2014 Identifikace úspěchů a neúspěchů naplňování vybraných principů leader s posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází

Závěrečná zpráva o výsledcích řešení Interního výzkumného projektu

IVP č. 1291/2014 Identifikace úspěchů a neúspěchů naplňování vybraných principů leader s posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází

Hlavní řešitel:

Ing. Marie Trantinová, Ph.D

Spoluřešitelé:

Mgr. Jiří Hrabák Ing. Marta Mrnuštík-Konečná

Praha 2015

Tento výzkumný projekt byl financován z institucionální podpory na dlouhodobý rozvoj výzkumné organizace poskytnuté Ministerstvem zemědělství ČR z veřejných prostředků.

1

Abstract: In the frame of an internal project ÚZEI 1291 there were completed information about the public and private participation and cooperation of LAGs in the Czech Republic. Based on the analytical framework of these two LEADER principles were analyzed information from available sources and this analysis was then completed by a questionnaire survey, which was attended by 75 LAGs in the Czech Republic. Addressing respondents were LAGs managers, who usually have the best overview of their LAGs activities. The results show that the partnership between the public and private sector is considered as the key operating principle for 29 % of LAGs, 2nd rated is considered by 34 % of respondents and less important for 24 % of respondents. Much more significantly, younger LAGs perceive partnership, those younger LAGs were not supported by subsidies from the Rural Development Program 2007 - 2013, as the selected LAGs. According to open-ended questions, a certain loss of confidence may come from "disenchantment" of the implementing regulations, and then it was frequently cited a reason, that it does not matter whether cooperation takes place with the public or private sector, but rather depends on the people themselves and their willingness to meet and collaborate. There has been marked an activation area, life support in the region and improved sustainability of the projects as added value of partnership between these two sectors. Cooperation projects take place at the national level, if a LAG is supported, and also at international level. Cooperation projects are accessible to all target groups and the general public. The main added value is not only continuing cooperation in the follow-up projects, but also exchange of experience and preparation of new projects. Most often referred person who encourages activities as well as actors to further cooperation by the respondents, is a LAG leader, event. other LAG managers and mayors. Cooperation projects valued managers MAS as a highly important element for economic and social development for the members of the LAG and for others still not participating people in the region with an area impact. This evaluation was consistent with almost all respondents and therefore incompatible with some views of the public and state administration. It can be concluded that the promotion of LEADER approach still can have a positive impact, but the success of LAGs in rural development are hampered by bureaucratic barriers, the complexity and contradiction in the regulations and topics limitations for projects LAG and also final applicants.

Shrnutí: V rámci interního projektu ÚZEI 1291 byly doplněny informace stavu participace veřejného a soukromého sektoru a spolupráce v MAS ČR. Na základě analytického rámce těchto dvou principů LEADER byly analyzovány informace z dostupných zdrojů a tato analýza pak byla doplněna dotazníkovým šetřením, kterého se zúčastnilo 75 MAS ČR. Oslovení respondenti byli manažeři MAS, kteří mají zpravidla nejlepší přehled o činnosti své MAS. Z výsledků vyplývá, že partnerství veřejného a soukromého sektoru je považováno za klíčový a funkční princip pro 29 % MAS, na 2. místě jej označilo 34 % respondentů a jako méně důležitý 24 %. Podstatně významněji vnímají partnerství mladší MAS, které nebyly podpořeny dotacemi z PRV 2007 – 2013, jako vybraná MAS. Podle otevřených otázek jistá ztráta důvěry může pocházet z „rozčarování“ z prováděcích vyhlášek. Dalším často uváděným důvodem bylo, že nezáleží na tom, zda spolupráce probíhá s veřejným nebo soukromým sektorem, ale spíše záleží na lidech samotných a jejich ochotě vyjít vstříc a spolupracovat. Za přidanou hodnotu partnerství obou sektorů byla označena aktivizace území, podpora života v regionu či lepší udržitelnost projektů. 2

Projekty spolupráce probíhají na národní úrovni, pokud je MAS podpořena, a také na mezinárodní úrovni. Projekty spolupráce byly přístupy pro veškeré cílové skupiny a širokou veřejnost. Hlavní přidanou hodnotou jsou nejen pokračující spolupráce v navazujících projektech, výměna zkušeností a příprava nových projektů. Nejčastěji označovanou osobou, která podněcuje aktivity i aktéry k další spolupráci, je podle respondentů leader MAS, event. jiní manažeři MAS a starostové. Projekty spolupráce oceňují manažeři MAS jako vysoce významný prvek pro další ekonomický i sociální rozvoj členů MAS, dalších dosud nezapojených lidí v regionu s dopadem do území. Toto hodnocení bylo shodně téměř u všech respondentů a neslučuje se tak s některými názory veřejnosti a státní správy. Z toho lze usoudit, že propagace LEADER ještě může mít pozitivní dopad, ale nejvíce úspěch MAS v rozvoji venkova brzdí byrokratické překážky, složitost až protichůdnost v nařízeních a omezení témat pro projekty MAS i konečné žadatele.

3

Obsah Abstract: .........................................................................................................................................2 Shrnutí: ...........................................................................................................................................2 1.

2.

3.

4.

5.

Úvod...............................................................................................................................................5 1.1

Financování ..........................................................................................................................6

1.2

Aktivity a harmonogram .......................................................................................................6

Základní pojmy a teoretická východiska ...................................................................................7 2.1

LEADER ...............................................................................................................................7

2.2

Rozvoj venkova a LEADER .................................................................................................8

2.3

Leadership ........................................................................................................................ 10

Cíle, výzkumné okruhy ............................................................................................................. 14 3.1

Cíle .................................................................................................................................... 14

3.2

Výzkumné okruhy.............................................................................................................. 14

Metoda ........................................................................................................................................ 15 4.1

Metoda práce .................................................................................................................... 15

4.2

Zdroj informací .................................................................................................................. 16

4.3

Výzkumný okruh 1 - Partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem ......................... 16

4.4

Výzkumný okruh 2 - Spolupráce ....................................................................................... 20

Výsledky ..................................................................................................................................... 21 5.1

Analytický rámec „funkce MAS v regionu“ (dílčí cíl 1) ...................................................... 21

5.2

MAS ČR v Polsku, Slovensku a Maďarsku (dílčí cíl 2) ..................................................... 22

5.3

Vyhodnocení participace veřejného a soukromého sektoru a spolupráce MAS ČR (dílčí cíl 3) .......................................................................................................................... 28 5.3.1 Výzkumný okruh 1 - Partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem .............. 28 5.3.2 Výzkumný okruh – Spolupráce ............................................................................... 42

6.

Závěr ........................................................................................................................................... 48

7.

Literatura .................................................................................................................................... 50 Seznam zkratek ........................................................................................................................... 51 Seznam obrázků ......................................................................................................................... 52

4

1. Úvod Dnes již existují četné empirické zkušeností s činností MAS, například jsou vytvořeny plány „Strategické plány LEADER“ (dále jen SPL), podle nichž se realizují konkrétní projekty, přesto stále existuje nejistota na místní i celospolečenské úrovni o správném uplatňování principů LEADER. Problémem je, že vlastně neumíme vysvětlit, v čem naplnění správných rolí v lokálním měřítku spočívá. Navržený projekt má za cíl hlubší analýzu plnění rolí a principů metody Leader v regionu. Politika Leader je dnes již nezastupitelnou a rovněž finančně jednou z nejnáročnějších součástí dotační politiky rozvoje a obnovy venkovů1. Výzvou pro pracovní tým byly zároveň odpovědi na otázky položené ve střednědobém hodnocení, kdy ze závěrů DHV a Tima (20102) vyplynulo, že: „Metoda LEADER v PRV zatím implementována nebyla – v tematických osách se nadále pracuje s přístupem „top-down“ založeným na podpoře vzájemně neprovázaných a neintegrovaných projektů izolovaných příjemců. Implementační orgány navíc aktivně nevedou MAS k naplňování všech principů Leaderu a Leader nechápou jako metodu, nýbrž jako jeden z programů či opatření, který pouze duplikuje opatření tematických os a je proto vnímán spíš jako přívěšek PRV než metoda jeho realizace. V tomto smyslu je metodickou výzvou věnovat se této problematice co nejdříve.“ Interní výzkumný projekt bude zaměřen na vliv MAS na jejich region působnosti, přičemž vnitřní vazby MAS budou sledovány jen na nezbytné, popisné úrovni (tj. složení členů MAS, jejich komisí, způsob řízení MAS, počet projektů a čerpaných financí na činnost MAS). Řešitelé nejdříve sestavili analytický rámec „funkce MAS v regionu“ s využitím teorií „leadership3“. Základní hypotézou je, že MAS plní v regionu role4, které naplňují v souladu se základními principy metody Leader. Neplnění některé z klíčových rolí (nebo neplnění více rolí) vede k neúspěchu MAS v kontextu rozvoje regionu. Prostudování všech rolí a principů však přesahuje časové a finanční možnosti jednoletého projektu IVP. Proto jsme zvolili výběr tří principů (vytvoření strategie místního rozvoje, spolupráce a vytváření sítí), které jsme zvolili na základě více kriteriálního hodnocení jako nejdůležitější, proveditelné a náročné pro sběr dat. Pro ověření základní hypotézy bylo nutné provést hlubší rozpracování analytického rámce, vysvětlit s pomocí existujících poznatků (viz zdroje), jak fungují vybrané principy Leader v regionu MAS. Smyslem je připravit metodiku hodnocení naplňování principů, proto je nutné jít do hloubky např. jaká je úroveň spolupráce a komunikace nebo jak má správně probíhat řízení (viz projektové řízení5) při plánovaní a realizaci SPL (projektový cyklus včetně zpětné vazby). V další následné studií bychom rádi navázali na zkušenosti roku 2014 a posoudili, jak fungují další principy Leader. Tak by vznikla komplexní metodika hodnocení principů Leader. Z podrobného rozboru principů Leader budou navrženy postupy hodnocení, které umožní posoudit míru naplňování principů Leader, která se v současné době posuzuje buď velmi technokraticky, nebo naopak jen „pocitově“.

1 2

Plurál zvolen s odkazem na práci Bohuslava Blažka. 2004. „Venkovy. Anamnéza, diagnóza, terapie.“. Brno: ERA. Průběžné hodnocení programu rozvoje venkova čr za období 2007-2013, zpráva o střednědobém hodnocení, Sdružení DHV CR, spol. s r.o. a TIMA Liberec, s.r.o., říjen/2010

3

Coleman Leadership, a James MacGregor Burns Model of Transactional and Transformational Leaders

4

Teorie řízení

5

DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management

5

1.1

Financování

V projektu bylo přečerpáno -21 899,72 Kč. Subdodávky byly omezeny vzhledem k tomu, že na síťování nebylo možné zadat dotazník. Byl navýšen rozsahu práce v počtu dotazníků a podrobnějšího zaměření se na 2 principy. Místo subdodávky byly uplatněny DPP a vlastní navýšení osobních kapacit. Osobní náklady Cestovné, materiál Subdodávky Osobní

plán 60 000 200 000 289 000

realita 26 217 61 204 483 220

Dle tarifu UZEI (170 dní) Cestovné, konferenční poplatky Dotazníkové šetření v terénu (finanční prostředky přesunutí ze subdodávek)

Celkem

549 000

570 899

-21 899,72

1.2

Aktivity a harmonogram

Aktivita

I

II

III

IV

V

VI

1. rešerše, rámec 2. tvorba tabulek 3. výběr MAS 4. dotazníky 5. vyhodnocení 6. interpretace 7. závěry 8. publikace

Dokončená publikace článku bude v roce 2015.

6

VII

VIII

IX

X

XI

XII

2. Základní pojmy a teoretická východiska 2.1

LEADER

Pokud mluvíme o iniciativě a principech Leader, pohybujeme se v prostředí venkova. Venkov včetně okolní krajiny se změnil z prioritně vnímaného prostoru pro zemědělskou produkci také v místo pro jiné podnikání a volný čas. Rovněž její ekonomika se už neslučuje významově se zemědělstvím, stává se komplexnějším pojmem vycházející z proměny společnosti (především vnějšími vlivy), aktivizací přes neo-endogenní místní rozvoj (Lowe et al., 1995; Ray, 2001; Ward et al., 2005) a tzv. komodifikací venkova (Woods, 2010). Lowe (in Bosworth, 2006) předznačil souvislost mezi exogenními (zejména modernizační teorie, produktivizmus) a endogenním rozvojem (lokální hráči, sítě, zdroje), kdy mnohé důsledky mají právě vnější příčinu. Tuto tezi rovněž potvrzuje Ward (2006), podle kterého místní ekonomické podmínky jsou výsledkem procesů i ne-místního původu. V IVP 1270 v roce 2013 je popis teoretických východisek rozvoje venkova, především s ohledem na endogenní, exogenní a neo-endogenní přístupy k rozvoji venkova. V této práci se opíráme o definici venkova, která zahrnuje vzájemné vazby vnitřní a vnější a neopomíjí neekonomické aspekty venkovského života a kulturní a environmentální rozdíly. Zaměření tohoto přístupu je na zprostředkování interakce mezi lokálními aktéry a širšího politického, instituciálního a přírodního prostředí (Ward et al., 2005). Z pohledu rozvoje venkova již není region odkázán sám na sebe, ale za určitých podmínek lze vhodným nastavením intervence podpořit rozvoj zaostávajícího regionu a pomoci tak regionu se vymanit z procesu marginalizace. Tento proces blíže vysvětlují Musil a Müller (2008) pomocí Myrdalovy negativní kumulativní kauzality. Na rozdíl od exogenního přístupu je v neoendogenním přístupu výrazně akcentován rozvoj venkova. Zemědělství již není v tomto přístupu upřednostňováno a jeho zaměření je na udržování venkovského prostředí a udržitelný rozvoj marginálních oblastí (Galdeano‐Gómez a Aznar‐Sánchez, 2011).

7

V zemích Evropské unie existují na venkově střední až silně vzájemné vztahy mezi obyvateli, což je jedním z předpokladů úspěšného rozvoje životních podmínek pomocí inspirace a spolupráce. Byl to zajisté jeden z předpokladů, na kterém mohla být založená společná zemědělská politika a zejména metoda LEADER. Úsilí věnované politice rozvoje venkova může velmi silně ovlivnit národní i lokální rozvoj za účastí místních stakeholders, kteří pak mohou pracovat na základě specifických problémů a najít řešení na míru. Kofinancování z fondů by přitom mělo plnit úlohu spíše jako katalyzátor rozvoje, nikoliv jeho investor. Iniciativa LEADER od svého počátku v roce 1991 usilovala o to, aby mohla venkovským společenstvím nabídnout co nejlepší způsob, jak zapojit místní účastníky na budoucím rozvoji jejich oblasti. Tento přístup vyvolal značnou vlnu zájmu v zemích EU, včetně ČR. Důležité je, že iniciativa LEADER byla a je přebírána i za hranicemi svého vlastního okruhu příjemců. Zájem, který LEADER vzbudil, má někdy dopad i na orgány veřejné správy a politiky na vnitrostátní, regionální a místní úrovni, a to díky svému potenciálu řešit vývojové problémy prostřednictvím nových forem partnerství a propojením činností. LEADER aktivity čerpají informace i postupy na základě zkušeností lokálních modelů rozvoje venkova, vytváří bohatou paletu koncepčních a provozních zkušeností a praktik. Mezi jiným se zde objevuje i zemědělská modernizace, rozvoj infrastruktury, správa krajiny, venkovské hospodářské diverzifikace; sociální a hospodářské soudržnosti a zmírnění venkova, znevýhodnění a deprivace. Protože neexistuje pro problémy venkova jedna „zastřešující politika", je důležité, aby rozvoj venkova vycházel ze zachování rozmanitých, vnitřních aktiv každé oblasti.

