2010. Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Pomož a bude ti pomoženo Jak na loajální tým?

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 1

4/2010

Evžen Hart „Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý.“

Podnik a neziskový sektor Pomož a bude ti pomoženo… Jak na loajální tým? Sociální sítě jako nástroj pracovní komunikace partner časopisu

Myslet a učit se lokálně, jednat globálně

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 2

Letní HR škola

2010

(Certifikovaný program České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů)

Místo konání:

loď GolfYacht Praha, Rohanský ostrov, Praha Termín: 26. srpna – 27. srpna 2010

Určeno: HR specialistům a generalistům

Cíle Letní HR školy: – – – – – –

prohloubení znalostí HR procesů a principů posílení strategického postavení HR ve společnostech uchopení HR témat v kontextu současné doby navazování odborných i osobních kontaktů sdílení dobrých i špatných zkušeností řešení konkrétních případových studií účastníků a konzultace s odborníky

Každý den Letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném prostředí na Vltavě. A navíc něco málo pravdy z pohádek …

Témata: – HR procesy, jejich měření a kvalita aneb Dlouhý, Široký a Bystrozraký – Interní komunikace a lidský faktor v době změn aneb Pohádka o pyšné princezně – Nástroje na udržení motivovanosti v době změn aneb Perníková chaloupka – Hodnota Talent managementu aneb Sůl nad zlato – Firemní značka a HR marketing aneb Princezna se zlatou hvězdou na čele – To nejdůležitější z pracovně právní legislativy aneb Nesmrtelná teta

Poplatek: 9490,- Kč + 20% DPH (členové ČSRLZ) 13 490,- Kč + 20% DPH

Poplatek zahrnuje odborný program, používané materiály a občerstvení. Ubytování lze zajistit přímo na lodi. Více informací na www.lidske-zdroje.org Kontaktní osoba: Helena Tesařová, [email protected], 775 730 033

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba www.studiox.cz telefon: 608 343 055 e-mail: [email protected] Tisk T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák, Jiřina Sedlická Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145, 737 413 515 tel./fax: 315 681 486 e-mail: [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 4. 2010. ISSN 1212-690X

JE ČAS MYSLET NA PENÍZE TROCHU JINAK

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 3

„Neziskové organizace zaměstnávají v době hojnosti až 300 000 lidí. V současném období krize je to kolem 80 000 lidí,“ uvedl předseda ANNO (Asociace nestátních neziskových organizací) Karel Schwarz na semináři o legislativě pro neziskové organizace v Senátu letos v březnu. Neziskový sektor prošel v poslední době zkouškou ohněm krize. Pro řadu organizací, jejichž financování nezřídka spočívá pouze na jednom významnějším pilíři, měl tento zážitek likvidační charakter. Zdaleka ne všechny došly včas ke zjištění, že natažená ruka nestačí a že je třeba promyšleně budovat systém financování, který odolá i zhroucení jednoho z pilířů. Pro lidi z neziskového sektoru, kteří často žijí entusiasmem, nebývá právě snadné takto uvažovat a „prodávat“ své myšlenky podnikům soukromého sektoru výměnou za existenčně nezbytné peníze. Často si až pozdě uvědomí, že ani nezisková organizace bez peněz „nejede“. A co soukromý sektor? Žádnému z podniků, který proplul úskalími krize a musel v zájmu přežití leccos hodit přes palubu, se nebude v nejbližší budoucnosti jen tak chtít nabírat lidi a dostávat se na svou původní velikost. Lze tak usoudit na základě dostupných informací. Ač je to k nevíře, v řadě podniků při absolvované zkoušce ohněm krize zjistili, že i s menším počtem pracovníků to jde dál. Po takové zkušenosti dnes vidí, že vydávání tolika peněz za pracovníky nebylo až tak nezbytné. Jak je vůbec možné, že tyto podniky soukromého sektoru, dnes a denně tlačící na výkonnost a zisk, stále hledající náklady k „ořezání“, živily po celou konjunkturu řady pracovníků, jichž se při potížích dokázaly bez váhání zbavit? To je sice jiné téma, ale je to fakt.

Sice nesměle, ale zato vytrvale je slyšet z řady míst a úst opatrná prohlášení, že krize začíná zvolna patřit minulosti. Krize, jejíž hlavní příčinou byla, jak se ukázalo, nestoudná chtivost po stále větších penězích. Nenažranost, jak je to správně česky. Krize tedy snad končí, ale ne pro každého je to zpráva dostatečně růžová. Slibované a toužebně očekávané hospodářské oživení se podle analytiků možná dostaví, ale tentokrát poprvé bez oživení pracovního trhu. Vládní pobídky ekonomicky silných zemí vyčerpaly svou magickou moc a trhu práce se to prakticky nedotklo.Vypadá to, že honička bude pokračovat dále, jen větší počet lidí bude sedět na lavici jak při střídání a pasivně přihlížet. Ať už je nebo není po krizi, je pravý čas myslet na peníze, ovšem trochu jinak. Podniky soukromého sektoru nebudou vytvářet pracovní příležitosti, pokud jim z toho nepoplyne užitek. Organizace neziskového sektoru nebudou poskytovat obecně prospěšné hodnoty, pokud nebudou schopny zajistit si alespoň základní existenční podmínky. Aby obojí fungovalo, znamená to investovat. Zdánlivě ušetřit tím, že si tyto věci nepřipustíme a řekneme si, ať klidně nevytvářejí, ať si neposkytují, je vlastně nejdražší. Armáda lidí bez práce, kterou někdo musí živit, spotřebuje mnohem více peněz. Výkonný soukromý sektor produkuje finanční zisky, fungující neziskový sektor produkuje prospěšné hodnoty. Co však produkuje stále rostoucí procento lidí bez práce? Není lepší spojit síly a hledat lepší cestu?

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Klára Šplíchalová

Evžen Hart je předsedou představenstva PPF Media,

Veřejná prospěšnost jako nepřehlédnutelná přidaná hodnota

společnosti, která se zaměřuje na rozvoj nových forem komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní školící středisko FUTUROOM a neustále rozšiřuje síť tzv. hyperlokálních médií s názvem Naše adresa. Jeho jméno ale znají i lidé z reklamy a marketingu, HR, a nelze opomenout ani neziskový sektor. K tématu byznysu (ale i jednotlivců) a neziskového sektoru říká: „Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost v rodině nebo mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí si vykoupit svědomí.“

pelmel ..............................6

tipy a triky........................18

periskop..........................26

Když řídíte projekt a ani o tom nevíte...

Rozhovor s Vladimirem Pucikem

Spolupráce firem a organizací působících v neziskovém sektoru se pomalu (ale jistě) stává „dobrou praxí“, jíž se mnozí – ať ze strany byznysu nebo neziskovky – chlubí. Zdaleka nemusí jít o poskytnutí a přijímání finanční podpory, projektovou podporu či poradenství, kdy know-how, finanční prostředky a čas investují jednostranně představitelé firem.Variant spolupráce je řada a lze snad i tvrdit, že všechny mají pozitivní dopad na motivaci a loajalitu zaměstnanců, atmosféru ve společnosti i její vnímání z pohledu veřejnosti.

profese ............................19

život online.......................29

Loajální tým v sedmi krocích

Roman Kvasňa

..........10

vedení a tým...................23

průzkum ..........................30

Sociální sítě jako účinný nástroj pracovní komunikace

Recese dál negativně ovlivňuje trh práce

téma .................................8 Barbara Resnerová

Pouštěj svůj chléb po vodě…

Eszter Szabo

Společenská odpovědnost na úrovni regionu

..........12 Pavlína Folovská

Společenská odpovědnost = způsob podnikání

rozvoj ..............................20 Josh Bersin

Firemní vzdělávání a řízení talentů: výhled na rok 2010

Sociální sítě vytvářejí novou realitu, v níž se pohybuje obrovské množství lidi. Není překvapivé, že pronikají i do pracovní oblasti. Internet se stal zdrojem informací pro výzkumy, sledování konkurence atd. Jak si v této souvislosti stojí sociální sítě? Jak jich lze využít v pracovním procesu?

můj rozvoj........................24 Facebook,Twitter a další: nová pravidla využívání sociálních sítí

Svou bezpečnost na internetu máte ve svých rukách Udržet sebe, svůj počítač, data a další informace v bezpečí není tak obtížné: je potřeba vědět, jak se na to připravit a vyvarovat se rizikového chování. Není asi těžké se shodnout na tom, že počítač je třeba chránit. Jak? Zálohováním, ochranou proti virům, ochranou proti externímu přístupu, obranou před hackery a škodlivým softwarem. Snadno se to řekne, trochu hůře už lze proniknout k principům této ochrany. Jak se vyvarovat rizikovému chování?

ČSRLZ .............................31 Luděk Niedermayer

Jsme připraveni na hospodářský růst?

čtěte online......................33 co vás čeká příště............34

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org viz. obsah 04

o b s a h

na

s t r. 3 3

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 5

Veřejná prospěšnost jako nepřehlédnutelná přidaná hodnota 3635 lidí pomáhalo v loňském roce v neziskových organizacích prostřednictvím programů firemního dobrovolnictví Fóra dárců. Kdybychom tuto práci zkusili přepočítat na průměrnou mzdu, dostali bychom se na částku někde kolem 6 milionů korun. A ta rozhodně není zanedbatelná. Firemní dobrovolnictví se podle našich zkušeností dostává na špičku žebříčku v oblíbenosti podpory CSR a veřejně prospěšných aktivit firem. Proč je tomu tak? Podle mého názoru je za tím více důvodů. Začněme klidně od těch hodně pragmatických. Za prvé je to obecně nižšími rozpočty na společensky odpovědné aktivity firem. Ve srovnání s marketingovými nebo inzertními jsou CSR rozpočty opravdu poněkud těmi „chudšími a skromnějšími příbuznými“. Možná i proto v nich není zapotřebí tak zásadních škrtů. Navíc právě ve společenské odpovědnosti je klíčovým prvkem dlouhodobý efekt a trvalá udržitelnost. To znamená, že výrazné pokrácení investic může působit směrem k veřejnosti spíše kontraproduktivně. Ale to rozhodně není jediný důvod. Obecně lze říci, že v CSR firmy ustupují od dotování jednorázových projektů a snaží se ve svých veřejně prospěšných aktivitách soustředit spíše na synergické a dlouhodobé projekty. Místo podpory benefičních koncertů raději podporují komplexnější projekty. Tlak ze strany managementu firem na efektivní řízení CSR přináší podporu zejména takovým projektům, které propojují více klíčových oblastí. Díky firemnímu dobrovolnictví se totiž do CSR aktivit zapojují jak firmy, tak jejich zaměstnanci. Na základě našich zkušeností, zejména z portálu zapojimse.cz, je v současné době firemní dobrovolnictví jednou z nejoblíbenějších CSR činností. Nárůst zájmu o firemní dobrovolnictví oproti předchozím letům je více než dvojnásobný. Hlavním důvodem je z mého pohledu to, že tento typ dobrovolnictví přináší přidanou hodnotu jak zaměstnancům, tak zaměstnavatelům – pro ty dokonce znamená novou možnost, jak komunikovat se zaměstnanci a s lokálními komunitami. Ukazuje se, že firemní dobrovolnictví je ze všech CSR aktivit teď asi tou nejperspektivnější. Když je firemní dobrovolnictví kvalitně realizováno, umí spojit firmy, jejich zaměstnance a neziskové organizace, a zároveň přináší důležitou zkušenost všem zúčastněným. Navíc má firemní dobrovolnictví mnoho podob: může být standardní fyzickou pomocí v jednotlivých neziskových organizacích, ovšem může se jednat i o expertní podporu například v podobě konzultací v marketingu, IT, legislativě nebo daních. Jsou to tedy samá plus? Víceméně ano. Klíčový je totiž výběr nekomerčního partnera pro tento druh spolupráce a soulad s celkovou CSR strategií firmy. Bez vhodného a kvalifikovaného partnera se znalostí veřejně prospěšného sektoru se totiž z akce firemního dobrovolnictví může stát fiasko na úrovni nepovedeného rodinného odpoledne pro zaměstnance. Pokud je ale neziskový partner kvalitní, získává firma řadu benefitů. A tím nejdůležitějším z nich je motivovaný a loajální zaměstnanec. Klára Šplíchalová Fórum dárců

Klára Šplíchalová pracuje jako ředitelka Fóra dárců pro nadační a dárcovské programy, kde se věnuje aktivitám pro nadace, nadační fondy a neziskové organizace a projektům rozvíjejícím dárcovství. Ve Fóru dárců pracuje osmým rokem; podílela se na vzniku Klubu firemních dárců, připravovala první CSR konferenci apod. Předchozí pracovní zkušenosti má jak z komerční sféry, tak i z práce v nadaci. Vystudovala Univerzitu Karlovu v Praze.

j a k

t o

v i d í m

j á

05

pel Vzdělávání - inspirace ze zahraničí

Personální oddělení Magistrátu hlavního města Prahy připravilo na 20. 21. května 2010 konferenci Vzdělávání ve veřejné správě v České republice a v Evropě – tipy, příklady dobré praxe, zajímavosti. Přednášet budou ředitelé vzdělávacích center či HR manažeři. Kromě České republiky bude zastoupeno např. Německo, Rakousko,Velká Británie, Litva, Estonsko, Dánsko či Finsko. Účast je bez poplatku. Více informací na [email protected].

06

p e l m e l

Organizace Business and Professional Women působí ve více než 80 zemích světa a má své zastoupení jak v OSN, tak v Radě Evropy. Byla založena ve 30. letech 20. století a znovuobnovena v roce 1951 s cílem podporovat zaměstnané ženy: kromě výměny zkušeností, mentoringu, projektové a přednáškové činnosti disponuje politickými a společenskými kontakty, jichž využívá na národní i mezinárodní úrovni. Pražská organizace se rozhodla letos připojit k akci Equal Pay Day, která má v mezinárodním prostředí letitou tradici. Ženy z BPW chtějí vytvořit platformu ke konstruktivnímu dialogu a poukázat na to, jak prostřednictvím pravidel pro zaměstnavatele a rozvojových programů pro ženy snížit genderově podmíněné rozdíly v příjmech žen a mužů. Mottem dne bude jednoduchá otázka: Dostáváte tolik, kolik si zasloužíte? Součástí akce budou kulaté stoly s významnými dámami českého firemního i veřejného sektoru k tématům souvisejícím se zrovnoprávněním žen na pracovním trhu, skleněným stropem, rovným ohodnocení a kariérovými příležitostmi. Jejich zkušenosti jistě mohou mnohé inspirovat! Vždyť někdy stačí jen napovědět…. Akci můžete podpořit 15. dubna 2010 od 14 do 16 hodin v paláci Palladium na Náměstí Republiky v Praze. Připojí se k ní kavárny, bary, restaurace a obchody, které (po několik hodin, eventuálně po celý den) budou ženám nabízet 22% slevu na nápoje, jídlo nebo vybrané zboží. Více informací naleznete na www.equalpayday.cz nebo www.bpw-europe.org.

Diskutujte online v projektu

Alternativa Zajímá vás společenská odpovědnost firem a programy, které fungují (a jak) ve společnostech, které spolupracují s Fórem dárců? Chcete se dozvědět více o různých podobách společenské odpovědnosti a jejích dopadech? Ptáte se, jak se daří CSR programům v době krize? A jak se přístup ke společenské odpovědnosti vyvíjí? ... pak si zapište do diáře 27. dubna 2010, kdy proběhne online diskuse s Pavlínou Kalousovou a Klárou Šplíchalovou z Fóra dárců (www.donorsforum.cz). A už nyní posílejte své otázky a zkušenosti prostřednictvím portálu www.projekt-alternativa.cz nebo emailem na [email protected]; odpovědi najdete na webu projektu Alternativa a posléze také v časopise HR forum!

Dostáváte tolik, kolik si zasloužíte?

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 6

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 7

Donedávna trhu vládla silná ekonomická recese. Není tedy divu, že se firmy snažily především přežít. Pokud se navíc podařilo minimalizovat propouštění a pokles tržeb, mnuli si šéfové ruce. Situace však dospěla do stavu, kdy se manažeři začínají připravovat na období po krizi. A právě soutěž Manažer roku systematicky vyhledává nejlepší z nich. Pořadateli a vyhlašovateli prestižní soutěže osobností české ekonomiky jsou Česká manažerská asociace, Svaz průmyslu a dopravy ČR a Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR. Záštitu nad soutěží převzal předseda vlády ČR Jan Fischer. Slavnostní vyhlášení výsledků již 17. ročníku soutěže Manažer roku proběhne 22. dubna 2010 v prostorách paláce Žofín v Praze.

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

…zdůvodnění kladné odpovědi se vám pokusí do detailu představit konference s názvem HR Strategies CEE, která se uskuteční ve dnech 27. a 28. května v Praze. Jejím cílem je umožnit HR profesionálům z různých oborů setkat se a sdílet zkušenosti, příklady dobré praxe a globální trendy, které lze uplatnit ve středo- a východoevropském regionu. Klíčové téma bude představovat talent management, který i přes rozrůstající se množství funkcí úzce souvisejících s HR zůstává v centru pozornosti. Dvoudenní program ovšem neopomene ani další zásadní témata – která? Přijďte se sami přesvědčit, že ta, jimž sami věnujete pozornost a v nichž se porovnáváte s ostatními! Více – včetně programu – se dozvíte na www.europecongress.com/index.php/events/hrcee.

