2005

Manažment v teórii a praxi

3/2005

on-line odborný časopis o nových trendoch v manažmente

ghghghghghghghghghghgh

FENOMÉN PRACOVNEJ MOBILITY V PODMIENKACH TRHOVÉHO HOSPODÁRSTVA SLOVENSKEJ REPUBLIKY PO VSTUPE DO EÚ Henrieta Priglová ABSTRAKT Príspevok je koncipovaný ako teoreticko – praktická štúdia pracovnej mobility vo všeobecnosti a s konkrétnou aplikáciou na podmienky nášho trhového hospodárstva. Autor sa zameriava na teoretické vymedzenie pojmu pracovná mobilita v užšom kontexte kategórie sociálna mobilita, na objasnenie problematiky internej a externej pracovnej mobility a význam outplacementu. Príspevok je doplnený o výsledky z prieskumu riadenia ľudských zdrojov, HRreview 2003, ktorý realizovala poradenská skupina Amrop Jenewein Group. KĽÚČOVÉ SLOVÁ: pracovná mobilita, sociálna mobilita, fluktuácia, ľudské zdroje, motivácia, HRreview 2003, outplacement JEL klasifikácia: J21, J53, M12 ÚVOD Trhová ekonomika je poznamenaná tým, že zamestnanci, aj tí vysoko špecializovaní, menia zamestnávateľov v stále kratších intervaloch. Prinášajú so sebou, ale rovnako si aj odnášajú, vlastný softvér v podobe svojich znalostí. „Kvalita ľudských zdrojov rozhoduje o tom, ako rýchlo môžu firmy aplikovať v praxi novú techniku, zvyšovať produktivitu a samozrejme, aj ovládať nové trhy. Investície do ľudského kapitálu sú preto výhodné nielen zo spoločenského, ale najmä z ekonomického hľadiska. Prax však pokrivkáva za teóriou,“ uviedla nedávno na medzinárodnom seminári o využívaní vedomostného potenciálu Helena Kolibová, z katedry spoločenských vied na univerzite v Karvinej. Touto problematikou sa zaoberá celá rada odborníkov. Ukázalo sa, že v transformujúcich sa krajinách, krátko po vstupe do Európskej únie, je situácia diametrálne odlišná, ako v západných spoločnostiach. (Lipianska, 2003) S častým a výrazným pohybom zamestnancov majú starosti aj podniky, ktoré sa pravidelne umiestňujú v renomovanom svetovom rebríčku Fortune. Veľké spoločnosti s tradíciou investujú do stabilizácie zamestnancov značné sumy. Kdekoľvek vo svete je miera zamestnaneckých výhod v súčasnosti závislá od aktuálnych finančných možností podnikov. Zamestnanec ide tam, kde môže zarobiť viac. Úspešné podniky priťahujú najlepších. Z toho dôvodu pramenia obavy, že západnú Európu zaplaví vlna „mozgov“ z východu, ktorá sa bude chcieť na jednej strane uplatniť, no predovšetkým zabezpečiť seba i svoju rodinu. Aby sa zamedzilo migrácii pracovníkov, najmä odborníkov, budú musieť podniky v kandidátskych krajinách, ale aj v tých, ktoré do EÚ už vstúpili, ak chcú naďalej zostať na trhu, efektívnejšie motivovať zamestnancov. Mnohí však už teraz nemajú konkurencieschopné platy, čo sa odrazí najmä potom, keď do týchto krajín príde silná zahraničná konkurencia. Po rozšírení sa EÚ, a teda aj pracovného trhu, môžu zostať aj bez kľúčových zamestnancov.

