1.10. Procedures en werkinstructies Inleiding. G.W.H.C. Faber

1.10

Procedures en werkinstructies G.W.H.C. Faber

1.10.1. Inleiding Wie het heeft over kwaliteit en kwaliteitssystemen heeft het over procedures. Zo stellen de ISO 9000-kwaliteitsnormen hoge eisen aan het beheer met behulp van procedures. Vrijwel alle paragrafen van de norm ISO 9001 vereisen een procedurele beschrijving. Waarom wordt zoveel aandacht besteed aan procedures? Iedere organisatie kent processen die zich regelmatig herhalen, vaste patronen waarlangs bepaalde werkzaamheden of activiteiten zich afspelen. Indien deze processen niet zijn beschreven, als zij slechts bestaan als impliciete afspraak tussen de betrokkenen, kan dit nadelige gevolgen hebben voor de kwaliteit van het functioneren van de organisatie. Impliciete afspraken kunnen immers leiden tot slechte coördinatie tussen de betrokkenen, tot fouten in de uitvoering van de werkzaamheden en tot problemen bij de overdracht van de werkzaamheden aan nieuwe medewerkers. Bij de meeste organisaties zal het daarom wenselijk zijn om de cruciale bedrijfsprocessen vast te leggen. De procedure en de werkinstructie zijn hierbij de belangrijkste gereedschappen. Een procedure wordt gedefinieerd als een ‘op schrift gestelde weergave van afspraken tussen medewerkers van verschillende afdelingen betreffende routines’ [1]. De procedure is gericht op het coördineren van activiteiten over de afdelingsgrenzen heen. Dit in tegenstelling tot de werkinstructie, die aan een afdeling of een werkomgeving is gebonden. De werkinstructie kan worden toegepast om bepaalde activiteiten van een procedure meer uitgebreid te beschrijven. Het is van groot belang van tevoren vast te stellen welk doel men met de procedures en werkinstructies nastreeft. Wil men een bedrijfsomvattend kwaliteitssysteem opzetten, of slechts werkbeschrijvingen van een aantal afdelingen geven? Met de doelstelling worden de breedte en diepgang van de documentatie bepaald en de inspanning bij het opzetten daarvan. In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens ingegaan op het doel van procedures en werkinstructies, op een methode met behulp waarvan deze op schrift kunnen worden gesteld, op de hierbij noodzakelijke organisatiestructuur en op de vereiste documentatie.

maart 1993

1.10 PROCEDURES EN WERKINSTRUCTIES – 1

1.10.2. Het doel van procedures en werkinstructies Procedures en werkinstructies kunnen met meerdere oogmerken worden opgezet, namelijk: om de coördinatie binnen en tussen afdelingen te verbeteren; om de organisatieprocessen controleerbaar te maken (bijvoorbeeld bij een kwaliteits-audit); om het werk overdraagbaar te maken (procedures en werkinstructies als opleidingsmiddelen); om een hogere efficiency te bereiken in de organisatie van de werkzaamheden; om knelpunten op te sporen en op te lossen. De eerste twee punten zijn onderwerp van de ISO-kwaliteitsnormen, waarbij de nadruk ligt op het coördinerend aspect van procedures. De normen geven aan dat een kwaliteitssysteem dient te worden opgezet: ‘Voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid en het bereiken van de kwaliteitsdoelstellingen dienen procedures ontwikkeld, uitgegeven en op peil te worden gehouden die de verschillende werkzaamheden coördineren, nodig voor een doeltreffend kwaliteitssysteem’ [2]. Het kwaliteitscertificaat wordt behaald nadat een kwaliteits-audit op de procedures is uitgevoerd. De normen schrijven geen specifieke methode voor waarmee de procedures dienen te worden opgezet; de keuze daarvan is vrij. In de volgende paragrafen wordt dan ook niet verder op de ISO-kwaliteitsnormen ingegaan, maar op de proceduremethode zélf. Ook in andere situaties dan bij het invoeren van een kwaliteitssysteem is het coördinerend en structurerend karakter van procedures namelijk van belang. Bijvoorbeeld: de invoering van een bedrijfsintegraal informatiesysteem wordt bevorderd als de organisatie eerst wordt gestructureerd; procedures zijn hiervoor het aangewezen hulpmiddel. De laatste punten kunnen aan de orde komen tijdens kwaliteitsverbeteringsprojecten. Procedures worden daarbij toegepast om activiteiten zonder meerwaarde op te sporen, efficiency-problemen op te lossen en knelpunten te verwijderen. Aldus gehanteerde procedures dienen als discussiedocumenten en hebben vaak een tijdelijk karakter. Na verbetering van het proces kan worden besloten de procedure formeel vast te leggen. Verbetering kan worden bereikt door: • Dubbele of overbodige activiteiten uit het proces te verwijderen. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat tengevolge van organisatorische veranderingen bepaalde activiteiten dubbel worden uitgevoerd. Dergelijke situaties kunnen het resultaat zijn van automatisering, waarbij gegevens of formulieren worden vastgelegd terwijl dezelfde gegevens in het systeem beschikbaar zijn. Ook komt het voor dat