2.2

Rozvoj venkova a LEADER

Ekonomika venkova se řídí základními pravidly zahrnující prostor a míru "spotřeby" a "výroby", zde je potřeba vnímat i změnu podnikání, zvýšení služeb na úkor prvovýroby. Při navrhování a provádění politik rozvoje venkova jsou používány postupy "top-down“ a „bottom-up", v tom se všechny státy EU blíží, rozdílná pak je míra a určitá úroveň účasti veřejnosti a decentralizovaném řízení.

8

Obrázek 1 Carnegie model schéma venkovských obcí v budoucnu

Důležité je orientovat regionální akce k podpoře a rozvoji vazeb a sítí mezi různými jednotlivci, firmami, organizacemi, komunitami a odvětvími v každém kraji daného státu. LEADER oblasti by mohly být motivovány k použití diagnostických nástrojů, jako je Carnegie Petal Model a systematicky pracovat v celém rozsahu otázek místního rozvoje. Tyto oblasti by mohly vyvíjet a dodávat a využívat k tomu vícezdrojové financování. LEADER napomáhá k posílení rozvoje venkovských oblastí prostřednictvím aktivit místních obyvatel, přitom zvláště cenné jsou integrované a více odvětvové projekty se zahrnutím inovativních prvků, vycházejících z místních potřeb a potenciálu. K tomuto se předpokládá vytváření sítí, partnerství a projektů spolupráce na národní a nadnárodní úrovni. Na obrázku 2 je schematicky představeno, jaké podmínky musí MAS splňovat.

9

Obrázek 2: Podmínky pro tvorbu MAS stanovené pro různé oblasti

Na obrázku 3 je ve zkratce uvedeno, jaký účel MAS mají ve společnosti a ve venkovské oblasti. Jaká je činnost MAS?  Zahrnout různé socioekonomické sektory lokální společnosti  Rozvoj integrované lokální strategie  Výběr a rozdělení podpor pro realizaci strategie  Šířit informace a zkušenosti zveřejňováním, síťováním a spoluprací

Jaká je přidaná hodnota MAS? Lepší strategie - lepší posouzení lokálních potřeb a problémů - lepší identifikace lokálního potenciálu a možnost integrace inovativních postupů

Lepší implementace - Lepší výběr projektů - Přesnější monitorování a citlivější nastavení odpovědnosti - Vzrůst závazků a entuziasmu

Co může MAS dosáhnout? Dosažení specifických výstupů a výsledků z aktivit a projektů Přímý dopad: míra dosažení EU cílů, které byly zapracovány do vlastní strategie Nepřímý dopad: další lokální aktivity uskutečněné mimo PRV jsou provedeny lépe

Obrázek 3 Role MAS v implementaci přístupu LEADER

2.3

Leadership

Lidí, kteří vedou další lidi, musí mít jisté předpoklady, které by se daly shrnout do souborů kritérií: -

odborné schopnosti schopnosti a dovednosti spojené s vedením lidí schopnosti koncepčního uvažování (např. uvažovat v širších souvislostech, mít vysoké cíle, vytvářet kontakty, tvorba vizí) 10

-

schopnost sledovat cíl a mít výsledky, schopnost vybírat vynikající pracovníky dobrý úsudek (tj. schopnost rychle se rozhodovat na základě neúplných nebo nepřesných údajů) charakter (to, jaký člověk je, včetně charisma, poctivost, aj.)

Vedení lidí představuje manažerský styl, který klade důraz na schopnost vedoucího pracovníka stimulovat svůj tým k splnění úkolů prostřednictvím určování směru, vytváření vizí, motivování a ponechání poměrně značné volnosti rozhodování jednotlivcům (wikipedie). Podle Jamese MacGregora Burnse je leadership speciálním případem moci, a to takovým, že nositel moci při jejím uplatňování zařizuje, aby došlo k naplňování motivů - přání a potřeb, aspirací a očekávání - těch, na které je moc uplatňována. "Čistá moc," říká Burns, "tohle nedělá". Ignoruje motivy lidí, bere lidi jako věci, které motivy nemají. Může se dokonce i stát, že je neignoruje, ale potlačuje, nebo dokonce znásilňuje. Samozřejmě, že při uplatňování moci má její nositel zájem o své vlastní motivy. Toto skutečnost vyplývá z charakteristiky moci. Podle Burnse je moc určitým vztahem mezi lidmi, ve kterém jsou důležité dvě proměnné: motivy (přání a potřeby, aspirace a očekávání) a zdroje moci, jakási mocenská základna. Zdroje moci mohou být jak vnitřní, například schopnosti, nebo vnější, například peníze. Moc tedy není podle Burnse, něčím, co má jedna jen jedna osoba; na moc tady musí být vždycky alespoň dva. A záleží na poměru oněch proměnných, do jaké míry se moc někoho nad někým projeví a zda vůbec. Leadership však nelze překládat pouze jako vůdcovství samotné. Lídr je totiž člověk, kterého lidé následují a následovat chtějí, aniž by je on k tomu musel nějak donucovat či jim vyhrožovat. Lídr je člověk, který má vizi, určuje směr a zná cestu kudy jít. Je tím, kdo jde vždy vpředu, aby ostatní vedl, a zároveň pomáhá najít cestu těm, kteří bloudí, nebo jim nestačí dech. On je tím příkladem hodným následování. Za úspěšného lídra doby minulé lze považovat například Tomáše Baťu, úspěšné podnikatele a průkopníka v budování firem a zlepšování kvality života dané doby. Vize Tomáše Bati byla tak oslovující, že jeho zaměstnanci ji brali i jako svou a chtěli být součástí této úspěšné firmy. V případě, že dobře nefungují neformální sítě, je možno její nahrazení/dočasné nehrazení, právě rolí lídra. Počátky leadershipu jako metody se objevují již v době, kdy vznikala první státní uspořádání a bylo zapotřebí vytvoření vedoucích pozic. Panovník byl uctíván jako moudrý muž a následován jako skvělý velitel a bojovník. V průběhu staletí vývoje naší civilizace se objevil nespočet vynikajících lídrů ve všech možných oborech lidské činnosti. Tito lídři nebyli ovšem nikde vyučováni na škole leadershipu, jejich vůdcovství pocházelo přímo od nich, z jejich osobností. V těchto dobách byla vůdčí osobnost považována za jednu z lidských ctností, ale nikdo se ještě pořádně nezamýšlel nad tím, že leadershipu se dá vlastně naučit. Ne naučit v pravém slova smyslu, existuje samozřejmě plno knih na téma leadership, vedení, vůdcovství apod., ale tyto knihy jsou plny hlavně příkladů velkých činů skutečných praktiků leadershipu. Ve 20. století nabírá leadership nové rozměry a z přirozené vlastnosti úspěšných lidí se stává vyhledávanou vlastností u podnikatelů, vrcholových manažerů a dokonce i vládních činitelů. Průmyslová revoluce nastolila obrovský zvrat ve směřování lidské civilizace a ve vznikajících firmách začalo být potřeba organizace a vedení pracovníků, celých týmů a oddělení. Zde se dostávají ke slovu 11

vysocí vojenští důstojníci, kteří mají s vedením lidí několikasetleté zkušenosti. Ano, ač je to možná k nevíře, tak počátky leadershipu skutečně pocházejí z armády. Ostatně vojenští důstojníci se přeci živí vedením týmů, a proto byli logickou volbou. Jejich činnost se velmi osvědčila a tak se začalo se zjišťováním, jak rozšířit leadership dále a vyškolit více schopných vedoucích pracovníků. Zpočátku byl leadership spojován s managementem, až časem se zjistilo, že ne každý manažer je i dobrým lídrem a to platí dodnes. Warren Bennis (1999) Charakterizuje úspěšného lídra jako člověka, který dokáže vytvářet prostředí, ve kterém změna nebude lidmi pociťována jako hrozba, ale jako příležitost. Hlavních rysů úspěšného lídra lze shrnout v následujících bodech: 1) Úspěšní lídři musí mít hrdost a sebevědomí. Dokáží vycítit, kdy dosavadní kompetence nepostačují, a to i tehdy, když nejsou pod bezprostředním tlakem změn. Mají schopnost rozpoznat, co nového změněná situace vyžaduje, co je nutné se odnaučit, čemu se vyhnout a dokáží tomu přizpůsobit své chování. 2) Lídři pečují o prostupnost a propustnost hranic. Lídr musí umět jednat prozíravě, vidět dopředu, rozpoznat nové věci dříve než ostatní. Toho je schopen pouze za předpokladu, že udržuje kontakty s vnějším světem, jinak řečeno hranice mezi MAS a okolím je prostupná. 3) Žena na místě lídra bude představovat komparativní výhodu. Ve světě je trendem se se ženami stále více setkávat i ve vrcholných manažerských funkcích. Plné využití jejich nadání bude představovat jednu z potenciálních komparativních výhod. Ženy nemusí měnit svou povahu a vlastnosti, změnit se musí spíše kultura korporací. Přístup k moci a možnost využít naskýtajících se příležitostí byly ženám příliš dlouho upírány. Podstatou úspěšného vedení není maskulinní nebo femininní přístup, ani to zda je lídr „měkký“ nebo „tvrdý“, asertivní nebo vnímavý k potřebám druhých lidí. O úspěchu lídra rozhodují určité vlastnosti, které musí mít všichni úspěšní lídři, muži i ženy. 4) Lídři mají smysluplnou vizi a cíl. Mají rovněž schopnost své představy srozumitelně a jasně vyjádřit. Vést znamená dělat správné věci, zatímco řídit znamená dělat věci správně. Jde o to, aby obě tyto složky byly vyvážené. Lídři si musí také uvědomovat, co bude důležité z hlediska vzdálenější budoucnosti, a mají vytvářet atmosféru, ve které ostatní lidí mají o co usilovat. (Poznámka autora) Proto je také nezbytné zahrnout do tvorby vizí a cílů veřejnost a aktéry sítě, členy MAS atd.) 5) Lídři vytváří důvěru, protože musí otevřeně komunikovat, zajímat se o problémy ostatních lidí a získat si pověst, jimž je možné důvěřovat. Při komunikaci je nezbytné vedle elektronické a papírové formy, zaměřit se na rozhovory v osobním jednání a z očí do očí. Pokud chce lídr udržet důvěru, bude muset prokázat jak své schopnosti, tak i pevnost svého přesvědčení, vytrvalost při jeho prosazování, tak i uznání vlastních pochybení a omylů. Lídr umí lidem odpovědět na otázky „proč“ a „co“6) Lídři kladou důraz na činnost. Reflexe sama o sobě nepostačuje. Chceme-li dosáhnout cíle, musíme jednat. Potřebujeme rovněž zpětnou vazbu umožňující reflektovat naše předešlé chování. Lídři by se měli obklopit lidmi, kteří jim říkají pravdu a jejichž názorů si váží. 7) Lídři vytváří smysluplnou vizi, která evokuje významnost cílů, o které MAS usiluje. Je to vize, která neodsouvá lidi na okraj, ale naopak je staví do centra dění. Pokud má MAS smysluplnou vizi, žádná překážka není dost velká, aby zabránila její realizaci. Na tvorbě vize se má podílet veřejnost. 12

8) Lídři musí zvládat moderní technologie a změny, které je vyvolávají. Lídři musí bez problémů tyto technologie ovládat, ale současně musí být v osobním kontaktu s těmi, které řídí.

13

3. Cíle, výzkumné okruhy 3.1

Cíle

Hlavní cíl: Posoudit participaci veřejného a soukromého sektoru a spolupráce v místních akčních skupinách v ČR.

Dílčí cíl 1: Sestavit analytický rámec „funkce MAS v regionu“ a podrobně popsat (s pomocí teorií leadership6), Dílčí cíl 2: Posoudit MAS ČR a srovnat s místními akčními skupinami v Polsku, Slovensku a Maďarsku v základních charakteristikách, zejména u participace a spolupráce. Dílčí cíl 3: Vyhodnotit participaci veřejného a soukromého sektoru a spolupráci v místních akčních skupinách z dotazníkového šetření. Dílčí cíl 4. Publikovat 1 článek o výsledcích výzkumu v recenzovaném časopise.

3.2

Výzkumné okruhy

Výzkumné okruhy byly následující: 1. Identifikace úspěchů a neúspěchů naplňování partnerství s posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází. 2. Identifikace úspěchů a neúspěchů spolupráce MAS s posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází.

6

Coleman Leadership, a James MacGregor Burns Model of Transactional and Transformational Leaders

14

4. Metoda 4.1

Metoda práce

Metoda práce vycházela z posouzení teoretických a legislativních základů pro principy místních akčních skupin a z dotazníkového šetření, které mělo za úkol objasnit skutečný stav vybraných principů u výběru MAS ČR. Metoda LEADER se řídí základními principy metody LEADER, které jsou uvedeny níže. Výběr oblasti šetření byl proveden tak, že ze 7 principů LEADER byly zvoleny dva, které pak byly sledovány v celém souboru MAS v ČR. Principy LEADER: 1) existující strategie místního rozvoje 2) partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem 3) přístup za zdola „bottom up“ 4) integrované a více sektorové akce 5) inovační přístup 6) spolupráce 7) vytváření sítí.

V této práce se tedy autorský kolektiv zabýval hlouběji vybranými principy 2 a 6 a k tomu byly využity základní zdroj informací existující strategie (1) u 170 MAS. Částečně byl rozsah prací rozšířen i na okolní země Polsko, Slovensko a Maďarsko. Práce obsahuje statistické šetření všech MAS, které byly v evidenci MZe ČR na začátku roku 2014, kdy byl zahájen tento projekt. V průběhu roku se počet MAS mírně změnil (některé MAS nově vznikly, jiné se sloučily), ale to ji nebylo pro šetření významné a tak nebyla tato změna ani zahrnuta do konečného vyhodnocení. Toto celkové šetření bylo provedeno za účelem poskytnout celkový přehled stavu, který je pak možno srovnat geograficky s dalšími zeměmi. Zdroje informací zde byly převážně dostupné dokumenty z internetových zdrojů, jako webové stránky místních akčních skupin v ČR, Polsku, Slovensku a Maďarsku. Pro dotazníkové šetření byly osloveny všechny MAS, hloubkověji šetření byl proveden tak, aby byly zahrnuty dvě skupiny MAS, a to jak vybrané a podpořené z PRV, tak nevybrané MAS. Dalším kritériem bylo, aby byly založené alespoň v roce 2012, aby existovala minimálně dvouletá zkušenost s řízením místního rozvoje v rámci LEADER. K dotazníkovému šetření byl připraven dotazník s polo-uzavřenými otázkami a otevřenými otázkami, které dávaly prostor dotázaným dále se vyjádřit k danému tématu spolupráce a participace mezi veřejným a soukromým sektorem. Dotazník je přílohou dokumentu. Cílovou skupinou byli manažeři MAS podpořených i nepodpořených z PRV. Byli osloveni telefonicky. Sběr dotazníků probíhal částečně osobním rozhovorem, částečně elektronicky. Ke dni zpracování bylo zajištěno 72 dotazníků ze 72 MAS.

