2010. Myslím, že i mojí zásluhou je dnes etiketa módním hitem

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 1

11/2010

Ladislav Špaček “Myslím, že i mojí zásluhou je dnes etiketa módním hitem.”

Nebojte se HR technologií Technologie hlásí oblačno, ale jasný výhled.

Manažeři v krizi a po ní Jaké změny se rýsují v pracovněprávní legislativě? partner časopisu

Motivovanost jako zaklínadlo i hnací síla výkonu

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

2011

11.2010_HR 29.10.10 12:20 Stránka 2

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Vás zve na

14. ledna

Setkání personalistů a manažerů

Kdy: 14. ledna 2011 od 18.00 hodin do 23.00 hodin Kde: Kaiserštejnský palác, Malostranské náměstí 37/23, Praha 1 – Malá Strana V pořadí již čtvrté netradiční setkání manažerů a personalistů členských a partnerských organizací ČSRLZ zprostředkuje účastníkům nevšední zážitek, setkání se zajímavými osobnostmi, nové inspirace, diskuzi s kolegy a možnost navázání kontaktů.

Na co se tedy můžete v lednu těšit? — Setkání s Prof. RNDr. Helenou Illnerovou, DrSc., fyzioložkou, biochemičkou a bývalou předsedkyní Akademie věd ČR, a režisérem, hercem a spisovatelem Jiřím Menzelem. Diskusi moderuje David Borek, redaktor a moderátor ekonomické redakce ČT24. — Zábavnou dražbu předmětů a voucherů věnovaných Zlatými členy ČSRLZ. — Hudbu a zpěv v podání klavíristy a skladatele Petra Maláska a zpěvačky, dabérky a herečky Městského divadla Brno Jany Musilová. — Ochutnávku biovín a dalších vín z vinařství Gotberg.

2011

Více o akci na www.lidske-zdroje.org.

HR forum je odborný měsíčník, který sleduje aktuální trendy na trhu práce v České republice i zahraničí. Předplaťte si jej i vy a staňte se členy komunity HR profesionálů působících v České republice i mezinárodních prostředí. Čtěte HR forum a sdílejte s námi zkušenosti na síti LinkedIn ve skupinách HR forum CZ a HR forum CEE.

Objednávkou celoročního předplatného časopisu HR forum 2011 získáte: — 11 čísel časopisu v tištěné podobě — 11 čísel elektronické části @HR forum s dalšími články, průzkumy v nezkrácené formě a anglickými texty — — — — —

pro anglicky hovořící kolegy/-ně archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu slevy pro čtenáře na všechny akce uveřejněné v Kalendáriu informace o výhodných nabídkách dodavatelů za doporučení ročního předplatného časopisu jinému čtenáři získáte volný vstup na jednu z akci ČSRLZ to vše za 1 400,- Kč (+ DPH) a navíc jako dárek získáte odbornou publikaci více na www.hrforum.cz

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba www.studiox.cz telefon: 608 343 055 e-mail: [email protected] Tisk T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Péče o klienty Ing. Bohumil Polák 604 488 145 Jiřina Sedlická 737 413 515 Ing. Jitka Skřivánková 720 336 253 e-mail: [email protected] [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 11. 2010. ISSN 1212-690X

JAK (NE)SPUSTIT EMAILOVOU EPIDEMII

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 3

„Potřeboval bych projednat program našeho příštího zasedání, posílám návrh a prosím o připomínky,“ dostal jsem jednoho dne zdánlivě ničím neobvyklý email, jakých dostáváme kvanta. Přesně takhle se rozvíjí neřiditelná emailová konverzace. Na počátku se objeví nějaký nevinný námět či problém, jehož vyřešení se zdá na první pohled jednoduché. Není třeba k němu svolávat schůzky, jasně se vystačí s emailem. Odesílatel tedy připraví zprávu, původně určenou jednomu adresátovi, ale do adresního políčka se nakonec rozhodne, ať pro jistotu nebo z alibismu, vložit ne méně než osm, deset dalších adresátů. Na neštěstí je zaděláno. Nějakou dobu probíhá s drobnějšími či většími přestávkami čilá korespondence mezi původním odesilatelem a původním adresátem. Zcela mechanicky se přitom používá epidemické tlačítko Odpovědět všem.Tak se všem zúčastněným plní emailové schránky balastem, aniž by pro to hnuli prstem.V jednu chvíli, kterou lze označit za kritickou, se v dolním okénku upozorňujícím na příchozí poštu objeví výraz, který někoho z periodicky oslovovaných čímsi zaujme. Nebo je prostě někdo ze zvědavosti či ve volné chvilce mezi jinou výměnou názorů obdařen náhlým zájmem, co to ti dva tak dlouho řeší. Protože však není čas seznamovat se s celou předchozí konverzací, přispěchá nový účastník diskuse s názorem ad-hoc, vážícím se k poslední aktuální výměně informací. Tím se spouští lavina. Jeden z původců začne nově příchozímu do debaty vysvětlovat vše od začátku nebo jej odkáže k podrobnému prostudování všech nashromážděných podkladů.Tento restart se samozřejmě dostává v kopii i druhému původnímu účastníku konverzace, zpravidla k jeho zoufalství. Obtíže se stupňují, když se do této nelehké vysvětlovací role položí oba původní účastníci konverzace najednou.V tu chvíli se zjistí, že od dvou osob existují dva zcela odlišné výklady předchozího dění. Nově příchozí je zmaten a opouští scénu. Další scénáře jsou naprosto nepředvídatelné. Odvíjejí se od toho, zda po celou předchozí dobu bylo používáno epidemického tlačítka Odpovědět všem důsledně, či jen příležitostně. Je zřejmé, že ani jedna varianta není dobrá! Buď se epidemie přemění na pandemii nebo se, máme-li se držet medicínských termínů, projeví dosud pečlivě ukrývaná schizofrenie. To znamená, že jedna nebo více odštěpených dvoustranných konverzací začne žít vlastním životem bez vědomí původního odesílatele. Konverzace se tak rozpadne do mnoha řečišť, která však už nikdy nemohou splynout v konečném konsensu. Jediným lékem na tyto bující choroby je okamžité zastavení konverzace a projednání původního problému pouze s lidmi způsobilými k jeho vyřešení. Pokud se někdo takový ještě najde a podařilo se mu zůstat ve stavu příčetném… Toto bylo sepsáno 30. září 2009 podle skutečné události, aniž se za uběhlý rok změnilo cokoliv k lepšímu. Obavy z informačních technologií už, zdá se, opadly, avšak opomněli jsme, že nové technologické nástroje vyžadují změnu chování. Je bláhové si myslet, že takovéto „ovládnutí“ emailu a excelu, našich nerozlučných společníků, posune lidstvo k vyšší efektivitě práce. Spíše to nahrává škarohlídům, kteří tvrdí, že papírový notýsek je lepší než všechny informační technologie.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................16

David Krajíček

Ladislava Špačka asi není třeba představovat. Není snad nikdo, kdo by neznal osobnost, která se řadu let věnuje etiketě. Ještě předtím vyučoval češtinu na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy, byl moderátorem a zpravodajem v České televizi a přes deset let také mluvčím prezidenta Václava Havla. Publikuje, přednáší a z etikety učinil téma, v němž se vzdělávají politici, úředníci i top manažeři.

HR a headhunteři: Tom & Jerry

pelmel ..............................6

Informační technologie mění funkci HR, otvírají nový prostor pro přidanou hodnotu a jsou hnací silou výkonnosti organizace. HR oddělení, které s rozmyslem a strategicky využívá nových technologií, dokáže zpracovat více aktivit rychleji, kvalitněji, bez nutné osobní supervize HR odborníka na každém kroku, ovšem za většího zapojení zaměstnanců.Ti získávají mj. větší přehled o svých benefitech a přístup k potřebným informacím. HR se zase může více věnovat klíčovým HR funkcím a strategii.

téma .................................8

rozvoj ..............................20

BOZP................................26

Alena Králíková

Roman Kvasňa

Manažeři v krizi a po ní

Laické školení první pomoci za pár stovek přímo od záchranky

profese.............................22

můj rozvoj........................27

Jane Boucher

Nejlepší kouč pro vaši profesní dráhu: vaše budoucí já

Performance Appraisals Creating the Right Tone for Communication

ČSRLZ..............................28

František Mika

Investujte do vzdělávání, zn. efektivně!

Jedna za všechny, všechny za jednu

...........10 Jana Máchová

Moderní řízení lidí: místo šamanů ověřené technologie

..........12 Dita Kelíšková

Implementace docházkového systému – výhody a úskalí

tipy a triky........................23

vedení a tým ..................31

7 faktů signalizujících, že jste možná špatnými manažery

Alena Králíková

Chcete motivované zaměstnance? Jděte příkladem! rozhovor s Ivanou Watson

právo................................24

čtěte online......................33

Nataša Randlová a Ondřej Chlada

Praktické dopady chystané novelizace zákonů v působnosti MPSV

co vás čeká příště............34

čtěte online

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z viz. obsah 04

o b s a h

na

s t r. 3 3

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 5

Vztahy mezi HR manažery a headhuntery nebyly nikdy idylické. Jejich problematická komunikace a vzájemné neporozumění je staré jako profese sama a občas připomíná vztah Toma a Jerryho. Není to ovšem jen záležitostí českého trhu. Když jsem procházel tréninkem v USA, byl jsem dokonce nabádán HR za každou cenu obcházet. Říkali mi: „Ignoruj HR, je to ztráta času. Budou chtít milion důkazů, proč je to dobrý kandidát, budou tlačit na cenu za tvé služby, budeš z nich věčnost dolovat zpětnou vazbu a budou striktně trvat na procesních úkonech... Mezitím tvůj kandidát dostane jinou nabídku.“ Logicky jsem předpokládal, že HR manažer je pro nás tou nejdůležitější osobou na straně klienta, proto mě tento přístup šokoval. Nerozuměl jsem mu. Ale mnoho agentur je prodejně orientovaných a headhunteři jsou tlačeni k co nejrychlejšímu obsazení pozice: HR pak vnímají jako zdržování a snaží se jednat přímo s manažerem, který pozici obsazuje – „hiring manažerem“. Zatímco HR manažer je hodnocen mnoha kritérii – nábor je jen jednou z mnoha odpovědností – headhunter je hodnocen jen počtem obsazených pozic a v lepším případě i retencí. Osobně vnímám HR manažery jako důležitou, logickou a nezbytnou součást procesu náboru – stejně jako „hiring manažera“. Ano, někdy se opravdu HR proces náboru zbytečně protahuje a komunikace nefunguje zrovna nejlépe. Pro headhuntera není nic horšího, než představit kandidáta na vysokou pozici a na zpětnou vazbu čekat někdy i několik měsíců. Jaký signál o společnosti to kandidátovi vysílá? V nejhorším případě se nedočká zpětné vazby vůbec, což se mi stalo u jedné renomované nadnárodní finanční organizace.Takto může společnost přijít o kvalitního manažera, ale také si výrazně poškodit jméno na trhu. To ale neznamená, že budu automaticky vnímat HR negativně. S některými HR manažery mám naopak pozitivní zkušenosti: vše funguje, jak má, náš vztah je na vysoce profesionální úrovni a osobně si jich velmi vážím. Samozřejmě také často slýchám oprávněnou kritiku ze strany klientů na headhuntery. Přílišná naléhavost, až neodbytnost při požadování zpětné vazby bez ohledu na okolnosti, vysoká orientace na rychlost na úkor kvality, nedostatečné prověření kvalifikace kandidátů nebo celková nevhodnost profilu… to vše patří mezi časté prohřešky nás, headhunterů. Sám se těchto chyb snažím vyvarovat a mrzí mě, když se takto o nás mluví. Ovšem stejně jako jsou dobří a špatní headhunteři, jsou dobří i méně profesionální HR manažeři, ostatně jako v každé jiné profesi. Věřím, že vždy záleží na formě vzájemné komunikace. Headhunter nesmí příliš tlačit a musí si uvědomit, že HR manažer má i jiné úkoly, než obsazení dané pozice, je závislý na pružnosti „hiring manažera“ a situaci ve společnosti. HR manažer by měl udržovat pravidelný kontakt a v případě potřeby zpětnou vazbu interně urgovat. Nesmí dojít k informačnímu vakuu ani z jedné strany. Oba přece mají společný cíl – obsadit danou pozici co nejrychleji a co nejkvalitněji. Zastávám názor, že klíčovým slovem pro vztah HR managementu a headhuntera je „partnerství“ v celé šíři jeho významu, nikoli běžný obchodní vztah nebo dokonce rivalita. Pro headhuntera to musí znamenat více než poradenský vztah a stabilní přísun zakázek. Z pohledu HR manažera může navázání takového vztahu pozitivně ovlivnit náklady, kvalitu, spolehlivost a rychlost projektu. Vztah HR manažera a headhuntera může (a měl by) být oboustranně přínosný. Toho však lze dosáhnout pouze za podmínky, že si obě strany uvědomí hodnotu skutečného partnerství a budou pěstovat vzájemný respekt a udržovat aktivní komunikaci.

HR a headhunteři: Tom & Jerry David Krajíček před založením headhuntingové firmy pracoval jako Executive Recruiter pro konzultační společnost v kalifornském Los Angeles. Po čtyřech letech účasti na projektech pro firmy jako Paramount, Disney, Yamaha MC nebo Capital Group se rozhodl osamostatnit a zaměřit se na český trh. V minulosti se věnoval řízení obchodu a marketingu v několika mezinárodních společnostech. Hovoří anglicky, francouzsky a srbsky.

David Krajíček Krajíček & Associates

j a k

t o

v i d í m

j á

05

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 6

Když

chcete

sdílet

kancelář…

pel

V Drtinově ulici na pražském Smíchově už tři měsíce funguje Hub, neboli sdílený pracovní prostor, který kombinuje výhody plně vybavené kanceláře, internetové kavárny a podnikatelského inkubátoru. Koncept funguje na principu klubového členství, kdy jeho uživatelé platí za čas, který zde v daném měsíci stráví. Myšlenka Hubu vznikla před čtyřmi lety v Londýně; dnes je Hubů 24 a nacházejí se v 21 městech na čtyřech kontinentech. Během roku 2010 bude otevřeno asi 15 dalších a cílem pro příštích pár let je fungování 150 Hubů po celém světě. Pro mnoho členů představuje Hub levnější alternativu oproti využívání vlastní kanceláře a možnost práce v prostorách s reprezentativním a příjemným designem. Nejde však jen o nižší náklady. Slovo hub v angličtině znamená centrum dění a největší aktivity. V pražském Hubu pracují desítky lidí na volné noze z mnoha oborů (IT, zdravý životní styl, osobní rozvoj, neziskové organizace) a každý z nich zde má příležitost potkat partnery pro rozvoj podnikání, budoucí klienty či zkrátka inspirativní lidi. Mají ale i možnost získat kapitál k realizaci svých záměrů od soukromých investorů sdružených v klubu Inovátor. Součástí konceptu Hub jsou semináře, konference, kulturní akce, přednášky expertů, networkingové akce a další setkání. Více se dozvíte na www.the-hub.cz.

06

„Kulatý“ 10. aukční salon Konta BARIÉRY Jubilejní 10. aukční salon výtvarníků, který je již tradičním projektem Konta BARIÉRY, se chystá v první polovině listopadu. Dražené exponáty budou vystaveny v Karolinu od 1. do 12. listopadu. Aukce děl, jejíž výtěžek půjde na podporu vzdělávání studentů se zdravotním postižením, se uskuteční v neděli 14. listopadu 2010 v Modré posluchárně Karolina. Historie aukčních salonů výtvarníků sahá do roku 1993. S jejich myšlenkou přišel Jan Kačer, režisér, herec a tehdejší ředitel Nadace Charty 77, a hned v prvním roce se setkal s obrovskou odezvou: svá díla tehdy věnovalo na 160 umělců! V letech následujících rostl zájem jejich i veřejnosti a dnes se v aukčních salonech pravidelně scházejí díla tří stovek výtvarníků. Na přípravě 10. aukčního salonu se podílí společnost Inter-Kontakt-Grafik. Více se dočtete na www.kontobariery.cz/Projekty/Aukce.aspx.

p e l m e l

11.2010_HR 29.10.10 11:52 Stránka 7

Ptáte se, jaká je naše společnost? Pak vězte, že stejnou otázku si položili autoři – sociologové, demografové, ekonomové, politologové a geografové, kteří působí v Sociologickém ústavu Akademie věd ČR. Nejde jim o ucelenou zprávu mapující všechny aspekty života a fungování české společnosti. Zodpovídají spíše často kladené otázky, včetně těch k sociálním jevům, které společnost třeba příliš nevnímá, ale odborníci je považují za hodné pozornosti. Dočtete se tak, jací jako Češi jsme a jak se to o sobě dozvídáme, jsme-li evropští, světoví nebo „sví“, či jak nás poznamenává konzumní způsob života. Autoři se také zabývají otázkami, jsme-li skutečně nevěřícím národem, zda jsme politicky aktivní, jaká je úroveň demokracie, jak se stavíme k cizincům a národnostním menšinám, nebo na čí účet se v České republice rodí děti. Editory knihy Jaká je naše společnost? Otázky, které si často klademe... jsou Hana Maříková, Tomáš Kostelecký, Tomáš Lebeda a Markéta Škodová. Vydalo ji Sociologické nakladatelství (SLON).

