2013: Veiligheid boven alles

2013 Sociaal Jaarverslag Mario Braat en Marcel Woestenburg zorgen in Rotterdam voor een professionele bedrijfsnoodorganisatie

2013: Veiligheid boven alles Pagina

3

Running Around The World was een groot succes. In plaats van de beoogde 40.000 kilometer liepen, zwommen en fietsten we 267.574 km. Percy Oosterveen: “Het was fun en gezond!”

Pagina

5

“We zijn nog nooit zo druk geweest. Waarom moet de peroxiodenfabriek in Deventer dan dicht?” Arnold Carbaat en Ramon Kranendonk zijn nog steeds verbaasd en boos.

Pagina

7

Tussen alle mannen op het boorterrein in Hengelo werkt één vrouw: Kitty Kalsbeek. Dat bevalt haar meer dan prima: “Ik wil echt nooit meer terug naar een kantoorbaan.”

Inhoud Interviews met: Knut Schwalenberg ....................... 2 Aafke Huizinga & Connie van Beek, Percy Oosterveen, Henk Koetze..... 3 René Scheffers............................... 4 Bas de Haan, Ramon Kranendonk & Arnold Carbaat, Ton Luijks.......... 5 Harry Schothuis.............................. 6 Hans van Wijnen, Piter Brandenburg, Kitty Kalsbeek.......... 7 Nelly Stekelenburg en cijfers 2013..................................... 8

2

2013 Sociaal Jaarverslag Aantallen gratificaties/bonussen: 813 Gemiddeld bedrag gratificatie/bonus: 2.950,40 euro

Vertrek met bijzondere regeling WAO: 11 Wachtgeld: 0 Pensioen: 8

Knut Schwalenberg, voorzitter Directie AkzoNobel Nederland

‘We zijn en blijven een aantrekkelijke werkgever’ Knut Schwalenberg beleefde in 2013 zijn eerste volle jaar als directeur van AkzoNobel Nederland. Hij is ook business unit manager van Industrial Chemicals en geldt voor de Centrale Ondernemingsraad als ‘bestuurder’ van AkzoNobel Nederland. 1. Visie op herstructureringen / reorganisaties in 2013 2013 was een zwaar jaar met tegenvallende business resultaten in een kwakkelende economie. Vooral in Europa zijn de uitdagingen heel groot omdat de ­economie nauwelijks groeit en grondstoffen, energie en arbeid verhoudingsgewijs duur zijn. Met producten die daar gevoelig voor zijn, word je dan minder interessant voor export. Je concurreert op de wereldmarkt met producenten die daar minder last van hebben. De VS, met goedkoop schaliegas als brandstof en grondstof, is daar een goed voorbeeld van. Om deze situatie het hoofd te bieden, hebben we veel initiatieven gestart om ons kostenniveau omlaag te krijgen en daarmee onze concurrentiepositie te verstevigen. De gang van zaken in Deventer heeft daar alles mee te maken. Er is in Europa nog maar ruimte voor één grote fabriek van organische peroxiden. Deventer moest het in de kostenafweging afleggen tegen Mons in België. Dat is heel zuur voor de mensen die in Deventer hard

werken, daar hebben we alle begrip voor. Toch moet je op tijd durven ingrijpen in eigen huis en anticiperen op de toekomst vóór je met de rug tegen de muur staat. We hebben tenslotte samen ook een verantwoordelijk­ heid voor het internationale succes van de hele onderneming. De belangen van de betrokken werk­ nemers moeten veilig worden gesteld in een goed sociaal plan. Het is niet eenvoudig om daarover af­spraken te maken met een boze en teleurgestelde groep collega’s, maar ik sta voor het sociale gezicht van AkzoNobel. We zijn en blijven vergeleken met andere bedrijven een aantrekkelijke werkgever, ook als het moeilijk wordt.

2. Visie op de nieuwe strategie van de onderneming AkzoNobel heeft een reputatie als een kwalitatief hoogwaardig bedrijf dat bijpassende prijzen vraagt. We behoren op vele terreinen bij de marktleiders als het gaat om duurzaamheid en innovatie. Maar we hebben

ook minder goede eigenschappen. We passen ons niet vlot genoeg aan, aan de snel veranderende omstandig­ heden. Topkwaliteit moet je ook snel kunnen leveren, zonder eindeloos overleg over hoe het nóg beter zou kunnen. We maken nog teveel interne kosten voor allerlei ondersteunende functies omdat we te lang hebben toegestaan dat ieder bedrijf, locatie of land dat wel op zijn eigen manier regelde. Van de goede marges die we maken omdat we topproducten leveren, verliezen we dus teveel geld aan interne processen. Onder de streep blijven we daardoor achter bij onze industriële collega’s. De nieuwe strategie is erop gericht die achterstand in te lopen. De nieuwe waarden laten heel scherp zien wat de bedoeling is. Iedereen kan daar op zijn eigen werkplek een bijdrage aan leveren.