15

4.2

Zdroj informací

Důležitým zdrojem informací pro posouzení úrovně dvou principů byly následující zdroje: a) Internetové zdroje na webových stránkách MAS, NS MAS, MZe, SZIF. Zde byl použity zejména výroční zprávy MAS a Strategie místního rozvoje (SPL), který má předepsanou strukturu v rámci podmínek naplnění opatření osy IV PRV 2007 – 2013. Strategický plán Leader (SPL) se týká již konkrétně naplňování poslání místní akční skupiny zejména v období 2007-2013. Na webových stránkách byly sbírány také údaje o provedených projektech MAS, včetně nákladů na projekt. Výše nákladů nebývá standardně uvedena, proto bylo nutné zařadit také databázi projektu z SZIF a MZe. b) Databáze projektů jednotlivých uchazečů (SZIF, MZe), c) Dotazníkové šetření v MAS ČR, které přispělo k nalezení odpovědi, proč k některým úspěchů, či neúspěchům dochází

V této práci byly SPL, případně další dokumenty (výroční zprávy, aj.) posouzeny zejména z pohledu tvorby dokumentu, implementace závěrů a hodnocení. V kontextu představené teorie regionálního rozvoje jde o princip, který předpokládá úzkou spolupráci mezi místními aktéry, přičemž za tyto aktéry lze mimo místních orgánů veřejné správy považovat i zástupce podnikatelské a neziskové sféry. M. Černá (1988 in Blažek, Uhlíř, 2002) zdůrazňuje, že hlavním cílem zpracování rozvojové strategie není čerpání finančních prostředků, ale iniciace a zorganizování společné akce. Podnikatelé mohou také získat z rozvojové strategie představu o možnostech regionu a podnikatelských příležitostech. Holeček (2009) rozlišuje spolupracující subjekty na hlubším podílející se zainteresované a dotčené subjekty.

4.3

Výzkumný okruh 1 - Partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem

Při identifikace úspěchů a neúspěchů naplňování partnerství s posouzením a posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází, byl na základě teoretických východisek ještě proveden užší výběr faktorů, které se vztahují k součinnosti sektorů veřejného a soukromého a které jsme vyhledávali. Cílem partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem na místní úrovni tvořící MAS je posílit rozvojové efekty venkovských obcí a podpořit efektivnější uplatnění nástrojů rozvoje venkova. Dílčím cílem spolupráce je díky vnitřních mechanismů spolupráce a řešit rozvojové problémy v regionech MAS, případně v obcích. Za faktory ovlivňující spolupráci byly označeny v metodice (Bínek J., a kol., 2012) tyto faktory: Počet a charakter subjektů -

Forma spolupráce – musí odpovídat potřebám Ochota spolupracovat a schopnost zapojených osob (tvorba strategie, formulace záměrů) Způsob financování (ve vztahu k činnosti) Způsob dospívání k rozhodnutí a sladění přestav o plánované činnosti

16

Časové rozložení nákladů a výnosů -

Účel, charakter a náplň činnosti – nalezení vhodného tématu (rozbor SPL)

Vnitřní mechanismy partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem jsou ovlivněny vnitřními faktory (Bínek J., a kol., 2012) a patří sem: -

-

-

-

Způsob řízení (v čele stojí leader z řady zapojených aktérů) Existence/neexistence profesionálních pracovníků (profesionální pracovníci by měli výrazně ulehčit jednotlivým aktérům v rozvojových činnostech a činnostech spojených s výkonem správy například kolem projektů). Způsob komunikace, které musí být založeno na použití více nástrojů na základě situace, nejvíce používané jsou elektronické informační prostředky a osobní setkání. Účinnost komunikace je základem akceschopnosti a transparentnosti uskupení. Frekvence setkávání členů (závisí také na struktuře zapojených aktérů na spolupráci). Pokud je spolupráce složena s více aktérů, je vhodné zvolit zástupce, kteří mnohou některé věci dopředu prokonzultovat, předjednat či připravit. Závaznost přijatých rozhodnutí, konsenzus, který zahrnuje kvalitu přijatých rozhodnutí, transparentnost procesu spolupráce.

V případě, že nejsou aspekty partnerství vyjasněny, hrozí nefunkčnost a stagnace, případně následné ochabnutí spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem. Pro zkvalitnění spolupráce je nezbytné ctít některá pravidla, například zvolit vhodný typ spolupráce a přiměřený počet spolupracujících subjektů, stanovit jasné cíle a aktivity spolupráce, nastavit pravidla a vnitřní mechanismy spolupráce a případně také pravidla financování, které je spojeno například ve financovaných projektech. Partnerství veřejného a soukromého sektoru v rámci MAS je původním důležitým rysem přístupu Leader. Úkolem MAS je stanovit a provádět strategii místního rozvoje, rozhodovat o rozdělování finančních zdrojů a spravovat je. Dá se předpokládat, že MAS budou užitečné při povzbuzování udržitelného rozvoje, a to vzhledem k tomu, že: -

-

soustřeďují a kombinují lidské a finanční zdroje, které jsou k dispozici z veřejného sektoru, soukromého sektoru, občanského i neziskového sektoru, sdružují místní účastníky do společných projektů a více odvětvových akcí s cílem dosáhnout součinnosti, společného vlastnictví a kritického množství potřebného ke zvýšení ekonomické konkurenceschopnosti oblasti, posilují dialog a spolupráce mezi různými venkovskými subjekty, které mají často jen malé zkušenosti se vzájemnou spoluprací, tím, že předcházejí případné neshodě, cestou konzultací a diskusí přispívají k nalezení řešení, cestou interakce mezi různými partnery usnadňují proces přizpůsobení a změny v zemědělství (např. jakostní produkty, potravinové řetězce), integraci problematiky životního prostředí, diverzifikaci hospodářství venkova a kvalitu života.

MAS by měla spojit veřejné a soukromé partnery, měla by být dobře vyvážená a reprezentovat stávající místní zájmové skupiny napříč spektrem společensko-hospodářských odvětví v dané oblasti. Podíl soukromých partnerů a sdružení musí v místním partnerství na úrovni rozhodování činit alespoň 50 %. MAS mohou být zakládány ad hoc za účelem přístupu k podpoře Leader nebo mohou být 17

založeny na základě partnerství, která existovala již dříve. MAS s týmem odborníků z praxe a rozhodovací pravomocí představuje model organizace, která dokáže provádění politiky vylepšit. Zkušenost ukazuje, že bylo vyvinuto několik typů MAS s těmito společnými charakteristikami jako výsledek různých forem regionálního a vnitrostátního politického a institucionálního uspořádání a také s různou mírou autonomie při schvalování projektů a finančním řízení. Role a povinnosti MAS se v některých členských státech postupem času též vyvíjely tak, jak vzrůstala míra obeznámenosti s přístupem Leader. MAS určují směr a obsah strategie místního rozvoje venkova a přijímají rozhodnutí o projektech, které mají být financovány. Skutečné platby jsou na místo prostřednictvím MAS často uskutečňovány platební agenturou zaměřenou na veřejné financování, a to na základě výběru projektu učiněného MAS. Venkovskými subjekty, které jsou nejaktivnější v místních iniciativách, jsou: -

profesní organizace a svazy (zastupující zemědělce, nezemědělské odborníky a mikropodniky); profesní sdružení; občané, obyvatelé a jejich místní organizace; místní političtí zástupci; ekologická sdružení; poskytovatelé služeb společenství a kulturních služeb, včetně médií; ženská sdružení; mladí lidé.

Na obr. 4 je schematicky uveden rámec, který je příklad partnerství v MAS, které zahrnuje veřejný i soukromý sektor

Obrázek 4 Partnerství v MAS

18

Od místní akční skupiny se očekává, že bude v rámci spolupráce a partnerství: -

soustřeďovat do společného projektu příslušné zájmové skupiny z dané oblasti; samostatně rozhodovat a bude schopna k místním zdrojům přistupovat novým způsobem; propojovat různá opatření; schopna chopit se příležitostí nabízených kombinací místních zdrojů; otevřena novátorským myšlenkám; schopna propojit a integrovat oddělené odvětvové přístupy.

Místním akčním skupinám je ve vztahu k jednotlivým operacím svěřena velká část řídících odpovědností (např. výběr projektu, způsob platby, monitorování, řízení a vyhodnocování). Míra samostatnosti MAS se může značně lišit podle konkrétního režimu organizace a institucionálního kontextu v daném členském státě. Nejběžnějším způsobem financování projektů a akcí Leader jsou celkové granty. Tyto granty spolufinancované EU a vnitrostátními veřejnými fondy pokrývají proměnlivou část finančních požadavků daného projektu v závislosti na typu projektu a oblasti, ve které se uskutečňuje. MAS je složena z min. 50 % soukromých partnerů a max. 50 % veřejných partnerů. Bez ohledu na zdroj financování příslušné organizace lze učinit následující rozčlenění: Tabulka 1 Členění partnerských organizací

Soukromý Hospodářské a obchodní komory, Agrární komora Družstva pro společné užívání zemědělského majetku Jiná družstva, obchodní společnosti soukromé vnější sítě

Veřejný Státní organizace (Lesy ČR, Správa NP, Správa CHKO, Národní památkový ústav, organizační složky státu apod.) Obce a jejich svazky, kraje Organizace s podílem veřejných financí  50 % Sdružení složené z více než 50 % ze zástupců místních samospráv a/nebo státních organizací je považováno za veřejné Univerzity, školy, výzkum

Podniky (zejména malé a střední podniky, velmi malé podniky) Jednotlivci Vnější sítě (mohou být i na straně soukromé) Zdroj: MZe, Příručka programu leader ČR podle iniciativy EU LEADER „Propojování akcí hospodářského rozvoje venkova“.

19

4.4

Výzkumný okruh 2 - Spolupráce

Druhý okruh se zabýval identifikací úspěchů a neúspěchů spolupráce MAS s posouzením a hledal příčiny, proč k úspěchu či neúspěchu dochází, kdy pro posuzování spolupráce byl základem výběr těchto teoretických východisek: Spolupráce je založena na dobrovolnosti a nelze najít jeden univerzální model, stejně tak komplexně vyřešit všechny vztahy mezi aktéry. Zásadní je najít co nejvyrovnanější míru spolupráce, vedoucí k dosažení cílů. Jak dosáhnout o dobré spolupráce a naplnění stanovených cílů závisí na faktorech ovlivňujících spolupráci, včetně následného rozvíjení vnitřních mechanismů spolupráce. Princip spolupráce v našem šetření znamená to, co je specifikováno nad rámec sítí a může přispět k posílení místní činnosti a tvoří přidanou hodnotu. Spolupráce zahrnuje více možností, např. spolupráce národní a nadnárodní, nás bude zajímat zejména přidaná hodnota spolupráce. Šetření bylo zaměřeno na spolupráci, která byla podporovaná v rámce IV osy Programu rozvoje venkova 2007-2013 a byl tento princip podpořen v rámci opatření IV. 2.1. Realizace projektů Spolupráce byla poskytována na projekty národní spolupráce na území České republiky, s cílem povzbudit spolupráci mezi místními akčními skupinami na území České republiky a na projekty mezinárodní spolupráce s cílem povzbudit vzájemnou spolupráci mezi MAS v rámci členských států EU a jinými skupinami na území třetích zemí, splňujícími podmínky článku 39 odst. 2 Nařízení Komise (ES) 1974/2006 ze dne 15. prosince 2006. Smyslem tohoto opatření je využití příkladů nejlepší praxe k posílení inovačních postupů a přenosu znalostí. Dle těchto pravidel projekt Spolupráce již nespočívá pouze ve společné výměně informací či know-how bez zřejmého vyústění v realizaci konkrétního projektu/výstupu, ale představuje účast MAS na realizaci společně zvoleného projektu s jinou MAS, nebo se subjektem, který uplatňuje přístup Leader v jiném regionu. Přínosem spolupráce na společném projektu je posílení místních aktivit a dalších prioritních efektů, využitím společných zájmů a idejí několika partnerů. Jednotliví partneři projektu Spolupráce tak vnesou do projektu vlastní zkušenosti a identitu, kterými obohatí jeho výslednou realizaci o další přidanou hodnotu. Projekty jsou vybírány na základě preferenčních kritérií. Spolupráce může přispět k posílení místních činností skupin Leader. Může jim umožnit řešit některé problémy nebo přidat hodnotu místním zdrojům. Například to může být způsob, jak dosáhnout kritického množství nutného pro životaschopnost konkrétního projektu nebo jak podnítit doplňkové akce, např. společný marketing skupin Leader v různých regionech, jejichž oblasti sdílejí zaměření na konkrétní produkt, nebo vytvoření společných iniciativ pro cestovní ruch založených na sdíleném kulturním dědictví. Projekty spolupráce nejsou jen pouhou výměnou zkušeností. Musí zahrnovat konkrétní společný projekt, pokud možno pod společným rámcem. Pravidla pro spolupráci vychází z principu, že MAS by neměly mezi sebou soutěžit, ale měly by usilovat o sdružování, vzájemnou pomoc a úzkou spolupráci. V rámci osy IV. je spoluprací míněna blíže specifikovaná aktivita a výměna zkušeností mezi MAS v ČR, nebo s MAS (LAG) v zahraničí. Spolupráce MAS by měla být zahrnuta do strategie daného území, kdy cílem je využit zejména přenos nových poznatků a příkladů dobré praxe. Mezinárodní spolupráce by neměla chybět po roce 2014+ v žádné aktivní MAS působící na území ČR, v minulém období PRV byla vítaná.

