2004

FOD Financiën Programma Multi-kanaal Dienstverlening Oplevering werkstroom Mensen Versie 4 Voorgelegd ter validatie aan de stuurgroep van 19/05/2004 Voorstudie Programma MKDV.

Inhoud 1.

2.

Blz. Inleiding .............................................................................................................................. 4 1.1. Objectief van dit document 4 1.2. 1.3.

Link met doelstelling MKDV Structuur van dit document

1.4. 1.5.

Gebruikte werkmethode om dit document op te stellen 9 Belang van de menselijke aspecten bij implementatie van MKDV voor zowel de gehele FOD Financiën als voor het MKDV programma 10

Strategische visie voor het opzetten van Contact Centers................................................. 11 2.1. Gehanteerd beslissingsmodel 11 2.2. 2.3.

3.

3.3. 3.4.

5.

Beslissingscriteria binnen elk van de beslissingsassen Geselecteerd basisscenario

13 14

Organisatie ........................................................................................................................ 16 3.1. Resultaten Coperfin studie 16

3.2.

4.

6 8

3.1.1. 3.1.2.

Contact Center bij DCU / DSU Persoonlijk Onthaal in de lijn

16 16

3.1.3. 3.1.4.

Plaats van Portaal Observaties bij de resultaten van de Coperfin STUDIE

17 17

Aanbevelingen van Deloitte in het kader van MKDV 3.2.1. Voorgestelde organisatie MKDV

18 18

3.2.2. 3.2.3.

21 22

Voorgestelde organisatie voor Contact Center Voorgestelde organisatie voor Persoonlijk Onthaal

3.2.4. Voorgestelde organisatie voor Portaal Inpassen MKDV in FOD Financiën

23 24

Functiestructuur en profielen 3.4.1. Leidinggevende functies

28 28

3.4.2. 3.4.3.

28 30

Operationele functies Ondersteunende functies

3.5. VTE’s 31 Recrutering en Selectie ..................................................................................................... 32 4.1. 4.2.

Situering Recruteringsproces

32 32

4.3. 4.4.

Selectieproces Aanbevolen selectiemiddelen

35 35

Inzetten en Herschuiven .................................................................................................... 36 5.1. Situering 36 5.2.

Inzetten 5.2.1. Werkroosters van het Contact Center / Persoonlijk Onthaal

36 36

5.2.2. 5.3. 6.

Werkschema’s en staffing van de ambtenaren in het Contact Center / Persoonlijk Onthaal 38 Herschuiven 39

Ontwikkelen en Behouden ................................................................................................ 40 6.1. Situering 40 6.2.

Vertrouwelijk

Proces van MKDV opleidingen 6.2.1. MKDV Initiële opleiding © FOD Financiën

40 41 Oplevering werkstroom Mensen Versie 4 2 Gevalideerd door stuurgroep van 19/05/2004

6.2.2. 7.

7.2. 7.3. 8.

9.

43

Verloning Performantie opvolgen

44 45

Transitie ............................................................................................................................ 47 8.1. Situering 47 8.2. Transitieproces 47 Veranderingsmanagement................................................................................................. 48 9.1. 9.2.

Belang van het veranderingsmanagement Overzicht van de aanpak in verband met het veranderingsmanagement

48 50

9.3.

Uitwerking van de bouwstenen voor het veranderingstraject 9.3.1. Assumpties

52 52

9.3.2. 9.3.3.

Leiderschap en cultuur Communicatie

53 56

9.3.4. 9.3.5.

Organisatie & Planning Recrutering & Selectie

59 62

9.3.6. 9.3.7.

Ontwikkelen & Behouden Inzetten & Herschuiven / Uitvoeren & Belonen / Transitie

64 68

9.4. 9.5. 10.

MKDV Permanente opleiding

Uitvoeren en Belonen........................................................................................................ 44 7.1. Situering 44

P&0 Processen ter ondersteuning van MKDV Voorgestelde aanpak voor het Project Team

69 70

Bijlagen ............................................................................................................................. 71 10.1. Lexicon 71 10.2.

10.3. 10.4.

Vertrouwelijk

Functieomschrijvingen voor operationele functies binnen MKDV 10.2.1. Junior Informatie ambtenaar

72 72

10.2.2. Informatie ambtenaar 10.2.3. Senior Informatie ambtenaar

72 73

10.2.4. Teamchef in de staf 10.2.5. Afdelingshoofd in de staf

73 74

De technische competenties van (junior / senior) informatie ambtenaar Ve rfijnde generieke competenties voor Teamchef en Afdelingshoofd

75 76

© FOD Financiën

Oplevering werkstroom Mensen Versie 4 3 Gevalideerd door stuurgroep van 19/05/2004

Dit document maakt deel uit van de opleveringen in het kader van het Bijzonder Bestek Multi-kanaal dienstverlening (MKDV), lot 1: Uitvoering van een voorafgaande studie. In dit bestek is ’’wat MKDV moet nastreven’’ opgesplitst in vijf werkstromen: •

Proces & Organisatie

•

Mensen

•

Technologie

•

Infrastructuur

•

Security & Control

Dit document omvat de uitwerking van alle werkpakketten (WP) en opleveringen voor de werkstroom mensen zoals beschreven in het Bijzonder Bestek. •

•

•

•

Inschatten van Change Leadership (WP 10) met als oplevering o

De Change Leadership strategie

o

Aanpak communicatieplan

Zie hoofdstuk 10: Veranderingsmanagement

Definiëren van HR profielen en aantal VTE’s (WP 11) met als oplevering o

Identificatie van functieomschrijvingen en competenties

o

Matrix met functieprofielen

o

Matrix met profielen en VTE

Zie hoofdstuk 4, onderdelen 4.4 Functiestructuur & profielen en 4.5 VTE’s

Ontwikkelen van een trainingsstrategie voor eindgebruikers (WP 12) met als oplevering o

De matrix met trainingsnoden per functieomschrijving

o

De trainingsstrategie

Zie hoofdstuk 7: Ontwikkelen en Behouden

Definiëren van veranderingen in de Human Resources (HR) politiek (WP 13) met als oplevering o

De beschrijving van de impact van een burgergerichte organisatie en cultuur op de HR processen

o

Overzicht van de HR capaciteiten om dergelijke cultuurverandering te ondersteunen. Zie hoofdstuk 4, onderdeel 4.4.3 Ondersteunende functies en hoofdstuk 10: Veranderingsmanagement

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


In dit document wordt een totaal beeld geschetst van de menselijke aspecten voor het toekomstige MKDV programma. Het is echter duidelijk dat de implementatie van MKDV gefaseerd zal gebeuren. In een apart document zal de gefaseerde implementatie meer specifiek worden omschreven.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!

"

$

& '

#

%

Alvorens er wordt ingaan op de menselijke aspecten die een MKDV programma moet bevatten, wordt eerst de ambitie en de lange termijn visie van het MKDV programma toegelicht1 (zie Figuur 1).

( ,

!

" ) *

,

+

!

Figuur 1: MKDV algemeen overzicht

De voornaamste ambities en lange termijn doelstellingen van het MKDV programma zijn de volgende: •

Het identificeren, registreren en meten van de verschillende algemene en specifieke interacties, gegenereerd door de doelgroepen via de verschillende kanalen, en dit op een gestructureerde manier;

•

Het leveren van antwoorden voor interacties waarvoor de verschillende kanalen de juiste informatie ter beschikking hebben onder de vorm van FAQ2;

•

Het opzetten van een “ticketing” systeem, dat het mogelijk maakt om op basis van het begrip van de interactie, en in overleg met de burger, eventueel na het ter beschikking stellen van meer informatie/details een lijst van activiteiten te definiëren die nodig zijn om een juist en consistent antwoord te geven op interacties die niet onmiddellijk beantwoord kunnen worden. Het objectief van dit systeem is om de vraag neer te leggen bij de bevoegde dienst uit de Front Office of de Back Office (afdeling, team of persoon) die het best geplaatst is om de activiteit te realiseren;

•

Het definiëren van een standaard antwoordtermijn (SLA) voor elke activiteit die afhankelijk is van een interventie van de Back Office, en dit voor elk type van interactie;

1 Zie ook document Aanpak MKDV - Visie 2

Frequently Asked Questions of meest gestelde vragen in het Nederlands.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


•

Het volgen van de evolutie van de realisatie van de activiteiten en het identificeren van de afwijkingen ten opzichte van de gedefinieerde antwoordtermijnen;

•

Het verzekeren van een coherente integratie tussen de verschillende kanalen die ter beschikking worden gesteld aan de burger.

Tijdens het beschrijven van de oplevering Mensen werden deze ambities steeds in acht genomen. Ook werden ze beschreven met een volledige ‘to-be’ situatie in het achterhoofd, om zo te passen in de toekomstige realisatie van de algemene Coperfin doelstellingen. Dit wil zeggen dat er wordt uitgegaan van het bestaan van concepten als het enig dossier, een ‘work management’ module, enz….

Bij het uitwerken van MKDV wordt steeds uitgegaan van drie verschillende kanalen: •

Contact Center

•

Persoonlijk Onthaal

•

Portaal

Met de term Front Office wordt het Contact Center, het Persoonlijk Onthaal en het Portaal bedoeld. Met de term Back Office wordt de FOD Financiën organisatie bedoeld die de drie verschillende kanalen ondersteunt. Bij het uitwerken van MKDV wordt er verder ook uitgegaan dat er twee types van interacties zullen zijn binnen de drie kanalen. Het eerste type is de algemene interactie waarbij algemene vragen behandeld worden die niet dossiergebonden zijn. Het tweede type zijn de specifieke interactie waarbij vragen behandeld worden die dossiergebonden zijn. Verdere informatie betreffende de verschillende interacties wordt beschreven in de oplevering ’’Procesboek MKDV’’.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!

"#

#

Dit document geeft in een eerste hoofdstuk (Inleiding) de definitie, structuur en gebruikte werkmethode voor de opstelling van dit document. Vervolgens wordt ook het belang van de menselijke aspecten voor MKDV en voor de FOD Financiën toegelicht. Immers, het werken in een Contact Center (CC) of Persoonlijk Onthaal (PO) heeft een aantal typische kenmerken. In een tweede hoofdstuk wordt de strategische visie voor wat betreft het Contact Center toegelicht en wordt het basisscenario voor het opzetten van de Contact Centers gekozen. Het Persoonlijk Onthaal wordt hier niet behandeld aangezien de strategische visie niet verandert ten opzichte van Coperfin. In hoofdstuk drie wordt verder ingegaan op het aspect Organisatie. De resultaten van de Coperfin studie worden verder aangevuld met specifieke aanbevelingen in het kader van MKDV. Tevens worden in dit hoofdstuk de functieprofielen besproken. Voor de bepaling van het aantal VTE’s wordt er verwezen naar een andere oplevering. In de hoofdstukken vier tot en met acht worden de verschillende componenten van de HR Levenscyclus3 uitgeklaard en specifiek gemaakt voor MKDV. De verschillende componenten van de levenscyclus (hieronder afgebeeld in Figuur 2) zijn respectievelijk: •

Recrutering en Selectie;

•

Inzetten en Herschuiven;

•

Ontwikkelen en Behouden;

•

Uitvoeren en Belonen;

•

Transitie. ,

“HR Dienstverleningsmodel”

(self-service, service center en sourcing)

Rekruteren/ Selecteren

tten/ Inze huiven c Hers

HR Strategie Ui Be tvoe lo r e ne n/ n n/ ele ikk en w t d On hou Be

Transitie

Kennisbeheer

Figuur 2: Levenscyclus gedefinieerd door de afdeling Personeel & Organisatie binnen FOD Financiën. In het voorlaatste hoofdstuk wordt het veranderingsmanagement toegelicht. Een juiste begeleiding van de organisatie, het lijnmanagement en de medewerkers is van essentieel belang om de implementatie van MKDV succesvol te laten verlopen. Ten slotte wordt dit document afgesloten met een bijlage die een lexicon van de gebruikte afkortingen bevat en een detail van de functieprofielen voor de operationele en de leidinggevende functies zoals bepaald in Coperfin. Tevens wordt hier een overzicht gegeven van de technische competenties voor bepaalde functies. 3

De levenscyclus is een begrip gedefinieërd door de afdeling Personeel & Organisatie binnen FOD Financiën.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


$

#

% #

&

'

Dit document is het eindresultaat van vier workshops omtrent de menselijke aspecten van MKDV. De eerste workshop handelde over het selecteren van het basisscenario voor het Contact Center. De tweede workshop beschreef de levenscyclus van Personeel & Organisatie voor een Contact Center en Persoonlijk Onthaal. Tijdens de derde workshop is voornamelijk de discussie die in Workshop 2 werd aangegaan verder gezet en is summier ingegaan op de behoeften van Personeel & Organisatie voor het ondersteunen van een Contact Center of Persoonlijk Onthaal. In de laatste workshop werd het veranderingstraject voor FOD Financiën voor de menselijke aspect in kaart gebracht. Tijdens deze workshops werd niet specifiek ingegaan op de menselijke aspecten voor het Portaal. In dit document concentreren we ons op de menselijke aspecten voor alle kanalen binnen MKDV: het Contact Center, Persoonlijk Onthaal en Portaal. De planning van de verschillende workshops voor het tot stand komen van dit document worden voorgesteld in onderstaande figuur (Figuur 3).

&

) % -. %

227 &

)% -

&

%

' +

/

-

5

!

&

.. 5 .

6 ) .

+

%

5

/.7 -

'% %

&

)- ))

6 )

3 .

% +

/

-

9 +

0% . % 12

/

% 6

, &

)- ))

.2

; #

/ 0 0% . % 12

3 4

.1

) % -7

0% .8%

4

! # : #

) % -1 &

3 4

&

)% -

0% . % 12

)- ))

3 - 0

4

/

- 0

Figuur 3: Planning van de workshops. Bij deze workshops waren volgende personen betrokken: MKDV Project team: Dirk Vyverman, Francoise Gerckens, Christiane Verlent, Abdelwahad Harag, Kurt Pieters, Francois Peeters, Philippe Schwarzenberger, Magali Durieux, Katelijne Seneca, Philippe Culot Business Experts: Jean-Paul Dobbelaere, Michel Sanders, Julien Brouckaert Personeel & Organisatie: Monique Peeters, Katlijn Perneel, Andrée Dohmen, Brigitte Cassart

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


(

) +

' +

,

' '# #

#&

#* %

&

De introductie van het MKDV programma zal implicaties hebben op alle mensen die werkzaam zijn in de lijndiensten van FOD Financiën. Alle ambtenaren zullen immers door het proces van ticketing betrokken worden bij de betere dienstverlening die aan de burger aangeboden wordt. Daarmee is het MKDV programma bij uitstek geschikt om als een soort hefboom programma te dienen dat model staat voor het bewerkstellingen van een burgergerichte cultuur binnen de hele FOD Financiën. Het goed uitwerken van de menselijke aspecten is de sleutel tot het succes van het MKDV programma. Via MKDV beoogt de FOD Financiën de burger beter van dienst te zijn door een goede dienstverlening via de kanalen Portaal, Contact Center en Persoonlijk Onthaal. Waar enerzijds bij dienstverlening via het portaal de menselijke aspecten minder dominant zijn, zijn ze anderzijds het meest belangrijke aspect bij het opzetten en doen functioneren van een Contact Center en Persoonlijk Onthaal. De ervaring leert dat het grootste deel van zowel de kosten als van de beheersmatige uitdaging wordt bepaald door het aspect mensen bij het opzetten van een Contact Center. Ook voor het goed opzetten van een Persoonlijk Onthaal is het menselijke aspect doorslaggevend om een burgergericht klimaat te creëren en een efficiënte en effectieve dienstverlening te garanderen. Dit hangt in grote mate samen met de kerneigenschappen van een job in Contact Center en Persoonlijk Onthaal die andere eigenschappen heeft dan de klassieke job in de ambtenarij. Enkele belangrijke eigenschappen zijn: •

Hoge verwachtingen van de burger.

•

Het werkritme wordt bepaald door de noden van de burger.

•

Dynamisch tot stresserende omgeving.

•

Moderne, hoog technologische omgeving.

•

Er wordt gewerkt met een veelheid aan werkschema’s om de bereikbaarheid voor de burger te verzekeren.

•

De werkplanning gebeurt strak en pro-actief.

•

Er is een vlakke structuur. Er wordt gewerkt met kleine performante teams.

•

Teamcoaching is zeer belangrijk.

•

De werkcultuur is nadrukkelijk performantie gericht; dit niet omwille van de controle, maar eerder in functie van de individuele ontwikkeling, de permanente coaching en service verbetering.

