25 ÉVES A LEAN ME NEDZS MENT

A Staufen AG és a Institut PTW der Technischen Universität Darmstadt tanulmánya

25 ÉVES A LEAN ME NEDZS MENT

A LEAN MÚLTJA, JELENE, JÖVőJE

Tartalomjegyzék 1 2 8

15

Wilhelm Goschy

SZAKÉRTŐK A Lean menedzsmentRŐL

Szerkesztői előszó 16 10

Prof. Daniel T. Jones

A tanulmányról

A Lean Menedzsment aktuálisabb mint valaha

12

19

Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich

Dr. Michael Ballé

A Lean termelés továbbra is irányadó

Lean menedzsment: A MENEDZSER MINT TANÁR ÉS TANULÓ 20 Dr. Jeffrey K. Liker

A TOYOTA A viszonyítási alap továbbra is 22 Dr. Marcus Chao

A KÍNAI VÁLLALATOK: A LEAN menedzsmenttel VÁLASZOLNAK A KIHÍVÁSOKRA 24 Bill Costantino

A TOYOTA KATA: A FOLYAMATOS INNOVÁCIÓ KULTÚRÁJÁNAK megvalósítása

1

3

4

26

68

25 éves a Lean Menedzsment –

PERSPEKTÍVÁK

HOL TART A NÉMET IPAR MA? 70 28

A Lean menedzsment

IDŐVONAL: 25 éves a Lean Menedzsment

NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSban

30 3.1 STATUS QUO 34 3.2 A Lean menedzsment HATÁSA 38 3.3 AZ AUTóIPAR PROFITÁLJA A LEGTÖBBET 40 3.4 FÓKUSZBAN A TERMELÉS 46 3.5 A FOLYAMATFEJLESZTÉSEK PRECEDENST TEREMTENEK 50 3.6 ELENGEDHETETLEN A VEZETŐI TELJESÍTMÉNYEK FELZÁRKÓZTATÁSA 52 3.7 A GYAKRAN FÉLREÉRTETT SHOPFLOOR MENEDZSMENT 58 3.8 A Lean menedzsment ÉS AZ IPAR 4.0 60 3.9 Lean menedzsmentTEL AZ 1 DARABOS GYÁRTÁS FELÉ 62 3.10 A Lean menedzsment HAJTÓEREJE: A NÖVEKEDÉS ÉS A PROFIT

5

1

„Egy szervezet csakis a lean menedzsment eszközök és a mögötte lévő filozófia együttes alkalmazásával érheti el céljait, és válhat kishalból nagyhallá.“ Marcel Monti Fackert, Head of Process and Organizational Excellence, Linde Material Handling GmbH

6

11

7

1

Szerkesztői előszó

Wilhelm Goschy, Vorstand, Staufen AG

„A lean menedzsment a 90-es években bűvölt el, amikor még hallgató voltam. A „The Machine That Changed the World” többet jelentett számomra mint kötelező olvasmány.“

8

1

KEDVES OLVASÓK!

9

25 évvel ezelőtt a „The machine That

ment rendszert építettünk fel, ami ezeket

Changed the World“ című könyv tette

támogatja. majd olyan módszert dolgoztunk

nemzetközileg ismertté a lean menedzs-

ki, ami a teljes szervezetet átalakítja.”

mentet. A 90-es éveket megelőzően szá-

mára a lean menedzsment képzési eljárássá

mos szemlélet élt az ipar hatékonyságának

vált, amely hozzásegíti a szervezeteket, hogy

és hatásosságának fejlesztésére. James p.

képesek legyenek gyorsan alkalmazkodni

Womack, daniel T. Jones és daniel Roos

a változásokhoz és a kihívásokhoz. A lean

klasszikussá vált művének publikálása előtt

menedzsment nem tartalmaz újdonságot,

nem várták el egy vezetőtől, hogy az állandó

de hozzájárul a technológiai fejlődés kontrollá-

megújulás szemléletét kövesse a gyártásban.

lásához gyors ütemben fejlődő, digitálisan összekapcsolt világunkban.

Röviddel a könyv megjelenése után a klaszszikus

idejét-

most egy új ipari korszak küszöbén állunk.

múlttá vált, és a Toyota gyártási rendszere

tömegtermelés

modellje

A vállalatoknak tudniuk kell, hol tartanak,

alapján németország modern, rugalmas

értsék, mit jelent a lean manufacturing

termelési módszerek alkalmazására állt át.

bevezetése és az okos gyárrá válás. A

A lean menedzsment a 90-es években

Staufen Ag úgy gondolta, hogy a klasszikus

bűvölt el, amikor még hallgató voltam. A

lean manufacturing könyv megjelenésének

„The machine That Changed the World”

25. évfordulója kiváló alkalom annak a fel-

többet jelentett számomra mint kötelező

mérésére hogy a lean menedzsment meg-

olvasmány, nagy hatással volt rám. Tanulmá-

változtatta-e a vállalatok munkához való

nyaim után, amikor az autógyártással foglal-

hozzáállását és a bevezetés sikerét.

kozó porsche Ag-nál kezdtem dolgozni, a lean hatékonyságát lehetőségem nyílt

A válaszok elsöprő erejűek voltak.

alkalmazás közben megtapasztalni. megfer-

németországban a felmérésben több mint

tőződtem a lean manufacturing vírussal, és

1300 vezető vett részt – jelentősen nagyobb

a 90-es évek végén úgy határoztam, hogy

számban, mint eddig bármilyen hasonló

más német vállalatoknak is segítek a lean

témájú tanulmánynál. Az eredmény egy-

menedzsment bevezetésében.

értelmű jele annak, hogy a német ipar továbbra is nagyra értékeli a lean me-

A gyártási részlegek számára a lean management kezdetben csak eszköz és módszer volt, de mostanra jelentősége széleskörűvé vált. Tanulmányunk exkluzív interjújában (lásd a 14. oldal) daniel T. Jones így beszél róla: „Úgy kezdtük, hogy a lean eszközökre koncentráltunk, azután egy menedzs-

nedzsmentet.

1

10

A tanulmányról A 25 éves a Lean Menedzsment című tanulmány számára a Staufen AG tanácsadói és a Darmstadti Műszaki Egyetem Termékmenedzsment, Technológia és Gyártóeszközök Intézete (PTW) 2016 februárjában németországi, ausztriai és svájci ipari vállalatoknál végzett kutatást.

11

1.526 1.347 2/3

vezető vett részt összesen a tanulmány elkészítésében.

közülük németországi származású.

részük az autóipar, elektronikai ipar, gép-, és berendezésgyártás területén tevékenykedik.

11 11

1

12

A LEAN TERMELÉS ToVábbrA IS IráNyADó

Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich, Stellvertretender Leiter des Instituts

németországban a lean termelés hosszú és néhol göröngyös utat járt be. Az autóipari

PTW, TU Darmstadt

Oem- ek (Original equipment manufacturer) és beszállítóik a 90-es években kezdték először használni az 5S-t, az átállási idő csökkentést / optimalizálást, a kanbant és a csoportmunkát. A távol-keleti versenytársak fenyegetése és az újszerű megközelítés, amelyet Womack, Jones és Roos könyvében (The machine That Changed the World) ismertek meg, változtatásokra sarkallta őket. A lean gyártás, ez a projekt-szemléletű folyamat a mögötte meghúzódó vezetési filozófia és vállalati kultúra megértése nélkül bukásra volt ítélve. A második hullám az előző évtizedben az értékáram menedzsment kifejezés jegyében zajlott németországban. A termelés áramlásának koncepciója vált vezérelvvé. A folyamatok stabilizálásának és az átfutási idők csökkentésének célkitűzéseivel a lean gyártási projektek kerültek a prioritási listák élére, és ezzel egy szélesebb összefüggés részévé váltak. Az eredmény szembetűnő előrelépés volt a minőség, a termelékenység és a készletek tekintetében. Azonban a lean menedzsment valódi célját még nem érték el: egy fenntartható, takarékos és a változásra nyitott szervezetet, amelyben a folyamatok és az alkalmazottak azonos ütemben fejlődnek. A bevezetés és a fejlesztések a menedzsment irányításával valamint belső és külső tanácsadók segítségével valósul meg. A cél egy fenntartható, valóban fenntartható fejlesztési folyamat megvalósítása, ahogyan azt ebben a tanulmányban is bemutatjuk.

1

Mit tudunk tenni annak érdekében, hogy biztosítsuk: —

hogy az alkalmazottak rámutassanak az eltérésekre, azonosítsanak lehetőségeket, amelyekkel a folyamatok javíthatók?

—

hogy a változások bevezetésének vágya ne legyen jutalomfüggő?

—

hogy az alkalmazottak folyamatosan jobb megoldásokat találjanak ki a meglévő problémákra?

—

hogy a vezetők támogassák és bátorítsák beosztottaikat a mindennapi fejlesztésekben?

A fenti kérdések megválaszolhatók a shopfloor

valami, akkor a Lean menedzsment és az ipar

menedzsment bevezetésével, amely jelenleg

4.0 egymás kiegészítői, amely jó segítségnek

aktuális téma a lean közösségben.

tűnik főként a folyamatfejlesztés területén.

Számos vállalat meghonosította már lean

vegyünk például egy selejtes terméket. A

gyártási rendszerét, fokozatosan eléri azt a

gyártási adatok teljes ismerete lehetővé teszi

pontot, ahol a fejlesztések még végrehajt-

a hiba eredetének gyors, precíz meghatá-

hatók. Tudják, hogy már a termékfejlesztés

rozását és a folyamat azonnali megállítását.

szakaszában változtatni kell annak érdekében,

egy másik példa szerint lehetőség nyílik

hogy az anyagellátást egyszerűsítsék, illetve

egy termék szabványosítására, különösen

biztosítsák az összeszerelő folyamat hiba-

az egytermékes anyagáramlásban, ahol a

mentességét. Azt is megértik, hogy állandó

termék maga szabályozza a folyamatot, és

tervezés szükséges a folyamatok eredményes

indukálja saját szabványos munkautasításait.

véghezviteléhez és a rövid átfutási időkhöz. Azért, hogy mindezek biztosíthatóak legye-

egy dolog biztos: a lean gyártás továbbra

nek, a lean gondolkodásnak be kell hálóznia

is irányadó. Értékalapú szemlélet, amely az

a szervezet minden területét a fejlesztéstől az

alkalmazottakat arra készteti, hogy keres-

elosztásig.

sék a folyamatok fejlesztésének módjait.