3. Vooruitblik op 2014 Dit nieuwe jaar 2014 wordt gezien als een overgangsjaar. We zullen de aanpassingen in de organisatie snel moeten doorvoeren om aan het eind van het jaar klaar te zijn voor leiderschap in markten, innovatie, duurzaam­ heid en kosten. Er moet nog veel gebeuren, dus het zal niet altijd gemakkelijk zijn. Maar ik ben er hartstochtelijk van overtuigd dat we het samen kunnen. We hebben ruim voldoende kwaliteit en daadkracht in huis om het voor elkaar te krijgen.

3

2013 Sociaal Jaarverslag Aantal stagiaires in 2013: 271, onderverdeeld in: 70% MBO, 15% HBO en 15% WO

Gemiddelde diensttijd in jaren CAO1: 18,9 HP: 15,2

Aafke Huizinga en Connie van Beek, leden Begeleidingscommissie voor de sluiting van kantoor Amersfoort

Vraagbaak en belangenbehartiger

Connie (r.): ‘Vorig jaar zag ik een artikel in OneWorld NL, dat de bouw van het nieuwe AkzoNobel Center in Amsterdam was gestart. Toen vermoedde ik al iets.’ Aafke: ‘In de zomer van 2013 kwam het bericht dat ons kantoor in Amersfoort per 1 januari 2016 zal sluiten. Dat kwam voor vrijwel alle vijfhonderd medewerkers als een volslagen verrassing.’ Connie: ‘Mensen reageerden

verslagen. In die allereerste aankondiging werd alleen de sluiting bekend gemaakt en de standplaatswijziging naar Arnhem of Amsterdam. Er bleven dus veel vragen over: Wat betekent het voor mij? Waar kom ik terecht? Hoeveel uur extra moet ik straks gaan reizen, en wat als ik dat niet wil? Enzovoorts.’ Aafke: ‘Wij hebben vanuit de OR, waar we toen allebei nog in zaten, meteen een inloopspreekuur georganiseerd over dit onderwerp. Het heeft een half jaar geduurd voor iedereen zekerheid kreeg over zijn of haar standplaats. Voor een aantal pakt dat gunstig uit. Anderen moeten langer gaan reizen. Hetzij naar Amster­ dam, hetzij naar Arnhem. Negen medewerkers worden helaas boventallig. Zelf behoorde ik daar als bibliotheek­ medewerker ook toe, maar gelukkig heb ik inmiddels een functie bij de Customer Service Desk.’ Connie: ‘Boven­ talligen en medewerkers voor wie de nieuwe reistijd onredelijk is, kunnen contact opnemen met het mobiliteits­centrum. Het Mobiliteitsplan voorziet in compensatieregelingen, zoals een kilometervergoeding gedurende vijf jaar of een verhuiskostenregeling. ­Standaard richt de COR bij dit soort organisatiewijzigin­ gen een begeleidingscommissie op. Wij hebben hierin zitting en zijn aanspreekpunt voor de locatie Amersfoort.’ Aafke: ‘Medewerkers kunnen bij ons terecht met vragen over rechten en plichten, die te maken hebben met de standplaatswijziging. Wij zijn vraagbaak en belangen­ behartiger.’ Connie: ‘Er komt ook een speciale intranet­ pagina. Daarop staat alle informatie rondom de verhuizing en de standplaatswijziging naar Arnhem of Amersfoort.’

Percy Oosterveen, project manager bij corporate HR, één van de initiatiefnemers van Running Around The World:

Sociaal, gezond en interactief ‘Dat Running Around The World zo’n succes zou worden had ik nooit gedacht. Al onze verwachtingen werden overtroffen. Onze ambitie was om in één maand 40.000 kilometer – de omtrek van de aarde - te lopen, rennen, zwemmen of fietsen. Op 1 september hebben we het initiatief gelanceerd en direct vanaf de start nam het een enorme vaart. We rekenden op zo’n 500 deelnemers, maar het werden er 4.000. Hoe dat kan? Ik denk omdat het een sociaal, interactief programma is waardoor je met elkaar iets kunt neer zetten. Door de opzet kun je samen met je collega’s een doel bereiken. Wat ook meehielp is dat het tegenwoordig een trend is om doelen te meten en samen te delen. Maar het leuke was dat de funfactor voorop stond. Dat het een gezonde levensstijl stimu­ leert, is mooi meegenomen. RATW had meer invloed dat we dachten. Mensen grepen het aan om te beginnen met sporten. Een duwtje in de rug om gezonder te leven. We hadden nooit voorzien dat RATW dat teweeg zou brengen. De reacties en verhalen op de site waren geweldig. En al die foto’s ….super! Ik heb zelf natuurlijk ook RATW kilometers gemaakt met hardlopen en zwemmen.

