1.4 Telewerken Je bent Sam en werkt als assistent op de afdeling HR van Arbotex. Een deel van het personeel is lang onderweg om op het werk te komen. Jouw hoofd Peter wil weten of thuis werken, via telewerken, misschien een oplossing is. Je krijgt van Peter een e-mail. Daarin vraagt hij of je informatie over telewerken wilt zoeken. Je hebt een artikel op internet gevonden. Maak een overzicht van Telewerken volgens de richtlijnen in de e-mail. Lees de e-mail van Peter hieronder en het artikel van internet op de volgende pagina’s. Je hoeft geen volledige zinnen te schrijven in het overzicht, maar zorg ervoor dat je een antwoord geeft op alle vragen van jouw hoofd. E-mail van jouw hoofd Peter
From: “Peter”
To: “Sam” <[email protected]> Subject: Telewerken Hallo Sam, Je weet dat we erover denken telewerken bij ARBOTEX in te voeren. Maar eerst moeten we goed kijken wat de voor- en nadelen zijn. Daarom aan jou de vraag: Wil je informatie zoeken over telewerken en een overzichtje maken? Graag de antwoorden op de volgende vragen: 1. 2. 3. 4. 5.
Wat is het? Voordelen voor bedrijf en werknemers + maatschappelijk voordeel Voor wie minder geschikt (werknemers, leidinggevenden)? Wat is nodig aan hulpmiddelen/voorwaarden + (meer)kosten? Hoe iedereen overtuigen van het nut?
Alvast hartelijk dank. Peter
11
Informatie van internet
Telewerk Telewerken is grofweg hetzelfde als samenwerken op afstand. Daarbij werkt men vanuit huis samen met collega’s. Vroeger moest men voor overleg met collega’s toch nog naar kantoor komen. Maar dat veranderde door de opkomst van de computer met al zijn mogelijkheden, zo’n 20 jaar geleden. Toch heeft samenwerken op afstand tot nu toe nog geen grote doorbraak gehad. In veel bedrijven blijkt telewerken nog absoluut niet gewoon. De algemene voor- en nadelen kent men, maar er zijn toch nog vaak weerstanden in delen van een organisatie. Op sommige afdelingen voelt men er niets voor en daarom wordt van een invoering in de gehele organisatie afgezien. Telewerken is dan ook niet zozeer een technisch vraagstuk (''hoe doen we het?''), want technisch hoeven er geen problemen te zijn. Maar het is meer een cultureel vraagstuk (''wat willen we er eigenlijk mee en waarom?") en, niet te vergeten, een psychologisch vraagstuk (“hoe zorgen we dat iedereen er de voordelen van inziet?”).
Voordelen van telewerken [bewerken] Het is belangrijk om van tevoren een goede afweging van de voor- en nadelen te maken, niet alleen voor de organisatie, maar ook voor de manager en de medewerkers. Wat zijn nu precies de voordelen? Als de werknemers niet meer zo lang met de auto onderweg zijn, is dat niet alleen voor de werknemers zelf een winstpunt. Ook het bedrijf heeft daar voordeel bij, want het hoeft minder reiskosten te vergoeden. Daarnaast is er natuurlijk ook een maatschappelijk voordeel, namelijk: de winst voor het milieu. Er zijn nog andere winstpunten. Bij thuiswerken zijn de medewerkers voor een goede communicatie met collega’s, aangewezen op de PC en andere ICT-apparaten. Ook medewerkers die misschien niet zo gewend waren om veel van deze apparatuur gebruik te maken, zullen dat nu wel doen. De ICT-apparaten worden nu meer en beter gebruikt. Daardoor wordt de informatie-uitwisseling sneller en beter. Er ontstaat een betere samenwerking binnen het bedrijf, en er ontstaan uitgebreide netwerken, ook internationaal. Een ander voordeel is dat de werknemer thuis rustiger en daardoor efficiënter kan werken. De productie zal daardoor omhoog gaan. Het kan ook een voordeel zijn dat de werknemer werk en zorgtaken makkelijker kan combineren. En werknemers die arbeidsongeschikt dreigen te worden, kunnen langer aan het werk blijven.
