1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING

Module 1 – Management & Manager

ISBN 97894 92062 987

1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING ........................................................................................................................... 2 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

WAT IS EEN MANAGER? .................................................................................................................................. 2 WAT IS MANAGEMENT?.................................................................................................................................. 2 MANAGEMENTTAKEN ..................................................................................................................................... 2 KENMERKEN VAN EEN GOEDE MANAGER ............................................................................................................ 3

1.2 COMPETENTIEMANAGEMENT .................................................................................................................. 5 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9

COMPETENTIEMANAGEMENT ........................................................................................................................... 5 COMPETENTIES ............................................................................................................................................. 5 WAARNEEMBAARHEID VAN COMPETENTIES ........................................................................................................ 6 SOORTEN COMPETENTIES ................................................................................................................................ 6 COMPETENTIES WERKPLAATS- EN VERKOOPMANAGER VOLGENS KD‘S ...................................................................... 7 COMPETENTIE-ANALYSE .................................................................................................................................. 7 ONTWIKKELBAARHEID COMPETENTIES................................................................................................................ 7 MATE VAN BEHEERSING COMPETENTIES ............................................................................................................. 7 MANAGEMENTCOMPETENTIETEST .................................................................................................................... 7

1.3 TEAMROLMANAGEMENT ......................................................................................................................... 8 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

TEAM .......................................................................................................................................................... 8 TEAMROLMANAGEMENT ................................................................................................................................. 9 TEAMROLMODEL VAN BELBIN .......................................................................................................................... 9 BELBIN-TEST ............................................................................................................................................... 11

1.4 MANAGEMENTROLLEN ........................................................................................................................... 12 1.4.1 MANAGEMENTROL MOTIVATIE ....................................................................................................................... 12 1.4.2 HET CONCURRERENDE WAARDEN MODEL ......................................................................................................... 12 1.4.3 MANAGEMENTROLLEN IN MANAGEMENT DEVELOPMENT..................................................................................... 17

Uitgeverij Streutker

Operationeel Management, Module 1 – Management & Manager

1

1.1 Functieomschrijving 1.1.1 Wat is een manager? 1.

Omschrijf wat een functieomschrijving is (definitie, evt. in eigen woorden) en wat er in ieder geval in behoort te staan.

2.

Wat is een manager en welke soorten activiteiten oefent een manager uit?

3.

Waarop is de focus van een manager vooral gericht?

4.

Hoewel leiderschap meestal het belangrijkste onderdeel is van de managementfunctie, is er toch een duidelijk onderscheid tussen beide. Noem beide.

1.1.2 Wat is management? 5.

Wat betekent management en wat omvat het?

6.

Wat is het doel van de managementfunctie?

7.

Management is in een groot aantal deelgebieden te onderscheiden. Hoe groter de onderneming, hoe meer de directie van deelgebieden van management gebruik zal maken. Er kan dan beter geprofiteerd worden van specialistische kennis. Noem ten minste 3 deelgebieden van management en omschrijf globaal wat deze deelgebieden inhouden.

8.

Noem de 3 managementniveaus die in organisaties voorkomen en omschrijf globaal waarmee deze managers zich bezig houden.

1.1.3 Managementtaken 9.

Noem de managementtaken die vrijwel altijd bij alle soorten managementfuncties voorkomen en zet ze in een logische relatie met elkaar.

10. Waarom komt het stellen van ondernemings- en afdelingsdoelstellingen niet altijd voor in de functie van operationele managers? 11. Verklaar waarom het stellen van doelen altijd vooraf gaat aan de taak ‘plannen’. 12. Als operationeel manager wordt meestal van je verwacht dat je de relatief eenvoudige doelstellingen van je afdeling formuleert. Welke positieve richting kan hiervan uitgaan? 13. Bij het formuleren van doelstellingen kun je gebruikmaken van diverse managementtools. Noem een managementtool die hierop betrekking heeft en geef daarvan globaal aan hoe deze managementtool werkt. 14. Wanneer de doelstellingen voor je afdeling zijn vastgesteld, kun je gaan plannen. Wat zijn de kenmerken van plannen? 15. Plannen is vooruitzien. Welke functie heeft ‘informatievoorziening’ daarin?