Henk Koetze, wachtchef Zoutbedrijf Delfzijl

Vandaag nadenken over morgen

‘Het Zoutbedrijf in Delfzijl is een 24-uurs bedrijf. Continue werken er ploegen van minimaal vijf perso­ nen. Het is goed dat de totale organisatie regelmatig tegen het licht wordt gehouden. Daar horen ook de nachtdiensten bij. Steeds vaker blijkt namelijk uit onder­ zoek dat een nachtdienst het natuurlijke ritme verstoort en niet bevorderlijk is voor de gezondheid. Dus ook niet bevorderlijk voor de duurzame inzetbaarheid van onze mede­werkers. Daarnaast spelen de kosten een belangrijke rol. De tijd was rijp, kortom, voor een kritische blik op onze werkprocessen. Veiligheid en de mens staan daarbij voorop. Vorig jaar is in Delfzijl een onderzoek gestart om de nachtdiensten onder de loep te nemen, volgens de L6S methodiek. Zelf zat ik in de werkgroep die het onderzoek bege­ leidde bij het Zoutbedrijf. Het begon met een inventari­ satie. Wat is de stand van zaken? Waar besteden de operators hun uren aan? Wat is het minimale aantal mensen in de nachtdienst om verstoringen in de processen te voorkomen, rekening houdend met veiligheid van mensen en installaties? Een aantal scenario’s is onderzocht. Nul mensen - een volautomatische site - bleek een te kostbare investe­ ring. Daarnaast onderzoeken we nu een scenario van vijf en drie personen in de nachtdienst. Werken met minder mensen in de nachtdienst heeft voor de huidige bezetting natuurlijk ingrijpende gevolgen. Er zijn mensen die kansen zien en willen meedenken. Maar er is ook de nodige weerstand. Veel operators maken zich zorgen. Ze herkennen het gezondheidsaspect maar gedeeltelijk, en voelen het bovendien in hun portemonnee als ze geen nacht­ diensten meer kunnen draaien. Ik begrijp hun emoties. Toch probeer ik hen ervan te overtuigen dat we mee moeten in de veranderingen. Na elke vergadering licht ik mijn ploeg in en vertel ze in alle openheid wat er besproken is. Want vandaag moeten we met elkaar nadenken, over wat morgen nodig is.’

Ploegendienst in % 2012 2013

AkzoNobel is gebaat bij gezonde medewerkers en het is geweldig dat dit initiatief daaraan bij kan dragen. Ik noem dat de sociale kant van duurzaamheid. De kracht van RATW is denk ik ook dat het sociale cohesie bevordert en positief is. Het is leuk om iets met collega’s te doen waar ook nog een competitie-element in zit. We hebben al gesproken over een vervolg. Misschien wordt dit wel een jaarlijkse traditie en we zouden er bijvoorbeeld een goed doel aan kunnen koppelen. Ik krijg weer heel veel energie als ik er alleen maar over praat.’

28,9

27,6

17,2 17,2

10,9 10,2

0,8 0,8

Totaal

Centrale units

Chemicals

Coatings

4

2013 Sociaal Jaarverslag Aantal jubilarissen 25 jaar: 141 40 jaar: 51

De investeringen in 2013: 94 miljoen euro Verwachte investeringen in 2014: 105 miljoen euro

Voorzitter Raad van Commissarissen René Scheffers

‘Iedere werknemer zal zijn bijdrage moeten leveren’ René Scheffers, voormalig business unit manager Industrial Chemicals, kent de onderneming op zijn duim­ pje. Als voorzitter van de Raad van Commissarissen houdt hij de gang van zaken bij AkzoNobel Nederland goed in de gaten. Hij hecht grote waarde aan contacten met werk­ nemers en is regelmatig te gast bij vergaderingen van de Centrale ­Ondernemingsraad (COR). 1. Visie op herstructureringen/reorganisaties in 2013 Akzo Nobel opereert op een wereldwijde markt. Daarbij is voortdurende innovatie maar ook kostleiderschap van essentieel belang. Dit laatste vooral in West Europa waar sprake is van een stagnerende groei en toenemende concurrentie. Dit heeft op allerlei plaatsen, waaronder ook Nederland, geleid tot een groot aantal projecten om

kosten te besparen en efficienter te werken. De voorge­ nomen sluiting van de productie op de locatie Deventer is hiervan een pijnlijk voorbeeld. Dat vond ook de Raad van Commissarissen die vanwege die internationale context met dit pijnlijke besluit voor de Nederlandse organisatie heeft ingestemd. Akzo Nobel heeft een reputatie opgebouwd om dit soort processen in goed overleg met de betrokken ondernemingsraden en op een sociaal verantwoorde wijze te begeleiden. Er ligt een goed plan dat zo veel mogelijk de nadelige sociale consequenties pareert. Het is daarbij wel van belang dat we voorkomen dat er mensen onevenredig zwaar de dupe worden en dat we schrijnende gevallen met passende maatregelen helpen. Ik heb veel respect voor de constructieve wijze waarop het vertegenwoordigend overleg deze reorganisaties begeleidt en de aandacht die zij daarbij hebben voor de degenen die door die reorganisaties worden getroffen.

