18 T-Mobile: Integrovaná kampaň Pink Případová studie

EDITORIAL

OBSAH Vážené čtenářky, vážení čtenáři, tyto dny se v Direktu nesou ve znamení spuštění Tesco Clubcard. Věnujeme tomuto tématu a obecně loyalty programům 8 stran nového vydání. Dále se naše práce točí kolem přípravy Dnů direct marketingu, kde bude Tesco Clubcard rovněž součástí programu. Giles Pavey, Head of Solutions Tesco International dunnhumby, bude mluvit na téma Historie a pokračující úspěch Tesco Clubcard. Začne tím, jak klub v roce 1995 v Británii zahájil svou činnost.

4 10

Z OgilvyOne do Mather RMG René Břečťan se na jaře přesunul v rámci skupiny Ogilvy&Mather z pozice Business Directora OgilvyOne na místo Managing Directora Mather RMG.

12

Steve Harrison o kreativitě (díl III.) Tentokráte již třetí část exkluzivní série ukázek z nové knihy Steva Harrisona »Jak dělat lepší kreativní práci« pojednává o tom, jak dojít k velkým marketingovým nápadům.

16

T-Mobile s novými agenturami T-Mobile nedávno vypsal tendr na podlinkovou komunikaci. S Miroslavem Jiříkem, Senior manažerem pro BTL a Interactive Communication, jsme mluvili nejen o tom, co od nových agentur očekává.

18

T-Mobile: Integrovaná kampaň Pink Případová studie

20

Jak spolupracuje marketing a direct marketing v České spořitelně Možná nezvykle nespadá oddělení direct marketingu České spořitelny pod oddělení marketingu, ale do úseku rozvoje obchodu. Jak při kampaních obě oddělení spolupracují, jsme se zeptali Campaign Management Leadera Václava Hrubého a marketingové specialistky Zdeny Svobodové.

22

Na co nezapomenout při zavádění campaign managementu Ochutnávka z campaign managementu od Václava Hrubého z České spořitelny. Více vám na dané téma řekne na Dnech direct marketingu.

24

6 kampaní z Cannes Lions Direct Šest zlatých kampaní Cannes Lions Direct včetně Grand Prix Orcon + Iggy Pop. O komentář se postaral Pavel Kříž, Senior Copywriter Momentum.

30

Tesco Clubcard už rok na Slovensku, nyní v ČR S Client Directorem kanceláře dunnhumby pro ČR a SR Vlastimilem Jakimičem jsme mluvili jen několik dní před oficiálním spuštěním Tesco Clubcard v Česku.

32

Úspěšný vs. neúspěšný věrnostní program Zdaleka ne každý věrnostní program přináší požadované výsledky. Postavili jsme vedle sebe britský Tesco Club a neúspěšný program z českého trhu: Delvita Plus. O komentáře a názory se postarali Radek Hrachovec, Jan Bízik, Vendula Mrázová, Pavel Korec a Václav Filip.

38

Sledujeme e-mail Další ze seriálu článků ve společném projektu Direktu a produktu Mailkit.

Prostor patří také třem segmentům, kterým se Direkt zvlášť věnuje: finanční a pojišťovací služby, telekomunikace a maloobchod. Najdete zde rozhovor i případovou studii z T-Mobilu, sondu dovnitř České spořitelny – zajímala nás příprava kampaní – a už zmiňovaný rozsáhlý materiál k retailovým věrnostním programům. Na viděnou 8. a 9. září na Dnech DM! Hezký den přeje Jakub Oth Vydavatel Direktu

Časopis

NEWS

12

24

30

B2B Media s.r.o. je členem Asociace direct marketingu a zásilkového obchodu

číslo 7, září 2010  B2B MEDIA s.r.o., Na Poříčí 12, 110 00 Praha 1, IČ 27381951, e-mail: [email protected]  Vydavatel: Jakub Oth,

mobil: 737 926 633, e-mail: [email protected] Marketing a produkce: Tamara Uldrichová, mobil: 724 068 062, [email protected]  Prodej a speciální projekty: Alan Ostárek, mobil: 739 522 191, [email protected]  Redakčně připravili: Jakub Oth, David Daniel, Alan Ostárek  Překlady: Markéta Dolejšová

Korektury: Vlaďka Letenská  Fotografie: Petra Jansová a archiv  Grafický návrh: Underline, s. r. o. Tiskárna: Boom Tisk, s. r. o.  Distribuce: SEND předplatné, s. r. o., tel.: 225 985 225, e-mail: [email protected]  MK ČR E-16342  ISSN 1802–2227

3

4

NEWS

V září 2010 Tesco zavede v Česku svou Clubcard.

Tesco Clubcard v Česku Řetězec Tesco za podpory poradenské společnosti Dunnhumby spouští v Česku věrnostní program Tesco Clubcard. Program zaznamenal velký úspěch ve Velké Británii, kde startoval v roce 1995. Rok poté se Tesco stalo jedničkou na trhu, když předběhlo svého rivala Sainsbury’s. Tesco Clubcard běží už rok na Slovensku, kde je Tesco tržním leadrem (v Česku je číslo 4). Díky klubu se Tesco stane také novým zadavatelem v oblasti adresných zásilek, na Slovensku jich ročně rozešle zhruba 3 miliony kusů. Rozhovor s Client Directorem Dunnhumby Vlastimilem Jakimičem najdete na str. 30. Věrnostním programům se věnujeme i v článku na str. 33–38. Chcete-li se blíže seznámit s úspěchem Tesco Clubcard ve Velké Británii, přijďte na Dny direct marketingu. 8. září zde přednáší Giles Pavey,

Head of Solutions Tesco International ze společnosti Dunnhumby.

Fiesta v mobilu, Fiesta na víkend

MMS rozesílané přes všechny tuzemské operátory získali respondenti přístup do mobilní aplikace, pánské či dámské verze. Muži měli možnost zúčastnit se soutěže odesláním tipu pro nejlepší technologickou vychytávku Fordu Fiesta. Ženy se zapojovaly vyplněním zábavného kvízu »Která Fiesta Vám nejlépe padne?« s vyhodnocením nejvhodnější barvy Fordu Fiesta dle odpovědí. Součástí kampaně byla také možnost přeposlat přátelům e-mailovou pozvánku do soutěže, a zvýšit tak šanci na výhru.

Agentura Wunderman připravila pro společnost Ford mobilní soutěž »Hrajte o Fiestu na víkend« o dva Fordy Fiesta s plnou nádrží na celý víkend. Prostřednictvím

Kampaň Playboy vzniká crowdsourcingem

Dny direct marketingu už 8. a 9. září Několik dní zbývá do zahájení pátého ročníku Dnů direct marketingu v Hotelu Pyramida v Praze. Program konference je výsledkem pětileté práce časopisu Direkt na tématech direct mailu, neadresné distribuce, databázového marketingu, věrnostních programů, digital marketingu, call center a kreativních řešení. Program najdete na str. 14–15 nebo na stránkách konference www.dnydm.cz.

Virtuálních 320 000 poslaných panáků Soutěžní facebooková aplikace Pošli panáka, kterou pro značku Fernet Stock Plzeň vytvořila agen-

Přes MMS získali adresáti přístup buď do dámské, nebo pánské verze.

Agentura OgilvyInteractive vyhrála tendr na komunikaci nové vůně Playboy pro dívky. Už během zpracování nabídky do výběrového řízení spolupracovala se zástupci cílové skupiny a rozhodla se v tom pokračovat i nadále. Využití crowdsourcingu předpokládá zapojení vzorku cílové skupiny do vytváření kampaně. Vybrané čtrnáctileté holky v tomto případě vymýšlí, vylepšují, připomínkují a testují agenturní řešení tak, aby nejvíce splňovalo nároky komunity jim blízkých spotřebitelů. Kampaň na Playboy Female Fragrance bude spuštěna začátkem září.

INZERCE

ÂÇ¿ºÌ™¶™ìäïiåh™ìåî—Ûò óڙèéíâæ]åçq™ÜÞçò ċ˜¼Áʽ»Ì˜Å¹ÁĘċ˜ÃÇÅÈĽÐÆ3˜Ä½Ì̽ÊËÀÇÈÇÎ*˜ËÄÍZºÑ˜ċ ċ˜ÒÈʹ»ÇÎÆ3˜½Ä½ÃÌÊÇÆÁ»ÃW»À˜¼ÇÃÍŽÆÌV˜ċ ċ˜ÈÇLÌÇÎÆ*˜Æ¹˜Å3Ê͘ċ ïïï¦áæÞÙë¦Ûò ËÜãÜÝæ屘£¬ª¨˜ª¬ª˜¬¨°˜­ª©



tura OgilvyInteractive, zaujala internetové uživatele a během měsíční kampaně si přeposlali téměř 320 000 panáků Fernetu Stock nebo Fernetu Stock Citrus. Podle dat z Fejsbůčku se během druhého týdne kampaně aktivita Pošli panáka načas vyhoupla v oblíbenosti dokonce na první místo mezi všemi komerčními aplikacemi na českém Facebooku.

6

NEWS

INZERCE

Adresáti mohli nechat doručit růži dle svého přání.

BMW cílila na majitele konkurenčních značek Kampaň zaměřenou na přímé oslovení majitelů a uživatelů konkurenčních značek BMW realizovala Proximity Prague. V průběhu léta mohli primárně řidiči automobilů Audi, Mercedes-Benz nebo Volvo na svých vozech nalézt zavěšenou zprávu od značky BMW s nabídkou udělat radost někomu blízkému. Cílem bylo jednak zprostředkovat zkušenost se značkou BMW, kterou charakterizuje právě radost (a to nejen z jízdy), jednak získat kvalifikované kontakty pro další komuni-

kaci. Adresáti mohli osobě dle svého výběru nechat zdarma doručit růži v exkluzivním balení. Kampaň byla v první fázi realizována v Praze, Brně a Bratislavě. Průměrná míra odezvy dosáhla podle agentury 30 %. Vzhledem k úspěšnosti se v současné době připravuje další fáze kampaně, která proběhne v další desítce českých a slovenských měst.

pro prodejce elektrospotřebičů, společnost ETA, a také pro Brněnský metropolitan. Mezi nejvýznamnější nové lokální klienty pak patří např. Ostravská radnice, ADAZ – Plastová okna, Uniwin – plastová okna, Škoda Auto, Kovotour Plus, Jednota Český Těšín, Jednota Frýdek-Místek, Kuchyně Koryna, NC Brno – Královo Pole a další.

Česká distribuční s novými klienty

Direct response kampaň ČP v MHD

Česká distribuční nově neadresně distribuuje pro Okna Macek, dále

Proximity Prague aktuálně realizuje inovativní kampaň pro Českou

pojišťovnu. Jako médium s možností přímé odezvy zvolila agentura madla v pražské MHD. Cestující tak mají možnost uzavřít si pojištění domácnosti přímo z vozidla, a to odesláním SMS na uvedené číslo. Jako bonus získají atraktivní slevu. Projekt je nyní v pilotní fázi, kdy je sdělení umístěno necelých tisíc madel. O jeho případném rozšíření se rozhodne na základě míry odezvy a obchodní úspěšnosti.

Wunderman a Sudler&Hennessey pro Novartis (Pharma) Agentura Wunderman (spolu se Sudler&Hennessey) uspěla ve výběrovém řízení, a stala se tak poskytovatelem marketingových průzkumů pro společnost Novartis. Pilotní projekt se týká psychiatrů a jejich postojů k léčbě. Jeho vedením byl za Wunderman pověřen Milan Janecký, odborným konzultantem za Sudler&Hennessey se stala Monika Kamarýtová.

INZERCE

Pruhy jsou pro zebry stejně unikátní jako pro nás otisky prstů. Netu‰í ale, jak tento individuální znak vyuÏít ve svÛj prospûch, Vy ano! S osvûdãen˘m fie‰ením Customer Intelligence od SAS.

www.sas.com/cz

7

NEWS

ciálních médií, virálního marketingu, internetového portálu a online prodeje. Hlavním kritériem hodnocení je efektivita. Všech 68 internetových řešení zveřejnil oficiální web soutěže IEA.cz. Slavnostní vyhlášení vítězů proběhne 6. října mezi akvárii v Mořském světě v Praze.

Telefonika O2 oslovila v červenci menší a střední podnikatele direct mailem v podobě kufříku.

O2 podalo zákazníkům ruku

tvím direct mailu v červenci. Služba je k dispozici jako předplacená nebo s paušální platbou, a proto byly vytvořeny dvě verze materiálu, zaměřené na dvě rozdílné skupiny spotřebitelů. Nosná idea »O2 záleží na každém zákazníkovi« byla v DM vyjádřena magnetkou ve tvaru ruky a podpořena voucherem na slevu nabízeného produktu, který bylo možné uplatnit na O 2 prodejnách. DM realizovala agentura Wunderman.

Podnikatelé dostali od O2 netbooky a kufříky Direct mailem zpracovaným do podoby netbooku nebo kufříku oslovila Telefónica O2 v červenci menší a střední podnikatele se speciální nabídkou dotovaných přenosných počítačů. Nabídka byla spojena s pořízením služby O2 Mobilní internet v síti 3G. Netbook obdrželi zákazníci ve skutečné velikosti. Oba materiály, jež vznikly v agentuře Wunderman, byly pro-

dukovány digitální tiskárnou, barevně personalizovány a opatřeny oboustrannou laminací.



3G Mobilní internet nabízela společnost Telefónica O2 prostřednicNosná idea »O2 záleží na každém zákazníkovi« byla v DM vyjádřena magnetkou ve tvaru ruky.

O ceny IEA se letos utká 68 internetových řešení V soutěži Internet Effectiveness Awards se letos utká 68 projektů. Ceny porota udělí v 16 kategoriích, poprvé také za nejlepší využití soINZERCE

Aĸ SE ROZHODNETE zaslat klasické letáky, êasopisy êi vzorky balené ve fólii, jsme tu pro Vás abychom Vaše pįedstavy realizovali. CREDITINFO

DIRECT MAILING A Sokolovská 100/94, 186 00 Praha 8 | T +420 271 960 166–9 E [email protected] | W www.creditinfo.cz

8

NEWS

Kampaň »Pošli méďu« SYMBIO připravila pro ČSOB Pojišťovnu internetovou kampaň na podporu cestovního pojištění »Pošli méďu«. Stránka www. poslimedu.cz umožňuje poslat roztomilého méďu, kamkoli vás napadne. Jeho návraty už ale tak roztomilé nejsou a nepojištěný méďa z cest přijíždí neuvěřitelně pochroumaný a pokaždé s nějakou vtipnou hláškou. Celou kampaň doprovází soutěž o cyklistický batoh, který má šanci získat každý, kdo méďu pošle svým známým. Propojení s Facebookem snad není ani třeba připomínat. Již po prvních několika dnech lze konstatovat, že ČSOB Pojišťovně se sázka na odvážné řešení vyplatila

bezpečnost a předcházet a odvracet trestné činy, terorismus a další hrozby. Memex má silné zastoupení v segmentu kontroly dodržování zákonů a vnitrostátní bezpečnosti.

Nový nástroj SAS In-Memory Analytics SAS představuje nové vyspělé technologie, které umožňují retailovým firmám zvládat obrovský nárůst objemu nezpracovaných dat a přeměnit je v informace, které umožní managementu rychlá a přesná rozhodnutí. Specifické potřeby obchodních firem si

žádají specifické produkty. Mezi požadavky retailových firem patří například sezonní plánování sortimentu, doplňování a umístění zboží nebo cenotvorba a řízení výprodejů. SAS nabízí retailovým společnostem nástroje s pokročilými analytickými metodami, které poskytují řešení pro každodenní byznys. V letošním roce přináší SAS pro retailové společnosti horkou novinku – SAS In-Memory Analytics, který jim umožní více chránit nejen jejich marže, ale také lépe a rychleji prodávat sezonní zboží.

Z TNT Post do Mediaservisu Ondřej Lánský posílil od 2. srpna obchodní tým poštovního operátora Mediaser vis. V minulosti působil necelých šest let v obOndřej Lánský lasti neadresné distribuce na pozici Account senior u společnosti TNT Post ČR.

Dalibor Komárek v Alpine Pro Dalibor Komárek odešel k poslednímu červnu ze společnosti Home Credit, kde zastával pozici manažera marketingu pro ČR a SR, a zaujal post marketingového ředitele ve společDalibor Komárek nosti Alpine Pro. Za chybnou informaci z minulého čísla se omlouváme.

SAS s kompetenčním centrem pro region SAS ohlásil vznik nového specifického kompetenčního centra Customer Inteligence (CI) pro region CSEE (střední, jižní a východní Evropa). Centrum představuje platformu pro sdílení zkušeností v oblasti CI v regionu a soustřeďuje know-how z dosud realizovaných projektů s regionálními klienty.

■

Editace NEWS (jao)

S úsměvem

Lemur utíká na Facebooku Během uplynulých týdnů se stal Lemur – maskot vitamínového Energitu, který vyrábí zlínská společnost Vitar – jednou z nejpopulárnějších postav na Facebooku. Jeho osud sledovaly desetitisíce lidí. Virtuální postavička s vymyšleným příběhem je produktem společností Frey Consulting a Phomedia. Virtuální příběh na You Tube a dalších místech zhlédlo v osmi epizodách celkem více než 618 tisíc návštěvníků. Fan page Lemura má více než sedm a půl tisíce členů.

SAS získal britskou softwarovou firmu Společnost SAS získala předního celosvětového výrobce řešení pro řízení zpravodajské činnosti (Intelligence Management), společnost Memex. Řešení Intelligence Management pomáhají zdokonalovat procesy v oblasti řízení zpravodajských činností, zvyšovat veřejnou

Vítejte v klubu »Pryč s venkovní reklamou«! Jak jste se o nás dozvěděl? Viděl jsem váš billboard.