Eisen aan werknemers en leidinggevenden [bewerken] Telewerken is dus in veel gevallen een goed idee; maar er zijn ook nadelen. Het is niet voor iedereen geschikt. Iemand die het moeilijk vindt om werk en privé-zaken te scheiden ("en nu ga ik aan het werk!"), is waarschijnlijk niet erg geschikt om te telewerken. Telewerken vraagt van de medewerker dat deze veel communiceert, het werk goed organiseert en goede afspraken maakt met de chef en de collega’s. Dat zijn belangrijke dingen. Als een werknemer daarin minder goed is, dan is telewerken minder geschikt. Voor de organisatie brengt telewerken met zich mee dat goed moet worden nagedacht over de rol van de leidinggevende. Hij of zij is bij telewerken niet meer zozeer een baas, maar moet zich meer gedragen als coach. Soms kan hij of zij dat leren door middel van een training, maar niet iedere leidinggevende is in de wieg gelegd voor coach. En dan helpt zelfs een training niet. 12
Wat is er nog nodig? [bewerken] Bij telewerken moet de organisatie ook rekening houden met wettelijke regels en voorschriften, bijvoorbeeld rond arbeidsomstandigheden. Want een werkplek moet aan voorschriften voldoen. Het meubilair moet goed zijn en ook de verlichting en de verwarming. Dat geldt niet alleen voor een werkplek op het bedrijf, maar ook op een werkplek thuis. Dat kan extra kosten voor het bedrijf met zich meebrengen, bijvoorbeeld in de vorm van een vergoeding voor de gemaakte energiekosten. In de meeste gevallen zal voor samenwerken en communiceren in elk geval een telefoon, een computer en een printer nodig zijn. Daarnaast zal het vaak nodig zijn om toegang te hebben tot een gezamenlijk emailsysteem en een gezamenlijk databestand met degenen met wie samengewerkt wordt.
Hoe verkoop je telewerken? [bewerken] Elke verandering roept weerstand op. Dat zal ook zo zijn als een bedrijf telewerken wil invoeren. Het management moet die weerstand van het personeel serieus nemen. Het is erg belangrijk om de medewerkers goede informatie te geven over de meerwaarde van telewerken. Het personeel moet inzien dat telewerken op allerlei gebieden voordelen heeft: voor de organisatie, voor het bedrijf, voor de manager, voor de maatschappij en voor henzelf.
13
1.5 Cultuurverschillen op het werk
Je werkt op de afdeling HR van Royal Orange b.v., een Nederlandstalig bedrijf. Bij het bedrijf werken mensen met verschillende nationaliteiten. Jouw bedrijf hecht veel belang aan goede communicatie tussen de personeelsleden. Door cultuurverschillen treden er wel eens misverstanden op. Hierover heeft je afdeling in het laatste werkoverleg uitvoerig gesproken. Er zijn toen afspraken gemaakt. Die afspraken staan in de notulen. Het betreffende deel van de notulen zie je hieronder. Je vindt zelf een artikel in De Volkskrant met informatie en een tabel over cultuurverschillen op het werk. Je rapporteert hierover op 30 mei 2016 aan Saïda Benhayoune, jouw chef. Je stuurt kopieën naar je collega’s Ron Dupratt en Anita Mihaylova van PZ Cussons. Lees de afspraken in het gedeelte van de notulen hieronder. Lees het krantenartikel en de tabel op de volgende bladzijden. Rapporteer in een goed gestructureerd verhaal de informatie die je volgens de afspraken zou opzoeken op het rapportagepapier. Geef daarbij aan uit welk artikel je jouw informatie hebt gehaald. Notulen werkoverleg PZ Cussons – Royal Orange
14
Artikel uit De Volkskrant