2. Visie op de nieuwe strategie van de onderneming AkzoNobel richt zich op belangrijke eindgebruikerseg­ menten, zoals Bouw, Transport, Consumentenproducten en Halffabrikaten voor de industrie. Naast een sterke

klantenfocus zijn daarbij eco-efficiency en het verbeteren van de financiële prestaties een absolute noodzaak. Niet alleen vanwege de economische omstandigheden maar ook omdat de concurrentie het vaak beter doet en ook niet stilstaat. Er zijn ook bij AkzoNobel Nederland nog veel gebieden waar we ons kunnen verbeteren en waar we beter samen kunnen werken. Iedere werknemer van Akzo Nobel in Nederland zal hiermee geconfronteerd worden en hier zijn bijdrage aan moeten leveren.

3. Vooruitblik op 2014 AkzoNobel heeft duidelijke verbeteringsdoelstellingen geformuleerd die op korte termijn moeten worden gerealiseerd. Dat betekent dat we ook in 2014 nog geconfronteerd zullen worden met een groot aantal projecten om de prestaties van ons bedrijf te verbeteren. De leiding van AkzoNobel Nederland, het vertegenwoor­ digend overleg en ook de Raad van Commissarissen zullen hun uiterste best doen om deze projecten op een zorgvuldige manier en op een sociaal acceptabele wijze uit te voeren. Wanneer we hierdoor de sterke wereldwijde posities die AkzoNobel heeft nog beter gaan uitnutten, leidt dit ongetwijfeld tot een zeer succesvolle onderne­ ming, waarin we met veel voldoening zullen werken.

5

2013 Sociaal Jaarverslag Aantal overplaatsingen 2013 (t.o.v. 2012): 114 (290)

Verloop in Nederland Instroom: 4,8% Uitstroom: 3,2%

Uitkeringen 2013 (2012) EBITDA: 1,2% (3,4%) RAB (gemiddeld): 4,5% (4,5%)

Bas de Haan, Spacemanager Customer Marketing bij Decorative Paints

Pijnlijk, maar wel heel zorgvuldig ‘Sinds er minder wordt gebouwd in Nederland en minder verhuisd, krimpt ook de verfmarkt. Decorative Paints móet mee veranderen om haar marktleiderspositie te behouden, op sommige fronten te verbeteren en te zorgen voor groei. Dat betekent een kleinere en efficiën­ tere organisatie, met nog meer nadruk op kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Het gevolg was dat we eind vorig jaar afscheid moesten nemen van 45 collega’s. Dat kwam niet uit de lucht vallen. Gedurende 2013 heeft het MT steeds aangegeven: “We zitten in zwaar weer. Hou er rekening mee dat het gevolgen kan hebben als we onze doelstellingen onvoldoende halen.” Natuurlijk begreep iedereen wat er gaande was. Dat er iets moest veranderen. Een aantal mensen voelde zelf al aan dat ze niet meer op de juiste stoel zaten. Het vooruitzicht om je baan misschien te verliezen, had grote impact op het hele team. In december was het zover. In één week tijd kreeg iedereen duidelijkheid. Het leek bijna op een milita­ ristische operatie, zo vlekkeloos en strak was het georganiseerd. Alle gesprekken werden gevoerd en alle bevestigingsbrieven uitgereikt. Degenen die hun baan kwijt raakten, werden meteen opgevangen met een gesprek, waarin ook het Mobiliteitsplan werd toegelicht. Het traject verliep uiterst professioneel en zorgvuldig. En dat gaf, ondanks alle pijn en emoties, ook een gevoel van veiligheid en duidelijkheid. Zelf ben ik niet geraakt door deze reorganisatie, maar ik heb wel gezien hoe hard het nieuws bij andere collega’s is aangekomen. Tegelijkertijd vonden ze dat ze goed zijn opgevangen. Sommigen waren positief verrast door het mobiliteitsplan. Dat is misschien het enige leer­

moment in dit traject: als iedereen beter op de hoogte was geweest van de ins en outs van het mobiliteits­ plan, had dat van tevoren meer rust gegeven. Nu was er toch de nodige onzekerheid en angst over wat hen te wachten stond.’

Ramon Kranendonk en Arnold Carbaat, werkzaam bij de locatie Deventer:

‘Rauw op het dak’ Ramon Kranendonk (37, l.) en Arnold Carbaat (60) wisten niet wat ze hoorden op vrijdagmorgen 30 augustus in de Deventer kantine. De automatiserings­ ingenieur en teamleider, respectievelijk 3 en 43 jaar in dienst, hadden wel vermoedens. Er was in hun beleving de laatste jaren weinig geïnvesteerd in vervanging, wel