Souvisí budoucí úspěch s aktuálními HR strategiemi?

Manažer roku již posedmnácté!

Tak zní podtitul knihy Assessment centrum Martina Vaculíka, kterou začátkem roku vydalo nakladatelství NC Publishing, a.s. Nehledejte v ní ale v první řadě příručku, která vás krok za krokem provede organizací assessment centra! Přináší sice řadu praktických postupů, ale její přidaná hodnota oproti podobným publikacím spočívá v tom, že se v ní odráží autorova akademická i firemní zkušenost. Assessment centrum tedy představuje z pohledu nejnovějších psychologických poznatků v kontextu empirických výzkumů a aplikace této metody v praxi. Za pozornost stojí publikace i proto, že v ní autor reflektuje pohled zadavatele, interního či externího realizátora, HR profesionálů, psychologů i účastníků.

mel

Psychologie ve výběru a rozvoji lidí

p e l m e l

07

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 8

Pouštěj svůj chléb po vodě… Nezisková práce negeneruje zisk, často je fyzicky namáhavá, psychicky náročná a existenčně nejistá. Přesto se jí věnuje řada lidí a mnozí z nich ji dělají na vysoké profesionální úrovni. Jejich motivace je různorodá, ale má jeden společný, byť negativně formulovaný, jmenovatel: nejde tu o zisk. O co tedy jde a jak z hlediska HR s takovými lidmi pracovat?

Dobročinnost patří k lidstvu „Pouštěj svůj chléb po vodě, po mnoha dnech se s ním shledáš. Rozdej svůj díl mezi sedm, ba i osm, nevíš, co zlého se na zemi stane.” (Starý zákon, kniha Kazatel 11:1–2). I tak by se dal parafrázovat podtitul „pomož a bude ti pomoženo”. Idea solidarity, nezištné pomoci jiným lidem v nouzi, či podpory nějaké oblasti, v současnosti obvykle umělecké, lidsko-právní nebo environmentální, bez směnného, výdělečného aspektu tu samozřejmě existuje stejně dlouho jako lidská společnost sama. Odborná exegeze onoho starozákonního verše by nás patrně dovedla až k orákulům, ale první dojem, který je pro naše účely dostačující, říká: poděl se s ostatními o to, co máš, co umíš, dávej zdarma, jednou se ti to vrátí, nějakým způsobem je to výhodné, i když ta výhoda a prospěch nejsou bezprostředně zřejmé. Pozoruhodné je, že autor tohoto výroku jakoby se snažil ve své výzvě toho, koho oslovuje, nejen dovést k oběti a nezištnému činu, ale zároveň ho motivuje: „… po mnoha dnech se s ním shledáš“. Rozhodně neslibuje bezprostřední potlesk a vděk obdarovaného v hmotné i nehmotné podobě – pustit chléb po vodě znamená, že nevím, u koho má pomoc nakonec skončí a ten někdo nemusí vědět, kdo mu chléb, potažmo pomoc, poslal. Od dob Kazatele se lidská společnost mnohokrát zásadně proměnila, dnes je strukturovanější ve smyslu institucionalizace na úkor komunitního soužití, a tak se starost například o vyloučené a slabší členy společnosti dostává

08

t é m a

často do kompetence institucí spadajících do neziskového sektoru. Jeho formování u nás začalo záhy po roce 1989 a dodnes představuje komplex činností, jimž se nemůže nebo neumí věnovat sektor ziskový či sektor veřejný, přestože jsou tyto činnosti pro lidskou společnost nepostradatelné. V neziskovém sektoru tedy najdeme převážně lidi, kteří „návratnost“ své činnosti, zjednodušeně řečeno, nemají převedenou na finanční zisk. Navíc se tento sektor od první poloviny 90. let 20. století soustavně profesionalizuje, a to i v HR, takže jej nelze vnímat jako „odkladiště“ těch méně úspěšných na pracovním trhu. Práce v neziskovém sektoru je stejně náročná a mnohdy náročnější, nežli je tomu jinde. Neziskový sektor se navíc často stává vzhledem ke své flexibilitě, odbornosti a zkušenostem z terénu partnerem sektoru státnímu. Odborníci z neziskovek působí jako expertní poradci při řešení systémových otázek, které například spadají do kompetence ministerstev. Styčnou plochu najdeme i se světem firemním. Velké firmy mají často své nadace nebo nadační fondy, skrze které podporují buď potřebné jednotlivce, nebo neziskové organizace. Jiné firmy uvolňují své zaměstnance, aby jako dobrovolníci v neziskovce pomáhali nebo mezi svými zaměstnanci vybírají prostředky na konkrétní projekt. Mnohé firmy jsou partnery pro neziskové projekty, organizace nebo segment neziskových organizací. Firemní dárcovství je dokonce ohodnocováno v žebříčku TOP Filantrop pořádaném Fórem dárců, které vytváří prostor i pro další spolupráci komerč-

ního a neziskového sektoru, např. pro přenos know how.

Motivace a lidé neziskového sektoru Proč se lidé různých profesí nechávají zaměstnat v sektoru, kde jim z jeho neziskové povahy neplynou žádné finanční a jiné výhody, které skýtá prostředí dejme tomu firemní? Jaká je jejich motivace? Dříve, než se podíváme na fenomén motivace jako takový, je nutno připomenout, že bez konceptu motivace se neobejde žádné řízení lidských zdrojů, neboť umožňuje pochopit psychologické důvody lidského chování a tak ho do určité míry usměrňovat či měnit v žádoucím směru. Úvahy o příčinách lidského chování a jednání se objevily již u představitelů starověké západní filozofie: u Sokrata, Platona a Aristotela, i když jde o eticky zabarvené myšlenky. I později bylo ve filozofii vysloveno mnoho úvah nad příčinami lidského chování a každá z nich dokladuje, že existovalo a existuje mnoho různorodých pojetí podstaty lidského jednání. Pro dokreslení jmenujme některé z teorií motivace v současné psychologii: je to teorie psychoanalytická, reprezentovaná Freudem, teorie behavioristická zastoupená Hullem, Spencem a Millerem, dále teorie topologická, jejímž autorem je Lewin, teorie výkonu představovaná Atkinsonem a McClellandem, teorie sociálního učení zastoupená Rotterem, teorie atribuce, jejímiž reprezentanty jsou Heider, Keley a Werner,

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 9

a konečně teorie humanistická rozpracovaná Maslowem a Rogersem. Funkce motivace, jak už bylo řečeno, je nasnadě: reguluje a ovlivňuje jednání člověka. V případě „neziskových“ zaměstnanců (zvláště těch pracujících ve prospěch jiných lidí) je jejich chování altruistické a prosociální. Jeho podstatou je schopnost přinášet oběti, vzdát se osobního blaha ve prospěch druhého člověka.Takovou schopnost umožňuje orientace na mimoosobní cíle a na hodnoty, které jsou danému člověku vlastní a při jejichž realizaci prožívá satisfakci – vnitřní odměnu, nikoliv odměnu z externích zdrojů.

Životní cyklus zaměstnance v neziskovém sektoru Jak lze s takto ustrojenými lidi z pohledu HR pracovat? Především je třeba říci, že nároky na ně musejí být citlivě nastaveny tak, aby nepřetížily zaměstnance a zároveň umožnily funkčnost organizace. Vzhledem k tomu, že do neziskového sektoru přicházejí obvykle lidé silně motivovaní, problém s jejich náborem a výběrem leží spíše v dobré predikci toho, jak je kandidát stabilní a zda u něj záhy nedojde k vyhoření, nebude náchylný k fluktuaci či zda nechápe své angažmá v organizaci jako jednu z prestižních položek ve svém CV, což se týká zejména populárních a dobře etablovaných neziskových organizací. Při náboru je nutné ohlídání dalších podstatných kompetencí pro danou pozici. Pouhé nadšení a zápal pro věc nestačí. Žádná nezisková organizace neexistuje ve vzduchoprázdnu a musí obstát v obhajobě své existence a fundraisingu. Každá má konkurenty a musí se stranám, které jí poskytují prostředky, prezentovat jako funkční a spolehlivá. Proto je třeba, aby práce jednotlivců splňovala standardy běžné i ve firemním prostředí. Na vedoucích těchto organizací či jejich HR manažerech je, aby v tomto smyslu nastavili minimální požadavky na obecné kompetence u pracovníků a přitom citlivě rozlišovali, které jsou funkční a které již nadbytečné a daného člověka zatěžují. V případě organizací, které působí v sociálních službách, navíc existují ze zákona závazné standardy kvality poskytování sociálních služeb, což vytváří bezpečný rámec pro klienta i zaměstnance.

Dále je třeba mít na paměti, že zaměstnanci v neziskovém sektoru, zvláště v pomáhajících profesích, mají velké výdaje v psychickém slova smyslu.Vyčerpání a vyhoření jsou blíže než lidé v jiných profesích. Často nevidí výsledky své práce, v podstatě nikdy nejsou hotovi, stále musejí být připraveni k službě druhým.Vedení organizace nebo její HR manažer by měl především dbát na to, aby zaměstnanci, kteří pracují přímo s klienty, měli dostatečný zdroj kompenzace – tedy dbali o balanc mezi pracovním a osobním životem, měli k dispozici supervizi, byli oceňováni nikoliv za výsledky, které nejsou vždy jisté, ale za činnost jako takovou. Hodnocení výkonu a dosahování výsledků je vhodné u zaměstnanců, kteří jsou v organizaci jako podpůrní – fundraiseři, PR pracovníci, ekonomové apod. Udržet motivované pracovníky stále motivované souvisí s problémem vyhoření. Charakter motivace je v této oblasti specifický: její stimuly leží v hodnotové orientaci člověka. Nic samozřejmě není černobílé, každý je determinován řadou faktorů. Proto i v neziskovém sektoru budou jistě funkční mnohé benefity, pokud si je organizace může dovolit, ať už hmotné nebo nehmotné povahy. Co nic nestojí, je pozitivní zpětná vazba, konstruktivní kritika a dobrá atmosféra v organizaci. Finanční benefity pak závisejí na schopnosti organizace získávat prostředky nejen na svou činnost, ale také na ohodnocení a rozvoj svých zaměstnanců. Zde může roli opět hrát partnerství s firemním sektorem, který může poskytnout jak finanční podporu, tak i know how a napomoci růstu a profesionalizaci neziskových zaměstnanců.V tomto směru je na místě zmínit, že v samotném neziskovém sektoru vznikly organizace, které poskytují informační servis, vzdělávání a další služby, které jsou pro neziskovky potřebné. Opět samozřejmě na neziskové bázi. Z hlediska kariérové typologie a fluktuace v neziskovém sektoru lze pro zobecnění a zjednodušení říci následující: působí zde zakladatelé a guru, kteří se chopili nějaké myšlenky, založili organizaci, získali pro ni prostory, zaměstnance, granty a další podporu a organizaci mají pod křídly někdy i dvě desítky let. Nakolik jsou tato mateřská křídla po tak dlouhé době dusivá, lze odhadnout dle míry

fluktuace a dynamiky v organizaci. Do další škatulky lze zařadit zaměstnance, kteří jsou nositeli určité odbornosti, mají zaujetí pro jednu oblast a mohou se realizovat hned v několika organizacích a růst horizontálně. Dalším typem neziskového zaměstnance je člověk, který začne na postu dobrovolníka a postupně se vypracuje na pozici placenou a odbornou až po manažerské funkce. Zajímavou skupinou jsou lidé, kteří přicházejí z firemního prostředí nebo stojí každou nohou na jedné straně – ziskové i neziskové. Takoví lidé jsou schopni obohatit nejen sebe, protože prožívají satisfakci z naplnění svých vnitřních hodnot, ale i neziskovku – a to znalostmi z komerčního světa. Koneckonců mohou i zprostředkovat své „neziskové“ hodnoty ve svém „ziskovém“ prostředí. Nečastějším společným jmenovatelem pro odchod zaměstnanců z neziskové organizace je bohužel existenční nejistota způsobená omezenou škálou možností získávání prostředků. Práce v neziskovém sektoru má své stinné i světlé stránky, tak jako všude jinde, zaslouží si rozhodně velkého ocenění od všech, protože „nevíš, co zlého se na zemi stane“. Mgr. Barbara Resnerová Deloitte Advisory

Barbara Resnerová působila v neziskovém sektoru, kde mimo jiné realizovala mezinárodní projekt „Posilování občanské společnosti v regionech ČR“, pracovala jako kampaňová koordinátorka v Amnesty International a projektová koordinátorka ve Výboru dobré vůle – Nadaci Olgy Havlové, dále na Ministerstvu práce a sociálních věcí jako koordinátorka transformace systému péče o ohrožené děti. V soukromé praxi se věnovala poradenství v oblasti komunikace a mezilidských vztahů. V současnosti je analytičkou ve společnosti Deloitte Advisory, v sekci Human Capital Advisory Services.

t é m a

09

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 10

Dialogy s regionálními partnery

Společenská odpovědnost na úrovni regionu „Kdybychom skutečně dělali vše, co je v našich silách, překvapili bychom sami sebe...“ (Thomas Alva Edison) Jaké úlohy se může General Electric, společnost s globální působností, zhostit v regionu střední a východní Evropy tak, aby těmto zemích pomohla pochopit a přizpůsobit se trendům současné globální ekonomiky, zejména pak ekonomiky pozměněné nedávnou hospodářskou krizí? Cílem GE – sociálně odpovědné firmy – je, slovy Franka Mantero, který v GE zodpovídá za programy společenské odpovědnosti, „nejen vyvarovat se negativních důsledků svého působení, ale rovněž porozumět tomu, jak činit dobro a vytvářet nové hodnoty…“. V radikálně se transformující ekonomice nabízí přítomnost globálního investora a lídra v oblasti inovací, jakým společnost GE je, velké příležitosti pro osoby v rozhodovacích pozicích v zemích střední a východní Evropy.

10

t é m a

Jak bude vypadat svět v roce 2025? A jaké postavení v něm bude mít střední a východní Evropa? Co je třeba udělat dnes, abychom zajistili, že v budoucnosti tento region fungující v rámci EU bude mít ty nejlepší předpoklady k tomu, aby mohl úspěšně konkurovat na světovém trhu? Tyto otázky zazněly během prvního fóra, které pod názvem Globální výzvy a možné regionální odpovědi proběhlo v roce 2006 ve Varšavě. Organizovala je GE spolu s Americkou obchodní komorou a Regionálním střediskem pro ekologii. Mezi účastníky fóra byli vládní instituce a představitelé vlád, nevládních organizace i šéfové velkých firem: diskutovali o globálních výzvách a o dominantních trendech současného světa. Předseda představenstva a generální ředitel GE Jeff Immelt tehdy představil novou strategii společnosti a hovořil o tom, jak na základě globálních trendů spustil v roce 2001 iniciativu ecomagination. Robin Niblett, výkonný viceprezident washingtonského Centra pro strategická a mezinárodní studia (CSIS), představil projekt Sedm revolucí, jehož cílem je pojmenovat a analyzovat klíčové výzvy, jimž budou v období do roku 2025 čelit politici, manažeři i další lídři. V jedné částí se projekt zaměřuje na řízení strategických zdrojů, jimiž jsou potraviny, voda a energie. Účastníci setkání v Polsku se shodli, že klíčovou výzvou pro region střední a východní Evropy je jednoznačně energie. I to byl důvod, proč se v dalším kroku GE spojila se šesti americkými obchodními komorami (včetně té české), které sdružují 2 270 firem působících ve střední a východní Evropě, a dále s CEU Business School a REC. Výsledkem této spolupráce byla Regionální energetická fóra, která proběhla v letech 2007 a 2008 v Budapešti. Peter Kiss ze společnosti KPMG označil fórum za „jedinečnou příležitost pro země regionu střední a východní Evropy, aby si uvědomily význam posilování spolupráce, efektivněji využívaly své zdroje a spolupracovaly na zajištění spolehlivých a udržitelných zdrojů energie pro střední a východní Evropu v dlouhodobé perspektivě.“

Nový světový ekonomický řád Světová hospodářská krize vystavila transformující se ekonomiky středo- a východoevropských zemí velké zkoušce. General Electric má za sebou 130letou historii, během níž se orientovala na růst a prokázala svou schopnost dosahovat skvělých hospodářských výsledků, procházet změnami a adaptovat se na vnější podmínky. Díky tomu přežila devět ekonomických recesí i Velkou hospodářskou krizi ve 30. letech 20. století. Již od poloviny roku 2008 oslovovali manažeři této společnosti osobními dopisy osoby v klíčových rozhodovacích pozicích a členy vlád a angažovali se v debatách a fórech, v nichž se dělili o zkušenosti GE s krizovým řízením a řešením recese. Další krok učinil polský Senát. Na pozvání jeho národohospodářského výboru navštívil koncem června 2009 Varšavu generální ředitel koncernu GE Jeffrey Immelt, který je zároveň členem Výboru pro hospodářské oživení (Economic Recovery Advisory Board) zřízeného prezidentem Barrackem Obamou. Jeffrey Immelt nastínil možnosti spolupráce mezi komerčními subjekty a vládami jednotlivých zemí nejen za účelem přežití, ale dokonce prosperity v ekonomicky obtížné době. Apeloval též na vlády a firmy, aby lépe spolupracovaly a zaměřily se na klíčová témata, jimiž jsou zelené technologie nebo zvyšování dostupnosti lékařské péče. Rovněž zdůraznil, že ze vzdálené perspektivy se země střední a východní Evropy jeví jako jeden region s obrovským, dosud nevyužitým kolektivním potenciálem. Předseda výboru, který Immelta pozval, senátor Jan Wyrowinski, uvedl, že tato návštěva měla historický význam, neboť – pokud je nám známo – to bylo vůbec poprvé, co legislativní orgán některé ze zemí střední a východní Evropy přizval manažera předního světového koncernu ke strategické debatě za účasti ekonomických ministrů zemí Visegrádské čtyřky, šéfů soupeřících politických stran, představitelů nevládních organizací a novinářů z významných médií. A to je pro GE příkladem spolupráce mezi firmami a neziskovým sektorem.