VEŠKERÁ KOMUNIKACE, KTERÁ NENÍ RELEVANTNÍ, JE SPAM. Wunderman pro své klienty dělá reklamu NESPAMovou, která je založena na analýze veškerých informací o zákaznících. Nechceme se podílet na vytváření reklamního šumu, který už nikoho nezajímá. www.wunderman.cz

10

ROZHOVOR

Z OgilvyOne do Mather RMG René Břečťan se na jaře přesunul v rámci skupiny Ogilvy&Mather z pozice Business Directora OgilvyOne na místo Managing Directora Mather RMG. Zeptali jsme se ho nejdříve, co pro něj tato změna znamená? RENÉ BŘEČŤAN: Nabídka přišla poměrně náhle a o změně jsem na předchozí pozici business ředitele v Ogilvy One ani neuvažoval. Předpokládám, že nabídka z Mather RMG mě oslovili díky tomu, čeho jsme v Ogilvy One za poslední čtyři roky společně dosáhli. Růst se realizoval tím, že se dařilo udržet stávající klienty a neustále s nimi pracovat. Nepochybně na tom měl svůj podíl i rozvoj v oblasti digitálního marketingu. V případě mého přechodu na pozici do Mather RMG šlo o nabídku v rámci skupiny. Řadu projektů v Ogilvy One jsem ještě dokončoval během přechodného období, protože by podle mne nebylo správné odejít od rozdělané práce. DIREKT: Na RMG bylo v posledních pěti letech vidět, že se svým způsobem hledá, vystřídala se tam řada lidí ve vedoucích pozicích. Jaká je situace nyní?

s námi takto detailně mohou komunikovat. Příkladem takového klienta je společnost ISUZU Trucks, kde Mather RMG získala již vloni zakázku na marketingovou komunikaci jako fullservisový account. Jde o business to business zakázku, ale její součástí je také online strategie a veškeré digitální aktivity, PR, direct mail i nadlinka. Přidanou hodnotu naší společnosti vidím právě v tom, že přistupujeme ke klientům individuálně a ve »fullservisovém« stylu, ale s větším přesahem do podlinky.

DIREKT: Můžete zmínit další vaše projekty?

René Břečťan (44) V oblasti marketingu a reklamy působí již 16 let. Na pozici Managing Directora společnosti Mather RMG přešel v roce 2010 v rámci Ogilvy Group. Poslední čtyři roky pracoval jako Business Director v OgilvyOne. Zkušenosti v oboru marketingu získával na různých pozicích společnosti Coca-Cola a následně působil jako marketingový ředitel firmy Wella. Po přechodu na agenturní stranu pracoval v Proximity a v OgilvyOne.

RENÉ BŘEČŤAN: Nemám dojem, že by se RMG »hledalo«. Společnost má stanovenou dlouhodobou vizi, kterou naplňuje. Mather RMG vždy mělo dobrou konzultační část a snahu se co nejvíce přiblížit klientům. Máme pro to dispozice. Historicky, Mather RMG pomáhala spíše klientům, kteří potřebovali specifický přístup v komunikaci s přesně definovanými očekáváními. Nyní směřujeme spíše ke klientům, kteří se příliš nesoustřeďují na nadlinkovou komunikaci a vidí potenciál ve využití a kombinaci ostatních kanálů V Mather RMG jsme specialisté na podlinkovou komunikaci a chceme nadále pomáhat značkám, které ví, co od BTL marketingu chtějí. Příležitost a potenciál vidíme také v nastavení a řízení retenčních aktivit klientů. To je oblast, pro kterou jsou ve firmách k dispozici informace, zdroje, ale je to také oblast o které se zatím spíše mluvilo, než konalo. Nyní mám pocit, že se situace mění. Pokud jde o velikost firmy, Mather RMG se ubírá jiným směrem než Ogilvy One, což je dáno složením klientského portfolia a také trochu odlišnou pozicí na trhu. Navíc pod Ogilvy One spadá také divize Interactive. V Matheru jsou jednotky INZERCE

RENÉ BŘEČŤAN: V současné době se soustřeďujeme především na současné naše klienty a klienty skupiny Mather. Samozřejmě, že chodíme do tendrů, ale ty si pečlivě vybíráme. Do budoucna se možná dají do pohybu další projekty, ale ty jsou ještě ve fázi příprav. Pravdou je, že v řadě klientů došlo ke změnám podmíněných oslabením ekonomiky. Tyto změny jsme, jako každý hráč na trhu, také pocítili. Díky podpoře skupiny Mather se s nimi na rozdíl od jiných firem vyrovnáváme rychle. DIREKT: V čem vidíte specifika práce společnosti Mather RMG?

Pokud jde o velikost firmy, Mather RMG se ubírá jiným směrem než Ogilvy One, což je dáno složením klientského portfolia a také trochu odlišnou pozicí na trhu. Navíc pod Ogilvy One spadá také divize Interactive. V Matheru jsou jednotky Advertures a RMG odděleny. Advertures a RMG odděleny. Na druhou stranu máme blízko k Mather Advertures, nejen mentálně, ale i fyzicky – sídlíme na stejném patře. S kolegy z Advertures často diskutujeme společné projekty

DIREKT: Jaké bude směřování firmy do budoucna? RENÉ BŘEČŤAN: Pokud jde o směřování Mather RMG, jde hlavně o atmosféru detailnějšího přístupu při jednání s klienty a vyhledávání specifik pro cílovou skupinu. Chceme rozvíjet spolupráci s klienty, kteří ocení, že

RENÉ BŘEČŤAN: Lidé, kteří v Mather RMG pracovali a pracují, ctí při jednání s klientem individuální přístup. Oblast, kterou v nové pozici chci nyní rozvíjet, je prohlubování spolupráce v rámci skupiny Mather. Mather Communication se rozrostla a je zde nyní mnoho klientů, na kterých můžeme společně pracovat. V současné době na řadě projektů pracujeme konzultačně. V dalších projektech se angažujeme samostatně a někde ve spolupráci s Mather Advertures a Mather Activation, kde rozvíjíme celkový Mather BTL přístup.

■

Jakub Oth, David Daniel

12

KREATIVITA

PŘEDSTAVUJEME ŘEČNÍKY KONFERENCE DNY DM

Steve Harrison o kreativitě (díl III.) Tentokráte již třetí část exkluzivní série ukázek z nové knihy Steva Harrisona »Jak dělat lepší kreativní práci« pojednává o tom, jak dojít k velkým marketingovým nápadům. Začněme s upozorněním: dělat kvalitní práci je o mnoho obtížnější, než si většina lidí myslí. Za prvé pouze hrstka potenciálních klientů se bude zajímat o to, co říkáte. Naprostá většina lidí je lhostejná, někdy dokonce až nepřátelská. Za druhé o pozornost veřejnosti musíte bojovat se stovkami dalších agentur – průměrný konzument ve Velké Británii je denně konfrontován s více než 2500 marketingovými sděleními. Je tedy jasné, že z tohoto množství si do druhého dne zapamatuje pouhý zlomek. Desítky agentur, které nedokážou vytvořit skutečně poutavou reklamu, tak každý den zbytečně vyhodí několik milionů. Připravte se proto na lítý boj i s těmi nejúspěšnějšími agenturami, které mají k dispozici mnohonásobně větší rozpočet než vy. Pokud si myslíte, že v takovém boji nemůžete uspět, nemusíte pokračovat ve čtení – ztrácíte čas. Skutečná bitva ovšem neprobíhá mezi agenturami samotnými jako spíše mezi agenturami a potenciálními zákazníky – tedy diváky, posluchači, čtenáři nebo blogery. Jak už bylo řečeno, většina těchto lidí je k všudypřítomné reklamě kritická, v lepším případě lhostejná.

Většina z nich nebude mít chuť proklikávat se na reklamu, která zakrývá obsah jeho oblíbených webových stránek, a jen opravdu zainteresovaný člověk si po ránu se slovy: »Nu co, tak přijdu pozdě do práce« postaví na čaj a nadšeně přečte dva nevyžádané direct maily, které našel ve své schránce.

vaše reklama neobsahuje velký nápad, propluje světem tiše jako loď po noční hladině«. David zdůraznil význam »big idea« již před padesáti lety, a od té doby z jeho odkazu čerpají všichni, od studentů marketingu až po ředitele těch největších agentur.

Většina z nich ovšem předpokládá, že onen velký kreativní nápad je již sám o sobě zárukou Ve všech médiích je to stejné. Steve Harrison úspěchu. Roky strávené v oboru Předpokládejme, že jste utratili mě ovšem naučily, že to nestačí 2000 liber za 20 x 3 velký inzerát – kreativnímu nápadu totiž musí předcházet na druhé straně deníku Daily Express. Je vaše dobrý marketingový nápad. Co by tento marsdělení zajímavější než ostatní inzeráty, které ketingový nápad vlastně měl být? zde většinou bývají? Je váš titulek přesvědčivější než: »Čekají nás slunečné dny, občas Jak jsme si již ukázali, lidé mají rádi užitečné ovšem bude pršet«? Pokud ne, čtenář inzertvěci – pokud tedy chcete získat jejich pozorní stránku automaticky otočí – tak, jak to dělá nost a zapůsobit na ně, musíte jim ukázat, jak vždycky. Nebo si zkusme představit, že jste jim váš produkt může pomoci řešit jejich prosvůj mediální rozpočet investovali do cityblémy. Pokud se naučíte dodržovat tuto stralightů v centru města. Myslíte si, že vaše sdětegii, úspěch vás nemine. A jestli mi nevěříte, lení honosně zářící z těchto poutačů je zajízkuste si vzpomenout na práci, která vás v mimavější než v ruce vytvořený letáček s textem: nulosti dokázala nejvíce zaujmout – zjistíte, »Skandál! Sexuální obtěžování v královské rože vychází právě z této strategie »problém – dině!«? Já o tom tedy pochybuji. řešení«. Nejspíš teď máte pocit, že je to všechno jen marný boj a vaší propagace si nikdy nikdo nevšimne... ale nevzdávejte to! I ty nejúspěšnějSteve Harrison ší agentury musely někde začít. David Ogilvy Přeložila Markéta Dolejšová

■

Je váš titulek přesvědčivější než: »Čekají nás slunečné dny, občas ovšem bude pršet«? Pokud ne, čtenář inzertní stránku automaticky otočí – tak, jak to dělá vždycky. Nebo si zkusme představit, že jste svůj mediální rozpočet investovali do citylightů v centru města. Myslíte si, že vaše sdělení honosně zářící z těchto poutačů je zajímavější než v ruce vytvořený letáček s textem: »Skandál! Sexuální obtěžování v královské rodině!«? Já o tom tedy pochybuji. postupně došel k velmi rozumnému závěru: do propagace může investovat miliony, pokud si ji ovšem nikdo nevšimne, velkého úspěchu nejspíš nedosáhne. Byl to právě on, kdo vyslovil onu okřídlenou pravdu: »Pokud INZERCE

Autor knihy How to do better creative work, ze které je tato ukázka, vystoupí na konferenci Dny direct marketingu 8. a 9. 9. 2010.

8. – 9. 9. 2010 DNY DIRECT MARKETINGU Navštivte nejrychleji rostoucí marketingovou konferenci* v Česku zaměřenou na direct a digital marketing.

MEZI ŘEČNÍKY KONFERENCE VYSTOUPÍ: PATOU NUYTEMANS zastává od září 2009 pozici Chief Digital Officer pro EMEA a jejím úkolem je řídit skupinu Ogilvy v digitální oblasti.

HOTEL PYRAMIDA ■ BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6

JOSEF HAVELKA je ikonou české reklamy jako zakladatel pražské kanceláře Leo Burnett. Nyní stojí u zrodu projektu sociálního nakupování Zoot.cz.

STEVE HARRISON působil dvacet let jako European Creative Director OgilvyOne a jako Global Creative Director Wunderman. Získal Grand Prix v Cannes Lions.

CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH ■ CENA ZA1 DEN: 5900 KČ + DPH

REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz Zlatí sponzoři:

Bronzový sponzor:

Hlavní mediální partner:

Stříbrní sponzoři:

Mediální partneři:

Partnerská asociace:

Organizuje:

* Dny direct marketingu narostly meziročně o 35 % z 220 na 300 účastníků v roce 2009. Doložíte-li nám rychleji rostoucí marketingovou konferenci, poskytneme vám vstupenku zdarma.

8. září 2010 8.00–8.50 8.50–9.00

Registrace účastníků Zahájení konference

Program konference DATA A VĚRNOSTNÍ PROGRAMY

KLIENTI A DM KAMPANĚ

13.30–14.30 The history and ongoing success of Tesco Clubcard

9.00–9.30 Efektivní řízení kampaní přímé komunikace a maximální využití potenciálu klientské báze

Historie a pokračující úspěch Tesco Clubcard

Jak uřídit kampaně, které dnes přímo oslovují klienta, když obsluhujeme tolik různých kanálů pro přímý kontakt se zákazníkem? Jak plánovat a optimalizovat oslovování klientů za využití moderních softwarových nástrojů tak, abychom vytěžili maximum? Václav Hrubý, Campaign Management Leader, Česká spořitelna

Od uvedení do zkušebního provozu ve Velké Británii v roce 1994 a následného spuštění o rok později se produkt Tesco Clubcard dostal do popředí věrnostního marketingu. Clubcard přináší společnosti Tesco výhody zejména ve třech oblastech:

· Funguje jako jedinečný nástroj personalizované komunikace se zákazníky

9.30–10.00 Odměna za dobití – budování vztahu s anonymními majiteli předplacených karet Základy programu – o čem je a proč jsme jej zavedli? Jak jsme program vytvořili – symbióza mezi Telefónica O2 a OgilvyOne. »Duck« campaign – budování povědomí. Kdo jsou účastníci programu? Klíčové body a výsledky.

· Umožňuje bezkonkurenční vhled do zákazníkova chování, díky kterému je možné vytvořit ze zákazníka základní faktor rozhodovacích procesů

· Odměňuje a stimuluje věrnost zákazníků – hlavní pilíř strategie společnosti Tesco.

Naučte se vše o teorii a praxi těchto tří oblastí a zjistěte, jak Tesco úspěšně využívá Clubcard ve svém mezinárodním byznysu. Giles Pavey, Head of Solutions Tesco International, Dunn Humby, UK

Jakub Ryba, Head of Prepaid Development & Retention, Telefónica O2 CR Jan Pokorný, Account Manager, OgilvyInteractive 14.30–15.00 Co můžeme a musíme vyčíst z dat o svých zákaznících 10.00–10.30 Coffee Break Jaké informace potřebujeme k tomu, abychom mohli efektivně řídit hodnotu svých zákazníků a optimalizovat komunikační schéma s nimi. KREATIVITA 10.30–11.30 Problem Solution or how to have the big marketing idea that‘s at the heart of all great creative work. Řešení problémů aneb Jak dojít k »Big Marketing Idea« – nápadu, který je základem každé úspěšné kreativní práce Každý hledá »velkou kreativní myšlenku«. Aby byla ovšem taková myšlenka k něčemu dobrá, musí být podepřena dobrým marketingovým konceptem – tedy tím, co Steve Harrison označuje jako »Big Marketing Idea«. Z jeho přednášky se dozvíte, kolik nápadů pramení z modelu Problém/Řešení a jak tento přístup ovlivňuje všechny nejúspěšnější kreativní počiny z kategorií digital, direct a advertising. Steve Harrison, bývalý Global Creative Director Wunderman a European Creative Director OgilvyOne

OSOBNOST ČESKÉHO DIRECT MARKETINGU 11.30–12.00 Vyhlášení osobnosti českého DM Podruhé v historii proběhne na konferenci Dny DM slavnostní vyhlášení osobnosti českého direct marketingu, kterou představí zástupce ADMAZ. Budete první, kdo se tuto skutečnost dozví. Tomáš Hájek, výkonný ředitel, ADMAZ

12.00–13.30 Oběd

Evžen Drtina, CEO, Wunderman Praha

15.00–15.30 Coffee Break

LETÁK/NEADRESNÝ MAILING 15.30–16.15 How improved targeting techniques can help to maximise the Return on Investment for door drop. Jak zlepšené metody cílení pomáhají zvyšovat návratnost investic v neadresném mailingu Po úvodním představení trhu neadresného mailingu Velké Británie na základě aktuálních statistik za rok 2009 přijde na řadu prezentace nejnovějších zlepšení metod cílení, snížení plýtvání a zvyšování ROI. Přednáška bude obsahovat příklady založené na podrobných reálných datech. Graham Dodd, Managing Director, The Letterbox Consultancy, UK

16.15–16.30 Vyhlášení 3. ročníku soutěže Zlatá schránka Nejlepší kampaně vybrané na základě hodnocení odborné poroty z oblasti neadresně distribuovaných letáků. Soutěž monitoruje neadresný mailing v Česku v kategoriích zaměřených jednak na maloobchodní letáky, jednak na samostatné kampaně.

9. září 2010

Program konference 12.30–14.00 Oběd

8.00–8.50 8.50–9.00

Registrace účastníků Zahájení konference KONTAKTNÍ CENTRA

DIGITÁLNÍ MARKETING 9.00–10.15 21st Century Marketing Marketing v 21. století V dramaticky se měnící mediální krajině, zcela odlišné od tradičního způsobu jednosměrné one-to-many komunikace; ve virtuální společnosti, v níž technologie spotřebitelům umožňují volný přístup téměř k jakýmkoli zdrojům informací, kde nové platformy podporují interaktivitu a spolupráci uživatelů, kde názory veřejnosti ovlivňují rozhodovací procesy podniků... v této společnosti začaly požadavky spotřebitelů narůstat jako nikdy předtím.

14.00–14.45 Multikanálová komunikace v oblasti péče o zákazníky Vítězka Evropské ceny call centrer 2009 v progresivní kategorii Multikanálové kontaktní centrum. Dozvíte se, jak pečují o zákazníky ve společnosti ČEZ a čím přesvědčili porotu evropské soutěže o své jedinečnosti. Milena Linhartová, ředitelka, ČEZ Zákaznické služby, Vítězka Evropské ceny call center

14.45–15.30 Klientská péče v roce 2010 Jinými slovy musí marketéři v 21. století udělat mnohem víc než jen začlenit do svého marketingového mixu digital jako další komunikační kanál. Musí přijmout nové marketingové strategie, které umožní vymizení nadlinkové a podlinkové komunikace, hledat efektivnější marketingová řešení a nechat značky hrát větší roli v životě spotřebitele.

Zakladatelka neformálního sdružení CC Fórum a vlivná manažerka na scéně call center je jedním z lídrů v oblasti péče o zákazníky. Ve své přednášce se bude věnovat evropským standardům kvality a také vlivům ze zahraničí, které ovlivňují klientskou péči u nás.

Jste na to připraveni?

Simona Benešová, Site Manager, Team Trackers, zakladatelka CC Fóra

Patou Nuytemans, Chief Digital Officer, Ogilvy EMEA, UK 15.30–16.30 Závěr konference 10.15–10.45 Sociální média – marketing založený na mezilidských vztazích Přednáška se věnuje principům marketingu z pohledu mladé dynamické společnosti nabízející nové přístupy nezatížené tradičním reklamním uvažováním. Teorii na téma šíření sdělení a komunikace v nové éře marketingu doplní ukázky úspěšných realizovaných kampaní.

