10 jaar. Alliantie Voortgezet Onderwijs. De krachten gebundeld, maar elke school uniek!

10 jaar Alliantie Voortgezet Onderwijs

De krachten gebundeld, maar elke school uniek!

Colofon Samenstelling en redactie: Josje Janssen Marlies Jansen Vormgeving: Studio Dot, Jennie Burgers Foto’s: Wilma Manders Foto pagina 27: Maurits van Huijstee Drukwerk: Drukkerij Gelderland Uitgave: Alliantie Voortgezet Onderwijs, oktober 2012 Contact: Alliantie Voortgezet Onderwijs Postbus 6618 6503 GC Nijmegen [email protected]

Inhoud Voorwoord: C.W.P.M. (Kees) Blom, voorzitter Raad van Toezicht

4

Inleiding 5

1. Historie Wat ging aan de fusie vooraf De fusiegesprekken Waarom juist deze partners Bedenkingen tegen de fusie Draagvlak op de scholen

7

2. Zijn de verwachtingen waargemaakt Onderwijs Bestuursfilosofie: governance en goed bestuur Strategische positie Mobiliteit Onderwijshuisvesting Het bestuursbureau

13

3. Externe relaties Collega-onderwijsorganisaties De VO-raad De gemeentelijke overheid

37

Nawoord: D. (Dirck) van Bennekom, bestuurder

50

Voorwoord Onze Alliantie 10 jaar jong: reden tot vreugde! Tien jaar geleden is de Alliantie Voortgezet Onderwijs voor Nijmegen en het Land van Maas en Waal gesticht. In de eerste periode nog met een bestuur, later met een Raad van Toezicht en een College van Bestuur bestaande uit één bestuurder. Zeven scholen, van gymnasium tot en met vmbo, in één Alliantie. Hoe kijken we terug? Op de eerste plaats moeten we constateren dat er in dit eerste decennium veel tot stand is gekomen. Vijf besturen voor voortgezet onderwijs - waartoe zeven afzonderlijke scholen behoorden - namen tien jaar geleden het moedige besluit een samenwerkingsverband aan te gaan met de bedoeling de kwaliteit van ons onderwijs waar mogelijk verder te verbeteren. Het belang van leerlingen, van docenten en medewerkers heeft vanaf het begin centraal gestaan. Tien jaar na de oprichting van de Alliantie kunnen we constateren dat iedere school nog steeds gekenmerkt wordt door een eigen identiteit. Diversiteit in onderwijs is de basisvoorwaarde voor succes gebleken. Dat blijven we ook in de toekomst voor ogen houden. Het eerste en grootste voordeel van één bestuur met zeven zelfstandige scholen blijkt te zijn de uitwisseling van ideeën, het elkaar om raad vragen en elkaar stimuleren om het best mogelijke onderwijs te realiseren. Het belang van de rectorenraad, waar zeven bevlogen en zeer deskundige schoolleiders van elkaars kwaliteiten leren en samen met de bestuurder de Alliantie vormgeven, is van grote waarde gebleken. Ook de samenwerking tussen docenten en ondersteuners heeft bijgedragen aan de hoge kwaliteit van ons onderwijs. Het tweede voordeel van dit samenwerkingsverband is dat een aantal administratieve en ondersteunende functies niet op elke school apart hoeft te worden georganiseerd, maar - met minder personeel en kosten - efficiënt vanuit een centraal bureau kan worden geregeld. Dat blijkt uitstekend te hebben gewerkt. Ons bureau is minimaal van omvang en maximaal in doelmatigheid. Financiën, personeelszaken, organisatie rond inspecties, het centrale boekenfonds, contacten met de gemeente, het ministerie en met belangenverenigingen zijn voorbeelden van ondersteunende activiteiten die vanuit het bestuursbureau plaatsvinden. Het derde voordeel van één scholengroep boven zeven afzonderlijke scholen is de advisering bij vraagstukken die voor de oplossing ervan veel nadenken, behoedzaamheid, tact en afstandelijkheid vereisen. Daarbij kan het gaan om leerlingen, docenten en zelfs om ouders die met schoolgerelateerde problemen kampen. Een advies door de onafhankelijke bestuurder of door een collega van een andere school blijkt van groot belang te kunnen zijn voor de oplossing van de soms ingewikkelde vragen. De Alliantie is een bewezen succes geworden waarbij voor ons onderwijs het geheel overduidelijk méér is dan de som der delen. Een gelukwens vanuit de Raad van Toezicht voor allen die de Alliantie vormen, is daarom volledig verdiend. Proficiat! C.W.P.M. (Kees) Blom, voorzitter Raad van Toezicht

4

Inleiding Voor u ligt de jubileumbundel van de Alliantie Voortgezet Onderwijs, die ter gelegenheid van het tweede lustrum verschijnt en in het bijzonder is bedoeld voor de medewerkers van de Alliantie en externe relaties. Meer en beter onderwijs, daar ging het uiteindelijk om bij de besturenfusie waaruit de Alliantie Voortgezet Onderwijs is ontstaan. Meer en beter onderwijs vraagt veel inzet, betrokkenheid, deskundigheid en professionaliteit van docenten, ondersteunend personeel en schoolleiders. Voorwaarden daarvoor zijn een goed personeelsbeleid, professionele medewerkers, goed geoutilleerde huisvesting en een gezonde financiële basis. De verwachting van de scholen en besturen was dat bundeling van krachten in de Alliantie tot een meerwaarde zou leiden op al die gebieden. De rode draad in deze uitgave is deze meerwaarde. Een meerwaarde voor de scholen, omdat zij - de titel van het fusierapport zegt het al - samen meer kunnen. Een meerwaarde voor het personeel: een werkgarantie, goede carrièremogelijkheden en scholingskansen zijn slechts enkele aspecten van een goed bovenschools personeelsbeleid. Een meerwaarde voor leerlingen en ouders, omdat zij meer te kiezen hebben. De doelstellingen van de fusie waren in het kort dan ook als volgt: • Het bieden van een zo breed mogelijk onderwijsaanbod van lwoo tot en met gymnasium, met een zo hoog mogelijke kwaliteit, een goede spreiding van het aanbod, goede doorstroommogelijkheden en aandacht voor zorgleerlingen; • Een verantwoorde invulling van de werkgeversfunctie; • Een goede afstemming met de overige schoolbesturen in de regio Nijmegen; • Zowel plaatselijke als regionale versterking van de strategische positie. Er is veel te zeggen over die tien jaar Alliantie. Een belangrijke vraag bij de samenstelling van deze uitgave was dan ook: hoe diep duik je in het verleden, hoeveel onderwerpen laat je aan bod komen? Om een droge opsomming van de feiten te vermijden laten we zoveel mogelijk betrokkenen aan het woord. We hebben daarom - een enkele uitzondering daargelaten - niet gekozen voor de weergave van hele interviews, maar we laten uitspraken bij de verschillende onderwerpen terugkomen. We zijn onze gesprekken begonnen met Ronald van Bruggen, Thijs van den Hark en Ed Peters. Zij waren vanaf het begin bij de fusieonderhandelingen betrokken. En met hen ontkwamen we er niet aan: eerst werd uitgebreid stilgestaan bij wat er aan de fusie vooraf ging. Waarom juist deze besturen? En hoe werd daar op de scholen over gedacht? Naast de historie en de meerwaarde van de fusie voor de scholen gaan we ook in op de Alliantie anno 2012. Daarna spraken we met een aantal andere betrokkenen, zowel binnen als buiten de Alliantie. Heeft de Alliantie gebracht wat ervan werd verwacht? Hoe is de samenwerking met andere besturen, de gemeente en de VO-raad? Wat zijn de verschillen tussen éénpitters en meerdere scholen onder één bestuur en welke rol speelt het bestuursbureau?

5

Natuurlijk zijn er ook invloeden van buitenaf geweest in de afgelopen tien jaar. Denk aan alle circulaires en beschikkingen van de Rijksoverheid en niet te vergeten de recente bezuinigingsronden. Wij gaan daar niet op in, omdat immers elk schoolbestuur daarmee te maken heeft gehad. Met deze bundel hebben we geprobeerd een impressie te geven van het ontstaan en de ontwikkeling van de Alliantie Voortgezet Onderwijs, de betekenis van de Alliantie voor de scholen en docenten én we hebben buitenstaanders aan het woord gelaten. Een impressie, omdat we ons realiseren dat over een aantal onderwerpen veel meer te zeggen valt. We wensen u veel leesplezier! Josje Janssen Marlies Jansen

Voor hun medewerking aan deze bundel bedanken we: Kees Blom, voorzitter Raad van Toezicht Alliantie Voortgezet Onderwijs, Hannie Kunst, wethouder stedelijke ontwikkeling en maatschappelijk vastgoed Nijmegen, Marcel Thijsen, wethouder onderwijs Wijchen, Jac van Dongen, wethouder onderwijs Druten, rectoren en oud-rectoren van de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Matijs Kouters en Frank Duenk (voormalig dagelijks bestuur van de GMR, Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad), Nico Kusters, docent Flex College, Marij van Deutekom (directeur Havo Notre Dame des Anges), Huub Vromen (bestuurder Scholengroep Rijk van Nijmegen), Piet van Pinxteren (rector Karel de Grote College), Rini Braat, directeur/bestuur Stichting St. Josephscholen, Jack van de Logt, voorzitter College van Bestuur Conexus, Yvonne Visser (directeur Instituut voor Leraar en School, ILS Hogeschool Arnhem Nijmegen), Pauline Jagtman (directeur ILS Radboud Universiteit), Hanneke Berben, voorzitter College van Bestuur ROC Nijmegen, Jeroen Rood (directeur Samenwerkingsverband VO - ROC Nijmegen e.o.), Sofie Eisenburger, Erwin Meuleman en Wijnanda van Veen (medewerkers bestuursbureau). Natuurlijk bedanken we ook Marieke de Jong, Wendy Broeders en Anna Krueger, medewerkers van respectievelijk het Citadel College en het Stedelijk Gymnasium.

6

1. Historie Wat ging aan de fusie vooraf? De fusie van vijf schoolbesturen uit Nijmegen, Druten en Wijchen in 2002 kwam niet zomaar uit de lucht vallen. In de jaren daarvoor vonden belangrijke landelijke ontwikkelingen plaats die een impuls gaven aan een grotere samenwerking van scholen voor voortgezet onderwijs, zowel landelijk als in Nijmegen en omstreken. Een belangrijk moment was in 1996 de invoering van de lumpsumbekostiging. Scholen voor voortgezet onderwijs ontvingen vanaf dat moment één budget voor een groot deel van de uitgaven. Uitgangspunt hierbij waren deregulering en autonomievergroting, hetgeen in de praktijk betekende dat de onderwijsbesturen meer vrijheid kregen om zelf keuzes te maken ten aanzien van de inrichting van het onderwijs. Zo werd bijvoorbeeld meer maatwerk voor leerlingen mogelijk. Met de invoering van de lumpsumbekostiging kregen scholen ook meer verantwoordelijkheid en werden de financiële risico’s voor de scholen veel groter. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de betaling van wachtgelders. Spreiding van risico was volgens de destijds bij de fusie betrokken rectoren dan ook de belangrijkste aanleiding voor deze fusie. De ‘Stimuleringsregeling Bestuurlijke Krachtenbundeling’, die in 1997 werd ingevoerd en tot 1 januari 2002 van kracht zou zijn, gaf daaraan een sterke impuls. De overheid stelde jaarlijks enkele tonnen (in guldens) beschikbaar aan scholen, die bestuurlijke afspraken maakten over verplichte overname van elkaars personeel bij boventalligheid. Daarnaast veranderde de structuur van het onderwijs ingrijpend door invoering van de tweede fase voor havo en vwo en de invoering van het vmbo. Dit leidde ertoe dat bij de scholen ook de behoefte aan samenwerking op onderwijsinhoudelijk terrein toenam, met name ten aanzien van het vmbo. Al gauw gingen de invoering van de tweede fase en met name wijzigingen in het vmbo een rol spelen bij de fusiebesprekingen.

Ronald van Bruggen, rector Stedelijk Gymnasium: “We spraken al heel snel over het vmbo, dat werd een heel dominant onderwerp.” Thijs van den Hark, destijds rector van het Pax Christi College: “Dit gold ook voor de andere Nijmeegse besturen. In de regio Nijmegen werd samen met de gemeente geprobeerd een gemeenschappelijke onderwijsvisie (met name gericht op een goed en evenwichtig vmbo-aanbod) te formuleren. In de aanloop naar de fusie spraken we onder andere over de splitsing tussen vmbo-t en havo. Zo zijn we tot de afspraak gekomen dat het vmbo-t geïntegreerd zou worden in het vmbo.” *) *) Rapport Gemeente Nijmegen: ‘Het Nijmeegs voortgezet onderwijs op weg naar 2010’: ‘Door samenwerkingsperikelen in de VORN is die gemeenschappelijke onderwijsvisie in de periode 1999-2001 niet van de grond gekomen.’

De fusiegesprekken Nadat onderzocht was of er draagvlak was voor samenwerking werden voorzichtig besprekingen gestart tussen de besturen voor voortgezet onderwijs in Nijmegen en de regio. Deze besprekingen leidden tot de oprichting van het VORN (Voortgezet Onderwijs Regio Nijmegen), maar werden geen succes. Dit omdat er in het overleg al gauw sprake was van twee blokken scholen, die globaal een scheiding tussen Nijmegen-Oost en -West aangaven.

Wijnanda van Veen, destijds medewerker van het Maaswaal College (MWC) en medewerker van de fusiemanager: “Een van de eerste initiatieven tot samenwerking kwam van Hugo Besjes, toenmalig rector van het Maaswaal College. Hij was erg geporteerd voor bestuurlijke samenwerking en was de drijvende kracht achter de pogingen om tot een grotere regionale samenwerking te komen. Dit in het zicht van de problemen die eraan zaten te komen met eerst de betaalbaarheid van het vmbo: er waren veel kleine bovenbouwafdelingen, waardoor het geheel onbetaalbaar dreigde te worden en daarna het studiehuis, waardoor er op de scholen veel moest veranderen.”

Met vervolgens de oprichting van de Strategische Alliantie Nijmegen, waarin o.a. de scholen ten westen van Nijmegen en de OVON-scholen (Openbaar Voortgezet Onderwijs Nijmegen) verenigd waren, begon een nieuwe fase in de besprekingen. Begin 2001 werd Gert Leertouwer, een extern deskundige, als fusiemanager aangetrokken om het proces te begeleiden. Hij speelde een essentiële rol bij de totstandkoming van de Alliantie Voortgezet Onderwijs.

Wijnanda van Veen: “De grote kracht van Gert Leertouwer was zijn bindend vermogen; hij hield de grote lijnen in de gaten, verloor zich niet in details en eindeloze discussies. Hij was erg benaderbaar, voerde veel gesprekken en ging naar betrokkenen toe. Iedereen kon met hem over zijn zorgen praten. Daarnaast was hij optimistisch en overtuigd van de goede zaak in het belang van de leerlingen.”

Om nog gebruik te kunnen maken van de subsidie moest er efficiënt worden gewerkt. Er werd een uitgebreide projectorganisatie met werkgroepen voor de deelterreinen onderwijs, financiën, bedrijfsvoering en bestuursfilosofie opgezet. In de werkgroepen werden enerzijds de knelpunten besproken en anderzijds oplossingen gezocht. Voor het verkrijgen van draagvlak werden zoveel mogelijk mensen van elke school bij het fusieproces betrokken. Binnen een jaar moest er een fusierapport verschijnen. Het was spannend of dit zou gaan lukken, aangezien de besprekingen niet probleemloos verliepen.

Wijnanda van Veen: “Er waren moeilijke dossiers. Zo twijfelde Technische School Jonkerbosch of ze zouden kiezen voor Nijmegen-Oost of -West. Vanaf het begin was dit een knelpunt. Het tweede moeilijke dossier was het Dominicus, dat kampte met problemen van financiële aard, een verouderd gebouw, interne strubbelingen en een te dure formatie. De OVON-scholen zagen de voordelen van een fusie wel, zeker bij het gezamenlijk optreden naar bijvoorbeeld de gemeente. Elke school had natuurlijk z’n eigen agenda. Voor de een was het de onderwijskundige identiteit, terwijl de ander z’n financiële positie wilde veilig stellen. Wel stond bij de fusiepartners voorop: samenwerking op basis van gelijkwaardige verhoudingen. Iedere school had natuurlijk zijn eigen positie en belangen, maar men was bereid om over de eigen schutting heen te kijken, om gezamenlijk meerwaarde te realiseren.”

