1.1. Egyén, csoport, szervezet

1.1. Egyén, csoport, szervezet

Az egyéntől a szervezetig Ahhoz, hogy meg tudjuk érteni, miért hoznak létre az emberek szervezeteket, miért képesek összefogni azért, hogy valamilyen közös, magasztos cél érdekében egyrészt saját szabadidejük és energiájuk önzetlen befektetésével, másrészt anyagi ráfordítás révén is tevékenykedjenek, s ezek a csoportok milyen szervezeti formákban és milyen módon működnek, először is azt fontos megérteni, hogy milyen tudatos és tudat alatti mechanizmusok mozgatják azokat az igényeket, a szervezeti működésben válnak láthatóvá. Ezzel a területtel behatóbban Abraham Maslow, a humanisztikus pszichológia irányzatának kiemelkedő alakja, a nevéhez fűződő motivációs elmélet kidolgozója foglalkozott. Azért is szentelünk kicsit nagyobb teret az ő elméletének, mivel elmélete segítségével

a

szervezetet

alkotó

emberek

viselkedését

is

könnyebben

megérthetjük. Minden szervezetet emberek alkotnak, s viselkedésük megértése és a szervezettel összekapcsolható szükségleteik kielégítése alapfeltétele és alapköve a hatékonyságnak. Abraham Maslow elmélete szerint a szükségleteknek létezik egy hierarchiája (a szükséglethierarchia), mely az alapvető biológiai szükségletektől azon komplexebb pszichológiai motivációkig terjed, melyek csak akkor válnak fontossá, ha az alapvető szükségletek már kielégülést nyertek. Az egyik szinten lévő szükségleteket legalább részben ki kell elégíteni, mielőtt a felette lévő szint szükségletei a cselekvés jelentős meghatározóivá válnak. Maslow az emberi szükségletek öt, hierarchikusan egymásra épülő kategóriába csoportosította: 1. fiziológiai szükségletek, 2. biztonsági szükségletek, 3. szeretet- és közösséghez tartozás igény, 4. tisztelet, elismerés iránti igény,

5. tudás és megértés iránti vágy. (Ezen, alapvető kategóriákon túl Maslow megnevez egy magasabb szintű szükségletet, az önmegvalósítás iránti vágyat.) A fiziológiai szükségletek a legerősebben jelentkező, legdominánsabb szükségletek. Az alapvető fiziológiai szükségletek közé tartoznak az éhség, szomjúság, szexuális vágy, alvásigény kielégítése, de az anyai reakciók is. Ha ezen szükségletek nincsenek kielégítve, akkor minden egyéb szükséglet megszűnhet, vagy háttérbe szorulhat. Az emberi organizmus egy sajátos jellemzője az, hogy e szükséglet kielégítetlensége esetén az ember egész jövőképe megváltozhat. Ha a fiziológiai szükségletek kielégítést nyertek, a biztonsági szükségletek kerülnek előtérbe. A biztonsági szükségletek többek között annak a tudata, hogy védettek vagyunk

a

bűnözéssel,

szélsőséges

időjárással,

háborúkkal,

járványokkal,

vadállatokkal stb. szemben. Ide tartozik még a létbiztonság érzése is és tágabb értelmezésébe sorolható a megszokott, ismert dolgok előnyben részesítése az idegennel, ismeretlennel szemben. Ha a biztonsági szükségletek kielégítést nyertek, fellép a következő igény, a szeretetigény és a mi témánk szempontjából különös fontossággal bíró közösséghez tartozás utáni vágy (szociális igények). A hangsúly itt a bensőséges, gyengéd, őszinte emberi kapcsolatra helyeződik. Szociális igénynek nevezzük a valahová tartozás igényét, mely minden egyénben jelen van. Az emberek szociális igényeik kielégítésére csoportokat hoznak létre, vagy belépnek az igényeiknek megfelelő csoportba, e csoportok tagjaivá válnak. Az embernek egyformán van szüksége arra, hogy mások tiszteljék, elismerjék őt és arra, hogy önmaga is becsülje magát. Ez pedig csak úgy lehetséges, hogy mindez valós

képességeken,

eredményeken,

sikereken

alapuljon.

Ezen

igények

kielégítetlensége kisebbrendűségi, elesettségi, frusztrált érzésekhez vezethet. Azonban ha ki vannak elégítve, fellép a következő, magasabb rendű szükséglet, az önmegvalósítás iránti igény. Ez az igény az alapvető fiziológiai és pszichológiai igények kielégítése után lép fel és a legmagasabb rendű motiváció forrása. E szükséglet kielégítésének lényege, hogy az ember azzá váljon, akivé adottságai révén válhat, feltéve, hogy autonóm módon választ. (Csepeli, 521.)

Térjünk most vissza a szociális szükségletekhez, illetve az egyén valahová tartozásának igényéhez. Az emberek többsége akaratától függetlenül is tartozik valamilyen csoportba. Ilyenek például a család, iskolai közösség, munkahely vagy egy futballcsapat szurkolóinak nem formális gárdája. Ezek a csoportok nagy mértékben befolyásolják életünket és hatással vannak viselkedésünkre. A csoport Csoportnak nevezzük az emberek olyan társulását, mely betölt bizonyos funkciókat, adott célokat is teljesít, viszont a tagoknak többnyire nincs meghatározott szerepköre, mely egymásra épülne és kiegészítené egymást, nélkülözi a közös döntéseket és a tagok közösségi érzését. Az emberek csoportjait az alapján hogy milyen funkciót töltenek be az egyén életében és milyen mértékű az egyén társadalmon belüli kapcsolódása az adott csoporthoz, két kategóriába sorolhatjuk. Az első kategóriába az ún. elsődleges és másodlagos csoportok tartoznak. Míg az elsődleges csoportokat az intim, szemtől szembe való kapcsolatteremtés és együttműködés jellemzi, addig a másodlagos csoportok a célirányultság, a szervezettség jegyében jönnek létre. Ezek nélkülözik az intimitás, az élményközelség és személyesség jegyeit. Elsődleges csoport például a család vagy egy baráti társaság, másodlagos pedig például egy hivatal, bizottság. A második kategóriába tartoznak az ún. formális csoportok, illetve szerveződések. Ezen szociológiai besorolás alapján ide tartoznak azok a társulások, melyek emberek személytelen kapcsolatára épülő nagyobb csoportjai és céljuk egy konkrét cél teljesítése, elérése (például az iskola, bank, városi hivatal). Az ilyen formális szervezetek előre meg vannak tervezve, vagyis konkrét célok szem előtt tartásával hívják életre. Bürokratikus és nem bürokratikus szervezet A szervezet emberek személytelen, vagy személyes kapcsolatokra épülő nagyobb csoportja, amelyet konkrét célok megvalósítása érdekében jönnek vagy hoznak létre. S ezek lehetnek bürokratikusak, nem bürokratikusak, illetve formálisak és nem formálisak.

A szervezetek egy következő besorolás alapján lehetnek bürokratikusak és nem bürokratikusak is lehetnek. Bürokratikusnak nevezzük azt a szervezetet (itt nem pejoratív értelemben használjuk), mely jellemzői: az egyértelmű uralmi hierarchia, a teljes munkaidőben, fizetésért dolgozó hivatalnokok viselkedését meghatározó írott szabályok, és a szervezeten belüli feladatok és szervezeten kívüli élet szétválasztása. Nem bürokratikus a szervezet, ha nem hierarchikus és a tagok részvételén alapul. Olyanok alapítják, akik hasonló helyzetben vannak, és azért jönnek össze, hogy segítsék egymást közös érdekeik érvényesítésében vagy közös problémáik leküzdésében. Meg kell jegyeznünk, hogy a „szervezet” szó nem kimondottan civil szervezetet jelent a fenti értelmezésben, csak mi, akik a nonprofit szektorban tevékenykedünk, társítjuk automatikusan a szervezet szóhoz a civil társadalmi szervezetet.

Mely csoportba sorolandó tehát egy civil szervezet? Mivel erre a kérdésre nem lehet egyértelmű választ adni, a következőkben megpróbáljuk megnézni azokat a törvényszerűségeket, melyek részben válaszolnak a feltett kérdésre, részben pedig számba veszik egy szervezet fejlődésének állomásait. Megnézzük a szervezet fejlődésének egyes stádiumait és életének ciklusait. Látni fogjuk, hogy attól függően hogy a szervezet életének, ill. fejlődésének mely szakaszában található éppen, szinte törvényszerűen mutatja valamely, a fentiekben ismertetett csoport ismérveit.

1.2. Szervezeti életciklusok

Az ember életéhez hasonlóan minden szervezet különböző fejlődési korszakokon esik át. Az ember élete a megszületésével kezdődik és innentől kezdve élete végéig kihívásoknak, elvárásoknak, feladatoknak kell megfelelnie. Megtanul járni, beszélni, olyan tudást sajátít el, mely alapvetően fontos fiziológiai szükségleteinek kielégítésére, folyamatosan elsajátítja azokat a készségeket, melyek révén a környezetébe beilleszkedik, megtanulja a kultúrát, mely körülveszi, magába szívja azokat a szociális normákat, melyek révén az adott közösség teljes értékű tagjává tud válni. Vannak életének boldog, de boldogtalan időszakai is, sikereket ér el, de

kudarcok is érik. A biológia szempontjából élete célja, hogy új életet hozzon létre a társadalom szempontjából, hogy szilárd, értékes alkotóeleme legyen egy nagyobb egységnek. Ugyanezt asszociálhatjuk a szervezet esetében, ahol a megszületés a tulajdonképpeni megalakulást, az anyakövezés a hivatalos regisztrációt, a növekedés a fejlődést, az iskolázás a tanulási és fejlődési folyamatot, a professzió választás a szakosodást stb. és végül a halál a megszűnést jelenti. A folyamat elejére, vagyis a kezdő szervezetekre a gyors ütemű fejlődés jellemző. A „serdülőkort” az útkeresés, a felvállalt feladatok és célok tisztázása, a küldetés újrafogalmazása jellemzi. A letisztult, öntudatos és objektív szervezeti én-kép kialakulása után a célokra való összpontosítás és folyamatos, kiegyensúlyozott küldetésteljesítés következik. A következőkben áttekintjük a szervezet fejlődésének legfontosabb állomásait és ezen állomások jellemzőit, ismertetőjegyeit. A rátermett és tapasztalt vezetők felismerik, hogy a szervezet életének éppen melyik szakaszában van, így azt is tudják, előre láthatják, hogy milyen problémák és változások fogják kísérni a szervezet életének adott szakaszát és ezekre fel tudnak készülni. A szervezet fejlődésének állomásai 1. Szervezetlen csoport - csecsemőkor

A szervezet életének kiindulópontja, megszületése, ahol a szó szorosabb értelmében vett szervezetről még nem beszélhetünk. Baráti társaság, amely egy erős egyéniség,

személyiség, ún. karizmatikus vezető körül csoportosul. A csoport tagjainak közös jellemzői a közös érdeklődési kör, azonos eszmék. Ugyanazok az elgondolások hajtják őket, és végül rájönnek, hogy ugyanazt szeretnék elérni, vagyis megtalálják a közös célt. Az összetartozás érzését erősíti a meggyőződés, hogy ők mások, mint a környezetük, ők változást akarnak. E szint jellemzői az idealizmus és önkéntesség. Általában

egy

„vizionista”

vagy

„próféta”

köré

csoportosulnak,

aki

képes

személyisége varázsával és az „ügy” iránti elhivatottságával mozgósítani és elkötelezetté tenni társait. Szervezett tevékenységről ezen a szinten még nem beszélhetünk és a pénz sem kerül szóba, a csoporton belül nincsenek egyéni feladatok, felelősségre vonás és érdemek. További jellemzői e szintnek: •

az ötletek nagy száma és gazdagsága (Mi mindent lehetne tenni) – ezen ötletek általában hiányolják a realitást és megvalósíthatóságuk több faktoron múlik, melyeket egyelőre a csoport nem képes bebiztosítani,

•

túldimenzionált elképzelések az „ügy” megoldásáról,

•

kaotikus döntéshozatal – egyszer közös megegyezés alapján, máskor autokratikusan kitűzött feladatok,

•

csapaton belüli szerepek hiánya – mindenki mindenért felelős, illetve senki nem felelős semmiért,

•

az elért sikerek túlzottan pozitív értékelése és a kudarcokért vállalt felelősség hiánya.

Amint azonban fellép a komolyabb, szervezettebb működés iránti igény, a tagok tudatosítják, hogy ez a szint már nem kielégítő és az összetettebb tevékenység bizonyos szabályokat kíván meg. A tagok a következő problémákkal találják magukat szemben, melyeket már fékező erőként fogalmaznak meg: •

eddigi tevékenységük túl rapszodikus – rendszeresen kéne találkozni,

•

tevékenységük szervezetlen – meg kéne tervezni a feladatokat,

•

személyi konfliktusok ütik fel fejüket – el kéne osztani a szerepeket,

•

senki nem felel semmiért – el kéne osztani a felelősségeket.

2. Szervezett csoport - gyermekkor

A szervezetek általában akkor lépnek erre a szintre, amikor az előző szint, mint működési forma terhessé válik, s a tagok maguk is tudatosítják, hogy hatékonyságuk érdekében változtatniuk kell eddigi módszereiken, illetve ki kéne találni azt a struktúrát, mely az eddigi ad hoc tevékenységet rendszeressé teszi. Az első jele annak, hogy a szervezet átlépett életének következő szakaszába az, hogy tisztázódnak a csoporton belüli formális és nem formális szerepek. Megtörténik a szerepek szétosztása, mely nagy jelentőséggel bír az egyén szempontjából, de a többiek szerepét is el tudja látni. A szerepek elosztása magával hozza a felelősségek megfogalmazását is. A vezetői szerepkör szintén tisztázódik, hisz az egyes feladatok elvégzéséért felelős tagoknak már egyvalakinek be kell számolniuk eredményeikről. Általában vezetővé azok válnak, akik a csoporton belül a legmarkánsabb személyiséggel bírnak, és képesek a többieket elkötelezetté tenni saját elképzeléseik iránt. Nem biztos azonban, hogy az, aki eddig az ideálok és elképzelések megfogalmazója volt a továbbiakban a szervezési, vezetői feladatokat is képes lesz ellátni. De ezek a problémák ezen a szinten általában még nem kristályosodnak ki és nem akadályozzák a működést. Tehát kialakul egy bizonyos hierarchia a csoporton belül, mely jelen lehet már a kezdetektől (karizmatikus vezér és társai, barátai, csodálói stb.), vagy folyamatosan, észrevétlenül alakul ki. Ezen a szinten a vezető és beosztott szerepek közötti viszony gyakori modellje és a nonprofit szervezetekben gyakori (a magasabb szinteken is) a szerepek halmozása. Ez azt jelenti, hogy a vezetői és beosztott szerepkörök nincsenek élesen elhatárolva, az adott programban, projektumban betöltött, vállalt pozíciótól és felelősségtől függ: aki az egyik programban vezető, a másikban beosztott és fordítva. Mindenki párhuzamosan több szerepet is betölthet.

Ennek a szintnek nagyon fontos további mutatója, hogy immár megfogalmazódik a szervezet küldetése. Ez fontos momentum egy szervezet életében, mivel a pontosan megfogalmazott küldetés megelőz egy szétszórt cselekvéssorozatot. A küldetés megfogalmazása lehetővé teszi a hosszú távú tervezést, megszabja a konkrét lépéseket a szervezet céljának elérése érdekében. Természetesen eddig is mindenki tisztában volt azzal, hogy miért vannak együtt, mi a céljuk, de ezen a szinten ez már küldetésként jelenik meg. A szervezetben dolgozók tudják, hogy a tevékenység bizonyos szervezettséget igényel, tisztában vannak azzal is, hogy valakinek irányítania kell a csoportot, felelősséget kell vállalni az kiosztott és elvállalt feladatokért, értékelni kell a részeredményeket stb. és nem utolsó sorban mindenkinek pontosan kell tudnia, hogy mit miért csinál. Az e szinten lévő szervezetek esetében bürokráciáról nem beszélhetünk és a szó szoros értelmében vett szervezetről sincs egyelőre szó, hiszen a csoport még nem működik csapatként, csak kisebb, anyagi szempontból igénytelenebb projektek valósulnak meg. Viszont mivel már tevékeny a csoport, e tevékenység révén konkrét dimenziókat kap a célcsoportja, mely létszámában és igényeiben fokozatosan növekszik. A tagok egyre több szabadidejüket áldozzák fel a növekedő számú feladatok elvégzésére. Van, aki többet vállal, valaki kevesebbet, s míg az előző szinten ez nem okozott gondot, itt már az egyenlőtlenségek konfliktusokhoz is vezethetnek. Azt, hogy a szervezet újra egy keresztút elé érkezett (vagy továbbfejlődik, vagy ezen a szinten marad), a különböző megfogalmazódott igények jelzik. Ilyenek például: •

A helyigény. Eddig a tagok vagy valamelyikük lakásán, kávéházban, kölcsönkért klubhelységben stb. jöttek össze. Ezek a helyszínek egy idő után nem bizonyulnak megfelelőnek, túl sok a zavaró körülmény, nem tudnak a munkára összpontosítani. Tehát megfogalmazódik egy iroda, vagy helység igénye, ahol a tagok összejöhetnek és megbeszélhetik, megtervezhetik a tevékenységükkel kapcsolatos teendőket.

•

A rendszerigény. Az egyenlőtlenségeket az egyes tagok személyes sérelemként élik meg, mások rálegyintenek, sokan pedig észre sem veszik. A vezető nem tudja, hogy mi alapján vonhatná felelősségre a feladatok elvégzéséért felelősöket, hisz mindenki a szabadidejét áldozza a szervezetre, és senki nem kap ezért anyagi ellenszolgáltatást. Az íratlan szabályok megfogalmazása egy

bizonyos játékszabály-rendszert hoz a szervezet életébe, amelyet mindenki, aki tag kíván lenni, elfogad. •

A biztonságigény. Egy idő után a tagok zsebét egyre inkább igénybe veszi a tevékenység, kellemetlen érzést vált ki, és ez meg is fogalmazódik (sokszor emóciók kifejezésre juttatása kíséri), hogy valaki többet, valaki kevesebbet, más viszont semmit nem áldoz a közösbe. Eljött az ideje, hogy a csoporton belül ezek a kérdések is tisztázva legyenek.

•

A tevékenységet segítő eszközök bebiztosításának igénye. Szükség lenne egy, a szervezet céljait szolgáló telefonra, hogy ne saját számlára menjen az ügyintézés.

Az

infrastrukturális

háttér

kialakítása

is

elég

hamar

megfogalmazódik (fokozatosan jön létre az igény egy, csupán a szervezet igényeit

szolgáló

számítógépre,

Internet

kapcsolatra,

postaládára,

fénymásolóra, irodai berendezésre stb.). 3. Bejegyzett szervezet – serdülőkor

Ahhoz, hogy a szervezet az előző ciklus végén megfogalmazott hiányosságain változtatni tudjon, források után kell néznie. Saját és célcsoportja növekvő igényeinek bebiztosítására már nem elegendő az eddigi befektetés (önkéntesmunka, idő, energia). A tevékenység anyagi hátterének bebiztosítása azonban egy olyan lépés megtételéhez van kötve, mely nagy változásokat hoz a szervezet életében. Ez a lépés pedig a bejegyeztetés. A civil szervezetek többsége csak akkor jegyezteti be magát, amikor a körülmények rákényszerítik. A jogi szubjektivitás elnyerése nem csupán a szervezet, mint jogi személy megszületését jelenti, mely lehetővé teszi, hogy például bankszámlát nyithasson, de bizalmat kelt: •

a potenciális pénzforrásnál (legyen az magánszemély, gazdasági szervezet vagy alapítvány)

•

egyéb

szerződéses

viszony

létrejötténél

(pl.

egy

termet

bérbeadó

intézménynél), •

és a szervezet új tagjainál is.

A bejegyzési dokumentum tehát egy ún. garancialevél a szervezettel kapcsolatba kerülők szemében. Ha a szervezet például alapítványnál kíván pályázni, meg kell adnia székhelyét, statisztikai azonosító számát, bankszámlaszámát, jogi képviselője nevét, le kell a nyomtatványt pecsételnie. Ezt mind csak egy bejegyzett szervezet tudja teljesíteni. A bejegyeztetés számos kérdést vet föl, melyeket a szervezeten belül tisztázni kell. Tehát el kell döntenie a szervezetnek, hogy: •

milyen jogi forma felel meg leginkább a tevékenységének,

•

ki lesz a jogi képviselője (statutáris képviselője),

•

hogy jönnek létre a bejegyzéshez szükséges dokumentumok,

•

milyen lesz a struktúrája (az alapszabályban le kell fektetni),

Egy bejegyzés nemcsak kifelé nagy lépés, de a szervezet életében is lényeges változásokat eredményezhet. Megváltoznak a belső erőviszonyok is. A szervezetben tevékenykedők eddig többé-kevésbé egyenlők voltak, viszont a hivatalosan is vezetői státuszt nyert személyre immár komoly felelősség hárul. A szervezetnek, mint hivatalosan is létező jogi személynek elszámolhatónak kell lennie mind a nyilvánosság, mind az állami szervezek szemében. Bizonyos bürokratizálódást is igényel a bejegyeztetés: •

a hivatalos, legmagasabb szervet rendszeres időközönként össze kell hívni és a találkozókról jegyzőkönyvet kell készíteni,

•

archiválni kell a hivatalos ügyekben történő levelezést,

•

projektdokumentációt és -archívumot kell létrehozni,

•

pénztárkönyvet és könyvelést kell vezetni,

•

az arra vonatkozó törvényeknek megfelelő hivatalos dokumentációt kell vezetni,

•

stb..

A szervezetek nagy része a bejegyzés után is önkéntes alapon működik tovább, nincs fizetett alkalmazottja. A tevékenység gyarapodásával azonban egyes tagok megterhelése növekszik, mely általában – mivel önkéntesként dolgoznak a

szabadidejükben – ahhoz vezet, hogy a túl sok felvállalt munka életük más területének a rovására megy. A szervezetben tehát megfogalmazódik az igény arra, hogy a bürokratizálódás arányával egyetemben, foglalkoztasson valakit, aki csak ennek szenteli magát. Mivel növekszik a projektek minősége, a megvalósításukhoz szükséges idő és emberi potenciál és ezzel arányban a támogatások mértéke is, a csupán önkéntes alapon való működés hátrányt kezd jelenteni. A szervezet keresztút elé érkezik: •

vagy továbbra is kizárólag önkéntes alapon működik és csak annyit vállal fel, amennyit emberi, műszaki, anyagi erőfeltételei engednek – ez az adott fejlődési szinten való megmaradást jelenti, mely azonban nem megrekedés és nem zárja ki a szervezet szakmai fejlődésének lehetőségét,

•

vagy úgy dönt, hogy szerződéses viszonyt alakít ki azokkal, akik a szervezet által felvállalt munkát már nem képesek a továbbiakban önkéntesként teljesíteni (idő-, pénzfaktor).

Ha a szervezet eltökélten fejlődni akar, bármelyik utat választja is a körülményeinek megfelelően, egyik sem jelenthet megtorpanást. Az önkéntes alapon működő szervezet

is

lehet

legkacifántosabb

kiválóan

adminisztratív

megszervezett kérdésekkel

egység,

mely

is,

a

és

megbirkózik

tagjainak

a

anyagi

ellenszolgáltatást nyújtó szervezetnél is előfordulnak gyenge minőségű projektek, hiányok, hibák. Nemcsak a fentebb említett működési forma megválasztása állítja kérdés elé a szervezetet, de a küldetés újrafogalmazása is felmerül. A regisztrációhoz szükséges dokumentumok egyike az Alapszabály, mely a szervezet ún. belső, saját „alkotmányát” jelenti. A szervezeti struktúrán kívül tartalmaznia kell a szervezet létrejöttének pontos célját, küldetését és azokat a tevékenységeket, melyek révén e célokat el kívánja érni. Ezek megfogalmazásánál általában újragondolják az eddigi célokat és az eredeti küldetés módosítására, pontosítására is sor kerül. 4. Szakosodott szervezet – a produktív kor első szakasza

A szervezetek életüknek e szakaszában általában tudatosítják, hogy nem elég a bejegyzés, belső struktúra kialakítása, a munkába fektetett idő és energia pénzbeli kompenzációja, ugyanúgy fontos a fejlődés szempontjából, hogy a szervezet az adott működési területen szakmai szempontból is megállja a helyét. A szakosodás vagy professzionalizáció, szakmai elvárásoknak való megfelelés, belső és kifelé irányuló minőségi javulást hoz a szervezet életében. Befelé irányuló szakmaiság: A munkatársak (önkéntesek vagy alkalmazottak) fokozatosan rájönnek, illetve a vezetőség eszközöli, hogy azon a területen, amelyen a szervezetben szerepet vállaltak művelődniük, fejlődniük kell. Szemináriumokat, tréningeket, iskolázásokat kezdenek

látogatni.