veel in veiligheid. Zou er een probleem zijn met het overheidstoezicht of een extra Dynamo+ herstructure­ ring? De mededeling over de volledige productiestop van organische pero­xiden in Deventer viel de collega’s rauw op het dak. Ramon ‘We maakten winst en hadden dit nooit verwacht. Het effect van niet-investeren komt nu als een boemerang terug. Ik vertrouw eerlijk gezegd de analyse ook niet, heb echt het gevoel dat het een bepaalde kant op is geschreven.’ Ook Arnold’s verbijste­ ring is nog niet over. ‘Overcapaciteit? We zijn nog nooit zo druk geweest met de productie. Waarom is ons alternatieve plan niet opgepakt? Dat zou inderdaad wel minder opleveren, maar ook minder banen kosten. Nu raken bijna 200 mensen hun baan kwijt.’ We praten voor dit Sociaal Jaarverslag met beide heren terwijl de discussie over een sociaal plan nog volop voortduurt. ‘De race van de sluiting lijkt een heel eind gelopen’, zegt Ramon. ‘Iedereen is nog steeds boos, maar is nu ook bezig met nadenken over ander werk. Ik ben daar persoonlijk niet bezorgd over, al zal ik de kameraadschap en de goede arbeidsvoorwaarden bij AkzoNobel wel missen. Ik ga er van uit dat er een goed sociaal plan komt om dat laatste op te vangen.’ Arnold heeft met 43 dienstjaren al heel wat meer op de teller staan. ‘Het is een stukje van mijn leven dat nu wegvalt, het uiteenvallen van een hechte gemeenschap. Ik denk niet dat ik nog een andere baan kan vinden, maar ben wel optimistisch over oplossingen.’

Ton Luijks, QHSE&S Manager, Industrial Chemicals Rotterdam

Focus op veiligheid

‘Op 2 april vorig jaar zette AkzoNobel een belangrijke stap in het verhogen van ieders veiligheid. Toen werden wereldwijd de acht Life Saving Rules (LSR) geïntroduceerd. Op zich niet nieuw. Wel nieuw is de eenduidigheid door het hele bedrijf en dat iedereen zich er aan móet houden. Handhaving en een duidelijk sanctiebeleid zijn daarbij heel belangrijk. Mensen worden voor 90% gemoti­ veerd ‘door de wortel’ en voor 10% ‘door de stok.’ Niet om ermee te slaan, maar als waarschuwing en uit zorg voor de mensen. Het sanctiebeleid is heel simpel: als een medewerker één van de LSR overtreedt, krijgt hij een brief: bij nóg een overtreding kan ontslag volgen. Is er een ongeluk gebeurd, dan kan onmiddellijk ontslag volgen. Laat ik benadruk­ ken: niemand overtreedt een LSR met opzet. Het gebeurt vaak uit haast of met de beste bedoelingen. Iemand vraagt bijvoorbeeld geen werkvergunning aan, om het productieproces niet te vertragen. Maar de focus moet áltijd op veiligheid liggen. Die zorg voor elkaar en jezelf moet boven alles gaan. Ook boven kostenplaatjes of productiecijfers. Als het toch tot een sanctie komt, is dat ingrijpend en soms zelfs emotioneel. Voor de medewerker, die geen kwaad in de zin had en hard wordt aangepakt. Maar ook voor de leidinggevende. Je moet dan echt uit je comfortzone stappen en formeel en streng zijn. Alleen zo maak je duidelijk dat het menens is. Sinds de introductie van de LSR en het sanctiebeleid is het aantal incidenten bij AkzoNobel wereldwijd met 83% gedaald. Dat is natuurlijk heel goed nieuws. Maar waar we naar toe moeten is het ”stop principe” en elkaar durven aanspreken op het naleven van de LSR. Pas dan hebben we het optimaal gerealiseerd. Met het programma Behaviour Based Safety willen we dit meer dan ooit voor elkaar krijgen.’ Aantal gerapporteerde ongevallen 2012 2013 24

15

9 6

9 6

6

3 0

Totaal

Deco. Paints

Perf. Coatings

Spec. Chem.

0

Overige

6

2013 Sociaal Jaarverslag Werknemers naar buitenland Centrale Units: 13 Chemicals: 32 Coatings: 26

Buitenlandse werknemers (in %) Centrale Units: 14,4% Chemicals: 6,1% Coatings: 8,9%

COR-voorzitter Harry Schothuis

‘Vooral oog voor de sociale aspecten’ Harry Schothuis is een OR-man in hart en nieren. Hij heeft zijn sporen in het ondernemingsraadwerk wel verdiend, de laatste jaren als voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad (COR). Sinds augustus 2013 is hij, naast zijn baan als hoofd Physical Distribution, vanuit de medezeggenschap sterk betrokken bij het besluit om de peroxidenfabriek in Deventer te sluiten. 1. Visie op herstructureringen / reorganisaties in 2013 Er spelen heel veel herstructureringen bij AkzoNobel in Nederland en dat hakt er behoorlijk in bij de mensen. Deventer is natuurlijk een belangrijk voorbeeld. Men heeft daar het gevoel dat er onrecht is aangedaan. Er werd wel een reorganisatie verwacht, maar niet de totale sluiting van een winstgevende productie-eenheid. Ook buiten Deventer is er veel gebeurd bij Deco en A&AC en bij diverse corporate functies. Vanuit de COR hebben we natuurlijk vooral oog voor de sociale aspecten, altijd in goede samenwerking met de BU-ondernemingsraden. Soms gaan de zaken wel heel snel en hebben we onze vraagtekens bij de sociale aandacht. Vooral bij Deco hadden we het gevoel dat de afspraken beter hadden gekund. De discussie met de medezeggenschap heeft zich daar grotendeels achter de schermen afgespeeld. Je ziet dat mensen heel snel geneigd zijn om kijken naar de persoonlijke gevolgen en

trouwens wel onder de indruk van Ton Büchner’s heldere presentatie en hebben door zijn open uitleg zeker begrip voor de urgentie voor AkzoNobel. Ook wij vinden dat we veel meer zelf moeten kunnen met de kwaliteit die we in huis hebben, in een plattere organisatie met veel minder externe hulp.

