2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PRO SPORTOVNĚ ORIENTOVANÉ ZÁMĚRY3 V této kapitole prezentujeme konkrétní projektový záměr sportovní akce. Kapitola reaguje na současnou dostupnou literaturu (viz úvodní kapitola této knihy), která představuje jednotlivé přístupy, poznatky a nástroje projektového managementu. Je ovšem nutno dodat, že autoři velmi často neuvádějí konkrétní postup přípravy a zpracování projektového záměru. Vzhledem k zaměření na sport uvádíme konkrétní příklad projektového záměru z oblasti rekreačního sportování. Zpracovaný projekt využívá dané nástroje projektového managementu v komplexní podobě. Praktický příklad projektu a způsob jeho zpracování může sloužit při žádostech o podporu nebo při hledání odpovědi na otázku, zda je sportovní projekt uskutečnitelný v parametrech základních požadavků teorie projektového managementu. Ještě nutno dodat, že zadavatel projektu (centrální orgán s využitím prostředků z evropských fondů, kraj, město, obec) může ve vyhlášených podmínkách projektu deklarovat omezené využití nástrojů projektového managementu uváděných v této kapitole, případně deklaruje specifika týkající se veřejných projektů nebo projektů s investičním prvkem, která jsou popsána ve čtvrté kapitole této knihy.
2.1 ZÁKLADNÍ VÝCHODISKA TVORBY PROJEKTU 2.1.1 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Při tvorbě vlastního projektu z oblasti sportu je nutné vycházet ze základních teoretických poznatků projektového managementu a s ním související obecné teorie managementu. Chápání projektového managementu je spojeno s obecně známou teorií managementu, která je převážně praktická, interdisciplinární a úzce spjatá s empirií (Blažek, 2011). Velmi často se lze setkat s pojmem projektové řízení, které je spjato s širším obsahem vycházejícím z teorie řízení a převážně exaktním způsobem využívá dosažené poznatky a nástroje, popisující všechny zainteresované zdroje v projektu. Toho lze především využít v projektech, kde převládá zastoupení jasně stanovitelných proměnných, které tvoří náplň projektu (projekty IT infrastruktury, mechanizace a robotizace výroby, atd.). Naopak v případě projektového managementu, který významně zahrnuje i podstatně problematičtější oblast lidských zdrojů, je nutno aktivně ovlivňovat nejen konkrétně definované proměnné (čas, náklady), ale i oblast lidského chování. Projektový management lze tedy i ve sportovně orientovaných záměrech definovat jako soubor časově ohraničených aktivit zahrnujících organizování a koordinování lidských a dalších zdrojů během dosahování stanoveného cíle při jasně stanovených nákladech a věcném provedení. Využití poznatků projektového managementu ve sportovně orientovaných záměrech spočívá především v hladkém zajištění přípravy, samotném průběhu a realizaci sportovního záměru a v jeho vyhodnocení. To bude odpovídat cílům a s nimi spojeným 3
26
Autor kapitoly děkuje Ing. Tereze Vinšové z VŠE Praha za cenné rady a připomínky k textu kapitoly 2 a Ing. Aleně Šafrové Drášilové, Ph.D., z MU Brno za pomoc s úpravou textu, schémat, tabulek a grafů v uváděném příkladu.
nárokům vzneseným od osob či institucí poskytujících především finanční, ale i ostatní zdroje. Pro management projektu z toho vyplývá jasná záruka splnění veškerých požadavků se všemi možnými z toho plynoucími důsledky. Při správné aplikaci projektového managementu ve sportovně orientovaných záměrech nesmí nastat pomyslný „černý“ scénář, kdy by si management projektu nevěděl rady a neuměl situaci řešit.
