!
27 lessen uit kennisuitwisseling tussen Autoridad del Canal de Panamà en Rijkswaterstaat, september 2012 Opgemaakt door Marieke Plegt en Peter Meesen (RWS DI)
1. Lessen over contractering 1.1
Relatie tussen betaalwijze en kwaliteit
Grote mega-projecten zoals grote nieuwe sluizen hebben ook grote (kosten)onderdelen. Bijvoorbeeld de sluisdeuren. Dit soort grote onderdelen/grote kostenposten worden vaak door onderaannemers gerealiseerd. De wijze waarop betaling plaatsvindt, met name het moment waarop, kan invloed hebben op de kwaliteit van het werk. Wanneer een (onder)aannemer veel moet voorfinancieren zal hij mogelijk anders omgaan met de uitgaven wat ten koste kan gaan van de kwaliteit. Bij het tijdig beschikbaar komen van betalingen is de (onder)aannemer minder afhankelijk van de financiële situatie van het eigen bedrijf. Wanneer deze op een gegeven moment minder is kan dit toch leiden tot verkeerde bezuinigingen. Om deze reden heeft ACP de betaalmomenten voor de bouw van de roldeuren aangepast zodanig dat de onderaannemer eerder over de financiële middelen kon beschikken. Geen betaling achteraf maar meer in lijn met de uitgaven van de onderaannemer. Zeker bij DBFM contracten is dit iets om rekening mee te houden. Bij grote projecten met grote financiële componenten kan een beschikbaarheidsvergoeding achteraf tot kwaliteitsverlies of zelfs grote problemen bij de aannemer leiden.
1.2
Ontwerper, fabrikant, installateur en bouwer
ACP adviseert bij de uitwerking van de planuitwerkingsfase en het opstellen van het contract voor de realisatie verder te kijken dan alleen design & built (ontwerper, bouwer). Ook de fabrikanten van onderdelen en het bedrijf dat levert en installeert kunnen cruciale rollen hebben. Bij het Panamaproject speelt dit bijvoorbeeld bij de totstandkoming van de roldeuren. Staalkwaliteit, laswerk, montage, verbindingen e.d. spelen een cruciale rol in de kwaliteit van het eindproduct. Voor als die verschillende onderdelen moet de juiste aandacht zijn. Het is goed om de hele realisatieketen te beschouwen en te kijken of van daaruit extra eisen/contractbepalingen moeten worden gesteld maar ook of kennis en kunde van de leverancier optimaal worden benut. Een goede samenwerking/afstemming tussen al die verschillende partijen/bedrijven die (achter de aannemer die je contracteert) een rol spelen is van belang voor een succesvol resultaat.
1.3
Omgaan met claims à zakelijkheid
In een claimsituatie wordt in Nederland meestal redelijk snel teruggegrepen op ‘redelijkheid en billijkheid’. De oplossingsrichting wordt zo vanuit het projectteam benaderd. In Panama zal het projectteam (the Contract Officer) niet kijken naar redelijkheid en billijkheid maar strikt vasthouden aan het contract.
1
! Bijvoorbeeld, als een claim wordt ingediend die feitelijk terecht is maar als deze over de in het contract gestelde termijn wordt ingediend, dan wordt deze claim zeker afgewezen. Het ACPprojectteam ziet zich verplicht op deze manier te handelen anders worden ze daarop afgerekend. In Panama moet het initiatief vanuit de opdrachtgever/het hoger ACP management komen om in zo’n situatie eventueel vanuit redelijkheid en billijkheid te gaan handelen. (‘You think it is fair but someone else has to tell you so’).
1.4
Financiering
Tijdens de sessie op vrijdag pleitten de Nederlandse topmanagers voor DBFM. Uit Denemarken komt een nieuwe ontwikkeling: bedrijven kunnen lenen bij de overheid tegen staatsrente. In Panama hanteert men een grote advanced payment. Ingeschat wordt dat dit zich terug betaalt, omdat lenen door de marktpartij duurder is.