20

5. Výsledky 5.1

Analytický rámec „funkce MAS v regionu“ (dílčí cíl 1)

Tento výsledek je naplnění dílčího cíle 1. Základem pro popis analytického rámce je předpoklad, že MAS plní v regionu role, které naplňují v souladu se základními principy metody leader. Neplnění některé z klíčových rolí (nebo neplnění více rolí) vede k neúspěchu MAS v kontextu rozvoje regionu. Identifikace úspěchů a neúspěchů naplňování vybraných principů leader s posouzením, proč k úspěchu či neúspěchu dochází. Vybrané role (1, 2) jsou dále testovány z hledisek kvantitativních a kvalitativních. Přičemž kvantitativní hledisko vychází především z přístupných zdrojů na internetu a databází MZe a SZIF (přehled projektů 2007 – 2013) a zabývá se souborem MAS v ČR, kvalitativní hledisko je zastoupeno detailním pohledem do vybrané MAS a zdrojem informací je dotazník. Následující schéma vyjadřuje hlavní témata šetření. Obrázek 5 Naplňování principů MAS v regionu

1

Místní partnerství

MAS 2

Vyrovnané uplatnění veřejného a soukromého sektoru Příklady dobré praxe, zvýšení přidané hodnoty

Region MAS

Spolupráce

Přidaná hodnota funkční MAS naplňuje schéma na obr. 6, kdy po spolupráci nastávají efekty u spolupracujících subjektů. Vhodné nastavení procesů fungování spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem Veřejný sektor

Rozvojová koncepce

Soukromý sektor

Plán společných aktivit

Další aktivit y

Finanční rozvaha

Zpracování projektů/akce Výsledky projektů/akce,

Benefity, hodnocení výsledků, propagace, nové postupy, synergie Obrázek 6: Spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem 21

Další aktivit y

5.2

MAS ČR v Polsku, Slovensku a Maďarsku (dílčí cíl 2)

V rámci tohoto projektu byly také posouzeny MAS v nejbližších státech Visegradské čtyřky. Podle charakteristik, které byly vytvořena pro MAS v ČR, byly doplněny informace i z dalších tří zemí. Srovnání bylo zaměřeno na základní charakteristiky MAS, včetně participace a spolupráce České republice, Polsku, Slovensku a Maďarsku. Zdroj dat byl z internetových zdrojů a z projektu Visegradské 4 Gruzie, 2014 – 2015. MAS ČR má oproti další státům uvedeny ještě i MAS, které nebyly podporovány z fondu EAFRD, což se u ostatních států nevyskytovalo, ale přesně se to nepodařilo přímo ověřit. Tabulka 2 Základní charakteristiky MAS čtyř okolních státu EU

Podpora PRV (EAFRD) 2007 2013 jednotky Česká republika * Slovensko Maďarsko Polsko * vč. nepodpořených

Počet MAS celkem Počet 170 29 95 336

Plocha území MAS celkem km2 68 596 8 995 81 184 294 440

Plocha/ Počet Obyvatelé žijící MAS obyvatel/ v území MAS MAS celkem průměr průměr km2 Počet Počet 403 5 698 831 33 523 310 614 865 21 202 855 4 479 772 47 155 876 18 494 692 55 044

Obce v MAS celkem Počet 5 469 544 3 026 2 150

Základní charakteristiky MAS jsou velmi specifické pro každý ze srovnávaných států. Ačkoliv je Polsko největší rozlohou a není překvapující vysoký počet MAS, jeho specifikem je nižší počet obcí v MAS ve srovnání s ostatními. Aktivita MAS je zde poměrně velká a významnější je i role MAS, podle konzultací na konferenci LEADER v Krakově 2014 a konzultací s kolegy z Polska, se však ukazuje, že MAS v Polsku jsou více závisle na volbách politických stran v regionu, než tomu je např. u nás.

Počet obcí Polsko

2 150

Maďarsko

3 026

Slovensko

544

Česká republika

5469

0

1000

2000

3000

Obrázek 7 Počet obcí zapojených v MAS v roce 2014 ve 4 zemích 22

4000

5000

6000

Ostatní tři státy jsou blízké jak rozlohou, tak počtem obyvatel, nicméně na Slovensku je pouze 29 MAS. Pokud v ČR odečteme 59 MAS mimo Leader je počet 111 MAS porovnatelný s Maďarskem. Zatímco maďarské MAS zaujímají větší plochu celkovou i průměrnou na MAS oproti ČR, české MAS mají výraznější počet obyvatel celkem a větší počet obcí, které jsou členy MAS. Česká republika je také dosti charakteristická malou rozlohou obcí, proto jejich počet zapojených obcí je vysoký, přitom pokrytí je nižší než v Polsku a Maďarsku. Podle území je nejvíce vypovídající mapa MAS, kde je vyznačeno pokrytí MAS na území jednotlivých států (rok 2013).

Obrázek 8 Pozice MAS v EU státech na mapě.

Zdroj: http://enrd.ec.europa.eu/enrd-static/leader/leader/en/lags-database_en.html Zatímco Polsko a Maďarsko jsou až na výjimky, která tvoří často urbanizované oblasti nebo jinak

23

využité území, např. vojenské prostory) téměř plně pokryty, Slovensko je pouze řídce „poseto“ MAS a Česká republika je hustě pokryta na severovýchodě státu. Uvedené srovnání na mapě zaznamenává V ČR jen MAS vybrané k podpoře (112), pokud bychom se podívali na současný stav pokrytí MAS v ČR všemi existujícími MAS, je pokrytí také téměř úplné. (obr. 9) ve stejném roce 2013.

Obrázek 9 Přehled MAS v ČR v roce 2013 podle stavu (podpořené, nepodpořené, nové).

Důležité pro činnost MAS je rovněž to, zda do regionů plynou podpory a v jaké výši. Financování MAS závisí do značné míry na tom, jak je centrální řízení státu ochotno podpořit regionální rozvoj s lokálním řízením. V případě ČR je docela zřejmé, že tato ochota je dost nízká.

Obrázek 10 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 24

Struktury partnerství v CZ, PL, SK, HU byly posouzena podle zastoupení členů (partnerů) v místní akční skupině, to sice nemusí úplně přesně odpovídat zaměření realizaci rozvojových projektů, ale jednak nic bližšího není dostupně a jednak při vyváženém zastoupení členů ve výborech, řídících orgánech MAS apod. je do značné míry opravdu zajištěno, že se budu regionální rozvoj ubírat vyváženým směrem. Tabulka 3 Počet a poměr zastoupení členů (partnerů) v MAS v ČR a okolních zemích

Podpora RDP Celkem Průměr členů (EAFRD) členů MAS na MAS 2007 - 2013 jednotky počet počet Česká republika 6 217 * 36,57 Slovensko 1 353 46,65 Maďarsko 8 414 88,57 Polsko ** * CZ vč. nepodpořených v RDP ** PL data nejsou k dispozici

Členové veřejný sektor počet 2 083 561 2 836

Členové ekonomický sektor počet 2 059 329 2 612

Členové nevládní sektor počet 1 888 463 2 968

Poměr sektorů je dobře viditelný na grafu na obr. 11. V Maďarsku a ČR je průměrný počet členů na MAS výrazně vyšší a mají také nevíce zastoupený nevládní sektor. Vcelku se však jedná o poměrně vyrovnané zastoupení všech tří sektorů, pokud je opravdu zaznamenávání sektorů provedeno správně. Také zde platí, že rozklíčování nevládního sektoru do veřejného nebo soukromého nebylo možné. U sběru dat v Polsku bylo zjištěno, že tento prvek bývá zkreslený například tím, že člen se může zapsat do kategorie nesprávně svým účelovým výběrem, pokud zastává více funkcí aj. V ČR je mírně výraznější podíl ekonomického sektoru.

Zastoupení členů z různých sektorů v MAS 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 Česká republika Členové veřejný sektor

Slovensko

Maďarsko

Členové ekonomický sektor

Členové nevládní sektor

Obrázek 11 poměr zastoupení členů podle sektorů

Srovnání aktivit bylo posuzováno jako počet projektů MAS a to jak koncových tak projektů MAS, včetně spolupráce. Nejvíce se čerpalo dotací na projekty z EAFRD, ale objevili se i jiné zdroje v rámci národních i evropských i světových programů a nadací. Více fondové financování bylo zjištěno pouze 25

na základě počtu projektů, protože finanční částky nebylo možné z veřejně dostupných zdrojů vyhledat. MAS i fondy je uvádí jen částečně, nekompletní informace by zcela zkreslila údaje. Mimo zdroj fondu EAFRD se nejvíce v poměru fondů uplatnilo Slovensko, což svědčí o životaschopnosti MAS, když z malého rozpočtu v Programu rozvoje venkova na LEADER, kde jsou peníze dostupné snáze, se dostali do složitějších a vzdálenějších finančních zdrojů. Celkově ČR je nemá tolik aktivit jako Maďarsko, přestože je zde bezmála dvojnásobný počet MAS, ale lze přihlédnout k tomu, že MAS ČR jsou počtem členů i rozlohou menší. MAS v Polsku se jeví jako velmi aktivní a mají dvakrát vyšší počet projektů na MAS, než v České republice. V tomto posouzení není hodnocena kvalita projektů, ani finanční rozpočet. Tabulka 4 Počet projektů za období 2007 – 2014 v rámci podpor EAFRD a jiných fondů ve čtyřech zemích EU

počet projektů

Realizované Realizované projekty z fondu projekty z jiných EAFRD zdrojů Česká republika 7815 177 Slovensko 1112 121 Maďarsko * 13907 Polsko 27327 611 * údaje nejsou k dispozici

Projektů celkem 7992 1233 13907 27938

Počet projektů na MAS 47,01 42,52 146,39 81,14

Poměr externích zdrojů k EAFRD 2,64 % 10,88 % -

2,24 %

V grafu na obr. 12 jsou uvedeny pouze projekty uskutečněné v rámci strategie Leader a z Programu rozvoje venkova. Zde je patrné, že Polsko má s největším počtem MAS i největším počtem členů MAS realizováno nejvíce projektů v rámci Leaderu. Maďarsko ačkoliv má nižší počet MAS a má méně obcí v MAS, než je v ČR, má realizovaných téměř o polovinu více projektů než ČR.

Činnost MAS - Leader / počet projektů 27327 13907 1112 7815

0

5000

10000

Polsko

Maďarsko

15000

Slovensko

20000

25000

30000

Česká republika

Obrázek 12 Souhrnný počet projektů MAS v zemích Visegradské 4

V tabulce 5 je uvedeno hodnocení principů participace sektorů a spolupráce, které bylo vyhodnoceno při jednáních na konferenci LEADER v Krakově 2014, projektu Visegradské 4. .

26

Tabulka 5 Srovnání kladných i záporných aspektů principů Spolupráce a Partnerství veřejného a soukromého sektoru v jednotlivých zemích

Země

Princip Spolupráce

+ -

+ partnerství veřejného a soukromého sektoru

-

Česká republika Šíření dobré praxe mezi MAS Využití zdrojů EAFRD pro projekty spolupráce nemají příliš jednoznačný dopad na rozvoj venkova. Menší podíl MAS využívají zdroje na spolupráci bez dalších rozvojových aktivit. Partnerství mezi veřejným a neziskovým sektorem vytvořil přidanou hodnotu k lidskému kapitálu. Spolupráce veřejného a soukromého sektoru na místní úrovni přináší nové nápady do projektů a to pomáhá méně odvážným žadatelům nebo rizikovým skupinám hledajícím práci. Existují administrativní a zákonné nástroje jako překážky nových partnerství

Maďarsko

Rozdíly v úrovni aktivit a efektivity

Mechanismus uvedených řešení byl, ‘kopírovat/ vložit’, nedostatek vhodného prostředí pro inovace v důsledku centralizovaného systému. Zdroj: připravovaná zpráva projektu LEADER Visegrádská 4

27

Polsko Propojená spolupráce vč. Mezinárodní mezi MAS Nižší úroveň využití zdrojů EAFRD na projekty spolupráce mezi všemi aktivitami vedených přes LEADER

Slovensko Propojená spolupráce vč. Mezinárodní mezi MAS Hlavní podpora je alokována do veřejného sektoru, nižší úroveň mezi sektorové spolupráce

podpora dalšího vývoje mezisektorových partnerství; posílení role neziskového sektoru

sdružování veřejného a soukromého sektoru na místní úrovni

V partnerství stále převládající role veřejného sektoru; nízká účast podnikatelského sektoru

Partnerství se nezakládá na společných cílech

5.3 Vyhodnocení participace veřejného a soukromého sektoru a spolupráce MAS ČR (dílčí cíl 3) V této kapitole bude nejdříve uveden popis stavu sledovaných MAS z šetření internetových zdrojů a pak podle podkapitol (principů) představen stav zjištěných výsledků z dotazníků. Nejdříve několik základních údajů k MAS, která byly vytvořeny v rámci této studie. Místní partnerství v MAS (podle čl. 62 nařízení Rady) uplatňují při místním rozvoji partnerský přístup partnerství mezi soukromým a veřejným sektorem, navrhuje ucelenou strategii místního rozvoje a podílí se na vytváření sítí místních partnerství. Přehled MAS v ČR Na základě sběru informací z dostupných zdrojů byly získány následující informace o MAS v ČR (tab. 6). V současné době se uvádí vyšší počet MS, než bylo v době sběru dat v této studii a mírně se liší i počet MAS, které byly podpořeny v roce v PRV 2007 – 2013 vzhledem k tomu, že tyto skupiny vznikají, zanikají, slučují se apod. Tabulka 6 Základní informace MAS v ČR a srovnání v rámci celého území v ČR.

Obce v Plocha Právní Právní Jiná Počet MAS se území se Podpora PRV forma forma právní MAS strategii strategií (EAFRD) 2007 o.s.* o.p.s.** forma SPL*** SPL*** 2013 jednotky Počet Počet Počet Počet Počet km2 Podpoření PRV 111 66 41 4 4 010 52 065 Nepodpoření PRV 59 38 15 6 1 459 1 743 všechny MAS 170 104 56 10 5 469 53 808 hodnoty za ČR 6 250 78 867 % MAS celkem z ČR 87,50 68,23 *občanské sdružení, **obecně prospěšná společnost, ***Strategický Plán Leader

Obyvatelé žijící v území se strategií SPL*** Počet 3 889 207 132 458 4 021 665 10 505 445 38,28

5.3.1 Výzkumný okruh 1 - Partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem MAS, které byly v období 2007 – 2013 úspěšné, měli mezi sebou v managementu (výboru) jednoho nebo spíš více lidí se schopností koncepčního uvažování (např. uvažovat v širších souvislostech, mít vysoké cíle, vytvářet kontakty, vize, schopnost vybírat dobré pracovníky a dobrý úsudek). Podmínky ve společnosti na venkově, kde zpočátku byla jistá nedůvěra v program LEADER a která zdánlivě „konkuruje“ veřejné správě, byly jakýmsi sítem, které přálo lidem s vlastnostmi přirozeného vedení a charismatem. Později se připojily aktivity na posilování vzdělávání v oblasti vedení a řízení MAS. Dobrému vývoji partnerství pomohly rovněž podmínky v nařízení, které musely MAS splnit, aby se dostaly do skupiny vybraných pro financování z PRV 2007 – 2013. Tyto faktory nejspíš pozitivně ovlivnily potřebnou rovnováhu veřejného a soukromého sektoru, ale také zastoupení mladých lidí žen a zemědělsky podnikajících partnerů, což hraje důležitou roli pro venkov ať už pro produkci potravin, tak péčí o krajinu. Posoudit lídry, kteří jsou v MAS, a zjistit jaký model řízení je v MAS uplatňován včetně fungování partnerství mezi soukromým a veřejných sektorem je spojené s detailním šetřením a podrobnými 28

rozhovory s více členy MAS i mimo ně. V této práci takové šetření nebylo plánováno, spíše se mu autorský kolektiv chce věnovat v další práci, ale v dotazníkovém šetření byly již nyní zařazeny otázky, které mají nastínit alespoň hrubé rysy této problematiky. Podle metodiky (Bínek J., a kol., 2012), kde jsou faktory pro úspěšnou spolupráci veřejného a soukromého sektoru téměř všechny zahrnuty do podmínek programu PRV pro výběr MAS k financování. Jejich úspěšná míra provedení už záleží na samotných MAS. Jedná se o tyto faktory: - ochota spolupracovat – u MAS základní podmínka úspěchu v činnosti - tvorba strategie a formulace záměrů – základní prvek pro zahájení činnosti MAS - způsob financování ve vztahu k činnosti – projekty vychází ze strategie způsob dospívání k rozhodnutí a sladění přestav o plánované činnosti – výběrové komise, kontrolní orgány, valná hromady aj., struktury MAS. Další faktory, které mohou ovlivnit partnerství a jsou dostupné pro sledování a získání hodnot jsou například: 

historie MAS (ukazatel - je doba trvání MAS, zapojení v pilotním programu Leader +)



velikost MAS (ukazatel - počet členů, velikost území, počet obyvatel v působnosti MAS).