Simultánní tlumočení z AJ do ČJ zajištěno. WiFi připojení internetu v sále konference. Případné změny programu vyhrazeny

Jan Havaš, Business Director, Nýdrle

10.45–11.00 Coffee Break

11.00–12.00 Už ani budoucnost není, co bývala, aneb Proč »old school« marketingu dochází dech… Uprostřed rozsáhlých společenských změn, změn mediální krajiny a spotřebního chování nemůže marketing stát stranou a zůstat stejným, jakým byl tak dlouho. Chtějí-li udržet krok s dobou, musejí se společnosti zamyslet nad svým přístupem k marketingu obecně a zejména ke způsobu, jakým budují vztahy se svými zákazníky.

8. – 9. 9. 2010 DNY DIRECT MARKETINGU

Zoot.cz je praktickým příkladem toho, jak přilákat nové zákazníky a jak budovat loajalitu mezi stávajícími fanoušky značky. Josef Havelka, Chief Meaning Officer, Zoot a.s

12.00–12.30 Výkonnostní marketing v roce 2010 V období krize vždy přichází tlak na snižování marketingových nákladů a zároveň zvyšování efektivity. Jedním z možných řešení je výkonnostní marketing, o kterém se říká, že je win-win řešením. Je to tak i ve skutečnosti? Je vhodný pro všechny oblasti podnikání? Co jsou základní podmínky úspěšného fungování výkonnostního marketingu? Ondřej Vích, Internet Manager, Direct pojišťovna

HOTEL PYRAMIDA BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6 CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH CENA ZA 1 DEN: 5900 KČ + DPH

REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz

16

ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE

T-Mobile s novými agenturami T-Mobile nedávno vyhodnotil jeden z několika svých letošních tendrů – ten na podlinkovou komunikaci. Uspěly zde agentury Proximity, Underline a Klan. Miroslava Jiříka, Senior manažera pro BTL a Interactive Communication, jsme se nejprve zeptali na zadání tendru, a co od vybraných agentur nyní očekává. MIROSLAV JIŘÍK: Dříve jsme podlinkové agentury využívali spíše jako kreativní shopy. Spolupráce pak vypadala tak, že od nás agentura dostala zadání a vymezenou cílovou skupinu, a jejím úkolem bylo invenčně zajistit kampaň, výsledkem pak byl například direct mail. Nyní hledáme agentury, které dokáží uvažovat více strategicky. V zadání pro ně nepřicházíme jen s jedním komunikačním kanálem, ale s vícekanálovou komunikací. Úkolem pro agenturu pak je obstarat návrh celé komunikační strategie a komunikačního mixu. V tendru jsme tedy nehledali agenturu s největším kreativním potenciálem, ale s nejlepším uvažováním nad konkrétním zadáním. Naše zadání v tendru pro agentury bylo poměrně obtížné – šlo o zpracování oblasti datových fixních služeb, kde uchazeči měli předvést jak strategii, tak kreativní řešení, které by podpořilo naše ambiciózní prodejní cíle. Výsledkem je výběr agentur Proximity, Underline a Klan. Posledně jmenovaná agentura tendrem pozici obhájila, Proximity a Underline budou pro nás pracovat nově.

DIREKT: Jak se v plnění zadání budou doplňovat agentury, které jste si vybrali? MIROSLAV JIŘÍK: Bylo vidět, že každá z nich je silná v jiné oblasti marketingu, to jsme poznali už v tendru. Nyní si je chceme otestovat při různých úkolech. Každá z agentur si proto »sáhne« na různá zadání

a my uvidíme, zda naše dojmy z tendru – třeba o tom, jak je která silná v kreativě – odpovídají praxi. Podle toho jim budeme přidělovat zakázky.

DIREKT: Váš další tendr se týkal výběru agentur v online oblasti. Co lze říci k výběru dvou úspěšných, tedy agentur Symbio a McCann?

MIROSLAV JIŘÍK: Jako nejlepší se ukázala agentura Symbio, je to podle mne jedna z nejkreativnějších online agentur v České republice. Vedle ní uspěla agentura McCann Digital, která nás tím, co předvedla v tendru, jednoznačně překvapila. Tendr nám mimo jiné potvrdil, že na českém trhu jsou v podstatě dva typy online agentur. Jedny jsou čistě in-

zázemí z klasických médií. Rozhodli jsme se tedy vyzkoušet spolupráci s McCann Digital a věříme, že nám to přinese nové zkušenosti a umožní lepší napojení na další části komunikačního mixu.

DIREKT: Které společnosti pro vás zajišťují ATL?

MIROSLAV JIŘÍK: V této oblasti spolupracujeme se síťovou agenturou Saatchi & Saatchi, která pracuje pro všechny trhy, na nichž T-Mobile působí. Dále spolupracujeme s agenturou Vaculík Advertising. DIREKT: V online komunikaci jste v posledním období kladli mnohem větší důraz na kreativitu. Je to směr i do budoucna? MIROSLAV JIŘÍK: Není to přímo nová strategie, ale souzní to s hodnotami naší značky, kterými jsou inspirace a inovace. Proto chceme zkoušet nové postupy a nové věci. Právě

Spolupráce dříve vypadala tak, že od nás agentura dostala zadání a vymezenou cílovou skupinu a jejím úkolem bylo invenčně zajistit kampaň, výsledkem pak byl například direct mail. Nyní hledáme agentury, které dokáží uvažovat více strategicky. V zadání pro ně nepřicházíme jen s jedním komunikačním kanálem, ale s vícekanálovou komunikací. ternetové a hodně se soustřeďují na technologie. Vedle nich působí agentury, které jsou odnoží velkých reklamních agentur, orientují se na online komunikaci a mají přitom silné

v online oblasti se to dělá nejlépe. Nápady většinou vznikají společně v interakci s agenturami, kdy máme jasný společný kreativní koncept a vymýšlíme, jak ho rozvést. V tomto momentě dochází k úzké spolupráci více agentur a nás, zadavatele. Jsme pak schopni připravit opravdu inovativní řešení.

DIREKT: Kdy se letos chystáte spustit nové kampaně? MIROSLAV JIŘÍK: Jsme jeden z největších reklamních zadavatelů a komunikujeme prakticky po celý rok. Nicmémě v případě mobilních operátorů je tradičně komunikačně nejintenzivnější předvánoční doba a my chceme představit nové, nestandardní věci. DIREKT: Jakou roli u vás hraje direct mail a k čemu jej využíváte?

Miroslav Jiřík

MIROSLAV JIŘÍK: Myslím, že nejlépe direct mail funguje jako součást integrované komunikace, a nemyslím tím nutně ATL. Dobře nám funguje například propojení direct mailu s komunikací na prodejních kanálech nebo ve spojení s online komunikací. Pro dobré pochopení role

ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE

Miroslav Jiřík

T-Mobile Czech Republic

Ing. Mirek Jiřík pracuje ve společnosti T-Mobile od roku 2003. Nejdříve jako Brand manažer pro business segment, poté jako Senior manažer BTL a online komunikace. Po studiu na VŠE v Praze pracoval ve společnosti Český Telecom (nyní Telefónica O2) jako manažer elektronických médií, manažer ATL a Marcom manažer.

Mobilní operátor s největším počtem (5,4 milionu) zákazníků v ČR. Na trhu působí od roku 1996, nejdříve pod značkou Paegas, od roku 2002 pod značkou T-Mobile. Společnost je součástí skupiny Deutsche Telekom, telekomunikačního operátora s více jak 150 miliony zákazníků po celém světě a tržbami přes 62 miliard euro.

a funkce direct mailu je důležité správné nastavení očekávání a cílů, které má splnit. Pokud je kritériem měření pouze počet aktivací, mohou být výsledky někdy za očekáváním. Cílem však může být i akce zákazníka – zavolání na infolinku, návštěva shopu nebo webu anebo třeba alespoň otevření obálky, tj. doručení sdělení.

DIREKT: Můžete říci, jak máte zpracované CRM v rámci firmy?

Samostatně, nikoliv jako součást integrované komunikace, využíváme direct mail pro up-sellové a cross-sellové nabídky a také pro podporu našeho věrnostního programu.

DIREKT: Zkoušíte v rámci direct mailu nějaké výpravnější kousky třeba pro byznys segment? MIROSLAV JIŘÍK: Pokud jde o formu direct mailu, jdeme v současnosti spíše klasickou cestou a chceme hlavně vše srozumitelně vysvětlit a prodat. Pro byznys segment funguje jednoduchost, namísto extrémně kreativní komunikace upřednostňujeme jasnost sdělení. Měla by to být prostě chytrá kreativa, která nepracuje se složitými postupy.

MIROSLAV JIŘÍK: Oddělení CRM se stará o oblast cross-sellu a up-sellu. Dále má na starosti věrnostní programy, retenční a prolongační procesy a nabídky. Oddělení je součástí většího marketingového celku, který se nazývá

MIROSLAV JIŘÍK: Stěžejním produktem je stále mobilní volání. Růstovou oblastí je mobilní internet, připojení notebooků a netbooků. Dlouhodobě budeme podporovat a komunikovat také internet v mobilu. Většina našich nabídek v tomto směru je orientována na naše stávající zákazníky. Trh je již rozebrán a nelze očekávat, že přetáhneme konkurenci nějaký větší počet zákazníků právě díky těmto službám. Poslední, ale velmi důležitou, oblastí našeho zájmu je pevné přípojení k internetu pomocí technologie ADSL. Důkazem toho je třeba akvizice části zákazníků a infrastruktury Českých radiokomunikací na konci loňského roku.

Již nyní je mnoho aplikací pro mobily pouze jakýmsi přizpůsobeným hezkým rozhraním k robustním internetovým službám. Internet tak díky mobilu vlastně ještě více prorůstá do našich životů, držíme ho ve své ruce. V případě kampaní to bude stejné. Základem budou osvědčené nástroje BTL, ATL a online komunikace a mobil bude součástí kampaní. Díky tomu můžeme být součástí kampaně bez ohledu na to, kdy a kde se nacházíme.

DIREKT: Jaké jsou trendy ve využívání SMS a MMS? MIROSLAV JIŘÍK: Mám pocit, že SMS jako komunikační nástroj postupně ztrácí na své atraktivitě. Je to dáno inflací zpráv, které se na uživatele hrnou, a nejenom od operátora. U MMS je situace trochu lepší, neboť kromě textu je možné přidat obrázek či zvuk. Pro budoucnost SMS a MMS jako reklamního nosiče však vidím jako příležitost využití znalosti

Již nyní vidíme u našich zákazníků, jak se dramaticky zvyšuje počet uživatelů smartphonů a jak se mění jejich způsoby využívání telefonu. Marketing Services, a spadá sem mimo jiné také výzkum trhu, tvorba cen a databázový marketing. Zjednodušeně řečeno, CRM navrhuje, komu a co chceme nabídnout, naše oddělení marketingové komunikace pak navrhuje, jakými nástroji ideálně zacílit, jakou kreativu zvolit, a v neposlední řadě kampaně realizuje. Frekvenci oslovování určuje oddělení CRM, o výběru a vytěžování segmentu a konkrétní cílové skupiny spolurozhodují segmentoví manažeři..

DIREKT: Na co jsou teď zaměřeny vaše nabídky, jaké jsou vaše hlavní produkty?

17

DIREKT: Využíváte při řešení těchto úkolů externí poradce? MIROSLAV JIŘÍK: Pokud jde o CRM, máme interní analytické oddělení a využíváme know-how i z ostatních zemí skupiny, především z Velké Británie a Německa. Pomáhají nám definovat různé modely a způsoby práce se zákaznickou bází. Externí poradce zatím nemáme. DIREKT: Jak vidíte budoucnost využití mobilu pro online komunikaci?

aktuální pozice uživatele. Například když jdete okolo prodejny a obdržíte SMS, že právě v této prodejně máte možnost získat nějakou akční nabídku nebo dárek. Úspěšné case studies v této oblasti již existují.

DIREKT: Jak se mění postoj cílových skupin při využití moderních technologií? MIROSLAV JIŘÍK: Postoj k využíváním moderních technologií je jednoznačně dán tím, co máte k dispozici za vybavení, jaký telefon držíte v ruce. Příkladem jsou uživatelé smartphonů a iPhonů. Jak jednou okusíte jednoduchost a výhody těchto zařízení, přijde vám naprosto samozřejmé, že máte připojení k internetu v mobilu a že mobil kromě volání a ranního buzení začnete používat i na sofistikovanější úkoly, například sledování zpráv, počasí nebo komunikaci na Facebooku. Již nyní vidíme u našich zákazníků, jak se dramaticky zvyšuje počet uživatelů smartphonů a jak se mění jejich způsoby využívání telefonu.

MIROSLAV JIŘÍK: Mobil se asi nestane hlavním a jediným nástrojem pro online komunikaci, bude však její nedílnou součástí.

■

Jakub Oth, David Daniel

INZERCE

Jednoduché a rychlé vyhledávání informací operátory Řízené vkládání informací lektory, metodiky, team leadery a ostatními určenými pracovníky kontaktního centra Možnost vkládat celé soubory bez nutnosti přepisování informací Detailní reporting využití a užitečnosti všech témat Rychlá implementace Možnost poskytnutí demo verze

www.openone.cz

18

ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE

PŘÍPADOVÁ STUDIE

T-Mobile: Integrovaná kampaň Pink Cílem kampaně bylo představit nový tarif pro mladé, který umožňuje posílání SMS zdarma 5 přátelům bez ohledu, v jaké jsou síti. Sekundárním úkolem bylo využít kampaně k uvedení nové nabídky pevného internetu. Jako kreativní koncept kampaně byl využit mezinárodní event v Londýně na Trafalgarském náměstí, při kterém přes 10 000 lidí při použití téměř 2000 mikrofonů uskutečnilo největší živé karaoke na světě. Jako »nečekané překvapení« se na eventu objevila známá zpěvačka Pink, s kterou si účastníci zazpívali některé její songy. Z eventu bylo pořízeno množství videa a obrazového materiálu. Úkolem klienta a agentury bylo tento koncept využít a rozvést v českém prostředí a odkomunikovat nabídku české pobočky T-Mobile. Jako základ pro vybudování povědomí o nabídce byly využity 30 a 15vteřinové TV spoty v několika exekucích, které využívaly materiálu pořízeného během karaoke eventu a zpěvačky Pink – doručovaly sdělení »PINKej kámošům SMS zdarma« a v »Pinkněte si domů pevný ADSL internet«. Dále byla využita tisková inzerce, rádio a ambientní média. Taktéž jsme využili kompletní podlinkové komunikace – vizuální merchandising prodejen, přímý marketing a POS. Pro rozvedení kreativního konceptu, zapojení uživatelů a podporu příslibu značky – pro společné zážitky – jsme koncept karaoke přenesli a rozvinuli následujícím způsobem: ●

Vyhlásili jsme soutěž o 200 lístků na pražský koncert Pink a o 10 Meet&Greet pasů na osobní setkání se zpěvačkou Pink jako stimul pro zapojení do kampaně.

Na webu bylo úkolem zazpívat karaoke na webkameru. Výsledkem bylo 3000 příspěvků. Zpívat a soutěžit bylo možné na několika místech: ●

●

●

●

Na speciálním webu, na kterém bylo úkolem zazpívat karaoke na webkameru a do mikrofonu jedné z 10 písní, přičemž 3 z nich byly od Pink. Výsledek: 3000 příspěvků. Na vybraných značkových prodejnách T-Mobile, kde přemoci ostych pomáhaly zpěvákům vyškolené hostesky. Výsledek: 1200 zpěváků. Ve »zpívajících londýnských taxících«, které ve večerních hodinách ve velkých městech nabízely svezení zdarma, pokud zájemci o odvoz zazpívají. Výsledek: 120 příspěvků. Zpívat karaoke a soutěžit o lístky bylo možno také ve vybraných kinech. Výsledek: 520 zpěváků.

Akce a soutěž s Pink byla také promována v pořadu Česko hledá SuperStar. Dívky-semifinalistky této soutěže v přímém přenosu zazpívaly hlavní kampaňový song od zpěvačky Pink a poté jim byly předány moderátorem Leošem Marešem lístky na koncert Pink od T-Mobile. Součástí aktivity byla i úzká spolupráce s webovými stránkami této soutěže. Jako první v ČR využil T-Mobile možnosti sponzorského YouTube kanálu, který obsahoval videomateriál související s kampaní, ale také přímo z akce a setkání se zpěvačkou Pink. Kampaň splnila všechny stanovené komunikační cíle a byla skupinou Deutsche Telekom vyhlášena jako Best Integrated Campaign a přihlášena do reklamní soutěže Cannes Lions v kategoriích Cyber a Media. Kampaň proběhla na podzim 2009.

■

Miroslav Jiřík, T-Mobile INZERCE

TELEKOMUNIKACE

Marketingová komunikace v sektoru Telco jak ji vidí Mobilní telefony v dnešní době zprostředkovávají integrovaný životní styl a umožňují kombinovat práci se zábavou tak jako nikdy předtím. Odesílání a prohlížení e-mailů, online nakupování, sdílení obrázků, odebírání RSS kanálů, mikroblogování, GPS navigace, poslouchání hudby, zprostředkování lokálních služeb, sledování streamovaných videí nebo živého televizního vysílání, rozšířená realita a množství dalších podobných služeb tvoří významnou součást životů mnoha z nás.

telekomunikačních společností stejné, závisí finální zákazníkovo rozhodnutí skutečně především na značce a její image. Orientace v množství sítí a služeb je postupem času stále složitější, a poskytovatelé se proto snaží upoutat zákazníkovu pozornost právě pomocí různých strategií spojených s utvářením značky. Ačkoli je jádrem telekomunikačního sektoru technologie, stále více důrazu je zde dnes kladeno na marketing. Mobilní telefon už

Tarify i způsoby platby jsou u většiny telekomunikačních společností stejné, takže finální zákazníkovo rozhodnutí závisí skutečně především na značce a její image. Značky hrají v telekomunikačním světě významnou roli – při nakupování v zákaznících vzbuzují určitý pocit jistoty a jsou pro ně vodítkem v obrovském množství nákupních možností. Značka, tarif a způsob platby jsou tři základní informace, které potřebuje zákazník znát, aby se dokázal zorientovat a učinit správné nákupní rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že tarify i způsoby platby jsou u většiny

není chápán pouze jako přístroj, ale jako plnohodnotná součást každodenního života mnoha lidí: nejcennějším aktivem poskytovatelů tedy již není síť a technologie umožňující komunikaci – hlavní důraz je kladen právě na značku. Značka přitom není pouze logo nebo tagline. Je spíše celkovým obrazem operátorova vztahu k zákazníkovi a zahrnuje vše od produktu/

19

služby přes tarif až po komunikační kanál, síť a platby. Všichni poskytovatelé telekomunikačních služeb v České republice stojí před podobnými výzvami: jak naGraeme Murray výšit akvizice a ARPU, jak snížit míru přecházení zákazníků mezi jednotlivými operátory, jak se vypořádat s narůstající technologickou konvergencí, jak si určit a udržet svou specifickou pozici (např. prémiový/cenově výhodný/inovativní operátor) nebo jak předávat hodnotu zákazníkovi a podporovat jeho konzistentní vztah ke značce. Mnoho poskytovatelů bohužel slibuje nesplnitelné. Zákaznické publikum je ovšem v dnešní době napojené na alternativní informační zdroje a nedá se »ošálit« tak snadno, jak tomu bylo dříve. Jeho odolnost vůči stereotypním marketingovým claimům je dnes mnohonásobně vyšší, a chce-li tedy být značka skutečně úspěšná, musí pro to udělat něco víc než jen slibovat.