Hasonló

területen

működő

szervezetektől

lesik

el

a

kamatoztatható tapasztalatokat. Szakkönyveket vásárolnak, és többet foglalkoznak az adott terület elméletével is. A belső professzionalizáció további mutatója, hogy a szervezet az adminisztrációra és a belső szabályrendszer kialakítására is hangsúlyt fektet. Ajánlatos ebben a fázisban belső működési, gazdasági szabályzatot alkotni, pontos munkaköri leírást készíteni minden munkatársnak. Kialakul a szervezetben a belső hierarchikus rendszer is. Ennek négy szintje van s a szervezet méretétől függ, hogy egy vagy több személy alkotja-e. 1. Az irányító testület a szervezet küldetésének betartásáért és a folyamatos, minőségi működésért felelős. 2. A vezetés a napi működés irányításáért, szervezéséért, a programok és projektek megvalósításáért felel. 3. A szakmai munkatársak a szervezet által felvállalt tevékenységet szakmai szempontból segítik, támogatják. 4. A segítő funkciókat ellátó munkatársak pedig a küldetés teljesítésének napi vonatkozású feladatait biztosítják be. Kifelé irányuló szakmaiság:

A szervezet önmagáról kifelé, a környezetébe vetített képe most már azt is tükrözi, hogy a szervezet teljes mértékben megfelel a működési területéhez kapcsolható szakmai elvárásoknak és rendelkezik azokkal a készségekkel, tudással, melyek bizalmat keltenek célcsoportja minden szegmensében (a mikrokörnyezetébe tartozó szolgáltatásait igénybe vevők és a makrokörnyezetét képező szélesebb célcsoport, donorok stb.). Ennek mutatói lehetnek: a szervezet arculatát tükröző PR anyagok (fejléces papír, információs anyag stb.), a professzionálisan megírt projektek, a köz által

elismert

donorok

támogatása,

neves

szakemberek

kapcsolódása

a

szervezethez, szakmai partnerségek más szervezetekkel, ill. hazai és nemzetközi szakmai ernyőszervezetekben való tagság stb.. A professzionalizációnak feljebb leírt foka egy következő igényt is felvet a szervezetben:

mégpedig

a

szervezet

egységekre

történő

tagolódásának

szükségességét. A célcsoport részéről egyre növekszenek az igények és elvárások, melyeket már nem minden esetben tud felvállalni. A szervezet saját maga is felfedez olyan problémákat, melyek leküzdését kulcsfontosságúnak találja küldetése teljesítése szempontjából, de a jelenlegi struktúrájában erre nem képes. 5. Tagolódott szervezet – a produktív kor második szakasza

A szervezet küldetése teljesítése érdekében megfelelő módszereket keres kiépülésére, kapacitásainak hatékonyabbá tételére. Életének ebben a szakaszában már képes olyan célok teljesítésére, melyeket a kezdetekben megálmodott, de időnek kellett eltelnie ahhoz, hogy a baráti társaságból egy működő, küldetéssel, jövőképpel és szervezeti kultúrával rendelkező szervezetté fejlődjön. Kapcsolatokat épített ki hasonló szervezetekkel, adománygyűjtése során kapcsolatba került

gazdasági szervezetekkel, és az állami szektorral is együttműködött. Környezetéből már kapott közös projektumokban való együttműködésre invitáló kéréseket, vagy saját maga indítványozta ezt. A szervezet ezen a szinten már komolyabb, nagyobb lélegzetű (nagyköltségvetésű, egy- vagy többéves, sok munkatársat foglalkoztató, külső partnerszervezetek segítségével megvalósuló) projekteket is megvalósít. Az ilyen komoly és sokrétű tevékenység magával hozza a szervezet vertikális és horizontális tagolódását. Vertikális tagolódásnak nevezzük, amikor a szervezet „saját magát osztja több részre” azzal a céllal, hogy hatékonyabban lássa el a kitűzött részcélokat. A vertikális tagolódásnak két formáját ismerjük: a) A szervezet szakosodott részlegeket hoz létre, melyek egy számukra specifikus tevékenységi kört töltenek be. Tulajdonképpen megismétlődik a szervezet második szintén történt szerepek elosztásának folyamata. Külön részleg felelős például az anyagi kérdésekért és az egyes szakterületek is külön egységként működnek tovább, ahol szintén belső hierarchikus struktúra keretében működnek. b) A szervezet kihelyezett irodákat, leányszervezeteket hoz létre, melyekben saját magát vetíti tovább földrajzilag különböző helyszíneken. A kihelyezett irodák betölthetnek specifikus funkciókat (például a régió számára fontos célokat valósítanak meg), vagy mindegyikük ugyanazokat a szolgáltatásokat nyújtja esetleg ezek kombinációját. Horizontális tagolódás, amikor más szervezetekkel közösen vállal fel bizonyos célokat, melyeket együttműködésben valósít meg. Ennek formái: a) Partnerség – két vagy több szervezet a saját munkáján túl, egy meghatározott közös program megvalósításában vesz részt. b) Konzorcium – két vagy több szervezet hosszú távú együttműködése, nem programhoz, hanem egy távolabbi cél elérésére szolgáló együttműködési forma. c) Közös szervezet – két vagy több hasonló küldetéssel rendelkező szervezet egybeolvad. A cél érdekében, közös megegyezés alapján, egy szervezetként teljesítik közösen megalkotott küldetésüket. A horizontális tagolódás bármely formáját választjuk is, rendkívül fontos, hogy az együttműködés szabályait szerződésben fogalmazzuk meg. Nem minden, eleinte ígéretes együttműködés, tart örökké. Gyakori, hogy egy idő után konfliktusok

jelentkeznek, hiszen a megszokott munkastílust meg kell változtatni, ami nem mindenkinek felel meg. A tagolódott szervezet rendkívül körültekintő és átgondolt, hatékony vezetést és irányítást igényel. Gyakran előfordul, hogy az egyes vertikális tagolódás révén létrejött szervezetek önálló életet kezdenek élni és ugyanúgy, mint egykor anyaszervezetük, a fejlődésük az első szinttől kezdődően indul. A megszűnés A megszűnés szintén egy fejlődési fok, pontosabban egy folyamat záróakkordja. Ez a pillanat azonban bármelyik szinten bekövetkezhet. A szervezet megszűnésének több oka is lehet: •

A nem kielégítő vezetés ahhoz vezethet, hogy a szervezetről fokozatosan leválnak az egyes részlegek, a szakemberek csalódnak és elhagyják a szervezetet, míg végül a szervezet nem képes tovább működni, küldetését teljesíteni.

•

A szervezet betölti küldetését, tehát eléri azt a célt, amit megalakulásakor kitűzött maga elé, célcsoportja nem igényli tovább szolgáltatásait.

•

A külső körülmények késztetik ajtaja bezárására (politikai, társadalmi, gazdasági és más körülmények).

Végül összefoglalva tekintsünk át öt alapigazságot, melyek a szervezet életének velejárói: 1. Dinamikus fejlődés – a céloknak megfelelő szervezeti felépítés, megfelelő programok és megfelelő emberek harmóniája a szervezet számára mindig a dinamikus fejlődést jelenti. 2. Krízisek – minden dinamikus minőségi fejlődést krízisek követnek. A krízisek természetesek. Általában a magasabb szervezeti szakaszba lépés előtt állnak be, amikor új célt kell kitűzni, és e cél elérésének módszereit meghatározni. 3. Keresztutak – a fejlődés velejárói. Ha eljut a szervezet adott fejlődési szakaszának utolsó pontjára, választania kell, hogy merre megy tovább. Mérlegelnie kell, hogy mely irány lesz számára és küldetése szempontjából a legmegfelelőbb.

4. Stagnálás – a virágzást követő hervadás nem feltétlenül jelenti az összeomlást is. A kiegyensúlyozott időszak krízise után általában minőségi visszaesés következik, mely azonban nagyon jó alkalom arra, hogy kicsit megpihenjen, és lendületet vegyen a szervezet. 5. Visszaesés – az alacsonyabb szintre való visszaesés hasznos is lehet. A szervezet olyan szintre kerül, amelyen már egykor állt, ezt az állapotot tanulságként is felfoghatja és az előtte álló tudatosított akadályokat játszva veszi majd.

1.3. A szervezet, mint működő intézmény

1.3.1. A források A szervezet átfogó, hosszú távú célt szolgáló források összessége. Ez a cél, amely meghatározza a szervezet munkáját, működésének mit-miért-kinek vetületét, az ún. küldetés. A küldetés teljesítését szolgáló források pedig a következők: •

emberi források,

•

a szervezet felhalmozott tudása, az ún. know how,

•

anyagi források,

•

infrastrukturális források.

A szervezet napi munkájával, rövidebb-hosszabb projektjei, programjai révén tulajdonképpen a küldetése teljesítése felé halad. A tevékenysége hatékonyságát és minőségét a források határozzák meg. Emberi források A szervezetet emberek képezik. Függetlenül attól, hogy a szervezettel kapcsolatban álló emberek önkéntesként, vagy fizetett alkalmazottként tevékenykednek a szervezet küldetése elérése érdekében, a rendszer szempontjából, mindenki fontos. Mindenki olyan értéket képvisel, mely révén a szervezet hatékonyan tud működni, amennyiben ezeket az erőforrásokat képes a szervezet a javára fordítani.

Know How A szervezet egyik fő fegyvere az a tudás, melyet egyrészt a szervezettel kapcsolatban álló emberek képviselnek, másrészt pedig a tevékenysége során szerzett tapasztalatok és eredmények képezik. Ezek együttesen olyan értéket képviselnek, melyek a megfelelő vezetés segítségével kamatoztatathatók és befolyással vannak az egyéb forrásokra is. A tapasztalatok és az adott szakterületen elsajátított szakmai tudás, mint a minőség mértékének meghatározója, kulcsfontosságú szerepet játszanak a szervezet anyagi hátterének bebiztosításánál, melytől többek között az infrastrukturális bebiztosítás, fejlesztés is függ, de hatással van az emberi tényezőkre is. Sokkal könnyebb meggyőzni, és együttműködésre bírni a tudás és tapasztalatok birtokában levő embereket, amennyiben egy jó színvonalon működő szervezet szólítja meg őket. Anyagi források A kielégítő anyagi körülmények biztonságot jelentenek mind a szervezetben dolgozók szemében, mind pedig kitűzött célok elérése szempontjából. A nem csupán önkéntesbázisú szervezetek estében ez hatványozottan érvényes, hisz nem csupán a tevékenység, a folyamatban levő vagy tervezett projektek jelentenek anyagi természetű kiadásokat, de a munkatársak havi bérezése is. Minden szervezetnek vannak a projektek megvalósításával összefüggő és fix kiadásai. A fix kiadások olyanok, melyek akkor is jelen vannak, ha a szervezet nem csinál semmit. Ezek a kiadások jelentik általában a legnagyobb terhet a civil szervezet számára.

Infrastrukturális források Infrastruktúrának a szervezet zavartalan működését segítő eszközöket nevezzük. Ilyenek például: a számítógéppark és a hozzá tartozó berendezések, de ide tartozik a terem vagy épület (bérelt vagy saját tulajdonban) és ingó és ingatlan vagyon, mely a szervezet küldetése teljesítésénél igénybe van véve. A megfelelő infrastruktúra hatékonyabbá teszi a szervezet működését, segíti és megkönnyíti az emberek munkáját és nem utolsó sorban, növeli a projektek eredményességét.

Mint láthatjuk a felsorolt források mind összefüggenek és együtt alkotják azt, amit szervezetnek nevezünk. A legfontosabb erőforrást azonban mindenképpen az emberek képezik, akik nélkül a többi forrás szükségtelenné válik.

1.3.2. A szervezet, mint rendszer A szervezetben dolgozó, illetve vele kapcsolatban levő emberek egy rendszert alkotnak. A rendszer tulajdonképpen azon alrendszerek, részek, részlegek összessége, melyek célja az átfogó küldetés teljesítése. A rendszer működésének összetevői a ráfordítás (input), működési folyamatok (processes), eredmények (outputs) és a hatások (outcomes). A rendszer valóban csak akkor működik, ha ezen összetevőkről visszacsatolás útján információk jutnak el a rendszert alkotó többi egységhez. Ha e rendszernek bármelyik alkotóeleme megszűnik, a rendszernek megváltozik a jellege, természete. A szervezet szempontjából a rendszer tehát maga a szervezet, melyen belül különböző egységek működnek (attól függetlenül, hogy mekkora szervezetről van szó). Ezek az egységek különbözőek lehetnek, s minden esetben a szervezet jellegétől függenek. A nem megfelelően összeállított, vagy kialakult rendszer hátráltatja a szervezetet küldetése teljesítésében. Például egy szűk célcsoport igényeit kielégítő, kis tagbázisú, kis volumenű projekteket megvalósító szervezet esetében felesleges bonyolult rendszert kialakítani, mert magának a rendszernek a működtetése elviszi a szervezet minden erejét, illetve a túlzott struktúrában elvesznek az információk. Egy nagy szervezet viszont, mely komoly költségvetéssel működik, és sok embert foglalkoztat, szétágazó tevékenységet folytat, megkívánja az összetettebb szervezeti rendszer kialakítását. A rendszer alkotóelemeinek egyenként is van saját céljuk, és saját hierarchikus rendszerük keretében működnek, ezek azonban mind egy átfogó küldetést, a szervezet, mint egységes rendszer küldetését szolgálják. A szervezet gazdasági osztálya például hierarchikus alrendszer, mely áll egy vezetőből, főkönyvelőből, könyvelőkből, bérelszámolóból, pénztárosból stb. Az osztály célja, hogy bebiztosítsa a szervezet zavartalan működését szolgáló gazdasági folyóügyeket (kisebb szervezetek esetében ezt a munkát általában egy ember látja el, aki egymaga ugyan nem képez alrendszert, viszont szintén része egy nagyobb rendszernek, a szervezetnek). Ha a gazdasági egység nem nyújt információkat (visszacsatolást)

munkája eredményeiről a többi egységnek és a vezetőségnek, a szervezet összeomlik, vagy olyan problémákba kerül, melyeket egy újabb alrendszer létrehozásával tud csak orvosolni (válságmenedzsment). A rendszer tehát egyformán fontos alkotóelemekből áll, és csak akkor működik, ha ezek az elemek ellátják feladatukat. A szervezet (rendszer) működésének hatékonyságát segítő alrendszerek: •

Adminisztrációs rendszer. Feladata, hogy az adminisztrációval kapcsolatos ügyeket intézze. Ide tartoznak többek között: a titkársági ügyek intézése, az irodaszerek bebiztosítása, a projektdokumentáció, megbeszélések jegyzőkönyveinek archiválása stb..

•

Pénzügyi rendszer. Ide tartozik a könyvelés és minden anyagi jellegű kifizetéssel és bevétellel kapcsolatos teendő. Fontos feladat többek között az adományozók felé történő elszámolások és pénzügyi jelentések készítése.

•

Személyzeti rendszer. E rendszer foglalja magába mindazt, ami a szervezetben dolgozókkal és vele kapcsolatba kerülő személyekkel kapcsolatos (információkat, eljárásokat, leírásokat). A szervezet humán politikájának gyakorlati megvalósításáért felelős.

•

Adományszervezési rendszer. Ebbe a rendszerbe tartozik minden, ami a szervezet adományszervezési tevékenységét öleli fel (a donorokkal való kapcsolattartástól kezdve az adminisztratív tevékenységen át a projektek pályázati formába öntéséig). Fontos feladata e rendszernek a pályázati kiírások figyelemmel kísérése is.

•

Információs és kommunikációs rendszer. A belső és külső kommunikációért felelős rendszer, mely célja, hogy bebiztosítsa a hatékony kommunikációt a szervezeten belül és a szervezet, célcsoportja és környezete között. Ide tartozik: a belső és külső PR, a marketingkommunikáció, médiakapcsolatok stb..

Különböző rendszerek irányítás vezetés végrehajtás

Egyvonalas szervezet, mindenki csak egy alegységtől kap utasítást, és egy alegységnek számol el feladatai eredményeivel

Kuratórium közgyűlés Vezető

Munkatársak, önkéntesek

Több vonalas szervezet, ahol egy alegység több fölérendelttől is kaphat utasítást, és feladatai eredményeiről is több felé kell elszámolnia.

Kuratórium vagy program menedzserek

munkatársak

önkéntesek

pénzügyi vezető

könyvelő

bérszámfejtő

Divízionális szervezet az, ahol: •

az elsődleges munkamegosztás többnyire szakterület vagy más szempont szerint történik,

•

a szervezeten belül viszonylag független alegységek jönnek létre,

•

a rövid távú és operatív döntéseket a középvezetők hozzák, a stratégiai kérdésekben pedig a felső vezetők döntenek.

Kuratórium vagy Közgyűlés

Vezetők

PR részleg

Szolgálta tási részleg

X projekt megvaló sításán dolgozó csapat

Y projekt megvaló sításán dolgozó csapat

A mátrix szervezet legfontosabb jellemzője, hogy a struktúra egyszerre több PR szempont alapján van kialakítva (az alábbi ábrán regionális és szakterület szerint).

X projekt

Kuratórium vagy Közgyűlés

Y projekt Régió 1.

Régió 2.

Régió 3.

1.3.3. A szervezet működését segítő hierarchikus felépítés Minden szervezetre jellemző, hogy ha tudatosan, ha nem, de egy ún. hármas hierarchikus rendszerben működik. Ennek a szintjei:

Az irányítás Az irányító testület feladata, hogy a szervezet hosszú távú megfelelő irányulását határozza meg (stratégiai terv), jóváhagyja ezen út megtételéhez szükséges megtervezett lépéseket (projektek, programok), a küldetésteljesítés szintjén ellenőrizzen és értékeljen.

A vezetés A vezetés feladata (lehet egy, vagy több személy is), hogy a stratégiákban meghatározott feladatok napi ellátását biztosítsa be, vezesse a szervezetet, ellenőrizze a kitűzött feladatok végrehajtását és értékelje az elért eredményeket. A vezetés a napi irányítás minden vonatkozásáért viseli a felelősséget. Munkájával az irányító testületnek számol el. A végrehajtás A végrehajtási szintet alkotó emberek a tulajdonképpeni napi munka elvégzéséért felelősek. Többnyire a szervezet általános működését kitevő tevékenységek és a projektek teljesítése során felmerülő napi feladatok végrehatásában érdekelt munkatársak alkotják ezt a szintet. Munkájuk eredményével a vezetésnek tartoznak elszámolni. Az irányításról és vezetésről bővebben a következő alfejezetben szólunk. Ezek a szintek nagyobb szervezetek esetében tovább bomlanak. Az irányítási szint például állhat egy elnökből, kuratóriumból és igazgatótanácsból. A vezetési szintet képezhetik az igazgató, menedzsment, és további középvezetők (projektmenedzserek, részlegvezetők stb.). A végrehajtás szintén lehet többszintű is (önkéntesvezető, önkéntesek, munkatársak stb.). A szervezet akkor mondható sikeresnek, ha kézzel fogható eredményeket tud felmutatni. Mennyiségi és minőségi mutatók révén tudja kimutatni, hogy mennyire tudta kamatoztatni azokat a forrásokat, melyek rendelkezésére állnak. Az eredményeket minden esetben a befektetett forrásokat, munkát figyelembe véve lehet csak értékelni, mégpedig az előre meghatározott minőségi és mennyiségi mutatók tükrében. Lehet nagy a befektetés és hozzá viszonyítva csekély az eredmény, de ha ez az apró eredmény több, mint amit várt a szervezet, sikeresnek tekinthető. (Például: sok energiát, időt és pénzt igényel a mozgássérült gyermekek életkörülményeinek javítása, de ebben az esetben a hajszálnyi eredmény is nagy pozitívumként értékelendő.) Eredménynek nevezzük azokat a kimeneteket, melyek közvetlenül a projekt, program megvalósulása után mérhetőek (például a kiadott könyv példányszáma), de a hatást csak később mérhetjük.

1.3.4. A környezet, mint formáló erő A környezeti tényezők szintén hatással vannak a szervezet belső struktúrájára. Az egyik ilyen tényező a környezet változékonysága, mely a következő formákban jelenhet meg: •

A partnerek változásának gyakorisága,

•

A változások mértéke és intenzitása,

•

A változások kiszámíthatósága ill. szabálytalansága.

A változékonyság tekintetében kétféle környezetet különböztethetünk meg: a. Statikus – tartós kapcsolati rendszerek, hosszú ideig azonos szolgáltatások vagy termékek, a „piaci” feltételek illetve a célcsoport tartósan változatlanok. (Piaci feltételek alatt értjük, hogy az adott működési területen és földrajzi egységben nem változik meg a civil szervezetek száma, a vállalkozások száma, a szponzorok száma, a célcsoport, stb.) b. Dinamikus – gyors változások, a partnerek és a célcsoport is gyakran átalakulnak és változnak az igényeik. A szervezetre ható körülmények lehetnek egyszerűek (kevés a szervezetre ható külső tényezők száma), illetve összetettek (több, egyszerre ható külső tényező száma). Például a statikus és egyszerű környezetben működő szervezet viszonylag biztos és stabil működési és pénzügyi terveket készíthet. Bizonytalan környezetben (dinamikus és összetett) inkább olyan szervezet tud jól működni, ahol a beosztottak is részt vesznek a döntéshozatalban, így a célcsoport, szponzorok, állam igényeire közvetlenül és gyorsan tud reagálni a szervezet. A környezetnek korlátozó hatása esetén (monopol helyzetben levő szervezet, mely megszabja az irányokat és árakat, illetve az állam korlátozza valamilyen jogszabályokkal a működési területünket) a precíz tervezés, ellenőrzés és a szigorúbb, centralizáltabb vezetés válik hatékony erővé.

Összefoglalva tehát. A szervezet struktúrája, rendszerei, forrásai mind-mind egy célt szolgálnak, a küldetés teljesítését és csupán eszközök a szervezet kezében, melyeket ha jól épít fel és megfelelően használ, a gördülékeny és hatékony működését segítik.

1.4. A szervezeti kultúra

A szervezetet jellemző vonások összességét, azon hitek és értékek együttesét, amelyeket a szervezeti dolgozók egyes generációi átörökítenek egymásra, szervezeti kultúrának nevezzük. A szervezeti kultúra többek között a következő elemeket tartalmazza: •

A magatartásnormák – a dolgozók általános megnyilvánulási formái a felmerülő problémákkal kapcsolatban.

•

A részvétel mértéke – a szervezeti tagok részvételének mértéke a vállalati problémák megoldásában.

•

Új munkatársak kiválasztásával kapcsolatos elvek.

•

A szervezeten belüli hatalom, döntési jog és státuszok elosztása.

•

A teljesítmények értékelése.

•

A nyelv – az a stílus, nyelvezet, szakzsargon, amit a szervezeten belül használnak. Amolyan belső kommunikációs műfaj, tolvajnyelv, melyet a szervezetben dolgozók értenek és használnak.

•

A szertartások – olyan cselekvéssorok, rituálék, amelyek erősítik a szervezet azonosság-tudatát, kifejezik értékeit.

•

Mítoszok – a szervezet múltjával, történetével kapcsolatos mesék, amelyek vagy tartalmaznak valóságos elemeket vagy nem, de mindenképpen erős erkölcsi alapot adnak a működésnek.

•

Szágák – kissé kiszínezett elmesélései a szervezetben történt fontosabb eseményeknek.

•

Héroszok – azok a személyek, akik valamikor fontos szerepet játszottak a szervezet életében, de már nincsenek jelen, viszont a tagok vagy a vezetés hivatkozhatnak rájuk, az általuk teremtett értékekre.

Minden új tag megjelenésekor megindul egy úgynevezett szocializációs folyamat, mely során az újonnan jött személy megismeri és elsajátítja a szervezeti kultúra egyes elemeit. Ha a szocializáció sikeres, az új ember is remekül fogja magát érezni az új környezetben, ha sikertelen, akkor komoly konfliktusok alakulhatnak ki.

Nagyobb szervezeteknél kialakulhatnak szubkultúrák, amelyek eltérnek az eredetitől, és egyes részlegek, munkacsoportok sajátjai. Minden személy, aki a szervezetbe kerül, csak akkor tud hatékonyan működni, és akkor érzi jól magát, ha sikeresen "szocializálódik" a szervezetben. Tehát megismeri, elfogadja a szervezeti kultúrát, és saját viselkedését is ehhez igazítja. A szervezeti kultúra szerepe nagyon fontos, mivel: •

megkülönbözteti a szervezetet másoktól,

•

erősíti a tagok azonosságtudatát,

•

segíti a tagot, hogy alárendelje magát a szervezet céljainak,

•

meghatározza a játékszabályokat, és ezzel megkönnyíti a beilleszkedést,

•

ellenőrző és értékteremtő a tagok számára.