1.5
EMVI
Ook ACP heeft bij de aanbesteding van het sluizenproject EMVI (Best Value Proposal) gehanteerd. Tip: bij het beoordelen van EMVI door verschillende groepen/personen niet allemaal met dezelfde aanbieding starten. Dit voorkomt dat de aanbiedingen kwalitatief verschillend worden beoordeeld.
1.7
Hoe bereik je ketenintegratie?
Overwogen kan worden om bijvoorbeeld te eisen dat partijen al minimaal 1 maal in een ander project moeten hebben samengewerkt. Ze hebben dan al ervaring met elkaar opgedaan wat nu veel afstemmingsrisico’s kan wegnemen. Om te voorkomen dat een aannemer aanbiedt met één of meer partijen waarmee in het verleden ook al is samengewerkt maar daar na gunning toch vanaf ziet, kan een getekende overeenkomst worden gevraagd als onderdeel als gunningscriterium.
2. Lessen over cultuur 2.1
Samenwerking bij de ON intern
Meestal is er veel aandacht voor de samenwerking tussen OG en ON. Ervaring in Panama leert dat bij complexe geïntegreerde projecten ook de samenwerking bij de ON intern cruciaal is. Wanneer een consortium wordt gevormd of wanneer de ON werkt met partijen in onderaanneming kan er veel mis gaan als deze samenwerking en de raakvlakken niet goed worden beheerst. Dit risico wordt groter als er niet één partij is die duidelijk de leiding heeft c.q. de meerderheid van het werk doet. Als OG kun je hierin sturen door bij de aanbesteding te eisen dat één partij aantoonbaar ‘de lead’ heeft, bijvoorbeeld door te eisen dat minimaal 60% van het werk door 1 partij moet worden gedaan. Ook voor RWS geldt dat extra aandacht moet worden gegeven aan interne samenwerking/afstemming om daarmee ook met 1 gezicht naar buiten te treden richting de markt(partij). Verschillende rollen en belangen (projectteam, beheerder, onafhankelijke adviseurs en ingehuurde experts) maken het zinvol om hier aandacht aan te besteden.
2
! 2.2
Teambuilding
ACP heeft vanuit het project ruime ervaring opgedaan met het optuigen van de interne projectorganisatie en met het optuigen van de organisatie bij de aannemer. Een zeer belangrijke les hieruit is volgens ACP dat teambuilding erg belangrijk is. Projecten, en zeker ook een megaproject/programma als het Panama Canal Expansion Program is en blijft mensenwerk. Zorg voor de interne samenwerking, focus e.d. is dan zeer belangrijk. Sessies/workshops op het gebied van teambuilding zijn essentieel voor het goed doorlopen van het project/programma. Belangrijk daarbij is ook dat het projectmanagement duidelijkheid geeft over de visie/missie en de manier waarop ze deze willen realiseren. Verder is de timing van de teambuilding heel belangrijk, doe dit vanaf het begin en niet pas als er al scheve gezichten zijn.
2.3
Betrokkenheid van het hoger management
Het sluizenproject in Panama wordt gerealiseerd door een consortium bestaande uit bedrijven uit Spanje, Italië, België en Panama. Ook binnen het consortium is de samenwerking en samenhang belangrijk. Gebrek aan ‘commitment’ bij de verschillende bedrijven, bijvoorbeeld door onderlinge conflicten of door verschillende financiële belangen vormt een risico voor het project c.q. de opdrachtgever. Om die reden organiseert ACP ‘High Level Meetings’ met de CEO’s van de verschillende bedrijven. Daarbij benadrukt ACP steeds de belangen van goede samenwerking en de verantwoordelijkheden bij de verschillende partijen om het project tot een succes te maken. Op deze manier houdt ACP ook vinger aan de pols voor wat betreft de onderlinge verhoudingen binnen het consortium.