HR management v prostředí rychlých změn …tak zní název konference, která se uskuteční 2. prosince 2010 v Clarion Congress Hotelu v Ostravě-Zábřehu. Jejím podtitulem je „Winning in the Post-Crisis World“ a klíčovými slovy, na něž se zaměří, pak plánování pracovní síly, performance management a talent management. Uskuteční se pod záštitou Willieho Smita, který zastává pozici HR Executive Vice President ve společnosti Arcelor Mittal Group se sídlem v Londýně. Zajímavá je rovněž doprovodná akce, a to exkurze ve výrobních závodech společnosti Arcelor Mittal Ostrava, největší ocelářské firmě v České republice. Proběhne ve dvou termínech: 1. prosince v podvečer a 2. prosince po ukončení konference. Pro více informací a registraci pište na [email protected].

mel

Zaměstnáváte osoby se zdravotním postižením? Ať je vaše odpověď kladná či zatím kroky v tomto směru pouze zamýšlíte, můžete se zúčastnit odborného setkání na toto téma, které se uskuteční 30. listopadu odpoledne ve společnosti Skanska a.s. (Líbalova 1/2348, Praha 4). Proběhne v projektu Alternativa a představí zkušenosti hostitelské společnosti v oblasti diverzity a v panelové diskusi také praxi dalších společností a institucí. Součástí Exchange Meetingu bude rovněž téma bezbariérovosti budov, které představuje jednu z výzev pro zaměstnávání osob se zdravotním hendikepem. Více informací najdete na www.projekt-alternativa.cz. Na stejném portálu si přečtěte záznam říjnové online diskuse s Lenkou Kohoutovou, poslankyní Parlamentu ČR, která je rovněž zakladatelkou a předsedkyní správní rady Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením.

p e l m e l

07

t r ž i š t ě

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 8

„Předkrizový návrat“: 2015 Celosvětová zaměstnanost se za současné situace dostane na úroveň před krizí nejdříve v roce 2015. Uvedla to ve své pravidelné zprávě World of Work Mezinárodní organizace práce (ILO). Prodloužila tak o dva roky svůj předchozí výhled, který počítal s návratem zaměstnanosti na úroveň před krizí v roce 2013. Celkem bude podle ILO potřeba vytvořit 22 milionů pracovních míst – 14 milionů v bohatých zemích a osm milionů v zemích rozvojových. Světová ekonomika začala znovu růst a signály oživení pracovního trhu jsou povzbudivé zvláště v rozvíjejících se ekonomikách Asie a Latinské Ameriky, uvedla ILO. Přes tyto výrazné zisky se na obzoru objevily mraky a výhled se v mnoha zemích výrazně zhoršil.

Zelená investice v Liberci Nevyužívaná část továrny v Liberci ožije díky zelené investici z Japonska. Společnost Nippon PGM Europe, vlastněná japonskými firmami Dowa Metals & Mining Company, Tanaka Kikinzoku Kogyo a Toyota Tsusho Europe, bude ve zrekonstruované tovární budově v Liberci revitalizovat použité katalyzátory. „Oceňujeme, že Nippon PGM se namísto výstavby nové továrny na zelené louce rozhodl oživit budovu, která už dříve podobnému účelu sloužila, aktuálně ji však nikdo nevyužíval. Jednou z výhod takového kroku je jednoduché začlenění nového projektu do fungující infrastruktury ve stávající průmyslové zóně,“ uvedl v této souvislosti Miroslav Křížek, generální ředitel agentury CzechInvest. Nově založená společnost Nippon PGM bude v Liberci zpracovávat vzorky částí využitých automobilových katalyzátorů, z nichž bude získávat prvky skupiny platinových kovů. Platina, jeden z cílových materiálů, patří k nejvzácnějším kovům na planetě, přičemž se jí v extrémně těžkých podmínkách každý rok vytěží jen 200 tun.Využití platiny v několika po sobě jdoucích životních cyklech proto pomůže snížit nepříznivý dopad na životní prostředí, způsobený jejím dobýváním. Platina, revitalizovaná v Liberci, najde další využití při výrobě šperků, elektroniky, v medicíně nebo při konstrukci nových vozů.

Jedna za všechny, všechny za jednu Pokud očekáváte pod tímto titulkem agitační genderový článek o mušketýrkách, klidně otočte list. Mám v úmyslu pojednat o informacích a k tomu lstivě podvrhnout technologické kukaččí mládě. O informacích, které se dostaly do stínu informačních technologií a ke škodě věci s nimi v našich myslích často splývají. Zapomínáme, že jde v první řadě o informace, nikoliv o technologie. Ostatně, informace byly na světě dávno před informačními technologiemi. Chvála papíru „Při náboru nových pracovníků jsme měli často zmatek a nejasnosti okolo základních údajů,“ dozvěděl jsem se nedávno během pracovní schůzky s Miroslavou, HR manažerkou obchodní společnosti čítající více než tisícovku zaměstnanců, „zavedla jsem proto s okamžitou platností jednoduché opatření.“ Tomu jsem rozuměl, o takových zmatcích slýchám často. „Zapsat všechny potřebné údaje na jedno místo, nikoliv po emailech a excelech,“ pokračovala zcela logicky. Pak mne překvapila svým způsobem řešení: „Zavedla jsem papír, kde se musí vypsat základní údaje o uchazeči, místo, na které má nastoupit, nástupní plat a datum nástupu. Tento papír musí být podepsán třemi lidmi v týdnu před nástupem, jinak nástup nesmí vůbec proběhnout. Papír se po nástupu založí do složky pracovníka. Funguje to bezvadně.“ Přijde vám, že se takovým řešením vracejí zpátky? Až dosud měli informace „v počítači“ a teď s velkou slávou vstupuje do hry papír? Nikoliv, to není krok zpátky, ale kupředu! Zkusím objasnit proč. Abyste měli představu, jedná se o společnost, která svou obchodní sítí patří k významným a známým hráčům trhu, provozuje profesionální elektronický obchod a celkově je technologicky zdatná. I přesto panuje v personální práci běžný IT pravěk – nějaký ten software pro mzdy a personalistiku, který je doplněn pestrým leporelem excelových tabulek a bujné emailové korespondence. Toť v zásadě vše. Nic překvapivého. Proč tedy považuji opatření, které zavedla Miroslava, za průlomové? Podstata je v tom, že správně rozpoznala past dosavadního přístupu. Bez sentimentu, ale také bez jakýchkoliv investic s tím skoncovala. Odborným jazykem bych řekl, že analyzovala současný stav, navrhla nový proces a úspěšně implementovala řešení. Že vám to přijde směšné a jednoduché? Proč jste to neudělali taky tak? Protože nechcete přijít o tu excelovo-emailovou džungli v počítači? Pokud chcete skutečnou změnu, je načase uvědomit si důležitou věc. Dělat věci „ponovu“, jako zmíněný proces náboru, znamená radikálně skoncovat s děláním věcí „postaru“. Prostě se zbavit iluze, že lepší organizací emailů a excelových tabulek lze dosáhnout i efektivnějšího řešení náboru. Samotná práce s papírem asi není „ponovu“, ale zde přinesla větší soustředění na informace. Když ne papír, jak by takové zpracování informací „ponovu“ mělo vypadat?

Jedno místo, jedna pravda Všichni dnes svádíme každodenní bitvy s přemírou informací. Průzkumy uvádějí, že dohledávání potřebných informací zhltne v průměru bezmála polovinu času stráveného v kanceláři. Na opatření, uplatněném Miroslavou, je zřejmé, čeho chtěla

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 9

docílit – všechny potřebné informace budou nadále dohledatelné na jednom místě. Bude existovat jedna pravda o každém uchazeči, byť by byla „jen“ na papíře. Emaily budou sloužit výhradně pro přenos informace, excelové tabulky zase jen pro souhrny, výstupy a analýzy. V žádném případě k ukládání informací. Pro úložiště informací musí platit zaříkávadlo „Jedno místo, jedna pravda“. Ale co to? Zaříkávadlo se stane brzy prokletým, neboť mnohým dojde, co taková jedna pravda obnáší. Při získání každé nové informace o každém jednotlivém uchazeči je potřeba dohledat, kde se právě příslušný papír nachází a informaci do něj ručně doplnit, zpravidla přepsat z emailu či telefonního rozhovoru. Samá ruční práce. Jakmile to neuděláme, hra přestává mít cenu. Je to jako když jsme kdysi dostávali poštou dopisy, které jsme měli za úkol pětkrát přepsat a poslat svým přátelům. Při přerušení hry hrozilo, že nás stihne neštěstí. Při přerušení hry s papírem, nositelem „jedné pravdy“, nějakým způsobem „zatím si to poznačím na samolepku, do excelu, ...“, nás sice nestihne neštěstí, ale zachvátí nás recidiva návratu ke starým pořádkům. Což je neštěstí dost velké.

Chvála technologie Jak tedy může být zaříkávadlo „jedno místo, jedna pravda“ převedeno do praxe v intencích dnes tak populárního přístupu udržitelného rozvoje? Jistě, jen za pomoci informačních technologií, které jsme na počátku spolu s Miroslavou zavrhli. Nyní se k informačním technologiím můžeme vrátit s pokorou, ale hlavně s novým paradigmatem: s novým pohledem na význam a užitek informací a informačních technologií. Věřte, že na tom není nic revolučního. Jde jen o to, zařadit se do proudu organizací, které pro práci s uchazeči používají namísto excelu s pestrobarevnými řádky evokujícími představu exotického papouška aplikaci, všeobecně nazývanou databáze uchazečů. Nechci zde vysvětlovat, co to je, vystačím si s jedinou charakteristikou: je to jedno místo, jedna pravda o všech uchazečích. Pokud vám někdo řekne, že tou databází může být stejně tak dobře i excelová tabulka ve sdíleném adresáři, pošlete ho rázně k šípku. Klidně na mou odpovědnost. Nemusíte být vulgární, ale musíte být důslední. S databází uchazečů by, zdá se, řada věcí týkajících se náboru mohla být jednoduchá – jedna pravda zajištěna, rozvoj udržitelný. Je to tak, ale záhy si uvědomíte, že příběh uchazeče začíná i končí jinde, než ve vaší nové databázi. Kde tedy začíná? Snad u volných pozic? Snad ještě dále u plánu práce, systemizace, organizačních struktur, či „business“ požadavků vzešlých od liniových manažerů? A kde tento příběh končí? U založení pracovního poměru a přenesení informací do složky pracovníka, jak to zajistila Miroslava? Nebo někde dále přiřazením pracovních pomůcek, přidělením přístupových práv do informačních systémů, či nastavením adaptačního programu a přidělením mentora?

Všichni dnes svádíme každodenní bitvy s přemírou informací. Průzkumy uvádějí, že dohledávání potřebných informací zhltne v průměru bezmála polovinu času stráveného v kanceláři. Na opatření, uplatněném Miroslavou, je zřejmé, čeho chtěla docílit – všechny potřebné informace budou nadále dohledatelné na jednom místě.

Fuj, to je ale zbytečně složité, řeknete si. Ale kdepak, to jsme ještě nezmínili vzdělávání, řízení výkonnosti, hodnocení, odměňování, plány kariéry a nástupnictví, benefity, pracovní cesty, docházku… K tomu ještě pracovněprávní dokumenty, organizační schémata, výstupní sestavy a přehledy, personální ukazatele, připomínání termínů, schvalování požadavků, atd. To vše dnes informační technologie s přehledem dokážou řešit. Jejich hlavním smyslem je úspora práce, sdílení informací, spolupráce, dosažitelné výstupy bez časové prodlevy.

Závěr podle Dumase Alexander Dumas psal o mušketýrech a psal na papír. My se svými informacemi nesledujeme beletristické, ale obchodní cíle. Při jejich množství a souvislostech už s papírem nevystačíme. Zvládnout příval informací vyžaduje využívat informačních technologií. Pokud nechceme zůstat vězet ve spleti emailů a excelových tabulek, je třeba znát základní pravidla. Na místě je proto vysvětlit si mušketýrskoinformační titulek tohoto článku. Jedna informace za všechny znamená, že existuje jen jedna pravda, všechny ostatní informace jsou od ní odvozené. Například musí být určeno místo, kde se jednotlivým zaměstnancům přidělují k identifikaci osobní čísla, která s sebou „nosí“. Podobně to musí platit o uchazečích, pracovních místech, školeních atd.Všechny informace za jednu naopak znamená, že veškeré rozšiřující informace musejí být navázány na určitou informaci identifikační: pro hodnocení zaměstnance musí například být uvedeno, k jakému osobnímu číslu se vztahuje. Dumasovi mušketýři měli doručit náhrdelník z Paříže do Londýna. Stačili jim koně, kordy a důvtip. Naším úkolem je každodenně doručovat kvanta informací. Místo koňů a kordů jsou nám k dispozici informační technologie. Důvtip potřebujeme stále.

František Mika je ředitelem MMI, prezidentem ČSRLZ a Client Partnerem FranklinCovey CZ&SK. Dává přednost pohybu na rozhraní technických a humanitních oborů. Ve své práci dělá vše pro to, aby byl vnímán jako přínos pro rozvoj ostatních. Snaží se porozumět čaji, vínu, sýru, životu, svému psovi a svým blízkým.

Ing. František Mika MMI s.r.o.

t é m a

09

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 10

Moderní řízení lidí: Následky finanční krize se týkají i personalistiky: zvýšené nároky na efektivitu i péči o talenty pomáhají řešit interní sociální sítě a automatizace HR procesů. Pořekadlo o kovářově kobyle nemusí platit vždy a všude. V případě Microsoftu je to přesně naopak. Ještě před tím, než se nové softwarové produkty dostanou mezi zákazníky, slouží minimálně několik měsíců téměř devadesáti tisícům zaměstnanců společnosti.

místo šamanů ověřené technologie Platí to i pro oddělení lidských zdrojů, které intenzivně využívá dostupných technologií s cílem zajistit kvalitní péči o všechny zaměstnance. Moderní technologie pomáhají se získáváním nových zaměstnanců, jejich seznamováním s novým prostředím a školením, ale i s dlouhodobým plánováním jejich kariéry a zpětným vyhodnocování pracovních úspěchů.

Kouzlo sociálních sítí Sociální sítě si rychle získaly pozici jedné z nejpoužívanějších internetových služeb na úrovni e-mailu nebo prohlížení webu. Své místo samozřejmě mají i v Microsoftu, kde jsou jedním ze zdrojů informací pro získávání nových lidí.To je ale pouhý začátek. Sociální sítě lze zapojit i na vyšší úrovni vybudováním interní sociální sítě. Takový soukromý firemní „facebook“ usnadňuje novým zaměstnancům orientaci v týmové struktuře a dohledání kolegů, kteří disponují relevantními informacemi či kompetencemi pro danou situaci.Ve spojení se systémem jednotné komunikace pak umožňuje jedním kliknutím myši z přátelského a důvěrně známého prostředí kontaktovat zkušeného kolegu v zahraniční pobočce nebo na služební cestě způsobem, který bude vyhovovat oběma stranám – e-mailem, telefonem nebo třeba formou chatu.

Jak si vytvořit vlastní síť Za možností vytvoření takové interní sociální sítě stojí kombinace dvou produktů – SharePoint Serveru 2010 a systému sjednocené komunikace, který od nové verze ponese označení Microsoft Lync. SharePoint Server v lokální síti nebo pronajaté řešení dostupné pro internet se v rukou HR manažerů mění v dokonalou platformu pro řízení lidí a sdílení informací. Kromě možnosti vytvořit interní sociální síť s možností vyhledávání kolegů podle kompetencí umožňuje SharePoint například vytvoření personalizované webové stránky pro každého zaměstnance. Na této stránce, dashboardu, vidí aktuální relevantní údaje, ke kterým nemá přístup nikdo jiný. Vedle pracovní agendy na jediném místě najde i zpětnou vazbu svých nadřízených, informace o školeních, které se ho týkají, a další údaje.

10

t é m a

Druhá komponenta, systém sjednocené komunikace, pak zajišťuje efektivní komunikaci napříč firmou i partnery a externími dodavateli. Základem sjednocené komunikace je propojení všech dostupných komunikačních kanálů do jednoho systému, který zastřešuje Microsoft Office Communication Server (Lync). Díky tomu, že systém pracuje s Outlookem, je jeho používání intuitivní. Hlavní přidanou hodnotu sjednocené komunikace představuje systém prezence – hlídání dostupnosti kontaktů, který automaticky doporučuje nejvhodnější způsob komunikace. Integrace systému do prostředí Microsoft Office navíc umožňuje kontaktovat relevantní osoby přímo v právě používané aplikaci i s možností zahájit videokonferenci nebo sdílet aktuální obrazovku nebo rozpracovaný dokument. Vymoženosti sjednocené komunikace používáme v Microsoftu v denním provozu, ať už při komunikaci se zaměstnanci českého zastoupení nebo pokud potřebujeme získat informace od kolegů z centrály v Redmondu nebo třeba pobočky v Kazachstánu. Videokonference v rámci sjednocené komunikace jsou pak efektivním způsobem školení na mezinárodní úrovni bez nutnosti neustále cestovat. To platí i pro zajišťování školení pro zaměstnance a speciální talentové projekty. Jednotlivá školení lze navíc nahrávat a používat opakovaně, včetně podkladů.