2

16. Welke functie hebben prognoses in een plan? 17. Omschrijf welke functie de competentie ‘beslissen’ bij het plannen speelt. 18. Er is een relatie tussen beslissen en afbreukrisico. Welke relatie is dat? Geef er een voorbeeld van. 19. Welke gevolgen kan het voor een onderneming hebben als een manager niet kan of durft te beslissen? 20. Beslissen is een competentie die voor een belangrijk deel uit je persoonlijke karakter voortkomt. Welke consequenties heeft dat voor jouw managementfunctie? 21. Omschrijf wat organiseren inhoudt. Geef ten minste 2 voorbeelden van organiseren. 22. Om verantwoord te kunnen organiseren liggen een aantal kennis- en vaardigheidsvoorwaarden ten grondslag. Geef van ‘kennis’ en ‘vaardigheid’ een organisatievoorwaarde en geef van beide competentie-elementen een voorbeeld. 23. Wat is het doel van leidinggeven? 24. Waarop kun je als leidinggevende accenten leggen en motiveer waar jouw voorkeur ligt. 25. Noem ten minste 3 onderdelen waaruit de leidinggevende taak bestaat. Geef er een globale toelichting bij. 26. Motiveer waarom je als operationeel manager de leidinggevende onderdelen van de vorige vraag niet altijd zult uitvoeren en wie dat dan wel doet. 27. De leidinggevende taak wordt ook wel ‘dirigeren’ genoemd. Uit welke onderdelen bestaat dirigeren? Geef er een praktijkvoorbeeld bij. 28. Om het controleren effectief te laten zijn, moeten plannen aan bepaalde voorwaarden voldoen. Noem deze voorwaarden. 29. Noem ten minste 3 soorten mogelijkheden waarover je kunt beschikken om afwijkingen in het productieproces te corrigeren.

1.1.4 Kenmerken van een goede manager 30. Een succesvolle manager herken je aan een aantal kenmerken. Noem ten minste 2 succeskenmerken. 31. Noem ten minste 2 zaken waaraan je een ineffectieve manager kunt herkennen. 32. Noem ten minste 2 zaken waaraan je een effectieve manager kunt herkennen. 33. Positioneer de operationeel manager op het organisatieniveau van automotive bedrijven. Positioneer hem ook als afdelingsmanager van de afdelingen werkplaats en verkoop auto’s. Geef er een schema bij. 34. Welke positie hebben stafmedewerkers en de directeur/eigenaar in de organisatie van automotivebedrijven? Geef er een schema bij. 35. Wat betekent ‘functievolwassenheid’ bij de manager in wording? Probeer dit op jezelf toe te passen. Als je een huidige functie in het bedrijfsleven hebt, welke vertrekpunten liggen dan binnen jouw bereik waarin je actie kunt ondernemen om naar het managementniveau door te groeien?



3

36. Wat zijn kerncompetenties? Noem ten minste 3 kerncompetenties waarover een operationeel manager in voldoende mate voor zijn functie moet beschikken. Motiveer dit voor de jou genoemde kerncompetenties. 37. Welk voordeel heb je als operationeel manager aan je verworven managementkennis en managementvaardigheden ten opzichte van technische kennis en vaardigheden? 38. Opdracht Omschrijf de functieprofielen van een organisatie in de motorvoertuigenbranche met een personeelsbestand van rond de 30 personeelsleden. Leg daarbij het accent op de operationeel manager. 39. Opdracht De operationeel manager denk na over de economie van zijn productiemethoden en is daarmee een beetje bedrijfseconoom. Kun je zaken noemen die de operationeel manager aangaan op het financieel economische vlak van zijn afdeling. Je mag daarbij kiezen tussen de werkplaatsmanager of de verkoopmanager. Je moet ook denken aan de strategische beslissingen die de directeur neemt en die zijn effect heeft op de door jou genomen actie(s).



4

1.2 Competentiemanagement 1.2.1 Competentiemanagement 1.

Competentiemanagement en competentiebeleid a. Wat is de reden dat ondernemers aan competentiemanagement en competentiebeleid doen? b. Welke voordelen kan competentiebeleid bieden? Noem er twee. c. Is er ook een beperking op dit gebied? Noem er een.

2.

Wat is competentiemanagement? Definieer dit met eigen woorden.

3.

Op welke wijze kan competentiemanagement in de hele organisatie gestalte krijgen?

1.2.2 Competenties 4.

Omschrijf wat ‘competentie’ betekent.

5.

Noem de 3 basiselementen van competenties. Geef een globale omschrijving van wat deze elementen betekenen. En motiveer waarom deze elementen een drie-eenheid vormen.

6.

Wat is de overeenkomst en/of het verschil tussen kerncompetenties en kernkwaliteiten?

7.

Kernkwaliteiten: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Schrijf van jezelf ten minste 3 kernkwaliteiten op. Vraag of iemand anders voor jou ook ten minste 3 kernkwaliteiten kan opschrijven. Vergelijk de twee lijsten met elkaar en praat er over. b. Schrijf van de genoemde kernkwaliteiten de mogelijke valkuilen op als je erin overdrijft. c. En als een ander zich aan de genoemde valkuilen ergert (zich irriteert), benoem dan zijn mogelijke allergische reactie. d. En welke uitdagingen kun je aangaan om niet in de genoemde valkuilen te zullen stappen?