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 11

Investice do budoucnosti středoevropského regionu Vizi nastíněnou GE však nelze realizovat bez rozvoje nové generace vzdělaných lidí, kteří budou otevření globální ekonomice, dokáží se v ní orientovat a zároveň budou znát region této části Evropy. K tomu GE přispívá programem Scholar Leaders, který zaštiťuje Nadace GE a který je určen studentům vysokých škol s cílem vytvořit regionální síť intelektuálů. Navzdory nepříznivým dopadům krize se plánuje, že počet stipendistů vzroste v 2010 o 45.V uplynulých sedmi letech Nadace GE věnovala na financování programu 1,5 milionu amerických dolarů, díky čemuž dostalo 366 vysokoškolských studentů z České republiky, Slovenska, Polska, Maďarska a Rumunska příležitost rozvíjet své vůdčí dovednosti a navazovat kontakty s podobně talentovanými vrstevníky z regionu. Proč mluvíme o spolupráci a nikoli soutěžení, když cílem je zvýšit konkurenceschopnost regionu střední a východní Evropy? Nedávné průzkumy ukazují, že komunity nejvíce profitují z pravidelného a vyváženého střídání dvou základních lidských instinktů, totiž spolupráce a soutěžení. Optimální rovnováhy bude dosaženo, pokud budeme soutěžit (s konkurenty) z 52 % a ze 48 % spolupracovat s ostatními, dokonce včetně přímých konkurentů. Schopnosti spolupráce by si účastníci stipendijních programů měli osvojovat na individuální, skupinové i společenské (či chcete-li komunitní) úrovni. Přítomnost společnosti GE ve středoevropském regionu a možnost spolupráce s tímto koncernem je jednou z příležitostí, jak dosáhnout rychlejšího a udržitelného rozvoje tohoto regionu, který historicky trpí nedostatkem kapitálu a byl v druhé polovině 20. století vytlačen z „mainstreamu“ světového hospodářství. Dosažení klíčových ekonomických i společenských cílů vyžaduje úzkou spolupráci mezi firmami, komunitami, neziskovými organizacemi a vládami jednotlivých zemí, ale i oporu v legislativě, přičemž je jasné, že tato spolupráce či partnerství musí výrazně přesahovat horizont jednotlivých firem. GE je globální společností působící v oblasti infrastruktury, financí a médií. Klientům nabízí řešení pokrývající širokou škálu odvětví od energetiky, přes vodohospodářství, dopravu, zdravotnictví až po přístup k penězům a informacím. Působí ve více než stovce zemí a zaměstnává přes 300 000 lidí. Do regionu střední a východní Evropy vstoupila GE prakticky okamžitě po politických a hospodářských změnách roku 1989, když učinila svou první investici v Maďarsku. Od té doby přítomnost v regionu posiluje. Disponuje zde průmyslovou základnou 17 podniků ve třech zemích, včetně dceřiné společnosti Walter Engines, špičkové hi-tech firmy v České republice, a dále několika bank v České republice, Polsku, Maďarsku a na Slovensku.V regionu celkem zaměstnává na 25 000 lidí. Eszter Szabo General Electric Literatura: Romert Winston: Human Instinct, How our primeval impulses shape modern lives, Bantam Press, 2002

Eszter Szabo působí na pozici Regional Leader v oblasti korporátní komunikace a vztahů s veřejností pro střední a východní Evropu a Turecko ve společnosti GE. Má řadu zkušeností z manažerských pozic v privátním i veřejném sektoru a bohatou praxi v korporátní komunikaci. Na začátku 90. let byla vedoucí oddělení komunikace a PR maďarského ministerstva vnitra. Od roku 2000 se v maďarském GE aktivně podílí na činnosti ženské sítě (Women’s Network), která se zaměřuje na podporu talentovaných žen v managementu. Vystudovala Ekonomickou univerzitu v Budapešti.

Nový ročník CSR Award Začátkem března byl oficiálně zahájen druhý ročník soutěže CSR Award. Frmy mohou začít podávat své přihlášky CSR projektů prostřednictvím portálu www.csraward.cz, a to do 23. dubna 2010. Tamtéž lze získat i podrobnější informace o soutěži. Smyslem soutěže je podporovat rozvoj společenské odpovědnosti firem a motivovat je k tomu, aby společenskou odpovědnost chápaly a realizovaly nejen jako náhodné aktivity, ale jako nedílnou součást všech aspektů svého podnikání, a to u velkých korporací i u menších a středních firem v jednotlivých regionech ČR.Vítěz letošního ročníku soutěže CSR Award získá ocenění Cena za společenskou odpovědnost firem.

t r ž i š t ě

Zaměstnanci v evropských firmách V březnu byly zveřejněny výsledky průzkumu, který uskutečnila unijní organizace Eurofound. Mimo jiné z něj vyplývá, že 63 % evropských zaměstnanců je členem zaměstnanecké organizace, ať již se jedná o odbory nebo pracovní výbory. Kromě toho má 69 % pracovníků uzavřenou kolektivní smlouvu o mzdě, a to buď na úrovni společnosti, nebo celého holdingu. Eurofound, který je tripartitním orgánem EU, provedl výzkum u 27 000 státních i soukromých firem z celé Evropy. Téměř dvě pětiny společností (37 %), které se průzkumu zúčastnily, potvrdily, že u nich zastupování zaměstnanců v nějaké formě existuje. Průzkum ukázal, že zástupci zaměstnanců v Evropě jsou obecně spokojeni s komunikací a se vztahy s vedením firem. 60 až 65 % zástupců zaměstnanců v evropských firmách se přímo podílí na přípravě pracovního řádu a postupů s ohledem na pracovní dobu. U firem, kde funguje institucionální zastupování zaměstnanců, 70 % manažerů pozitivně hodnotí vliv sociálního dialogu a zastupování zaměstnanců na pracovišti.

t é m a

11

Společenská odpovědnost = způsob podnikání

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 12

V dnešním pojetí neznamená společenská odpovědnost jen poskytnutí finanční podpory do neziskového sektoru. Jde především o způsob myšlení a chování dané firmy a její přístup k okolí – tedy i klientům, akcionářům a zdaleka ne v neposlední řadě k zaměstnancům. Proto by společenská odpovědnost měla tvořit jeden z hlavních pilířů strategie firmy a představovat součást podnikání. Společenská odpovědnost se může stát účinným nástrojem motivace, zvýšení profitability firmy, vytvoření pozitivní atmosféry uvnitř společnosti, ale i způsobem, jak zvýšit loajalitu zaměstnanců, klientů a veřejnosti obecně.

Jak

ale

začít?

Podpora managementu je nezbytná. Jasný signál, kam a jak firemní loď popluje, musí dát vždy její kapitán. Pokud váš ředitel kráčí jiným směrem, těžko zaujmete další stovky nebo i tisíce kolegů. Na této plavbě je nutné si uvědomit, že asi nebudete umět pomoci celému světu. Je proto vhodné najít hlavní téma, jemuž se společnost chce věnovat, a integrovat jej do každodenních firemních procesů. Pokud je vaší firmě a cílovým skupinám blízká například podpora ochrany životního prostředí, měli byste nejen podporovat relevantní organizace a jejich programy, ale v první řadě zavést ekologickou firemní politiku (důsledně třídit odpad, nakupovat ekologické materiály apod.). Naproti tomu společnost, která podporuje filantropické projekty ve prospěch zdravotně handicapovaných občanů, musí bezpodmínečně dbát o zdraví a bezpečnost svých zaměstnanců. Propojení filantropie s podnikáním se podobnými kroky stává autentické a nebude působit dojmem společenského vykoupení.

Kde

téma

najít?

Nejjednodušším řešením je zeptat se svých vlastníků, klientů a zaměstnanců.V ČSOB jsme z interních průzkumů zjistili, že péče o komunitu v oblasti vzdělávání a zvyšování finanční gramotnosti je z naší strany nastavená správně. Klienti ocenili dlouhodobé partnerství banky s neziskovými organizacemi, ale také její podporu malým lokálním neziskovým organizacím. Cennou zpětnou vazbu jsme získali také od zaměstnanců. Dlouhodobé zkušenosti s dobrovolnickým zaměstnaneckým programem nám potvrdili, že společenská odpovědnost je významným nástrojem, jak zpříjemnit atmosféru a posílit pozitivní vztah zaměstnanců k firmě.

S

kým

začít?

Než začnete novou ideu společensky odpovědné firmy implementovat, získejte pro ni klíčové osoby, nejlépe napříč celou firmou. Zcela jistě při této komunikaci a analýze firmy najdete mnoho příznivců, ale také aktivit, které jsou již praktikovány a pomohou vám nový přístup prosadit. Obrátit se můžete také na specializované neziskové organizace a nadace, které vám pomohou zorientovat se v problematice a nabídnou vám asistenci po odborné stránce. Nebojte se ani mnohdy kriticky vyhlížejících připomínek z řad zaměstnanců, kolegů nebo veřejnosti. Ty mohou totiž naznačit, kudy firemní loď při dlouhé plavbě vést. Přeji vám příjemnou plavbu bez pirátské vlajky. Pavlína Folovská ČSOB

Pavlína Folovská působí v ČSOB od roku 2003. Podílela se na implementaci projektu komunikace a přípravy managementu a zaměstnanců ČSOB na stěhování do nové ekologické budovy v Praze v Radlicích. Od roku 2008 je manažerskou společenské odpovědnosti ČSOB. Vystudovala Fakultu managementu a ekonomiky na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. V osobním životě je maratónskou běžkyní a horolezkyní.

12

t é m a

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 13

Případová studie: Společensky odpovědná banka ČSOB si dala dobrovolný závazek, že se chce chovat odpovědně k životnímu prostředí i společnosti, v níž žije. Znamená to, že podniká v souladu s etickými principy, pěstuje dobré vztahy se zákazníky a obchodními partnery, pečuje o své zaměstnance, podporuje místní komunitu a snaží se minimalizovat negativní dopady své činnosti na životní prostředí. O dobrém plnění těchto závazků svědčí i prestižní cena VIA Bona za firemní filantropii za rok 2009.

2. ČSOB a Poštovní spořitelna pro podporu regionů je úspěšným regionálním programem, který probíhá ve všech krajích České republiky. Jsou v něm udělovány menší komunitní granty na téma Péče o kulturní a přírodní dědictví na místní úrovni a Rozvoj komunitního života prostřednictvím spolkové činnosti a místní kultury. Dále jsou podpořeny tři velké investiční granty na Ochranu životního prostředí a obnovu krajiny.

ČSOB se angažuje především v těchto oblastech: 1. ČSOB Nadační prog ram vzdělání podporuje vzdělávání, které je podle banky investicí potřebnou pro uplatnění každého člověka ve společnosti, a zvyšování finanční gramotnosti. Klíčový projekt ČSOB a Poštovní spořitelny představuje podpora Asociace občanských poraden, kde se může veřejnost bezplatně informovat o čemkoli, co ji z oblasti financí zajímá. Poradci pomohou sestavit osobní a rodinný rozpočet, určit priority a stanovit cestu pro odpovědné rozhodnutí, zda se zadlužit či nikoli, pomáhají také řešit problémy v případě předlužení. Finanční gramotnost byla podpořena projekty pro dospělé i děti. Jedním z nich bylo vydání první publikace tohoto druhu – Slabikáře finanční gramotnosti – vydavatelem COFET, a.s. ČSOB spolu s dalšími hráči českého finančního sektoru financuje také provoz a rozvoj Poradny při finanční tísni. Projektem Spotřebitelského institutu je počítačový finanční program pro studenty základních a středních škol s názvem Svět peněz trochu jinak aneb peníze pro každého. V programu Život nanečisto pomáhá občanské sdružení Múzy dětem připravit děti v dětských domovech na běžné životní situace: jak si najít bydlení a práci, jak vyjít s měsíčním kapesným, jak se postarat o rodinu apod. Společným projektem ČSOB a Výboru dobré vůle – Nadace Olgy Havlové je Fond vzdělání, který podporuje sociálně a zdravotně znevýhodněné studenty v jejich studiu. Během dlouhodobé spolupráce rozdělila banka ve stipendiích více než 12 milionů korun.

3. Ekologická budova ČSOB v Radlicích je důkazem toho, že i stavby obřích rozměrů mohou minimalizovat dopad na životní prostředí. Budova v tak širokém ekologickém pohledu již získala řadu ocenění. Nejvýznamnější je zlatý certifikát LEED, který vlastní jako jediná administrativní budova ve střední Evropě. ČSOB podporuje v ohleduplnějším chování i své zaměstnance prostřednictvím interní kampaně Šetrně a zdravě. 4. V dobrovolnickém programu Pomáháme společně se snaží ČSOB svým zaměstnancům vytvářet příležitosti k zapojení do péče o své okolí a pomoci těm, kteří pomoc potřebují. Z grantového fondu podporuje ty zaměstnance, kteří se aktivně dlouhodobě angažují v neziskovém sektoru. Pro ty, kteří s touto oblastí zkušenost ještě nemají, organizuje Dobrovolnické dny, v nichž si mohou na jeden den vyzkoušet práci v některé z neziskových organizací. Dalším projektem je pomoc zaměstnanců při jarním úklidu českých hor. Zaměstnanci se zapojují i do dalších dobrovolnických aktivit: patronství zdravotně handicapovaných studentů Fondu vzdělání VDV, charitativních vánočních trhů s výrobky z chráněných dílen a produkty fairtrade, benefičního turnaje v malé kopané pro Domov Sue Ryder, sbírky nepotřebných věcí, sbírek pro Kapku naděje, Centrum Paraple, Klub nemocných cystickou fibrózou, charitativní autogramiády Dejvického divadla, hromadného darování krve a dalších.

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 14

14

p r o f e s i o n á l

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 15

Evžen Hart

„Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý,“ říká Evžen Hart Jméno Evžena Harta není nutno představovat všem, kdo se pohybují v oblasti reklamy a marketingu, jiní ho znají jako klíčového manažera PPF odpovědného za personální politiku, jímž byl donedávna. Neznámý zdaleka není ani v neziskovém sektoru. Evžen Hart vystudoval divadelní produkci na DAMU, pracoval jako produkční v divadle Kolín a posléze v Československé televizi. V roce 1992 zahájil „jinou“ kariéru: nejdříve v agentuře Young & Rubicam, poté v BBK Advertising a od roku 2000 v Ogilvy, jejíž českou pobočku vedl jako generální ředitel. Stál také u zrodu Konta Bariéry. Další velký krok uskutečnil v roce 2006, kdy se stal ve společnosti PPF členem představenstva zodpovídajícím za personální politiku a image firmy. V současnosti je předsedou představenstva PPF Media, společnosti, která se zaměřuje na rozvoj nových forem komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní školící středisko FUTUROOM a neustále rozšiřuje síť regionálních, tzv. hyperlokálních médií, s názvem Naše adresa.

p r o f e s i o n á l

15

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 16

V rozhovoru z roku 2006 jste řekl: „Lidé jsou největším bohatstvím každé firmy. Mým cílem je ve skupině PPF nastavit maximálně efektivní práci s lidskými zdroji a posílit pozitivní vnímání PPF ...“ – jak dnes, čtyři roky poté, hodnotíte nastavení práce s lidmi a image společnosti? Myslím, že se mi efektivní systém práce s lidskými zdroji nastavit podařilo. Díky tomu je to dnes dokonale fungující mašinka, a to z pohledu obou úrovní HR – operační, tedy jak nakládáte se zdroji, i péče o lidi. Podařilo se mi obklopit se spolupracovníky, kteří HR systém a procesy dotáhli do dokonalosti navzdory vcelku komplikované agendě. Ta totiž mj. zohledňuje spoustu různých legislativ – od Vietnamu, přes Čínu, Kazachstán, Ukrajinu až po Rusko. Nebylo to jednoduché: v Rusku se najednou nabírá třeba 5000 lidí nebo se jich 8000 propouští. Jestli jsem byl v něčem silný, bylo to nalezení těch správných lidí, jimž jsme poskytl prostor, aby dokázali procesy vybudovat. V případě pozitivní image firmy by asi bylo extrémně troufalé tvrdit, že to je zásluha jednotlivce, i když média tak v zájmu zkratky často postupují. Image PPF je personifikovaná, a proto se lze snadno například na webu Financial Times dočíst, že „Kellner jde do boje s Murdochem“. Přijali jsme takovou komunikační praxi, která se nerozptyluje reakcemi na všechno možné a soustředí se na sdělení, která jsou z našeho pohledu relevantní. PPF komunikuje pouze, pokud má co sdělit. V byznysu, kde se PPF pohybuje, jde o substanci, nikoli o kouřové clony.