2 – 1.10 PROCEDURES EN WERKINSTRUCTIES

maart 1993

•

•

• •

•

bepaalde activiteiten overbodig zijn, zoals de autorisatie van een document door meer afdelingen, terwijl één autorisatie voldoet. De doorlooptijd van werkzaamheden of activiteiten te verbeteren. Vaak kunnen individuele activiteiten worden versneld of gelijktijdig in plaats van achtereenvolgens worden uitgevoerd. Verscheidene activiteiten kunnen bij één verantwoordelijke worden gelegd en wachttijden kunnen worden geëlimineerd. De tijdsvolgorde van het proces te verbeteren, waarbij vooral wordt gelet op activiteiten die synchroon moeten lopen of tegelijkertijd moeten worden afgerond. Verantwoordelijkheden volledig af te bakenen of tot een betere taakverdeling te komen, waardoor ‘grijze’ gebieden worden vermeden. De werkwijzen en werkmiddelen te standaardiseren. Het komt regelmatig voor dat op verschillende afdelingen of in verschillende werkomgevingen verschillende werkwijzen en werkmiddelen worden toegepast om gelijksoortige activiteiten uit te voeren. Verschillende formulieren, taakverdelingen en zelfs computersystemen worden in dergelijke situaties toegepast bij vrijwel identieke taken. De nadelen hiervan zijn: de overdracht van de activiteiten aan niet-opgeleiden bij personeelsuitwisseling is moeilijker; het bemoeilijkt de opleidingstaak, het vergroot de afstand tussen verschillende afdelingen, bevordert ‘vereilandisering’ en het maakt het invoeren van een integraal computersysteem moeilijker. Fouten in de informatie-overdracht tussen betrokkenen of in de uitvoering van activiteiten te verminderen.

Samenvattend kan worden gesteld dat procedures en werkinstructies worden vastgelegd om processen te coördineren, controleerbaar te maken, te kunnen overdragen, of te verbeteren. Een procedure verschaft inzicht in het proces en geeft een basis voor de analyse van de activiteiten of operaties waaruit het proces bestaat. Een goede procedure of werkinstructie zorgt ervoor dat een proces of werkwijze eenvoudig is over te dragen. En niet het minst belangrijk: door de processen procedureel vast te leggen, worden grijze gebieden en blinde plekken in de organisatie openbaar.

1.10.3. Een methode voor de opzet van procedures en werkinstructies In deze paragraaf wordt een methode beschreven die is ontwikkeld in de praktijk van de consultancy. Zij wordt als hulpmiddel gehanteerd bij diverse projecten, variërend van de invoering van Integrale Kwaliteitszorg tot implementaties van logistieke informatiesystemen.