Tot aan het eind van het fusieproces waren er spannende momenten. Het is ook niet niks: vijf besturen waarbij zeven scholen waren betrokken; scholen met een verschillende - rijke historie, waarvan sommige net een fusieproces achter de rug hadden, met verschillende visies en onderwijstypen, scholen in stad en regio met andere financiële belangen. Lang was de positie van Technische School Jonkerbosch onduidelijk. Over de reglementen voor MR en GMR werd tot op het laatst op het scherp van de snede onderhandeld.

Matijs Kouters *): “Het was een oude traditie dat bij de gemeentescholen - de latere OVON-scholen - de medezeggenschapsraden nogal wat bovenwettelijke bevoegdheden hadden. Ik geloof dat sommige mensen later wel eens dachten dat de gemeente wat al te royaal is geweest. Die bevoegdheden wilden we bij de overgang naar de Alliantie niet kwijt. Dus toen er een Alliantiereglement moest komen hebben we daarover uitgebreid gesproken. Ik had daar al ervaring mee vanuit het OVON.” *) Vanaf 1991 tot 2009 was Matijs Kouters lid van de medezeggenschapsraad van het Stedelijk Gymnasium, waarvan hij voorzitter werd in 1997. Van 2003 tot 2009 was hij tevens voorzitter van de GMR.

Op 1 januari 2002 was de fusie een feit, hoewel deze op het allerlaatste moment niet door dreigde te gaan. Een gedenkwaardige situatie, omdat de NKSR (Nederlandse Katholieke Schoolraad) in de statuten vastgelegd wilde zien, dat de katholieke identiteit van de katholieke scholen zou worden gewaarborgd.

Ronald van Bruggen, Thijs van den Hark en Ed Peters, destijds bovenschools manager van het OVON: “Nietsvermoedend gingen we in de laatste week van het jaar naar de notaris om de statuten te laten passeren, maar dat weigerde hij. In de statuten stond namelijk dat de katholieke scholen instemming voor de fusie nodig hadden van de Nederlandse Katholieke Schoolraad, maar die instemming werd niet gegeven, omdat er gefuseerd werd met niet-katholieke besturen. Na enkele omwegen kwamen we terecht bij de bisschop van Den Bosch. Hij wilde alleen een ‘verklaring van geen bezwaar’ geven. Opgelucht gingen we weer naar onze notaris. Maar zo’n verklaring bleek niet voldoende! We belden vervolgens met een notaris in Elst, die zei: ‘Kom maar langs; lijkt me geen probleem.’ Deze notaris bleek echter toch niet in de gelegenheid te zijn ons van dienst te zijn en daarom besloot hij ook van het passeren van de statuten af te zien. De tijd begon te dringen... Via via kregen we vervolgens de naam van een notaris in Amsterdam. En zo werden uiteindelijk op oudejaarsdag ’s middags om vier uur in Amsterdam de statuten getekend. De Alliantie Voortgezet Onderwijs was een feit!”

9

Waarom juist deze partners? Tot de besturen die op 1 januari 2002 fuseerden behoorden de volgende scholen: Het Dominicus (nu Dominicus College), het Lindenholt College (nu onderdeel van het Mondial College), de Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen, het Stedelijk Gymnasium, Technische School Jonkerbosch (dat is opgegaan in het Flex College), het Maaswaal College in Wijchen en het Pax Christi College in Druten. De drie Nijmeegse openbare scholen, het Lindenholt College, de SSgN en het Stedelijk Gymnasium waren toen al enkele jaren verenigd in het OVON. Met deze scholen waren alle onderwijsniveaus - van lwoo tot en met gymnasium - in de Alliantie vertegenwoordigd. Maar waarom de keuze voor deze besturen en betrokken scholen?

Toen Ronald van Bruggen in 2000 rector werd van het Stedelijk Gymnasium verbaasde hij zich over de samenstelling van de groep van zeven scholen die bij de fusieonderhandelingen waren betrokken. “Je zou verwachten dat de confessionele scholen bij elkaar zouden gaan zitten.” In Gouda, waar hij vandaan kwam, werden alle scholen gegroepeerd rondom identiteit. “Dat de OVON-scholen als groep van openbare scholen bij de fusiebesprekingen zaten was duidelijk, maar de combinatie snapte ik niet. Waarom het Maaswaal College en het Pax Christi College? En Technische School Jonkerbosch was helemaal een vreemde eend in de bijt.” Thijs van den Hark: “Deze combinatie was niet helemaal toevallig. De vrijages met de andere scholen waren een gepasseerd station.” Ed Peters: “Er was al wel eerder overleg geweest tussen het OVON, het Dominicus en het Pax Christi College, bijvoorbeeld over Beuningen, waar geen school voor voortgezet onderwijs was. We beseften dat we allemaal in dezelfde vijver zaten te vissen en langzamerhand groeide ook het besef - door alle maatregelen van de overheid - dat we via bestuurlijke samenwerking meer zouden kunnen bereiken.” Thijs van den Hark: “We waren gemotiveerd om samen te werken: uit onderwijskundig oogpunt, maar vooral ook vanwege de noodzaak tot het spreiden van de risico’s. Omdat de besprekingen binnen het VORN geen oplossing hadden geboden, hadden we ook rechtstreeks een aanleiding om met elkaar zaken te doen.” Het ‘Pax’ dacht vooral in termen van een samenhangend gebied en zocht hiervoor natuurlijke partners. Er is heel bewust voor Nijmegen gekozen, omdat we in Maas en Waal op Nijmegen zijn georiënteerd. Daarbij speelde ook de persoonlijke chemie een rol.”

Bedenkingen tegen de fusie Door de vijf besturen die verenigd waren in de Strategische Alliantie werd aanvankelijk besloten tot een fusie per 1 januari 2001. Deze datum bleek echter niet haalbaar, omdat enkele onderwerpen nog niet voldoende uitgekristalliseerd waren. Besloten werd de fusie een jaar uit te stellen, met name omdat de discussie over de zelfstandigheid van de scholen nog niet was afgerond.

Ronald van Bruggen: “Aanvankelijk werd serieus gesproken over het loslaten van het brinnummer. Met name Koos Van Kampen (destijds rector van de SSgN) en ik hadden het daar heel moeilijk mee.” Ed Peters: “Het Stedelijk Gymnasium had als categoriaal gymnasium een aparte positie en de SSgN was geen voorstander van loskoppeling van het havo en het vmbo-t. Koos van Kampen zei: ‘wij hebben Jenaplanonderwijs en we houden vast aan drie jaar onderbouw’. Hij wilde dat niet veranderen omwille van de fusie. Het was een heel gedoe. Iedereen wilde zijn eigenheid bewaren.”

Ronald van Bruggen: “Omdat we constateerden dat we er met elkaar niet uitkwamen, hebben we toen een fusieadviseur, Gert Leertouwer, in de arm genomen.” Thijs van den Hark: “Aanvankelijk wilden we er uit zuinigheid geen buitenstaander bij. Maar er was een patstelling; iedereen had z’n eigen belangen.”

Voor het platform MR - bestaande uit leden van de verschillende medezeggenschapsraden - dat de fusieonderhandelingen op de voet volgde was een fusie niet vanzelfsprekend. Zij waren in een later stadium bij de onderhandelingen betrokken. Voor hen stond vooral de vraag centraal of scholen wel hun eigen identiteit binnen een groot bestuur kunnen bewaren.

Matijs Kouters: “We gingen destijds de besprekingen in met vooral het idee dat we onze zelfstandigheid op onderwijsgebied en onze identiteit moesten waarborgen”. Frank Duenk *): “Dit gold voor alle zeven scholen, met name voor de SSgN met het Jenaplanonderwijs. Je merkte wel heel sterk dat het Lindenholt College, de SSgN en het Stedelijk Gymnasium al ervaring hadden opgedaan in het OVON, waardoor zij een voorsprong hadden op de andere scholen.” Matijs Kouters: ”Ook de plannen met betrekking tot de campusvorming speelden mee. Dus naast de scepsis van het Stedelijk Gymnasium over de eigen identiteit, speelde er voor enkele andere scholen nog een heel concrete kwestie: ‘wat gebeurt er met ons’. Achteraf denk ik niet dat het idee leeft dat we door de Alliantie in een keurslijf zijn gedrongen; die vrees voor het inleveren van je onderwijskundige identiteit is niet uitgekomen.” *) Frank Duenk was 12 jaren lid van de MR van het Lindenholt College / Mondial College. Hij vormde van 2003 tot 2009 met Matijs Kouters het DB van de GMR. Hij was voorafgaand aan de fusie gedurende enkele jaren lid van de OVON GMR.

Ronald van Bruggen: “Ik had Matijs (Kouters) als voorzitter van de MR. Hij kon geen rationele argumenten vinden om tegen de fusie te zijn. Hij heeft er dan ook nooit moeilijk over gedaan; hij was op school heel bepalend daarin. Maar een positief gevoel over de fusie was er op school niet; ook niet in het team.” Thijs van den Hark: “Bij het ‘Pax’ was het aanvankelijk zo, dat als je rechtstreeks aan de mensen gevraagd zou hebben of er gefuseerd moest worden, het antwoord ‘nee’ zou zijn geweest. Na de fusie van ‘94 dacht iedereen in Druten: ‘Ons kan niets gebeuren’. Maar in ‘98 liep het leerlingenaantal terug en was er wel een probleem, waardoor we met beide benen op de grond werden gezet. De Alliantie werd toen als een soort verzekering gezien”. Ed Peters: “Voor sommige scholen was de fusie een soort noodzaak. Die scholen stonden er slecht voor en dachten: ‘als wij meedoen hebben we in elk geval de personele zaken goed geregeld’. Maar andere scholen, waaronder het OVON, wilden die zoveel mogelijk zelf regelen en vanuit de praktijk kijken wat de meerwaarde van de samenwerking zou zijn.”

Draagvlak op de scholen De scholen en hun leerlingen zijn binnen de Alliantie Voortgezet Onderwijs de kernorganisaties waar het om draait. De scholen zijn zelfstandig, voeren hun eigen onderwijsbeleid en hebben hun eigen profiel en brinnummer. De rector is eindverantwoordelijk. Op Alliantieniveau wordt het bovenschoolse beleid gevoerd. Hoe reageerden de medewerkers van de scholen op de fusie?

11

Ronald van Bruggen: “Zeker in de eerste jaren hoorde ik vaak op school: ‘wat hebben wij eigenlijk aan die Alliantie?!‘ Ik heb toen vaak het voorbeeld genoemd, dat wij het geld dat we van de gemeente nog tegoed hadden na de verbouwing - en dat alsmaar niet kwam - dankzij het feit dat we deel uitmaakten van de Alliantie alsnog kregen. Ik heb steeds heel duidelijk gecommuniceerd dat dit de meerwaarde van de Alliantie is en dat overtuigde wel. Als aparte school en zelfs met het OVON kregen we dat niet voor elkaar, maar nu in breder verband lukte het wel.” Thijs van den Hark: “In Druten was er lange tijd weerstand bij de schoolleiding tegen de Alliantie. Wij groeiden als kool; dus als je de Alliantie als verzekering ziet, dan is dat zonde van het geld. Ik kon aanvankelijk niet gemakkelijk aantonen wat de winst was voor het ‘Pax’. Op een gegeven moment werd duidelijk dat je niet alleen in geld je winst kunt uitdrukken, maar ook in beleidsvormend vermogen. De Alliantie werd veel professioneler en er kwamen steeds meer zaken waar je als school je voordeel mee kon doen. Toen kwam ook de waardering.” Dat dit proces lang duurde is volgens hem logisch: “Ik was al jaren met de fusie bezig geweest, dus je hebt een heel andere kijk op de zaken. De overige leden van de schoolleiding moesten eerst zelf ervaren wat de voordelen waren.”

Frank Duenk is van mening dat de Alliantie een meerwaarde heeft voor alle scholen: “Het valt me wel op dat je die meerwaarde nog altijd moet uitleggen aan collega’s die niet direct bij de Alliantie betrokken zijn en dat maakt het wel lastig. Bij docenten leeft het niet, en krijg je vaak de vraag wat de Alliantie oplevert. Omdat ik als secretaris van de GMR nauw bij de Alliantie betrokken ben geweest, weet ik inmiddels zeker dat er een meerwaarde is. Veel mensen weten ook niet wat de kaders zijn die met de scholen zijn afgesproken over allerlei onderwerpen. Terwijl die kaders de basis zijn voor de schoolontwikkeling. Daar staat men niet bij stil.” Matijs Kouters: ”Ik denk dat het riskant is om als school helemaal op jezelf te staan. Het is wel van belang - van welk samenwerkingsverband je ook deel uitmaakt - dat je voldoende autonomie behoudt om je eigen onderwijskundige beleid te kunnen bepalen. Je moet niet het idee hebben dat je een locatie bent van een zevenkoppige school en dat is ook niet zo.” Matijs is van mening dat bij veel mensen het idee leeft dat de Alliantie de school veel geld kost, terwijl zij er niet bij stilstaan wat het de school oplevert: “Dat bij andere besturen de afdracht veel hoger is dat weet men niet. Het idee dat de Alliantie alleen maar geld kost, wordt wat minder nu de periode van groei voorbij is en men merkt dat de mogelijkheid bestaat dat collega’s bij boventalligheid kunnen worden overgeplaatst naar een andere Alliantieschool. Als de school zelfstandig zou zijn, zou je dit dus helemaal zelf moeten opvangen.”

Frank Duenk: “Soms zit je met collega’s te praten en als er dan bijvoorbeeld een Alliantiebulletin ligt is de reactie niet ‘Er staat iets in over de Alliantie’, maar ‘Het ziet er wel erg duur uit’. Dat is veelzeggend.“ Matijs Kouters: “Ook bij de landspolitiek is het zo dat kiezers pas echt belangstelling krijgen als ze denken dat het hun rechtstreeks raakt of als het heel erg in de belangstelling staat. Dat geldt voor het bovenschoolse ook. Je werkt op een school, dat interesseert je het meest, dat is een gegeven. Het is echter wel een verantwoordelijkheid, niet alleen van de schoolleiding maar ook van de medezeggenschapsraad, om belangrijke onderwerpen die op Alliantieniveau spelen naar de school te vertalen en daar op de een of andere manier voorlichting over te geven. Het is belangrijk dat de MR duidelijk maakt wat de afwegingen zijn geweest, wat de dilemma’s waren, waarom voor het een is gekozen en niet voor het ander. Ook als dat gaat over schooloverstijgende zaken.”

12

2. Zijn de verwachtingen waargemaakt? Achtereenvolgens wordt ingegaan op de volgende onderdelen uit het fusierapport: • Onderwijs • Bestuursfilosofie • Strategische positie • Mobiliteit • Onderwijshuisvesting • Bestuursbureau

Onderwijs Zelfstandige scholen, maar samen sterker Bij de fusie in 2002 ging het vóór alles om ‘meer en beter onderwijs voor onze leerlingen’.*) Om dit te kunnen realiseren diende het bestuur zodanige voorwaarden te scheppen, dat de scholen gerichter aan goed onderwijs zouden kunnen werken. Gekozen werd daarbij voor het behoud van zelfstandige scholen met een eigen brinnummer, waarbij de krachten werden gebundeld in de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Samen stonden de scholen voor de Alliantiedoelstellingen, maar elke school behield ruimte om eigen onderwijsinhoudelijke en schoolprofielkeuzes te maken. De inzet was om de keuzes wel zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen, waardoor overlap werd voorkomen en ouders en leerlingen écht iets te kiezen zouden hebben. In het fusierapport werd aangegeven dat op basis van de gesignaleerde knelpunten een ingrijpende verandering in en herschikking van het bestaande onderwijsaanbod van de fusiepartners nodig zou zijn. Hiervoor werden de contouren geschetst en werd er voor het eerst gesproken over campussen**). Deze contouren zijn in 2003 uitgewerkt in de Onderwijsvisie van de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Gekozen werd voor een duidelijke profilering en professionalisering van de scholen. Bij de fusie was geconstateerd dat ten opzichte van landelijke cijfers het vmbo sterk ondervertegenwoordigd was in de betrokken scholen. Een samenhangend en volledig vmbo-aanbod met een goede geografische spreiding werd een van de doelstellingen. Een belangrijk aandachtspunt waren ook de zorgleerlingen.

*) pagina 60 Fusierapport VO-scholen ‘Onderwijs in perspectief’ **) Voor de Alliantie Voortgezet Onderwijs is de campus een scholencombinatie van een aantal scholen/locaties die onderling goed bereikbaar zijn en in onderlinge samenhang een zo breed mogelijk aanbod van lwoo/vmbo tot en met gymnasium verzorgen.