Co zvládne automat Využití technologií pro potřeby HR může jít výrazně dál. Usnadněná komunikace či školení, která jsou efektivní a zároveň úsporná, mají smysl i v malých firmách, ve větších podnicích je ale i v HR potřeba zavést pevné procesy a zajistit jejich dodržování. K tomuto účelu slouží systémy propojené s komplexními podnikovými informačními systémy typu ERP (Enterprise Resource Planning), které v případě Microsoftu zastřešuje značka Dynamics. Využití informačních systémů pro potřeby HR nabízí hned dvě výhody. Tou první je zjednodušení a usnadnění většiny běžné agendy, jako je reportování, vyplňování profilů nebo tvorba kariérních plánů. Třeba při stanovení ročních cílů je možné jedním kliknutím myši nakopírovat cíle z uplynulého

období do prázdného formuláře a jen je upravit podle aktuálních informací a strategie rozvoje. Stejně jednoduše lze využít automatické stanovení cílů podle zaměstnaneckých rolí na základě předem připravených šablon. V Microsoftu například využíváme automatické načtení celosvětově stanovených cílů pro konkrétní pozice, které připravují kolegové z centrály v Redmondu. Druhý přínos spočívá v automatické kontrole procesů. Provázanost HR nástrojů například při zpracování ročního hodnocení zaměstnanců neumožní ukončit celý proces bez toho, aby zaměstnanec se svým nadřízeným nevěnoval část schůzky rozvojovému plánu zaměstnance. Díky tomu, že HR manažeři a další vybraní vedoucí pracovníci mají přístup k aktuálním datům, je snadné zjistit, která oddělení a konkrétní lidé ještě nemají uzavřený proces ročního hodnocení nebo ve kterých případech ještě nedošlo k naplánovaným HR aktivitám. Na zpoždění a nestandardní situace umí systém sám upozornit. Tato funkce neslouží pouze pro kontrolu, ale zejména pro narovnání možností na všech pracovních pozicích ve společnosti, bez ohledu na lokaci nebo časové pásmo, kde konkrétní zaměstnanec pracuje. Možností využití ERP pro potřeby řízení lidských zdrojů je samozřejmě více. Z pohledu samotných zaměstnanců je zajímavá možnost poskytovat prostřednictvím řešení Dynamics aktuální informace o dostupných benefitech a vzdělávacích aktivitách. ERP systém v tomto případě slouží jako primární zdroj dat, které je možné zobrazovat v rámci personalizovaných stránek na SharePointu – v dashboardu každého zaměstnance.

Diagramy a týmová spolupráce snadno Velké informační systémy a HR k sobě patří už proto, že patří do každé moderní firmy. Radost HR manažerům ale dokáží udělat i jednodušší nástroje, které jsou menší co do velikosti, ale z pohledu přínosů si s těmi velkými nezadají. Jedním z takových nástrojů, které oddělení lidských zdrojů v Microsoftu s úspěchem používá, je aplikace Visio z rodiny produktů Microsoft Office, která dokáže výrazně usnadnit kreslení organizačních struktur i podnikových procesů. Vytvořením diagramu to ale nekončí. Kromě statických schémat, která lze šířit v podobě PDF dokumentů nebo standardních obrázků, umí Visio pracovat se strukturami exportovanými z Excelu, každé schéma tak může doprovázet graf nebo číselné vyjádření různých ukazatelů spojených s agendou HR oddělení. Na závěr nemohu opomenout ani stále oblíbenější aplikaci OneNote, která je součástí kancelářské sady Microsoft Office a interně jí používáme ke sdílení informací mezi členy týmu, přípravě zápisů z týmových schůzek i jako společné úložiště dat, fotek či nahrávek. Její výhodou totiž je, že k uloženým informacím mají všichni stálý přístup a u veškerých úprav je formou záložek přímo v dokumentu vidět, kdo je provedl. Přehledné, rychlé, uživatelsky nenáročné. Přesně, jak to v prostředí HR potřebujeme… Jana Máchová Microsoft Česká republika

t r ž i š t ě

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 11

Protikorupční „patnáctka“ N E R V Národní ekonomická rada vlády navrhuje v rámci boje s korupcí snížit limit pro vypisování výběrových řízení, zavést elektronické aukce a u dopravních staveb soutěžit výhradně podle nabízené ceny. Zákon o zadávání zakázek by měl přímo obsahovat principy hospodárnosti, účelovosti a efektivity. NERV v říjnu představil 15 opatření, jejichž cílem má být zmenšení korupčního prostoru v zakázkách. Premiér Petr Nečas na tiskové konferenci zdůraznil, že jde o preventivní opatření. Jejich smyslem má být i úspora veřejných peněz. V roce 2009 bylo podle Nečase na veřejných zakázkách vyplaceno 630 miliard korun. Pokud by se ušetřila dvě procenta, jde o 13 miliard, tedy částku srovnatelnou se škrtem v mandatorních výdajích státu, uvedl. Většinu protikorupčních opatření chce premiér uvést do praxe co nejdříve. Úpravy zákonů plánuje prosadit do konce roku 2011, další body, které jsou v pravomoci vlády, dřív. Jde třeba o využívání datových schránek, do nichž by se měly ukládat všechny dokumenty o tendrech. Limit pro výběrové řízení u stavebních zakázek je nyní šest milionů korun, u ostatních dva miliony. Podle návrhu NERV by se měla hranice snížit na milion korun. Zakázky od 300 000 do milionu korun by se měly zadávat ve zjednodušeném řízení. Firmy, které by se chtěly o zakázku ucházet, by měly podle předlohy splnit jen dva kvalifikační předpoklady (předložit čestné prohlášení, že je uchazeč schopen zakázku provést, a prokázat, že za posledních pět let uskutečnil obdobný, byť menší projekt). Podle NERV nyní zadavatel často formuluje podmínky tak, aby omezil konkurenci a zvítězit mohl jen předem vybraný zájemce. Mezi další návrhy patří předvýběrové řízení, povinné zveřejňování smluv a dodatků a vytvoření vzorových zadávacích dokumentací. U velkých zakázek by měla platit povinnost určit nejméně pět firem, které by se mohly do tendru přihlásit.V případě menších zakázek by se konaly elektronické aukce. Údaje o prodeji veřejného majetku by měly úřady zveřejňovat s předstihem na oficiálních serverech; cena by se stanovila v aukci. Vláda chce také každý rok vydávat zprávu o stavu veřejných zakázek.

Jana Máchová ukončila studium na katedře psychologie a sociální práce na Ostravské univerzitě. V posledních letech se pohybovala v oblasti personalistiky na různých pozicích v České republice i zahraničí. V současnosti pracuje na pozici HR Business Partnera ve společnosti Microsoft Česká republika.

t é m a

11

t r ž i š t ě

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 12

Ekonomické zotavení závisí na investicích soukromého sektoru Světová i česká ekonomika se nacházejí v citlivé fázi ekonomického cyklu. Pro zotavení bude nejdůležitější přechod od růstu, který je do velké míry způsoben a udržován masivními stimuly vlád v době krize, k růstu, který je vytvářen soukromým sektorem. Shodli se na tom účastníci konference ACCA & CFA Business Mixer. Vojtěch Benda, ekonom ING Commercial Banking uvedl: „Pro celkové zotavení ekonomiky je nejdůležitější zlepšení dostupnosti financí ze strany bank za účelem financování projektů. Při pohledu na historická data lze říci, že objemy půjček od bank vždy kopírovaly ekonomický vývoj České republiky. Na rozdíl od let 1999-2002, kdy ekonomiku nastartoval příliv přímých zahraničních investic, se nyní s jejich masivním přílivem počítat nedá. Hlavní váhu ve financování zotavení bude mít úvěrová emise domácích bank.“ Americký ekonom ze společnosti MSI Global, Dr. Michael Ivanovitch, připomenul, že i v zemích jako Německo je část nynějšího růstu nutno připsat vládním výdajům během volebního roku.V Německu se tradičně přidává silná role tamního exportu. Z diskuse historicky prvního ACCA & CFA Business Mixeru vyplynulo, že názor na fiskální konsolidaci na úkor růstu není zcela jednotný. Platí však, že finanční trhy pozorně sledují tři indikátory: růst, inflaci a rozpočtovou politiku hlavních světových ekonomik.

12

t é m a

Implementace docházkového systému – výhody a úskalí Jako mnoho velkých firem v České republice řešila také společnost T-Mobile řadu let otázku, jak přistupovat k rozvrhování pracovní doby zaměstnanců pracujících v režimu nerovnoměrně rozvržené nebo jinak specifické pracovní doby. Problém jsme se rozhodli vyřešit implementací nové aplikace pro rozvrhování pracovní doby a zavedením nových procesů z oblasti time managementu. Poté, co se nám nepodařilo nalézt vyhovující standardní řešení v této oblasti (systém SAP), vytvořili jsme společně s dodavatelem vlastní řešení, které nám bylo z velké části šité na míru. Jak proces implementace probíhal a co mu předcházelo?

Situace do roku 2009 Částečné pokrytí time managementu v HR modulu systému SAP bylo zajištěno pouze u zaměstnanců s rovnoměrně rozvrženou pracovní dobou. U této skupiny se již řadu let ve společnosti používala elektronická evidence nepřítomností i přesčasů, a to na základě zadání žádostí ze strany zaměstnance a jejich schválení manažerem. Celý proces probíhal v prostředí portálu, kam má přístup každý zaměstnanec. Způsob evidence pracovní doby zajišťoval na straně HR nižší pracnost při zpracování docházkových dat a zároveň umožňoval zaměstnancům i manažerům být flexibilní při zadávání, schvalování i stornování žádostí o nepřítomnost. Změny v rozvrhu pracovní doby byly prováděny na straně HR a odchylky typu „posun pracovní doby“ nebyly v HR systému do té doby zohledňovány, protože měly z pohledu výpočtu mzdy neutrální dopad. U zaměstnanců v režimu nerovnoměrně rozvržené pracovní doby byla situace do konce roku 2009 složitější. Plánování směn jako takové probíhalo buď v samostatném systému kapacitního plánování lidských zdrojů (určeném pouze určité skupině zaměstnanců), který ovšem nebyl napojen na HR systém, nebo – nejčastěji – v individuálně připravených tabulkách. Docházková data typu nepřítomnosti a přítomnosti byla předávána formou excelových souborů a následně byla v HR ručně zadávána do mzdového systému.

Nová zákonná úpr ava Zlomovým se stal rok 2009, kdy došlo k úpravě Zákona o nemocenském pojištění. Novelizace oproti původnímu předpisu přistupovala odlišně k výplatě náhrady za pracovní neschopnost v průběhu prvních 14 dnů. Nová povinnost zněla jasně: realizovat výplatu náhrady dle skutečného počtu hodin vyplývajících z rozvrhu pracovní doby (plánu směn). Pokud měla společnost dodržet požadavky zákona, nebylo jiné cesty než mít skutečné rozvrhy pracovní doby všech zaměstnanců také v HR systému, který zajišťuje výpočet mezd včetně náhrady za dobu pracovní neschopnosti. Již v roce 2008 (tedy ještě před účinností novely Zákona o nemocenském pojištění) jsme se začali připravovat na projekt implementace nového systému pro rozvrhování pracovní doby. Součástí plánů bylo rovněž zahrnout všechny zaměstnance společnosti do systému negativní a pozitivní evidence pracovní doby (evidence nepřítomností a přesčasů), která už se v T-Mobilu využívala u zaměstnanců s rovnoměrně rozvrženou pracovní dobou.

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 13

V prvním roce platnosti novely zákona jsme zjistili, jak nesnadný úkol je získat od téměř stovek manažerů přesné plány směn, vytvořit z nich použitelné zdroje pro zadání do systému a následně provést výpočet mzdy. To vše muselo proběhnout každý měsíc ve velmi krátkém čase, který je ve společnosti určen pro výpočet mezd.Tímto způsobem probíhalo předávání rozvrhů téměř rok a již od začátku jsme věděli, že takto dlouhodobě fungovat nelze. Cíl projektu byl jasný: v roce 2010 začít plošně v celé společnosti využívat nový systém pro rozvrhování pracovní doby. To znamenalo umožnit všem zaměstnancům evidovat pracovní dobu (nepřítomnost, přítomnost nad rámec pracovní doby) elektronicky v rámci jednotného systému. Principem projektu bylo také umožnit manažerům i HR reportovat a kontrolovat docházková data: řídit tím nejen kapacity zaměstnanců společnosti, ale také personální náklady a sledovat dodržování legislativou daných podmínek. Samozřejmým doplněním tohoto cíle pak bylo i to, že na základě kompletně zadaných docházkových dat budou správně spočítané mzdy zaměstnanců, náhrady za pracovní neschopnost, odpracované hodiny, nároky na dovolenou a její čerpání, zpracování oblasti čerpání náhradního volna za přesčasy atd. To vše s maximální možnou měrou automatizace a minimálními manuálními vstupy do celého procesu, s minimem ex post oprav atd. Vzhledem k tomu, že již předem bylo jasné, že náročnost, celková pracnost, a tím i plánované náklady na implementaci nové aplikace v rámci HR systému, budou vysoké, rozhodli jsme se pracovat projektově.

Důvody pro řešení změn formou projektu: • Standardní funkčnosti HR modulu systému SAP, který se ve společnosti používá, nenabízí dostatečný uživatelský komfort; pokud jsou nějaké základy time managementu součástí systému, bylo obtížné je využívat v rámci zaměstnaneckého portálu. • Musely být kompletně vytvořeny nebo přepracovány procesy v rozvrhování a evidenci pracovní doby, což vyžadovalo znalost prostředí a spolupráci více týmů. • Byla nutná spolupráce napříč celou společností (nejednalo se jen o aktivitu HR, ale také ostatních týmů, a to především těch, kde jsou zařazeni zaměstnanci se specifickou pracovní dobou). • Bylo nutné propojit systém kapacitního plánování zákaznických infolinek na HR modul SAP. • Bylo nezbytné získat dostatečný rozpočet na tak rozsáhlou změnu v systému. • Projektová metodologie ve společnosti má řadu výhod: tou nejvýznamnější pro nás bylo, že otevřený projekt se stává zárukou dokončení aktivity v požadovaném termínu.

Implementační aktivity v roce 2009 Rok 2009 pro nás nebyl jen rokem, kdy jsme museli manuálně zpracovávat předané rozvrhy pracovní doby a další docházková data; byl i startovacím obdobím nového projektu. Detailně jsme analyzovali specifika rozvrhování a evidence pracovní doby v jednotlivých týmech ve společnosti, konkretizovali požadavky na novou aplikaci, hledali vhodného dodavatele řešení, spolupracovali s dodavatelem na zadání, implementovali nové řešení, testovali a školili uživatele. Nešlo jen o nový systém, ale také o nové procesy, které musely být popsány a následně uvedeny v život do reálných podmínek společnosti. Nevyhnuli jsme se ani problémům. Oblast pracovní doby je natolik komplexní, že nebylo vždy snadné vysvětlit manažerům, co to rozvrh pracovní doby vlastně je, jaké podmínky musí splňovat, kdy má být zaměstnanec s tímto rozvrhem seznámen, jak postupovat v případě změn atd. Cestou byl kompromis: HR muselo pochopit fakt, že manažery primárně „nezajímají“ všechny legislativní povinnosti související s pracovní dobou a je třeba jim pomoci, ať už novou aplikací nebo kvalitně popsanými postupy, workshopy, individuálním přístupem apod. Manažeři zase museli začít důsledně plnit povinnosti navázané na rozvrhování a evidenci pracovní doby a uvědomit si, že tato povinnost nekončí rozvržením pracovní doby na začátku plánovacího období, kterým je obvykle kalendářní rok.

Již v roce 2008 (tedy ještě před účinností novely Zákona o nemocenském pojištění) jsme se začali připravovat na projekt implementace nového systému pro rozvrhování pracovní doby. Součástí plánů bylo rovněž zahrnout všechny zaměstnance společnosti do systému negativní a pozitivní evidence pracovní doby (evidence nepřítomností a přesčasů), která už se v T-Mobilu využívala u zaměstnanců s rovnoměrně rozvrženou pracovní dobou.