8.

Persoonsgebonden competenties: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn persoonsgebonden competenties? b. Geef er 3 voorbeelden van persoonsgebonden competenties die je zelf hebt. c. Probeer van de door jou genoemde competenties een competentieniveau bij te geven op de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap en probeer dit te motiveren.

9.

Rolgebonden competenties: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn rolgebonden competenties? b. Geef er 3 voorbeelden van rolgebonden competenties die je voor je functie (stage of student) hebt. c. Probeer van de door jou genoemde competenties een competentieniveau bij te geven op de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap en probeer dit te motiveren.

10. Wat betekent toegevoegde waarde van competenties? En wat houdt die toegevoegde waarde in?



5

1.2.3 Waarneembaarheid van competenties 11. Om (het niveau van) competenties te kunnen vaststellen, moeten ze waarneembaar dan wel meetbaar zijn. Op welke wijze is dit mogelijk? 12. Om gedrag te kunnen tonen, zijn er dingen nodig die ‘in je zitten’: de persoonskenmerken. Maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn deze persoonskenmerken en wat stellen ze inhoudelijk voor? b. Geef van jezelf ten minste 3 persoonskenmerken en geef daarbij aan of je deze bezit in sterke mate, gedeeltelijk of in zwakke mate. Vraag of iemand anders voor jou ook de lijst invult, vergelijk de twee lijsten met elkaar en praat er over. 13. Ieder persoon beschikt in meer of mindere mate over talenten. Wat zijn talenten? Wat is het verschil en/of de overeenkomst met competenties? 14. Cognitieve capaciteiten bepalen hoe snel je nieuwe informatie kan toevoegen aan jouw reeds bestaande kennis en vaardigheden, hoeveel informatie je tegelijkertijd kan verwerken en hoe goed je problemen kan oplossen. Aan welke aspecten van persoonlijkheidseigenschappen (karaktereigenschappen) kun je daarbij denken? Noem er ten minste 2 en geef daarvan een globale toelichting. 15. Welke rol spelen motieven op motivatie. Motiveer waarom motivatie gedrag beïnvloedt. En op welke wijze is deze motivatie vast te stellen?

1.2.4 Soorten competenties 16. Wat wordt er verstaan onder competentieprofielen? En op welke manier kunnen deze in beeld worden gebracht? 17. Beschrijf de opbouw van het SHL-competentiemodel. Geef in de hiërarchie van elk niveau een voorbeeld. 18. Welke rol hebben de gedragsankers en de prestatie-indicatoren in het SHL-model? Geef van beide een voorbeeld. 19. Bij het bepalen van de kerncompetenties van de werkplaatsmanager en de verkoopmanager kun je gebruik maken van de betreffende Kwalificatie Dossiers. De stelling is nu: hoe frequenter een competentie in het KD voorkomt, hoe belangrijker deze kerncompetentie is. Motiveer of je het eens of oneens bent met deze bewering. 20. Bepaal van de Manager Transport en Logistiek of de kerncompetenties overeenkomen met die van de Werkplaatsmanager en Verkoopmanager. Trek uit het vergelijk je conclusie. Zie http://www.kwalificatiesmbo.nl. 21. Wat is het verschil dan wel overeenkomst tussen een competentieprofiel en een functieprofiel?



6

1.2.5 Competenties werkplaats- en verkoopmanager volgens KD‘s 22. Neem tabel 1.2.2: Competentiegroepen (factoren) en competenties. a. Waardeer de competenties die voor de functie operationeel manager nodig zijn. Neem hiervoor de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap. b. Geef een zelfwaardering in de functie van operationeel manager. c. Maak een competentie-analyse in competentieniveauverschillen. d. Welke maatregel zou je (kunnen) nemen wanneer je zelfwaardering voor bepaalde competenties lager uitvalt dan die voor de functie vereist/gewenst zijn?

1.2.6 Competentie-analyse 23. Als in een bedrijf aan competentiemanagement wordt gedaan, dan moet er een competentiewoordenboek zijn/worden opgesteld. Wat is een competentiewoordenboek, welke functie heeft het en wat staat er in? 24. Noem ten minste 2 methoden waarmee een competentieprofiel opgesteld kan worden. 25. Op welke wijze zijn competenties en talenten van functionarissen in kaart te brengen?

1.2.7 Ontwikkelbaarheid competenties 26. Geef weer hoe competenties van mensen, groepen van mensen of organisaties zijn opgebouwd. Geef daarvan de mate van ontwikkelbaarheid weer. 27. Noem een gebied waarin je als operationeel manager je ondergeschikten kunt helpen ontwikkelen. 28. Noem de 2 voorwaarden die aanwezig moeten zijn om competenties te kunnen ontwikkelen.

