2011. Nabídka životních strategií, z níž si mohou lidé v životě zvolit, se rozšiřuje. KOUČOVÁNÍ ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ:

č. 2 /2011

Alena Křížková:

„Nabídka životních strategií, z níž si mohou lidé v životě zvolit, se rozšiřuje.“ 16

KOUČOVÁNÍ

UMOŽŇUJE SKUTEČNOU TRANSFORMACI

20

INOVACE

A ŘÍZENÍ TALENTŮ –

Jaký bude rok 2011?

22

PARTNER ČASOPISU

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ: Není rozvoje bez vzdělávání. A co takhle naopak? 3 ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/ CZECH SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT ČLEN EAPM A WFPMA/ MEMBER OF EAPM AND WFPMA

Na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Ing. Bohumil Polák telefon: 604 488 145 Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 2. 2011. ISSN 1212-690X

JE TO PRO VÁS ZAJÍMAVÉ?

„Z

amýšlení účastníci mi řekli, že takové ško­ lení by pro ně mohlo být zajímavé,“ do­ zvěděl jsem se odpověď na dotaz, proč se lidem snažit během tří dnů „nacpat do hlav“ baterii měkkých dovedností od efektivní ko­ munikace až po zvládání stresu. Věnovat v jediném dni pozornost řešení konfliktů a time managementu před­ čí i tláskání pejska a kočičky při vaření legendárního dortu. Moje námitka, že přece zvládnutí každé z měk­ kých dovedností vyžaduje svůj čas, byla odražena ar­ gumentem, že právě čas je to, co zamýšleným účast­ níkům schází. Každý z nich prý „už něčím prošel“, a proto upřednostňují toto masové kompendium měk­ kých dovedností. „Nepotřebuju podrobnosti, oslovil mne název programu. Připravuju právě plán vzdě­ lávání pro manažery, dávám jim tam to, co by je mohlo zajímat,“ byla slušně, ale důrazně odmítnuta má nabídka, jestli bychom se nemohli sejít a popovídat si o jejich vzdělávacích potřebách ve vazbě na tento, už názvem atraktivní rozvojový program. Ani můj pokus o zjištění, zda problém, který program nabízí řešit, je v jejich organizaci zrovna aktuální, se nesetkal s valnou odezvou. Šlo prostě o to, uspořádat stravitelné vzdělávací menu, které by se vešlo do ročního rozpočtu, stanoveného kýmsi ve vedení. Chápu, leckde mají radost už jen z toho, že se jim podaří získat manažery pro nějaké školení. Už když slyším to nešťastné slovo školení, nemohu se ubránit a v hlavě se mi rozvíjí brutální hororová vize blízké budoucnosti. HR specialisté přistupují na roli jakéhosi sva­ čináře. Obejdou rajon, zjistí, o co má kdo zájem, sepíšou to a nakoupí u dodavatele. „Pro mne prosím nezapomeňte deset deka pochoutkového workshopu a dva kornšpice,“ chtě­ lo by se dodat. Všichni už vědí, o co se jedná, a tak záhy nastupují do hry vyvolení lektoři v roli „infobavičů“. S vědomím, že účastníci budou následně vyplňovat amputovaný Kirk­ patrickův dotazník a je třeba, aby označili absolvované lekce za „velmi zajímavé“. V lep­ ších časech se nakoupí infozábavy více, v době podobné té dnešní se kohoutky utáhnou. Není mým cílem odhalovat pozadí těchto událostí, ani burcovat proti kritickému stavu HR funkce jako takové. Znám řadu skvělých HR lidí, kteří jsou více než dobře obeznámeni nejen s trhem vzdělávacích možností, ale i s vnitřním trhem „vzdělávacích příležitostí“. Znají skvěle organizaci, pro níž pracují, její poslání, strategie, cíle a úskalí při jejich realizaci. Znají i lidi, kteří organizací hýbou, a vědí, že není snadné na ně působit a ovlivňovat je, byť ku prospěchu společné věci. Tou není plán vzdělávání, ale podnikatel­ ský plán. Kladu si však otázku: „Jsou shora uvedené příklady stále výjimkou, nebo už se z takového přístupu stala praxe?“ Je zřejmé, že bez vzdělávání není rozvoje. Vzdělávání však nemusí být nezbytně ně­ kým organizované. Vždyť život nám denně dává úžasné, bezplatné lekce. Záleží jen, jestli se z nich umíme učit. Uvedené příklady ilustrují opak – vzdělávání bez rozvoje. Vzdělá­ vání, které nevychází z definovaných potřeb, nýbrž z požadavků. Vzdělávání, které se na­ místo od potenciálních přínosů odvozuje od dostupných výdajů. Bylo by zajímavé vědět, kam se přitom vytratil rozvoj. Je to pro vás také zajímavé?

EDITORIAL

V y da va te l: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

HR

forum|únor

20113

Obsah

FORUM

Krize, kterou prošla nejen česká ekonomika, upozornila na jedno: aby firmy dokázaly obstát na trhu a vydržet konkurenci ostatních hráčů na trhu, a to zdaleka nejen těch v nebližším regionu, nemohou dále fungovat jen na základě setrvačnosti. Musejí hledat nové příležitosti, zvyšovat efektivitu a nebát se inovací. Jednou z neopo­ menutelných cest je rozvoj a vzdělávání – strategické a dlouhodobé jako opak k nahodilým a ad hoc kurzům bez zásadní přidané hodnoty a prostoru nabyté znalosti uplatnit. Jaké lze v současnosti vysledovat trendy?

Není rozvoje bez vzdělávání. A co takhle naopak?...........................................3 FRANTIŠEK MIKA Maturita – zkouška lidí i systému................5 ZDENKA VOSTROVSKÁ Vzdělávání jako standard i nutnost.........8 KATEŘINA BERÁNKOVÁ Vybrané nejnovější trendy ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.......... 10 ANNA ČAPKOVÁ A JANA SKALKOVÁ Rozvoji a vzdělávání se úřady nebrání, naopak!.................................................. 12 LIBOR PEPRNÝ Řemeslníci jsou elita národa – rozhovor s Petrem Kuželem.........................14 ZDENĚK KUBÍN

PROFESIONÁL Genderově citlivý přístup: to jsou jasná a transparentní pravidla pro výběr lidí do vedoucích pozic.................................................................16

ROZHOVOR S PHDR. ALENOU KŘÍŽKOVOU, PHD.

Alena Křížková je vědeckou pracovnicí a vedoucí oddělení Gender & sociologie Sociologického ústavu AV ČR. Byla a je řešitelkou řady výzkumných projektů, např. projektu Kombinace pracovního a rodinného života v perspektivě genderových vztahů, sociální a zaměstnavatelské politiky ČR. Zabývá se genderovými vztahy v organizacích,

managementu a podnikání a je spoluautorkou knihy Management genderových vztahů. Postavení žen a mužů v organizaci. (2004, Management Press). Přednáší na FHS a FSV UK a poskytuje expertizy pro Evropskou komisi v rámci Network of Experts on Gender Equality in Employment and Social Inclusion.

KNOW HOW Nové trendy v koučování............................. 20 KLÁRA HEJDUKOVÁ Firemní vzdělávání a řízení talentů – výhled pro rok 2011......................................... 22 JOSH BERSIN Future proofing the workforce: from manpower planning to workforce planning.................................................................. 25

PAUL TURNER AND ANGELA BARON

PRAVIDELNĚ Kvóty pro složení představenstev se osvědčily, ale........................................................ 27 Rozhodují při vnímání času emoce?........ 28 JIŘINA HLOUŠKOVÁ Obchod je „HRA“...............................................31

HR forum čtěte též online

viz obsah na straně 33

www.hronline.cz 4HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA

Z. V ostrovská |K. B eránková |A. Č apková |J. S kalková |L. P eprný

MATURITA –

ZKOUŠKA LIDÍ I SYSTÉMU

O

tom, že mezi školami i jejich absolventy jsou značné rozdíly, není sporu. To zajisté není stav, který by byl symptomatický až pro současnou dobu. Spíše by bylo uži­ tečné zjistit, kolik faktorů a v jaké závislosti se podílí na tom, že se místy můžeme setkat až s koncentrovanou neúspěšností (termín ministerstva školství). S pravděpodobností hraničící s jistotou můžeme očekávat, že k minusové koncentraci bude docházet nejspíše na školách, kde je rozhodujícím „dokladem o studiu“ potvrzení o zaplacení školného, nebo tam, kde úroveň školy je sice vcelku dobrá, ale forma studia (nejčastěji distančního) posouvá přímý kontakt učitele a studenta do roviny spíše symbolické. Je také na místě položit si otázku, zda se opravdu ne­ přežila klasická forma maturity nesoucí stopy ctihodné patiny gymnasií a reálek c. a k. střihu a zda zkouška dospělosti na přelomu prvé a druhé dekády 21. století nemá více odrážet reálné požadavky trhu práce a aktu­ ální společenské vztahy a mechanismy. Po zkušenosti s podzimní generálkou maturit se mi­ nisterstvo školství a CERMAT (Centrum pro přípravu maturit) vzniklou situací intenzivně zabývají a firma Scio připravuje projekt Maturita 21, s nímž vstupuje do oblasti tzv. profilové části maturit, spadající přímo do gesce jednotlivých škol. Spolupráci s vysokými školami, podnikatelskou sfé­ rou a dalšími potenciálními zaměstnavateli pokládám v tomto ohledu za významnou – vždyť nepochybně stá­ le platí ono klasické, že „…nikoliv pro školu, ale pro ži­ vot se učíme“. Mnohé však ukazuje, že k novým maturi­ tám je třeba důkladně připravit nejen studenty, ale také systém, v jehož rámci zkouška dospělosti proběhne. Nepřekvapí, že školy pokládají počet svých úspěš­ ných maturantů a celkové umístění v porovnání se souputníky i konkurenty za prestižní záležitost. V zá­ jmu co nejvyššího procenta úspěšnosti vstupují do hry nejrůznější podpůrné vzdělávací aktivity, organizované nejčastěji soukromými firmami a financované rodičov­ skou veřejností.

Dosáhnout na maturitní vysvědčení je ovšem jedna stránka věci. Tou druhou je úvaha, zda státní maturita bude opravdu tím kouzelným šémem, který bez problé­ mu zajistí přijetí na vysokou školu dle vlastního výběru a zvýší hodnotu mladého absolventa ve spektru nabíd­ ky pracovních sil, nebo i nadále bude připomínat spíše obligatorně vydávaný dokument typu jakéhosi občan­ ského průkazu. Dokážu si představit, že namísto více či méně pa­ sivní reprodukce učiva, kdy se maturita mění v test pa­ měťových schopností, by mělo vstoupit do hry zadání takového úkolu, který vyžaduje komplexní přístup a krom nezbytného množství odborných znalostí před­ pokládá značnou dávku samostatnosti a kreativity, která není reprintem učebnicových stránek, ale sebe­ vědomým entrée mladého člověka do světa skutečné seberealizace a přiznané odpovědnosti. Dvoukolejnost státní maturity v podobě volby mezi její jednodušší a obtížnější verzí bude nepochybně řadu studentů motivovat k tomu, aby pragmaticky zvolili cestu nejmenšího odporu a dobrý výsledek byl zaru­ čen. Pokus o stanovení jakéhosi skutečně hodnotného státního etalonu středoškolského vzdělání je tím ovšem potenciálně degradován. Obnovení vážnosti maturitní zkoušky ani tak ne­ závisí na tom, zda se k substantivu „maturita“ připojí adjektivum „státní“. Cosi by se mělo výrazně změnit jak na straně studentů, tak pedagogů. Ti první by měli k ma­ turitní zkoušce přistupovat jako k záležitosti, která mění a osvědčuje nejen jejich znalostní, ale také osobnostní profil; ti druzí by pak měli být na takové úrovni, aby v očích svých studentů institut maturitní zkoušky neba­ gatelizovali, ale naopak jeho étos pěstovali a posilovali. To ovšem není (či nemělo by být) pouze věcí škol, studentů, pedagogů a ministerstva, ale záležitostí celospolečenské diskuse a (doufejme) i následného konsensu. Ing. Zdenka Vostrovská, CSc. 1. VOX a.s.

ZDENKA VOSTROVSKÁ vystudovala VŠE v Praze. Od roku 1979 působí jako vysokoškolská učitelka, v současné době na katedře Hospodářské politiky VŠE Praha. Je místopředsedkyní senátu FNH VŠE Praha a členkou celoškolského AS VŠE. Po revoluci začala podnikat, založila poradenskou a auditorskou společnost VOX Consult s.r.o., která je dnes zároveň znaleckým ústavem, a vzdělávací agenturu VOX působící na trhu jako akciová společnost 1. VOX a.s. Je držitelkou titulu Lady PRO, finalistkou soutěže Manažer roku 1999 a 2007, a interní auditorkou jakosti.

HR

forum|únor

20115

Pelmel

Olomoucké baroko

Až do 27. března 2011 máte při příležitosti návštěvy Olomouce šanci zhlédnout jedinečnou výstavu s názvem Olomoucké baroko – výtvarná kultura let 1620–1780. Koná se na třech místech a dá se říci, že jde o udá­lost roku. Výstava do jisté míry navazuje na projekt z roku 1999 nazvaný Od gotiky k re­ nesanci – výtvarná kultura Moravy a Slezska 1400-1550. Olomouc je nejen podle kurátorů výstavy městem, které představuje jedno z nejvýznamnějších a nejstarších královských měst Moravy. Jeho kulturní i historickou roli podtrhují mnohé instituce – církevní i světské – které v Olomouci sídlily. Ačkoli se městu nepodařilo udržet si politické postavení, zůstala symbolickou moravskou metropolí. Výstavu Olomoucké baroko představuje Muzeum umění Olomouc v prostorách Muzea moderního umění a Arci­die­ cézního muzea Olomouc. Expozice pokračuje rovněž ve irtuální assessment centra Vlastivědném muzeu, které Rok 2011 začal i v HR jednou novinkou, a to v oblasti náboru. se zaměřuje na měšťanské 11. ledna se uskutečnil první Online Bussiness Brunch na televizní prostředí a kulturu všedního života. Rozsáhlá výstava stanici Z1, jehož tématem byla virtualizace HR a virtuální assessment tak nabízí všechny aspekty centrum. Diskuse se zúčastnili František Hroník, ředitel společnosti barokního umění – od Motiv P, a HR manažeři a manažerky, jmenovitě Eva Vacíková z FEI, duchovních, na něž je kladen Marie Mourková z UniCredit Bank, Petra Oudová ze společnosti velký důraz, přes výtvarné T-Mobile, Michal Hanus z VZP, Josef Šindelka z Red Hat, a Kiril a architektonické, až po Ribarov ze společnosti ČEZ. Do diskuse mohli prostřednictvím zcela světské a každodenní. internetového fóra přispívat i diváci. Záznam diskuse lze shlédnout O výstavě se více dočtete na www.olmuart.cz. zde: http://www.youtube.com/watch?v=3O2d92-yzho.

Pelmel

V

6HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Šance pro studenty Studujete na vysoké škole obor zaměřený na oblast a rozvoj lidských zdrojů? Zajímá vás propojení teorie s praxí? Chcete se podílet na řešení reálných a aktuálních problémů? Láká vás spolupráce se zajímavými firmami, úřady a dalšími subjekty? Odpověděli jste čtyřikrát ano? Pak je tu šance právě pro vás. Máte jedinečnou možnost zapojit se do soutěže o Národní cenu absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů v projektu Diplom-ka pod záštitou ČSRLZ, AIVD a Edumenu.cz. Projekt staví na spolupráci zaměstnavatelů a studentů. Firmy a úřady nabízejí studentům spolupráci při psaní bakalářské či diplomové práce. Aktuálně jsou vypsána nová témata pro obhajoby v akademickém roce 2011/2012 s tím, že můžete vybírat z 21 témat diplomových a 17 témat bakalářských prací. Mezi nimi jsou témata jako „Change management v době krize očima HR“, „Firemní kultura japonské společnosti v českém prostředí“, „Nastavení kompetenčního modelu a odpovídajícího systému vzdělávání“ a další. Výhodou pro studenty je nejen šance na ocenění, ale hlavně získání zkušeností z reálného prostředí, potenciální praxe či spolupráce se zajímavými zaměstnavateli. Více informací naleznete na www.diplom-ka.cz, s dotazy se lze obracet na koordinátorku projektu Petru Solovskou: [email protected].

Chcete

s novým rokem podpořit ženská práva?

Pak zvažte podporu nadačního fondu Slovak-Czech Women‘s Fund, jehož posláním je přispět k spo­ lečnosti, ve které budou ženy moci plně využívat svoje práva. Cílem organizace je zabezpečovat zdroje na podporu prosazování ženských práv a uplat­ ňování genderové rovnosti ve společnosti. Podporuje inovativní a funkční řešení dlouhodobých problémů, kterým ženy čelí. Věří, že ženy nejlépe znají situaci na národní i místní úrovni a umí nalézt nejefektivnější způsoby, jak řešit naléhavé situace i hledat dlouhodobá řešení. SlovakCzech Women‘s Fund působí v České republice a na Slovensku. Byl založen v roce 2004 a jeho ambicí je změnit tradiční vztah donorů a grantistů na partnerské vztahy pojící dárce, donory, ženské iniciativy a ženy. Nadační fond lze podpořit prostřednictvím online systému Darujme.cz. Více se dozvíte na www.womensfund.cz.

Talenti zítřka

Ve dnech 23.–25. února proběhne ve Vídni konference Talent for Tomorrow. Zaměří se na aktuální témata a výzvy související s talent managementem – mj. význam sociálních médií v získávání talentů, plánování následnictví, roli talentů v korporátní strategii či priority práce s talenty s ohledem na úspěch firmy. Více se dozvíte na www.talentfortomorrowsummit.com.

Mezinárodního

setkání koučů v Praze se zúčastní i top koučové!

Koučování je procesem kontinuální podpory klienta při stanovování a dosa­ hování jeho profesních či osobních cílů. Tento proces vede k trvalému zvyšování schopností klienta, přičemž kouč klientovi ponechává odpovědnost jak za stanovování cílů a hledání cest k nim, tak za dosažení konečného výsledku. Kouč není expertem na obor svého klienta. Doprovází jej v hledání jeho vlastních cest, respektuje jeho zdroje a je mu partnerem při volbě co nejefektivnějšího postupu k cíli. K vý­ sled­ným efektům dochází díky synergii profesionality kouče a aktivity partnera. Česká asociace koučů pořádá 3.–4. února 2011 v Praze Mezinárodní setkání koučů, prestižní konferenci, jejímiž klíčovými tématy jsou nové trendy v koučování, verifikace výsledků, koučování týmů a seberozvoj kouče. Akce se zúčastní i odborníci, kteří se věnují rozvoji top manažerů v nadnárodních a globálních společnostech. Mezi osobnosti setkání patří John Leary-Joyce, John Raddall, Soren Holm a Tom Robson, z řad českých a slovenských koučů pak třeba Radvan Bahbouh, Peter Benkovič nebo Klára Hejduková. HR

forum|únor

20117

Téma

tržiště ZJEDNODUŠENÍ PŘESHRANIČNÍCH SPORŮ

Na konci roku 2010 schválila Evropská komise rozsáhlé změny týkající se pravidel při soudních sporech pro podniky a spotřebitele. Reforma pravidel známých jako Brusel I nejprve nařídila v roce 2001 podporu lepší spolupráce mezi civilními soudy v zemích EU, které by měly přispět ke zlepšení obchodu v rámci všech 27 zemí EU. Téměř 40 % podniků uvedlo, že by byly více nakloněny obchodu mimo jejich domácí trh, pokud by postupy pro řešení soudních sporů byly jednodušší. Komise si od nových pravidel slibuje ušetření až 50 milionů euro ročně na soudních sporech. Mezi konkrétní opatření, které Komise zavedla, patří zrušení postupu, kdy musel soud schválit rozhodnutí jiného soudu z jiného člen­ ského státu. Další úprava se týká zamezení praktik, kdy se některé společnosti snaží oddálit soudní řízení tím, že napadají právní příslušnost a pravomoci soudu. Komise se rovněž zaměřila na arbit­ ráže, které využívá až 60 % evropských podniků. Komise je chce uchránit před zne­ užitím nebo nezákonným vedením soudního sporu. Ve změnách Komise rov­ něž myslí na spotřebitele: nová pravidla by umožnila vést soudní proces v jejich vlastní zemi i v případě, že firma, kterou žalují, má sídlo za hranicemi EU. 8HR

forum|Česká

VZDĚLÁVÁNÍ

JAKO STANDARD I NUTNOST

K

rize, kterou česká ekonomika ne­ dávno prošla, upozornila na jed­ nu věc – aby firmy obstály na trhu a byly konkurenceschopné, nemo­ hou už dále fungovat jen na základě setrvač­ nosti. Musejí hledat nové příležitosti, zvyšovat efektivitu a nebát se inovací.