A kultúra ereje azzal mérhető, hogy: •

a tagoknak milyen mértékű a homogenitása és a stabilitása a szervezetben,

•

milyen hosszú ideje létezik és milyen a közösen megélt tapasztalatok intenzitása.

Gyakorlatilag ez azt jelenti, hogy annak a szervezetnek erős a kultúrája, melynek tagjai már sok nehéz problémával sikeresen birkóztak meg. Ugyanakkor fontos megjegyeznünk, hogy az erős kultúra önmagában nem elég ahhoz, hogy a szervezet hatékony legyen. A szervezeti kultúrában is vannak klasszikus típusok: Akadémia - A legfontosabb értéke a szakmai előrejutás, a karrierépítés. Az alapértéket a folytonos képzés és tanulás jelenti. Klub - A legfontosabb érték a lojalitás. Minél régebben van valaki a "cégnél", annál értékesebb, annál nagyobb előnyöket élvez. A beosztások ritkán változnak. Baseball csapat - A magasan teljesítményorientált szervezetek stílusa - a tehetséges, merész pillanatok alatt a csúcsra jut, de aki egyszer rosszul üt, azt azonnal lecserélik. Erődítmény - "Megvédeni magunkat és túlélni minden áron" lehetne a jelszavuk. A csak önmagáért való szervezet, aki biztonságot nyújt, de perspektívát nem igazán.

2.1. A vezetéssel foglalkozó elméletek A vezetés elméletével sokan és régóta foglalkoznak. Nagyon sok elmélet látott már eddig napvilágot, és biztos, hogy nagyon sok elmélet fog ezentúl is születni. Minden kornak megvannak a sajátságai, trendjei, kihívásai, melyekre a vezetés stílusának reagálnia kell, hogy az a cég, intézmény, szervezet, melyért felelősséget vállalt versenyben tudjon maradni (egy vállalat az üzleti piacon, egy iskola a diákokért folytatott versenyben, egy civil szervezet a forrásokért és célcsoportért folytatott versenyben). Tekintsük át röviden a legmeghatározóbb vezetéselméleteket, melyek, mint láthatjuk, lényegükben is különböznek egymástól.

Tudományos vezetéselmélet (1840-1940) A tudományos vezetéselméletet Frederick W. Taylor dolgozta ki, aki tulajdonképpen a arra a kihívásra reagált elméletével, mely a múlt század elején indult iparosítást kísérte. Szerinte: a vezetés elsődleges célja, hogy bebiztosítsa a lehető legnagyobb hasznot a munkaadó számára, melyből egyben minden egyes alkalmazottnak maximális haszna származik. Az Egyesült Államokban ebben a korban kulcsszerepet játszott a tudomány és a technika, nagy hangsúlyt fektettek az eredmények és tevékenységek pontos meghatározására és mérésére. Taylor elmélete ezt az eszmét tette magáévá és vetítette ki a vezetésre: a szervezeti feladatot szabványosítani kell, az alkalmazottakat pedig jutalmazni vagy büntetni (megvonások). Ez a módszer nagyon jól bevált olyan szervezetek esetében, ahol mechanikus és rutinmunka folyt.

Bürokratikus vezetéselmélet (1930-1950) Taylor elméletét Max Weber finomította és dolgozta tovább. Weber a szervezet hierarchikus felosztását tartotta hatékonynak, ahol az autoritás és az ellenőrzés játszik kulcsszerepet. Szerinte a rutinfeladatokat a szervezet által kifejlesztett átfogó és részletes munkafolyamati egyenmegoldások révén lehet hatékonyan megoldani, és így több forrás szentelhető az egyéb, nem rutin jellegű fontos tevékenységekre. Emberközpontú Mozgalmak (1930-tól napjainkig)

Hamar felismerték a fenti két módszer nem túl humánus voltát, és ezzel egyetemben káros hatását is. Több figyelmet kezdtek szentelni az egyénnek, akit immár a szervezet alapkövének tekintettek. Megalakultak a személyzeti osztályok, melyek többek között arra voltak hivatottak, hogy a vezetésnek segítsenek megérteni az alkalmazottak igényeit, és hogy ezeket az igényeket a szervezet ki is elégítse. Mindezt különböző elméletek sokasága támogatta, melyek többnyire a behaviorista tudományokra épültek. Napjaink vezetéselméletei a szervezeteket körülvevő folytonosan változó környezetre reagálnak.

Kontingencia elmélet A kontingencia elmélet röviden: a vezetőnek döntése megtételekor minden körülményt figyelembe kell vennie és az adott helyzet kulcsaspektusait figyelembe véve kell lépnie, döntenie. Vagyis a megfelelő vezetési stílust a szituáció dönti el. Ezt az elméletet szituációs elméletnek is szokták nevezni. Példa: ha a szervezet krízisben van, direktív vezetésre van szükség, gyakorlott szakemberek közös projektje esetében azonban a vezetésre csak minimális szinten van szükség.

Rendszerelmélet A rendszerelmélet a szervezetet egy rendszernek tekinti, mely különböző alrendszerek koherens csoportja, a rendszer célja pedig, hogy bebiztosítsa a szervezet küldetése teljesítésének feltételeit. A rendszerelmélet napjainkban kezd teret hódítani, mivel lényege, hogy a vezetés egyszerre több pontra fókuszálva tudja irányítani a szervezetet. A rendszerelmélet új perspektívát nyitott a vezetés gyakorlati megvalósításában. A vezetők a szervezetet alrendszerekből álló egységnek tekintik, ahol a csoportok közötti együttműködésen és kapcsolaton múlik az „egész” sikere.

Káoszelmélet A káoszelmélet szerint a szervezetekben ugyanaz a folyamat játszódik le, mint a külvilágban, azaz az esetleges és kaotikus történések láncolata irányítja. A szervezet természetes úton válik egyre bonyolultabb rendszerré és ezzel egyenes arányban,

mind képesebbé az összeomlásra. A bonyolult rendszer fenntartása több energiát kíván, a befektetett források (idő, pénz, emberek, energia, tudás) újabb alrendszerek létrehozását vonja maga után. A rendszer addig bonyolódik, míg végül összeomlik. A káoszteória teoretikusai szerint a történések kordában tarthatóak és ellenőrizhetőek. A vezetésnek meg kell előznie a káoszt, illetve uralnia kell azt.

2.2. A vezetés és irányítás

Bármilyen és bármekkora szervezetről legyen szó, valamilyen módon mindegyik vezetve van, vagy bizonyos szinten megjelenik benne a vezetés. Szóltunk már arról, hogy a szervezet milyen életciklusokon, fejlődési korszakokon megy át élete során. Ezek mindegyikében megjelenik a vezetés, eleinte kisebb mértékben, később viszont kulcsfontosságú szerepet játszik. A vezetés és irányítás egyszerűen fogalmazva a szervezet terelgetése, mederben tartása azzal a céllal, hogy az a lehető legzökkenőmentesebben, az adott források teljes mértékű kamatoztatásával és új források bebiztosításával töltse be küldetését. Mint már említettük, a szervezetet emberek, a felhalmozott tudás, az anyagi és infrastrukturális források képezik, tehát a vezetés is ezen összetevőkkel dolgozik és tevékenysége ezekre irányul. A hagyományos felfogás szerint a vezetés olyan tevékenységek láncolata, melyek négy fő, szorosan összefüggő területet ölelnek fel: a tervezést, a szervezést, az irányítást és a források koordinálását. Itt rögtön felvetődik a kérdés, hogy mi a különbség a vezetés és irányítás között. Szóltunk már arról, hogy nagyobb szervezetek esetében ez a két szint különválik, az irányítás a szervezeti hierarchiában a vezetés fölött helyezkedik el. Kisebb szervezetek estében azonban általában e két szint összemosódik. Ezért is gyakori, hogy e két fogalmat keverjük, azonban két különböző felfogásról van szó.

Vezetés vagy irányítás A vezetés és irányítás közötti különbséget nagyon könnyen meg lehet érteni a következő példán: A legelésző nyájat a juhászkutyák terelgetik, pontosan tudják, hogy mi a teendőjük: a nyájnak együtt kell maradnia. Azt azonban, hogy mikor kell a nyájat kihajtani a legelőre, és merre kell

haladni, hol van éppen megfelelő eledel, csak a pásztor tudja. A juhászebek annak ellenére, hogy önállóan cselekednek, ösztönösen érzik mit kell tenniük, teljes mértékben alávetik magukat a juhász akaratának, mert azt is tudják, hogy ő a gazda. ábra X Ha ebben a példában az egész csapatot nyájastól, kutyástól és juhászostól a szervezetre asszociáljuk, akkor a kutyák a vezetők (menedzser) a juhász pedig irányító (líder) szerepét töltik be. Azt a kérdést, hogy a vezetés különbözik-e az irányítástól, nem könnyű eldönteni. A szakirodalom sem egységes ebben a kérdésben. Vannak szakemberek, akik szerint a vezetés és irányítás különbözik egymástól, és mint olyan, különböző feladattal bír a szervezetben. További szemlélet, hogy az irányítás csak része a vezetői funkcióknak, ezért nincs rá külön szükség. Vannak azonban olyanok is, akik szerint a vezetés és irányítás kategorikus szétválasztása destruktív hatással lehet a szervezetre. Mi azonban mindezen elméletek tudatában, és saját tapasztalataink alapján azt a nézetet valljuk, hogy a vezetés és irányítás a szervezeti életciklusok részben tárgyalt negyedik és ötödik szinten, azaz a produktív korban válnak külön. Addig azonban egységes, ugyanaz a testület, személy látja el mindkét funkciót. Nézzünk meg pár példát arra, hogy miben különbözik egymástól az irányítás és vezetés. A kettő közötti különbséget talán Richard Pascale (Managing of the Edge, 1990) fogalmazta a legjobban, szerinte: A vezetés jól csinálja a dolgokat, az irányítás pedig a jó dolgokat csinálja. A vezetés tehát arról gondoskodik, hogy az emberek a szervezetben jól végezzék el a feladatokat, az irányítás pedig arra vigyáz, hogy az emberek jó és megfelelő feladatokat kapjanak. A vezető és irányító személy jellemzői Vezető Racionálisan elemzi a szituációt,

Irányító Megérzi, hogy milyen igényekre kell

szisztematikusan állítja fel a fontossági

válaszolni.

sorrendet a célok és feladatok között Energiát fektet az emberek irányításába,

Energiát fektet a célok megvalósításába,

lelkesedésük, elkötelezettségük

források kihasználásába, a szervezeti

megtartásába és praktikus válaszokat tud felépítés fejlesztésébe, meg tudja adni a problémák megoldására.

fogalmazni a megoldandó problémákat.

A konfliktusok részese.

A harmonikus emberközi kapcsolatokat

Nyugtalanítja a bizonytalanság és a

építi. Káosz és zavar esetén a legtöbbet hozza

zűrzavar. A kipróbált, jól működő rendszereket,

ki magából. Újításai megérzéseire és előrelátására

megoldásokat használja. Az embereket a tények, a logika és a

alapozódnak. Az emberekre érzelmileg hat s ezzel új

feladatok révén befolyásolja. A csapattagokat feladataiknak és

ötletekre sarkallja őket. Az embereket intuitív módon hozza

tudásuknak megfelelően csoportosítja. A „hogyan” -ra összpontosít. A folyamatra összepontosít. Támogatja a személyes fejlődést.

össze. A „mit” -re összpontosít. A meghozandó döntésre összepontosít. Kialakítja a körülményeket a személyes

Tudja az összes választ. Nem érdeklik az új válaszok.

fejlődéshez. A helyes kérdést teszi fel. Vonzzák az új ötletek és megvalósításukra ösztönzi társait.

A vezető és irányító személy gyakorlati hatalma: A vezető a feladatok elvégzése

Az irányító a küldetés teljesítése

érdekében felelősségre von számon kér korlátokat szab és feladatokat oszt fegyelmet követel a lényegre összpontosít rendszerez

érdekében jutalmaz motivál felhatalmaz értékeli a kreativitást a jövőképre fókuszál facilitál

Az irányító funkciót betöltő személyt általában megérzései vezérlik (erre feljogosítja tudása, tapasztalata, jártassága az adott területen, széleskörű ismeretei stb.), míg a vezető racionális, hisz célja, hogy az adott feladat időben, jó minőséggel és az adott források keretein belül legyen teljesítve. Amikor megérik rá a szervezet, az irányítói funkció maga generálódik ki. Általában nem az a személy válik elnökké, aki eddig vezető volt, hanem a csapatnak egy másik tagja, akinek meg vannak rá képességei és tehetsége. Többnyire konfliktusokat okoz amikor a vezetővel rendelkező csapatból kiválasztódik a líder (irányító személy). A vezető eddigi pozícióját és autoritását látja veszélyben, mivel az emberek inkább követik a vízióval, stratégiával, hosszú távú elképzelésekkel rendelkező lídert, mint a

napi felelősségekkel leterhelt, eredményeket elváró vezetőt. A líder autoritását további hétköznapi tényezők is növelhetik (például felelősséget vállal a szervezet kudarcaiért, a szervezet sikereiért is ő aratja le babérokat, ő dönt az anyagi jutalmazásokat illetően stb.), ezek azonban mindig kéz a kézben járnak a csapat és a vezető teljesítményével. Az ilyen konfliktusok ha felszínre kerülnek, ha nem, destruktívak és hosszú távon szétzilálják a szervezet tevékenységét. A bölcs elnöknek/lídernek kezelnie kell a helyzetet, a menedzser vagy vezető is tisztázhatja jogköreit, feladatait, hisz mindkettőjüknek egy a céljuk: a szervezet fejlődése, küldetése minőségi, forráshatékony teljesítése. Abban a szervezetben, ahol a vezetés és irányítás külön működik, a hatáskörök pontos leírását vagy az alapszabályban, vagy a belső működési szabályzatban kell lefektetni. A szervezet vezetése és irányítása rendkívül összetett feladat. Olyan embert igényel, aki sokrétű, tapasztalt, személyiségében is olyan pozitívumokkal rendelkezik, melyek autoritását biztosítják, utasításait, ötleteit másokkal elfogadtatják. A jó vezető mindenhez ért egy kicsit, átlátása van a szervezet életét irányító és befolyásoló szakágakban és körülményekben.

2.3. Irányítás, vezetés, végrehajtás, ellenőrzés IRÁNYÍTÁS A szervezet működését a következő ábrán tudjuk szemléletesen bemutatni.

megvalósítás megvalósítás megvalósítás

vezetés terv

vezetés

terv terv

vezetés

értékelés értékelés értékelés

A szervezet hatékony tevékenységét a tervezés – megvalósítás – értékelés folyamat határozza meg. A kiegyensúlyozott, megfelelő és hatékony tevékenység alapfeltétele a tervezés. A jó terv megelőz egy szétszórt cselekvéssorozatot és a szervezet kezében iránytűként működik. Az adott terv megvalósításán dolgozók a tervek alapján tudják, hogy mit kell tenniük, milyen feltételek között dolgozhatnak, milyen eredményt kell elérniük s mindennek milyen határidő szab kereteket. Ha a terv megvalósítását nem követi az értékelési fázis, a szervezet, vagy csapat nem tudja meg, hogy elérte-e a kitűzött célt. A megvalósítás az értékelés nélkül értelmét veszti, mivel az új tervek az értékelés eredményeire épülnek, illetve ezen eredmények felhasználásával készülnek. A fenti ábrán a ciklikusan ismétlődő fázisok tulajdonképpen a szervezet életét, tevékenységét jelentik, az egyes tervek lehetnek projektek és stratégiák is. 1. Az irányítás feladata, hogy ezt az egész körforgást kézben tartsa, irányítsa, segítse, ellenőrizze és értékelje. 2. A vezetés feladata, hogy az egyes programok, projektek, stratégiák, feladatok stb. a terv elkészülésétől egészen a megvalósítás eredményeinek értékeléséig megfelelően és a kívánt eredménnyel valósuljanak meg. 3. A megvalósításban résztvevők, azaz a végrehajtási szint pedig az egyes részfeladatok elvégzéséért felelős. A következőkben ezen hierarchikus szintek feladatköreivel foglalkozunk részletesebben. Fontos azonban újra megjegyeznünk, hogy az irányítási és vezetési szint kisebb szervezetek esetében együttesen működik, tehát együtt látja el az irányításra és vezetésre háruló feladatokat.

Az irányítás Sokan gondolják azt, hogy az irányítás a szervezeti hierarchiában a legnagyobb, legfontosabb egység. Ez azonban nem igaz, hisz az irányítás teljesen értelmetlen, ha nincs mit és kit irányítani. Az irányítás tehát a vezetési és végrehajtási szinttel egyforma fontosságú és csakis e három összetevő szinergikus együttműködése esetén tud a szervezet hatékonyan működni. Az irányítás a szervezet vagy csapat tagjainak az adott cél elérése érdekében folytatott folyamatos motivációját és a feladatra történő összpontosításuk feltételeinek megteremtését jelenti. Az irányítás mindezen túl a szervezetért vagy csapatért felelősséget vállal. Pár lépéssel mindig elöl kell járnia, de nem sokkal, hogy kapcsolata az irányítottakkal ne szakadjon meg. Az irányító személy, vagy testület utat mutat a szervezetnek, és hogy ezt az utat milyen módon tudja elfogadtatni a szervezettel több faktoron múlik. A legalapvetőbb kompetenciák (tudás, gyakorlat, képességek) alkalmazásának mértéke szintén több dimenziós, múlhat azon, hogy: •

mekkora egységet kell irányítani (csapatot, kisebb vagy nagyobb szervezetet),

•

irányításhoz szükséges képességek mértékén,

•

az irányító személy természetén és vallott értékein,

•

az adott szervezeti kultúrán.

Az irányítás általánosan felvállalt kötelezettségei és feladatai: •

a szervezet hatékony működésének bebiztosítása, illetve a küldetés teljesítése körülményeinek megteremtése,

•

a szervezet terveinek megvalósításához hosszú távú stratégiákat dolgoz ki,

•

meghatározza a prioritásokat,

•

reagál a változó külső körülményekre, megfogalmazza a fenyegetéseket és ezek kivédésére stratégiákat dolgoz ki, bebiztosítja, hogy a szervezet az adódó lehetőségeket képes legyen kihasználni,

•

reagál a változó belső körülményekre, stratégiákat dolgoz ki és valósít meg, hogy a változások ne legyenek negatív hatással a szervezetre,

•

bebiztosítja az ellenőrző és értékelő rendszerek működését.

A vezetés A vezetés a szó szoros értelmében a munkaszervezést jeleni (amennyiben külön szintként működik). A vezetés állhat több emberből is (igazgatói tanács, vezetőség stb.), vagy csak egyszemélyes (igazgató, menedzser stb.). A vezetés, vagy vezető a munkafolyamat alapja. Mint már említettük a hosszú távú stratégiák munka szintű megvalósításáért felel, a napi tevékenységet koordinálja és felügyeli. Sokrétű feladatot lát el: Koordinál – különböző csoportok és személyek tevékenységének összehangolója. Fejleszt – a feladat elvégzéséhez megfelelő módszereket igyekszik találni és elfogadtatni a feladaton dolgozókkal. Értékel – gondoskodik az eredmények értékeléséről, hogy azok hasznosíthatóak legyenek. A feladatokon túl az embereket is értékeli, felelősségre vonja, támogatja. Kapcsolatokat épít – a szervezet napi feladatainak külső kommunikációjában is részt vesz, illetve irányítja azt. Szervez – a célokat feladatokra bontja, melyekhez képes hozzárendelni a megfelelő munkatársakat és egyéb forrásokat. Építi a csapatot – a feladat vagy cél magvalósításáért felelős csapat vezetője minden tekintetben. Szakértő – az adott területen nem csak gyakorlati, de elméleti képességei révén is autoritást tud teremteni. Pénzügyi vezető – a feladatokkal kapcsolatos kiadásokat tervezi, szervezi és elszámolja. A vezetés vagy vezető fő fegyvere a jól működő végrehajtási szint, csapat. Nemcsak a feladatokra kell figyelnie, de az emberekre is. A jó vezető meghallgatja munkatársai javaslatait, problémáit és ezekre reagál, hisz csak az szervezet tud hatékonyan működni, ahol mindenki jól érzi magát.

A végrehajtás A végrehajtási szint a feladatok napi megvalósításában vesz részt. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy nem vállal felelősséget, hisz a rábízott feladatokkal el kell számolnia feljebbvalóinak, vezetőinek. A végrehajtási szinten dolgoznak általában az önkéntesek, alkalmazottak, külső munkatársak. Kisebb szervezetek esetében, ahol kevesebb ember dolgozik a szervezet kötelékeiben, az egyes feladatok, projektek,

programok végrehajtási szintjén dolgozók gyakran más feladatok esetében éppen a vezetői szinten működnek. Ez az ún. cserélődő szerepek modellje, mely rendkívül jellemző a civil szektorra. Nagyon sok előnnyel jár, hisz így a végrehajtásért felelős személy egy másik projektben betöltött vezetői szerepéből fakadóan pontosan tudja, hogy mi az amit átmeneti vezetője elvár tőle. A végrehajtási szintet általában a következő funkciók és feladatok jelentik: •

adminisztráció vezetése,

•

napi szintű intézkedések (hivatalokba, postára járás stb.),

•

szervezés,

•

kapcsolattartás a projekt célcsoportjával,

•

a szervezet szolgáltatásainak konkrét nyújtása,

•

elszámolás a feladatok végrehajtásának körülményeiről és eredményeiről a vezetőnek,

•

stb.

A végrehajtási szint, mivel a napi tevékenységet végzi, és e területen szerez becses tapasztalatokat, sokszor újító, időt, pénzt embereket megtakarító megoldásokkal tud szolgálni. Amennyiben a vezetés hatékony és a végrehajtási szinttel jó kapcsolatban áll, és képes ezen újításokat a gyakorlatba átültetni, ezek nagy segítségére lehetnek a szervezetnek.

Ellenőrzés Az ellenőrzés két helyen jelenik meg a szervezetben. Egyrészt a napi feladatok, projektek, programok, tevékenység ellenőrzésénél, ami vagy az irányítás vagy pedig vezetés feladata, de végezheti egy külső értékeléssel megbízott személy is. Másrészt viszont egy magasabb szinten is jelen kell lennie. Ez a szint pedig a szervezet működésének ellenőrzése. A szervezet ellenőrző szervének feladatait általában az alapszabály tartalmazza. Bármennyire is elhanyagolt a civil szektorban e szerv működése (tapasztalataink alapján), meg kell jegyeznünk, hogy nagyon fontos szerepet tölt be. Az ellenőrzés egy független szerv, mely ily módon képes arra, hogy a napi gondoktól és problémáktól elvonatkoztatva, mintegy kívülről szemlélje a szervezetet, figyelmeztessen a hibákra, elhanyagolt területekre és javaslatokkal szolgáljon. Az ellenőrző szerv általánosan ellátott feladatai:

•

ellenőrzi a szervezet gazdálkodását,

•

felügyeli a szervezet alapszabályának betartását,

•

felügyeli a szervezet belső működési és egyéb szabályzatainak betartását,

•

odafigyel, hogy a szervezet minden lépése összhangban legyen az érvényes jogszabályokkal,

•

ellenőrzi az éves költségvetési tervet és éves gazdasági zárást mielőtt az a kuratórium vagy közgyűlés elé kerül jóváhagyásra.

2. 4. A Tanács Alapjai A tanács teljes felelősséggel rendelkezik a szervezet vezetéséért. Létezik néhány szélesen elfogadott standard a tanács munkáját illetően; sok haszonnélküli szervezet szabályi tartalmaznak néhány további követelményt vagy szabványokat, amelyek típusról típusra változnak. Az első alapelv, hogy a tanács kizárólag csoportként működik. A tanácsok a tanácsülésen nyilvános intézkedést hoznak; a tanácsüléseken kívül, azoknak az egyéneknek, akik a tanácsot szolgálják, nincs különleges joguk, ha csak magunk is nem tanácstagok, vagy a tanács nem adott nekik felelőségi jogot bizonyos munkaterületen belül. A második alapelv, hogy a tanács tagjai gondos figyelemmel tartoznak a szervezetnek a tanács munkájának irányításában (a „törődés kötelessége”) a mindig a szervezet legjobb érdekei nézve kell cselekednie (a „lojalitás kötelessége”). Ha a tanács bármelyik tagjának érdekei ütköznek, köteles elmagyarázni a körülményeket és kivonni magád bármiféle döntés hozatalból (ily módon visszalépést gyakran nevezik „recusal”). Általánosabban a tanácsok felélősek a szervezet teljes körű egészségért és hatékonyságáért. Megfigyelők kifejlesztettek egy rövid listát a tanács további kulcs kötelességeiről. Ezek általában magunkba foglalják a célok meghatározását és a teljesítmény kiértékelése, a személyzeti szabályok meghatározása, a vezető dolgozók kiválasztása és kiértékelése, a pénzügyi tervek és eredmények jóváhagyása és figyelemmel kisérése, és a saját teljesítmény kiértékelése.