1.2.8 Mate van beheersing competenties 29. Hoe kan de competentiebeheersing worden vastgesteld? En hoe kan dit worden aangegeven?

1.2.9 Managementcompetentietest 30. Om jezelf en/of anderen te kunnen plaatsen in jouw en hun competentieniveaus, kun je een competentietest of competentiescan doen. Gebruik hiervoor het programma op: http://www.123test.nl/competenties-test.



7

1.3 Teamrolmanagement 1.3.1 Team 1.

Team a. Geef een omschrijving van wat een team is. Je mag dit met eigen woorden definiëren. b. Om welke reden wordt een team samengesteld? c. Noem een voorwaarde om tot een goed samenwerkend team te komen. d. Een groep is niet automatisch een team. Om een groep een team te kunnen noemen, moet er aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Noem ten minste 2 van deze voorwaarden.

2.

Teamwork a. Wat wordt er met teamwork bedoeld? b. Motiveer waarom samenwerken een belangrijke competenties is van teamwork. c. Hoe kan teamgericht samenwerken tot stand worden gebracht en in stand worden gehouden? d. Wat kan een onderneming doen om samenwerking in een team te bevorderen? e. Motiveer hoe je in teamverband tot synergie kunt komen. f. Om als team succesvol te kunnen zijn, is open communicatie belangrijk. Omschrijf wat je je hierbij moet voorstellen. g. Noem ten minste 3 basisvaardigheden (competenties) die nodig zijn om als teamlid succesvol in een team te kunnen functioneren.

3.

Hoe komt het toch dat veel teams zich wel een team noemen, maar nauwelijks echt samenwerken? Dat managers geen vat krijgen op al die verschillende stijlen en persoonlijkheden in het team? En dat de teamleden zich alleen maar ergeren aan het anders zijn van anderen en zich wanhopig afvragen waarom niemand begrijpt wat zij begrijpen? Probeer er m.b.v. het Internet achter te komen wat mogelijke redenen zijn van slecht functionerende teams. Je kunt er ook in een groep over brainstormen.

4.

Teambuilding is een manier om als team effectiever te leren functioneren en de team spirit te versterken. Hiervoor worden diverse teambuilding spellen en teambuilding oefeningen ingezet. Het doel van deze activiteiten is om de onderlinge samenwerking te verbeteren en de deelnemers een spiegel voor te houden op het gebied van communicatie, vertrouwen, groepsdynamiek en efficiëntie. a. Stel een groep samen waarmee je aan teambuilding gaat doen. b. Stel met elkaar het doel van de teambuilding vast. c. Bedenk met elkaar een teambuildingspel en of -oefening waarmee teambuilding bevordert wordt (zal worden). d. Stel met elkaar een lijst van activiteiten samen en waarop je kunt aangeven wat je met elkaar wilt bereiken resp. hebt bereikt. e. Voer vervolgens met elkaar het spel of de oefening uit en rapporteer de resultaten.

5.

Teamrol a. Wat is een teamrol? De definitie mag je in eigen woorden geven, maar het woord ‘authenticiteit moet erin voorkomen. b. Wat maakt het dat je een teamrol speelt? c. Aan welke kenmerken kun je een teamrol herkennen?



8

6.

Samenwerken in teams is een voorwaarde voor het functioneren van een team. Het kan pas effectief worden onder de voorwaarden. Noem deze voorwaarden en licht toe wat ermee wordt bedoeld.

1.3.2 Teamrolmanagement 7.

Teamrolmangement a. Wat is teamrolmanagement? b. Wat is het kenmerk van teamrolmanagement? c. Welke functie heeft een teamrolmanager?

8.

Het concept teamrol stamt uit de psychologie van de groepsdynamiek. Wat is groepsdynamiek en in welke relatie staat dit tot teamrolmanagement?

9.

Teamrolmanagement is een manier van inzetten van de teamleden. Om deze manier van managen voor elkaar te krijgen, moet je een aantal stappen ondernemen. Welke stappen zijn dit?