Dé kernkarakteristiek van werken in een Persoonlijk Onthaal is het fysieke, directe contact met de burger die een zeer hoge service verwachting heeft. De service is er sterk persoonlijk en de afstand is klein.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


"- . /-

"01

"

. 1 -

23 - -

/

0

- /0- 0

- ."

Bij de strategische uitwerking van MKDV wordt er vanuit gegaan dat de inplanning van het Persoonlijk Onthaal in de pijlers is bepaald binnen FOD Financiën. Daarom wordt er in dit document niet verder ingegaan op de inplanning van Persoonlijk Onthaal. Bij het uitwerken van MKDV dient er wel te worden bepaald hoe het Contact Center gebeuren in de praktijk zal worden opgezet. Een aantal scenario’s zijn mogelijk. In de workshops werd het beste scenario voor het opzetten van een Contact Center binnen FOD Financiën bepaald.

&

#

Om het meest aangewezen basisscenario voor een Contact Center te bepalen wordt er beroep gedaan op een model met vijf beslissingsassen. In de onderstaande figuur wordt dit model grafisch weergegeven. )

( & !

!"

$ %

"

$

$

-

#

' "

$ % &

$ %

Figuur 4: Voorstellen van de beslissingsassen voor het definiëren van de basisscenario’s voor het opzetten van een Contact Center.

Om het basisscenario te selecteren dient men op elke as een positionering te bepalen. Het model bevat twee belangrijke soorten assen: de primaire en secundaire assen. De primaire assen geven beslissingen weer die genomen moeten worden in verband met de complexiteit van de activiteiten en het niveau van internationalisatie. De secundaire assen verduidelijken de beslissingen die genomen moeten worden in verband met de graad van centralisatie, niveau van externaliteit en de localisatie ten opzichte van de Back Office. Elk van de assen wordt hieronder toegelicht. • De complexiteit van de activiteiten heeft betrekking op de moeilijkheid van de uit te voeren activiteiten. Deze activiteiten kunnen o o o

Eenvoudig Complex Al dan niet dossiergebonden zijn.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


• Het niveau van internationalisatie heeft betrekking op de localisatie van het Contact Center. Dit kan gevestigd zijn in het Binnenland Buitenland

o o

• De graad van decentralisatie4 van het Contact Center omvat verschillende opties. De FOD Financiën kan opteren voor 1 Centraal Contact Center (bijvoorbeeld gevestigd in Brussel) 3 Contact Centers (bijvoorbeeld gevestigd in Vlaanderen, Wallonië en Brussel) 6 tot 14 Contact Centers (bijvoorbeeld gevestigd volgens de regionale gebieden) Een virtueel Contact Center, waarbij alle ambtenaren op hun oorspronkelijke locatie blijven werken

o o o o

• Op het niveau van externalisatie (insourcing versus outsourcing) kan men opteren om Het Contact Center zelf te beheren en gebruik te maken van interne staf Het Contact Center zelf te beheren en gebruik te maken van interne en externe staf Het Contact Center gedeeltelijk zelf te beheren en gedeeltelijk uit te besteden Het Contact Center uit te besteden en gebruik te maken van interne en externe staf Het Contact Center uit te besteden en enkel gebruik te maken van externe staf

o o o o o

• De beslissingsas die de localisatie ten opzichte van de Back Office weergeeft kan bij het definiëren van een basisscenario verschillende opties omvatten. Het Contact Center kan gevestigd zijn Nabij de Back Office Los van de Back Office

o o

Een schematisch overzicht van de opties per beslissingsas wordt in de onderstaande figuur (Figuur 5) weergegeven.

- $

;

! $

#

- $

9

.

,

9

1

,

'6 %

!

9

9

)

)

* $

" , #

+ '

<

<

8 .7

<

: * $ < $ <

Figuur 5: Voorstellen van de opties per beslissingsas

In het volgende punt (2.2) wordt omschreven welke beslissingscriteria werden gehanteerd om tot het geselecteerd voorkeursscenario te komen zoals beschreven in 2.3.

4

Met decentralisatie wordt bedoeld dat een Contact Center over verschillende fysieke locaties wordt verspreid.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


)

# #

Om tot een beslissing in verband met de verschillende opties per beslissingsas te komen is het essentieel om enkele criteria te overwegen. Enkele van de belangrijkste criteria die men per beslissingsas in overweging kan nemen zijn weergegeven in onderstaande figuur (Figuur 6). Deze werden in de workshops overlopen om tot het geselecteerd basisscenario te komen.

' * * *

+,

/

$ !,

* , * , * 3 *

#

$

- +

$

$ $ 0 2-

%% 1 - +$ + - ++ 4 %%

% * 5 -

.

+- .

!

+ * 6$ * 5 %- 0 + $ * + 0 * +, $ / 0 1

$

+

7

.

,0 . $

, $

( 6 * * *

8

$

.

% %%

+ +

) 3 * * *

, , .

,

$

9 :

Figuur 6: Beslissingscriteria per beslissingsas.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!

#

#

De uitwerking van het vijf-assenmodel aan de hand van de beslissingscriteria heeft in de werkgroep geleid tot het volgende resultaat: De beslissingen op de primaire assen liggen vast. •

Bij de complexiteit van de activiteiten blijkt uit de hoeveelheid van de verschillende materies en uit de functieomschrijvingen van de MKDV-functies dat de uit te voeren taken complex zullen zijn. De algemene vragen zijn complex door de breedte van de materie en de specifieke vragen zijn complex doordat ze dossiergebonden zijn.

•

Het niveau van de internationalisatie staat ook vast en omvat de vestiging van een Contact Center in het binnenland (België).

De beslissingen op de secundaire assen dienen te worden bepaald. •

Niveau van decentralisatie: Om de beslissing te nemen in verband met ’’het niveau van decentralisatie5’’ worden hieronder de voor- en nadelen genoteerd. Voordelen voor het opteren voor één gecentraliseerd Contact Center is dat het bestuur geharmoniseerd kan blijven, dat het kennisbeheer gecentraliseerd blijft, er een flexibelere uitwisseling en rotatie mogelijk is en dat de (informele) informatiedoorstroming waarschijnlijk beter verloopt. Voordelen voor het opteren voor een aantal decentrale Contact Centers is dat het praktisch beter beheersbaar is6 en dat ambtenaren dichter bij huis kunnen werken. Dit heeft een gunstig effect op zowel de beschikbaarheid van het personeel als het opmaken van flexiblele werkschema’s en laat mogelijks langere openingstijden toe. Op basis van de voor- en nadelen betreffende een Centraal of Decentraal Contact Center zoals hierboven vastgesteld, lijkt het meest opportuun om te werken met een scenario van drie Contact Centers (1 per gewest), beheerd en aangestuurd vanuit één ’’Corporate level’’ en waarbij er in de praktijk wordt gewerkt vanuit drie operationele Contact Centers. Hierdoor combineert men de voordelen van centralisatie met die van een decentrale dienst. Zo biedt men een groot aantal mensen de mogelijkheid om dicht bij huis te werken (en heeft men waarschijnlijk meer kandidaten) en is het omgaan met een niet al te grote groep mensen per Contact Center beter beheersbaar.

•

Niveau van externaliteit: Bij het overlopen van de opties binnen deze beslissingsas worden de voordelen wanneer men opteert om het Contact Center in eigen beheer te houden en om personeel zowel intern als extern te recruteren hieronder verduidelijkt. Een belangrijk punt is dat het voor de FOD Financiën belangrijk is om een Contact Center zelf te kunnen beheren (Insourcing). Externe personen aanwerven is belangrijk om een optimale dienstverlening aan de burger te kunnen verlenen, zeker in de begin fase van de oprichting van het Contact Center en Persoonlijk Onthaal. Externe personen brengen immers kanaalspecifieke competenties mee. Anderzijds zijn ook interne personen nodig want deze beschikken over heel specifieke kennis van FOD Financiën.

•

Niveau van localisatie: Bij het overwegen van de opties gaat de voorkeur uit naar een Contact Center met nabijheid tot de Back Office. De voordelen van nabijheid tot de Back Office zijn de toenemende visibiliteit en interactie tussen Front Office en Back Office. Tevens kan deze optie een hefboom zijn voor het realiseren van een nieuwe cultuur binnen de hele FOD Financiën.

5 6

Met decentralisatie wordt bedoeld dat een Contact Center over verschillende fysieke eenheden wordt verspreid In een latere fase wordt verwacht dat er meer dan 500 mensen in het Contact Center gebeuren actief zullen zijn.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Samengevat: In de workshops werd het volgende basisscenario geselecteerd: •

3 Contact Centers: 1 per gewest; waarbij het Contact Center gebeuren best centraal wordt beheerd en aangestuurd maar vanuit 3 verschillende sites wordt gerund.

•

Insourcing: Aanbevolen wordt het Contact Center in eigen beheer te houden

•

Bij de recrutering wordt uitgegaan van een mix van interne en externe staf

•

Het Contact Center gebeuren wordt best opgezet in de nabijheid van de Back Office

Het finale resultaat staat overzichtelijk weergegeven in volgende Figuur 7.

1 ,

,

* #$ '6 %

9

)

Figuur 7: Gekozen basisscenario voor het opzetten van het Contact Center gebeuren.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!

. /

!

.

"/-

0 '#

In de Coperfin studie in het organisatieboek7 zijn oorspronkelijk twee Contact Centers voorzien. Een eerste Contact Center is in deze studie bepaald onder Belastingen en Invordering (B&I) in de stafdienst Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering (DCU). Het tweede Contact Center is in die studie geplaatst onder de entiteit Patrimoniumdocumentatie (PD) onder de stafdienst van Dienstverlening Strategie en Uitvoering (DSU). Voor Thesaurie werd tot op heden geen Contact Center vanuit een stafdienst gedefinieerd. Onderstaande figuur (Figuur 8) geeft het uitgetekende organigram van FOD Financiën weer zoals beschreven door Coperfin . De rode pijl geeft aan waar de Contact Centers zijn ingetekend.

6 )

%

Figuur 8: Plaats van Contact Centers en Persoonlijk Onthaal in het organigram van FOD Financiën uitgetekend tijdens Coperfin.

Het Persoonlijk Onthaal is georganiseerd onder de verschillende pijlers in de lijn. Dit wil zeggen dat elke pijler zijn eigen Persoonlijk Onthaal functie dient te organiseren en in te vullen. In Figuur 8 geeft de groene pijl aan waar het Persoonlijk Onthaal is ingetekend.

7

Het organisatieboek is één van de opleveringen die tot stand kwam tijdens Coperfin.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Tijdens de Coperfin studie wordt gespecificeerd dat de uitbating van de verschillende virtuele dienstverleningskanalen gecentraliseerd dient te worden. De plaats en beheersfunctie omtrent het Portaal gebeuren is tijdens Coperfin toegewezen aan dienst DCU en DSU. De inhoud kan echter ook aangeleverd worden door andere entiteiten. Momenteel zit het beheer in verband met het Portaal verspreid over de organisatie en is het portaal gestructureerd volgens internet cellen die gerelateerd zijn aan de verschillende websites van de FOD Financiën. Deze zijn tevens georganiseerd naar pijlers toe. Verder informatie omtrent de visie op het Portaal kan gevonden worden in het document ’’Visie op het internet kanaal.’’

Analyse van de huidige structuur leidt tot een aantal vaststellingen. 1.

Beide entiteiten, B & I zowel als PD, hebben een ’’eigen’’ Contact Center uitgetekend. De ’’silo’’ opsplitsing van de entiteiten wordt doorgetrokken en leidt tot het opzetten van twee aparte Contact Centers. Dit kan leiden tot een significante vermeerdering van zowel de beheersmatige kosten, als van de technische, procesmatige en culturele aspecten van het Contact Center gebeuren binnen FOD Financiën. Tevens zou het kunnen dat daardoor de service aan de burger incoherent en inconsistent wordt aangeboden.

2.

Het Persoonlijk Onthaal in de lijn wordt vanuit de pijlers georganiseerd. Het wordt ofwel per pijler, ofwel in combinatie van enkele pijlers georganiseerd. Ook hier dreigt de strategie van een betere dienstverlening inconsistent geïmplementeerd te worden. Deze aanpak kan immers leiden tot een waaier van kleine, ongecoördineerde, enge onthaalfuncties die onvoldoende een gestandaardiseerde, hoogwaardige dienstverlening aan de burger garanderen.

3.

Het Portaal als kanaal werd binnen Coperfin ingetekend vanuit de entiteiten, net zoals de Contact Centers. Ook hier kan dit leiden tot een significante vermeerdering van zowel de beheersmatige kosten, als van de technische en procesmatige aspecten. Tevens zou het kunnen dat daardoor de service aan de burger incoherent en inconsistent wordt aangeboden.

4.

Er is geen integratie van Contact Centers, Persoonlijk Onthaal en Portaal tot één coherente multi-kanaal dienstverlening. Doordat het Contact Center- en Portaal gebeuren ontdubbeld in de staf N-1 zetelt en het Persoonlijk Onthaal verspreid zit over de pijlers wordt de dienstverleningsstrategie op geen enkele wijze geïntegreerd en overkoepeld. Dit kan met zich meebrengen dat de burger in zijn contact met de FOD Financiën opmerkelijke verschillen in dienstverlening zou kunnen waarnemen, zowel binnen de kanalen als tussen de kanalen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!

/

&

#

Gebaseerd op bovenstaande observaties bij de resultaten van de Coperfin studie en in functie van de doelstelling van MKDV kunnen er een aantal specifieke aanbevelingen worden gemaakt. Deze aanbevelingen zullen zowel worden gemaakt voor wat betreft de organisatie van MKDV in het algemeen als voor wat betreft elk kanaal in het bijzonder.

Binnen de resultaten van Coperfin werd geen specifieke geïntegreerde organisatie van MKDV voorgesteld. Hieronder volgen enkele aanbevelingen die als leidende principes kunnen dienen bij het opmaken van de MKDV organisatie.

Voor het welslagen van het MKDV programma is het belangrijk dat dit dienstverlenend model geïntegreerd wordt en blijft binnen de FOD Financiën. Om de burger standaard een hoogwaardige service te bieden is het belangrijk het Contact Center gebeuren (momenteel georganiseerd per entiteit), het Portaal gebeuren (eveneens georganiseerd per entiteit) en het Persoonlijk Onthaal gebeuren (momenteel georganiseerd per pijler), vanuit één dienst aan te sturen. Dit zal leiden tot: •

Optimale bewaking van de kwaliteit van de service aangeboden over de kanalen heen

•

Een optimaal beheer

•

Éénduidige processen

•

Goed beheer van kosten

•

Overzichtelijk en optimaal inzetten en aansturen van mensen.

MKDV als zodanig is een ambitieus programma voor de FOD Financiën, net omdat het entiteits- en pijleroverschrijdend dient te worden opgezet. Een geïntegreerd MKDV model vergt dan ook duidelijk en verantwoordelijk leiderschap. Dit kan het best worden uitgewerkt door het uittekenen van één leidinggevende functie voor het gehele MKDV programma. De belangrijkste taken van deze MKDV leidinggevende is het uitwerken van de MKDV doelstellingen in lijn met het FOD Financiën beleid, de eindverantwoordelijkheid dragen voor MKDV en het verzekeren dat MKDV de verschillende entiteiten optimaal ondersteunt. Voor het operationele beleid kan de MKDV leidinggevende het best worden bijgestaan door een Contact Center leidinggevende, een Persoonlijk Onthaal leidinggevende en een Portaal leidinggevende. Het invoeren van een aparte leidinggevende per kanaal is zeer belangrijk om de consistentie en de coherentie binnen elk kanaal en tussen de verschillende kanalen te optimaliseren.

De Coperfin organisatie met entiteitspecifieke Contact Centers en pijlerspecifieke Persoonlijke Onthalen kan ertoe leiden dat de ambtenaren in de eerste lijn slechts een beperkt aantal vragen van de burger kunnen beantwoorden. In principe zullen de eerstelijnsfuctionarissen enkel vragen dienen te beantwoorden die overeenkomen met hun technische competenties. Maar in het geval van overbelasting (vb. piekmomenten) is het wenselijk dat ze ook andere vragen, die buiten hun technische competentie vallen, kunnen beantwoorden.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Het verdient daarom de voorkeur om bij de implementatie van MKDV te voorzien dat elke eerstelijnsfunctionaris beschikt over entiteitoverschrijdende, polyvalente technische basiscompetenties. Deze basiscompetenties, die hem in staat moeten stellen om alle meest gestelde vragen te beantwoorden middels het goed gebruiken van de MKDV applicaties, kunnen worden verworven tijdens de initiële opleiding. Dit principe doet op geen enkele wijze afbreuk aan de specifieke technische competenties van een functionaris. Uiteraard blijven die behouden en dienen de applicaties en de dienstverlening zodanig te zijn opgezet dat de functionaris voornamelijk wordt aangesproken op entiteitspecifieke of pijlerspecifieke technieken en materies. De kern waar het om gaat is dat de burger bij elke functionaris geholpen kan worden bij het stellen van basisvragen, of door elke functionaris correct kan doorverwezen worden bij iets complexere vragen. Hieruit volgt dat de generieke competenties en de algemene kennis betreffende de organisatie van de functionarissen in de eerste lijn zeker even belangrijk zullen zijn als de technische competenties naar kennis en materie toe.