Minden haszonnélküli szervezet tanácsának felelősségei, jogai, és általános működési folyamatai a szervezet dokumentációjában van megfogalmazva, valamint más szabály könyvekben, útmutatókban, kézikönyvekben. Sajnálatos módon, néhány szervezetben konfliktusba kerül a személyzet és a tanács. Nem létezik semmilyen univerzális szemlélet, amely garantálja, hogy ez nem történik meg, és semmilyen „egy méret mindenre jó” megoldás, amely bevethető, ha ez megtörténik. Ha a szervezet szolgálatai fontosak a községnek, és a konfliktus befolyásolja a teljesítményt és a hatékonyságok, mindenki a lehető leggyorsabb megoldás meg találására fog akarni öszpontositani. Ez néha fájdalmas változásokkal fog járni ismert keretek és rutinok közt.

Mik a tanács kulcs feladatai? •

Meghatározni a szervezet céljait és indokait

•

A megfelelő módon kiválasztani a vezetőség embereit

•

Folyamatos támogatást és irányítást biztosítani a vezetőségnek, szemlélni a teljesítményüket

•

Hatékony szervezeti tervezést biztosítani

•

Megfelelő forrásokat biztosítani

•

Hatékonyan kezelni eme forrásokat (végül a bak megáll velük)

•

Meghatározni és figyelemmel kísérni a szervezet programját és működését

•

Erősítse a szervezet nyilvános arcképét

•

Szolgáljon, mint fellebbező bizottság

•

Kiértékelje saját teljesítményét

Végső soron a tanács felelős a szervezet teljesítményéért a munka minden terén.

2.5. Vezetési stílusok és stratégiák

Arra, hogy a vezetés milyen stílust alkalmaz a szervezet vagy csapat irányítása közben, több körülmény van befolyással. Feltétlenül függ magának a vezetőnek a személyiségétől, alap-beállítottságától, függ továbbá az adott feladattól, a vezetendő emberektől és még nagyon sok egyéb faktortól. Douglas McGregor modellje alapján a vezető beállítottságát vizsgálva alapvetően két típusú vezetőről beszélhetünk. Az

egyik szerint a vezetettek csak akkor dolgoznak, ha muszáj, inkább alávetik magukat a feladatoknak, minthogy felelősséget vállalnának. A másik típus szerint a beosztottakat a személyes fejlődés motiválja és megfelelő körülmények és feltételek esetén hajlandók felelősséget vállalni munkájukért. Mi e második vezetőtípusból kiindulva szólunk most a vezetési stratégiákról és stílusokról. A következő felosztásnál (R. R. Blake és J. S. Mouton alapján) azt figyeljük, hogy a vezetés mennyire helyez hangsúlyt az emberek közötti viszonyra, az emberek érzéseire, illetve az általuk nyújtott teljesítményre. A. Álvezetés – amelynek már a nevéből is kiderül, hogy nincs valódi köze a vezetéshez. Minimálisak az elvárásai a mind a teljesítményt, mind a feladatmegoldást illetően és az ilyen vezetésnek az is mindegy, hogy mi zajlik a szervezeten belül, csak vegetál. B. Direktív vagy autoritatív vezetés – amely nem látja az embert, csak az elvégzett munka mennyiségét. Csak a teljesítmény alapján dönt és díjaz. C. Emberbarát vezetés – amelynek legfontosabb szempont az emberek közötti harmonikus kapcsolat. Legyen mindig csönd és béke, érezze mindenki jól magát. D. Csapatszellemű vezetés – amelynek egyformán fontos a munka és az ember. Igyekszik fenntartani az egyensúlyt a kettő között, és mindkettőre nagy hangsúlyt fektet. Ez rendkívül megterhelő is lehet a vezetés számára, hiszen párhuzamosan több dologra kell figyelnie, de ez a fajta vezetés rendkívüli teljesítményeket hoz ki a beosztottból is. E. Arany középút – ahol a vezetés kellő mértékben szigorú és igazságos. Ez a vezetési stílus nagyszerű kompromisszumnak mutatkozik a teljesítmény elérésének bebiztosításában és az alapvető szociális igények kielégítésében.

kapcsolatorientáció

C

E

A feladat- és teljesítményorientáció

Szituációs vezetés A szituációs vezetési stratégia az, amikor a vezető a lehetséges vezetői stílusok közül mindig a megfelelőt választja ki. A megfelelő stratégia kiválasztását három fő tényező befolyásolja: •

az érdekelt felek - tehát a csoport tagjai és a vezető személyisége,

•

a feladat, amelyet éppen meg kell oldani,

•

a helyzet, amelyben éppen működni kell.

A következő felosztás annak alapján készült, hogy a vezetés milyen mértékig tartja magánál a hatalmat, vagy osztja azt meg a beosztottakkal. 1. Delegáló vagy laissez faire vezetési stílus (S1) Alacsony direktivitás és kapcsolatorientáltság jellemzi. Ennél a vezető gyakorlatilag megszűnik vezetni, nem gyakorol hatalmat a csoport felett. A felelősséget és jogköröket átruházza (delegálja) a csapat tagjaira. •

A csoport közösen dönt, a vezető csupán egy a többiek közül.

•

A vezető minden információt mindenképpen megoszt a csoporttal, ha kérdezik válaszol, de nem vesz részt a vitákban.

•

A vezető nem törődik a szervezéssel - mindenki tudja, mit kell tennie.

•

A vezető nem értékel, nem bírál vagy dicsér - nem avatkozik bele a munkafolyamatba.

2. Tekintélyelvű vagy direktív vezetési stílus (S2) Magas direktivitás és alacsony kapcsolatorientáció jellemzi. A vezetés a hatalmat maximálisan magánál tartja. Ezzel természetesen nála marad a felelősség is. A vezetési stílus fő ismérvei:

•

Az irányelveket és döntéseket a vezető hozza, a beosztottak megkérdezése, ill. részvétele nélkül.

•

A vezetőnél összpontosulnak az információk, nem osztja meg azokat a többiekkel.

•

A vezető maga utasít és osztja el a munkát, kizárólag saját belátása alapján.

•

A vezető saját belátása szerint büntet vagy jutalmaz.

3. Támogató vezetési stílus (S3) A kapcsolatokra nagyon odafigyelő, a direktivitást kerülő vezetési stílus. A vezető főleg arra fordít figyelmet, hogy a csapaton belül jó, alkotó légkör uralkodjon. •

A vezető támogatja a csapatot döntéseiben.

•

A vezető megosztja az információkat a csapattal.

•

A csapat maga osztja szét a feladatokat, a vezető csupán támogató vagy facilitátorként jelenik meg ebben a folyamatban.

•

A vezető nem bírál, nem értékel.

4. Csapatvezetés vagy demokratikus vezetési stílus (S4) A vezető szerves egységként kezeli a csoportot és a hatalom megoszlik a vezető és a csoport között. •

A döntések nyilvános viták alapján születnek, a vezető inkább csak befolyásol.

•

Minden információt megkapnak a tagok is - a vezető javasol, alternatívát mutat, informál.

•

A munkamegosztás közös megegyezéssel történik, a tagok döntenek, kivel akarnak együtt dolgozni. Az értékelésnél a csoport véleménye is számít, ők is értékelnek a vezetéssel együtt.

Támogatás

kapcsolatorientáció

•

Csapatvezetés

S3

S4 S2

S1

irányításorientáció

A felmérések alapján a munka hatékonysága általában a tekintélyelvű vezetési stílusnál a legmagasabb (74% körüli), viszont a csoporton belüli légkör itt nem konstruktív. Többnyire, amint a csoport vezetője látókörön kívülre kerül, a munkateljesítmény visszazuhan, ami ékesen bizonyítja, hogy hosszútávon nem működhet hatékonyan ez a vezetési stílus. A demokratikus stílusnál a teljesítmény csupán az 50%-ot éri el, de a csoporton belüli munkalégkör kellemes, a tagok elégedettek és motivációjuk annyira erős, hogy a vezető távollétében is ugyanolyan intenzitással dolgoznak, mint a jelenlétében. A munka minősége is nagyon jó, a feladatokat kreatívan, eredeti módon oldják meg. A liberális stílusnál nem meglepő az alacsony teljesítmény (kb. 33%) és a gyenge minőségű munka, viszont meglepő a tagok elégedetlensége. Ennek megfelelően lehet váltogatni a direktívebb vagy demokratikusabb megközelítést. Ha a csoport éppen passzivitásba süllyed, jót tesz nekik egy kis keménység. Ha felgyülemlett a feszültség, lehetőséget kell adni a beszélgetésre, orvosolni kell a problémákat. Ha viszont éppen ég a ház, akkor a tűzoltás a legfontosabb feladat, viszont amint elmúlt a vész, meg kell nyugtatni az embereket, át kell váltani a támogatásba.

2.6. A vezető személyisége

A szakirodalom definíciója alapján: "A vezetési viszonyban a vezető olyan - a vezetett által is elismert - értékeket birtokol, amiknek a vezetett nincs birtokában." A vezető ebben a viszonyban az irányító - vagyis befolyásolja a többieket valamilyen irányban. Mivel átvállalja a felelősség egy részét az adott közösségtől, cserébe bizonyos előjogokat kap.

Isabel Myers és édesanyja Katharine Cook Briggs fejlesztették ki az ún. MyersBriggs Típusindikátor pszichológiai típuselméletet. Többek között a vezető személyiségi összetevőit is vizsgálták. Myers szerint „a vezetőnek elsősorban két dologhoz kell értenie: a konkrét feladathoz (a munka tervezése, megszervezése), és az emberi kapcsolatokhoz (az igények megértése és kezelése)“. A szakirodalom szerint a vezetőnek az alábbi készségekkel kell rendelkeznie: •

kommunikációs készség – a szóbeli és írásbeli információ elrendezésére és továbbítására, megosztására való képesség

•

tanulási készség és hajlandóság – új dolgok tanulására való készség, nyitottság mások felé, hajlandóság az ellenvélemény elfogadására

•

érzékenység és rugalmasság – tudjon reagálni a saját és környezete (munkatársak, kliensek stb.) pillanatnyi vagy megváltozott helyzetére, szükségletére, igényére

•

szellemi irányítás – a vezető legyen a szervezet lelke, akiben megbíznak és aki bízik a többiekben, lelkesít és ösztönöz.

A vezetőnek ismeretekkel kell rendelkeznie a következő területeken: •

a szervezet – tökéletesen ismernie kell az adott szervezet történetét, céljait, stratégiáját, vezérelveit, értékeit, célcsoportját, partnereit, támogatóit, a legfontosabb

megvalósított

programokat/projekteket,

a

munkatársakat,

önkénteseket és azok feladatait, a szervezet technikai és pénzügyi hátterét stb., •

a társadalmi környezet – tisztában kell lennie a szervezet szűkebb és tágabb társadalmi, politikai és gazdasági környezetével, mindezek hatásaival és elvárásaival, valamint képesnek kell lennie arra, hogy az adott közegben meghatározza a szervezet helyét és szerepét,

•

szakmai háttér – felkészültnek kell lennie az adott szervezet működési területét érintő témákban (pl. kultúra, sport, ifjúság, régiófejlesztés, karitatív tevékenység stb.) valamint a civil szektorral kapcsolatos kérdésekben, tájékozottnak kell lennie más szervezeteket és intézményeket illetően is,

•

vezetés – ide tartoznak a vezetői funkcióval járó feladatok: a munkatársak irányítása, időgazdálkodás, tervezés, ellenőrzés, értékelés, pénzügyi tervezés és áttekintés, kapcsolattartás, a szervezet képviselete stb.

Az „ideális“ vezető tehát jó tervező, szervező és irányító, megfelelő kommunikációs készségekkel

rendelkezik, továbbá

nyitott, rugalmas,

empatikus,

határozott,

megbízható, széles látókörű, szakmájában jártas, képes dönteni, vállalni és megosztani a felelősséget stb. Az igazi vezető ösztönző, szellemi vezetője is a munkatársaknak, aki mindent átlát, bizalmat, tiszteletet ébreszt és munkájával, magatartásával példát mutat a többieknek. Ahhoz, hogy a vezető megfelelő módon tudja irányítani a munkatársait, jó emberismerőnek kell lennie. Meg kell ismernie a munkatársak képességeit, mentalitását,

személyiségét,

fel

kell

fedeznie

cselekedeteik

mozgatórugóit,

megismerni, mi motiválja őket, mik a céljaik. Fontos tudnia, hogy az emberek többségének alapvető igénye az elfogadottság, a valahová tartozás társadalmi szükséglete, hogy egy kisebb-nagyobb közösségben odatartozónak érezze magát. Egy csoporthoz, klubhoz, szervezethez tartozás erős érzés-

és

élménysort

adhat

az

egyénnek,

ami

motiváló

erejű

lehet

a

csapatmunkában és nagy segítséget jelent a vezetőnek. Ugyanígy nagyon fontos az elismerés is, hogy az egyén tevékenységével, viselkedésével,

helytállásával

megfelelő

visszajelzést,

megértést

váltson

ki

embertársaiból. Ezért jelentős a vezető szerepe az értékelésnél – a dicséretnek, elismerésnek a jó csapatszellem, a pozitív munkahelyi légkör, a hatékony és eredményes munka lehet a jutalma. A munkatársak elégedettek lesznek, ha munkájuk érdekes, ösztönző, „jutalom-jellegűen kielégítő”, vagyis felelősséggel jár és lehetőséget ad a személyes fejlődésre. Ha a munkatársak felelősséget éreznek a szervezet iránt és részt vehetnek az érdemi döntéshozásban, erősödik az összetartozás érzése és valószínűleg segíteni és támogatni fogják a közösen hozott döntések megvalósítását. Ellenben ha egy szervezetben, munkahelyen a tagok vagy munkatársak nem beszélhetnek nyíltan és őszintén gondjaikról, problémáikról és nem mondhatják el a véleményüket, akaratlanul is álarcot vesznek fel. Ez a kényszerű konfliktuskerülés

rossz hatással van a közösségre, bomlasztóan hat a munkahelyi légkörre, csökkenti a motivációt és a munka hatékonyságát. A legtöbb szakember szerint a konfliktusok közepes szintje az optimális, amit még a vezető képes kezelni és megoldani. A jó vezető segítő megnyilvánulásokkal oldhatja meg a felmerülő problémákat, pl.: nyitottsággal – nyit a másik felé: mondd el, miben segíthetek? meghallgatással - néha az is elég, ha együttérzően meghallgat valaki, figyel ránk visszajelzésekkel – biztatás, elfogadás, egyetértés, bólintás

Vezetők és követők A vezetők bírnak egy másik fontos jellemvonással is, amelyet szaknyelven dominanciának nevezünk. A beosztottak a követők, akik a domináns emberek mögé sorakoznak, és önként követik őket. Ők az ún. szubmisszív típusú emberek. Mindenkiben jelen van mindkét jellemvonás, csak a belső arányok változóak.

A domináns személy: • Szívesen vállalja és jól tűri a felelősséget. •

Szeret dönteni és kockázatot vállalni.

•

Határozottan formál véleményt és nehezen befolyásolható.

•

Önálló és nehezen tűri, ha mások irányítani próbálják.

•

Elismerést akar szerezni magának, példát mutatni másoknak.

•

Nehezen alkalmazkodik vagy köt kompromisszumot.

•

Szükség esetén nyíltan szembeszáll másokkal.

A követő személy: • Kerüli és rosszul tűri a felelősséget. •

Döntéshelyzetben bizonytalan és fél a kockázattól.

•

Nehezen formál véleményt és befolyásolható.

•

Bizonytalan, igényli mások irányítását.

•

Példaképet és támaszt keres az erősebbnél.

•

Rendkívül alkalmazkodó és bármikor kész a kompromisszumra.

•

Kerüli a nyílt konfrontációt, inkább elhallgatja nemtetszését.

A szakirodalom még nagyon sok szempontból próbálja osztályozni az emberi személyiséget, és azt típusokba osztani. A személyiség összetevőivel és típusaival bővebben a Hatékony kommunikáció fejezetben foglalkozunk. Az eltérő személyiségek mind remekül beválnak vezetőként, ha személyiségüknek megfelelő feladatot kapnak. A kifelé forduló kommunikatív személy jól menedzselheti a szervezet kapcsolatait, de nem igazán alkalmas például a pénzügyi vezetésre, hiszen az elmélyült, rendkívül koncentrált embert kíván. A zseniális pénzügyi vezető viszont lehet, hogy képtelen "eladni" a szervezet programját, nem képes meggyőzni a támogatókat annak előnyeiről. A vezető személye tehát meg kell, hogy feleljen a csoport elvárásainak, valamint a csoport feladatának és a közegnek, amelyben a csoport dolgozik. A csoport és vezető közötti összhang garantálja a zökkenőmentes munkát, a jó légkört, a tagok elégedettségét és motiváltságát - sokszor látjuk, hogy a csoport elutasítja a vezetőt, mert az más kultúrkörhöz, etnikumhoz tartozik, esetleg egy férfiakból álló csoport nem hisz egy női vezetőnek. A feladat megszabja a vezető szakmai hátterét, tapasztalatait, irányultságát. A közeg pedig meghatározza az egyéb elvárásokat a vezetővel szemben - tehát egy nemzetközi szinten mozgó, széles kapcsolatrendszerrel rendelkező intézménynek legyen kommunikatív, diplomatikus vezetője. A jó vezetőnek sok terhet kell cipelnie a csoport helyett is, ezért érett, kiegyensúlyozott személyiséggel kell rendelkeznie, amelynek ismérve a türelem és önuralom. Szükséges még a döntések meghozásánál a megfelelő intelligencia, valamint a kezdeményezőkészség is. A vezetésnél is ugyanúgy érvényes az aranyszabály, mint minden más területen: Megfelelő embert a megfelelő helyre.

2.7. Hatalom és vezetés

A vezetés legfőbb alapfeltétele a bizalom. A vezető akkor tudja betölteni funkcióját, ha az általa vezetettek bíznak benne, ha végrehajtják utasításait, elfogadják

döntéseit. Ez a bizalom hatalmat ad a vezető kezébe, a hatalom azonban csak addig áll fenn, amíg él a bizalom. Ha tehát a vezető hibázik vagy nem a csoport érdekeit tekinti elsőnek, akkor elvész a bizalom és hatalma is meggyöngül. Ideális a helyzet akkor, amikor egyensúlyban van a hatalom és a vezetés hatékonysága. Vannak azonban egyéb, külső tényezők, melyek befolyásolhatják a hatalmi pozíciókat. Ilyenek lehetnek: •

A hierarchikus berendezkedés egy intézményen vagy csoporton belül. A csoportban eleve ki van jelölve a vezető helye és pozíciója, és az ebbe a szerepbe kerülő személyeknek maga a rendszer biztosítja az autoritást. Ilyen alapon működnek azok a szervezetek, amelyek hosszú távú működésre rendezkednek be (nagy cégek, állami intézmények, államigazgatás stb.). Ezekben a vezető személy valósággal belecsöppen a pozícióba, és ha nem megfelelő személyiség vagy nincs kellően felkészülve, akkor fennáll a veszély, hogy diktátorrá változzon.

•

Veszélyhelyzetek, válságok. Ilyen esetekben a csoport saját túlélése érdekében a normálisnál nagyobb hatalmat ad a vezetőnek - gondoljunk csak a háborúkra, amikor százezrek követnek egyetlen embert feltétel nélkül.

A hatalom olyan képesség, mely révén másokat számukra kényelmetlen vagy nem akart cselekedetekre lehet kényszeríteni. A saját akarat átültetésének képessége. A manipuláció révén olyan hatást érünk el a befolyásolt embernél, hogy úgy gondolja, az események aktív részese, irányítója, miközben csupán eszköz mások kezében. A manipuláció gyökerei nagyon mélyre nyúlnak, még Machiavelli korába, aki már valóságos művészeti ágként írta le a manipuláció menetét. Ilyenkor a vezetők eszközként használják az őket követőket, különböző technikákkal elérik azt, hogy az általuk vezetett személyek teljes függőségbe kerüljenek tőlük (vélt vagy valós függőség is lehet). Így biztosítják aránytalan hatalmukat, melynek birtokában bármit tehetnek a csoporttal.

Hatalmi játszmák a szervezetben Ahogyan a csoportban vannak rejtett kommunikációs struktúrák (lásd: Hatékony kommunikáció), ugyanúgy a szervezeten belül a hatalmi viszonyok sem mindig egyértelműek. A látható szabályozás mellett kialakulhatnak egyéb hatalmi struktúrák, illetve a szervezetben lehetnek és manipulálhatnak olyan egyének, akik megpróbálják magukhoz ragadni a hatalmat. Ha a vezető nem elég rátermett, és nem veszi észre a kialakuló játszmákat, saját pozícióját sodorja veszélybe. Vagy teljesen kiszolgáltatott helyzetbe kerül a háttérben manipulálóval szemben (bábvezető), vagy ténylegesen el is veszti pozícióját (a bukott vezető). Az alábbiakban a manipuláció a leggyakrabban tapasztalt felállásait soroljuk fel: •

a first-lady - általában a vezető élettársa, házastársa játssza, aki bár fennhangon a saját beosztott státusát hangoztatja, a többiekkel szemben érezteti pozícióját, és ki is használja befolyását a többiek rovására, saját céljainak eléréséhez.

•

a visszavonult bankigazgató - a vezetőnél idősebb és állítólag tapasztaltabb beosztottak játsszák, akik soha nem akarnak pozícióba kerülni, de mindenben osztogatják "jó tanácsaikat" a vezetőnek. Természetesen folyamatosan hangoztatva, hogy csak a legjobbat akarván ezzel, míg idővel valóban kialakítják a vezetőben azt az érzést, hogy mindenben ki kell kérnie a tapasztaltabb, idősebb kolléga véleményét.

•

a világ esze - sokban hasonlít az előzőhöz, de a beosztott nem a korával manipulál, hanem vélt vagy valós szakmai tudásával. Nélkülözhetetlennek tünteti fel magát, lassan kivonja magát a vezetés alól, sőt át is veheti a tényleges vezetést.

•

az oltalomra vágyó kisgyermek - általában a fiatalabb beosztottak tudják remekül játszani. A vezetőből bölcs, védelmező atyát vagy anyát csinálnak, és ráveszik, hogy mindenben pártfogolja őket, illetve a munkát végeztesse el mással, vagy akár magát a vezetőt dolgoztatják maguk helyett. A pártfogolt helyzetében erősítik saját hatalmukat a többiek rovására, büntetlenül megússzák, ha hibáznak stb. Ha a vezető nem kap időben észbe, valósággal rabszolgává válik.

2.8. Konfliktuskezelés

Mi az a konfliktus valójában? A szakirodalom meghatározása szerint: emberi kapcsolatokban fellépő valós vagy vélt érdekbeli, igénybeli, hozzáállásbeli, nézetbeli vagy értékbeli ellentmondás.

Ez így talán kicsit bonyolultnak tűnik, ezért egyszerűsítsük két vagy több személy vagy szerep ütközésére. Általánosságban negatívan ítéljük meg a konfliktusokat, pedig bele kell törődnünk, hogy ahol emberek vannak, ott konfliktusok is lesznek, hiszen nem vagyunk egyformák. Ráadásul a konfliktusok hozzák felszínre a rosszul működő dolgokat, tehát segíthetnek abban, hogy fejlődjünk, előbbre jussunk. Mivel a szervezetet emberek alkotják, a szervezeti válságban mindig emberi konfliktusok húzódnak meg a háttérben. Csak akkor lehetünk tehát úrrá a krízisen, ha kezelni tudjuk az emberi konfliktusokat. A konfliktusok típusai •

Személyen belüli konfliktus – meglepő, de egy személy saját maga is konfliktusba

kerülhet:

vágyaink

és

kötelességeink,

szerepeink

és

személyiségünk nap mint nap előidéznek ilyen helyzeteket. •

Személyek közötti konfliktus – két vagy több személy összeütközése

•

Csoporton belüli konfliktus – egész csoportot érintő nézeteltérések

•

Csoportok közötti konfliktusok – ezek már két vagy több csoport között alakulnak ki, amelyek lehetnek akár egész nemzeteket érintők is (háborús konfliktusok).