maart 1993


Kenmerken van de methode Om de procedures overzichtelijk en eenvoudig overdraagbaar te maken, is gekozen voor een combinatie van schematische weergave met een tekstuele omschrijving, waarbij de tekst en de schema’s worden geïntegreerd. De methode is geschikt voor de beschrijving van zowel administratieve als logistieke organisatieprocessen. Bij administratieve processen is het vastleggen van de informatiestromen van belang. Bij logistieke processen worden zowel de materialenstroom als de informatiestroom vastgelegd. In beide processen is het echter van belang dat de stromen worden beschreven ten aanzien van coördinatie en volgorde van de activiteiten. Enkele voorbeelden: • Als onderdeel van de financiële administratie worden facturen verwerkt. Zij worden gecontroleerd tegen een inkooporder en bijvoorbeeld een geleverde dienst, alvorens betaalbaar te worden gesteld. De procedure schrijft de volgorde van de activiteiten voor en geeft tevens aan hoe moet worden gehandeld indien van deze volgorde wordt afgeweken (bijvoorbeeld als de factuur wordt ontvangen voordat een inkooporder is aangemaakt). • Als onderdeel van het logistieke proces wordt een fysieke ontvangst van een inkoopartikel verwerkt. De procedure legt uit hoe te handelen met de gegevens over het artikel (zoals controle van de verzenddocumenten met de inkooporder) maar ook wat er fysiek met het artikel moet gebeuren (bijvoorbeeld transport naar de keuringsafdeling). De methode maakt een duidelijk onderscheid tussen procedures en werkinstructies. Werkinstructies hebben een grotere detailleringsgraad dan procedures. In een procedure worden de functies en taken van betrokkenen op afdelings- of groepsniveau vastgelegd. Een werkinstructie beschrijft de activiteiten en operaties waaruit de taken bestaan, en is gericht op de functionarissen die de activiteiten uitvoeren. De werkinstructie geeft een detailbeschrijving van een activiteit binnen een procedure. De procedure beschrijft het ‘wat, wanneer en waarom’; de werkinstructie beschrijft het ‘hoe’.

Het opstellen van procedures Het opzetten van een procedure zal doorgaans een taak zijn van de betrokken (lijn)medewerkers. De opzet van een procedure- of kwaliteitshandboek valt onder de verantwoordelijkheid van een (staf)medewerker met een voldoende mate van onpartijdigheid ten opzichte van de betrokkenen, doorgaans het Hoofd Kwaliteitszorg. In het volgende wordt de


maart 1993

opzet van een bedrijfsomvattend procedurehandboek beschreven (zie ook par. 1.10.4 onder ‘De vereiste proceduredocumentatie’). Het Hoofd Kwaliteitszorg brengt alle betrokken bedrijfsonderdelen in kaart. Dit kan gebeuren aan de hand van de bestaande afdelingsstructuur, indien deze voldoende detaillering geeft. Zo niet, dan moet worden afgedaald tot functieniveau. Per afdeling wordt een afdelingsverantwoordelijke aangesteld die de verantwoordelijkheid krijgt voor de opzet van de procedures voor zijn of haar afdeling. Het Hoofd Kwaliteitszorg brengt samen met de afdelingsverantwoordelijken op globaal niveau alle processen van de betrokken afdelingen in kaart. Van ieder proces wordt het doel geïdentificeerd; dit zal gerelateerd zijn aan de uitkomst of het produkt van het proces. Daarna dient te worden vastgesteld welke processen zich binnen een afdeling afspelen, welke over een of meerdere afdelingsgrenzen lopen, en welke van invloed zijn op externe, dat wil zeggen niet betrokken, afdelingen. Deze onderlinge relaties kunnen worden vastgelegd door middel van een informatie- en goederenstroomanalyse op globaal niveau; een grafische voorstelling werkt hierbij zeer inzichtelijk (zie afb. 1.10.1). Per interne en externe betrokken afdeling kunnen materiedeskundigen worden geïdentificeerd, die advies kunnen geven bij het in kaart brengen van specifieke processen en activiteiten. In werkgroepverband worden de processen verder uitgewerkt. De werkgroepen zullen bestaan uit de afdelingsverantwoordelijken van de afdelingen die bij het proces betrokken zijn. Eerst worden de hoofdlijnen van het proces vastgesteld. Een praktisch hulpmiddel hierbij is het stroomdiagram uit afb. 1.10.2. Iedere activiteit wordt voorgesteld door een symbool. In ieder symbool wordt de naam van de activiteit geplaatst. Vervolgens worden de activiteiten verder uitgewerkt met de hulp van de materiedeskundige, waarbij per activiteit alle verantwoordelijken en betrokkenen worden onderkend. Deze stap zal hoogstwaarschijnlijk enkele malen moeten worden herhaald, totdat consensus wordt bereikt over de toedracht en de tijdsvolgorde van iedere activiteit. Dit is in feite de eerste accordering van de procedure. Bij die processen waar externe afdelingen worden geraakt, dienen de werkgroepleden de externe betrokkenen te benaderen om de informatiestromen over en weer vast te stellen en om mogelijke ‘grijze gebieden’ in de verantwoordelijkheden op te lossen. Ten slotte werkt de afdelingsverantwoordelijke de procedure verder uit volgens de richtlijnen in par. 1.10.4. Het Hoofd Kwaliteitszorg krijgt vervolgens redactionele verantwoordelijkheid voor het samenstellen van de proceduredocumentatie. Deze bestaat uit het procedurehandboek, met een procedurestamblad (zie par.