2.4
Incentives om de relatie tussen OG en ON goed te houden
Feitelijk is, bij het project in Panama, de enige prikkel die er bij de aannemer voor zorgt om een goede relatie te houden met de opdrachtgever, het imago van het project (‘High profile project’). ACP adviseert om vooraf na te denken over prikkels die kunnen helpen om de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer goed te houden.
2.5
Samenwerking met de markt
Om samenwerking met de opdrachtnemer te bevorderen adviseert ACP om verschillende/meerdere ‘Partnering Sessions’ te organiseren. Hiermee krijg je als opdrachtgever ook inzicht in de benadering van de opdrachtnemer: ‘Project first or Money first?’.
3. Lessen over omgevingsmanagement 3.1
Natuurcompensatie als werkverschaffing
Door de uitbreiding van het Panamakanaal gaat natuur verloren. Deze moet worden gecompenseerd. De locaties voor compensatie zijn door ACP niet alleen beschouwd vanuit de natuur/ecologische functie maar ook vanuit de mogelijkheid voor het creëren van werkgelegenheid. Aanplant van gewassen zorgt op verschillende plaatsen in Panama voor werk en opleiding bij de lokale bevolking. 3
! 3.2
Wie zijn je supporters?
In de planuitwerkingsfase heeft ACP bij het omgaan met stakeholders en belangen veel tijd gestopt in: • Onderzoeken om feiten/informatie te kunnen overleggen (ca. 120 studies/onderzoeken in de planuitwerkingsfase); • Communiceren van de resultaten met de stakeholders (6 maanden de tijd voor genomen); • Communicatiemiddelen (voorlichting, nieuwsbrieven, eigen tv-zender e.d.). Tevens zijn op specifieke onderdelen workshops/ontwerpateliers georganiseerd waarmee stakeholders werden meegenomen in het ontwerp/projectproces. Hiermee heeft men bereikt dat de stakeholders zeer goed op de hoogte waren van wat er ging gebeuren en wat voor effecten dat zou gaan hebben. Dit heeft veel argwaan/bezwaren voorkomen en draagt positief bij aan de totale doorlooptijd van het project. Bezwaren komen vaak voort uit onzekerheid en onwetendheid bij stakeholders.
4. Lessen over organisatie & besturing 4.1
Besluitvorming in de planuitwerking
Voor de komende RWS-projecten geldt dat lopende de planuitwerking vele besluiten zullen moeten worden genomen, met name door de opdrachtgever. Het ingenieursbureau dat de planuitwerking doet zal regelmatig besluiten vragen van de opdrachtgever. Het is dan zaak om snel en adequaat tot besluitvorming te kunnen komen. ACP gaf de aanbeveling om voorafgaand aan het werken met het ingenieursbureau het project te analyseren op onderdelen die besluitvorming vragen en daar vanuit de leidende principes alvast over na te denken. Zo kan men alvast komen tot bijvoorbeeld de criteria en waarden waarmee ontwerpoplossingen zullen worden beoordeeld. Bij ACP ging het dan om onderdelen als de deuren, (riool)schuiven en kolkwanden Ten behoeve van dit soort cruciale onderdelen heeft ACP specifieke review/expertgroepen ingericht die de betreffende onderdelen dan vanuit de criteria beoordelen. Criteria die door ACP werden/worden gehanteerd waren: • Onderhoud; • Veiligheid; • Waterverbruik; • Milieu; • Kosten. Bij de beoordeling hanteerde ACP een eenvoudige manier van waarderen namelijk ‘low importance’, ’medium importance’, ’very important’. Men liet onderdelen door verschillende review-/expertgroepen (experts van binnen en buiten het project, afhankelijk van het onderwerp) beoordelen. Deze werden dan vervolgens bij elkaar geroepen waarbij de beoordelingsresultaten onderling werden besproken. Van daaruit nam het projectmanagement dan vervolgens een beslissing.