Co považujete za svůj největší úspěch v HR? Není to tak, že bych zmínil jednotlivou věc: něčí příchod nebo odchod. Největším úspěchem nejspíš bylo, že jsem si dokázal správně vybrat spolupracovníky – ať Petra Janáka nebo Ivanu Špilákovou. Navíc se mi napříč celou skupinou, což jsou vlastně na sobě nezávislé subjekty, podařilo vybudovat neformální HR komunitu. Ta sdílí radosti, starosti, problémy a jejich řešení, a vůbec nespočívá v systému závislém na tom, kdo tu „velí“. Nikdy jsem HR neřídil direktivně.

V jiném rozhovoru jste zmínil, že ve firmách okolo PPF chybějí ženy – je tomu tak stále? Vy o nějakých ve finančním sektoru víte? Podívejte se na top management bank – kolik tam najdete žen? Neznamená to, že v PPF absolutně chybějí: v Home Credit působí Sonia Slavtcheva, v pojišťovnictví zase Klára Starková a Marie Kovářová, která byla v České pojišťovně, teď pracuje v Rumunsku. Jednotlivkyně tedy najít lze, ale masově ženy v top managementu zastoupeny zdaleka nejsou. Proč tomu tak je? Mám na to vlastní teorie, ničím nepodložené. Značný vliv připisuji výchově. V prvním plánu svádí nízký počet žen v managementu k domněnce, že ženy volí mateřství a rodinu nebo kariéru.To je ale pro typ žen, o nichž mluvím, velmi okrajové: tyto ženy jsou definovány vzděláním. Z demografického úhlu pohledu jsem přesvědčen, že jestliže populaci tvoří 52 % žen a 48 % mužů, při studiu ekonomických věd se tento poměr mění na 25 % žen ku 75 % mužů. Zajímám se o charitu a díky tomu vím, že v Americe existuje kampaň, která mi vyrazila dech: zdůrazňuje, že ve 4. a 5. třídě je třeba se zaměřit na to, aby se holčičky nebály matematiky a fyziky a na-

16

p r o f e s i o n á l

učily se jí. Když pochopí základy, mohou na nich stavět. Pokud jim základy ujedou, zpětně se málokomu podaří cokoli se doučit. Neumějí-li dívky matematiku a fyziku, vyhnou se ekonomickým disciplínám, a zvolí humanitní obory, lékařství, právničinu. Tam žen najdete mraky. Skutečně mě zaujalo, že jedním z klíčů k tomu, aby mezi manažery bylo více žen, je matematika ve 4. a 5. třídě. Proč by tomu mělo být u nás jinak? Vždyť když se zeptáte holky, co matika, jen si povzdechne… Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný k pozitivní diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty, vyberu ženu, protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu je třeba diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují jiný element, který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou v managementu a pracovních týmech žádoucí.

HR jste se v předchozích pozicích nevěnoval, byť jste samozřejmě s lidmi pracoval a řídil je – dostává se z vašeho pohledu HR adekvátní pozornosti? Podle mého názoru by při bližším pohledu mohlo být možné zaznamenat, že ve firmě, která má konkrétního vlastníka a její velikost to dovoluje, rozhoduje v otázkách lidských zdrojů přímo ředitel a HR používá jako technický útvar. Je-li osvícený, nebo je-li firma větší, s HR oddělením se strategicky radí. Ve společnostech s anonymnější strukturou HR ukazatele v KPIs vedení společnosti nenajdete. Vedle finančních ukazatelů se nehodnotí to, zda máte super tým, který je inovativní. Logika říká: nemáte-li výsledky, nestojíte za nic – ani tým ne. Rozdíl z mého pohledu spočívá v tom, zda se orientujete na krátkodobé cíle, nebo postavíte zdravé základy a v případě bouřky víte, že ji tým dokáže zvládnout daleko lépe. První ze základních dělítek úspěchu HR v managementu vidím v krátkodobosti vs. dlouhodobé strategii a druhé v osvícenosti šéfa. Jsem přesvědčený, že člověk, který nemyslí čistě ekonomicky a je přítomen ekonomickým jednáním, se může soustředit na vztahy a na to, co není vyřčeno a může být zákeřné, účelové, principiální. Ovšem CEO musí obhájit, že je HR manažer zcela roven ostatním členům managementu, byť nemá vlastní P & L, a má jen nákladové položky. Absolutní pravdou je, že HR má dvě roviny – operační mašinku a nástroj na to, aby z šéfa byl ten nejlepší lídr. To však HR nemůže udělat za něj: může mu v tom jen pomoci, což někdy bývá hodně složité.

Jste relativně čerstvě předsedou představenstva PPF Media – proč ten posun od HR a image firmy k médiím? Začala mi chybět kreativita. Neříkám, že bych se v době, kdy jsem pracoval v reklamě, charakterizoval jako extra kreativní člověk, ale prostě jsem začal postrádat prostředí, kde je člověk hodnocený za nápady. A k tomu mají média daleko blíž než HR.

Proč se PPF rozhodla směřovat do mediální oblasti? Na domácím trhu byla PPF vždy v retailu a díky tomu poznala svou cílovou skupinu. Přišel nám na stůl projekt, který k této skupině směřuje. PPF některé obory identifikuje jako strategické a jiné je oportunisticky ochotna si vyzkoušet a případně v budoucnu hledat výhodný exit. V této fázi se nacházíme: jde o zajímavý pro-

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 17

Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný k pozitivní diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty, vyberu ženu, protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu je třeba diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují jiný element, který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou v managementu a pracovních týmech žádoucí. jekt. Uvidíme, jestli pro nás bude strategický, a rozhodneme, zda se médiím chceme věnovat. Jednu pozici už v médiích máme – v časopise Euro; tohle může být vhodný doplněk nebo začátek budování pozice na mediální scéně. Zrovna tak to může znamenat, že v nějakém horizontu situaci přehodnotíme. I v tomto ohledu zůstává PPF konzistentní v tom, že v každou chvíli zkoumá všechny možnosti, které jsou na trhu, aby se rozhodla za účelem maximalizace výnosu pro své akcionáře.

Jak se daří FUTUROOM a jak Naší adrese? FUTUROOM se snaží naučit novináře chápat žurnalistiku a zpravodajství v komplexním kontextu – že zpráva nemá disciplíny podle typu média, pro nějž je určená. Stejně tak Naše adresa stojí na organickém propojení webu a tištěného média; nejcennější jsou ale na tomto projektu komunity. Celý projekt jde do detailů, kam dosud ještě nikdo nešel. Dříve byla zásada, že když spadlo letadlo, ověřovala se informace na policii, v nemocnici, u hasičů, našel se svědek z místa nehody, a druhý den vyšla nějaká fakta. V dalších dnech se šlo po osudech, do rodinných příběhů, za přeživšími atp. Dnes je tomu tak, že havárii nejdřív někdo natočí na mobilní telefon a okamžitě ji pošle na web. Následuje přerušení vysílání a uvedení zprávy, že spadlo letadlo. Více informací média nemají: komu letadlo patřilo, kolik tam bylo lidí… Zpráva se odvíjí od toho, co je nejrychlejší – jde tedy na web, následuje televizní a rozhlasový vstup. Když o události píšete druhý den v novinách, musíte přidat podrobnosti. A v časopisech už se objeví tendence v letecké dopravě, jak to ovlivňuje pojišťovnictví a třeba hongkongskou burzu. V tuto chvíli vychází Naše adresa v sedmi mutacích, vede je úžasný šéfredaktor Petr Šabata. Máme jisté představy a očekávání od vstupu do velkých měst – Ostravy, Brna a Prahy, a uvidíme, jak dopadne konfrontace s realitou. Fakt je, že když si ráno koupím noviny a všechny je projdu, rozdílných zpráv a témat bude méně než 25 %. Přitom čtenáře zajímají zcela odlišná témata – ta, jimiž žijí.Týdeník určený například pro Klatovy bude řešit tamní problémy, nikoli sušické, ale život nejbližších osmi okolních vesnic a Klatov. Nikdo v Čechách nemá zkušenost s vydáváním týdeníku s více než 150 mutacemi – jak po organizační stránce, tak z pohledu toho, že redakce sedí v kavárnách, čímž vážně vstupujeme do coffee byznysu! Ke každému týdeníku jsou navíc alespoň dva weby – například Olomouc má jeden týdeník a sedm webů. Aktualizace nutně neprobíhá každý den, ale tématicky směřuje do jednotlivých městských částí.

Hlavním tématem čísla, kde vyjde tento rozhovor, je byznys a neziskový sektor. Vy osobně jste stál u zrodu Konta Bariéry, PPF je aktivní v podpoře vzdělávání a kultury – jak nahlížíte na zdejší přístup k filantropii? Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost v rodině nebo mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí si vykoupit svědomí. Jakmile k tomu člověk jednou přičichne, je jiný. Seznámíte-li se s tím, co neziskové organizace řeší, už nikdy nebudete stejná. Buď to neunesete a odstoupíte o dva kroky dál, protože se s ním neumíte poprat, nebo se snažíte něco dělat. Jsou dva druhy podpory. Ta první je osobní, kdy z pozice vlastníka firmy podporuji místní hokej, protože v něm hraje můj syn. To je čisté mecenášství, nic od toho nečekám, ale přináší mi to radost. Druhou variantou je širší přístup, který může vylepšovat image firmy v očích veřejnosti a zároveň je z pohledu HR úžasným nástrojem pro vnitřní komunikaci, neboť zaměstnanci jsou daleko důležitější než veřejnost. Očekávat ale od podpory neziskovek a toho, co dělají, nárůst prodeje je nesmysl.

A co přístup jednotlivců? S mírou podpory jsme na tom dobře: podle nedávných údajů, které mě příjemně překvapily, přispíváme, když se něco stane, opravdu masivně. Jiným aspektem je dobrovolnictví. Nejde o to odeslat DMS, ale ochotu jít, potkat se s lidmi, které neznám, být vystaven nepochopení, diskomfortu, nebo dokonce útrapám. Souvisí to s výchovou v rodině a ve škole. Když potkám děti, které studují na anglosaských školách, vyráží mi dech, že považují za přirozené připravit si vystoupení a prezentovat ho před spolužáky. U nás se děti stydí stoupnout si před třídu a odvykládat výsledky své práce. Jako dobrovolník dáváte sebe sama všanc a musíte to ustát. Občas chodím diskutovat se studenty pražské Fakulty sociálních věd a vidím, že jejich generace je naštěstí jiná: jsou otevření a mají v sobě naději – jako každá mladá generace. Tihle už navíc viděli svět a neuvažují v kategorii našich hranic, ale v kategorii Evropy. Pro lidi starší než já to bude těžko pochopitelné, ale oni neřeší, že vystudují tady a budou žít ve Francii.Vždyť můžou kdykoli přijet. Problém je jen v našich myslích… Alena Králíková foto: Ivan Malý

p r o f e s i o n á l

17

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 18

Když řídíte projekt a ani o tom nevíte… Definice říká, že projektový manažer je odborník, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje firemní zdroje, aby naplnil konkrétní cíle. Nepřipomíná vám to náhodou něco? Že by přesně to, co děláte? …ovšem nikdo vaši pozici takto nenazval, ani jste neprošli tréninkem projektového managementu. Jednoduše jste dostali na starost projekt, za který odpovídáte. Není divu, že postrádáte školení… už zdaleka nestačí úkoly splnit – musíte je dokončovat rychleji, levněji a s méně lidmi než dříve. Jak na to? Jednou z možností je hledat inspiraci u skutečných projektových manažerů, kteří ovládají různé metody, jak projekt dotáhnout úspěšně od začátku do konce. Nelze se je naučit na jeden zátah, ale základní čtyři kroky určitě zvládnete!

Bez čeho se neobejdete? • • •

měkké dovednosti: buďte stejnou měrou lídrem, smiřovatelem, bavičem a vyjednavačem – jen tak se svým týmem splníte termíny, detailní projektový plán – úspěch projektu přímo úměrně souvisí s plánováním před jeho započetím, organizační systém – stačí jednoduchý a finančně nenároční systém řízení úloh.

1. Buďte posedlí kontrolou (zpočátku) Projekt máte z poloviny vyhraný, když na jeho počátku investujete čas a energii do nastavení efektivních procesů (a pak dodržíte uzávěrku). Ujasněte si, čeho chcete a máte dosáhnout – pojmenujte problém, proč má být vyřešen a co je pro to nezbytné. Rozhodněte také, jak budete transparentně sledovat změny v projektu – ty totiž mohou v průběhu jednotlivých fází měnit projektový plán. Nezapomeňte na plán B a priority, do nichž se vyplatí investovat nejvíce energie (lze využít například numerický systém od 1 do 10, kdy sepíšete problémy, které by se mohly v projektu vyskytnout, a vyhodnotíte rozsah jejich případného negativního dopadu).

2. Nezneužívejte email Projektový manažer stráví asi 90 % svého času nějakou formou komunikace. To ale ani náhodou neznamená, že skutečně informace sdílíte. S emaily je tomu tak, že vlastně jen sepisujeme své myšlenky, obvykle bez kontextu a zpětné vazby. Výsledkem je, že asi 35 % nedorozumění je zaviněno emailovou komunikací. Informace podávejte dvojí cestou: do emailu týmu sepište jen základní body aktuálních úkolů, které vyžadují okamžitou reakci. Obsáhlejší zprávy a dokumenty ukládejte do sdíleného prostoru, kam mají všichni přístup a mohou si je kdykoli vyhledat a přečíst. Mnohem více využívejte telefonu a osobních jednání, byť několikaminutových.

3. Požáry haste okamžitě! V každém projektu se setkáte s nepřepokládanými katastrofami. Úspěšný projektový manažer radí několik kroků, jak projekt uvést zpět na správnou cestu: (1) uklidněte se – frustrace nebo naštvání vám nepomohou, (2) vyhodnoťte problém v návaznosti na projekt (zda jej skutečně ovlivní, případně jak) a připravte si priority jeho řešení, (3) problém řešte s relevantními členy týmu (nemusí se nutně týkat všech!) – pověřte jím ty nejodpovědnější a nejzkušenější a, pokud je to nutné, zapojte se také, (4) neopomeňte alternativy, (5) vyberte nejlepší řešení a připravte jednoduchý plán, (6) uskutečněte všechny naplánované kroky – ujistěte se, že každý, kdo je v této akční fázi zapojen, ví, co dělá, a (7) po uhašení požáru rozeberte se všemi, jichž se „katastrofa“ týkala, čemu vás naučila.

4. Nezapomeňte na pitvu Má-li být další váš projekt úspěšný a zároveň vás má stát méně nervů, vyhodnoťte zpětně ten, který jste právě uzavřeli. Není nutné analyzovat každé škobrtnutí, ale pojmenovat procesy, které fungovaly a které nikoli. Jak na to? Přizvěte k facilitaci závěrečného setkání týmu externistu, třeba z jiného týmu. Navrhněte, že každý má právo se vyjádřit, ovšem nepřípustná je kritika jednotlivců. Nechtějte po svém týmu, aby se dalekosáhle připravovali, vyplňovali dotazník atp. Setkání by mělo být završeno tím, že se shodnete na třech největších úspěších průběhu projektu a třech aspektech, na nichž je třeba zapracovat. Takovou pitvu ukončeného projektu lze využít i jako odrazový můstek pro další projekt a jeho plánování – a to nejen z pohledu procesů, ale i členů týmu a jejich dovedností. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

18

t i p y

a

t r i k y

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 19

7

Loajální tým v krocích Může se zdát šílené mluvit o loajalitě v době, kdy i velké korporace ukazují dveře nejen dlouholetým zaměstnancům. Loajalita nezmizela, ale přece jen doznala proměny. Podle Daniela Pinka, který se věnuje motivaci, měla loajalita v minulosti vertikální charakter. To znamená, že na vrcholu byla firma, která poskytovala zázemí, nebo chcete-li bezpečí, jednotlivcům v „nižších patrech“. Dnes lze loajalitu definovat spíše jako horizontální v podobě závazku kolegům nebo konkrétním projektům. Dalo by se možná jednoduše říci: vybudujte tým a přijde loajalita. Každý manažer, který chce skutečně motivovat podřízené, by si ale měl uvědomit, že loajalitu nelze vybudovat jediným opatřením natrvalo. Existuje spousta detailů, jimž by měl věnovat pozornost, aby vytvořil pevnější a efektivnější vztah se členy týmu.

1

2

3

4 5 7

Vytvářejte neodolatelné pozice

Zajímejte se o všechny v týmu Zní to možná přízemně, ale kdy naposled jste se členů týmu zeptali, jak se jim líbí jejich práce? Nic to nestojí, ale má to cenu. Pomoci můžete i jednoduchý dotazník: zeptáte se, zda ví, kam firma směřuje a jakou v tomto procesu hrají roli, zda stojí o to, aby se aktivně zapojovali, či jak si váží svých projektů a týmu. Lze přidat i otázky mířené na osobní satisfakci – např. co je nejvíce baví na jejich práci, co by se rádi dozvěděli, kam směřují atp.