A konfliktus forrása szerint a következő alaptípusok léteznek: •

Kapcsolatból eredőek – amikor két fél egyszerűen nem állhatja egymást – torz képe van a másik félről, esetleg előítélettel viseltetik iránta, vagy egyszerűen csak „tenyérbe mászó” képe van a másiknak. Itt sokszor segít a puszta kommunikáció a két fél között.

•

Értékrendből eredőek – a két fél értékrendje eltérő egymástól – ez talán az egyetlen, amelyet nem igazán lehet megoldani, csupán az „élni és élni hagyni” elvet lehet segítségül hívni.

•

Rendszerből eredőek – a két fél képtelen az adott rendszer keretei között együttműködni. Ilyen például a hivatalnok és polgár konfliktusa, ahol a

használhatatlan törvényen múlik a helyzet megoldása. Mindenképpen a rendszert kell megváltoztatni, hogy a konfliktus megoldódjon. •

Információból eredőek – a feleknek kevés vagy téves az információjuk. A gyógyszer egyszerű – alapos és teljes informálása mindkét félnek.

•

Érdekek ütközéséből eredőek – mindenki a saját igényét szeretné kielégíteni, és ezzel akadályozza a másik felet saját igényei kielégítésében. Itt már nehezebb a megoldás, de lehet olyan alternatívát keresni, amely mindkét fél számára elfogadható lesz.

A konfliktus kialakulása és fejlődése 1. előjelek – az a helyzet, amikor kialakul a konfliktus, de még csak valamely félnek okoz kellemetlen érzéseket, amelyeket igyekszik elnyomni, vagy féken tartani. 2. kirobbanás – az egyik fél eljut a határra és mond vagy tesz valamit, amivel nyíltan hangot ad nemtetszésének. A másik fél erre ugyanígy reagál – neki általában a nemtetszés nem tetszik. 3. szélsőségessé válás – a konfliktus elfajul, a felek már minden létező módon támadják a másikat, sokszor teljesen el is tűnik a valódi forrás. 4. elszigetelődés – a felek „befagynak”, duzzognak, nem kommunikálnak, de tovább forr bennük az indulat. 5. destrukció – a felek továbbra sem kommunikálnak, de „nekiesnek” a másiknak. Ez lehet akár pofozkodás is, fizikai terror vagy valamilyen módon kárt okoznak a másik személynek – anyagi vagy erkölcsi szinten. 6. elfáradás – a felek kifáradnak, visszavonulnak, bezárkóznak, sajnos általában csak azért, hogy aztán újult erővel vessék magukat a destrukcióba.

A konfliktusok kezelése Két fél konfliktusa sikeres kezelésének kulcsa és alapfeltétele, hogy megértsük a deklarált álláspontok (pozíciók) és a konfliktus részeseinek valós igényei közötti különbséget.

Pozíciók A pozícióban a konfliktusba került fél kinyilvánítja, hogy mit akar. Ez úgy tűnhet, hogy kKész megoldása a konfliktusnak, de általában a másik fél számára nem

elfogadható. Mivel a másik fél személyes határait lépjük át, automatikus ellentmondást és ellenállást váltunk ki.

Érdekek Az, hogy valóban mire is lenne szüksége a konfliktusba került feleknek, nem fogalmazódik meg hangosan. Pedig valójában ezekkel az érdekekkel, igényekkel kell foglalkoznunk, ha eredményesek akarunk lenni. Példa: Egy irodában dolgozó két ember közül az egyik egész nap hangosan bömbölteti a rádiót, mert csak így tud dolgozni, a másikat ez zavarja. Amikor egyedül marad, azonnal kikapcsolja a zaj forrását. Kollégája visszatér és bekapcsolja. Egy ideig folyik a csiki-csuki, aztán kitör a veszekedés: -

Kapcsold már ki azt az átkozott zenebonát!

-

Ne merészelj nyúlkálni az én dolgaimhoz!

A két kirobbanás a pozíciók megfogalmazása. De mit is akarnak valójában a felek? Az első zavartalanul szeretne dolgozni, a második hallani szeretné a zenét. Erre kell tehát figyelnünk, és olyan megoldást keresni, ami mindkettőnek megfelel. Az érdekeket két ember viszonyában három nagy csoportba oszthatjuk: -

közös érdekek – amelyet mindketten akarnak, és fontosnak tartanak,

-

ellentétes érdekek – amelyek egymást akadályozzák az érvényesítésben,

-

eltérő érdekek – amelyek ugyan nem egyeznek, de nem is zavarják egymást, párhuzamosan érvényesítők.

Ha konfliktusos felekkel tárgyalunk, keressük meg a közös érdekeket, és ezeken keresztül próbáljuk megoldani a konfliktust. A fenti példánál közös érdek lehet a munka elvégzése – egyik fél sem szeretné, ha nem készülne el a munka, és ezért problémái lennének a munkaadóval. Lehet, hogy alapjába véve kedvelik egymást, és nem akarnak más személlyel dolgozni egy irodában – ez lehet a következő közös érdek stb.

A konfliktus facilitatív megoldásának menete 1. bevezetés – a felek bevonása a megoldás folyamatába 2. a konfliktus rekonstruálása – feltárjuk a konfliktus történetét, kialakulását, egész menetét. A felek elmesélik saját élményüket, nézetüket. Közben tisztázzuk, miből is ered valójában a probléma. 3. a konfliktus megfogalmazása – a valódi forrás megfogalmazása, az okok tisztázása, a közös érdekek megkeresése. A felek segítségével objektív képet alkotunk

a

helyzetről,

segítünk

nekik

körülírni

valós

igényeiket,

szükségleteiket. 4. megoldási lehetőségek keresése – a lehetséges megoldások felvázolása és egyeztetése a felekkel. A felekkel közösen felvetünk minél több lehetséges megoldást, majd értékeljük azoknak hatását mindkét félre. 5. megegyezés – a kiválasztott megoldásból adódó eljárások szóban vagy írásban történő rögzítése. A jövőbeni magatartást, szabályokat mindkét félnek be kell tartania.

A megoldások esetében négyféle kategória alakulhat ki: •

Megfutamodás – amikor a felek nem képesek szembesülni a konfliktussal, és inkább „kilépnek” a folyamatból. Vesztes-vesztes szituáció.

•

Vesztes-győztes – az egyik fél önként vagy az erőszaknak engedve meghátrál és vesztessé válik.

•

Kompromisszum – mindkét fél egyenlő arányban mondd le bizonyos igényeiről, hogy mások teljesüljenek.

•

Konszenzus – a felek legfontosabb igényeit egyeztetve teljesülnek azok. De ez nem jár fájdalmas lemondással senki számára sem.

2.9. Válság, változás és következményei Ha gondok merülnek fel a szervezetben, néha nehéz megállapítani, hogy a szervezet

éppen átalakulóban van-e, változáson megy-e keresztül vagy válságban van. A változás a fejlődés természetes velejárója, a válság viszont olyan komoly helyzet, állapot, ahol akár kenyértörésre is sor kerülhet. Változás vagy változtatás? A változás az a folyamat, amely a szervezet körül zajlik, anélkül, hogy érdemben befolyásolni tudná, a változtatás pedig olyan, amelybe a szervezet bele tud avatkozni – a probléma megoldásának folyamatát a szervezet indítványozza és aktív szereplője, alakítója a folyamatnak. A változás a jelenlegi helyzetből,

környezetből

való

elmozdulás,

ill.

átalakulás,

állandó

folyamat,

alkalmazkodni szükséges hozzá, válaszolni kell a felmerülő kihívásokra. A válságra tekinthetünk úgy is, mint elkerülendő katasztrófára, és úgy is, mint a szervezet életének fordulópontjára, a fejlődés fontos szakaszára, egy új lehetőségre. Természetes emberi reakció, hogy elutasítjuk a válság keltette néha fájdalmas helyzeteket és azt szeretnénk, hogy minden maradjon úgy, mint eddig volt. Megpróbálhatjuk elodázni a változást, illetve tagadni a válságot, de ez az igyekezet többnyire teljesen hiábavaló – csak meghosszabbítja a krízist és tovább mélyíti a válsághelyzetet. Leghelyesebb, ha kihívásnak tekintjük és megpróbáljuk az adott helyzetből kihozni a legtöbb pozitívumot, felmérjük, mit nyerhetünk általa, hogyan használhatjuk ki a legkreatívabb, legkonstruktívabb módon. A komoly válságok megoldása rendszerint nem sikerül önerőből, ilyenkor szükség lehet külső szakember bevonására. Egyes szakemberek szerint a válsághelyzet valamilyen kényszeren alapuló változtatás, olyan jelentős működési zavar, amelyet meg kell próbálni elkerülni, de ha már kialakult, gyorsan meg kell oldani. A szervezetben zajló változás is okozhat végső soron válságot, amikor pl. olyan irányt vesznek az események, amelyek nem felelnek meg minden tag, munkatárs elképzeléseinek. A szervezet reakciói a változásra: •

adaptáció

–

ez

a

változáshoz,

fejlődéshez

való

alkalmazkodás

legoptimálisabb, leghatékonyabb módja, ebben az esetben a szervezet aktív szereplőjévé válik a folyamatnak, nem várja meg a változásokat, hanem elébük megy, •

sodródás – a szervezet nem alkalmazkodik megfelelő mértékben a változásokhoz, nem képes aktív szerepet vállalni a fejlődési folyamatban,

inkább kivárja a változásokat hatását, s majd ezekre próbál reagálni, •

összeomlás, csőd – a szervezet egy adott szintű felemelkedés, növekedés után már nem képes alkalmazkodni a változás, fejlődés során felmerülő problémákhoz.

A válságot, a változás folyamatát sokszor erős érzelmi megnyilvánulások kísérik: tenni akarás, együttműködés, elköteleződés vagy éppen ellenállás, bizalmatlanság, érdektelenség,

közöny.

Ennek

a helyzetnek

a kezelése

más

eszközöket,

módszereket, viselkedést, hozzáállást igényel, mint a szervezet mindennapi tevékenységének irányítása. A vezetés feladata felmérni, milyen hatások késztetik a tagokat, munkatársakat a változások elfogadására vagy elutasítására és megérteni, milyen utat tesznek meg az elutasítástól az elfogadásig. Az egyén reakciója a változásra: - elfogadás, - passzív ellenállás, - aktív ellenállás, - semleges álláspont. Mi lehet az ellenállást kiváltó ok? Lehet például a bizonytalanság, a megszokotthoz való ragaszkodás, a megteremtett biztonság féltése, az újtól való félelem, a váltással kapcsolatos rossz kommunikáció, fenntartások a változás eredményeit illetően stb. A változások kezelését és menedzselését befolyásoló lényeges tényezők: - a vezető személye és hozzáállása, - szervezeti kultúra és légkör milyensége, - a változás, illetve válság okai, forrása, - a változás ill. konfliktus hatása, mértéke és iránya, - a megfelelő stratégia megválasztása. Bármilyen furcsán hangzik is, a kissé felfokozott, többnyire pengeélen táncoló, a szervezet vezetőit, munkatársait állandóan ugrásra kész állapotban tartó helyzet nem természetellenes, hanem elviselendő, szükséges rossz vagy talán normális is. Sőt bizonyos esetekben akár hasznos, előrelendítő is lehet. Mindenesetre azok az

időszakok, amelyek próbára teszik a szervezetet, végső esetben romba is dönthetik azt, vagy ellenkezőleg, megújíthatják tevékenységét, új ösztönzést adhatnak, rugalmasságra és nyitottságra tanítanak.

A szervezeti válság A szervezeten belüli válságok ugyancsak konfliktusok, de általában a szervezet kerül konfliktusba.

a szervezet vs.

munkatárs más, külső személy másik szervezet célcsoport környezet

Ilyenkor az eljárás ugyanaz: minden esetben meg kell vizsgálnunk, miben fenyegeti vagy akadályozza a másik felet az adott helyzet. A szervezeti válság speciális formája, amikor a szervezet nem képes megfelelni a megváltozott körülményeknek, és ezzel sodorja magát válságba. Ennek akut tünetei a pénztelenség, káosz a tevékenységben, a feszült légkör, a csökkenő munkatempó. Ilyen esetekben:

•

Meg kell vizsgálni, milyen gyors lépésekkel lehet enyhíteni a kialakult helyzetet (takarékossági intézkedések, válságköltségvetés felállítása, a helyzet tisztázása a szervezetben dolgozókkal stb.).

•

Alapos elemzésnek kell alávetni a szervezetet és környezetét, hogy megtaláljuk a kiutat. Ezt a legegyszerűbb a tagokkal közösen végezni, mert egyrészt ők alaposan ismerik a magát a kialakult helyzetet, másrészt felkészíti őket

a

várható

változásokra,

és

csökkenti

ezzel

a

félelmet

és

bizonytalanságot. Ráadásul sokkal türelmesebbek lesznek az átmeneti problémák megoldásánál, ha látják az alagút végén a fényt. •

Fel kell állítani a terveket a válság kezelésére, és a szervezet talpra állítására. A tervezési munka lelkileg is jól hat az emberekre, mert nem érzik helyzetüket kilátástalannak és reménytelennek, ha most gondok is vannak.

Minden szervezet sajátos módon kerülhet válságba, ezért nincs általános recept a válság kezelésére. A válságot kezelő embernek fel kell tárnia a problémák forrását, és el kell azokat távolítani vagy át kell hidalnia. A szervezeti válság leggyakoribb típusai: •

Túlbürokratizált szervezet – a professzionalizáció során a jól működő szervezet fölöslegesen felhalmozza a nem produktív elemeket, amelyek aztán akadályozzák a munkát és eszik a pénzt.

•

„Túlhierarchizált” szervezet – a vezetés aránytalanul „ránő” az emberek fejére, zavarja a tagokat, önkényessé, inkorrektté válik, vagy eltávolodik az eredeti céloktól.

•

Kóválygó szervezet – a pillanatnyi túlélés miatt a szervezet mindig másba vág bele, ugrál vagy tévelyeg, míg már senki sem tudja, miért is vannak tulajdonképpen.

•

Cserkész dzsembori – a vezetés semmilyen szinten sem tölti be feladatát, inkább galambdúc, mint szervezet, mindenki mindenfélével próbálkozik.

•

„A mór megtette…” – a szervezet már betöltötte küldetését, de ezt nem tudatosítja, továbbra is ragaszkodik céljaihoz, amiknek már nincs értelmük.

•

Az igavonók – olyan szervezet, amely mindent magára vállal, miközben nincs rá kapacitása és módja.

•

Csipkerózsikák – azok, akik elfelejtik figyelni környezetüket, és nem reagálnak a megváltozott viszonyokra, csak csodálkoznak… és várják a királyfit.

•

Bálám szamara – a szervezet nem képes eldönteni, milyen irányba is haladjon tovább – több neki megfelelő lehetősége is van, amelyek egymást kizárják, ezért csak álldogál és közben éhen hal.

•

Virtuális szervezet – a szervezetben nincs igaz munka, csak túlélési célokra tartják életben a benne dolgozók

•

Egyszemélyes szervezet – a szervezeten belül gyakorlatilag egyetlen ember működik csak igazán, a többiek csak vannak. Vagy az az egy személy rekeszti ki őket teljesen, vagy a többiek élősködnek azon az egy emberen.

2.10. A szervezeti változások menedzselése

Mi a szervezeti változás A szervezeti változás fogalma az egész szervezetet érintő változást jelöli, mely nem azonos a kisebb változtatásokkal (például új munkaerő érkezése a szervezetbe, projektmódosítás). Az egész szervezetet érintő változásnak tekintjük például a küldetésváltást, a tevékenység restrukturalizálását, új technológiák bevezetését, egy másik szervezettel történő egyesülést stb.. Néhány szakember szerint a fogalom a szervezet teljes mértékű átalakulását jelenti, mely alapvető és radikális változtatásokat jelent. A változást nem a változtatási kedv indítványozza, hanem általában olyan külső erős körülmények, mint például az anyagi források lényeges csökkenése, új piaci igény, vagy konkurencia megjelenése, esetleg a szolgáltatások és hatékonyság drámai csökkenése. A változás tulajdonképpen egy stratégia, mely a szervezet átfogó célját hivatott szolgálni.

Miért nehéz a szervezeti változásokat végrehajtani A változásokat általában nagyon erős ellenállás kíséri. Az emberek félnek az ismeretlentől és mivel a változás új dimenziókat hoz magával, természetes, hogy védekező pozícióba helyezkednek. A szervezeti változások bizony hatással vannak a szervezeti értékekre, és kultúrára, melyekkel a szervezetben dolgozók nagyban azonosulnak. Ezért a szervezeti változással foglalkozó szakirodalom szerint a változások során a szervezeti kultúra is változik, mely magával vonja a tagok értékszemléletének és szervezeti hitének megváltozását is.

A szervezeti változások leghatékonyabb módja A változások sikeres kivitelezésébe mindenképpen be kell vonni a szervezet legfelsőbb irányító szervét és a szervezet egységeinek képviselőit. Hatékonyan csak csapatmunkaként lehet megvalósítani. A változás történéseinek lépéseit kommunikálni kell a szervezet minden tagja felé, akik így bevonva érzik majd

magukat a történésékbe, sőt javaslatokat tehetnek és hozzájárulhatnak a folyamathoz. Az ellenállás így jelentős mértékben csökkenthető. A változás sikeres kivitelezése megköveteli a szervezet struktúrájának újragondolását, átalakítását, stratégiai tervének (ha éppen folyamatban van, he nem, akkor viszont a változás stratégiáját ki kell dolgozni) és szervezeti politikájának, eljárásmódjainak módosítását is. A változás kivitelezésének vezérfonala: 1. El kell dönteni, hogy szükség van-e külső szakemberre, aki a változás folyamatát mederben tartja, szakmailag támogatja, és a folyamatot megkönnyíti, vagy hogy a szervezet képes-e ezt önerőből végigvinni. 2. A változást kiváltó okokat, és a változás már megtett és megtételre váró lépéseit kommunikálni mindenki felé, aki a szervezet mikro- vagy makrokörnyezetébe tartozik. 3. A szervezet szoros kötelékébe tartozóktól visszacsatolást kell kapni, a változás menedzsmentjének tudnia kell, hogy mit gondolnak a folyamatról a problémákról és milyen megoldási javaslataik vannak. 4. A vezetésnek tudnia kell miért történik a változás, milyen célt kell vele elérni. 5. A változást pontosan meg kell tervezni. Tisztában kell lenni a céljával, az elérendő eredménnyel, a várt hatással. 6. A változást kísérő feladatokért valakinek felelősnek kell lennie. 7. Minél több feladat lesz delegálva a munkatársakra, annál hatékonyabban megy végbe a változás. 8. Tudatosítani kell, hogy a folyamat sok időt és energiát vesz igénybe, de siker érdekében ez a befektetés szükséges. 9. A változást el kell fogadni, megérteni és irányítani kell. 10. A változás sikeres befejezése megér egy kisebb ünnepséget!

3.1. Alapelméletek és alapfogalmak

A csoport

A csoport nem más, mint az a legősibb, személyekből álló lélektani egység, mely tagjainak különféle előnyöket, örömöket hoz. Ez az egyén szempontjából legjelentősebb együttélési forma akkor jöhet létre, ha: •

térbeli vagy fizikai közelség van az egyének között – kizárólag e feltétel alapján ritkán képződnek embercsoportok. Ilyen csoportban nincs sorrend, hierarchia, közös cél. Sőt, a tagok közti fizikai közelség olykor teljesen elhanyagolható, mégis azonos csoport tagjairól beszélünk. Viszont a gyakori érintkezés elősegítheti a csoportképződést. Hiszen a mindennapi kapcsolat révén könnyen kialakulhatnak barátságok is.

•

egyének valamilyen tulajdonságbeli hasonlósága – ez a hasonlóság lehet fontos (közös szakma, világnézet), de lényegtelen is (pl. bőrszín).

•

a tagok egymásra hatása – ez a valódi szociális csoport, amelyben olyan belső struktúra alakul ki, mely segíti a csoportműködést, szabályozza a tagok mozgását.

Ha a csoportban a tagok között közelség, kötődés, összetartás észlelhető, elsődleges (primáris) csoportról beszélünk. Ha a csoport tagjait közös érdek, érdeklődés köti össze, másodlagos (szekundáris) csoportról van szó. A csoportok mindegyike szabályokat, tradíciókat hordoz magában. Formális csoport – társadalmi igény következtében létrejött személytelen csoport, amelynek tagjai egy meghatározott társadalmi funkció ellátásának érdekében társultak. A formális csoport tagjai különféle pozíciókba kerülnek, melyekhez a szervezet által előírt viselkedésmód (szerep) társul (pl. hivatal, iskola, hadsereg) Informális csoport – spontán kialakuló, kötetlen csoport, melynek tagjai önnön elhatározásukból kerültek be és maradtak a csoportban (pl. baráti társaságok, sportcsapat) A két csoport nem határolható el egymástól élesen, hiszen a formális csoport tagjai a hétköznapokban az informális csoport tagjaira jellemző viszonyokat is kialakíthatnak egymás között (tegeződnek, becenevükön szólítják egymást stb.). Viszont az informális csoportban is szükség van olyan szabályokra, megszabott viselkedési módokra, amelyek a formális csoportra jellemzők. A csoport lehet: •

heterogén – a tagok változatos hátterűek,

•

homogén – a tagok azonos hátterűek.

A heterogén csoport ma kedvelt munkaszervezési forma. Ez a csapat vagy tím, melynél éppen a tagok sokszínűsége adja a csoport hatékonyságát. A jó csapat tagjai változatos szakterületűek, személyiségűek, stb. Az ilyen ideális heterogén csoportot eleve úgy alakítják ki, hogy minden készség optimális mértékben legyen képviselve.

A csoport (csapat) szociális funkciói Az ember társas lény és spontán módon is csoportokba szerveződik. A csoportos életvitelnek sok előnye van az egyén számára, ezért hajlandó alkalmazkodni másokhoz. Legfőbb előnyök, amelyekhez a csoportok tagjai juthatnak: 1. Védelem az ellenséggel szemben. Bár a mi világunkban már nem kell farkasokkal vagy más idegen törzsekkel harcolni, a modern társadalom sem veszélytelen. "Ellenséget" jelenthetnek pl. a velünk azonos területen dolgozók jelenthetik, tehát a konkurencia. 2. A külső erőforrások jobb kihasználása. A természeti népeknél ez még nagyobb zsákmányt jelent, a mi világunkban nagyobb projekteket, jobb megrendeléseket. 3. Közös értékek kialakítása. A csoport lehetővé teszi olyan értékek létrehozását, amely az egyén számára lehetetlen lenne. Ráadásul a közös erővel létrehozott értékekből minden tag profitálhat. 4. A munkamegosztás lehetősége. Senki sem lehet mindenben jó, éppen ezért növeli a hatékonyságot, ha az egyes munkafolyamatokat olyanok végzik, akik ahhoz a legjobban értenek. 5. Segítségnyújtás. A csoport tagjai segítik egymást. Erkölcsileg, akár anyagilag is támogatják egymást, nem hagyják elkallódni a csapattársaikat - ez különösen erősen érezhető az önsegélyző vagy terápiás csoportoknál. 6. A csoportos tanulás lehetősége. A kísérletek és megfigyelések tanúsága szerint a csoportos tanulás gyorsabb és hatékonyabb, mint az egyéni tanulás. Lényege, hogy a tagok által birtokolt ismereteket kölcsönösen meg tudják egymással osztani, egymástól tanulnak, közösen rakják össze az egész tudásanyagot. A csoport, előnyei ellenére azonban komoly áldozatot is kíván az egyéntől. Meg kell tanulnia együtt élni és együtt dolgozni a többi taggal, saját igényeit részben alá kell

rendelnie a csoport érdekeinek. Ahhoz, hogy a csoport elfogadja: •

el kell fogadnia a csoport céljait és értékeit, vagy legalábbis tiszteletben kell azokat tartania,

•

el kell fogadnia a csoportban rá osztott szerepet - vagy a hierarchiában neki jutó helyet,

•

bizonyos mértékig betekintést kell engednie a csoport számára az életébe és munkájába, tehát csökken a személyes szabadság,

•

alkalmazkodás a csoport viselkedésmintáihoz - a csoport sikeres működése érdekében erősen korlátozni kell az egyének agresszióját - a gyakorlatban ez annyit jelent, hogy az egyénnek esetleg fel kell áldoznia saját érdekeit, céljait, hogy a közös célt elérhessék.