3. Vooruitblik op 2014 niet snel samen in verzet komen. In Deventer lag dat duidelijk anders, met een snel gestegen organisatie­ graad en grote actiebereidheid.

2. Visie op de nieuwe strategie van de onderneming In december hebben we in onze jaarlijkse vergadering met de CEO gehad. De OR heeft toen aan Ton Büchner een verklaring voorgelezen, waarin we onze zorgen hebben uitgesproken over de toenemende druk op de medewerkers en over de werkgelegenheid in Nederland, over de grote hoeveelheid veranderingen in korte tijd en over het ontbreken van een sociaal plan. We snappen best dat de CEO niet is gericht op het belang voor Nederland maar oog moet hebben voor de wereldwijde onderneming. Wij richten ons uiteraard wel op de impact op de collega’s in dit land. Onze verklaring heeft aan alle borden in het land gehangen en we hebben er zeer veel positieve reacties op gehad van medewerkers. We waren

Het is behoorlijk onrustig nu. Er lopen in Nederland zeer veel reorganisaties en er zijn nog nieuwe adviesaan­ vragen aangekondigd. Het tempo gaat bovendien verder omhoog, want eind dit jaar moet alles klaar zijn en op de rit staan. Het zal dus nog wel even druk blijven, maar als er niet teveel na-ijleffecten zijn, is 2015 hopelijk een stukje rustiger. Dit jaar gaan we ook kijken hoe we de structuur van de medezeggenschap kunnen aanpassen aan de zeggen­ schap – dus aan de veranderende organisatie. We hebben steeds minder mensen die zich voor de OR kunnen of willen inzetten, maar we willen toch goede kwaliteit leveren. Misschien dat we specialisten kunnen inzetten in tijdelijke denktanks voor projecten. In het najaar ga ik mijn voorzitterstaken overdragen aan Albert Groenwold uit Delfzijl. Albert is nu vice-voorzitter en is zich aan het inwerken in zijn nieuwe functie. Er zit gelukkig geen harde deadline op die overgang. Er is nog genoeg af te ronden!

7

2013 Sociaal Jaarverslag Ziekteverzuim: 3,1% Verzuimduur: 18,6 dagen

Percentage CAO-1: 54,5% HP: 37,8% SE-TE: 7,7%

Hans van Wijnen, Employee Business Support Trade, Decorative Paints

Kitty Kalsbeek, 2e diepboorder, locatie Hengelo

Geen gelakte nagels

Vakdag in de bus ‘Trimetal Bouwverven is het derde professionele verfmerk in Nederland. Sinds ruim vijf jaar organiseren we de Trimetal Vakdagen, voor schilders die onze producten – willen gaan - gebruiken. Wederzijdse kennis- en informatieoverdracht op de klassieke manier: presentaties en workshops, een goede lunch en een gezellig drankje na afloop. Zo verstevig je de loyaliteit van bestaande klanten en wek je hopelijk de interesse van nieuwe prospects. Maar vorig jaar wilden we een keer met deze traditie breken. Het moest anders. Dynamischer, interactiever, meer op de praktijk gericht en wervender voor potentiële klanten. Zo ontstond het idee van ‘Trimetal on tour’. Vakdagen die nu eens niet in een zaaltje plaatsvonden, maar – deels – in een omgebouwde touringcar. Deelnemers bezochten ’s ochtends een project, bijvoorbeeld een woningbouwproject , ’s middags een bedrijf, zoals een timmerbedrijf. Maar de uren in de bus waren ook een essentieel onderdeel van het programma. We wilden de schilders prikkelen om na te denken over hun vakman­ schap én hun ondernemerschap. Tijdens de ritten naar het volgende bezoek discussieerden ze hierover aan de hand van stellingen en opdrachten. Zoals: welke valkuilen zie je in de communicatie met de klant? Of: waar kijk je naar als je schilderwerk gaat inspecteren? Maar de busritten gaven natuurlijk ook veel ruimte voor gezelligheid en netwerken.

Zo zijn we achttien keer door het land getoerd, in nog geen zes weken tijd. Zo’n 350 schilders gingen mee, waarvan 20% potentieel nieuwe klanten, precies volgens de doelstelling. Voor ons organisatoren was ‘Trimetal on tour’ een heel bijzondere tijd. Intensief, maar ook bevredigend. Het gaf een kick dat dit experiment zo goed uitpakte. Het draaiboek klopte vrijwel tot op de minuut, de reacties uit de enquête waren positief. We hebben de weg vrijgemaakt om komend jaar wéér iets nieuws te verzinnen voor de Vakdagen. En daar mogen we echt trots op zijn.’