■

Graeme Murray, nezávislý konzultatnt INZERCE

20

FINANČNÍ SLUŽBY

Jak spolupracuje marketing a direct marketing v České spořitelně Možná nezvykle nespadá oddělení direct marketingu České spořitelny pod oddělení marketingu ale do úseku rozvoje obchodu. Jak při kampaních obě oddělení spolupracují, jsme se zeptali Campaign Management Leadera Václava Hrubého a marketingové specialistky Zdeny Svobodové.

ZDENA SVOBODOVÁ: Naším cílem je provázat všechny nástroje komunikačního mixu jednotnou grafickou linií. V jedné z našich kampaní jsme např. v direct mailech s nabídkou půjčky využili motivu taxíku, který se prolínal jak s TV spoty, tak s dalšími médii komunikačního mixu včetně letáků a plakátů v pobočkách. DIREKT: Jak to funguje z pohledu oddělení direct marketingu? VÁCLAV HRUBÝ: Ve všech našich kampaních přímé komunikace je vždy základem kampaňový proces. To, jak direct marketingové kampaně zpracováváme, má určitou strukturu a v této struktuře hraje důležitou roli i vizuální stránka, jakou formu bude sdělení mít apod. Ať je použit kterýkoli kanál, tak zodpovědnost za formu, tedy jak bude komunikace vypadat, působit na záklazníky, spadá pod oddělení marketingu. DIREKT: Jak konkrétně probíhá spolupráce na přípravě kampaně?

Zdena Svobodová a Václav Hrubý

DIREKT: Jakou pozici má direct marketingové oddělení a oddělení marketingu v rámci firmy? VÁCLAV HRUBÝ: Direct marketing patří do úseku rozvoje obchodu, tedy pod tu část banky, která má na starosti rozvoj nových produktů, cenotvorbu a reporting, segmentaci klientů. V rámci České spořitelny je naše direct marketingové oddělení vnímáno jako prodejní kanál s vlastními prodejními cíli a na rozdíl od marketingu (tedy marketingové komunikace) jsme zařazeni v rámci celého úseku Rozvoje obchodu do divize drobného bankovnictví. ZDENA SVOBODOVÁ: Úsek marketingu je rozdělen do několika odborů – reklamy, korporátního marketingu a sponzoringu,

podpory marketingu a oddělení marketingového výzkumu. Náš tým je součástí odboru reklamy a zajišťuje marketingovou komunikaci půjček, kontokorentních úvěrů a kreditních karet. Já například zodpovídám za plánování a realizaci nadlinkových i podlinkových marketingových aktivit těchto produktů.

VÁCLAV HRUBÝ: V rámci kampaňového procesu se dostaneme vždy do bodu, kdy se vytváří kampaňový tým. Jeho nedílnou součástí jsou lidé z marketingu, produktový manažer, segmentový manažer a kampaňový manažer. Hlavním cílem jejich společné práce je definovat, co a komu chceme sdělit. Když pak dochází ke zpracování a kontrole kampaně, kolegové z reklamy sledují formu sdělení a my jako direct marketing se zase soustře-

To, jak direct marketingové kampaně zpracováváme, má určitou strukturu a v této struktuře hraje důležitou roli i vizuální stránka, jakou formu bude sdělení mít apod. Václav Hrubý

DIREKT: Jak jsou direct marketingové aktivity propojeny s reklamní kampaní?

Naším cílem je provázat všechny nástroje komunikačního mixu jednotnou grafickou linií. V jedné z našich kampaní jsme např. v direct mailech s nabídkou půjčky využili motivu taxíku, který se prolínal jak s TV spoty, tak s dalšími médii komunikačního mixu včetně letáků a plakátů v pobočkách.

Zdena Svobodová

ďuje na to, zda je opravdu oslovována správná cílová skupina, zda klienti pro oslovení jsou vybraní správně (podle správných kritérií). Direct marketingové sdělení tak prochází minimálně dvojitou kontrolou.

ZDENA SVOBODOVÁ: Společně s kolegy participujícími na dané kampani nebo direct mailu vytvoříme interní zadání, které specifikuje náležitosti, potřebné pro přípravu briefu pro agenturu. DIREKT: Jaký je vztah direct marketingu a nadlinkové reklamy?

FINANČNÍ SLUŽBY

Nadlinková část kampaně: inzerát v časopise

Využití vizuálu kampaně v direct mailu

21

VÁCLAV HRUBÝ: Když se díváme na odezvy kampaní, podle tvrdých dat žádný velký vliv nadlinkové reklamy neuvidíme. Dovolím si tvrdit, že je to mimo jiné proto, že v České spořitelně jsme dnes s výběrem dat, prediktivním modelováním, optimalizací a další prací s daty tak daleko, že cílení na klienty je prostě samostatnou disciplínou. ATL podpora nám pomáhá »zpracovávat« a dostávat do poboček jiné lidi, které bychom jinak minuli. Nelze se proto spolehnout jen na direct marketing, musíme využívat celého marketingového mixu. ZDENA SVOBODOVÁ: ATL podpora, zejména pak TV spoty, nám především pomáhá vybudovat rychle povědomí o nabídce banky. V cíleném oslovení našich klientů formou direct mailů či e-mailů pak využijeme grafického motivu z těchto médií s cílem propojit vybudované povědomí o dané reklamě s nabídkou, ušitou na míru danému klientovi. Součinnost těchto komunikačních kanálů posiluje podle našich zkušeností úspěšnost komunikace měřenou dosaženými obchodními výsledky, v neposlední řadě klientovi pomůže lépe se v naší nabídce orientovat. DIREKT: Hraje u direct mailu důležitou roli jejich kreativní zpracování? ZDENA SVOBODOVÁ: Pokud jde o kreativní řešení, testujeme u direct mailů většího rozsahu nejprve různé grafické varianty na menším vzorku klientů. Na základě jejich výsledků se pak rozhodneme pro úspěšnější grafickou variantu pro oslovení všech klientů dané kampaně. V zásadě však lze říci, že rozdíly se pohybují v jednotkách procent. Plyne z toho, že kreativní řešení má svůj nezastupitelný význam pro vzbuzení zájmu klienta o danou nabídku, nelze je však přeceňovat. DIREKT: Které agentury pro vás pracují? ZDENA SVOBODOVÁ: Koncepci a přípravu nadlinkových kampaní pro nás zajišťuje agentura Young&Rubicam. Pokud je součástí mediamixu těchto kampaní i direct mail, pak zadáváme dané agentuře i brief s cílem propojit graficky celkovou komunikaci. Nákup médií pro nás zajišťuje mediální agentura Mediaedge:cia. Pro jednotlivé podlinkové zakázky využíváme více agentur, vybraných v tendru. DIREKT: Má nějaké dodavatele i direct marketing? VÁCLAV HRUBÝ: My s dodavatelem přímo nespolupracujeme, to zajišťuje naše marketingového oddělení. Vlastní výběrová řízení probíhají přes centrální nákup. V současnosti pro direct mail využíváme z větší části naši dceřinou společnost IT Solutions CZ, menší část pro nás od jara nově zajišťuje firma Infas.

■

Jakub Oth, David Daniel

22

FINANČNÍ SLUŽBY

PŘEDSTAVUJEME ŘEČNÍKY KONFERENCE DNY DM

Na co nezapomenout při zavádění campaign managementu Proces

Čas

Peníze

Sebelepší systém kampaňového managementu je k ničemu, pokud není v pořádku proces. Považuji za téměř nevyhnutelné si hned na začátku připravit procesní mapu, jak funguje direct marketingový proces ve firmě, a stanovit si, jak CHCEME, aby fungoval tento proces po zautomatizování campaign managementu. Důkladné zpracování této fáze přípravy přechodu na campaign management vám může zejména v době implementace systému kampaňového managementu usnadnit odpovědi na otázky, které se zákonitě objeví.

Zavedení campaign managementu se zpravidla vyplatí až v případě, kdy máte ambice a potenciál oslovovat desítky a stovky zákaznických skupin. Pro několik málo kampaní ročně, i pokud budou složitější, se systém řízení kampaní nevyplatí pořizovat. Zpravidla je nutné jej implementovat do již stávajících firemních IT prostředí a tato implementace může přinášet nečekaná

Ujasněte si očekávání a cíle. Také podle toho můžete zvolit, který systém pro campaign management pořídit. Můžete dojít také k tomu, že si necháte »něco« naprogramovat na míru a bude to plně pokrývat vaše současné i budoucí potřeby. V této variantě se skrývá riziko, že jste závislí na programátorském týmu a při budoucích updatech hrozí komplikace. Ty vyplývají z toho, že produkt je neustále vyvíjen podle požadavků zadavatele, které se ale mohou z roku na rok diametrálně lišit. Pokud se ale chystáte zpracovávat skutečně větší množství kampaní (řádově více než sto kampaní ročně), pak je dobré se poohlédnout po nějakém standardním řešení od velkých a renomovaných firem v oboru. V takovém případě se připravte na vyšší náklady, ale se zaručenou a dostupnou podporou a možností konzultací se zahraničními odborníky. Tato varianta vám přinese to, že téměř jistě budete muset upravit svůj vysněný proces zpracování kampaní (prostě berete existující systém, u kterého nelze všechno nastavit na míru klientovi), ale na druhou stranu větší jistotu a ve výsledku i stabilitu celého systému řízení kampaní. Pak už je jen na vás, jak jste dobří prezentátoři a jak dobře máte zpracovaný business case, kterým přesvědčíte nadřízené (či dozorčí orgány) o efektivnosti této investice.

Při navrhování a úpravě procesu mějte na mysli, co je vaším cílem a co je tím účelem, proč si pořizujete kampaňový management. Zabraňte tomu, aby se z této záležitosti stal IT projekt, mějte na zřeteli konečný efekt, kterým musí být prodej produktů či služeb vaší společnosti. Zákazníci, kteří budou kupovat vaše produkty, jsou ti, kteří váš projekt nakonec vlastně zaplatí.

Lidé Ani ten nejlepší systém nenahradí práci člověka a žádný systém za vás nebude přemýšlet. Pokud chcete nějaké automatické činnosti či výstupy dostávat ze systému, je potřeba, aby je někdo na počátku naplánoval a nadefinoval. Ale velmi důležité je tyto vstupy aktualizovat, a udržovat tak systém aktuální i v často měnícím se prostředí.

Podpora a promotion

Václav Hrubý

Obsluha kampaní v campaign managementu má svá specifika a nutí vás dělat věci více systematicky, než když pracujete s kampaněmi »živelně«. Proto i profil kampaňového manažera je trochu odlišný, zpravidla hledáte lidi pečlivé, důsledné, lidi, kteří dokáží systematicky pracovat a prioritizovat si své dílčí aktivity.

spojení. Proto je potřeba věnovat potřebný čas na důkladnou analýzu stávajícího prostředí, popis cílového stavu a neustálou kontrolu toho, zda se při implementaci neodchylujete od dohodnutých pravidel. Jakákoliv výraznější změna může zásadním způsobem nabourat zamýšlený způsob fungování kampaní, který jste si popsali v rámci mapování a úpravy procesu.

Sebelepší systém kampaňového managementu je k ničemu, pokud není v pořádku proces. Považuji za téměř nevyhnutelné si hned na začátku připravit procesní mapu, jak funguje direct marketingový proces ve firmě, a stanovit si, jak CHCEME, aby fungoval tento proces po zautomatizování campaign managementu.

To, že se o nich zmiňuji nakonec, neznamená, že je to nejméně důležitá složka. Naopak. Je potřeba získat napříč celou firmou konsensus nad tím, jak budete pracovat s kampaněmi přímé komunikace. Kolegové z nejbližších spolupracujících oddělení musí být vtaženi již do fáze plánování a tvorby a úpravy procesu, aby věděli, co se od nich a jejich týmů očekává a jakou budou mít roli. Je potřeba získat »buy in« vedení společnosti (dozorčích orgánů), aby všichni chápali a rozuměli přínosu investice, a ukázat, že se zvoleným nástrojem jste schopni (máte znalosti a schopnosti) pracovat a podílet se na zlepšování obchodních výsledků společnosti.

■

Václav Hrubý, Campaign Management Leader, Česká spořitelna

Václav Hrubý bude prezentovat na konferenci Dny direct marketingu 8. a 9. 9. 2010. www.dnydm.cz.

FINANČNÍ SLUŽBY

23

Vybrali jste si ten správný směr, jak uspořit marketingové náklady? Snižte náklady skutečným cíleným oslovením svých zákazníků…

www.spss.cz

...zvýšíte zisk a zlepšíte vztahy se svými zákazníky

INZERCE

úvěry a spořicí účty. Především první dva produkty jsou hodně spojené s maloobchodem, a to se také projevuje v tonalitě i distribuci komunikace.

Komunikace bank a finančních institucí jak ji vidí Svět se opravdu hodně mění a dokonce i ty nejkonzervativnější instituce, a mezi ně banky z podstaty své činnosti patří, se mu snaží přizpůsobit. To je, řekl bych, hlavní rámcový trend v marketingové komunikaci bank. Zatímco ještě pár let nazpátek se velké i menší finanční domy snažily tvářit, že svět okolo sebe utvářejí, nebo dokonce řídí (a jejich komunikace tomu odpovídala), dnes se z nich stávají opravdu marketingově fungující firmy. Velká konkurence, poučenější spotřebitelé a jejich vyšší nároky nutí banky daleko více se zaměřit na oblast CRM komunikace. Velké banky pochopily, že ve svých databázích mají skutečný poklad, a ty menší zase, že klientské kmeny jsou nejlevnějším zdrojem dalších příjmů. Výhodu mají právě velké bankovní korporace, které mohou sdílet

databáze z vícera zdrojů, například klientů stavební spořitelny, pojišťovny a banky. Větší cross sellové možnosti přinášejí ve svém důsledku důkladnější snahu o segmentaci cílových skupin a sofistikovanější direct marketingové kampaně, často synergicky provázané s dalšími komunikačními nástroji. Daleko větší důraz než dřív banky kladou na vyhodnocení každé marketingové aktivity. Jedním z hlavních problémů českého finančního trhu je obrovská konzervativnost klientů bank, kteří neradi se svými penězi přecházejí k jiným bankám. Ve výsledku se to projevuje v tzv. retailovém bankovnictví, kdy banky nejvíce »tlačí« produkty, díky nimž jsou schopny si sáhnout i na peníze klientů, kteří jinak nemají své základní účty u těchto bank. Jde zejména o kreditní karty, spotřebitelské

Zatímco ještě pár let nazpátek se velké i menší finanční domy snažily tvářit, že svět okolo sebe utvářejí, nebo dokonce řídí (a jejich komunikace tomu odpovídala), dnes se z nich stávají opravdu marketingově fungující firmy.

Banky se daleko více přiblížily místu uskutečnění drobných finančních transakcí, tedy samotným obchodům, ať už kamenným anebo internetovým. Např. kreditní karty se svými »loajalitními programy«, kdy za každý nákup u určitého obchodníka se nějaké peníze na kartu vrací, jsou typickou ukázkou. Některé banky pak vzaly útokem samotné zákazníky obchodů a přímo na ploše shopping mallů nabízejí své produkty. Pokud jde o přímou komunikaci, tak pryč jsou doby dlouhých nudných bankovních sdělení, které mohl studovat asi jenom nejotrlejší sebetrýznič. Ačkoliv dosud některé banky běžně zasílají nudné a nezajímavé direct maily, stále častěji se prosazují formálně i obsahově vtipnější zásilky. Zkrátka rozdíl v tonalitě komunikace například FMCG produktů a peněz se logicky zmenšuje. Marek Řídký

■

Marek Řídký, Managing Director, Underline

INZERCE

CANNES LIONS DIRECT

24

6 kampaní z Cannes Lions Direct Na mezinárodním festivalu reklamy ve francouzském Cannes byly 21. června 2010 vyhlášeny nejlepší práce v kategorii Direct. Bylo přihlášeno celkem 1441 prací, 164 z nich porota vybrala na shortlist a následně udělila 19 zlatých, 24 stříbrných a 31 bronzových ocenění. Prestižní cenu pro Direct marketingovou agenturu roku si odnesla Abbott Mead Vickers BBDO z Londýna. Na následujících stranách najdete šest zlatých kampaní včetně Grand Prix Orcon + Iggy Pop. O komentář jsme tentokrát požádali Pavla Kříže, Senior Copywritera agentury Momentum patřící ke skupině McCann.

GRAND PRIX Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

Direct Orcon + Iggy Pop Orcon Special Group

Zadání: Orcon je novozélandská telekomunikační společnost, která byla – i přes nabídku rychlejšího širokopásmového připojení a vyšší kvalitu zákaznických služeb oproti konkurenci – na trhu relativně neznámá. Úkolem kampaně bylo zvýšit povědomí o společnosti Orcon a především o její nabídce kvalitního a rychlého širokopásmového připojení k internetu.