Azonban a jól ismert módszerek egyszerű

Szabványokat és menedzsment rendszert

másolása nem vezet sikerre. A lean gondolko-

alkot a nagy adathalmaz átlátásának érde-

dás átfogó ismerete alapvető a legjobb lean

kében. Tudjuk, hogy a lean fejlődése folyta-

módszer meghatározásához a fejlesztés, vagy

tódni fog, és érdekes téma lesz a következő

az elosztás szintjein. ezért sok vállalat a lean

25 évben is.

menedzsment kifejezést alkalmazza a lean gyártás helyett. Az aktuális téma, az ipar 4.0 okoz némi zavart a lean közösségben. Optimalizálást ígér sokkal inkább, mint folyamatos fejlesztést. megengedi a komplexitást és a rendszerek önszabályozását egy olyan világban, ahol évek óta a zavarmentesség a vezérelv. Tanulmányunk rámutat, hogy az ideológiai vitákon túl semmi nem szól az állítás ellen. ha

„A lean fejlődése folytatódni fog, és érdekes téma lesz a következő 25 évben is.“

13

2

14

2 „A lean menedzsment nem egy szükségszerű kellemetlenség, hanem az első lépés a fejlesztés útján. A hosszantartó átalakulás olyan stratégiára épül, amelyet menedzsment szinten szisztematikusan követnek.“ Christian Schneider, Manager of Serial Production Punching and Forming Technology / Manager Tool Manufacturing Service, Voestalpine AG

SZAKÉR TőK A LEAN ME NEDZS MENT rőL

2

15

2

LeAN MeNeDZSMeNT

16

AKTUÁLISABB MINT VALAHA A Lean Enterprise Academy alapítója a „The Machine That Changed the World“ c. könyv társszerzője

bestsellerünk, a „The machine That Changed the World” az első könyvek egyike volt a kilencvenes évek elején, amely a lean menedzsmentben rejlő összes potenciált rögzítette. Széles körben elfogadottá vált, mivel pontos, összehasonlító adatokon alapult, és felfedte a lean gyártás előnyeit a tömegtermeléssel szemben. Az eredményt nem lehetett figyelmen kívül hagyni. A Toyota folyamatos sikere is az érdeklődés középpontjába került, és a figyelmet a lean managementre irányította.

2

„A német ipar akkor figyelt fel a lean manufacturingre, amikor szembe-

17

LegYÜnK ÚRRá A váLTOZáSOKOn TAnuLÓ SZeRveZeTeKKeL

sült a növekvő nemzetközi versennyel

Az elmúlt 25 évben tudományos alapokon egyre mélyebbre ástunk

és a gyártóhelyek megállíthatatlan

a lean megértése érdekében, felfedeztük mi működik és mi nem.

keletre településével, ahol a bérek

menedzsment rendszer felépítésére, támogatására. végül azzal

alacsonyabbak.”

Kezdetekben a lean eszközökre fokuszáltunk, majd utána a küzdöttünk, hogy a szervezet egészét megváltoztassuk. most már nyilvánvaló, hogy a lényeg a tanuló szervezet létrehozása, amelyben a menedzserek a saját beosztottjaik mentorává válnak. Folya-

Azóta sok ipari vállalat vezette be a lean gyártást, és ezzel együtt a

matosan arra vezetik rá őket, hogy dolgozzanak ki és vezessenek

versenyelőnyük növekszik. Azonban a lean menedzsment felé tett

be fejlesztéseket. emellett elkezdtük figyelni a lean működését a

lépések nem voltak egyszerűek a német vállalatok számára. A lean a

digitális világban, amikor szoftver fejlesztésre kerül sor az innováci-

számítógépvezérelt integrált gyártás (Cim) támogatói és a szakszerve-

ók gyors világában. Ami biztos: a szoftverek és hardverek világa

zetek kereszttüzébe került. habár a Cim-et az alacsony emberigényű

sebesen közeledik egymáshoz. nem meglepő látni, hogy a szoftver-

gyártási környezettel hozták kapcsolatba, akkoriban harcban állt a

fejlesztésben is meghonosodnak a lean módszerek a hatékonyság

szakszervezetekkel az önálló termelési csapatokért.

növelése érdekében. A kihívás az, hogy integrálni tudjuk a szoft-

A lean megoldotta a vitát: egytermékes gyártást javasolt a tömeg-

verfejlesztők tevekénységét a vállalati tevékenységek közé ahelyett,

termelés helyett– ez volt a megoldás. ha az nem is minden esetben

hogy elszigetelten hagyjuk őket és továbbra is csak mások számára

nyilvánvaló elsőre, a lean menedzsment segítségével megőrizhetők

kínáljanak megoldásokat.

az ipari munkahelyek még németországban is. Javítja a vállalat veramelyek a versenyben jelentős lemaradásba kerülnek.

A menedZSeReKneK heLYSZíni TámOgATáST KeLL biZTOSíTAniuK

A TOYOTA A viSZOnYíTáSi ALAp TOvábbRA iS

A Staufen lean menedzsment tanulmányában is olvasható, hogy mi-

senyhelyzetét. Csak azoknak a cégeknek kell a dolgozóit elbocsátani,

közben sok német iparág alkalmazza a leant, még mindig sok tere A lean menedzsment aktuálisabb mint valaha. megkülönbözteti

van a fejlődésnek. Számos vállalat használhatja a lean módszereket

önmagát minden más modern menedzsment módszertől. A Toyota

és technológiát annak érdekében, hogy megalkossák a lean gyártási

továbbra is lenyűgöző referenciaként szolgál. Az autóipari vállalatok

rendszerüket, de amikor a biztonsági tartalékot és a védőhálót eltávo-

folyamatosan továbbfejlesztik a lean gondolkodást, és rendszere-

lítják, egy olyan menedzsment rendszerre van szükségük, ami gyors

sen elemzik a használatos módszereket, technológiákat. A japá-

választ tud adni a termelésben megjelenő zavarokra. ez csak abban

nok számára a „nem fog működni” kifejezés pusztán egy gyenge

az esetben lehetséges, ha a gyártósori alkalmazottak nem csak a

bocsánatkérést jelent azért, hogy nem próbálkoztak határo-

probléma forrását tálalják meg, hanem a megoldást is megkeresik

zottabban. A lean célja a teljes dolgozói állomány bevonása a

hozzá.

tanulási folyamatba. nem hagyatkozik néhány szakértőre, akik mások számára terveznek egy jobb rendszert, ahogy az sok más menedzsment módszerben tapasztalható, hanem sokkal inkább az alkalmazottak kezébe adja a megfelelő eszközöket, hogy bekapcsolódhassanak a mindennapi fejlesztési folyamatokba.

2

18

prof. daniel T. Jones

hogy mindez megvalósulhasson, a vállalatnak szüksége van olyan

kat egységként dolgozza fel. más szóval a lean a dinamikus fejleszté-

menedzserekre, akik nem sajnálják az időt az alkalmazottaik munka

sek felgyorsításáról szól.

közbeni támogatására. biztosítaniuk kell számukra mindazon eszközöket, amelyek szükségesek, hogy az alkalmazottak fejleszteni

ugyanígy írtam volna-e meg a “The machine That Changed the

tudják a munkájukat és a folyamataikat nap mint nap. ez legalább any-

World” c. könyvet, ha ma írom meg? Építenék rá, és kombinálnám

nyira megváltoztatja a menedzserek tevékenységét, mint amennyire

a lean tanulás és gondolkodás mögött megbújó ötleteket. És

ezáltal a dolgozók munkamódszerei megváltoznak a gyártási folyamat

kitekintenék a gyártás mögül. Ami különösen izgalmas, manapság

során, de még mindig sok német menedzser komfortosabbnak érzi

látni, ahogy a lean gondolkodás terjeszkedik a gyártáson túlra – az

az irodai munkát és az adatok értékelését, mint a gyártósori jelenlétet.

ipari ágazatoktól más szektorokig. A fejlődés egyértelműen látható

iZgALmAS A JÖvŐ A LeAn menedZSmenT SZámáRA Azt kell mondanom, hogy a lean gyártás nem kizárólag a már meglévő gyártás illetve a folyamatok optimálására törekszik. Az aktuális folyamatok korlátait, a rendszerek technikai lehetőségeit és a felhasználók visszajelzését is figyelembe veszi, és ezeket az adato-

nagy-britanniában, a kiskereskedelmi szektorban, az építőiparban, a szolgáltatóknál, az adminisztrációban és az egészségügyben is. A lean menedzsmentre izgalmas jövő vár.

2

LeAN MeNeDZSMeNT:

19

A MeNeDZSeR, MINT TANÁR ÉS TANULÓ

A lean menedzsmentről elmondható, hogy

„Arra

egy vezetési rendszer.

hogy a lean kultúra illeszkedik

Tanítható és tanulható, még azok is meg

lettünk

figyelmesek,

tudják tanulni, akiktől a legkevésbé várjuk.

a munkaerő piacra most belé-

A jó lean menedzsment jellemzője, hogy

pő generációhoz, az úgy neve-

nem felismerhető. Azt szeretnénk, hogy a menedzserek legyenek kellően agilisak és jól

zett Z-generációhoz.“

informáltak a saját termékeikkel és szolgáltatásaikkal kapcsolatban, könnyen kapcso-

Tapasztalataim szerint ez a generáció nem

latot tudjanak teremteni alkalmazottaikkal.

annyira elméleti, hanem sokkal inkább

A jó menedzsertől elvárható, hogy olyan

gyakorlatias és társaságkedvelőbb az elő-

gondolkodásmódot alakítson ki a csapatán

ző generációnál. de természetesen rengeteg

belül, ami lehetővé teszi a problémamegol-

eltérő személyiségtípus figyelhető ebben a

dást. ezek a technikák segítik a mindennapi

körben is.

munka továbbfejlesztését.

A Z-generáció nyitottabbnak tűnik a dolgok

ez nagy kihívás, amely a stressz forrása lehet

különböző perspektívákból történő megvizs-

a dolgozók számára. ezért van szükségünk

gálására. Az a benyomásom, hogy hajlan-

képzett szakemberekre, akik nyugodtak,

dóbbak elfogadni, hogy a dolgok nem

megértőek és nem hajlamosak a meggon-

feketék és fehérek, hanem a megoldás a

Dr. Michael Ballé,

dolatlan

kettő közötti szürke mezőben lehet.