Egyéni és csoportmotiváció Az egyének tehát igyekeznek csoportokba tömörülni, hogy hozzájuthassanak mindazokhoz az előnyökhöz, amelyekről a szociális funkciónál szóltunk. Ahhoz, hogy egy csoport kialakuljon és hatékonyan működjön nagyon fontos, hogy az egyének céljai valamilyen mértékig összhangban álljanak a csoport céljaival. Gyakorlatilag ez annyit jelent, hogy az azonos vagy hasonló célokkal rendelkező egyének szívesen tömörülnek, szerveződnek csoportba, hogy megkönnyítsék saját életüket. A már meglévő csoporthoz pedig azok csatlakoznak, akik saját céljaik elérését látják a csoport munkájában. Az egyén által hirdetett célok azonban nem mindig fedik valós (esetleg maga előtt sem bevallott) céljait. Szép példa erre a nyugaton rendkívül népszerű jótékonykodási akciók: egy rendkívül híres, gazdag sztár egyszer csak lelkes környezetvédő lesz, vagy egy olajmágnás a szegények pártfogója. Persze vannak emberek, akik valóban szükségét érzik, hogy lehetőségeiket felhasználják a jó ügy érdekében, de a valós motiváció sokszor nem az állatok védelme, vagy hajléktalanok segítése, hanem olyan teljesen önös célok, mint a saját imázs javítása, és ezzel új hódolók, rajongók szerzése, vagy a lelkiismeret megnyugtatása, a nem mindig tisztességes módon szerzett vagyon miatt érzett bűntudat elhallgattatása. Ilyenkor a csoporthoz való csatlakozás legfőbb motivációja az önigazolás keresése. A belső késztetések mellett a külső körülmények is létrehozhatnak csoportokat. Leghatásosabb erre a külső fenyegetés - az elnyomottak általában gyorsan szoros

szövetségeket hoznak létre, saját védelmük érdekében szerveződnek. Az ilyen véd és dacszövetségek viszont csak addig élnek, amíg él a fenyegetés is. Gondoljunk csak az 1989 előtti kelet-európai országok ellenálló csoportjaira. A csoport-tagság tehát általában nem önzetlen és másokért való munkát jelent, hanem a törekvést, hogy józan ésszel megkönnyítsük saját létünket.

A tagok kiválasztása A csoport tagjainak kiválasztása két tényezőn múlik, amelyek közül eddig csak az egyikkel foglalkoztunk: ez az egyén motivációja, hogy akar-e egyáltalán tagja lenni a csoportnak. A másik két szempont - és itt most már a munkacsoportokról vagy csapatról beszélünk: •

A feladat támasztotta követelmények - a konkrét feladatok elvégzésére meghatározott szakmai felkészültségű és gyakorlatú személyekre van szükség. A csapat kialakításakor minden előre látható munkára megfelelő szakembert, tagot kell keresni.

•

A csapat hajlandósága az egyén iránt - ez különösen a kis létszámú csapatoknál lehet döntő tényező. A csapat többi tagja lehet, hogy elutasít valakit pusztán az ellenszenv vagy korábbi rossz tapasztalatok miatt, holott az remek szakmai referenciákkal rendelkezik. Ilyen esetekben vagy az egész csapatot kell "áthangolni", ami egyáltalán nem könnyű, vagy (és ez a gyakoribb eset) a személytől kell búcsút venni. Lehet, hogy az utóbbi szakmai problémákat fog előidézni, de egy nem oda való személy szétrobbanthatja az egész csapatot is.

A szerepek tudatos és spontán elosztása A szereposztás a csapaton belül rendkívül fontos, hiszen ez a belső rendszer, struktúra különbözteti meg a csapatot a csoporttól vagy tömegtől. A szerepelosztás részben tudatos és már a csapat kialakításánál vannak előre meghatározott szerepkörök (például a vezető, szakértő stb.), részben a tagok személyiségének függvénye. Egy átlagos új csapat, amennyiben konkrét feladatot kap, néhány óra leforgása alatt spontán módon elosztja a szerepeket: kiválik a vezető, a passzív támogató, a kritikus stb. Ilyenkor általában a tagok maguk vállalják a nekik leginkább megfelelő szerepet. Vannak viszont olyan szerepek is, amelyek a csapat belső egyensúlya szempontjából fontosak, ezért mindenképpen működtetni kell. A legtipikusabb a „villámhárító”, az a

személy, akinek fát lehet vágni a hátán, mindenkit meghallgat, minden feszültséget elnyel. A gond akkor kezdődik, amikor erre a szerepre nincs alkalmas "önként jelentkező", mert akkor a csoport valakit bele fog erőszakolni. Ilyenkor a személy szerepkonfliktusba kerül, nem képes azonosulni a ráháruló feladattal és ez idővel a munka kárára válik. Az ilyen típusú problémákra a vezetésnek kell odafigyelnie, oldania az esetleges feszültségeket, segíteni a tagoknak, hogy megfelelő szerepkörbe kerüljenek.

3.2. A csoportos döntések mozgatói

A csoportos döntéshozatal különálló és rendkívül összetett kérdéskör. A következőkben arra a kérdésre próbálunk meg választ találni, hogy milyen mértékben és mikor hatékony egy csoporton belül közösen dönteni bizonyos kérdésekben. A közös döntés mértékét nagyon sok tényező befolyásolja. Ezek közül a legmarkánsabbak: •

az adott csapat összehangoltsága, összeszokottsága,

•

a vezető személyisége, dominanciájának mértéke,

•

a csapat nagysága,

•

az adott kérdés összetettsége, bonyolultsága,

•

külső körülmények (pl. a döntés meghozatalának határideje, a döntés anyagi vonzatai stb.).

A következő ábrán azt szemléltetjük, hogy az egyes döntési módok esetében az eredmény megszületése mennyire időigényes és hogy milyen mértékben vannak a csapattagok bevonva a folyamatba.

a csapattagok részvételének aránya

↑ 6. 5. 4. 3. 2. 1.

→

időigény

1. A döntés nagyon gyorsan, viszont a csapattagok részvétele nélkül van meghozva. A vezető dönt egyedül és döntését a csapat tudtára adja. 2. A döntés kissé időigényesebb, mint az előző esetben, viszont a vezető a döntését már konzultálja a csapat tagjaival (egyenként, vagy csoportosan). 3. Többségi döntés. A döntésben mind a vezető mind a csapattagok részt vesznek és a többség dönt. Ez a módszer időigényes, viszont a csapattagok be vannak vonva a folyamatba. 4. Kompromisszum. Időigényes folyamat, melyben a csapat minden tagja aktívan vesz részt. A csapattagok elégedettsége ebben az esetben nagyobb mint a többségi döntés esetében, viszont annak ellenére, hogy a döntéssel mindenki egyetért, nem elégít ki mindenkit teljes mértékben. 5. Konszenzus. Az egyik legidőigényesebb, viszont leghatékonyabb döntési

folyamat, melyben mindenki teljes elégedettségére születik meg a megoldás. A konszenzuson nyugvó megállapodások előnye, hogy mindenki fontosnak tartja, és mivel a tagok saját részvétele a folyamatban maximális, mindenki magáénak érzi. 6. A döntés delegálása a csapatra. A vezető a folyamatban nem vesz részt és elfogadja a csapat döntését. Általában a legidőigényesebb és leghatékonyabb módszer. A válaszkeresés, vagy problémamegoldás folyamatában a vezetőn múlik, hogy melyik módszert tartja a leghatékonyabbnak. Ha csapat egy jól működő egységet képez és a döntés meghozatalára van idő, akkor a konszenzuson alapuló megoldások hatékonyak és vannak a csapatra is pozitív hatással. A másik oldalon azonban a csapaton belül nagyon rövid idő alatt is kialakulhatnak olyan nemkívánatos jelenségek, amelyek jelentősen befolyásolják a későbbi munkát, és legmarkánsabban a döntéshozatalnál nyilvánulnak meg. Ezek közül a hatások közül csak a leggyakoribbakkal és legkárosabbakkal foglalkozunk a következőkben. A csoportgondolkodás vagy csoportlét legveszélyesebb negatív jelenségei lehetnek: •

A csoport sérthetetlenségének illúziója - az egyén számára megoldhatatlan feladatok teljesítése közben a tagok lassan valamiféle különleges lénynek kezdik érezni magukat, úgy érzik, csoportjukat nem érheti semmi baj - ezért óvatlanná válnak.

•

Az erkölcsi felsőbbrendűség érzése és ezzel együtt az ellenségkép kialakítása - a csoport kissé paranoiássá válik, egyeseket közellenségnek kiált ki, és idővel előítéletté válik a kényszerképzet.

•

A kollektív öncsalás - vagyis a hibák rejtegetése, kimagyarázása, saját magunk meggyőzése arról, hogy nem hibáztunk - ahelyett, hogy hibáinkból tanulnánk.

•

A csordaszellem megjelenése - vagyis a résztvevők mindenáron mindenben mindig egyet akarnak érteni, nem mernek felvállalni konfliktusokat - vagy elhallgatják nézeteiket, melyek esetleg ahhoz vezetnének, vagy elüldözik azt, aki nem akar hallgatni (ékes magyar nyelvünk szép szólása erre a "megszokni vagy megszökni")

Az egyének viszonya a döntésekhez – a felelősség eltolódása Az egyének általában merészebbekké válnak, ha csapaton belül kell dönteniük. Mivel a döntés során a felelősség megoszlik, így az egyén nem hiszi, hogy közvetlenül rá nem hatnak majd a következmények. Ez főként a saját sorsról és kockázatvállalásról szóló kérdéseknél jellemző. Különösen veszélyes, ha az egyén nem tájékozott a kérdésben, amelyben döntenie kell, mert ilyenkor vagy teljesen rábízza magát a nála erőszakosabb személyre, vagy dilettáns véleményét erőszakolja keresztül. A csoportos döntések csapdái A csoportos döntéseknél nagyon fontos szempont, hogy a csoport tagjai meg tudjáke vitatni közvetlenül az adott kérdést vagy sem. Tekintsük át röviden a hibás csoportdöntések leggyakoribb típusait, hogy azokat az életben is felismerjük és hatékonyan cselekedjünk ellenük. •

Az eretneküldözés. Az eretnek az a személy a csoportban, aki a nagyjából egységes csoportvéleménnyel szembehelyezkedve saját véleményét hangoztatja. A nagyon zárt csoportok hevesen elutasítják az ilyen nézeteket, tekintet nélkül arra, hogy igaza van-e vagy sem. Az ilyen csoport teljes egységben akar maradni, elnyomja vagy kiközösíti a deviánst.

•

A középszerűség diadala. Olyan esetekben veszélyezteti a döntés helyességét, amikor a csoport zöme nem igazán jártas a döntésre váró kérdésben, ezért saját laikus elképzelésüket előbbre helyezik az esetleges szakértő véleménye előtt. Egyszerűen leszavazzák azt, amit nem értenek, és így rossz döntést hoznak.

•

Konformitás. Főként a régebben működő csoportoknál veszélyes, ahol már közmegegyezések alakultak ki a csoporton belül. Ezeknek a megegyezéseknek sokszor semmi közük a valósághoz, nincs objektív tartalmuk, csupán a tagok összetartozásának érzését erősítik. Ha viszont egy kérdésben a kedvezőbb döntés a közmegegyezéssel kerül szembe, általában győz a tagok konformitása, és inkább rosszul döntenek, mint hogy ellenszegüljenek a csoportnak viselkedésükkel.

•

Az öncenzúra. Olyan esetekben lép fel, amikor az etikus döntés nem politikus és a politikus nem etikus - tehát a csoport etikai rendje szembekerül a valósággal, és olyan döntést kellene hozniuk, amely sérti bizonyos elveiket.

Ilyenkor a csoport képes "megvakulni" és tudomást sem venni az észérvekről, csak hogy ne kerüljenek etikai dilemmába, és inkább nyakukba vetik a hurkot. •

A cél szentesíti az eszközt. Az előző eset ellenpólusa, amikor a csoport saját erkölcsi fölényének fényében nem fogadja el, hogy döntéseinek másokra nézve negatív következményei lehetnek. Ilyenkor érvként a "túlélni mindenáron"- t használják, és elhárítják maguktól a valós erkölcsi következményeket. Lehet, hogy ezzel rövidtávon előnyösebb helyzetbe kerülnek, de hosszú távon veszélybe sodorják a csoport létét.

A fenti hibákat odafigyeléssel ki lehet szűrni: •

a vezetésnek bátorítania és támogatnia kell a csoporton belüli másságot, különvéleményt,

•

a belső szerkezetet a csoporton belül rugalmasan kell alakítani a döntési helyzet függvényében (például a jó szakember kapjon a döntésnél nagyobb szavazati jogot, mint a laikus),

•

alcsoportokat, szakmai testületeket lehet létrehozni a kérdések eldöntésére,

•

az ördög ügyvédjének alkalmazása - tehát valamiféle kritikus visszacsatolás a csoportnak a döntéssel kapcsolatban, amely rávilágít az elfogultságra, hibás ítéletekre, opponál, vitázik.

3.2. Csapatépítési alapok

Rögtön az elején tisztáznunk kell egy kisebb fogalomzavart, amelynek forrása, hogy több terület is foglalkozik a csapatokkal elméleti szinten. Van irodalom, ahol csoportként, máshol pedig csapatként van jelölve az a fogalom, mellyel a továbbiakban foglalkozni fogunk. A hagyományos harmadik szektoros szóhasználatban a "csapat" (team) az általánosan elterjedt fogalom. A szociálpszichológiában azonban, amely a 60-as években megvetette a csapatépítés elméleti alapjait, általánosan a "csoport" kifejezést használják. Egészen konkrétan a "kiscsoport" jelöli ezekben a szakkönyvekben az általunk értett csapatot.

Miért van szükségünk csapatokra? Egy nonprofit szervezet nagyon gyakran baráti körből jön létre. Az alapítókat a közös érdeklődési kör, hasonló értékrend vagy azonos életfelfogás köti össze. Nagyon fontos számukra a kellemes munkahelyi légkör és az emberi kapcsolatok. Ezek döntő szerepet játszanak a szervezet megalakítását követő kezdeti időszakban. Ahhoz azonban, hogy egy nonprofit szervezet hatékonyan és szakszerűen működjön, ennél többre van szükség. Az egyének laza és baráti csoportjából csapatot kell formálni. Napjainkban a legtöbb intézmény, szervezet rendkívül bonyolult és nehéz feladatok egész sorát kénytelen rövid idő alatt elvégezni. A feladatok összetettsége megköveteli a szervezet tagjainak szoros együttműködését. Ezeknek a kihívásoknak, a rendelkezésre álló rövid idő miatt, csak a jól felépített és hatékonyan működő csapatok képesek megfelelni.

Mi az a csapat? A csapat olyan emberek közössége, akik egy közös cél eléréséért szerveződnek és dolgoznak együtt, munkájuk egymásra épül, s képességeikkel valamint a csapatban végzett tevékenységükkel kölcsönösen kiegészítik egymást. A csapaton belül minden tag tisztában van azzal, hogy egyedül nem képes végrehajtani a kitűzött feladatokat, és a többiek is számítanak tudására, tapasztalataira, ezért a legjobb teljesítményt igyekszik nyújtani és segíti társait a munkában. A csapatban valódi összmunka valósul meg, amely megsokszorozza az emberek kedvét és erejét, teljesítményét, így közösen sokkal többre képesek, mint külön-külön. Ezt nevezi a szaknyelv "szinergikus effektusnak". A kezdő szervezetekben is nagyon sok a munka, de legtöbbször nincsenek anyagi eszközök arra, hogy alkalmazottakat fizessenek. Az ilyen nehézségek leküzdésében segíthet a csapatmunka, amely lehetővé teszi a rendelkezésre álló emberi erőforrások maximális kiaknázását, a hatékony munkát. Főként, mert a csoporton belül az egyének gyorsabban tanulnak, merészebbek a tervezésben és döntésekben, támogatják egymást a megvalósításban.

Mit tudunk a csapatról Felmérések, közvélemény-kutatások során az is bebizonyosodott, hogy ugyan sokan ismerik a fogalmat és tudják, hogy csapatok ott alakulnak ki, ahol nehéz igényes faladat teljesítése a cél. A kitűzött cél sokkal fontosabb motivációs erő, mint egy karizmatikus vezér vagy éppen egy csapépítéssel foglalkozó tréning. A csapatépítéssel foglalkozó szakértők arra is rámutattak, hogy az igazán igényes feladatok maguk is kikényszerítik a csapatok kialakulását. A rendkívül hatékony, nagyszerűen működő csapatok viszont nagyon ritkák, mivel egy igazi csapatot nem lehet létrehozni. Csupán akkor jöhet létre, hogyha a csapat tagjai is akarják azt, hiszen a legzseniálisabb csapatvezér sem lesz képes létrehozni semmit, hogyha a csapat tagjai nem hajlandók azonosulni a gondolattal, a csapat céljával. A csapat tehát rendelkezik egy világos, mindenki által elfogadott céllal, s lelkes és a csapatmunkát előnyben részesítő tagok jól körülhatárolt feladatok elvégzésén dolgoznak. A csapaton belüli atmoszféra könnyed, felszabadult, tanulásra ösztönöz, s kölcsönös segítségnyújtás segíti a személyi képességek minél teljesebb kibontakoztatását. A tagok képesek megvalósítani elképzeléseiket, vállalják a kihívásokat, mindenki odafigyel a másikra, képesek meghallgatni egymás elképzeléseit, kérdéseket tesznek fel, és kihasználják a visszacsatolás előnyeit. További fontos jellemzője a csapatnak az összetartás, a tagok közötti kohézió, amely egységbe fogja össze a különböző részeket. Ennek egyik legbiztosabb jele a „mi” szó használata. Egy csapat akkor működik jól, hogyha az összetartó erők (a kohézió) és a csapatban meglévő feszültség (tenzió) között megvan a dinamikus egyensúly. Mielőtt belevág valaki a csapatépítésbe, választ kell adnia az alábbi kérdésekre: •

Mindenképpen szükséges kialakítani egy csapatot a feladat elvégzéséhez?

•

Megköveteli az elvégzendő feladatok összetettsége a csoport tagjainak egymást kölcsönösen kiegészítő tevékenységét?

•

Szükség lesz több tevékenység párhuzamos elvégzésére?

•

Mennyi időre lesz szükség a cél eléréséhez?

A csapatépítés A csapatot definícióját, illetve fogalmát a következő fogalmak segítségével tudjuk megközelíteni:

emberek csoportja

az egész több, mint az összeg

közös cél

közös munka

kooperáció szinergia

a célcsoport kiszolgálása

egy vezetőnek történő beszámolás flexibilitás

A csapat emberek csoportja, mely egy közös cél elérése érdekében jött létre. A csapatépítés pedig az a folyamat, mely lehetővé teszi az embereknek a kijelölt cél elérését. Ez a folyamat pedig a körülményeket jelöli, tehát nem tartoznak a csapatépítés feladatai közé a szakmai kérdések. Éppen ezért a csapatépítés kizárólag a vezetés feladata, azonban sosem éri el célját, ha direktív módon történik. A csapat épülésének feltételeit a vezetőnek kell bebiztosítania és mivel a hatékonyság a csapattagok érdeke is, a megvalósításban nekik is szerepet kell vállalniuk. A csapatépítés kezdeti lépései: •

a csapat céljának pontos megfogalmazása – például a munkanélküliség csökkentését célul kitűzött projekt megvalósítása,

•

a cél elérését gátló tényezők megfogalmazása – külső és belső tényezők, azaz a csapat belső hiányosságai, gyengeségei és kívülről jövő fenyegetések,

•

ezen gátló tényezők semlegesítésének lépései.

A csapat élete A csapat

kialakulásának

kiinduló

állapota

a

társaktól

függetlenül

végzett

tevékenység, végállapota pedig a társakkal közösen végzett csapattevékenység. A csapat fejlődésének több állomása van. Általánosan elfogadott szakaszai: •

Megalakulás (orientáció) – a tagok először találkoznak, felveszik egymással a kapcsolatot,

mindenki

megtalálja

a

konkrét

szerepét

a

csoportban,

megfogalmazzák a célokat. •

Érlelődés – a bizalom kiépítésének szakasza. A csapattagok már hitelesen kommunikálnak, felszínre kerülnek az erősségek, gyengeségek, problémák, konfliktusok.

•

Játékszabályok kialakulása – az információcsere szakasza, megkezdődik a közös munka, fokozódik a versengés. Ebben a szakaszban már képesek felállítani olyan mindenki által elfogadható szabályokat, melyek a jövőben segítik majd a munkájukat.

•

Közös munka – a szabályok tisztázódása után a tervek megvalósítására tevődik át a hangsúly. Itt nyújtja a csapat a legjobb teljesítményt, mindenki tisztában van a saját

képességeivel,

korlátaival,

segítik

egymás

munkáját

–

valódi

csapatmunkáról beszélhetünk. •

Feloszlás – ha a csoport elérte a célját, feloszlik. A közös sikerélmény, a kialakult jó emberi kapcsolatok új feladatok vállalására ösztönözheti a csoport tagjait.

A csapaton belüli szerepek A csapat hatékony működése megkívánja a szerepek, feladatok elosztását. Ha ezek nincsenek pontosan meghatározva, akkor mindenki mindenért felelős, vagyis igazán senki sem felel személyesen azért, hogy a feladatok megvalósuljanak. Ezt nevezik a felelősség szétterjedésének.

A csapaton belüli sokféle szerep magával hozza a

feladatok optimális elosztását, segítenek a problémamegoldásban, színt visznek a közösségbe, segítik az egyéni személyiség kibontakozását. A csapaton belüli szerepeknek két dimenziója van: 1. szakmai dimenzió – tehát a feladat elvégzéséhez szükséges szakmai tudást képviselő

csapattagok

arányos

megoszlása

(pl.

a

munkanélküliség

csökkentését célul kitűző projekt megvalósításán fáradozó csapatban betöltött

szerepek: vezető, szociális kérdésekben jártas tag, jogi kérdésekben jártas személy, pénzügyi szakember, szervező, adminisztrátor stb.) 2. személyiségi dimenzió – azaz a csapat teljesítményét előmozdító, serkentő, konstruktív tagok és a teljesítményt gátló, destruktív szerepek. A konstruktív szerepek betöltői a tevékenység előmozdítói. Felosztásuk: •

kezdeményező – változtat, újításokat vezet be,

•

véleménynyilvánító

–

fontos

kommunikációs

szerepe

van,

beleszól

az

eseményekbe, vitatkozik, bármilyen ügyben elsőként nyilvánít véleményt, •

kérdező – mindig információéhes, mindent részletesen tudni akar,

•

informátor – a kérdező méltó párja, aki készséggel felvilágosít, választ ad mindenre,

•

szabályalkotó – a szabályok, normák, értékek megalkotója, megfogalmazója,

•

általánosító – igazi csapathoz kötött szerep, összefoglal, tisztáz bizonyos kérdéseket a csapat előtt, összefoglalja, hogy a csapat ez idáig mire jutott,

•

engedelmeskedő – passzív, de fontos szerep, meghallgat mindenkit, követi mások útmutatásait.

A destruktív szerepek sem egyértelműen negatív szerepek, hiszen nemcsak kizárólag a csapaton belüli tevékenység kerékkötői, hanem konfliktusaikkal gyakran pozitív hatást váltanak ki a csapat többi tagjából, hozzásegítik a csapatot a kívánt konszenzushoz, feltárják az egyes döntések negatív mellékhatásait is. Destruktív szerepek: •

akadékoskodó – a véleménynyilvánító szerepét viszi túlzásba, túlságosan precíz akar lenni,

•

vetélkedő – a csapatban elfoglalt helyével elégedetlen csapattag szerepe, örökös versengő,

•

mindentudó – az általánosító szerepének negatív változata, mindig okosabb akar lenni a többieknél,

•

hírharang – aki dezinformál, sőt rémhíreket terjeszt, kéretlenül pletykál.

Még két szerep kap helyet gyakran a csapatban: a sztár és a bűnbak. A sztár mindenkivel jóban van, de válsághelyzetben csődöt mond. A bűnbak levezeti a csapatban felhalmozódó agressziót, s így válsághelyzetben tömöríti a csapatot.

A csapat hatékonyságát befolyásoló tényezők A szinergikus effektus (erőmegsokszorozódás) – a csapatban dolgozó emberek teljesítménye általában több, mint az egyéni teljesítmények összessége. A tagok nemcsak a feladatot végzik el jól és gyorsan, hanem hatékonyan képesek reagálni a külső fenyegetésekre, rugalmasan kezelik a felmerülő problémákat. A csapat nagysága – is befolyásolja a hatékony működést. A kisebb csapat tagjai jól ismerik egymást, hatnak egymásra, bizonyos fokig mégis függetlenek egymástól. Kevesebb embert könnyebb irányítani, viszont kevesebb feladatot is tud elvégezni. Nagyobb csapatban már akadozhat az információátadás. Az optimális csapat felállításához legalább négy emberre van szükség – ez az alsó határ. A tíz embernél – általánosan elfogadott felső határ – nagyobb létszámú csoportot viszont már nehéz irányítani. A 20-25 főn felül már nem is beszélhetünk kiscsoportról, hiszen az ilyen csoport felbomlik, tömeggé verődik, több kiscsoport jön létre, igényesebb szervezésre szorul. A vezetés – meghatározó a csapat életében. Irányítja a munkát, figyel az emberekre, felismeri az igényeiket, hatással van az emberi kapcsolatokra. A jó vezető csapatában jó érzés dolgozni, és minőségi munka folyik. A jól működő csapat jellemzői: A cél – a csapattagok büszkék arra a célra, amely miatt összejöttek, és elsődleges prioritásuk ennek a véghezvitele. Prioritások – a tagok pontosan tudják, hogy mi a következő feladat, ki a felelős az elvégzéséért, az eredményt hogyan hasznosítják, és az hogy adott eredmény közelebb viszi a csapatot a célhoz. Szerepek – a csapattagok tisztában vannak azzal a szerepkörrel, melyet a csapaton belül ellátnak, és készek szerepüket másra ruházni, ha ezt a feladat megkívánja.