maart 1993


Afb. 1.10.1. Schema voor de globale samenhang van procedures

1.10.4). Het eerste concept bevat alle eerste versies van de procedures, en een summier stamblad dat als inhoudsopgave dient. Reeds in dit stadium verdient het aanbeveling om iedere procedure correct te coderen en te voorzien van versienummer en -datum. Het concept wordt aan alle


maart 1993

betrokkenen voor akkoord gestuurd. Hierna volgen de gebruikelijke correctieslagen voordat de definitieve versies worden uitgegeven.

Het opstellen van werkinstructies Het opstellen van werkinstructies is een verantwoordelijkheid van degenen die het werk of de activiteiten uitvoeren, dat wil zeggen van de lijnmedewerkers. De werkinstructie legt daardoor de kennis van de ‘experts’, de betrokkenen, vast. Deze gang van zaken heeft het voordeel dat het inzicht in het werk tijdens het opstellen wordt verbeterd. (Men wordt gedwongen om uit te zoeken hoe het nu écht in elkaar zit.) Er wordt een coördinator aangesteld die verantwoordelijk is voor de redactie van de werkinstructiedocumentatie als geheel. De inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de werkinstructies ligt bij de afzonderlijke afdelingen waar het werk wordt uitgevoerd. Voor iedere werkinstructie wordt bij voorkeur een groep betrokkenen samengesteld die in werkgroepverband de instructies op schrift stellen. Het opstellen van de werkinstructies vindt bij voorkeur plaats tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden. Een werkgroeplid voert de werkzaamheden uit, terwijl de andere leden aantekeningen maken van iedere stap van het werk. Deze notities kunnen dan als basis dienen bij het opstellen van het eerste werkinstructie-concept. Het concept kan daarna in de praktijk op volledigheid en nauwkeurigheid worden getoetst. De verdere uitwerking van de werkinstructies zal analoog verlopen aan die van de procedures.

Het verbeteren van procedures en werkinstructies Het verbeteren van een specifieke procedure of werkinstructie is de verantwoordelijkheid van een verbetergroep. Dit komt aan de orde indien tijdens de opzet van de concept-procedures blijkt dat enkele processen voor verbetering vatbaar zijn, of indien de procedures zijn opgezet uit het oogpunt van procesverbetering. De verbetergroep verricht een analyse van de volledige ‘routing’ van de procedure voor wat betreft de volgorde van activiteiten, de stroom van informatiedragers (formulieren e.d.) en de fysieke goederenstroom. Tijdens de analyse kan worden getoetst op de volgende aspecten: Heeft de procedure of instructie ontbrekende activiteiten of operaties? Is er sprake van dubbele of overbodige activiteiten? Zijn voldoende gegevens beschikbaar om een beslissing te kunnen nemen? Is het mogelijk activiteiten qua doorlooptijd in te korten?

maart 1993


Is het mogelijk activiteiten parallel uit te voeren in plaats van volgordelijk? Worden activiteiten vroeg genoeg gestart? Zijn activiteiten op tijd afgerond? Worden afgeronde activiteiten waar nodig gereedgemeld? Hebben alle activiteiten één en niet meer dan één verantwoordelijke? Zijn de verantwoordelijkheden zinvol en doelmatig verdeeld over de betrokkenen? Is er sprake van te veel dan wel onvoldoende betrokkenen bij een activiteit? Welke activiteiten zijn vrijwel gelijk en kunnen worden gestandaardiseerd (binnen één procedure of instructie worden gebracht)? Welke informatiedragers kunnen worden gestandaardiseerd (standaardformulieren of lay-outs)? De verbetergroep brengt per procedure of werkinstructie de knelpunten in kaart. Per knelpunt worden oplossingen vastgesteld, in samenwerking met de betrokken materiedeskundigen. Definitieve oplossingen worden vastgelegd in concept-vorm, die vervolgens dienen te worden geaccordeerd en definitief gemaakt conform de twee voorgaande subparagrafen.