Lean-Leadership-Experte,

alkalmazottaikat és képesek a helyzete-

„The Lean Manager“

lemzésre. Kitartóak amikor a megoldás

és „Lead with Respect“

kivitelezésére kerül sor. A gyártóterületen

c. könyvek szerzője

a siker kulcsa a problémák csoportban

cselekedetekre.

meghallgatják

történő azonosítása, majd csak azután térnek rá a lehetséges megoldásokra. Észre kell vegyék a problémákat, és támogatni csapatvezetőik ötleteit. végül, de nem utolsósorban nyitottnak kell lenniük a tanulásra is. Képesnek kell lenniük megvizsgálni az ötleteket, a gyártóterületen a megfelelő következtetéseket levonni és külön-külön alkalmazni a megfelelő megoldásokat. A jó lean menedzserek nem feltétlenül ismerhetők fel, mivel gyakran halkak, elmélkedők és kimértek.

2

20

A TOYOTA A viszonyítási alap továbbra is

Dr. Jeffrey K. Liker, Professor of Industrial and Operations Engineering, University of Michigan

2

21

A LEAN MENEDZSMENTÉRT

Az alapelvek a Toyota gyártási rendszere és a

lépésről lépésre követni. Épp ellenkezőleg, a

értetődőnek tartják, ahogyan a leant is. Úgy

vonatkozó vezetési kultúra mögött mit sem

saját vállalati kultúrájukat és feltételeiket kell

értelmezik, mint egy eszköztárat, amivel

változtak az utóbbi 60 évben. Azonban a

figyelembe venniük a lean bevezetésének

mechanikusan megváltoztathatják a folya-

Toyota technikai megoldásainak és kultúrá-

kezdetekor.

matokat.

jának bizonyos aspektusai állandóan tovább fejlődnek. Kulturális szinten például Akio Toyoda renge-

A KÜLÖnbÖZŐSÉgeK eLLenÉRe A KihíváSOK AZOnOSAK

teget tett annak érdekében, hogy kombinálja

Az országok összehasonlítása megmutatja, miként kell a leant országról országra másképpen megélni. Azonban a kihívások azonosak mindenki számára: a világ komplex

a japán autógyártó lassú és zökkenőmentes

Szintén lényeges tényező a nemzeti sajá-

és kiszámíthatatlan.

döntéshozatalát a nyugatiak által alkalmazott

tosságok figyelembevétele. Amerika a legin-

Csak teszteken és hibákon keresztül tudjuk

gyors folyamatokkal. Keményen dolgozott

kább individualista állam, és a Toyota közös-

felfedezni és leküzdeni az útközben ránk

azon, hogy elérjen egy bizonyos mértékű

ségi elvei ütköznek az ottani szellemiséggel –

leselkedő állandó kihívásokat. Az emberek

régiós önellátást. A Toyota célja nem az,

például, amikor eljön az ideje, hogy elnyomja

a legértékesebb erőforrásaink, amikor alkal-

hogy olyan japán gyártó legyen, akinek

a saját érdekeit a közjó érdekében.

mazkodnunk kell a gyorsan változó világunk-

külföldi üzletei vannak, hanem inkább az,

Amerika egy olyan ország, amely büszkén

hoz. ezért szükséges a dolgozóinkról gon-

hogy egy valódi globális vállalattá váljon.

dicsekszik sikeres lázadásaival, míg a japánok

doskodnunk, és képezni őket.

Ahhoz, hogy ez megvalósulhasson, jelentős,

tartózkodóak és alázatosak. Az amerikaiak

folyamatos változásra van szükség.

nem szeretik azt érezni, hogy befolyásolják

vedd FigYeLembe A SAJáT KuLTÚRádAT

őket, ezért bizonyos szabályokat be kell tartaniuk. A németek bizonyos értelemben magabiztosak, és gyakran sikerrel járnak. módszeresen gondolkodnak, szeretnek tiszta

egy dolog nyilvánvaló. A Toyota irányadó

célokkal és megoldásokkal dolgozni. A stan-

a lean menedzsment vonatkozásában. A vál-

dardokkal való munka természetes számuk-

lalat a legjobb példa a hatékony vállalati

ra. A bürokrácia kifejezést is legjobban egy

kultúrára, amely egyesíti a dolgozók tisztele-

német szociológus, max Weber definiálta.

tének és a folyamatos változásnak az alap-

néhány vonatkozásban a németek és az

elveit. A Toyota továbbra is rengeteget áldoz

amerikaiak hasonlóak, de más szemponto-

dolgozói tréningekre és a vállalati kultúra

kat figyelembe véve, például a szabványok

fejlesztésére.

elfogadása terén a németek olyanok, mint

ezek az erőfeszítések példaértékű lean elvek.

a japánok. viszont a németekre jellemző a

Fontos továbbá, hogy a vállalatoknak nem

nagyon sajátos rugalmatlan gondolkodás.

szükséges a Toyota által mutatott utat

A technológiát, mint megoldást magától

2

KÍNAI VÁLLALATOK:

A LEAN MENEDZSMENTTEL VÁLASZOLNAK A KIHÍVÁSOKRA Dr. Marcus Chao, President, Lean Enterprise China

22

2

23

A kínai gazdaság utóbbi 3 évtizedben tapasztalható gyors gazdasági növekedése a globális gazdaság történelmében egy új mérföldkövet jelentett. ez idő alatt a legtöbb kínai vállalat termékei és szolgáltatásai előállításához energiát és erőforrásokat használt fel, hogy vagyont teremtsen. Azonban csak néhány állította a prioritások élére a minőséget, termelékenységet és a vevőkiszolgálást. Azok, akik megtették, főként külföldi vállalatok voltak. Ők azok, amelyek már használnak lean menedzsmentet, és az anyacégeiktől kapott iránymutatások formájában egyértelműen tisztázott követelményekkel gyakorolnak nyomást Kínára.

ma az állami és a magánvállalatoknak is

számos kínai vállalat számára biztosít lehe-

tényekre alapozva. A kínaiaknak sok ta-

szembesülniük kell számos kihívással mint

tőséget a növekedésre. nyitottak a válto-

nulnivalójuk van német partnereiktől ezen

globális és helyi recessziók, emelkedő

zásra, és hajlandóak tanulni akár a német

a szakterületen. mindazonáltal figyelembe

bérköltségek, instabil valuták és szigorúbb

gyártó vállalatoktól is, akik éveken keresztül

kell venniük az erősségeiket és gyengesé-

környezetvédelmi, biztonsági előírások.

világvezetők voltak.

geiket is.

A menedzsereket arra ösztönzik, hogy

Technikai felkészültségük és fegyelmük a

egy dolog tisztán látható. A gépesítés és az

megoldásokat találjanak az új kihívásokra. A

folyamatok és a minőség iránt precedens

okos gyártás még mindig a stabil és áram-

lean gondolkodás segítségével, a folyamat-

értékű ugyanúgy, mint a kiválóságra törek-

lással kialakított folyamatokon, folyamatos

fejlesztésekkel, és ezen keresztül saját

vés kultúrája.

versenyhelyzetük

javításával

nézhetnek

szembe ezekkel a problémákkal.

TAnuLáS KÜLFÖLdi váLLALATOKOn KeReSZTÜL

SOhA ne Add FeL A SAJáT KuLTuRáLiS idenTiTáSOd

fejlesztésen alapul. ezért a kínai vállalatok számára fontos, hogy visszataláljanak az alapoktól vezető útra, hatékony és hatásos folyamatokat tervezzenek a már elérhető új technológiák mellett is.

másrészt a kínaiak hagyományosan tisztelik

véleményem szerint lean menedzsment

az idősebbeket és gondoskodnak másokról,

fogja alkotni az alapot, amelly által a kínai

néhány kínai állami vállalat már megpróbált

folyamatosan fejlődnek. Sok kínai gazda-

vállalatok képesek lesznek megbirkózni

tanulni a Toyotától a nyolcvanas években,

sági vezető régóta tartó és kemény harcot

kihívásaikkal.

azonban nem voltak képesek beépíteni a

vív a „boldogság, mint vállalkozás” koncep-

lean menedzsmentet a mindennapi műkö-

ció bevezetéséért.

désükbe.

Alig várjuk, hogy sikerüljön a hagyományos kínai kultúrát és a német technológiát

A vállalati felsővezetés gyors cserélődése

ötvözni. Lehetővé tenné számunkra, hogy

és a teljesítményt elváró túlzott követelmé-

elkerüljük a veszteséget, és a folyamatos

nyek a mendzsereket arra kényszerítették,

fejlesztés kultúráját felépítsük.

hogy a rövid távú sikerekre fókuszáljanak a hosszú távú fenntarthatósággal szemben. Jelenleg a kínai magánvállalatok jó helyzet-

vedd FigYeLembe AZ eRŐSSÉgeideT ÉS A gYengeSÉgeideT

ben vannak a túlélés szempontjából, mivel főként kis- és középvállalatok. vezetőik

Ahogyan más országok vállalatai is, a kínai-

energikusak, a vállalkozó szellem és az új

ak is nagy változásokkal szembesülnek nap-

dolgok kipróbálásának vágya hajtja őket.

jainkban az okos gyárak felemelkedésének

Következésképpen őket tartják Kína követ-

köszönhetően.

kező gazdasági ugrása mögötti hajtóerőnek.

németország kifejlesztette az ipar 4.0

Az internet technológia jelenlegi fejlődése

koncepciót konkrét szociális és gazdasági

2

24

A TOYOTA KATA-VAL A FoLyAMAToS INNoVÁCIÓ KULTÚRÁJÁNAK LÉTReHoZÁSA

miT JeLenT A TOYOTA KATA? A kata szó a harcművészetekből származik. A kata különleges mozdulatok mintázata, maga a formagyakorlat, amit a harcművész egész élete során gyakorol.

Bill Costantino, Kata-Experte és a

A Toyota Kata egy strukturált megkö-

W3 Group alapítója

zelítés, ami a folytonos gyakorlást jelenti addig, amíg ösztönné nem válik. A tanuló a mestere (sensei) vigyázó szemei előtt gyakorol.