Döntéshozatal – az autoritás és döntéshozatali jogkörök mindenki számára tiszták és elfogadottak. Konfliktusok – a konfliktusok nyíltak és a vezetés kezeli őket. Normák – a csapat belső szociális, viselkedési, munkavégzési stb. normáit maga alakítja ki, s ezeket mindenki alapvető tényezőként kezeli és fogadja el. Hatékonyság – a tagok a csapatmunkát produktívnak és hatékonynak tartják. Siker – a csapattagok pontosan tudják, hogy mikor sikeresek, sikereikre pedig büszkék, közösen elért eredménynek könyvelik el. Fejlődés – a képességek fejlesztése szintén fontos mind a csapattagok, mind a vezető szemében, mivel ettől is függ a csapat hatékonysága. Hatékony csapat személyekkel szemben felállított feltételei: •

az új ötletek és megoldások elfogadása és kivitelezésük módjának közös megfogalmazása,

•

a másság elfogadása,

•

mások ötleteinek és segítőkészségének megbecsülése,

•

új információk eljuttatása a többi csapattaghoz,

•

ha kérdések merülnek fel, ezek megfogalmazása és megválaszolása,

•

teljes mértékű részvétel a feladatokban,

•

rugalmasság a feladatok megoldásában,

•

a csapat által kezdeményezett új partnerségek elfogadása,

•

mindenki érezze magát jól a csapatban, de senki ne feledjen el vigyázni a csapatra, mint egységre, s szintén ne feledkezzen meg a célról.

A magas teljesítményt nyújtó csapatok jellemzői: •

participatív vezetés,

•

a felelősségek csapaton belüli szétosztása,

•

a cél elérésének történő alárendeltség,

•

hatékony kommunikáció a csapaton belül,

•

visszacsatolások nyújtása,

•

a jövőre, feladatokra és eredményekre történő koncentráció,

•

a kreativitás támogatása,

•

gyors válaszok, azaz a kihívások és lehetőségek maximális kihasználása.

4.1. Bevezetés a civil szervezetek humán erőforrás irányításába

Talán semmi újat nem árulunk el azzal, ha azt állítjuk, hogy a szervezetek működéséhez a legszükségesebb erőforrás a humán tőke – és ez kiváltképpen a harmadik szektorra érvényes. Pontosan a humán erőforrások indítják be a többi forrást, az anyagit, pénzügyit és az információs forrásokat. Befolyásolják ezek felhasználását. Az önkéntességnek köszönhetően a harmadik szektorban nem ritkák az olyan esetek sem, ahol a szervezet képes céljait a maradék erőforrások felhasználása nélkül is teljesíteni, megerősítve ezáltal a régi ismert mondást: „Ez az emberekről szól!”. A humán erőforrások irányításához tartozik minden, ami összefüggésben áll az emberrel a munkafolyamat alatt. Tehát az ő megnyerése, formálása, működése, jó értelemben vett kihasználása, tevékenységeinek szervezése és átkötése. Szintén a munkája

eredmények,

munkakészségeinek,

viselkedésének,

az

elvégzendő

munkához való hozzáállásának átkötése, de a szervezethez és a munkatársakhoz való viszonya is, a munka elvégzéséből eredő saját elégedettsége és a személyes és szociális fejlődése. A gyakorlatban találkozhattak különböző megnevezésekkel, mint pl. perszonalisztika, perszonális irányítás vagy humán erőforrás irányítása. E fogalmak kronológiailag tükrözik az emberekkel való munka fejlődésének fázisait a szervezeten belül az egyes időszakokban. E fázisok koncepciói eltérnek egymástól. Elmondhatjuk azt is, hogy egy szervezeten belül ugyan ezeken a fázisokon megy keresztül az emberekkel való munka. Ismerünk néhány olyan szervezetet, ahol helyénvaló lenne perszonalisztikáról beszélni, mivel itt az emberekkel való munka, mint adminisztrációs tevékenységet értik. Legfőbbképp a munkások nyilvántartására irányulnak ezek a tevékenységek, a munkásokról (a szervezetben aktívan működő személyekről) történő szükséges és fontos információk összegyűjtése, archiválása és aktualizálása, továbbá ezen információk

továbbítása

a

szervezete

menedzsmentje

felé.

Ezeket

az

adminisztrációs tevékenységeket gyakran maga a menedzsment végzi vagy a könyvelő, többnyire a jutalmazás előkészítése érdekében végzik. Néhány olyan

szervezet, amely kizárólag önkéntes munkára alapoz, nem érzi szükségességét az ilyen fajta személyi adminisztrációnak. A két világháború közötti időszakban valamivel aktívabb szerep jutott az emberi erőforrással való munkának a szervezeteknél ill. a vállalatoknál, amelyek a piac minél nagyobb résztét akarták befolyásolni. Belátták, hogy mennyire fontos egy jól kiválasztott, megformált, szervezett és jól motivált munkacsapat. A nyilvántartáson kívül kidolgozott humán erőforrás politikájuk volt, és foglalkoztak az emberekkel való munkamódszerek fejlesztésével, még akkor is, ha leginkább a szervezeten belüli foglalkoztatási

és

munkaerő-gazdálkodási

problematikák

foglalkoztatták

őket

leginkább. Humán erőforrás irányításról beszélünk attól a pillanattól kezdve, amikor az emberekkel való munka a vezetés és irányítás részévé és egyik legfontosabb tényezőjévé válik. A humán tőke és a munkáltatás hosszú távú perspektívájára irányul a szervezetben, viszont a külső befolyásoló tényezőkre is koncentrál. Ilyenek külső tényezők például: a munkapiac, az emberi értékek felé való orientáció, az életkörnyezet, jogi háttér, stb. A humán erőforrással való munka megszűnik csupán a munkaügyi dolgozók feladata lenni, hanem a vezető funkcióban lévő munkások mindennapi tevékenységeinek részévé válik. Ha a legutóbb említett emberi erőforrás gazdálkodási módnál maradunk, mint a legelőrehaladottabb szemléletmódnál, mely a szervezet számára a legstabilabb fejlődést biztosítja, akkor fogalmazzuk meg azt, hogy mire kell irányulnia: •

Igyekezni kell a megfelelő embert a megfelelő helyre tenni és a lehető

legnagyobb flexibilitást elérni nála. •

A már létező munkaerő optimális kihasználása – emberekre szabott

munkafeladatok kialakítása (a munkás preferenciáihoz és teljesítményéhez mérten) •

A szervezeten belüli csapatok, a hatékony vezetés és az egészséges emberi

kapcsolatok formálása •

Személyes és szociális fejlődés a szervezeten belül – a személyes fejlődésen

és belső megelégedésen alapuló munka karrier építése •

Az emberi jogokkal és a munkáltatással kapcsolatos törvények betartása.

Ahhoz, hogy teljesíthessük ezeket a feladatokat, a humán erőforrás irányításának szükséges:

•

Analízist készíteni a munkahelyekről a szervezet specifikus szükségleteihez

mérten (ill. megismerni az egyes munkafeladatokat és feltételeket, az ebből keletkező elvárásokat a munkásokkal és képességeikkel szemben) •

Előre látni és tervezni a szervezet munkaerő igényét, hogy a szervezet

teljesíthesse céljait. •

Kidolgozni és megvalósítani a munkaerő igény fedezésének terveit – ezzel

kapcsolatban érdeklődni pl. az emberek értékorientációjáról vagy a munkapiac fejlődéséről. •

A szükséges munkások megszerzése a szervezetben létező munkafeladatok

ellátására. •

A munkások kiválasztása és felvétele

•

A munkások optimális elhelyezése oly módon, hogy minden különleges

képességük kihasználható legyen a szervezet számára, számba véve természetesen a munkás elégedettségét is. •

Irányítani és képezni a munkásokat úgy, hogy minél rugalmasabbak legyenek

a szervezet szükségleteinek keretén belül. •

A munka szervezésének irányítására és fejlesztésére programok kialakítása

és megvalósítása. •

Megfelelő jutalmazási rendszer kialakítása és alkalmazása.

•

Biztosítani a beérkező és távozó munkások nyilvántartását (nyugdíjaztatás,

elengedések) •

A munkások egyéni karriertervének, személyi és szociális fejlődési terveik

kidolgozásában és megvalósításában való segítségnyújtás. •

A munkások

motiválása

a

jutalmazási

rendszer

kialakításában

való

részvételre. •

A fegyelmi ügyek ill. panasztételek eljárási rendszerének kialakítása és

fenntartása. •

Munkabiztonsági programok kialakítása és alkalmazása.

•

Segíteni az alkalmazottakat személyes problémáik megoldásában, melyek

befolyásolhatják teljesítőképességüket. •

A munkásokkal való kommunikáció kialakítása és biztosítása.

•

A személyközi információs rendszer működésének biztosítása, kikeresni,

tárolni és aktualizálni az egyes munkásokat érintő dokumentumokat, feldolgozni az adatokat,

statisztikákat,

elemzéseket

készíteni,

ezzel

feltárva

a

munkások

véleményét és hozzáállását a szervezetet érintő problémákhoz és jövőre vonatkozó terveihez. Mindenki, aki akár egy embert is irányít egész sor humán erőforrással kapcsolatos tevékenységet kell elvégeznie. A humán tőke irányítása tehát elválaszthatatlan része a menedzsmentnek. Az egyes vezetők humán tőkével kapcsolatos munkáját kell, hogy valaki koordinálja, irányítsa, bebiztosítsa a szakértelmet, kialakítsa az elveket és a célokat és meghatározza a humán erőforrással kapcsolatos munkafeladatokat. Gyakran ez a személy maga a szervezet igazgatója vagy valaki a legfelső vezetésből. A humán erőforrás irányítása szorosan összefügg a szervezet küldetésével és víziójával és elválaszthatatlan része a szervezet stratégiai tervezésének. Melyek tehát a „személyzeti részleg” konkrét feladatai egy szervezeten belül: 1.

A munkahelyek elemzése – a munkahely leírása, specifikumai, az adatok

frissítése. 2.

Személyi tervezés – a munkások szükségleteinek tervezése, a szükségletek

fedezésének tervezése. 3.

A munkások kiválasztása és megszerzése – információk előkészítése,

nyilvánossá tétele a szabad munkahelyekről, a jelentkezőktől elvárt dokumentumok kiválasztása, a jelentkezők anyagainak összegyűjtése, előválasztások, döntés, levelezések lefolytatása, stb. 4.

A munkások értékelése – munkateljesítmény értékelése, a szükséges

nyomtatványok elkészítése, időterv értékelések, az értékelés tartalma és módszerei, tervezések és a megelőző tevékenységek ellenőrzése. 5.

A munkások elhelyezése ill. a munkaviszony befejezése – a munkások

felvétele és bevezetése munkakörébe, előléptetések, áthelyezések, elengedések, stb. 6.

Jutalmazások és más eszközök a munkateljesítmény befolyásolására, a

munkások motiválása, alkalmazotti előnyök rendszere, stb. 7.

A munkások képzése – a képzési szükségletek feltárása, tervezése, az

oktatás hatékonyságának értékelése, oktatások szervezése. 8.

Munkakapcsolatok

–

alapszabályok

lefektetése,

kommunikációval kapcsolatos kérdések a szervezetben, stb.

panaszok

figyelése,

9.

A munkásokkal való törődés – pl. biztonság és védelem munkavégzés

közben, étkeztetés, higiéniai feltételek megléte, szabadidős aktivitások, stb. 10.

Személyzeti információs rendszer – a munkásokkal kapcsolatos adatok

feltárása, tárolása és aktualizálása, bérezési, munkával kapcsolatos és szociális ügyekkel kapcsolatos információk eljuttatása a megfelelő fogadónak (felettesek, hivatalok, stb.) 11.

A

munkapiac

kutatása

–

pl.

a

munkások

lehetséges

forrásainak

meghatározása. 12.

A munkások egészségügyi ellátása – pl. rendszeres vizsgálatok, megelőző

oltások bebiztosítása, elsősegély, stb. 13.

A kutatás, feltárás és adatfeldolgozás módszereire irányuló tevékenységek –

pl. számítógépek felhasználása a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek során, statisztikai módszerek, stb. 14.

A munkáltatással/önkéntes

munkával

és

a

munkaüggyel

kapcsolatos

törvények betartása – pl. munkatörvénykönyv, szociális és egészségügyi törvények, nyilvántartással kapcsolatos törvények, stb. A különböző szervezetek az előbb felsorolt tevékenységeket különböző skálában és mélységben alkalmazzák. Néhányan rendszeresen végzik az összes tevékenységet, néhányan csak ad-hoc jelleggel, vannak olyanok, akik csak néhány feladatot végeznek el. A különbségek gyakran a szervezetek méreteitől függenek – minél nagyobb egy szervezet, annál szélesebb az humán erőforrással kapcsolatosan végzett tevékenységek skálája. A következő anyagrészek részletesebben is foglalkoznak az egyes előbb bemutatott tevékenységekkel.

Előbb

azonban

engedje

meg

a

kedves

olvasó,

hogy

felsorakoztassunk néhány érvet a mellett, hogy miért érdemes a humán tőke menedzsmenttel kapcsolatos feladatok kiterjesztése az alap adminisztrációs tevékenységekről a stratégiaibb, komplexebb irányítás felé. Például azért mert: - A pontos munkamenetek leírása lecsökkenti a munkások időveszteségét a feladatok végzése során. - Minimalizálja a munkások fluktuációját és az ezzel járó költségeket, a jó emberi kapcsolatok formálásával és olyan munkalégkör kialakításával, amely növeli a munkások elégedettségét az egyes feladatok elvégzésével kapcsolatban.

- Egészségvédelmi és munkabiztonsági programok bevezetésével csökkenthetik a balesetek számát, mely a szervezet jó hírén kívül növeli a munkaidő hatékonyabb kiaknázását is. - Az igényeknek megfelelő képzéssel, készségek fejlesztésével növelhető a munkások értéke a szervezet számára, javítja a munkájukat, mely a szervezet által nyújtott szolgáltatások minőségének emelkedéséhez vezet. - Csak a legjobbakkal köt a szervezet szerződést, akik minden körülmények között maximális teljesítményt képesek nyújtani, és nem csupán a szükséges igényeknek felelnek meg. Képesek a fejlődésre is. - Motiváló légkör kialakítása a jutalmazások és alkalmazotti előnyök rendszerének kialakításával. (ez érvényes az önkéntesekre és a extern munkásokra egyaránt)

4.2. A humán erőforrás menedzsment néhány konkrét feladata

Személyi tervezés Személyi tervezés az előrelátás, célmeghatározás és –megvalósítás a szervezetbe belépő személyekkel és a szervezeten belüli személyi áramlásokkal kapcsolatban, az emberek és a munkafeladatok összekapcsolása megfelelő időben és helyen, az emberek munkakészségeinek formálása és felhasználása, munkacsoportok kialakítása és a személyes és szociális fejlődése mindezen embereknek. Ahhoz, hogy hatékony legyen a következő alapszabályokat kell betartani: •

Ismerni és tiszteletben kell tartani a szervezet stratégiáját

•

A szervezet tervezési ciklusainak és a személyi tervezés ciklusait össze kell

hangolni •

A tervezésnek teljes szervezeti érdeknek kell lennie.

A szervezeti fejlődésnek a következő kérdésekre kell felelnie: a)

Milyen munkásokra milyen mennyiségben lesz a szervezetnek szüksége?

b)

Mikor lesz ezekre a munkásokra szüksége?

c)

Hányan dolgoznak már mos a szervezetnél ezek közül?

d)

Hogyan hidalja át a szervezet a munkaerő-szükséglet és a szervezet humán

erőforrása közti különbséget? e)

Milyen lesz a horizontális (munkahelyek közötti) és vertikális (a hierarchikus

szintek közötti) humán erőforrás áramlása a szervezeten belül? f)

Milyen várható változások történhetnek a munkaerőpiacon és ennek milyen

hatása lesz a szervezet munkaerőforrásának formálására? A személyi tervezés területei az előbb felsorolt kérdésekből adódnak, éspedig a következők: 1. A munkaerőigény tervezése – tehát a munkahelyek tervezése vagy a munkaerő iránti kereslet tervezése. Itt különféle módszereket alkalmazhatunk, amelyeket felosztunk intuitív (a munkafeladatok, technikák és munkaerő közötti kapcsolatok alapos ismeretén alapszik, leggyakrabban ez a delphi ill. lépcsőzetes módszer) és kvantitatív (matematikai ill. statisztikai megoldásokat alkalmaznak, ezért nagy az adatigénye, pl. trendelemzés, hálózati tervezések és hasonlók). Több konkrét információ érdekében kérem, nézze meg az ajánlott irodalmat. 2. A munkások szükségletfedezetének tervezése – a munkások által használt eszközök tervezése és a munkaerő-kínálat előre látása a szervezetben és a szervezeten kívül, továbbá a munkaerőforrás bebiztosításának útja a szervezet számára. Meghatározó szerepet ebben az esetben főként a belső erőforrások tervezése játszik, amely a pillanatnyi helyzet felmérésével kezdődik – a munkafeladatok strukturálása az egyes funkciók alapján, ez milyen mértékben felel meg az egyes funkciók és az őket betöltő munkások képességeinek (foglalkozás, készségek, teljesítmény). Demográfiai jellemzők (pl. életkor) előre jelezhetik az egyes munkások szervezetben eltöltött idejét. A második lépésben igyekszünk megállapítani a munkás veszteségeket, amelyek minden funkcióban létrejönnek – elengedések által, nyugdíjazás, más funkciókba történő átlépés miatt.

Harmadik lépésként a munkás nyereségeket határozzuk meg, tehát a szervezeten belüli munkaerő mozgás meghatározása a várható előléptetések vagy áthelyezések alapján. Végül összehasonlítjuk a munkaerőigény tervet az elemzéssel. Az előbb leírt lépések az ún. kiegyensúlyozott mozgás módszerére jellemző. Felhasználhatjuk azonban az ún. Markov elemzést is (lásd az ajánlott irodalmat). Csak amikor már megbizonyosodtunk, hogy nincs elegendő belső munkaerőnk a feladat elvégzéséhez, fordulunk külső források felhasználásának tervezéséhez. Egyszerű oka van ennek a folyamatnak: igényes mind időben mind pénzügyileg. A meghatározott munkaerőforrás igény kielégítése alapján dolgozzuk fel az egyes személyes teendők tervét: 2.A)

A munkások megszerzésének és kiválasztásának terve – hogyan fedezzük a

pótlólagos munkaerő igényt, ha a belső források már kimerültek. Figyelembe vesszük, hogy: Milyen külső forrásokra fogunk koncentrálni (más szervezetekben dolgozók, abszolvensek, munkanélküliek, háztartásban dolgozó nők, nyugdíjasok, stb.)? A munkásokat részleges vagy ideiglenes munkaviszonyban, önkéntesként, külső munkatársként foglalkoztatjuk majd? Milyen módszer alapján szerezzük meg és választjuk ki a munkásokat: bekapcsoljuk az illetékes munkaügyi hivatalt vagy munkaközvetítőket, oktatási intézményeket, milyen okmányokat kérjünk a munkáért folyamodóktól, a kiválasztásnál milyen módszert alkalmazunk? 2.B)

A munkaerőforrás továbbképzése Milyen az előrelátható képzési szükséglet a változó szervezeti igény

viszonylatában? Mely munkacsoportok és oktatási területek képeznek prioritást a képzések szempontjából? Milyen oktatási módszereket és formákat szükséges alkalmazni? Hol és mikor fog a képzés végbemenni? Ki fogja a képzést bebiztosítani? Milyenek lesznek a költségei? A képzési programok hatékonyságának mérésére milyen módszereket alkalmazunk?

Mely képzési programok lesznek ciklikusak és melyek csak alkalmiak? 2.C)

A munkaerőforrás elosztásának terve Hogyan legyen bebiztosítva a munkások áthelyezése olyan pozíciókba, ahol a

szervezet számára hasznosabbak és személy szerint is kielégítőbbnek tartják a pozíciójukat? Mely munkásokat és mikor bízzuk meg felelősségteljesebb munkával? Hogyan határozzuk meg a munkások előléptetési sorrendjét és az előlépetésre várókat hogyan készítjük fel? Hogyan biztosítsuk be a munkaerő elosztását képességeinek, viselkedésének és teljesítőképességüknek megfelelően, hogy a szervezetre ez ne legyen negatív hatással? Hogyan legyen bebiztosítva a képzettség növelése a személyes karrierlehetőségek és jutalmazások által? 2.D)

A bérezés és a termelékenység tervezése Mit tegyünk, hogy a jutalmazási rendszerünk (nem csupán a pénzügyi

juttatásokat értjük ezalatt) elég vonzó legyen, stabilizálja és motiválja a munkaerőt a kívánt teljesítmény elérése érdekében? Milyen megoldásokat fogadjunk el a munkateljesítmény növelése érdekében és ennek milyen alternatív költségei lesznek? 2.E)

Elengedések tervei Hogyan járjunk el a fölös munkaerővel? Hogyan időzítsük az elengedéseket az év folyamán?

3. Az egyének személyi fejlődésének terve (karrier) – párhuzamosan folyik az 1. és 2. pont tervezésével. Nem csupán a már meglévő munkás struktúrából kellene kiindulnia (demográfiai és gazdasági jellemzők, funkciók, bérszint, képzettség, családi állapot, életkörülmények, stb.) hanem leginkább a szükségletekre és a munkások saját véleményeire kellene támaszkodnia. Jelentős adatforrások e terv esetében a munkások értékelő lapjai, a munkásokkal folytatott értékelő megbeszélések jegyzetei, amelyek a jövőbeni személyes fejlődési irányokat határozzák meg és a munkás lehetséges jövőbeni felhasználását. Ilyen megbeszéléseknek rendszeres időközönként meg kellene valósulnia. Leginkább a közvetlen fölérendelt vezetőnek kellene lefolytatnia vagy a humán erőforrás tervezéséért felelős vezetőnek. A következő területeket tartalmazhatja:

•

Hogyan érzékelik a munkások a szervezetet egy adott időszak alatt (sikeres?,

sikertelen?, milyen a szervezet imázsa?, milyenek az elképzelések a szervezet fejlődéséről?) •

Az adott részlet/projekt/szolgáltatás érzékelése az adott dolgozó által, ahol a

munkás dolgozik (sikeres?, sikertelen?, miért sikertelen?, mi az, amit javítani kell?, milyen az elképzelt fejlődési irány?) •

A saját munka értékelése (mi sikerült az elmúlt időszakban?, miben jó az adott

munkás?, milyen erősségeit ismertünk meg?, mi az amin még dolgoznia kell?, milyen munkaeszközökre lenne szüksége, amely elősegítené munkája hatékonyabb végzését?) •

A munkacsoport, emberek közi kapcsolatok és a munkakapcsolatok

értékelése (kommunikáció, munkamegosztás, munka szerepek elosztása – mindezek hogyan működnek és hogyan lehet javítani?) •

A jövőre vonatkozó tervek (karrier elképzelések a szervezetben, képzési

szükségletek, konkrét feladatok megállapítása teljesítésük határidejével együtt) A karriertervezés megközelítőleg a következő 4 lépésből áll: 1)

A munkás felméri saját képességeit és érdeklődési körét, meghatározza a

munkacéljait. 2)

A szervezet meghatározza minden egyes munkás egyéni képességeit és

fejlődési potenciálját. 3)

A munkást informálják a szervezeten belüli lehetőségeiről, arról, hogy milyen

karriert futhat be. 4)

A munkás, közvetlen felettese és a humán erőforrásért felelős személy

közösen megbeszélik, milyen reális karriercélokat érdemes kitűzni és annak tervét, hogy hogyan lehet ezeket a célokat elérni. Ez a terv tartalmazza a formális és nem formális oktatás egyes szükséges tevékenységét, azon készségek és képességek elsajátításának tervét, amelyekre szükség lesz. A folyamat része a munkás értékelése a kitűzött célok és feladatok tükrében. A munkahelyek elemzése A munkahelyelemzés az adott munkahelyekről fest képet felvázolva ezáltal azt az elképzelést is, hogy milyen munkásnak kellene az adott helyen dolgoznia.