Budujte kariéry

Spolupracujte se svými podřízenými na rozvoji jejich kariérních plánů, i kdyby to mělo znamenat, že odejdou dosáhnout nějakého cíle jinam. Někteří z nich by z různých důvodů stejně odešli, ať už mají svou práci jakkoli rádi. Proč jim nepomoci naplánovat takovou cestu, která je přivede v budoucnu zpět do vyšší pozice? Některé firmy už to pochopily a své bývalé zaměstnance si „hýčkají“ – třeba se jednou vrátí jako bumerang! A kdyby ne, jsou loajálními bývalými zaměstnanci, kteří ochotně přispívají k pozitivní image společnosti.

6

Chvalte jednotlivce Manažer by měl být svým kolegům k dispozici, kdykoli s ním potřebují mluvit. Respekt k němu spoluvytváří i obyčejný pozdrav po ránu a přesně mířená pochvala. Poděkování by nemělo být určeno obecně celému týmu, ale jmenovitě jeho jednotlivým členům a členkám.

I když se možná s kolegy zcela neshodnete na pořadí aspektů, které charakterizují skvělou pozici, určitě budete sdílet některé faktory – stejně jako asi 600 manažerů a HR profesionálů, které citovala zpráva The Work Foundation za rok 2009. Podle nich skvělou práci tvoří: (1) rozmanitost úkolů, (2) přátelství na pracovišti, (3) férové jednání a jasně nastavené procesy, (4) rovnováha mezi tím, kolik úsilí do činnosti vloží a jak za ni jsou odměněni (a to zdaleka ne jen po finanční stránce), a (5) jistá míra autonomie.

Delegujte a sdílejte Jo Owen před časem řekl, že většina lidí neodchází z firmy, ale od svého šéfa. Mají-li se angažovat, musí jim manažer ukázat, že o ně stojí, a nedelegovat jen tu nejnudnější práci; musí s nimi sdílet uznání i zodpovědnost.

Skoncujte s povinnou účastí na poradách Znáte to: jednání a porady jsou u mnohých v neoblibě, protože nevedou k výsledku. Pokud se ale budete ke kolegům chovat jako ke svéprávným a učiníte porady nepovinnými, mohou se rozhodnout, zda svůj čas lépe využijí účastí na nich nebo soustředěním na svůj projekt. Ti, kdo se porady účastní, tak činí s cílem něčím přispět – porady jsou tak kratší, efektivnější a poskytují prostor všem zúčastněným.

Udržujte kolegy v obraze Zaměstnanci od svých nadřízených očekávají, že jim budou přibližovat souvislosti jejich práce s globálními cíli celé společnosti – v čem jsou právě jejich činnosti přínosné. Sladit firemní hodnoty a cíle s cíli a hodnotami kolegů není snadné, ani se to nestane v okamžiku – manažerovi proto nezbývá než hledat cesty, jak všechny průběžně informovat o aktuálním dění „nahoře“ v kontextu jejich práce.

Jedna poznámka závěrem: šťastnými neučiníte všechny okamžitě, ale za těch několik loajálních kolegů to stojí. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

p r o f e s e

19

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 20

Firemní vzdělávání a řízení talentů: výhled na rok 2010 Svět má za sebou nejhlubší ekonomickou krizi od 30. let 20. století. V současné době však řada zemí již dosahuje bodu zvratu a téměř polovina firem věří, že v příštích šesti měsících dosáhne výraznějšího růstu. Souběžně s vývojem ekonomickým dochází k dalším změnám, které mají vliv na trh talentů: • na trhu pracovních sil narůstá diverzita (pohlaví, věk, kultura a zkušenost); • v důsledku propouštění starších a zkušených pracovníků nastal nedostatek kvalifikovaných manažerů; • technologie pokročily rychlostí světla, což se projevuje řadou nových nástrojů; • firmy se znovu začaly soustředit na inovace. Výzkum společnosti Bersin & Associates se zaměřuje na 12 aktuálních trendů, které lze očekávat v roce 2010. 1 . I n t e g rov a n é ř í ze n í t a l e n t ů p ro r a z í a ž k v rc h o l ov é mu ve d e n í . V roce 2010 bude většina vrcholových manažerů požadovat, aby programy řízení talentů, které aplikují jejich partneři z HR a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, byly v souladu s firemními cíli. V současné době má více než 35 % velkých firem manažera odpovědného za řízení talentů a téměř třetina jich v tomto směru přijala životaschopnou strategii. Žijeme tedy ve světě, kam konečně dorazilo řízení talentů. Ještě důležitější je, že tento termín se dostává i na pořad jednání vrcholového vedení společností. Jde přece o to, jak „ získávat, školit, řídit a vést lidi, aby podávali optimální pracovní výkony“.

2. Činnost HR projde radikální proměnou. Firmy v roce 2010 přehodnotí činnost lidských zdrojů a přechod od „strategického HR“ k „HR řízenému cíli firmy“. V uplynulých 10 letech se představitelé HR snažili oddělit „strategické“ záležitosti od „provozních“. Byl to krok pozitivní, řada rychle

20

r o z v o j

rostoucích systémů HR, včetně HRMS (systémů řízení HR), systémů náboru zaměstnanců a řízení talentů tento vývoj podpořila. Ani to dnes nestačí: efektivní firmy se soustřeďují na řešení vyšší strategické hodnoty - identifikaci důležitých segmentů s hodnotnými talenty, vytváření personálních rezerv pro nástupnictví, mobilitu talentů, vytváření nástupních a absolventských programů a strategičtější pohled na zapojení zaměstnanců.

3. Rozvoj lídrů se bude soustředit n a z á k l a d n í ú rove ň ř í ze n í . Efektivní firmy se při rozvíjení manažerů zaměří na pozice v základní úrovni řízení. Je třeba si uvědomit, že manažeři základní úrovně obvykle řídí provoz ve firmě a vedou zaměstnance k tomu, aby uspěli. Ve funkci např. skladových manažerů či vedoucích útvarů zákaznických služeb často ovlivňují milionové výnosy a spokojenost klientů. Proto je třeba změnit je v efektivní lídry. Takto zaměřené programy dokázaly snížit fluktuaci o 80 % a zvýšily zapojení zaměstnanců o 35 %.

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 21

t r ž i š t ě

Co je důležité? Jeden z několika průzkumů z počátečních měsíců letošního roku, které se týkaly trhu práce, uskutečnila společnosti Median. Vyplynulo z něj, že jistota stálého pracovního poměru je důležitá pro 70 % Čechů. Stálé zaměstnání není podstatné jen pro osm procent lidí a pro skoro pětinu nehraje žádnou roli. Pocit uspokojení a životního naplnění je při výkonu práce důležitý pro více než 60 % dotázaných. Se svou prací je spokojených něco málo přes polovinu lidí. Z průzkumu také vyplynulo, že téměř polovina Čechů vnímá práci pouze jako prostředek pro získání peněz. Pro necelou pětinu lidí výdělek není tak důležitý a pro přibližně třetinu „ano i ne“.

4. Těžiště se posune od e-learningu k „we-learningu“. Firmy si uvědomí, že „we-learning“ a interní spolupráce nejsou pouze příjemnou záležitostí, ale nositelem konkurenčních výhod. Před 10 lety bylo prioritou vybudovat online vzdělávací programy. Recese v kombinaci s úžasnými technologiemi posouvá vzdělávání a rozvoj pracovníků k „we-learningu“, který představuje celou škálu neformálních vzdělávacích strategií. 72 % vrcholových manažerů tvrdí, že nejvýznamnější rozvojovou strategií je trénink na pracovišti. Jak ho integrovat se všemi nástroji a programy? Znamená to vytvořit firemní architekturu vzdělávání, která zahrnuje formální i neformální řešení. „We-learning“, neboli sociální učení, představuje jeden z nejnovějších trendů pro rok 2010. Lze očekávat, že firmy se soustředí na nástroje, strategie a programy, které umožní zaměstnancům snadno a rychle sdílet vědomosti a dobré zkušenosti z praxe.

5 . O d b o r n í c i o d p ov ě d n í z a v z d ě l á v á n í a ro z vo j s e b u d o u u č i t n ov ý m disciplínám. Odborníci na vzdělávání a rozvoj získají příležitosti seznamovat se s novými disciplínami a rozšířit svou působnost o formalizaci neformálního učení. Moderní tréninkové programy vyžadují nové dovednosti v organizaci vzdělávání a rozvoje pracovníků. Nové disciplíny, např. informační architektura, vědomostní management, „rich media design“ (audio, video apod.), analytika nebo konzultace k pracovnímu výkonu, nemají nahradit tradiční způsob výuky, ale doplnit ho. Středním a velkým firmám v roce 2010 nezbude, než vrhnout se do těchto oblastí, které představují vzrušující příležitosti a základ úspěchu. Další dovedností, jíž se firmy snaží rozvíjet, je „community management“.

6. Úzká specializace se ukáže být k l í č ovo u p ro s t r a t e g i i . V roce 2010 budou společnosti se strategií „úzké specializace“ nadále překonávat konkurenci. Jedním z nešťastných důsledků stárnutí populace (a propouštění) je i to, že mizí řada specializovaných a odborných dovedností. Proto je řízení talentů tak důležité. Pokud firma neví, jaké dovednosti potřebuje ke svému rozkvětu a nemá strategii úzké specializace, aby je vybudovala, bude jí za chvíli konkurence dýchat na záda. Proto jsou zásadní programy profesního růstu, mentoring, sdílení vědomostí, rotace pracovních míst a programy nástupnictví. Říká se tomu „soustavně zdolávat žebříček hodnot“.

7. „Mobilita talentů“ bude hnacím m o t o re m s t r a t e g i e ro z vo j e p r a c ov níků. „Transparentní mobilita talentů“ se stane vizí pro řízení následnictví a kariérního rozvoje. Termín „mobilita talentů“ by se měl stát klíčovým pojmem v řízení nástupnictví. Jde o strategii, která zahrnuje kariérní rozvoj, řízení nástupnictví, plánování talentů a jejich rozvoje. Mobilita talentů není v rozporu s úzkou specializací. Vysoce výkonné společnosti řídí zaměstnance tak, že vytvářejí programy rozvíjející úzce specializované dovednosti a do této strategie také integrují mobilitu talentů.

8. Získávání talentů se zaměří na využití sociálních sítí. Pracovníci zabývající se získáváním talentů budou při zviditelňování firemní značky, náboru a řízení vztahů s absolventy stále více spoléhat na sociální sítě. Nástroje a strategie pro získávání talentů se mění. Je třeba připustit fakt, že značka zaměstnavatele je závislá na sociálních sítích, stejně jako strategie náboru a získávání talentů. Řada tradičních portálů ztrácí podíl na trhu ve prospěch sociálních sítí. Společnosti jako LinkedIn a Facebook teď mají účinnější vyhledávací a inzertní nástroje pro nábor než tradiční portály a je třeba jich využívat jako nového způsobu podpory zaměstnavatelské značky.

9 . I n t e g rov a n é s y s t é my ř í ze n í talentů budou komplexnější. Systémy řízení talentů se budou nadále rozvíjet a stanou se skutečnou nutností pro firmy všech velikostí. Nejurgentnějším požadavkem firem, které shánějí software pro řízení talentů, je propojení všech systémů. Důsledkem bude pokračující trend integrace na tomto trhu. Jsme však také svědky oživování trhu se systémy řízení HR.

10. Žhavým tématem vzdělávání s e s t a n o u s y s t é my s p o l u p r á c e . V roce 2010 budou systémy řízení vzdělávání nadále představovat strategickou základnu vysoké hodnoty a budou stále více zapojovat neformální a kolaborativní učení. Vývoj trhu se systémy řízení vzdělávání zdůvodňuje uznání jejich role v řízení firemního vzdělávání a talentů. I když trh je poměrně vyspělý (existuje přibližně 15 let), řada firem tento systém dosud nemá. Ty, které s ním již pracují, se jej snaží transformovat v neformální platformy vzdělávání a portály pro učení zaměstnanců.

r o z v o j

21

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 22

t r ž i š t ě

Pružná pracovní doba

Jako odborníci v oblasti HR i vzdělávání a rozvoje musíme pohlížet na systémy a nástroje sociálního vzdělávání jako na součást firemní struktury a v roce 2010 spolupracovat s IT, abychom jim pomohli vybrat technologie, které vyhovují naším potřebám. Rýsují se některé inovace, které zahrnují např. využití profesních profilů ke zřízení odborných adresářů či využití wiki stránek ke sdílení informací a integraci.

1 1 . I n ov a c e , z ap o j e n í z a m ě s t n a n c ů a diverzita se stanou „silnými disciplínami“. Inovace, globalizace, multigenerační a multikulturní diverzita budou klíčem k úspěchu strategie řízení talentů. Většina firem by se měla znovu zamýšlet nad termínem „zapojení zaměstnanců“, protože je odrazem jejich spokojenosti. Ekonomika začíná růst a lidé budou uvažovat o tom, kde chtějí pracovat, na základě toho, jak se s nimi zacházelo. Dalším tématem je inovace. V období recese se firmy přirozeně soustředí na výkony, produktivitu a snižování nákladů, což se však rychle mění, jakmile trhy začnou růst. Byznys se rozvíjí díky inovaci, která bude klíčovou strategií pro rok 2010, a úkolem firem je vytvořit programy pro talenty, kulturu a systémy, které ji stimulují. Také diverzita ve smyslu pohlaví, věku, kultury a vzdělání se musí stát součástí firemní strategie a řízení talentů.

12. Měření efektivnosti HR prog r a m ů s e z n ov u s t a n e p r i o r i t o u . Měření efektivnosti vzdělávání a rozvíjení talentů bude nadále významnou disciplínou v HR, vzdělávání a rozvoji. Společnosti, které ho praktikují, budou mít náskok před ostatními. V oblasti vzdělávání a rozvoje používají firmy tradiční strategie měření, což jim pomáhá zaměřovat tréninkový proces na strategické cíle. Některé firmy vybudovaly v uplynulých letech strategie měření, které jim umožňují efektivně stanovit, jaké programy a zdroje zredukovat a které investice přinesou největší užitek. V roce 2010 začnou do těchto programů více investovat. Více informací o možnostech přístupu ke studiím a dalším dokumentům (případovým studiím, analýzám a strategickým zprávám) společnosti Bersin & Associates najdete na www.bersin.com/hilo či zapojením do tzv. Research Membership programu. Josh Bersin Bersin & Associates

22

r o z v o j

Podle nedávného průzkumu plánuje téměř polovina (44 %) podnikatelských subjektů z 11 000 společností působících ve 13 zemích zaměstnat více matek vracejících se po mateřské/ rodičovské dovolené na částečný úvazek v průběhu následujících dvou let. Průzkum provedla společnost Regus, přední světový poskytovatel inovativních kancelářských řešení. Průzkum byl zpracován nezávislou společností MarketingUK. Na prvním místě se umístila Indie, kde se očekává, že 64 % firem přijme více matek na částečný úvazek. Nadprůměrný zájem o zaměstnání matek se předpokládá v Austrálii, Mexiku, Jižní Africe a Číně. Společnosti ve Skandinávii mají naopak konzervativní odhady nárůstu (24 %), podobně je tomu s 28 % u nizozemských a belgických podniků. Z hlediska sektorů se dynamický nárůst počtu přijatých matek vracejících se po mateřské/ rodičovské dovolené globálně předpokládá v bankovnictví (47%) a zpracovatelském průmyslu (47%). V IT, které je „tradičně“ mužskou doménou, dosahuje podíl jen 39 %. V ČR výsledky výzkumu nevládní organizace Gender Studies mezi pracujícími matkami prokázaly, že po návratu z mateřské/ rodičovské dovolené jako forma spolupráce se zaměstnavatelem stále převažuje plný úvazek. Nicméně tento průzkum zjistil zvyšující se míru spokojenosti žen, jimž zaměstnavatel vyšel vstříc z hlediska uzpůsobení pracovního prostředí a podmínek po návratu do zaměstnání. Matky by uvítaly vstřícnost zaměstnavatele např. v otázce hlídání dětí, firemního zařízení péče o děti, uzpůsobení pracovní náplně, doby či místa, úpravy pracovní doby či možnosti práce z domova v době ošetřování dítěte. “Umožnit matkám využít flexibilní pracovní prostředí ukazuje pochopení pro problémy, kterým čelí, a otevírá cestu k tomu, aby byly produktivnější a méně stresované při práci,” řekl Garry Gürtler, viceprezident pro střední a východní Evropu společnosti Regus a dodal: “Vnímáme tento trend u společností, které nabízejí matkám po návratu z mateřské/ rodičovské dovolené zkrácený úvazek, i jako účinný nástroj strategie v boji proti finanční krizi.“