Řešení: Agentura Special Group se rozhodla propagovat hlavní přednosti služby, tedy její stabilitu a rychlost, prostřednictvím rozsáhlé online události, která zaujme celý národ. Touto událostí bylo znovunahrání známého hitu The Passenger zpěváka Iggyho Popa. Orcon nabídl devíti lidem možnost zahrát si tuto píseň s Iggy Popem, ovšem ni-

koli na nějakém živém koncertě, nýbrž online, s využitím stabilního a rychlého připojení Orcon Broadband. Pro začátek bylo nutné přilákat dostatečné množství talentovaných muzikantů do konkurzu. Ten probíhal online v rámci Facebookové aplikace, kam uživatelé nahrávali svá videa. Během deseti dní se do soutěže přihlásilo přes 200 nadaných hudebníků. Základ kampaně tvořila online komunikace, a to jak e-mailem se stávajícími zákazníky, tak na Facebooku s fanoušky značky a jejich přáteli (a jejich přáteli…). Akce byla podpořena také online bannery, patnáctisekundovým TV spotem a outdoorovou reklamou. Devíti vítězům konkurzu pak bylo zavedeno připojení Orcon Broadband, s jehož pomocí se samotné nové nahrávání písně uskutečnilo, a demonstrovalo tak kvalitu tohoto připojení.

Výsledek: Soutěžní videa na Facebooku zaznamenala více než 100 tisíc zhlédnutí a fan stránka značky Orcon získala 3500 nových příznivců. Kampaň upoutala pozornost médií a vygenerovala mediální pokrytí v hodnotě přesahující 650 000 novozélandských dolarů, a to ještě před odvysíláním reklamního TV spotu. Ovšem to nejdůležitější: prodeje společnosti Orcon vzrostly díky této kampani o 30 % v meziročním srovnání. Video ke kampani najdete na www.idirekt.cz.

CANNES LIONS DIRECT ZLATO Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

Direct (Charities, Public Health & Safety, Public Awareness Messages) »Dárcovský parfém« Guide Dogs Australia Clemender BBDO Melbourne, Austrálie

Zadání: Jak nevidomým lidem ukázat svou podporu, když vás nemohou vidět? Lidé s poškozením zraku se v důsledku svého postižení nacházejí v izolaci od zbytku společnosti. Organizace Guide Dogs Australia, která se věnuje péči o zrakově postižené, se rozhodla tuto bariéru zrušit. Prvním krokem mělo být jasné a pro nevidomé osoby snadno čitelné vyjádření podpory ze strany veřejnosti. Populární prodej pastelek, stužek nebo náramků, které dárce viditelně označí jakožto »toho, kdo pomáhá«, totiž ve skutečnosti ještě zvyšuje izolaci těch, kterých se dar týká. Ti takový výraz podpory jednoduše nevidí.

Řešení: V rámci kampaně byl vytvořen nový, originální způsob, jak dát zrakově postiženým najevo svou podporu: namísto klasických stužek a náramků dostávali lidé za svůj příspěvek speciální »Dárcovský parfém«.

I nevidomí lidé tak mohli na ulici, v metru nebo v obchodě rozpoznat, že je někdo podpořil. Unisex parfém byl vytvořen kosmetickou firmou KIT, která má na australském trhu vybudovanou pozici populární a spolehlivé značky. Publicita kampaně byla zajištěna prostřednictvím živých eventů a propagací v široké škále médií. Parfém je nyní prodáván v australském největším obchodním domě Myer, v řetězcích drogerií a v online obchodech. Jeho prodejní cena je 5 dolarů, přičemž veškeré peníze získané z prodeje jdou na podporu organizace Guide Dogs Australia. »Dárcovský parfém« byl vzhledem ke své povaze atraktivního kosmetického produktu zmíněn také v mnoha módních časopisech, například ve Vogue.

Výsledky: Prostřednictvím inovativního fundraisingového nástroje se podařilo posunout charitu na zcela jinou úroveň: parfém byl nejen odměnou za finanční podporu, ale zároveň i atraktivním produktem, který dokázal vzbudit pozornost veřejnosti. Představa, že se k vám slepý člověk v metru nakloní a poté, co ucítí váš parfém, řekne »děkuji«, dala dárcovství nový rozměr. Míra příspěvků věnovaných Guide Dogs Australia se zvedla o 33 %. 47 % oslovených respondentů z řad veřejnosti uvedlo, že díky »Dárcovskému parfému« získali k charitě pozitivní vztah, 79 % z nich se dle vlastních slov chce charitě aktivně věnovat i nadále (v rámci respondentů ženského pohlaví to bylo dokonce 85 %).

25

CANNES LIONS DIRECT

26 ZLATO Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

Direct (Traffic & Brand Building) Smash K’s Japan Hakuhodo Tokyo, Japonsko

Zadání: Vytvořit z malého lokálního výrobce kytar K’s Japan proslulou a oblíbenou značku na japonském hudebním trhu. Díky narůstající oblibě hip-hopu a dalších nových hudebních stylů je dnes publikum rockových fanoušků o poznání menší, než bylo ve zlaté éře 60. a počátku 70. let. K’s Japan proto potřebovala rozšířit svou cílovou skupinu i za hranice pravověrných rockových fanoušků.

Řešení: Tvůrci kampaně se rozhodli vsadit na originalitu a vytvořili speciální »born-to-be detroyed« kytaru Smash. Hlavní předostí Smash byla její snadná zničitelnost: úderem o zem se kytara elegantně rozlétla na několik kousků, jejichž dostřel při dobře provedeném úderu dosahoval až úctyhodných 5 metrů. Roztřískaný materiál byl samozřejmě recyklovatelný – pokud majitel jednotlivé úlomky přinesl zpět do K’s Japan, byla z nich vytvořena zcela nová kytara, připravená k opětovnému prodeji i následnému rozbití (v případě zájmu bylo ovšem na

kytaru možné i hrát). Kampaň v duchu proslulého rockového hesla »Destroy to create«, odkazujícímu ke zničení rigidního systému a vytvoření nového a lepšího světa, poutala pozornost nejen rockových fanoušků, ale všeobecně všech lidí, deprimovaných současnou ekonomickou recesí. Propagace byla zajištěna prostřednictvím virálního filmu, letáků, plakátů a živých eventů. Vznikla dokonce i »school of Smash«, tedy škola profesionálního rozbíjení příslušné kytary. Kampaň byla zmiňována na televizních kanálech, rozhlasových stanicích i stránkách novin a časopisů, což zajistilo mohutnou bezplatnou mediální propagaci.

Výsledky: Prodej K’s Japan se meziročně zvedl o 400 %, vygenerováno bylo bezplatné mediální pokrytí v hodnotě 3 milionů dolarů. »K’s Japan« se stal nejvyhledávanějším výrazem v největším japonském vyhledávači goo, Smash se stala nejprodávanějším výrobkem v kategorii hudebních nástrojů na serveru Amazon.com a zároveň číslem 1 mezi diskusními tématy na nejpopulárnější japonské sociální síti mixi (předčila zde dokonce i olympiádu a iPad). Bývalý člen rockové kapely Megadeth Marty Friedman označil Smash za »ideální rockovou kytaru«, hudební televizní kanál MTV vysílal po celý jeden týden reportáže z jednotlivých eventů. Smash byla zároveň v různých podobách využita ostatními médii – od videoklipů přes aplikace iPhone až po zbraň ve wrestlingových zápasech – což výrazně přispělo k její celkové popularitě.

CANNES LIONS DIRECT ZLATO Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

který spojoval fotografy všech kategorií a zároveň je sjednocoval kolem značky Canon EOS. Direct (Other Consumer Products including Durable Goods) »Fotořetězy« Canon Australia Leo Burnett Sydney, Austrálie

Zadání: Zadáním kampaně byla propagace Canon EOS – vedoucí značky na trhu s digitálními zrcadlovkami. Vzhledem k široké cílové skupině potenciálních zákazníků bylo nutné vytvořit strategii, která osloví jak úplné začátečníky, tak i pokročilé fotografy.

Řešení: Prvním krokem kampaně bylo vytvoření »EOS fotořetězu«, tedy řetězu fotografií, který byl veřejnosti představen prostřednictvím televizní, tiskové a online reklamy. Ta odkazovala na webové stránky, kde mohli zájemci do řetězu přispět vlastními fotografiemi, případně založit řetěz nový. S tím, jak lidé zvali své známé a vybízeli je k přispění jejich vlastními fotografiemi, se řetězy postupně rozšiřovaly a začala se formovat nová online »EOS fotokomunita«. Nejzdařilejší příspěvky byly průběžně uveřejňovány v celostátním tisku a do komunity stále přibývali noví přispěvatelé. Kampani se tak podařilo vytvořit nástroj,

Výsledky: Komunita se stále rozšiřuje: od spuštění kampaně přibývá do řetězů průměrně 94 fotografií denně, tedy 4 obrázky za hodinu. Průměrná doba strávená na webových stránkách je 12 minut, nahráno sem již bylo přes 20 000 fotografií. Podíl Canon EOS na trhu se zvýšil na rekordních 67 %.

27

CANNES LIONS DIRECT

28 ZLATO Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

Výsledky: Direct (Charities, Public Health & Safety, Public Awareness Messages) Dětští vojáci Ohne Rüstung Leben Jung von MATT Hamburg, Německo

ZADÁNÍ: Dětští vojáci jsou běžnou součástí válečných konfliktů v mnoha zemích. Organizace Život beze zbraní (Ohne Rüstung Leben) chtěla pozvednout povědomí široké veřejnosti o této problematice, a navýšit tak množství finančních příspěvků, které od ní pravidelně získává.

Řešení: Povolávací dopis do armády je pro mladé Němce zásadní a ve většině případů negativně vnímanou záležitostí – specifickou grafickou úpravu tohoto dopisu si tak pamatuje téměř každý. V rámci kampaně byl vytvořen dopis v podobném layoutu, který měl upoutat pozornost adresátů ještě před jeho přečtením. Tentokrát ovšem dopis nepovolával dospívající muže, ale děti ve věku mezi 8 a 14 lety – součástí jejich vojenské služby přitom měly kromě jiného být i sebevražedné mise, vyhlazování nepřátelských vesnic nebo znásilňování. Hlavní sdělení kampaně znělo: »V Německu nemyslitelné, v jiných zemích každodenní realita. Pomozte nám zastavit využívání dětských vojáků a přispějte organizaci Život beze zbraní.«

Direct mail byl rozeslán přibližně do 14 000 německých domácností z cílové skupiny rodin s malými dětmi. 855 (6,1 %) těchto oslovených se skutečně rozhodlo přispět, a celkově tak byla vybrána částka přesahující 5300 €. 95 lidí se dokonce rozhodlo stát se aktivním členem organizace Život beze zbraní.

CANNES LIONS DIRECT

KOMENTÁŘ

ZLATO Kategorie: Kampaň: Klient: Agentura:

29

Direct – Dimensional Mailing »Kartonový gramofon« GGRP Grey Vancouver, Kanada

Zadání: GGRP je kanadské nahrávací a produkční studio, které i přes svou dobrou pověst a bohatou historii začíná ztrácet na popularitě. Cílem kampaně tedy bylo ukázat, že GGRP stále platí za významnou a kreativní značku na hudebním trhu. Cílovou skupinu tvořili jak existující, tak i potenciální noví zákazníci.

Řešení: Cílové skupině recipientů byl rozesílán direct mail, obsahující vinyl – ideální nástroj, který jednak symbolizoval historii značky a vzhledem ke své znovunabyté popularitě zároveň odkazoval k tomu, že ani GGRP nepatří do starého železa. Spolu s klasickým vinylem zásilka obsahovala také speciální »kartonový gramofon« – napodobeninu vyrobenou z jediného kusu lepenkového kartonu, která skutečně dokázala přehrávat zvuk. Vinyl byl uveden do pohybu pomocí tužky, vibrace přenášené jehlou byly poté přirozeně zesíleny kartonovým materiálem. Tento direct mail tak perfektně vyjadřoval kreativitu značky GGRP.

Výsledky: Přímá odpověď přesáhla 90 % – každý recipient po obdržení zásilky reagoval buď dotazem, jak gramofon funguje, nebo žádostí o zaslání dalšího kusu. Zásadní efekt kampaně ovšem spočíval v nepřímé reakci – z »kartonového gramofonu« se stal internetový fenomén. Diskutovalo se o něm na více než 500 blozích, počet zhlédnutí promo videa na serveru YouTube se během týdne navýšil o 20 000. Potažmo vzrůstal i provoz oficiálních webových stránek: z původních 50 se počet návštěv vyšplhal na 70 000 za týden. Díky virálnímu šíření kampaně se povědomí o GGRP rychle zvýšilo, a značce se tak podařilo oživit svou upadající slávu.

Pavel Kříž

ORCON BROADBAND A HRÁTKY S IGGYM Iggy je ikona a zahrát si s tímhle bezva chlápkem naživo, byť jen prostřednictvím vysokorychlostního internetového připojení, chtěly dvě stovky schopných amatérských muzikantů. Prodeje vzrostly o 30 %, slušná prácička... S kým byste to chtěli zkusit u nás? Řeč je o připojení i hraní, tak vybírejte.

GUIDE DOGS ANEB JDI ZA NOSEM Samolibým Čecháčkům by asi nevoněla, ale tahle kampaň otevřela oči, i když je jinak máte celý život zavřené. Důkaz o podpoře ucítíli i ti – a hlavně ti – kterým získané prostředky pomohou. Jednoduchá duhová grafika poselství o vůni, kterou nevidíme, jen posílila. Výsledky hovoří samy za sebe... K‘S JAPAN: A JE PO KYTAŘE! Japonci jsou na konci. Ale ne s dechem nebo ztřeštěnými nápady – tohle je jeden z nich, a jak je vidět, destrukce zahrála na strunu jejich smyslu pro nesmysly. Vyrobit a prodat kytaru, kterou každý naschvál roztříská, to chce hodně dobře počítat. Bav se, jak můžeš, a jen jedna ti rozhodně stačit nebude! CANON EOS A NEOPAKOVATELNÉ PHOTOCHAINS Tichá pošta aneb imaginace, kterou pošleš do světa, a ze zlomku tvé představy se stane celý řetěz obrazů. A tak dál. A tak dál. Každý se může přidat a rozvinout téma, jež nadhodil někdo jiný. Zajímavé na téhle kampani je jednak představování iniciátorů řetězů fotografií, jednak a především vytvoření rozsáhlé sociální sítě s novým tématem. Kdože má teď v kategorii digitálních zrcadlovek většinu australského trhu? OHNE RÜSTUNG LEBEN A VERBOVÁNÍ No páni... Řádky Kalouskových složenek blednou a Helmutům a Hildám coby německým rodičům nezávidím těch prvních pár vteřin při čtení téhle kanonády. Hodně originální a hodně drsný způsob, který přiměl víc než šest procent oslovených rodin s malými dětmi poslat příspěvek. A o hodně víc lidí pochopilo, že je na světě spousta míst, kde si děti jenom nehrají. GGRP A NATOČ GRAMOFON Většině lidí asi nevysvětlíte, že těžkotonážní vinyl zadupe na highendové aparatuře svou kvalitou cédéčko do země. Tenhle přepůvabný hravý direct mail to tuplem nedokáže a ani nemá v úmyslu. Přesto takovou desku roztočí každý. Přímá odpověď od 90 % oslovených byla primárně samozřejmě vyvolána přirozenou hravostí každého člověka, návštěvnost webu vzrostla z padesáti na 70 000 (!) týdně. Naprostá pecka, kterou si budete pouštět znovu a znovu!

■

Pavel Kříž, Senior Copywriter, Momentum Czech Republic

■

Zdroj: 57. ročník Cannes Lions International Advertising Festival, 20. – 26. června 2010, Cannes, Francie Přeložila: Markéta Dolejšová

30

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY

Tesco Clubcard už rok na Slovensku, nyní v České republice S Client Directorem kanceláře Dunnhumby pro ČR a SR Vlasilmilem Jakimičem jsme mluvili jen několik dní před oficiálním spuštěním Tesco Clubcard v Česku. Ptali jsme se na historii pražské kanceláře i na dosavadní zkušenosti ze Slovenska, kde Tesco svůj věrnostní program za podpory Dunnhumby spustilo už loni. Tesco se mimochodem také brzy stane novým klientem v oblasti direct mailu, na Slovensku ročně rozešle zhruba 3 miliony zásilek.

DIREKT: Kolik zaměstnanců má Dunnhumby Praha, pro jaké klienty pracuje a jaké služby jim poskytuje? VLASTIMIL JAKIMIČ: Společnost Dunnhumby byla založena ve Velké Británii před více než dvaceti lety. V České republice působí již skoro tři roky, přičemž z pražské pobočky se

Mezi naše největší klienty patří samozřejmě Tesco a řada dalších předních FMCG společnosti jako například Coca-Cola, Henkel, Nestlé, Heineken, Pepsi Cola, Procter&Gamble, Unilever, Plzeňský Prazdroj, Reckitt Benkiser nebo Topvar a Palma ze Slovenska. Klientům poskytujeme podrobné analýzy nákupního chování zákazníků Tesco pomocí aplikace Dunnhum-

Kromě Tesca jsou našimi klienty FMCG společnosti. Těm poskytujeme podrobné analýzy nákupního chování zákazníků Tesco pomocí aplikace Dunnhumby SHOP. Všechny analýzy slouží k posílení loajality zákazníků a k návrhu strategií i taktik pro růst jednotlivých produktových kategorií a značek. Poskytujeme také podporu k věrnostnímu programu Clubcard. staráme zároveň i o slovenský trh. Náš tým neustále roste. V současné době v něm pracuje deset zaměstnanců a plánujeme jej v nejbližší době rozšířit o další dva členy.

by SHOP. Všechny analýzy slouží k posílení loajality zákazníků a k návrhu strategií i taktik pro růst jednotlivých produktových kategorií a značek. Poskytujeme také podporu k věrnostnímu programu Clubcard. Provádíme analýzy a jsme zodpovědní i za strategii direct mailingu. Pro Tesco zpracováváme jednak pravidelné i ad-hoc interní analýzy a jednak strategické plány a projekty.

DIREKT: V září 2009 spustilo Tesco Clubcard na Slovensku, kde je retailovým leaderem: Jaké jsou výsledky, kolik má nyní Tesco zaregistrovaných zákazníků a jaký má Clubcard vliv na prodej? VLASTIMIL JAKIMIČ: Tato otázka je spíš určena na Tesco. Nicméně mohu říci, že Clubcard Tesco odstartovalo před dvěma lety na podzim jako pilotní projekt v Košicích, který zahrnoval čtyři obchody. Pilotní projekt byl

Vlastimil Jakimič

velmi úspěšný. Za jeden rok jeho trvání do programu vstoupilo více než 110 000 držitelů karty a více než 65 % nákupů bylo realizováno přes Clubcard. V září loňského roku Tesco Clubcard uvedlo na celém Slovensku a během prvních čtyř týdnů vstoupilo do klubu Clubcard více než půl milionu zákazníků. V současné době bylo vydáno již přes 800 000 hlavních karet. Každá domácnost dostává jednu hlavní kartu a dvě dodatkové karty pro rodinné příslušníky. Přes kartu zákazníci nyní uskuteční více než 70 % obchodů.