1.3.3 Teamrolmodel van Belbin 10. Volgens Belbin: a. Het teamrolmodel van Belbin biedt een praktische manier om de effectiviteit van teams te vergroten. Hoe zag Belbin dit? b. Noem de rollen die ieder teamlid speelt. c. Hoe verdeelde Belbin over teamleden? d. Noemde 9 (8 + 1) teamrollen die Belbin onderscheidde. e. Elke Teamrol kun je zien als een unieke combinatie van de vijf basis-karaktertrekken die iemands persoonlijkheid bepalen: de Big Five. Noem de schalen waarop de teamrollen zich bevinden. 11. Teamrollen a. Noem de methode waarmee teamrollen gemakkelijk te plaatsen zijn. b. Noem de erin passen de rollen en geef van elke rol minimaal 2 kenmerken. 12. De sterke kanten van een teamrol zullen zeker met een of meer competenties synchroon lopen. Dit wordt je gevraagd te onderzoeken. a. Geef van alle soorten teamrollen een sterke kant. b. Zoek bij elke genoemde sterke kant een competentie die daar zeker mee te maken heeft, een zogenaamde kerncompetentie. Gebruik hiervoor het SHL-competentiemodel (zie tabel 1.2.1) of een ander competentiemodel van het Internet. c. Motiveer waarom de genoemde competentie deze sterkte van de teamrol maakt. 13. In deze opdracht stel je een team samen, bv. een projectgroep, voor het uitvoeren van een opdracht op het onderwijsinstituut. Er kan ook gedacht worden aan de stagepraktijk, maar dan moet je je medewerking hebben van het bedrijf en de teamleden (collega’s). De samenstelling van het team gaat in nauwe samenwerking met de mentor of stagebegeleider van het onderwijsinstituut, alsmede de stageopleider. In deze opdracht moet van een reeds geformeerde groep een team worden samengesteld op basis van de beschikbare teamrollen. a. Onderzoek de sterke en zwakke kanten van de teamrollen van de individuele teamleden. Elk teamlid doet een teamrollentest, bv. ‘De Korte Teamrollentest’ op de site:



9

http://www.werkenmetteamrollen.nl/vragenlijsten/De-Korte-BelbinTeamroltest.asp#.VOchAMJgUQw. b. Er is meer duidelijkheid over de sterke en zwakke kanten van de teamrollen te verkrijgen door een competentietest te doen. Ieder teamlid doet deze test bv. op de site:  https://www.123test.nl/competenties-test/;  http://www.gratiscompetentietest.nl/;  http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/quickscan.html;  en er zijn er meer. c. Geef in een overzicht aan of het team op basis van de indeling in teamrollen compleet is of waar hiaten zitten. Het team maakt een teamscan, bv. op de site: http://www.werkenmetteamrollen.nl/vragenlijsten/TEAMscan_4Dimensies.asp?ID=1 d. Deel vervolgens de teamleden zo optimaal mogelijk in volgens het teamrolmodel van Belbin. 14. Het meest effectief is dat je eerst een opdracht krijgt, deze opdracht verdeelt in activiteiten, om vervolgens deze activiteiten te analyseren op benodigde teamrollen (c.q. competenties) die deze activiteiten het beste (meest effectief en efficiënt) kunnen uitvoeren. Zodra deze actie succesvol is afgerond, stel je het team samen uit een beschikbare groep personen. In de praktijk heb je meestal al een groep deelnemers en krijgt deze groep een opdracht, waarna je de teamrollen gaat indelen. Beide volgorden is mogelijk en daar moet je het mee doen. Voor nu krijg je eerst de opdracht die je moet analyseren in activiteiten en teamrollen. Je krijgt deze opdracht in de vorm van een taak of een project. Deze opdracht krijg je van je docent, begeleider en/of je stageopleider. Er wordt van je verlangd deze taak of dit project in teamverband uit te voeren. Maar voordat het team wordt samengesteld, moet je eerst analyseren wat de opdracht aan activiteiten inhoudt en wat voor typen teamrollen daarvoor wenselijk zijn. a. Onderzoek wat de opdracht inhoudt en of de doelstellingen SMART zijn geformuleerd. b. Deel de opdracht in in soorten activiteiten, of – in ruimere zin – in taken, zodat de opdracht of het project van begin tot eind goed zal verlopen. c. Onderzoek welke activiteiten of taken door welke soorten teamrollen het beste (meest effectief en efficiënt) kunnen worden uitgevoerd. d. Onderzoek de sterke en zwakke kanten van de teamrollen van de individuele groepsleden. Elk groepslid doet een teamrollentest, bv. ‘De Korte Teamrollentest’ op de site: http://www.werkenmetteamrollen.nl/vragenlijsten/De-Korte-BelbinTeamroltest.asp#.VOchAMJgUQw. Er is meer duidelijkheid over de sterke en zwakke kanten van de teamrollen te verkrijgen door een competentietest te doen. Ieder groepslid doet deze test bv. op de site:  https://www.123test.nl/competenties-test/;  http://www.gratiscompetentietest.nl/;  http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/quickscan.html;  en er zijn er meer. e. Stel uit de groep het team samen waarmee de opdracht of het project wordt uitgevoerd. f. Voer de opdracht of het project uit en rapporteer waarin het team succesvol was en waarin niet; o.a. de uitvoering van de taken, het functioneren van de teamleden, de samenwerking, en alles wat voor de evaluatie van belang is. g. Evalueer het succes van het team.