Inovace versus setrvačnost

Po roce 1989 vznikla řada podniků, jejichž čin­ nost byla založena na spolupráci s jedním či dvěma velkými odběrateli. Spoléhaly na svůj monopol a na silného a hlavně movitého part­ nera. Tento systém fungoval dost dlouho. Pak ale přišla globální krize a konkurence se zostři­ la. „Firmy, které těžily ze vztahů vybudovaných v minulosti, dokázaly přežít jen v případě, že dokázaly včas zareagovat. Zavedly inovativní postupy a nebály se modernizace, což bylo v té době mnohem důležitější než jen prosté snižo­ vaní nákladů,“ říká analytička společnosti Next Finance Markéta Šichtařová. V tuto chvíli přichází na řadu střední ma­ nagement. Právě tito zaměstnanci by měli nej­ lépe znát pracovní prostředí. Jsou to oni, kteří komunikují s nejvyšším vedením, ale zároveň odpovídají za práci svých podřízených. Měli by to být oni, kdo má přehled o tom, co se děje v je­ jich oboru. „Nelze čekat, že bude generální ředi­ tel podniku schopen přijít s nápadem, jak zlep­ šit práci na té které dílně – to by ostatně bylo i kontraproduktivní. Nápady musejí vycházet od středního managementu. Neustálé zlepšová­ ní kvalifikace zaměstnanců tedy může být – bez přehánění – oním jazýčkem na vahách, který nakonec v krizi rozhodne, zda podnik přežije či padne,“ upozorňuje Markéta Šichtařová.

Je třeba nastavit správný systém

O tom, že je firemní vzdělávání skutečně důle­

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

žité, není pochyb. Řada zaměstnavatelů nabízí různé kurzy jako benefit pro nové či stávající zaměstnance. Ani této oblasti se ovšem zdaleka nevyhnuly nutné škrty v rozpočtech. Persona­ listé museli přehodnotit důležitost a návratnost vzdělávacích aktivit a nastavit celý systém tak, aby skutečně odpovídal požadavkům firmy a nepřinášel zbytečné utrácení. Vzdělávání by mělo vycházet z potřeb firmy a také potřeb sa­ motných lidí, kteří díky správně nastavené stra­ tegii získají nejen nové znalosti, ale také dokáží mnohem lépe využít svůj potenciál. Jsou spoko­ jenější sami se sebou, což se pozitivně odráží na jejich práci.

Externě i interně

Vzdělávání ve firmách probíhá prostřednictvím kurzů, seminářů nebo outdoorových aktivit. Velký prostor se rovněž otevírá pro e-learningo­ vé formy vzdělávání a rozvoje. Podniky využí­ vají vlastní specialisty či najaté lektory. „Vysíláme vybrané zaměstnance na takové kurzy, školení a semináře, u kterých bychom nebyli schopni zajistit dostatečně vysokou úro­ veň. Pro některé profese organizujeme vlastní programy, které však připravují a vedou externí specialisté. Určitá specifická školení zajišťuje­ me vlastními silami,“ vypočítává Ing. Antonín Zelinka, ředitel společnosti 5M, která získala v loňském roce titul Firma roku. Obě formy vzdělávání využívají i v České spořitelně: „Naši zaměstnanci mají možnost využívat širokou nabídku vzdělávacích akti­ vit zaměřených na interpersonální a obchodní dovednosti, nechybí ani značný počet speciali­ zovaných odborných kurzů. Standardem jsou tréninky koncipované „na míru“ jednotlivým pozicím, které jsou jedním z nejúčinnějších ná­ strojů osobního rozvoje. Studovat je možné jak prezenční formou v podobě interních nebo ex­ terních kurzů, tak elektronickou cestou za po­

moci e-learningových kurzů a testů,“ přibli­ žuje strategii banky ředitelka Lidských zdrojů Čeké spořitelny Jitka Schmiedová. Praxi v Komerční bance popisuje její mluvčí Moni­ ka Klucová: „V letech 2006-2008 jsme vybu­ dovali síť vlastních Školicích poboček. Jejich hlavním posláním je vytrénovat nově příchozí zaměstnance v pobočkové síti, respektive zvy­ šovat kompetence obchodníků. To, co odlišuje tuto formu výuky od klasických školení, je, že se vlastní trénink odehrává v kulisách reálné­ ho prostředí pobočky a naši trenéři jsou bývalí obchodníci a obchodní manažeři, kteří čerpají z vlastních bohatých zkušeností.“

Programy ušité na míru

Aby vzdělávání skutečně přineslo kýžený vý­ sledek, je třeba ušít ho na míru dané skupině. „Máme vlastní manažerský vzdělávací pro­ gram pro střední management. Snažíme se prostřednictvím vzdělávání liniových mana­ žerů ovlivňovat a motivovat jak jejich podříze­ né, tak i nadřízené. Cílem je, aby se absolventi stali preferovanými vedoucími a inspirovali své šéfy k dalšímu rozvoji,“ uvádí ředitel PR a komunikace finanční skupiny AXA Marek Zeman. Právě pro tyto pracovníky organizuje společnost dvakrát ročně tzv. Manažerskou akademii. Nově spustila i Cyklus manažer­ ských dovedností určený senior manažerům. Na Ministerstvu práce a sociálních věcí se zaměřují hlavně na nově příchozí zaměstnan­ ce. „Zahrnujeme je do vstupního vzdělávací­ ho programu, který je rozdělen do jednotli­ vých bloků. V nich noví pracovníci získávají potřebné znalosti a dovednosti z různých ob­ lastí tak, aby mohli v co nejkratší možné době samostatně a kvalitně vykonávat svou práci,“ vysvětluje Petr Sulek z tiskového oddělení. Ve společnosti 5M zase zpracovávají podrobný plán vzdělávání pro každý kalendářní rok, který v případě zajímavé nabídky doplňují. „Jsou v něm uvedena potřebná a doporučená školení pro jednotlivé profese a skupiny pra­ covníků. Kromě celofiremního prohlubování kvalifikace vzděláváme zaměstnance i indivi­ duálně,“ říká Antonín Zelinka. Pilířem České spořitelny jsou podle Jit­ ky Schmiedové zaměstnanci pobočkové sítě. Těm společnost nabízí především produktové a prodejní kurzy. „U těchto zaměstnanců vy­ užíváme interní kouče a produktové trenéry, kteří společně s manažery pomáhají zvyšo­

tržiště SPOTŘEBITELSKÉ ÚVĚRY BEZPEČNĚJŠÍ

Spotřebitelské úvěry jsou od ledna 2011 bezpečnější. Pomohla tomu no­ vela zákona o spotřebitelském úvěru. Poskytovatelům úvěrů mj. nařizuje své klienty přehledně a srozumitelně informovat o všech podmínkách a rizicích, které mohou být s úvěry spojené. Nová legislativa také vyme­ zuje seznam informací, které se spotřebitel musí dozvědět už v reklamě, před podpisem smlouvy a musí je obsahovat i vlastní smlouva o spotře­ bitelském úvěru. Spotřebitel také bude mít právo obdržet ještě před uzavřením smlou­ vy o spotřebitelském úvěru kopii jejího návrhu, aby si ji mohl v klidu prostudovat. Nová legislativa má spotřebitelům pomoci správně posou­ dit, zda nabízený úvěr opravdu odpovídá jejich potřebám a finančním možnostem. Důležitou novinkou je možnost od spotřebitelského úvěru odstoupit bez udání důvodu do 14 dnů od uzavření smlouvy. Díky nove­ le bude také možné úvěr kdykoli předčasně splatit, aniž by spotřebitel riskoval vysokou smluvní pokutu.

vat kvalitu kompetencí pobočkové sítě a tím i spokojenost našich klientů. Aktuálním té­ matem je také vzdělávání manažerů, které je zakotvené i ve strategických cílech firmy. Prů­ běžně narůstá zájem o vzdělávání mezi mana­ žery, takže se sami stále více aktivně zajímají o rozvojové možnosti pro sebe i své týmy.“

Jde to i neformálně

Vzdělávání zaměstnanců a konkrétně střed­ ního managementu nemusí probíhat jen for­ mou oficiálních seminářů, kurzů či školení. V dnešní době získávají na popularitě i ne­ formální podoby zvyšování kvalifikace. Tak například mentoring nebo koučink. Mentor je synonymem důvěrného rád­ ce, přítele, učitele, zkušeného a moudrého člověka. Podstatou mentoringu je podpora ze strany zkušenějšího; je to také vedení za­ městnanců. Jednoduše řečeno, pokud máte ve firmě člověka, který své práci opravdu rozumí a je navíc ochoten předávat své znalosti dále, radit a pomáhat méně zkušeným kolegům, a to dobrovolně, máte vyhráno. Výsledkem je vyšší efektivita práce, větší využití lidského potenciá­lu a fungující kolektiv. Na obdobném principu funguje i koučink. Rozdíl je v tom, že zatímco mentor pracuje na základě vlastních zkušeností, koučink je zalo­ žen na vzájemné spolupráci. Kouč podporuje klienta, aby si věřil, nebál se překážek, dokázal věci řešit na základě samostatného rozhodnu­ tí a za svými kroky opravdu stál. Dává člově­

ku možnost, aby poznal sám sebe a využíval svých schopností co nejlépe.

Vzdělávání jako investice

O tom, že kvalitní a loajální pracovník, který umí využít svých schopností pro rozvoj firmy, je obrovským přínosem, není pochyb. Přesto ale ještě řada podniků váhá, zda do vzdělá­ vání investovat. Je to samozřejmě na zvážení samotného vedení, ovšem zkušenosti těch, kteří se nebáli do toho jít, hovoří jasně: „Vzdě­ lávání lidí je vhodné ať už z pohledu motivace pracovníků, tak i pro zvyšování potenciálu zaměstnanců. Tím pádem jde jednoznačně o investici, která, pokud se provádí správně, má výbornou návratnost, a to zejména z dlou­ hodobého hlediska,“ upozorňuje mluvčí spo­ lečnosti TPCA Czech Radek Kňava. Díky tomu, že se firma 5M zaměřila na zvýšení kvalifikace vlastních zaměstnanců, podařilo se jí zvýšit jejich loajalitu a spokoje­ nost, což následně snížilo fluktuaci lidí. „Stali jsme se mnohem atraktivnějším zaměstnava­ telem a můžeme si tak vybírat mezi uchazeči ty nejlepší. Snížili jsme ztráty, zvýšili produk­ tivitu a zvládáme čím dál náročnější požadav­ ky zákazníků,“ vyjmenovává klady vzdělávání Antonín Zelinka. „Investovat do lidského kapitálu je pro každou společnost z hlediska jejího rozvoje klíčové, neboť i sebedokonalejší systém, kte­ rý nemá kvalitní lidský potenciál, nebude tak úspěšný a konkurenceschopný. Samozřejmě

HR

forum|únor

20119

Téma i u vzdělávání, stejně jako u jiných pro­ duktů, je důležitá jeho kvalita,“ uzavírá Petr Sulek.

Možnosti nabízí i EU

Pokud firma nemá na vzdělávání svých zaměstnanců dostatek prostředků, může využít i jiné cesty. Česká republika má možnost čerpat peníze z Evropského sociálního fondu od doby, kdy vstoupila do EU. V první vlně, tedy ve zkráceném období tří let (2004-2006) bylo celkem k dispozici 457 mil. EUR. Peníze z ESF jsou k mání i ve druhé vlně, v období let 2007-2013. V rámci tří operačních programů Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ), Vzdělávání pro konkurence­ schopnost (OP VK) a Praha – Adaptabi­ lita (OPPA) je pro žadatele připraveno až 4,4 mld. EUR, tedy asi 124,2 mld. Kč. Kateřina Beránková

tržiště UBYLO JEDNO HLÁŠENÍ PRO ČSÚ

Český statistický úřad vyhláškou zrušil statistické zjišťování P 4-01 (Roční výkaz pro malé eko­ nomické subjekty vybraných produkčních odvětví) z důvodu dalšího snižování administrativní zátěže respondentů. Snížení se v tomto případě týká téměř 28 tisíc podnikajících fyzických osob nezapsaných v obchod­ ním rejstříku, které nebudou vyplňovat data pro uvedené zjišťování. Ke zrušení zjišťování mohlo dojít na základě možnosti vy­ užívat vybraná administrativní (účetní) data a na jejich zákla­ dě stanovit matematicko-statis­ tické modely. Výstupní stati­ stické informace tak mohou být poskytovány v obdobném rozsahu jako v uplynulém roce. 10HR

forum|Česká

VYBRANÉ NEJNOVĚJŠÍ TRENDY VE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJI ZAMĚSTNANCŮ ŽIJEME V DOBĚ, V NÍŽ JSOU RYCHLE SE VYVÍJEJÍCÍ TECHNOLOGIE HLAVNÍM FAKTOREM ZMĚN VE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJI ZAMĚSTNANCŮ. NĚKTERÉ FORMY ZNALOSTÍ (NAPŘ. ENCYKLOPEDICKÉ) SE STÁVAJÍ MÉNĚ HODNOTNÝMI AŽ ZBYTEČNÝMI, PROTOŽE BĚHEM NĚKOLIKA SEKUND SI JE ZAMĚSTNANEC MŮŽE NAJÍT NA INTERNETU A NEJEN TO, DÍKY RYCHLÉMU PŘENOSU DAT MŮŽE TYTO INFORMACE PŘEDAT DÁL.

C

o tedy firmy od svých zaměstnanců požadují a jaké jsou nejnovější trendy ve vzdě­ lávání a rozvoji? Nutno podotknout, že trendů je dlouhá řada a nelze je (ani to není naším cílem) je všechny vyjmenovat, ale spíše se zaměřit na ty nejdůležitější sesku­ pené do pěti kategorií.

1. Zavedení Cross-Trainingu neboli rozvoj multiskillingu Zatímco v minulosti byli zaměstnanci vzdělávání tak, aby dosahovali požadované úrovně zna­ lostí a dovedností pro jednu pozici, dnes je trend opačný. Vzdělávání jako systém se začíná zaměřovat na vybudování a rozvoj znalostí a dovedností, které lze využít na několika pozicích, tzv. multiskilling (úspěšně používaný např. v Toyotě). Tento trend je postaven na principu, kdy pozice není synonymní se zaměstnancem. Pokud je daná pozice zrušena, zaměstnanec může být rychle a efektivně převeden na jinou.

2.Rozvoj leadership dovedností Firmy designují specifické rozvojové programy, které se zaměřují na budování a rozvoj leader­ ship dovedností. Jedním z poučení z nedávné ekonomické krize je i to, že firmy potřebují lídry, kteří jsou i v nepříznivých ekonomických podmínkách schopni vyvést firmu z krize, a to za podmínek, které i nadále zaměstnance motivují. To znamená, že manažerské dovednosti, ač stále nezbytné a žádané, nemusejí být pro udržitelnost a konkurenceschopnost firmy postaču­ jící. Programy, které se specializují na rozvoj leadership kompetencí, se ve velké míře zaměřují na rozvoj takových dovedností, jako jsou vedení lidí (ve smyslu inspirování a pozitivní moti­ vace), budování vztahů (networking), strategické a inovativní myšlení, schopnost komunikace a prosazení změn, naslouchání a flexibilita.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

3. Měření návratnosti investic do rozvoje a vzdělávání

V minulosti bylo pro mnohé firmy typické posílat zaměstnance na různé vzděláva­ cí aktivity, jejichž behaviorální přínos se neměřil; ve většině případů se sledovala celková spokojenost zaměstnanců s kur­ zem, případně se měřily počty vzděláva­ cích aktivit a proškolených zaměstnanců. V současné době se efektivita vzdělávacích a rozvojových aktivit měří prostřednictvím přesně identifikovaného rozdílu mezi sou­ časným výkonem zaměstnance a tím, co se od něj/ní očekává (key result area), a to buď kvalitativními metrikami (např. posun v úrovni rozvoje specifické dovednosti) nebo metrikami kvantitativními (finanční­ mi), tzv. outcome-based training.

4. Zavedení just-in-time vzdělávání

Dalším trendem je just-in-time (tj. právě včas) vzdělávání, které umožňuje reagovat na specifickou či aktuální potřebu. Jak je již patrné z názvu, pro tuto formu vzdělávání je charakteristická flexibilita a rychlost, tj. zaměstnancům jsou nabízeny workshopy na pracovišti, které povětšinou trvají od 20 mi­nut až 2 hodiny – dle potřeby. Vzhle­ dem k tomu, že tyto aktivity reagují na ak­ tuální potřebu a zaměstnanci tudíž nabyté znalosti a dovednosti ihned použijí, jejich efektivita je poměrně významná.