DIREKT: Nebude odlišné postavení Tesca v ČR (cca 4. na trhu) problémem pro úspěšné zavedení Clubcard? Hlavním důvodem výběru prodejny je dostupnost a Tesco zde nemá takovou síť prodejen jako na Slovensku nebo v UK. VLASTIMIL JAKIMIČ: Nemohu mluvit za Tesco. Pokud ale vím, Tesco každoročně otevírá dvě až tři desítky nových obchodů. V současné době provozuje v České republice celkem 140 obchodů – šedesát osm hypermarketů, čtyřicet jedna supermarketů, pětadvacet prodejen Tesco Expres a šest obchodních domů, osmnáct čerpacích stanic a šest obchodních center. Po celé republice má tedy hustou síť velkých obchodů a otevírá i menší obchody – Expresy určené pro každodenní nákupy jednak v centrech velkých měst a jednak na malých městech. V září pak otevře v ČR zcela nový formát obchodu Extra. Úspěch Clubcard ale podle mého názoru nestojí na počtu obchodů, ale na jedinečnosti tohoto věrnostního systému. Jedná se o úspěšný projekt – jak jsem již uvedl, kartu používá nyní na Slovensku více než 800 000 zákazníků a podobný úspěch lze předpoklá-

Za individualizovaný direct mail lze považovat každý výpis Clubcard, ten je zasílán každému držiteli karty, který za čtvrtletí utratil v prodejnách Tesco stanovenou částku, tedy čtyřikrát ročně. K tomuto počtu je třeba připočítat tematický direct mailing.

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY dat i v ČR. Jedinečnost karty spočívá v tom, že zaregistrovaní zákazníci dostávají čtvrtletně poštou peněžní poukázky odpovídající výši jejich nákupů a navíc ještě slevové kupony na zboží, které nejčastěji kupují! Jiná taková karta, resp. věrnostní program, na trhu není.

DIREKT: Jak motivuje Tesco své zákazníky na Slovensku? VLASTIMIL JAKIMIČ: Hlavním cílem společnosti Tesco je získání dlouhodobé loajality zákazníků. Uvedení Clubcard je součástí této

strategie a jejím hlavním nástrojem. Poděkování zákazníkům za jejich loajalitu k Tesco se realizuje formou vrácení části peněz, které zákazník za dané období utratil v jakékoliv prodejně Tesco za jakékoliv zboží. Konkrétně jde o jedno procento z celkového nákupu, které je vráceno ve formě peněžních poukázek Tesco. Dále každý držitel Clubcard dostává čtvrtletně šest slevových kuponů na zboží, které nakupuje se slevou ve výši 20 až 40 %. Nabízené kupony se slevou jsou vysoce individualizovány podle skutečného nákupního chování každého zákazníka.

31

DIREKT: Kolik direct mailů pošle Tesco za rok na Slovensku? VLASTIMIL JAKIMIČ: Za individualizovaný direct mail lze považovat každý výpis Clubcard, ten je zasílán každému držiteli karty, který za čtvrtletí utratil v prodejnách Tesco stanovenou částku, tedy čtyřikrát ročně. K tomuto počtu je třeba připočítat tematický direct mailing zaměřený na specifické příležitosti jako například letní grilování, nebo na specifické cílové skupiny jako například rodiny s malými dětmi. Takový tematický mailing je připravován společně s dodavateli Tesco. Celkově podle mého odhadu Tesco za letošek odešle na Slovensku více než tři miliony zásilek.

■

Jakub Oth

Tesco a Dunnhumby: Tesco najalo firmu Dunnhumby na launch programu Clubcard v roce1995 a v roce 2001 v ní koupilo 53% podíl. V roce 2006 navýšilo podíl na 84% a letos by mělo odkoupit zbývající část.

32

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY

Úspěšný vs. neúspěšný věrnostní program Zdaleka ne každý věrnostní program přináší požadované výsledky. Postavme vedle sebe jeden z nejúspěšnějších klubů – britský TESCO CLUB (který v těchto dnech startuje i v Česku) a neúspěšný program z českého trhu: DELVITA PLUS. Řetězec Delvita následně z České republiky odešel a jeho prodejny se staly součástí sítě Billa. Případové studie se týkají období zhruba 1995–2003 u Tesca a 1996–2002 u Delvity. O komentáře a názory na téma úspěšný vs. neúspěšný věrnostní klub jsme pak požádali pět odborníků na tuto problematiku: Radka Hrachovce, Jana Bízika, Vendulu Mrázovou, Pavla Korce a Václava Filipa.

ÚSPĚCH: Případová studie Tesco (britský trh) Historie britského maloobchodního řetězce Tesco sahá do 20. let minulého století, kdy byl v londýnské čtvrti Edgware otevřen první obchod tohoto názvu. První supermarket Tesco byl otevřen v roce 1956 v Essexu, první hypermarket pak v roce 1975. V roce 1995 Tesco uvedlo na trh své Klubové karty (Clubcards), tedy vůbec první systém věrnostního programu, realizovaný na půdě britských maloobchodních řetězců. Před uvedením karty zastávalo Tesco pozici druhého největšího řetězce, co se podílu na trhu týče – největší podíl měla síť Sainsbury’s. Pouhých deset měsíců po spuštění svého věrnostního programu se ovšem Tesco dostalo na vedoucí pozici, kterou si úspěšně drží až do dnešní doby. Nárůst pro-

deje bezprostředně po uveřejnění karty činil 4 %, v průběhu času se pak ustálil na stabilních 2 % – některé pobočky ovšem zaznamenaly dokonce dvojciferný meziroční nárůst. K pokrytí nákladů na realizaci Klubové karty ve výši 10 milionů britských liber přitom stačil nárůst o 1,6 %. Mezi zákazníky byly doposud rozdistribuovány karty v hodnotě přesahující 1 milion britských liber. V knize Scoring points jsou otevřeně a detailně diskutovány okolnosti založení, uveřejnění a postupného vývoje Klubové karty. Podle autorů bylo hlavním klíčem k úspěchu všeobecné prvenství Tesca v uvedení věrnostního programu na britský trh, jednoduché a jasné

sdělení, důvěra v rozhodnutí realizačního týmu, důkladná testovací fáze, vtažení zaměstnanců, přicházejících do přímého styku se zákazníkem, odvaha a v neposlední řadě také nadšení pro celý projekt. Věrnostní program, zahrnující přes 10 milionů zákazníků, vygeneroval obrovské množství dat, které mohlo vést k zahlcení a k nemožnosti je efektivně zpracovat. Tesco tento problém vyřešilo rozhodnutím nezpracovávat podrobná data opravdu o každém zákazníkovi, ale pouze obecnější informace o zákaznících jakožto celku. Společnost Dunnhumby, která s Tescem od roku 1994 spolupracovala na vývoji Klubové karty a prováděla pro něj analýzy cílového

Komentáře Tesco: Za úspěchem Tesca a jeho Tesco Clubcard stojí nadšení konkrétních lidí pro určitý směr, jak dělat obchod, a jejich neutuchající touha držet se tohoto směru. Tesco se rozhodlo připomínat svým věrným zákazníkům, že si jich váží, a každého čtvrt roku rozesílá 12 milionů zásilek s vouchery a Tesco Radek Hrachovec magazinem. To je obrovská investice, přesto v ní stále pokračuje. Tescu se podařilo vytvořit si se svými věrnými zákazníky dlouhodobý vztah. Tesco je se svým věrnostním programem úspěšné proto, že nezůstalo pouze u vydávání karet a zasílání voucherů na slevu. Rozhodlo se extenzivně využívat data plynoucí z programu. Koupilo firmu Dunnhumby, která je pravděpodobě nejlepší na světě v této oblasti. Využívá tato data k řízení svého businessu, a tím získává mnohem více než jen z vlastního věrnostního programu. Jen mimochodem profituje ze sdílení těchto infomací s FMCG značkami, které prodává ve svých obchodech. Tesco díky Clubcard velmi úspěšně rozvinulo další obchodní aktivity jako finanční služby

a spustilo vlastního virtuálního mobilního operátora. V konečném důsledku dokázalo svůj vybudovaný vztah se zákazníky velmi dobře zpeněžit. Navíc díky vynikající znalosti svých zákazníků dokázalo rozvinout speciální kluby jako Fitness, Baby and Toddler nebo Wine club a vybudovat úplně nové katergorie ve svém obchodě. Kromě toho se stalo největší firmou v prodeji spotřebního zboží po internetu. Úspěšný start této služby je opět důkazem, jak moc se vyplatí stavět na dlouhodobém vztahu se svými zákazníky. Tesco v žádném případě nedělá vše jen správně a také během času několikrát svoji nabídku změnilo. Ale dlouhodobě má díky Club-

card stále své zákazníky na očích a má ve své firmě něco jako výstražný systém, který hlídá kroky managementu, aby se pokud možno děly správným směrem. Tento systém spolu s neoddiskutovatelnou orientací na své zákazníky je možná nakonec to nejcennější, co Tesco svojí Clubcard získalo.

Delvita: Ukončení Karty Delvita Plus bylo provedeno velmi profesionálně a nemělo krátkodobě zásadní vliv na tržby. Dlouhodobě nijak nepomohlo Delvitě a nezastavilo její pád, který vyvrcholil jejím prodejem a stažením značky Delvita z českého trhu. Neúspěch Delvity nelze odkazovat na neúspěch karty, ale jak to ve

Neexistuje jednoduchá pravda, která by řekla, věrnostní programy se vyplatí či nevyplatí. Průzkum, který Delvita udělala, poskytl závádějící výsledky. Je zcela evidentní, že žádný takový program nemůže přimět zákazníky, aby kupovali předražené výrobky u prodejce s nevyhovujícími službami. Zákaznící kupují tam, kde cítí odpovídající hodnotu. Radek Hrachovec

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY trhu, přišla s inovativním přístupem ke správě dat – díky němu bylo možné redukovat jejich množství, ale zároveň jejich analýzou dospět k validním výsledkům. Tento přístup je podrobněji popsán právě ve zmíněné knize Scoring Points.

speciální slevová poukázka na konkrétní zboží, vybrané na základě recipientova předchozího nákupu. Magazín je rozesílán se čtvrtletní periodicitou a podle statistik tvoří celých 6 % veškeré pošty, kterou za tříměsíční období rozešle britská Royal Mail.

Majitelé Klubové karty získávají za každou utracenou libru 1 bod, za vybrané produkty je ovšem možné získat i tzv. extra body. Tyto produkty pocházejí od rozmanité škály různých partnerských značek, jako například Allders, Beefeater, Dollond & Aitchison, Johnsons, Lifestyle Sports, Marriott, National Tyres, Nationwide Autocentre, Nutricentre, Powergen, Travelcare nebo Recycle. Zákazníci, kteří během 13 akčních týdnů utratí v průměru více než 60 liber za týden, získávají Prémiovou Klubovou kartu. Díky ní mohou získat ještě výraznější výhody – například výměnu kuponů v hodnotě 2,50 libry za 40 až 80 letových mil zdarma u letecké společnosti Air Miles.

V březnu 2002 Tesco podepsalo partnerskou smlouvu s leteckou společností Air Miles, která dříve spolupracovala se sítí supermarketů Sainsbury’s. V souvislosti s touto změnou zaznamenalo Tesco 450% nárůst ve vyhledávání na online mapě sítě svých obchodů, kde zákazníci vyhledávali svou nejbližší pobočku, a zároveň také 300% nárůst v objemu nákupů řízených z domova. Britská banka Royal Bank of Scotland Group, která má na starosti správu financí společnosti Tesco, se v této době stala největším původcem plateb zaúčtovaných ve prospěch Air Miles.

Každých 13 týdnů rozesílá Tesco držitelům Klubových karet svůj magazín, obsahující kupony v hodnotě bodů, které za toto období zvládli nasbírat. Kupony mohou být využity při platbě na pokladně, na »nákup« letových mílí nebo při nákupu u některého z partnerů – například v restauracích, zábavních parcích, galeriích, hotelech, cestovních kancelářích, sportovních zařízeních nebo wellness centrech. Do každého rozeslaného magazínu je zároveň vložena

V září 2002 Tesco pro členy svého věrnostního programu připravilo novou řadu cílených elektronických kuponů, které měly fungovat jako doplněk stávajícího mailingu. Kupony jsou automaticky tištěny přímo na pokladně v době platby a na rozdíl od ostatních podobných produktů nejsou omezeny specifickou produktovou nabídkou, ale historií nákupu konkrétního zákazníka: každé dva týdny je vygenerována nová nabídka, upravená podle této historie tak, aby zákazníkovi co nejvíce vyhovovala.



Podrobně se můžete o úspěchu britského Tesco Clubu dovědět na Dnech direct marketingu 8. a 9. 9. 2010, www.dnydm.cz. S přednáškou na téma Historie a pokračující úspěch Tesco Clubcard tam vystoupí Giles Pavey, Head of Solutions Tesco International, Dunnhumby, UK.

33

Komentáře

Spuštění programu a jeho začátek byly rovněž velmi dobře provedeny. Jen potom se vytratila chuť s programem dále pracovat, rozvíjet ho a investovat do přímé komunikace. Rozdíl mezi úspěchem Tesca a neúspěchem Delvity není ve výši odměny, neboť oba programy dávaly svým členů nazpět stejné nepatrné 1 % z jejich obratu. Tesco se nebálo krátkodobě zrušit dvůj rozpočet na média a vrhnout veškeré prostředky do direct marketingu. Delvita to stejné neudělala. Neexistuje jednoduchá pravda, která by řekla, věrnostní programy se vyplatí či nevyplatí. Průzkum, který Delvita udělala, poskytl závádějící výsledky. Je zcela evidentní, že žádný takový program nemůže přimět zákazníky, aby kupovali předražené výrobky u prodejce s nevyhovujícími službami. Zákaznící kupují tam, kde cítí odpovídající hodnotu. Věrnostní program může pouze mírně vylepšit toto vnímání a pomoci firmě ještě lépe se o své zákazníky starat. Jednoznačně může poskytnout cenné infomace, které ve všeobecném retailu chybí. Může dát managementu do ru-

Tesco:

ky nástroj, ale sám so sobě nedokáže zákazníky zachránit. Věrnostní program může být úspěšný jen tehdy, je-li intergrální součástí firemní strategie péče o zákazníky. Pokud je brán jako jedna z marketingových aktivit, která se má sama o sobě zaplatit, nikdy nemůže být úspěšný, neboť není firmou podporován. Strategii péče o zákazníky nejlépe vystihuje vševysvětlující výrok jednoho manažera: »Toto je prostě naše cesta, my jí věříme a držíme se jí!« Věrnostní program jako platforma pro sdílení zákazníků s jinými firmami může podstatně rozšířit dosah programu a být v konečném důsledku přínosný pro všechny zúčastněné. Zákazník získá širší nabídku a více odměn a obě firmy lepší vztahy s ním při současném sdílení nákladů. O toto se Delvita pokusila, ale své úsilí nedotáhla do konce. Příklady koaličních věrnostních programů ze světa dokazují, že tato strategie může být rovněž vělmi úspěšná.

■

Radek Hrachovec, poradce v oboru věrnostních programů

Tesco nebylo prvním řetězcem, který podobný program uvedl na trh – ve Spojených státech takové věrnostní programy vznikaly již dávno před tím. Jan Bízik

To, co činí z Tesco Clubcard unikátní projekt, je práce se zákaznickými daty, jejichž nejvýnosnějším uplatněním není, pro mnohé překvapivě, vysoká míra reakce na cílené nabídky jdoucí až na úroveň 40 %, ale možnost optimalizovat interní procesy – díky detailní znalosti přínosu zákaznických segmentů jednoduše Tesco ví, kam má své libry směřovat pro dosažení největšího výnosu, takže není divu, že tvrdí, že interní benefity jsou 10x vyšší ve srovnání s externími. Postačí uvědomit si, jaké obrovské hodnoty představuje optimalizace struktury sortimentu, obrátky zásob, nastavení cenové citlivosti, správné volby promo položek z pohledu předzásobení apod. Absolutně strategickou funkcí věrnostního programu je ale schopnost Tesca na základě exkluzivní znalosti svých zákazníků (kteří v mnohém reprezentují běžnou populaci)



všech takových případech bývá, jde o neúspěch určité strategie či v konečném důsledku absenci strategie.

34

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY

V březnu 2002 Tesco podepsalo partnerskou smlouvu s leteckou společností Air Miles. Následně zaznamenalo Tesco 450% nárůst ve vyhledávání na online mapě sítě svých obchodů, kde zákazníci vyhledávali svou nejbližší pobočku, a zároveň také 300% nárůst v objemu nákupů řízených z domova. V listopadu 2002 obohatilo Tesco svůj věrnostní program o online Klubovou kartu, kterou bylo možné spravovat skrze webový portál tesco. com. Tesco bylo v této době pod konkurenčním tlakem ze strany Sainsbury’s, který v září téhož roku založil program Nectar. Společnost Datamonitor, zabývající se analýzou trhu, tento krok nazvala »chytrou a obratnou strategií«. Body, které zákazníci prostřednictvím své karty sbírají, jsou převáděny do e-kuponů – ty mohou být čerpány online, a rozšiřují tak stávající schéma Klubové karty i do virtuálního obchodu Tesco.com, který do té doby denně navštěvovalo v průměru 85 000 zákazníků. Tesco tak dokázalo data získaná prostřednictvím Klubových karet efektivně využít k přesnému cílení na jednotlivé zákazníky: konkrétním zákaznickým segmentům mohla být rozesílána různá, přesně podle jejich preferencí strukturovaná nabídka produktů. Když byl v září 2002 spuštěn program Nectar, zareagovalo Tesco krátkodobou akcí,

ve které měli zákazníci šanci vyhrát 1 milion liber. Aby na výhru dosáhli, museli ovšem překonat několik překážek: za každé 2,5 libry utracené v obchodech Tesco získal zákazník hrací kartu s jednou soutěžní otázkou a čtyřmi možnými odpověďmi na výběr. Každý, kdo správně zodpověděl otázky na čtyřech hracích kartách (v hodnotě 100 liber), mohl obsadit jedno z 200 míst, vyhrazených v publiku speciální epizody populární televizní soutěže »Chcete být milionářem?« Zde se poté mohl zúčastnit tzv. »soutěže rychlých prstů«, jejíž vítězové byli vyzváni k zodpovězení dalších 15 otázek, skrze které mohli vyhrát zmíněný 1 milion liber. Podle marketingového ředitele Tesco Tima Masona byla tato multikanálová hra vybrána z toho důvodu, že »zákazníci v době před vypuknutím vánoční sezony toužili po nějakém vzrušení«. Kromě hlavní výhry získalo dalších pět úspěšných soutěžících milion volných letových mil u společnosti Air Miles, dalších pět získalo milion bodů na svou Klubovou kartu.