zdaleka v České republice není standardem

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 23

Sociální sítě

jako účinný nástroj pracovní komunikace Sociální sítě vytvářejí novou realitu, v níž se pohybuje – převážně v osobním životě – mnoho lidí, a začínají pronikat i do oblasti pracovní. V polovině a koncem 90. let 20. století se řada společností obávala, že jejich zaměstnanci stráví příliš času surfováním na internetu, a proto se snažily mít přístup zaměstnanců na internet pod kontrolou. Tato tendence přetrvává v některých firmách a institucích dodnes. I když zaměstnanci tímto způsobem promarnili mnoho času, někteří brzy pochopili, jak využít moc internetu k zefektivnění své práce. Internet se stal cenným zdrojem informací pro výzkumy od stolu, sledování konkurence a další korporátní aktivity. Mezi hlavní objektivní rizika, která hrozí při využití sociálních sítí v pracovním procesu, se řadí především ztráta výkonnosti, ohrožení dobrého jména společnosti a její bezpečnosti. Personální společnost Manpower provedla u reprezentativního vzorku zaměstnavatelů v 33 zemích světa včetně České republiky průzkum, který mapuje postavení sociálních sítí v rámci pracovní komunikace, tedy v každodenní praxi zaměstnavatelů. Vyplývá z něj, že i když hrozí jisté riziko zneužívání těchto prostředků, přínosy v komunikaci je převyšují. Záleží na postupech, jimiž firmy budou se sociálními sítěmi pracovat. „Neznamená to, že by zaměstnavatelé neměli zavádět formální směrnice pro používání sociálních sítí. Měli by se ale soustředit na to, aby tento komunikační kanál využili v pozitivním směru tak, aby z něj měli užitek zaměstnavatelé i zaměstnanci. Není cesty zpět od sociálních sítí. Klíčové je využít produktivním způsobem hodnotu, která se v nich skrývá,“ říká Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower ČR a SR. Co přinese využití sociálních sítí v interní komunikaci? × produktivita – užívání sociální sítě může významně přispět ke zvýšení produktivity; × spolupráce – v reakci na rostoucí potřebu spolupracovat a na nové technologie, které podporují týmovou práci, se svět práce zásadně změnil: více než 91 % společností používá určitý typ vlastní koncepce nástrojů pro vnitrofiremní komunikaci a spolupráci; × management znalostí – společnosti už dlouho hledají efektivní způsoby, jak získat znalosti a nápady, které se rodí v hlavách zaměstnanců. S příchodem sociálních médií se nabízí nové a kreativnější způsoby, jak tyto snahy lépe systemizovat. × inovace – společnosti, které mají za cíl zvýšit hodnotu svého inovačního úsilí, hledají nové nápady i jinde než jejich výzkumné a rozvojové týmy a mimo tradiční procesy. Nástup sociálních médií podporuje snahy o „otevřené inovace“ tím, že společnostem umožňuje vytvářet komunikační kanály se zákazníky, akademiky a nezávislými vynálezci, kteří byli v minulosti těžko dosažitelní a nebylo možné s nimi cíleně komunikovat. Jak sociálně sítě využívat konstruktivně? Vyzvěte zaměstnance k inovaci. Podporujte pozitivní užívání sociálních médií tím, že vyzvete zaměstnance k zamyšlení, jak mohou tyto nástroje využívat k lepší výkonnosti. Využijte interních specialistů. Podporujte zaměstnance, kteří pravidelně využívají sociální sítě pro svoji práci, aby o tom diskutovali s ostatními a ukázali přínosy své práce na konkrétních případech.

× informovanost a angažovanost – pro úspěch každé společnosti je důležité, aby její zaměstnanci byli neustále intelektuálně i emocionálně zapojení do procesu. Sociální média jsou zvlášť vhodná ke komunikaci, která zaměstnance spojuje s vizí společnosti. × náborové aktivity – sociálních sítí, především těch, které jsou profesionálně zaměřeny – např. LinkedIn – lze využít při získávání obchodních kontaktů a náboru potenciálních zaměstnanců; × ochrana dobré pověsti – hovoří se dobře o naší společnosti na sociálních sítích? × marketing – branding – PR – respondenti průzkumu uvedli „budování značky“ jako jedno z nejslibnějších využití sociálních médií; × pomoc při živelných katastrofách – moc sociálních sítí propojit velké množství lidí nabízí výhody v případě, kde nejsou dostupné ostatní způsoby komunikace.

Shromažďujte všechny nápady, které vzniknou během těchto výměn zkušeností a sdílejte je s ostatními. Nechte zaměstnance, ať si „přivlastní“ řízení. Základem každé zdravé sociální sítě je určitá komunita se společným zájmem. Nechte zaměstnance, ať vám pomohou vyvinout a zavést vlastní firemní politiku.

Je důležité zdůraznit, že konečná politika není vytesána do kamene, ale že se může měnit a vyvíjet.Vždyť technologie sociálních sítí a jejich způsob užívání se rapidně mění. Je nutné zajistit, aby jakákoliv politika týkající se užívání sociálních médií byla v souladu s celkovou firemní behaviorální politikou. Cílem je vybudovat systém řízení, v němž se na užívání sociálních sítí nenahlíží jako na výjimku, ale jako na aktivitu, která je nedílnou součástí výkonu práce všech zaměstnanců společnosti. -zr-

v e d e n í

a

t ý m

23

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 24

Facebook, Twitter a další: nová pravidla využívání sociálních sítí Zmíněné stránky ovšem mohou doslova „požírat“ váš čas. Pokud je však využíváte správně, mohou vám významně pomoci budovat profesní prestiž, vyhledat nové pracovní příležitosti a včas získávat poslední novinky z oboru. Potřebujete k tomu pouze aktualizovaný profesní životopis, dobrou digitální fotografii a e-mailový adresář kontaktů.

Pokud v současné těžké ekonomické situaci nepoužíváte k hledání nových kariérních a podnikatelských příležitostí stránky sociálních médií, děláte chybu. Výzkum zveřejněný v loňském roce v USA ukázal, že více než třetina Američanů má své profily na sociálních sítích jako Facebook, Twitter a LinkedIn, zatímco v roce 2005 jich bylo tamtéž zastoupeno pouze 8 %. Průměrný věk uživatelů LinkedIn je 40 let a v případě Twitteru 35 a více; největší skupinu uživatelů Facebooku představují lidé od 35 do 54 let. Prostřednictvím těchto sítí se dostanete k lidem, k nimž jinak nemáte přístup.

24

m ů j

r o z v o j

Krok 1 Vytvořte si působivý profil na LinkedIn LinkedIn se soustředí na byznys a je populární mezi profesionály. Stránky mají 43 milionů členů ve více než 200 zemích. Frekventované využití přináší i to, že potenciální zaměstnavatelé nebo klienti po zadání jména vzápětí uvidí váš profil. Proto je důležité investovat čas do jeho vytvoření. Jak vytvořit osobní značku na LinkedIn? • Získejte reference od bývalých šéfů, klíčových klientů, kolegů i podřízených a vytvořte barvitý obraz svých silných stránek. Laskavost jim můžete oplatit stejným způsobem. • Místo obvyklého titulu v záhlaví profilu, např. majitel firmy XY, stručně kvantifikujte své přednosti a zkušenosti (např. 20 let zkušeností s fúzemi společností miliardových hodnot). • V sekci „Interests“ uveďte např. charitativní projekty, abyste zvýšili svou hodnotu pro potenciální zaměstnavatele a klienty. • Pro dobrý dojem použijte vydařenou fotografii: uplatníte ji i v dalších sociálních sítích. • Pro svůj profil zvolte URL adresu, která obsahuje celé jméno, např. linkedin.com/in/jannovak, aby kolegové profil snadno našli.

Krok 2 Ke hledání pracovních příležitostí používejte nástroje LinkedIn Profily více než 360 tisíc podniků a organizací na LinkedIn lze využít pro získání neocenitelných informací o volných místech a pracovních příležitostech. Zadejte ve vyhledávači v záhlaví stránky jméno firmy a klikněte na „Search Companies“. Najdete jména současných zaměstnanců, kteří jsou ve vaší síti, volná místa, zaměstnance, kteří z firmy odešli, a dokonce i nejpopulárnějšího dalšího zaměstnavatele, kvůli němuž zaměstnanci firmu opouštěli. Můžete také pod názvem určité firmy zvolit „Search Answers“ a uvidíte otázky, které tam zaměstnanci umístili pro ostatní, jejich odpovědi na jiné otázky, stejně jako otázky a odpovědi týkající se firmy. Tyto stránky mohou být zdrojem užitečných informací o firemní kultuře nebo aktuálně řešených problémech, které vám pomohou s motivačním dopisem a strategií pro pohovor. K hledání příležitostí, které nejsou inzerovány, zkoušejte kontaktovat osoby vám známé v cílové firmě i takové, které znáte jen zprostředkovaně (s těmi je třeba se nejdříve seznámit prostřednictvím společného známého). Pokud je vaše síť malá a v cílové firmě nikoho neznáte, zvažte placené umístění na LinkedIn. Pak můžete přímo kontaktovat kohokoli, i když na počet lidí mimo vaši síť se vztahuje měsíční limit. Pokud kontaktujete někoho neznámého, je dobré projít si nejdříve jeho profil a zjistit, zda máte něco společného v práci nebo osobních zájmech, na co byste mohli poukázat a tím učinit první oslovení osobnějším. Dalším způsobem, jak rozšířit svou síť, je přihlásit se prostřednictvím „Groups“ do nejrůznějších skupin sdružujících uživatele se stejným zaměřením nebo zaměstnáním a připojit se tak k diskusním skupinám na LinkedIn.

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 25

Inzerce HR forum Facebook představuje skvělý způsob, jak opět navázat spojení se starými přáteli, kteří vám teď mohou pomoci s naplněním vašich kariérních cílů, nebo zůstat v kontaktu s kolegy. Krok 3 Profesně se zviditelněte pomocí tweetů Twitter je jednou z nejúspěšnějších „mikroblogovacích“ služeb na světě, která umožňuje posílat zprávy o délce 140 znaků (tzv. tweety) v síti lidí, kteří se rozhodli vás „následovat“ a zároveň sledovat aktualizace kohokoli ve vaší síti. Řada profesionálů využívá Twitter k zasílání krátkých užitečných informací, např. tipů, rad nebo odkazů na zajímavé články, aby se zviditelnili a navázali nové kontakty. Je třeba se omezit na zprávy, které jsou opravdu přínosné (nebo alespoň zábavné a mají tedy pro účastníky vaší sítě nějakou cenu). Abyste si utvořili odpovídající publikum, zvolte menu „Settings“ a prověřte pole „Protect My Updates“. Umožní vám to schválit požadavek každého nově se přihlašujícího uživatele – tímto tahem blokujete zasilatele spamů. Pokud budete sami sledovat lídry ve svém oboru, pomůže vám to držet krok s trendy. Cestou, jak hledat osoby a stránky v oboru, je hledání pomocí „hash tags“ – klíčových slov předcházených znakem „#“, který můžete vložit do svých tweetů, a tak napomoci jejich vyhledávání. Např. chcete-li najít osoby, které zasílají příspěvky k právu, vyhledáváte pomocí „#právník“, podíváte se na všechny relevantní tweety a pak si vyberete lidi nebo skupiny s nejzajímavějšími informacemi.

Krok 4 Ovládněte umění efektivně využívat Facebook Facebook představuje skvělý způsob, jak opět navázat spojení se starými přáteli, kteří vám teď mohou pomoci s naplněním vašich kariérních cílů, nebo zůstat v kontaktu s kolegy. Může se však stát, že někdo ve vaší síti zveřejní vaši nevhodnou fotografii nebo bude mít připomínky, o jejichž zveřejnění nestojíte. Než si vytvoříte síť přátel, ujistěte se, že jste seznámeni s nastavením soukromí. Vyhledejte „Nastavení“ v záhlaví stránky, zvolte v menu „Soukromí“ a dostanete se na stranu, která vám umožní určit, kdo bude mít přístup k obsahu vaší stránky, kdo může přidávat příspěvky na vaši zeď, a dokonce i zda vás mohou vyhledávat cizí lidé a jakou část vašeho profilu mohou vidět. Na Facebooku najdete mnoho profesních skupin, k nimž se můžete přidat a následně si vyměňovat novinky z vlastního odvětví a navazovat nové kontakty. I když skupiny na Facebooku nebývají tak aktivní a odborně zaměřené jako na LinkedIn, přesto se tam můžete seznámit s novými lidmi. Facebook může být užitečný zejména k tomu, abyste na sebe upozornili a vytvořili např. společenství lidí kolem nového podnikání. Odborníci však doporučují zřídit samostatnou „stránku pro příznivce“ vašeho podnikání, aby vaše osobní stránka nebyla příliš propagační. Komunikace se skupinou příznivců na Facebooku už pomohla nejednomu podnikateli zvýšit výnosy z byznysu. Význam sociálních sítí spočívá v rychlém nalezení lidí nejrůznějšího zaměření, zvlášť takového, které je podstatné pro vaši kariéru: tu úžasnou skupinu lidí, kteří vám mohou pomoci uspět. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

nabízí v průběhu

roku 2010 mimořádnou nabídku zvýhodněné plošné inzerce v časopise HR forum + stejnou inzertní plochu na odborný článek v časopise HR forum zdarma. Placené bannery na internetových stránkách ČSRLZ a HR forum s prodloužením na dvojnásobnou dobu za stejnou cenu. Prezentace nových knih z oblasti managementu a řízení lidských zdrojů na internetových stránkách www.hrforum.cz se slevami: 5 knih / měsíc 10 knih / měsíc 15 knih / měsíc 20 knih a více / měsíc

- 5% - 10 % - 15 % - 20 %

Inzerce HR forum, Lublaňská 57//5, 120 00 Praha 2 Bohumil Polák, tel.: 604 488 145, 315 681 486, [email protected], [email protected] Jiřina Sedlická, tel.: 737 413 515, [email protected], j.sedlická@c-mail.cz www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 26

Vladimir Pucik Vladimir Pucik přednáší International Human Resources and Strategy na International Institute for Management Development (IMD) ve švýcarském Lausanne. Předtím působil na mnoha světových univerzitách – jmenujme Center for Advanced Human Resource Studies na ILR School, Cornell University, nebo University of Michigan. Studoval mezinárodní ekonomii, právo a politologii v Praze, mezinárodní studia se zaměřením na východní Asii a Ph.D v business programu na Columbia University v New Yorku. Jeho specializací jsou mezinárodní aspekty HR managementu, globální procesy v řízení a komparativní management. Publikoval v předních akademických časopisech na světě a přispěl do řady odborných knih. Je také spoluautorem respektované učebnice The Global Challenge: International Human Resource Management. Spolupracoval s mezinárodními korporacemi jako Allianz, GE, Canon, KPMG, Nokia, Shell nebo Vodafone.

„Heslem globálních společností by mělo být ‚myslet a učit se lokálně, jednat globálně‘,“ tvrdí Vladimir Pucik

26

p e r i s k o p

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 27

V jednom ze svých článků hovoříte o často deklarovaném „myslete globálně, jednejte lokálně“, které se v případě řady společností sice dostalo na první stránky výroční zprávy, ale tím to skončilo. Proč se firmám nedaří uvést toto paradigma v realitu? Není zcela jasné, kdo dělá přemýšlení a kdo akci. Autoři tohoto konceptu to mysleli dobře: představa byla, že lidé z celého podniku budou na situaci nahlížet z hlediska globální strategie a tu budou aplikovat v lokálních podmínkách. Šlo o přístup „top-down“ a snahu, aby každý myslel strategicky. Ve skutečnosti ale strategické myšlení většinou zůstává v centrále, která deleguje lokální implementaci a v místním prostředí pak chybí prostor pro iniciativu. Není to tak myšleno, ale dopadá to tak. Původní myšlenka, že lidé na lokální úrovni budou myslet strategicky, nefunguje. Proč to nefunguje? Když půjdu do země, kde firmy typicky porušují etické standardy, budu se chovat stejně, abych byl „lokální“? Nikoli! Když to obrátíte, ptáte se, o čem by měl přemýšlet například lokální manažer, který má na starosti pobočku. Ne o globální strategii; měl by se starat o dvě věci: myslet na to, co nabídnout lokálnímu zákazníkovi, a řešit otázku, jak motivovat lokálního zaměstnance. Zákazníci jsou primárně lokální, těch globálních příliš není, zaměstnanci taktéž. I ta největší společnost bude mít celosvětově 1 % expatriotů a 99 % místních zaměstnanců. Čili „myslet lokálně“. Na druhé straně, jak potom zabezpečím pro zákazníka, co vím, že potřebuje, a jak pro zaměstnance, aby byl motivovaný? Ne tím, že budu lokální, lokálních společností je dost, trh mě nepotřebuje. Zákazník (a zaměstnanec) se mnou bude dělat byznys jen proto, že mu poskytuji něco navíc: s globální kvalitou a úrovní. Mohu mu říci, že mu nejen zaručím lokální specifika, ale jako firma, která staví na svých globálních schopnostech, mu dám víc: přidanou hodnotu, jíž mu místní podnik neposkytne. To znamená „jednat globálně“. Dodávám ještě „learn locally“, protože jde o to, co se naučíme v lokálních podmínkách a jakým způsobem tamní know-how přineseme do firmy: ovšem nejen do centrály, ale do celé sítě nadnárodní společnosti. Povídejte se na Čínu: problém je v tom, že tamní firmy jsou dobré – umějí vyrábět lacino a dobře. Chci tedy, aby se moje pobočka v Číně také naučila vyrábět lacino a dobře a potom to know-how, které v Číně mají, přenést do jiných oblastí. Když se naučím soupeřit

s Číňany v Číně, mohu s nimi soupeřit i v Evropě. Když se to v Číně nenaučím, je otázkou času, kdy čínská firma přijde do Evropy s produktem, který je stejně dobrý a o třetinu levnější. Trik je v tom, že se naučím poznat, co chce lokální zákazník a lokální zaměstnanec, a tam, kde to přináší celosvětovou hodnotu, tyto informace přenesu do celé firmy.