13

De onderwijsvisie Uitgangspunt in de onderwijsvisie was het realiseren van vier campussen, waarvan twee in Nijmegen (de Hazenkamp en Lindenholt), een in Wijchen en een in Druten, met goed onderwijs van lwoo tot en met gymnasium. Alleen het Stedelijk Gymnasium zou geen onderdeel van een campus uitmaken. Daarnaast zou een regionale voorziening voor risicoleerlingen worden gerealiseerd. De standpuntbepaling van de andere Nijmeegse besturen voor voortgezet onderwijs en een nadere analyse van de herkomst van leerlingen zorgden echter voor bijstelling van de aanvankelijke plannen voor de campusvorming in Nijmegen. Het idee voor een campus in de Hazenkamp werd losgelaten en besloten werd het Dominicus als zelfstandige havo- en vwo-school te laten bestaan. De Alliantie Voortgezet Onderwijs vond het bij nader inzien ongewenst om Nijmegen ten westen van het kanaal te verlaten, omdat dan voor een te grote doelgroep adequaat onderwijs te ver weg zou zijn. In de herziene plannen werd dan ook uitgegaan van drie campussen. Naast de campussen in Wijchen en Druten werd gekozen voor een campus in Nijmegen-West. Het Stedelijk Gymnasium, het Dominicus en de SSgN zouden als scholen met een eigen herkenbare positie blijven functioneren. De afgelopen jaren is hard gewerkt aan de concretisering van deze plannen. Op basis van overleg en samenwerking met de andere besturen in het voortgezet onderwijs en de rijksregelgeving met betrekking tot de planvorming voor scholen zijn deze plannen ter hand genomen. Veel zaken uit de onderwijsvisie konden worden gerealiseerd, zoals het Flex College, de onderwijshuisvesting, het vmbo-college in Wijchen en het Citadel College. De realisering van de campus in Nijmegen West - het Mondial College - is zonder meer het moeilijkste traject geweest en is dat nog. De implementatie van deze plannen heeft veel tijd en energie gekost en was een zeer ingewikkeld en precair proces. De wisseling van afdelingen vereiste de nodige afstemming tussen de betrokken scholen; verschuiving van licenties, waarvoor instemming van de Nijmeegse schoolbesturen nodig was, was noodzakelijk. Ook was goedkeuring van de rijksoverheid voor de plannen vereist, om maar enkele aspecten te noemen. Daarnaast konden de plannen bij de medezeggenschapsraad van het Lindenholt College niet op voldoende draagvlak rekenen, hetgeen uiteindelijk resulteerde in een procedure bij de landelijke geschillencommissie. Dit alles tezamen had de nodige consequenties voor de voortgang van het proces, maar het traject kon wel worden voortgezet. Na de tervisielegging van de bestemmingsplanwijziging in het kader van de nieuwbouw van het vmbo-college bleek dat omwonenden moeite hadden met de bouw van een grote school in de naaste omgeving, hetgeen leidde tot een procedure bij de Raad van State. De uitspraak van de Raad van State liet lang op zich wachten, maar was van dien aard dat verwacht kon worden dat binnen afzienbare tijd aan de bouw van de school zou kunnen worden begonnen.

In de aanloop naar de fusie was men het er Nijmegen breed over eens dat het vmbo-t integraal onderdeel van het vmbo zou worden. Thijs van den Hark: “Nijmegen breed is op papier het vmbo geregeld, maar in de praktijk niet gerealiseerd. Wat wel is gerealiseerd, is dat er aan de westkant van Nijmegen vmbo is en dat is veel waard.”

14

Terugkijkend zijn de veranderingen - vergeleken met tien jaar geleden - groot. De huidige situatie is als volgt: Het Maaswaal College heeft zich conform de plannen ontwikkeld tot een brede scholengemeenschap in Wijchen met naast havo en vwo - een volledig vmbo-aanbod, waarbij het vmbo-t is geïntegreerd in het vmbo. De vmbo-locatie aan de Streekweg in Nijmegen is overgedragen aan het Mondial College, waarmee het Maaswaal College zich geheel uit Nijmegen terugtrok. Het Maaswaal College is sinds enkele jaren Unesco-school.

Het Mondial College is conform de bijgestelde onderwijsvisie samengesteld uit het Lindenholt College (vmbo-t, havo en vwo), het vmbo Streekweg (voorheen Maaswaal College) en het vmbo-t aan de Energieweg (voorheen Dominicus College), waarmee het Mondial College is uitgegroeid tot een brede scholengemeenschap met volledig vmbo-onderwijs in Nijmegen-West. Technische School Jonkerbosch behoorde hier aanvankelijk ook toe. Met het ontstaan van het Flex College werd de voormalige Technische School Jonkerbosch weer aan het Mondial College onttrokken. Het Mondial College profileert zich onder andere met het Technasium.

Het Pax Christi College heeft vanaf het begin van de fusie als uitgangspunt geformuleerd: het realiseren van een zo breed mogelijk onderwijsaanbod voor de Maas en Waalse gemeenschap. Het lag aanvankelijk in de bedoeling dat ook in Beuningen een Juniorcollege zou worden gevestigd. Na onderzoek door de gemeente Beuningen naar de financiële haalbaarheid van een Juniorcollege, is hiervan afgezien. Naast de hoofdvestiging in Druten beschikt het Pax Christi College zowel over een Juniorcollege in Druten als in Beneden-Leeuwen.

Het Citadel College: Gezien de bevolkingsprognoses waren in de eerste jaren na de fusie de Nijmeegse schoolbesturen van mening dat een (Nijmeegs) schoolbestuur een school in de Waalsprong zou moeten starten. Zowel de provinciale als gemeentelijke overheid namen dit streven over. De Scholengroep Rijk van Nijmegen zag al in een vroeg stadium af van het mee ontwikkelen van de nieuwe school. Het Montessori College heeft samen met de Alliantie de nieuwe school mee ontwikkeld, maar moest van een gezamenlijke implementatie afzien, omdat men over onvoldoende middelen beschikte om zowel te investeren in nieuwbouw voor de eigen school als in de bouw van een school in de Waalsprong. De Alliantie Voortgezet Onderwijs heeft vervolgens het Citadel College gerealiseerd en gefinancierd. Zonder samenwerking van de scholen binnen de Alliantie was dit zeker - met name ook financieel gezien - niet haalbaar geweest. Het Citadel College startte in augustus 2007 als nevenvestiging van het Maaswaal College met een groep van 78 leerlingen en is inmiddels een zelfstandige school met een eigen brinnummer, die vanaf augustus 2012 beschikt over zowel een locatie voor vmbo-leerlingen als een locatie voor havo- en vwo-leerlingen. Karel de Waal, de rector, was vanaf het begin - zowel op onderwijsinhoudelijk als bedrijfsmatig vlak - bij de ontwikkeling van de school betrokken.

Het Stedelijk Gymnasium: In de onderwijsvisie werd voor het Stedelijk Gymnasium continuering van beleid afgesproken en werd het onderwijskundig belang voor de regio bevestigd. Het is de vwo-school met het breedste onderwijsaanbod in de regio. Het Stedelijk Gymnasium heeft van het ministerie het certificaat ‘Begaafdheidsprofielschool’ ontvangen en vervult daarmee ook een regionale functie.

15

Het Dominicus College, dat in de eerste plannen onderdeel van de campus in de Lindenholt zou worden, is een categoriale school met havo- en vwo-onderwijs, hetgeen strookt met het profiel van het ’oude’ Dominicus. De vmbo-t locatie aan de Energieweg (voorheen Dennenstraat) werd in het kader van de campusvorming overgedragen aan het Mondial College. De Monnikskap, een voorziening voor cluster 3 leerlingen en onderdeel van het Dominicus College, verhuisde van de Maartenskliniek naar de Energieweg en betrok daar een geheel aan de eisen aangepast nieuw pand.

De Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen bleef ten gevolge van het niet doorgaan van de campus Hazenkamp als zelfstandige school bestaan en profileerde zich als Jenaplanschool voor de regio met vmbo-t-, havo- en vwo-onderwijs. De SSgN is zowel Topsport Talentschool als Cultuurprofielschool.

De Technische School Jonkerbosch is grotendeels opgegaan in het Flex College, aangezien een zelfstandig voortbestaan niet haalbaar was. De specialisatie van Technische School Jonkerbosch - oorspronkelijk een school voor Individueel Technisch Onderwijs (ITO) - was het opleiden van leerlingen met leerproblemen en/of problemen in de thuissituatie. Met het ontstaan van het leerwegondersteunend onderwijs (lwoo) op reguliere scholen verdween de behoefte aan de specialisatie van Technische School Jonkerbosch en nam het leerlingenaantal af. Een belangrijk deel van de deskundigheid en ervaring van het personeel is ingezet door de school een cruciale rol te geven in de opbouw van het Centrum voor Onderwijs en Ondersteuning (COO) dat later het Flex College is geworden. Door de samenwerking met het ROC in het Flex College is een stevige voorziening geschapen, waar vmbo-leerlingen uit 5 richtingen kunnen kiezen.

Nico Kusters, voorheen docent op de Technische School Jonkerbosch en nu bij het Flex College, zegt hierover: “Dat Technische School Jonkerbosch (TSJ) moest stoppen was een grote teleurstelling voor zowel de medewerkers als voor de leerlingen, maar gezien de ontwikkelingen begrijpelijk. Door de invoering van het vmbo en met name het lwoo nam al vanaf eind jaren negentig het aantal leerlingen af. Ook daalde in de loop der jaren de belangstelling voor de opleiding Techniek bij TSJ. Dit leidde ook nog eens tot een terugloop van leerlingen. De medewerkers van TSJ waren bijzonder gemotiveerd en stelden alles in het werk om deze speciale groep leerlingen te begeleiden naar een diploma. Toen hen werd gevraagd of zij in de nieuwe constructie - eerst het COO en daarna het Flex College - wilden meegaan, was het antwoord positief. De leerlingenpopulatie is langzamerhand wel veranderd. De huidige leerlingen bevinden zich meer in het grijze gebied tussen speciaal en regulier onderwijs. De mensen die eerst op TSJ werkten en nu op het Flex College, werken echter met dezelfde inzet voor deze leerlingen.”

16

Voorziening voor zorg- en risicoleerlingen: het Flex College Aan de zorgkant participeert de Alliantie in de bovenbestuurlijke voorziening voor risicoleerlingen: Flex College Nijmegen. Met het Flex College heeft de Alliantie samen met de andere vo-besturen en het ROC Nijmegen een goede opvang, begeleiding en passend onderwijs voor risicoleerlingen van vmbo-basis tot en met gymnasium gegarandeerd. Hiermee werd tevens de ervaring en expertise van Technische School Jonkerbosch veilig gesteld. Het Flex College is geen zelfstandige school maar vervult als Orthopedagogisch en Didactisch Centrum (OPDC) een onvervangbare rol in het onderwijs aan en begeleiding van risicoleerlingen in onze regio. Door de samenwerking met het ROC is ook de doorstroming van vmbo naar mbo verzekerd en kan passende opvang worden geboden aan (risico)deelnemers van mbo-opleidingen op niveau 1 en 2. Met deze bovenbestuurlijke voorziening is het mogelijk de schooluitval tot een minimum te beperken.

In het fusiedocument - en later in de onderwijsvisie - staat dat er een afzonderlijke school voor zorgleerlingen moet komen. Voldoet het Flex College daaraan? Thijs van den Hark: “Ja, dat vind ik een van de sterke punten van de Alliantie, van de besturenfusie, dat ze dat voor elkaar gekregen hebben.“ Ronald van Bruggen: “Het Flex College is niet de enige voorziening van die soort in Nederland, maar wordt wel vaak als voorbeeld gezien. Dit betreft dan de opzet van het Flex College en de relatie met het Samenwerkingsverband.” Ed Peters: “Wat uniek is, is dat de groep zorgleerlingen waar je over praat eigenlijk de leerlingen zijn die voorheen nergens plaatsbaar waren en die tot de voortijdige schoolverlaters behoorden. Nu heb je een vangnet voor deze moeilijke doelgroep. Als je naar het maatschappelijk effect kijkt, dan halen veel leerlingen misschien niet hun diploma, maar ze krijgen nu wel een startkwalificatie voor de arbeidsmarkt, terwijl voor deze jongeren vroeger de kans groot was altijd zonder werk te blijven of op het verkeerde pad te geraken.”

17

Bestuursfilosofie: governance en goed bestuur Nieuwe rollen voor bestuur, directie en management De ruimte in en de noodzaak van beleidsvorming die scholen kregen bij de invoering van de lumpsumbekostiging ging gepaard met het stellen van zwaardere eisen aan ‘governance en goed bestuur’. De toegenomen beleidsruimte vroeg om nieuwe en heldere rollen. Door de VO-raad, de sectororganisatie voor het voortgezet onderwijs, zijn deze rollen in 2008 vastgelegd in de code Goed Onderwijsbestuur, die door alle leden is onderschreven. Het begrip governance is in essentie terug te brengen tot de keuze voor een helder bestuursmodel, waarin rollen en verantwoordelijkheden van toezicht, bestuur en directie zijn afgebakend en vastgelegd. Goed bestuur gaat over de zaken op orde hebben; elkaar als bestuur en schoolleiding niet voor de voeten lopen, maar elkaar juist aanvullen. Een essentieel onderdeel van goed bestuur is tevens je beleid verantwoorden naar zowel interne als externe partners: je legt uit waarom je als instelling de dingen doet zoals je ze doet. De Raad van Toezicht controleert en ziet toe. Bij de fusie werd de verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over scholen en bestuur vastgelegd. In een gezamenlijke conferentie van bestuurders en rectoren werd de volgende keuze gemaakt: scholen zouden hun onderwijskundige identiteit behouden. Men wilde geen grote bestuurslaag en geen centrale directie voor alle scholen, maar handhaving van één directie per school en een bestuur op afstand. Dit bestuur werd ruim acht jaar voorgezeten door Th.H.J. (Tom) Stoelinga. Tevens werd een overleg van rectoren, de rectorenraad, ingesteld en werd gekozen voor een bovenschoolse bestuursmanager, die de doelen die in het fusierapport zijn geformuleerd, zou moeten verwezenlijken. Vanaf de start van de Alliantie was duidelijk dat men op een later moment naar het Raad van Toezichtmodel wilde. Hierbij speelde ook mee, dat de instelling van het Raad van Toezichtmodel wettelijk werd voorgeschreven door het ministerie van OCW.

De Raad van Toezicht De tussenvorm die in 2002 werd gekozen, werd eind 2004 geëvalueerd. Een van de vragen was of dit model had gewerkt en of de beoogde stap naar het Raad van Toezichtmodel en een professioneel bestuur kon worden gemaakt. Het toenmalige bestuur wilde graag deze stap maken.

Ed Peters: “Van de ene kant wilden wij graag een Raad van Toezicht, maar van de andere kant was het voor ons ook heel belangrijk hoe het zou worden geregeld. We waren eigenlijk best tevreden met de bestaande situatie en onderlinge samenwerking.” Ronald van Bruggen geeft aan dat er juist bij rectoren twijfel zat. In het nieuwe model zou de bestuurder ook het bevoegd gezag van de Alliantie zijn: “We hadden een goede bestuursmanager, Dirck van Bennekom. Wie krijg je als bestuurder als hij weg zou gaan? Stel dat er dingen niet goed gaan, kun je dan terecht bij de Raad van Toezicht?” Volgens Thijs van den Hark was het meest belangrijk dat er een zodanige structuur zou zijn, dat - in het geval er zich problemen met het bestuur zouden voordoen - je als rectoren bij de Raad van Toezicht terecht zou kunnen.

18

Na een stevige discussie van rectoren en bestuur werd besloten over te stappen naar het Raad van Toezichtmodel. De bevoegdheden van de verschillende partijen werden duidelijk vastgelegd in een directiestatuut en bestuursreglement en de statuten werden aangepast. Maart 2007 was het zover. Er kwam een Raad van Toezicht, die een belangrijke rol vervult in de goedkeuring van strategische plannen en toetsing van de (financiële) verantwoording van de beleidsuitvoering aan de gestelde doelen. Daarnaast vervult de Raad van Toezicht een belangrijke rol als klankbord en adviseur voor de bestuurder. De bestuursmanager werd als voorzitter van het College van Bestuur professioneel bestuurder en daarmee het bevoegd gezag van de scholen. Met de stap naar het Raad van Toezichtmodel kon de bestuurder zelfstandiger opereren. De functie van Hoofd Bestuursbureau werd overgedragen aan het Hoofd P&O, omdat deze functie vooral management- en geen bestuurstaken betreft.