5. Diversifikace forem výuky Se zavedením internetu, intranetu a dalších multimediálních forem se tradiční výuka v učebnách rozšiřuje o elektronické formy

výuky, tzv. technology-based instructions (např. e-learning, multimedia CBT, video trénink, webinars). Výhodou různorodosti forem výuky je, že vycházejí vstříc rozdíl­ ným stylům učení (někteří zaměstnanci se lépe učí vizuálně, či o samotě). Některé vzdě­ lávací aktivity navíc nezbytně nevyžadují tradiční formu výuky. V neposlední řadě je důležité zmínit, že technology-based vzdělá­ vací aktivity nejsou pro firmu tak finančně náročné jako tradiční kurzy. Stále využíva­ nější formou výuky je také individualizova­ ný přístup v podobě kouče či mentora. Všechny trendy se v posledních letech od­ rážejí také v systému vzdělávání zaměstnanců ČSOB. Řada projektů vzniká přímo v interním útvaru Řízení lidských zdrojů – dochází tedy k využití interních zdrojů v maximální mož­ né míře. Výhodou je znalost prostředí, jazyka i problémů, které zaměstnanci potřebují řešit. Spolupráce s dodavateli není nahodilá, ale dlouhodobá a těsná. Banka si partnery vybírá pečlivě, (což zvyšuje kvalitu, adresnost, měření i možnost korigovat vzdělávání v jeho samot­ ném procesu, je-li to zapotřebí). Největší změnu zaznamenala dříve popu­ lární oblast soft-skills tréninků, nebo ad-hoc kurzů. Jejich cílem bylo doplnit vzdělání za­ městnanců v dané oblasti, jednorázově, bez předchozí přípravy a v širší skupině respon­ dentů. Efekt nebyl vždy vysoký a obtížná byla i měřitelnost. Rozvíjí-li ČSOB své lidi v oblasti soft-skills nyní, je tomu stále více formou mi­ ni-akademií šitých na míru konkrétnímu týmu či útvaru. Na rozdíl od předchozích strategií procházejí respondenti pečlivým výběrem, stanovením základní úrovně znalostí (formou

ANNA ČAPKOVÁ získala titul bakaláře v oboru sociologie a dějiny umění, magistra a Ph.D. pak v oboru vzdělávací politiky a admi­ nistrace na fakultě vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů University of Minnesota. Během jedenáctiletého pobytu v USA pracovala jako odborná vědecká asistentka na fakultě vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů a věnovala se výzkumu zaměřenému na knowledge production, management a transfer. Po návratu do ČR nastoupila na pozici vedoucí odboru trénink a rozvoj lidských zdrojů ve společnosti ČEZ, a.s., kde mj. vedla projekt, jehož cílem bylo zavedení knowledge managementu do jaderné elektrárny Temelín a následně Dukovany. Poté pracovala jako ředitelka sekce rozvoj lidských zdrojů v České poště, s.p. Do ČSOB nastoupila v roce 2010 na pozici výkonné manažerky expertního centra v útvaru Řízení lidských zdrojů.

development centra nebo testováním), násled­ ně je dle kompetenčního modelu stanovena cílová znalost a dovednost. Účastníci do vzdělávání vstupují aktivněji – přípravu tvoří motivační pohovor a ověře­ ní, zda zaměstnanec a manažer jsou zajedno v oblasti stanovených cílů. Akademii tvoří série témat, v jejichž mezidobí plní účastní­ ci úkoly spojené s praxí a ověřením nabytých znalostí. Doplňkem bývá koučování, které zvy­šuje účinnost vzdělávání prostřednictvím osobního přístupu. Závěr probíhá formou tes­ tování, rozhovorů s manažery i lektory kurzů. Absolventi na závěr obdrží certifikát, který zvyšuje motivaci k plnění úkolů i zodpovědné­ mu přístupu k nim. Témata soft-skills kurzů byla obohacena o nové oblasti, podporující osobní aktivitu a přístup, a vedoucí k přemýšlení a přebírání od­ povědnosti. Dříve populární a nezbytné „tvrdé techniky“ (např. obtížné vyjednávání, prodejní dovednosti atd.) zůstávají v nabídce. Mezi nej­ žádanější tréninky ovšem patří emoční inteli­ gence, koučování v manažerské praxi, kreativita a využití tvůrčího myšlení v práci atd. Samostatnou oblast, pro ČSOB klíčovou, představuje leadership. Pro top manažery ban­ ka připravila unikátní projekt, jehož cílem je moderní pojetí leadershipu (doplnění aktuál­ ních vědomostí a trendů) s přebíráním osob­ ní odpovědnosti za plnění strategických cílů i rozvoj lidí, plněním náročných úkolů a jejich ověřování (hodnocení, hloubková zpětná vaz­ ba od ostatních manažerů atd.). Klíčová je flexibilita a s ní spojená diversi­ fikace výuky. Klasické kurzy jsou stále více na­ hrazovány prakticky orientovanými workshopy (umožňujícími sdílení znalostí i zkušeností JANA SKALKOVÁ

získala titul v oboru sociologie, sociální práce a politika a personální řízení na Masarykově univerzitě v Brně. Působila jako lektorka v oblasti komunikace, interkultury, vyjednávání a facilitace. Řadu let pracovala v neziskovém sektoru jako koordinátorka projektů. V ČSOB působí od roku 2007, mj. vykonávala pozici manažerky útvaru Řízení znalostí. Je na rodičovské dovolené s téměř dvouletými dvojčaty a pracuje v ČSOB programu Pro maminky a tatínky na částečný úvazek jako specialistka pro vzdělávání, HR komunikaci a marketing. Specializuje se na koučování a rozvoj manažerských dovedností.

HR

forum|únor

201111

Téma v týmu a rychlý progres). Mnoho soft-skills tréninků má pro připomenu­ tí a následné ověření znalostí také e-learningovou verzi, jejíž výhodou je možnost k tématu se vrátit a doplnit to zapomenuté. Snažíme se co nej­ více metody a techniky výuky propojovat a zvyšovat efektivitu tréninků. Ať už budou trendy ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců jakékoliv, tyto aktivity budou i nadále patřit mezi podporované a preferované

činnosti každé firmy, protože skrze ni si firma udrží a rozvine vysoce produktivní zaměstnance, kteří významnou měrou přispívají ke konku­ renceschopnosti firmy. Mgr. Anna Čapková PhD. a Mgr. Jana Skalková ČSOB

ROZVOJI A VZDĚLÁVÁNÍ SE ÚŘADY NEBRÁNÍ,

NAOPAK! V

zdělávací aktivity zaměstnan­ ců Magistrátu hlavního města Prahy, kterých je zhruba 1800, zabezpečují pracovníci úseku vzdělávání. Ten je zařazen k personálnímu oddělení, které je součástí odboru Kancelář ře­ ditele Magistrátu. Vedle zaměstnanců Magist­ rátu se prostřednictvím úseku vzdělávání školí i zaměstnanci 57 městských částí (přibližně 5000 osob). Velký počet zaměstnanců nevní­ máme jako omezující, naopak – širší okruh klientů nám umožňuje realizovat takové vzdě­ lávací projekty, které bychom v malém úřadu těžko uváděli v život pro nedostatečný počet zájemců. Co všechno pro zaměstnance děláme? Nejprve je třeba zmínit školení, které musí absolvovat každý zaměstnanec – vstupní ško­ lení. Povinnost absolvovat vstupní školení je dána zákonem, přičemž o povinnosti se mlu­ ví pouze v úřednických pozicích. Přestože zaměstnanci-neúředníci tuto povinnost dle zákona nemají, školení doporučujeme i ne­ úředníkům, protože v něm – kromě jiného – získají základní přehled o fungování úřadu a veřejné správy. Dalšími jeho tématy jsou pak např. právo a legislativní vymezení správního úřadu, veřejná ekonomika a finance, Strategie rozvoje hl. m. Prahy a regionální dokumenty

12HR

forum|Česká

pro EU, problematika rovných příležitostí či Evropská unie. Školení je prezenční a je roz­ vrženo do pěti dnů. Účastníci obdrží Příručku nového zaměstnance, kterou aktualizujeme jednou ročně (dokonce o ni mají zájem ta­ jemníci menších městských částí, kteří k nám v prů­běhu roku z důvodu nízké fluktuace nové zaměstnance neposílají). Lektory jsou nejen odborníci z Magistrátu a městských částí, ale přicházejí i školitelé z Ministerstva vnitra, akademické půdy či jiných organizací (např. Transparency International).

Zapracování usnadňuje mentoring

Aby byl nový zaměstnanec ve svém oddělení co nejdříve maximálně využitelný a schop­ ný vykonávat svou agendu kvalitně a rychle, využíváme mentoring. Mezi lety 2006 a 2008 probíhal pilotní projekt M&M Mentoring a Magistrát, v němž jsme zaměstnance infor­ movali o mentoringu jako takovém, vytvořili pro ně brožurky, manuály i pracovní sešity. Na­ vrhli jsme školení určené pro mentory a upra­vili i první den nového zaměstnance v práci. Pro­ jekt sice skončil, mentoring nikoli. Průběžně školíme mentory z řad služebně starších pra­ covníků, kteří projeví chuť pomáhat v adapta­ ci novému kolegovi a zároveň s tím souhlasí

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

i jejich nadřízený. Účelem školení je rozvinout komunikační znalosti a dovednosti mentorů tak, aby byli schopni vést, radit, monitorovat a podávat účinnou zpětnou vazbu mentoro­ vaným zaměstnancům po celou dobu jejich adaptačního procesu. Loni jsme uspořádali setkání mentorů a v tomto trendu budeme pokračovat. Cíle, tj. mít v každém oddělení alespoň jednoho kva­ litního mentora, jsme totiž ještě nedosáhli. Ocenění však už ano – za mentoring a další související aktivity jsme v roce 2010 dostali zvláštní cenu v soutěži Národní cena kariéro­ vého poradenství 2010 od Centra Euroguidan­ ce při Domu zahraničních služeb.

Mnohé kurzy jsou doslova vyžadované!

Pro plánování vzdělávacích akcí vycházíme z několika zdrojů, mj. i z každoroční aktuali­ zace individuálních plánů vzdělávání, při níž mají všichni vedoucí zaměstnanci povinnost svým podřízeným naplánovat akce na dobu jednoho roku. Zároveň je na úseku vzdělává­ ní, abychom přicházeli s nápady a pokoušeli se je ověřovat v nejrůznějších pilotních pro­ jektech. Ne vždy se setkáme s pozitivní zpět­ nou vazbou. E-learningový kurz zaměřený na úřední korespondenci například nedopadl

tržiště zcela dle našich představ. Naopak série kurzů, kde se zaměstnancům představují příspěv­ kové organizace, které zřizuje hlavní město Praha, byla přijata s nadšením, a to jak u za­ městnanců, tak i u vedení daných organizací. Kurz je vždy rozdělen na dvě části – v té první je představena příspěvková organizace buď svým ředitelem, mluvčím, či vedoucím něja­ kého oddělení. Dal­ší část je věnována tématu, které se dané organizace týká a které prezen­ tuje její odborník. Dosud se představila Praž­ ská informační služba či Městská knihovna hl. m. Prahy; v následujících měsících to bude Útvar rozvoje města či Technická sprá­ va komunikací. Tyto kurzy jsou zaměstnanci nejen pozitivně hodnoceny, ale podařilo se je i vtáhnout do příprav dalších – navrhují té­ mata a pomáhají zprostředkovat okruhy, k nimž mají pracovně blízko. Protože aktualizace individuálních plá­ nů vzdělávání je náročná, ne všichni vedoucí k ní přistupují s maximální pečlivostí. Práci se jim snažíme usnadnit tím, že mají k dispozici manuál vysvětlující vše potřebné, týkající se aktualizace, včetně návodu, jak se pohybovat v softwarové aplikaci tomu určené. Minulý rok jsme pro zájemce uspořádali i prezenční miniškolení, kde jim nabízíme totéž i v ústní formě. Pro letošní aktualizaci chceme připravit ještě komentovanou videosekvenci jako další pomoc pro pochopení toho, proč a jak aktua­ lizaci provádět. Kromě přesvědčování z naší strany, že ak­ tualizace je nejen povinností, ale i nástrojem pro sdělení jejich potřeb našemu úseku, mo­ hou někteří vedoucí cítit tlak i od svých pod­ řízených. Při pořádání akcí totiž kontrolujeme, zda akce byla či nebyla dotyčným nadřízeným dopředu naplánována. Vždy mají přednost ti, kterým akce z plánu vychází (to platí u akcí, které nejsou urgentní či bezpodmínečně nut­ né – např. změna příslušného zákona). Pokud tedy někdo má vytvořen plán pouze „z po­ vinnosti“, dříve či později to zjistíme. Může se pak stát, že dotyčný má až do další aktualizace problém přihlásit se na vzdělávací akci. Příští rok si raději i sám pohlídá, aby jeho plán byl důsledně vypracován. Je logické, že nemůžeme zajistit vzdělávací akce pro všechny oblasti, které úřad vykonává. V případě specializovaného školení určeného malému okruhu zaměstnanců je výhodněj­ ší využít služeb externích otevřených kurzů.

SJEDNOCENÍ PORADENSKÝCH MÍST

Od 1. ledna 2011 mohou čeští podnikatelé získávat poradenství pomocí jednotného systému, který skloubil jednotná kontaktní místa a systémy Solvit a ProCop. Díky společnému systému tak bude poskytována po­ moc začínajícím podnikatelům, kteří chtějí uvést své služby či výrobky na tuzemské nebo zahraniční trhy nebo potřebují asistenci při chybných rozhodnutích úřadů. Ministerstvo průmyslu a obchodu si od tohoto kroku slibuje především lepší využívání výhod, které podnikatelům nabízí vnitřní trh Evropské unie. Mimo sítě 52 kamenných poboček mohou podnikatelé využívat internetové kontaktní místo, jímž je portál Businessinfo.cz. Oddě­ lené systémy poskytly každý rok odpovědi na více než 3000 dotazů. MPO očekává, že toto číslo díky sjednocení ještě naroste. Podnikatelé se nejvíce zajímají o možnosti podnikání v Německu, Rakousku a na Slovensku. Kde to však jde, organizujeme školení v našich učebnách. O zkušenosti se dělíme jak s kolegy z pří­ buzných úřadů v ČR, tak s partnery ze světa. Personální oddělení proto například loni zor­ ganizovalo mezinárodní konferenci o vzdělává­ ní, kde vystoupilo deset zástupců z deseti zemí (např. Estonska, Finska, Malty, Rakouska, Velké Británie nebo Litvy).

Hledáme manažerský potenciál

Vzhledem k tomu, že Praha patří mezi nejbo­ hatší regiony v Evropě, mnoho výzev operač­ ních programů ESF Prahu vynechává. Když už se však boje o dotace může účastnit, snažíme se toho v maximální míře využít. Výsledkem snahy je úspěšné zahájení projektu „MHMP –Město hledá manažerský potenciál“, který je realizován v operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Projekt začal na konci roku 2010 a je za­ měřen na komplexní hodnocení a rozvoj ve­ doucích pracovníků. Tento typ rozvojového programu pro zaměstnance na vedoucích pozicích je zpravidla standardem ve větších firmách, na MHMP doposud součástí rozvojo­ vých aktivit nebyl. Projekt tvoří jak hodnocení, tak rozvojové aktivity. Metodami hodnocení pro vedoucí oddělení a ředitele odborů jsou

metoda 360 stupňů a vstupní a výstupní Deve­ lopment Centra. Rozvojové aktivity představují standardní skupinová školení a individuální koučování. V projektu je akcentován odlišný přístup k ve­ doucím oddělení a k ředitelům odborů – s ohle­ dem na jejich pracovní náplň. Pro užší okruh ředitelů byl zvolen více individuální přístup, tj. důraz na individuální koučink a méně skupi­ nových školení. Pro většinu účastníků rozvoje, tj. pro vedoucí oddělení, představují hlavní formu rozvoje skupinová ško­lení. Individuální koučink je této části cílo­vé skupiny určen okrajově (z dů­ vodu sezná­mení se s možnostmi tohoto rozvo­ jového nástroje). Program ovšem otevírá šance i perspektivním zaměstnancům, kteří v součas­ né době na vedoucích pozicích nejsou. Takto vybrané talenty se mohou účastnit rozvojových aktivit určených pro vedoucí. Tímto programem Praha vysílá jasný sig­ nál, že si práce svých klíčových zaměstnanců váží a chce dále jejich schopnosti a dovednosti rozvíjet. Po absolvování půlročního vzděláva­ cího programu se o sobě účastníci dozví více, zlepší nebo získají nové dovednosti, a navíc budou mít příležitost získat zpětnou vazbu od odborníků. Ing. Libor Peprný Magistrát hl. m. Prahy

LIBOR PEPRNÝ vystudoval VŠE. Při studiu působil ve společnosti RadioMobil, a.s., později T-Mobile Czech Republic, a.s. Po absolvování začal pracovat pro Magistrát hlavního města Prahy, kde je koordinátorem úseku vzdělávání v personálním oddělení. Je také interním lektorem a expertním hodnotitelem pro projekty OPPA. V současné době je v realizačním týmu projektu podpořeného z OPLZZ.

HR

forum|únor

201113

Téma

„ŘEMESLNÍCI JSOU ELITA NÁRODA,“

říká prezident Hospodářské komory ČR PETR KUŽEL

Jakou roli má Hospodářská komora ve vzdělávání a v systému vzdě­ lávání?

TRH PRÁCE A VZDĚLÁVÁNÍ JSOU SVÝM ZPŮSOBEM SPOJITÉ NÁDOBY. OD ZA­MĚST­ NAVATELŮ VYCHÁZEJÍ POŽADAVKY KE MNOŽSTVÍ PRACOVNÍKŮ KONKRÉTNÍCH PROFESÍ, JEJICH ODPOVÍDAJÍCÍ KVALIFIKACI A JEJÍMU NEUSTÁLÉMU ROZŠIŘOVÁNÍ, DOPLŇOVÁNÍ A PŘIZPŮSOBOVÁNÍ VÝVOJI NOVÝCH TECHNOLOGIÍ A VÝROBNÍCH POSTUPŮ. NA DRUHÉ STRANĚ ZE ŠKOLSTVÍ PŘICHÁZÍ NA TRH PRÁCE NABÍDKA – JAK STUDIJNÍCH OBORŮ, TAK ABSOLVENTŮ, KTEŘÍ MAJÍ URČITÉ VZDĚLÁNÍ A DOVEDNOSTI. DO JAKÉ MÍRY MÁ PODNIKATELSKÁ SFÉRA VLIV NA TO, ABY NABÍDKA A POPTÁVKA BYLY V ROVNOVÁZE A BYLO NABÍZENO VZDĚLÁNÍ, JEHOŽ ABSOLVENTI JSOU NA TRHU PRÁCE ŽÁDÁNI? O TOM I O VZTAHU ZAMĚSTNAVATELSKÉ SFÉRY A ŠKOLSTVÍ JSME HOVOŘILI S PREZIDENTEM HOSPODÁŘSKÉ KOMORY ČESKÉ REPUBLIKY PETREM KUŽELEM. 14HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Rolí je několik. Hospodářská komora v první řadě představuje platformu pro komunikaci a spolupráci mezi podnikatelskou sférou, veřejnou sprá­ vou a Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Komora je jed­ ním z partnerů pro vytváření národní strategie vzdělávání. Podíleli jsme se například na zpracování Strategie celoživotního učení ČR. Nezastu­ pitelná je naše úloha při tvorbě národních soustav povolání a kvalifikací a následně certifikaci těch pracovníků, kteří složili zkoušky v souladu s požadavky Národní soustavy kvalifikací. Hospodářská komora jako celek i její jednotlivé organizační složky spolupracují s různými školami, učilišti počínaje a vysokými školami konče. V těchto směrech činnosti má i vliv na vytváření strategických koncepcí, stejně jako na konkrétní učební osnovy. Důležitý je pro nás projekt jednotné učňovské zkoušky, na němž se v současnosti pracuje. Na některých vzdělávacích projektech spolupracujeme se školami různých typů.

Realizuje komora kromě systémových projektů také vlastní vzdělávání? Hospodářská komora představuje významný vzdělávací potenciál. Máme mezi členy zhruba stovku profesních společenstev a regionální síť hospodářských komor, které poskytují služby po celé republice na ně­ kolika desítkách kontaktních míst pro podnikatele. To nám umožňuje poznávat vzdělávací potřeby zdola, v terénu. Vzdělávání není jen o po­ třebách, ale také o motivaci a konkurenceschopnosti. Mnozí naši členové pořádají vzdělávací akce, které představují nejen špičkové know-how, ale jedná se o akce zavedené, které se staly pojmem v oboru či místě konání.

Jaké cíle si komora v oblasti vzdělávání klade? Naší snahou je zprostředkovávat v rámci Komorové vzdělávací akade­ mie vzdělávání nejen pro podnikatelskou veřejnost, ale pro širší okruh zájemců. Vzdělávání chápeme jako součást profesního růstu. Spojujeme tak silné stránky Hospodářské komory ČR: komora je místem, kde do­ kážeme poradit „co a kde se vzdělávat“.

Můžete uvést konkrétní příklady vašich vzdělávacích aktivit? Vývoj jde rychle dopředu, takže často je potřebné zaškolení na nové tech­ nologie, technologické postupy, nové stroje a pracovní postupy. Zaměřu­

tržiště jeme se tedy na vzdělávání vztahující se k takovým oblastem, jako jsou inovace, technologie, ale také nové zákony a normalizace, daňové zákony a jak s nimi pracovat. Dalším směrem je příprava středního managementu.

Podnikatelé

si stěžují, že na trhu práce chybějí různé profese.

Je

problém sehnat kvalifikované pracovníky dělnických či technic­

kých profesí, některá řemesla jsou na vymření, když o ně mladá generace nemá zájem. Lepší se situace?

Jakou roli hraje Hospodář­

ská komora v tom, aby se tento stav změnil?

