Inhoud 10 Cora Reijerse op de fiets:
10
Heb je talent of ben je een talent? 13 Masterclass talentmanagement Lidewey van der Sluis 14 Jennifer Ebicilio over HR in de ‘huiskamer van Delft’ 18 GreenFox: groen en sociaal 22 Meelopen bij de gemeente Amsterdam 28 The Voice of Holland als inspiratiebron 30 HR in de zorg: anticiperen op de actualiteit 34 Marieke Grondstra over ‘generatieleren’ 36 Resilians: vitaler en veerkrachtiger met coaching 40 Inzetbaar blijven = blijven leren 42 PGGM-congres: Nieuwe wegen voor HR
14 27
18 6
Personeelbeleid | 07/2013
30
34
28 Columns & rubrieken 9 Magdat@work 25 Wow, that’s big data! - John Cöhrs (Raet)
Adverteerdersindex 2 Resilians 4 Raet 16 Van Dale 16 Tentoo 21 Bocconi 26 DAS Rechtsbijstand 38 Personeelbeleid 46 NVP 47 ABU 48 Cedeo
27 Verspild talent – Wim Kooijman 33 Talent managen of helpen ontplooien? - Rick van Asperen 35 Talentmanagement & Bavaria bodylotion - Vreneli Stadelmaier 39 Oog voor redelijkheid – Pascal Besselink (DAS) 43 NVP Sollicitatiecode 44 NVP Nieuws 45 NVP Helpdesk Arbeidsrecht 46 Contactgegevens NVP
45
42 7
MASTERCLASS Lidewey van der Sluis, hooglerar Nijenrode
“Talent is goed, ambitie is beter”
Simone Lensink Inzicht en overzicht in de investeringen en de toegevoegde waarde van menselijk kapitaal wordt steeds belangrijker in Nederlandse organisaties. De NVP, Nyenrode en Raet organiseren dit jaar daarom drie masterclasses over de laatste ontwikkelingen in ‘human capital management’. Vorige maand volgde een dertigtal HR-professionals een college van Lidewey van der Sluis, hoogleraar strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit.
Van der Sluis begint haar masterclass met een waarschuwing: “Ik bekijk talentmanagement vanuit het economisch perspectief. Als je een talent bent, betekent dat voor mij dat je je geld waard bent. Ieder mens vertegenwoordigt een waarde. Als je die inzet voor een werkgever, ontstaat je toegevoegde waarde. Het gaat er dus niet om welke talenten je hebt. Het draait om de waarde die je toevoegt op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is dat afhankelijk van tijd en context. Een talent in de ene organisatie, is dat niet per definitie ook in een ander bedrijf. Het is belangrijk dat een medewerker met al z’n kennis, kunde en karakter past bij het bedrijf.”
Vrije markt Talent is daarmee een subjectief begrip, aldus Van der Sluis. “Het hebben van talent is niet relevant, het gaat erom wat je ermee doet. Want: iedereen
heeft talenten, maar zonder ambitie bereik je daar niets mee. Dus: talent is goed, ambitie is beter! HR heeft de taak om het talent in een organisatie te managen. Een belangrijke vraag daarbij is: wat waardeer je? Vind je het belangrijk dat iemand geld of omzet binnenbrengt? Of is de sfeer binnen een team belangrijker? Dat is vanuit het bedrijf bekeken. Een medewerker zou je moeten vragen waarom hij werkt. De arbeidsmarkt is een vrije markt; je kunt kiezen waar je gaat werken. HR en het lijnmanagement hebben daarom de verantwoordelijkheid om die vraag te stellen. Een arbeidsrelatie is niet alleen formeel. Het gaat ook om: wat verwachten we van elkaar? En waarom is jouw werk waardevol voor jou?” Uit de zaal komt een vraag: ‘Wat is het verschil tussen talent en competenties?’ Van der Sluis: “Een competentie is een eigenschap, gedrag. Wanneer een competentie ‘natuurlijk gedrag’ is, spreken we van talent. Maar als je dat talent niet hebt, kun je toch het gewenste gedrag vertonen. En dan is het een competentie. In competentieprofielen staan gewenste gedragingen omschreven. Daar word je op beoordeeld. En dat is meteen
ook weer een lastige, want beoordelen is nooit objectief. Mensen zijn organismen, ze houden elkaar voor de gek.”