2.1.2 PROJEKT Projektový management řeší iniciaci, samotný vznik, realizaci a způsob zakončení projektu. Co lze považovat za projekt? Velmi stručně lze konstatovat, že projekt je soubor sportovních aktivit, u kterých lze jasně vymezit jejich začátek a konec. Do určité míry lze tvrdit, že projekt je s ohledem na „časoprostor“ jedinečný nejen ve svém základním popisu, ale i způsobem provedení (použitím poznatků a zejména metod a technik projektového managementu). Projekt by měl systémově řešit soubor dílčích úkolů či činností při naplňování cílů projektu vzhledem k času a zainteresovanosti různých profesí při jeho realizaci. Celá řada složitějších sportovních projektů vyžaduje zapojení rozličných odborných útvarů a specializací nejen z interního, ale i externího prostředí projektu. Každý projekt by měl mít v úvodní části jasně definované podmínky, za kterých se uskuteční. To znamená, že poskytovatelé zdrojů projektu by měli alespoň rámcově stanovit časové nároky a veškeré s tím spojené poskytované zdroje včetně ohodnocení nákladů. Teprve následně lze rozpracovávat projektovou dokumentaci, která ukáže, zda je projekt v rámci zadání (požadavků, přání) poskytovatelů zdrojů reálně proveditelný. Z toho vyplývá, že při zadávání projektu je nutno v přímé interakci s jeho zadavatelem a s ohledem na minimalizaci nejistoty charakterizovat: – konkrétní cíl, kterého má být dosaženo, – rámcové vymezení způsobu dosažení stanoveného cíle, – vymezení termínů zahájení a ukončení projektu, – specifikaci finanční částky a s ní spojených nákladů, které budou alokovány na projekt, případně které další zdroje budou požadovanou součástí projektu, – obecnou specifikaci přínosů projektu. Tyto základní charakteristiky projektu zajišťují hned v úvodu jeho přípravy porozumění mezi zadavatelem (nejčastěji poskytovatelem finančních zdrojů) projektu a jeho realizátorem. Potencionální řešitel (realizátor) projektu tak může za jasně definovaných podmínek přistoupit k realizaci projektu s ohledem na své možnosti a zkušenosti, nebo projekt odmítnout. Pozdější případná lítost nad nesplnitelnými požadavky (nedostatečná charakteristika projektu) nebo nad omezením z hlediska věcných možností (sportovní vybavení atd.) či nad nedostatkem zkušeností (praxe jen s malými projekty) nesnímá z realizátora odpovědnost. Vše nakonec může končit finanční újmou a zhoršením image realizátora projektu, což může vést k ukončení aktivit v projektovém managementu. Pokud jsou splněny základní charakteristiky projektu a existuje shoda v participaci jeho zadavatele a řešitele, lze pokračovat v přípravě konceptu vymezeného nejvýznamnějšími faktory, které ovlivňují úspěšnost projektu (splnění cíle projektu dle požadavků zadavatele).
27
V této souvislosti se velmi často objevuje tzv. trojimperativ, pomyslný magický trojúhelník. Ten představuje základní veličiny, se kterými budeme během realizace projektu pracovat. Teorie nabízí pro vymezení základních faktorů proměnných, se kterými se můžeme v projektu setkat, různé pojmy: – čas, výsledky, zdroje (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2012), – čas, náklady, dostupnost zdrojů (Svozilová, 2011), – čas, náklady, rozsah (Skalický, Jermář, Svoboda, 2010), – čas, náklady, provedení (Rosenau, 2007). Jak je patrné z uvedeného vymezení základních faktorů, autoři se shodují na veličině času, nákladech a rozsahu zdrojů a jejich transformaci na výsledky. Obecně lze tedy konstatovat, že při řešení projektu je priorita směřována do plnění