Az elemzés célja a munkahely jellemzőinek kidolgozása és az ebből kifolyó munkás iránti követelmények listázása. Az elemzés további kiindulópontja a munkahelyek kialakítási folyamatának (a munkahely dizájnja) vagy épp a munkahely profilja átalakításának (redizajn). Figyelembe veszi a technológiai és strukturális szükségleteken kívül a dolgozó személyes és szociális szükségletét is. A munkahely tulajdonképp az egyén helye a szervezetben. A szervezeti struktúrába történő besorolását jelenti tevékenységi körének és személyes kapacitásához mért felelősségével együtt. Már említettük, hogy a munkahely elemzését két témakörre bonthatjuk: A)

A munkafeladatokra és –feltételekre vonatkozó kérdések:

1.

Ki végzi a munkát, mi a munka ill. a funkció megnevezése?

2.

Milyen igényeket támaszt az adott munka – milyen a munka természete? (a

feladatok természete, felosztása, mely feladatok végzése állandó jellegű, melyeket kell rendszeres időközönként megismételni, melyeket kell csak szükség esetén végezni, milyen a munkával járó felelősség az adott helyen) 3.

Hogyan történik a munkavégzés (módszerek, egyéni vagy csapat jellegű a

munka, milyen eszközökre van szüksége, milyen a sorrend) 4.

Miért kell a meghatározott sorrendben végezni a feladatokat? (milyen a célja a

feladatoknak, milyen a közöttük lévő kapcsolat, hogyan illeszkednek az egészbe) 5.

Mikor kell az adott feladatokat elvégezni?

6.

Hol kell őket elvégezni?

7.

Milyen a feladatok közötti hierarchia nehézségük, gyakoriságuk és

fontosságuk alapján? 8.

Kinek felel a munkás a munkájáért?

9.

Milyen a munkahely viszonya a többi munkahellyel a szervezeten belül?

10.

Milyen a standard teljesítmény, milyenek az elvárt normák?

11.

Van-e lehetőség betanításra?

12.

Milyenek az általános munkafeltételek – fizikai, szociális, fizetési?

B)

A munkást érintő kérdések:

1.

Fizikai követelmények (manuális készségek, utazás, ülőmunka, egészség,

stb.)

2.

Szellemi követelmények (intelligencia, intellektuális készségek, mint pl. a

képzettség, nyelvi készségek, problémamegoldó készség, szervező készség stb. illetve iskolázások és gyakorlattal megszerezhető tudás) 3.

Készségek (pszichoszomatikus – gyorsaság és pontosság, szociális –

kommunikáció, csoport vezetői készségek, ellenőrzés, motiváció, stb.) 4.

Végzettség és képesítés

5.

Gyakorlati tapasztalatok

6.

Személyiségjegyek és hozzáállás

Az elemzésnek az adott munkahelyet az adott pillanatban kell bemutatnia. Nem azt kell tartalmaznia, hogy hogyan kellene kinéznie, illetve hogyan nézett ki a múltban az adott munkahely. Ezért jó, ha az elemzéseket állandóan megismételjük és aktualizáljuk a munkahely specifikumait. Az információ forrása – az előző kérdések megválaszolására főként: a dolgozó, aki az adott munkahelyet betölti, megfigyelők, közvetlen felettes, munkatársak és beosztottak, az adott terület szakemberei, a már létező írásos anyagok. Az információ megszerzésére a következő módszereket használhatjuk: megfigyelés, beszélgetés (strukturált, nem strukturált), kérdőíves módszer. A következő felsorolás az okokat tartalmazza, hogy miért érdemes elég időt szentelni az elemzés elkészítésére és a munkahely leírására az elemzés alapján: - Az egész személyi tervezés erre támaszkodik. - A munkások megszerzésének hatékonyságát befolyásolja – nem tudjuk elképzelni, milyen munkást válasszunk, ha nem tudjuk, hogy mit kell majd végrehajtania. - A munkahely profilja befolyásolja a teljes adaptációs és orientációs folyamatot egy új alkalmazott esetében. - Alapot képez a munkások értékelésére. - A munkahely specifikációja vezérfonala annak a döntésnek, hogy lesz-e szükség ill. hogy milyen továbbképzésre lesz szükség. - Az elemzés segít igazságosabb jutalmazási rendszert felépíteni. - A munkaleírások fontos szerepet játszanak a munkakapcsolatok során. - Az elemzés segíti az egészségvédelmi tervek készítését és a dolgozókról való megfelelő gondoskodást.

A munkások megszerzése Néhány dolgot már említettünk ezzel kapcsolatban, az előbbiekben. Mielőtt azonban elkezdjük kiválasztani a dolgozót, ellenőrizzük, hogy a következő információk a birtokunkban vannak-e: -

a munka jellege

-

a szervezeti struktúrában való elhelyezése

-

követelmények a munkással szemben

-

kötelességek és felelősségek köre

-

munkaszervezés és munkaidő

-

a munka végzésének a helye

-

munkafeltételek

Már beszéltünk a belső és külső munkaerőforrásokról. Soroljuk most fel az egyes források előnyeit és hátrányait. 1.

Munkások megszerzése belső forrásból

a.

Előnyök:

-

A szervezet jobban ismeri a munkás erősségeit és gyengeségeit

-

A munkás jobban ismeri a szervezetet

-

Növekszik a munkamorál és a munkások motiváltsága (jobb munkalehetőség

elérése) -

A befektetések jobb megtérülése, amelyeket a szervezet már az adott

munkásba fektetett, a szervezetben már megszerzett tapasztalatok jobb felhasználásának lehetősége. b.

Hátrányok

-

A munkást annyiszor léptetik elő, hogy képességei már nem elégségesek az

adott munkahely betöltésére. -

Az előléptetésért folytatott belső harc negatívan hathat a munkamorálra és az

emberek közötti kapcsolatokra. -

Akadályozza az új ötletek és hozzáállások bejutását a szervezetbe.

2.

Munkások megszerzése külső erőforrásokból

a.

Előnyök:

-

A készségek és tehetségek/adottságok palettája sokkal nagyobb a

szervezeten kívül, mint belül.

-

Új ötletek, vélemények, ismeretek és tapasztalatok bejutása a szervezetbe.

-

Gyorsabb, könnyebb és olcsóbb lehet egy külső munkaerőt megbízni, mint a

dolgozók közül iskoláztatni valakit, hogy rendelkezzen a megfelelő képességekkel. b.

Hátrányok:

-

A potenciális munkások odavonzása, kontaktálása és értékelése megterhelő

és költséges lehet. -

Az új dolgozó adaptációja és orientációja hosszabb ideig tarthat, mint belső

munkatárs esetében. -

Kellemetlenségek alakulhatnak ki azokkal a belső dolgozókkal szemben, akik

szintén meg szerették volna szerezni az adott munkahelyet. A munkás megszerzésének folyamata a.

A munkaerőforrás szükségletek feltárása

b.

Az üres munkahelyek specifikációja és leírása

c.

A munkaerőforrások azonosítása

d.

A munkások megszerzési módszerének kiválasztása

e.

Az igényel dokumentumok kiválasztása, amelyeket a potenciális munkásoktól

kérni fognak f.

A munkakínálat megfogalmazása

g.

A munkakínálat nyilvánosságra hozása

h.

Előválogatás

i.

Azon jelöltek listájának elkészítése, akiket meghívunk a válogatásra

Egy pillanatra álljunk még meg a munkások megszerzésének egyik formájánál – a hirdetésnél. Ahhoz, hogy egy hirdetés hatékony legyen a következő alapszabályokat mindenképp be kell tartanunk: 1.

Mit kell tartalmaznia egy hirdetésnek:

•

Munka megnevezése

•

Rövid munkaleírás

•

A munkavégzés helyének megnevezése

•

A munkahelyet meghirdető cég/szervezet neve és címe

•

Képzettséggel, kvalifikációval, gyakorlattal, készségekkel és tulajdonságokkal

kapcsolatos elvárások •

Életkorral kapcsolatos elvárások

•

Munkafeltételek és előnyök

•

A továbbképzés és személyi fejlődés lehetőségei

•

Arra vonatkozó utasítások, hogy a jelöltek hogyan, hol és meddig

jelentkezhetnek •

Az igényelt dokumentumok listája

2. A hirdetésnek a megfelelő médiában kell megjelennie (azt a meghatározott célcsoportot érje el, akiket a hirdetéssel meg akarnak szólítani). 3.

Lehetőleg a már bevált hirdetési formákat tartsuk be (nagyság, betűtípus, a

hétnek a legmegfelelőbb napja,…) 4.

A megjelent hirdetésekről jegyzeteket kell készíteni (elemzésük leegyszerűsíti

a következő hirdetést), milyen médiahordozóban jelent meg, dátuma és a hét mely napjára esett a megjelenés, elhelyezés, forma, hány jelölt jelentkezett, hány járt ezek közül sikerrel. 5.

Elemezni kell a hirdetés hatékonyságát (mely hirdetési forma termi a legjobb

gyümölcsöket) 6.

Az elutasított munkásokat időben és elégségesen informálni kell az

elutasításról. Az új munkás eligazodása (orientációja) a szervezetben Amint a dolgozót kiválasztottuk, elkezdődik számára az ún. orientációs fázis a szervezetnél. Ennek a fázisnak a jelentősége az, hogy minél gyorsabban, kevesebb stresszel tudjon az új munkás beilleszkedni a munkacsapatba, azonosulni ill. belerázódni a munkastílusba, elsajátítani a szükséges specifikus ismereteket és képességeket, eligazodni a szervezeti struktúrában és azonosulni a szervezet céljaival. Az orientáció három fő területre irányul: •

Teljes szervezeti orientáció – általánosan érvényes információk

•

Projektre ill. szolgáltatásokra irányuló orientáció

•

A konkrét munkahelyre irányuló orientáció

Fontos szerepet játszik ebben a folyamatban általában a közvetlen vezető illetve az eligazítási munkákkal megbízott személy.

Ezzel és a munkások folyamatos képzésével kapcsolatban egyre gyakrabban esik szó coaching és mentoring módszerekkel. Néhány sorban most ezekről a módszerekről lesz szó, amelyek a gyakorlati tapasztalatokból kiindulva azt az alapelvet vallják, hogy a mai, globális információkkal teli korban csak az a szervezet képes túlélni, amely a munkásai által képes az újonnan szerzett információkat a lehető leggyorsabban gyakorlatba ültetni a saját szervezetén belül. Ezért a munkások rugalmasságára nagyon nagy hangsúlyt fektetnek, azokra, akik a tanulást egész életen át tartó folyamatnak tekintik. Ismertek olyan tanulási elméletek, amelyek nélkülözhetetlen alapjai a coaching-gal és mentoring-gal foglalkozóknak, mert megszabják működési kereteiket. Előbb fel kell ismerniük, hogy a pártfogoltjuk milyen módszerrel tanul a legkönnyebben, és a későbbiekben ezt a módszert építik be a továbbképzés folyamataiba. Most pedig nézzük meg a két módszer alap jellemzőit: Mentor – Leggyakrabban a kölcsönös tapasztalat megosztására és cseréjére irányul. A személyes fejlődés támogatója, tanítója és kísérője, amelynek nincs feltétlenül közvetlen hatása a személyes karrierre. Gyakran nem formális jelleggel, de mindenképp a kapcsolat jellemzője az egyenlőség és a kölcsönös kiegészítés. A mentornak nem szükséges, hogy gyakorlati tapasztalata legyen a védence szakterületén, de a különböző élettapasztalatai előnynek számítanak. Egy vagy egy egész csoporttal dolgozik együtt általában mint korosztálybeli előre nem meghatározott (korlátlan) ideig. Coach – Egy adott, előre meghatározott cél és annak elérésére koncentrál. Támogatja azokat az aktivitásokat, utasításokat és a változást megtartó intézkedéseket, amelyek a sikerhez vezetnek. Gyakran több témában is szakember, és többnyire járatos abban a témában, amelyben a védenceit „coacholja” – irányítgatja. Függ a saját kommunikációs képességeitől, attól, hogy hogyan tud más emberekkel beszélni. Egy védenccel dolgozik, gyakran elégséges a telefonos vagy e-mailes kapcsolattartás, amely addig tart, amíg az adott cél megvalósul – tehát előre maghatározott az idő, ameddig a folyamat tartani fog. A Couching gyakran a menedzsment feladatai közé tartozik. Mindkét formánál fontos, hogy ne alakuljon ki függőségi viszony. Fontos, hogy a védencek és a mentor/coach közösen megbeszéljék a kölcsönös elvárásaikat,

továbbá hogy a mentor/coach mestere legyen az odafigyelésnek és a kérdezés tudományának. Konkrétabb információt erről lásd az ajánlott irodalomban. Összefoglalás: Ebben a részben igyekeztünk képet adni a humán erőforrás fontosságáról a szervezeten belül, illetve arról, hogy nem csupán a munkaerő aktív felhasználása a fontos, hanem az is, hogy törődjünk vele. Beszéltünk a tervezésről, később pedig a humán erőforrás irányítás konkrét feladatairól.

Esettanulmány Bibliotheca Hungarica

A következő esettanulmány a Bibliotheca Hungarica fejlődését kíséri figyelemmel, ahol a dőlt betűs részeket a szervezet munkatársának a Bibliotheca Hungaricáról írt szakdolgozatából idézzük.

1. Megalakulás (szervezetlen csoport) „Az 1989-es rendszerváltás után – az önálló szlovákiai magyar országos könyvtár létrehozására irányuló kezdeményezések sikertelenségeiből okulva – született meg a somorjai nemzetiségi Magyar Könyvtár, latin nevén Bibliotheca Hungarica elképzelése. A könyvtár ötletgazdája és megalapítója Dr. Zalabai Zsigmond egyetemi tanár, irodalomkritikus és közíró.” Az ötlet egy karizmatikus egyéniség fejében született meg, aki képes volt az ügyért elhivatottá tenni pár embert. Ez a létszámában csekély csoport (2-3 fő) kezdett el munkálkodni, azon, hogy az ötletből valóság váljon. Egyelőre csak ad hoc jelleggel találkozgattak, szervezeti formában nem gondolkoztak. Később azonban rájöttek, hogy küldetésük teljesítéséhez az általuk fontosnak

tartott ügy iránt a közvéleményt is elhivatottá kell tenni. Ez az időszak kb. egy évig tartott.

2. Szerveződés (szervezett csoport) „A Bibliotheca Hungarica létrehozására szóló felhívás 1990 novemberében jelent meg a hazai sajtóban. Az alapító tagok felhívással fordultak a csehszlovákiai magyar közvéleményhez, hogy könyvadományaikkal támogassák egy központi könyvgyűjtemény, egy nemzetiségi Bibliotheca Hungarica alapjainak lerakását, illetve annak folyamatos és rendszeres kiépítését.

Nem volt eredménytelen a gyűjtés meghirdetése. Hamarosan megérkeztek az első könyvadományok. Az adományokat ideiglenesen a városi múzeumban, hivatalos nevén a Somorjai Városi Honismereti Házban helyezték el, vették leltárba és onnan szervezték a könyvadományozókkal a kapcsolatot. 1991 őszétől a gyarapodó gyűjteményt egy az iskolaügy tulajdonában levő épületben helyezték el.” Mint e rövid leírásból is kitűnik, a szerveződés küldetése az volt, hogy létrehozzák az könyvtárat. A felhívás körüli intézkedések is, és a gyűjtés is a tagok munkája volt. E szintnek megfelelően cserélődtek a szerepek, mindenki mindig azt tette, amire éppen szükség volt. Ugyanígy láthatjuk, hogy a szervezetnek ebben az időszakban még nem volt székhelye, a fokozatosan gyarapodó könyvállománynak azonban sikerült helyet találni. A tagok azonban tudatosították, hogy ez csak átmeneti állapot. A gyarapodó könyvtár és szervezéssel, rendszerezéssel összefüggő munkák egyre nagyobb anyagi terhet róttak a tagokra. A teljes dokumentációt egy ún. kockás füzet jelentette. A szervezet életének e második szakasza durván két évet tartott. 3. Az Alapítvány létrehozása (bejegyzett szervezet) „A könyvtár történetében jelentős mérföldkövet jelentett a Bibliotheca Hungarica Alapítvány létrehozása, melyet 1992. március 27-én jegyeztek be. Az alapítványi forma nagymértékben hozzájárult az intézményesüléshez. Célja volt, hogy megteremtsék az anyagi feltételeket a hazai magyar könyvtártudomány kibontakozásához, a könyvtári tudományos szolgáltatás (bibliográfiák, repertóriumok, tematikus válogatások, újrakiadások stb.) megteremtéséhez, továbbá egy információs és báziskönyvtár kiépítéséhez.

Küldetésnyilatkozat:

A

Bibliotheca

Hungarica

feladata

egy

helyre

összegyűjteni a Csehszlovákiában 1918 óta kiadott magyar nyelvű könyveket, folyóiratokat, kisnyomtatványokat, a magyarság írott dokumentumait és kulturális életével összefüggő adatait.

A

szervezet

fokozatosan

kapcsolatokat

épített

ki

a

hazai

magyar

szerkesztőségekkel, könyvkiadókkal, és magyarországi intézményekkel.” A szerveződés tehát hivatalosan iktatta magát. A szervezet alapszabályának készítésekor immár konkréten fogalmazódik meg a szervezet küldetése és kialakították a belső struktúrát is. Az alapítványi formának megfelelően kuratóriumot

hoztak

létre,

életre

hívtak

egy

gondnoki

funkciót

(főmunkatársnak nevezték) és az alapítványnak hivatalosan is elnököt választottak. A végrehajtási szintet képviselő főmunkatársi posztot már egy olyan szakemberre bízták, aki tapasztalatainak és tudásának köszönhetően el tudta látni a könyvállomány rendszerezése körüli és a szervezési teendőket is. A bejegyzés momentumát követő, a jogi szubjektivitás hozta új működési forma és új kihívások időszakát nevezhetnénk a konszolidáció szakaszának is. Ez az időszak kb. 3 évet tartott. 4. Részlegek és gyűjtőkörök (szakosodott szervezet) „Az alapítványi formában működő nemzetiségi tudományos kutatókönyvtár már megalakulásakor nagyon pontosan meghatározta, hogy mit kíván gyűjteni. Így részlegei fokozatosan épültek ki. Az eredetileg megálmodott gyűjtési kör azonban idővel

bővült.

A

szervezet

alábbi

részlegekből

tevődött

össze:

könyvtár,

kisnyomtatványtár, levél- és kézirattár, folyóirattár. Ezen részlegek gyűjtőköre pontosan meg volt határozva. A Bibliotheca Hungarica 1994-es év elejétől új tevékenységi körrel bővült. Immár nemcsak a gyűjtésre összepontosított, de ezen túl, különböző, saját programokat indított el. A Bibliotheca Hungarica Alapítvány intézményes működését elsősorban a magyarországi

alapítványok,

főleg

az

Illyés

Közalapítvány

rendszeres

támogatásának köszönhetően fejthette ki. Az alapítvány szlovák állami támogatásban egyszer sem részesült. Az 1996-ban a Mečiar-kormányzat által elfogadott

új

szlovák

alapítványi

törvény

rendelkezései

kedvezőtlenül

érintették a könyvtár további anyagi támogatását, mivel a törvény a külföldi támogatásokkal

szemben

erősen

megszorító

intézkedéseket

helyezett

kilátásba. A Bibliotheca Hungarica Alapítvány kuratóriuma ezért úgy döntött, hogy felszámolja az alapítványi formát, és a somorjai könyvtárat az 1996

végén megalakult Fórum Társadalomtudományi Intézet keretében működteti tovább.” Ezt az időszakot, mely két évig tartott, a szakmai felemelkedés jellemezte. Létrejött az ún. hármas bontású hierarchikus rendszer is, ahol az irányítási szintet az elnök és a kuratórium, a vezetési szintet az alapítvány gondnoka, vagyis

főmunkatársa

a

végrehajtási

szintet

pedig

külső,

szerződéses

szakemberek és önkéntesek, vagy civil szolgálatos katonák képezték. A könyvtár állománya újabb és újabb nagy terjedelmű anyagokkal gyarapodott. Következő mérföldkőnek számított a saját programok elindítása. E sokrétű és időigényes munka komolyan igénybe vette a könyvtárban munkálkodókat. Segített azonban a helyzeten, hogy 1995-ben a várostól kapott saját helységeikbe költözhettek. A mečiari alapítványi törvény nagyon sok szlovákiai alapítvánnyal együtt a Bibliotheca

Hungaricat

is

veszélybe

sodorta. Vezetőségük

azonban

a

túlélésnek egy olyan módját választotta, mely – mint a későbbiekben kiderült – stratégiai lépés volt és pozitív minőségi és mennyiségi változásokat hozott a szervezet

életébe. A belső

rendszerezése,

a

kifelé

professzionalizációt

irányuló

szakmaiságot

a

felgyülemlett

pedig

a

anyag

fokozott

PR

tevékenység jelentette. A Bibliotheca Hungarica ekkora már egy jelentős és hiányt pótló fontos szervezetté nőtte ki magát.

5. A szervezet működése egy új intézmény keretében (horizontális tagolódás) „Az alapítvány és az intézet képviselői 1997. április 11-én írták alá a gyűjtemény átadásáról szóló szerződést, mely szerint a Bibliotheca Hungarica Alapítvány jelképes 1,- Sk összegért átadta a Fórum Társadalomtudományi Intézetnek a könyvtár gyarapodási naplójában szereplő 3822 kötetet, valamint a

nemzetiségi

dokumentációt.

A

Fórum

Társadalomtudományi

Intézet

kötelezettséget vállalt, hogy a gyűjteményt továbbra is Somorján őrzi, és az intézet keretében egy önálló könyvtári és levéltári osztályt létesít Bibliotheca Hungarica néven. A szerződés biztosította továbbá a könyvtár önálló gazdálkodását is.

A Bibliotheca Hungarica tevékenységét egy felügyelő-bizottság irányította, melynek tagjai az alapítvány egykori kuratóriumi tagjai voltak. A Bibliotheca Hungarica 1997 szeptemberétől a Fórum Társadalomtudományi Intézet keretében működik. A szervezeti változás megtartotta az eredeti célkitűzéseket, feladatokat. Küldetése

megfelelő

magyarsággal

intézményes

kapcsolatos

keretet

hungarikumok

biztosítani

gyűjtéséhez

a és

szlovákiai tudományos

feldolgozásához, és egy korszerű dokumentációs szolgálat kialakítását. A könyvtár gyűjteményei: •

Könyvek és időszaki kiadványok (könyvek, lexikonok, szótárak, könyvtártudományi kézikönyvek, egyéb kézikönyvek)

•

Kisnyomtatványtár

•

Levél- és kézirattár

•

A CSEMADOK dokumentumgyűjtemény

•

A szlovák kormány Nemzetiségi Tanácsának dokumentációja

•

A szlovákiai magyar pártok iratai

•

Hagyatékok

•

Folyóirattár

•

Fotóarchívum

•

Képeslapgyűjtemény

•

Hangarchívum”

Az egyesülés nem csupán a túlélést biztosította. Mindkét fél profitált ebből a lépésből, hiszen a Fórum Intézetnek (FI) kutatásaihoz szüksége volt egy bázisként szolgáló könyv- és adattárra a Bibioltheca Hungaricának (BH) pedig a biztonságra. Ezt a biztonságot a következők jelentették: •

a FI megfelelő rutinnal és kapcsolatokkal rendelkezett, mely a biztos anyagi hátteret szolgáltatta,

•

a FI kiépült infrasturukturája biztosította a magasabb színvonalú szolgáltatásokat.

A fenti leírásból azt is láthatjuk, hogy az egyesülés egy átgondolt és aprólékosan megtervezett lépés volt, mely szerződésben lett lefektetve. A BH-nak lehetősége nyílt

arra is, hogy immár saját munkatársakat alkalmazzon teljes munkaviszonyban és több szakemberrel dolgozzon együtt folyamatosan. Az FI és BH egyesülése nem csak egy tevékenységen és együttműködésen alapuló szerződéses viszonyt jelentett, hiszen az FI képletesen is betetőzte a könyvtárat. 2002-ben az FI a BH-nak otthont adó épületszárnyra egy emeletet húzott és ide helyezte át székhelyét. A következő grafikon a BH minőségi fejlődését ábrázolja az egyes időszakokat

minőség tengely

számba véve.

Minőségi növekedés

1. időszak 2. időszak 3. időszak 4. időszak 5. időszak

idő tengely