Ingebruikneming en beheer van procedures en werkinstructies Het verdient de voorkeur om procedures gefaseerd per procedure, niet per afdeling, in te voeren. Het is van belang om de werkinstructies die bij de activiteiten van een procedure behoren, tegelijkertijd met de procedure in te voeren. Ook moeten alle binnen de procedure genoemde documenten worden gereed gemaakt en eventuele computersysteemwijzigingen worden doorgevoerd. Deze acties vereisen een goede projectopzet en coördinatie; een aanbevolen projectplanningsmethode hierbij is Doeltreffend Projectmanagement [3]. Ten behoeve van de invoering van de procedures wordt per procedure een opleidingsprogramma samengesteld. Alle betrokkenen worden in opleidingsgroepen ingedeeld. Het opleidingsprogramma zal bestaan uit de delen: Uitleg van de samenhang van alle procedures. Volledige uitleg van alle activiteiten van de procedure. Uitleg van de werkinstructies van de desbetreffende activiteiten. Een simulatiesessie. De procedures worden ‘gespeeld’ door de cursisten, verdeeld in ‘afdelingen’. Formulieren, bonnen en schermprints kunnen worden gebruikt om de simulatiesessie realistisch te maken. Voordeel van de simulatie is dat niet onderkende fouten in de procedures of werkinstructies aan het licht komen.


maart 1993

De invoering van de werkinstructies is veel meer op de praktijk gericht: de opleidingen zijn training-sessies. Eenvoud en duidelijkheid zijn hierbij van essentieel belang. Tijdens de training-sessies worden de op te leiden medewerkers stap voor stap door alle operaties geleid. Dit dient zo veel mogelijk in de werkomgeving zélf plaats te vinden, bijvoorbeeld aan het computerscherm of bij de machine. Zodra de procedures en werkinstructies succesvol zijn ingevoerd, worden zij officieel in beheer genomen. Een permanente organisatiestructuur is vereist om de documentatie te beheren en bijgewerkt te houden. Het Hoofd Kwaliteitszorg krijgt de verantwoordelijkheid om de procedures centraal te beheren en uit te geven. Werkinstructies worden doorgaans op afdelingsniveau beheerd; eventueel kan dit ook centraal plaatsvinden. Kopieën van de procedure- en werkinstructiedocumentatie worden per afdeling, eventueel per groep (werkcel of administratieve groep), toegankelijk gemaakt. Een strikt wijzigingsbeleid dient ervoor te zorgen dat de officiële versies van de procedures en werkinstructies bijgewerkt blijven. Alle niet-officiële versies (kopieën) moeten als zodanig herkenbaar zijn. De distributie van de wijzigingen wordt verzorgd door de beheerder. Op een distributie-overzicht zijn de afdelingsverantwoordelijken opgenomen, met de door hen beheerde delen. De wijzigingen worden aan de betrokkenen toegezonden, met een nieuwe inhoudsopgave en een wijzigingenlijst. Op de lijst worden wijzigingsdatum, toe te voegen pagina’s en te verwijderen pagina’s aangegeven. Het verdient aanbeveling om dit reglement van beheer in een aparte procedure op te nemen.

1.10.4. Aanwijzingen voor het documenteren van procedures In deze paragraaf wordt ingegaan op de karakteristieken van de methode om procedures vast te leggen. De vereiste documentatie wordt besproken, alsmede de hoofdstukindeling van de procedure, met bijbehorend schematisch overzicht van activiteiten.

De vereiste proceduredocumentatie De volledige proceduredocumentatie bestaat uit een losbladig procedurehandboek bevattende: een procedurestamblad, waarop een overzicht van alle procedures is gegeven; een circulatie-overzicht; een globaal schema van samenhang van alle procedures; de gecodeerde en geaccordeerde procedures.