2

25

miT JeLenT A TOYOTA KATA A SZAKmAi KÖRnYeZeTeben?

miLYen hATÉKOnYSág nÖveLŐ FeJLeSZTÉSeK LeheTSÉgeSeK?

menedzsment szinten a kata állandó, dolgozói fejlesztést takar egy

A vállalatok szívesen áldoznak a fejlesztésekre, ha azok termelékeny-

menedzser, mentor támogatásával. ezáltal elérhető a fejlesztési rutin,

ségi, átfutási idő, minőségi, költség vagy hatékonysági, stb. mutatók

lépésről lépésre meghatározott célok kitűzésével.

javulásával járnak. A Toyota Kata folyamatában a tanuló kicsi, de

egy konkrét terv kinézhet például így: csökkentsd a hibarátát felére

könnyen kivitelezhető kísérleteket végez, hogy tapasztalatot sze-

minden műszakban. A plan-do-Check-Act (pdCA) ciklusát ismétlődő-

rezzen, és szisztematikusan megváltoztassa azt időről-időre. ideális

en követve a célt közösen érik el. Amint elérték, egy újat tűzhetnek

esetben a mentorált napi egy kísérletet elvégez. például, az elktoni

ki maguk elé.

(virginia) merck gyógyszergyártó vállalat képes volt műszakonkénti

mi AZ ÚJdOnSág? A Toyota Kata alkalmazása kiemeli a rutin kialakításának fontosságát, és bemutatja az utat, amellyel a gyakorlati feladatok fejleszté-

10,000 másodperces leállásait 100 másodpercre lecsökkenteni.

miÉRT KeLL A váLLALATOKnAK beveZeTniÜK A TOYOTA KATA-T?

AZOnnAL

si eredményekhez vezetnek. A menedzsment e típusát 3 fontos szerepkör alkotja: a tanuló (mentorált), a menedzser (coach) és egy

Az utóbbi 25 évben világszerte sok vállalatnál került bevezetésre a

külső tanácsadó, aki második coach-ként működik közre. Később a

lean menedzsment, gyakran kanban, 5S, átállási idő optimalizálások,

folyamatban egy felsővezető látja el ugyanezt a feladatot. A coach

stb. bevezetésén keresztül. Az elmúlt 10-15 évben a vállalatok már

rövid, napi megbeszélések során segíti a mentoráltat. ezzel függet-

felismerték, hogy az egyes lean eszközök összekapcsolása érdeké-

len problémamegoldókká válnak, akik képesek a saját kreativitásuk-

ben szükségük van egy integrált, célorientált, rendszerszemléletű

kal, találékonyságukkal és alkalmazkodóképességükkel hozzájárulni a

megközelítésre. A Toyota Kata ezt egy magasabb szintre emeli, mert

vállalati célokhoz.

arra sarkallja a vállalatot, hogy hajtsanak végre paradigmaváltást a

hOgYAn KÉpeS A KATA A FOLYAmATOS innOváCiÓ KuLTÚRáJáT LÉTRehOZni?

vállalati kultúrában, főként a menedzsment területén. A Toyota Kata-val a menedzsereknek és a területvezetőknek a szükséges eszköz a kezükben van ahhoz, hogy képezni tudják a műszakvezetőiket és bevezethessenek strukturált problémamegoldó folya-

Jelenleg a folyamatfejlesztési kezdeményezések nagy kaizen esemé-

matokat. A Toyota Kata arra ösztönzi a dolgozókat, hogy használják

nyeken és meghatározott szakértők bevonásán keresztül valósulnak

kreativitásukat és újító képességeiket, ezáltal új megoldásokat

meg (például a Six Sigma fekete öves szakértők). Azonban ezek a

dolgozzanak ki az új kihívásokra.

workshopok folyamatos utánkövetést kívánnak, amelyek gyakran elmaradnak. mivel a fejlesztési ötletek gyakorta a munkaerő bevonása nélkül valósulnak meg, majd utána rájuk próbálják erőltetni azokat, kicsi a hajlandóság a fejlesztések bevezetésére. A Toyota Kata-val a tanuló és a coach is elfogadja a vezetői feladatokat ebben az azonnali megvalósítású munkakörnyezetben. például gyártási területen a műszakvezető vagy a csapatvezető és a termelésvezető is megismeri a koncepciót. mindketten közelről ismerik a folyamatokat és mindkettejük számára fontos, hogy a fejlesztések sikeresek legyenek.

3

25 éves a Lean Menedzsment – hol tart a német ipar ma?

26

33

HOL TART A NÉMET IPAr MA?

27

Önálló módszerek és eszközök kifejlesztése

Tegnap

Érték előállító rendszerek fejlesztése és bevezetése A veszteség 7 formája – direkt területeken

A lean gyártás 4 jellemzője

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. - - - 2. - - 3. - - - 4. - -

Túltermelés Készletek Hibás darabok gyártása, selejt nem megfelelő munkamódszerek Szállítás Mozgás várakozás

+++ A rendszer fokozott megértése / átfogó folyamatszemlélet / a termelési rendszerek bevezetésre és alkalmazásra kerültek / szakértők képzése megtörtént.

Vezetői teljesítmény fejlesztése

Shopfloor menedzsment – helyszíni vezetés

Zavarmentesség, nulla hiba stratégia Robosztus folyamatok alkotják a másik 3 jellemző alapjait. A hibák azonnal meg vannak szüntetve. Rend és tisztaság alkotják az alapjait a robosztus folyamatoknak. Áramlás Ideális esetben egydarabos-áramlás áll fenn a nyersanyagtól a késztermékig. A folyamatos áramlás a lehető legcsekélyebb továbbadási mennyiséggel minimálja az átfutási időt. Ritmus A simított és kiegyenlített termelés egy egységes ritmushoz igazodik. A vevő adja meg az ütemet. A szabványosított munka megelőzi a veszteségek előfordulását Húzás A fennmaradó kapcsolódási pontokon a húzó-elv valósul meg. A húzó elv mindig azt jelenti, hogy egy bizonyos veszteséget elkönyvelünk (készletek)

A fő siker faktorok:

1. vezetési elvek – Menj és lásd! –elv. a vezető ismeri a folyamatokat és problémákat a gyártóterületen 2. vezetői stílus – a mentor-mentorált elvnek megfelelően 3. vezetői eszköztár – interaktív info-centerek a gyártóterületen valós idejű adatokkal 4. Menedzser / beosztott arány – Csökkentendő egy hatékonyan működtethető 8-10 beosztott / menedzser arányra

+++ A vezetők lean úttörőkké válnak / a szervezet stratégiai szinten alkalmazza

– A vállalatok leragadnak a módszerekre fókuszálásnál / a fejlesztések a rendszertől elszigetelve történnek / a szervezet alig fogadja el a rendszert / a fejlesztések felelősségét a szakértőre bízzák.

+++ A módszerek bevezetésre és alkalmazásra kerültek / a potenciális fejlesztések meghatározva. – A módszerek közötti kölcsönhatások még nem lettek azonosítva / nincs rendszerszemlélet.

Holnap

Az Ipar 4.0 / Okos Gyárak kiegészítik a lean menedzsmentet és folyamatosan fejlődnek. A digitalizáció egyre fontosabb szerepet játszik.

2010

Új üzleti modellek fejlődnek ki és az úttörők elfoglalják piacvezető pozícióikat. Megjelenik az Ipar 4.0 / Okos Gyárak.

2007

Nemzetközivé válás: a lean gondolkodás az eredeti németországi helyszínről a világ minden részére, gyárakba és leányvállalatokba is átterjed.

2005

Lean szakértők képzésének kialakítása és minősítése a lean többé nem a kiválasztott szakértők feladata – a vezetői szinten kezdődnek meg a képzések.

a vezetői teljesítmények fejlesztésének alapvető tanácsadói feladatként való azonosítása. a shopfloor menedzsment megközelítést követve a Staufen aG biztosítja a lean sikerét, miközben új vezetői kultúrát alakít.

29

Ezen felül a tanácsadás, a menedzserek és alkalmazottak képzése egyre fontosabbá válik. a Staufen akadémia kialakításával a Staufen tanácsadói szemlélete kiteljesedik. a „látni, Tanulni, Cselekedni és Megélni” szemlélet vezeti a vállalatot a csúcsra.

2004

a lean gondolkodás az indirekt területeken is alkalmazásra kerül.

2003

A Daimler AG bevezeti a shopfloor menedzsmentet a gyáraiban.

Dr. Jeffrey K. Liker megjelenteti a „Toyota Way: 14 Menedzsment Principles from the World’s Greatest Manufacturer”c. könyvét. Egyre több CIP szakértőt képeznek, a workshopok száma növekszik.

a lean gondolkodás elmozdul a gyártó rendszerektől az indirekt területek felé. a Staufen aG bevezeti az átfogó lean transzformáció szemléletét a portfoliójában.

1999

Mike Rother bemutatja az értékáram tervezést

1991

a Porsche újra profitábilis a lean menedzsment használatának köszönhetően.

1956

1994 a Staufen aG-t Martin Haas és Ralf Stokar von neuforn megalapítja.

a Toyota felsővezetése meglátogatja a Fordot.

1945

a JIT koncepció világszerte figyelmet kap a Toyota folyamatos sikerei hatására.

1937

Toyota kidolgozza a Just-in-Time (JIT) koncepciót.

1900

a Toyota Motor Company megalapítása.

Henry Ford kifejleszti a T modelt.

lean tegnap, ma és holnap

az MIT tanulmányának, a „The Machine That Changed the World”(James P. Womack, daniel T. Jones és daniel Roos) megjelenése.

Idővonal 25 ÉVES A LEAN MENEDZSMENT

Német menedzserek Japánba utaznak, hogy megismerjék a lean menedzsment módszertanát.

3

Az első világítótorony projektek elindulnak a shopfloor menedzsment felhasználásával.

28

3

A veszteség 7 formája – indirekt területek 1. az információk belső túltermelése 2. Külső forrásból származó információ túltermelés (elektronikus vagy fizikai készletek) 3. Selejt és utómunkálás (hiányos vagy helytelen információk) 4. Túlmunkálás (nem megfelelő módszer választása) 5. Információ átadás 6. Mozgás / nagy távolságok az irodákban 7. várakozás dolgozóra vagy dokumentumra

a lean menedzsmentet /

Ma 25 éves a lean menedzsment

fejleszti a lean vezetést. – A vezetők gyakran nem elég képzettek a lean mélységben történő továbbfejlesztésében / a jövőbeli kihívásokkal foglalkozni kell.

aZ Ön PaRTERE a CSÚCSTElJESÍTMÉnYHEZ vEZETő ÚTon.