Struktura partnerství byla hodnocena podle toho, v jakém sektoru působí členové MAS. Rozložení členů je velmi vyrovnané u MAS, které byly podpořené PRV a u nepodpořených7. Je vidět, že zastoupení sektorů podle kategorií veřejný, ekonomický a nevládní sektor je velmi vyrovnané, jistý nedostatek ve vyhodnocení je možné spatřit v tom, že složka nevládní sektor (sociální) nelze rozdělit podle tabulky 1, protože v častých případech nejsou uvedeny přímo organizace, nebo typy organizací (např. Hospodářské a obchodní komory, Agrární komora). Proto nelze učinit či jednoznačně rozdělit partnery MAS na dvě kategorie (veřejný a soukromý sektor). Podle dat je ale celkem jasné, že MAS v ČR mají velmi vyvážené zastoupení partnerů (tab. 7). Poměrně pozitivní je zjištění, že není velký rozdíl v průměrném počtu členů MAS v podpořených a nepodpořených MAS v ČR. Tento stav se ale může změnit, pokud nebude současné období mít pro MAS možnost financování pro venkovské aktivity v Operačních programech a tím jsou vybudované systémy řízení území se spoluúčastí MAS poměrně významně ohroženy (z otevřených otázek). Tabulka 7 Struktura partnerství

Podpora PRV (EAFRD) Celkem Průměr členů 2007 - 2013 členů MAS v MAS jednotky počet počet Podpoření PRV 4 294 38,68 Nepodpoření PRV 1 923 32,59 všechny MAS 6 217 36,57 celkem % 100 Zdroj: vlastní šetření (2014)

Veřejný Ekonomický sektor sektor počet počet 1 441 1 428 642 631 2 083 2 059 33,50 33,12

Nevládní sektor počet 1 425 463 1 888 30,37

Přehled zastoupení v poměru je patrný také v grafech na obr. 13 a 14. MAS byly rozděleny na 2 skupiny podpořené a nepodpořená PRV 2007-2013 s předpokladem, že MAS s podporou mohly lépe

7

S výjimkou MAS tréninkové projekty a animace 29

využít možností se začlenit do rozvoje venkova a rozvinout dobře sledované principy participace a spolupráce. Podpořené MAS v PRV veřejný sektor

ekonom. sektor 33%

sociální sektor

34%

33%

Obrázek 13 Poměr členů ze zastupujících: sektor veřejný, soukromý a nevládní v podpořených MAS EAFRD

Nepodpořené MAS v PRV veřejný sektor

ekonom. sektor

27%

sociální sektor

37%

36%

Obrázek 14 Poměr členů ze zastupujících: sektor veřejný, soukromý a nevládní v nepodpořených MAS EAFRD

Posouzení způsobu budování partnerství vycházelo z rozboru SPL, podle popis vzniku MAS a posouzení procesu tvorby strategického plánování. Převážně zde byl popsán způsob tvorby strategie, komunikace mezi partnery, postup procesu plánování. Z této části se pak dalo posoudit, jak MAS pracuje a zda byla MAS tvořena formou spolupráce, participační metodou nebo využívala pomoc zvenku a spíše vznikla mimo předmět spolupráce a participace. Základním principem pro tvorbu SPL bylo, že měla být vytvořena na základě přístupu ze zdola, na základě potřeb a požadavků místních obyvatel z místa působení MAS. Přitom řízení tvorby strategie může být provedeno přímo aktérem MAS, nebo profesionálním facilitátorem. Výsledem je uveden v tab. 8. Tabulka 8 Budování partnerství pro tvorbě strategického plánování

Podpora PRV (EAFRD) 2007 2013

Vnitřní participace

jednotky

Počet MAS

Spíše pomoc z venčí

Kombinace obou přístupů

Není Účast v zřejmé ze Leader+ SPL *

Leader+ % všech MAS

Počet Počet MAS Počet Počet % MAS MAS MAS Podpoření PRV 82 4 23 2 58 52,25 Nepodpoření PRV 26 0 2 31 12 20,34 všechny MAS 108** 4 25 33 70 41,18 *pilotní projekt Leader+ ; **u 62 MAS nebylo možné informaci posoudit z veřejných zdrojů Zdroj: vlastní šetření

30

celkem MAS Počet MAS 111 59 170

Pouze v několika málo případech byla zvolena pomoc zvenku, kterou tvořili zejména poradci z vnějšku při tvorbě strategie. Měně často8 byla pak zvolena metoda spolupráce kombinovaná s pomocí zvenčí (např. facilitátor, poradenská firma apod.) MAS, které nebyly podpořené z PRV mají daleko méně vybavené webové stránky, neexistují zde informace, které by vypovídaly o budování partnerství. Významnou roli také hraje délka trvání MAS a její aktivní historie, například zapojení v pilotním programu Leader +. U zapojených MAS v Leader+ byla úspěšnost při výběru MAS pro podporu z PRV 2007 – 2013 více jak 2 x vyšší. Z vnitřních faktorů, které působí na partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem byly posouzeny: některé vybrané a to formou dotazníku. Jednalo se například o tyto faktory: -

Způsob řízení (v čele stojí leader z řady zapojených aktérů) Frekvence setkávání členů, které je v MAS složena s více aktérů a má zvolené zástupce, kteří mnohou některé věci dopředu prokonzultovat, předjednat či připravit. - Důvěra v ostatní aktéry - Sdružování místních účastníky do společných projektů a posílení dialogu a spolupráce mezi různými venkovskými subjekty, Cílovou skupinou byli manažeři MAS – podpořených i nepodpořených z PRV. Všechny MAS byli osloveni telefonicky a požádáno o spolupráci. Sběr dotazníků probíhal částečně osobním rozhovorem podle předložených otázek a částečně elektronicky. Ke dni zpracování bylo zajištěno 75 dotazníků z celkového počtu 170 MAS, úspěšnost byla ve výši 44 %. Tabulka 9 Přehled zpracovaných dotazníků

Podpořené MAS PRV Nepodpořené MAS PRV Celkem MAS

osloveno 111 59 170

odpovědělo 57 18 75

Podíl z kategorie v % 51,35 30,51 44,12

Méně se zapojovaly MAS, které nebyly v letech 2007 – 2013 vybrány k podpoře PRV a oslovení respondenti často uváděli jako důvod, že nemají dostatek zkušeností. Respondenti u svých odpovědí na kvantitativní otázky často využili i možnosti komentářů, které jsou rovněž zaznamenány a jsou sumárně vyhodnoceny. V první otázce se respondenti vyjadřovali k tomu, zda se zapojují do dění v obci, které nesouvisí přímo s MAS. Jde o aktivity, které jsou organizované někým jiným, ale probíhají v obci, ve které MAS působí/ sídlí. Tabulka 10 Otázka: Podílíte se na dění v obci, ve které žijete, také mimo projekty MAS?

MAS

8

Celkem respondentů

Ano, aktivně se podílím

Ano, příležitostně

Ne, vůbec

Podpořené

56

30

19

7

Podíl ano z celku v % 87,5

Nepodpořené

19

10

7

2

89,5

Celkem

75

40

26

9

88

Podle toho, jak byla tato skutečnost popsána v SPL

31

ne 11%

Účast na dění v obci

ano 54%

občas 35%

Obrázek 15 Přehled účasti respondentů na dění v obci mimo aktivity vlastní MAS v % (N=75)

Podle skupiny podpořených a nepodpořených MAS není rozdíl v přístupu k akcím, které pořádá někdo jiný než MAS. U čtyř případů bylo důvodem toho, že se manažeři zapojují mimo aktivity MAS důvodem to, že bydlí mimo území MAS. Víc jak polovina manažerů je zapojená do dalších aktivit v obci, nebo se na akcích objevuje podle možností. Otázka neřešila hlubší vztahy, o jaké aktivity se jedná, nebo zda je vytížení práce MAS tak velké, že už na nic jiného nemá respondent čas. Dále bylo zjišťováno dotazem, jak manažeři hodnotí úroveň partnerství sektorů u projektů MAS a koncových žadatelů (s výjimkou projektů spolupráce 4.2.1.) Respondenti mohli odhadnout podíl v níže uvedených kategoriích. a) Projekty jsou na partnerství veřejného, nevládního a privátního sektoru postavené b) partnerství je zde spíše na druhém místě c) k partnerství u většiny projektů spíše nedochází Tabulka 11 Podíl kategorií odpovědí partnerství veřejného, nevládního a privátního sektoru postavené

MAS a b Podpořené 24% 44% Nepodpořené 41% 21% celkem 29% 35% N=64, neodpovědělo, nebo 0 označilo celkem 11 respondentů

c 28% 15% 24%

Obrázek 16 Graf úrovně partnerství sektorů za všechny dotazované MAS (N=64) 32

Počet respondentů 52 12 64

Podíl odpovědí 92,9 % 63,2 % 85,3 %

Na tuto otázku se nemohlo kvalitativně zpracovat 11 případů, kdy respondenti uvedli ve všech případech 0 %, nebo jen okomentovali otázku, bez kvantifikace. V komentářích většinou vysvětlili, že nedovedou odhadnout, například, protože se tento poměr mění. Další komentáře jsou shrnuty do několika společných bodů: -

-

-

-

-

-

-

Velký význam v partnerství hraje veřejný sektor, soukromých projekty naplňují plány obcí a komunity. V řadě případů by bez pomoci obce nebyly NNO schopny předfinancovat nebo spolufinancovat projekty a to platí i pro soukromý sektor, který potřebuje tuto pomoc veřejného sektoru. Partnerství v projektech bylo nadřízenými orgány zakázané, chtěli jsme mít partnerské projekty, ale zrealizovat nešly. Tento přístup mnohé i odradil (více respondentů), MAS jako taková spolupracuje s neziskovými organizacemi při organizaci svých akcí. MAS a NNO (Junák, Orel, Kynologický klub, …) spolupracují na velmi vysoké úrovni. Partnerství hodně ovlivňují podmínky operačních programů a výzev a např. bodové zvýhodnění partnerství. Domnívám se, že pokud zemědělci žádali napřímo do PRV, nepotřebovali k tomu partnera, naopak MAS ve výzvách mohli preferovat zvýhodnit partnerství (od přípravy projektu až po provozní fázi). V ROP a dalších programech bylo partnerství preferováno zvýhodněno. Jde o zajímavou myšlenku, jak získat z projektu maximální užitek pro žadatele a také pro společnost, zároveň to však mnohdy naráželo na podmínky programů – viz příklad výše. Ve většině projektů obcí a neziskových organizací se výše uvedené partnerství vyskytuje, u projektů podnikatelských subjektů (včetně zemědělců) se partnerství nevyskytuje. V rámci projektů naší MAS, byly projekty mezi MAS a soukromým sektorem (více respondentů). V minulém období objevil jen jeden projekt, kde spolupracoval veřejný a soukromý sektor, jinak se další vůbec nerealizovali. Toto chceme do budoucna jednoznačně změnit. Existují projekty, kde byla spolupráce inovativní a poskytla jedinečný přístup a zvýšení povědomí lidí o vlastní lokalitě, možnosti podnikání apod. Existují případy, kdy i po ukončení projektu pokračuje aktivita, nebo i se i dále rozvíjí. Projekty obcí a NNO počítají se zapojením, ale samotné nastavení dotačního titulu bylo pro zapojení se několika aktérů v jednom projektu konečného žadatele nešťastné (jeden vlastník, jeden realizátor). Otázka věcného plnění a jeho zaúčtování není uspokojivě zodpovězena dodnes. Také nezpůsobilost materiálu použitého v rámci brigád a nutnost účasti odborníků při výsadbách zeleně v prvních letech realizace PRV řadu žadatelů od spolupráce odradila. Místní podnikatelé se podílejí na realizaci projektů obcí a NNO jako dodavatelé menších prací. V případě zakázek jsou zpravidla „vysoutěženy“ firmy s nejnižší cenou, které často použijí k plnění místní podnikatele. Neexistuje mechanismus, který v rámci dotací umožnil zapojit místní podnikatele tak, aby jim zaplatil náklady na materiál a použití strojů, pohonných hmot, v případě, kdy by se do projektu zapojili a nefakturovali svou práci a zisk. Jediné zapojení se do projektů obcí a NNO ze strany podnikatelů je možné opět v rámci neplacených brigád (dobrovolné práce), a to za sebe jako za občana obce. U takovýchto akcí zase obce narazí na prokazatelnost. Pokud někdo vykonává práce pro obec, měl by mít podepsanou smlouvu a být proškolen na BOZP. Prozatím jsme prokazovali prohlášením starosty o vykonané brigádě. Samotné partnerství nijak zásadně do realizace samotných projektů nevstupuje. Partnerství a jeho úroveň se dá spíše měřit na začátku, kdy se určují oblasti podpory, jednotliví členové orgánu, atd. Samotné projekty už v MAS, mají s partnerstvím pramálo společného. Většina obcí pravidelně a přirozeně spolupracuje zejména s neziskovými organizacemi působícími na svém území, některé obce i s podnikatelskými subjekty. Bohužel většina této spolupráce je neformální, vychází z tradice a zvyklostí. Doložení této spolupráce u projektů je

33

problematické, ad hoc se kvůli projektu formalizuje zejména partnerskými smlouvami (více respondentů). Další dotaz byl zaměřen na osobu, se kterou manažer nejraději spolupracuje, kde měli respondenti na výběr 4 možnosti, které jsou zobrazeny v grafu na obr. 17 za celý soubor a v tabulce 12 za kategorie podpořené a nepodpořené MAS. Respondenti se shodli, že žádný ze sektorů nemá výhody a oba jsou na tom vyrovnaně, event. že to nehraje roli při spolupráci. Uvedené možnosti pro odpověď na otázku „S kým nejraději spolupracujete?“, byly následující: a) b) c) d)

Se zástupcem soukromého sektoru (např. podnikatelem) Se zástupcem veřejného sektoru (např. starostou) Stejně, (tzn. obě varianty: vyrovnaně, nebo to nehraje v této věci roli) Já osobně příliš toto partnerství soukromého a veřejného sektoru neuznávám,

Tabulka 12 Spolupráce manažera se zástupcem sektoru

MAS celkem a b c d Podpořené 2 16 39 1 58 Nepodpořené 2 5 10 2 19 celkem 4 20 37 3 77 N=75, z toho 2 respondenti uvedli dvě možnosti (nebylo v nabídce, ale bylo započteno) soukromý sektor 4 veřejný sektor 21 oba sektory stejně 49 neuznávám partnerství soukr. a veř. sektoru 3

Spolupráce manažera

4%

5% 27%

64%

Obrázek 17 Graf Podíl spolupráce manažera se zástupcem sektorů (N=75)

Většina komentářů zdůrazňovala význam informovanosti a vstřícnosti při spolupráci a také, že partnerství je úplný základ iniciativy LEADER. Ale objevily se i velké obavy o budoucnost vzhledem k plánovaným změnám v nastavení podpor MAS v letech 2014 – 2020. Někde byly zmíněny i nedostatky o povědomí partnerství. Na dotaz, kdo je nejčastějším iniciátorem projektů, u nichž je aplikováno partnerství soukromého a veřejného sektoru, byly označeny MAS a pak veřejná správa, nejméně iniciátorů těchto projektů bylo označeno v soukromé podnikatelské sféře. Výsledek je patrný z tabulky 13 a obr. 18. Tabulka 13 Otázka: Kdo nejčastěji iniciuje projekty, kde je uplatněno partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem?