4
! 4.2
Houd de ontwerper op het project
De realisatie wordt, ook bij D&C, vaak dominant gestuurd door de aannemer. ACP adviseert om de opdrachtnemer te verplichten dat ook de ontwerpende partij gewoon op de bouwplaats aanwezig is (‘hier in Panama en bijvoorbeeld niet in de VS’). Dit komt de integratie tussen ontwerp en bouw, besluitvorming, duidelijkheid en daarmee ook snelheid van het werk ten goede. Kies voor een ‘Design Integration Office’. Zorg hierbij dat de personen die besluiten kunnen nemen op de bouwplaats zijn (niet alleen de stagiaires). Dit leidt tot betere integratie/afstemming tussen ontwerp en bouw en uiteindelijk tot betere kwaliteit.
4.3
Initial meetings with the designer
ACP pleit ervoor om voorafgaand aan de definitieve uitwerking van het ontwerp (D&C) als opdrachtgever met de ontwerpende partij samen te zitten om de globale opzet van het ontwerp van cruciale onderdelen door te spreken. Dit voorkomt dat het ontwerp verkeerd wordt ingezet op basis van foutieve interpretatie door de opdrachtnemer.
4.4
Ontwerp reviews
ACP organiseerde geregeld ‘Over the Shoulder Reviews’. Soms om het ontwerp van de opdrachtnemer achteraf te beoordelen maar soms ook voorafgaand aan het indienen van het ontwerp door de opdrachtnemer voor toetsing, om daarmee goed inzicht te hebben in hoe de toets op het ontwerp moest worden ingestoken. Intern hield ACP, met het oog op de toetsing, steeds ‘Weekly Design Meetings’ en soms aanvullende ‘Technical Meetings’ wanneer het om specifieke cruciale onderdelen ging.
4.5
Dispute Advisory Board
Zorg voor deskundigheid op hoog niveau voor wat betreft de DAB. Onvoldoende know-how bij de DAB (‘the cheap ones’) kan het project schade berokkenen. Bij het project in Panama hanteert men 3 internationale arbiters. Tot nu toe (project zit op 35%) zijn er 6 disputen behandeld, van 2 is nog onduidelijk of deze zullen worden voorgelegd aan de board. De lawyers van ACP verbonden aan het project (er zijn 2 ‘Lawyers Firms’ verbonden aan het project) besluiten uiteindelijk of men richting DAB gaat. De DAB-leden bezoeken 2 maal per jaar het project om het project te kennen/volgen. Het is belangrijk dat ze gevoel hebben/houden met het project om goede besluiten te kunnen nemen.
4.6
Kijk over je grenzen heen
Bij specifieke onderdelen is soms meer kennis in het buitenland te halen dan je denkt. Richt je bijvoorbeeld als het gaat om pompen (Afsluitdijk) niet alleen op Nederland maar ook op ontwikkelingen in de rest van de Wereld.
5
!
5. Lessen over projectbeheersing 5.1
General Requirements
Rijkswaterstaat kiest er bij de uitbesteding van de planuitwerkingsfase voor om het opstellen van de systeemspecificatie bij de marktpartij neergelegd. Advies van ACP hierbij is om in het kader van de begeleiding voor de grotere/cruciale onderdelen van het systeem als projectteam van de opdrachtgever goed met elkaar door te spreken wat de ‘General Requirements’ zijn. Als het ingenieursbureau dan met eisen en oplossingen komt heb je wel het juiste gevoel en de juiste verwachtingen met betrekking tot de uitkomst. Dit maakt het voeren van regie (het aansturen van de opdrachtnemer) en het beoordelen van de resultaten makkelijker.
5.2
Normen en richtlijnen
Wees in het werken met het ingenieursbureau duidelijk over de te hanteren normen en richtlijnen. Voorkom dat er een mix wordt gehanteerd van bijvoorbeeld Nederlandse en buitenlandse normen/richtlijnen.
5.3
Milestones helpen om de planning te halen
ACP adviseert om duidelijke mijlpalen te definiëren en overeen te komen met de marktpartij. Dit helpt om de planning als geheel te bewaken.