termínů (čas) při daných finančních prostředcích (náklady) a v požadovaném provedení (rozsah, zdroje, kvalita a spokojenost zadavatele). Právě na tyto základní proměnné je zaměřen celý soubor metod a technik, které umožňují úspěšnou realizaci a které jsou ověřeny v praxi. V souvislosti s obecným vymezením projektu je nutno také připomenout, že výrazný vliv na přípravu a samotnou realizaci projektu má i jeho velikost. Existuje celá řada způsobů členění projektu na základě různých přístupů a kritérií (výše rozpočtových nákladů, počet zainteresovaných osob, délka trvání, náročnost na kvalitu výsledků atd.). V obecné podobě lze přijmout členění z hlediska zdrojového zajištění (Dolanský, Měkota, Němec, 1996) v podobě komplexních projektů (jedinečný, dlouhodobý projekt s vysokými náklady a investiční složkou, např. uspořádání olympijských her), speciální projekty (střednědobé projekty s nižším rozsahem činností a odpovídajícími zdroji a náklady, např. uspořádání mezinárodního turnaje) a jednoduché projekty (krátkodobý projekt s nenáročným cílem, který zajistí jeden člověk nebo několik málo osob, např. sportovní utkání). V praxi sportovních organizací se vyskytují i projekty investičního zaměření (např. rekonstrukce hráčských kabin, výstavba sportovní haly či sportovního komplexu, nákup speciálních sportovních a rehabilitačních zařízení). Další možné členění projektů, které zohledňuje různou obtížnost jejich řešení, se řídí povahou těchto projektů a vychází z historických zkušeností, strukturalizace a novosti (Majtan, 2002). Tak lze projekty členit na rutinní a inovační. Rutinní projekty mají vysokou míru strukturovanosti a při jejich řešení je možné vycházet z historické analogie. Inovační projekty mají vysoký stupeň novosti, při jejich realizaci se proto nelze spoléhat na zkušenosti získané z minulých řešení. Inovační projekty vyžadují náročnější přípravu, protože jejich řešení se opírá o špatně strukturovaná data a informace. Typické jsou zejména pro komplexní a velmi speciální projekty. Naopak rutinní projekty se opírají o dobře strukturovaná data, při jejich realizaci je možné využívat různé kvantitativní i kvalitativní techniky a metody a taktéž se lze opírat o historické zkušenosti získané v minulosti při řešení obdobně zaměřených jednoduchých či speciálních projektů. Sportovní projekty, které se často opakují, lze považovat za jednoduché, nebo speciální. Z uvedeného důvodu bude v následující části věnována pozornost především praktickému využití technik a metod pro rutinní projekty z oblasti sportovních aktivit.
28
2.2 APLIKACE VYBRANÝCH METOD A TECHNIK PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU VE SPORTOVNÍCH ZÁMĚRECH 2.2.1 CÍLE PROJEKTU A JEHO DEKOMPOZICE Prvořadým úkolem každého projektového manažera je definovat cílový stav a případně dezintegrovat obecně zadaný cíl na dílčí cíle. Formulace projektových cílů by měla respektovat některé zásady, které umožní zmíněnou dezintegraci cíle. Jedná se především o: – jednoznačnost formulace cíle z důvodu snadné kontroly průběhu plnění projektu a možnosti stanovení míry jeho dosažení, – relevantnost stanoveného cíle s ohledem na přiřazené zdroje a představy zadavatele, – reálná dosažitelnost cíle včetně z toho vyplývajících důsledků (pozitivních i negativních přínosů), – snadné a průkazné hodnocení (měřitelnost) splnění cíle. Samotný cíl projektu vyjadřujeme většinou pomocí metody SMART, v jejímž rámci definujeme všechny základní oblasti, které cíl projektu pokrývá.