3

30

Status quo

3.1

Németországban néhány évtizeddel a lean menedzsment bevezetése után szükségessé vált a vállalatokat megkérdezni arról, hogy a korábbi állapotokat tartották-e fent, vagy továbbfejlesztették azokat. Hol tartanak a vállalatok a lean menedzsment szilárd alapjainak létrehozásában? Először a jó hír: a válaszadók 95%-a teljesítette az első lépést, és bevezette a lean menedzsmentet. A rossz hír: eddig mindössze néhány vállalat (7%) alkalmazta teljes mértékben a lean filozófia stratégiai és szervezeti megközelítését (4. szint).

3

31

A tízből közel három vállalat (28%) még mindig az 1. szinten tart, és csak a fenntartható fejlesztési folyamat bevezetésére fókuszálnak. Főként lean módszereket és eszközöket alkalmaznak, de még nem élnek a lean kultúra szerint. További 40% a teljes értékteremtő folyamatra is kiterjesztette a lean alapelveket (2. szint). Ezen felül a megkérdezett menedzserek 20 %-a számolt be arról, hogy az indirekt területeken is követik a lean elveket. A Lean Menedzsment Index alapján, amelyet a Staufen AG tanácsadói dolgoztak ki, Németország 49-es értéken áll a 0-tól 100-ig terjedő skálán.

Milyen mértékben vezették be a lean menedzsment módszereit a vállalatánál?

szint 4

Stratégia és a szervezet teljes mértékben összhangban van a lean filozófiával.

szint 3

Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek.

szint 2

Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van.

szint 1

Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került.

szint 0

Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

7%

20%

40%

28%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

3

Az autóipar jóval az átlag fölött jár: a vállalatok 38 százalékánál a lean filozófia uralkodik nem csak a termelésben, hanem a vállalat más szintjein is (3. és 4. szint). Összehasonlításképpen: a gépészeti szektor vállalatainak mindössze 24%-a van hasonló szinten. Az elektronikai ipar válaszadói hasonlóan élenjárónak látják a saját helyzetüket a leannel kapcsolatban. Az elektronikai ipar 54 pontot szerzett a Lean Menedzsment Index alapján, összehasonlítva az autóipar 55 pontjával.

Lean Menedzsment Index: Értékelés ipari szektorok szerint

55 pont

Autóipar

54 pont

Elektronikai ipar

47 pont

Gépészeti- és berendezésgyártó ipar

32

3

Egy pillantást vetve a résztvevő vállalatok méretére (bevételek tekintetében) feltűnnek az alábbiak: a magasabb bevételű vállalatok jobban törekednek a lean módszerek kiépítésére mint a kisebb bevétellel rendelkezők. Tízből négy 1 milliárd Euro fölötti bevételű vállalat integrálta már a lean elveket az indirekt területeken túl a stratégiájába vagy a szervezetébe is, miközben mindössze feleannyi 50 és 250 millió Euro bevételű vállalat tette meg ugyanezt. Másrészt minden harmadik vállalat (36%) még mindig az 1. szinten áll, kizárólag a folyamatos fejlesztésre korlátozva önmagát.

Lean Menedzsment Index: Értékelés a bevételek alapján

58 pont

1 milliárd Euro felett

54 pont

0,5 - 1 milliárd Euro

48 pont

250 - 500 millió Euro

43 pont

50 - 250 millió Euro

33

3

Mi a lean menedzsment hatása?

3.2

A válaszadók 90%-a szerint a lean menedzsment pozitív hatással van a termelékenységre és az átfutási időre, nem meglepő módon jobbítva a belső folyamatokat. A lean menedzsment sikeresen javítja a versenyképességet, a gazdasági mutatókat és a vevői elégedettséget is. Meglepő, de jóval kevesebb menedzser érzi úgy, hogy ez az innovációs képességeket pozitívan befolyásolná. Sokan úgy tapasztalják, 55 pont hogy a lean menedzsmentnek csak kis hatása van a vezetési stílusra.

34

3

Hol hat a lean menedzsment az Ön vállalatára? Súlyozott átlag *

Termelékenység

36%

Átfutási idő

36%

Versenyképesség

44%

Gazdasági siker

57%

3,4

42%

3,0

52%

Vevői elégedettség

20%

Inkább pozitív Pozitív

2,4

19%

44%

0%

2,7

23%

51%

Innovációs képesség

2,8

35%

53%

Vállalati kultúra

2,9

34%

45%

Vezetési stílus

3,5

60%

15%

40%

2,1

60%

80%

100%

* Átlag 0 – Nincs hatás 1 – Negatív 2 – Inkább negatív 3 – Inkább pozitív 4 - Pozitív

35

3

36

Hol hat a lean menedzsment az Ön vállalatára? Az értékelés azon alapul, hogy milyen mértékben szilárdították meg a vállalaton belül a lean menedzsmentet. Pozitív / inkább pozitív válaszok:

3 + 4. szint 1. szint

90%

Termelékenység

99% 94%

Átfutási idő

98% 70%

Versenyképesség

94% 72%

Gazdasági siker

94% 67%

Vevői elégedettség

91% 65%

Vállalati kultúra

87% 62%

Vezetési stílus

82% 47%

Innovációs képesség

77%

0%

20%

40%

60%

80%

4 . szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

100%

3

37

Az eredmények is azt mutatják, hogy a lean menedzsment kimondot-

Ez kifejezetten nyilvánvaló az innovációs képességek vonatkozásá-

tan hatékony, ha egy sokéves projektből formálódik olyan kultúrává,

ban. Minél magasabb a lean menedzsment integrációjának szintje

amelyet folyamatosan és következetesen szilárdítanak meg. Azok

a vállalaton belül, annál inkább képes a változó piachoz alkalmaz-

a vállalatok, amelyek bevezették a lean alapelveket az indirekt

kodni, és annál magasabb a felkészültségi szintje a jövőbeli kihívá-

helyeken, vagy már intézményesítették a leant stratégiai és szervezeti

sokra. Mostanáig sokan képtelenek voltak teljes mértékben felismerni

szinten is, jelentősen többet profitálnak azoknál a vállalatoknál, akik

ezt az összefüggést, ahogyan azt a Staufen AG tapasztalatai is

épp csak elkezdték a leant bizonyos területeken.

igazolják.

3

Az autóipar profitálja a legtöbbet

3.3

A 3.1. fejezetben bemutatott autóiparra, elektronikai valamint gépészeti és berendezésgyártó iparra kidolgozott Lean Menedzsment Index azt mutatja, hogy a lean menedzsment ebben a 3 iparágban honosodott meg leginkább. A válaszadók teljes csoportja egyetért azzal, hogy az említett iparágak igen sikeresen tudták megváltoztatni a munkamódszereiket. A válasz gyértelmű az alábbi kérdésre: „Melyik iparágat befolyásolta leginkább a lean menedzsment?” Tízből több, mint kilenc válaszadó az autóipart nevezte meg. Ez az iparág nagyon korán felismerte, hogy érdemes a Toyota modelljét követni. A második leginkább befolyásolt iparág, a válaszadók 71%-a szerint a gépészeti és berendezésgyártó iparág, a harmadik pedig 67%-kal az elektronikai ipar.

38

3

Milyen mértékben profitáltak a különböző iparágak Németországban a lean menedzsmentből?

Autóipar

11%

81%

Gépészeti és berendezésgyártó

42%

Elektronikai ipar

38%

Repülőgépgyártás

29%

30%

Vegyi- és gyógyszeripar

23%

22% 14%

Szolgáltatóipar Építőipar

29%

6%

0%

9% 7%

1%

20%

Valamelyest Jelentősen

Az építőipar az utolsó helyre került. A megkérdezett menedzserek mindössze 7 %-a gondolja, hogy ez az üzletág profitált a lean menedzsmentből. Bár az alacsony érték meglepő, tükrözi a valóságot. Mindössze kivételes esetekben találhatók meg a lean alapelvei az építőiparban.

40%

60%

80%

100%

39

3

Fő fókuszban a termelés

3.4 A lean menedzsment még mindig elsősorban a termelésre és a termelés-közeli területekre koncentrál, mint például a logisztika és karbantartás. A fennmaradó területek alig kerülnek a lean menedzsment fókuszába, ahogyan a tanulmányban is olvasható.

40

3

41

„A változások, amelyeket a lean menedzsment illetve a lean javító intézkedések idéznek elő, jelentősen fejlesztik a munkamódszereket. Magasabb hatékonyságot eredményeznek, amely javuló vevői elégedettséghez vezet. Hiszem, hogy a folyamatos törekvés ennek a stratégiának a megvalósítására mérhetően magasabb teljesítményt eredményez a termékfejlesztésben, és jelentősen javítja az innovációs erőt.” Dipl.-Ing. Frank Mücke, Gruppenleiter Elektronik – Neukonzeption und Produktpflege, Weinor GmbH & Co. KG

Hatalmas szükség van az indirekt területeken is a változásra. Például a termékfejlesztésben, beszerzésben vagy az értékesítésben. Hosszú várakozási és keresgélési idők és a részlegek közötti szabályozatlan folyamatok befolyásolják a teljes átfutási időt, valamint a vevői elégedettség szintjét. Ezidáig a vállalatok nem fókuszáltak arra, hogy melyik indirekt területek járulnak hozzá az értékáram áramvonalasításához. Amint a 3.2 fejezetben megállapítottuk, ez nem más mint valódi kutatás és fejlesztés. Mindössze a megkérdezett vállalatok töredéke (17%) alkalmazza a lean menedzsmentet szervezeti egységeik különösen fontos részein. Az ok valószínűleg, hogy első pillantásra a lean és a kreatív, innovatív munka nem illenek egymáshoz. Ez akár igaz is lehet, ha a leant csak eszközök gyűjteményének tekintjük. Azonban a lean sokkal több ennél: egy menedzsment rendszer, amely támogatja a kutatók és fejlesztők munkáját. Nagyban elősegíti, hogy sikeresen megküzdjenek az egyre rövidebb termék életciklusokkal.