V březnu 2003 Tesco odkoupilo webovou na ženské publikum orientovanou komunitu iVillage, která se postupně stala jeho plně podřízenou pobočkou. Po této akvizici následovalo spuštění programu MeTime, taktéž zaměřeného na ženy. MeTime, spadající pod koncept Klubové karty, svým zákaznicím nabízí výměnu nasbíraných bodů za zkrášlovací služby, například u kadeřníka nebo kosmetičky. I přes odkoupení společností Tesco, operuje komunita iVillage pod svým stávajícím jménem a svým členkám i nadále zprostředkovává informace o zdraví, dietě, fitness, zaměstnání, vztazích, mateřství nebo nakupování. Tesco komunitu využívá ke cross-sellingu a interakci s ostatními online komunikačními kanály i kamennými obchody. Ačkoli iVillage i nadále operuje pod svým originálním názvem, očekává se, že jí partnerství s Tescem přinese výrazné výhody v oblasti propagace a potažmo i zvýšení návštěvnosti. Stávající provozovatel komunity iVillage UK Ltd dostává od Tesca buď pravidelný měsíční poplatek, nebo procentuální podíl ze zisku. V září 2003 Tesco spustilo novou »Tesco Mobile službu«, prostřednictvím které mohou zákazníci získat dva body za každé dvě libry utracené surfováním po mobilních stránkách Tesco přímo v prodejně, případně jeden bod, pokud po stránkách surfují mimo prodejnu.

■

Zdroj: The Loyalty Guide 2004 Přeložila Markéta Dolejšová

Komentáře správně odhadovat potřeby a očekávání segmentů a tyto naplňovat lépe než konkurence – to mu umožňuje dříve identifikovat profitabilní tržní mezery a maximálně z nich těžit a neponechávat prostor konkurenci. Takto v posledních 15 letech vznikly více méně všechny vedlejší produkty a služby včetně nových formátů jako Tesco Expres a samozřejmě finančních služeb. Ve srovnání s krátkodobým efektem úspěšné kampaně zde získává Tesco skutečnou a trvalou konkurenční výhodu, těžko dosažitelnou jakýmkoliv konkurentem. To je závěr, který neplatí jen pro Tesco nebo maloobchodní sítě, ale pro ja-

kékoliv provozovatele věrnostních schémat, resp. programů, pracující na bázi »zákaznické inteligence«. Kromě několika málo řetězců jako Makro, WalMart, které mají však na svých trzích specifické postavení, v této kompetenci jednoduše nemá Tesco konkurenci a ještě dlouho mít nebude – chybí strategická vize, odvaha i peníze. Pro ostatní řetězce uvedení komplexního celoplošného programu představuje reálné riziko udržení jejich tržního postavení – ostatně tak, jak tomu bylo i v Británii. Sainsbury‘s o tom ví své…

To, co činí z Tesco Clubcard unikátní projekt, je práce se zákaznickými daty, jejichž nejvýnosnějším uplatněním není, pro mnohé překvapivě, vysoká míra reakce na cílené nabídky jdoucí až na úroveň 40 %, ale možnost optimalizovat interní procesy – díky detailní znalosti přínosu zákaznických segmentů jednoduše Tesco ví, kam má své libry směřovat pro dosažení největšího výnosu, takže není divu, že tvrdí, že interní benefity jsou 10x vyšší ve srovnání s externími. Jan Bízek

Identifikovali jsme řádově 100 druhů analýz nad osobními a transakčními daty, které velmi výrazně posouvají celkovou efektivitu maloobchodních procesů. Z našich zkušeností a realizovaných projektů pak jasně vyplývá, že podobné postupy jsou díky dostupnějším technologiím přístupné i podstatně menším hráčům včetně lokálních. Pro tyto účely jsme společně s Incomou, GfK, klíčovými dodavateli pokladních systémů a dalšími významnými dodavateli maloobchodního trhu připravili program Invite Retail Vision a Invite Local Market, které osvědčené postupy nabízejí širokému okruhu provozovatelů maloobchodních sítí.

Delvita: Stěží bychom hledali jiný exemplární případ, který lépe demonstruje hlavní důvody neúspěchu podobných projektů, než je věrnostní program Delvity. Samo zrušení programu svědčí o absenci základní manažerské kompetence – tedy jasné vize a strategie společnosti. To je však častý jev, kdy přípravě a spuštění programu nepředchází jasné strategické zadání, resp. je často využíván jako berlička zakrývající pravou podstatu problému. Mnoho programů je

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY

35

NEÚSPĚCH: Případová studie Delvita (český trh)

V roce 1996 Delvita na trh uvedla svůj věrnostní program Karta Delvita Plus, ten ovšem následně v červnu 2002 ukončila. Tento svůj krok Delvita překvapivě otevřeně reflektovala a uveřejnila důvody, proč k ukončení programu došlo a jaké následky to pro ni mělo. Taková míra otevřenosti je v případech neúspěšné implementace určité podnikové strategie velmi vzácná – může přitom výrazně pomoci ostatním podnikům, které se nacházejí v podobné situaci. Marketing Director Delvity Miguel van Bussel uvedl, že před rokem 1996 byla Delvita na českém trhu považována za kvalitní a výjimečný supermarket. Po příchodu britského řetězce Tesco a francouzského Carrefouru byla ovšem tato pozice výrazně oslabena a zákazníci začali být nejistí v tom, jakou hodnotu mají při nákupu preferovat: komfort, výhodnost, kvalitu, ne-

bo nízkou cenu? Proto byl spuštěn věrnostní program, v jehož rámci bylo rozdistribuováno 1,2 milionu zákaznických karet, které byly poté využity při 72 % – 82 % z celkového objemu všech nákupů.

V roce 2001 tak bylo s konečnou platností schváleno ukončení programu Karta Delvita Plus – management přitom zvažoval následující aspekty: ●

V roce 2001 už ovšem začalo být jasné, že karta není z hlediska nákladů efektivním nástrojem. Společnost tak měla na výběr ze čtyř možných řešení:

● ● ●

● ● ●

●

Pokračovat ve věrnostním programu stejně, jako tomu bylo doposud Ukončit program a stáhnout kartu z oběhu Změnit strukturu programu a kartu, pomocí které byly doposud sbírány zákaznické body, vyměnit za bonusovou (slevovou) kartu Přetvořit současnou podobu věrnostního programu na program multipartnerský

Poslední možnost byla diskutována s potenciálními partnery napříč českým trhem. Někteří měli o spolupráci zájem, ovšem za podmínky, že Delvita zajistí veškerou administraci a ponese většinu realizačních nákladů. Management se proto v závěru rozhodl, že nejlepším řešením bude kartu zcela zrušit a více se zaměřit na kvalitu – tedy na dobré ceny i služby.

● ● ●

Přinášel program společnosti nějaké výhody? Jakou hodnotu měl program pro zákazníky? Podařilo se prostřednictvím karty navýšit věrnost zákazníků? Jaké byly provozní náklady karty? Jaký zájem ze strany zákazníků dokázala karta vygenerovat? Byla společnost díky kartě zavalena množstvím dat o svých zákaznících? Dokázala tato data využívat efektivně, například v direct marketingových kampaních?

Van Bussel zdůraznil, že ukončení programu neznamenalo, že by Delvita zcela opustila od správy svého CRM a že věrnostní program je pouze jednou částí rozsáhlé marketingové strategie. Společnost pod CRM řadila veškeré procesy, prostřednictvím kterých svým zákazníkům pravidelně nabízela kvalitní produkty a služby za konkurenceschopné ceny. Karta sice poskytovala informace o nákupním chování zákazníků, efektivní zpracování těch-



Obchodní řetězec potravinářských supermarketů Delvita, který je součástí belgické skupiny Delheize Group, na českém trhu působil v letech 1991 až 2006. V listopadu 2006 byly supermarkety Delvita v České republice prodány německé maloobchodní skupině Rewe Group a dále zde fungují pod názvem Billa.

Komentáře

U podobně koncipovaných masových programů musí být manažerům jasné již při startu, že návratnost vložených investic bez využití inteligence v nich obsažené, je možná jen při extrémně úsporné koncepci – tedy primárně dodatečným slevám, které se blíží nule – běžná úroveň marží ve vysoce konkurenčním prostředí totiž neumožňuje poskytování vyšší úrovně slev. Design programu, který není možné založit na znatelných slevách jako hlavní atrakci programu, je ale velkou výzvou a pro většinu manažerů a pro-

vozovatelů, kteří nechápou význam značky a nejsou schopni ji rozvíjet, tvrdým oříškem.

■

Jan Bízik, InviteCRM

Úspěšné Tesco/neúspěšná Delvita Srovnání loajalitních programů může být stejně zavádějící jako napodobování. Nejeden špatný projekt je nápodobou nějakého úspěšného. Podle mých zkušeností rozdíly nejsou v tom, jak je projekt formálně konstruován, spíš v preciznosti, kreativitě a odvaze k inovacím. Věrnostní programy jsou totiž v prvé řadě markePavel Korec tingovou inovací. Získává první. A přijde také pokles. Nezačínají ostatně někteří retaileři dnes tam, kde Delvita před delší dobou skončila? Nepředstavujeme si loajalitní program jako stroj, do něhož z jedné strany dáme peníze a z druhé se posypou věrní zákazníci? Jsem si jist, že to je nevhodný způsob uvažování.

Delvita získala investičně nákladný loajalitní program, dobře koncipovaný, jednoduchý a přátelský. Měl interní podporu, ne však již pro další rozvoj. Po čase se tak trochu stal »strojem na uplácení«. Zákazníci si zvykli a odečítali hodnotu dárků od ceny zboží. Tesco ve Velké Británii po mnoho let inovuje a spolupracuje s partnery. Rozdíl mezi ním a tuzemskými řetězci je v kompetenci a ochotě ke spolupráci. V ČR měly od r. 1997 obě značky (stejně jako ostatní) řadu příležitostí, které nevyužily – žádný partner nebyl dost dobrý či kompetentní. Závěr van Bussela se týká spíše posledního období, stejně jako nároku na to, aby náklady nesla Delvita. Schopnost trvalé inovace a spolupráce jsou pro úspěch klíčové. Inovující projekt se nemohl realizovat i z důvodu, že maloobchodní řetězce se staly kolbištěm technologických i marketingových firem a nejeden technologický partner řešení zablokoval. Věrnostní kartou značka komunikuje vztah. To je možná důležitější než spekulativní úplatek. Britské Tesco tohle pochopilo. Upozornění na vztah je také nebezpečím pro ty, kteří chtějí loajalitním programem kompenzovat ne zcela kvalitní služby: Možná se jim podaří na ně upozornit. Loajalitu konstituují i emocionální a nevědomé aspekty. Některé motivátory



startováno bez jasné představy, čeho chtějí dosáhnout a jakými prostředky. Do jaké míry reálně přispívají ke změně chování zákazníka a tím i kladným výsledkům. Většina zákazníků, kteří do programu vstupují, již prodejnu navštěvují (lokalita je stále primární důvod volby prodejny), a pokud získávají jen kartu s další výhodou, automaticky snižují realizovanou marži. Vliv slevových schémat na fluktuanty je také sporný, protože většinou u takových zákazníků nevedou k trvalé vazbě. Sleva se pak u firem s konkurenční strategií odlišení může stát jen těžko hlavním motivátorem takových programů. To je další bod, ve kterém se většina schémat a manažerů tragicky mýlí.

36

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY to dat ovšem bylo pro Delvitu příliš složité a finančně nákladné. Data sice například umožňovala pozvat nejlepší zákazníky na předvánoční degustaci vín, zároveň bylo ovšem obtížné zjistit, jaký reálný efekt takové pozvání má. Management zvažoval zavedení tzv. »superkarty« pro tyto top zákazníky, realizační náklady by ovšem nutně implikovaly zvýšení ceny produktů z běžné nabídky – což společnost nechtěla, a toto řešení proto zavrhla. Všeobecně platí, že zákazníci jsou »mazaní« a poznají, která nabídka je pro ně skutečně výhodná. Podle průzkumu provedeného na vybrané skupině zákazníků, nebyla 1%. sleva, kterou jim karta v reálu poskytovala, tím hlavním lákadlem – důležitější pro ně byla spíše možnost »hraní hry« a sbírání bodů, za které poté dostali nějaký bonus. (Delvita proto dlouhou dobu zvažovala uvedení nového typu »hry« – realizované jednoduše pro zábavu, bez složitostí a nákladů, které s sebou nesla karta a s ní spojené zpracování dat.) V souvislosti se zvažováním ukončení svého věrnostního programu udělala Delvita velmi rozumnou věc: prostřednictvím dotazníku s otázkami typu »Kde nakupujete nejčastěji?«, »Máte Kartu Delvita Plus?« nebo »Nakupujete v Delvitě díky možnosti využívat Karty Delvita Plus?« se svých zákazníků ptala na jejich nákupní preference. Výsledky byly překvapující – mnoho zákazníků kartu skutečně mělo, větši-

nou ovšem nijak nenavyšovala jejich věrnost. Oslovení se mnohdy vyjadřovali v tom smyslu, že: »do Delvity občas zaskočí a kartu použijí«. Bylo tedy jasné, že karta nepřináší kýžené výsledky a zákazníci se pomalu, ale jistě přesouvají do nově vznikajících hypermarketů. Z výsledků průzkumu dále vyplynulo, že 72 % dotázaných kartu nepovažuje za důležitou, 44 % z nich navíc slevu, kterou karta poskytovala, považovalo za příliš nízkou – to bylo pro management jasným vodítkem k jejímu stažení. Přibližně 88 % uvedlo, že by v Delvitě nakupovalo i po stažení karty z oběhu, 82 % dle vlastních slov nevyužívalo bonusů, které mohli za nasbírané body získat. Ačkoli 12 % dotázaných bylo proti stažení karty, pouhé 1 % by za této situace přestalo v Delvitě nakupovat. Hlubší výzkum dotazované skupiny ukázal, že její převážná část je tvořena důchodci a méně finančně zajištěnými lidmi – tedy ne tolik cennými (ačkoli stále důležitými) zákazníky. Vzniklo tak přesvědčení, že spíše než věrnostní karta bude k udržení těchto zákazníků vhodnějším nástrojem celkové snížení cen. Dalším významným faktorem, který byl při finálním rozhodování o budoucnosti karty zohledněn, byly změny v zákoně o ochraně osobních dat. Podle nich musela každá osoba z již existující databáze kontaktů podpisem potvrdit svůj souhlas s jejich využíváním. Bez tohoto souhlasu byla data nepoužitelná, a tudíž bezcenná.

V únoru 2002 Delvita uveřejnila oficiální zprávu, že je karta stahována z oběhu. Zákazníkům bylo řečeno, že již nadále nebude možné sbírat body, do konce června ovšem budou moci sbírat bonusové poukázky. Co tedy Delvita svým zákazníkům nabídla jako náhradu za kartu? Například zlepšení kvality služeb a obchodů jako takových – 25 poboček bylo kompletně přestavěno a zmodernizováno. Zároveň ovšem Delvita následovala příklad britského řetězce Safeways a snížila i cenu nabízených produktů. Rozpočet, který byl dříve vymezen na provoz karty, byl nyní využit na dlouhodobé snížení cen u přibližně 1000 výrobků. Každému zákazníkovi byla navíc darována jednorázová poukázka v hodnotě 25 Kč. Tesco reagovalo stejnou taktikou a rovněž snížilo cenu u 1000 výrobků ze své nabídky – to přitáhlo zájem médií a pomohlo odvést pozornost od stažení karty. Delvitě tato situace vyhovovala, protože již neusilovala o akvizici nových zákazníků jako spíše o udržení zákazníků stávajících. Většina komunikace se zákazníky byla zajištěna na interní úrovni, prostřednictvím pokladních, zároveň byl vydáván i podnikový časopis a katalog s aktuální nabídkou produktů. Pokladní byli důkladně proškoleni, aby zákazníkům dokázali celou situaci se stažením karty na místě vysvětlit.

Komentáře

Nesmíme zapomenout na segmentaci. Může loajalitní program ignorovat Paretovo pravidlo? Kolik je zákazníků, kteří nemohou změnit své preference? Ti ostatní musí učinit projekt ziskovým. Kolik jich je? Malá změna podmínek ovlivní velikost tohoto segmentu a nakonec ziskovost. Pavel Korec

si zákazníci ani nepřiznají. »Cožpak mě něco tak laciného může ovlivnit?« Respondentům v marketingových výzkumech proto nesmíme úplně věřit. Také otázky se dají navodit jak pro podporu loajalitního programu, tak pro jeho ukončení z důvodu, že zákazníci chtějí raději nižší cenu. Kam tato strategie v minulém roce vedla, není třeba komentovat. Loajalita je schopnost odolat racionálním argumentům konkurence. Především nižší ceně. Je to intimní a zvnitřnělý postoj ke značce, který hraje zásadní roli. Buď máte dobrý způsob, jak říci zákazníkovi, že ho máte rádi – a můžete k tomu použít třeba věrnostní program – nebo jste vytvořili jen komplikovanou formu slevy. To podstatné vzniká v nákupních zážitcích, setkáních s prodavači a cílené kontaktní komunikaci loajalitního programu.

Nesmíme zapomenout na segmentaci. Může loajalitní program ignorovat Paretovo pravidlo? Kolik je zákazníků, kteří nemohou změnit své preference? Ti ostatní musí učinit projekt ziskovým. Kolik jich je? Malá změna podmínek ovlivní velikost tohoto segmentu a nakonec ziskovost. A nakonec – budete mít odvahu odstřihnout masu nevýnosových zákazníků? Byla karta Delvita Plus výnosový projekt? Na počátku se to dá poznat. Jsou-li zákazníci již »ve vlastnictví značky«, výnosovost je – na rozdíl od nákladovosti – často pouze hypotetická. Reporting ziskovosti CFO je klíčový k získání prostředků na rozvoj a inovace a nakonec i k ochraně investic vložených do projektu. Měření výnosovosti je velice náročné a není dobré je dělat účelově.