Situace se mírně lepší, ale důvod k jásotu určitě není. Po boomu ze za­ čátku 90. let, kdy absolventi základních škol, či možná přesněji jejich rodiče, chtěli být manažery, hlásili se na obchodní akademie a zájem o učební obory silně opadl, se dnes situace pomalu mění. Dělnické a řemeslné profese si postupně začínají opět vytvářet svoji prestiž. Hospodářské komoře v této souvislosti připadají dva úkoly. Zaprvé je to propagace těchto profesí a přispívání k vytváření jejich dobrého jména a uznání veřejnosti. Každoročně oceňujeme nejlepší učně někte­ rých oborů, účastním se inaugurace žáků prvních ročníků některých učilišť apod. Zadruhé Hospodářská komora ČR spolupracuje s MŠMT na novém systému vzdělávání a podílí se i na profesní výchově mla­ dé generace. Komora ve spolupráci s ministerstvem školství a školami ovlivňuje kvalitu obsahu učebních osnov, aby absolventi měli vědomosti odpovídající současným požadavkům a technologickému vývoji a byly otvírány a nabízeny obory, po jejichž absolventech je na trhu práce vy­ soká poptávka. Komora přitom nevychází jen z aktuálního, konjunktu­ rálního stavu, ale i ze svých analýz a prognóz dlouhodobějšího vývoje.

Co

má podle podnikatelů obsahovat jednotná závěrečná zkouška

a jaký je její cíl?

Jednotná závěrečná zkouška žáků učilišť a odborných škol má být obdo­ bou jednotných maturit. Důležité je, aby zadání zkoušek bylo sjednocené. V současnosti zákon pouze říká, že učňové na závěr svého studia složí písemnou, praktickou a ústní zkoušku z odborných předmětů. Jak ale zkoušky vypadají, určují ředitelé a ředitelky škol. V praxi to pak vypadá tak, že na každé škole stejného zaměření vypadají zkoušky úplně jinak a výsledky studentů jsou neporovnatelné. Z dokladu o vykonání závě­ rečné zkoušky tak zaměstnavatel neví, co absolvent skutečně zná a umí. Jednotná závěrečná zkouška by měla pomoci tento problém řešit. Projekt jednotné závěrečné zkoušky připravil Národní ústav odborného vzdělá­ vání, organizace řízená ministerstvem školství. Již dnes se některá učiliště a odborné školy pro jednotné zkoušky rozhodly. Je žádoucí, aby zadání zkoušek mohli ovlivňovat i potenciální zaměstnavatelé, kteří vědí, co od nových zaměstnanců očekávají. Proto má Hospodářská komora zájem za­ pojit se do definice toho, co mají absolventi umět, a tím zajistit, že zaměst­ navatelé budou mít důvěru v jejich schopnosti. Testy pro každý obor tvoří odborníci s učiteli a zaměstnavateli. Navrhujeme také, aby při zkouškách byli ve zkušebních komisích zástupci podnikatelů z příslušných oborů. Jednotná zkouška pro učně je zatím pro všechny školy dobrovolná, Hos­ podářská komora ale prosazuje, aby byla povinná.

Jednotná

závěrečná zkouška má pomoci odstranit problém s roz­

OTAZNÍKY NAD EUREM

Vláda zatím nestanoví termín přijetí eura a nebude v roce 2011 usilovat o vstup do mechanismu směn­ ných kurzů. Po jednání vlády, která měla na programu vyhodnocení plnění maastrichtských kritérií pro vstup do eurozóny a stupně ekonomické sladěnosti České republiky s eurozónou, to řekl premiér Petr Nečas. Mechanismus směnných kurzů je období před přije­ tím eura, kdy země musí prokázat, že její měna je v rámci přípravy na připojení eura stabilní. Premiér připomněl, že ČR některá kritéria pro vstup do euro­ zóny už plní. Výjimkou je deficit veřejných rozpočtů, který má Česká republika vyšší než stanovuje Pakt stability a růstu. Podle hlavního ekonoma Patria Finance Davida Marka na vstup Česka do eurozóny není připravena ani Česká republika, ani eurozóna, která nyní musí pracovat na zajištění své stability. Česko musí ještě „dodělat své domácí úkoly“ na poli rozpočtové politiky a dále pokračovat v přibližování se k eurozóně, co se týče úrovně i struktury ekonomi­ ky, uvedl David Marek. rodní soustava kvalifikací a následná certifikace potvrzující, že pracovník zkouškou prokázal znalosti a dovednosti odpovídající kvalifikaci popsané v dářská komora?

NSK. Jakou roli při tvorbě NSK má Hospo­

Nezastupitelnou. Od samého počátku se podílí na vytváření těchto sou­ stav. Komora je největší autorizovanou institucí, která má oprávnění zkoušet a vystavovat certifikáty potvrzující, že dotyčný splňuje kvalifi­ kaci či dílčí kvalifikaci popsanou v NSK. Se svými partnery jsme vyhráli veřejné výběrové řízení na zapojení zaměstnavatelů do tvorby a aktua­ lizace Národní soustavy kvalifikací. Praktickým výsledkem pětileté za­ kázky bude vytvoření jedenácti set kvalifikací, o něž má zájem pracovní trh. Konkrétně je nastavován systém standardizace, přezkušování a cer­ tifikace nejžádanějších profesí.

Mají podnikatelé zájem zapojit se do tvorby NSK? Když při jednáních s podnikateli vysvětlujeme principy této soustavy a její přínos, je zájem o ni jednoznačný. Cílem je ovlivnit kvalitu a aktu­ álnost kvalifikací v daném oboru v rámci dalšího a nepřímo i počáteč­ ního vzdělávání.

Mohou se do práce sektorových rad, v nichž se tvoří popisy kva­ lifikací či dílčích kvalifikací jednotlivých oborů a profesí, zaměst­ navatelé ještě zapojit? Zaměstnavatelé se mohou do práce sektorových rad zapojit nejrůzněj­ ším způsobem, například plným členstvím, členstvím v pracovních sku­ pinách nebo v pozici oponentů – tzv. stvrzovatelů kvalifikace. Pokud mají zájem se některou z těchto forem na práci rad podílet, mohou kon­ taktovat Hospodářskou komoru ČR.

díly mezi vysvědčením či jiným dokladem deklarovanou kvalifikací a skutečnými schopnostmi a znalostmi.

Obdobný

cíl má také

Ná­

Zdeněk Kubín

HR

forum|únor

201115

Profesionál

GENDEROVĚ CITLIVÝ PŘÍSTUP:„To jsou jasná

a transparentní pravidla pro výběr lidí do vedoucích pozic”

NA ROZHOVOR S ALENOU KŘÍŽKOVOU, VEDOUCÍ ODDĚLENÍ GENDER A SOCIOLOGIE SOCIOLOGICKÉHO ÚSTAVU AKADEMIE VĚD, JSEM SE CHYSTAL SE SMÍŠENÝMI POCITY. PODLE ŽIVOTOPISU JDE O DÁMU VZDĚLANOU A ZCESTOVALOU, KTERÁ SE INTENZIVNĚ VĚNUJE ROVNOPRÁVNOSTI MUŽŮ A ŽEN. JENŽE JAKO MUŽI SE MI TĚŽKO PŘEDSTAVOVALO, CO VŠECHNO TO OBNÁŠÍ. AUTOMATICKY SE MI V MYS­ LI ZAČALY VYNOŘOVAT PŘEDSTAVY RADIKÁLNÍCH FEMINISTEK A KDO VÍ CO JEŠTĚ. SKUTEČNOST JE ALE ZCELA JINÁ. ROZHOVOR JSME STRÁVILI NAD ŠÁLKEM HORKÉ ČOKOLÁDY. JÁ SI PO JEHO SKONČENÍ ŘÍKAL, ŽE NA TĚCH GENDERECH NĚCO JE. 16HR

forum|Česká

P

ro mne jako muže jsou genderová studia něčím zvláštním.

Něčím, nad

čím jsem nikdy neuvažoval a nikdy by mne proto nenapadlo, že bych se

jim mohl v životě věnovat.

Vy je ale detailně Jak se z vás stala specialistka na genderovou problematiku? studujete.

Není to tak, že bych si to předem naplánovala. Kdo z nás v 15 letech ví, co by chtěl v životě dělat? Já jsem si původně myslela, že budu učitelka a budu učit francouzštinu a češti­ nu. Ve čtvrtém ročníku na gymplu jsem se v občanské nauce dozvěděla něco o sociologii a sociologických výzkumech a sama jsem teh­ dy jako projekt vytvořila sociogram, tj. mapu vztahů mezi lidmi u nás ve třídě. Přečetla jsem si k tomu nějaké knížky a zaujalo mne to na­ tolik, že jsem se si sociologii zvolila jako jednu z možností dalšího studia.

Sociologie

a genderová studia ale nejsou

jedno a totéž.

Specializovat jsem se začala už na bakalářském studiu. Tehdy jsem se poprvé setkala s prak­ tickým výzkumem. Víte, výzkumná činnost na na­šem ústavu je celkem neobvykle (ve srovná­ ní se zahraničím) oddělena od univerzity, ale většina lidí na fakultě alespoň pár hodin učí a integrují některé studenty do svých výzku­

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

mů. Tehdy nás učil praktika výzkumu docent Tuček, díky němuž jsem se mohla od roku 1996 účastnit práce na přípravě velkého prů­ zkumu transformace sociální struktury. Tehdy to bylo velké téma, připravoval se obrovský dotazník a mne fascinovalo být u toho a vidět, jak sociologové pracují v praxi. Už tehdy jsem se ale tématicky zaměřovala na genderovou strukturu společnosti. Později jsem navště­ vovala další kurzy Dr. Čermákové, která je dnes ředitelkou našeho ústavu a založila zde už v roce 1990 oddělení genderové sociologie Díky ní se na tuto problematiku specializuji. Dokonce už i bakalářskou práci jsem v roce 1997 psala na téma genderových stereotypů v reklamě.

Čím vás toto téma tak přitahovalo? Dá se říci, že pro nasměrování k přístupu, kte­ rý dělám já, tj. převážně k interpretativní nebo kvalitativní sociologii, je důležité si uvědomit, že člověk je hodně ovlivněn svým rodinným zázemím a osobními životními zkušenostmi. Nechci samozřejmě říci, že bych pocházela z problematické rodiny, naopak, je to zcela kla­ sická rodina. Jsem ale citlivější k pozorování toho, jak v ní jsou rozdělené role a práce mezi rodiči a jaké zde panují vztahy. Dost jsem nad tím vším přemýšlela, chtěla se tím zabývat

ALENA KŘÍŽKOVÁ je vedoucí oddělení Gender & sociologie Sociologického ústavu Akademie věd ČR, v.v.i. Od roku 1998 se podílela na 30 vědeckých projektech včetně sedmi projektů expertního charakteru pro Evropskou komisi. V roce 2009 byla oceněna Prémií Otto Wichterleho pro vynikající mladé vědecké pracovníky Akademie věd ČR. Zabývá se mj. ekonomickou nezávislostí žen, mzdovými rozdíly, genderem v organizacích, managementu a podnikání, či genderem ve vědě a výzkumu. Je autorkou knihy Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání a spolu­ autorkou knihy Management genderových vztahů. Postavení žen a mužů v organizaci.

HR

forum|únor

201117

Profesionál a pochopit, jak moc nás ovlivňuje prostředí, z jakého přichází­ me a jak moc to ovlivňuje náš způsob interpretace reality nebo i výzkumná zjištění.

Když

člověk vystuduje medicínu, je často svou profesí v sou­

kromém životě poznamenán. Jak ovlivňuje vaše práce váš život?

Práci a život nelze oddělit. Jsou zcela propojené, protože práce mne baví a neustále o ní přemýšlím. Na vše se dívám přes teo­ retické přístupy i data z výzkumů, které děláme. Svůj život proto neustále konfrontuji se svou prací. Díky své práci jsem také porozuměla lépe vztahům v naší rodině a v neposlední řadě také vždy ovlivňovala mé vztahy s muži. Kromě toho mám také sama na sebe velmi vysoké ná­ roky, protože si nedopřávám „luxus“, abych si „zakázala“ pře­ mýšlet nad nerovnostmi mezi muži a ženami, které existují, a znevýhodněními, kterým jsem třeba vystavena. Samozřejmě do toho člověk přichází hodně mladý a s ideály a časem si uvě­ domí, že ne vše má v životě pod kontrolou. Některé věci ale pře­ ce jen může ovlivnit, nebo si je alespoň uvědomit.

Říkala jste, že na sebe máte vysoké nároky. Co obnáší? To, že žiji s tím, že porovnávám svůj život neustále s nějakým ideálem rovnosti. Představa, že bych teď odešla na tři roky na rodičovskou a naprosto se odřízla od své práce, je pro mne nemyslitelná. Nejen proto, že racionálně vím, že by to byla z hlediska kariéry sebevražda, ale také proto, že mne práce baví a dělám ji ráda. Jsem přesvědčená, že je vždy třeba věci vyvažovat, a tak chci zároveň pečovat o dítě a pracovat. Vím, že to je stra­ tegie, která je asi těžká, ale v současnosti pro ženu jako nezávis­ lou bytost, která nechce rezignovat na rodinný život, asi jediná možná, protože dlouhodobě se od práce distancovat by mělo pro život nedozírné důsledky.

To, co říkáte, je asi modelový přístup mnoha žen k mateřství a mateřské dovolené. Pouze o tom neuvažují tak, že to je apli­ kovaný „genderový“ přístup v praxi. Na druhou stranu, kdyby se tato snaha o vyvážení mateřské a profesionální role takto nazvala, lidé by začali reagovat na základě zažitých předsudků o feminismu. Jak reagují muži, když se dozvědí, co děláte?

Vždy to je, jako bych jim před očima zamávala červeným šát­ kem. Rychle zaujímají obranný a možná nesouhlasný postoj a snaží se mi vysvětlit, jak mají podle nich věci být. Většinou jde o obranu tradičního uspořádání a vysvětlování, že staré způso­ by, ověřené staletími, jsou lepší. Dnes už se snažím těmto dis­ kusím vyhýbat, protože mne přestalo bavit se k tomu neustále vracet a být tlačena do role obhájkyně oboru genderových studií a jeho významu pro společnost. Ale to je asi podobné u mnoha humanitních vědeckých oborů a sociálních věd u nás: nejsou považovány za tolik významné pro společnost jako například vědy přírodní.

Z čeho tento obranný postoj pramení? Jde o předsudky? Obecně to asi pramení – a možná by to potvrdil i nějaký psy­

18HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

cholog – z nejistoty, kdy oni si potřebují vyjasnit, že to tak není a že to je něco, co zpochybňuje roli, na kterou jsou zvyklí. Ve společnosti v těchto rolích dochází ke změnám. Nabídka život­ ních rolí a strategií, z jaké si mohou lidé ve svém životě zvolit, se rozšiřuje, ale paradoxně je širší spíše pro ženy, protože muži jsou stále tlačení do role živitele. Možnost role pečovatele je u nich potlačována, zatímco ženám se nabízí role obě, a to ještě v různých variantách. Jinými slovy je mnohem běžnější setkat se s matkou v práci, než s otcem na rodičovské dovolené. Muži jsou stále závislí na jednostranné interpretaci jejich role v ro­ dině. Péče jakoby zpochybňovala jejich maskulinitu. Žena za­ stávající mužskou práci rozhodně není považována za mužatku, ale muž na rodičovské se často stává terčem posměchu, že není chlap. To je asi hlavní příčinou odmítání genderově citlivého vnímání světa.

Na druhou stranu, být v roli muže – živitele rodiny není vždy jednoduché. Je to ohromná zodpovědnost, kterou navíc umocňuje skutečnost, že státní podpora v době rodičovské dovolené není závratná. To určitě ano, ale hlavní problém je v tom, že péče o děti není dostatečně integrována do toho, co to znamená být muž, a také v tom, že na muže je činěn silný a velmi uniformní nátlak na vysoký pracovní výkon a vysoký výdělek. Pokud toho muži nedosáhnou, jakoby neměli právo zakládat rodinu. Již existují výzkumy, které poukazující na vznikající vrstvu nízkokvalifiko­ vaných mužů s nízkými příjmy, kteří rodiny nezakládají a ani to neplánují. Zde může být příčina. V genderových rolích žen je akceptována větší variabilita – mohou být závislé, nebo i do ur­ čité míry nezávislé na partnerovi, samozřejmě pokud to dovolí situace. Mohou zůstat dlouhou dobu mimo trh práce pečovat o dítě, nebo kombinovat práci a péči. Další otázkou u žen, na­ rozdíl od mužů, však je tolerance bezdětnosti ze strany společ­ nosti. Protože u nás stále ještě platí, že žena = matka. U mužů je bezdětnost více tolerována.

To je zajímavý názor na genderovou problematiku. Znamená to tedy, že to je více problém mužů než žen. Ano, existují teorie o tom, že genderové téma je ve skutečnos­ ti tématem mužů, protože ženy částečně převzaly výjimečnost placené práce a živitelství, staly se spoluživitelkami rodin, ale muži na oplátku nepřevzali výraznou část pečovatelské práce od žen. Muž je v dnešní době skutečným živitelem většinou jen na omezenou dobu mateřské, resp. rodičovské, ale po zbytek společného života jsou spoluživiteli oba partneři. Ekonomická situace u nás prostě není taková, aby muž mohl celý život pod­ porovat ženu v domácnosti.

Jak jsme ve srovnání s jinými zeměmi? Rok jsem žila v Norsku, kde mne fascinovalo, kolik mužů jez­ dilo po ulicích s kočárkem a pečovalo i o velmi malé děti. Všem to připadalo zcela normální. Je to do značné míry o politikách, které jsou v těchto zemích prosazované. Naše společnost má

v důsledku histo­ rického vývoje od­ por vůči nařízením přichá­zejícím sho­ ra. Je proto u nás těžší různé vládní poli­ti­ky uplatňovat. Při­ tom tyto politi­ ky ne­ jsou o ni­ čem jiném, než o vy­ tvoření možnosti pokusit se nějakou změnu za­ vést ale­ spoň na zkou­­­šku třeba i na omeze­ nou dobu.

Takže lze říci, že se postoj české spo­ lečnosti k této věci posunuje kupředu?

Vrátím se k sever­ ským zemím. Tam si musí minimálně jeden měsíc ro­ dičovské dovole­ né vybrat i druhý rodič. Pokud tak neučiní, zkrátí se jim o tento čas ro­ dičovská i příspě­ vek. Oproti tomu u nás si může vy­ brat rodičovskou jak matka, tak otec, mohou si dobu tří let roz­ dělit libovolně mezi sebou. V praxi si ale celou dobu rodičovské vybírají v 98 % ženy. Prostá volba proto není cestou k tomu, abychom se dočkali nějakého posunu. Takže jediná cesta je pro­ sadit to shora. Je to podobné jako s kvótami pro ženy v politice.

Z výzkumů vychá­ zí, že si lidé uvědo­ mují existenci to­ ­ hoto problému byť, to není proces po­ stupný, ale spíše skokový. Posun je spojen hodně s politikou a také s na­ ším vstupem do EU, kdy bylo najed­ nou potřeba zavést spoustu legislativ­ ních norem. Takže i postoj se mění, i když třeba ne tak rychle jako v jiných středoevropských zemích. Navíc je třeba rozlišovat ob­ last zavádění gen­derových politik a sa­ motný postoj společnosti ke gen­de­rovým rolím. Tento postoj se tes­ tuje na stereotypech, zda má být muž živite­lem a žena jen pe­ čovat o domácnost, nebo zda se mají v péči střídat atd. V tom jsme stále velmi konzervativním národem, kdy se asi polovina populace drží tradičního pojetí rodiny, kde je muž živitelem a že­ na pečovatelkou. V praxi to tak přitom už dávno nefunguje.

Jste tedy pro zavedení kvót pro ženy na politických a mana­ žerských pozicích?

Čtenářům prozradím, že jste v pokročilém těhotenství. Už víte, kdo u vás doma bude na rodičovské dovolené?