Existují společnosti, které to umí? Snaží se o to. Znamená to ale úplně převrátit myšlení. Dilema spočívá v tom, že do jisté míry globální standardizaci potřebuji: v infrastruktuře, kultuře firmy a jazyce, který používám. Jinak se nedomluvíme. Je tu napětí mezi tím, že musím standardizovat, abych vše dokázal propojit, ale zároveň musím umožnit zpětnou vazbu z lokálního prostředí – jak s ohledem na zákazníka a jeho požadavky, tak s ohledem na zaměstnance – dát lidem „hlas“.

... konkurenceschopnost se dramaticky zvyšuje mimo tradiční triádu – Ameriku, Evropu, Japonsko; velký nárůst je v Asii a Latinské Americe. To krize urychlila.

V čem se lze podle vašeho názoru poučit z krize a „výzev“, které přinesla, v rozvoji lidí, efektivitě práce a výkonnosti jednotlivců i celých společností a korporací? Kde hledat inspiraci, když někdejší manažerská „pravidla“ neplatí a nová nejsou ověřena nebo žádoucí? Neřekl bych, že všechna pravidla ztratila na platnosti – i když některá ano, zejména v otázkách finančních hledisek. Pracuji hodně v Asii a vidím, že se tam mnohé západní firmy už nechytají, protože jsou příliš drahé a pomalé. Krize ukazuje, že konkurenceschopnost se dramaticky zvyšuje mimo tradiční triádu – Ameriku, Evropu, Japonsko; velký nárůst je v Asii a Latinské Americe. To krize urychlila. Nátlak na konkurenční schopnost je vyšší než dříve. Firma musí být konkurenceschopná, jinak skončí.

Platí posun v dynamice konkurenceschopnosti i pro zaměstnance? Problém spočívá v tom, že zaměstnancům říkáme, aby každý

p e r i s k o p

27

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 28

den šli do práce a fungovali na olympijské úrovni. Pokud to nedokáží, vypadnou. Je to logické a každý tomu rozumí, ale je otázkou, jak dlouho mohou lidé na olympijské úrovni vydržet. Předstíráme, že donekonečna, a to není udržitelné. Donedávna jsme si mysleli, že konkurence bude pro „malé“ lidi a na nás „velké“ se vztahovat nebude. Ve skutečnosti je to jinak: ta drobná práce bude vždycky lokální. Je to jako ve škole. Mohu celý den přednášet, večer studenti odejdou a někdo přijde uklízet. Mohu tu práci outsourcovat, ale uklízeč přijít musí. Ovšem já tam být nemusím! Přednášku může vést kdokoli třeba z Indie prostřednictvím videa, a to klidně za třetinu ceny. Dochází k transformaci a nastupuje panika, že mizení hranic zasahuje lidi, kteří žili v domnění, že jsou díky své nadhodnotě mimo konkurenci. To už dnes není pravda: vzdělání a dovednosti lidí nejsou limitovány prostorem. Číňan, Brazilec nebo Ukrajinec zná vše, co znají lidé v Americe, Japonsku a v západní Evropě. Firmy tuto změnu vidí a práce přesouvají do oblastí, kde jsou dovednosti za lepší ceny. Když dnes IBM mluví o „globally integrated entreprise“, říká vlastně, že práce poteče tam, kde mají lidi dovednosti a ceny jsou konkurenční. To je na jedné straně skvělé pro lidi, protože když jsou dobří, mají práci, na druhé straně tu práci budou mít, jen pokud jsou nejlepší. Každý může být na olympiádě, ale musí umět běhat. Říkáme lidem, že talent se musí zapojit každý den v žádoucím tempu a intenzitě, že by měli být k dispozici 7 dní v týdnu, 24 hodin denně. Neříkáme to nahlas, ale v principu to očekáváme.V minulosti tomu tak bylo typicky ve firmách „dot com“: pět let jste pracovala od nevidím do nevidím, ale když jste „vyhrála“, měla jste pak pohodu, jachtu a dělala charitu, samozřejmě řečeno s nadsázkou. Dnes očekáváme totéž – s tím rozdílem, že když „vyhrajete“, odměnou je, že můžete v práci pokračovat. To nemůže fungovat. Bohužel dnes nemáme v personalistice udržitelný model. Očekáváme, že určitou dobu budete pracovat na vrcholu a potom půjdete dělat něco jiného. Lidé ale nemají alternativu – nemohou odejít z práce, protože se bez ní neuživí. Kompetence mnoha lidí navíc spočívá v práci u jedné firmy, což má omezenou tržní hodnotu. Jsou výborní, protože firmu znají, znají procesy a lidi – to je podstatné, neboť ne vše lze řídit počítačem. Jenže tato dovednost má malou hodnotu v jiné společnosti: v P & G mohu být světový, ale v Nestlé mi mé dovednosti budou k ničemu.

Dochází k transformaci a nastupuje panika, že mizení hranic zasahuje lidi, kteří žili v domnění, že jsou díky své nadhodnotě mimo konkurenci. To už dnes není pravda: vzdělání a dovednosti lidí nejsou limitovány prostorem.

28

p e r i s k o p

Žádoucí je tedy flexibilita – opět další termín, který má mnoho „obsahů“…? HR nemá odpověď na to, jak s lidmi dnes pracovat – neumíme jim říci: „přijďte jen na sezónu a pokud se ukáže, že umíte střílet góly, zaplatíme vás a pak se domluvíme, jak dál“. Na druhé straně, nikdo dnes do firmy nepřijde s tím, že se dočetl, že potřebují marketingového manažera na nový produkt, že jim to tedy podepíše na rok a poté se uvidí. To nikdo neudělá, protože HR by se leklo a místo by mu nedali. Všichni víme, že jen předstíráme. Současný stav je neudržitelný, budeme to muset vymyslet jinak. Rozpor je v neustálém nárůstu konkurence a v lidském kolektivu a lidské povaze. Lidskému charakteru odporuje to, že by lidé přestali předpokládat dlouhé kariéry. Většina lidí chce stabilitu. Většina organizací ji potřebuje. Když ignoruji konkurenceschopnost a soustředím se na lidi, mám problém. Kladu-li důraz na konkurenční schopnost, dostanu se do problému, že je to nelidské. První krok je otevřeně o tomto napětí mluvit.

Věnujete se mezinárodním aspektům HR managementu – jaké HR aspekty v této souvislosti považuje v posledních letech za nejzajímavější? Vidím dva zásadní okruhy otázek: úlohu „HR in the business“ a deficit v globální výchově řídících pracovníků. Problém, že HR je pořád trochu mimo business, je celosvětový. Ani ve velkých korporacích, ani malých místních firmách, HR často nemá silnou pozici. Udělat si novou vizitku s titulem „business partner“ není složité. Znát business a umět formulovat, co to znamená z hlediska lidí, jejich schopností a organizace, je tvrdá práce a mnoho HR manažerů na to ještě není dobře připraveno. Druhý problém – výchovu a výběr těch opravdu nejlepších – komplikuje fakt, že většina firem pořád definuje manažerské dovednosti etnocentricky. Uvedu extrém: mluvíte-li hodně nebo bušíte-li pěstí do stolu, znamená to v asijských kulturách, že na to nemáte. Naopak v některých západních společnostech je verbozita a chuť účastnit se debat kolem stolu součástí definice správného manažerského chování. Pokud někdo pro vaši firmu dělal zázraky v Šanghaji, v centrále v Evropě nebo Americe vůbec nemusí uspět. Dobří lidé se špatně exportují: firmy nevědí, jak definovat manažerské schopnosti obecněji než jen na základě myšlení, které vychází z jejich kultury. I firmy, které jsou historicky dobré v rozvoji leadershipu, třeba General Electric, mají problém. Mají vynikající manažerské programy, ale podíváte-li se na jejich top management, všichni jsou – řekl bych – z jednoho kraje: amerického Středozápadu. Uvědomují si, že s tím něco musejí udělat a nejsou to jen prázdné deklarace. Praticky zobecnit definici manažerských schopností se jim zatím ale nepodařilo. Alena Králíková foto: archiv Vladimira Pucika

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 29

Svou bezpečnost na internetu máte ve svých rukách Paranoia, strach, obavy, útlocit, nejistota. Možná tyto pocity znáte. Jsou způsobeny částečně neznalostí, především jsou ale umožněny samotnými principy internetu, který známe jako otevřený prostor, kde je člověk „anonymní“. Udržet sebe, svůj počítač, svá data a další informace v bezpečí není zas tak těžké: je potřeba vědět, jak se na to připravit a vyvarovat se rizikového chování. Předpokládejme, že máte počítač s citlivými údaji, zpravidla pracovní počítač s důležitými dokumenty, poštou a s přístupy k bankovním účtům a různým uživatelským účtům na eshopech či online službách. Určitě se shodneme, že takový počítač je třeba chránit. Ochranu můžeme rozdělit do několika částí – zálohování, ochrana proti virům, ochrana proti externímu přístupu, obrana před hackery a škodlivým softwarem. Ať už se o bezpečnost staráte či nikoli, určitě musíte pravidelně svá data zálohovat – poměrně často se může stát, že pevný disk „vyhoří“ a data z něj nemusíte už nikdy dostat. Zálohování souborů lze zautomatizovat pomocí zdarma dostupných programů. Každý počítač by měl být vybaven kvalitním antivirovým programem, kde lze také použít programy zdarma, nicméně obecně se doporučuje zaplatit si kvalitní antivir. Ruku v ruce s antivirem jde i tzv. firewall, který monitoruje komunikaci jednotlivých aplikací s internetem – bez firewallu nemáte šanci poznat, že někdo na jiném počítači si přes nějaký program posílá vaše data apod. Opět je opodstatněné si za firewall připlatit a používat profesionální řešení. Ovšem nejdůležitější ochranou sama sebe na internetu je vyvarovat se rizikového chování a dát si pozor na důležitá bezpečnostní upozornění své banky, IT oddělení atd. Existuje několik způsobů, jak na vás, běžného uživatele, zaútočit. Záškodník vytvoří zdarma ke stažení „užitečnou“ aplikaci – třeba hru. Přidá do ní malý prográmek, o němž nemáte ani ponětí a který může ve vašem počítači začít zlobit nebo bude sledovat, co děláte a píšete a kam, a tyto informace bude posílat svému autorovi. Jde o tzv. trojany neboli trojské koně. Lze se jim vyhnout pomocí kvalitního antiviru, nicméně platí zásada, že by člověk neměl instalovat programy neznámého původu, které jsou zdarma. Trojského koně si můžete natáhnout do počítače i pouhým prohlížením stránek – na některých stránkách s warezem (pirátský obsah, databáze „ukradených“ softwarů atd.) nebo na vybraných stránkách s erotickým obsahem. Řešením je používání alternativních prohlížečů (osobně doporučuji namísto Internet Exploreru používat Mozilla Firefox) a na rizikové stránky pro jistotu vůbec nechodit. S tím souvisí i situace, kdy na svůj počítač pouštíte dítě. Tím značně zvyšujete riziko nákazy počítače. Dejte si také pozor na takzvaný phishing. Přijde vám email od vaší banky, že si musíte změnit heslo, kliknete na odkaz, uvidíte přihlašovací okénko svého internetového bankovnictví, vyplníte přihlašovací údaje, aplikace vám poděkuje a to je vše.Toho, že jste zadali své údaje do stránky, která jen vypadá jako vaše internetové bankovnictví, si zpravidla nevšimnete, ale mezitím už někdo z vašeho účtu pomocí vašich údajů krade peníze. Při zadávání přihlašovacích údajů proto sledujte URL adresu (například www.hrforum.cz). Pro uchovávání svých hesel používejte správce hesel a hesla neposílejte emailem, ani nepište na žádné papírky. Používejte různá hesla pro různé služby. Pokud si například ke svému emailu dáte heslo lokomotiva, na všech službách si napíšete svůj email a všude uvedete stejné heslo, vystavujete se velkému riziku. Každý váš email či důležitá služba by měla mít vlastní heslo. To by mělo mít minimálně 8 znaků a obsahovat kromě malých a velkých písmen i čísla a jiné znaky (tečky, pomlčky atd.). Když to tak dělat nebudete, i trochu šikovnější člověk dokáže vaše heslo zjistit stylem pokus-omyl. Zapomeňte na zadávání nejčastějších hesel typu heslo, 123456, nebo qwerty či asdfgh nebo 112233. Existují databáze těchto hesel a hackeři je testují. Samozřejmě toto není vyčerpávající výčet rizik.Více informací lze najít na internetu. Ing. Roman Kvasňa absolvent, Katedra informačních technologií a katedra personalistiky VŠE Praha

ž i v o t

o n l i n e

29

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 30

Recese dál negativně ovlivňuje trh práce Výsledky průzkumu Manpower Index trhu práce pro 2. čtvrtletí roku 2010 zveřejněné začátkem března ukazují, že firmy neustávají v hledání dalších úspor v lidských zdrojích, i když se pokles ekonomiky zastavil. Zaměstnavatelé v České republice hlásí pro další tři měsíce roku 2010 stagnující náborové aktivity. Zatímco 4 % zaměstnavatelů očekávají nárůst počtu pracovních sil, 9 % předpovídá snížení jejich počtu a 86 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro druhé čtvrtletí 2010 negativní hodnotu -5 %. V porovnání s předchozím čtvrtletím je Index relativně stabilní: pokles náborových aktivit nezrychluje, ale ani nezpomaluje; v meziročním srovnání došlo k jeho poklesu o 3 procentní body. „Výsledky průzkumu potvrzují fakt, že dopady recese na trh práce mají dlouhou setrvačnost a zaměstnavatelé musejí nadále hledat úspory i přes to, že pokles ekonomiky se zabrzdil,“ komentuje výsledky aktuálního průzkumu Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika. Porovnání dle odvětví Zaměstnavatelé předvídají pro 2. čtvrtletí 2010 nárůst pracovních sil pouze ve dvou z 10 odvětví. Největší příležitosti se pro uchazeče o práci najdou v odvětvích Doprava, skladování a komunikace: zaměstnavatelé v tomto odvětví hlásí Čistý index trhu práce +10 %. Nejslabší Index vykazuje Velkoobchod a maloobchod (-10 %). V porovnání s předchozím čtvrtletím nejvíce posílil Index v odvětví Ubytování a stravování, a to o celých 34 procentních bodů, Index ale nadále vykazuje zápornou hodnotu -3 %, což znamená mírné snížení náborových aktivit oproti předchozímu čtvrtletí. … a podle regionů Zaměstnavatelé v Čechách předpovídají pro druhé čtvrtletí 2010 problematickou situaci na trhu práce s Čistým indexem trhu práce v záporné hodnotě -9 %. Útlum v náborových aktivitách hlásí i zaměstnavatelé na Moravě, kde má Index hodnotu -3 %.V porovnání s minulým čtvrtletím zaměstnavatelé v Praze hlásí mírné zlepšení o 6 procentních bodů, na Moravě je Index silnější o 4 procentní body; v Čechách ale Index oslabil o 4 procentní body. V meziročním srovnání hlásí zaměstnavatelé ve všech třech regionech nižší Index. Největší pokles o 7 procentních bodů je očekáván v Čechách. V Praze došlo k poklesu o 3 procentní body a na Moravě o 2 procentní body. Globální pohled Zaměstnavatelé ve 27 ze 36 zemí a oblastí, kde byl proveden průzkum, předpovídají, že v následujícím čtvrtletí budou zvyšovat počty zaměstnanců. Předpovědi zaměstnavatelů v regionu Evropa, Střední východ a Afrika (EMEA) se různí: pouze v 10 z 18 zemí zaměstnavatelé předpovídají pozitivní Index. Očekávání v regionech Asie a Pacifik, Jižní a Severní Amerika jsou vesměs pozitivní, s výjimkou Japonska, kde zaměstnavatelé předpovídají pro nadcházející čtvrtletí negativní náborové aktivity. V porovnání s předchozím čtvrtletím se Index zlepšil v 19 z 35 zemí a oblastí. Očekává se, že náborové aktivity budou silnější ve 23 z 33 zemí a oblastí, které umožňují meziroční srovnání. Celkové výsledky průzkumu ze všech 36 zemí a oblastí, které se toto čtvrtletí do projektu zapojily, a také regionální a globální srovnání jsou k dispozici na www.manpower.com/meos. -zr-

30

p r ů z k u m

t r ž i š t ě

Velký bratr se dívá? Podle organizace Iuridicum Remedium asi 40 % českých firem monitoruje elektronickou poštu svých zaměstnanců. Zpráva, kterou zveřejnila ČTK, v této souvislosti připomíná usnesení vlády ČR z 8. února, z níž vyplývá, že Inspekce práce by měla kontrolovat, zda zaměstnavatelé neoprávněně nezasahují do soukromí zaměstnanců na pracovišti. Podnět k tomuto usnesení na ochranu soukromí zaměstnanců dala vládní Rada pro lidská práva. Ministr práce a sociálních věcí by měl o výsledcích kontrol vládu informovat za dva roky. Podle neziskových organizací na ochranu lidských práv je však třeba reagovat rychle a kontroly by měly začít ihned. Zaměstnavatel může zajišťovat ochranu svého majetku a hlídat, zda zaměstnanec plní pracovní povinnosti, ale nesmí porušovat jeho soukromí. Například nesmí číst obsah pošty. Podle zákoníku práce nesmí zaměstnavatel narušovat soukromí zaměstnanců na pracovišti tím, že by je sledoval kamerami, odposlouchával jejich telefonické hovory či kontroloval jejich e-maily a dopisy, žádné sankce za takové chování však zákoník neuvádí. Zaměstnanec, který má pocit, že je v zaměstnání nepřiměřeně sledován, se může obrátit na inspektorát práce, případně dát podnět Úřadu na ochranu osobních údajů.