maart 1993


Het stamblad is in feite een inhoudsopgave van het handboek; het geeft een overzicht van procedure-codenummers en -namen en de hoofdverantwoordlijke van iedere procedure. Dit laatste is van belang bij het accorderen van wijzigingen op een procedure. Op het stamblad wordt tevens de datum van ingebruikneming dan wel wijziging van elke procedure vermeld. Het circulatie-overzicht geeft alle lokaties weer, waar kopieën van het procedurehandboek worden beheerd, en wie verantwoordelijk is voor het beheer. Het globale schema van samenhang is bedoeld om in één oogopslag een duidelijk beeld te krijgen van alle procedures. Het schema wordt alleen toegevoegd indien de inhoudsopgave van het stamblad onvoldoende overzicht geeft van de procedurele relaties tussen de betrokken afdelingen. Het schema dient dusdanig eenvoudig te zijn dat het zelfverklarend is. De keuze van symbolen voor het schema is daarom conform algemeen aanvaard gebruik. De betrokken afdelingen kunnen worden voorgesteld door rechthoeken, met een korte naam in de rechthoek. Informatiestromen worden weergegeven door een dun getrokken pijl. De code van de desbetreffende procedure wordt naast de pijl vermeld. Indien nodig, worden goederenstromen aangegeven met een dikke pijl, zie afb. 1.10.1. De codering van de procedures dient, evenals het globale schema, in één oogopslag herkenbaar te zijn. Bij voorkeur wordt de procedure van een alfabetische code voorzien, waaruit de hoofdverantwoordelijke afdeling blijkt. Bijvoorbeeld: de tweede procedure van de afdeling inkoop, onderdeel van de hoofdafdeling Logistiek, betreffende de aanschaf van gecodeerde magazijnartikelen krijgt de code: LOG/INK/GMA/02 Naast een dergelijke code wordt iedere procedure voorzien van een naam (zoals ‘Inkoop van gecodeerde magazijnartikelen’), een versienummer en een versiedatum.

Opzet en hoofdstukindeling van procedures Bij het schrijven van een procedure wordt de volgende structuur gehanteerd: Inleiding. Doelstellingen. Globale inhoud. Schematisch overzicht van activiteiten.

Inleiding De inleiding geeft een beeld van het doel en het geldigheidsgebied van de procedure, alsmede de voornaamste betrokkenen bij de procedure. Het doel van een procedure is het proces dat door die procedure wordt


maart 1993

beschreven op een bepaalde wijze uit te voeren. Dit kan zijn: volgens de juiste richtlijnen, op het juiste tijdstip enz. De inleiding op de procedure dient een beeld te geven van dit doel. Vermijd hierbij het vermelden van gemeenplaatsen zoals: het doel van deze procedure is het proces vast te leggen; dit is een algemeenheid die voor elke procedure geldt en hier overbodig is. Het is van belang om het geldigheidsgebied van de procedure, dat wil zeggen welke processen en functies binnen de procedure vallen, goed af te bakenen. Indien deze paragraaf van tevoren goed met de betrokkenen wordt besproken, bespaart dit veel tijd bij het opstellen en accorderen van het procedureschema. De vraag ‘Valt dit onderdeel wel of niet binnen deze procedure?’ moet in een zo vroeg mogelijk stadium worden beantwoord, bij voorkeur tijdens de eerste brainstormsessie van de projectgroep (zie par. 1.10.3). De afdelingsverantwoordelijke dient te voorkomen dat deze vraag steeds weer ter discussie wordt gesteld. Bij het aangeven van het geldigheidsgebied is het tevens van belang om te controleren of de procedure volledig is, dat wil zeggen dat alle onderdelen van het proces in de procedure zijn opgenomen. Indien wordt besloten dit níet te doen, moet duidelijk worden afgesproken hoe deze procesdelen zullen worden vastgelegd en onder wiens verantwoordelijkheid. De voornaamste betrokken afdelingen worden genoemd. Dit omvat de afdeling die verantwoordelijk is voor opzet en onderhoud van de procedure, en alle overige afdelingen die uitvoerend zijn voor één of meer activiteiten van de procedure. Afdelingen die bijvoorbeeld volgens het in afb. 1.10.2 gegeven overzicht alleen informatie verstrekt krijgen, worden niet genoemd.

Doelstellingen Dit hoofdstuk richt zich op degenen die de procedure zullen gaan uitvoeren, niet op de opstellers of andere geïnteresseerde lezers. Het is bedoeld om de uitvoerders van de zin van de procedure te doordringen; het dient een ‘verkoopverhaal’ te zijn. Het dient de uitvoerder duidelijkheid te geven waarom het noodzakelijk is om zich aan de procedure te houden, en wat de consequenties zijn als de procedure niet wordt opgevolgd. Daartoe moet men wat meer woorden gebruiken dan strikt noodzakelijk is, maar zonder vaag te worden. Het opstellen van dit hoofdstuk geeft tevens een controle: als het niet mogelijk is om te omschrijven waarom de procedure noodzakelijk is, zijn doel en geldigheidsgebied waarschijnlijk onvoldoende afgebakend. De belangrijkste onderwerpen die in dit hoofdstuk aan bod komen zijn: een beschrijving van de uitkomst of het produkt van het proces dat door

maart 1993


de procedure wordt beschreven; de voorwaarden waaraan de uitkomst of het produkt moet voldoen; de voorwaarden waaraan de uitvoering van het proces dient te voldoen; de redenen voor deze voorwaarden.