Ano. To je ta cesta, která nám alespoň na nějakou dobu umožní zkusit, jaké to je, když jsou v politice ženy zastoupeny dostateč­ ně na to, aby mohly začít ovlivňovat chod věcí. Kvóty většinou nebývají tvrdě nastaveny půl na půl, ale bývají kolem 30–40 % pro každé pohlaví. Nikdo přece nepochybuje o tom, že bychom neměli dost schopných a chytrých žen. Přesto se v současném systému nemohou prosadit v dostatečné míře, takže někde je chyba – muži jsou na určité pozice upřednostňováni. Zavede­ ní kvót není nic jiného, než pokus o nastavení transparentního mechanismu, jasných pravidel pro výběr vhodných lidí do ve­ doucích pozic. To je princip genderově citlivého přístupu. Ko­ neckonců minulé volby ukázaly, že lidé o ženy v politice stojí. Kdyby byl systém kandidátek nastaven jinak, určitě bychom se v tomto směru dočkali velkých změn.

Na rodičovské nebude nikdo. Budeme se snažit pečovat o dítě společně. Záleží samozřejmě na tom, jaké kdo má možnosti a na čem je možné se domluvit. Já mohu pracovat z domova –­ většinu práce udělám na počítači a s kolegy mi stačí často ko­ munikovat e-mailem nebo telefonem. Na druhou stranu je to na úkor toho, že pracuji více, než na celý úvazek. Ale můj part­ ner je na tom podobně, takže se nějak domluvíme.

Můžete

to

nějak

konkretizovat?

Držím vám palce, ať to vyjde. Ondřej Benda NEWTON Solutions Focused a.s. foto: Gabriela Kontra

HR

forum|únor

201119

Know

how

VEDENÍ A TÝM| PROFESE | ROZVOJ K lára H ejduková

J osh B ersin

P aul T urner A ngela B aron

NOVÉ TRENDY V KOUČOVÁNÍ KOUČOVÁNÍ JE VELMI MLADÝ OBOR. BOUŘLIVĚ SE VŠAK VYVÍJÍ A I V DAL­ ŠÍCH LETECH BUDE ZAZNAMENÁVAT ROZVOJ SPOLEČNĚ SE ZMĚNAMI V CELÉ SPOLEČNOSTI A S ROZŠIŘUJÍCÍ SE ZÁKLADNOU KLIENTŮ. JIŽ V DNEŠNÍ DOBĚ HO VE SVĚTĚ VYUŽÍVÁ VĚTŠINA ORGANIZACÍ.

20HR

forum|Česká

K

oučování pomáhá zvládat ne­ ustálé změny ve společnosti. Posiluje schopnosti jednotlivců v organizacích, jejichž struktura se stále více zplošťuje, a akcentuje individu­ ální zodpovědnost. Rozšiřuje se potřeba in­ dividuálního přístupu a rozvoje „na míru“, a v jeho rámci pak důraz na emoční inteli­ gence. Komplexita prostředí vyžaduje nový typ leadershipu – s komplexním přístupem a systémovým myšlením. Právě v této oblas­ ti operuje koučování. Na rozdíl od tréninku umožňuje koučování skutečnou transfor­ maci v oblasti přístupů, myšlení a osobnosti člověka, vždy s respektem k jeho individua­ litě. Pryč jsou doby, kdy někteří lidé v orga­ nizacích vnímali potřebu mít kouče jako známku toho, že daný člověk nefunguje úplně dobře, že tedy potřebuje jaksi „napra­ vit“. V současnosti už lze říci, že mít kouče naopak znamená, že společnost do člově­ ka investuje: je pro ni důležitý a rozhodně s ním počítá. Ale vývoj jde dál: v budoucnosti budou zákazníci najímat kouče jen se skutečnou přidanou hodnotou; ty, kteří projdou roz­ sáhlým kvalifikačním procesem a praxí, budou ochotni stále investovat do svého dalšího rozvoje a schopni s klienty pracovat na hlubší úrovni. Nepůjde už jen o techniky koučování využívané v rozhovorech. To se stane nezbytnou součástí běžné manažerské praxe.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Koučování jako způsob života a práce s lidmi

Koučování jde ruku v ruce s vývojem spo­ lečnosti; odráží její hodnoty, potřeby a při­ rozený vývoj. Konkrétně se jedná o podporu osobnostního růstu a individuality, svobo­ dy, vzájemného respektu a vyššího smyslu našeho bytí a podnikání. Stává se tedy život­ ní filozofií, způsobem života. Koučování směřuje k tomu, aby se stalo nezbytnou součástí moderního manage­ mentu. V brzké době budou jeho principy i některé techniky nedílnou součástí mana­ žerské kvalifikace. Nepůjde tedy o nic zvlášt­ ního a specifického, donedávna dokonce téměř mysteriózního; tak trochu koučem bude každý manažer. To bude klást stále vyšší nároky na profesionalitu a přidanou hodnotu externích koučů. Koučování se také stává velmi populár­ ním způsobem práce na sobě. Již brzy bude­ me moci s trochou nadsázky říci, že „každý má svého kouče“; a já mám za to, že vzhle­ dem k výše zmíněnému je to jen dobře!

Profesionalizace

Trh koučování se vyvíjí od naprosté živel­ nosti k prosazování standardů a důsled­ nějšímu odlišování této profese od jiných. Většina odběratelů už dnes ví, že existují profesionální asociace, které se starají o od­ borný růst koučů a jejich akreditace. Význam akreditací tedy stále stoupá a i v bu­doucnosti poroste. I když jejich smyslem není odvést za

zákazníky práci s výběrem správných koučů pro jejich organizaci, umožňují jim tento proces výrazně usnadnit: akreditace garan­ tují odpovídající vzdělání a praxi kouče. Kromě koučů samotných udělují asociace akreditace i výcvikovým programům. Protože lidé už do koučování „vidí“ mnohem více než dřív, vědí také, že pod pojmem koučování se může skrývat leccos. Nejčastěji se stále zaměňuje s mentorin­ gem či poradenstvím; i zde však dochází k posunům a tyto profese se jasněji oddělují. A lidé vidí ještě hlouběji: i v rámci „čistého“ koučování vidí rozdíly: nejen v různých teo­ retických základech (např. systemika, NLP, gestalt, ..), ale také, řekněme, v „hloubce“ v jaké se různí koučové pohybují. Je rozdíl, je-li koučování postaveno především na se­ stavování akčních plánů nebo na otevírání hlubších kontextů naší výkonnosti v dosa­ hování cílů.

Zaměření na výsledky

Společně se zhoršováním ekonomických podmínek vznikají na koučování nové náro­ ky. Není už vnímáno jen jako příjemná nad­ stavba rozvoje, ale vyžadují se od něj hmata­ telné výsledky. Ačkoli je stále poměrně málo studií o měřitelných výsledcích koučování, pracuje se již s různými nástroji měření a finančních ukazatelů, jako je například

ROI (return on investment). To také souvisí s tím, že koučování není už tolik využíváno jako ad hoc prostředek pro řešení nastalé situace, ale dlouhodobě jako integrální sou­ část rozvoje a managementu. Přináší to však další otázky a výzvy k řešení, protože nároky na měřitelné výsledky se při nedostatečné profesionalitě mohou dostat do konfliktu jak se samotnou podstatou koučování (in­ dividuální přístup, vlastní výběr cílů a cest a s tím související zodpovědnost), tak s eti­ kou (konflikt mezi zájmem zaměstnavatele a koučovaného zaměstnance).

Zařazení koučování

v managementu lidských zdrojů Jak již bylo řečeno, od víceméně náhodného využívání koučování směřuje většina společ­ ností k jeho koncepčnímu využívání. Jsou stanovovány principy a pravidla, která urču­ jí k jakým účelům, pro koho, kdy a v ja­kém rozsahu organizace koučování využívá. K to­ mu se připojuje systém interního a externí­ ho koučování a vůbec zařazení do celkové strategie a plánů managementu a rozvoje. To je jistě svým způsobem přirozený vývoj; při­ náší však riziko, že koučování se stane přes­ ně naplánovaným procesem, sérií schůzek s jasnými cíli a kontrolou plnění akčních plá­ nů a vytratí se jeho jedinečná hodnota, kdy

jde především o důvěryhodný vztah a lidské setkání, dialog sledující individuální potře­ by, proces zkoumání a učení, postavený „na míru“ koučovanému.

Vývoj společnosti

Nedávná ekonomická krize naznačila limity a zastaralost našich dosavadních přístupů k životu. Zdá se, že se v dnešní době stále více rozevírají nůžky mezi dvěma skupinami lidí podle toho, jak na vzniklé obtíže reagují. Jedna skupina jednoznačně směřuje k jiným než materiálním hodnotám: lidské vzájem­ nosti, lásce, duchovnu. Druhá skupina je v zajetí strachu a ten se projevuje nárůstem agresivity, nesnášenlivosti a rasismu. Uvidí­ me, kam se další vývoj přikloní. Koučová­ ní jako způsob života a práce s lidmi je na straně respektuplnosti a tolerance. A je na vás, jak na těžkosti v dnešní i budoucí době budete reagovat vy. Nové trendy v koučování představovaly rovněž jedno ze čtyř hlavních témat II. me­ zinárodního setkání koučů v Praze, které ve dnech 3.–4. února pořádala Česká aso­ ciace koučů (více informací najdete na http://cako.cz/setkani2011). Klára Hejduková členka Stavovské rady České asociace koučů

tržiště ODYSSEY: PŘÍLEŽITOST PROFESNÍHO RŮSTU ŽEN Talentované české manažerky se mohly do 4. února hlásit do men­ toringového programu Odyssey, který jim pomů­ že v profesním růstu a seberealizaci. Jde o první mezioborový men­ toringový program svého druhu v České republice, v němž se zkušené vrcho­ lové manažerky a ma­ nažeři věnují profesnímu

rozvoji talentovaných žen. Jedná se o nekomerční program, který spojuje nadané profesionálky s lídry českého byznysu, muži i ženami. Ti se v pro­ gramu stávají jejich rádci a podporují je v rozvoji ta­ lentu a usku­tečnění ambi­ cí. Do 2. ročníku se mohly hlásit manažerky z firem i neziskových organizací. První ročník programu

Odyssey byl spuštěn v březnu 2010 pod vede­ ním Muriel Anton, gene­ rální ředitelky Vodafonu ČR, za podpory respekto­ vaných lídrů, generálních ředitelů a senior mana­ žerů z různých oblastí českého trhu. V roce 2010 se programu zúčast­ nilo 14 manažerek v roli mentorovaných. „Odyssey chce vybudovat

kulturu a tradici mento­ ringu v prostředí českého byznysu a přinést ženám více příležitostí pro jejich profesní růst,“ říká Muriel Anton a dodává: „Naším přáním je, aby se Odyssey stala uznávaným centrem rozvoje českých manažerek.“ Více o programu se dozvíte na: www.myodyssey.cz.

HR

forum|únor

201121

Profese

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ

A ŘÍZENÍ TALENTŮ –

výhled pro rok 2011, aneb e t š i v o c a r p e m je u d „Bu bez hranic“

E

konomika se zotavuje a firmy se vzhledem k očekávanému růstu a glo­ balizaci začínají zaměřovat na inovace a zapojení talentů. Nové požadavky spolu se změnami v demografii pracovních sil přinášejí v tomto roce významné problémy i příležitosti. Co to pro rok 2011 znamená a kam bychom měli zaměřit energii, čas a in­ vestice? Společnost Bersin&Associates před­ ložila prognózu pro oblast vzdělávání, lidských zdrojů a byznysu pro tento rok formulovanou v deseti bodech.

1

Inovace, empowerment a kultura vzdělávání se stávají významnými tématy pro řízení

mají méně peněz a vyznávají konzerva­ tivnější hodnoty. Jedním z klíčů k inovaci je kultura. Vý­ zkum ukázal, že firmy s vysokou kultu­ rou vzdělávání daleko předčí konkurenty. K úspěchu vede šest klíčových strategií uplat­ ňovaných v oblasti výchovy řídících pracov­ níků a řízení talentů: zapojení zaměstnanců; budování důvěry; umožnění sdílení znalostí; podpora reflexe; demonstrování hodnoty učení a formalizace jeho procesu.

2

Vysoká specializace a kariérní rozvoj jsou klíčem k úspěšnosti firmy a stanou

se základem integrované strategie

talentů a růst firem.

řízení talentů a vzdělávání.

V roce 2010 jsme byli svědky soustavného posunu od snižování nákladů k inovaci, růstu a vývoji nových výrobků. Zaměření na inova­ ci je důsledkem několika faktorů: • Snižování stavů, důraz na výkon a pro­ pouštění nepřály inovacím a riskování. • Rostoucí ekonomika otevřela řadu no­ vých trhů. Všechny jsou nyní globální a nabízejí příležitost prodat více, ale no­ vými způsoby. • Zotavení ekonomiky přineslo změnu v chování spotřebitelů. Produkty je nutno přizpůsobit potřebám kupujících, kteří

Firmy, jimž se v uplynulých letech dařilo, mají jedno společné: jsou dobré v tom, co dělají. Vysoká specializace vychází ze zna­ lostí, dovedností a zkušeností. „Mistři“ ne­ jen zvládnou test – jsou schopni dělat rychlá a fundovaná rozhodnutí v měnících se pod­ mínkách. K výchově těchto odborníků musí být k dispozici programy obsahující všech­ ny prvky řízení talentů (např. zpětná vazba, řízení výkonu, plánování rozvoje, koučink a kariérní rozvoj). Jedním z prvků odbornosti je vytváření kariérních modelů pro jednotlivce ve všech

22HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

důležitých pozicích. Tyto modely ukáží, že manažerský růst je jen jednou z forem roz­ voje odbornosti. Letos firmy pochopí, že hlu­ boké dovednosti jsou podstatné pro všechny významné pracovní pozice a v rámci vzdělá­ vání a rozvoje i řízení talentů se budou snažit na nich pracovat.

3

Neformální a soustavné vzdělávání bude nadále měnit formy firemního vzdělávání

a rozvoje a povede k dalšímu osvojování interních sociálních sítí.

Trénink prožívá renesanci. S léty jsme se poučili, že e-learning je pouze jednou ze součástí neformálního vzdělávání a úspěš­ né programy ho musí kombinovat s další­ mi přístupy. Stovky nových nástrojů (např. blogy, email, wiki, sociální sítě, video apod.) nám zprostředkovaly vstup do éry „sou­ stavného vzdělávacího prostředí“, které též nazýváme „neformálním učením“. Tento nový model nejspíš ovládne příštích deset let ve vzdělávání a rozvoji. Firmy musejí v této souvislosti zvažovat všechny přístupy k učení jako vzájemně se doplňující a propo­ jené. Lidé se učí soustavně, a proto je třeba přepracovat strategie vzdělávání a rozvoje tak, aby vytvářely podmínky pro soustavné a neformální učení.

4

Mobilita talentů získá vysoce strategický význam a do značné míry nahradí

tradiční přístup k nástupnictví.

Radikální změny posledních let nás naučily, že žádná firemní struktura není nehybná. Krizi nejlépe přestály ty firmy, které dokáza­ ly rychle reagovat na změny: přizpůsobením získaných firem, restrukturalizací a rychlým přesunem lidí na nově vytvořené pozice. Znamená to, že „mobilita talentů“ (termín, který se začal používat v roce 2006) strate­ gicky nahradila řízení nástupnictví. Vysoce výkonné firmy vytvářejí dynamický vnitřní trh s talenty, učí manažery, jak aktivně pře­ souvat lidi z role do role, kombinují interní a externí nábor.V roce 2011 je nutno pova­ žovat mobilitu talentů za klíčovou součást strategie managementu a řízení talentů.

5

Využití sociálních sítí bude nadále měnit náborovou činnost ve firmách.

Vzhledem k rostoucímu využití sociálních sítí (např. LinkedIn nebo Facebook) a růz­ ných webových nástrojů bude transformo­ vána řada „překonaných modelů“ v nábo­ ru. Zatím firmy utrácejí miliony za využití externích dodavatelů a další způsoby nábo­ ru. Využitím sociálních sítí mohou interně zavést nástroje a důvěrné sítě, které dříve vlastnily jen externí firmy. Mají tak příle­ žitost učit se, jak vyhledat kandidáty, kon­ taktovat je a oslovit, aby pro ně pracovali. Mohou také využívat internet pro pořádání přijímacích pohovorů a hodnocení kandi­ dátů a vytvářet referenční sítě v externích odborných kruzích. Nábor se tak radikálně přesouvá od modelu outsourcingu k po­ chopení a využití nových nástrojů pro vy­ hledávání a zaměstnávání kandidátů. Ex­ terní náborový byznys sice nezanikne, ale bude se muset změnit. Tyto firmy se musejí stát vertikálnějšími a specializovanějšími, aby přinášely větší hodnotu. Firmy samot­ né musejí reagovat na naléhavou potřebu vytvoření „zaměstnavatelské značky“.

6

Vzniknou nové modely

výchovy řídících pracovníků a přinutí pracovníky

HR, aby revidovali a aktualizovali řadu programů.

Firmy jsou teď globálnější, propojenější a mladší, a proto se změnily i dovednosti potřebné k vedení lidí. Zatímco ve „sta­ rém stylu“ v nich vládla silná hierarchie, dnešní vysoce výkonné organizace vedou specialisté, kteří mají dovednosti v řízení týmu, vzdělávání a také vědomí globálnos­ ti a smysl pro byznys. Společnosti budou muset přehodnotit kompetenční modely, protože lídři zítřka budou potřebovat nové dovednosti. Moderní programy řízení lidí mají řadu nových rysů: • virtuální spolupráce se stává samo­ zřejmostí; • „akční vzdělávání“ (učení na problé­ mech v praxi) je naprosto nezbytné; • k získání zkušeností začínají být běž­ ně využívány simulace; • vracejí se témata jako inovace, tech­ nické vedení a funkční kvalifikace; • firmy využívají zkušené řídící pracov­ níky k tomu, aby dovednostem globál­ ního řízení učili méně zkušené kolegy.

7

Programy transformace HR se zrychlí na základě globalizace a potřeby dále integ-

rovat strategie řízení talentů a zapojení zaměstnanců.

Výzkumy ukazují, že většina HR ve fir­ mách má problémy se soustavně přizpůso­ bovat všem změnám. V letošním roce bu­ dou muset řešit některé klíčové záležitosti, např.: • Změní se skladba pracovních sil a tomuto faktu bude třeba přizpůsobit veškeré programy HR. • Je třeba upozadit administrativu v HR a využít k tomuto účelu outsour­ cing, aby generalisté mohli přijmout skutečně strategickou roli. • Je nutné rekvalifikovat odborníky v HR a vzdělávání a rozvoji zaměst­ nanců, aby získali zkušenosti a smysl pro byznys. • Firmy budou muset zaměřit svou filozofii a strategii HR na předávání pravomocí i důvěry vedoucím pracov­ níkům a vytváření prostředí podporu­ jícího zapojení zaměstnanců a inovaci. • Více se zaměří na strategické pláno­ vání pracovních sil. Jde o komplexní disciplínu, která vyžaduje silný důraz

tržiště BUDE JEDNOTNÝ PATENT EU?