‘Werken als ‘n paard? Ik ben geen beest! Door Berber Paarlberg Met mensen werken uit uiteenlopende culturen kan tot aardig wat misverstanden leiden. De training 'Culturele diversiteit op de werkvloer' kweekt inzicht en begrip. Productiemedewerker Ali heeft heel goed gepresteerd. Zijn baas zet hem ten overstaan van het hele team in het zonnetje: hij wordt gecomplimenteerd als het beste paard van stal. Ali wordt razend. 'Ik ben geen beest', roept hij. Zijn baas probeert de boel te sussen en neemt hem even apart om de zaak uit te praten. Ook dat valt niet goed. Ali is in zijn beleving voor de hele groep voor gek gezet, dat moet dan ook voor de hele groep worden rechtgezet. Vanaf dat moment zegt zijn baas iedere keer als hij een spreekwoord gebruikt dat het een spreekwoord is en legt hij de betekenis uit. Het is één van de voorvallen waar de cursisten van Monique Smit tegenaan lopen. Smit is trainer en adviseur van Tempo-Team Accent, dat zich op bemiddeling van allochtonen en advies over diversiteit richt. Ze geeft vijf productieteamleiders de training Culturele diversiteit op de werkvloer. Ieder geeft leiding aan dertig tot tachtig werknemers, merendeels van allochtone afkomst. Ze hebben met tientallen culturen te maken. Ze werken prima samen met al die uiteenlopende culturen, zeggen ze stuk voor stuk. 'Ik behandel iedereen zoals ik zelf ook behandeld wil worden', verwoordt Jack de teneur. 'Dat wordt alleen niet altijd zo ervaren', zegt trainer Smit later. Soms veroorzaken die diverse culturen problemen. Ik begrijp hen wel', zegt Chris. 'Ze zeggen snel ja. Ze willen niet toegeven dat ze het niet snappen. Ik heb liever een open en eerlijke relatie met ze.' Martin loopt tegen hetzelfde aan. Paula wil beter snappen waarom ze bepaalde dingen wel of juist niet doen en Gijs wil checken of zijn manier van met allochtonen omgaan klopt. Het gaat vandaag over cultuur en taal. Later, in een tweede sessie, komen beeldvorming en geloof aan bod. 'Het gaat erom dat je je ervan bewust wordt dat factoren als cultuur en taal invloed hebben op hoe je met de ander communiceert', zegt Smit. Dan volgt de theorie over cultuurverschillen en verbale en non-verbale taal. Paula krijgt er de kriebels van. 'Ik zit nooit zo lang stil', bekent ze. Maar interessant vindt ze het wel. 'Je begrijpt meer.' Bijvoorbeeld over het verschil tussen onze individualistische cultuur en het collectivistische, waar de groep voor gaat. En van waaruit 80 procent van de culturen handelt. Trainer Smit: 'Bij ons leidt een misstap tot schuldgevoel en verlies van zelfrespect. In een groepscultuur treedt schaamte op zodra bekend wordt dat je een misstap hebt begaan. En op de 15
vraag 'Wat vind jij ervan?' krijg je vaak geen antwoord omdat ze onzeker zijn wat de groep ervan vindt.' Culturen verschillen ook in hoe ze met macht omgaan, legt Smit uit. In Nederland behandelt men elkaar al snel als gelijken en wordt initiatief nemen gewaardeerd. In culturen met grote machtsverschillen wordt eigen initiatief gezien als het ondermijnen van het gezag van je baas. 'Dat kan hier worden uitgelegd als lui en initiatiefloos. Komt er in een werkoverleg geen reactie op bijvoorbeeld de planning, maar spreken ze je er na afloop wel op aan, dan kan dat daar aan liggen. Onder vier ogen kun jij als leidinggevende minder afgaan. Probeer je medewerkers duidelijk te maken dat jij het toch prettig vindt dat ze dat tijdens het werkoverleg iets zeggen.' Ook de taal kan verwarring oproepen, bleek al uit het voorbeeld van Ali. 'Feestvarken is bijvoorbeeld bij veel moslims ook niet op z'n plaats', weet Smit. 