Globale inhoud Dit hoofdstuk geeft een globaal overzicht van de procedure. De belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van de procedure moeten worden besproken, met de daarbij behorende operationele verantwoordelijkheden. Niet alleen de betrokken afdelingen, maar ook duidelijk onderscheidbare functies binnen die afdelingen kunnen worden aangegeven, voor zover zij een duidelijk aanwijsbare verantwoordelijkheid hebben binnen de procedure. De omschrijving van de verantwoordelijkheidsgebieden en verantwoordelijkheden dient niet te lang te zijn, als maar duidelijk wordt gemaakt waarom de afdeling of functie bij de procedure is betrokken. Indien de procedure omvangrijk is of uit meerdere duidelijk te onderscheiden delen bestaat, is het wenselijk om de structuur en indeling van de procedure te bespreken. Het is hierbij niet de bedoeling om alle activiteiten van de procedure op te sommen, maar om de ‘rode draad’ door de procedure aan te geven. De hoofdonderwerpen van de procedure worden beschreven, waarbij per deel dient te worden aangegeven waar het beginpunt en het eindpunt liggen.

Schematisch overzicht van activiteiten Dit hoofdstuk beschrijft de logische volgorde van de procedure. Het koppelt het gebruik van een stroomdiagram aan een omschrijving van iedere activiteit. Deze koppeling blijkt in de praktijk zeer zinvol te zijn, omdat hierdoor de procedures ook voor niet-opgeleiden leesbaar worden. De activiteiten worden kolomsgewijs in het schema getoond (zie afb. 1.10.2). Iedere activiteit wordt genummerd voor referentiedoeleinden. De kolommen bestaan uit (van links naar rechts) de stroomdiagrammen, de omschrijving van activiteiten, de verantwoordelijkheidsgebieden en de verwijzingen per activiteit. In de kop van de procedure worden het codenummer van de procedure, de procedurenaam, het bladnummer, het versienummer en de ingangsdatum van de versie vermeld. De linkerkolom geeft de volgorde van de uit te voeren activiteiten weer, in de vorm van een stroomdiagram bestaande uit meerdere symbolen. Opeenvolgende activiteiten worden in het schema onder elkaar geplaatst, waardoor de stroom altijd van boven naar beneden te volgen is. Acti-


maart 1993

Afb. 1.10.2. Schematisch overzicht van activiteiten

viteitenpaden worden aangegeven door de symbolen te verbinden met verbindingslijnen; hierdoor kunnen sequentiële, parallelle en alternatieve paden worden onderscheiden (zie afb. 1.10.3). Sequentiële paden beschrijven activiteiten waarvan de tijdsvolgorde dwingend is. Parallelle paden worden toegepast daar waar activiteiten tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd. Parallelle paden komen in de procedure weer bij elkaar indien de paden vóór een latere activiteit afgerond moeten zijn. Alternatieve paden zijn sequentiële paden die ontstaan na een beslissing. Het pad dat wordt gevolgd, is afhankelijk van de uitkomst van de beslissing.

maart 1993


Afb. 1.10.3. Sequentiële, parallelle en alternatieve paden

Iedere activiteit wordt voorgesteld door middel van één, en niet meer dan één, symbool. Afhankelijk van de aard van de activiteit worden verschillende symbolen toegepast. Een overzicht van aanbevolen symbolen is te


maart 1993

vinden in afb. 1.10.4. Het zal opvallen dat de selectie van symbolen beperkt is tot een tiental. Het verdient aanbeveling om deze selectie niet uit te breiden, omdat een overdaad aan symbolen eerder leidt tot verwarring dan dat zij de nauwkeurigheid van het activiteitenschema verbetert. Voor ongeoefenden worden procedures minder leesbaar indien veel ver-

maart 1993


1.10. Procedures en werkinstructies Inleiding. G.W.H.C. Faber

Recommend Documents