Rok 2010 – nový systém Na konci roku 2009 mohli první manažeři začít využívat novou aplikaci: naplánovat svým zaměstnancům rozvrhy pracovní doby pro rok 2010 a také provádět průběžně aktualizace v rozvrzích pro zajištění chodu týmů i podle případných potřeb zaměstnanců. Od ledna 2010 se pak všichni zaměstnanci zapojili do systému elektronické evidence pracovní doby

t é m a

13

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 14

a začaly se používat nové procesy a postupy, které byly navrženy v rámci projektu. Postupně byla na docházkový systém napojena i dříve fungující aplikace kapacitního plánování, byly zajištěny automatizované přenosy dat a tím minimalizovány manuální zásahy do docházkového programu. Systém v současnosti funguje 10 měsíců. Za tuto dobu jsme prošli řadou zkoušek, oprav a úprav, ale z pohledu dodržení legislativy, transparentnosti a kontroly nákladů to byl krok nezbytný.

Běh na dlouhou trať Vzhledem k tomu, že již na začátku projektu bylo jasné, že v první etapě chceme implementovat v oblasti time managementu pouze nutný základ, bezprostředně po ukončení prvního projektu jsme se pustili do další fáze. Opět byla nutná spolupráce více týmů. Kromě HR do projektu aktivně vstoupili i někteří manažeři a zaměstnanci a přispěli do něj seznamem změn s požadavky, které vyplynuly z několikaměsíčního fungování v rámci nových procesů a při práci s novou aplikací. Díky tomu, že společnost už funguje s novou aplikací, požadavky se oproti roku 2009 konkretizovaly a byly specifikovány detailněji. Z pohledu členů projektového týmu je tento aspekt vnímán jako výrazná výhoda a usnadnění situace. Cílem projektu pro léta 2010–2011 je udělat z aplikace pro plánování moderní nástroj, který usnadní manažerům plánování a reportování docházkových dat, zapracuje oblast kontroly kapacit v rámci plánované pracovní doby a rozšíří systém o další kontrolní mechanismy, čímž minimalizuje nutnost návazných kontrol a řadu dalších funkčností. Jeho principem je uživatelská přívětivost systému, minimalizace manuálních vstupů ze strany HR a samozřejmě transparentnost docházkových dat v HR modulu.

Výhody implementace • V HR systému SAP jsou dostupná veškerá docházková data – umožňují kontrolu ze strany zaměstnanců, manažerů, HR. • Všechny oblasti time managementu jsou provázané, především na zpracování mezd: rozvrhy pracovní doby » evidence pracovní doby (negativní i pozitivní) » výpočet nároku na dovolenou a její čerpání » kalkulace mezd. • Manažeři i HR mohou kontrolovat využívání pracovní doby – kontrola dodržování legislativních povinností v oblasti pracovní doby, kontrola personálních nákladů, kontrola čerpání dovolené atd. • Aplikace z oblasti time managementu jsou dostupné prostřednictvím zaměstnaneckého portálu.

t r ž i š t ě

Podpora vzdělávání dospělých má svou cenu Odborná rada Festivalu vzdělávání dospělých AEDUCA 2010 se rozhodla každoročně udílet prestižní ocenění za významné počiny v oblasti vzdělávání dospělých. To nese jméno zakladatele české andragogiky doc. PhDr. Vladimíra Jochmanna, který se zasloužil o založení a rozvoj oboru vzdělávání dospělých, nejen v České republice, ale i na Slovensku. Historicky první Cenu Vladimíra Jochmanna za rok 2010 obdržel prezident Asociace institucí vzdělávání dospělých PhDr. Zdeněk Palán, Ph.D. Zdeněk Palán je jedním z nejangažovanějších propagátorů vzdělávání dospělých v ČR. Intenzivně prosazuje moderní pojetí andragogiky jak v teoretické, tak praktické podobě, a je autorem jediného českého andragogického slovníku, ale i odborných publikací a článků.

Úskalí implementace • Výkon systému – na začátku fungování aplikace bylo nutné provést řadu optimalizací s cílem zajistit lepší výkon plánovací aplikace (především v souvislosti s rychlostí načítání a ukládání docházkových dat v plánovací aplikaci a návazných reportech). • Problém s porozuměním oblasti rozvrhování pracovní doby ze strany manažerů – legislativní i technická stránka (rozvrhy vs. přeplánování v době dovolené). • Poměrně časté přepočty nároku na dovolenou v souvislosti s nastavením rozvrhů pracovní doby: je nutné brát plánování vážně již na začátku rozvrhovacího období. • Velká náročnost na straně customizace systému v oblasti výpočtu mezd – na začátku projektu byl tento dopad podceněn, což znamenalo zpoždění při dokončení projektu. Ing. Dita Kelíšková T-Mobile Czech Republic

14

t é m a

Dita Kelíšková zastává ve společnosti T-Mobile Czech Republic, a.s., pozici manažerky informačních systémů a plánování lidských zdrojů. V minulosti působila jako analytička a konzultantka HR modulu IS Helios ve společnosti LCS (nyní ASSECO Czech Republic), a jako metodička/ analytička na Ministerstvu zemědělství ČR při implementace IS SAP pro platební agenturu (zpracování žádostí o dotace ze strukturálních fondů EU). Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu České zemědělské univerzity.

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 15

Proč je SMARTER smarter? Na otázky odpovídají par tneři společnosti SMARTER, Aleš Kabátek a Marek Tůma.

Otázka: Vaše společnost má hodně ambiciosní název „smarter“. Zajímalo by mě, proč si myslíte, že jste „chytřejší“ a ve srovnání s kým?

Otázka: Tomu rozumím, ale pro mě jako klienta je rozhodující cena a vaše náklady mě nemusí zajímat. Je to tak?

A. Kabátek: Kvalita každé věci vystoupí do popředí ve srovnání. Ovšem před osmi lety, kdy jsme uvažovali o názvu společnosti, jsme se nechtěli s nikým srovnávat. Byli jsme jen „chytřejší“ než v první polovině 90. let, kdy jsme se začali profesionálně věnovat vzdělávání. SMARTER nám poskytl prostor uplatnit vše, co ve svém souhrnu a důsledku znamená růst výkonnosti našich klientů.

M. Tůma: Je a není. Záleží na tom, co chcete. Pokud jste manažer vzdělávání a dostanete zadání, na které přistoupíte, například vyškolit během 3 měsíců v Time Managementu nižší management čítající 90 lidí, je pro Vás „nejlevnější“ varianta pravděpodobně ta nejlepší. Budete pochválen za úsporné řešení a možná nic jiného nebude nikoho zajímat, bude-li školení pro účastníky jen trochu zajímavé. Pokud jste manažer vzdělávání, který se ptá, k čemu dané zadání je, co má školení změnit, jak se má reálně a dlouhodobě projevit v chování lidí, začnete uvažovat složitěji: má-li to přinést efekt, musím vybrat firmu, která mi bude garantovat nejen „dodání“ kurzu, ale kvalitní nastavení cíle a kontrolní mechanismus jeho splnění. Budete chtít provázání jednotlivých typů vzdělávání od top managementu až po výkonné pracovníky. Budete očekávat adaptaci kurzu na podmínky Vaší firmy, postavení programu na základě seriozní analýzy výchozí situace atd. Budete chtít partnera nikoliv pro realizaci kurzu či programu, ale partnera pro dlouhodobý profesní rozvoj a zvyšování výkonnosti týmů a upevnění pozice vaší firmy na trhu. A to je zcela něco jiného a stojí to také jiné peníze.

M. Tůma: Já bych se dnes nebál mluvit o tom, že jsme „smarter“ a to i ve smyslu porovnávání s těmi, kteří jsou s námi na vzdělávacím trhu. Často mi účastníci na trénincích a při koučování, říkají: „Ti před vámi nás školili a nebylo to špatné, někdy to bylo i docela zábavné. Vy ale neškolíte, vy nám pomáháte dělat náš business a to je v podmínkách recese to nejdůležitější“.

Otázka: To se hezky poslouchá, ale dokážete to fakticky doložit? Proč by se to mělo lépe dařit Vám než jiným? A. Kabátek: Určitě nejsme ve všem nejlepší. To, proč nás naši klienti „berou“ a dlouhodobě s námi spolupracují není žádná věda ani tajemství. V naší branži máte tři možnosti: zaprvé, můžete být „agenturou“, která přeprodává klientům lektory, kteří jsou volně na trhu. Spojujete poptávku firmy s nabídkou lektora. Co a jak se děje na kurzu je převážně v režii lektora. Neinvestujete, máte malé náklady a proto si můžete dovolit nižší ceny. Druhá možnost je, že se stanete „franchisantem“ nějaké zavedené západní vzdělávací firmy. Potom to je složitější: licenci dostanete a udržíte jen potud, pokud dodržujete mnohdy náročné standardy zahraniční firmy. A cena je vyšší – obsahuje „fee“ pro poskytovatele know how. Třetí možností je ta, pro kterou jsme se rozhodli a která nám udržuje stávající a přivádí nové klienty. Dlouhodobě vytváříme vlastní know how, jsme „architekty“ kurzů, které jsou stavěny podle reálných potřeb a zájmů klienta. Efektivně propojujeme e-learning se skupinovým tréninkem a individuálním koučováním, vytváříme výuková videa, simulace apod. Nacházíme a soustavně školíme lektory, jejichž výkon je přidanou hodnotou k našim programům. To vše se promítá i do vyšší ceny kurzů.

Otázka: Můžete na závěr uvést metody či techniky vzdělávání, které Vás dělají „smarter“? A. Kabátek: Na to bychom potřebovali delší rozhovor, ale přeci: máme vyvinuty vlastní metody „diagnózy“ kvality procesů a lidí (AC/DC, MC/MS, průzkumy, audity, 360˚ hodnocení apod.). Disponujeme řadou speciálních e-learningových kurzů a testů, které nasazujeme před a mezi tréninky. K posílení zapojení všech účastníků kurzů využíváme elektronické hlasovací zařízení. K větší vizualizaci slouží předem i v průběhu kurzu natočené videosekvence podporované použitím elektronické interaktivní tabule. V poslední době se nám velmi osvědčuje technologie „Webex“, která nám umožňuje „on line“ koučování lidí, kteří mezi moduly nebo po ukončení celého tréninku potřebují konzultovat praktické problémy. Zájemcům o pokračování výčtu našich metod mohu dát již jen kontakt: www.smarter.cz

p r

15

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 16

16

p r o f e s i o n á l

Ladislav Špaček

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 17

Pravý anglický gentleman Ladislava Špačka asi není třeba představovat. Opravdu si nedovedu představit, že by ho v této zemi někdo neznal. Jediný dotaz na internetu vyhledá v mžiku nepřeberné množství odkazů, rozhovorů, publikací a videí, které za poslední roky vytvořil na téma etikety. Pro mne však představoval výzvu zcela jiného charakteru. Na co se zeptat člověka, který poskytl desítky rozhovorů? Naštěstí se s panem Etiketou povídá velmi dobře, tak jsme to vzali pěkně z gruntu.

p r o f e s i o n á l

17

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 18

Při své práci se občas setkám s tím, že lidé, kteří poskytnou rozhovor, jej později chtějí stáhnout, protože řekli něco, co neměli nebo nechtěli. Jako tiskový mluvčí Václava Havla jste se s tím jistě také setkal. Jaký je v této záležitosti váš postoj? Na Hradě jsem, jako součást své práce, autorizoval rozhovory s prezidentem pro různá média. Autorizací se, dle mého názoru, sleduje jediná věc – autenticita a kontrola toho, zda to, co člověk v rozhovoru řekl, odpovídá tomu, co pak novinář napsal. Často se stávalo, že Václav Havel poskytl rozhovor a v jeho průběhu řekl něco, o čem pak řekl: „Ale to do toho rozhovoru nedávejte.“ Na to jsem mu ale vždy odpověděl: „Pane prezidente, s tím se nedá nic dělat. Řekl jste to před novinářem a on si to nahrál. Když řeknete, že Zeman je padlý na hlavu, je to pro něj úžasná věc a nemyslete si, že o takového sólokapra přijde.“ S tím vždy bývaly problémy.

Byl jste opravdu na prezidenta tak tvrdý? Musel jsem být. Úkolem PR manažera, kterého jsem jako vedoucí tiskového odboru také dělal, je na jednu stranu prezentovat politiku a práci prezidenta, ale na druhou stranu mu dávat i zpětnou vazbu o tom, jak funguje mediální svět a trochu ho v této záležitosti vzdělávat, aby si uvědomil, že když ráno otevře noviny a přečte si titulky, je třeba jim nějak rozumět. Je nezbytné si uvědomit, že novináři proti němu nejsou zaujatí, ale potřebují vydělat peníze. Titulky jim k tomu mají posloužit, proto je dělají čtivé, aby se noviny prodaly. Účelem novin je primárně vydělávat. Jistě, novináři chtějí dělat svou práci dobře, stejně jako švec chce šít dobré boty, ale nikdo to nebude dělat zadarmo. Média jsou tedy jen komerční nástroj a poskytne-li se jim zajímavé téma, chopí se ho.

Jak jste se vlastně na Hrad dostal? Nikde jsem o tom nenašel ani zmínku. Do roku 1990 jsem učil na filosofické fakultě a měl to štěstí, že jsem učil úžasnou generaci lidí, jako například Michal Viewegh. V televizi v té době propustili spoustu lidí ze zpravodajství a potřebovali nějakého věrohodného a respektovaného čtyřicátníka s kultivovaných jazykovým projevem. Jeden z mých studentů, Vlastimil Ježek, tehdy byl na nějaké tiskové konferenci, kde vedle něj seděl člověk z televize, který se ho mezi řečí zeptal, jestli někoho takového nezná. A on že ano. Na fakultě se mě zeptal, ale já zpočátku nechtěl, nikdy mne to nenapadlo. Přemlouval mě, tak jsem si asi po dvou měsících řekl, že mu udělám radost a půjdu se do televize podívat. Během hodinového rozhovoru jsem pochopil, že to je pro mne to pravé. Televize je úžasně dynamické prostředí. Čas se tam počítá na minuty a vteřiny, rozhoduje preciznost a detaily, což mi přesně vyhovovalo. Nastoupil jsem koncem roku 1990, v době, kdy se dělil stát, což bylo pro českou společnost obrovské trauma.Vytvářely se základy demokratického systému státu, přijímaly se první velké zákony, jako byly restituce a lustrace. Byl jsem parlamentním zpravodajem, takže jsem to všechno velmi prožíval. Krátce nato jsem se stal moderátorem Událostí a komentářů, pak jsem i četl zprávy, takže jsem televizí žil 24 hodin denně. Na konci roku 1992 přišel do televize dělat rozhovor Václav Havel. My jsme se znali jako se novinář zná s politikem. Nebyli jsme žádní

18

p r o f e s i o n á l

kamarádi, netykali jsme si, ale mnohokrát jsme spolu na různých akcích hovořili. Tehdy jsme spolu chvíli seděli a povídali si a on mi zničehonic nabídnul, jestli pro něj nechci pracovat, protože znal mé názory a usoudil, že jsou blízké těm jeho. Během dvou tří vteřin se ve mně musel odehrát nějaký velký třesk, kdy jsem se musel rozhodnout, jestli najednou zcela změním svůj život. Opravdu jsem nad tím nepřemýšlel déle než pár vteřin. Dostat příležitost prožít část života v blízkosti tak pozoruhodné osobnosti jako je Václav Havel, poznat politiku v nejvyšších sférách přímo in-situ, být účastníkem, ne jen přihlížejícím za dveřmi, mne lákalo. Tehdy jsem netušil, co všechno budu muset umět a co budu potřebovat, ani jak se změní můj život. Nikdy jsem toho ale nelitoval. Byla to nejzajímavější doba mého života, procestoval jsem 50-60 zemí, byl jsem účastníkem všech procesů, které dodnes ovlivňují institucionální demokratický život v tomto státě. Navíc jsem byl 24 hodin v kontaktu s člověkem, který si získal vážnost celého světa. Tady ani ne. Bohužel. Ale ve světě je tak respektovanou osobností jako málokdo.