Na Radě pro konkurenceschop­ nost se jedenáct členských zemí vyjádřilo pro zahájení tzv. zesílené spolupráce v oblasti patentu EU. Myšlenka jednotného patentu, kterou poprvé nadnesl francouz­ ský senátor již před šedesáti lety, tak dostala příležitost být koneč­ ně realizována. V předvečer zasedání Rady obdržel komisař pro vnitřní obchod Michel Barnier od deseti zemí (Francie, Dánsko, Estonsko, Finsko, Německo, Litva, Lucembursko, Holandsko, Slovin­ sko a Švédsko) oficiální žádost pro vytvoření patentu EU v rámci tzv. zesílené spolupráce. Je to vůbec poprvé, co bude zesílená spolupráce použita v oblasti vnitř­ ního trhu. Belgie vložila během šesti měsíců svého předsednictví veškeré úsilí do vyjednávání, nicméně nedokázala přesvědčit dvě země – Itálii a Španělsko. Tyto státy zejména nesouhlasí s použitím trojjazyčného režimu (francouzština, angličtina a něm­ čina), který odpovídá jazykové­ mu režimu Evropského patento­ vého úřadu a nejpoužívanějším jazykům v oblasti patentů. Cílem návrhu bylo zejména zlevnit dnes v Evropské unii vydá­ vané patenty, jejichž cena deset­ krát přesahuje cenu patentů ve Spojených státech (1800 eur) či Japonsku. Vysoká cena paten­ tů tak snižuje konkurenceschop­ nost evropských podniků. Podni­ katelé ze zemí, které se zesílené spolupráce neúčastní, budou mít možnost patent EU rovněž využít. Zesílená spolupráce je metodou otevřenou: vyjádří-li jakýkoliv člen­ ský stát přání přidat se k zemím zesílené spolupráce, je možné tak učinit během legislativního procesu. HR

forum|únor

201123

Profese

tržiště OPTIMISMUS EVROPSKÝCH PODNIKATELŮ

Sdružení evropských hospodářských komor EUROCHAMBRES zveřejnilo vý­ sledky svého Evropského ekonomického průzkumu 2011. Z odpovědí 70 000 evropských společností vyplývá, že se pro rok 2011 očekává daleko lepší podnikatelská nálada než v předchozím roce, ovšem s poměrně výraz­ nými výkyvy výsledků v jednotlivých zemích. Více než polovina respondentů očekává, že příznivé klima, které se začalo opět objevovat v roce 2010, bude pokračovat i v roce 2011, a 30 % respon­ dentů věří, že se podnikatelské klima zlepší ještě více. Nejoptimističtější jsou v očekávání ekonomického klimatu pro rok 2011 švédské podniky, největší pesimismus převládá mezi Řeky. „Tyto výsledky jsou velmi povzbudivé pro hospodářský růst v Evropě,“ uvedl Alessandro Barberis, prezident EUROCHAMBRES. „I když podnikatelé zůstávají nadále opatrní a i nadále se obávají turbulencí, jsou jejich očekávání pro rok 2011 v zásadě optimistické,“ dodal. Výsledky za ČR v tomto ohledu nepatrně zaostávají za průměrem EU. Podíl českých podnikatelů, kteří svůj vývoj v roce 2011 hodnotí optimisticky, je přibližně o 10 procentních bodů vyšší, než podíl podnikatelů, kteří budoucí vývoj hodnotí pesimisticky. Zlepšení podnikatelské důvěry je spojeno s opti­ mističtějšími výsledky dalších dílčích ukazatelů jako je obrat, zaměstnanost či investice. na kontrolu, zvládnutí HR dat a profily zaměstnanců a pracovních pozic. • Jsme svědky vzestupu řízení talentů jako kroku k tomu, aby se HR stalo tako­ vou součástí firmy, která je velmi zamě­ řená na byznys.

8

řešení“ k trhu „integrovaných platforem“. 34 % všech kupujících nyní vyžaduje řeše­ ní od „jednoho dodavatele“. • V letošním roce se objeví nové aplikace včetně plánování pracovních sil, řešení pro mobilitu talentů a dalších.

řízení talentů i nadále rychle růst.

9

Tento trh naroste v letošním roce o dalších 12, 15 či více procent a nabídne příležitost zhruba 25 až 30 dodavatelům. Všechny sou­ visející trhy se podstatně mění: • Trh náboru talentů překypuje novými nástroji k zajišťování jednotlivých kroků celého postupu. • Trh se systémy řízení vzdělávání nadá­ le roste a rychle se rozvíjí, protože tyto systémy se stávají nástrojem pro sociální vzdělávání, spolupráci, sdílení zkušeností apod. • Trh řízení pracovního výkonu a nástup­ nictví nadále roste. Firmy, které ho za­ vedly před 4 až 5 lety, nyní aplikují řešení další generace. • Došlo k posunu od trhu „aplikačních

Firmy mají za sebou pět až sedm let zkuše­ ností s novými systémy řízení talentů založe­ nými na principu SaaS (Software as a Service, software jako služba). Ty staré, kterých často běží několik najednou, se přežily, aktualizace stojí mnoho peněz a firmy už jich mají dost. Bez integrované infrastruktury zajišťující ří­ zení talentů a pracovníků obecně nemohou identifikovat nedostatky v řízení, plánovat pracovní síly nebo pořádně měřit např. zapo­ jení nebo udržení pracovníků apod. V letošním roce skutečně dojde k posunu. Dodavatelé dnes nabízejí vylepšená řešení systémů řízení HR na bázi SaaS a vhodné sys­ témy řízení talentů, které dokážou řídit téměř všechny prvky procesu. Stále více firem začne

24HR

Hráči na trhu rostou a upevňují pozice, a proto bude trh se softwarem pro

forum|Česká

Firmy se budou snažit nahradit své více než dvacetileté investice do systémů řízení

HR a dospějí k SaaS a modernějším systémům pro řízení HR.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

plánovat zavedení takových in­ tegrovaných řešení.

10

Šéfové firem budou lépe chápat strategie řízení

talentů a participovat na nich, ale představitelé

HR budou stále mít problém držet krok.

Je jasné, že strategie řízení ta­ lentů a lidí nejsou jen záleži­ tostí HR, ale celého byznysu. Představitelé HR však stále ještě nedokážou držet krok se svými kolegy a firemní strategií tak, jak by si přáli. Na rozdíl od let mi­ nulých dnes představitelé byz­ nysu očekávají od kolegů z HR a vzdělávání a rozvoje zaměst­ nanců, že jim ho pomohou rozvíjet a rozšiřovat. Znamená to pro ně třeba budovat silnou interní kulturu učení nebo modernizovat programy rozvoje řídících pracovníků. Přes rozšířené využití sociálních sítí v dnešním podnikání se pracovníci HR těchto nástrojů a postupů stále ještě trochu bojí a poměrně nízké procento jich je umí pohotově použí­ vat. Proto se od nich očekává, že se naučí, co lze pomocí těchto sítí dělat, a budou tak firemním manažerům pomáhat podporovat spolupráci a inovaci. Ekonomika roste, globalizuje se, a nabízí tak představitelům HR příležitost přicházet s novými myšlenkami. Místo snižování sta­ vů a restrukturalizace se musejí zaměřit na takovou práci s lidskými zdroji, která je cíle­ ná na byznys, a vytvářet tak řešení, která se v následujících letech mohou stát užitečnými a úspěšnými. Více informací o možnostech přístupu ke stu­ diím a dalším dokumentům – případovým studiím, analýzám a strategickým zprávám – společnosti Bersin & Associates najdete na www.bersin.com/hilo; lze se také zapojit do tzv. Research Membership programu. Josh Bersin Bersin & Associates

FUTURE PROOFING THE WORKFORCE FROM MANPOWER PLANNING TO WORKFORCE PLANNING RECENT GUIDANCE ON WORKFORCE PLANNING PUBLISHED BY THE UK’S CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND DEVELOPMENT, IDENTIFIED THE WORKFORCE PLAN AS A TOOL FOR HR PROFESSIONALS TO DEAL WITH BOTH STRATEGIC AND OPERATIONAL CHALLENGES. THE OBJECTIVE WAS TO ENSURE ‘THE RIGHT NUMBER OF PEOPLE, WITH THE RIGHT SKILLS AND IN THE RIGHT PLACE AT THE RIGHT TIME TO DELIVER THE SHORT AND LONG-TERM OBJECTIVES OF THE ORGANISATION.’ THERE IS OTHER EVIDENCE TO SUPPORT THIS POINT.

A

recent study by the Boston Consulting Group for the WFPMA noted that companies, which assessed their work­ forces in a systematic way and then developed a clear strategic plan, could gain compe­ titive advantage because ‘such planning allows com­ panies to think through their workforce alternatives to the high fixed cost of full time employees.’ Companies such as McGraw Hill, National Grid and Starbucks emphasize the importance of work­ force planning ; and Hewlett Packard, IBM Global Business Services, Qantas and Boeing see it as a ‘vi­ tal process of human capital management’. At the 2010 Human Asset Europe Conference in Buda­ pest, strategic workforce planning was proposed as a key component in delivering competitive advan­ tage through people and in June 2010 it was descri­ bed as ‘a force for good’ , as an important process in dealing with the post recession environment. But why should planning ahead be given priority when the future is so difficult to predict? The revival of workforce planning Four main factors have been driving a re­ surgence of interest in the workforce planning: 1. Organisational strategy is forcing organi­ zations to think about what sort of workforce they need to deliver; 2. Operational requirements are impacting on the deployment of human resources; 3. Customers are demanding different le­ vels of service which has implications for num­ bers, deployment and skills; 4. Market forces are driving global conside­ rations about where activities will be located and delivered.

In addition, we can argue that a convergence of different forces is behind the renewed interest in workforce planning. These include: The need to ‘shape’ the organisation to deal with both expected and unexpected events. A priority for organisations is to build a responsiveness that would allow it to cope with a range of competitive conditi­ ons. Against this background organisations are making sure that they have the optimal ‘shape’. This means having a capacity for change that didn’t lead to higher costs and didn’t dilute core competence. The workforce plan would identi­ fy both short-term resources and longer-term strategic people needs. The need to control costs without da­ maging competitiveness. The second important driver behind workforce planning is the need to control costs whilst maintaining competitiveness. One way to achieve this is by providing an overview of workforce patterns, trends and require­ ments and using this information to allocate resources effectively in making operational and strategic choices. The role of the workfor­ ce plan is similar to that of the balance sheet, P&L account and sales plan combined. The workforce plan provides a snapshot of the or­ ganisation’s current position, its human assets and where they are deployed. It also shows the dynamics between labour costs and ‘income’. Workforce planning ‘allows companies to make selective, strategic decisions about whe­ re to invest and where to trim and whether to buy, rent build or deploy talent to meet future needs’.

1

2

HR

forum|únor

201125

Rozvoj

3 4

The need to upskill organisations – the third powerful force for change is as much a qualitative change as quantitative. It is about corporate agility and this will be achieved by upskilling the organisation to ensure it is able to cope with unpredicta­ ble environmental conditions. This isn’t a simple exercise in skills building for the present, but multi-skills building for the future. The growing influence of the HR function. Finally, as people issues are recognized as of strategic importance, the role of HR grows. This is an opportunity for HR professionals to engage in both operational and strategic dialogue. The CIPD’s research highlights that building an agile workforce with the capacity to adapt to a range of scenarios is a significant driver of future performance. The workforce plan is one of the HR tools to achieve this and provides ‘a vital link between business strategy and workforce strategy’.

The convergence of these forces means that workforce planning is a critical factor in the success of an organisation. It will help to identify both the qualitative capacity and quantitative flexibility to cope with opportunities or threats that arise because of the vagaries of the uncer­ tain environment.

The characteristics of the workforce plan

There are some important characteristics in the way workforce planning is evolving in the post­ -recession environment. For example, it will be less rigid and fixed in time than it may have been previously. So instead of providing a snapshot of the labour force, it will be a working human resource management tool to allow information based decision-making in a dynamic way: • It will be integrated with business strategy and planning. Workforce planning will be a critical part of the business strategy and plan. Its key objective will be an alignment to the longer term aims of the organisation, with flexibility to allow for change. The workforce plan will be owned by HR professionals, but the workforce plan itself will be a tool used by the organisation at all levels. • It will be used in short term resourcing as well as longer term planning. This means dealing with the people implications of tactical objectives as well as strategic ones. The workforce plan will be a critical resourcing tool as well as a strategic one. A healthy dialogue between HR business partners and their management counterparts will be essen­ tial if this process is to work effectively. • It will incorporate flexibility. This will be the most difficult objective for the workforce planning process. On the one hand, the workforce plan has to have realistic longer term targets if it is to deliver. But on the other, it has to have flexibility which is about qualitative planning as well as quantitative. These criteria are only part of the story and implementation will be critical to success. This will require that HR professionals, line managers and other stakeholders ‘all work toge­ ther to provide input to and support the delivery’. After a period when it was considered to be an interesting optional contribution to an or­ ganisation’s strategic planning process, workforce planning is now recognized increasingly as essential to business success. The post recessionary period has seen organisations deciding on the best ‘shape’ in which to compete in a period of unpredictability. Key to this is the deve­ lopment of a new approach to workforce planning that is dynamic, iterative and related to the achievement of shorter term capacity planning as well as longer term competitive advantage. The role of the HR professional as a strategic business partner as well as an operational de­ liverer of good people practice is critical to the success of this approach. Paul Turner and Angela Baron

26HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

References: Berkley, T. (2010); ‘Implementing workforce planning – the role of the line manager’, Reflections on Workforce Planning; CIPD, London. Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations. (2010); ‘Creating People Advantage 2010’; BCG, Boston, USA. Baron, A., Clake, R., Pass, S. and Turner, P. (2010); Workforce Planning; Chartered Institute of Personnel and Development, London. PR Newswire (2009); ‘Strategic Workforce Planning enables smarter HR decisions’; 5 August. PR Newswire (2010); ‘Success Factors Announces Inform’s 2010 Workforce Analytics and Planning Conference’; 7 April. PR Newswire (2010); ‘Employers are using strategic workforce planning to help manage HR issues as the economic recovery progresses’; 12 February. Syedain, H. (2010); ‘Workforce Planning – a force for good’, People Management; 3 June. Turner, P. (2010); ‘Achieving competitive advantage through effective people management’; European Human Asset Summit, Budapest. Turner, P. (2010); ‘From manpower planning to capacity planning – why we need workforce planning’, Reflections on Workforce Planning; CIPD, London.

PAUL TURNER is Professor of Management practice at Ashcroft International Business School, Cambridge, England .

ANGELA BARON is Adviser, Engagement and Organisation Development, Chartered Institute of Personnel and Development, England.

P r avid e l n ě

PERISKOP|MŮJ ROZVOJ|PŘÍPADOVÁ STUDIE J iřina H loušková

Kvóty pro složení představenstev se osvědčily, ALE…

K

dyž Norsko před pár lety přijalo zákon vyžadující 40% kvóty pro zastoupení žen ve vedení firem kótovaných na burze, jen málo manažerů myšlenku vítalo. Typic­ kou výhradou bylo, že ženy nahradí schopné, zkuše­ né a lépe kvalifikované muže. Z úst žen zaznívala obava, aby i přes své znalosti a zkušenosti nebyly vnímány jen jako symboly naplně­ ní kvóty. Pouhé dva roky, které od uvedení zákona do praxe uběh­ ly, nemohou definitivně potvrdit myšlenku zákona, ovšem podle průzkumu socioložky Mari Teigen z oselské univerzity se 72 % mužů ve vedení firem a přes polovina žen shodují, že kvóty nepři­ nesly žádnou změnu, nebo vedly k lepšímu výkonu představenstev. Podle pouhých 11% mužů a 1 % žen se práce v představenstvech po zavedení kvót stala obtížnější. Teprve čas ukáže, zda se naplní oče­ kávání zákonodárců, kteří doufali, že s přijetím zákona a změnami

číslo měsíce

50

Stát a veřejná správa by mohly díky elektronickému zadávání veřejných zakázek ušetřit ročně až 50 miliard korun. Počítá s tím strategie elektronizace zadávání veřejných zakázek pro období 2011 až 2015 z ministerstva pro místní rozvoj, kterou v lednu projednávala vláda. Ministerstvo pro místní rozvoj chce od roku 2012 zahájit provoz elektronického tržiště pro menší nákupy. Na něj má navazovat tzv. Národní elektronický nástroj na zadávání všech veřejných zakázek. Rozběh těchto systémů a rozsah jejich povinného používání musí jít podle ministra Kamila Jankovského ruku v ruce s novelou zákona o veřejných zakázkách, která se v současnosti připravuje.

MILIARD

v diverzitě vedení firem také přijde vyšší míra zodpovědnosti. Mari Teigen totiž poukazuje na jiný vedlejší efekt kvót – vzhledem k mož­ nosti zasednout ve vícero představenstvech došlo v posledních letech ke koncentraci moci v užší skupině osob. Samy ženy nebyly v začátcích platnosti legislativy kvótám příliš nakloněné. Tvrdily, že chtějí kariérně růst na základě svých znalostí a zkušeností, nikoli s ohledem na pohlaví. To však komentuje Elin Hurvenes, zakladatelka organizace Professional Boards Forum, která v říjnu mj. zorganizovala v Oslu konferenci na téma diverzity ve ve­ dení firem, slovy: „Mnozí – ženy ani muži – si neuvědomovali, že v Norsku dlouho fungovala neformální kvóta ve prospěch mužů. Po­ dle průzkumu firem kótovaných na burze v Oslu, který se uskutečnil v roce 2004, totiž 75 % členů jejich představenstev tvořili muži ve věku 56–69 let, kteří studovali ekonomickou vysokou školu v Bergenu a žili do několika kilometrů na západ od Osla. Diverzita nebyla pova­ žována za relevantní téma a ženy byly systematicky přehlíženy v pro­ cesech rozšiřování nebo obměny členů představenstva.“ Při zvažování kvót v jiných zemích však nutno upozornit na jed­ nu výhodu Norska – jeho obyvatelé a obyvatelky jsou na rovnost pří­ ležitostí, diverzitu a kvóty zvyklé. Jedna z tamních politických stran například zavedla interní kvóty pro kandidátní listiny již před 30 lety. A premiérka Gro Harlem Brundtland v roce 1986 sestavila kabinet s rekordním počtem žen; od té doby nebylo v žádné vládě méně než 40 %­žen. Vedle tohoto rysu norské kultury hrají obrovskou roli i další sociální faktory – například výrazná podpora institucionální péče o děti. Současný norský ministr obchodu a průmyslu Trond Giske tvr­ dí, že tradičních vzorců uplatňovaných na trhu práce se lze zbavit jen pomalu: „Někdy nezbývá než sáhnout po zákonech a opatřeních jako kvóty. Nebýt vynucených kroků, počet žen v top managementu firem by jen těžko zaznamenal takový růst.“ Jeho předchůdce v mini­ sterském křesle, konzervativec Ansgar Gabrielsen, dodává: „Tvrdí-li někdo, že nemohou najít schopné kvalifikované ženy, ať se mi ozve.“ V současnosti je v představenstvech norských firem přes 40 % žen oproti 6 % v roce 2002 (zákon byl přijat v prosinci 2003 s tím, že

HR

forum|únor

201127

Právo firmy vlastněné státem musely kvótu splnit do 1. ledna 2006 a ostatní firmy pak do začátku ledna 2008). Kritici kvót jsou ovšem slyšet občas i dnes. Tvrdí, že firmám bylo odepřeno právo na svobodnou volbu členů a členek svého top mana­ gementu a představenstev, ale i to, že legislativa zavádějící kvóty od­ radila některé investory od vstupu na norský trh. Úspěch norských firem, v jejichž představenstvech zasedají ženy, není tedy podle nich dán diverzitou, ale ropným bohatstvím země. Podle nich navíc řada fi­ rem z obav z kvót změnila svou právní formu, čímž se vyhnuly povin­ nosti dané novým zákonem. Někteří manažeři významných norských firem zase v principu kvóty odmítají, ale respektují je a souhlasí s tím, že jejich obavy, že s ženami přijde nedostatek potřebných kompetencí, byly liché. „S kvótami nesouhlasím, ale s jejich dopadem jsem spo­ kojený,“ říká Harald Norvik, někdejší CEO společnosti Statoil, který dnes řídí telekomunikační firmu Telenor. Norská legislativa inspirovala další země – Španělsko, Francii, Bel­ gii, Rakousko nebo Velkou Británii, které jsou v různých fázích diskusí o podobných opatřeních. V Norsku už kvóty v byznysu zdaleka ne­ představují kontroverzí téma, otázkou zůstává, které další země – ved­ le jmenovaných – jej budou následovat.