MKDV wordt gedreven door de noden van de burger en dient hierop dan ook snel en adequaat te kunnen reageren. Daarom is het belangrijk dat er voldoende ondersteuning is voor MKDV. Voor het goed functioneren van MKDV is het essentieel om permanente ondersteuning te verzekeren op het vlak van: •

Proces en relaties: om de processen op te zetten, te standaardiseren en aan te passen wanneer nodig en de relaties met de verschillende andere afdelingen (Back Office, communicatie, marketing,…) binnen de FOD Financiën te onderhouden

•

Financiën en Budget: Beheer van MKDV financiën en budgetten

•

Administratie en Logistiek: Verzorgen van de administratie en de logistiek. Eventueel kan hier ook een rol Applicatie Administrator voorzien worden. Deze functie voorziet ondersteuning voor de administratieve wijzigingen in de applicatie. Dit omvat onder andere het definiëren van brochures en formulieren, het definiëren van de thema structuur voor de classificatie van de vragen, de email- en brief sjablonen en dergelijke. Tevens zal deze functie instaan voor het wijzigen van gebruikers, indien dit niet zou behandeld worden binnen het Identity Management programma met een integratie naar MKDV.

•

P & O / Opleiding: Beheer van alle zaken verbonden met Personeel & Organisatie en de opleidingen in het bijzonder

•

ICT: Opzetten en beheer van de technologische infrastructuur en de applicaties

•

Planning: Opmaken en beheren van de werkroosters

•

FEO: Functionele Expertise en Ondersteuning

Bepaalde ondersteuning van MKDV kan het best worden verzorgd vanuit de bestaande stafdiensten onder N. Met name alle P&O / opleidingsondersteuning (stafdienst P&O) en alle ICT ondersteuning (stafdienst ICT). Ook de stafdiensten FEO onder N-1 dienen MKDV te ondersteunen. Alle P&O, ICT of FEO functies die MKDV ondersteunen blijven dus hiërarchisch rapporteren aan hun stafdienst maar werken nauw samen met de functionele eenheden die ze ondersteunen. Eventueel kunnen antennes van deze stafdiensten in de operationele units ondersteuning verlenen, maar ook zij blijven rapporteren aan hun oorspronkelijke stafdienst.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Belangrijk daarbij is dat de stafdiensten de ondersteuning aanbieden volgens wel omschreven service niveaus (SLA8’s) om ervoor te zorgen dat op geen enkel ogenblik de service aan de burger niet verleend kan worden door onvoldoende ondersteuning vanuit de staf. Alle andere ondersteunende functies (Financiën & Budget; Administratie & Logistiek; Planning; Proces & Relaties) kunnen het best worden toegewezen binnen de MKDV dienst zelf. Zij werken voltijds voor MKDV en rapporteren ook aan een MKDV leidinggevende.

De belangrijkste leidende principes die hierboven werden geformuleerd, zitten vervat in onderstaand organigram (Figuur 9).

=+: 4 8 4 %

<

4 / 1

4 ;

;

3

3 / 1

=

+

6 )

%

Figuur 9: Organisatiemodel van MKDV. Toelichting Figuur 9 : MKDV wordt als één geïntegreerde organisatie weergegeven dat vanuit een centraal (’’Corporate level’’) wordt aangestuurd omwille van schaalvoordelen en consistentie. De MKDV omgeving wordt geleid door een MKDV manager die één leidinggevende per kanaal aanstuurt. De Contact Center manager heeft de operationele leiding over de verschillende fysieke Contact Center Units. De Persoonlijk Onthaal manager verzorgt de operationele leiding van het Persoonlijk Onthaal dat nog steeds behoort tot de lijn. De Portaal manager verzorgt het inhoudelijke beheer en de organisatie van het Portaal. Daarnaast wordt de MKDV manager bijgestaan door verschillende ondersteunende functies. Hieronder wordt dieper ingegaan op de organisatie van de verschillende kanalen.

8

SLA: Service Level Agreement. Dit zijn de vooropgestelde service niveaus die behaald dienen te worden.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


De Contact Center leidinggevende stuurt het hele Contact Center gebeuren voor alle entiteiten aan (Figuur 10). De Contact Center leidinggevende wordt best ondersteund door een planner die vertrouwd is met het opmaken en beheren van werkroosters voor Contact Centers. Tevens kan er best administratieve en logistieke ondersteuning voorzien worden. Binnen de Contact Centers zijn de teams georganiseerd volgens hun technische basiscompetenties waarbij ieder teamlid echter in staat is om overbelaste teams met andere basiscompetenties bij te staan tijdens piekmomenten. De clustering op teamniveau volgens technische basiscompetentie is belangrijk om de functionarissen zoveel mogelijk relevante informatie te laten uitwisselen betreffende hun materie. Doordat de teams echter in mekaars nabijheid in een zelfde Contact Center zijn gevestigd is het onwaarschijnlijk dat er een enge ’’silo’’ cultuur naar competentie toe zal heersen.

<

:

%

"

%

"

# # ' ' #

4

> % # '

.

.

%

"

# # ' ' #

$

;

+

&

3

9$

%

# # ' ' #

%

3

%

, ,

.

,

Figuur 10: Voorstelling van de organisatiestructuur van het Contact Center.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


De Persoonlijk Onthaal leidinggevende (Figuur 11) coördineert de verschillende Persoonlijk Onthaal functies. De Persoonlijk Onthaal leidinggevende kan eventueel ondersteund worden door een planner die vertrouwd is met het opmaken en beheren van werkroosters. Tevens kan er best administratieve en logistieke ondersteuning voorzien worden. Bij de grotere Persoonlijk Onthaal kantoren wordt aanbevolen om teamchefs en eventueel afdelingshoofden te voorzien ter plaatste. De kleinere Persoonlijk Onthaal kantoren kunnen in clusters worden aangestuurd door regionale teamchefs en / of afdelingshoofden. De verschillende Persoonlijk Onthaal kantoren blijven rapporteren aan hun respectievelijke pijlers. Sommige Persoonlijk Onthaal kantoren zullen door hun complementariteit naar materie toe gecombineerd worden. Bijvoorbeeld Persoonlijk Onthaal voor Patriculieren en Persoonlijk Onthaal voor invordering zal steeds binnen één kantoor worden georganiseerd. . 6 )

% <

;

+

< 6 ) 6 ) 6 )

%

%

$ 9

%

< 0 0

# # ' ' #

%

> % # '

.

.

, ,

.

,

Figuur 11: Voorstelling van de organisatiestructuur van het Persoonlijk Onthaal.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


De Portaal leidinggevende stuurt het hele Portaal gebeuren aan. De Portaal leidinggevende wordt best ondersteund door verschillende ondersteunende functies. Hieronder worden enkele mogelijke rollen en verantwoordelijkheden geschetst zoals gedefinieerd in het document ’’Visie op het internet kanaal’’. Deze functies zullen niet noodzakelijk door één enkele persoon ingevuld worden. • De informatie redacteurs: zijn specialisten in hun vakgebied en leveren de inhoud aan (dat geharmoniseerd zal moeten worden over de kanalen heen). Zij spitsen zich toe op inhoud en beschikken over een degelijke schrijfvaardigheid. • De inhoud eigenaars: verzamelen de content, beslissen in het kader van de vooropgestelde structuren en normen over de vorm van publicatie en zijn verantwoordelijk voor het volledige beheer van de hun toegewezen sectie van het portaal. Ook gaan de inhoud eigenaars actief op zoek naar nieuwe inhoud en dit in een gestructureerd samenwerkingsverband met de respectievelijke diensten die de content kunnen aanbieden. • De ‘webdeveloper’: staat in voor het aanmaken van nieuwe sjablonen, voor scripting, html/xml/aspx/jsp… (afhankelijk van de gekozen technische oplossing) • De kwaliteitsbewaker: controleert de gebruiksvriendelijkheid en relevantie.

aangeboden

inhoud

op leesbaarheid,

op

taal

en spelling,

op

• De programmeur: is verantwoordelijk voor het programmeren van applicaties, voor de integratie met databanken. • De administrator: is verantwoordelijk voor het technische beheer van de applicatie. • De algemene portaaleigenaar: heeft volledige eindverantwoordelijkheid en zal regelmatige controles uitvoeren over het hele portaal. • De graficus: staat in voor het aanmaken van de grafische sjablonen (stijl en vormgeving)

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!!

'

+

+

,

MKDV als geïntegreerde dienst staat momenteel niet op die manier ingetekend in het toekomstige organigram van de FOD Financiën. Het verdient aanbeveling om MKDV als een geïntegreerde dienst in te passen. De verschillende opties aanbevolen door Deloitte worden hieronder uitgelegd. Optie 1: MKDV als geheel wordt beschouwd als een stafdienst onder niveau N. De functie van de MKDV leidinggevende wordt beschouwd als een staffunctie onder het Niveau N en rapporteert dus aan N. De operationele leidinggevenden van de kanalen rapporteren aan de MKDV leidinggevende. Verder wordt de MKDV leidinggevende bijgestaan door ondersteunende functies zoals eerder omschreven. Ook alle teamchefs, afdelingshoofden en de operationele functies van het Contact Center ressorteren onder deze dienst. De Persoonlijk Onthalen worden operationeel nog steeds onder de pijlers aangestuurd. Een mogelijk nadeel van deze optie is dat de betrokkenheid van de lijn (de business) niet is verzekerd. Dit kan tot gevolg hebben dat de recrutering stroef verloopt omdat de lijndiensten mogelijkerwijs niet erg geneigd zullen zijn om personeel af te staan aan MKDV.

9 : %

+

>

7 +

4

% ,

$

, +

3 6 5

9 ,

5

6 5 3

; ; . <. % . % . %

.

"%

:

:

:

0

0

0 :

:

:

Figuur 12: Inpassen MKDV in FOD Financiën: Optie 19

9 Dit organigram vervangt op geen enkele wijze het totale organigram zoals omschreven in Coperfin maar is puur illustratief en dient enkel en alleen om enkele belangrijke organisatie aspecten aan te tonen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Optie 2: MKDV wordt gepositioneerd als een "Shared Service Center" onder het niveau N-1. De MKDV leidinggevende rapporteert aan de drie N-1 functies in de lijn. De operationele leidinggevenden van de drie kanalen (Contact Center, Persoonlijk Onthaal en Portaal) rapporteren aan de MKDV leidinggevende. Verder wordt de MKDV leidinggevende bijgestaan door ondersteunende functies zoals eerder omschreven. Alle teamchefs, afdelingshoofden en de operationele functies van het Contact Center ressorteren onder deze dienst. De Persoonlijk Onthalen worden operationeel nog steeds onder de pijlers aangestuurd. Hierdoor worden de Administrateurs-Generaal van de entiteiten medeverantwoordelijk gemaakt voor MKDV en engageren ze zich om cross entiteit alle contacten met de burger via MKDV te laten verlopen. Een mogelijk nadeel van deze optie is dat de MKDV leidinggevende rapporteert aan drie verschillende personen.

9 : %

+

>

7 +

4

% ,

$

, +

3

9

5

"%

,

6 5 : 0

=+:

: 0

0 :

:

:

3

; ; . <. % . % . %

.

:


10

Dit organigram vervangt op geen enkele wijze het totale organigram zoals omschreven in Coperfin maar is puur illustratief en dient enkel en alleen om enkele belangrijke organisatie aspecten aan te tonen. Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Optie 3: Enkel de strategische laag van MKDV (het zogenaamde ’’Corporate level’’) wordt ingetekend als stafdienst. De functie van MKDV leidinggevende wordt beschouwd als een staffunctie onder het Niveau N en rapporteert dus aan N. De MKDV leidinggevende wordt verder binnen de strategische laag van MKDV ondersteund door de verschillende ondersteunende functies die noodzakelijk zijn om het beheer en de consistentie van MKDV te bewaken. Tevens wordt de MKDV leidinggevende in zijn staf bijgestaan door de Persoonlijk Onthaal en een Portaal manager. De Contact Centers zijn hier onder N-1 (DCU / DSU) ingetekend. De Contact Centers onder DCU / DSU worden operationeel samengevoegd en verspreid, zoals omschreven in het gekozen basisscenario, over drie fysieke locaties. Ze worden best geleid door een Contact Center manager. De verschillende Persoonlijk Onthaal kantoren die nog steeds in de pijlers zijn ingetekend worden gecoördineerd door een Persoonlijk Onthaal manager in de staf onder N. De Portaal manager stuurt vanuit de staf onder N alle ontwikkelingen in verband met het Portaal aan. .

9 : %

+

>

7 +

4

% ,

$

, +

3

6 5 ;

6 5

9

5

%

. %

"%

, =

?

=

?

:

: 0

0

:

: 3

. <. . %

: 0 :

.


11


© FOD Financiën


Optie 4: MKDV als overleg orgaan Tijdens de Steerco hebben de leden besloten een 4de optie toe te voegen aan de aanbevelingen betreffende de organisatie van MKDV. De verschillende Contact Centers worden gescheiden en worden elk beheerd door een Contact Center Manager met de nodige operationele functies, teamchefs en afdelingshoofden. De verschillende Persoonlijk Onthaal kantoren die nog steeds in de pijlers zijn ingetekend worden gecoördineerd door een Persoonlijk Onthaal manager die zetelt in het MKDV overleg orgaan. De Portaal manager stuurt vanuit het MKDV overleg orgaan alle ontwikkelingen in verband met het Portaal. De overkoepelende aansturing van MKDV zal eveneens gebeuren in het MKDV overleg orgaan. Dit orgaan wordt bijgestaan door ondersteunende functies.

9 : %

+

>

7 +

4

% ,

$

, +

3

9

5

"%

,

; %

=

?

=

. %

? =+: :

:

:

0

0

0

:

: 3

.<. . %

.

3

.<. . %

.

3

.<. . %

.


Voorkeursoptie: Op lange termijn lijkt optie 2 de aanbevolen optie. Toch kan het voorkeur verdienen om in een intermediaire fase bij de implementatie voor een andere optie te kiezen.

12


© FOD Financiën


!$

+

#

#

'#

Bij het uitwerken van de aanbevelingen rond MKDV werden verschillende nieuwe leidinggevende functies geïntroduceerd: •

MKDV leidinggevende

•

Contact Center leidinggevende, Persoonlijk Onthaal leidinggevende, Portaal leidinggevende

Deze leidinggevende functies kunnen best vergelijkbare competenties bezitten als directeurs in een stafdienst. Naar generieke competenties toe kan men verwachten dat die telkens zowat op het hoogste niveau te situeren zijn. Hun technische competenties dienen zich voornamelijk te situeren op het vlak van CRM technieken en communicatie technieken.

De verschillende operationele functies zijn door de FOD Financiën uitgewerkt. Volgende Functies werden voor MKDV gedefinieerd binnen de "Front Office", zowel voor Contact Center als Persoonlijk Onthaal: •

Eerste lijn: Junior Informatie ambtenaar (voor alle schriftelijke correspondentie) en de Informatie ambtenaar (voor de mondelinge interactie (telefoon of direct contact))

•

Tweede lijn: Senior Informatie ambtenaar

Als leidinggevenden van de operationelen zijn twee functies omschreven: de Teamchef en het Afdelingshoofd. Voor al deze functies worden in het raam van Coperfin reeds volgende zaken uitgewerkt: •

Doel en bestaansreden van de functie

•

Hoofdtaken

•

Generieke competentie: Omgaan met informatie, Omgaan met taken, Leidinggeven, Interpersoonlijke Relaties en Persoonlijk functioneren.