O vašem působení na Hradě bylo řečeno mnoho, ale jaké to je, když pak člověk na takovém místě skončí? Prožívá to asi každý profesionál, který musí najednou odejít z oboru, kterému dával vše a kde se vypracoval do určité pozice. Je jedno, jestli vyprší mandát, lhůta nebo pracovní smlouva. Nemusí se to ani stát přímo jemu, ale může převzít odpovědnost za někoho jiného. Když před lety na německém nádraží někde ve východním Německu zastřelil policista bezdomovce, musel rezignovat ministr vnitra, ačkoliv neměl sebemenší tušení, kdo jsou ti dva lidé a kde je městečko, ve kterém k tomu došlo. Vždy jde o obrovské psychické trauma, se kterým je těžké se vyrovnat, zvláště, když tu práci děláte naplno. Žijete jí 24 hodin denně a dáváte jí veškerou energii a emoce, odvrhnete kvůli ní koníčky, rodinu i přátele, kteří jsou na druhé nebo třetí koleji. Věděl jsem „x“ let dopředu, že prezidentovi vyprší mandát 2. února 2003. Věděl jsem také, že nebudu pracovat pro nikoho jiného, protože jsem to nedělal jako profesionálové, kteří se mohou nechat najmout někým jiným. Pro mne to byla životní štace a druhá taková už nebude; přišlo mi nečestné hledat si dopředu zadní vrátka. Věděl jsem, že si třetího února sbalím věci a čtvrtého se rozloučím a odejdu. A přesně tak to bylo. Rozloučil jsem se, odšrouboval si vizitku ze dveří a tramvají 22 odjel domů. Druhý den mne vzbudil budík v 7 ráno, já vyskočil z postele, odešel do koupelny, popadl kravatu a sako a najednou jsem se zastavil a řekl si: “Počkej, ty dnes nikam nejdeš. A ne jen dnes. Ty tam už nikdy nepůjdeš.“ Adrenalin, který člověk potřebuje, aby mohl udržovat svou aktivační úroveň, začal prudce klesat a já se propadal do jakési letargie a deprese. Vzal jsem si džíny a svetr a šel ven. Procházel jsem se, šel Národní třídou a nedopatřením došel až ke kavárně Slávie, kde se mi vynořil pohled na Hrad, kde stále ještě zůstávali všichni kolegové na nižších postech. Najednou se mne zmocnila lítost, že už se to nikdy nevrátí, až jsem vážně měl problém, abych se vrátil domů. Nešel jsem ale přímo domů. Cestou jsem zahlédl cestovní kancelář, kde jsem koupil zájezd pro sebe a manželku do Thajska na tři týdny. Oholil jsem si tam vousy, které pro mne byly charakteristické, a úspěšně jsem zapomněl na vše, co se dělo v Evropě. Po návratu jsem pak

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 19

zkusmo šel po Národní třídě a kouknul za kavárnu Slávii a nic. Jistě, říkal jsem si, jak se asi daří kolegům, ale deprese byla pryč. Pochopitelně, že v následujících dnech mi chodily nabídky na nejrůznější pozice, ale já byl státní správou tak vyčerpán, že jsem se rozhodl pracovat sám za sebe. Celý život jsem byl jen zaměstnanec, teď jsem měl příležitost to změnit. Doba tomu přála a se skupinou přátel jsem založil agenturu FreeCom, která funguje dodnes.

Co je pro vás dnes ve vaší práci nejobtížnější? Myslím, že i mojí zásluhou je dnes etiketa jakýmsi módním hitem. Mladší generace, která nastupuje a je v kontaktu s Evropou, si začíná uvědomovat, že bez respektování etikety, perfektního oblékání, a dokonalého vystupování a stolování s obchodními partnery, nedosáhne žádného profesního, ani osobního nebo občanského úspěchu. Z mé strany to je ale obrovské množství práce, kterou neberu pouze jako zaměstnání, ale především jako osvětu. Mám osobní web, na který mi píší desítky lidí, včetně dětí, 15letých dívek nebo studentů prvního ročníku gymnázia, a ptají se, jak se váže uzel na kravatě. Všem odpovídám, i když bych nemusel. Natočili jsme o etiketě seriál, přispívám do rádia, vydal jsem několik knížek. V současné době ale považuji za největší a nejtěžší kus své práce proniknout s touto osvětou k mladším generacím – puberťákům, školákům i dětem předškolního věku.Všichni asi cítí, že právě mladí to potřebují nejvíce. Problém je v tom, že právě oni mají o etiketu nejmenší zájem.

Jak chcete tento nezájem překonat? Chci jim představit etiketu formou hry. Tak jako Komenský propagoval školu hrou. Vymysleli jsme proto společenské hry: pro předškoláky, školáky i puberťáky. Ale přiznávám, že tato cílová skupina představuje bezbřehý oceán a já bych se potřeboval desetkrát naklonovat, abych to vše zvládl.

Trpíte kvůli svému zaměření na etiketu profesním deformací? Ne. Podobně jako dopravní policista, který není ve službě, nedává pokuty za špatné parkování. Registruji chování lidí kolem sebe, mimoděk vnímám, kdo umí a neumí stolovat, kdo je v tom sběhlý a kdo je začátečník, ale rozhodně to nedávám najevo, protože mentoři, kteří neustále někoho poučují, jsou protivní. Když jsem ve společnosti a někdo přijde a pozdraví se s námi, ale udělá to úplně špatně, neřeknu ani slovo. Hlavní je, že si toho nikdo nevšiml. Nejhorší totiž je, když vznikne trapas. Ten by vznikl, kdybych řekl: „Počkejte, nejdříve jste měl podat ruku tady tomu a pak támhle tomu…“. Ti lidé by mne v tu chvíli nenáviděli.

Jaké máte koníčky? Všeobecně se toho o nich moc neví. Neví, protože se pohybuji v úzké partičce kamarádů, kteří vědí, že od mládí hraji na kytaru a krásně zpívám. No dobře, jsem ješitný… Ba ne, jen se vytahuji, ale už na gymplu spousta děvčat vzpomínala…Také jezdím na kole, i když rozhodně ne sportovně. Spíše ze společenských důvodů a především tam, kde je rovina, abychom se moc neunavili, a kde je dost hospůdek, abychom měli

vždy kde zakotvit. Rozhodně nelámu rekordy a nejezdím denně 50 km. Sice jsme je už minulosti zvládli, ale to byly výjimečné situace.

Mladší generace, která nastupuje a je v kontaktu s Evropou, si začíná uvědomovat, že bez respektování etikety, perfektního oblékání, a dokonalého vystupování a stolování s obchodními partnery, nedosáhne žádného profesního, ani osobního nebo občanského úspěchu.

A nějaký další koníček? Jezdil jsem vodu. Sjel jsem všechny řeky, které existují. Na kánoi jsem strávil možná 15-20 let svého mládí. Ale abych to uvedl na správnou míru. To nejsou sporty. Když sedíte na kole a vezete se na sedadle krajinou, není to sport. To, že trochu šlápnete, není nic moc, protože když chodíte pěšky, šlapete taky. A na kánoi také sedíte. Já se vždy cílevědomě vyhýbal jakémukoliv sportu. Nesportuji a sportu ani nerozumím. Jsem kavárenský typ. Můj svět jsou kavárny a restaurace. Kuriózní bylo, že jsem po studiu na pedagogické fakultě nastoupil do školy a zástupce ředitele, který mne přijímal do práce, mi tehdy řekl: „Co máte za aprobaci?“. Já hrdě odpověděl, že češtinu a dějepis. A on na to: „Byl jsi na vojně?“ Já, že ano. A on na to: „Češtinu a dějepis může učit každá ženská, budeš učit tělocvik a dílny.“ V životě jsem nedržel v ruce šroubovák a v životě jsem nekopl do balonu a teď jsem to měl vyučovat! Byla to pro mne zoufalá trýzeň a utrpení. Naštěstí mne z toho nakonec vysvobodili.

Na co se vás ještě nikdy nikdo v rozhovoru nezeptal? Možná, jak trávím volný čas, protože žádný nemám. A nikdo o to nejeví zájem, protože se všichni baví o mé profesi.

Jak tedy trávíte volný čas? Když zrovna nepřednáším, nepíšu, nenatáčím, neodpovídám na maily nebo nejsem s kamarády na kole, rád se procházím centrem města, které miluji. Dříve jsem bydlel ve Spálené, ale ta na mne nebyla dost rušná. Teď bydlím na Můstku, kde je to pro mne to pravé. Když vyjdu z domu, musím vrážet do lidí. Tady to žije a ten ruch mě naplňuje energií. Leckdy si najdu nějakou záminku, abych mohl ven mezi lidi. Třeba že si zajdu koupit bagetu k obědu. Cestou se stavím v knihkupectví, pak se hodinku flákám po ulicích a pak už mám zase výčitky svědomí, že bych měl něco dělat a spěchám domů. Ale opravdu nejraději trávím volný čas v kavárnách a restauracích s dobrými přáteli. Ondřej Benda NEWTON Solutions Focused a.s.

p r o f e s i o n á l

19

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 20

Manažeři v krizi a po ní Globální hospodářská krize, o jejímž velmi pozvolném odeznívání se už mluví několik měsíců, vyčísluje a pojmenovává své oběti – nejen v podobě mnohem početnějšího zástupu nezaměstnaných, ale také oborů, které skutečný propad teprve čeká. Mezi řadami lidí bez práce je i velká skupina manažerů. Jaké volí strategie při hledání nového místa? Jak se krize, propouštění, restrukturalizace firem a často zmiňované očištění trhu projevilo na chování vysoce kvalifikovaných lidí s dlouhodobými zkušenostmi v managementu? Nelze tvrdit, že by reagovali dramaticky odlišně od svých kolegů na středních pozicích, neboť chování v situaci, kterou přinese ztráta zaměstnání, je ovlivněno povahou jejich osobnosti a okolnostmi, v nichž se nacházejí. „Záleží na konkrétních příčinách toho, že přišli o práci, a také úrovni komunikace zaměstnavatele s nimi,“ vysvětluje Shane Bowers, který řídil společnost Elan IT Resource s.r.o., zaměřující se na technologické a IT obory, a v současnosti působí na pozici Group HR Manager v AAA Auto, a.s. Dodává, že reakce top manažerů bývá obvykle velmi podobná té, jíž prožívají všichni ostatní – od ohromení, přes pocit nejistoty, naštvání a zmatení, až po hledání nových příležitostí, pragmatický přístup k nim a nakonec integraci v novém prostředí.

Vězni vlastního vzteku Velkou roli hraje jejich předchozí osobní zkušenost, případně někoho z jejich blízkého okolí, s nedobrovolnou změnou zaměstnání. V případě, že nedokáží překonat stadium rozčilení, jejich sebedůvěra a schopnost úspěšně absolvovat pohovory a najít odpovídající pozici se zpravidla snižuje. Vztek na někdejšího zaměstnavatele se může odrazit i na vztahu ke zcela nezainteresovaným osobám – zástupcům personálních agentur či headhunterům, ale i vůči přátelům, protože „nikdo, ani na základě přátelství, mi nepomohl k novému místu,“ sděluje svou zkušenost psychoterapeutka Jiřina Hloušková. V období zlosti navíc manažer dál trvá na svých požadavcích a v podstatě stále očekává, že mu bude nabízeno, nikoli, aby snad žádal a hledal on. Podle Jiřiny Hlouškové, mezi jejímiž klienty je v současnosti řada manažerů, kteří byli konfrontováni se ztrátou prestižního zaměstnání, se představitelé nižšího managementu s realitou propuštění vyrovnávají poněkud snáze, neboť – na základě jejích poznatků – neberou tuto náročnou životní situaci tak fatálně. „Jsou ochotni více se přizpůsobit nárokům potenciálních zaměstnavatelů, navíc jsou pro firmy „úspornější“, neboť nemají tak vysoké finanční požadavky a z mnohých dokáží flexibilně slevit,“ doplňuje. Rovněž ale zdůrazňuje, že ztráta zaměstnání působící jako stresor se v psychice a reakcích jednotlivců odráží různě: „Pro jednoho manažera je to hluboký zásah do života a velké neštěstí, pro jiného naopak životní výzva. V každém případě má značný dopad na pociťovanou emocionální pohodu a psychickou rovnováhu.“ Podobnou zkušenost jinými slovy sdílí headhunter Ján Dolejš: „Z mého pohledu mnoho lidí vyhazovem manažersky dospěje.“

Jít „pod cenu“? V minulosti mohli manažeři podobnou situaci řešit pozvolněji – vzít si volno na rozmyšlení toho, kam se chtějí ubírat, či odjet na dovolenou a v jejím průběhu si ujasnit profesní priority. Ovšem dnes, kdy nabídka manažerských pozic není zdaleka tak bohatá jako před dvěma lety, kdy manažeři byli nedostatkovým zbožím, i oni mají tendenci snažit se rychle se zorientovat. Hledají tudíž okamžitě, bez velkého zvažování dalších možností. Přesto mnozí koučové doporučují: s odstupem a co možná nejobjektivněji vyhodnotit své zkušenosti, znalosti a potenciál, ale pojmenovat i slabé stránky. Ukvapené rozhodování dané snahou rychle se pracovně ukotvit nemusí být do budoucna tou nejlepší strategií. Mapování situace s cílem dostat ji pod kontrolu je procesem, který doporučuje také Ján Dolejš z headhuntingové společnosti PP Partners Prague, a.s. Podle něj hledají manažeři nové uplatnění primárně v podobných oborech a na stejné úrovni jako v předchozím zaměstnání. Ti aktivnější často vyplňují čas krátkodobými projekty, které mají nejen finanční přínos, ale hlavně přispějí k tomu, že nevypadnou z pracovního rytmu. Nepodceňují ani nutnost orientovat se na trhu a řada kvalitních kandidátů z úrovně nejvyššího managementu se na specializované headhuntery

20

r o z v o j

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 21

obrací se žádostí o pomoc s identifikací zajímavých příležitostí. A ty se najít dají, byť si žádají větší trpělivost, neboť – jak říká David Krajíček ze společnosti Krajíček&Associates, která se rovněž zabývá exekutivním vyhledáváním – „vysoce kvalifikovaní manažeři s výsledky jsou v hledáčku progresivně uvažujících firem vždy“. Manažeři, kteří se ne vlastní vinou ocitli na trhu práce, jsou dle zkušeností Davida Krajíčka častěji než v minulosti vzhledem k situaci na trhu připraveni slevit ze svých finančních nároků. Čím déle nemohou adekvátní pozici najít, tím spíše jsou připraveni poohlížet se i po nabídkách, které ne úplně odpovídají jejich znalostem, praxi a zkušenostem, o finančních představách nemluvě. Jisté varování je ale na místě. Ačkoli se najde mnoho zkušených manažerů ochotných nastoupit do nového zaměstnání „pod svou cenou“, do budoucna mohou tímto svým rozhodnutím trpět, neboť jsou svému aktuálnímu zaměstnavateli „vděční“ za profesní uplatnění, ale nejsou zcela angažovaní a nepodávají absolutní výkon. Jak vysvětluje Rostya Gordon-Smith, která má dlouholeté zkušenosti v řízení lidských zdrojů v českém prostředí i v zahraničí, vděčnost za práci se nerovná loajalitě.

Buďte na síti! Co znamená tolikrát zmiňovaný aktivní přístup? Slovy Rostyi Gordon-Smith, členky představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů, spočívá v rozvoji a využívání sítě profesních kontaktů na osobní úrovni i prostřednictvím virtuálních sociálních sítí. Bez přítomnosti v nich si další rozvoj kariéry a pracovního uplatnění nedokáže představit nejeden manažer – už i proto, že právě sociální sítě jsou zdrojem informací pro řadu headhunterů a personalistů. A to platí nejen v zahraničí, ale i České republice. „Uspět na rozkolísaném trhu se podaří i těm, kdo průběžně pracují na udržení své kvalifikace, působí v žádaných oborech, nebo těm, kdo se rozhodli pro samostatné podnikání ve své profesi,“ doplňuje. Alena Králíková Článek byl publikován v zářijovém čísle časopisu Psychologie dnes.