MANAŽMENT V TEÓRII A PRAXI, roč. 1, 2005, č. 3

ISSN 1336-7137

49


3/2005



PRACOVNÁ MOBILITA Pojem pracovná mobilita je užšia kategória spadajúca pod kategóriu sociálna mobilita. Sociologický slovník definuje sociálnu mobilitu ako pohyb (schopnosť pohybu) ľudí, jednotlivcov a skupín, v rámci spoločenskej štruktúry, pričom sa tento pohyb sleduje z hľadiska rozličných dimenzií tejto štruktúry. Sociálnou mobilitou rozumieme najčastejšie pohyb jednotlivcov a skupín v sociálnej štruktúre, chápanej ako sústava statusov a rol, t. j. ako prechod jednotlivcov a skupín z jedného statusu alebo roly do iného statusu či roly, alebo ako zmenu daného statusu v sústave iných statusov či rol. (Status je miesto, ktoré indivíduum zaujíma v určitom sociálnom systéme, spoločenská pozícia, prestíž. Rola je súhrn práv a povinností spätých s touto spoločenskou pozíciou.) Sociálna štruktúra má svoje horizontálne a vertikálne dimenzie, preto rozlišujeme horizontálnu a vertikálnu mobilitu. Zmena na tej istej rovine sa označuje ako horizontálna mobilita, vertikálna sa vzťahuje na pohyb z nižšej roviny statusu na vyššiu (vzostupná mobilita) alebo naopak (zostupná mobilita). Príkladom horizontálnej mobility je napr. zmena zamestnania alebo zmena rodinnej príslušnosti, ktorá nemá za následok zmenu v príjmoch, životnej úrovni, prestíži a pod. Jadrom problematiky sociálnej mobility je vertikálna mobilita, ktorá je pohybom v sústave vertikálnej diferenciácie alebo sociálnej stratifikácie danej spoločnosti. (Stratifikácia – diferenciácia spoločnosti podľa vlastníctva, príjmu, životného štandardu, skupiny povolaní, vzdelania, sociálneho správania, prestíže povolaní, životného štýlu...). Pri skúmaní sociálnej mobility sa spravidla berie do úvahy hierarchia socioprofesionálnych rol, hierarchia v príjmoch a životnej úrovni, hierarchické rozdiely v účasti na politickej moci a prestížne diferenciácie. Povahu sociálnej mobility nemožno vysvetliť len na základe sústavy inštitucionálnych regulatívov pre obsadzovanie socioprofesionálnych rol. Veľkú úlohu majú aj situačné faktory, najmä vývin sociálnej štruktúry, zmeny v charaktere a početnosti jednotlivých kategórií zamestnaní, demografické podmienky, ktoré sú spravidla odlišné v jednotlivých spoločenských skupinách. Tretina sociálnej mobility v západných krajinách má svoj prameň vo vývine technológie a v demografických podmienkach. (Sociologický slovník, 1970). Závery, ku ktorým sociológovia dospeli, možno všeobecne zhrnúť: Vývoj spoločnosti sprevádza vzrastajúca mobilita. Čím vyspelejšia priemyselná spoločnosť, tým vyššia je mobilita. A len krajné póly spoločnosti prejavujú stabilitu. Porovnanie medzi krajinami rôznej úrovne priemyselnej vyspelosti ukazuje, že mobilita je v značnej relácii k tejto úrovni. Čím vyspelejšia priemyselná spoločnosť, tým vyššia je mobilita. Koreláciu medzi mobilitou a priemyselnou vyspelosťou možno dokázať aj v historickom priereze. Vzrastajúce tempo rozvoja techniky a priemyselnej výroby je doprevádzané i rýchle sa meniacou mobilitou. Zmeny v mobilite majú vplyv na sociálnu štruktúru, vzťahy medzi spoločenskými vrstvami. Vysoká mobilita vedie k zmenšeniu spoločenských rozdielov a zmierneniu rozporov, napätia a konfliktov medzi týmito vrstvami. Jav pracovnej mobility sa dotýka činnosti každého podniku. Rozlišujeme internú a externú pracovnú mobilitu. EXTERNÁ PRACOVNÁ MOBILITA Externá pracovná mobilita sa prejavuje vo fluktuácii, tzn. pohybe zamestnancov do a z organizácie (Dvořáková, 2001). Každý podnik by mal znižovať fluktuáciu, aby sa tak znižovali personálne náklady a predchádzalo sa poklesu produktivity. Na pokles fluktuácie priaznivo pôsobí zvýšenie spokojnosti zamestnancov s prácou a zlepšenie súdržnosti pracovného tímu. Existuje niekoľko opatrení, ktoré reagujú na príčiny odchodu zistené z prieskumov názorov, neformálnych rozhovorov, či hodnotenia zamestnancov. Je potrebné