10

1.3.4 Belbin-test 15. Je eigen teamrollen in kaart brengen. a. Doe de Belbintest bijvoorbeeld m.b.v. de test op de site: http://werkenmetteamrollen.nl. b. Evalueer de uitkomsten evt. met anderen: of de uitkomst naar verwachting is of eigenlijk niet. Je kunt iemand anders ook de test over jou laten invullen en de uitkomsten naast elkaar leggen. c. Rapporteer de uitkomst van de Belbintest. Rapporteer volgens de gangbare rapportageeisen: leesbaarheid, gebruik van de Nederlandse taal, indeling, opmaak, overzichtelijkheid, enzovoort. 16. Een team is minder effectief bij onder- en oververtegenwoordiging aan teamrollen. a. Noem een reden waardoor ondervertegenwoordiging kan ontstaan. b. Noem een reden waardoor oververtegenwoordiging kan ontstaan. c. Waardoor leidt over- of ondervertegenwoordiging tot een verminderde effectiviteit van een team? d. Noem ten minste 2 maatregelen die je kunt nemen om ondervertegenwoordiging van een team deels te compenseren. e. Hoe kun je op basis van timing van teamrollen een onder- of oververtegenwoordiging aan teamrollen deels compenseren?



11

1.4 Managementrollen 1.4.1 Managementrol motivatie 1.

Volgens literatuurstudies is het hebben van managementrollen belangrijk voor het meer invloed hebben op het functioneren van hun bedrijf(safdeling). Desondanks zijn er operationeel managers die hier nauwelijks aandacht aan besteden. Deze tekortkoming is wel enigszins goed te praten, waarvoor een aantal redenen is aan te voeren. Noem een van deze redenen en geef er een verklaring bij.

1.4.2 Het concurrerende waarden model 2.

Quin heeft het concurrerende waardenmodel ontwikkeld waarmee hij aantoont dat het effectief uitoefenen van managementrollen voor de onderneming c.q. bedrijfsafdeling succesvol is. Het concurrerende waardenmodel bevat twee dimensies. a. Noem deze dimensies. b. Licht toe wat beide dimensies voorstellen. c. Omschrijf hoe je de positie van een (operationeel) manager in dit spektakel van dimensies kunt zien.

3.

Visualisering van het concurrerende waardenmodel. a. Zet de 2 dimensies (flexibiliteit versus controle en interne versus externe oriëntatie) tegenover elkaar op een assenkruis en benoem de 4 modellen in de 4 kwadranten. b. Omschrijf wat de 4 modellen voorstellen. c. De tegenover elkaar staande kwadranten zijn ook concurrenten van elkaar: het zogeheten ‘competing values framework’. Omschrijf de concurrerende waarden tussen de modellen. d. Leg nu uit wat de waarde van het concurrerende waardenmodel is voor (operationeel) managers.

4.

Breng de kenmerken van de vier managementmodellen in kaart, namelijk voor:  de criteria voor effectiviteit;  de doel-middelen-theorie;  waar de nadruk op ligt;  het organisatieklimaat als onderdeel van de organisatiecultuur;  de managementrollen.

5.

Quinn definieerde per kwadrant twee managementrollen met bijbehorende vaardigheden, zodat er door hem acht managementrollen zijn gedefinieerd. a. Noem de 8 rolmodellen. b. Zet de rolmodellen in het concurrerende waardenmodel. c. Noem van elk rolmodel ten minste 1 kernvaardigheid. d. Noem van elk rolmodel ten minste 1 gedragsindicator waaraan je zijn kernvaardigheid kunt zien. e. Noem van elk rolmodel een overtrokken gedrag (valkuil) waardoor een kernvaardigheid negatief wordt beïnvloed.



12

6.

Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar acht rollen. In het model van concurrerende waarden hebben de rollen die naast elkaar staan, enigszins dezelfde eigenschappen. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (concurrerende waarden). a. Neem twee naast elkaar liggende managementrollen in hetzelfde kwadrant, geef daarvan de overeenkomst aan en ten minste een aspect waarvan ze van elkaar verschillen. b. Neem twee tegenover elkaar staande managementrollen, geef daarvan ten minste een verschil aan en motiveer hoe je als operationeel manager deze verschillen met elkaar in balans kunt brengen.

7.