College van Bestuur De Alliantie Voortgezet Onderwijs heeft een éénhoofdig College van Bestuur. Er is bewust gekozen voor één bestuurder om zo een evenwichtige balans te behouden tussen het bestuur en de rectoren. De bestuurder, Dirck van Bennekom, stelt in overleg met de rectorenraad het beleid van de Alliantie op hoofdlijnen vast: beleid op het gebied van onderwijs, zorg, huisvesting, financiën, kwaliteitszorg, personeel en ICT. Er wordt zoveel mogelijk op basis van consensus gewerkt. Het bestuur werkt aan de strategische, inhoudelijke en bedrijfseconomische meerwaarde van de organisatie en legt over het gevoerde beleid verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Over de bestuurder Naast zijn integriteit en betrokkenheid wordt zijn grote dossierkennis genoemd en zijn goede gevoel voor verhoudingen. Thijs van den Hark: “Hij heeft een goed inzicht in welk type bestuur bij een school hoort. In Druten liet hij veel aan mij over: ‘als jij de ingangen hebt, benut ze dan. Ik kan je daarbij ondersteunen’.” Ronald van Bruggen: “Bovendien is hij goed op de hoogte van wat er op de zeven scholen speelt.” Thijs van den Hark: “Naast alle ruimte en vrijheid die je krijgt, geeft hij je ook zijn vertrouwen. Gaandeweg ga je steeds vaker naar hem toe om een advies te vragen. Want wat ik ook vraag: ik ga altijd weg met iets waar ik wat aan heb. Ik krijg altijd goeie tips. Hij zegt niet dat je het zo moet doen, maar hij zegt iets waarmee je vooruit kunt.” Wat is echt zijn verdienste? Thijs van den Hark: ”Dat misschien toch, dat ondanks het feit dat we (de rectoren) allemaal verschillend zijn, er eenheid is, dat uit de heterogeniteit een knap homogeen stel is ontstaan.” Ed Peters: “Ook nieuwe rectoren conformeerden zich snel aan onze manier van samenwerken.” Thijs van den Hark: “Dat vind ik een groot goed.” Ronald van Bruggen: “De goede onderlinge samenhang en samenwerking, de sfeer; daar heeft hij een grote bijdrage aan geleverd.”

De rectorenraad en beleidsgroepen Bij de fusie werd afgesproken dat naast het bestuur en de bestuursmanager een overleg van rectoren zou worden ingesteld, dat op regelmatige basis zou bijeenkomen. Dit werd de rectorenraad. De rectorenraad is een breed collegiaal overleg, waarin rectoren samen met de bestuurder driewekelijks informatie over de scholen uitwisselen en beleidszaken bespreken die alle scholen betreffen. Dit kan enerzijds de politieke (onderwijs)actualiteit zijn, zoals bezuinigingen, Functiemix of Passend Onderwijs en anderzijds beleid dat op Nijmegen en regio betrekking heeft, zoals bijvoorbeeld het overgangsprotocol po-vo, het boekenfonds of de werving van leerlingen. Ook ontwikkelingen op het terrein van personeelsbeleid, financiën en onderwijshuisvesting worden geanalyseerd en bekritiseerd, waarbij de goede ideeën worden overgenomen. Het is een overleg dat de eigen gedachten en ideeën scherpt en een sterke impuls geeft aan zowel het bestuur als de scholen. Een bijkomend voordeel is dat de rectoren van elkaar weten welke zaken er op de verschillende scholen aan de orde zijn. Dit speelt mee bij de afwegingen die op schoolniveau worden gemaakt.

Uit het interview met Lex van Drongelen en Peter de Graaff: “Het komt maar zelden voor dat te langdurig over zaken wordt gesproken of dat sprake is van tegenstrijdige belangen. Over bepaalde onderwerpen wordt ook wel gestoeid, bijvoorbeeld de profilering van de scholen of de schoolgrootte c.q. de vaststelling van het maximum aantal leerlingen. Dat kan wel eens lastige discussies opleveren.“

Enkele jaren na de fusie werden er naast de rectorenraad beleidsgroepen ingesteld. De beleidsvoorstellen en adviezen die worden besproken in de rectorenraad worden door deze beleidsgroepen voorbereid. De combinatie van beleidsgroepen en rectorenraad heeft z’n vruchten afgeworpen en blijkt van grote waarde. De beleidsgroepen zijn samengesteld uit een rector die voorzitter is, aangevuld met conrectoren van de verschillende scholen, hetgeen het draagvlak verhoogt en de verbondenheid ten goede komt. Op deze wijze is elk lid van de schoolleiding bij het bovenschoolse beleid betrokken. Er zijn beleidsgroepen voor het financieel beleid, het personeelsbeleid, ICT, kwaliteitszorg, onderwijs en zorg.

Uit een interview met Marion Krabbenborg, gepubliceerd in het jaarverslag 2010: “Rectorenraad en beleidsgroepen, met in elk daarvan directieleden van de scholen, vormen een waardevolle constructie: scholen behouden hun autonomie, maar kunnen zo toch gebruik maken van elkaars expertise. Dat is prettig als er oekazes komen vanuit de overheid, bijvoorbeeld rond Passend Onderwijs, waar je als individuele school veel werk aan zou hebben. Je bespreekt met andere Alliantiescholen je rol daarin en daar kan de bestuurder mee aan de slag. Ook van zaken als cao-onderhandelingen, personeelsbeleid, Functiemix en begroting ben ik blij dat die onder regie staan van de Alliantie. En je mailt gemakkelijk met collega’s. Bijvoorbeeld over taakbeleid: hoe doe jij dat? De sfeer is heel constructief.” In haar vorige baan, als sectordirecteur op het ROC Nijmegen, was de verbinding met de werkvloer steeds verder te zoeken. “Hier zit ik veel meer zelf aan de knoppen en minder in de verantwoordingssfeer. Daar liep ik te veel aan de leidraad van een grote organisatie, met uitgeklede bevoegdheden. Die heb ik hier weer terug. Als autonome school beslis je zelf over scholing of ICT-beleid. Dat is een belangrijke meerwaarde.”

20

Medezeggenschap: De GMR In het beleidsplan 2009-2013 ‘Scholen met toekomst’ wordt aangegeven dat aan de medezeggenschap van medewerkers, ouders en leerlingen veel waarde wordt toegekend. Elke school evenals het bestuursbureau heeft een medezeggenschapsraad, waarin volgens een bepaalde verdeelsleutel personeelsleden, ouders en leerlingen zitting hebben. De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) is samengesteld uit MR-leden van de verschillende scholen en het bestuursbureau en behartigt de bovenschoolse zaken. Aan de GMR wordt verantwoording afgelegd over het gevoerde beleid. Frank Duenk en Matijs Kouters hebben beiden de fusiebesprekingen meegemaakt en vormden jarenlang samen het dagelijks bestuur van de GMR van de Alliantie. Zij overlegden, evenals het huidige dagelijks bestuur, maandelijks met de bestuurder over de op dat moment relevante onderwerpen en ontwikkelingen. Besproken werd dan ook welke onderwerpen voor de komende GMR-vergadering relevant waren.

Frank Duenk: “Veel onderwerpen voor de GMR-vergaderingen liggen vast in de jaarplanning en komen jaarlijks terug, zoals financiële stukken, de vakantieplanning e.d.” Matijs Kouters: “Volgens mij was er echt de intentie om ons goed te informeren, maar er ging natuurlijk ook wel eens iets mis, bijvoorbeeld omdat het overleg in de rectorenraad meer tijd in beslag nam dan gedacht was, zodat de bestuurder niet altijd zijn toezeggingen - om ons over voorstellen voor een bepaalde datum te informeren - kon nakomen. Dat was wel eens een probleem in verband met de besluitvorming in de GMR.” Frank Duenk: “Dat zie je ook bij de medezeggenschapsraden, dat zie je op alle niveaus.” De bestuurder woont altijd de GMR-vergaderingen bij, meestal alleen voor bepaalde onderdelen. Bij vergaderingen van de PGMR met alleen personeelsleden ligt dit iets anders. Matijs Kouters: “Soms wilden we in die vergaderingen gewoon intern over een bepaald onderwerp praten, zonder dat al besluitvorming nodig was.”

Frank Duenk: “Door je lidmaatschap van de GMR krijg je een heel andere kijk op school en wat er allemaal speelt. Bovendien is het leuk om te doen en volstrekt iets anders dan lesgeven of andere zaken op schoolniveau.” Matijs Kouters: “Het is wel zo, dat het onmogelijk is om je in alle onderwerpen te verdiepen. Als ik achteraf terugkijk, dan hadden we eigenlijk de gelegenheid moeten hebben om ons meer te verdiepen in bijvoorbeeld financiële kwesties of in de doordecentralisatie onderwijshuisvesting. Dat hebben we wel globaal bekeken, maar ons ontbrak de tijd om er echt diep op in te gaan. In de eerste jaren nadat ik gestopt was heb ik nog wel eens gedroomd: ‘stel dat er nou nog een financieel lijk uit de kast komt, wat ik toen eigenlijk had moeten zien?’” Opgemerkt wordt dat voor deze onderwerpen specialistische kennis nodig is. Matijs Kouters: “Maar het zou grote gevolgen kunnen hebben.”

21

Matijs Kouters: “Er zijn veel onderwerpen waar we intensief mee bezig zijn geweest. Dingen waarvan je nu denkt dat was echt een succes. Een groot onderwerp waren de reglementen, zowel bij de totstandkoming van de Alliantie als bij de wetswijziging (WMS) in 2008. Daarover hebben we uitgebreid onderhandeld, maar dat is nou net een technische zaak die je niet uitgebreid met je achterban bespreekt.” Frank Duenk: “Misschien hebben we wel heel uitgebreid gediscussieerd over onderwerpen die nog nooit op de scholen zijn gebruikt. Je legt dingen vast voor het geval dat en dat was iedere keer de discussie.”

En wat was nu een echt GMR-succes uit de afgelopen tien jaar? Als voorbeeld van een succes noemt Matijs Kouters de kerstvakantie in een van de beginjaren van de Alliantie. “Door onachtzaamheid in de regionale besprekingen was het onzalige plan geboren om de kerstvakantie tot een week te beperken in een bepaald jaar. Dit had niemand in de gaten. En volgens Ronald (van Bruggen) kon daar niets meer aan gewijzigd worden, omdat de regionale werkgroep schoolvakanties dit al had besloten. Maar daarvan zeiden we: ‘ten eerste hebben we allemaal adviesrecht en daar staan wij op.’ Vervolgens heeft Frank de GMR van de Scholengroep Rijk van Nijmegen en enkele andere medezeggenschapsraden benaderd. Na overleg hebben we uiteindelijk zelf een voorstel gemaakt en sommige rectoren zagen de zaak toen ook pas voor het eerst. Het voorstel van onze GMR werd in de hele regio Nijmegen overgenomen. Het was natuurlijk geen heel ingrijpend onderwerp, maar deze vakantie hebben wij dus wel vastgesteld. En daarmee heb je invloed! Daarmee wil ik niet suggereren dat dit een van de belangrijkste onderwerpen was, waar we ons mee hebben bezig gehouden. Maar het was wel echt een succes.”

22

Strategische positie Een van de doelstellingen bij de fusie was het verkrijgen van een sterkere strategische positie, zowel op plaatselijk als op regionaal niveau. Deze strategische positie was echter geen doel op zich. Door samen te gaan in de Alliantie zouden de scholen een belangrijkere factor zijn waarmee in het onderwijsveld en daarbuiten rekening moest worden gehouden. Grotere (onderwijs)organisaties beschikken gewoonlijk over een professioneel bestuur, waar een grotere deskundigheid aanwezig is en een meer specialistische kennis op het gebied van onderwijs, personeel, financiën en huisvesting. Hierdoor wordt een sterkere onderhandelingspositie bij gemeenten, andere overheden en instellingen verkregen. Door de omvang en de professionaliteit kunnen zodoende betere voorwaarden voor het onderwijs worden geschapen. Zo is bijvoorbeeld het onderzoek naar de mogelijkheden van doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting in Nijmegen een rechtstreeks gevolg van bestuurlijke versterking en samenwerking, aldus de evaluatie in 2004. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor de bouw van het vmbo-college van het Maaswaal College in Wijchen en de totstandkoming van het Citadel College in de Waalsprong. Ook projecten zoals De Academische Opleidingsschool, Vensters voor Verantwoording en het Servicebureau Boeken (SBA) konden als gevolg van de bij de Alliantie aanwezige professionaliteit worden gerealiseerd. Het krachtenveld in het voortgezet onderwijs in Nijmegen is door de totstandkoming van zowel de Alliantie Voortgezet Onderwijs als de Scholengroep Rijk van Nijmegen in 2002 een stuk overzichtelijker geworden. Maar ondanks de schaalvergroting blijft binnen de Alliantie - door de focus op zeven zelfstandig opererende scholen - kleinschalig georiënteerd onderwijs mogelijk.

Thijs van den Hark: “De sterkere strategische positie blijkt uit het feit dat de Alliantie er is. Het er zijn op zich is al een factor van belang. De grootte is hierbij natuurlijk niet onbelangrijk. Bijvoorbeeld bij de onderhandelingen over de doordecentralisatie sta je veel sterker als groot bestuur dan als eenpitter.“ Ed Peters: “Ook bij onderling verschillende belangen kan een bestuurder van een grote scholengroep effectiever onderhandelen met externe partijen. Je krijgt eerder bepaalde zaken voor elkaar.” Thijs van den Hark: “Het is dus een combinatie van groot zijn en alle mogelijkheden uitputten.” Ed Peters merkt op dat Nijmegen wat een aantal onderwijszaken betreft door velen als voorbeeldstad wordt gezien. “Dat reikt verder dan de Alliantie, zoals de doorlopende leerlijnen, de doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting, de maatschappelijke stages en de wijze waarop via het Samenwerkingsverband het onderwijs en de begeleiding van zorg- en risicoleerlingen is georganiseerd. Er zijn allerlei zaken die door de Alliantie gezamenlijk met de andere besturen worden aangepakt. Dus eigenlijk is er iets bindends. Binnen dat geheel speelt de Alliantie een grote rol.”

23

De meerwaarde van een scholengroep ten opzichte van een éénpitter De bestuurlijke schaalvergroting levert ook een aantal voordelen op, die niet als zodanig bij de fusie zijn benoemd. De afgelopen jaren is gebleken dat er steeds meer zaken zijn waarvoor professionaliteit en deskundigheid is vereist. Alleen al alle richtlijnen vanuit de overheid en projecten zoals de Academische Opleidingsschool en Vensters voor Verantwoording zouden zonder een professionele organisatie niet tot stand zijn gekomen. We hebben Lex van Drongelen (rector van het Pax Christi College sinds maart 2009) en Peter de Graaff (rector van het Mondial College vanaf februari 2011), beiden afkomstig van een ‘éénpitter’, gevraagd wat hun ervaring is, wat hen opviel, toen zij bij de Alliantie kwamen werken en wat het verschil is met het werken bij een éénpitter.

Lex van Drongelen: “Het eerste wat opviel was de deskundigheid van de verschillende rectoren, zowel in de rectorenraad als in de beleidsgroepen. In die zin moet je er echt inkomen. Het tweede was de collegialiteit en hartelijkheid die maakte dat er met het eerste punt heel goed viel te leven.” Peter de Graaff voegt daaraan toe: “Daarnaast viel de goede sfeer tussen bestuurder en rectoren en de relatief kleine omvang van het bestuursbureau op. De medewerkers van het bestuursbureau zijn goed op de hoogte van de ontwikkelingen waar het onderwijsveld mee te maken heeft of binnenkort te maken krijgt. Veel zaken zijn goed geregeld en met de ondersteuning van het bestuursbureau kan snel op de ontwikkelingen worden gereageerd. Voor een éénpitter is dit - hoe goed de school ook is - gezien de omvang vrijwel ondoenlijk.” Beiden merken op dat de professionaliteit op bijna alle niveaus het grootste verschil is. Lex van Drongelen: “Bij een éénpitter zijn vaak mensen vanuit een onderwijsfunctie doorgestroomd naar een staffunctie. Zij ontberen de professionaliteit vanuit opleiding en bagage. Ook merk je dat als een organisatie op bijna alle terreinen professioneel is, het gespreks- en discussieniveau ook behoorlijk hoog is.” Peter de Graaff: “Voor een éénpitter is het onmogelijk om op alle beleidsvelden voldoende expertise in huis te hebben. Veel moet worden ingehuurd. Dit heeft als nadeel dat de match tussen voorgestelde aanpak en schoolcultuur vaak moeilijk is te realiseren en dat de verkregen kennis niet in een historisch perspectief van de organisatie verankerd wordt.” Een nadeel van werken in een groot verband kan zijn dat er bijna automatisch afstand binnen de organisatie is. “Lex van Drongelen: “Dat kan overbrugd worden door professionaliteit en goede communicatie. Als zaken goed zijn geregeld en er goed wordt gecommuniceerd, verkleint dat weer de afstand.” Als een ander voordeel van de Alliantie noemt hij het evenwicht tussen gezamenlijkheid en zelfstandigheid: “Over en weer wordt geregeld overlegd op punten waar we ons eigen beleid bepalen, maar toch behoefte hebben om te profiteren van elkaars expertise.” Over de samenwerking met andere scholen zegt Peter de Graaff: “Natuurlijk werken ook éénpitters samen met andere scholen, maar bij de Alliantie is er toch meer sprake van daadwerkelijke samenwerking (het hemd is nader dan de rok). De slagkracht is ook hier groter omdat het gezamenlijk belang ook daadwerkelijk aanwezig is en wordt bewaakt door de bestuurder. Goede voorbeelden zijn de matching van boventallig personeel en de veel grotere mogelijkheden op het gebied van huisvesting.” Het bestuursbureau en de bestuurder worden gezien als een voorbeeld van dienend leiderschap, prettig en behulpzaam. Lex van Drongelen: “We worden op zijn tijd wel eens ‘achter de broek gezeten’, maar dan gaat het om een deadline die gezamenlijk was bepaald. Het bestuursbureau faciliteert en ondersteunt op vele fronten. De wijze waarop dat gaat en vooral de toon zijn uiterst plezierig.”