Z

k a z u i s t i k

p s y c h o l o g a

Pracoval jsem s 45letým manažerem. Ve firmě, kde působil, byl na velmi vysoké pozici, z níž v rámci organizační změny odešel. Nabízeli mu jinou pozici, měl dobré nabídky i z jiných firem. Avšak odmítl. Už neměl o něco podobného zájem. Přitom nevěděl, co bude dělat dál a co jiného vlastně chce. Vůbec nevěděl, kterým směrem se vydat. Vnímal, že se nachází v jakémsi prázdnu – a to pro něj byla velmi těžká situace: přece není hloupý, se vším si vždy věděl rady… Vždy byl akční, měl rád, když věci odsýpají a postupují. A teď najednou neví co dál? A co má říci svému okolí, které se ho ptá na jeho plány? To byly otázky, které si kladl, a kterými jsme museli společně projít. Nakonec se z toho vyvinul velký přechod. Týkal se nejen jeho nového pracovního, ale i životního směrování. A nové směrování by nepřišlo, kdyby neprošel oním prázdnem. Svým způsobem jen z prázdna může přijít něco nového. Proto prázdno bývá užitečné přijmout a vydržet. Ale také v něm být určitým způsobem aktivní. Objednal se ke mně muž ve věku 53 let, který byl propuštěn z práce, kde strávil 24 let. Nyní byl již několik měsíců doma. Nikdy v životě takhle dlouho bez práce nebyl. Vyvinuly se u něj příznaky klasické po ztrátě zaměstnání. Trpěl nespavostí, míval depresivní nálady, vyhýbal se lidem, uzavíral se do sebe. Absolvoval pár přijímacích pohovorů. Ale nevěřil si, měl pocit, že nemá co nabídnout. V jeho oboru nebyla volná místa. Ale bylo tu něco, co mu šlo a co ho bavilo – má se do této oblasti pustit? Pracovali jsme spolu na jeho vnitřních kvalitách. Z toho, co umí a co ho baví, jsme vytvořili nový životopis. A s ním se šel znovu nabízet na trhu práce. Kromě nového životopisu šel i s vědomím vlastní hodnoty. Jaroslav Simon, psycholog

r o z v o j

21

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 22

Performance Appraisals Creating the Right Tone for Communication One of the major barriers to positive communication is not having any or enough feedback. There is a feedback system already in place in most organizations called “Performance Appraisals”. Many years ago, Wright Patterson Air Force Base asked me to write a course, which I called “Better Performance Appraisals”. I have taught that course two times in 20 years. Most people think they know how to give feedback. Nothing could be farther from the truth. Employees often dread receiving a performance appraisal and supervisors are seldom trained on how to give appraisals. If they were trained, they would know that reviews should be used to highlight accomplishments, identify areas of improvement and set goals for the future.The performance evaluation is an opening for both the reviewer and the employee to help each other. By working together as a team, they can find ways to enhance their abilities. The key word is empowerment. It is a mutual effort.You each have a chance to communicate what works, what doesn’t and how to make it work better. It is up to the supervisor to set up a review-friendly environment in which the employee doesn’t feel intimidated. Even if there are problems to be addressed, the worker must feel valued in order to overcome the natural resistance to being judged. Reviewers need to evaluate themselves in relation to each employee. They must consider their attitude toward the worker, his or her personality, work style and values. Supervisors should consider their own personality, work style, values and relationship with the employee and take care that an employee is not unfairly evaluated according to the personality and style of the supervisor. In other words, evaluate employees according to the best of his or her abilities, not yours. Empowerment also means it is the supervisor’s job to create an environment that makes people want to perform. It is partially up to the employee to communicate what kind of environment works best for him or her. The performance evaluation then becomes a two-way street allowing both parties to determine how well they have lived up to their bargain and whether some aspect of it needs revision. Both the reviewer and the employee need to prepare prior to an evaluation. The reviewer needs to know the employee’s working abilities before the review process begins. The worker needs to do a self-evaluation…prioritizing strengths, listing plans for overcoming weaknesses and determining future potential. Some organizations allow the employee to fill out a blank copy of the review form, which is later compared with that of their supervisor. Another critical element for both the reviewer and the employee is the ability to listen. Interruptions should be avoided. Both parties need to concentrate on listening to what is being said and understanding each other. If a statement is unclear, ask for clarification. Take notes so that specific points can be referred to for later discussion. Open dialog should be encouraged. The process needs to be less judgmental and more of a team effort. Better performance appraisals are only effective when both the reviewer and the employee feel a positive exchange has occurred. Jane Boucher, CSP, LLC www.janeboucher.org

Jane Boucher is a recognized authority on workplace issues. She is also a Certified Mediator and was awarded the Certified Speaking Professional designation, which is the speaking industry’s international measure of professional platform skill. Her client list includes Medical Group Management Association, the United States Senate, Westar Energy, Western CPE, Toyota, Prudential of Europe, Department of the Navy, United States Air Force, FDIC and the International Association of Hispanic Meeting Professionals. National publications such as Forbes, The New York Times, The Chicago Tribune, USA Today, The National Enquirer and Guideposts have featured her bestselling book, How to Love the Job You Hate.

22

p r o f e s e

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 23

7 faktů signalizujících, že jste možná špatnými manažery Co má většina špatných manažerů společného? Nejsou si vědomi, že jsou špatnými manažery. Nebo si to do určité míry uvědomují, ale nechtějí to nikomu přiznat, nejméně sobě. Nikdo prostě nechce věřit, že právě on by mohl představovat problém. Jde o značně rozšířený jev, který se neomezuje na šéfy, ale platí pro lidi na všech úrovních: vrcholové i střední manažery, a rovněž zaměstnance. Nejsme psychiatři, takže si nemůžeme být jisti, proč tomu tak je. Kdybychom ovšem měli hádat, asi to má něco společného s egem, zneuznáním, škatulkováním a snad i sebeklamem. Bylo by snadné dát těmto lidem nálepku dysfunkční a tím vše uzavřít, ale asi by to nebylo správné ani prospěšné. Vždyť snad všichni občas trpíme tímto druhem krátkozrakosti.

V knize „Jak jednat se špatným šéfem: nedělejte to!“ jsme dostali doporučení, abychom sebekriticky pohlédli do zrcadla, než začneme ukazovat na šéfa prstem. Funguje to samozřejmě obousměrně. Při čtení všech komentářů a emailů si lze všimnout výrazného nedostatku objektivnosti u těch, kdo si vyzkoušeli problémy ve vztahu šéf-zaměstnanec na vlastní kůži, na rozdíl od těch, kdo o problému pouze hovoří. Když tento problém potká nás, začneme se bránit, což nepoškozuje pouze byznys, ale škodí i naší manažerské kariéře. Takže i když jste přesvědčeni, že jste tím nejúžasnějším manažerem na planetě Zemi a vaše schopnost sebereflexe nezná hranic, bylo by moudré podívat se na následujících 7 faktů signalizujících, že jste možná špatnými manažery:

Váš tým nedosahuje očekávaných výsledků. Dříve nebo později se vaše špatné manažerské schopnosti projeví a budou mít dopad na celou firmu. Za špatnými pracovními výkony lze obvykle vysledovat problémy v řízení.

Váš nadřízený zvyšuje tlak. Když se dobrý manažer domnívá, že s podřízeným manažerem může být problém, musí nutně zvýšit tlak. Pokud tedy máte pocit, že šéf přitahuje šrouby, znamená to, že se něco děje.

Spojenci se od vás distancují. Je přirozené, že podřízení vás za zády pomlouvají a nepřátelé vámi opovrhují, ale když se vás začnou stranit přátelé a spojenci, signalizuje to, že jste „poškozené zboží“.

Chováte se jako slaboch více než obvykle. Můžete vědomě popírat, že byste byli špatnými šéfy, ale do určité míry si to uvědomujete.Vybírá si to od vás daň, obvykle v podobě zvýšeného stresu a obavy, že si budete vylévat zlost na druhých.

Vaše rozhodování je slabé. Jedním z nejviditelnějších znaků špatného řízení je slabé rozhodování. Vždyť rozhodnutí představují skutky, ty plodí výsledky a výsledky jsou jasně viditelné. Dejte si pozor.

Vaše osobní vztahy trpí. Dysfunkční manažeři jsou také dysfunkčními lidmi. Vztahy jsou vztahy, tečka. I když i někteří špatní šéfové jsou určitě úžasnými partnery a přáteli, většinou to není běžné.

Vaši zaměstnanci jsou frustrovaní. Ať jste jakkoliv sebestřední, přece jen si všimnete, že vaši zaměstnanci jsou frustrovaní. Přestávají mluvit a tváří se provinile, když jdete kolem? Zvou po práci na pivo všechny ostatní kromě vás? S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 24

Praktické dopady chystané novelizace zákonů v působnosti MPSV Dohoda o provedení práce

Vláda na svém jednání 22. září schválila návrh ministerstva práce a sociálních věcí týkající se úsporných opatření v oblasti jeho působnosti. Tento vládní návrh bude předložen Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR, která by ho měla projednat koncem října. Navržené změny by pak měly nabýt účinnosti již 1. ledna 2011. Návrh přináší řadu změn, zaměříme se ovšem pouze na ty, které mají největší dopad na personální praxi.

24

p r á v o

Pod sankcí neplatnosti zavádí návrh povinnou písemnou formu pro dohodu o provedení práce. Záměrem této změny je nepochybně omezení nelegálního výkonu práce, kdy zaměstnavatelé v případě kontroly tvrdí, že s pracovníky mají uzavřenou ústní dohodu o provedení práce. Zde je však nutno upozornit, že zákoník práce je založen na principu relativní neplatnosti. Pokud tedy oběma stranám bude ústní dohoda o provedení práce vyhovovat a nebudou se dovolávat neplatnosti, jediné, co jim hrozí, je sankce ze strany inspektorátu práce pro nedodržení povinností při vzniku dohody o provedení práce; tedy pokuta ve výši maximálně 300 000 Kč. Tento krok je jistě vítanou změnou i přesto, že přinese zvýšenou administrativní zátěž při využívání pracovníků na dohodu o provedení práce. Zaměstnavatelé by si v této souvislosti ovšem měli být vědomi toho, že pokud by s pracovníkem písemnou dohodu o provedení práce neuzavřeli a pracovník by práci přesto vykonával, mohly by vzniknout pochybnosti o tom, zda nevznikl tímto výkonem práce pracovní poměr. Za předpokladu, že by bylo možné dovodit konkludentní nebo ústní sjednání podstatných náležitostí pracovní smlouvy, došlo by výkonem práce ke vzniku pracovního poměru se všemi souvisejícími důsledky, včetně náležitostí ukončení takového pracovního poměru (výpovědní doba, odstupné,…).

Prodloužení období, kdy je zaměstnavatel povinen vyplácet náhradu mzdy po dobu dočasné pracovní neschopnosti Návrh dočasně (do konce roku 2013) počítá s prodloužením období, po které zaměstnancům vyplácí zaměstnavatel náhradu mzdy z titulu dočasné pracovní neschop-

nosti. Ze současných 14 dnů by se období prodloužilo na 21 dnů. V této souvislosti bude změněno i ustanovení o zkušební době, kdy zaměstnavatelé nebudou moci v době prvních 21 kalendářních dnů trvání pracovní neschopnosti pracovní poměr ve zkušební době zrušit. Ačkoliv se z pohledu státu nepochybně jedná o úsporné opatření, jde v důsledku o jednostranné přenesení ekonomické zátěže na zaměstnavatele, kterým za to není poskytnuta jakákoliv kompenzace či úleva. Zaměstnavatelům vzniknou rovněž další náklady spojené s prodloužením období, kdy zaměstnavatel kontroluje, zda zaměstnanec dodržuje režim dočasně práce neschopného pojištěnce.Tyto kontroly je zaměstnavatel oprávněn vykonávat po dobu, kdy vyplácí náhradu mzdy práci neschopnému zaměstnanci.

Snížená podpora v nezaměstnanosti Další změnou je výrazné snížení výše podpory v nezaměstnanosti1 v případě, že dojde k rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnance bez vážného důvodu. Spadají sem nejen případy, kdy zaměstnanec rozváže pracovní poměr výpovědí, ale i ty, kdy dojde k rozvázání pracovního poměru dohodou bez vážného důvodu. Vážné důvody jsou definovány zákonem o zaměstnanosti a jedná se o důvody spočívající v: • nezbytné péči o dítě do 4 let věku; • nezbytné péči o osobu závislou ve smyslu zákona o sociálních službách; • docházce dítěte do předškolního zařízení a jeho povinné školní docházce; • místě výkonu nebo povaze zaměstnání manžela/ partnera; • zdravotních důvodech; • jiných vážných osobních důvodech (etické, mravní, náboženské).

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 25

Podle návrhu se nově za vážné důvody mají považovat i důvody, pro které je zaměstnanec oprávněn okamžité zrušit pracovní poměr dle § 56 zákoníku práce.

S tím mohou vznikat problémy v případě, že bude poskytnuto odstupné v částce nedělitelné průměrným výdělkem zaměstnance.

Agentury práce Ze současného znění návrhu však není jednoznačně jasné, zda by se toto poskytování snížené podpory nevztahovalo i na dohody o rozvázání pracovního poměru uzavírané z organizačních důvodů i přesto, že jsou tyto dohody uzavírány z důvodů na straně zaměstnavatele. Tato změna pravděpodobně povede k odmítání uzavírání dohod ze strany zaměstnanců, případně k nárůstu jejich požadavků na zvýšené odstupné. To může vést k částečnému odklonu od dohod o rozvázání pracovního poměru a ke zvýšení počtu výpovědí. S tím souvisí případné zvýšení soudních sporů zpochybňujících platnost těchto výpovědí a vznik nových výdajů na straně zaměstnance, zaměstnavatele, ale i státu. Zaměstnanci se případně budou snažit do dohod o rozvázání pracovního poměru zakomponovat určitý vážný důvod tak, aby jim podpora byla vyplácena ve standardní výši. Hojně využívané by pravděpodobně mohly být důvody etické, mravní či náboženské, u nichž se jako komplikovaná jeví otázka přezkoumatelnosti, především ze strany úřadu práce.

Odložení podpory v nezaměstnanosti

Ačkoliv se nejedná ve své podstatě o úsporné opatření, v návrhu se objevují i nové požadavky pro agentury práce. Nejvýraznější změnou, která by se jich měla dotknout, je povinnost sjednat si pojištění proti úpadku. Pojištění by muselo být sjednáno tak, aby pokrývalo výplatu mzdy do výše trojnásobku průměrného měsíčního výdělku všech přidělených zaměstnanců. Vzhledem ke skutečnosti, že v českém právním řádu neexistuje úprava umožňující dočasné přidělení zaměstnanců mezi zaměstnavateli, je naprostá většina velkých zaměstnavatelů registrována i jako agentura práce, ačkoliv zprostředkovávání zaměstnání není jejich podnikatelskou činností. Pro tyto zaměstnavatele by byla povinnost sjednat si pojištění neodůvodněnou ekonomickou zátěží. Ta by mohla být poměrně výrazná v případě, že v rámci koncernu dochází k přesunům vysoce placených zaměstnanců. Otázkou je, proč není dočasné přidělení zaměstnanců mezi zaměstnavateli znovu do zákoníku práce zahrnuto. Volají po něm jak zaměstnavatelé, tak i sociální partneři. Možná by je MPSV mělo konečně vyslyšet a připravit pro ně také konečně nějakou pozitivní změnu! JUDr. Nataša Randlová a Mgr. Ondřej Chlada Randl Partners

S podporou v nezaměstnanosti souvisí i další změna, kterou by měl návrh přinést. Ze současného znění návrhu vyplývá, že v případě poskytnutí odstupného při ukončení pracovního poměru dojde k odložení vyplácení podpory v nezaměstnanosti. Doba, o níž bude 1 45 % průměrného výdělku po celou dobu podpůrčí výplata odložena, se určuje v návaznosti na výši doby se zachováním stávajícího omezení maximální 2 poskytnutého odstupného , a to i v případě, výše podpory na 0,58násobek průměrné mzdy národního hospodářství. že bylo poskytnuto odstupné vyšší, než přiznávají ustanovení zákoníku práce. 2 Podíl skutečně poskytnutého odstupného a průměrV návrhu ovšem chybí jakékoli pravidlo týkající ného měsíčního výdělku zaměstnance představuje dobu v měsících, o níž se výplata podpory odkládá. se zaokrouhlování při výpočtu této doby.

Nataša Randlová vystudovala Právnickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze a vykonává advokátní praxi v oboru pracovního práva. Za svou práci získala řadu ocenění, a to i v mezinárodním měřítku. Zmínit lze ocenění Právník roku v oboru pracovní právo, udělované právnickými profesními komorami a časopisem EPRAVO. Je jedním z předních odborníků na pracovní právo a zaměstnanost v ČR a působí v řadě profesních sdružení a orgánů zabývajících se pracovním právem. Kromě publikační činnosti se zabývá i činností lektorskou a pořádá přednášky pro klienty i veřejnost.