•

Technische competenties

•

Kennisniveau, ervaring en opleiding

In bijlage worden de bovenstaande operationele functies zoals beschreven door FOD Financiën overzichtelijk weergegeven. De Senior Gegevensbeheerder, die normaal voorzien was binnen Coperfin, werd in samenspraak met de FOD Financiën gelijkgesteld aan de functie van Informatie ambtenaar. De Onthaalbeambte, die is omschreven binnen Coperfin in Proces 82, heeft verantwoordelijkheden die nauw aansluiten bij MKDV. Binnen MKDV dient men rekening te houden met die specifieke Onthaalbeambte functies die gedefinieerd zijn binnen de Front Office omgeving, voor zover het de taken betreft die erop gericht zijn om de burger te dienen. Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Onderstaande figuur (Figuur 16) geeft de verschillende Generieke Competenties per functieprofiel. #

!

) #' ! "#"$%&' ()"*(' + ,"$ #*&&$#"%&#)' *-5 %"' % 7' 238"! 6."$$"$ # #% # # $60(#&%' "/"(*&("$ $60(#&%' ")"3&$4"! "$ $60(#&%' "0(' *' $""!<""(*"/"$ / 5 # ' $&! ;%' 1234"$."$ $60(#&%' ")"00(4"! "$

$

## "*"/"$1' $%"*("("$ ! %"($&%' "/"$*"$"("("$ 0$2!-1' "1%(".."$ # % ( ("&%' "64"$."$ "($' "-<"$44"$."$

(

(

)

7

0 ' # 0$2",%-""!4"$."$ "(.)&("0,! 011' $*"$/' $4"$

9

* & # (011:6-$2%' 0$""!4"$."$ "*(' + ,"$/&$)"! "' 41,&(&#"%"(1 ",&! "$/&$)"! "' 41,&(&#"%"(1 % (*&$' 1&%' "/' 1' "0$%<' .."! "$ (*&$' 1&%' "1%(&%"*' "0$%<' .."! "$

:

> % #

.

.

, ,

.

'

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

3

)

<.

#' #

#

#

"#0$1%("("$ $4"((' 23%"$ 9,"(%' 1"4"! "$

'

# "%"(: #"%"(123&,0,$"#"$ 00()""! 46-$2%' "-' %0"6"$"$ $4"("$0$4"(1%"-$"$ # # $1%(-2%' "1*"/"$ $4"(#&$1("1-! %&%"$)' + 1%-("$ ' 12' ,! ' $")"<&("$ # (."$$"$ "' 4"(123&,11%' + !&&$,&11"$ "! "*"("$ ( 0 & 6 % 0#,"%"$%' "10$%<'.."! "$ ""4)&2.*"/"$

()

) % &#"$<"(.' $*&&$#0"4' *"$ 0$6! ' 2%"$&&$,&.."$ "&#! "4"$)"%(".."$ # -! %' 4' 12' ,! ' $&' ("%"! "' 4"$ '23%' $**"/"$ 0#,"%"$%' "1)"3"("$ '## ' 1' "-' %1%(&! "$ "4(' + 61<&&(4"$-' %1%(&! "$ ,%("4"$&! 1(0! #04"!

.

= $

.

#

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

8 ;

2#

#

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

()

+

,

Figuur 16: Generieke competenties per functieprofiel. Essentiële generieke competenties voor Contact Center / Persoonlijk Onthaal Hier werden nog eens specifiek aangeduid welke generieke competenties belangrijk zijn naar MKDV toe. Deze generieke competenties werden in de bovenstaande grafiek extra omcirkeld omdat ze binnen MKDV extra belangrijk zijn. Verfijning van de generieke competenties voor MKDV In de analyse van de reeds bestaande competenties zoals gedefinieerd door Coperfin (in het functieboek13) komt tot uiting dat de competenties in verband met de interpersoonlijke relaties verfijnd kunnen worden naar de noden van een MKDV omgeving. Hoewel de reeds gedefinieerde interpersoonlijke relaties goed gedocumenteerd zijn in Coperfin, is het noodzakelijk deze verder in detail uit te werken voor een MKDV omgeving. Het werken in een MKDV omgeving vereist grondige communicatievaardigheden. Meer bepaald dient men de taal en stem van de kandidaten te evalueren, het omgaan met moeilijke klanten, het telefoongedrag bij opname van de telefoon en de beheersing van een telefoonconversatie (laatste twee voornamelijk voor Contact Centers). Eveneens dienen de competenties in verband met het persoonlijk functioneren verder gespecifieerd te worden voor personen die gaan werken in een MKDV omgeving. In een MKDV omgeving is het uiterst belangrijk dat de ambtenaren problemen melden en de mogelijkheden voor verbeteringen aan het management bekend maken. Deze competenties zullen de ambtenaar stimuleren om oplossingen te zoeken. Voor de personen die in een management functie terecht komen is het belangrijk om andere personen te informeren betreffende de genomen beslissingen en de nodige competenties hiervoor voldoende te beheersen. 13

Het functieboek is één van de eindopleveringen dat tot stand kwam tijdens Coperfin.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Een meer uitgewerkt overzicht van de verfijnde generieke competenties voor de teamchef en afdelingshoofd in een MKDV omgeving wordt weergegeven in de bijlage.

Tijdens de studie zijn een aantal bijkomende Technische Competenties voor MKDV bepaald. Bij kandidaten die in de MKDV omgeving actief willen zijn, is het belangrijk dat volgende competenties aanwezig zijn: De kandidaten moeten in staat zijn om de IT tools en MKDV applicatie te gebruiken. Dit wil zeggen dat de ambtenaren in staat moeten zijn om de computerapparatuur en CRM tools correct te gebruiken, in staat moeten zijn om vlot te navigeren in de applicatie en in staat moeten zijn om de telefoonset correct te hanteren. De technische competenties voor de informatie ambtenaar dient op aanvraag van Douane & Accijnzen en in samenspraak met de werkgroep aangevuld te worden met bijkomende technische competenties betreffende Rijkscomptabiliteit. Reden hiervoor is dat men in de Front Offices vragen moeten kunnen behandelen omtrent debiteuren rekeningen, terugbetalingen, kwijtscheldingen, enz... Een overzicht van de technische competenties voor de (junior – senior) informatie ambtenaar kan in de bijlage gevonden worden.

Er is, zoals eerder omschreven in punt 3.2.1.4, een duidelijke nood aan specifieke ondersteuning voor MKDV. Momenteel echter zijn die functies nog niet uitgewerkt. Omdat bepaalde ondersteunende functies vanuit de stafdiensten P&O & ICT aangeleverd zullen worden dient eerst afgewacht te worden welke functies binnen de stafdiensten zullen worden bepaald (dit is tot op heden nog niet gebeurd in Coperfin). Eenmaal die informatie beschikbaar is kan gekeken worden naar alle bestaande lijn en staffuncties om te bepalen welke functies best in ondersteuning van MKDV kunnen werken. Zoals reeds hierboven vermeld (3.2.1.4), dienen voor het goed functioneren van MKDV volgende ondersteunende functies verder uitgewerkt te worden •

Proces en relaties: om de processen op te zetten en aan te passen wanneer nodig en de relaties met de verschillende andere afdelingen (Back Office, communicatie, marketing,…) binnen de FOD Financiën te onderhouden

•

Financiën en Budget: Beheer van MKDV financiën en budgetten

•

Administratie en Logistiek: Verzorgen van de administratie en de logistiek. Eventueel kan hier ook een rol Applicatie Administrator voorzien worden. Deze functie voorziet ondersteuning voor de administratieve wijzigingen in de applicatie. Dit omvat onder andere het definiëren van brochures en formulieren, het definiëren van de thema structuur voor de classificatie van de vragen, de email- en brief sjablonen en dergelijke. Tevens zal deze functie instaan voor het wijzigen van gebruikers, indien dit niet zou behandeld worden binnen het Identity Management programma met een integratie naar MKDV.

•

P & O / Opleiding: Beheer van alle zaken verbonden met Personeel & Organisatie, en de opleidingen in het bijzonder

•

Planning: Opmaken en beheren van de werkroosters

•

FEO: Functionele Expertise & Ondersteuning

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


!(

- ;

De bepaling van het aantal VTE’s voor MKDV wordt in het document “de faseringen en berekening van VTE’s” beschreven.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


$

. 0. < - .

$

"

"

0-

#

Zoals in de inleiding omschreven brengt het opzetten van en werken binnen MKDV een aantal eigenschappen met zich mee die niet steeds overeenkomen met de typische karakteristieken van de FOD Financiën. Voor wat betreft Recrutering en Selectie kan men volgende specifieke kenmerken omschrijven:

$

•

Korte loopbaan binnen MKDV: ook binnen de publieke sector leert de ervaring dat MKDV functionarissen, in het bijzonder deze werkzaam in het Contact Center, slechts een beperkte tijd in de functie zullen blijven.

•

Er dienen snelle recruteringsacties voorzien te worden om het vrij groot verloop op te vangen.

•

Recrutering op basis van specifieke kennis en vaardigheden voor MKDV: Voor het goed functioneren van MKDV, en in het bijzonder in het Contact Center, is het aanwerven van mensen met de noodzakelijke kennis en ervaring in dienstverlening naar klanten, Front Office activiteiten, communicatievaardigheden,… kortom een hele set van CRM vaardigheden belangrijk gegeven de specificiteit van de materie.

•

Interne én externe invulling. Aanwerving van intern talent voor de operationele functies en aanwerving van extern talent voor sommige leidinggevende en ondersteunende functies.

•

Aanwervingen binnen MKDV worden steeds gedaan om een specifieke functie in te vullen.

. # #

'#

Bij de implementatie van het MKDV project lijkt het meest opportuun om in een eerste fase de kandidaten maximaal intern te recruteren. Daarom zal het zeer belangrijk zijn om het werken binnen MKDV aantrekkelijk voor te stellen en het voordeel voor de ambtenaar goed uit te leggen (vb goede carrièreperspectieven voor ambtenaren die binnen MKDV hebben gewerkt). De kandidaten kunnen zich kandidaat stellen voor het werken in een MKDV omgeving op basis van vrijwillige kandidaatstelling. De kandidaten kunnen afkomstig zijn vanuit de volledige pool van FOD Financiën. Aanbevolen wordt om zowel statutairen, stagiairs of contractuelen de kans te bieden om de MKDV vacatures in te vullen. Enkel bij gebrek aan interne kandidaten voor de operationele functies en voor sommige leidinggevende- en ondersteunende functies wordt aanbevolen om externen te recruteren om de openstaande vacatures in te vullen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Een voorstel voor welke operationele functies intern en extern gerecruteerd kunnen worden kan men in onderstaande tabel (Figuur 17) terugvinden.

Intern Junior Informatie Ambtenaar

X

Informatie Ambtenaar

X

Senior Informatie Ambtenaar

X

Teamchef Afdelingshoofd

Extern

(X)

X

X

(X)

Figuur 17: Voorstel omtrent welke functies intern of extern te recruteren. X stelt de voorkeursoptie voor en (X) stelt de alternatieve optie voor.

Zoals in bovenstaande figuur aangegeven kan het recruteren van de (junior / senior) informatie ambtenaren best verlopen door interne kandidaten aan te trekken. De personen voor deze profielen moeten generieke en technische competenties bezitten die specifiek gerelateerd zijn aan de organisatie van FOD Financiën. Voor de functie van Teamchef zou het best zijn om de kandidaten te recruteren uit een externe pool. Het doel hiervan is om specifieke personen te recruteren die ervaring bezitten met het werken in een Contact Center en/of Persoonlijk Onthaal. Dit is een eerste aanbeveling. Indien externe recrutering niet mogelijk is omwille van welke reden dan ook dan kunnen deze personen intern gerecruteerd worden. Voor de Afdelingshoofden lijkt het optimaal om de personen intern te recruteren. Deze personen bezitten zodoende een diepgaande kennis van de organisatie en zijn naast hun operationele MKDV verantwoordelijkheid ook verantwoordelijk voor het verzorgen van formele en informele contacten met de lijn- en stafdiensten. De personen die eerst geworven worden binnen MKDV zijn de best geplaatste kandidaten om een meer verantwoordelijke functie in te nemen bij expansie van MKDV over de verschillende fasen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Voor wat betreft de leidinggevende en ondersteunende functies zijn de aanbevelingen betreffende intern of extern recruteren eveneens hieronder weergegeven (Figuur 18 ).

Intern

Extern

Leidinggevende functies *

MKDV manager

X

*

Contact Center manager

X

*

Persoonlijk Onthaal manager

X

*

Portaal manager

X

Ondersteunende functies *

Financiën/Budget manager

X

*

Proces & Relatie manager

X

*

Planning

*

P&O

X

*

ICT

X

*

Administratie/logistiek

X

*

FEO

X

(X)

X

(X)

Figuur 18: Voorstel omtrent welke functies intern of extern te recruteren. X stelt de voorkeursoptie voor en (X) stelt de alternatieve optie voor.

Voor de MKDV manager, de Contact Center manager, de Persoonlijk Onthaal manager en de Portaal manager wordt aanbevolen om deze functies extern te recruteren omwille van dezelfde reden als hierboven aangegeven. Voor de planningsfunctie die aanbevolen wordt in de operationele Contact Centers lijkt het ook beter om beroep te doen op externe kandidaten omwille van de noodzakelijke expertise, ervaring en kennis omtrent het opzetten van staffings en planningsschema’s voor Contact Centers en/of Persoonlijk Onthaal. De Financiën / Budget manager, Proces en Relatie manager, en de Administratieve & Logistieke functies kunnen beter vanuit een interne pool van personen gerecruteerd worden omwille van de noodzakelijke kennis van de organisatie en vertrouwdheid met de materies op de FOD Financiën. De ondersteunende functies voor Personeel & Organisatie, ICT en FEO zullen zoals eerder omschreven dienen te worden gedetacheerd vanuit de respectievelijke stafdiensten.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


$!

"

'#

Het selectieproces zal voor interne kandidaten verlopen via selectiecomités14. De externe kandidaten worden geselecteerd door Selor. Voor de hogere of specialistische functies wordt de recrutering eventueel gedaan door een ander gespecialiseerd selectie bureau. Het selectieproces voor MKDV wordt enerzijds bepaald door criteria beschreven in FOD Financiën. Anderzijds worden enkele bijkomende criteria zoals hierboven gedefinieerd aanbevolen. De criteria die bepaald werden, zijn •

Ervarings- en kennisniveau

•

Generieke competenties

•

Technische competenties

De aanbevolen bijkomende criteria waarop men kandidaten kan selecteren zijn

$$

•

De verfijnde generieke competenties

•

De nieuwe gedefinieerde technische competenties

•

De bereidheid om bij instap een bepaalde periode in het Contact Center of Persoonlijk Onthaal te blijven. Om het verloop in het Contact Center te stabiliseren wordt aanbevolen een minimum termijn te stellen gedurende de welke men in de MKDV-functie moet blijven. Deze termijn is éénmalig en is enkel van toepassing bij het instappen in een MKDV-functie. Er wordt voorgesteld om een minimum termijn van 2 jaar te voorzien. De regelgeving en wetgeving in verband met het opzeggen van deze minimum termijn dient goed gedocumenteerd en gereglementeerd te worden.

/

Bij het selectieproces kan men nagaan of de kandidaten het juiste competentie niveau bezitten door het afnemen van verschillende testen. Dit kan door het afnemen van een telefoontest, ICT praktijktest en een persoonlijk interview. Door middel van de telefoontest kan men een reële situatie simuleren waarbij de kandidaat geconfronteerd wordt met een moeilijke klant en waarbij het gedrag van de kandidaat bij het beantwoorden van de telefoon en afsluiten van het gesprek getoetst kan worden. Door middel van de ICT praktijk test kan men het gemakkelijk omgaan met computerapparatuur nagaan. Door middel van het persoonlijke interview kan men de gedragskenmerken van de kandidaat toetsen en nagaan of de persoon de FOD Financiën op een gewenste wijze representeert.

14

Selectiecomitées zullen in de toekomst vorm krijgen op initiatief van de afdeling Personeel & Organisatie.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


(

3 --

(

"

1 . "01 <

#

Zoals in de inleiding omschreven brengt het opzetten van en werken binnen MKDV een aantal eigenschappen met zich mee die niet steeds overeenkomen met de typische karakteristieken van de FOD Financiën. Voor wat betreft Inzetten en Herschuiven kan men volgende specifieke kenmerken omschrijven: •

Van specialistisch naar generiek: Ambtenaren met specialistische technische competenties zullen in de MKDV omgeving op entiteitsoverschrijdende materies worden aangesproken (in geval van piekmomenten en overbelasting binnen de eerste lijn)

•

Men is verantwoordelijk voor contacten terwijl dossiers worden opgevolgd door meerdere personen. De basisfocus verschuift van een focus op het product (materie) naar een focus op de klant (de burger).