24

Mobiliteit Een van de belangrijkste argumenten om in 2002 te gaan fuseren was spreiding van de financiële risico’s van de scholen. Door deel uit te maken van een groter samenwerkingsverband zouden mensen die boventallig werden op de ene school bij voorrang een vacature op een van de andere scholen mogen invullen, aangezien de Alliantie de werkgever van de zeven scholen is. Tevens werd als voordeel van een grotere scholengroep gezien, dat ook werknemers op eigen verzoek bij een andere Alliantieschool in dienst zouden kunnen treden: de zogenaamde ’blije mobiliteit’.

Thijs van den Hark: “Toen we gingen fuseren, was mobiliteit het toverwoord. We droomden ervan dat de fusie een stimulans was voor de mobiliteit van docenten. We vonden het in die tijd wel een aardig begrip, want we dachten dat iedereen ‘vast zat’ aan z’n eigen school. Als je veranderde van school, tenminste als je bij een éénpitter werkte, kwam je weer onderaan de afvloeiingsregeling te staan. Dat was het angstbeeld dat die jaren bestond.” Hij heeft dat ervaren nadat in Druten verschillende scholen fuseerden tot het Pax Christi College. Ronald van Bruggen: “Ik heb Thijs horen zeggen, dat men in Maas en Waal de Alliantie zag als een soort verzekering: ‘als je terug moet in het aantal personeelsleden, kunnen je mensen terecht op een andere school.’ Dit heeft zeker zo gewerkt.” Hij wijst op de groei van het Citadel College. De laatste jaren vond personeel van zowel het Stedelijk Gymnasium als het Mondial College en de SSgN daar een baan. Ronald van Bruggen: “Wij hebben een bezuinigingsopdracht, maar de medewerkers hebben een werkgelegenheidsgarantie. Je behoudt je baan, maar wel op een andere locatie. Dat is gelukt.” Op de vraag naar de vrijwillige ofwel blije mobiliteit antwoordt hij: “Die is er wel geweest, maar te incidenteel. Dit is niet zozeer een gemis; het geeft ook aan dat mensen met plezier op hun school werken.” Ed Peters: “Het mooiste voorbeeld van mobiliteit is, dat in een lastige periode van het Mondial College, een rector van een van de andere Alliantiescholen de overstap naar het Mondial College maakt. Ik bedoel natuurlijk Thijs. Dit vind ik een vorm van breed denken ofwel vanuit het belang van de Alliantie denken.”

Vooral de laatste jaren, waarin er veel moest worden bezuinigd, is gebleken hoe belangrijk de Alliantie is bij boventalligheid van personeelsleden: een boventallige medewerker blijft in dienst bij de Alliantie, maar kan bij een andere school binnen de Alliantie aan de slag. Echter ook voor medewerkers die niet boventallig zijn blijkt het een voordeel om binnen de Alliantie te kunnen wisselen van de een naar de andere school.

Marieke de Jong van het Citadel College: “In 2006 ben ik via een uitzendbureau als secretaresse aan de slag gegaan op, toen nog, het Maaswaal College aan de Streekweg. Ik had noch een secretaresseopleiding, noch ervaring als secretaresse, maar ik kreeg alle mogelijkheden en ondersteuning om te groeien in mijn rol. Toen ik een paar jaar met plezier als locatiesecretaresse aan de Streekweg had gewerkt en inmiddels in vaste dienst was gekomen, werd de Streekweg onderdeel van het Mondial College. Op dat moment kreeg ik de kans om management-assistente te worden, óf op het Maaswaal College, óf op het Citadel College. Er zijn niet zo heel veel groeimogelijkheden voor OOP’ers, dus ik vond dat ik deze kans moest grijpen. Ik koos voor het Citadel College. Over deze school had ik veel goeds gehoord en ook mijn eerste ervaring met de school was erg positief: een school met gedreven en vriendelijke schoolleiders én dito medewerkers. Ik vond het ook erg prettig meteen te

merken dat er op deze school geen merkbaar onderscheid is tussen onderwijzend en ondersteunend personeel. Daarnaast scheen het mij toe dat een groeiende school mij meer ontwikkelingskansen zou bieden dan een meer gevestigde schoolorganisatie. Een laatste, maar niet onbelangrijke, reden voor mij was dat het Citadel College voor mij op fietsafstand van mijn huis ligt. En nu werk ik al weer bijna 2 jaar met veel plezier in Lent.”

Anna Krueger, docente Duits, Stedelijk Gymnasium “Iets meer dan drie jaar geleden werd ik getipt dat de Alliantie een informatieavond op de Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen organiseerde om nieuwe docenten of zij-instromers te werven voor een baan. Die avond heb ik - ik was toen bijna afgestudeerd - bezocht en via deze weg ben ik op het Stedelijk Gymnasium aan de slag gegaan als docente Duits, als invalkracht voor de periode van een jaar. Toen het jaar bijna om was en er geen uren meer voor mij waren, ben ik gaan solliciteren naar een andere baan binnen de Alliantie. Doordat de scholen binnen de Alliantie nauw met elkaar verbonden zijn, was ik snel op de hoogte van de vacatures op mijn vakgebied. Ik hoorde van onze personeelsafdeling dat er een vacature Duits was bij het Dominicus College. Na de zomervakantie kon ik daar aan de slag. Ik kreeg meteen een vaste aanstelling, omdat ik al een jaar op het Stedelijk Gymnasium had gewerkt. Al spoedig bleek dat ik - door omstandigheden - toch op het Stedelijk Gym kon blijven, waar ik ook een vast contract kreeg aangeboden. Daar zat ik dan met een luxeprobleem: voor welke school zou ik kiezen? Uiteindelijk koos ik voor het Gymnasium en heeft de rector contact gezocht met het Dominicus College en de situatie uitgelegd. Dat mijn aanstelling zo gemakkelijk veranderd kon worden, komt omdat de Alliantie de werkgever van beide scholen is. Gelukkig is alles op zijn pootjes terecht gekomen en geef ik nu al 3 jaar vol overgave les op het Stedelijk Gymnasium in Nijmegen.”

Wendy Broeders van het Stedelijk Gymnasium naar het Citadel College “In 2009 kwam ik als LIO Scheikunde op het Stedelijk Gymnasium, waar ik me meteen welkom voelde, zowel in de sectie als op school. Ik kon altijd bij mijn collega’s terecht. Tijdens de LIO-stage vulde ik uren op van een collega die minder ging werken. Na mijn opleiding kon ik die uren houden, maar vanwege de bezuinigingen werden het er steeds minder. Ik wilde niet op twee scholen werken, dus moest ik op zoek naar een andere school. Op het Citadel College bleek ruimte voor een docent Scheikunde. Karel de Waal, de rector, kwam op het Stedelijk Gymnasium om kennis te maken en de ‘vacature’ toe te lichten. Het voelde meteen goed, behalve het feit dat ik de enige scheikundedocent zou zijn; dat maakte me wel onzeker. Op het Stedelijk Gymnasium was ik gewend om zaken met collega’s te bespreken, feedback te krijgen, taken te verdelen, etc. Maar juist mijn collega’s overtuigden me dat het me zou gaan lukken en zeiden dat ik altijd bij ze terecht kon. Dus besloot ik de overstap te wagen. Ik werk nu bijna een jaar op het Citadel College. Ook hier vond ik snel mijn draai tussen leuke nieuwe collega’s. Naast Scheikunde geef ik ANW en ik ben mentor van 3 Havo. Het was flink aanpoten: ANW was nieuw voor me, ik moest ineens alle toetsen zelf maken, had geen parallelklassen meer en de havoleerlingen waren nieuw voor mij. Maar toch ben ik blij dat ik de overstap heb gemaakt; het is onder andere goed geweest voor mijn zelfvertrouwen. Ik heb een begin gemaakt het vak Scheikunde goed neer te zetten. Volgend jaar hoop ik iets meer rust te hebben om de puntjes op de i te zetten en in nieuwe dingen te investeren. Waar ik trots op ben, is dat al mijn havo examenleerlingen het vak Scheikunde met een voldoende hebben afgesloten.

26

Onderwijshuisvesting Doordecentralisatie onderwijsvesting in 2008 Op 1 december 2008 was het zover: Nijmegen was de eerste gemeente in Nederland waar de onderwijshuisvesting voor het voortgezet onderwijs werd doorgedecentraliseerd. Niet meer de gemeente, maar scholen en schoolbestuur bepalen vanaf dat moment of en wanneer een school in aanmerking komt voor nieuwbouw of renovatie. Hoewel doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting geen doel was bij de fusie, heeft de inbreng vanuit de Alliantie duidelijk bijgedragen aan de totstandkoming ervan. Voordat de doordecentralisatie een feit was, is gedurende vijf jaar met de gemeente en andere Nijmeegse schoolbesturen overlegd. Dit was een zwaar bestuurlijk proces. Er zijn dan ook miljoenen euro’s mee gemoeid. Een voorwaarde om zo’n verregaande vorm van doordecentralisatie (zoals in Nijmegen het geval is) succesvol af te ronden is dat er binnen de schoolbesturen voldoende draagkracht, deskundigheid en professionaliteit aanwezig is. De Alliantie voldeed daaraan. Dirck van Bennekom, bestuurder, en Ed Peters, destijds rector van het Dominicus College, hebben voor de Alliantie de onderhandelingen gevoerd. Het belang voor scholen en onderwijs van doordecentralisatie van de onderhuisvesting is dat het bestuur meer op onderwijshuisvesting kan sturen, waardoor de kwaliteit van de gebouwen in een sneller tempo dan voorheen kan worden verbeterd. Het gaat dan niet alleen om de verbouwing c.q. nieuwbouw op zich, maar steeds staat ook de vraag centraal: hoe bouw (renoveer) ik een school, waarin het profiel van de school zo goed mogelijk tot z’n recht komt? In het verleden kon dat niet, omdat vooral werd gekeken naar de staat waarin een gebouw zich bevond en naar de leeftijd van het gebouw. Omdat de doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting zich beperkt tot de gemeente Nijmegen, blijven de gemeenten Wijchen, Druten en West Maas en Waal verantwoordelijk voor de huisvesting van hun scholen.

27

Wat is gerealiseerd: nieuwbouw, verbouwingen en renovaties Citadel College: In augustus 2007 startte het Citadel College met 78 leerlingen, in een aan alle eisen aangepaste gerenoveerde fabriekshal aan de Dijkstraat te Lent. Het is de bedoeling dat de Dijkstraat zeker tot 2016 onderdak biedt aan leerlingen die een vmbo-opleiding volgen. Aan de Graaf Allardsingel is nieuwbouw gerealiseerd. Vanaf augustus 2012 vinden de vmbo-t-, havo- en vwo-leerlingen daar onderdak. Dominicus College: De huidige huisvesting van het Dominicus College werd in verschillende stappen gerealiseerd. Het pand aan de Energieweg werd in 2007 als eerste ingrijpend gerenoveerd en van een nieuwe vleugel voorzien. Vervolgens werd in 2009 aanvullende nieuwbouw gerealiseerd voor leerlingen van de Monnikskap. Tegelijkertijd werd er een sportaccommodatie gebouwd. De Monnikskap, een voorziening voor cluster 3 leerlingen, verhuisde daarna van de Maartenskliniek naar het pand aan de Energieweg, dat volledig aan de specifieke eisen van de doelgroep is aangepast. Momenteel worden bij de school appartementen gebouwd voor leerlingen van de Monnikskap. Maaswaal College: In 2002 startte het Maaswaal College na overname van de SVO-lomschool De Meerdreef met een Juniorcollege voor vmbo-onderwijs in Wijchen; in augustus 2008 opende een geheel nieuwe vmbo-locatie (voor alle leerjaren) op de Oosterweg haar deuren. Het Juniorcollege ging daarin op. In 2007 werd de vmbo-locatie aan de Streekweg in Nijmegen overgedragen aan het Mondial College. De Veenseweg, waar de locatie voor havo-, vwo- en gymnasiumleerlingen is gevestigd, werd in 2009 zodanig gerenoveerd, dat beter wordt voldaan aan de eisen die aan een modern schoolgebouw mogen worden gesteld. Ook heeft een renovatie van het pand aan de Leemweg plaatsgevonden om leerlingen van de Veenseweg extra ruimte te bieden. Mondial College: Op de locatie Lindenholt, voorheen Lindenholt College, zijn in 2009 de entree, ingang, hal en aula aangepast aan de eisen van de tijd. Ook zijn aanpassingen verricht in het kader van het Technasium. De entree van de Streekweg werd eveneens verbouwd. De geplande nieuwbouw voor het gehele vmbo is, mede als gevolg van een procedure bij de Raad van State, nog niet gerealiseerd. Het definitieve ontwerp is vastgesteld en de nieuwbouwlocatie ligt vast. Pax Christi College: Het Juniorcollege in Beneden Leeuwen is in 2002 gesloopt en vervangen door eigentijdse nieuwbouw. Enkele jaren later is het gebouw met enkele lokalen uitgebreid. In 2007 werd de nieuwbouw van het Juniorcollege in Druten in gebruik genomen. In de hoofdvestiging in Druten is de vmbo-vleugel gerenoveerd, waarbij het aantal lokalen werd uitgebreid. De inrichting en uitstraling van de bèta-techniek lokalen in de havo-vwo vleugel werd verbeterd, wat beter aansluit bij het feit dat het Pax Christi College ook universumschool is geworden. Daarnaast werd de gevel aangepast en dubbelglas geplaatst. Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen: In 2005 is de SSgN uitgebreid met een vleugel die werd ingericht voor het studiehuis (leerwerkhuis). In 2010 is de oudbouw ingrijpend gerenoveerd. Deze aanpassingen waren enerzijds noodzakelijk in het kader van het gewenste groot onderhoud, terwijl anderzijds de aanpassingen ten goede komen aan de overzichtelijkheid, de uitstraling en het gebruiksgemak van het gebouw. Stedelijk Gymnasium: Net voorafgaand aan de fusie was het gebouw van het Stedelijk Gymnasium ingrijpend gerenoveerd. In de jaren daarna hebben wat kleinere aanpassingen plaatsgevonden. Zo is bijvoorbeeld de aula ingrijpend veranderd, waarmee het een geschikte ruimte is geworden voor theater- en muziekvoorstellingen.

28

De scholen van de Alliantie Voortgezet Onderwijs

Het bestuursbureau In het fusiedocument wordt aangegeven dat om een organisatie van deze omvang goed te kunnen laten functioneren ‘een adequate invulling van het management en het ondersteunend apparaat’ voorwaarde is. Gesproken wordt over een klein effectief bestuursbureau, opgezet als projectorganisatie.

Ontwikkeling vanuit het niets De beginsituatie van het bestuursbureau was niet gemakkelijk. Een kantoor moest worden ingericht, terwijl de situatie rondom aanstellingen en taken nog onduidelijk was. De eerste medewerkers van het bestuursbureau waren afkomstig van het OVON, aangevuld met enkele collega’s uit de andere scholen. Bovendien was de komst van de bestuursmanager later dan verwacht. Ondanks deze lastige start werden kerntaken zoals salarisadministratie, voorbereiding van de jaarrekening en financiële administratie vanaf het begin op een professionele wijze waargemaakt. Onderwerpen als kwaliteitszorg, functiewaarderingssysteem, arbobeleid, interne communicatie, onderwijshuisvesting, bovenschoolse ICT-programma’s en ICT-beleid e.d. werden pas in een later stadium opgepakt.