Piter Brandenburg, Chemisch Technoloog, locatie Amersfoort

Weerbaar bij veranderingen ‘Hoe zorg je ervoor dat mensen optimaal inzetbaar blijven, vanaf de eerste werkdag tot en met hun ­pensioen? Met andere woorden: hoe bereik je duurzame inzetbaarheid in je organisatie? Vorig jaar werd hier in twee conferenties bij AkzoNobel Nederland aandacht aan besteed. De maatschappij verandert in een razend tempo. Als we zelf niet mee veranderen raken we achterop. Of we vallen misschien zelfs tussen de wal

en schip. Weerbaar zijn bij veranderingen is dus essen­ tieel. Hoe? Door in jezelf te investeren. Door te werken aan je persoonlijke ontwikkeling. Door mentaal én fysiek fit te blijven. In de twee conferenties brainstormde een enthousiaste groep medewerkers welke onderwerpen een link hebben naar duurzame inzetbaarheid. Vervolgens werkten we in werkgroepen acht onderwerpen verder uit. Loopbaan­ planning, werkindeling, opleidingsbeleid, personeels­ opbouw, cultuur, gezondheid en voeding. Ook: hoe werven we zoveel mogelijk “ambassadeurs” in onze ­organisatie die de boodschap over duurzame inzetbaar­ heid kunnen verspreiden? En: hoe maak je medewerkers bewust van het belang van duurzame inzetbaarheid? Zelf zat ik in deze laatste werkgroep. Duurzame inzetbaarheid begint bij het besef dat je blijvend in jezelf moet investe­ ren. We filmden een oudere en jongere mede­werker die vertellen hoe zij het aanpakken en plezier in hun werk houden. Zo maak je het thema concreet en persoonlijk. Deze filmpjes laten we ook zien op de startconferentie in maart 2014, waarin Duurzame Inzetbaarheid wordt gelanceerd als belangrijk speerpunt bij AkzoNobel. De werkgroepen presenteren hun ideeën, zodat iedereen er mee aan de slag kan. Onze organisatie kan veel faciliteren. Loopbaangesprekken, advies over een gezonde leefstijl, opleidingen… Maar medewerkers hebben hierin ook een eigen verantwoordelijkheid. Zelf ben ik bijvoor­ beeld een fanatieke sporter, zoals hard­lopen en voetballen. Een marathon lopen is zowel een fysieke als mentale overwinning. In het werk zoek ik altijd de uitdagingen op. Zoals dit project over duurzame inzetbaarheid!’

‘Ik ben nooit een meisje-meisje geweest. Loop het liefste in een spijkerbroek en slobbertrui en hou van duiken en motorrijden. Voor mij geen gelakte nagels of lippenstift. Vroeger riep ik altijd: “Ik word nóóit secretaresse!” Toch rolde ik erin en heb het 35 jaar met veel plezier gedaan. Zestien jaar geleden kwam ik als enige secretaresse terecht op de Energie­ centrale in Hengelo, een 100% mannenafdeling. Dit is het, wist ik. Hier voel ik me helemaal happy. Mannen zeggen waar het op staat en drinken daarna gewoon koffie met elkaar. Een verademing. Helaas verviel deze baan twee jaar geleden na een reorgani­ satie. Maar tot mijn grote verrassing werd me toen een functie op het boorterrein aangeboden. Niet als secretaresse… Maar als diepboorder. Met een grote vrachtwagen pomp je olie in en uit de zouthuisjes, zodat het water in de boorgaten niet stijgt. Ik moest een groot rijbewijs halen, en een certificaat Vervoer Gevaarlijke Stoffen. Mijn eerste reactie was: “Wat leuk! Hartstikke gaaf!” Mijn tweede: “Maar dat dúrf ik helemaal niet!” Mijn man heeft me gelukkig overtuigd. Ik ben er helemaal voor gegaan en heb alle examens gehaald. Nu rijd ik in mijn eentje door de buitengebieden van Boekelo en Usselo en heb het nog nooit zo naar mijn zin gehad. De vrijheid, de mannen­wereld, het buiten zijn. Práchtig! Natuurlijk voelde ik in het begin de scepsis van mijn mannelijke collega’s. Een secretaresse op de wagen? Gaat dat wel goed komen? Ik moest me echt bewijzen. Nu speelt dat geen rol meer. Mijn man heeft een assurantiekantoor hier in de buurt en komt soms een bakkie doen. Dan staat hij in z’n nette pak en ik in een overall. Hij vindt het geweldig wat ik doe, net als mijn kinderen. Ik ga nóóit, echt nóóit meer naar een kantoorbaan.’ Vrouwen in dienst (in %) 2012 2013 43,2

45,3

23,9 24,3

23,6 23,4 17,7 17,3

Totaal

Centrale units

Chemicals

Coatings

8

2013 Sociaal Jaarverslag Verdeling medewerkers per groep Centrale Units 13%

Chemicals 45%

Nelly Stekelenburg, Program Coordinator AkzoNobel Community Program

Coatings 42%

Aantal projecten, betrokken medewerkers en besteed bedrag per locatie Aantal projecten