ISSN 1336-7137

50


3/2005



venovať zvýšenú pozornosť vnútropodnikovému útvaru, vekovej skupine, či zamestnancom s nadpriemernou fluktuáciou. Pri výbere zamestnancov uplatniť spoľahlivejšie metódy výberu, určiť priameho nadriadeného zodpovedného za konečný výber. Medzi ďalšie opatrenia patrí kontrola využitia zamestnancov v priebehu pracovnej doby, neustála komunikácia so zamestnancami ohľadom ich spokojnosti s obsahom vykonávanej práce, diferencovanie mzdy podľa hodnoty práce a odvedených výsledkov, zlepšenie adaptačného programu, poskytnutie primeraného školenia, umožniť povýšenie, zaistiť kvalitné pracovné podmienky a neustále ich zlepšovať. Nedávny komplexný prieskum riadenia ľudských zdrojov na Slovensku, ktorý pod názvom HRreview 2003 realizovala poradenská skupina Amrop Jenewein Group, ukázal, že fluktuácia má výrazný vplyv na stav ľudských zdrojov podľa približne dvoch tretín respondentov–manažérov ľudských zdrojov a generálnych riaditeľov z vyše dvesto najvýznamnejších, na Slovensku pôsobiacich, podnikov (Lenická, 2003). Z názorov väčšiny opýtaných vyplýva, že fluktuácia je skôr očakávaný a plánovaný jav. Vo väčšine oslovených podnikov jej percento zodpovední pracovníci považovali za nízke a v porovnaní s konkurenciou v norme. Ako konštatovali autori prieskumu, pre určitú skupinu podnikov je vyššia fluktuácia dokonca štandardným javom vyplývajúcim zo špecifického charakteru pracovných pozícií (napr. call centrá). V takomto prípade sa v období rastu špeciálne prispôsobuje aj náborový proces, ktorý sa prevažne orientuje na mladých ľudí, študentov a čerstvých absolventov. Podľa HRreview 2003 sa v súčasnosti podniky orientujú predovšetkým na motiváciu mzdou a možnosťou odborného a kariérneho rastu. Z odpovedí respondentov vyplýva, že väčšina riaditeľov personálnych útvarov nepovažuje obsahovú náplň práce a charakter práce za kľúčové faktory pri získaní a udržaní zamestnancov. To, či zamestnanca pridelená práca baví, je podľa nich druhoradé. V tejto oblasti možno vidieť v budúcnosti možnosť ďalšieho rozvoja riadenie ľudských zdrojov. Hlavnou príčinou vzniku fluktuácie je podľa respondentov ponúknutie vyššieho finančného ohodnotenia. V menej ako tretine prípadov je to zaujímavejšia práca, pričom približne v pätine je príčinou aj stagnácia kariérneho rastu u predchádzajúceho zamestnávateľa. Najčastejšou cieľovou skupinou kľúčových zamestnancov sú špecialisti v odbore marketing, logistika, kvalita, financie, poisťovníctvo, kontroling a informačné technológie. Časté zmeny nastávajú aj na pozíciách stredného manažmentu, a to predovšetkým v súvislosti s lepšou ponukou z externého prostredia. Vysoká fluktuácia je negatívnym javom aj z dôvodu vzniku dodatočných nákladov na obsadenie uvoľnenej pozície, adaptáciu v prípade externého kandidáta a náklady na poskytnutie dodatočného odborného vzdelávania, ktoré podnik stráca odchodom skúseného zamestnanca. Zaujímavý pohľad na rast výšky finančného ohodnotenia v súvislosti s bojom o zamestnancov možno vyčítať z názoru jedného respondenta, ktorý neverí na finančnú motiváciu zamestnancov. Podľa neho mzda má poskytnúť určitý základ pre životný štandard a uspokojenie potrieb zamestnanca. To, že niekomu zvýši plat, ešte neznamená, že bude podávať lepší výkon. Skôr je potrebné využiť prvky nefinančnej motivácie, napríklad možnosť realizovať sa v práci. Uvedený názor poukazuje aj na to, ktorým smerom sa bude uberať boj o zamestnancov. Rozhodovať bude možnosť ďalšieho rastu a obsahová špecifikácia pracovnej náplne a miera zodpovednosti zverená danej pracovnej pozícii. S cieľom zvyšovať fundovanosť zamestnancov a motiváciu súvisiacu s kariérnym rastom, podporujú niektoré spoločnosti špecifické vzdelávacie programy. Približne tretina respondentov poskytuje zamestnancom možnosť absolvovať zahraničnú stáž. Medzi podporované formy ďalšieho vzdelávania patrí aj dištančné a doktorandské štúdium.