3

42

Milyen mértékben van jelen a lean menedzsment az Ön vállalatának különböző területein? Termelés

3,3

Logisztika

2,8

Beszerzés

1,8

Adminisztráció

1,7

Kutatás-fejlesztés

1,5

Értékesítés

1,4

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Milyen mértékben lesz a lean menedzsment jelen az Ön vállalatának különböző területein a következő 10 évben? 3,6

Termelés Logisztika

3,4

Beszerzés

2,7

Adminisztráció

2,6

Kutatás-fejlesztés

2,5

Értékesítés

2,3

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

* átlag 0 – egyáltalán nem 1 – valamelyest 2 – részben 3 – majdnem teljesen 4 – teljesen

3

43

A vállalatok felismerték, hogy a lean menedzsment a termelésen

24%-ában használják a leant, a következő 10 évben már 63%-ban

kívüli területeken is új lehetőségek forrása. Amikor a válaszadókat

fogják alkalmazni. A megkérdezett vállalatok között, a fejlettebb és

arról kérdeztük, hogy mit gondolnak, hol tart a lean menedzsment 10

tapasztaltabb vállalatok előrejelzései magasabbak voltak. A lean

év múlva, a válaszok határozottan megváltoztak. A válaszadók

menedzsment logisztika területén elért pozitív tapasztalataira

szerint a legtöbb ipari vállalat a lean menedzsmentre fog hagyatkozni,

alapozva jelentős változások jelezhetők előre: a vállalatok 90%-át

hogy fejlessze indirekt funkcióit, a beszerzést, az adminisztrációt és

érinti majd a lean bevezetése.

kutatás-fejlesztést, stb. Amíg ma mindössze a beszerzési osztályok

„Sok vállalat csak költségcsökkentő eszközként tekint a lean menedzsmentre. Ez a nézőpont hatalmas gátja az innovációnak, és valós akadály. A Lean menedzsment egy filozófia, egy gondolkodásmód. A módszereket átfogóan szükséges alkalmazni annak érdekében, hogy biztosítsuk a gyors válaszokat a piac változó szükségleteire. Ha így teszünk, azzal létrehozunk egy „innovációs húzó rendszert” a vállalaton belüli folyamat és termék innovációban” Patrik Saile, Operations Manager, SPX Flow Technology Rosita GmbH

3

A lean menedzsment alkalmazásának mértéke a vállalatok különböző területein – ma, és 10 év múlva Magas/Inkább magas értékelések Ma 10 Év múlva

Termelés

Logisztika

90%

69%

96%

90%

Kutatás-fejlesztés

Értékesítés

17%

14% 55%

46%

44

3

Beszerzés

45

Adminisztráció

24%

22% 63%

61%

„A lean menedzsment adminisztrációs szinten is segít felfedni a vállalatban lévő potenciált. Különösképpen a fentről indított helyett a lentről felfelé építkező fejlesztések esetén hatásos, miközben a dolgozók bevonása a folymatos jobbítás (CIP) folyamatba biztosítja a maradandó sikereket.“ Jan Bieler, Teamleiter Projekte und Prozesse, HeidelbergCement Shared Services GmbH

3

A folyamatfejlesztések precedenst teremtenek

3.5

A „Milyen szinten állnak a vállalatok az egyes lean menedzsment módszerekben” kérdésre adott válaszok szerint a folyamatfejlesztés és a veszteségcsökkentés kerültek az első helyre 2.4-es értékkel (az 1-től 6 -ig terjedő skálán, ahol az 1 a legjobb érték), visszatükrözve a német ipar életének tipikus napjait. Ha eljön az idő, hogy lean alapelveket alkalmazzanak, a folyamatok elsőbbséget élveznek. Ezzel szemben a bizonytalanság és a komplexitás kezelése az utolsó helyre kerül. Emlékeztetőül: megfigyelhető, hogy a vállalatok a lean menedzsmentet csak a termelés szintjén alkalmazzák, és nem úgy tekintenek rá, mint egy átfogó rendszerre.

46

3

Minél inkább beépülnek a lean alapelvek a vállalatba, annál magasabb a siker aránya, amikor a lean módszerek alkalmazására kerül sor. Azok a vállalatok, amelyek épp csak belekezdtek a bevezetésbe, nem értékelték kielégítőnél magasabbra még az olyan egyszerű módszereket sem, mint például a folyamatfejlesztés és a veszteség csökkentés”. A módszerek már bevezetésre kerültek azoknál a vállalatoknál, ahol az indirekt területeken is alkalmazzák a lean elveket, vagy ahol a stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófia szerint épül fel (3. és 4. szint). Ezek a vállalatok 2,8-ra értékelték saját magukat (6-os skálán), míg azon vállalatok menedzserei, ahol csak a folyamatos fejlesztést alkalmazzák (1. szint), 4-es értéket adtak.

Milyen szinten áll az Ön vállalata jelenleg a lean menedzsment módszere alapján? Átlagos osztályzatok

Folyamat optimálás és veszteség csökkentés

2,4

Átfutási és átállási idők csökkentése

2,5

Felhasználás vezérelt újratöltés (pl.: kanban, szupermarket-elv)

2,6

Értékáram szemléletű szervezet

3,1

Bizonytalanság és komplexitás menedzsment

3,4

0

1

2

3

4

5

6

47

3

Milyen szinten áll az Ön vállalata jelenleg a következő lean menedzsment módszerek tekintetében? Az értékelés mértéke: melyik lean módszer került alkalmazásra a vállalaton belül, és az milyen átlagos osztályzatot kapott

3,0

Folyamat optimálás és veszteség csökkentés 1,8

3,2

Átfutási és átállási idők csökkentése

2,0

3,3

Felhasználás vezérelt újratöltés (pl.: kanban, szupermarket-elv)

2,0

3,9

Értékáram szemléletű szervezet

2,5

4,0

Bizonytalanság és komplexitás menedzsment

2,8

0

1

2

3

4

5

6

4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

48

3

„Már a kezdetektől szorosan be kell vonni az alkalmazottakat a lean menedzsmentbe a sikerek érdekében. Nincs egyetlen másik ilyen menedzsment koncepció sem, ahol az egyének az alkalmazott, a vezető-, valamint az ő kompetenciáik, hozzáállásuk ennyire fontos szerepet játszanának.” Martin Holder, Vorstand, WAFIOS AG

„A lean menedzsment értékvezérelt, és a vállalati kultúra részeként kell rá tekintenünk annak érdekében, hogy ne csak folyamatokat fejlesszünk, hanem folyamatosan képezzük és jogokat adhassunk az alkalmazottaknak. Végső soron ez az átalakulási folyamat biztosítja és elvezet a tanuló szervezet kialakulásához” Ralf Neugebauer, Senior Vice President, Werkleiter Villingen, Continental Automotive GmbH

49

3

50

Elengedhetetlen a vezetői teljesítmények felzárkóztatása

3.6

A tanulmány felfedi, hogy minden negyedik német vállalat a lean menedzsment szempontok alapján fejlettnek minősül. Egy folyamatos és kiterjedt bevezetés, ahogyan a tanulmány résztvevői megállapították az önértékelésben, még mindig tartogat fejlesztési lehetőségeket, főként a leanben jártasabbak szerint. Ez akkor válik teljesen nyilvánvalóvá, amikor a vezetői teljesítményeket vizsgáljuk, amelyek egyre fontosabbá válnak, főként, ha figyelembe vesszük, hogy a digitalizáció korszaka elé nézünk. A megkérdezett menedzserek legtöbbje (90%) továbbra is úgy gondolja, hogy a lean menedzsment továbbra is a legfőbb szerepet fogja játszani a folyamatoptimalizálásokban. Ez igaz azokra a vállalatokra is, amelyek azt állították, hogy a lean menedzsment már a teljes szervezeti kultúrájuk részévé vált. Emiatt minden második vállalat úgy tekintett a vezetői teljesítményre, mint a folyamatfejlesztés részére. De ez a fontos összetevő gyakran háttérbe szorul a mindennapi rohanó üzleti életben.

Másrészt az úgynevezett lean vezetés ismerete, megértése valamint annak vonatkozásai nem általánosan elterjedtek. Sok vezető bonyolultnak találja vezetői teljesítményének helyes értékelését. Ez érthető, hiszen míg a folyamatfejlesztés könnyen mérhető, a vezetői teljesítmény nem. Egy jó vezető hatásai közvetettek és hosszú távúak, az eredmények nem azonnal nyilvánvalóak. Mindazonáltal a tanulmány eredményei megfelelnek a tapasztaltaknak: sok német vállalat a lean folyamatok megvalósítására összpontosít ahelyett, hogy a vezetői viselkedésen változtatna. Valós cél az átfogó lean menedzsment bevezetés folytonosságának fejlesztése, egyike a legalapvetőbb vezetői feladatoknak.

3

51

A lean menedzsmentet a különböző vállalatok különbözőképpen értelmezik. Ön hogyan látja a lean menedzsmentet? Számunkra a lean menedzsment elsősorban a folyamatfejlesztést jelenti.

2%

A vezetői teljesítmény fejlesztésére, mint a lean menedzsment részére tekintünk, de többnyire ez nem valósul meg.

15%

60%

40%

8%

35%

20%

50%

40%

41%

0%

20%

9%

40%

Nem ért egyet

Egyetért

Inkább nem ért egyet

Inkább egyetért

60%

80%

100%

„Ha 25 év múlva is sikeres gyártók szeretnénk lenni Németországban, akkor a lean menedzsment kötelező. Mi a lean menedzsmenttel és a lean adminisztrációval kezdtük 2 évvel ezelőtt, és ma már nem tudnám elképzelni a vállalatunkat nélküle. Az igazán jól átgondolt, és megfelelően bevezetett lean meg fogja változtatni a teljes gyár DNS-ét.“ Jochen Lütkemeyer, Managing Partner, Elero GmbH Antriebstechnik

3

A gyakran félreértett shopfloor menedzsment

3.7

Az igazán sikeres vállalatok mára felismerték, hogy a valódi kiválóság nem érhető el csupán a folyamat kiválóság révén. A valódi kiválóság a folyamat és vezetői kiválóság kombinációján alapszik – ami a vezetői eszköztár és viselkedés kölcsönhatásában mutatkozik meg közvetlenül a gyártóterületen. Ez azt jelenti, hogy a siker felé vezető úton jelentős összetevő a vezetői viselkedés hosszú távú megváltoztatása a CEO-tól egészen a csapatvezetőkig. Egyre több vállalat kezd bele a shopfloor menedzsment bevezetésébe. A shopfloor menedzsmentben a vezető képzett annak érdekében, hogy a hagyományos menedzserből mentorrá, coach-csá váljon. Az is lényeges, hogy ehhez támogató eszközöket is használjunk, mint például info-centerek fehér táblával, a mérőszámok és a napi termelési ütemezés vizualizációja.