Handen uit de mouwen voor de dieren

221

15

€31591

Aantal betrokken medewerkers

12 70

9

€10950 181 €26816

Het Community Program gaat al weer zijn 9e jaar in. Ruim 2.200 projecten in meer dan 50 landen, waarbij zo’n 11.000 AkzoNobel medewerkers als vrijwilligers waren betrokken. Ook in Nederland zetten steeds meer collega’s zich in om iets extra’s te doen voor hun omgeving, vaak als teambuilding dag. Sinds de recessie stimuleren we projecten voor extra getroffen groepen bij onze locaties. Zoals de voedselbank, daklozen, gehandicapten, kinderen in achterstands­ situaties... en ook dieren. Asiels hebben het moeilijk omdat donaties teruglopen. Ook staan mensen hun huisdier steeds vaker af, omdat ze de dierenarts niet meer kunnen betalen. Daarom staken vorig jaar zo’n twintig enthousiaste HR collega’s van de 9e etage de handen uit de mouwen voor het Arnhemse dierentehuis ‘De Dierenborgh’. Het gebouw werd al eens in de verf gezet door de collega’s van Projects & Engineering. Ons aanbod om de in totaal 32 binnen- en 2 buitenkennels op te knappen en te schilderen, werd dan ook met beide handen aangegrepen. Gelukkig werden we professioneel

6 12

3

26

28 3

€6597

€8538

m

Leeftijdsgroepen in dienst/uit dienst in 2013 100

In dienst Uit dienst

80

2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013



Centrale

Totaal

Personeelssterkte

Chemicals

5386

672

713

1,3

1,6

–7,8

6,1

6,6 1,9 -1,1 0,0

45,3

46,0

44,2

44,6

46,3 47,3 44,5 44,9

3,7

3,1

2,7

2,3

3,8 2,7 3,8 3,3

% Ziekteverzuim

2383

2429

2245

2244

9,5

8,5

11,1 7,9 6,5 7,5 12,1 9,7

% Medewerkers in CAO-1

57,8

54,5

32,0 26,8 56,7 54,6 65,7 63,2

% Vrouwen

23,6

23,4

43,2 45,3 17,7 17,3 23,9 24,3

% Verloop

4,1

4,8

5,1 5,9 2,2 3,3 5,6 6,1

% Promoties

% Ploegendienst

17,2

17,2

0,8 0,8 28,9 27,6 10,9 10,2

% Buitenlanders

8,3

8,4

12,6 14,4 6,8 6,1 8,2 8,9

Verdeling salariskosten Verdeling salariskosten AkzoNobel Nederland

40

20

0

<19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-> Leeftijdsgroepen

Leeftijdsverdeling 25

2009 2013

20

Medewerkers in Nederland

15

3,5% 8,3%

C

15,3%

8,1%

60

Coatings

5300

% Mutatie personeelssterkte Gemiddelde leeftijd

Units

10

A 64,9%

0

aantal

Sociale lasten werkgever

A Chemicals

2429

Pensioen (werkgeverdeel)

B Coatings

2244

Vakantiegeld/EBITDA/RAB

C Centrale Units

713

5386

% 45 42 13 100

Colofon Sociaal Jaarverslag voor alle medewerkers van AkzoNobel in Nederland.

00-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-99

Adres: Postbus 9300 6800 SB Arnhem tel. 026-3661797 e-mail: [email protected]

Redactie:John de Munnik, Erny Baars Verder werkte mee: Monique de Ligny Foto’s/illustraties: APA, Ronny Benjamins, Jack van Bodegom, Ronald van der Horst, Joost Ooijman, Jos Rikkerink, Peete van Spankeren Vormgeving: designGenerator Druk: Tesink, Zutphen

AN_200218_200214

Salaris/toeslagen

Bijzondere beloning

5

B

en he im

met elkaar. Ook de dankbare reactie van de asielbeheerder zullen we nooit vergeten. Niet alleen waren de kennels weer als nieuw, ook kreeg de dieren­ambulance drie vangkooien en het asiel als extra verrassing een cheque voor halsbanden/riemen en (voer)speeltjes. Met tranen in de ogen nam hij deze in ontvangst. Ans Pot en ik die als Program Staff alle projecten zien langskomen, waren onder de indruk nu zelf te ervaren wat zo’n gezamenlijke inspanning teweeg brengt.’

Cijfers per groep

ss

Sa

Ro tte rd a

en ge lo

ve

nt er

H

ijl lfz

De

De

m

nh em Ar

st er da

oo rt

Am

er sf Am

Cijfers

14 €6520

€2500

0

ondersteund door de Sikkens-collega’s, zodat alles ‘volgens het boekje’ werd voorbereid en toegepast. Want kennels worden zwaar belast en vereisen een speciale verf. Op 22 november gingen we aan de slag. Een fantastische dag, waarbij er voor ons allemaal een wereld open ging. Allereerst vanwege de ontmoeting met de vaste vrijwilligers die de schuur- en schoonmaakwerkzaamheden al hadden gedaan. Verder vanwege contacten met collega’s die je niet dagelijks spreekt en de vaak verrassende ‘verborgen talenten’. Op zo’n dag onstaat een grote verbondenheid

€13230