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 31

Jsme připraveni na hospodářský růst? V polovině února proběhl první online chat s osobností v rubrice Periskop, aneb vykoukněte z ponorky, nového interaktivního HR portálu HR online. Na otázky odpovídal ekonom Luděk Niedermayer, ředitel oddělení Consulting, Deloitte Advisory s.r.o., a bývalý víceguvernér ČNB. Přinášíme vám výběr z dotazů a odpovědí; k pročtení celé diskuse nahlédněte do archivu rubriky Periskop! Jednou z oblíbených otázek médií na ekonomy je, zda už jsme se v Evropě a ČR dna dotkli, nebo nás teprve čeká – jaký je váš názor?

mistickou rétoriku dokonce počátkem roku 2009 – i ti pesimističtí komentátoři, k nimž jsem se počítal, se ukázali být optimističtější, než byla realita).

Situace je tak nejistá, že činit nějaké silné závěry je nesnadné. Nicméně mám zato, že jak v případě globální ekonomiky, tak i pro nás platí, že jsme překonali období propadů a čeká nás pomalé zotavování. To platí pro ekonomiku v průměru. Některé oblasti se budou zotavovat velmi pomalu a jiné zřejmě stojí před dnem poklesu. Jednou z nich může být i pracovní trh, kde se čísla mohou i zhoršit předtím, než se začne projevovat zlepšení situace.

Kdy můžeme čekat růst ekonomiky a nárůst volných pracovních míst?

I poměrně optimistický scénář předpokládá jen pomalé oživování západních ekonomik.

Proč analytici dříve neodhalili blížící se krizi? Známky toho, že ne vše se vyvíjí udržitelným směrem, tu před krizí byly. Třeba vývoj cen aktiv (finančních), růst úvěrů nebo sklon ke spotřebě v USA: to ale neznamená, že je snadné odhadnout, zda nám ty problémy nezačnou „padat na hlavu“ a pokud ano, tak kdy. Jisté je, že analytici, centrální banky i vládní ekonomové mají nad čím přemýšlet. A to nejen z hlediska razance nástupu krize, ale i jejího průběhu (vzpomeňme na opti-

I poměrně optimistický scénář předpokládá jen pomalé oživování západních ekonomik. Můj výhled pro pracovní trh tedy není moc růžový, i když myslím, že hlavní propady jsou již za námi. Obtížnější situace bude v sektorech, které mají větší setrvačnost, a tudíž jsou ještě třeba před dnem propadu – to platí třeba pro stavební či realitní trh. Určitou vlnovkou díky šrotovnému (které však podle mého názoru ekonomice v Evropě pomohlo) prochází automobilový průmysl a díky cyklu v zásobách průmysl obecně. Špatná situace na trhu práce vytváří nedobré podmínky pro maloobchod… Když to shrnu, krátkodobě se příznivé vyhlídky pro některé oblasti nehledají snadno, ale doufám, že jsme na pomalé cestě nahoru (nikoliv k předkrizovým tempům růstu, ale k růstu kolem 2-3 % ročně).

Před krizí se začala prosazovat myšlenka, že svět práce a kvalita života by měla být v harmonii. Myslíte si, že vliv krize přinese trvalou změnu do svět práce a vrátíme se opět na začátek, kdy skloubení rodinného a pro-

Č S R L Z

31

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 32

fesního života nebylo důležité? Podle posledních prognóz nemají zaměstnavatelé zájem o využívání flexibilních pracovních úvazků. Jaká je podle Vás šance těchto úvazků do budoucna? Myslím si, že lepší work-life balance je vskutku pro řadu lidí prioritou, a je chyba, pokud tomu zaměstnavatelé nepřizpůsobují svou politiku. Myslím ale, že tímto směrem vede jedna z cest v oblasti HR politiky. Na druhou stranu není úplně moudré „posílat růst HDP do starého železa”. Řada věcí je s tímto ukazatelem bohužel někdy spojena, a tak pomalejší růst vede nejen k problémům ekonomiky, ale i k problémům v sociální oblasti: ty situaci zaměstnaných a jejich možnost dosažení lepšího poměru pracovních a jiných aktivit zjevně neusnadní.

... není úplně moudré „posílat růst HDP do starého železa”

Je pravda, že náš stát za několik desítek let nebude mít na vyplácení důchodů? Je pravděpodobné, že při současném nastavení penzí a důchodové daně (tedy odvodu) by při současném demografickém vývoji v systému chyběly na vyplácení důchodů obrovské sumy. Vzhledem k tomu, že stát si nemůže dovolit deficit dorovnat, nabízí se několik cest, jak tomu zamezit. Žádná z nich není pro budoucí penzisty moc lákavá: (1) výrazně prodloužit dobu odchodu do penze, (2) výrazně zvýšit odvody na důchody, (3) výrazně snížit vyplácené penze (plošně či diferencovaně, ale i dnes je systém velmi nespravedlivý k lidem s vyššími platy). Slovo výrazně užívám, neb odhadovaný rozsah deficitu by při dnešních parametrech byl opravdu velký, v řádu desítek miliard. V praxi zřejmě dojde ke kombinaci všech uvedených cest. Hlavním problémem je, že neexistuje politická shoda na tom, jak změny nastavit. Díky tomu lidé žijí v nejistotě a je možné, že mnozí nebudou na to, co je v penzi čeká, připraveni…

Kdybyste byl HR manažerem, jaké byly v současné době vaše priority? Asi by záleželo na tom, čím by má firma prošla. Především by bylo fajn, kdyby se kroky z předchozích měsíců ukázaly jako rozumné (z hlediska dlouhodobého horizontu, na který by HR mělo cílit) a funkční (a tedy firma by krizi přežila). Díky slabé ekonomické situaci bych asi neočekával, že si firma může dovolit zvyšovat náklady na mzdy. Úspěšné přežití firmy z hlediska zaměstnaných (také jejich loajality, ochoty kvalitně pracovat) a slušného prostředí ve firmě by mohla podpořit

32

Č S R L Z

transparentnost vedení (a vlastníků, jsou-li identifikováni), včetně jeho reakce na to, pokud se situace zlepší. Právě zlepšení způsobu komunikace mezi vedením a zaměstnanci a její férovost je podle mne klíčová. Zkušenost z krize i v naší zemi ukazuje, že většina lidí je s to rychle přizpůsobit svá očekávání situaci, což třeba ukazuje srovnání dat z pracovního trhu a relativně dobré společenské atmosféry. Na tom lze stavět přístup ke strategii práce HR. Ekonomický pokles jistě zkomplikoval práci HR a vytvořil nutnost tvrdých opatření, ale myslím, že dává i příležitost k nastavení dlouhodobě kvalitnějších vztahů uvnitř firmy.

Zajímal by mě váš názor na to, proč zákonodárce změnil systém zaměstnávání starobních důchodců, tj. proč s nimi zaměstnavatel nemůže uzavírat smlouvy na dobu určitou v případě, že požádají o důchod. Myslíte, že to důchodovému systému a státu pomůže? Jako zaměstnavatelé s tím máme problém, ovšem se současným zákoníkem práce jsme trochu bezmocní. Uvedená oblast je příkladem jisté schizofrenie státu. Ten v rámci zachování příležitostí pro důchodce a v důsledku ne zrovna velkorysého důchodového systému (zejména pro zaměstnance s vyššími příjmy) nechce tyto osoby vyloučit z trhu. Na druhou stranu jistě kalkuluje s tím, že nezaměstnaný důchodce, který by chtěl pracovat, představuje pro stát menší problém, než nezaměstnaný v produktivním věku. Tento přístup připomíná spíše vytlačování klínu klínem než promyšlenou politiku. S občany ve vyšším věku souvisí jeden problém: jejich počet roste a představují obrovskou hrozbu pro ekonomickou (a možná i sociální) stabilitu země. Učebnicová odpověď na vaši otázku je jasná – stát by neměl omezovat krátkodobé kontrakty pro nikoho, tedy ani důchodce. Pokud se podíváte na vývoj pracovního trhu v minulém krizovém období, vidíte, že v praxi jsou zaměstnanci (i ke svému prospěchu) mnohem flexibilnější, než po nich zákonodárce požaduje. Na této zkušenosti a férovém vztahu zaměstnance a zaměstnavatele by pracovní trh měl stavět spíše než na politicky motivovaných sporech, třeba o zákoník práce, v parlamentu. -zrV květnu se můžete těšit na chat, jehož hostem bude Martin Jahn z Volkswagen Group. Sledujte http://hronline.lidske-zdroje.org a dozvíte se víc!

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 33

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

téma

vedení a tým

průzkum

Jana Koláčková

Dorota Dobeš Kremerová

Postavit se na vlastní nohy

Jaké to je, když vám dají nálepku?

Snížení nástupních mezd až na úroveň roku 2007

Markéta Kuklová

Skutečně přínosná společenská odpovědnost? Klíčem je držet se své odbornosti Karel Foltýn

Lidé lepí druhým nálepky, vkládají do šuplíku a ty si zase značkují. To jim pomáhá zorientovat se v komplikované situaci a najít systém v chaosu podnětů, které nás obklopují. „Ten je takový a tamten zase makový…“ Zjednodušení jsou často nezbytná: když máme všechno řádně označené a popsané, dopředu víme, co můžeme čekat a jak se na to připravit.

Každý je vítán

Zaměstnávat osoby se zdravotním postižením? Ano, ale jak?

můj rozvoj

Ženy se snáze prosazují ve veřejném sektoru, firmy zatím zaostávají

Jiřina Hloušková

Co je to zážitkové učení? Tradiční pojetí vzdělávání pasivním způsobem má své slabiny. Stopy vryté do paměti studenta násilím nemají dlouhého trvání, nepotkají-li se v následujících měsících s implementací v praxi. Naštěstí žijeme v dynamické společnosti lidí otevřených ke zlepšování, a tedy ke změnám. Přímo ve školství nacházejí uplatnění nové zážitkové metody: na některých pedagogických školách se již dnes vyučuje zážitková pedagogika.

Zastoupení žen v prezidentských funkcích, parlamentech, vládách a dalších úřadech po celém světě postupně roste. Upozorňuje na to aktuální zpráva společnosti Deloitte Cesta vzhůru – zastoupení žen ve vládních institucích. V čele téměř 10 % členských států Organizace spojených národů stojí ženy, zatímco pozice prezidenta nebo generálního ředitele zaujímají ženy pouze ve třech procentech první tisícovky nadnárodních společností.

periskop Karen O’Leonard

Firemní vzdělávání: The Corporate Learning Factbook 2010

top 10 Kateřina Kosnarová

Top 10 Knihovny Educity

ČSRLZ Jan Marek

Pojištěné HR procesy

http://hronline.lidske-zdroje.org

č t ě t e

o n l i n e

33

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 34

Národní cena absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

t r ž i š t ě

Po více než roce příprav letos startuje nový projekt s názvem Národní cena absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, který připravila Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ), Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a server Edumenu.cz. Hlavním posláním projektu je dát studentům oborů řízení a rozvoje lidských zdrojů příležitost řešit prostřednictvím bakalářských a magisterských prací konkrétní situace a procesy organizací, které se do projektu zapojí. Odborná komise složená ze zástupců/-kyň zaměstnavatelů a odborných garantů projektu vyhodnotí každý rok nejlepší práce v obou kategoriích, tj. bakalářských a magisterských pracích. Spolupráci jsme zahájili s Univerzitou Karlovou v Praze, Univerzitou Palackého v Olomouci, VŠE v Praze a několika dalšími školami. Ze zaměstnavatelů zájem o spolupráci projevila řada předních firem či úřadů, zmiňme Magistrát hlavního města Prahy, VZP, ČD Cargo nebo Českou rafinérskou. Letos proběhne tzv. nulté kolo Národní ceny, kdy budou z již hotových bakalářských a magisterských prací na základě nominace zapojených škol odbornou komisí vybrány ty nejlepší. Jejich tvůrci je budou prezentovat na vybraných akcích organizátorů Národní ceny, dostanou příležitost medializovat svá zjištění v odborných periodikách a serverech a samozřejmě budou odměněni. Zveme všechny zájemce a zájemkyně k účasti v tomto unikátním a prestižním projektu, jehož cílem je propojování teorie a praxe, po níž se (nejen) v posledních letech tolik volá - podívejte se na www.diplom-ka.cz.

téma

HR forum 5/2010

Loajalita souvisí se situací na trhu, nikoli se změnou v postojích zaměstnanců Jak na krizi reagovaly společnosti, s nimiž spolupracuje společnost zaměřující se na vyhledávání IT&T odborníků? Shane Bowers, který řídí společnost Elan, říká: „Posun ve vztahu klient – dodavatel byl znatelný. Naše kultura stojí na skutečném partnerství s klienty, ovšem trendem v současnosti je spíše reciproční zneužívání s tím, že rozhodující roli hrají náklady – a vyhrávají nad kvalitou a loajalitou.“ Podle jeho slov z důvodu změn ve firmách klesá motivace zaměstnanců. Loajalita je pak dána spíše okolnostmi než aby byla volbou pracovníků. Celý rozhovor, stejně jako další články k hlavnímu tématu květnového HR fora, hledejte na jeho tištěných i online stránkách.

profesionál

průzkum

„Věřím v silný, jednotný tým, který je oddaný značce a jejím hodnotám,“ říká Lucyna Bogusz

Ženy jsou podle zaměstnanců lepšími šéfy než muži

Loni v listopadu se Lucyna Bogusz stala generální ředitelkou společnosti Fiat Česká republika a zároveň zastává i funkci Country Managera značky Fiat.Ve společnosti Fiat působí v různých klíčových funkcích od roku 1997. Posledních 6 let pracovala ve Fiatu v Polsku, kde byla odpovědná za značku Alfa Romeo a Fiat Professional. Pod jejím vedením se Fiat Professional v Polsku vyprofiloval jako jednička na trhu. Rozhovor s Lucynou Bogusz, která je absolventkou Wroclawské univerzity a držitelkou titulu Master of Business z pařížské HEC, najdete v květnovém HR foru.

34

c o

v á s

č e k á

Ačkoli se nadávání na nadřízené může zdát být univerzálním národním sportem, Češi jsou se svými šéfy spokojeni. Účastníci nedávného průzkumu zodpověděli deset otázek a na závěr se dozvěděli typ svého nadřízeného. Nejvíce – téměř 57 % vedoucích – se zařadilo do kategorie ideální šéf/ ideální šéfová. Podrobnosti o průzkumu se – spolu s typologií českých šéfů a šéfek – dozvíte v květnovém čísle HR fora.

p ř í š t ě

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 35

Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat: NAŽIVO ● ● ● ● ● ● ●

Konference HR know how Setkání personalistů a manažerů Exchange Meeting Letní HR škola Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost Odborná setkání Zlatého klubu, Cametinu, Veřejného sektoru

ONLINE ● ● ● ● ●

Periskop aneb vykoukněte z ponorky HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory HR klinika aneb hledejte s námi řešení Webforum aneb vyměňte si své názory Webináře aneb naučte se snadno a rychle

LETNÍ ŠKOLA PRO HR JUNIORY 26. -27. srpna 2010, loď GolfYacht, Rohanský ostrov, Praha

Letní HR škola je určena všem, kdo si chtějí rozšířit dovednosti a znalosti a mají zájem o hlubší pochopení HR procesů a principů. Je příležitostí nejen k vlastnímu profesnímu rozvoji a rozšíření znalostí v HR a souvisejících oblastech, ale také k setkání a navazování odborných i osobních kontaktů.

INSPIRACE ANEB 12 TIPŮ OD 12 PROFESIONÁLŮ INSPIRACE I. - Mobilizace potenciálu ve firmě 10. června od 9.30 do 16.00, hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1

INSPIRACE II. - Výkonnost podniku, týmu a jednotlivce 23. září od 9.30 do 16.00 hodin, hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1

Cílem setkání je stručně, přehledně a intenzivně zprostředkovat účastníkům tipy vybraných profesionálů z oboru. Zkušení odborníci se v krátkých vystoupeních zaměřují na to, co je v řízení lidí skutečně nepostradatelné z hlediska podniku.

EXCHANGE MEETING ve společnosti ČEZ, a.s. 9. září 2010, Duhová 2, Praha 4

Exchange Meeting poskytuje jedinečnou příležitost nahlédnout do zákulisí strategie HR managementu společnosti ČEZ v jejím vlastním prostředí.

WEBFORUM aneb vyměňte si své názory Demografické změny - stárnutí populace, nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců duben - září 2010

Na články k tématu můžete reagovat na www.hronline.cz

HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory HR v oblasti automotive a výroba červenec 2010, Praha

Pozvání na akci i pozdější videozáznam z diskuze naleznete na www.hronline.cz Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00, Praha 2 Tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected] www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz, www.prace-jinak.cz, www.diplom-ka.cz

Výběr z akcí ČSRLZ

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 36