•

Het MKDV model heeft minder hiërarchische lagen waardoor de loopbaanmogelijkheden eerder beperkt zijn.

•

Promoties binnen MKDV gebeuren op basis van prestaties, eerder dan op basis van anciënniteit.

(

*

Om te bepalen hoe de verschillende ambtenaren in het Contact Center / Persoonlijk Onthaal ingezet kunnen worden dient men rekening te houden met de openingsuren van de MKDV. Vooral de openingstijden van het Contact Center dienen weloverwogen te worden bepaald. Bij de analyse om de openingsuren van het Contact Center te bepalen dient men een inschatting te maken van •

De behoeften van de burger: Wanneer wenst de burger voornamelijk bediend te worden?

•

De mogelijkheden in verband met de interne reglementeringen.

Voor wat betreft de behoeften van de burger stelt men vast dat een hele reeks verschillende openingsuren voor Contact Centers worden gehanteerd. Het aanbod in de sector varieert van de typische kantooruren (9-12u of 9-17u) tot een omgeving die 24u op 24 u beschikbaar is en dit 7 dagen op 7. Voor wat betreft interne reglementering wordt binnen FOD Financiën gewerkt met stamtijden. De vaste en flexibele stamtijden worden in onderstaande figuur (Figuur 19) verduidelijkt. Binnen FOD Financiën bestaat de mogelijkheid om de personen tot 9u per dag te laten presteren. Indien de ambtenaren meer dan 9u per dag werken, wordt dit als overuren gedefinieerd. Momenteel is het binnen FOD Financiën mogelijk deeltijds te werken met een minimum van 50%, al dient er opgemerkt te worden dat de meeste deeltijds tewerkgestelden werken tussen de 60-70% en 80%.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


0

?/ 12

0/ 22

../ 7@

.7/ 22

.8/ 22

.A/ 22

#$ ' :

2/ 22

)

6 $'

6

Figuur 19: Vaste en flexibele stamtijden werkzaam binnen FOD Financiën Zoals weergegeven in de figuur zijn de vaste stamtijden vastgelegd tussen 9u en 11u 45 minuten en tussen 14u en 16u. De flexibele stamtijden bevinden zich tussen 7u 30 en 9u en tussen 16u en 18u. Onderstaande grafiek (Figuur 20) geeft de verdeling van de telefonische interacties in het verloop van de dag zoals ingeschat tijdens deze voorstudie. Men merkt op dat een eerste piek van interacties plaatsvindt tussen 9u en 12u en in de namiddag van 13.30 tot 16-17u. Hierbij is het belangrijk om de planningsschema’s van het personeel volledig af te stemmen en voldoende personeel te voorzien in de piekperiodes.

Figuur 20: Geeft de verdeling van de binnenkomende telefonische interacties in het Contact Center. Voor het Contact Center van de FOD Financiën wordt aanbevolen om vrij conservatief te starten (voorbeeld: 9u-18u) en dan eventueel de tijden uit te breiden in functie van de noden van de burger. Dit schema is perfect haalbaar binnen de geldende stamtijden. Het enige verschilpunt is dat de ambtenaar zich moet aanpassen aan een vaste werkplanning en dat de flexibele / glijdende uren wegvallen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Ook is het belangrijk om in een omgeving zoals de publieke sector het aantal overuren te beperken en de werkschema’s hierop aan te passen. Verder gaat de voorkeur naar voltijds tewerkgestelden of 80% deeltijds tewerkgestelden. De geplande en niet geplande pieken kunnen opvangen worden met de aanwezige flexibiliteit in aantal te presteren uren per dag; de ambtenaren kunnen tussen de 7u 36 minuten en maximaal 9u per dag werken.

> De staffing van de ambtenaren in het Contact Center / Persoonlijk Onthaal is een cruciaal element. Het is de bedoeling om een ideale balans te vinden tussen de •

Gedefinieerde SLA’s tussen de Front Office en de burger en tussen de Front Office en Back Office

•

Geplande werkbelasting

•

Budgettaire mogelijkheden

Wanneer de werkverdeling niet op een optimale wijze uitgebalanceerd is, kunnen de niveaus van SLA’s in het gedrang komen. Een voorbeeld wordt in onderstaande grafiek (Figuur 21) verduidelijkt.

Voorbeeld 200 oproepen/uur 300 sec. per oproep Wachttijd max.10sec

Staffing Wachttijd 21 Inf.ambt. 40 sec. 22 Inf.ambt. 19 sec. 23 Inf.ambt. 10 sec. 24 Inf.ambt. 5 sec. 25 Inf.ambt 3 sec.

Service Niveau 64% 79% 87% 92% 95%

Figuur 21: Voorbeeld van de balans tussen staffing en Service Niveau. Dit voorbeeld illustreert het belang van het adequaat opmaken van de personeelsplanning. Indien het aantal informatie ambtenaren in dit voorbeeld zou afnemen van 23 informatie ambtenaren naar 21 informatie ambtenaren dan betekent dit een vermindering in service niveau met 23 procent punten (van 87% naar 64%) en verhoogt de wachttijd voor de burgers met 30 seconden (van 10 seconden naar 40 seconden). Dit voorbeeld is gebaseerd op 200 oproepen per uur met een behandeltijd van 300 seconden per oproep en een maximale wachttijd van 10 seconden per oproep. De planningsfunctie vraagt dus specifieke aandacht bij het implementeren van MKDV. Planning wordt pro-actief en lange termijn op voorhand gemaakt en dient constant opgevolgd te worden om tegemoet te kunnen komen aan zowel fluctuaties in oproepen als de onverwachte wisselingen in personeelsbeschikbaarheid.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


(!

1 # &

Met de introductie van het MKDV programma zullen de carrièremogelijkheden voor de ambtenaar uitgebreid worden. De verschillende loopbaanmogelijkheden worden hieronder verduidelijkt. Belangrijk punt hier is dat de periode van tewerkstelling in een MKDV-omgeving een belangrijke carrière ondersteunende stap moet zijn in de carrière van de ambtenaar. Het werken over de entiteiten heen, in een bij uitstek burgergerichte cultuur, kan beschouwd worden als een essentiële ervaring voor elke ambtenaar binnen de FOD Financiën.

8

0 +

> % . ,

. ,

. ,

3

.

<.

.

> % . ,

. ,

. ,

3

.

<.

.

Figuur 22: Loopbaanmogelijkheden voor ambtenaren in relatie met MKDV. Een eerste loopbaanmogelijkheid is het herschuiven tussen functies (naar niveau en naar inhoud). De personen die in de MKDV omgeving starten, kunnen beginnen in de functie van junior informatie ambtenaar en kunnen na verloop van tijd doorgroeien van de 1ste lijn naar de 2de lijn en dan naar leidinggevende functies. Binnen de loopbaanmogelijkheden voor een specifiek kanaal wordt aanbevolen om de mogelijkheid in te bouwen waarbij ambtenaren herschuiven tussen de pijlers van de entiteiten. Voorbeeld: de ambtenaar kan zich eerst toeleggen binnen Belastingen en Invordering op het aspect Douane en na verloop van tijd in dezelfde functie zijn kennis uitbreiden naar het aspect Fiscale Invordering. Anderzijds wordt aanbevolen dat de mogelijkheid bestaat om te herschuiven tussen de MKDV kanalen (Contact Center / Persoonlijk Onthaal). Men stapt van de functie informatie ambtenaar in het Contact Center over naar de functie informatie ambtenaar in het Persoonlijk Onthaal. Dezelfde procedure zou ook best van toepassing moeten zijn voor de andere functies. Belangrijk is tevens het herschuiven tussen FOD Financiën en MKDV. Dit houdt in dat, als een ambtenaar na verloop van tijd wil stoppen in het Contact Center of Persoonlijk Onthaal, de persoon de mogelijkheid moet krijgen om zich te richten tot andere functies binnen de FOD Financiën. Omgekeerd dient het ook best mogelijk te zijn voor de ambtenaren in de FOD Financiën om te solliciteren voor vacante posities in de MKDV omgeving. Herschuiven tussen FOD’s. Hier wordt de mogelijkheid gecreëerd om de ambtenaren te laten herschuiven tussen verschillende federale overheidsdiensten. Personen tewerkgesteld in de MKDV-omgeving binnen FOD Financiën moeten best de mogelijkheid krijgen om, indien de ambtenaar geïnteresseerd is, naar andere federale overheidsdiensten overgeplaatst te worden en omgekeerd moeten personen vanuit andere federale overheidsdiensten de mogelijkheid krijgen om te solliciteren voor vacante posities in het Contact Center en het Persoonlijk Onthaal. Men dient op te merken dat al deze loopbaanmogelijkheden toegankelijk zijn voor de functionarissen, maar niet steeds onder dezelfde voorwaarden. Alle bewegingen zijn daardoor mogelijk, zolang men maar aan de specifieke voorwaarden voor de desbetreffende functie voldoet.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


7

-4

7

"

) 1

<

#

Zoals in de inleiding omschreven brengt het opzetten van en werken binnen MKDV een aantal eigenschappen met zich mee die niet steeds overeenkomen met de typische karakteristieken van de FOD Financiën. Voor wat betreft Ontwikkelen en Behouden kan men volgende specifieke kenmerken omschrijven:

7

•

Jobspecifieke opleiding om nieuwe medewerkers snel in te werken.

•

Intensieve permanente opleiding om medewerkers steeds in staat te stellen burgers goed te bedienen met accurate informatie.

•

Sterke nadruk op training rond communicatie en klantvriendelijkheid.

•

Permanente noden analyse en snelle opleidingscycli in functie van de behoeften.

•

Waaier aan opleidingsvormen, van klassikaal tot intensief werkplek leren. Opleiding in al zijn vormen zit vervat in de dagelijkse praktijk.

•

Performantie bepaalt jobsucces: Om het service niveau blijvend te halen observeert en begeleidt men operatoren voortdurend. Dit dient tevens als basis voor hun verdere ontwikkeling en verbetering.

•

Teammanagement en coaching is basis voor retentie. Een goede werksfeer wordt mede bepaald door de mate waarin de leidinggevende op een constructieve wijze betrokken is bij de activiteiten van de medewerkers.

2#

'

Een schematische voorstelling van het verloop van de verschillende opleidingen binnen MKDV en FOD Financiën wordt hieronder (Figuur 23) weergegeven.

Inductie

Operationeel

N

N

Initiële opleiding in CC/PO

6 5

Permanente Opleidingen

Stage

A

.

Basisopleiding

8

B Permanente Opleiding

30 N

%-

B A <

,

$

6 5

Figuur 23: Plaatsing van de MKDV Opleidingen binnen FOD Financiën Wanneer een nieuwe interne of externe kandidaat voor het Contact Center / Persoonlijk Onthaal gerecruteerd en geselecteerd is, zal de kandidaat eerst een initiële Contact Center / Persoonlijk Onthaal opleiding doorlopen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Voor leidinggevende functies wordt, naast de initiële Contact Center / Persoonlijk Onthaal opleiding tevens een specifieke opleiding voor leidinggevenden voorzien. Deze opleiding is modulair en kan best verspreid in de tijd worden aangeboden. Na de initiële opleiding zal de kandidaat tewerkgesteld worden in het Contact Center of Persoonlijk Onthaal. Voor de nieuw aangeworven kandidaten kan de eerste werkperiode binnen MKDV best gelden als stageperiode binnen FOD Financiën. Tijdens de tewerkstelling in het Contact Center / Persoonlijk Onthaal dienen permanente opleidingen voorzien te worden voor de ambtenaren. Aanbevolen wordt om deze opleidingen gericht aan te bieden. De opleidingen betreffen steeds een verdieping van de materie vanuit de initiële opleiding. Naast de MKDV specifieke initiële en permanente opleidingen, dient referentie gemaakt te worden naar de bestaande opleidingen binnen FOD Financiën. Deze blijven uiteraard bestaan. Men dient ervoor te zorgen dat de basisopleiding binnen FOD Financiën rekening houdt met de noden van MKDV. De afdelingen verantwoordelijk voor het organiseren van de algemene basisopleidingen binnen FOD Financiën moeten in de mogelijkheid zijn om op korte termijn gecondenseerde cursussen betreffende de verschillende entititeitsmateries voor de verschillende functieniveaus aan te bieden.

?

@

Er worden twee initiële opleidingen voor het Contact Center en Persoonlijk Onthaal gedefinieerd; een initiële Contact Center / Persoonlijk Onthaal opleiding voor operationele en leidinggevende functies en een Contact Center / Persoonlijk Onthaal opleiding voor leidinggevende functies.

?

@

&

'

De initiële Contact Center / Persoonlijk Onthaal opleiding voor de operationele en leidinggevende functies bestaat uit verschillende modules. Een aanbeveling per module wordt hieronder gegeven. De eerste module betreft een introductie van MKDV. Deze module geeft de ambtenaren een overzicht van welke opdrachten in een Contact Center en Persoonlijk Onthaal uitgevoerd dienen te worden. Eveneens wordt in deze eerste module een definitie en overzicht gegeven van een Contact Center, Persoonlijk Onthaal en Portaal. Verder wordt in deze module verduidelijkt hoe en in welke mate het MKDV programma de manier van werken van de ambtenaar zal wijzigen en welke bijkomende veranderingen dit specifiek voor de ambtenaar zal meebrengen. In een tweede module van de opleiding wordt een overzicht gegeven van de verschillende federale overheidsdiensten. In deze module wordt ook een overzicht gegeven van de organisatiestructuur van FOD Financiën en wordt de structuur van MKDV toegelicht. Omdat niet alle personen die zullen tewerkgesteld zijn in het Contact Center of Persoonlijk Onthaal uit dezelfde entiteit afkomstig zijn of omdat sommige extern gerecruteerd zijn, wordt in deze module ook aandacht besteed aan de belangrijkste materies betreffende Belastingen en Invordering, Patrimoniumdocumentatie en Thesaurie in functie van de FAQ’s die men in het Contact Center en Persoonlijk Onthaal zal ontvangen. Dit onderdeel heeft tot doel om alle informatie ambtenaren en leidinggevenden vertrouwd te maken met de veel gestelde vragen en de kennis omtrent de organisatie uit te breiden. Dit laat de betreffende personen eveneens toe om op deze vragen vlot en uniform te antwoorden door middel van het gebruik van de applicatie. In een derde module ligt de nadruk op gedrags- en communicatievaardigheden. Hier worden de kandidaten voorbereid op de specifieke vaardigheden die nodig zijn in een MKDV omgeving. De ambtenaren krijgen een opleiding in de

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


verschillende aspecten van klantvriendelijkheid, gesprekstechnieken, hoe problemen oplossen, omgaan met moeilijke gesprekken en stress management. In een vierde module worden de MKDV specifieke tools verder uitgelegd. De module spitst zich toe op het gebruik van de telefonie en het mail systeem. Tevens voorziet het een uitgebreide opleiding in het gebruik van de MKDV applicatie. In een vijfde en laatste module worden integratie oefeningen gegeven in verband met de MKDV applicatie. Deze oefeningen hebben tot doel de ambtenaar vertrouwd te maken met de MKDV applicatie en de nieuwe werkomgeving. Merk op dat het leerproces na de initiële opleiding niet stopt. De operatoren in het Contact Center en Persoonlijk Onthaal zullen immers na de opleidingen blijven bijleren door ’’Werkplaatsleren’’. Dit is het continu bijleren van zeer variërende vaardigheden die aangeleerd worden door het in de praktijk toepassen van de geleerde methoden. Niet alleen worden de vaardigheden in verband met de MKDV toepassing uitgebreid, maar tevens kan de kennis omtrent de organisatie verhoogd worden. In onderstaande figuur (Figuur 24) wordt een overzicht gegeven van het aanbevolen aantal dagen te besteden voor elke module. Opgemerkt dient te worden dat het aantal dagen puur indicatie is en gebaseerd is op een huidige schatting. Het aantal dagen zal aangepast moeten worden na detailanalyse bij de implementatie zelf. %

; ;6 5 $

D

%% /

; ;

D

+

;

;3

+

B ,

$

$

7

& 8

6 5

8

@A ) @A ) @A )

4

#A )
3 <

1

%

A ) @A )

% % 6

$ $

B

0 +

+

@A ) +

@A )

++

@A )

,

@A ) 0 + B

@A ) 3

43 3

.

.

@A )

6 5

( . '

"

.?

Figuur 24: Aanbevolen aantal dagen voorzien per module in de CC / PO initiële opleiding van de operationele en leidinggevenden.