Podle článku Renée B. Adams a Daniela Ferreiry, který vyšel v Journal of Financial Economics, nutno uvést i negativní stránku kvót. Ve své zprávě uvádějí, že přítomnost žen v představenstvech firmám prospěla – na vzorku amerických firem ověřili, že ženy jsou poctivější v účasti na zasedáních představenstva a v případech, kdy je představenstvo více diverzifikované, i muži mají tendenci participo­ vat na jednáních bez větších absencí. Došli rovněž k závěru, že více diverzifikovaná představenstva věnují větší pozornost monitoringu a odměňování v takových firmách je z genderové perspektivy spra­ vedlivější. Diverzita představenstva je přínosná pro společnosti, které lze považovat za spíše slabší – měřeno jejich „odolností“ vůči fúzím. Ovšem negativní aspekt lze identifikovat v případě dobře řízených a stabilních firem s dobrými výsledky. V jejich případě může nařizo­ vání genderových kvót v představenstvech a vedeních firem z pohledu akcionářů snižovat hodnotu firem. -zrS využitím materiálů Professional Boards Forum a článku Women in the boardroom and their impact on governance and performance autorů Renée B. Adams a Daniela Ferreiry připravila redakce.

ROZHODUJÍ PŘI VNÍMÁNÍ ČASU EMOCE?

J

edna hodina – pořád stejných šede­ sát minut. Proč jednou trvá celou věčnost a jindy uteče během chvilič­ ky? Psychology zajímá, v čem spočí­ vá náš smysl pro čas a jaké situace či nemoci naše vnímání času narušují? Proč nás mozek ve vnímání času občas klame?

Naše uvažování, rozhodování a pohled na svět, to vše je určováno emocemi. Právě ty nám umožňují vhodně se přizpůsobit okol­ nímu prostředí. Naše vnímání času se mění podle toho, s jakými lidmi se setkáváme, v ja­ kém jsme vnitřním rozpoložení, jakou máme náladu. Emoce narušují frekvenci korových

oscilátorů v mozku, a tak ovlivňují rych­ lost našich vnitřních hodin. Tím, že hodiny zrychlí či zpomalí, nám naznačí, zda je třeba si pospíšit, nebo máme-li ještě dost času. Na diskotéce míváme dojem, jakoby naše srdce bilo v rytmu hudby. Podobně bylo do­ kázáno, že i rychlé pípání dokáže poplést

tržiště

UBYLO JEDNO HLÁŠENÍ PRO ČSÚ Český statistický úřad vyhláškou zrušil statistické zjišťování P 4-01 (Roční výkaz pro malé ekono­ mické subjekty vybraných produkčních odvětví) z důvodu dalšího snižová­

28HR

forum|Česká

ní administrativní zátěže respondentů. Snížení se v tomto případě týká té­ měř 28 tisíc podnikajících fyzických osob neza­ psaných v obchodním rejstříku, které nebudou

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

vyplňovat data pro uve­ dené zjišťování. Ke zrušení zjišťování mohlo dojít na základě možnosti využívat vy­ braná administrativní (účetní) data a na jejich

základě stanovit matema­ ticko-statistické modely. Výstupní statistické infor­ mace tak mohou být poskytovány v obdob­ném rozsahu jako v uplynulém roce.

vnitřní hodiny a zkreslit vnímání času. Řada výzkumů zjistila i to, že pokud je člověk do­ statečně empatický, jeho vnitřní hodiny se synchronizují s rytmem hodin jeho bližních: „přejde“ na jejich čas. V přítomnosti starší osoby, která je pomalejší než my, naše hodi­ ny zpomalí. Stejně je tomu při komunikaci s malým dítětem. Matka přejímá jeho ryt­ mus, mluví pomaleji a dělá pomalejší gesta. Přejímání času druhých tak představuje jed­ nu z cest ke zlepšení sociální komunikace. Proto se také čas a řízení času nachází ve středu zájmu dynamiky komunikace.

Nejsou hodiny jako hodiny

Vnitřní hodiny ale nejsou těmi, které ovliv­ ňují cyklus spánek-bdění a další pravidelné procesy v lidském těle a které označuje­ me jako biologické hodiny. Vnitřní hodiny nám slouží k posouzení délky určité udá­ losti nebo intervalu mezi dvěma událostmi. V každodenním životě se časovými úseku vědomě či nevědomě zabýváme neustále. Zpracovávání krátkých časových úseků (mi­ lisekundy) je zahrnuto v činnostech, jako je pohybová koordinace, rozpoznávání hlásek v řeči či vnímání hudby. Díky hodnoce­ ní delších časových úseků (1–2 sekundy) lze vytušit, jak dlouho ještě můžeme zůstat v posteli po zazvonění budíku, kdy už je po­ třeba zkontrolovat koláč v troubě, nebo ko­ lik máme na křižovatce času podívat se do mapy, než bude na semaforu zelená. Podle francouzského psychologa Paula Fraisse si na úrovni tří až čtyřsekundových časových úseků začínáme ubíhající čas sku­ tečně uvědomovat. Zpracovávání těchto intervalů vyžaduje zapojení četných oblastí v mozku na úrovni mozkové kůry, ale i na úrovni podkorové. Dlouhé časové úseky ke svému zpracování navíc vyžadují zapojení paměťových procesů a pozornosti. Nestačí totiž, abychom si pamatovali, kolik času již uběhlo. Musíme zároveň udržet pozornost soustředěnou na čas, který právě ubíhá.

Při strachu tikají rychleji

Vědci, kteří se spojitostmi mezi emocemi a vnímáním času zabývali, zkoumali zejmé­ na strach. Vymysleli nejrůznější metody, které ho měly u pokusných osob vyvolávat.

tržiště PROTI PADĚLÁNÍ A PIRÁTSTVÍ

Mezinárodní obchod s padělky a nedovolenými napodobeninami se ročně odhaduje na 250 miliard dolarů. USA a EU spojily své síly s ohle­ dem na podporu malých a středních podniků, které se snaží proniknout na zahraniční trhy a vyhnout se rizikům, pokud jde o porušení jejich práv duševního vlastnictví. U příležitosti Transatlantické hospodářské rady ve Washingtonu, která se odehrála na konci roku 2010, byly spuštěny nové webové stránky, které nabízejí poradenství pro podniky v EU a USA, jež chtějí úspěšně podnikat v jiných zemích. Obě strany si od tohoto společného kroku slibují lepší ochranu dušev­ ního vlastnictví. Její prosazování bude mít za následek lepší vyhlídky na zaměstnanost a ekonomický růst. Cílem je pomoci MSP plně využít všech práv duševního vlastnictví tak, aby bylo umožněno chránit jejich ne­ hmotný majetek (značky, ochranné známky a patenty). Webová stránka http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/ipr/index_en.htm bude rovněž nabízet poradenství na ochranu práv duševního vlastnictví ve více než 20 zemích a rovněž průvodce pro jednotlivá odvětví podnikání. Ale ať již byly experimentální metody jaké­ koliv, všechny výsledky potvrzují, že člověk prožívající strach nebo stres ubíhající čas nadhodnocuje – například ten, kdo trpí arachnofobií, vnímá čas, po který se dívá na pavouka, jako mnohem delší, než ve skuteč­ nosti je. Když máme strach, zvýší se nám srdeční tep, začneme zrychleně dýchat a potíme se. Tyto fyziologické reakce jsou doprovázeny uvolněním dopaminu v mozku, což se pro­ jeví aktivací vnitřních hodin. Dopamin tedy hraje úlohu jednak ve fungování vnitřních hodin, ale také v tom, jak na úrovni neuro­ nů vznikají emoce. Představuje tak zřejmě pojítko mezi naším emocionálním stavem a tím, jak vnímáme plynutí času. Automatické zrychlení vnitřních hodin způsobené strachem vychází z toho, že se náš organismus přizpůsobuje prostředí, fy­ zickému a sociálnímu. Když jsme ohroženi, radí nám rozum jednat co nejrychleji. Silné emoce nás na toto jednání připravují. Pokud se ocitneme v potenciálním nebezpečí, naše vnitřní hodiny zrychlí a subjektivní čas je kratší než čas objektivní. Vnitřní hodiny nás účelově klamou proto, abych mohli rychleji reagovat: utéct nebo se bránit.

Nedostatek pozornosti nebo horší paměť?

Když nás pohltí něco zábavného, máme do­

jem, že čas ubíhá rychle. Tento fenomén byl v psychologii zkoumán pomocí tzv. pod­ vojných úkolů (dual-task), kdy zkoumaná osoba má posoudit dobu trvání podnětu, přičemž zároveň plní ještě jiný úkol. Čím více pozornosti druhý úkol vyžaduje, tím je doba trvání podnětu vnímána jako kratší – jakmile se na čas přestaneme soustřeďovat, nepočítá mozek všechny impulzy, a tak se nám čas zdá kratší. I stárnutí vyvolává dojem, že čas ubí­ há rychleji. Stojí za tím zpomalení činnosti nervové soustavy, ale i to, že času již nevěnu­ jeme tolik pozornosti jako třeba v dospívání, kdy se nemůžeme dočkat, až budeme nezá­ vislí a budeme moci dělat, co sami uznáme za vhodné. Pokud je čas vyplněn zajímavou činností, dochází k jeho podhodnocování. Tento vztah ale platí pouze pro činnosti současné nebo nedávné, málokdy funguje v pří­padech, kdy si chceme vybavit, jak dlouho trvala nějaká starší událost. Délku minulých událostí si totiž často nepamatujeme. V ta­kových přípa­ dech se časový odhad nezaklá­dá na skuteč­ ném trvání události, ale na množství a důle­ žitosti informací, které si pamatujeme. Čím více vzpomínek máme a čím jsou význam­ nější, tím jako by událost byla delší. Odhad retrospektivního času je tak pouze otázkou paměťových procesů. S vnitřními hodinami nemá nic společného.

HR

forum|únor

201129

Případová

studie

Čas – dirigent sociálních interakcí

Klíčovou roli v sociálních interakcích a emoční komunikaci hraje výraz obličeje. Informuje nás o tom, jak se člověk cítí, jaké jsou jeho záměry a co očekává od druhého. Správná interpretace výrazu obličeje je zá­ kladním krokem k odpovídajícímu chování. Mnoha experimenty bylo prokázáno, že to, jak se člověk tváří, vyvolává u druhých nej­ různější časové iluze. V jednom experimentu byly dospělým a dětem vždy na určitou dobu předkládá­ ny obličeje vyjadřující různé emoce. Jejich úkolem bylo tuto dobu ohodnotit jako „krátkou“ či „dlouhou“ (ve skutečnosti byly shodné). Závěrem bylo, že u pokus­ ných osob dochází k nadhodnocování doby v případě obličejů vyjadřujících hněv nebo strach oproti obličejům s výrazem neutrál­ ním. Jisté nadhodnocování času způsobují také výrazy radostné či smutné. Ovšem po­ hled na stud jako aktivizační stimul nefun­ guje. Doba, po kterou měly pokusné osoby před sebou obličej s výrazem studu – sklo­

něná hlava, sklopené oči, stažené rty – byla hodnocena jako kratší oproti obličeji s vý­ razem neutrálním. Pokusná osoba se totiž zamýšlí nad tím, z jakého důvodu se druhý člověk stydí, a v důsledku toho se přestane soustředit na vnímaní času. Na naše vnímání času mají vliv také dro­ gy. Užívání stimulantů (extáze, kokainu, ale i kofeinu či alkoholu), jež způsobují zrychle­ ní činnosti nervové soustavy, má za následek nadhodnocené vnímání času. Drogy zvyšují v mozku hladinu dopaminu a vyvolávají tak zrychlení vnitřních hodin. Čas tedy ubíhá

rychleji než obvykle a pozorovaná událost se jeví jako delší. Požívání látek, které ner­ vovou činnost tlumí, navozuje pocity klidu nebo ospalosti, je doprovázeno zpomalením vnitřních hodin a podhodnocováním času. K podobnému jevu dochází také u osob trpí­ cích depresí. Výzkumy ukázaly, že je to způ­ sobeno nejen problémy se soustředěním, ale i pomalejším během vnitřních hodin v dů­ sledku celkového utlumení nervové soustavy a stavu hlubokého smutku.

JIŘINA HLOUŠKOVÁ je absolventkou magisterského studia na FF UK v Praze. Následně působila ve vedení akciové společnosti zabývající se službami v segmentu lázeňství a hotelnictví. Po zkušenostech na pozici vedoucí tiskového odboru a PR mana-­ žerky dlouhodobě pracovala ve vedoucích pozicích v řízení lidských zdro­jů, vzdělávání a rozvoje pracovníků. Po ukončení rigorózního řízení na FF UK, pětiletém výcvikovém programu v humanistické psychoterapii a poradenství a ročním kurzu hypnoterapie a terapeutické metody EFT se ve své soukromé praxi věnuje psychoterapii a poradenství. V rámci celoživotního vzdělávání průběžně absolvuje sebezkušenostní a individuální výcviky na Pražské psychoterapeutické fakultě.

tržiště ČEŠTÍ DOBROVOLNÍCI MĚNÍ SVĚT Evropská komise vyhlásila rok 2011 Evropským rokem dobrovolnictví. Finanční prostředky na dobrovol­ nické aktivity mohou Češi ve věku 13–30 let a organizace získat ze vzdělávacího programu Evropské unie Mládež v akci. Rozpočet progra­ mu pro Českou republiku pro rok 2011 činí 70 mil. Kč. „V roce 2010 dobrovol­ ně pracovalo v zahranič­ ních neziskových organi­ zacích 24 Češek a Čechů a české organizace hostily 98 zahraničních dobrovolníků v rámci

30HR

forum|Česká

PhDr. Jiřina Hloušková

Evropské dobrovolné služby, která je součástí programu Mládež v akci. Tyto dobrovolníky a jejich organizace jsme podpořili částkou 22 mil. Kč,“ říká Lucie Jarolímková, vedoucí České národní agentury Mládež NIDM. Dodává, že Češi mají největší zájem o dobrovolnictví v ang­ licky mluvících zemích, k nám naopak přijíždí nej­ více Němců a Španělů. „Naši dobrovolníci získají pracovní zkušenost a ko­ munikaci v cizím jazyce zvládají rychleji

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

a lépe než studenti jiných programů, protože pracují přímo s místními lidmi v místní organizaci,“ tvrdí dále. Dobrovolnické pro­ jekty se zaměřují na práci s dětmi, handicapovaný­ mi nebo seniory, častým tématem je i ekologie nebo gender. V programu Mládež v akci mladí lidé také sami a dobrovolně realizují projekt v jejich komunitě. Jedná se o Ini­ ciativy mládeže, při nichž získávají mladí lidé klíčo­ vé kompetence, které obvykle nemají šanci zís­

kat během běžné školní výuky. V roce 2010 získalo 46 projektů podporu ve výši 6,6 mil. Kč. Příkladem je výstava fotografií „KULTUR8“, kterou vytvořila neformální sku­ pina GLEN pod vedením Jiřího Pánka. Výstava zpro­ středkovává informace o dobrovolnictví v Keni, Zambii, Etiopii, Ghaně, Nigérii, Mongolsku, Vietna­ mu a České republice. Na fotografiích jsou zachyce­ ny situace, které dobro­ volníci zažili v programu GLEN v zemích svého dočasného působiště.

Obchod je

„HRA“

HEWLETT-PACKARD (HP) JE NEJVĚTŠÍ TECHNOLOGICKOU SPOLEČNOSTÍ NA SVĚTĚ. VYTVÁŘÍ TECHNOLOGICKÁ ŘEŠENÍ, KTERÁ POSKYTUJÍ NOVÉ MOŽNOSTI PRO SPOTŘEBITELE I PODNIKY – S PORTFOLIEM ZAHRNUJÍCÍM TISKÁRNY, OSOBNÍ POČÍTAČE, SERVERY, SOFTWARE I SLUŽBY INFRASTRUKTURY IT.

HP

vyrábí více než 1 mi­ lion tiskáren týdně. Ročně vyprodukuje 48 milionů počítačo­ vých sestav. Každý třetí server na světě vzni­ kl na jejích výrobních linkách. Softwary HP umožňují telefonování s mobilními telefony více než 300 milionům zákazníků na celém světě. Firma pomáhá 50 milionům klientů uchovávat a sdílet přes 4 miliardy fotogra­ fií online. Podporuje 200 nejvýznamnějších bank a více než 130 největších světových burz cenných papírů.

Je třeba pracovat na komunikaci se zákazníkem

Výrobky společnosti HP najdeme prav­ děpodobně ve většině firem a v celé řadě domácností. Významní zákazníci společ­ nosti používají speciální produkty, které vyžadují speciální zacházení. Jedná se hlav­ ně o servery a disková pole. Tuto techniku mohou spravovat a ošetřovat jen speciálně vyškolení lidé, které má HP k dispozici. A tím pádem jsou k dispozici i samotným klientům. Tady nastal kámen úrazu. „Servis­ ní technici (máme jich přes 60) odváděli po odborné stránce svou práci vždy kvalitně. Problém nastal v momentě, kdy bylo třeba se zákazníkem komunikovat také trochu po jiné linii,“ říká Petr Dolejší z HP a dodává: „Vzhledem k tomu, že jsou to právě oni, kdo tráví mezi lidmi (tj. přímo u zákazníka) nejvíce času, bylo třeba s tím něco udělat. Potřebovali jsme, aby se dokázali klientů

zeptat, jaké jsou jejich business požadavky a potřeby, a zajistili jim tak skutečný servis, nejen ten technický. Naším záměrem bylo, aby byli schopni navázat, udržet a rozvíjet vztah se zákazníkem.“ Komunikace vázla nejen vně, ale i uvnitř. IT pracovníci nedo­ kázali předat zjištěné informace obchodní­ mu oddělení. Přestože prošli řadou kurzů, kde se to měli naučit, nebyli schopni použít teoretické znalosti v praxi.

Učení se hrou

To byl hlavní důvod, proč se HP obrátila na externí firmu. Volba padla na českou po­ radenskou a vzdělávací společnost Interqua­ lity. Na trhu funguje od roku 1993 a zaměst­ nává 12 lidí, z toho 9 konzultantů. Nutno říct, že volba byla správná. Po dů­ kladné analýze začala rok trvající příprava projektu, díky němuž dnes čeští servisní technici v porovnání s ostatními zeměmi dosahují nejlepších výsledků při prodeji produktů a služeb HP. „Rozhodli jsme se jít úplně jinou cestou, než bylo dosud obvyklé,“ přibližuje situ­ aci Jakub Švec ze společnosti Interquality. „Kurz byl primárně určen technikům, proto jsme zvolili princip hry. Vzali jsme si příklad z konceptu filmu „Hra“ s Michaelem Dougla­ sem v hlavní roli a pokusili jsme se propojit fikci s realitou. Jednoduše řečeno – všechny modelové příklady, které jsme v rámci pro­ jektu použili, se skutečně staly.“ Podklady dostala společnost přímo od ve­ doucích pracovníků servisního

tržiště NEZISKOVÉ ORGANIZACE CHTĚJÍ PŘI ZÍSKÁVÁNÍ PENĚZ DODRŽOVAT PRAVIDLA FAIR-PLAY

Etické kodexy fund­raisingu (ne­ boli získávání zdrojů pro neziskové organizace a jejich aktivity) existují ve většině rozvinutých zemí světa. Od začátku ledna se k nim přidala i Česká republika. Profesionální fundraiseři, kteří se od roku 2009 scházejí v profesním klubu Českého centra fundraisingu, se ve spolu­ práci se členy Koalice za snadné dárcovství dohodli na základních etických pravidlech, která chtějí dodržovat. Mezi nejdůležitější pravidla patří závazek informovat veřejnost transparentně o přijatých darech, použít získané peníze v souladu s vůlí dárce, a v neposlední řadě zá­ vazek poděkovat dárci a nezneužít jeho kontaktní údaje. „Trvalo rok, než se členové Klubu profesionál­ ních fundrsaiserů shodli na znění kodexu. Snažili jsme se, aby text připomínkovaly další organizace a iniciativy, které se na fundraising zaměřují. Jsme pyšní, že se nám v době, kdy se všechno reguluje taxativně pojatým zákonem, poda­ řilo zformulovat kodex, který je po­ staven na principu deklarace, tedy přihlášení se k určitým zásadám. Jsme přesvědčeni, že dobrovolný, veřejně deklarovaný závazek je z dlouhodobého pohledu tím nejúčinnějším nástrojem transpa­ rentnosti,“ říká Markéta Krausová, koordinátorka Klubu profesionál­ ních fundraiserů Českého centra fundraisingu. Přihlásit se ke kodexu a deklarovat svůj závazek lze vypl­ něním on-line formuláře na strán­ kách www.fundraising.cz.