Ondřej Chlada vystudoval Právnickou fakultu Masarykovy univerzity v Brně a nyní vykonává praxi advokátního koncipienta. Ještě během studia navázal spolupráci s advokáty Pavlem Randlem a Natašou Randlovou a tato spolupráce pokračuje dodnes. Pod vedením Nataši Randlové se zaměřuje na oblast pracovního práva a v této oblasti vyvíjí i publikační činnost. Přispívá na odborné právnické portály EPRAVO, ELAW a odpovídá na otázky v pracovněprávní poradně na webu Novinky.cz.

p r á v o

25

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 26

Laické školení první pomoci za pár stovek přímo od záchranky ZZSHMP (Zdravotnická záchranná služba hlavního města Prahy) má mé velké sympatie. Ve své centrále v Praze 5 pořádá ve školicím středisku školení laické první pomoci. Trvá 4 hodiny, stojí 300 Kč a rozhodně se nedá říct, že by šlo o teorii. Měl jsem tu čest zúčastnit se tohoto školení právě uplynulé léto a rád bych se s vámi o tuto zkušenost podělil. Stalo se vám někdy, že jste byli svědky incidentu, kdy někdo potřeboval první pomoc? Podle statistik na každého z nás průměrně 2x za život čeká nutnost někoho resuscitovat. Mě to zatím nepotkalo, ale nevezmu si na svědomí, že nebudu vědět, jak na to. Jednoho dne jsem cestou autobusem viděl, jak jeden člověk padl k zemi v křečích a s pěnou u pusy. Autobus zastavil a během 5 vteřin byl zcela vylidněný – tak hodní jsou naši spoluobčané. Zůstali jsme dva a řidič a pánovi jsme se snažili pomoct. Nevěděli jsme jak: zavolali jsme tedy záchranku, kde nám řekli co a jak. Vše se vyřešilo rychle a pán byl nakonec v pořádku. Ač jsem pak jel pozdě do práce, musel jsem na panáka.Tato zkušenost mě přivedla k myšlence, že by to příště tak hladce jít nemuselo. V autoškole mě měli naučit, jak se v těchto situacích chovat, jenže to se bohužel nestalo – většina českých autoškol to, lidově řečeno, „šmelí“, co to jde. Výsledkem je, že většina lidí netuší, co dělat. Řekl jsem si, že takové nevědomí už příště zažít nechci a začal jsem pátrat, jak to změnit. Našel jsem na stránkách ZZSHMP.cz informace o školicím středisku a laickém školení, které ze mě sice neudělá zdravotníka, ale dostanu základní informace o tom, jak se chovat v těch nejčastějších případech. Školení začalo v 16 hodin a mělo pokračovat až do 20 hodin. Školitelem je VŽDY záchranář, který skutečně jezdí se sanitkou, a tedy opravdu ví, o čem mluví. A pokud znáte jakéhokoli záchranáře, musíte vědět, že jde o lidi, kteří se musí obrnit skutečně velkým smyslem pro humor – jinak by tu práci nemohli dělat. Hlavní náplní školení je základní resuscitace, kterou si každý prakticky vyzkouší. Věřte mi, je to vážně náročné. Pod dozorem si všichni vyzkouší frekvenci, správnou techniku i vše, co tomu předchází. Další velkou částí je povídání o postupu, jak se chovat při autonehodě – kde a jak zastavit, co udělat hned po zastavení, jak hovořit se záchrannou službou atd. Celé povídání je proloženo otázkami kvízového typu a debata o tom, jak kdo a proč odpověděl. A jelikož je školení večer a poměrně dlouhé, neobejde se to bez humoru, kterým školitelé doslova srší. Když se proberou dvě hlavní části, začíná praktický nácvik například tlakových obvazů a povídání o nejrůznějších situacích – mrtvice, krvácení, bodnutí včelou, zlomeniny, epileptický záchvat, popáleniny, infarkt myokardu, resuscitace novorozeňat a dětí atd. Úplně na závěr se řeší veselé „černé“ historky a otázky z publika. Maximální počet školených je mezi 15 až 20 lidmi, takže se dostane skutečně na každého. Budete-li chtít, řekněte si a záchranka vám vystaví certifikát o absolvování školení, nicméně ten vás k ničemu neopravňuje. Pokud vás zaujme, doporučte to svým kolegům, rodině a přátelům. Nezapomeňte, že v českém právním řádu je neposkytnutí první pomoci trestným činem. ZZSHMP pořádá toto školení již několik let a snaží se cestovat po základních a středních školách a šířit osvětu – za sebe velice děkuji! Ing. Roman Kvasňa

Roman Kvasňa vystudoval řízení lidských zdrojů a informační systémy na VŠE v Praze. Pracuje jako projektový manažer ve společnosti NETservis s.r.o., která se zabývá internetovými prezentacemi, aplikacemi a marketingem.

26

B O Z P

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 27

Nejlepší kouč pro vaši profesní dráhu: vaše budoucí já Nejlepší koučink, kterého se vám kdy dostane, nepřijde od jiné osoby, ale z vašeho nitra. Zhluboka se nadechněte… a ještě hlouběji… Představte si, že je vám 100 let a připravujete se na smrt. Než vydechnete naposled, dostanete nádherný dar: příležitost vrátit se v čase a hovořit s osobou, která dnes čte tento text, abyste této své mladší verzi pomohli mít lepší život, jak osobní, tak profesní. Jakou radu by vám dalo vaše moudré stoleté já, které již ví, co je v životě skutečně důležité? Pokud se vcítíte do toho věku, prostě uskutečněte jakoukoliv radu, která vás napadne. Vaše budoucí já je jedinou osobou, na které záleží, pokud jde třeba o pracovní hodnocení. Nakonec totiž jediný člověk, na kterého byste měli udělat dojem, je ta stará osoba, která na vás jednoho dne bude hledět ze zrcadla. Nemusíte zapůsobit na nikoho jiného. Pokud si bude myslet, že jste udělali dobrou věc, pak to tak bude. Pokud se ona stará osoba bude domnívat, že jste udělali chybu, bude mít pravdu. Jsou mezi nám lidé, kteří využili příležitosti zeptat se starých osob před smrtí, co by poradily svému mladšímu já. Převládala tři doporučení:

1. Buďte šťastní teď. Nečekejte na příští týden, měsíc nebo rok. Staří lidé obvykle litovali: „Tolik jsem se snažil získat to, co jsem neměl, že jsem si nedokázal vážit toho, co jsem měl. Měl jsem téměř všechno. Kéž by si byl udělal čas těšit se z toho.“ Požádali jsme tisíce rodičů na celém světě, aby doplnili následující větu: „Až naše děti vyrostou, chtěli bychom, aby …“ Jedno spojení zaznívalo častěji než kterákoli jiná, bez ohledu na zemi nebo region. Které to bylo? „…byly šťastné“. Chcete, aby vaše děti byly šťastné? Chcete, aby byli šťastní vaši rodiče? Aby byli šťastní lidé, kteří vás mají rádi? Chcete, aby byli šťastní lidé, kteří si vás váží v práci? Začněte u sebe, protože i oni chtějí, abyste byli šťastní.

2. Budujte vztahy a pomáhejte lidem, zvláště přátelům a rodině. Až vám bude 100 let a na smrtelné posteli se rozhlédnete, nebudou se s vámi loučit kolegové z práce. Nakonec zjistíte, že skutečně rádi vás mají jen přátelé a příbuzní – a na nich záleží. Samozřejmě, budování vztahů a pomoc lidem jsou také klíčem k maximální spokojenosti s vlastní kariérou. Mnoho bývalých vysokých šéfů odpovídalo na otázku, na co byli ve svém profesním životě nejpyšnější. Nikdo z nich nehovořil o tom, jak velkou měl kancelář. Mluvili jen o lidech, kterým pomáhali. Hlavní důvod pomáhat lidem nemá nic společného s penězi, postavením nebo postupem. Je jednoduchý: vaše stoleté já bude na vás pyšné, pokud jste tak činili, a zklamané, pokud jste to nedělali.

3. Máte-li sen, běžte za ním. Pokud se nesnažíte uskutečnit své sny, když je vám 25, už to zřejmě neuděláte, až vám bude 45, 65 nebo 85. Nikomu z nás se nesplní všechny sny. Klíčová otázka nezní: „Splnily se mi všechny sny?“, ale: „Zkusil jsem to aspoň?“ Staří lidé téměř nikdy nelitovali, že podstoupili riziko, které nevyšlo. Téměř vždy však litovali, že riziko nepodstoupili. Nikdo jiný vám nemůže říci, jak najít štěstí, koho milovat nebo v čem nalézt smysl. Na tyto otázky můžete odpovědět pouze vy. Nejlepší koučink, kterého se vám kdy dostane, nepřijde od jiné osoby, ale z vašeho nitra. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

m ů j

r o z v o j

27

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 28

Investujte do vzdělávání, zn. efektivně! V září jste na portálu HR online mohli klást otázky několika odborníkům k tématu efektivních investic do vzdělávání. Jak se vyjadřovali k měřitelnosti vzdělávání, spolupráci mezi zadavatelem a realizátorem, nebo novým metodám v době krize? Čtěte výběr z otázek a odpovědí…

Co považujete za stěžejní faktor efektivity vzdělávání? Filip Rulc: Jednoznačně dobrý výběr lidí: do koho investovat, proč a v čem je rozvíjet, dále propojení s praxí a s aktivním zapojením přímého nadřízeného. Před spuštěním akce doporučuji porovnat cenu s efekty, které jako zadavatel dostanu. Štěpánka Duffková: Vzdělávání by mělo být nastavené dle potřeb zaměstnance, nebo v návaznosti na naplnění aspirací na budoucí pozice, ale vždy s podmínkou, že zaměstnanec chce.Všichni víme, jak dopadají povinná školení, která si účastníci bez efektu odsedí. Do procesu vzdělávání musí být zapojen liniový manažer, který musí zaměstnanci sdělit očekávání, proč ho tam posílá. Nastoupit musí i po školení a chtít po zaměstnanci konkrétní kroky (nástroje, opatření, procesy, styly), které bude používat.Tento přístup se nazývá 5-0-5, ale je náročný na disciplínu liniových manažerů. Jaroslav Duspiva: Má-li být vzdělávání efektivní, měli bychom „dělat správné vzdělávací akce a dělat je správně“. Souvisí to s analýzou tréninkových potřeb, tj. jaká je strategie společnosti, kam směřuje, jaké kompetence pro to potřebuje, v jakém stavu jsou, kdo ze současných zaměstnanců je má na požadované úrovni, co komu chybí k této úrovni atd. Jde tedy o strategii vzdělávání, kterou doporučuji revidovat jednou ročně na základě strategie společnosti. Dělat vzdělávací akce správně znamená, že mají přinést žádoucí efekt. Je klíčové popsat současný, tj. nežádoucí stav, který chceme změnit, a stav žádoucí.Tím vytvoříme předpoklady pro správné řešení, ať ho bude firma řešit interně nebo jej zadá vzdělávací agentuře.

Podle jakých kritérií dnes zaměstnavatelé posuzují kvalitu dodavatelů vzdělávání?

28

většinou ji zajímá lektor, jeho zkušenosti, renomé atd. To se většinou porovnává s cenou za akci, která je jedním z nejdůležitějších kritérií. Zpravidla se sleduje i vhodnost obsahu akce pro praxi, přínos pro rozvoj apod. Zdeňka Andreattová: Kvalitu dodavatelů školení hodnotíme především podle schopností školitele (on je ten, který může z nezajímavého školení udělat dvoudenní zážitek nebo nudu) a předchozích zkušeností s dodavatelem. Při zadávání zakázky se orientujeme podle toho, jak dokáže vystihnout požadovaný obsah, u školení pro celou republiku pak i to, zda dokáže odškolit požadovaný počet kurzů. Neméně důležitá je kvalita komunikace po stránce administrativní a organizační. Filip Rulc: Uvedl bych reference od „odborných známých“, cenu, předložený obsah, garance, schopnost zajistit větší projekty a garantovat kvalitu, či praktické přínosy – ukázky, co účastníci použijí v praxi.

Objevují se v návaznosti na současnou ekonomickou situaci nové metody vzdělávání? Jaroslav Duspiva: Spíše než převratně nové metody jsem zaznamenal snahu o větší využití těch efektivnějších: je větší tlak na využití e-learningových kurzů nebo snaha revidovat metodiku tréninků, které se dělají opakovaně. Štěpánka Duffková: Vzhledem k tomu, že společnosti byly nuceny optimalizovat nákladovou strukturu, dostávají se do popředí „alternativní“ způsoby vzdělávání: e-learning, mentoring, interní školení.

Štěpánka Duffková: Na každém školení používáme dotazník pro zpětnou vazbu. Další možností je věnovat pozornost přípravné fázi a v ní poznat, jak je dodavatel schopný přizpůsobit se požadavkům. Jde tedy o kritéria, profesionalitu, zkušenosti z dané oblasti, flexibilitu a osobnost trenéra.

Filip Rulc: Je důležité říci, že ne vždy inovativní metody vedou k lepším výsledkům. Role přímého nadřízeného je nenahraditelná (jak přemýšlí o lidech, jak je úkoluje, podporuje...).

Jaroslav Duspiva: Zaznamenal jsem rozdílné přístupy: od čistě finančního pohledu, tj. ceny, až k sofistikovaným systémům hodnocení. Pokud firma sleduje kvalitu dodavatelů systematicky,

Zdeňka Andreattová: Pokud bych vzala v úvahu rozpočet jako jedinou veličinu určující cenu vzdělávání, pak logicky jeho snížení musí vést k tlaku na snížení cen či počtu tréninků. Vývoj

Č S R L Z

Jak se bude podle vás vyvíjet cena vzdělávání v souvislosti se snižováním rozpočtu na vzdělávání?

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 29

ceny vzdělávání však nesouvisí pouze s výší rozpočtu, ale s ekonomickou situací na trhu a objemem poskytovaných dodávek. V příštím roce se budeme snažit držet ceny takové, které budou reflektovat situaci na trhu a budou v souladu s naším rozpočtem. I nadále platí, že se budeme snažit o snížení ostatních nákladů souvisejících s rozvojem, abychom nemuseli přehnaně tlačit dodavatele ke snížení ceny na úkor kvality služeb. Větší snižování ceny lze předpokládat především u dodavatelů, kteří nám poskytují velký objem tréninků či komplexní služby ve vzdělávání a rozvoji. Filip Rulc: Se snižováním rozpočtů řeší firmy dvě roviny.Tou první je snižování cen dodavatelům a druhou mnohem pečlivější zvažování komu a jaké vzdělávání poskytnu. Jde se tedy cestou výrazného zacílení. Řekl bych, že doba, kdy si všichni zaškrtávali v katalogu „co chtěli“, skončila. Tato situace vytváří výrazný tlak na kvalitu lektora a kvalitní přípravu vzdělávacích akcí. Mám zkušenosti, že kvalitní lektoři či poradci, kteří mají přidanou hodnotu pro klienta, si svoji cenu drží.

Měření efektivity rozvoje zaměstnanců je těžké, přesto: jaká KPIs se vám osvědčila? Jaroslav Duspiva: Ideálním KPI by byla finanční návratnost vložených prostředků. Výpočtem ROI (Return on Investment) u tré-

ninků měkkých dovedností jsem se v minulosti zabýval, ale nepodařilo se mi dospět k objektivním výsledkům, a to ani po zapojení odborníků z finančního útvaru.Vyjádřit objektivně přínosy tréninku ve finančních prostředcích je obtížné a odfiltrovat vliv ostatních okolností, které mohou mít vliv na výkon, je ještě těžší. Osvědčilo se mi hodnocení výkonu/ kompetencí před a po tréninku prováděné při ročním hodnocení. Je dobré mít kompetenční model s definovanými úrovněmi pro jednotlivé pozice a posuzovat posun zaměstnance směrem k žádoucí úrovni a vliv na jeho výkon. KPI je tu tedy reálná úroveň dané kompetence. Pokud tyto úrovně sledujete delší dobu a na větším vzorku manažerů, korelace mezi absolvovanými tréninky a výkonem/ úrovní kompetence se objevuje silně. Filip Rulc: Efektivitu vnímám už na začátku, kdy zadavatel dokáže sdělit, proč to chce, na co se zaměříme a co bude výstupem (změnou). Některé efekty lze změřit těžko: zlepšení komunikace a spolupráce, zvýšení motivace lidí. Nejlepší KPI je posun ve výkonnosti útvaru/ oddělení (zvýšení produkce, zkrácení průměrné doby hovoru...). Funguje také zakončit program testem, který lze změřit (kolik prošlo, v jaké úspěšnosti...). - záznam celé HR kliniky najdete na www.hronline.cz -

Štěpánka Duffková

Jaroslav Duspiva

se pohybuje v oblasti lidských zdrojů přes 11 let. Od roku 1997 pracovala jako ředitelka pro lidské zdroje ve společnostech Sodexho, Carrefour a Delvita. Krátce působila v GE Money Bank, odkud se přesunula do Provident Financial. Je členkou senior managementu a má na starosti HR a oblast vzdělávání a rozvoje.

je absolventem MBA Manchester Metropolitan University (PIBS) a VŠE. Od roku 1992 působil v Plzeňském Prazdroji na různých pozicích, a od roku 2003 v úseku Lidského kapitálu. Od roku 2007 působí jako Partner a Country Manager společnosti Access Assessment s.r.o., kde se zabývá objektivním hodnocením zaměstnanců/kandidátů, rozvojem a poradenstvím v oblasti HR procesů.

Filip Rulc

Zdeňka Andreattová

působí ve společnosti M.C.TRITON, spol. s r.o. na pozici T&D Business Unit Manager. Zaměřuje se na rozvoj pracovníků, vzdělávání manažerů a pracovníků obchodu s důrazem na dosažení reálných efektů vzdělávání, a koučink a field assistance manažerů. Dále působí v oblasti zvýšení výkonu v obchodu, zvýšení kvality prodeje a služeb a řízení lidských zdrojů.

vystudovala VŠE, poté nastoupila do společnosti AHOLD Czech Republic, a.s., kde pracuje dodnes. Během 5 let v personalistice se podílela na implementaci procesu hodnocení zaměstnanců a manažerského potenciálu, či zavedení kompetenčního modelu. Od roku 2008 je jako Senior Specialista ve vzdělávání zodpovědná za trénink a rozvoj zaměstnanců, implementaci systému kompetenčních školení, jednání s externími dodavateli a rozvojový program pro talenty.

Č S R L Z

29

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 30

Chcete motivované zaměstnance? J d ě t e

p ř í k l a d e m !