Hersenpan Een andere toehoorder: ‘Hoe kun je als HR daarin je rol pakken?’ Van der Sluis: “HR zou naar de strategie, de langere termijn moeten kijken. De vraag ‘Wat voor bedrijf zijn we nu?’ doorvertalen naar: ‘Hoe willen we zijn?’. Want die vraag ligt ten grondslag aan het antwoord op de vraag wat (en wie) je daarvoor nodig hebt. In de Nederlandse kenniseconomie draait het om de ‘software’ van mensen. Wat zit er in hun hersenpan? Zolang we daar nog geen scan van kunnen maken, zullen we het gesprek moeten aangaan. En ook dat is een rol van HR: leidinggevenden wakker schudden en erop wijzen dat ze hun medewerkers in de ogen moeten kijken en moeten blijven praten. Zo kom je er achter wat mensen drijft en welke toegevoegde waarde ze kunnen hebben.” De volgende Masterclass wordt in september gegeven door Luk Smeyers van iNostix en gaat over HR-Analytics. Kijk voor meer informatie op www.nvp-plaza.nl
13
INTERVIEW
Jennifer Ebecilio over HR in de ‘huiskamer van Delft’
“We ontdekken het talent van medewerkers nu pas”
Simone Lensink
Het DOK Library concept center, oftewel de bibliotheek in de binnenstad, wordt ook wel ‘de huiskamer’ van Delft genoemd. Vaders liggen er op zaterdag met hun kinderen op de grond te spelen, moeders geven hun baby’s de borst in het prentenkabinet, studenten zitten te leren, winkelend publiek drinkt een kop koffie en wie een nieuwe e-reader wil kopen, kan in de Delftse bieb diverse modellen uitproberen. DOK loopt met trots voor op collega-bibliotheken in het land. Door haar maatschappelijke functie, door de digitalisering én met het educatieve programma. Ze zijn in Delft dan ook weer genomineerd voor de titel ‘Beste bibliotheek van Nederland’. “Maar de interne organisatie dateert nog uit 1983”, vertelt Jennifer Ebecilio, sinds een jaar HRM businesspartner.
14
Personeelbeleid | 07/2013
De bibliotheek moet ook op HR-gebied met de tijd mee en daaraan heeft Jennifer inmiddels een jaar lang haar handen vol. De bieb heeft 63 medewerkers en telt 5 teamleiders waarvan sommigen er al heel wat dienstjaren op hebben zitten. Jennifer: “Binnen de bieb was het lange tijd niet raar om een leidinggevende functie te krijgen omdat je al zeventien jaar in dienst bent. Niet per se omdat diegenen juist de leidinggevende kwaliteiten hebben. Mijn eerste stap in dit proces was: wie functioneert goed in z’n rol en waar loopt het stroef? Bij de mensen waar het minder goed loopt, is vervolgens gekeken: heb je het wel in je mars, ben je maakbaar, of zit het er gewoon niet in? De conclusie was wisselend: bij één teamleider zat het er écht niet in. Daar hebben we andere werkzaamheden voor gevonden die beter passen bij de aanwezige competenties. Alles met menselijke maat en veel respect.”
Dramadriehoek Maar de teamleiders waren niet het enige ‘probleem’… “Er heerste hier een bepaalde cultuur, waarin veel mensen bleven hangen. Als er een probleem was en je vond dat je leidinggevende daar geen wenselijk antwoord op gaf, stapte je direct naar de directeur. Daar hebben we alle medewerkers op gewezen, zij gaan nu naar hun leidinggevende om het met hem of haar op te lossen. Gekeken werd naar de bereidheid om te veranderen. Iedereen is momenteel bezig met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Met het functieprofiel ernaast worden duidelijke afspraken gemaakt over verwachtingen en verantwoordelijkheden. Samen met de leidinggevenden heb ik duidelijk gemaakt dat we erop vertrouwen dat ze hun verantwoordelijkheden oppakken. Ik begeleid de leidinggevenden om daar meer op te sturen.”