HR

forum|únor

201131

Případová

studie

oddělení. Vznikl modul o čtyřech situacích, které byly navzájem pro­ pojené, a výsledek jedné přímo ovlivňoval výsledek té další. Samotný kurz probíhal vždy dva dny. Aby byl jeho dopad skutečně znatelný, rozdělili organizátoři účast­ níky na menší skupinky, než je běžné. „Nejdříve jsme pracovníky seznámi­ li s pravidly a průběhem hry. Řekli jsme si, že tu simulujeme realitu a že vše bude probíhat „jako doopravdy“. Budou probíhat jednání se zákazní­ ky, kolegy, manažery, bude možno telefonovat, posílat emaily apod. Roz­ dělili jsme účastníky do dvou skupin, každý dostal přidělenu roli. V obou skupinách pak proběhla (nezávisle na sobě) vlastní hra, kdy pracovníci postupně ve čtyřech situacích řeši­ li problémy, které nastaly. Vše jsme natáčeli na video. Když jsme prošli všechny čtyři situace, zpětně jsme si materiál promítli a následovala dis­ kuse,“ přibližuje průběh Jakub Švec. „Výsledky jsme pak porovnávali ne­ jen uvnitř skupinky, ale i vně s dru­ hou skupinou, tj. s tím, jak situace ře­ šili oni. Důležité bylo, že nakonec obě skupiny všechny příklady znovu (už bez videa) přehrály, čímž mohly změ­ nit své chování a fixovaly si optimální řešení situací.“ Program absolvovali nejen techni­ ci, ale – což bylo skutečně velmi důle­ žité – i vedoucí pracovníci servisního oddělení. Manažeři se tak sami podí­ leli na přípravě programu a dokonce sehráli i některé role v každé ze sku­ pin. „Výsledkem je, že logicky podpo­ rují své podřízené, aby věci, které se na kurzu naučili, používali v praxi,“ zdůrazňuje Jakub Švec. „Technici se naučili komunikovat se zákazníkem, dokáží se adekvátně rozhodnout na místě a neslibovat nesplnitelné. Tím pracují na dobrém jménu společnos­ ti,“ pochvaluje si Petr Dolejší.

Technici jako business konzultanti

Jak už bylo řečeno, díky tomuto programu umějí technici zákazní­

32HR

forum|Česká

kovi poradit nejen s technickými otázkami. Pokud mu nedokážou v da­ nou chvíli pomoci, pomoc zprostředkují. Reagují také na při­ pomínky klienta, řeší jeho ne­ příjemné emoce. Snaží se rovněž identifikovat příležitosti pro prodej a zpra­ vují o nich dovnitř firmy (např. nespokojenost se stávajícím dodavatelem nebo probíhající vý­ běrové řízení). Jejich přístup je pro klienta příjemný a ten se v případě potřeby opět obrátí na HP. Za po­ slední rok se přínos takto získaných informací a konkrétních obchodů rovná částce 7,2 milionu dolarů. „Kromě finančního přínosu jsou zaměstnanci i zákazníci spokojenější. Technici získali sebedůvěru v tom, že rozumějí potřebám zákazníků a do­ kážou žádoucím způsobem reagovat. Pro zákazníky se HP servisní technik změnil v důvěryhodného poradce, který jim umí naslouchat, zná jejich potřeby a řeší jejich případné nepo­ hody,“ shrnuje Petr Dolejší.

Zapojení managementu je klíčové

Za úspěchem projektu stojí několik faktorů. Tím nejdůležitějším bylo v tomto případě zapojení vedoucích pracovníků. Nejenže stáli u zrodu ná­ plně kurzů a pomohli vytvořit mode­ lové situace, v nichž zároveň sehráli svou roli, ale dohlíželi i na to, aby si­ tuace skutečně odpovídaly realitě tak, že se s nimi cílová skupina opravdu ztotožnila, přijala žádoucí chování za své a uměla je používat v praxi. Pomohly tomu i skutečné rekvizity (např. možnost posílat během řešení situací emaily a textové zprávy). „Podstatný byl i způsob, jakým jsme se snažili účastníky vést při ná­ sledném rozboru jejich chování. Bylo nutné, aby na to, co by měli dělat ji­ nak, přišli sami. Proto jsme je během analýzy nechali mluvit jako první, ná­ sledoval názor managementu a tepr­ ve pak – až úplně nakonec – je doplnil lektor,“ uzavírá Jakub Švec. -zr-

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

tržiště

OCENĚNÍ NEJLEPŠÍCH ČESKÝCH EXPORTÉRŮ

Nejlepší čeští vývozci v prosinci převzali z rukou předsedy vlády Petra Nečase, předsedy Senátu Milana Štěcha, předsed­ kyně Poslanecké sněmovny Miroslavy Něm­ cové a prezidenta Hospodářské komory ČR Petra Kužela poháry, jimiž jsou oceňováni vítězové soutěže Exportér roku. Uznání ale patří všem, kdo se soutěže zúčastnili a jejichž exportní výsledky výraznou měrou přispívají k tvorbě českého HDP. Soutěž po­ řádají sdružení Střední podnikatelský stav a Asociace na podporu podnikání ČR. Hospodářská komora soutěž zaštiťuje. Soutěž má několik kategorií – pro velké exportéry s objemem vývozu nad 500 milio­ nů korun jsou čtyři kategorie, další jsou pro střední exportéry (objem vývozu 100–500 mil. Kč), nejlepší exportér kraje a samostatnou cenu uděluje Rozhodčí soud při HK ČR a AK ČR pro exportéra, který vyvezl výrobky a služby do největšího počtu zemí. V úvodních vystoupeních předávající ocenili práci exportérů a jejich význam pro českou ekonomiku. „Vy jste ti, kteří jsou nosi­ teli úspěchu a růstu země,“ řekl mj. předse­ da vlády Petr Nečas, který exportérům slíbil, že stát jim nebude házet klacky pod nohy. Kategorie velkých exportérů měly na stupních vítězů následující firmy: kategorie objem exportu 1993–2009: Škoda Auto, kategorie objem exportu 2009: Škoda Auto, kategorie nárůst exportu 1993–2009: Mitas, kategorie Nárůst exportu 2008–2009: Hella Autotechnik. Kategorii střední exportéři – nárůst exportu 2008–2009 vyhrála společnost Macco Organiques. Nejlepšími exportéry v krajích byly Robert Bosch (Jihočeský), Andrew Telecommu­ nications (Jihomoravský), VEBA, textilní závody (Královéhradecký), Lucas Varity (Li­ berecký), Moravia Steel (Moravskoslezský), Hella Autotechnik (Olomoucký), FOXCONN CZ (Pardubický), Panasonic AVC Network Czech (Plzeňský), Siemens Group Česká republika (Praha), Škoda Auto (Středočes­ ký), Sandvik Chomutov Precision Tubes (Ústecký), Bosch Diesel (Vysočina), Barum Continental (Zlínský).

Přečtěte

HR forumčtěte online

FORUM

— V přístupu ke vzdělávání a dalšímu rozvoji je stále co zlepšovat!

EVA KRAMPEROVÁ

— Rozvoj lidí je zásadní podmínkou rozvoje firmy

IVANA SPOUSTOVÁ

Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců je pro společnost Manpower klíčový – jednak je to forma benefitu, na druhou stranu je zde významná návratnost vynaložených prostředků, která zvyšuje konkurenceschopnost společnosti a uplatnění na trhu. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších bodů rozvoje firmy a důraz na ně by měl být kladen v každé situaci, pokud je to jen trochu možné.

si online

jak měřit jeho úspěšnost a návratnost? Blanka Junová k tomu dodává: „Ve vzdělávacím procesu mi chybí propojenost vzdělávacího procesu jako celku.“

— Kde se daří propojovat

komerční a neziskový sektor? rozhovor s Ingou

Kaškelyte

ALENA KRÁLÍKOVÁ

PRAVIDELNĚ

— Sedm priorit pro britskou ekonomiku

— Vzdělávání dospělých pod drobnohledem! JOSEF KOTÝNEK

— Vzdělávání v neziskových organizacích – o čem je tu vlastně řeč?

— Chytří zaměstnavatelé

— Workshop jako příležitost

rozhovor s

JIŘÍ JEŽEK

k rozvoji

JAN TRNKA

KNOW-HOW

— 10 způsobů, jak zastavit komunikační přetíženost

neopomíjejí slaďování profesního a osobního života

Astrid G. Lethert a Elenou de Graat

ALENA KRÁLÍKOVÁ

— Top 10 HR News

KATEŘINA KOSNAROVÁ

— Závody v dobývání internetu aneb boj prohlížečů

— Mým cílem je integrovat fyzickou ROMAN KVASŇA inteligenci do procesu vzdělávání rozhovor s

Blankou Junovou

ALENA KRÁLÍKOVÁ

Vzdělávání v měkkých dovednostech představuje v mnoha organizacích součást rozvoje lidí a vydávají se na něj nemalé částky. Oříšek, který se v souvislosti s tímto typem vzdělávání snaží rozlousknout nejen HR manažeři, ale představuje jeho efektivita:

Není tomu tak dávno, co jsme byli na poli internetových prohlížečů postaveni před jednoduchou volbu. Drtivá většina lidí sáhla po Internet Exploreru 6. Pokud někdo věděl, že má na výběr, možná začal používat tajemný Firefox, jehož popularita rostla neuvěřitelným tempem. Této dvojici sekundoval prohlížeč Opera, ale pouze v řádu procent. Přišel ovšem Chrome od Googlu a všechno je jinak…

www.hronline.cz HR

forum|únor

201133

co si přečtete příště 34HR

forum|Česká

březen 2011 ROZVOJ

VŠECHNO, CO JSTE CHTĚLI VĚDĚT O FIREMNÍCH SYSTÉMECH VZDĚLÁVÁNÍ A BÁLI JSTE SE ZEPTAT… Petra Slabá

Také jste si mnohokrát uvědomili, jak skvělé by bylo, kdybyste opravdu věděli, jak firemní vzdělávání organizují v jiných firmách, kolik do něj investují, na co se soustředí, zkrátka jak to dělají jinde? Možná vás také napadlo, že by bylo skvělé, kdyby existovala profesionální platforma ke sdílení informací o tom, jak v reálném prostředí fungují systémy firemního vzdělávání. GE Money Bank a její Learning & Development (L&D) tým se zabýval podobnými úvahami. A nezůstalo pouze u nich, naopak, vznikl projekt Benchmarking firemních systémů vzdělávání.

PŘÍPADOVÁ STUDIE

PRACOVNÍ KOMPETENCE JAKO ZÁKLAD

ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. je generálním dodavatelem nejvýznamnějšího českého elektrárenského projektu současnosti: domácí obnovy výrobní kapacity společnosti ČEZ. Jejím krédem je dodávat zákazníkům energetická řešení na klíč: k jejich plné spokojenosti a ušitá na míru. Aby firma zvýšila svou konkurenceschopnost na trhu, rozhodla se zapracovat na sobě a zaměřit se na zaměstnance. Rozhodla se definovat a rozvíjet portfolio pracovních kompetencí. Ukázalo se, že je třeba klást důraz hlavně na sebeřízení: motivovat pracovníky k tomu, aby si uvědomili, co chtějí, co umí a jak co nejlépe svých vlastností využít. Jak projekt probíhal a jaké si stanovil cíle? S kým firma spolupracovala a k jakým výsledkům dospěla?

VEDENÍ A TÝM

8 TIPŮ, JAK LÉPE ŘÍDIL VIRTUÁLNÍ PROJEKTOVÁ SETKÁNÍ

Připravovat, svolávat a „uřídit“ setkání virtuálního týmu je jako jíst zeleninu – víme, že bychom měli, víme, jak na to, je nám jasné, že v dlouhodobém horizontu je to pro nás nezbytné, ale vždy si dokážeme zdůvodnit, proč se tomu vyhnout, jakkoli je to možné. Tipy, jak online setkání nebo telekonferenci vést tak, aby měly smysl a přinesly zamýšlený efekt, nejsou nijak objevné. Jen si dostatečně neuvědomujeme jejich význam, a to v neprospěch nás samých, členů týmu i projektu… Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Podporujete zaměstnávání na alternativní pracovní úvazky? Nabízíte pozice umožňující práci na zkrácený, flexibilní či sdílený úvazek nebo práci z domova? Hledáte zaměstnance a zaměstnankyně na nestandardní pracovní úvazky? …pak je tu pro vás projekt Alternativa a pracovní portál www.prace-jinak.cz, který je platformou pro bezplatnou nabídku a poptávku různých forem alternativních úvazků! Máte praktické zkušenosti s programy na podporu slaďování pracovního a osobního života? Jak přistupujete k alternativním úvazkům? Zaměstnáváte osoby se zdravotním znevýhodněním a rodiče s malými dětmi? Dáváte šanci studentům, lidem pečujícím o závislé osoby nebo starším 50 let? …diskutujte, sdílejte své zkušenosti a pište na informační portál projektu www.projekt-alternativa.cz! Sledujte projekt Alternativa a jeho odborné aktivity: online diskuse, odborná setkání zaměstnavatelů, veřejné správy a neziskových organizací, články a případové studie a projekty spolupracujících organizací. ORGANIZÁTOR PROJEKTU

PARTNEŘI PROJEKTU

EVOLUTION – největší veletrh vzdělávání v ČR

Ve dnech 8.–10.4.2011 proběhnou na pražském výstavišti tradiční veletrhy Biostyl, Ecoworld a Esoterika, které návštěvností 15 000 účastníků patří k nejnavštěvovanějším akcím svého druhu. Letos poprvé otevře své brány čtvrtý veletrh s názvem EVOLUTION, veletrh vzdělávání a osobního rozvoje. Poprvé se v České republice setkává na jednom místě tolik vzdělávacích a rozvojových stylů. Nabízí se tak příležitost společně ochutnat koktejl nástrojů určených k rozvoji jednotlivců, firem i společnosti jako takové. Veletrh EVOLUTION pojímá vzdělávání jako proces objevování potenciálu a možností člověka. Takové vzdělávání vede k uskutečnění talentu, skrze který se jedinec či společnost realizuje. Jde o neustálý, organický proces. Jde o evoluci! Ve firemní sekci veletrhu EVOLUTION s názvem INNER WINNER se seznámíte s nejnovějšími trendy ve firemním vzdělávání. Během tří dnů vás čeká 27 workshopů, 9 přednášek a mnoho příležitostí k navázání zajímavých kontaktů. Specialitou je koučovací středisko, kde se setkáte s profesionálními kouči všech možných směrů a budete mít možnost jednotlivé školy koučování porovnat v praxi. Kromě firemní sekce je zastoupeno i jazykové vzdělávání, vzdělávání v neziskovém sektoru a školství a nabídka vzdělávacích a rozvojových aktivit pro jednotlivce. Vstupné do firemní sekce je 1999 Kč (+DPH) na 3 dny do 28. února. Po 1.březnu je cena vstupného 2499 Kč (+DPH). Počet míst omezen na 600 osob. Pro nákup vstupenek, více informací o programu či možnosti výstavních stánků navštivte prosím www.veletrhevolution.cz

GENERÁLNÍ PARTNER

MEDIÁLNÍ PARTNEŘI

HLAVNÍ PARTNEŘI

Výroční konference České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů The Annual Conference of the Czech Society for HR Development

HR know how 2011

Angažovanost zaměstnanců jako strategický prvek řízení firmy Employee Engagement as a Strategic Element of the Company Management 22. března 2011 / 22 March 2011 Hotel PRAHA, Sušická 20, Praha 6 Zajímají vás aktuální trendy v oblasti rozvoje a řízení lidských zdrojů? O své zkušenosti, poznatky a know-how se s vámi na XIV. ročníku výroční konference podělí přední odborníci a experti z České republiky i zahraničí. Součástí programu je vyhlášení XI. ročníku Ceny o nejlepší personální projekt HREA – Excellence Award®.

Are you interested in current trends in the area of human resources management and development? Join us and meet the leading professionals and experts from the Czech Republic and abroad who will share their experience, findings and know-how at the XIV Annual Conference. As part of the programme, the XI Annual Awards for the best personnel project the HREA – Excellence Award® will be announced. Jaká jsou aktuální evropská témata v oblasti lidských zdrojů? What are the actual European HR trends?

Výkonnost a odměňování jedinců i týmu Performance and compensation of individuals and the team Pravidla výběrových řízení pro zadavatele i dodavatele Principles for the Selection Bids for Providers and Clients

Angažovanost zaměstnanců – jak jí docílit, jak motivovat? Employee engagement – how to reach it, how to motivate?

Konto pracovní doby – pozitiva a negativa Working hours accounts – positives and negatives

Leadership jako stavební kámen kultury vysokého výkonu a změn Leadership as a base of high-performance culture and changes Moderátoři konference / Summit Chairs

Jaroslava Rezlerová, Country Manager, Manpower Radek Špicar, Director, External Affairs, Škoda Auto, a.s. Hlavní řečníci / Keynote Presenters

Pieter Haen, President EAPM (European Association for People Management), NL Filippo Abramo, President Elect EAPM, ITA David Buffin, Senior consultant and coach, UK Radvan Bahbouh, Director, QED Group Dita Stejskalová, Managing Partner, Ogilvy Public Relations Zdeněk Zahradník, General Manager, TEVA Pharmaceuticals ČR Hana Krbcová, Chief Personnel Officer, ČEZ a.s. Ludmila Šubrtová, HR Director Czech Republic, DHL Supply Chain Milana Hrubá, Vice President HR, AERO Vodochody a.s. Alena Střížová, Head of HR Department, DM drogerie markt s.r.o. Branislav Hunčík, Director, PricewaterhouseCoopers

AGENDA

9.10 – 11.00

Prezentace / Keynote presentations

11.00 – 12.30

Případové studie / Case studies

13.30 – 16.00 Workshopy / Interactive masterclass A Role lídrů v po-krizovém období Recovery, Engaging Leaders to Facilitate Change B Řízení investic do lidského kapitálu a jejich návratnost Managing Investments into the Human Capital and their Returnability C Motivace a angažovanost zaměstnanců Employee Motivation and Engagement



D Pravidla výběrových řízení pro zadavatele i dodavatele Principles for the Selection Bids for Providers and Clients 16.00 – 17.40

Prezentace / Keynote presentations

17.40 – 19.00

Slavnostní večer a vyhlášení ceny HREA Excellence Award®/ Networking cocktail reception and HREA Excellence Award® ceremony

V rámci večera proběhne čtení z knih Radvana Bahbouha (Pohádka o ztracené krajině) a Rostyi Gordon-Smith / Věry Staňkové (Úspěšně s kůží na trh). Účastnický poplatek (bez 20% DPH) s přihlášením do 31.1. 2011: odborná veřejnost 7 080 Kč, členové ČSRLZ 5 900 Kč, veřejný a neziskový sektor 3 990 Kč Účastnický poplatek (bez 20% DPH) s přihlášením od 1. 2. 2011: odborná veřejnost 8 490 Kč, členové ČSRLZ 7 080 Kč, veřejný a neziskový sektor 4 790 Kč Účastnický poplatek zahrnuje celodenní program, dokumentaci, občerstvení, parkování na hotelovém parkovišti. Ubytování možno zajistit v hotelu PRAHA, informace na adrese [email protected]