Thijs van den Hark verwoordt de ambities ten tijde van de fusie als volgt: “De essentie was dat de scholen de eenheden zijn waar het om gaat: alles wat decentraal kan, doen we decentraal. De insteek was dat het bestuursbureau geen grote moloch moest zijn, maar zich zou moeten bewijzen. Het bureau moest zo klein mogelijk worden ingericht, omdat ‘alles’ op school gebeurt.” Bij de evaluatie van 2004 was er nog wel wat op het bestuursbureau aan te merken. Ed Peters: “In het begin kijkt iedereen kritisch en waren er de nodige problemen. Wat in het begin niet werd gezien is dat het bestuursbureau heel klein was opgezet en men de eerste weken zelfs niet eens de beschikking had over een computer. Wat mag je dan verwachten? De enkele medewerkers die er waren en die grotendeels van een van de scholen kwamen, moesten zich nog inwerken en beschikten daarbij ook nog eens over heel weinig informatie.”

Naast de opbouw van het bestuursbureau kostte ook de overdracht en afstemming van taken tussen de scholen en het bestuursbureau en de ontwikkeling en implementatie van nieuwe systemen en formats de nodige tijd. Bij de verdeling van verantwoordelijkheden tussen bestuursmanager, rectoren, overige leden schoolleiding, medewerkers scholen en bestuursbureau stond het creëren van draagvlak centraal.

De situatie nu: minimaal van omvang en maximaal in doelmatigheid Bij het bestuursbureau werken twaalf medewerkers in vaste dienst en een aantal medewerkers op projectbasis. Het bestuursbureau is dienstverlenend en faciliterend ingesteld naar de scholen. Hiervoor is professionaliteit en deskundigheid vereist. De professionaliteit is in de loop van de jaren enorm toegenomen, of het nu op het terrein van personeel, ict, financiën of kwaliteitszorg is, terwijl het aantal medewerkers beperkt is gebleven. Daarbij is de afdracht van de scholen gering. Ronald Bertram is vanaf 2009 Hoofd van het bestuursbureau. Hij is tevens Hoofd P&O.

30

Thijs van den Hark: “De kracht van de gekozen constructie is dat je als school je eigen dingen doet en je eigen profiel hebt. Je eigenheid hoef je niet los te laten, terwijl er op het bestuursbureau veel andere zaken, waarop je je als school niet kunt profileren, keurig worden gedaan. Kijk bijvoorbeeld naar het personeels- en financieel beleid: deze zorgen worden bij de scholen weggehaald; dat is echt knap.” Hij merkt op dat de samenwerking in het begin lastig was: “Elke school had zijn eigen manier van werken. De mensen waren gewend de dingen op hun manier te doen en nu moesten ze opeens in het gareel van het bestuursbureau gaan lopen; daar kies je niet voor. Dus moet het iets op gaan leveren, zodat het voor de medewerkers op school gemakkelijker en beter zou worden. Dat besef is wel gegroeid en ik ben ervan overtuigd dat dat de kracht is. Het is een optelsom: in het begin is het alleen maar lastig, omdat de waardering nog ontbreekt. De waardering komt geleidelijk; die moet je als bestuursbureau verdienen. In essentie is het allemaal mensenwerk. Het gaat om vertrouwen, elkaar over de streep trekken en afremmen.” Ronald van Bruggen: “Je groeit er ook zelf geleidelijk in. Als je kijkt naar de manier waarop destijds Fuwasys werd ingevoerd en nu de Functiemix, dan zie je dat je op een heel ander niveau samenwerkt. Het gaat dan niet alleen om het bestuursbureau, maar ook om de samenwerking van rectoren. Het verschil met vroeger is dat je op een hoger niveau werkt. Bij Fuwasys was het: dit moet, dat zijn de voorschriften en die werden dan op de school geïmplementeerd.” Thijs van den Hark: “Dit heeft ook te maken met de bezetting van het bestuursbureau. Het is een optelsom. Het ‘Pax’ was nooit de opleidingsschool geworden die het nu is; dat kon alleen omdat je het samen hebt opgepakt. Dat is wel de kracht.” Ed Peters: “Het bestuursbureau is daarom ook zo belangrijk, omdat bij wisselingen van rectoren of staffunctionarissen, een school op het bestuursbureau kan terugvallen of op een van de andere Alliantiescholen. Dit doe je gemakkelijk omdat je in één club zit. In de loop der jaren is binnen het bestuursbureau veel deskundigheid opgebouwd.”

Eind 2011 is nagegaan hoe de verschillende geledingen op de scholen staan tegenover de dienstverlening van het bestuursbureau. Wat kan er nog verbeterd worden? Zijn er zaken die niet meer gedaan hoeven te worden, of die beter op een andere manier kunnen worden gedaan? Met alle scholen zijn door Ronald Bertram, Hoofd P&O, en Erwin Meuleman, controller, de disciplines die gezamenlijk worden voorbereid tegen het licht gehouden, zoals het personeels- en financieel beleid, het boekenfonds, de Academische Opleidingsschool, etc. De scholen staan onverdeeld positief tegenover de dienstverlening van het bestuursbureau. Er wordt een duidelijke meerwaarde gerealiseerd. De samenwerking en de communicatie verlopen prettig en de scholen hebben niet het gevoel dat hun autonomie wordt aangetast. In de samenwerking wordt gezocht naar de gemeenschappelijke noemer: hoe kunnen de scholen - en dus ook de Alliantie - sterker worden.

Staat de afdracht van 2% aan de Alliantie in verhouding tot wat het de scholen oplevert? Thijs van den Hark geeft aan dat hij daar nu duidelijk genuanceerder over denkt dan tien jaar geleden: “We moesten op de kleintjes letten”. Deze opmerking veroorzaakt een lachsalvo van beide andere rectoren die bij het gesprek aanwezig zijn. In het begin van de fusie werd er nog wel eens in de rectorenraad over gesproken of deze afdracht niet minder kon. Thijs van den Hark nu: “Ik vind het knap wat er voor 2% gebeurt.” Ronald van Bruggen: “Ik zit in de Vereniging van Zelfstandige Gymnasia, daar zitten éénpitters en grotere besturen bij. Daar is men over het algemeen jaloers dat wij 2% betalen. Bij een bestuur in de regio betaalt men 8%. Een enorm verschil. En dat is een groot bestuur; je levert daar als school ook nog eens heel veel zeggenschap in.”

31

Uitgelicht: Het financieel beleid De afdeling financiën van het bestuursbureau bestaat met de controller, Erwin Meuleman, uit vier personen. Gezamenlijk zijn zij ervoor verantwoordelijk dat de jaarlijkse Planning- en Controlecyclus (begrotingen, jaarrekeningen, tussentijdse financiële rapportages e.d.) op tijd gereed is. De kwaliteit van deze formats zijn van een zodanig niveau dat ze landelijk als voorbeeld dienen. In november 2002, toen de Alliantie Voortgezet Onderwijs tien maanden bestond, maakte Erwin Meuleman de overstap van het bedrijfsleven naar het onderwijs. Vanaf die tijd werkt hij als controller en Hoofd financiën bij het bestuursbureau van de Alliantie. De uitdaging was voor hem het financieel beleid van de nieuwe organisatie mee te helpen ontwikkelen.

Erwin Meuleman: “De fase waarin elke school zich in de beginperiode bevond op het terrein van financieel beleid wisselde nogal. En dat is logisch. Scholen gebruikten verschillende accountingprincipes, verschillende grootboeken en afschrijvingsmethodieken.” De bedoeling was dat er geleidelijk één systeem zou worden ontwikkeld. Gestart werd met één begroting voor de gehele Alliantie, die werd opgebouwd vanuit de gegevens die de scholen aanleverden. “Dit was toen een hele stap. Inmiddels zijn we al zover, dat we een aantal jaren vooruit kunnen kijken. We hebben daarvoor in samenwerking met de scholen goede instrumenten ontwikkeld. Vanwege de fusie was er ook geen andere keus. Er moest één jaarrekening komen, omdat de Alliantie één rechtspersoon is. Heel belangrijk was dan ook het organiseren van samenwerking en het creëren van draagvlak. Het kan natuurlijk niet zo zijn dat ik in een achterkamertje iets ga zitten bedenken en dat de scholen het moeten uitvoeren. Het is vooral een proces waarin we samen iets tot stand moesten brengen.” “Samenwerken, daar gaat het om. We hebben wel even moeten zoeken naar de juiste vorm, want wie moet je nu aanspreken op de scholen om iets voor elkaar te krijgen? Is dat de rector, de portefeuillehouder financiën of het Hoofd administrateursoverleg? Met name in het begin merkte ik vaak dat er geen goede communicatie was tussen de verschillende schakels en dat niet duidelijk was wie nu waar over gaat. Zo zat bijvoorbeeld de ene hoofdadministrateur meer aan de beleidskant, terwijl de andere zich meer met de uitvoering bezig hield. Dat heeft zich in de loop der jaren steeds meer uitgekristalliseerd. We maken eigenlijk zelden meer mee dat dingen niet duidelijk zijn of dat informatie ontbreekt. Vooral met de instelling van de beleidsgroep financiën (het overleg van de portefeuillehouders) en het overleg van professionals (het overleg van hoofdadministrateurs) is een goede structuur gecreëerd en is de communicatie aanzienlijk verbeterd. Duidelijk is waar wat moet worden afgehandeld. Er is een logische schakel tussen de verschillende overleggroepen en de rectorenraad. De informatievoorziening is goed en iedereen die belang heeft bij een bepaald onderwerp is daarvan op de hoogte.” Het financieel beleid wordt op het bestuursbureau voorbereid en met de scholen besproken, waarna de beleidsuitvoering op de scholen plaatsvindt. Dit vereist een bepaald werk- en denkniveau en dat is volgens de controller op alle scholen aanwezig. Erwin Meuleman: “Nu, na een aantal jaren samenwerken, kan ik zeggen dat we heel goed op elkaar zijn ingespeeld en veel doen op basis van samenwerking. Het is echt een samenspel tussen de scholen en het bestuursbureau en tussen de scholen onderling. Op het moment dat je dat gezamenlijk doet, creëer je ook draagvlak en borg je tevens dat alle elementen die van belang zijn aan bod komen. Dan krijg je een product dat ook van de scholen is en dat ook goed is. Het werken in werk- en overleggroepen is heel goed voor de acceptatie en de volledigheid en is de best passende oplossing.”

32

De genoemde Planning en Controlcyclus is één facet van het financieel beleid. Als gevolg van de schaalgrootte konden daarnaast op tal van terreinen financiële voordelen worden behaald. Denk bijvoorbeeld aan de gemeenschappelijke salarisadministratie en arbodienst of de keuze om eigen risicodrager te zijn. De gezamenlijke inkoop van scholing levert voordelen op, zoals bij de Kweekvijver Middenmanagement en de Leergang Hoger Onderwijs. Vanwege de schaalgrootte konden gunstiger tarieven bij de huisbankier en de accountant worden verkregen. Regelmatig wordt vanuit de scholen een beroep gedaan op de deskundigheid en kennis van de medewerkers van het bestuursbureau, met name van de controller of het Hoofd P&O, waardoor geen externe adviseurs ingeschakeld hoeven te worden. Erwin Meuleman werkt sinds enige jaren gedurende een dag per week als beleidsadviseur bij de VO-raad, de werkgeversorganisatie voor de sector voortgezet onderwijs. Dit stelt hem in staat een vergelijking te maken met andere grotere scholengroepen.

Erwin Meuleman: “Ik denk dat de Alliantie een van de besturen is die voorop lopen met veel ontwikkelingen, zowel qua beleid als qua professionalisering. Ik denk dat we een aantal zaken heel goed hebben georganiseerd. Dit weet ik vanuit contacten die ik heb met collegabesturen. Het gaat niet per definitie over de grootte van het bestuur, maar je hebt wel een bepaalde schaalgrootte nodig om zaken goed te kunnen regelen. We hebben als Alliantie een schaalgrootte die ons de gelegenheid geeft om bijvoorbeeld centraal een Hoofd P&O en een controller te hebben. Dat maakt veel uit. Kleinere scholen, de zogenaamde éénpitters, hebben daar veel minder mogelijkheden toe. Maar het is niet zo dat een nog groter aantal leerlingen, bijvoorbeeld 20.000, betekent dat je het nog beter kunt doen. Zo werkt het ook weer niet.”

33

Uitgelicht: Professionalisering medewerkers Opleidings- en trainingsaanbod Nadat de fusie een feit was, werd op Alliantieniveau een start gemaakt met het bovenschools personeelsbeleid. Allerlei onderwerpen passeerden de revue, zoals taakbeleid en de invoering van één functiewaarderingsysteem. Een van de doelstellingen van een goed personeelsbeleid is ook de professionalisering van medewerkers, waarvan het realiseren van een goed opleidingsbeleid onderdeel is. Het werken aan een professionele school werd in het ‘Strategisch Beleidsplan 2009-2013’ een van de speerpunten van beleid. Van medewerkers van de scholen wordt verwacht dat zij de regie voeren over hun eigen loopbaan. De scholen stellen daartoe middelen en mogelijkheden beschikbaar, zoals coaching, begeleiding en opleiding. Daarnaast wordt op het niveau van de Alliantie een bovenschools aanbod aan cursussen en trainingen ontwikkeld voor alle medewerkers.

Aan het woord is Sofie Eisenburger. Zij werkt vanaf begin 2007 bij de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Zij startte bij de afdeling personeelszaken als beleidsmedewerker en is nu Projectleider Academische Opleidingsschool. Sofie Eisenburger: “Toen ik hier in 2007 kwam, was er op Alliantieniveau wel een aanzet tot personeelsbeleid, maar dit was nog niet uitgekristalliseerd. Dus mijn eerste opdracht was een HRM-visie te schrijven. Aan de basis daarvan ligt de visie van rectoren op personeel en het werken met hun mensen. De HRM-visie wordt sindsdien om de twee jaar aangepast op basis van nieuwe ontwikkelingen. De HRM-notitie gaat over professionalisering van medewerkers, de kwaliteiten van medewerkers, goed werknemerschap en goed werkgeverschap. In de laatste versie heeft de Academische Opleidingsschool dan ook een prominentere plaats gekregen.” Goed werkgeverschap impliceert ook dat mensen de mogelijkheid krijgen zich verder te bekwamen en ontwikkelen. Dus was de volgende opdracht: stel een opleidings- en trainingsaanbod samen voor alle medewerkers van de Alliantiescholen. Sofie Eisenburger: “We hebben een heel fundamentele keuze gemaakt: cursussen en trainingen die betrekking hebben op specifieke docentvaardigheden en schoolontwikkeling organiseert elke school zelf. Dat wat we op Alliantieniveau aanbieden is gericht op het ontwikkelen van meer algemene vaardigheden. Uitgangspunt was dat we met het opleidings- en trainingsaanbod goed aansluiten bij de behoefte van de medewerkers. Dus net als bij de HRM-visie hebben we eerst geïnventariseerd waaraan behoefte bestond en aan de hand daarvan hebben we een opleidings- en trainingsaanbod samengesteld. “ “De meerwaarde van een aanbod op Alliantieniveau is, dat we een groot aantal cursussen kunnen aanbieden, waarvoor medewerkers van alle scholen zich kunnen inschrijven. We regelen het zo dat die cursussen in Nijmegen plaatsvinden en dat ze goedkoper zijn. Tevens ontmoeten collega’s van de Alliantiescholen elkaar tijdens de cursussen, waardoor uitwisseling ontstaat. Indien er specifieke deskundigheid op een van de scholen aanwezig is, laten we de cursus of training verzorgen door een interne medewerker. Vanzelfsprekend worden jaarlijks alle cursussen geëvalueerd en wordt - indien nodig - de cursus aangepast of worden andere cursussen aangeboden. De Kweekvijver Middenmanagement en de Leergang Hoger Management zijn al jaren een succes, evenals Orde en Sfeer, Loopbaanreflectie en een aantal specifieke workshops voor leidinggevenden. Ook de cursussen voor LC- en LD-docenten zijn een groot succes en voorzien in een behoefte. Het heeft even geduurd voordat de medewerkers op de scholen van ons opleidings- en trainingsaanbod op de hoogte waren, maar de bekendheid neemt toe. Nu kan het voorkomen dat we al aanmeldingen krijgen voordat de brochure op de scholen ligt.”

34

Academische Opleidingsschool Samen met de havo Notre Dame des Anges uit Ubbergen en de lerarenopleidingen van de Radboud Universiteit en de Hogeschool Arnhem Nijmegen is de Alliantie in 2004 in de dieptepilot ‘Opleiden in de school’ gestapt. Wat op bescheiden schaal en met een beperkt budget begon, groeide uit tot een prestigieus project: inmiddels bieden deze acht scholen jaarlijks minstens 220 studenten van beide opleidingen een stageplaats. De Opleidingsschool blijkt een van die ontwikkeltrajecten te zijn, waarvan achteraf kan worden gezegd, dat zoveel meer bereikt kan worden als een hechte groep scholen er de schouders onder zet.