te stimuleren om zelf dingen op te pakken en creatiever om te gaan met de ontwikkelingen waar we voor staan. Talent- of competentieontwikkeling wordt, wat mij betreft, van onderaf ingezet. Mensen krijgen daarmee verantwoordelijkheid en meer ruimte. Je ziet dat het wordt opgepakt; ze komen met leuke plannen en ideeën. We hebben iedereen gevraagd om mee te denken hoe we efficiënter kunnen werken. Zijn daar creatieve oplossingen voor? Het bibliotheekwezen kampt met forse bezuinigingen, dat betekent dat we niet iedereen kunnen scholen. Maar we kunnen wel organiseren dat medewerkers stage lopen. Bijvoorbeeld bij een bedrijf dat al heel ver is met ICT. Daar kun je veel leren en een stage kost de bibliotheek alleen de uren van die medewerker.”
Innovatief Jennifer maakte een competentiematrix voor de organisatie. “Daarin worden innovatief en competitief in alle functies heel nadrukkelijk benoemd. Mensen waren hier erg reactief en werkten samen náást elkaar, in plaats van écht samen. Ze zien nu dat er veel meer kan en mag en daardoor komt er ineens van alles in beweging. Zo is er een E-team opgestaan dat collega’s adviseert over digitale content. Dat initiatief komt van de medewerkers zelf. Het is mooi om te zien dat dit soort bewegingen op gang komt. Ik geloof niet in het opleggen van beleid, het is veel mooier als op de werkvloer wordt bedacht wat in de top wordt beslist. De top hoeft dan alleen maar te vragen wat er speelt, wat er nodig is. Om die reden hebben we de OR ook nieuw leven ingeblazen. Die was volledig ingedut, maar zit nu weer vol actieve, jonge mensen. Aan dit soort dingen merk je dat veranderingen ingebed raken.”
Geoliede organisatie Voor dat laatste is een maatwerkprogramma ontwikkeld. “Het niveau van de leidinggevenden verschilt nogal. Ik ben nu bij overleggen aanwezig om te inventariseren wat er nodig is. Ik geloof niet in één vaststaand programma voor iedereen. Alle leidinggevenden hebben voor zichzelf een POP en ook ik heb een POP. Daarin staan voor iedereen de leerpunten, zodat je daar op je eigen manier mee aan de slag kunt. Het is belangrijk om reflectief te blijven. Als je goed naar jezelf kunt kijken, kun je ook schakelen naar je omgeving. Dat is wat we met dit proces willen bereiken. Ik merk dat de mensen hier er nu langzaam met elkaar over beginnen te praten. En er is interesse van andere bibliotheken, die lopen tegen hetzelfde aan.”
Stevig HR-beleid “Mijn opdracht is tweeledig. De organisatie moet een slag maken en er moet een stevig HR-beleid komen. Wat de organisatie betreft, is het vooral de bedoeling om mensen
Jennifer is nu een jaar bezig in Delft, maar het einde is nog niet in zicht. “Ik wil naar een goed geoliede organisatie toe, waar ook andere bibliotheken een voorbeeld aan kunnen nemen. Een bibliotheek met medewerkers die met plezier naar hun werk gaan. Ik heb nooit het gevoel dat ik werk; ik doe wat ik leuk vindt. Dat gun ik iedereen. En ik vertel ook iedereen: dat heb je voor een groot deel zelf in de hand. De mensen die hier werken, komen uit een andere cultuur. Natuurlijk zijn er ook die niet mee kunnen in de veranderingen. Daar zullen we mee in gesprek moeten. In het begin gingen er veel hakken in het zand en iedere stap levert weer weerstand op. Maar als je de mensen met die hakken weet te overtuigen, kun je weer verder. Alleen na wrijving ontstaat glans. Natuurlijk hoor ik het gemopper en zie ik de weerstand. En af en toe vraag ik me ook af of ik op het goede spoor zit. Om die reden gaat het proces heel bewust in kleine stapjes. We bouwen telkens voort op wat er is bereikt.”