52

3

53

A válaszadók igen nagy számban megerősítő válaszokat adtak arra a

Ennek oka a shopfloor menedzsment félreértelmezésében kere-

kérdésre, hogy vajon a shopfloor menedzsment megvetette-e már a

sendő. Sok menedzser a vezetői eszközökre fókuszál, de nem változ-

lábát a vállalaton belül.

tat a saját viselkedésmódján. Csak a vezetői viselkedés tartós átalakítása vezet a vállalati kultúra fejlődéséhez, és végül a mérőszámok

A részleteket tekintve árnyaltabb a kép: majdnem minden második

javulásához. Sok vállalat akkor érti meg, hogy mit is jelent a shopfloor

válaszadó szerint (46 %) a vezetői teljesítmény nem fejlődött a shop-

menedzsment és a lean vezetés valójában, amikor Best Practice

floor menedzsment révén, vagy ha igen, csak kis mértékben. Ezen

példákkal találkozik.

felül a menedzserek 38 %-a kritikusan vélekedett a gyártott menynyiségre és minőségi mérőszámokra gyakorolt hatás tekintetében is, amikor semmi vagy minimális fejlődést jelöltek meg válaszukban.

Shopfloor menedzsment táblák és rendszeres megbeszélések képezik a shopfloor menedzsment (SFM) látható részét. Végül akkor lesz az SFM sikeres, amikor eléri azon részek tartós bevezetését, amelyek láthatatlanok.

20%

80%

SFM táblák SFM rendszeres megbeszélések

Kultúra, hibáztatások nélkül Kölcsönös tisztelet Strukturált problémamegoldás Kommunikáció Megküzdés az ellenállással Dolgozók felhatalmazása Tanulás a bepillantás révén Menj és lásd! – elv Visszajelzés kultúrája Elkötelezettség CIP fejlesztése Vezetés kérdésekkel Megküzdés a belső kényszerekkel Folyamat jóváhagyás Aktív hallgatás Muda-tudatosság

HARDVER: STRUKTÚRA ÉS FOLYAMATOK Ï LÁTHATÓ

KÉPESSÉGEK, VISELKEDÉSEK ÉS HOZZÁLLÁS Ï NEM LÁTHATÓ

3

Mennyire vetette meg a shopfloor menedzsment a lábát az Ön vállalatánál? Megmutatja, hogy milyen mértékben valósult meg a shopfloor menedzsment a vállalaton belül.

Nagyon erősen

Részlegesen

Enyhén

23%

0%

10%

Alig

42%

20%

10%

30%

40%

Nincs sfm

24%

50%

60%

70%

5%

7%

80%

7%

90%

5%

13%

31%

16% 26%

A vezetői teljesítmény javulása a shopfloor menedzsment révén

Gyártott mennyiség és minőségi mutatók javulása a shopfloor menedzsment révén

41% 46%

A részletes elemzés arra is rámutat, hogy minél magasabb a lean menedzsment szintje, annál erősebb és hatékonyabb lesz a shopfloor menedzsment.

4%

100%

54

3

Mennyire vetette meg a shopfloor menedzsment a lábát az Ön vállalatánál Azt mutatja, hogy milyen mértékben valósult meg a shopfloor menedzsment a vállalaton belül. Válaszok: nagyon erősen / inkább erősen. 1. szint 3. és 4. szint

36%

Shopfloor menedzsment bevezetésének szintje.

88% 28%

A vezetői teljesítmény javulása a shopfloor menedzsment révén.

77% 36%

Gyártott mennyiség és minőség mutató javulása a shopfloor menedzsment révén.

83%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

55

3

56

Általában az úgynevezett puha faktorok akadályozzák a shopfloor

részt, de amit megtanulnak, azonnal elvesztik, amint visszatérnek a

menedzsment hatékony alkalmazását. Minden második válaszadó

mindennapi üzletmenethez. Ez a tapasztalat visszaigazolja azt, hogy

úgy érzi, hogy a felsővezetéstől kapott támogatás mértéke nem

a vezetők a legtöbbet abból profitálják, ha úgy tanulnak, hogy

elegendő, és ha probléma megoldásra kerül a sor, nem elegendő a

közben egy meghatározott ideig biztosítanak számukra egy segítsé-

saját szakmai kompetenciája sem. Az ok: a vezetőknek nem áll

get, aki coach-ként támogatást nyújt. Csak így tudják teljes mérték-

rendelkezésükre az a tudás, ami a shopfloor menedzsment alkal-

ben megtanulni és megérteni hogyan változik meg a viselkedésük

mazásához szükséges. Szemináriumokon és tréningeken vesznek

annak érdekében, hogy hosszútávon vezető személyiség váljon belőlük.

„A lean nem azt jelenti, hogy dolgozz keményebben, hanem hogy dolgozz okosabban. Egy működő rendszer, amit meg kell tanulni. Mondhatjuk, hogy a lean specialisták rengeteg mutatószámot bevezetnek majd. Azok, akiket befolyásol, a frontvonalban lévők eldöntik, hogy melyik mutatószám milyen szerepet játszik.” Uwe Haßler, Geschäftsführer, Dipl.-Ing. K. Dietzel GmbH

3

Véleménye szerint, melyek azok az akadályok, amelyek megakadályozzák a shopfloor menedzsment hatékony bevezetését?

Nem megfelelő vezetői támogatás.

51

Nem megfelelő problémamegoldó képességek.

37

51

Az adatok és intézkedések átláthatóságának hiánya.

43

44

A meghatározott ellenintézkedések és feladatok nyomon követése.

10%

13

54

26

0%

10

50

30

Az információk összegzése és jelentés.

11

51

37

Rendszeres ütemezett megbeszéléseken való 100%-os részvétel.

6

45

39

Csapatok bevonása és irányítása több helyszínen.

12

16

61

20%

Nagyobb, vagy jelentősebb akadály

30%

40%

50%

13

60%

kisebb, vagy jelentéktelenebb akadály

70%

80%

90%

Nem akadály

100%

57

3

58

A lean menedzsment és az Ipar 4.0

3.8

A digitalizált és összekapcsolt folyamatokkal teli okos gyárak vilá-

érdekében, hogy sikeresen át tudjanak állni az Ipar 4.0-ra. Ezt figye-

gába vezető út állandó változásban van.

lembe véve szükséges felzárkózni minden egyes módszerből, külö-

Az Ipar 4.0 a már meglévő és hatékony gyártási struktúrákon és

nösen az értékáram szemléletű szervezet területén, illetve a bizony-

folyamatokon alapszik. Nem a teljesen automatizált gyár koncepci-

talanságok és komplexitások kezeléséből.

ója, ami bővelkedik a legfrissebb IT technológiákban, hanem sokkal inkább a lehető leginkább veszteségmentes gyár felépítéséé, ami a lean magas standardjain alapszik és tovább fejlődik az Ipar 4.0 építőkockáiból. A digitális transzformáció az értéklánc elejétől a végéig csak a termelés határain átívelő gondolkodásmóddal érhető el. A tanulmány felveti a lean menedzsment módszerek fontosságának kérdését az Okos Gyárak átalakulásában Az eredmény nem lehetne ennél kifejezőbb: minden módszert vagy fontosnak, vagy nagyon fontosnak minősítettek. Még a vevői igény vezérelt-újratöltés – a legkevésbé kedvelt módszer – is 87 %-os népszerűségnek örvend. A 3.5 fejezetben már bemutattuk, hogyan értékelik a vállalatok saját magukat a lean menedzsment módszerek tekintetében. Az ottani és a most következő eredmények összehasonlítása információt szolgáltat arról, hogy a vállalatoknak hol van szüksége fejlődésre annak

3

59

Adott az alábbi 2 kulcsszó, lean és Ipar 4.0. Mennyire fontosak az alábbi lean menedzsment módszerek az Okos Gyárrá történő átalakulás szempontjából?

Folyamat optimálás és veszteség csökkentés.

1% 4%

29%

66%

Átfutási és átállási idők csökkentése.

1%

8%

Értékáram szemléletű szervezet.

1%

8%

39%

Bizonytalanság és komplexitás menedzsment.

1%

9%

38%

Igény vezérelt újratöltés.

1%

20%

36%

12%

10%

55% 52% 52%

47%

0%

10%

20%

40%

30%

40%

Nem fontos

Fontos

Inkább fontos

Nagyon fontos

50%

60%

„A lean az Ipar 4.0 alapja. Az Ipar 4.0 révén előbukkanó lehetőségek biztosítják, hogy a lean tovább fejlődhessen. A CIP él.“ Bernd Hausler, Division Manager Engineering und Manufacturing, ifm electronic GmbH

70%

80%

90%

100%

3

60

Lean menedzsmenttel az 1 darabos gyártás felé

3.9

A 90-es évek elején a német vállalatok a Toyota modelljét alapul véve

A feladat annak megfogalmazása, hogyan tud a lean menedzsment

belefogtak a lean menedzsment bevezetésébe, hogy gyáraikban

igazságot szolgáltatni ebben a fejlődésben. Kívülről szemlélve a lean

optimalzálják a folyamataikat. A társadalom individualista vágyó-

menedzsment a tömegtermelés számára megalkotott folyamatfej-

dásai belehajszolták őket egy olyan helyzetbe, amelyhez hasonlóval

lesztés. Az eredmény nyilvánvaló: a válaszadók 76 százaléka gondolja

a japán gyártók is szembesültek az 50-es években. Akkoriban a

úgy, hogy a lean menedzsment határozottan segíti a vállalatokat az

Toyota nagyon kis piacra dolgozott (nem exportált ugyanis), és ru-

1 darabos gyártási méret elérésében. A tanulmány egyéb részeivel

galmasan kellett képesnek lennie különböző járműtípusok gyártására.