ISSN 1336-7137

51


3/2005



Podniková kultúra Obsahová náplň práce

4% 9% 26%

Charakter práce

22%

Pozícia na trhu

30%

Regionálny vplyv Finančné ohodnotenie

17% 74%

Zamestnanecké výhody

65%

Ďalší rast Reputácia zamestnávateľa

52%

Obr.1 Čo najviac vplýva na udržanie pracovníkov (Zdroj: HRreview, AJG) (Lenická, 2003) INTERNÁ PRACOVNÁ MOBILITA Interná mobilita zamestnancov znamená rozmiestnenie zamestnancov v organizácii. (Dvořáková, 2001). Ide o povýšenie, preradenie na inú prácu (iné pracovisko), rozviazanie pracovného pomeru zamestnávateľom alebo zamestnancom a odchod na dôchodok. Povýšenie, pri povýšení sa zamestnanec dostáva na pozíciu, ktorej je v organizácii priznaná vyššia dôležitosť a tento vyšší status je obvykle spojený s vyššou mzdou a atraktívnejšími benefitmi. Zmyslom povýšenia je lepšie využiť potenciál zamestnanca, motivovať ho k práci a pri podnikovej politike obsadzovania vedúcich pozícií z vnútorných zdrojov stabilizovať zamestnanca. Povýšenie dáva možnosť pre rotáciu a postup motivovaným zamestnancom. Ak sú vopred stanovené a zverejnené zásady upravujúce internú mobilitu a ak je vykonávaná kontrola nad jej dodržiavaním, potom je zamestnancami vnímaná ako spravodlivejšia v porovnaní s tajným rozhodnutím manažmentu. Zároveň znižuje ich nespokojnosť s neprehľadnosťou pri povýšení (a taktiež pri zaradení na inú prácu či pracovisko). Preradenie na inú prácu - podnik preraďuje zamestnanca na inú prácu, poprípade na iné pracovisko, v záujme optimálneho využitia svojich ľudských zdrojov. Dôvodom pre takýto pohyb sa môže stať napr. rozvíjanie schopností a zručností zamestnanca, zmena pracovných úloh, inovácia technického zariadenia, nespokojnosť zamestnanca s doposiaľ vykonávanou prácou, závažné osobné problémy, nedostatočný výkon zamestnanca, či jeho pracovná nespôsobilosť konať doterajšiu prácu, organizačné zmeny. Niektoré podniky systematicky podporujú mobilitu zamestnancov medzi prácami a pracoviskami, pretože ju považujú za účinnú metódu rozvíjania potenciálu zamestnanca. Kumuláciu pracovných skúseností získaných vďaka mobilite si stanovujú ako kritérium pre kariérny postup. Plánovaná rotácia práce okrem toho zvyšuje spokojnosť s prácou, stabilizuje zamestnanca a zlepšuje využitie pracovnej sily. Zákonník práce (Zb.z. 311/2001) definuje, kedy je zamestnávateľ povinný preradiť zamestnanca na inú prácu a kedy ho môže preradiť.