Je bent nu zover, dat je zelf in staat moet kunnen zijn om jouw positie in het concurrerende waardenmodel aan te geven. Waar zit jouw talent? Als je hoog scoort op de ene managementrol, dan scoor je waarschijnlijk laag op de daar tegenoverstaande managementrol. Je zult nooit hoog scoren op alle managementrollen. Iedereen heeft zo zijn kwaliteiten, voorkeuren en valkuilen. Over het algemeen scoor je op 2 of 3 managementrollen het hoogste. Dit zijn je voorkeursrollen. (Operationeel) managers hebben meestal voorkeur voor bepaalde managementrollen, omdat zij voldoening halen uit verschillende aspecten, verschillende kwaliteiten en voorkeursgedragingen. a. Hieronder vind je een vragenlijst om je favoriete managementrollen te bekijken. Deze is gebaseerd op het werk van Robert E. Quinn. De vragenlijst bestaat uit omschrijvingen van hoe managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak je het omschreven gedrag vertoont, door elke zin een waarde te geven op een zevenpuntsschaal. Print hiervoor de lijst uit. Je mag eventueel een andere of aanvullende test doen, maar die moet je dan zelf van het Internet halen. Bijna nooit Hoe vaak zou je als (operationeel) manager:

1

Bijna altijd 2

3

4

5

6

7

1. Inventieve ideeën inbrengen

…… …… …… …… …… …… ……

2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie

…… …… …… …… …… …… ……

3. De noodzaak om afdelingsdoelstellingen te bereiken verduidelijken

…… …… …… …… …… …… ……

4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken

…… …… …… …… …… …… ……

5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen

…… …… …… …… …… …… ……

6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen

…… …… …… …… …… …… ……

7. Strak de hand houden aan de logistiek

…… …… …… …… …… …… ……

8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt

…… …… …… …… …… …… ……

9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen

…… …… …… …… …… …… ……

10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten

…… …… …… …… …… …… ……

11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden

…… …… …… …… …… …… ……

12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep

…… …… …… …… …… …… ……

13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken

…… …… …… …… …… …… ……

14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en actief oplossen

…… …… …… …… …… …… ……

15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt

…… …… …… …… …… …… ……

16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen

…… …… …… …… …… …… ……

17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures

…… …… …… …… …… …… ……

18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met onderge-

…… …… …… …… …… …… ……



13

schikten 19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren …… …… …… …… …… …… …… 20. Doordringen tot mensen in hogere functies

…… …… …… …… …… …… ……

21. Inspraak bij besluitvorming aanmoedigen in de groep

…… …… …… …… …… …… ……

22. Notulen en verslagen vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen

…… …… …… …… …… …… ……

23. Samenwerkingsproblemen binnen de afdeling oplossen

…… …… …… …… …… …… ……

24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken

…… …… …… …… …… …… ……

25. Problemen op heldere, creatieve wijze oplossen

…… …… …… …… …… …… ……

26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en crisis vermijden

…… …… …… …… …… …… ……

27. Controleren op fouten en vergissingen

…… …… …… …… …… …… ……

28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren

…… …… …… …… …… …… ……

29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt

…… …… …… …… …… …… ……

30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken

…… …… …… …… …… …… ……

31. De prioriteiten en de richting van de afdeling duidelijk stellen

…… …… …… …… …… …… ……

32. Bezorgdheid tonen over het welzijn van ondergeschikten

…… …… …… …… …… …… ……

33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat

…… …… …… …… …… …… ……

34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden

…… …… …… …… …… …… ……

35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken

…… …… …… …… …… …… ……

36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen op de afdeling

…… …… …… …… …… …… ……

b. Bereken het gemiddelde van de managementrollen door de scores per zin in te vullen bij de desbetreffende zinnen. Deel het totaal telkens als aangegeven door 5 of 4. Gebruik hiervoor de tweede tabel hieronder. Innovator

Bemiddelaar

Producent

Bestuurder

zin 01

………

zin 02

………

zin 09

………

zin 04

………

zin 05

………

zin 20

………

zin 13

………

zin 06

………

zin 17

………

zin 28

………

zin 19

………

zin 24

………

zin 25

………

zin 34

………

zin 29

………

zin 31

………

zin 33

………

zin 35

………

Totaal ……… / 4 = ……

Totaal ……… / 4 = ……

Coördinator

Totaal ……… / 5 = ……

Controleur

Totaal ……… / 5 = ……

Stimulator

Mentor

zin 07

………

zin 08

………

zin 09

………

zin 10

………

zin 11

………

zin 15

………

zin 12

………

zin 16

………

zin 23

………

zin 22

………

zin 14

………

zin 18

………

zin 26

………

zin 27

………

zin 21

………

zin 32

………

zin 36

………

zin 30

………

Totaal ……… / 5 = ……

Totaal ……… / 4 = ……

Totaal ……… / 5 = ……

Totaal ……… / 4 = ……

c. Plaats het gemiddelde van iedere managementrol in de radargrafiek. Iedere managementrol heeft een lijn die naar het middelpunt van de cirkel gaat. Het streepje op de lijn het dichts bij het middelpunt heeft de waarde 1. De een na buitenste rand heeft de waarde 7 Wanneer je alle scores op de rollijnen hebt aangegeven, kun je deze scores



14

verbinden. Gebruik hiervoor de radargrafiek hieronder.

d. Vergelijk je eigen managementprofiel met de managementprofielen uit het kader ‘Effectieve en ineffectieve managementprofielen’ uit het boek ‘Operationeel Management, Module 1 – Management & Manager’. Geef aan in welke managementrol(len) je jezelf nog moet ontwikkelen en om welke vaardigheden dat gaat. 8.