5.4
Denk na over verificatie en validatie
Ga na of er mathematische of anderen modellen nodig zijn om het werkt van het ingenieursbureau te verifiëren/valideren. Houdt hierbij rekening met de bijzondere belastingsituaties en de normale belastingsituaties, vooral als het om bestaande objecten gaat.
5.5
Scope change form
Om goed grip te houden op de scope van het project heeft ACP speciaal een scope coördinator aangesteld en ook hanteert men een ‘Scope Change Form’.
6. Lessen over systeemintegratie 6.1
Standaardisatie
De komende jaren moet er in Nederland veel werk gebeuren op het gebied van sluizen en andere natte kunstwerken zoals stuwen (Vervangins Opgave Natte Kunstwerken VONK). Momenteel wordt daarbij nagedacht over de voor- en nadelen van standaardisatie. ACP heeft bij de sluizenprojecten standaardisatie toegepast. Dit hebben ze onder andere bereikt door de sluizen aan de Pacific-zijde en die aan de Atlantic-zijde in één contract onder te brengen. Hiermee heeft ACP ook bereikt: • Minimaliseren van opslag/depots; • Training personeel m.b.t. operatie en bediening van de sluizen is gemakkelijker.
6
! Standaardisatie heeft in Panama geleid tot een zodanig ontwerp van de deuren waardoor deze uitwisselbaar zijn net als de (riool-)schuiven. Verder is standaardisatie toegepast in het ontwerp van de elektrische (bedienings- en besturings-)systemen. Uit de gesprekken tussen ACP en RWS kwam naar voren dat standaardisatie als nadeel kan hebben dat bij renovatie de kosten hoger zullen zijn door gebrek aan marktwerking. Je betaalt een hoge prijs voor de standaardonderdelen. Per project of programma zal bewust gekozen moeten worden tussen het behoud van (prijs) concurrentie en standaardisatie. Standaardisatie dient per discipline/constructietype beschouwd te worden (civiel, SWI, bediening, automatisering e.d.), onder meer vanwege de verschillen in levensduur van de onderdelen en de te behalen voordelen t.o.v. beschikbaarheid. Vanuit risicobeheersing wordt aanbevolen om prototypes goed te testen. Hiermee moet worden voorkomen dat alles faalt als 1 onderdeel faalt.
6.2
Ontwerpkeuzes vs. beschikbaarheid
ACP heeft hoge eisen gesteld aan de beschikbaarheid van haar sluizen. De gestelde beschikbaarheidseis is maar liefst 99,4 %. Om dit te bereiken is een ontwerp gemaakt waarin onderdelen die sterk bijdragen aan de niet-beschikbaarheid van de bestaande sluizen (de locomotieven, puntdeuren en het bodem- vul- en ledigsysteem) zijn vermeden en waarin nagenoeg alle systemen redundant zijn uitgevoerd. Daarnaast zijn alle beweegbare delen ontworpen volgens de worst case aanpak en daardoor extra robuust. Dit brengt uiteraard extra kosten met zich mee. Standaardisatie maakt ook onderdeel uit van de ontwerpkeuzes m.b.t. beschikbaarheid.
6.3
Security
ACP wijst erop dat ook ‘security’ aandacht moet krijgen bij de realisatie van nieuwe infrastructuur. Bij ACP behoort tot ‘security’: • Terrorisme; • Sabotage; • Ongelukken. Bij RWS wordt onder ‘securtiy’ begrepen: fysieke beveiliging en informatiebeveiliging. Fysieke beveiliging primair gericht tegen fraude, diefstal en vandalisme, in enkele sectoren (lucht- en zeehavens, de aardolie-industrie), echter ook tegen terrorisme. Ongelukken vallen onder externe veiligheid of arbeidsveiligheid. Daarnaast sociale veiligheid: men moet zich door ontwerp/systeem niet onveilig voelen.
7