ISSN 1336-7137

52


3/2005



Odchod do dôchodku - sociálna politika Slovenskej republiky stanovuje pre zamestnanca vekovú hranicu pre nárok na odchod do starobného dôchodku. Výhodou tejto štátnej politiky z pohľadu podniku je, že môže ľahko plánovať odchody zamestnancov a zamestnanci v seniorskom veku neblokujú možnosť povýšenia. Na druhej strane odchod zamestnanca v dôchodkovom veku môže pre podnik znamenať citeľnú stratu skúseností, znalostí a kontaktov. Rozviazanie pracovného pomeru - spôsoby rozviazania pracovného pomeru, výpovedné doby a dôvody výpovede upravuje Zákonník práce. Pravidlá pre skončenie pracovného pomeru zakotvuje štát, aby chránil zamestnanca v jeho nerovnom postavení voči zamestnávateľovi. V podmienkach rýchlych zmien, privatizácie a reštrukturalizácie, strácajú zamestnanci istotu zamestnania, čo ovplyvňuje ich postoj k práci a k podniku. OUTPLACEMENT Ukončenie pracovného pomeru z nadbytočnosti sa stáva realitou v prostredí, kde sa privatizuje, reštrukturalizuje, fúzuje a dochádza k akvizíciám. (Lipianska, 2003). Nemusí však pritom ísť o drastický zásah do života zamestnancov. Napríklad japonská spoločnosť Toshiba znížila počet zamestnancov do konca apríla 2004 o devätnásťtisíc ľudí, mnohí z nich však už v predstihu vedeli, kde nájdu svoje ďalšie uplatnenie, takže sa necítili byť ohrození. Ako podnik pristupuje k prepúšťaniu, deklaruje to jeho záujem o zamestnanca a ovplyvňuje to verejnú mienku o jeho personálnej politike. Zamestnanci v takomto prípade potrebujú otvorenú komunikáciu s vedením. Ak existujú nejaké pochybnosti o správnosti výberu toho, kto má byť prepustený, má to negatívny dopad na lojalitu, morálku, motiváciu i produkciu zamestnancov. V zahraničí je bežné, že prepúšťajúci podnik, v záujme zachovania si dobrého mena, poskytne odchádzajúcemu zamestnancovi pomocnú ruku pri hľadaní nového pracovného miesta. Komplexné služby spojené s premiestňovaním pracovníkov podniku, alebo ich uplatnením na vonkajšom trhu práce, sa označujú anglickým výrazom outplacement. Ide o službu, ktorú pre svojho klienta, prepúšťajúcu firmu, externe realizuje personálno– poradenská spoločnosť. Takéto spoločnosti využívajú predovšetkým podrobné znalosti trhu práce, na ktorom sa vedia lepšie orientovať ako človek, ktorý je pod psychickým vypätím v dôsledku straty zamestnania. Vo svete sa outplacement využíva už bezmála dve desaťročia. Na slovenskom trhu si hľadá svoje miesto a figuruje v produktovom portfóliu len niektorých personálnych spoločností. Veľmi efektívne sa ukazuje koordinácia činnosti trojice spoločností personálno-poradenskej, vzdelávacej a personálnej agentúry. Každá z nich totiž zohráva pri realizácii projektu špecifickú úlohu. Prvý krok realizuje personálno–poradenská spoločnosť, ktorá robí analýzu prepúšťaných pracovníkov. Analýza vychádza zo vstupných psychologických testov a interview. Tak sa zistí celkový profil pracovníka. V prípade pozícií stredného a vrcholového manažmentu preberajú ďalšiu starostlivosť o prepúšťaného pracovníka konzultanti personálno–poradenskej spoločnosti. Tí zaevidujú údaje získané personálnou analýzou do personálnej databázy a snažia sa o zaradenie pracovníka do vhodných výberov. Prepustený pracovník sa môže zúčastňovať na individuálnych konzultáciách tri mesiace. Druhý krok vykonáva personálna agentúra, ktorá môže realizovať aj službu outsourcing, ktorá je v podstate alternatívou k prepusteniu pracovníka, ak jeho zotrvanie v trvalom zmluvnom vzťahu so zamestnávateľom komplikujú interné smernice. Využitím takejto služby pracovník naďalej odvádza výkony pre svoju spoločnosť, avšak právne sa môže stať zamestnancom personálnej agentúry.


ISSN 1336-7137

53


3/2005



Poradenská a vzdelávacia spoločnosť zabezpečuje tretí krok, ktorým je školenie pracovníkov zamerané na sebaprezentáciu, motiváciu, orientáciu na trhu práce a spôsoby vyhľadávania nového zamestnania. Konečným výsledkom je umiestnenie pracovníka na trhu práce. Ukazuje sa, že koordináciou práce uvedených sesterských firiem je možné pokryť celé spektrum pracovných pozícií, umiestniť prepustených pracovníkov a nezaťažovať úrady práce. ZÁVER Z uvedeného vyplýva, že v súčasných ekonomických podmienkach je nevyhnutné venovať zvýšenú pozornosť kvalite a investíciám do ľudských zdrojov v každom podniku, stabilizácii zamestnancov a správne vedenej personálnej politiky, ktorá eliminuje fluktuáciu zamestnancov a vytvára optimálne podmienky pre rozvoj trhovej ekonomiky, pretože jav pracovnej mobility sa dotýka každej oblasti národného hospodárstva. LITERATÚRA 1. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha : Vysoká škola ekonomická v Prahe, 2001. 218 s. ISBN 80-245-0248-8 2. LENICKÁ, T.: Hlavnou príčinou straty zamestnancov sú stále peniaze. In: Národná obroda, 21. 10. 2003, príloha na 43. týždeň, s. 13. 3. LIPIANSKA, Ľ.: Panuje tu vlčí zákon. In: Profit, 2003, č. 38-39, s. 52-53. 4. Sociologický slovník. Bratislava : Epocha, 1970, 704 s. INFORMÁCIE O AUTOROVI Ing. Henrieta Priglová pôsobí ako externá doktorandka na Katedre ekonomiky Fakulty prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline. Vo svojej vedecko – výskumnej činnosti sa venuje problematike pracovnej motivácie zamestnancov. Ako asistent pracuje na Katedre knižnično – informačných vied a didaktiky informatiky Fakulty prírodných vied Žilinskej univerzity v Žiline. Adresa pracoviska: KKIV, FPV Žilinskej univerzity v Žiline, Univerzitná 1, 010 26 Žilina. Kontakt: 041/ 513 6343, [email protected].


ISSN 1336-7137

54

2005

Recommend Documents