Loajalitní program často zůstává »jednou z mnoha« izolovaných marketingových aktivit. Neměl by být efektivní a uspořit náklady? To však znamená, že se dotkne nákladů na reklamu i kompetencí řady pracovníků a businessu partnerů. V zásadě však buď zvolíte akviziční, nebo loajalitní strategii. Loajalitní strategie paradoxně přivádí nové zákazníky, ale akviziční loajalitu nezajistí. Je jen málo marketérů, kteří tomu opravdu věří.

■

Pavel Korec, Analytik, Underline

Úspěšné Tesco / neúspěšná Delvita Řekni mi, co čteš, a já ti řeknu, jaký jsi člověk. Myslím, že se to dá říci i jinak – řekni mi, co nakupuješ, a já ti řeknu, kdo jsi. Přesně takhle funguje Tesco. Ví, jestli jsem si včera koupila láhev šampaňského nebo bio jogurt s bio semínky. A na základě toho, že ví, co jsem si koupila včera, je mi pak schopno nabídnout relevantní produkty pro můj nákup zítřejší. Tesco program je určitě možno brát jako ten, který je vždy o krok vepředu před ostatními. Protože se byli schopni už od samého za-

VĚRNOSTNÍ PROGRAMY Očekávaný pokles prodeje se v závěru nenaplnil – při porovnání situace před a po zrušení karty dokonce došlo k nárůstu prodeje o 5 %. To bylo přisuzováno zejména probíhající kampani, důvodem ovšem mohla být i možnost sbírání poukázek, nebo vidina kratších front u pokladen, které mnozí zákazníci v souvislosti se zrušením karty očekávali. Krátkodobé výsledky tedy byly pozitivní. Delvita zřídila tým krizového managementu, který měl na starosti vyřizování stížností spojených se zrušením karty. Tým v závěru neměl co na práci – prostřednictvím pošty, e-mailu a telefonu přišlo celkem dvanáct stížností, které byly ihned úspěšně vyřešeny. (Samozřejmě bylo ovšem jasné, že mnoho zákazníků přestalo v Delvitě nakupovat, aniž by jí adresovali svou stížnost.) Pokud tedy zohledníme nárůst prodeje a konstantní zvyšování počtu zákazníků, mělo zrušení věrnostního programu alespoň z krátkodobé perspektivy pozitivní efekt. Nezabránilo to ale tomu, že následně v roce 2006 Delvitu koupila společnost Rewe.

■

Zdroj: The Loyalty Guide 2004 Přeložila Markéta Dolejšová Doplněny informace o akvizici Delvity společností Rewe

37

Komentáře Checklist pro úspěšný věrnostní program 1. Měl by být jednoduchý a rychlý. Lidé mají méně času, nechtějí žádné složité mechanismy pro identifikaci, načítání a čerpání bodů. 2. Měl by rozvíjet nejen finanční, ale i sociální vazby. 3. Měl by mít k dispozici demografická, sociografická a spotřební (transakční) data a využívat je k dalším obchodním příležitostem. 4. Měl by dbát na rozvoj online komunit a online komunikace. Online Václav Filip komunity zvyšují loajalitu, online komunikace přispívá ke zlevnění provozu. 5. Měl by kopírovat digitální trendy ve společnosti, tj. umožňovat mobilní komunikaci (SMS, MMS, identifikaci) a její propojení s internetem. 6. Měl by umožnit kolektivní sbírání bodů v rámci rodiny na jeden účet, měl by umožnit i sbírání bodů na komunitní či charitativní projekty. 7. Měl by používat originální a relevantní odměny. V programech budou hrát významnou roli, zejména v rozlišení jednotlivých věrnostních programů. Lidé budou brzy unaveni členstvím v mnoha programech a zůstanou pouze tam, kde to pro ně bude skutečně výhodné. 8. Měl by se snažit zasáhnout co největší portfolio výdajů v kategorii (domácnosti). Zvýší se tím rychlost generování odměn resp. jejich hodnota. 9. Měl by respektovat soukromí a přání členů. Komunikovat na základě vysloveného souhlasu, preferovaného způsobu a frekvence. 10. Měl by používat informace jako předmět odměny (např. recepty, návody, výsledky testů atd.). Lidem mohou ušetřit čas a poskytnout rozšířené znalosti, které využijí, a možná při tom uskuteční další nákup. 11. Měl by být šetrný k životnímu prostředí a podporovat v tomto zákazníky. 12. Měl by mít nastaveny parametry měření efektivity a ty vyhodnocovat. 13. Měl by jasně definovat celkové náklady na provoz, vliv na profitabilitu a obojí vyhodnocovat. 14. Měl by průběžně hledat způsoby snížení nákladů, např. vytvářením koaličních projektů – spojením s dalšími partnery. 15. Měl by mít podporu celé firmy a být stavěn jako dlouhodobý marketingový (strategický) projekt, nikoli jako jednorázová marketingová akce.

■

Václav Filip, Business Director, Lighthouse Marketing Solutions Sestaveno dle analýzy zahraničních věrnostních programů Tesco (UK), Nectar (UK), Payback (D), IKEA FAMILY (SWE), Goldpoints (USA).

Komentáře čátku vyrovnat s velkým množstvím transakčních dat, které logicky v každém retailovém věrnostním programu vznikají, a efektivně je zpracovávat, přišli jako jedni z prvních s cílenými nabídkami Vendula Mrázová zákazníkům podloženými jejich reálným nákupním chováním, zavedli zákaznické segmentace. Jejich inovativnost se odráží i v tom, že v době, kdy byly v oblibě papírové kupony, Tesco už zavádělo elektronické. Tesco ClubCard je tak příkladem, jak dlouhodobě, úspěšně a efektivně rozvíjet klubový program. Jednoduchost nabídky, neustálá inovace, spolupráce s atraktivními

partnery a expanze do jiných non-food sektorů jsou určitě cestou, jak udržet zákazníky v neustálém napětí, co nového jim jejich program přinese, čím je překvapí. Tesco se tak vyhýbá časté chybě ostatních věrnostních programů, které jsou s velkou pompou spuštěny, odkomunikovány, ovšem pak ustrnou ve svém vývoji, zákazníkům nepřináší žádné novinky a změny, a časem se tedy velmi rychle okoukají. Úplně opačným příkladem je pak program společnosti Delvita. Koncept programu, tedy nejenom projev loajality společnosti k zákazníkům, ale také využití dat pro zlepšení efektivnosti společnosti, nebyl plně využit. Delvita se zastavila napůl cesty k cíli – mě-

Tesco ClubCard je tak příkladem, jak dlouhodobě, úspěšně a efektivně rozvíjet klubový program. Jednoduchost nabídky, neustálá inovace, spolupráce s atraktivními partnery a expanze do jiných non-food sektorů jsou určitě cestou, jak udržet zákazníky v neustálém napětí, co nového jim jejich program přinese, čím je překvapí. Vendula Mrázová

la se důsledněji zaměřit na práci s daty a jejich využití jak pro komunikaci se zákazníky, tak i pro návrh změn svých nabídek. Téměř nulová reakce od zákazníků při zrušení karty jen potvrzuje, že pravidelná komunikace se zákazníkem byla podceněna. Čas i nákladovost implementace pro analytickou činnost byla při návrhu konceptu karty patrně podhodnocena, což vedlo k malé efektivnosti při rozvíjení zákazníka, a tudíž k nízké finanční efektivitě celého programu. Co říci na závěr? Je určitě příjemné čerpat všechny výhody, které masivní věrnostní program, jako je ten od Tesca, nabízí. Otázkou jen zůstává, nakolik je pro zákazníka příjemný pocit, že toho o něm nákupní řetězec tolik ví. Ve světě, kdy si čím dál tím více lidí uvědomuje hodnotu informací, je určitě zapotřebí zamyslet se nad tím, jak do budoucna hledat cesty, abychom to zákazníkům neukazovali tak okatě, že víme…

■

Vendula Mrázová, Head of Strategic Planning, Wunderman

38

EMAILING

Sledujeme e-mail Z předchozích článků o e-mail marketingu už víme, jak získat seznam příjemců i jak newsletter vytvořit. Po rozeslání e-mailové kampaně nastává fáze sledování a vyhodnocování rozesílky. Pro správné vyhodnocení kampaně je nutné znát, co přesně jednotlivé statistiky znamenají a jak údaje v nich vlastně interpretovat. To je velmi důležité pro další plánování kampaní a zvyšování jejich výkonnosti.

Od ukazatele otevření se odlišuje ještě tzv. počet přečtení. Ten funguje na stejném principu (tedy načtení neviditelného obrázku), ale zaznamenává i vícenásobné přečtení jedním uživatelem. Tedy případ, kdy si jeden uživatel otevřel e-mailovou zprávu vícekrát.

Jednotlivé ukazatele

Pokud se v e-mailovém sdělení objevují aktivní odkazy na webové stránky, můžeme měřit také počet kliknutí a z toho následně odvodit i CTR (Clicthrough rate). Tato statistika už více vypovídá o kvalitě e-mailové kampaně. Odráží totiž skutečně atraktivitu sdělení pro

Prvním ukazatelem úspěšnosti rozesílky je počet doručení. Tedy množství skutečně doručených e-mailů adresátům z původní databáze. Čím kvalitnější databáze, tím by měl

Pokud se v emailovém sdělení objevují aktivní odkazy na webové stránky, můžeme měřit také počet kliknutí a z toho následně odvodit i CTR (Clicthrough rate). Tato statistika už více vypovídá o kvalitě emailové kampaně být počet doručení vyšší. Pokud rozesíláte e-mailovou kampaň poprvé, dá se očekávat větší procento nedoručených e-mailů. Prvním mailingem se často databáze pročistí, ale následující rozesílky (v případě, že použijete totožnou databázi) by už měly mít procento doručených e-mailů vyšší. Důvodů, proč e-mail nemohl být doručen, je více. Nejčastějším je neexistující adresa či plná schránka příjemce. Jedním ze základních ukazatelů úspěšnosti celé kampaně je počet otevřených e-mailů neboli tzv. Open rate. Tento údaj je také často přeceňován. Ukazuje nám, kolik příjemců si e-mail prokazatelně otevřelo. A u slovíčka »prokazatelně« je právě často zádrhel, ze kterého pramení i zmíněná přeceňovanost. Abychom dokázali tento údaj vůbec odsledovat, obsahují všechny e-mailové kampaně v těle zprávy neviditelný obrázek. V případě, že se tento obrázek načte, pošle informaci o přečtení e-mailu. Každý e-mailový klient nebo freemailové služby (například Gmail nebo Seznam email) mají ale různě nastaveny tzv. ochrany soukromí. Proto často automaticky blokují načtení vzdálených obrázků nebo vyžadují od uživatele potvrzení, že odesílatel je pro ně důvěryhodný. Toho si mnoho lidí ale ani nevšimne nebo záměrně na toto potvrzení neklikne. To, že se obrázek nenačte, však neznamená, že si příjemce e-mail neotevřel. Proto skutečná hodnota Open rate je vyšší, než je statistiky ukazují.

cílovou skupinu, a zda jsme tedy příjemce naší nabídkou zaujali natolik, že se v záplavě jiných sdělení obtěžoval zjistit více informací přímo na našem webu. Počet kliknutí můžeme rozdělit na unikátní kliknutí a celkový počet kliknutí, který zaznamenává i vícenásobné kliknutí jedním uživatelem. Běžně se pracuje se statistikou celkového počtu kliknutí. V rámci tohoto ukazatele můžeme také detailně sledovat, na jaké konkrétní odkazy uživatelé klikali. To je velmi důležité pro další vylepšování e-mailových sdělení. Nejdůležitějším údajem je však počet konverzí, tedy kolik z oslovených příjemců provedlo požadovanou akci (například objednalo produkt, přihlásilo se na seminář apod.). Pro tyto účely je třeba vložit do stránek (na konverzní stránku) sledovací kód, který tuto akci zaznamená.

www.mailkit.cz

Jak už jsme zmiňovali v dřívějších dílech tohoto seriálu, podle zákona musí každé komerční sdělení obsahovat možnost jednoduchého odhlášení z další rozesílky. Sledovat tak můžeme i počet odhlášených příjemců. Samozřejmě čím menší počet odhlášení, tím je newsletter úspěšnější. Statistiky jsou základem pro hodnocení kampaně a zároveň důležitou zpětnou vazbou pro vylepšování příštích kampaní. Proto je nutné umět statistiky správně číst. Porovnávejte proto čísla kampaní mezi sebou a sledujte trendy. Zkoušejte různá znění newsletterů, různé předměty e-mailů a vyhodnocujte, která varianta je úspěšnější. Porovnávejte jen porovnatelné – pokud rozesíláte více druhů kampaní nebo máte více databází příjemců, statistiky se mohou od sebe výrazně lišit. Abychom dali statistikám konkrétní rozměr, uvedu zde hodnoty jednotlivých ukazatelů, které se dají pokládat za úspěšné. Uvedená čísla prezentují kampaň rozeslanou na vlastní databázi příjemců. Celkový počet doručení: Otevření: Kliknutí: Konverze: Odhlášení:

>97 % >40 % >20 % >4 % <1 %

Přeji úspěšné vyhodnocování.

■

Miroslav Rojek vedoucí SEO & web oddělení Ataxo

Zaregistrujte se na www.mailkit.cz a získejte slevu 10 % z Vašich plateb na Mailkitu! Využijte propagační kód CPTOD.

www.idirekt.cz

CALL CENTRA

Znalostní báze Call centra a Kontaktní centra, Útvary Zákaznické péče či Zákaznického servisu, HelpDesky. Místa, na která se obracejí miliony zákazníků, klientů a uživatelů se svými dotazy, požadavky, potřebami a stížnostmi. Místa, ve kterých je zaměstnáno v České republice odhadem více než desítky tisíc pracovníků. Sladit zdánlivě protichůdné představy a očekávání na ně není vůbec jednoduché. Zákaznici a uživatelé se chtějí dovolat hned, chtějí odpověď na e-mail či dopis obratem. Chtějí mít komunikaci jednoduchou, bez nutnosti sdělovat informace, které o nich již společnost ví, natož opakovaně. Chtějí dostat správné a jednoznačné informace. Zaměstnanci, typicky operátoři či pracovníci backoffice, chtějí mít rychle přístupné informace, kvalitní pomůcky a užitečné nástroje, aby toto vše uměli a mohli zákazníkům zajistit. Chtějí být spravedlivě ohodnoceni podle toho, jak jsou výkonní, schopní a dobří. Tzv. ekonomická krize přinesla navíc větší tlak na náklady a tím efektivitu operátorů. Požaduje se, aby hovor trval kratší dobu, aby se snižovaly náklady na produktová školení a informace. Bez dopadu na zákazníka a kvalitu poskytované služby. Většina společ-

ností chce v rozumné míře toto vše svým zákazníkům i zaměstnancům poskytnout. Hledá možnosti a řešení, jak to udělat za rozumných nákladů. Z realizovaných analýz vyplynulo, že jedním z klíčových faktorů ovlivňujících délku komunikace a její kvalitu je práce s informacemi. Neboli to, jakým způsobem a jak rychle je operátor požadovanou informaci schopen zákazníkovi sdělit a zda je tato informace aktuálně správná a platná. Standardní a původní řešení se stávají neefektivní a nekvalitní. Opouští se modely častých školení, obsáhlých metodických pokynů a celé řady souborů a informací uložených na několika místech (typicky v souborových systémech a intranetech). Objevuje se nový trend a moderní nástroj – Znalostní báze. Řešení přinášející centrální místo pro sdílení potřebných informací. Kvalitní řešení Znalostní báze pro call a kontaktní centra jsou zejména velmi jednoduché pro uživatele. Pro pracovníky informace hledající i pro správce, kteří jsou odpovědní za jejich udržování. Umožňují operátorům vyhledávat informace výběrem z logicky stanovených kategorií, zadáním holého textu či výběrem klíčového slova. A zobrazují je v »hezkém« formátu. Takovém, aby pro čtenáře byly srozumitelné, snadno prohledatelné a přívětivé. Umožňují

nalezenou informaci vytisknout nebo přímo poslat zákazníkovi e-mailem. Z pohledu správy umožňují rozlišovat návrh od konečného textu a umožňují autorizaci finálního textu. Tak, aby si mohla společnost sama určit, kteří pracovníci budou provádět kterou z těchto činností. Veškerá práce s informacemi (vkládání, mazání, změny, autorizace) je detailně logována. A všechny informace jsou archivovány, aby se mohlo zpětně zjistit, jaké informace byly v jakou dobu v minulosti platné. Součástí efektivního řešení jsou i reporty práce se Znalostní bází. Poskytují informace o četnosti vyhledávání informací i o spokojenosti s jejich přínosem. Mezi zajímavé funkcionality patří i možnost nalezenou informaci poslat zákazníkovi e-mailem přímo ze Znalostní báze, možnost ohodnotit nalezenou informaci, a přispět tak ke zkvalitňování jejího obsahu či možnost zadávat pro vyhledání více výrazů s různými logickými spojkami. Nasazení kvalitní Znalostní báze dokáže naplnit oba požadavky náročného managementu call centra. Hovor lze zkrátit o cca 10–20 % a významně lze snížit i náklady na produktová školení a informace. Řešení Znalostní báze se stává nedílnou součástí moderních call center a kontaktních center.

■

Michal Beránek, OpenOne

8. – 9. 9. 2010 DNY DIRECT MARKETINGU Navštivte nejrychleji rostoucí marketingovou konferenci* v Česku. MEZI ŘEČNÍKY KONFERENCE VYSTOUPÍ: PATOU NUYTEMANS zastává od září 2009 pozici Chief Digital Officer pro EMEA a jejím úkolem je řídit skupinu Ogilvy v digitální oblasti.

Zlatí sponzoři:

JOSEF HAVELKA je ikonou české reklamy jako zakladatel pražské kanceláře Leo Burnett. Nyní stojí u zrodu projektu sociálního nakupování Zoot.cz.

Stříbrní sponzoři:

Bronzový sponzor:

39

STEVE HARRISON působil dvacet let jako European Creative Director OgilvyOne a jako Global Creative Director Wunderman. Získal Grand Prix v Cannes Lions.

Hlavní mediální partner:

Organizuje:

KONFERENCE SE KONÁ 8.–9. 9. 2010 VŽDY OD 9.00 DO 17.00 V HOTELU PYRAMIDA ■ BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6 REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH ■ CENA ZA 1 DEN: 5900 KČ + DPH * Dny direct marketingu narostly meziročně o 35 % z 220 na 300 účastníků v roce 2009. Doložíte-li nám rychleji rostoucí marketingovou konferenci, poskytneme vám vstupenku zdarma.