/

# •

*

'

# * '

Aanbevolen wordt om de MKDV opleidingen op te nemen in het bestaande certificeringproces van FOD Financiën.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


•

Om de opleidingen op een adequate en vlotte wijze te laten verlopen, is het noodzakelijk om voldoende opleiders te voorzien.

•

De module omtrent attitudes en communicatieopleidingen en eventueel ook andere modules kunnen indien FOD Financiën dit wenst uitbesteed worden aan een derde partij.

•

Bij het ontwikkelen van MKDV materiaal wordt aanbevolen om MKDV specifiek materiaal te ontwikkelen dat maximaal gebaseerd is op reeds bestaand materiaal. Eveneens wordt aanbevolen om een validatiesessie te organiseren met experten in de materie van FOD Financiën en de afdeling Personeel & Organisatie.

•

Deze initiële opleidingen kunnen best verzorgd worden in een representatieve omgeving. Het is dus belangrijk dat alle technologie en applicaties beschikbaar zijn op het moment van de opleiding zodat met levensechte simulaties gewerkt kan worden.

•

Aanbevolen wordt om de eerste opleidingen klassikaal te organiseren met gebruik van de verschillende applicaties. Eenmaal het opleidingsmateriaal getest is, kan men overwegen om e-learning in te voeren.

?

De opleiding van de leidinggevende spitst zich toe op het performantie en kwaliteitsmanagement, het beheersen van een Contact Center / Persoonlijk Onthaal, het opstellen van de planning, het leiden van een team en op het coachen en ontwikkelen van de medewerkers. Deze opleiding kan best modulair zijn opgebouwd en verspreid in de tijd worden aangeboden.

? In een MKDV omgeving zijn permanente opleidingen noodzakelijk om te garanderen dat alle operatoren steeds de best mogelijke service aan de burger kunnen bieden. Inhoudelijk bestaan de permanente opleidingen uit het verder ingaan op de componenten van de initiële opleiding. Deze opleidingen zijn bedoeld om in te spelen op de noden die geïdentificeerd worden in de MKDV omgeving. Daarom kunnen ze best zeer praktisch opgevat worden en geïntegreerde oefeningen bevatten. De evaluatie van de opleiding kan best gekoppeld worden aan de functioneringsgesprekken en ontwikkelcirkels gedefinieerd binnen de afdeling Personeel & Organisatie. De permanente opleidingen kunnen georganiseerd worden volgens een ’’Push’’ of ’’Pull’’ methode. De ’’Push’’ opleidingen zijn opleidingen die door de Contact Center manager en / of Persoonlijjk Onthaal manager in samenspraak met de opleidingsverantwoordelijke geïnitieerd worden. Deze opleidingen zullen aan iedereen gegeven worden en zullen gegeven worden als er algemene opleidingsbehoeften gesignaliseerd worden of bij structurele veranderingen (organisatie-, proces- of applicatieveranderingen). De ’’Pull’’ opleidingen worden door de teamchef of de informatie ambtenaar geïnitieerd, worden gegeven aan individuele personen in kleine of grote groep en zullen gegeven worden in functie van welbepaalde opleidingsbehoeften. Deze permanente opleidingen kunnen plaatsvinden op de werkplek, door middel van coaching door de teamchef, door individuele briefings, door zelfstudie of klassikaal.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


9

< -

9

"

.

)

#

Zoals in de inleiding omschreven brengt het opzetten van en werken binnen MKDV een aantal eigenschappen met zich mee die niet steeds overeenkomen met de typische karakteristieken van de FOD Financiën. Voor wat betreft Uitvoeren en Belonen kan men volgende specifieke kenmerken omschrijven: •

Intensiteit en tempo van het werkritme wordt bepaald door externe factoren (interacties met de burger): de medewerker kan dus niet vrij zijn eigen tijd indelen.

•

Gevarieerd, polyvalent doch ook repetitief werken: het werk is interactief en daarom zeer gevarieerd, maar kent ook een standaard stramien.

•

Permanente opvolging van prestaties om het service niveau te bewaken.

•

Evaluatie op basis van verschillende performantie parameters.

•

Continue, snelle veranderingen, kort op de bal spelen: de MKDV omgeving evolueert mee met de nieuwe technologieën en dient als eerste op de hoogte te zijn betreffende aanpassingen in de materies.

•

Vast en variabel loon: eventueel variabel loon wordt bij voorkeur aan groepen gegeven bij het collectief behalen van objectieven. Naast een variabel loon dat vaak niet haalbaar is in de publieke sector, worden waar mogelijk medewerkers gemotiveerd met groepsincentives bij het behalen van bepaalde service parameters.

9

#

De verloning in een Contact Center is meestal gebaseerd op vaste lonen met een gedeelte variabel loon. In de ambtenarij is een variabel loon een uitzondering. Er zijn slechts enkele precedenten waarbij een variabel loon is uitbetaald, en dit steeds aan welbepaalde afdelingen op basis van bepaalde specifieke realisaties. Het vaste loongedeelte kan vastgelegd worden zoals voor andere loonschalen binnen de ambtenarij. De problematiek in verband met de vaste verloning en de verschillende toelagen en bonussen wordt momenteel herzien binnen de FOD Financiën. Belangrijk hierbij is dat de MKDV medewerkers competitief worden verloond in vergelijking met hun collega’s om tegemoet te komen aan de extra inspanning die dienen te worden geleverd bij het werken in een MKDV omgeving. Indien er voor MKDV wordt beslist om een variabel loon uit te betalen, dan wordt aanbevolen om het variabel loon steeds per team uit te betalen. Het variabele gedeelte van het loon kan men laten variëren afhankelijk van: •

SLA’s die behaald werden door teams

•

De resultaten van tevredenheidsonderzoek bij de burger

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


9!

2# #

'

In een Contact Center en Persoonlijk Onthaal is het zeer belangrijk om de performantie van groepen van operatoren op te volgen. Beiden zijn er immers op gericht om aan de behoeften van de klant of burger te voldoen. Het Contact Center of Persoonlijk Onthaal bepaalt in grote mate het imago van de FOD Financiën en het is dan ook belangrijk dat in het directe contact met de burger de verwachte service niveau’s worden gehaald. Daarom is het belangrijk dat een goede maar beperkte set van performantie indicatoren wordt opgesteld. De performantie indicatoren zijn niet opgesteld ter controle maar eerder om de dienstverlening naar de burger toe te optimaliseren en om de operatoren continu te ontwikkelen en te verbeteren. De performatie opvolgen gebeurt best frequent door de teamchefs en kan op verschillende manieren worden gedaan: •

Observaties (checklist om observaties aan te duiden)

•

Coaching

•

Indicatoren uit het systeem

•

Feedback geven na observatie

Bij het vastleggen van de wijze van performantieopvolging dient er op het gepaste moment overleg plaats te vinden met de vakverenigingen. De resultaten van deze performantieobservaties dienen als input voor de functioneringsgesprekken en eindevaluaties in het kader van de ontwikkelcirkels. In het analyse document ’’Gestion de la performance & Indicateurs de performance’’ worden er Kritische Performantie Indicatoren15 opgesteld specifiek naar MKDV toe. De hieronder opgenomen lijst geeft mogelijke KPI’s weer die voor groepen van operatoren in het Contact Center en Persoonlijk Onthaal opgevolgd kunnen worden. •

Het aantal afgebroken interacties per groep van operatoren

•

Het aantal interacties aangegaan binnen de voorgestelde termijn zoals bepaald in de SLA

•

Het aantal interacties behandeld binnen de voorgestelde termijn zoals bepaald in de SLA

•

De gemiddelde wachttijd per groep van operatoren

•

De operatorscore op groepsniveau op de burgertevredenheid

•

Het aantal interacties afgesloten in de eerste lijn per groep van operatoren

•

Het aantal interacties afgesloten in de tweede lijn per groep van operatoren

•

Het aantal interacties afgesloten in de Back Office per groep van operatoren

•

Het aantal interacties opgelost on-line

•

Het aantal interacties die gererouteerd worden

•

Het aantal klachten per groep van operatoren

15 KPI’s zijn performantie indicatoren om de performantie van groepen van operatoren in het Contact Center en Persoonlijk Onthaal op te volgen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


•

De gemiddelde termijn om een vraag te beantwoorden per groep van operatoren

•

De ’’wrap-up16’’ tijd per groep van operatoren

•

De tijd dat een groep van operatoren in gesprek zijn met de klant of burger

•

De score van de competenties per groep van operatoren

•

Het aantal pro-actieve outbound17 interacties per groep van operatoren in Contact Center of Persoonlijk Onthaal

•

De mate waarin een operator zijn werkschema opvolgt

Op basis van deze niet exhaustieve lijst van KPI’s zullen klassiek slechts enkele KPI’s nauw en strak opgevolgd worden. Deze zullen samen met de entiteiten (in het kader van de SLA’s en de prioritisaties) en de leidinggevenden van de kanalen bepaald moeten worden in functie van de gefaseerde implementatie van MKDV.

16

’’wrap-up’’ tijd is de tijd dat een functionaris in het Contact Center of Persoonlijk Onthaal nodig heeft om de interactie met de burger af te sluiten na het afsluiten van de interactie. Voorbeelden van activiteiten tijdens deze transactie: gegevens in vullen in de MKDV-applicatie, e-mail versturen,… 17 Outbound interacties zijn telefoongesprekken die pro-actief door FOD Financiën worden opgezet; functionarissen die de burger opbellen. Vertrouwelijk

© FOD Financiën


:

-./ " -

:

"

#

Zoals in de inleiding omschreven brengt het opzetten van en werken binnen MKDV een aantal eigenschappen met zich mee die niet steeds overeenkomen met de typische karakteristieken van de FOD Financiën. Voor wat betreft Transitie kan men volgende specifieke kenmerken omschrijven:

:

•

Een dynamische werkomgeving: Technologie, Onthaal en Contact Centers jobs worden allen gekenmerkt door dynamiek en rotatie.

•

De carrièremogelijkheden zijn beperkt door de vlakke structuur.

•

Groot verloop, in het bijzonder voor Contact Center (tot 25% gemiddeld per jaar): Ook in de publieke sector merkt men dat veel medewerkers na verloop van tijd een volgende stap wensen te zetten en de MKDV omgeving verlaten.

-#

'#

Tijdens het werken in een MKDV-omgeving kan men de carrière verder ontwikkelen binnen MKDV. Men kan doorgroeien naar de verschillende functies in de MKDV-omgeving. De mogelijkheden hier zijn echter beperkter dan de carrièremogelijkheden binnen de FOD Financiën. Verder is er de mogelijkheid om binnen FOD Financiën een carrière uit te bouwen na de MKDV ervaring. MKDV kan immers een uitstekende basis zijn om een verdere carrière binnen de FOD Financiën te ontwikkelen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


= =

./

.

)

" / /

&

#

-

#

Veranderingsmanagement is een essentieel onderdeel bij de implementatie van het MKDV programma. Voor er dieper wordt ingaan op dit onderdeel is het aangewezen een korte definitie en omschrijving van de belangrijkste componenten van veranderingsmanagement te geven. Veranderingsmanagement kan gedefinieerd worden als individuen en groepen betrekken én in staat stellen om verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van de nieuwe visie van hun organisatie én het ontwikkelen van hun eigen potentieel. De vijf componenten waarrond veranderingsmanagement geconcentreerd zijn worden hieronder grafisch geïllustreerd.

!

%%

'

))

%

:

! '

# 6

Figuur 25: De vijf belangrijke domeinen van veranderingsmanagement.

Leiderschap aligneren en coachen: Dit heeft tot doel om de verschillende leiders op alle niveau’s op dezelfde golflengte te brengen. Dit maakt een essentieel, kritisch onderdeel uit van het veranderingsmanagement. Het is belangrijk dat de verschillende leiders een gemeenschappelijke visie delen omtrent de strategische aspecten van het MKDV programma. In de loop van het veranderingstraject moet men de leidinggevende coachen en ondersteunen zodat deze zich bewust blijven van de vorderingen en resultaten van het MKDV project. Uiteindelijk moet elke ambtenaar in FOD Financiën als een leider de verandering actief uitdragen en mee bewerkstelligen. Communicatie en betrokkenheid: Communicatie is tijdens het veranderingstraject uiterst belangrijk. De juiste personen dienen op het juiste tijdstip met de gepaste en correcte informatie geïnformeerd te worden. Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Communicatie is de basis van het interne marketing proces dat de nodige dynamiek in de organisatie brengt omtrent de verandering en dat de ambtenaren zowel op een rationeel als emotioneel niveau mee engageert en enthousiasmeert ten voordele van de veranderingen. De communicatie dient steeds in de twee richtingen verzorgd te worden en de communicatie moet, gebaseerd op de ontvangen terugkoppelingen, bijgestuurd worden. Organisatieveranderingen begeleiden: Tijdens het veranderingsmanagement dient men de organisationele veranderingen goed te begeleiden. Hier dient een nauwgezette analyse gemaakt te worden op individueel niveau van welke taken en tools er veranderen zodat de werkoverdracht correct kan gebeuren. Leren: Veranderen is niet alleen een kwestie van “willen”, het is ook een kwestie van “kunnen”. Individuen dienen maximaal ondersteund te worden bij de verandering en overtuigd te worden dat je wel degelijk nieuwe taken of vereiste gedragingen aan kunt leren. In een organisatie waar verandering plaats grijpt zullen de ambtenaren dan ook continu moeten bijleren. Ambtenaren dienen eerst inzicht te verwerven in het wat & het waarom van de verandering. Ze zullen moeten leren wat hun rol is in het veranderingsproces en hoe ze er actief aan kunnen bijdragen. Daarna zullen de ambtenaren moeten leren hoe ze in de veranderende omgeving moeten functioneren. Effectief Project team: Het veranderingsproces kan alleen maar succesvol verlopen indien een effectief project team is samengesteld. In dit onderdeel zal men de projectstructuur bepalen en worden de verantwoordelijkheden aan de verschillende personen toegewezen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


=

#* &

'

#

&

#

#

-++

/$ ?$

,0

. %

, 1 /$

. 0 /30

5 A A $ % , E 0,

$ A ,

7+ 0 +

@

+

. 8

. 8 4 +4 ?- + $ - +

< ,

. %

%

++ 0

- + ;

. %

. %

0 $

$

,

#

%

%

+

%

0 =

5 C

C 9 "

% , B D

)) 9 %

5

5

!

5

-

5

% %% ; , $

-

%-

,

+ 0 +$

. ?- +

$ - ++

%

%

$

% $

.

$

!

- ++ 8

?$

$

$

5 7+

+

$

%

,

%

!

B$

$ ?$

++

$

$

$

1

B$

, 1

8

$

"

"

3

%

%

%

%

+

4

In onderstaande figuur (Figuur 26) wordt een overzicht gegeven van de voorgestelde aanpak in het kader van het veranderingsmanagement specifiek aangepast aan de noden van FOD Financiën.

Figuur 26: Overzicht van de aanpak in verband met het veranderingsmanagement.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Omdat de implementatie van een MKDV omgeving veel verandering met zich meebrengt is het belangrijk om dit veranderingsproces goed in kaart te brengen en dit proces voldoende te analyseren. In dit document worden de verschillende stappen voor het onderdeel ’’mensen’’, die aan bod moeten komen bij het veranderingsmanagement, beschreven. De twee eerste bouwstenen van de aanpak in verband met het veranderingsmanagement voor de FOD Financiën worden apart behandeld het betreft de bouwstenen: Leiderschap & Cultuur en Communicatie. De andere componenten van veranderingsmanagement worden gestructureerd en geïntegreerd volgens de logica van de levenscyclus. De uitwerking van de verschillende bouwstenen kan men in het volgende onderdeel terugvinden.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


=!

< % #

%

#&

#

#

#

A Voor het van start gaan van het veranderingstraject voor de implementatie van MKDV dient men zich te realiseren dat er een aantal assumpties genomen worden. F

Bevestigen van de positie van MKDV in de organisatie

F

Definitief concept van de organisatie van MKDV (Centraal en Contact Center niveau)

F

Leidinggevende posities zijn bepaald

F

Uitwerken van de rapporteringslijnen o

Operationele functies

o

Ondersteunende functies

F

De openingsuren en werktijden voor Contact Center zijn bepaald

F

SLA’s zijn bepaald

F

F

F

o

SLA’s voor de Front Office (vb. antwoordtermijnen naar de burger)

o

SLA’s voor de Back Office (vb. antwoordtermijnen voor Front Office)

Bepalen van het o

Loon, de vergoedingen, de toelagen

o

Evaluatiebeleid

o

Jobrotatie-beleid

Duidelijkheid omtrent operationele functies en kader functies o

Aantal VTE’s zijn bepaald

o

Profielen zijn bepaald

o

Positie van de functies zijn bepaald (geografisch + organisatorisch)

Technologische trainingsomgeving klaar op moment wanneer training gegeven moet worden

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A De verschillende stappen binnen de bouwsteen Leiderschap en Cultuur worden hieronder overzichtelijk weergegeven.