MAS Podpořené Nepodpořené Celkem N=75

celkem MAS 57 18 75

23 15 38

Koncový uživatel veřejný sektor 23 3 26

34

Koncový uživatel soukromý sektor 11 0 11

V 8 případech bylo uvedeno, že neexistuje nikdo, kdo by byl výraznějším iniciátorem a komentáře uvádí, že se spíš jedná o kolektivní iniciaci, nebo někoho takového teprve hledají. Stejný počet, tj. 8 respondentů uvedlo dvě možnosti, protože existuje více jak jeden případ iniciátory z více sektorů.

Iniciátor projektů

soukromý sektor, neziskovky 15%

MAS 50%

veřejná správa 35%

Obrázek 18 Graz znázorňující iniciátorů projektů kde je uplatněno partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem (N=67)

Komentáře podpořených i nepodpořených MAS jsou často velmi podobné jak ve formulacích, tak v rozmezí možností. De facto na tuto otázku napříč skupinami není jednotný komentář, protože jako iniciátor je považován nejvíc vizionář v regionu MAS a na tom, z jakého sektoru je, nezáleží. Někteří respondenti uváděli, že veřejný sektor má často pocit, že obce jsou tu od toho, aby o všem rozhodovaly, ostatní aktéři MAS pak dobývají světlo na slunci, jindy je spíše za aktivátora rozvoje a projektů považován soukromý sektor. Nejvíce se ale komentáře shodují v tom, že je poměr vyrovnaný, nebo že na tom zase tolik nezáleží, protože projekty vycházely z identifikovaných potřeb v regionu, které vyplynuly z dlouhodobé spolupráce s jednotlivými subjekty z regionu. MAS přináší své podněty, které se zapracují do strategie a ovlivňují rozvoj regionu a na základě znalosti potřeb koncových uživatelů. Nejlépe to shrnují dvě odpovědi: „Nelze odpovědět jednoznačně. Spolupráce (neformální) je iniciovaná a prospěšná zejména pro slabšího z partnerů. Na venkově to je zejména neziskový sektor. Potřeby formalizovat spolupráci je si vědom zejména veřejný sektor. Silný partner, podnikatelský subjekt, pokud se zapojuje, tak zejména formou sponzoringu, dobročinností či formalizovanou formou podpory v rámci sociálně odpovědného chování organizace (nadace). Zapojení podnikatelského subjektu do rozvoje území jinou než finanční podporou je málo častá.“ Žadatel o dotaci sám posoudí, zda je pro něj partnerství přínosné – je to individuální a nelze zvolit jednu možnost“. Z podstaty své působnosti MAS podporuje partnerství veřejného a soukromého sektoru, manažeři MAS byly požádáni, aby ohodnotili vývoj vztahů mezi lidmi v obci před začátkem činnosti MAS a dnes. Na stupnici v bodové škále měli označit, zda se vztahy spíše zhoršily (-1), nic se nezměnilo a vztahy jsou stejné (0), nebo se vztahy zlepšily, lidé jsou více vstřícní. Tuto pozitivní změnu pak mohli ocenit v rozmezí 1 – 8 s tím, že 8 je nejpozitivnější změna, jako např.: je příznivá atmosféra na další podnikání, sociální rozvoj apod.

35

Záporné hodnocení se neobjevilo u žádného respondenta, 9 respondentů uvedlo, že se nic nezměnilo a to z obou skupin sledovaných MAS. 6 respondentů vyjádřilo názor, že to nedovedou posoudit z různých důvodů (např. krátká doba působnosti manažera, krátká doba působnosti MAS, kritika implementace IV. osy v ČR, která k pozitivnímu působení nepřispívá). 15 respondentů uvedlo vysoké hodnocení 7-8, kromě jedné odpovědi, to byli všichni z podpořené skupiny MAS. Do průměru bylo započteno 69 MAS, protože nebyli započteni respondenti, kteří neuvedli žádnou hodnotu (6), přestože k otázce někteří uvedli komentář. Průměrné hodnocení zaslaných odpovědí je: 4,25, u podpořených MAS je průměrná hodnota 4,52 a u nepodpořených MAS 3,41, rozdělení je patrné z obr. 19. Průměrné hodnocení změny vztahů v obcích bylo pozitivněji posouzeno v MAS, které byly podpořeny, měli proto daleko více možností vejít v povědomá obyvatel a zasáhnout i do ekonomického a sociálního rozvoje v regionu MAS.

bodové hodnocení vztahů v obci

Vývoj vztahů v obci 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 dotazníky

Obrázek 19 Hodnocení změny vztahů v obci díky partnerství sektorů (N = 68)

Komentáře k otázce: MAS jako koordinátor v regionu podporuje partnerství a propojuje subjekty i projektové záměry. Záleží jen na lidech, jak se příležitosti chytí. Lidé mají se zájem zapojovat, není to plošné. Záleží na místě působení lidí a podstatě jejich myšlení. Hodnocení vztahů bylo kladné a někteří respondenti vyjadřovali další pozitivní vývoj. Vůbec nejsilnější je fakt, že spolupráce přináší změnu myšlení, zvýšení sociálního kapitálu je výrazné. Myslím, že ti co se chtějí zapojit a vytvářet partnerství, se zapojili a strhávají ostatní, zkušenost ze spolupráce je velmi pozitivní jev pro rozvoj lidí. Význam má i decentralizace rozhodování o území a podnikání, kde žiji. Ale stále je co zlepšovat, kam se vyvíjet. Vztahy se rozhodně zlepšily a stále zlepšují. Komunikace mezi sektory je důležitá pro získávání podnětů, společné řešení problémů atd.

36

Pro další nastavování pravidel i samotný rozvoj je důležité vědět, s jakými překážkami se v realizaci partnerství MAS potýkaly. Za odpověď si respondenti mohli zvolit ze 3 možnosti s dalším otevřeným komentářem s tím, že případně by zvolili i více možností, které byly následující: a) Nedůvěra lidí v území MAS se zapojit do těchto projektů (příčin nedůvěry může být více, pokud jste zvolil tuto možnost, zkuste prosím uvést ještě svými slovy, v čem to spočívá).

b) Překážky vně území MAS, (legislativa, SZIF, apod. prosím uveďte stručně, v čem byly tyto překážky (pokud máte bližší vysvětlení, uveďte prosím níže c) Nemáme dostatek znalostí o podstatě partnerstvím obou sektorů, tato oblast by se měla posílit např. vzděláváním. Komentáře k této otázce byly poměrně časté a rozsáhle rozvinuté, ve zkrácené podobě jsou uvedeny za tabulkou 14 a obrázkem 20. Tabulka 14 Jaké byly podle Vás největší překážky v realizaci partnerství v území MAS (2007 – 2013)?

MAS

Celkem Podíl v % Podíl v % Podíl v % výběr a a b b c c Podpořené 67 43,3 46,3 10,4 29 31 7 Nepodpořené 15 33,3 46,7 20,0 5 7 3 Celkem vybráno 82 41,5 46,3 12,2 34 38 10 N=68, z toho podpořené 54, nepodpořené 14, celkem7 respondentů si nevybralo žádnou možnost Bylo zjištěno, že přibližně 10 % podpořený a 20 % nepodpořených MAS cítí potřebu oblast vzdělávání pro funkci partnerství posílit vzděláváním. Téměř polovina všech sledovaných MAS (shodně i ve skupinách) označují jako hlavní problémy pro správné působení partnerství vně MAS, což jsou nejčastěji prováděcí pravidla a nařízení. Zhruba 42 % respondentů uvedlo, že největší překážku vidí v nedůvěře lidí, žijících přímo v území MAS, kteří neprojevují zájem o činnost MAS, nebo o MAS ani možná neví.

nedostatek znalostí 12%

Překážky v realizaci partnerství nedůvěra lidí v regionu MAS 42 %

překážky vně MAS 46%

Obrázek 20 Jaké byly podle Vás největší překážky v realizaci partnerství v území MAS (2007 – 2013)? N=68

V komentářích této otázky byly respondenti téměř shodná v názorech a to i ve všech třech možnostech. Problémy tedy museli mít stejné a s nejvyšší pravděpodobnosti je nutné se zde zaměřit i

37

na nástroje politiky a tyto problémy začít postupně řešit. Komentář je rozdělen opět podle tří možností odpovědí: a) Nedůvěra uvnitř regionu MAS, zde se respondenti shodují na počáteční, nebo i současnou nedůvěru „českého občana“ v něco jako spolupráce, dobrovolnost, kolektivní práce a řešení, ale také evropské financování a změnu myšlení. Setkávali, nebo setkávají se s tím, že lidé mají špatnou zkušenost odjinud a MAS je interpretována pouze jako nástroj jak získat dotace do území. Část lidí nevidí souvislost mezi MAS a již existující neformální spoluprací v území. Zpočátku panovala obecná nedůvěra k realizaci projektů z evropských fondů mezi drobnými podnikateli a NNO a zároveň jistá obava ze spolupráce se samosprávou. Jeden respondent uvádí, že „Ač existujeme od roku 2006, neznají nás na území všichni, když se pak měli zapojit do projektu, byli nedůvěřiví, protože jim podstata MAS přišla zvláštní.“ Nebo další komentář, který vystihl podstatu: „Historický vývoj českých zemí po generace vštěpuje lidem, že spolky jsou čertovina a dobře to nekončí. Nikdo mladé lidi neučí spolupracovat, celý systém je postaven na soutěžení, výkonu, produkci a individualismu. Jedinec je slabý a lze snáze ovládat, je to účelový vývoj společnosti. Navíc nabídka moderní společnosti na zábavu a trávení času je obrovská, proč bych měl věnovat svůj čas práci s jinými lidmi a pro jiné lidi.“ Lidí si princip participace s partnerství nedokáží představit v reálném světě je tak pro ně těžko pochopitelná a mají obavy z toho, že jim to nic nepřinese, jen zbytečné „papírování“. Jeden respondent poukázal ještě na jiný pohled, že překážky v realizaci partnerství se nedotkly konečných žadatelů, případné problémy řeší jen MAS. b) Nejčastější odpověď na alternativu vnějších překážek obsahovala tyto body: - „neschůdná“ legislativa, SZIF, nedostatečné návody v oblasti zaúčtování (žadatel potřebuje v pravidlech určit, jak mají v účetnictví označit dotaci, faktury, které se k ní vztahují, údaje z daňových přiznání se zbytečně vypisují do žádosti o proplacení. Postačí předložit přílohu č. 1 daň přiznání. Navíc s vyplněním této stránky nedovedou poradit ani pracovníci SZIF a další). - nejasnost v byrokracii (např. nesoulad živností dle českých zákonů - zápisu na živnostenském úřadu a CZ NACE číselníku – nelze sladit. Důsledkem je nejistota žadatele, zda pro žádost bude zařazení dle živnostenského zákona postačující) - časté změny pravidel, - rozbujelá byrokracie, příliš podrobné začlenění nákladů, - vlastnické vztahy v projektech aj, - nízká podpora finance a složitost, - zákonná legislativa – zákon o veřejných zakázkách, který neumožní preferovat místní podnikatele a zapojit se podnikatelům do projektů veřejné sféry, - obavy o střet zájmů, je to proti logice partnerství aj. Nad rámec těchto připomínek, které se opakovaly, se objevilo i ta, že zásadní překážku považuji svázanost osy IV. s opatřeními I. až III. osy s možností pouze symbolických odchylek (ke konci období se situace zlepšovala). Pokud by měly MAS větší svobodu v nastavení specifických cílů a opatření a tím i výsledků, jistě by se spolupráce veřejného a soukromého sektoru ještě prohloubila. Dosti výmluvná je poznámky respondenta na závěr četných a obsahově shodných připomínek k tomuto bodu: „Místo aby SZIF s MAS spolupracoval na rozvoji regionu, připadá mi, že každý stojíme na jiné straně barikády, neustále hledají cestu, jak MAS ‘nachytat na švestkách‘“. 38

c) Komentáře k nedostatku znalosti o podstatě partnerství je potřeba mít o toto skutečný zájem,

jinak je téměř nemožné ho uskutečnit. Používají se příliš složité výrazy, např. když lidé jakžtakž pochopili význam slova LEADER, nyní přibude nový pojem SCLLD. Lidé mají nejasnou představu, když se řekne Místní akční skupina, o tom nemá ale dostatek informací především státní úředníci (MPO) a další „experti“, když se jako rozvojové projekty schvalují i přes odpor veřejnosti projekty typu AMAZON, a to i přes odpor veřejnosti. Jaké kladné stránky partnerství přináší, mohli respondenti odpovědět ve dvou otázkách. První z nich obsahovala formulované varianty odpovědí i s možností doplnění vlastního komentáře. Respondenti mohli zvolit 1 až 2 varianty, které považují za „nejpřínosnější“. V druhé otázce pak mohli vyjádřit přínos jen svými slovy. V první otázce měli respondenti na výběr těchto 5 variant: a) b) c) d) e)

Prestiž důvěryhodnost MAS v území MAS Změnily se postoje, dovednosti a zkušeností členů MAS a obyvatel v území MAS Aplikuje se metoda LEADER (přístup zdola nahoru – decentralizace rozhodování) Změnily se ekonomické podmínky venkova (např. nová pracovní místa) Rozvíjí se návazné projekty

Tabulka 15 Tabulka s grafickým vyjádřením poměru ohodnoceného přínosu partnerství veřejného a soukromého sektoru v MAS, N=75

MAS

Celkem výběr Podpořené 99 Nepodpořené 26 Celkem 125 N=75, dvě varianty=50

a 14 0 14

Podíl av% 14,1 0 11,2

b 25 6 31

Podíl bv% 25,3 20,1 24,8

c 37 11 48

Podíl cv% 37,4 42,3 38,4

d 3 4 7

Podíl dv% 3,0 15,4 5,6

e 20 5 25

Podíl ev% 20,2 19,2 20,0

Na tuto otázku odpověděli všichni respondenti, 50 z nich využilo možnosti a zvolili dvě varianty. Přínos partnerství, který se projevil zvýšením důvěryhodnosti a prestiže MAS v území, zvolili pouze podpořené MAS. To potvrzuje i otázku, která se věnovala změně vztahů, kdy zkušenější a podpořené MAS potvrdily vyšší zlepšení vztahů, než tomu bylo u skupiny MAS nepodpořených. Přibližně čtvrtina manažérů MAS jako nejpřínosnější označila změnu postojů, dovednosti a zkušeností členů a obyvatel v území MAS. 38 % respondentů jako nejpřínosnější partnerství sektorů vidí v aplikaci LEADER a decentralizaci řízení, což zvyšuje účast lidí na věcích veřejný a nejlepším dopadem do regionu, ve kterém žijí. Je zajímavé, že ekonomické efekty označili více nepodpořené MS, než ty, které už s financováním mají více zkušeností (tab. 15 a obr 21). Změny uvnitř MAS a rozvoj návazných projektů jsou na podobné úrovni cca 20 %. Nejčastější kombinace odpovědí byla c)+e) a a)+c) – viz výše uvedené možnosti.