15
POP-spreekuur Talent management, het thema van dit nummer van Personeelbeleid, staat in Delft nog in de kinderschoenen. Maar Jennifer heeft er zeker oog voor. “Ik denk dat we het talent van de medewerkers nu pas gaan ontdekken. Ze hebben daar eigenlijk nooit over hoeven nadenken. Door het POP-traject zijn ze zich hier bewust van geworden. Met name de jongeren gaan daar goed in mee. Ze weten wat ze willen en wij kunnen hen helpen om dat te bereiken. Wat heb je nodig? Wat wil je bereiken? Die vragen staan centraal. We stimuleren de leidinggevenden ook om dit te signaleren en te benoemen. En ik houd elke week een POPspreekuur waar mensen met vragen over hun eigen ontwikkeling terecht kunnen. Vervolgens worden mensen die dit positief oppakken ook beloond. In de nieuwe organisatie wordt gekeken naar de competenties en kwaliteiten van de medewerker. Daarin wordt je ondersteund en daarmee kom je verder. Maar: zelfmanagement staat daarin centraal. Het initiatief ligt bij de medewerker. En daar kom je uit bij mijn K3-methode. Kennis, kunde en kwaliteit. Dat is waar het ook hier om draait.”
De K3-methode
Jennifer Ebicilio wilde na haar middelbare school ‘iets met mensen doen’. Bij toeval rolde ze het HR-vak in. Ze begon in 2000 op de afdeling personeelszaken van een aanbieder van mobiele telefonie en volgde daar een opleiding tot personeelsmedewerker. Toen haar dochter werd geboren, stopte ze een jaar met werken en ze keerde terug als intercedente bij Adecco. Daar werkte ze voor grote klanten als Robeco, Unilever en ING. Maar het halen van targets en de grote commerciële druk bleken haar niet te liggen. Uiteindelijk belandde ze als coördinator personeelszaken bij een zorginstelling. “Daar kon ik mijn zachte kant ontwikkelen”, aldus Jennifer. “Ik kwam uit een harde wereld en hier werkten mensen die je met zijden handschoenen moest aanpakken. Daar heb ik erg veel van geleerd. Jammer genoeg moest de instelling reorganiseren en moest ik na twee jaar weer verder. Dat bood me de gelegenheid om op zoek te gaan naar een baan die nog beter bij mij zou passen.” Jennifer werd uiteindelijk mentor van de reorganisatie coaches van het CWI. “Eerst was ik zelf coach, dat vond ik ontzettend leuk werk. Ik wist mensen snel aan het werk te krijgen, door te kijken naar wat ze écht willen, waar hun talenten liggen. Ik ontdekte dat ik mensen op een bepaalde manier kan aanspreken waardoor ze in beweging komen. In die periode is de basis gelegd voor mijn K3-methode. De drie K’s staan voor kennis, kunde en kwaliteit. Met deze methode deed ik mee aan de ZIPP business challenge, een wedstrijd voor de meest creatieve ondernemers van Nederland. Ik heb deze tool voor mezelf ontwikkeld, maar er bleken meer mensen brood in te zien, zoals HR-goeroe Daan Fousert. Hij heeft er nog een K aan toegevoegd: karakter. Iedereen met de juiste kennis, kunde, kwaliteit en karaktereigenschappen is te bewegen om zich als een goede leider op te stellen.” Jennifer is er trots op dat zij door FNV werd benoemd tot één van de 25 TOPvrouwen. Vorig jaar gaf Jennifer gastcolleges op de Hogeschool van Rotterdam en een particuliere business school. Tot ze werd gevraagd om het HR-beleid van de bibliotheek van Delft naar het hier en nu te halen. Ze doet dat vanuit Tatica, haar eigen bedrijf.