5 7+ =

% %% ; , $

$

$

,

++

$

$

.

0 $

30 7+ 0 +

0

.

+ 0 +$ 5

,

0 + /$

, 1

,0 ? $

/$

, 1

A

In dit onderdeel is het belangrijk om voor het van start gaan van het MKDV project een voldoende grondig inzicht te hebben in de cultuur en de veranderingsbereidheid van de FOD Financiën. Dit is essentiële informatie die als basis noodzakelijk is voor het analyseren van de betrokken partijen, het communicatieplan (9.3.3.3) en voor het aligneren van de leidinggevenden. Dit onderdeel kan gerealiseerd worden door het organiseren van interviews binnen de organisatie volgens onderstaand schema (Figuur 27). Niveau N tot N-2

Via individuele interviews

Allen

Niveau N-3

Via individuele interviews

Steekproef van 30 personen

Niveau N-4 tot N-6

Groepsinterviews

Steekproef representatief naar geografie, taal en activiteit

Figuur 27: Planning interviews De uitkomst van de interviews heeft tot doel een inschatting van de cultuur te maken: Hoe is de cultuur momenteel in de FOD Financiën? Is de cultuur klaar voor de implementatie van het MKDV project en hoe schat men de impact in van de implementatie van de verschillende kanalen? Eveneens dienen de interviews om een inschatting van de veranderingsbereidheid te maken. Hoe ver staat de organisatie in verband met de veranderingsbereidheid? Ook kan men zicht krijgen op de persoonlijke bezorgdheden, de vooroordelen, inzichten en verwachtingen die leven bij de ambtenaren omtrent het MKDV project. A

Deze activiteit heeft als objectief het verwerven van actieve ondersteuning van zoveel mogelijk leidinggevenden. Dit is noodzakelijk voor een succesvolle implementatie van het MKDV project. Zonder steun van de mensen die in de praktijk de verschillende FOD Financiën departementen aansturen heeft de implementatie van MKDV weinig kans op slagen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


Daarom zullen zoveel mogelijk leidinggevenden geïnformeerd moeten worden betreffende MKDV en zullen ze geëngageerd moeten worden om actief mee te werken aan het welslagen ervan. Deze activiteit kan uitgeoefend worden door het organiseren van info-sessies voor de leidinggevenden. Ook hier raden we aan om zich te richten tot niveau N tot N-3. Om dit te realiseren raden we aan om voor niveau N tot N-2 de info-sessies te organiseren maar deze te integreren in de bestaande overlegstructuren. Voor niveau N-3 wordt geadviseerd om speciale MKDV info-sessies over de verschillende entiteiten heen te organiseren. In de info-sessies wordt geadviseerd om met grote groepen te werken die regionaal georganiseerd zijn. Eveneens wordt aangeraden om informatiepakketten voor te bereiden zodat de leidinggevende zelf de niveau’s N-4 tot N-6 kunnen informeren. Tevens is het aan te bevelen om de leidinggevenden te ondersteunen en eventueel op te leiden betreffende het goed communiceren naar hun teams toe. Voor de inhoud van deze info-sessies worden volgende punten aanbevolen •

Introductie tot MKDV: Wat is MKDV en het waarom van het MKDV project? Hoe is MKDV georganiseerd binnen FOD Financiën?

•

Impact van het MKDV project op FOD Financiën: Hoe zullen de ambtenaren beïnvloed worden?

•

MKDV project plan voor implementatie: Hoe zal de implementatie plaatsvinden en gestructureerd worden?

•

De rol van de leidinggevende bij implementatie: Wat wordt er van de leidinggevende tijdens de implementatie verwacht?

•

Actieplan: Duidelijke definiëring van de activiteiten die plaatsvinden tijdens de implementatie.

A

7

Om de betrokkenheid van de leidinggevenden te verzekeren bij het opstarten van de implementatie moet gezorgd worden dat er voldoende informatie verstrekt wordt en dat de leidinggevenden betrokken worden als contributor bij de implementatie. Daarom is het permanent verstrekken van informatie uiterst belangrijk. Aanbevolen wordt om regelmatig informatie te verstrekken aan de niveau’s N-3 en Afdelingshoofden door het organiseren van info-sessies bij het bereiken van belangrijke project mijlpalen. Eveneens kunnen tussentijdse rapporteringen voorzien worden. Tijdens deze info-sessies wordt geadviseerd om de project status in verband met MKDV te communiceren.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

Om een zichtbaar en aansprakelijk leiderschap van MKDV te verzekeren is het coachen van de sponsors een belangrijk onderdeel van het volledige veranderingstraject. Hierbij kan men zich richten tot de niveau’s N tot N-2 en de project stuurgroep. In dit proces wordt aangeraden om te werken via individuele begeleiding, ad hoc. In deze gespreken wordt aangeraden om plaats te voorzien voor persoonlijke coaching omtrent de voorbeeldfuncties en hun rolgedrag. Tevens is het aangewezen om actieve betrokkenheid bij belangrijke communicatie initiatieven te voorzien.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A De verschillende stappen binnen de bouwsteen Communicatie worden hieronder overzichtelijk weergegeven.

< ,

++ 0

. %

+ ?$

$

%

%

éß 30

0

.

7+ 0 +

+ 0 +$ 5

0 +

,

/$

, 1

,0 ? $

/$

, 1

Het proces van de communicatie kan best gefaseerd worden opgebouwd. In een eerste fase dienen alle betrokken partijen geanalyseerd te worden. Vervolgens wordt de algemene communicatie strategie uitgewerkt, gebaseerd op de betrokken partijen. Daarna wordt het algemeen communicatieplan voor de volgende maanden opgemaakt dat, eens in uitvoering, permanent dient te worden aangepast in functie van de implementatie.

A

B

Analyse van de betrokken partijen is een belangrijk onderdeel voor het opzetten van het communicatieplan. In deze analyse is het belangrijk om de verschillende betrokken partijen te identificeren. Om te bepalen welke aanpak voor de specifieke betrokken partij gekozen zal worden bij het opzetten van de communicatiestrategie wordt een matrix opgesteld met op de horizontale as de betrokken partijen die beïnvloed worden door het MKDV project. Op de verticale as worden de betrokken partijen die aan het MKDV project meewerken gepositioneerd. De onderstaande figuur geeft een voorbeeld van hoe men de verschillende betrokken partijen kan analyseren. 5

,

H

0

5

9 %

6 5

'

))

'6

, '

))

9

))

.

1

B

+

3

<

.

- +

%

: )'

, +E

9

%

D

, G$

H

6 5

0

Figuur 28: Voorbeeld van hoe de positionering van de betrokken partijen kan plaatsvinden. Op basis van deze grafiek kunnen vier aanpakken naar de betrokken partijen toe gedefinieerd worden, afhankelijk van hun positionering in de matrix.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


•

Vertrouwen behouden van de betrokken partijen en betrekken bij issues

•

Informeren van de betrokken partijen

•

Intensief betrekken van de betrokken partijen

•

Betrekken van de betrokken partijen enkel indien nodig

A

@

Een definiëring van de communicatiestrategie is basis voor het communicatieplan en voor het opvolgen van de verandering. In de communicatiestrategie worden typisch een aantal aspecten opgenomen: •

Bepaling van de belangrijkste objectieven en communicatiekanalen per betrokken partij

•

Bepaling van de communicatiestructuur

•

Bepaling van de frequentie van communicatie per betrokken partij

•

Bepaling van de gepaste communicator per betrokken partij

•

Bepalen van de feedback mechanismen

•

Opmaken van een gebalanceerde multimedia communicatiemix

Tevens dienen in deze fase enkele communicatieprincipes worden omschreven. Voorbeelden: •

Communiceer zo snel mogelijk

•

Zorg voor eenvoudige en simpele boodschappen

•

Zorg dat leidinggevenden voldoende informatie hebben om informatie te kunnen geven

•

Zorg dat mensen feedback kunnen geven

•

Moedig mensen aan om vragen of bezorgdheden te uiten

•

Zorg dat de sociale partners geïnformeerd blijven

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

Het opmaken van een communicatieplan heeft tot doel om de manier van communicatie tijdens alle fasen van het MKDV project voor alle betrokken partijen uit te tekenen. Dit wordt gedaan door het opmaken en het iteratief aanpassen van het communicatieplan in functie van communicatienoden en dit te laten variëren volgens de communicatiemix. Dit betekent ook dat men de boodschappen naar de betrokken partijen dient aan te passen naarmate het project vordert. En ook hier is het belangrijk om de leidinggevende permanent te betrekken en te begeleiden in het communicatieproces.

A

De uitvoering van het communicatieplan is gebaseerd op de drie voorgaande analyses (analyse van de betrokken partijen, de definiëring van de communicatiestrategie en communicatieplan). Bij de uitvoering van het communicatieplan worden de betrokken partijen voor MKDV op gepaste tijdstip met de gepaste boodschappen geïnformeerd volgens de gedefinieerde communicatiekanalen. Belangrijk is dat elke communicatiestap wordt geëvalueerd en indien nodig in de toekomst wordt bijgestuurd. Een voorbeeld van zo’n plan kan hieronder teruggevonden worden. 22/9

29/9

6/10

13/10

20/10

27/10

3/11

10/11

17/11

24/11

1/12

8/12

15/12

22/12

Stakeholder Groepen Programma Management

Burger

Financiële dienst Entiteit: B&I Entiteit: PD Entiteit: Thesaurie … … … Entiteit Thesaurie … …

Kick-Off Formele Vergadering

…

E-mail

Vergadering

Stuurgroep Vergadering

…

(Telefoon) conferentie

…

Figuur 29: Voorbeeld van de uitwerking van een communicatieplan volgens een gedefinieerde mulitmedia mix

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

C

De verschillende stappen binnen de bouwsteen Organisatie en Planning worden hieronder overzichtelijk weergegeven. - + ; ?$

$ %

. %

. %

$

, 0 $

?- + $ - +

30 7+ 0 +

0

.

+ 0 +$ 5

,

/$

, 1

.

0 +

,0 ? $

/$

, 1

A

Dit onderdeel specificeert de operationele rolverdelingen tussen de Front Office en Back Office. Dit dient duidelijk uitgetekend te worden voor men met de implementatie van MKDV kan starten. Hieronder wordt een opsomming gemaakt van zaken die geadviseerd worden om tijdens deze fase uit te werken •

SLA’s tussen Front Office en Back Office

•

De methode van ticketing

•

De proces veranderingen dat MKDV met zich zal meebrengen

•

De communicatiestromen die opgezet dienen te worden tussen Front Office en Back Office

•

De contactpunten tussen Front Office en Back Office

A

In dit onderdeel dient men de organisationele ondersteunende functies in detail te bepalen. •

Gedetacheerde functies uit de staf P&O, ICT zijn duidelijk gedefinieerd

•

Profielen en aantallen moeten op punt staan

•

MKDV ondersteunende functies zijn duidelijk uitgetekend (Proces en Relatie, Financiën en Budget, Administratie en logistiek)

•

De bepaling van de rapporteringsverhoudingen tussen de stafondersteunende functies en MKDV moet op punt staan.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

In dit onderdeel dienen de functieomschrijvingen verder uitgewerkt te worden zodat ze als een wervingsprofiel gehanteerd kunnen worden bij de recrutering en de selectie.

A

In dit onderdeel worden de reglementen en werkregimes uitgeschreven. Hier zal men ondermeer •

De reglementering in verband de minimum termijn om in een functie te verblijven in MKDV bij het instappen goed documenteren.

•

De verschillende werkregimes volledig uitwerken.

•

Onderhandelingen met de vakbond over de werkregimes verder uitwerken.

A

B

In deze fase wordt aanbevolen om de impact van de introductie van MKDV op de Front Office en Back Office functies uit te tekenen. Dit proces kan als volgt verlopen •

Bepalen van de operationele en organisationele procesverandering door volgende zaken te documenteren

•

A

o

Welke taken zullen voor de informatie ambtenaar veranderen?

o

Welke tools zullen veranderen?

o

Hoeveel mensen en welke profielen / functies zullen vanuit de bestaande organisatie overgeplaatst worden naar het Contact Center of Persoonlijk Onthaal?

o

Hoe zullen de taken overgenomen worden door andere ambtenaren?

Analyseren van de impact van de veranderingen op de Front Office en Back Office organisaties.

?

In dit onderdeel wordt geadviseerd om zich toe te spitsen op het voorbereiden van de werkoverdracht en kennisoverdracht. Dit zal men kunnen uitvoeren door het •

Plannen van de overdracht van activiteiten en kennis van toekomstig MKDV ambtenaren die de dienst verlaten aan de Back Office ambtenaren die de taken overnemen.

•

Plannen van de aanpassingen aan bestaande activiteiten, functies en organisaties.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

D

De acties die hier kunnen plaatsvinden zijn bedoeld om de organisatie en de mensen van de oude naar de nieuwe werkomgeving te begeleiden. Dit proces kan verlopen door •

Onthaalsessies op de nieuwe werkplek te organiseren

•

Vraag en antwoord sessies te organiseren

•

Teambuilding activiteiten te organiseren

•

Coaching en voldoende ondersteunen van de personen in de nieuwe omgeving te voorzien

•

Briefing sessies te organiseren

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

C

De verschillende stappen binnen de bouwsteen Recrutering en Selectie worden hieronder overzichtelijk weergegeven. % $

. 8 4 +4

$

% % !

30

0

7+ 0 +

.

+ 0 +$ 5

A

,

! 0 +

/$

, 1

,0 ? $

/$

, 1

C

Om de Recrutering & Selectie op een vlotte wijze te laten verlopen, wordt aanbevolen om in deze fase volgende zaken duidelijk te bepalen •

Welke functies intern en extern verworven zullen worden o

Voor interne werving Dienen de selectiecomités uitgetekend en voorbereid te worden. Dienen interne recruteringscampagnes opgezet te worden.

o

Voor externe werving Dient het wervingsbureau Selor gebrieft te worden. Dienen de externe recruteringscampagnes en budgetten opgemaakt te worden.

•

De selectiemethodes moeten bepaald worden. De juiste mix en aanpak, afhankelijk van de te werven competenties en criteria, dient besproken te worden met de uitvoeder van de selecties. Onderstaand worden enkele methoden opgesomd. o

Klassiek examen

o

Interview

o

Praktijk test specifiek voor een Contact Center en Persoonlijk Onthaal omgeving Telefoon PC

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

Nadat men bepaald heeft welke functies intern en extern geworven dienen te worden is het noodzakelijk om een inschatting te maken van hoeveel personen binnen FOD Financiën bereid zijn om in een Contact Center en / of Persoonlijk Onthaal te werken. Er wordt aanbevolen om een steekproef onderzoek uit te voeren naar de bereidheid van de ambtenaar om in een Contact Center / Persoonlijk Onthaal te werken. Hierbij kan men zich voornamelijk richten tot niveau N-3 en tot de Afdelingshoofden. Hier kan men •

De vereiste functieprofielen voor MKDV doorspreken.

•

Input verzamelen omtrent de beschikbaarheid van de vereiste functieprofielen.

•

Aangeven hoe deze leidinggevenden kandidaten kunnen motiveren om te solliciteren.

Wanneer duidelijk onvoldoende potentieel voorhanden is dat voldoet aan alle criteria voor Informatie ambtenaren dan kan men overwegen om bepaalde vereisten (bijvoorbeeld het vereiste kennisniveau) af te zwakken.

A

In dit onderdeel wordt aanbevolen om een consistent recruterings- en selectieproces uit te werken. Recrutering en selectie kan best gefaseerd worden opgezet. •

In een eerste fase recruteren en selecteren van leidinggevenden. Dit om de leidinggevenden van bij de opstart te betrekken in de MKDV omgeving en om deze personen indien mogelijk te betrekken bij de recrutering en selectieprocedures van de andere functies.

•

Vervolgens recruteren van de operationelen intern vanuit FOD Financiën.

•

Nadien recruteren en selecteren van operationelen extern indien er intern niet voldoende geschikte kandidaten voor handen zijn.

•

Parallel kunnen de ondersteunende functies geworven worden. Voor het recrutering van deze personen wordt aanbevolen om dit te laten plaats vinden in samenspraak met de stafdiensten.