39

Přínos partnerství

prestiž a důvěryhodnost MAS 11%

rozvoj návazných projektů 20% jiné ekonom. podmínky venkova 6%

změny uvnitř MAS 25%

aplikace Leader 38%

Obrázek 21 poměru ohodnoceného přínosu partnerství veřejného a soukromého sektoru v MAS, N=75, i více odpovědí

Respondenti v otevřené otázce na přidanou hodnotu partnerství veřejného a soukromého sektoru odpověděli v 41 případech, tj. 54,7 %. Z těchto odpovědí zní jednoznačně, že MAS chápou partnerství jako velmi příznivou dovednost, které je přínosná pro obě strany. Prohloubily se tím jak zkušenosti obou sektorů, tak síla ovlivnit pozitivně rozvoj v území. Oba sektory získají lepší přístup k informacím a lépe pochopí postupy a běžné činnosti navzájem a konečný přínos je pak pro další lidi v území. Zásadní je decentralizace moci ve věcech, které jsou lokálním problémem, lépe a se v tomto partnerství řeší problémy „na míru“ regionu. Po jistém zjednodušení se dají nejčetnější poznámky zařadit do kategorií přínosů: -

Zapojení dalších občanů do rozvoje regionu Nové kontakty na další spolupráci Zvýšení sociálního kapitálu Lepší udržitelnost projektů Aktivizace území Podpora aktivního života v regionu a zájem o dění obecně

Na otázku, jak často se zástupci veřejného a soukromého sektoru setkávají, respondenti uvedli, že formálně se potkávají na pravidelných schůzkách za rok v průměru 3,3 krát. U MAS, které byly podpořené z PRV byl počet setkávání o něco vyšší (3,7) a u nepodpořených MAS nižší (2,1). Formálně nepravidelně se pak zástupci veřejného a soukromého sektoru dle respondentů potkávají v průměru 2,6 krát a to naopak u podpořených MAS byla zjištěna nižší hodnota 2,4 a u nepodpořených se setkávají přibližně 3,3 krát za rok. Neformální setkávání probíhá podle potřeby a z uvedených hodnot to je v průměru 5,8 krát ročně, přičemž vyšší hodnotu uvedli respondenti za nepodpořených MAS (7,2), než MAS podpořené (5,2). Z celkového počtu 75 respondentů jich 7 neuvedlo počet setkání z různých důvodů (např. mnoho, nevím přesně, často ..), tyto odpovědi nebyly zahrnuty do výpočtu průměru. Je třeba tyto údaje vnímat jako odhad manažerů, kteří v době odpovědi na otázku nestudovali zápisy a výroční zprávy, ale odpovídali přibližně. Šest respondentů neodpovědělo vůbec a sedm uvedlo pouze jednu nebo 2 varianty (celkový počet variant byl 3). Některé komentáře uvedly, že zástupci obou sektorů jsou v kontaktu stále, jsou dobře informováni o vzájemných aktivitách, na

40

zasedání Valné Hromady MAS se informace rozšíří mezi všechny členy, dalším častým setkáním jsou pořádané akce MAS. Kvantifikovatelný počet setkání podle četnosti a je uveden v grafu na obr. 22.

Setkávání veřejného a soukromého sektoru v MAS za rok (odhad manažera MAS)

30 25 20 15 10 5 0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 pravidelně formálně

nepravidelně formálně

neformálně

Obrázek 22 Četnost pravidelných formálních setkávání veřejného a soukromého za rok (N=68)

Pro správnou funkci partnerství je zásadní důvěra mezi partnery. Není snadné zjistit, jaký stupeň důvěry existuje a do jaké míry v místní akční skupině zasahuje. Posouzení důvěry bylo vzhledem možnostem získat data omezeno na důvěru v manažera v nejbližší výkonné výbory MAS. Respondenti byli vyzváni, aby uvedli počet lidí ve výborech MAS, ke kterým mají velkou důvěru, (například v případě poradit se s nápadem na projekt, vyřešit nějaké problémy s běžícím projektem), na koho obrací zcela s otevřenými kartami. Průměrný počet lidí, ke kterým má manažer velkou důvěru je celkem 7,85 lidí. Z podpořených MAS respondenti uvedli o něco nižší počet lidí 7,76 a u nepodpořených to bylo 8,12. Rozdíl vzhledem k charakteru otázky je minimální. Čtyři respondenti neuvedli číslo, ale sdělili, že celý výbor má jejich důvěru a tři respondenti neodpověděli vůbec.

Počet lidí s důvěrou v jednotlivých MAS 35 30

počet lidí

25 20 15 10 5 0 1 3 5 7 9 111315171921232527293133353739414345474951535557596163656769717375 dotázané MAS

Obrázek 23 Počet lidí ve výboru MAS, ke kterým má manažer velkou důvěru N=72

41

5.3.2 Výzkumný okruh – Spolupráce V rámci principu spolupráce byly zpracovány poznatky v zúžené formě se zaměřením na projekty spolupráce. Přehled počtu projektů a finanční plnění nákladů jsou uvedeny v tabulkách 16 – 18. Obecně projekty spolupráce jsou menšího finančního rozsahu, ale mohu mít vysoký význam pro rozjezd nových aktivit a rozšíření dovedností. Cílem opatření Realizace projektů spolupráce je účast Místních akčních skupin (MAS) na společném vypracovaném projektu s jinou MAS. Spolupráce může probíhat na dvou úrovních tj. národní spolupráce (v rámci jedné členské země - spolupráce MAS v ČR) a mezinárodní spolupráce (spolupráce MAS z ČR s minimálně jednou zahraniční MAS). Společný projekt přináší posílení místních aktivit. Místní akční skupiny projektem realizují výstupy, které přináší trvalou hodnotu obyvatelům či návštěvníkům území každé spolupracující MAS a zároveň tyto projekty vytváří přátelské vazby mezi samotnými MAS a mezi obyvateli MAS. Projekty spolupráce nespočívají pouze ve společné výměně informací, zkušeností, ale především ve spolupráci na řešení společných problémů, potřeb území nebo využití existujícího potenciálu území. Projekt zahrnuje návrh, realizaci i zajištění udržení podpořeného společného projektu. Projekty jsou vybírány na základě splnění kritérií přijatelnosti, bodového hodnocení a podle finanční alokace na výzvu. Každý projekt naplňuje tzv. měřitelné indikátory nastavené v Dohodě o poskytnutí dotace, a to jak v rámci realizace projektu, tak po dobu udržitelnosti projektu spolupráce. V tab. 16 je uveden přehled projektů a výše podpory projektů spolupráce. Tabulka 16 Shrnutí schválených a proplacených projektů v ose IV v letech 2008 - 2013.

PRV IV, priority: IV.1.1 MAS IV.1.2 Realizace Strategického plánu leader IV.2.1 Realizace spolupráce Celkem projektů RDP axis IV, priority: IV.1.1 MAS IV.1.2 Realizace Strategického plánu leader IV.2.1 Realizace spolupráce Celkem euro

Počet schválených žádostí 2008

2009

2010

2011

2012

2013

total

64

48

0

0

0

0

112

479

1 351

1 315

1 651

2016

2388

9200

11

43

14

31

57

30

186

1442 1329 1682 2073 2418 Čerpání dotací z fondu EAFRD 2008 - 2013 v eurech 2008 2009 2010 2011 2012 2013 320 000 3 480 000 6 280 000 6 360 000 6 120 000 4 960 000

9498

554

0 2 160 000

total 27 520 000

21 600 000

32 520 000

27 240 000

24 960 000

108 480 000

0

520 000

3 920 000

2 760 000

2 600 000

9 800 000

320 000 5 640 000

28 400 000

42 800 000

36 120 000

32 520 000

145 800 000

0

Zdroj MZe ČR a projekt LEADER Visegradská 4 2014, M. Trantinová (ÚZEI)

Část dotazníku, která byla určena na spolupráci, byla vyplněna zejména těmi respondenty z MAS, které projekty spolupráce realizovaly. Kvantitativní část dotazníků byla zaměřena na to, kolik projektů a jaký počet zapojených MAS bylo v projektech spolupráce tuzemské a zahraniční. Protože projekty spolupráce byly kromě majoritního EAFRD podporovány také z jiných zdrojů, byl dotaz zaměřen na všechny projekty spolupráce bez sledování fondy. Sjednocení projektů spolupráce 42

bylo proto, že byla sledována hlavně aktivita MAS, než například připravenost fondů a kvalita jejich prováděcích nařízení. V případě počtu MAS je počet stanoven tak, že se jedná o jedinečný počet MAS zapojených v projektu, včetně vlastní dotazované MAS. Tabulka 17 Přehled projektů spolupráce, počet, MAS, počet projektů, národní i nadnárodní úroveň

MAS jednotka

Národní spolupráce Počet Průměrný Průměrný MAS počet MAS počet v projektu projektů spolupráce 47 6,72 3,60 12 4,58 1,83

Podpořené Nepodpořené Celkem p. 59 6,29 spolupráce Podpořených MAS s p. spolupráce (56) Nepodpořených MAS s p. spolupráce (19) MAS s p. spolupráce z celkového počtu (75)

Nadnárodní spolupráce Počet Počet Průměrný Průměrný MAS ČR MAS jiné počet MAS počet země v projektu projektů spolupráce 30 2,30 2,46 2,11 2 2,0 3 1,5

3,24

32

84 % 63 % 79 %

54 % 11 % 43 %

2,29

2,50

2,07

Výsledky šetření prokázaly dobré zapojení MAS do projektů spolupráce, jak vysoké toto zapojení je by se lépe prokázalo ve srovnání s jinými zeměmi, bohužel tokové srovnání jsme nikde neobjevili, tedy zůstává jen u posouzení řešitelů. MAS ze sledovaného souboru 75 MAS bylo celkové zapojení 79% u národní spolupráce a vyšší hodnota (83 %) byla u podpořených MAS a nižší u nepodpořených (63 %). Nadnárodní spolupráce byla u 43 % všech sledovaných MAS, kdy polovina podpořených MAS měla tuto zkušenost se spoluprací (54 %) desetina MAS nepodpořených (11 %). Přehled o zapojení MAS je uveden v tabulce 17 a v následujících grafech 24 – 27, kde jsou patrné i hodnoty ze sledovaných MAS.

počet projektů/MAS

Národní spolupráce - počet projektů 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 111315171921232527293133353739414345474951535557596163656769717375 dotazníky

Obrázek 24 Počet projektů spolupráce na národní úrovni (N=75)

43

Nadnárodní spolupráce - počet projektů 9 počet projektů

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567697173 dotazníky Obrázek 25 Počet projektů spolupráce na nadnárodní úrovni, (N=75)

Národní spolupráce - MAS v projektech počet MAS v zapojených projektech

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 dotazníky

Obrázek 26 Počet MAS zapojených v projektech spolupráce - národní úroveň

44

počet národních MAS zapojených v projektech

Mezinárodní spolupráce - počet národních MAS 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

4

7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 dotazníky

Obrázek 27 Počet MAS v ČR zapojených v projektech spolupráce – mezinárodní úroveň