17
VOORPUBLICATIE
Ontwikkelen van talent in organisaties
The Voice of Holland als inspiratiebron
Simon van der Veer | Tamira Nicolai-van Vught | Wouter Hendrikx
Sander Stoepker
Kijkcijferkanonnen als Keuringsdienst van Waarde, Wie is de Mol? en De Wereld Draait Door zijn niet zomaar succesvol. Ze beschikken over een vernieuwend en uitdagend format, waarmee ze het bewustzijn van het publiek proberen te verruimen. Het zijn krachtige programma’s die ook organisaties inspirerende inzichten kunnen bieden. Simon van der Veer beschrijft in zijn boek ‘De organisatie draait door’ hoe negen populaire televisie programma’s kunnen worden ingezet om door een andere bril naar organisatieverandering te kijken. Omdat dit nummer van Personeelbeleid over talentmanagement gaat, publiceren we hier een verkorte versie van het hoofdstuk over The Voice of Holland, hét talentenformat
28
Personeelbeleid | 07/2013
van de Nederlandse tv. The Voice groeide uit tot de meest bekeken en meest succesvolle talentenjacht ter wereld. Het programma is wereldberoemd vanwege de coaches in draaiende stoelen. Hoe krijgt talent bij jou in de organisatie de kans om door te groeien? En als talentontwikkeling vastloopt, wat kun je dan leren van The Voice? The Voice is een kijkcijferkanon in een markt die met concurrenten als Idols, X-Factor en Holland’s got talent toch aardig verzadigd leek. Dankzij een aantal ogenschijnlijk eenvoudige aanpassingen is het format zo vernieuwd dat opnieuw miljoenen kijkers aan de buis gekluisterd zijn. Producent John de Mol wist waar hij aan begon en heeft het doel van een talenten-
jacht – het vinden van het beste zangtalent – heilig verklaard. Daarnaast begreep hij dat je talent aandacht moet geven en positief moet stimuleren om het beste uit zichzelf te halen. Dus geen juryleden die kandidaten afzeiken, maar coaches die hen begeleiden en ondersteunen.
Talentontwikkeling Het lukte The Voice om het proces rond de selectie en ontwikkeling van talenten te vernieuwen. En dat valt op. Zo noemde vicepremier Lodewijk Asscher in een uitzending van Nieuwsuur de draaiende stoelen een goed voorbeeld van hoe het bedrijfsleven zou moeten omgaan met (jongere) talenten. Asscher suggereerde dat bedrijven minder naar uiterlijk, leeftijd, achtergrond of opleiding
moeten kijken, maar vooral naar het talent. Wat heeft het talent de organisatie te bieden en hoe kan de organisatie het talent helpen om zichzelf verder te ontwikkelen? Het juiste talent vinden, ontwikkelen en behouden, wordt – als gevolg van de verwachte krapte op de arbeidsmarkt – steeds belangrijker voor bedrijven. Maar hoe vind je het beste talent en hoe zorg je ervoor dat je het ook behoudt? De nieuwe (fusie)gemeente Hollands Kroon nam het idee van Lodewijk Asscher wel serieus en bedacht ‘De Stem van Hollands Kroon’, inclusief draaiende stoelen, als sollicitatieproces voor het tweejarige traineeship van de gemeente. Inclusief het logo van The Voice of Holland, wat tegen het zere been van producent Talpa was. Inmiddels is dat probleem opgelost, zolang de gemeente het logo maar niet gebruikt en de voice-methode alleen intern toepast. Begin 2013 vonden de blind auditions plaats. Van de bijna tweehonderd sollicitanten mochten er 48 door naar de volgende ronde, de bootcamp.