összhangban, ha csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, ame-

Így alakult ki a lean menedzsment, hatékony folyamatokat alkalmazva

lyek már bevezették a leant, az ő véleményük egyöntetűen ez.

a termelésben, a fejlesztésben és az adminisztrációban. Az Ipar 4.0-ba történő átmenettel a trend az individualizmus és ezzel az 1 darabos gyártás felé újra határozottan érzékelhető.

3

61

Segíti-e a lean menedzsment a vállalatokat, hogy lépést tarthassanak az egyre emelkedő termékindividualizációs trenddel? (kulcsszó: 1 darabos gyártás nagyság) Összegző értékelés.

6%

5%

13%

33%

Igen Valószínűleg Valószínűleg nem

43%

Egyértelműen nem Nem tudom

Az értékelés a megvalósítás mértékét tükrözi szintenként a vállalaton belül.

Igen 1. szint

30%

41%

17%

5% 7%

Valószínűleg Valószínűleg nem

41%

3 + 4 . szint

0%

10%

20%

39%

30%

40%

50%

60%

10%

70%

80%

6%

90%

4%

100%

Egyértelműen nem Nem tudom

4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van . 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

3

A lean menedzsment hajtóereje: a növekedés és a profit

3.10

Mi motiválja a vállalatokat, hogy még teljesebb mértékben kihasználják és tovább fejlesszék a lean menedzsmentet? A tanulmány rámutat, hogy a fő okok a növekedési és a profit célok elérése (80% véleménye alapján). A motivációs tényezők listájának további elemei (a 2. és 3. helyen) a fedezettel kapcsolatos elvárások (48%) és külföldi versenytársak (46%). Habár az Ipar 4.0 még nem találta meg az utat az üzleti élet mindennapjaiban, minden negyedik válaszadó (25%) említette az okok egyikeként. Feltűnő, hogy főként olyan vállalatok találhatók ebben a csoportban, akik a lean menedzsment bevezetésében élen járnak.

62

3

63

Jelenleg mi ösztönzi az Ön vállalatát a lean menedzsment további fejlesztésére és alkalmazására?

80%

Növekedési és profit célok.

48%

Fedezettel kapcsolatos elvárások.

46%

Versenytársak (külföld).

42%

Versenytársak (Németországon belül).

35%

Vásárlók.

25%

Új technológiák (pl.: Ipar 4.0).

12%

Politika (magasabb bérköltségek).

0%

20%

40%

60%

Több válasz is lehetséges.

A bevételeken alapuló részletesebb elemzés felfedi a prioritásbeli különbségeket a kisebb és nagyobb vállalatok között. Habár a növekedés és a profit minden résztvevő számára domináns tényező, az 1 milliárd Euro feletti bevételű vállalatok nagyobb motivációs tényezőnek érzik a külföldi versenytársakat, míg az alacsonyabb bevételű vállalatok a fedezeti és vevői nyomást.

80%

100%

3

64

Jelenleg mi ösztönzi az Ön vállalatát a lean menedzsment további fejlesztésére és alkalmazására?

Értékelés a bevételek alapján. 1 milliárd Euro felett 250 millió Euro alatt

84%

Növekedési és profit célok.

81% 52%

Fedezettel kapcsolatos elvárások.

42% 45%

Versenytársak (külföld).

50% 43%

Versenytársak (Németországon belül).

43% 24%

Vásárlók.

39% 27%

Új technológiák (pl.: Ipar 4.0)

22% 10%

Politika (magasabb bérköltségek)

12%

0%

20%

Több válasz is lehetséges.

40%

60%

80%

100%

3

„A lean menedzsment és a vállalatunk transzformációja meghatározó a tartós siker és a folyamatos németországi gyártói jelenlétünk szempontjából egy globális versenyben lévő világban, ahol a profit elvárások, a rugalmasság, a minőség és a rövid válaszidők igénye a jövőben is egyre hangsúlyosabb lesz.” Volker Del Monego, Technische Geschäftsleitung, Freudenberg Interlining SE & Co. KG

„A lean menedzsment egy stratégiai versenyelőny, ami nehezen másolható. Annak érdekében, hogy felnyithassuk és hozzájussunk, mélyen gyökerező és stabil vállalati kultúra szükséges.“ Jens Busse, Director Business West, Roto Frank AG

65

4

66

„A lean menedzsment a jövő, és jelentős siker kovácsaként kell elnyerje méltó helyét, hogy biztosítsa a tartós versenyképességet a nyugati ipari államokban. Még hatalmas kihívásokkal nézünk szembe a lean vállalati és vezetési kultúra bevezetése kapcsán.“ Andreas Wagner, Mitglied des Vorstands / Chief Operations Officer (COO), Schnellecke Group AG & Co. KG

4

PERS PEK TÍVÁK

67

4

68

PERSPEKTÍVÁK A lean menedzsment mára többet jelent a lean eszközök gyűjteményénél. Egy menedzsment rendszert takar, a tanuló szervezet kiépítéséről szól, amely az állandó fejlesztés révén előnyökhöz juthat. Így látja a legtöbb német vállalat. Ők felismerték, hogy a globális piacon szerzett sikerük jelentős részét a vállalat minden területén a hatékonyság és a hatásosság érdekében tett erőfeszítéseiknek köszönhetik. Azzal is tisztában vannak, hogy ugyanezt az utat kell követniük az Ipar 4.0 és digitalizációs átalakulás

4

során is. A menedzserek 84 %-a meg van győződve arról, hogy a lean menedzsment, definíciója szerint folyamatos feladatot jelent, valamint a hatékonyság és hatásosság fejlesztésének vonatkozásában nem ismer határokat.

„A lean menedzsment, ahogyan azt mi a gyártási rendszerünkbe bevezettük a Daimlernél, egy átfogó szemléletet jelent, ami a szervezetünk tartós működési kiválóságát célozza. Ennek a rendszernek a lelke egy olyan vállalati kultúra megalkotása, amely állandóan serkenti a folyamatos fejlesztési javaslatok megszületését, nem veszik el a rövid távú problémamegoldásokban, hanem a hosszú távú vállalati célokért tesz. Ez adja a lean menedzsment erejét a jövőbeli vállalati sikerek eléréséhez, és nagy tekintélynek örvend a menedzsment köreiben.” Thomas Twork, Leiter Gießerei Truck Powertrain, Mercedes-Benz-Werk Mannheim

4

69

Mit gondol, van határa a lean menedzsment hatékonyságés hatásosságnövelő potenciáljának? Nem, mert definíciójánál fogva a lean menedzsment egy folyamatos feladat. 1%

12% 3%

A potenciálja már elérte határait. Néhány év múlva elfogja érni a határait.

84%

Nem tudom.

Legalább a termelés területén a lean menedzsment elérte, hogy projektből kultúrává váljon. A következő lépés az átfogó szemlélet kialakítása a lean vállalat eléréséhez – annak érdekében, hogy képesek legyünk megbirkózni az Ipar 4.0 jelentette kihívásokkal és a teljes értékáramot átölelő digitális transzformációval.

„Amikor a lean menedzsment bevezetését megkezdtük, azt mondtuk a dolgozóinknak: a lean menedzsment nem egy diéta, amit néhány hét múlva abbahagyunk, hanem egy állandó változás a diétás étrendben” Hans-Peter Lörch, Technical Director, Rosenbauer International AG

„A lean menedzsment nem módszerek gyűjteménye, hanem egy filozófia, egy belső meggyőződés, hogy törekedned kell a tökéletesre. Alexander Vetter, Lean Experte, Altra Industrial Motion / Stieber GmbH

4

70

Lean menedzsment: egy nemzetközi összehasonlítás

4

Muda, Mura és Muri – a lean világ kifejezései utalnak az eredetükre: Japán. A 20. század közepe óta a lean menedzsment módszereit nagyban befolyásolta a Toyota. A tanulmány résztvevőinek visszajelzései ezt tükrözték, amikor azt kérdeztük, hogy a lean menedzsment milyen mértékben vetette meg a lábát a különböző országok gazdaságaiban: Japán az 1. helyen végzett. Németország az Egyesült Államok előtt a 2. helyet szerezte meg.

71

4

Hogyan érzi, milyen mértékben vetette meg a lábát a lean menedzsment az alábbi országok gazdaságaiban? Átlag* 3,3 2,9

2,1 1,7

1,6

1,4

1,3 1,0

Japán

Németország

USA

Svájc

Kína

Egyesült Királyság

Kelet-Európa

* Átlag: 0 – Egyáltalán nem 1 – Alig 2 – Valamelyest 3 – Elég jól 4 – Kifejezetten

Brazília

4

72

Prof. Dr. Daniel T. Jones a lean menedzsment egyesült királyságbeli bevezetéséről „Kimondottan lenyűgöző figyelni, ahogyan a lean gondolkodás terjeszkedik a gyártó iparágaktól egyéb területek felé – tisztán látható a fejlődés a kiskereskedelemtől az építőiparon át a szolgáltatók, kormányzati szervek és az egészségügy irányába. A lean menedzsment jövője továbbra is izgalmasan alakul.”

4

Dr. Michael Ballé a lean menedzsment franciaországi bevezetéséről „Nagyszámú francia vállalat vezetett be lean menedzsment programokat. Közöttük kiváló példákat találhatunk best practice vállalatokra, akik mintapéldaként szolgálhatnak a világ más vállalatai számára. Másrészt rengeteg olyan vállalatunk van, amely a lean menedzsmentet csak meghatározott területek fejlesztésére szeretné használni ahelyett, hogy megváltoztatnák a gondolkodásmódjukat. Itt Franciaországban ugyanolyan jók vagy rosszak vagyunk mint bármely másik ország…”

73

4

Impresszum

KIADÓ: STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung Blumenstraße 5 D-73257 Köngen KÉPEK iStockphoto / Staufen AG GRAFIKA www.weberfink.de

74

A Staufen AG és a Institut PTW der Technischen Universität Darmstadt tanulmánya

KAPCSOLAT

Wilhelm Goschy COO [email protected] +49 7014 8056-0

Garliczky Balázs Principal | Country Manager Hungary [email protected] +36 1 888 0615

KIADÓ STAUFEN.AG Country Office Hungary Óbuda Gate, 5. emelet Árpád fejedelem útja 26-28. HU 1023 Budapest +36 1 888 0615 www.staufen.hu [email protected]

AZ ÖN PARTERE A CSÚCSTELJESÍTMÉNYHEZ VEZETŐ ÚTON.