Ke spolupráci se vázaly další otázky, které měli prověřit cíl projektů a účinnost. Otázky byly zaměřeny na to, pro koho byly projekty spolupráce přístupny, kolik lidí se jich účastnilo a jaká byla přidaná hodnota projektů spolupráce. Tuto část odpovědělo v počtu 58 respondentů. Projekty spolupráce byly nejčastěji zaměřeny na širokou veřejnost, nebo pak cílové skupiny. Další odpovědi respondentů byly, specifické skupiny jako např. turisté, podnikatelé, rodiny s dětmi, školy, řemeslníci, zemědělci, nezaměstnaní. Dříve nebo později jsou všechny projekty otevřeny účasti široké veřejnost, jak v době realizace (např. Doubravka a Měšek – 100 let společné česko-polské historie – až 10000 účastníků) nebo jsou připravené pro určitou cílovou skupinu lidí a pak jsou výstupy projektu rozšířeny formou informace do široké veřejnosti, zpřístupněny na stránkách apod. Přidaná hodnota následuje po uskutečnění projektů spolupráce, nemusí se přímo v počátku předpokládat, jak velký efekt tyto typy projektů přinesou. Mohou se objevit i nápady pro hledání možných pracovních příležitostí u rizikových skupin, posílení sebevědomí, řízení zdola. Dopady jednotlivých projektů jsou vysoké, například podpora široké veřejnosti, rodin s dětmi, mládeže, místních výrobců, realizace nových projektů (které v regionu doposud nebyly). Projekty spolupráce umožňují přenos zkušeností z jednoho území MAS do jiného a zároveň sdílení a propracování společných problémů a potřeb, které jsou společné pro více MAS. Respondenti se v popisech otevřených otázek podstatně shodují na tom, že projekty spolupráce jsou tmelící prvek s vysokou přidanou hodnotu. Mezi jednotlivými MAS dochází snáze k přenosu zkušeností a to i v jiných oblastech, než má v obsahu samotný projekt spolupráce. Podle názorů respondentů, je to jeden z uznávaných způsobů, jak opravdu naplnit potřeby regionu. Mělo by jich být více, zmiňují. Často také respondenti uvedli přidanou hodnotu projektů spolupráce, jako například seznámení veřejnosti s místem kde žijí, připomenutí místní historie a historického potenciálu. Platí, že pokud MAS vstupovala dříve do projektů spolupráce s jinou MAS, tuto zkušenost pokud možno ráda opakuje. K otázce o tom, zda docházelo k následné spolupráci, se vyjádřilo 50 45

respondentů a všechny odpovědi a komentáře byly pozitivní a dalo by se je popsat následujícím vyjádřením jednoho s respondentů: Dobrá zkušenost a osvědčená spolupráce byla využita v přípravě dalších projektů, jsme s dalšími MAS stále v kontaktu, dále dochází k výměně zkušeností v opakovaných partnerských MAS, pořádáme společné akce nebo využíváme jejich poradenství a dnes máme za sebou již více společných projektů. Poslední dotaz k projektů spolupráce byl zaměřen na to, zda existuje osoba, která podněcuje projekty spolupráce v MAS a z jaké oblasti či sektoru nejčastěji vychází. Tato otázka měla pomoci lépe pochopit, jaké potřebuje takový leader vlastnosti, který sektor je tomu nejblíže. Respondentovi byl dán výběr možností, výsledek je uvedený v tab. 18 a obrázku 28. Třináct respondentů neuvedlo žádnou možnost, v některých případech s komentářem, že je to různé podle akcí a je jich více. Patnáct respondentů uvedlo více jak jednu možnost, přesto, že to nebylo v nabídce. Jednu výraznou osobnost tak zvolilo 47 respondentů. Tabulka 18 Přehled aktérů, kteří podněcují projekty spolupráce v MAS (N=62)

MAS

Odpo- starosta vědělo

leader MAS

manažer soukromé sféry

někdo jiný

nikdo

celkem

Podpořené

84%

11

25

1

15

9

61

Nepodpořené

79%

4

5

0

4

5

18

Celkem

83%

15

30

1

19

14

79

Níže uvedený graf znázorňuje podíl zastoupení iniciátorů projektů spolupráce, kteří podněcují aktivitu. Respondenti tuto roli nejvýrazněji připisují lídrovi MAS (38 %) dále to je starosta (19%) a někdy další (24%). Podle odpovědí, že nikdo takový neexistuje a toho, že respondenti zvolili více možností, se dá usoudit, že větší roli hraje také kolektivní zapojení partnerů MAS a existuje společný podíl na podnětech.

Iniciátor projektů spolupráce starosta 19%

ne-existuje 18%

jiný 24% leader MAS 38% manažer soukr.sféry 1% Obrázek 28 Přehled aktérů, kteří podněcují projekty spolupráce v MAS (N=62)

46

Komentáře k této otázce byly nejvíce zaměřeny na specifikaci aktivního člověka, který dává podněty na projekty spolupráce, ale také na další projekty, ale nejedná se přímo o projekty spolupráce mezi MAS financované prostřednictvím PRV. Na závěr dotazníku byl položen dotaz: „Jaké otázky, týkající se principů a úspěšnosti zavedení metody LEADER, byste sám chtěl položit členům i nečlenům MAS v území vaší MAS“ bylo zaznamenáno 42 odpovědí, kdy někteří respondenti položili hned více otázek. Tyto odpovědi byly velmi rozdílné, různého obsahu a různé úrovně a budou uvedeny v příloze projektu. Bylo provedeno následující shrnutí: a. Část respondentů využila nápovědná témata u otázky (vnímání metody LEADER, možnost ovlivnit zaměstnanost v regionu, inspirace, posílení samostatnosti a jistoty obyvatel v regionu). b. Subjektivní komentáře o tom, jak funguje, resp. nefunguje Leader dle jejich zkušeností – spíše negativní komentáře, které mohou být inspirací k otázkám c. Všeobecná otázka typu V čem by Vám MAS mohla být prospěšná? Vidíte smysl v činnosti MAS? Jak může MAS pozitivně ovlivnit zaměstnanost v regionu? Jak vás ovlivnila spolupráce metodou Leader? d. Specifická otázka pro členy i nečleny MAS, např.: 1) Pro členy – Jakou roli hraje MAS v regionu – jako partner na území, který se výrazně podílí na rozvoji regionu, nebo jako nutný prostředek pro získání dotací. 2) Pro nečleny – Víte co je MAS a co přinesla regionu?

47

6. Závěr Byl sestaven analytický rámec řešené problematiky. (cíl 1). Bylo provedeno posouzení MAS ČR se srovnáním s místními akčními skupinami v Polsku, Slovensku a Maďarsku a to v základních charakteristikách a u dvou principů – participace sektorů a spolupráce. MAS ČR prokazují dobrou pozici i životaschopnost ve srovnání s těmito zeměmi, jejich rozvoj je chápán jako příkladný a to bylo dokázáno i za méně příznivých finančních podmínek, než v některých okolních státech. MAS ČR mají vysoký podíl partnerství a spolupráce. (cíl 2) Byly vyhodnoceny témata participace veřejného a soukromého sektoru a spolupráce v místních akčních skupinách z dotazníkového šetření, který byl proveden u 42 % Mas v ČR (cíl 3). Respondenti – manažeři MAS se většinou podílí na dění v obci, pokud nepochází mimo obec/ území, ve které MAS působí. I když partnerství není nejdůležitější prvkem projektů, je možnost „na 2.místěpři partnerství veřejného a soukromého sektoru“. Většina dotázaných (60 %) potvrdila, že nezáleží na tom, zda spolupracujete s veřejným nebo soukromým sektorem, ale spíše záleží na lidech samotných – jejich ochotě vyjít vstříc a spolupracovat. Nejčastějším iniciátorem projektů je podle očekávání MAS a veřejná správa. Většina dotazovaných hodnotí vývoj/ změnu vztahů v partnerských projektech spíše pozitivně. Za překážky v realizaci partnerství byly označeny zejména pravidla a nastavení programu Leader vně MAS a také nedůvěra lidí. Na druhé straně byl však Leader označen jako největší přínos v partnerství, dále pak vč. návazných projektů a změn uvnitř MAS. Za přidanou hodnotu partnerství obou sektorů byla označena aktivizace území, podpora života v regionu či lepší udržitelnost projektů. Vzájemná setkání na pravidelných formálních schůzkách obou sektorů mají různou četnost, nejčastěji 1x – 4x za rok. Označení důvěryhodné osoby ve výboru MAS bylo zřejmě bráno velmi subjektivně, zatímco někteří respondenti vybrali nejbližší spolupracovníky, jiní uvedli celý výbor. Projekty spolupráce probíhají na národní úrovni, pokud je MAS podpořena, a také na mezinárodní úrovni. Projekty spolupráce byly přístupy pro veškeré cílové skupiny a širokou veřejnost. Hlavní přidanou hodnotou jsou nejen pokračující spolupráce v navazujících projektech, výměna zkušeností a příprava nových projektů. Nejčastěji označovanou osobou, která podněcuje aktivity i aktéry k další spolupráci, je podle respondentů leader MAS, event. jiný manažeři MAS a starostové. Z nedostatků MAS označují předepsaná pravidla centrálními institucemi jako svazující předpisy, které jsou někdy až kontraproduktivní. To se týkalo například možností výběru koncových projektů a prováděcích nařízení. Díky působení MAS došlo k setkání různorodých subjektů, přenosu informací, výměně zkušeností, pochopení. Vztahy se určitě zlepšily, spolupráce zvýšila. Nedůvěra lidí podle komentářů pramenila zpočátku z neznalosti MAS, posléze např. obavy z předfinancování, byrokratických problémů. Nejvíce by se manažeři MAS zeptali členů a dalších obyvatel na to, jak vnímají MAS, v čem by MAS mohla být prospěšná. Publikovat 1 článek o výsledcích výzkumu v recenzovaném časopise. Cíl 4 dosud nebyl splněn. Článek je naplánován na rok 2015.

48

Celkový závěr: podle analytického rámce je uplatnění veřejného a soukromého sektoru v MAS vyrovnané a funkční u většiny sledovaných MAS, které byly v letech 2007 – 2013 podpořeny i nepodpořeny z PRV. Problémy nebo nedostatky pociťují zástupci MAS spíše zvenčí, než uvnitř MAS. Princip spolupráce podle rámce poskytuje příklady dobré praxe a zvýšení přidané hodnoty i zde se prokázala jednota názorů v tom, že spolupráce má velký význam pro vnitřní vztahy, zvýšení sociálního kapitálu i u projektů spolupráce zazněla kritika na předepsaná pravidla centrálními institucemi. Existuje tedy stále velký prostor na vzájemné pochopení a vstřícnost centrálních i lokálních institucí a vyjasnění odpovědností a pravomocí v řízení tak, aby cílovým stavem byl uskutečněný efektivní a zdravý rozvoj lidí a území na venkově.

49

7. Literatura Bennis, W. (1999).The Leadership Advantage. Leader to Leader. (p.18 - 23).Retrieved from the Web October 3, 2005. www.pfd.org/leaderbooks/121/spring99/bennis.html

Bínek, J., a kol., 2009. Synergie ve venkovském prostoru: Aktéři a nástroje rozvoje venkova. 1. vyd. Brno: GaREP, 2009. ISBN 978-80-904308-0-8. BLAŽEK, Jiří a David UHLÍŘ, 2002. Teorie regionálního rozvoje, nástin, kritika, klasifi-kace. 1. vyd. Praha: Karolinum. 211 s. ISBN 80-246-0384-5. D. Coleman, R. Boyatzis, A. McKee., Primal leadership, Harvard business school press, 2002, ISBN-13: 978-1-59139-184-5. Galdeano-Gómez, E., Aznar-Sánchez, J. A., Pérez-Mesa, J. C., 2011, ‘The complexity of theories on the rural development in Europe: An analysis of the paradigmatic case of Almería 18 (Southeast Spain)’, Sociologia Ruralis 51(1), 54-78.

Holeček, J., a kol., 2009. Obec a její rozvoj v širších souvislostech. 1.vyd. Brno: Ga-REP. ISBN 97880-904308-2-2. James MacGregor Burn, J.,G., s Model of Transactional and Transformational Leaders 1978, zracováno podle: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. ŠULEŘ. O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. Lowe, P., Murdock, J., and WArd, N., (1995) Beyond endogenous and exogenous models: networks in rural development“ in J.D. van der Ploeg and G. Van Dijk (eds) Beyond modernization: The impact og Endogenous Rural Development, Assen: Van Gorcum, pp 87-105. Ray, C., (2001) Culture Economies; A Perspective on Local Rural Development available online at: http://www.ncl.ac.uk/cre/publish/books.htm, accessed 19. May 2010. Ward, N. et al., (2005), Universities, the Knowledge Economy and “Neo-endogenous Rural Development”, Centre for Rural Economy Discussion Paper Series, I, University of Newcastle upon Tyne.

50

Seznam zkratek BOZP CZ NACE ČR/ CZ DPH EAFRD EU HU IVP LAG MAS MPO MZe NNO NS o.p.s. o.s. PL PRV SCLLD SK SPL SZIF

Bezpečnost a ochrana zdraví Klasifikace ekonomických činností Česká republika daň z přidané hodnoty European Agricultural Fund for Rural Development Evropská unie Maďarsko interní výzkumný projekt Local Action Group Místní akční skupina Ministerstvo průmyslu a obchodu Ministerstvo zemědělství nevládní neziskové organizace národní síť obecně prospěšná společnost občanské sdružení Polsko Program rozvoje venkova Strategie komunitně vedeného místního rozvoje Slovensko Strategický Plán Leader Státní zemědělský intervenční fond

51

Seznam obrázků

Obrázek 1 Carnegie model schéma venkovských obcí v budoucnu ........................................................ 9 Obrázek 2: Podmínky pro tvorbu MAS stanovené pro různé oblasti .................................................... 10 Obrázek 3 Role MAS v implementaci přístupu LEADER ........................................................................ 10 Obrázek 4 Partnerství v MAS ................................................................................................................. 18 Obrázek 5 Naplňování principů MAS v regionu..................................................................................... 21 Obrázek 6: Spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem........................................................... 21 Obrázek 7 Počet obcí zapojených v MAS v roce 2014 ve 4 zemích ....................................................... 22 Obrázek 8 Pozice MAS v EU státech na mapě. ...................................................................................... 23 Obrázek 9 Přehled MAS v ČR v roce 2013 podle stavu (podpořené, nepodpořené, nové). ................. 24 Obrázek 10 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development ......................................................................................................................................... 24 Obrázek 11 poměr zastoupení členů podle sektorů ............................................................................. 25 Obrázek 12 Souhrnný počet projektů MAS v zemích Visegradské 4 ..................................................... 26 Obrázek 13 Poměr členů ze zastupujících: sektor veřejný, soukromý a nevládní v podpořených MAS EAFRD .................................................................................................................................................... 30 Obrázek 14 Poměr členů ze zastupujících: sektor veřejný, soukromý a nevládní v nepodpořených MAS EAFRD .................................................................................................................................................... 30 Obrázek 15 Přehled účasti respondentů na dění v obci mimo aktivity vlastní MAS v % (N=75) .......... 32 Obrázek 16 Graf úrovně partnerství sektorů za všechny dotazované MAS (N=64) .............................. 32 Obrázek 17 Graf Podíl spolupráce manažera se zástupcem sektorů (N=75) ........................................ 34 Obrázek 18 Graz znázorňující iniciátorů projektů kde je uplatněno partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem (N=67) ............................................................................................................... 35 Obrázek 19 Hodnocení změny vztahů v obci díky partnerství sektorů (N = 68) ................................... 36 Obrázek 20 Jaké byly podle Vás největší překážky v realizaci partnerství v území MAS (2007 – 2013)? N=68 ...................................................................................................................................................... 37 Obrázek 21 poměru ohodnoceného přínosu partnerství veřejného a soukromého sektoru v MAS, N=75, i více odpovědí ............................................................................................................................ 40 Obrázek 22 Četnost pravidelných formálních setkávání veřejného a soukromého za rok (N=68) ....... 41 Obrázek 23 Počet lidí ve výboru MAS, ke kterým má manažer velkou důvěru N=72 ........................... 41 Obrázek 24 Počet projektů spolupráce na národní úrovni (N=75) ....................................................... 43 Obrázek 25 Počet projektů spolupráce na nadnárodní úrovni, (N=75) ................................................ 44 Obrázek 26 Počet MAS zapojených v projektech spolupráce - národní úroveň ................................... 44 Obrázek 27 Počet MAS v ČR zapojených v projektech spolupráce – mezinárodní úroveň ................... 45 Obrázek 28 Přehled aktérů, kteří podněcují projekty spolupráce v MAS (N=62) ................................. 46

52