Boeiende kijk De eerste indrukken bepalen de besluitvorming. The Voice of Holland biedt een boeiende kijk op talentselectie en -ontwikkeling. Het programma geeft een aantal praktische voorbeelden om besluitvorming aan te pakken. Immers, hoe effectiever de besluitvorming over talenten plaatsvindt, hoe groter de kans dat het talent zich echt ontwikkelt en van waarde wordt voor de organisatie. We weten allemaal uit ervaring dat het niet eenvoudig is om het ‘beste’ besluit te nemen. Vergelijk de eerste indruk die iemand maakt als hij of zij het podium opkomt
eens met die keer dat je in een sollicitatieproces een aantal sollicitanten moest beoordelen. Hoewel de vacature een duidelijk profiel bevat, vol met helder omschreven vaardigheden en werkzaamheden, wist je waarschijnlijk binnen enkele minuten of de kandidaat geschikt was. Of moeten we zeggen, dácht je te weten dat de kandidaat geschikt was. De eerste indruk blijkt net zo belangrijk, soms nog wel belangrijker, als het CV van de kandidaat. We nemen ons voor om een zo zuiver mogelijke beslissing te nemen. Maar als we eerlijk zijn, laten we ons vaker door subjectieve dan door objectieve criteria leiden.
Die zijn onvoldoende ingericht om talenten en hun diversiteit positief te stimuleren en te ondersteunen. In onze advertenties zijn we wel op zoek naar talenten met diverse achtergronden en studierichtingen, maar eenmaal geselecteerd, moeten zij allemaal hetzelfde talentenprogramma doorlopen en krijgen in trainingen en workshops dezelfde vaardigheden aangeleerd. Zelfs het beoordelingsproces ligt vast, met vastgestelde criteria waaraan talenten moeten voldoen. Deze systemen belemmeren de échte ontwikkeling van het unieke talent. In plaats van dat men zich richt op de diverse talenten en die stimuleert, wordt er een omgeving gecreëerd waarin elk talent moet voldoen aan standaardcompetenties.
“Een zo zuiver mogelijke beslissing”
Ondanks alle goede bedoelingen verloopt de besluitvorming over de doorstroming van talenten binnen organisaties vaak stroef. Over de oorzaken en oplossingen zijn veel boeken geschreven. Als we deze heel grof categoriseren, komen we tot twee hoofdoorzaken. Ten eerste laten we ons leiden door zaken die er eigenlijk niet toe doen; subjectieve criteria worden belangrijker dan objectieve. We laten ons daarbij (onbewust) verblinden door onze eigen denkbeelden, gebaseerd op bijvoorbeeld jarenlange ervaring, waardoor ons vermogen om tot een goed oordeel te komen negatief wordt beïnvloed. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman stelt dat we vooral geloven wat we toch al dachten en dat we de informatie die we onderweg verzamelen zo veel mogelijk laten aansluiten op onze veronderstellingen, in plaats van dat we die veronderstellingen uitdagen. De tweede oorzaak ligt in onze HR-systemen.
Aan de slag Gelukkig kan het ook anders. Er zijn tal van organisaties die op een originele manier talent weten te binden, of die hun selectieprocedure zo hebben ingericht dat iedereen een echte kans krijgt. Net als The Voice schroomden zij niet om de eigen processen flink te vernieuwen en kozen er duidelijk voor om de besluitvorming over doorstroming van talent zo effectief mogelijk uit te voeren. Hoe kun je het zelf anders organiseren? Organiseer blind auditions, zodat de eerste indruk niet bepalend is bij de besluitvorming, doorbreek je onbewuste voorkeuren en kies voor een ‘Lost in space’-talentprogramma. Het Braziliaanse Semco, wereldberoemd vanwege z’n bijzondere eigenaar Ricardo Semler, heeft een wel heel bijzonder traineeship: het ‘Lost in space’ programma. Het begint bij de advertentie: ‘We have no openings, but apply anyway. Come and talk about what you might do for us and how we might create a position for you.’ Het achterliggende idee is dat je talenten eerst de kans moet geven om zelf uit te vinden waar ze goed in zijn en wat ze het leukst vinden om te doen. Daarom mogen talenten een jaar lang door het bedrijf ‘zwerven’. Ze mogen doen waar ze zin in hebben, bij één afdeling of bij zo veel mogelijk afdelingen meedoen en ze bepalen zelfs hoe lang ze elke dag willen werken. Aan het einde van het jaar kan elke afdeling waar een talent heeft gewerkt een aanbod voor een vaste baan doen.
29