Marlies Jansen, projectleider Opleidingsschool tot 2012: “Bijzonder aan de Academische Opleidingsschool is dat de studenten 40% van hun opleiding werkplekgerelateerd aangeboden krijgen en dat de lessen, opdrachten en het eindonderzoek dat studenten uitvoeren, mee gegeven en begeleid worden door onze docenten. Die worden daarvoor uiteraard eerst zelf geschoold en daarna begeleid door de lerarenopleidingen. Heel wat studenten die op deze manier (een van) onze scholen intensief leerden kennen, zijn na hun studie bij de Alliantie als docent aan de slag gegaan. In 2009 kregen onze scholen een Keurmerk van het ILS, om aan te geven dat het niveau van onze opleiders voldeed aan de criteria van de lerarenopleidingen. In 2012 werd dat niveau nog eens bevestigd door het Ministerie: het samenwerkingsverband ‘Alliantie VO & Notre Dame’ ontving officieel het predicaat ‘Academische Opleidingsschool’. Dat betekent dat we tot 2016 jaarlijks ruim € 400.000,-- subsidie van het Rijk ontvangen, om de opleiding tot leraar op deze manier nog aantrekkelijker en beter te maken voor aankomende docenten. Tegelijkertijd krijgen onze huidige docenten zo de kans zich te blijven ontwikkelen, in dit geval richting lerarenopleider. Hiermee draagt de Opleidingsschool bij aan de strijd tegen het grote lerarentekort dat de komende jaren dreigt te ontstaan.”

35

Uitgelicht: Kwaliteitszorg Kwaliteit van het onderwijs is altijd een belangrijk onderwerp geweest, maar ten tijde van de fusie stond kwaliteitszorg nog niet zo in de publieke belangstelling als nu in 2012 het geval is. In de loop van de afgelopen tien jaar is op dat terrein veel veranderd en heeft kwaliteitszorg een steeds belangrijker plaats ingenomen. De scholen van de Alliantie zijn al jaren systematisch bezig om de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en daar waar nodig te verbeteren. Opbrengstgericht werken Scholen zijn zich bewust van de noodzaak zich te verantwoorden over hun opbrengsten. Sinds 2005 werken de scholen en het bestuur van de Alliantie samen aan één uniform kwaliteitszorgsysteem, dat de opbrengsten van de scholen meet. Deze opbrengsten worden uitgedrukt in slaagpercentages, examencijfers en doorstromingsgegevens. Alle opbrengsten worden gezamenlijk besproken en geanalyseerd. De Alliantiescholen nemen daarnaast deel aan een jaarlijkse cyclus van tevredenheidmetingen. Leerlingen, ouders en medewerkers kunnen via www.kwaliteitscholen.nl snel en eenvoudig enquêtes en vragenlijsten invullen. Zo vormen de Alliantiescholen samen een intern referentiekader met als doel elkaar als kritische vrienden te volgen en te leren van elkaars ‘best practices’. Vensters voor Verantwoording en Schoolkompas De Alliantie Voortgezet Onderwijs is een van de voortrekkers geweest bij de ontwikkeling van het project Vensters Voor Verantwoording. In maart 2010 waren de zeven Alliantiescholen de eerste scholen van Nederland die via hun eigen websites en de site Vensters voor Verantwoording hun gegevens openbaar maakten. Op basis van twintig indicatoren leggen scholen verantwoording af aan betrokken partijen (ouders, leerlingen, collega’s) en instellingen (primair en hoger onderwijs, gemeenten, provincie en hulpverleningsinstellingen). De resultaten van elke school worden afgezet tegen landelijke scores. In februari 2012 werd een nieuwe module van Vensters gelanceerd: Schoolkompas. Op deze site kunnen leerlingen van groep 8 van de basisschool informatie verzamelen over scholen en die vergelijken op aanbod, tevredenheid van leerlingen en ouders, veiligheid, lesuitval, groepsgrootte, examencijfers en percentages geslaagden. Ook bij de ontwikkeling van Schoolkompas was de Alliantie nauw betrokken.

Wat betreft kwaliteitszorg - die tien jaar geleden absoluut geen item was - wijst Ronald van Bruggen op de rol van Wijnanda van Veen als bovenschools kwaliteitsmedewerker en de wijze waarop zij de medewerkers van de scholen coacht en ondersteunt. Ronald van Bruggen: “Dat er een bovenschools kwaliteitsmedewerker is, is erg veel waard. Zo is ook Vensters voor Verantwoording tot stand gekomen. Als éénpitter kan dat absoluut niet. Ik heb als éénpitter wel een beleidscyclus opgezet, zoals ‘Plan, Do, Check, Act’, maar als je een kwaliteitsmedewerker hebt die de onderzoeken plant, uitvoert, interpreteert, etc. levert dat zoveel voordelen op. Dat hadden we nooit op eigen kracht gekund. We hadden destijds wel de jaarlijkse leerlingenenquêtes en dergelijke, maar de inspectie vroeg daar niet naar.” Thijs van den Hark: ”We lopen nu regionaal en landelijk gezien behoorlijk voorop.”

36

3. Externe relaties Omdat scholen in toenemende mate met allerlei organisaties binnen hun voedingsgebied te maken hebben gekregen en aangesproken worden op hun maatschappelijke functie, zoekt de Alliantie Voortgezet Onderwijs de samenwerking en dialoog met overheden, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en het primair en hoger onderwijs. Door de invoering van de maatschappelijke stages zijn de contacten nog eens versterkt. Ook wordt in toenemende mate van onderwijsinstellingen verwacht dat zij verantwoording afleggen over het gevoerde beleid en de uitgevoerde activiteiten aan zowel interne als externe partners. In dit laatste hoofdstuk wordt op enkele van deze relaties ingegaan.

Uit het interview met Ed Peters, Ronald van Bruggen en Thijs van den Hark: Ronald van Bruggen: “De vraag hoe men van buitenaf tegen de Alliantie aankijkt is moeilijk te beantwoorden, aangezien je er zelf toe behoort. Op schoolniveau merk je daar niet zoveel van. Mensen kijken tegen de school aan, vinden iets van je school.” Thijs van den Hark: “Dat zegt ook iets over de Alliantie.” Hij geeft aan dat hij namens de Alliantie samen met twee andere besturen onderhandelingen heeft gevoerd over het nieuwe salarissysteem: “Dat was zeer interessant. Het blijkt dan dat de Alliantie een toch wat andere cultuur heeft dan de andere twee besturen. De manier van werken van de Alliantie is anders. Dat zie je en dat beleef je. Ik heb gemerkt dat ik een Alliantieman ben.”

Samenwerking met het primair onderwijs De overgang van primair naar voortgezet onderwijs betekent voor kinderen kennismaking met een nieuwe school en een andere manier van leren. Het is belangrijk dat deze overgang in de beleving van de nog jonge kinderen vloeiend verloopt. In dit kader wordt gesproken over het belang van doorgaande leerlijnen. Behalve doorgaande leerlijnen is een heldere overgangsprocedure essentieel. Beide vereisen goede contacten van het voortgezet onderwijs met het primair onderwijs. In Nijmegen maken bijna alle scholen voor primair en voortgezet onderwijs deel uit van het project Doorgaande Leerlijnen, dat is opgezet om een goede aansluiting tussen beide onderwijssoorten te realiseren. Door docenten uit zowel het primair als voortgezet onderwijs wordt gezamenlijk in werkgroepen, bijvoorbeeld op het gebied van taal en rekenen, gewerkt om het onderwijsaanbod beter op elkaar af te stemmen.

37

De contacten van de Alliantie en de scholen van de Alliantie beperken zich echter niet tot dit project. Al vanaf het begin van de fusie worden er afspraken gemaakt over een ‘warme overdracht’ van het primair naar het voortgezet onderwijs door middel van het zogenaamde overdrachtsprotocol. Hiermee wordt de voorlichting aan en de werving van leerlingen op een evenwichtige wijze georganiseerd. Marcel Janssen, rector van de Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen, onderhoudt voor de Alliantie de contacten met het primair onderwijs.

Marcel Janssen: “De ervaring leert dat een succesvolle middelbare schooltijd begint met de juiste schoolkeuze en een zo soepel mogelijke overstap van het primair naar het voortgezet onderwijs. Voor de leerling is het belangrijk dat de overgang van de ene naar de andere school niet als te groot wordt ervaren. Het is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle schoolloopbaan. Het is mooi om te constateren dat we er met de Alliantie en de andere scholen voor primair en voortgezet onderwijs in Nijmegen en omgeving in zijn geslaagd om op dit gebied intensief samen te werken. Regio Nijmegen is daarmee een voorbeeld voor vele andere regio’s in Nederland.”

Rini Braat, directeur/bestuurder Stichting Sint Josephscholen Volgens Rini Braat is betrokkenheid van andere instellingen in de omgeving voor het functioneren van een school van vitaal belang: “Deze betrokkenheid neemt steeds verder toe. Het kan daarbij gaan om scholen voor primair en voortgezet onderwijs, scholen voor speciaal onderwijs, de gemeente en jeugdzorg, maar ook om wijkverenigingen, sportclubs en cultuurinstellingen. Scholen in het basis- en voortgezet onderwijs hebben inmiddels een bont palet aan relaties opgebouwd met hun omgeving. Zo heeft de Stichting Sint Josephscholen, een schoolbestuur van dertien basisscholen in Nijmegen, in de afgelopen jaren ook met de Alliantie Voortgezet Onderwijs op bestuurlijk en schoolniveau een constructieve, duurzame relatie opgebouwd. Door besturen en leraren wordt veel werk gemaakt van bijvoorbeeld doorlopende leerlijnen, het onderwijskundig rapport, de uitgebreide voorlichting en de zogenaamde ‘warme overdracht’. In de kwaliteit van de samenwerking van de Stichting Sint Josephscholen met de Alliantie kunnen we kinderen, rekening houdend met hun ontwikkelingsniveau, een passend aanbod aanreiken in een succesvolle schoolloopbaan. Het consolideren en zo mogelijk verder uitbouwen van de kwaliteit van de samenwerking is, kijkend naar de toekomst, een opdracht voor beide besturen.”

38

Jack van de Logt, voorzitter College van Bestuur van Conexus: “Op veel fronten is sprake van samenwerking tussen het primair en voortgezet onderwijs, zowel in geplande vorm, binnen beleidsmatige kaders, als op basis van particuliere initiatieven. Die laatste vorm van samenwerking is niet altijd zichtbaar op bestuurlijk niveau, maar in gesprekken met leerkrachten, interne begeleiders en schooldirecteuren wordt er regelmatig naar verwezen.” Jack van de Logt noemt Doorgaande Leerlijnen als voorbeeld van een project waarbij partijen proberen om inhoudelijke leergangen in elkaars verlengde te programmeren, zowel wat betreft de leerstofaansluiting als in methodisch opzicht. In algemene zin ervaren niet alleen de bestuurders, maar ook de scholen van Conexus de Alliantie als een professionele samenwerkingspartner, dat wil zeggen een partner met een innovatieve drive als basis, die consistent is in de afspraken en gelukkig ook transparant in duiding van eigen belangen. Jack van de Logt: “We hebben een goede basis om op de ingeslagen weg voort te gaan en hoewel alles altijd sneller en beter kan, hebben we alle vertrouwen in de Alliantie als kernpartner, om in nauwe samenhang voor Nijmeegse kinderen mooie dingen te realiseren. Deze gerichtheid op samenwerking en het voortdurend op zoek zijn naar nieuwe innovatieve perspectieven sluit nauw aan bij hetgeen het primair onderwijs voorstaat.”

Samenwerking met het voortgezet onderwijs Goed onderwijs vereist ook een goede samenwerking met de andere besturen voor voortgezet onderwijs en schoolleiders in Nijmegen en de regio. Deze samenwerking heeft zich in de afgelopen jaren op allerlei terreinen gemanifesteerd. Denk aan het maatschappelijk werk, de onderwijshuisvesting, het overleg met decentrale overheden of het opzetten van nieuwe initiatieven. De totstandkoming van het Flex College was bijvoorbeeld alleen mogelijk door een bovenbestuurlijke vorm van samenwerking, omdat ieder schoolbestuur afzonderlijk over onvoldoende deskundigheid en middelen beschikte om deze opvang te realiseren. Naast de bestuurlijke samenwerking zijn er projecten waar op het niveau van schoolleiders of docenten wordt samengewerkt, zoals bijvoorbeeld bij de informatiemarkten voor toekomstige vo-leerlingen en het project Playing for Success, een naschools onderwijsproject waarin leerlingen van 9 tot 14 jaar werken aan hun zelfvertrouwen en zich spelenderwijs een aantal vaardigheden eigen maken.

Huub Vromen, bestuurder Scholengroep Rijk van Nijmegen Huub Vromen kent de Alliantie al vanaf de oprichting en heeft in de afgelopen tien jaar regelmatig met de Alliantie samengewerkt: “Ik denk aan het tot stand brengen van de doordecentralisatie onderwijshuisvesting, diverse Europese aanbestedingen (schoolboeken, Merces@work en het nieuwe administratiesysteem AFAS) en het gezamenlijk nadenken over de toekomst van het vmbo.” Over de samenwerking zegt hij: “Die verloopt in het algemeen heel erg prettig en leidt tot resultaten waar we beide voordeel van hebben. Dat is zo in de jaren gegroeid en in de toekomst behoort meer samenwerking tussen de bestuursbureaus wellicht tot de mogelijkheden.”

39

Marij van Deutekom, directeur havo Notre Dame des Anges Vanaf het moment dat Marij van Deutekom directeur werd van de havo Notre Dame des Anges heeft zij contact met de Alliantie. In de loop van de jaren is dat uitgegroeid tot een prettige samenwerking. De Notre Dame heeft zich samen met de scholen van de Alliantie ontwikkeld tot Academische Opleidingsschool. Mede hierdoor heeft de samenwerking zich in de afgelopen jaren geïntensiveerd. Marij van Deutekom: “Ik ervaar de samenwerking als vriendschappelijk en wederzijds opbouwend. Ik heb nooit het gevoel dat ik met een log orgaan te maken heb, altijd met de mensen. Degenen waar ik het meest mee te maken heb zijn de rectoren en de bestuurder. De Alliantie is voor mij een groep collega’s waar ik graag mee te maken heb. Ik zie veel punten terug bij de Alliantie, die ik waardeer en zelf belangrijk vind. Er wordt voortdurend nagedacht over nieuwe ontwikkelingen, er wordt geleerd en er is ruimte voor anderen om daarin te participeren, zoals voor mijzelf en onze school. Bovendien heb ik de indruk dat er heel zorgvuldig wordt omgegaan met mensen: mensen voelen zich naar mijn idee gezien en gehoord. De samenwerking met de Alliantie als prettige en betrouwbare partner wil ik in de toekomst graag zo voortzetten, wie weet wat er nog meer aan mogelijkheden te ontdekken valt.”

Piet van Pinxteren, rector Karel de Grote College Piet van Pinxteren noemt de gezamenlijke voortrekkersrol in het project Doorgaande Leerlijnen als voorbeeld van een bijzondere kwaliteit van de samenwerking met de Alliantie. Daarin komt volgens hem goed tot uiting, dat er aandacht is voor onderwijs en voor de vraag hoe dat het beste vorm gegeven kan worden. Meer in het algemeen neemt hij waar dat de Alliantie zich breed inzet voor allerlei ontwikkelingen in het Nijmeegse onderwijs, of het nu gaat om de aandacht voor zorgleerlingen of om bijzondere contacten met bedrijfsleven, gemeente, vervolgopleidingen, etc. De contacten met de Alliantie typeert hij als zakelijk, collegiaal en deskundig. Piet van Pinxteren: “Zakelijk, omdat er weinig omhaal is; alles gaat ‘to the point’, er is geen mist in het overleg. Soms leidt dat zakelijke ook tot een wat formele insteek. Collegiaal, omdat eventueel overleg steeds vanuit vertrouwen en wederzijdse waardering plaatsvindt. Deskundig, omdat men goed weet wat er speelt in het onderwijs; die deskundigheid zie ik met name bij de bestuurder in grote mate.”

Samenwerking met het Samenwerkingsverband VO - ROC Evenals de Alliantie Voortgezet Onderwijs is het Samenwerkingsverband VO - ROC voor Nijmegen e.o. in 2002 tot stand gekomen. Vanaf die tijd dateert de samenwerking met de Alliantie Voortgezet Onderwijs en de overige Nijmeegse besturen voor voortgezet onderwijs. Deze besturen vormen gezamenlijk het bestuur van het Samenwerkingsverband. De bestuurder van de Alliantie, Dirck van Bennekom, is sinds enkele jaren voorzitter van dit bestuur.