Studie a zkušenosti zaměstnavatelů potvrzují, že motivovanost zaměstnanců zdaleka neodvisí od výše finančních odměn, benefitů a specifických výhod. Naopak mezi nevýznamnější faktory patří férové chování a jednání napříč firmou, vstřícná firemní kultura a pravidelná zpětná vazba od nejbližších nadřízených. Společnosti, jejichž zaměstnanci vykazují nejvyšší míru motivovanosti a zároveň souladu svých hodnot s těmi firemními, jsou navíc charakteristické angažovaností top managementu – neudržuje si odstup, ale naopak dokáže získat a udržet důvěru zaměstnanců a nadchnout je pro plnění stanovených cílů. Období krize přineslo dosud nevídaná specifika: vyšší míru loajality zaměstnavateli a spokojenost se zaměstnáním i výší příjmu. Změní se tato situace, až krize odezní či pokud nastane znatelný hospodářský růst? Jak se odrazí v jednotlivých faktorech motivovanosti? Mají se zaměstnavatelé, kteří v obtížné době příliš nedali na práci se zaměstnanci, obávat jejich odlivu za „lepším“? A vědí, co zaměstnanci chtějí na oplátku za zvýšený výkon a efektivitu práce? „Již víme, že talenti chtějí a budou vyžadovat otevřenost, transparentnost, morální chování (etické, ekologické, rovné příležitosti, sociální odpovědnost), flexibilní pracovní úvazky a podporu svého rozvoje. Rovněž víme, že budou chtít pracovat pro firmy s dobrou značkou zaměstnavatele,“ říká Ivana Watson, členka představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a HR konzultantka. A v rozhovoru dále hovoří o faktorech de/motivovanosti, odsouzení k neúspěchu, měření míry motivovanosti či zdrojích srovnání.

Již víme, že talenti chtějí a budou vyžadovat otevřenost, transparentnost, morální chování (etické, ekologické, rovné příležitosti, sociální odpovědnost), flexibilní pracovní úvazky a podporu svého rozvoje. Rovněž víme, že budou chtít pracovat pro firmy s dobrou značkou zaměstnavatele.

30

v e d e n í

a

t ý m

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 31

Proč je důležité věnovat pozornost motivovanosti? Mnoho společností bylo krizí donuceno snižovat náklady propouštěním zaměstnanců, přičemž ale neustoupily od strategie růstu. Jinými slovy: snažily se dosáhnout více s méně prostředky. Vedle snižování nákladů tedy firmy podnikají kroky ke zvyšování výkonu. A hnací silou výkonu je motivovanost zaměstnanců. Existuje řada studií, které prokazují pozitivní korelaci mezi motivovaností zaměstnanců a úspěchem společnosti. A nejde vždy jen o výkon. Motivovaný zaměstnanec je kreativnější, zavádí inovace do své práce, přichází s nápady a sdílí své know-how.Vedle toho se lépe se chová k zákazníkům nebo klientům a tím zvyšuje jejich spokojenost a loajalitu.

S jakými aspekty fungování společnosti motivovanost (a nemotivovanost) souvisí? Motivátorů je hodně: od samotné povahy práce přes vztahy na pracovišti, vlastní rozvoj, kvalitu vrcholového vedení a přímého nadřízeného až po odměňování. U každého jedince je žebříček motivátorů podle důležitosti jinak postaven, ale obecně nebývá na prvním místě hmotné odměňování. Každý faktor pracovního života se může stát demotivátorem. Různou váhu různým faktorům přikládáme individuálně, ale celkově lze vidět podobnosti v jednotlivých odvětvích i demografických skupinách. Něco jiného může být důležité pro dělníky na výrobní lince, něco jiného pro IT specialisty. Něco jiného může trápit mladé zaměstnance oproti starším atd. Obecně lidi demotivuje, když si jich vedení neváží, vrcholový management je slabý a špatně firmu řídí, panuje atmosféra nedůvěry, interní procesy a praktiky jsou špatně nastavené, vnitrofiremní komunikace není dobře řízená nebo se nadřízení chovají arogantně či nevšímavě.

Jak se na motivovanosti zaměstnanců projevuje krize? Na základě zjištění Hewitt Associates v prvním roce krize v České republice motivovanost zaměstnanců stoupla. To by mohlo znamenat, že si lidé začali více vážit své práce a uvědomovat si to dobré, co v zaměstnání mají. Otázkou je, co bude dál. Jistota zaměstnání vzala dávno za své nejen díky krizi, ale také díky fúzím a geografickému přemisťování společností. Lidé mají tendenci vyrovnávat misky vah psychologického kontraktu: vyrovnat množství toho, co vnímám, že od firmy dostávám, s tím, co firmě dávám (úsilí, myšlenky, nápady …). Čím nahradí zaměstnavatelé ztrátu jistoty zaměstnání?

To bude úkol pro HR a celé vedení. Kultura výkonu vyžaduje, aby miska vah na straně zaměstnance byla hodně vysoko. Co v reakci na to vloží na svoji misku zaměstnavatelé?

Co tedy zaměstnavatelé mohou nabídnout a k jakým opatřením budou ochotni? Vedení společnosti by nemělo spoléhat na své dojmy, ale skutečně zkoumat, co zaměstnance motivuje a co jim bere chuť do práce. Po důkladné analýze výsledků měření by se měla společnost zaměřit na 2 – 3 oblasti největšího významu a spolu se zaměstnanci je začít vylepšovat ku prospěchu firmy i lidí v ní zaměstnaných. A všechno, co děláme, je nutno dobře komunikovat. Nic není zadarmo, změny stojí peníze, čas, úsilí a trpělivost. Ale je to dobrá investice, která se mnohonásobně vrátí, jak pozorujeme na výsledcích firem, které jsou dobře řízené a kde lidé pracují rádi.

Dá se očekávat, že se nějak změní míra motivovanosti (a loajality), až krize odezní či pokud nastane znatelný hospodářský růst? Kdybych na tuto otázku uměla odpovědět, budu nejdražším HR konzultantem na světě.

V mnoha společnostech se rozhodování opírá o čísla, data, indikátory. Jak lze měřit motivovanost, jak často a kde hledat srovnání? Motivovanost se nejčastěji měří zaměstnaneckými průzkumy, někdy doplňovanými focus groups, tj. řízeným interaktivním průzkumem s vybranou skupinou zaměstnanců. Při analýze výsledků průzkumu je užitečné podívat se též na personální výkazy, tj. míru nemocnosti, míru dobrovolné fluktuace, výsledky exit interview apod., a to podle demografických skupin, a hledat, zda se nálada ve firmě již odráží v chování. Nemělo by se zapomínat měřit a pečlivě analyzovat motivovanost vrcholového vedení, od něhož se mnohé odvíjí. Provádět opakovaně měření motivovanosti, samozřejmě dobrou metodologií, je důležité, protože vedení firem se často mýlí v tom, čím žijí zaměstnanci, co je trápí a jaké jsou jejich zájmy a potřeby. Výsledky měření motivovanosti ovšem nejsou cílem. Jsou jen prostředkem pro další práci: zavádění změn ke zlepšení podmínek zaměstnanců tak, aby pracovali rádi a vydávali ze sebe to nejlepší.

v e d e n í

a

t ý m

31

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 32

Co se týče benchmarků, má podle mého názoru a zkušeností bezkonkurenční databázi společnost Hewitt Associates, která již řadu let provádí každoročně studii Best Employer. Může nejen poskytnout benchmarky odvětvové, geografické, podle velikosti firmy apod., ale pomůže výsledky také analyzovat a interpretovat a doporučí rovněž příklady dobré praxe při komunikaci a nápravných opatřeních. Benchmarky jsou nutné. Pokud nemáte relevantní srovnání, může se stát, že svoje úsilí a investice vynaložíte neefektivně a nezvýšíte svoji konkurenceschopnost jako zaměstnavatele. Rozhodně bych spolupracovala s takovou konzultantskou firmou, která disponuje relevantními benchmarky. Dejme tomu, že vám vyjde nízká spokojenost například s firemním vzděláváním. Je to dobře nebo špatně? Máme začít investovat? A co když v období měření byla celkově nízká spokojenost s touto oblastí, protože firmy šetřily? Naopak relativně dobrá spokojenost s jinou oblastí ještě neznamená, že vaše společnost není hluboko pod konkurenčními zaměstnavateli v oboru.

Co znamená set-up-to-fail? Termín se do češtiny špatně překládá. Mohlo by se snad říci „předurčen k neúspěchu“. Poprvé jej použili v článku pro Harvard Business Review autoři Jean-Francois Manzoni a Jean-Louis Barsoux v roce 1998 a vzbudili veliký ohlas. Ve stručnosti se jedná o to, že když vás nadřízený začne považovat za líného, neschopného nebo nemotivovaného, nebudete v konečném důsledku podávat dobrý výkon a budete se takovým jevit. Percepce nadřízeného se promítne do jeho vědomého, ale spíš nevědomého, chování, které u vás vyvolá reakci, jež potvrzuje a posiluje jeho percepci. Nadřízený se na oběť tohoto syndromu přestává obracet s nápady a konzultací, má tendence mu dávat přesné pracovní instrukce a často ho kontrolovat.Tento syndrom může nastartovat jeden jediný nešťastný incident. Setup-to-fail lze zastavit pouze na začátku vztahu a obyčejně je k tomu potřeba třetí osoby – facilitátora nebo mediátora (tuto roli může na sebe vzít vyškolený HR manažer).Vztah často končí odchodem zaměstnance, dobrovolným nebo nuceným. Nešťastné je to, že oběť syndromu, byť si je dobře vědoma situace, s ní nemůže nic dělat. Pokud jde o tento syndrom, může pomoci přeřadit zaměstnance do jiného oddělení, k jinému nadřízenému. Set-up-to-fail syndrom může fungovat i obráceně: pokud si zaměstnanci vytvoří mylný názor na nadřízeného, jejich odmítavé chování a nedostatek důvěry způsobí, že nadřízený začne být špatným manažerem. Psychologie a dynamika syndromu by ale byla na samostatný článek. Set-up-to-fail syndrom jen znovu zdůrazňuje důležitost vyzrálého a vzdělaného leadershipu. Alena Králíková

32

v e d e n í

a

t ý m

t r ž i š t ě

60 % lidí se obává ztráty zaměstnání Naopak o práci se vůbec nebojí jen 24 % lidí a 16 % deklaruje jistotu, že je osobně zaměstnavatel nepropustí. Ukázal to zářijový průzkum portálu OnlinePráce. Nejistota udržení zaměstnání je jedním z důsledků ekonomické krize a ukazuje se, že její dopady na pracovní trh stále přetrvávají. 51 % dotázaných uvedlo, že práci dnes nemá jistou prakticky nikdo. 9 % lidí uvedlo, že se o svoji práci bojí, protože jejich zaměstnavatel v poslední době propouštěl nebo se k takovému kroku chystá. Podle Ley Kozákové z portálu OnlinePráce řada firem stále pracuje na optimalizaci nákladů, včetně těch mzdových, a snižuje počty zaměstnanců. Nová místa vznikají stále poměrně omezeně a pokud firmy hledají nové zaměstnance, jedná se většinou o pozice, které opustili stávající zaměstnanci. I tak ale letos v porovnání se stejným obdobím loňského roku pracovních nabídek mírně přibylo. Nejčastěji firmy hledají zaměstnance na pozice v obchodu a financích, nedostatek vhodných kandidátů je ve výrobním a technickém sektoru, zejména techniků a řemeslníků.

Ivana Watsonová se personalistikou zabývá od roku 1991. Pracovala pro nadnárodní organizace Tetra Pak, Toyota Peugeot Citroën Automobile, Abbott Laboratories, Rockwell Automation a Hewitt Associates. V HR prošla mnoha projekty v různých zemích Evropy a Afriky. Mezi její specializace patří řízení/ změna firemní kultury, Diversity and Inclusiveness, talent management, HR effectiveness, mezikulturální management, facilitace skupin včetně vrcholového vedení a poradenství. Absolvovala postgraduální studium Strategic HR Management na Sheffield Hallam University a je akreditovaným mediátorem (mimosoudní řešení sporů).

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 33

čtěte online

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

téma

můj rozvoj

periskop

Lucie Veselá

Jiřina Hloušková

Zvyšování produktivity znalostních pracovníků

Využíváte optimálně svůj HR IS?

Zajistí vám motivační literatura úspěch? Roman Kvasňa

rozvoj

Microsoft Office 2010

Lenka Zelingrová

Neurolingvistické programování a koučink

vedení a tým

Nové „ofisky“ mají nové funkce, jejichž prostřednictvím se snaží vstoupit na trh online kancelářských programů (největším hráčem je nejspíš produkt Google Docs). Při vytváření dokumentů můžete uložit soubor u sebe v počítači nebo na internet (pomocí služeb SharePoint nebo Windows Live SkyDrive) a pomocí Office Web Apps pak můžete se svými soubory pracovat vlastně odkudkoli.

Emil Dobaka

Děláte všechno pro to, abyste zvýšili produktivitu svých „znalostních pracovníků“? Otázka je jednoduchá, ale málokterý řídící pracovník ji dokáže zodpovědět. Po celém světě se firmy snaží přijít na to, jak zlepšit efektivnost manažerů, prodejců a dalších pracovníků, jejichž práce spočívá především v interakci s dalšími zaměstnanci, zákazníky a dodavateli a v rozhodování založeném na znalostech a úsudku. Jde o hodně: zvýšení produktivity těchto pracovníků představuje ohromnou příležitost pro firmy.

Ohlédnutí za krizí?

Agenturní zaměstnanec není člověkem druhé či třetí kategorie

profese

rovné příležitosti

průzkum

Karel Palata

Alena Králíková

Variabilního odměňování u neprodejních pracovníků

Diverzita: příklady hodné následování!

Rok 2010: Zklamání z interních programů rozvoje talentů a lídrů…

Michaela Vokounová

Integrace handicapovaných na pracovní trh

dobrá rada

Zadavatel a dodavatel – dvě strany, jeden cíl Marie Jírů a David Kalivoda

Petr Kazík

Třetí zločin Ferdy Pytlíka: Příprava na seminář

Návrat k etickým kořenům

top 10 Kateřina Kosnarová

Top 10 HR News

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

č t ě t e

o n l i n e

33

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 34

čtěte online

Změna vyhlášky o FKSP

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

t r ž i š t ě

HR forum 12/2010

Ministr financí připravil změnu vyhlášky o fondu kulturních a sociálních potřeb (FKSP), podle níž by se od příštího roku měl příděl peněz do fondu snížit ze současných dvou procent na polovinu. Státní zaměstnanci tak mohou v příštím roce přijít o příspěvky na dovolené, důchodové pojištění, sociální výpomoc při mimořádných situacích nebo příspěvky na stravování. Navrhovaná změna přispěje podle ministra financí ke snížení deficitu státního rozpočtu a splnění vládního programu, v němž je jako jeden z hlavních cílů deklarována reforma veřejných financí za účelem dosažení vyrovnaného rozpočtu v roce 2016.

tipy a triky Chcete kreativitu? Nehledejte nové zaměstnání, ale změňte svůj postoj! Má-li být hlavním důvodem pro odchod ze současného zaměstnání vaše touha po větší kreativitě, zastavte se a výpověď nedávejte! Proč? Příležitost být kreativní a přicházet s novými nápady totiž nutně nepřichází s novou pozicí, ale souvisí s vaším myšlením. Zvažte svou současnou práci a to, jak k ní přistupujete, zkuste se s odstupem zamyslet nad svým životem… Každá práce je kreativní, baví-li a zajímá-li vás – to tvrdí článek, který připravila redakce s využitím materiálů BNET.com.

periskop

rozvoj

Coworking – síla sdílení

Stává se z vás působením firemní kultury zombie?

Coworking znamená práci ve sdíleném, obvykle kancelářském prostředí. Na jednom místě tu pracují lidé, kteří nejsou zaměstnáni stejnou firmou. Většinou jde o samostatné podnikatele nebo začínající firmy či neziskové organizace tvořené několika osobami. První centra zakládali „internetoví podnikatelé“ bez stálých kanceláří, kteří hledali alternativu k práci po internetových kavárnách nebo ze svých obývacích pokojů. Přečtěte si více o výhodách fenoménu coworkingu, rizicích, která vás mohou čekat, ale i již existujících centrech v České republice. Tématem vás provede Jakub Mareš.

34

c o

v á s

č e k á

Zaměstnanci jsou obvykle přijímáni s tím, že vedle dovedností a zkušeností se mohou pochlubit životní vitalitou, stylem komunikace, který je v souladu s firemní kulturou, kreativitou a v neposlední řadě smyslem pro humor. Jenže s rostoucí délkou jejich působení ve společnosti i je může ovládnou přístup postavený na tom, že pracují dlouho do noci, telefon zvedají kdykoli (vyjma v letadle), vynechávají squash či jiné sporty, méně se smějí… Jak se nestát zombie a nepřizpůsobit se kultuře, která se v době recese výrazně rozmohla? Dočtete se v článku, který připravila redakce s využitím materiálů BNET.com.

p ř í š t ě

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 35

11.2010_HR 29.10.10 11:53 Stránka 36

Konference České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů

HR know how 2011 22. března 20ll

HOTEL PRAHA

Sušická 20, Praha 6

• konference navržená odborníky pro odborníky • aktuální témata • nejnovější data • skvělí řečníci • přenositelné zkušenosti … to vše formou případových studií z České republiky i zahraničí, workshopů, diskuzí a příležitostí k neformálním setkáním Vyhlášení ceny

cena o nejlepší personální projekt

více na www.lidske-zdroje.org.