'En wat uitdrukkingen als "mijn deur staat altijd open" en "dat kun je niet maken" betekenen, moet je ook leren.' Non-verbale communicatie - 80 procent van alle communicatie - leidt ook nogal eens tot misverstanden. Smit: 'Ja is ja en nee is nee bij ons. Mensen uit andere culturen zijn meestal lang niet zo direct als Nederlanders. Bij hen geven allerlei signalen eromheen vaak aan wat ze echt zeggen. Wij zijn ook gewend elkaar aan te kijken. In veel culturen is dat niet gepast. Wij associëren dat met desinteresse, of verveling.' Waar het om gaat, zegt Smit, is dat je actie onderneemt als iemand je een onbestemd gevoel geeft. 'Check of het klopt wat je denkt te zien aan iemands gedrag. Zeg wat je wenselijk vindt en geef mensen de tijd en ruimte om dat te gaan doen.' Smit deelt een Spaanse tekst uit. Daar blijkt, zonder dat iemand Spaans kan, nog heel wat uit op te maken. Dat het een brief is, van wie aan wie en, doordat een paar woorden vaag bekend zijn, globaal waar het over gaat. Maar de finesses zijn een stuk lastiger. Jack is een inzicht rijker: 'Ik zeg weleens tegen mijn mensen: je hebt die brief toch gehad? Kun je niet lezen? Door deze oefening zie je dat mensen niet altijd snappen wat je schrijft.' Verder met een aantal 'oefeningen'. Acteur Amar loopt als treinconducteur tussen de stoelen door en ratelt in monotoon Arabisch een verhaal af. Niemand kan er een touw aan vastknopen. Tot hij gebaren, intonatie en korte zinnen gebruikt, en steeds checkt of men het heeft begrepen. In een rollenspel speelt Gijs een gesprek met een Somaliër na. Omdat de Somaliër uit een belangrijke familie komt, neemt hij de leiding over zijn landgenoten en voert niet de taken uit waarvoor hij is aangenomen. Gijs maakt goed duidelijk wat hij wil en hoe het er op de werkvloer aan toegaat. Hij had alleen meer voordeel uit de situatie kunnen halen, vindt trainer Smit: afspreken dat hij de Somaliër inzet als hij 'zijn' groep wil aanspreken. Tijdens een cultuurspel ervaren de teamleiders hoe het is om in een onbekende cultuur terecht te komen. Paula, Jack en Chris moeten uitzoeken hoe je kunt overkomen bij een groep die je niet kent. 'Ik snap er geen bal van', zegt Jack met een ongelukkig gezicht. Contact maken lukt in eerste instantie niet en allerlei omgangsvormen blijven grotendeels een raadsel. Onderling zijn de groepen wel heel sociaal en vriendelijk. 'Hoe was het om bij een cultuur op bezoek te gaan waarvan je niks begrijpt?' vraagt Smit na afloop. 'Irritant', zegt Chris. 'Ik voelde meteen een muur', weet Paula. Chris benadrukt na een dag confrontatie met andere gebruiken, denkwijzen en interpretaties dat je vreselijk moet opletten hoe je mensen benadert. 'Maar doe het niet te krampachtig', waarschuwt Smit. 'En durf de discussie aan te gaan. Blijf nieuwsgierig, blijf onderzoeken.'
16
De teamleiders hebben het gevoel dat ze zich door de training beter kunnen inleven in mensen uit andere culturen. Gijs: 'Het is leuk dat je in situaties bent gebracht dat je zelf de vreemde bent. Zo begrijp je weer eens hoe dat is.' Jack: 'Sommige van mijn mensen zijn heel volgzaam. Dan denk ik: nemen ze me nou in de maling of niet? Je kunt nu dingen beter plaatsen.'
Cultuurverschillen op de werkvloer Individualistisch
Collectivistisch
Verenigde Staten Engeland Nederland
Indonesië Pakistan West-Afrika
Kleine afstand tot macht Grote afstand tot macht Zweden Duitsland Engeland
Arabische landen Indonesië West-Afrika
Feminien
Masculien
Zweden Nederland Joegoslavië
Japan Engeland Duitsland
Zeker
Onzeker
Zweden Engeland India
Portugal Japan Joegoslavië
‘Cultuurverschillen op de werkvloer’ 23/05/2003 © De Volkskrant. Bron: Hofstede
17