Praktický příklad projektu Uspořádání sportovního týdne pro rodiny ve vybraných sportovních disciplínách Rozdělení hlavního cíle do dílčích cílů pomocí metody SMART. S (specific, konkrétní) – Cílem je zorganizovat sportovní aktivity ve vybraných sportovních disciplínách pro všechny věkové kategorie. Oslovený segment účastníků bude z města Brna a okolí, ale akce se mohou účastnit i ostatní (neoslovení) návštěvníci města Brna. Sportovní týden potrvá sedm dní a bude uspořádán v Brněna na výstavišti. Cílem akce je zvýšit zájem o sportování mezi rodinami s dětmi i seniory. Vícegenerační propojení rodin sportováním významně přispívá jak k výchově dětí ke sportu, tak i k upevňování a zvyšování kvality zdraví (především u seniorů). M (measurable, měřitelné) – Sportovní týden proběhne na brněnském výstavišti v termínu od 1. 8. do 7. 8., využit bude celý areál výstaviště. Plánovaná návštěvnost akce je odhadována asi na 1000 osob. Na jejím organizačním zajištění se bude podílet 8 osob převážně v hlavním pracovním poměru k projektu. Předpokládaný rozpočet projektu činí 1 000 000 Kč. Doba trvání projektu od jeho přípravy až do vyhodnocení nepřesáhne 60 dní. A (assignable, přidělitelné, přesně delegované) – Hlavní cíl projektu je finančně podporován významným sponzorem, který bude dohlížet na přípravu, vlastní realizaci projektu a vyhodnocení dosažených výsledků (splnění cíle). Za splnění projektového cíle bude odpovídat projektový manažer. Základní úkoly pro splnění dílčích cílů jsou rozděleny mezi členy projektového týmu a přizvané externí spolupracovníky, kteří budou
29
poskytovat potřebné odborné služby (zdravotnické, stravovací, ostrahu, řízení dopravy k místu konání sportovní akce atd.). R (realistic, dosažitelné) – Cíle projektu vycházejí z potřeb obyvatel města Brna a jeho okolí. Existuje zde poptávka po sportech se zapojením všech rodinných příslušníků. To dokazuje i odborná studie, kterou si město nechalo zpracovat. Vzhledem k zájmu rodin z města a okolí o akce tohoto druhu lze předpokládat i vysoký zájem o tuto aktivitu. Taktéž sponzor přislíbil této akci podporu v rozsahu požadovaném rozpočtem. Vzhledem ke zkušenostem sportovních projektových pracovníků s obdobnými akcemi je možné počítat s bezproblémovým a úspěšným průběhem sportovního týdne v daném místě a čase. T (time-bound, časově ohraničené) – Sportovní týden proběhne od 1. 8. do 7. 8. Začátek turnaje je plánován od 9.00 hodin prvního dne. Ve všech dnech konání turnaje bude zahájení v 9.00 hodin a ukončení v 18.00 hodin. Akce se bude připravovat měsíc předem, tj. od 1. 7. Celý projekt včetně věcného a administrativního vypořádání bude ukončen nejpozději do 30. 8. Následně se provádí dezintegrace cíle do soustavy dílčích cílů, které budou naplňovat projekt. Schéma dílčích cílů představuje jejich logické rozvržení. Lze k nim dospět pomocí rozhodovacího algoritmu. Důvod vypracování schématu dílčích cílů spočívá v tom, že projektový tým i přizvaní externí pracovníci budou lépe informováni o tom, co se bude řešit, jakým způsobem, jaké jsou nároky, požadavky, očekávané mezivýstupy, časová náročnost a případná rizika omezující průběh projektu. Hned na začátku přípravy projektu tím vzniká pomyslná „harmonie“ projektového týmu. Schéma č. 2.1: Příklad „hierarchické dekompozice projektových cílů“ Fáze A: Příprava konceptu sportovního turnaje
Fáze B: Propagace sportovního turnaje
Fáze C: Připomínkování a schválení sportovního turnaje zainteresovanými osobami
Fáze D: Realizace sportovního turnaje
Fáze E: Věcné a administrativní vypořádání turnaje
Fáze F: Ukončení projektu sportovního turnaje
Zdroj: vlastní simulace projektu
V souladu s vypracováním algoritmu dílčích cílů projektu (schéma č. 2.1) vzniká i základní nástin způsobu dosažení projektového cíle, který obsahuje ucelené soubory činnosti – fáze projektu a jejich přechody. Fáze projektu je určitý časový úsek v projektu (A, B, C – viz dále), který je věcně oddělený od ostatních částí a ulehčuje kontrolu dílčích výsledků projektu, případně korigování dalšího postupu v případě, že realizace projektu vykazuje negativní odchyl-
30
ky. Fáze mají vytyčené časové hranice a obsahují shodné aktivity a určité výsledky a výkony v podobě dílčích cílů. Milníky jsou události, které definují „fázový přechod“, tedy rozhodnutí o postoupení do další fáze. Jejich vymezení je užitečné pro člena projektového týmu, který ověřuje dílčí výsledky, a tím aktivně vstupuje do realizace projektu. Více informací o využití jednotlivých fází projektu i jeho milníků obsahuje část věnovaná časovému plánu, monitoringu a kontrole projektu.