De effectiviteit van een organisatie begint volgens hem bij de effectiviteit van de leidinggevenden. Verandering en groei beginnen op het persoonlijke, individuele niveau. Hoe groter de zogenaamde gedragscomplexiteit van de directeur of leidinggevende, hoe beter de prestaties van het bedrijf. Ongeacht de grootte van het bedrijf of allerlei factoren in de markt. a. Eerst een tussenvraag: Wat zijn de sterktes en zwaktes van de 4 managementmodellen? b. De volgende tussenvraag is: Om de managementrollen (beter) te kunnen spelen, moet je jezelf op dit gebied (beter) leren kennen en ontwikkelen.  De eerste stap hierin is: Welke rol(len) kun je al goed spelen en welke (nog) niet?  De tweede stap hierin is: Als je wilt veranderen, ontwikkel dan een veranderstrategie. Dus: waarin moet je je ontwikkelen en wat daarvoor moet doen.  De derde stap hierin is: Het inderdaad op weg gaan in het uitvoeren van de veranderstrategie. Omschrijf de weg die jij denkt te gaan afleggen. c. En nu de eindvraag: Als je jouw effectiviteit wil verbeteren, welke drie uitdagingen moet je dan aangaan?

9.

Als je alle managementrollen voldoende beheerst, heeft dat een positief effect op de kwaliteit van de organisatie en op de kwaliteit van de manager. Je zit dan in de positieve zone van de organisatie en het management. Maar als je de managementrollen onvoldoende ontwikkeld hebt, zit je (nog) in de negatieve zone en heb je een negatief effect op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van het management. Door je te ontwikkelen, kun je in de positieve zone komen.



15

En als je als manager doorschiet in je managementrollen, trap je in je valkuilen. Je komt dan vanuit je positieve zone terecht in een negatieve zone waarmee je een negatieve invloed uitoefent op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van het management. Door je te reflecteren, kun je weer in de positieve zone komen. a. Zet de kwaliteiten die de managementrollen op de organisatie uit in de genoemde zones (de kaders) zoals de eerste onderstaande figuur aangeeft. b. Zet de kwaliteiten die de managementrollen op het management uit in de genoemde zones (de kaders) zoals de tweede onderstaande figuur aangeeft.



16

1.4.3 Managementrollen in management development 10. Zoek bij alle managementrollen ten minste 1 kerncompetentie en motiveer waarom de door jou genoemde competentie een kerncompetentie is van de betreffende managementrol. Gebruik hiervoor het SHL-competentiemodel, zie tabel 1.2.1. Je mag ook een ander competentiemodel gebruiken, maar die moet je dan zelf van het Internet halen. 11. In het antwoord van vraag 7 heb je je eigen managementrollen in kaart gebracht en grafisch verbeeld waarvoor je onderstaande radargrafiek hebt gebruikt. Gebruik deze radargrafiek voor de volgende opdracht.



17

a. Breng van de bedrijfsafdeling waarop je werkt de managementrollen in beeld die op dit moment aanwezig zijn alsmede de mate daarvan. Gebruik ook hiervoor de zevenpuntsschaal en neem deze waarden op in de radargrafiek. Deze opdracht moet goed worden voorbereid. Dat kun je het beste met een aantal medestudenten doen. Want wat ga je hoe vragen en aan wie? Hebben de managers en de directeur enig idee van deze Quinn-theorie? Zo niet, wil men voor jouw toelichting de tijd nemen, en zo ja, hoe ga je dat dan uitleggen? Of geef je informatie af en kom je over een week (?) weer terug? Of laat je je manager ook Quinn-test doen die jij gedaan hebt? Je zou deze uitkomst als ideale managementrollen kunnen gebruiken. Als je niet in een bedrijf werkt of men kan of wil niet meewerken, doe dan aannames, maar dan wel een waarin je in het managementrol in negatieve zin afwijkt. b. Als er negatieve afwijkingen zijn – en die zijn er want je bent nog in opleiding en je kunt nog geen meester zijn – omschrijf dan welke dit zijn en welke competenties je hiervoor moet ontwikkelen. c. Hoe denkt je het tekort aan genoemde competenties te kunnen oplossen? Neem hierin ook de ontwikkelbaarheid van de competenties mee.



18

1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING

Recommend Documents