Tijdens deze gefaseerde aanpak van recrutering en selectie is het de bedoeling om de reeds aangeworven personen direct bij de implementatie te betrekken. Hiermee wordt bedoeld dat de personen reeds •

Gebruik kunnen maken van de MKDV-applicatie en deze kunnen leren gebruiken.

•

Kunnen helpen bij het testen van de applicatie.

•

Kunnen helpen bij het bepalen en verder uitwerken van de MKDV-applicatie.

•

Kunnen helpen bij het voorbereiden en verder uitwerken van de MKDV-trainingen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

?

C

De verschillende stappen binnen de bouwsteen Ontwikkelen en Behouden worden hieronder overzichtelijk weergegeven. % . 8

-++ 8

%

B$

-++

+

B$ $

$ %

30

0

.

7+ 0 +

A

?

8

$

+ 0 +$ 5

,

. %

0 + /$

, 1

,0 ? $

/$

, 1

@

In dit onderdeel wordt aangeraden om te werken via de volgende aanpak •

Opleidingsobjectieven en opleidingsnoden bepalen

•

Bepalen van o

Doelgroepen Operationelen Leidinggevenden Opleiders Gerelateerde Back Office functies Ondersteunende functies

o

Aantal personen die opgeleid dienen te worden

o

Taalverdelingen

o

Inhoud per doelgroep

o

Basisprincipes in verband met didactiek

o

Evaluaties in verband met opleidingen

•

Bepalen van de verschillende rollen en verantwoordelijkheden voor het geven van de opleidingen en het ontwikkelen van het opleidingsmateriaal.

•

Eveneens dient de coördinatie van de opleidingen en de planning van de opleidingen op punt te staan of geanalyseerd te worden voor het uitwerken van de opleidingscurricula.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

?

Hierbij worden per module en per doelgroep (betrokken partij) de opleidingscurricula uitgetekend. •

Overzicht van de opleiding: Wat zijn de objectieven, inhoud, programma verloop en de voorgestelde oefeningen die de personen moeten doorlopen.

•

Aanbevolen wordt dat de afdeling Personeel & Organisatie het bestaande opleidingsmateriaal in functie hiervan doorloopt: Welk materiaal is binnen de algemene Federale Overheidsdiensten of FOD Financiën beschikbaar en welk materiaal moet er bijkomend geproduceerd worden?

•

Bepalen welke criteria vooropgesteld zijn voor de opleiders en indien nodig deze uittekenen.

•

Bepalen van de methodieken en didactieken die gebruikt zullen worden.

•

o

Hoe zal de vorm van de opleidingen eruit zien? Zal men opleidingen voorzien in klassikale weg of door e-learning?

o

Wat zijn de benodigde materialen? Voorbeelden: lokaal, systeemvereisten,…

Bepalen van de evaluatiecriteria. Dit is gekoppeld met de performantieopvolging dat eerder in punt 7.3 besproken werd.

Bij de bepaling van de opleidingscurricula dient men steeds rekening te houden met de randvoorwaarden, beperkingen en de nodige flexibiliteit die men per module nodig heeft.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

?

Hier wordt een overzichtelijk opleidingsplan per doelgroep opgesteld. Dit opleidingsplan zal verschillende aspecten oplijsten. •

•

Opleidingen: o

De duur van de opleidingsmodules

o

De doorlooptijd per opleidingsmodule

o

De voorgestelde differentiatie die aangebracht moet worden tussen Contact Center en Persoonlijk Onthaal

Opleiders o

Verdeling van de modules over interne en externe opleiders

o

De planning van de opleidingen voor opleiders

o

De mapping van opleiders aan modules

•

De afdeling Personeel & Organisatie moet op de hoogte gebracht worden van welke modules voorzien moeten worden in de basisopleiding voor de FOD Financiën.

•

De opmaak van het volledige opleidingsplan wordt vervolledigd met: o

Inschatting van het totaal aantal mandagen voor het voorbereiden en geven van de opleidingen.

o

Opleidingsplanning zo kort mogelijk voor opstart.

o

Finalisering van de logistiek: aanpak vastleggen voor Planning (zowel het opmaken als bijsturen) Infrastructuur boeken Uitnodigingen versturen Inschrijvingen beheren

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

A

?

•

Ontwikkelen van een standaard lay-out en sjabloon

•

De inhoud voor de cursussen verzamelen

•

Het opleidingsmateriaal voor de cursisten ontwikkelen door o

De diepgang en de inhoud te bepalen met het Project Team, de afdeling Personeel & Organisatie en de entiteiten.

o

Het screenen van het reeds bestaande materiaal en indien nodig het materiaal reeds aan te passen aan de noden van MKDV.

o

Het produceren van MKDV specifiek materiaal door specialisten.

o

Het materiaal te laten valideren door het Project Team en door de afdeling Personeel & Organisatie.

•

Het opleidingsmateriaal voor opleiders uitwerken.

•

De opleidingsevaluaties en de feedbackprocedures uitwerken.

?

•

Een gefaseerde aanpak door eerst opleiding te voorzien voor de o

Opleiders

o

Vervolgens voor de leidinggevende en

o

Nadien voor de ondersteunende functies.

•

Een methode voorzien om de feedback systemen en de evaluatiecycli op te volgen.

•

Voldoende ondersteuning te voorzien voor de medewerkers die het gewenste opleidingsniveau niet behaald hebben; dit omwille van motivationele reden of kennis / kunde redenen. En dit eveneens terug te koppelen naar het persoonlijk opleidingsplan (deel van de ontwikkelcirkels).

•

Na elke opleiding dienen de persoonlijke sterktes en zwaktes in kaart te worden gebracht en dient het persoonlijk ontwikkelingsplan te worden aangepast.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


A

D

7

C

C

Bij aanvang van de implementatie dienen verschillende zaken gefinaliseerd te worden: ?- +

$ A

, $ % , E 0,

+

A A

30

0

7+ 0 +

A

.

.

+ 0 +$ 5

,

0 + /$

, 1

D

,0 ? $

/$

, 1

E

In dit onderdeel wordt geadviseerd om zeker te zijn dat de finale opmerkingen en bewerkingen plaatsvinden voor volgende onderdelen •

Loonbeleid

•

Evaluatiebeleid

•

Carrièrebeleid

•

Jobrotatie

Al deze aspecten zullen immers belangrijk zijn voor de recrutering, performantiemanagement en de ontwikkelcirkels.

A

D

Hier wordt aanbevolen om te werken via •

Het bepalen van de performantie parameters (zoals eerder in dit document in sectie 7.3 ter sprake kwam).

•

Het bepalen van hoe de performantie opgevolgd kan worden. Enkele veelgebruikte methoden worden hieronder weergegeven. o

Observatie

o

Feedback van burgers

o

Testen

o

…

Merk op dat het bepalen van de performantieaanpak in verband met de gebruikte methoden steeds in overleg zal gebeuren met de vakverenigingen.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


=$

2>?2#

#

#

Tijdens Coperfin werden de ondersteunde processen voor ’’Personeels- en Organisatieontwikkeling’’ beschreven in het Geïntegreerd Procesboek Deel 2. De processen die daar gedocumenteerd zijn, zijn zeer compleet en volstaan om MKDV te ondersteunen. Alhoewel alle processen nodig zijn om MKDV te ondersteunen, worden hieronder kort nog de belangrijkste P&O processen voor MKDV weergegeven. •

Proces Inzetten - Opvolgen Personeelsinzet: belangrijk door de strakke planningscultuur binnen MKDV.

•

Proces Inzetten - Recruteren en Selectie: Selecteren op basis van de verfijnde en aangevulde generieke en technische competenties.

•

Proces Tijdsbeheer: Goed tijdsbeheer is essentieel binnen MKDV in functie van het behalen van de SLA' s.

•

Loopbaanontwikkeling - Competentiemeting: Kanaalspecifieke competenties moeten verder worden verfijnd voor MKDV.

•

Opleiding: Ontwikkelen van MKDV specifieke opleidingen en snel inspelen op opleidingsnoden binnen de permanente opleidingen van de FOD Financiën.

•

Ontwikkelcirkels: Belang van de regelmatige functioneringsgesprekken in MKDV .

•

Sociaal Overleg: Belang van goed overleg met de sociale partners.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


=(

#

'

#& 2#

-

Met de implementatie van het MKDV programma initieert de FOD Financiën een belangrijk veranderingstraject voor de gehele organisatie. Het betreft hier niet louter de installatie van processen, technologie en functionaliteiten, het betreft hier een fundamenteel strategisch initiatief dat de hele organisatie zal treffen in haar constellatie en identiteit. Men kan deze implementatie dan ook niet als een puur operationeel project zien. Het succes zal voornamelijk bepaald worden door het alloceren van voldoende mankracht en middelen om de specifieke veranderingscomponenten te begeleiden. Op dit moment is het te vroeg om een echt Project Team uit te tekenen. Er kunnen enkel op een hoog niveau enkele strategische principes worden aanbevolen. Het belangrijkste principe is dat men een onderscheid dient te maken tussen de veranderingscomponenten van MKDV en de Personeel & Organisatie componenten van MKDV. De Personeel & Organisatie componenten betreffende de typische Human Resource componenten die omschreven zijn in de levenscyclus. Uiteraard dient er voldoende mankracht en middelen vrijgemaakt te worden om alle facetten, van Organisatie & Planning tot Transitie, goed uit te werken en aan te passen naar MKDV toe. Dit zijn duidelijk operationele projecttaken. De veranderingscomponenten betreffende het aligneren en coachen van het leiderschap, het opzetten & beheren van de communicatie en het begeleiden van het project team. Dit zijn taken die eerder een strategisch overkoepelend karakter hebben en is een rol die in ondersteuning van het algemeen project management ingepland kan worden. Onderstaande figuur (Figuur 30) verduidelijkt de Project Team structuur. 6 :

0 + 5

3

-

3

0 + 5

-

3

0 + 5

-

3

:

%

5

D

"

9

)) 9 %

5 % , B

-

,

5

5

5 5

%

5

"

0 + 5

-

3

0 + 5

-

0 +

3

+#" ,!

Figuur 30: Voorgesteld organigram voor het Project Team.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


? ) @ / ?

A

B&I

Belastingen en Invorderingen

CC

Contact Center

DCU

Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering

DSU

Dienstverlening Strategie en Uitvoering

FAQ

Frequently Asked Questions

FOD

Federale Overheidsdienst

MKDV

Multi-kanaal Dienstverlening

KPI

Kritische Performantie Indicatoren

PD

Patrimoniumdocumentatie

PO

Persoonlijk Onthaal

SLA

Service Level Agreements

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


?

+

&#

# '#

F +

'

/

-

$

$ + -

$ B

)

/

J5 - +

$

J5

,

++ $ $

J

$

,

+

,

;

) . %

<

07 A 3DA

%

"

%

+

% %

,% $

,%

-

$

A

+%

$

I

I

4

-

,

8

+

$

H

A $

A

I

%-,

A5

2

+ 4

A $

A

A

4 % 2

D F

+

$ 0

5,

AB

AB

=

$ ,

$

9

%

%

$

$

, $

/

-

0 +

1 +

- 7

-

"

+

%

$

5 - + ID

%

A

7+ 0 +

$

$ / % A

%

, $ ;

. % $

$

J

+

.

, 8A

A

AD

A

-

$ %

,

'

- 0I@ ' 0 '

7+ 0 +

$

I

- +0

Figuur 31: Functieomschrijving van Junior Informatie ambtenaar

F +

'

/

-

$

$

.

+

.

B

)

J $

% A

$ , A

. $

$ ++

.

. $ $

J

$ ) .

+%

-

/ ,

%

07 A 3DA

%

-

"

%

%

-

0 + A 2

AB

= (

$ A

I

$

$ -

$

;.

$

,%

.

;. %

$ $

I

+

+

+ $

8

$

H

$

+

I

,

5,

AB

4

A $

A

A5

2

+ 4

A $

4 % F

$ % 9

7+ 0 + ,

9

%

,% , A +

- 7

5 - + I

<

+

A , 0

-

% % $

$

"

%

+

. A

$

;

;

.$ $ -0 7 + $

A

/

J5 7 J5 -

-

%

A

, 8A

A

AD

AD

% $ - +0

-0I ' 0

7+ 0 +

$

I'

Figuur 32: Functieomschrijving van Informatie ambtenaar

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


F +

'

/

%

$ +

$

B

)

$ ,0 , +. .

,%

A

;. %

+

A

A

/

++ 7 +

J $

+

J

$ $

.

$ -

$

,%

; . %

A ,

$

$

.$

8

+

%

A

.

,0

/ I

,

I

$ 2

%

I

$

,

%

%

$ .

+

-

< 07 A 3DA / 0 + , 0 %

%

% $ - 7

-

< I

H

. .7

,

;. )

"

$ +

$

J5

"

$

9

5,

% AB A> %

4

A $

=!

A

-

0 +

A + 1A 2

+ %

A5 .# * .

A + 0 +$

+

A

, 8A

A

A

4 %

2

# B

4

A $

A> %

D

=!

2

AD

=

F

2

.#

-

+ $ %% $ - +0

I

#0

7+ 0 +

$

I9

9

Figuur 33: Functieomschrijving van Senior Informatie ambtenaar

F +

'

/

$ $

-

$ $ . .

0 +

$ $

. - + -0 7

. . 8

0

,

A $ A

. % $

- + B

)

J

/

$

$

$

-

0 +

$ J 0% J +-

$

8

J<

%

J ;

) %-

"

%

$ %

$ -

%

%-

A

8

A K

$

- +A+-

.

- + A

$

$

- +

$

/ I5

;

- ++

%-

$

3

I

-

%

+

$

A$

$ !

+ 2

=

$

I3 + I

$

$

A - +$

A $ %

5

,

A % A . $

# + A

F $ %% $ ( 9

+

2

I '0 - +0

7+ 0 +

$

I

'

Figuur 34: Functieomschrijving Teamchef in de staf.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


F +

'

/

$ $

$ -

. . $

0 + . .

B

)

J

. $ . . 8

0 .

-0 7

, . % $

A

-

0 +

$ $ A - +

/

$

$

$

$ J 0% $ 7 %- + $ %J +-

8

J<

A % A . $

%

J $ -

)

%

+ 2

$ %% $ L #

$

A

8

- +A+-

.

. .

.

A

$

$ , %

.

I

%-

+ A

$ $

%

- +

- + $ $ 7 $

!

+

$

3

I

$

I

#

F

+

A K

%-

-

% =

$

/

I %

%

$

.

$

%, 7 ,$

-

%

A$

!

.

;

"

$ %

$ $

%

A - +$

$

A $ %

,

2

I# - +0

@0

7+ 0 +

$

I

'

Figuur 35: Functieomschrijving Afdelingshoofd in de staf.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


?!

&

&

'

B

#6

#C

#

#

Figuur 36: Technische competenties voor (junior – senior) informatie ambtenaar.

Figuur 37: Legende bij de technische competenties voor (junior – senior) informatie ambtenaar.

Vertrouwelijk

© FOD Financiën


?$

#

#

'

#"

&

/

&

% 0 $

%

-

%

3

M

)

$ +-

. $

3

3

)

,%

.%

5

%-

% -

5

%-

% $ $

!

-

%

-

'6

'

,0

$

$

$

N -

. - +

$ %

$ $

$ % ,0 $

$ $ =$ %

$ ,

+

$ %

$

7

$

, + , ))

,

$

) $

96

,0

$

- +$

$

$

$

$ , .

-

) -

- ' +

' 3

)) 96

.

%

) % -

%

,

$

,%

-

'

%

9 %

$ 7

G

-

'%

=$ % $ G .

- +7 $ , +% -

%

) '6

'%

Figuur 38: Verfijnde generieke competenties voor teamchef in een MKDV omgeving.

% 0 $ 9 % '

- ++ ,0 $

)

%$ , +

$

= $ - + $ :

)

)

'%

$

+-

,

$ , ,

$

$ $

$ +,

,

5 7 ,

'

$

,%

$ $

,

$

,

$

$

$

.

$ $

5 7+ ,0

$ 0 +

. 8

, %+

.

$

, - +

$

$

=

+

3

$

$ $ , % $ $ ,

. $ 8

,0

$

$

=$ % $ , +

+

$ 70 $

$ N

$ %

6

$ %

$ . 7 . . 8

$ %

,

.

$

$ %

$ .

$

3 .

6 5

$

$

Figuur 39: Verfijnde generieke competenties voor afdelingshoofd in een MKDV omgeving. Vertrouwelijk

© FOD Financiën


2004

Recommend Documents