2.2.2 STRUKTUROVANÁ DEKOMPOZICE PROJEKTU Po provedení dekompozice projektového cíle lze připravovat soupis jednotlivých projektových činností, tak jak nám ukazují jednotlivé fáze hierarchické dekompozice projektových cílů. Prakticky se jedná o logicky uspořádaný a vazbově propojený seznam všech aktivit, které v projektu aktivně vykonáváme (jsou jeho součástí). Mezi základní nároky na dekompozici činností a samotnou tvorbu definiční tabulky činností patří tyto zásady: – Fáze plníme přiměřeným počtem činností, ke kterým lze přiřadit zejména lidské, případně ostatní zdroje, a které mají smysluplné vymezení. – Abstrahujeme od vymezování úkonů (drobných operací), které vedou ke zbytečnému zahlcení projektovými činnostmi, a tím mohou průběh projektu zkomplikovat. Je nutné vyvarovat se i opačného extrému, kdy jsou jednotlivé fáze nedostatečně rozvedené a dílčí činnosti nedostatečně popsány. To pak vede k obecnému a obtížně uchopitelnému plnění činností při realizaci projektu. Pokud dodržíme uvedené zásady, lze vymezit jednotlivé činnosti pro všechny fáze projektu a vhodně je označit (nejlépe abecedně v kombinaci s číslem) a logicky uspořádat. Logika uspořádání je definována sledem činností, to znamená vazbovým propojením na předchozí a navazující činnost v projektu. Někdy je kromě vypracování definiční tabulky činností vhodné znázornit jejich vazbové propojení také prostřednictvím síťového grafu logického sledu činností (schéma č. 2.1). Po identifikaci vztahů mezi jednotlivými činnostmi stanovujeme jejich pracnost v podobě doby jejich trvání. Výsledná definiční tabulka činností má potom následující podobu: Tabulka č. 2.1: Definiční tabulka činností – ukázka Označení činnosti
Popis činnosti
Předchozí činnost
Následná činnost
Doba trvání
A
Příprava konceptu sportovního turnaje
A1
Nábor projektového týmu a setkání jeho členů
Start
A2
1 den
A2
Vypracování návrhu programu sportovního A2 turnaje
B1, C1
7 dní
31
Označení činnosti
Popis činnosti
B
Propagace sportovního turnaje
B1
Následná činnost
Doba trvání
Vypracování marketingového plánu turnaje A2
B2, B3
2 dny
B2
Propagace v médiích
B1
B5
2 dny
B3
Reklama na jednotlivé sportovní dny turnaje
B1
B4
7 dní
B4
Reklama na přínosy sportovního turnaje
B3
B5
10 dní
B5
Vyhodnocení propagace
B2, B4
E1
2 dny
C
Připomínkování a schválení sportovního turnaje
C1
Předání programu sportovního turnaje sponzorům
A2
C2
1 den
C2
Předání programu sportovního turnaje zainteresovaným organizacím
C1
C3
1 den
C3
Schválení sportovního turnaje v konečné podobě včetně podpisu smluv
C2
D1
2 dny
D
Realizace sportovního turnaje
D1
Příprava sportovních aktivit
C3
D4, D5, D7
5 dní
D2
Realizace sportovních aktivit
D5
D3
7 dní
D3
Úklid sportovišť
D6, D2, D7
E1
2 dny
D4
Zajištění zdravotnické služby
D1
D6
6 dní
D5
Zajištění občerstvení
D1
D2
7 dní
D6
Zajištění ostrahy sportovišť
D4
D3
6 dní
D7
Zajištění technické pomoci
D1
D3
6 dní
E
Věcné a administrativní vypořádání turnaje
E1
Zpracování závěrečné zprávy turnaje
B5, D3
E2
2 dny
E2
Finanční a smluvní vypořádání turnaje
E1
F1
2 dny
F
Ukončení projektu sportovního turnaje
F1
Ukončení smluvní spolupráce s členy projektového týmu
E2
F2
1 den
F2
Předání závěrečné zprávy sponzorům a zainteresovaným osobám
F1
Konec
1 den
Zdroj: vlastní simulace projektu
32
Předchozí činnost