Jeroen Rood, directeur Samenwerkingsverband VO - ROC Jeroen Rood staat stil bij de gezamenlijke geschiedenis van de Alliantie Voortgezet Onderwijs en de Stichting Samenwerkingsverband VO-ROC Nijmegen e.o. “De ongeveer 10.000 leerlingen van de Alliantiescholen volgen onderwijs in de regio van het Samenwerkingsverband, waardoor een constructieve en plezierige samenwerking tussen beide organisaties is ontstaan. Het werken aan goed onderwijs - met extra aandacht voor de risico- en zorgleerling - is gedurende het afgelopen decennium gezamenlijk speerpunt geweest. De initiatiefrijke instelling van de Alliantie heeft ten aanzien van het verbeteren van de positie van de risico- en zorgleerlingen in de afgelopen jaren veel vruchten afgeworpen. De leerwerkplaatsen op de Technische School Jonkerbosch hebben menig leerling extra zorg geboden en weerhouden van voortijdig schoolverlaten. De samenwerking van het Samenwerkingsverband met de Alliantie en andere Nijmeegse besturen heeft zijn bekroning gevonden in de totstandkoming van het Flex College in 2008. Het gezamenlijk optrekken en het bundelen van ervaringen en expertise heeft ertoe geleid, dat zorg- en risicoleerlingen uit de gehele regio nu passende hulp en onderwijs op maat ontvangen.” Over de samenwerking zegt hij verder: “Dirck van Bennekom heeft sinds 2008 op vakkundige wijze de rol van voorzitter van het bestuur van het Samenwerkingsverband op zich genomen. Door de plezierige werkrelatie is de samenwerking in de loop der jaren versterkt. Samen met de andere bestuurlijke partners uit de regio heeft de kwaliteit van het onderwijs voor leerlingen die het moeilijk hebben zich verder ontwikkeld en gezamenlijk kan vol goede moed worden uitgekeken naar het volgende decennium van de Alliantie en haar bestuurlijke partners.”

Samenwerking met het vervolgonderwijs Door de nabijheid van het ROC Nijmegen, de HAN en de Radboud Universiteit heeft de samenwerking met de vervolgopleidingen zich steeds verder uitgebreid. Samen met het ROC kwam het project Novia tot stand. Van meer recente datum zijn de experimenten met een doorlopend traject vmbo-mbo-2. Ook wordt met het ROC samengewerkt in het Flex College. Tussen de scholen en vooral de Radboud Universiteit is in de afgelopen jaren een aantal samenwerkingstrajecten ontstaan. Hierbij moet worden gedacht aan projecten in de sfeer van het vergroten van de instroom in de bètavakken en de ondersteuning en begeleiding van hoogbegaafde leerlingen. De lerarenopleidingen (zowel de hbo- als universitaire opleidingen) vervullen een cruciale rol in de kwaliteit van de docenten en het zorgdragen voor voldoende opgeleide docenten. De samenwerking met de lerarenopleidingen van HAN en Radboud Universiteit heeft vooral vorm gekregen in de Academische Opleidingsschool.

41

Hanneke Berben, voorzitter College van Bestuur ROC Nijmegen Het ROC Nijmegen werkt al een aantal jaren samen met de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Hanneke Berben: “Wij vinden het beide van belang dat de overgang van voortgezet onderwijs naar het ROC Nijmegen voor alle leerlingen zo goed mogelijk verloopt. De samenwerking betreft dan ook een breed scala aan onderwerpen: het begeleiden van leerlingen bij hun keuzeproces voor het beroepsonderwijs, het Junior Technovium, het unieke Samenwerkingsverband VO - ROC Nijmegen, het Flex College en de doorlopende leerlijnen. In het kader van de Opleidingsschool heeft de Alliantie bijgedragen aan de ontwikkeling en uitvoering van het nieuwe curriculum voor onderwijsassistenten bij het ROC. Jammer genoeg bleken er ten gevolge van de bezuinigingen van de laatste jaren minder plaatsen voor onderwijsassistenten in het voortgezet onderwijs dan we samen hadden gehoopt, waardoor het project ook minder succesvol bleek dan verwacht. Maar we hebben er elkaars wereld wel weer beter door leren kennen; dat is van groot belang.” Hanneke Berben is van mening dat de samenwerking met de Alliantie in een constructief kritische sfeer verloopt: “Als we verschillend denken, komen we er altijd uit, omdat de leerling voorop wordt gesteld. Want daar doen we ’t voor!”

Pauline Jagtman, directeur ILS RU Pauline Jagtman werkte ten tijde van de oprichting van de Alliantie Voortgezet Onderwijs bij het Stedelijk Gymnasium. Daarna was ze een tijd buiten het Nijmeegse, maar in 2010, toen ze directeur Onderwijsorganisatie en Bedrijfsvoering werd van het ILS van de Radboud Universiteit, kwam er al snel een hernieuwde kennismaking. Daarover zegt zij: “Samen opleiden met de stagescholen, waarbij docenten zo goed mogelijk worden opgeleid, is onze belangrijkste opdracht. Hier werken we heel graag aan. Ook het project Toekomst als Docent heeft een goede band tussen de lerarenopleidingen en de scholen van de Alliantie opgeleverd. Verbetering van de samenwerking was een van de doelen van het project en dit doel is zeker geslaagd. Daarnaast zit Dirck van Bennekom in de bestuursraad van ILS-RU als een van de vertegenwoordigers van het scholenveld. Het contact met het voortgezet onderwijs vinden wij erg belangrijk en de samenwerking in de bestuursraad is erg prettig.” Een wens van Pauline Jagtman ten aanzien van de toekomst is dat er meer uitwisseling van expertise plaats zou vinden tussen school en de lerarenopleiding. “We zouden elkaars expertise en kwaliteiten beter in beeld moeten hebben en daar gericht op samenwerken. Dit zou voor alle partijen inspirerend kunnen zijn.”

42

Yvonne Visser, directeur ILS HAN ILS-HAN werkt al sinds de oprichting van de Alliantie met hen samen. In de eerste jaren ging het daarbij vooral over het creëren van voldoende goede werkplekken voor studenten. De samenwerking is intensiever geworden door de Academische Opleidingsschool. Yvonne Visser is nu bijna twee jaar directeur bij ILS-HAN en de route van het Gymnasion naar het bestuursbureau op de Scherpenkampweg is haar inmiddels heel bekend. Zij ziet de Alliantie als echte partner in opleiden en leren. Yvonne Visser: “Ik denk dat de samenwerking zo goed verloopt doordat we de discussie voeren over leren en opleiden en daar is in de afgelopen periode een gedeelde visie op ontstaan. We willen hetzelfde: goed onderwijs voor iedere leerling. Daarnaast merk ik dat er respect is voor elkaar en dat we beide betrouwbare partners zijn. We doen wat we zeggen en zeggen wat we doen. De lijntjes zijn kort, dat vind ik prettig.” Yvonne Visser ziet nog wel meer kansen in de toekomst: “Om de beste leraren op te leiden is de opleidings- en begeleidingsinfrastructuur van belang, met daarbij een belangrijke rol voor de man of vrouw in de klas, de SPD-er. Ik zou willen dat deze rol nog meer aandacht krijgt. Daarnaast zie ik nog allerlei kansen in samenwerking tussen de driehoek: scholen, lerarenopleiding en het kenniscentrum ‘Kwaliteit van leren’, met lectoren en onderzoekers. Het zou mooi zijn wanneer onderzoeksopdrachten van onze studenten worden gekoppeld aan de onderzoeksagenda van de Alliantie en praktijkonderzoek van het kenniscentrum. Dat we op deze manier van en met elkaar leren en onze dagelijkse praktijk blijven verbeteren en innoveren.”

Contacten met de VO-raad De VO-raad is de sectororganisatie voor het voortgezet onderwijs, waarvan de Alliantie Voortgezet Onderwijs een van de leden is. De VO-raad behartigt op landelijk niveau de belangen van de besturen voor voortgezet onderwijs. De relatie van de Alliantie met de VO-raad is intensief. De Alliantie was bijvoorbeeld een van de voortrekkers van het project Vensters voor Verantwoording, dat door de VO-raad samen met een aantal scholen werd ontwikkeld. De bestuurder van de Alliantie, Dirck van Bennekom, is lid van het bestuur van de VO-raad, waardoor de lijnen kort zijn, vanuit de scholen rechtstreeks informatie bij de VO-raad kan worden ingebracht en de Alliantie snel op de hoogte is van wat er op landelijk niveau speelt. Erwin Meuleman, de controller van de Alliantie, werkt een dag per week als beleidsadviseur bij de VO-raad, waardoor een wisselwerking ontstaat tussen beide organisaties. In de VO-raad brengt hij zaken vanuit de praktijk, vanuit de schoolorganisatie in en andersom kan hij kennis die hij bij de VO-raad opdoet plaatsen in de schoolorganisatie.

Erwin Meuleman noemt als voorbeeld de voorstellen van de commissie Don: “Deze heb ik vanuit de praktijk heel goed kunnen toetsen: wat betekent zo’n rapport en wat kan ik ermee in de praktijk. Hebben jullie hier wel aan gedacht en dat soort dingen. En andersom ook. Omdat ik heel dicht bij het vuur zit, neem ik ook weer dingen mee terug naar de scholen vanuit de VO-raad. Daardoor ben ik heel goed geïnformeerd en doe ik daar in mijn werk mijn voordeel mee.”

43

De gemeentelijke overheid De rol van de gemeenten ten aanzien van het voortgezet onderwijs ligt vooral op het terrein van de onderwijshuisvesting, de uitvoering van de leerplicht, het terugdringen van schooluitval en op het terrein van het onderwijsachterstandenbeleid, maar daarnaast zijn er nog tal van grotere en kleinere onderwerpen waarover de gemeenten met de bestuurders van gedachten wisselen en waarover beleid wordt bepaald. De contacten met de gemeenten Wijchen en Druten verlopen voornamelijk via de rectoren van respectievelijk het Maaswaal College en het Pax Christi College. We laten in deze bundel enkele wethouders aan het woord. Wat zijn hun ervaringen met de Alliantie?

De Alliantie: actief, ondernemend en initiërend Gesprek met Hannie Kunst, wethouder stedelijke ontwikkeling en maatschappelijk vastgoed in Nijmegen Mevrouw Kunst kent de Alliantie Voortgezet Onderwijs nu zes jaar. Voordat zij wethouder stedelijke ontwikkeling en maatschappelijk vastgoed werd, was zij van 2006 tot 2010 wethouder onderwijs. Als wethouder stedelijke ontwikkeling en maatschappelijk vastgoed is zij o.a. verantwoordelijk voor de onderwijshuisvesting. Zij kent de Nijmeegse scholen goed. De contacten met de Alliantie “De afgelopen jaren heb ik me samen met Dirck van Bennekom intensief bezig gehouden met de realisatie van het Citadel College in Nijmegen-Noord en de daarbij behorende sporthal, die in tegenstelling tot de school eigendom blijft van de gemeente Nijmegen, maar waar de leerlingen van het Citadel College ook gebruik van gaan maken. Dit was door de keuze voor doordecentralisatie van de school een ingewikkeld traject. Een ander intensief traject is natuurlijk het nieuwe vmbo-college van het Mondial College in Lindenholt Noord. Bijzonder was de bouw van de nieuwe school de Monnikskap. De verplaatsing van de Monnikskap van de gemeente Ubbergen naar het Dominicus College in Nijmegen was een ingewikkeld en intensief proces, omdat er van alle kanten geld bij moest om voor deze doelgroep ook een school te kunnen realiseren. Door het grote aantal onderwerpen en dossiers heb ik een heel intensief contact met de Alliantie gehad.” De samenwerking met de Alliantie “Ik ervaar de medewerkers van de Alliantie inhoudelijk als erg betrokken, met hart voor leerlingen en ambitie. Zij willen het beste voor hun leerlingen uit het onderwijs halen, niet alleen wat betreft de huisvesting, maar ook wat de onderwijsinhoud en de profilering van hun scholen betreft. Er is ook een zakelijke kant bij de Alliantie en dan is ‘wie betaalt wat’ vaak strak onderhandelen.” Als voorbeelden hiervan noemt wethouder Kunst de doordecentralisatie van het Citadel College en het bestemmingsplan voor de vmbo-locatie van het Mondial College.

44

De rol van de Alliantie in het Nijmeegse onderwijsveld “De Alliantie is een belangrijke speler. Dit komt mede door het grote aandeel dat ze hebben in het onderwijs, maar ook door de verantwoordelijkheid die ze nemen voor het totale onderwijsveld. In het Nijmeegse, maar ook regionaal en landelijk. Daarbij is hun ondernemende rol - kijken naar de kansen in stad en regio - een goed voorbeeld van hoe je dat als onderwijsinstelling kunt doen. Het Citadel College is in dit kader een voorbeeld, maar een voorbeeld is ook hoe Ed Peters lokaal en landelijk een trekker is voor het project Doorgaande Leerlijnen. Met deze vorm van ondernemerschap in het onderwijs ben ik erg blij. Het is ook een project waarvan ik weet dat de landelijke inspectie daar content mee is. Of bijvoorbeeld de komst van het Technasium bij het Mondial College. Dit is een goed voorbeeld van hoe je in een scholengemeenschap met techniekprojecten vorm en inhoud kunt geven aan dat wat er in de samenleving speelt. Weer een heel ander voorbeeld is de SSgN die zich profileert als cultuurschool en initiator is van de jaarlijkse opvoering van het Mirakelspel Mariken bij het Gebroeders van Limburgfestival. Zo zijn er legio voorbeelden van hoe de Alliantie op een aantal terreinen actief, ondernemend en ook initiërend is.” Meer samenwerking? Even terug naar haar huidige rol van wethouder onderwijshuisvesting. Wethouder Kunst: “Onze zorg is wel dat de Nijmeegse scholen een onvoldoende gedeelde visie hebben op de komst van het aantal leerlingen in Nijmegen en omgeving en wat dit betekent voor de gebouwen in de stad. Dan maak ik me met name zorgen over het vmbo. Het proces om tot een gemeenschappelijke visie daarop te komen ervaar ik als erg traag en erg moeizaam. Dat speelt nog steeds; dat vind ik wel jammer. Daar had wel meer tempo in mogen zitten.“ Identiteit en zelfstandigheid “Ik ben er blij mee dat de scholen van de Alliantie hun identiteit en zelfstandigheid hebben behouden. Mijn angst was dat je door zo’n fusie niet meer de onderscheiden scholen zou krijgen met als gevolg dat ouders geen keuzevrijheid meer zouden hebben, maar dat is bij de Alliantie gelukkig wel het geval gebleven. Ouders hebben veel keuzes in deze stad. Er zijn verschillende culturen, gebouwen en verschillende vormen van onderwijs en dat is goed.” Meerwaarde “De meerwaarde van de fusie is, dat je je financiële risico’s kunt delen en afdekken, ook naar de toekomst, dat je meer professionaliteit in huis hebt kunnen halen en je door het schaalvoordeel goede gebouwen kunt bieden. Daarbij hoeft de naam van de Alliantie niet eens breed in de stad bekend te zijn. Het gaat niet om de Alliantie, maar om bijvoorbeeld het Stedelijk Gymnasium en het Mondial College. In die zin is de samenwerking goed gelukt. Ik hoor nooit een ouder zeggen dat zijn kind naar de Alliantie gaat. Gelukkig niet, want ouders en kinderen kiezen een school. Hoe het allemaal georganiseerd is hoeven zij niet te weten. Als ik terugkijk naar de afgelopen tien jaar dan is de totstandkoming van de Alliantie een goede zaak geweest waar het onderwijs in Nijmegen goed van heeft kunnen profiteren.”

45

De Alliantie is continuïteit en professionaliteit Gesprek met Marcel Thijsen, wethouder onderwijs van de gemeente Wijchen Wat is uw relatie met de Alliantie? “Structureel overleg met de Alliantie vindt plaats met de rector van het Maaswaal College, Harrie Koolen.*) Hij is door het bestuur van de Alliantie hiertoe gedelegeerd. Deze wijze van werken zet de Alliantie wel op afstand, maar het werkt perfect. De contacten zijn positief. Huisvesting is nog steeds een van de belangrijkste onderwerpen, omdat zowel de vmbo-locatie als de locatie voor havo en vwo door de enorme groei van het aantal leerlingen alweer te klein zijn. Bij het vmbo-college hebben we moeten zeggen dat kinderen uit Wijchen voorrang hebben. Omdat we voor het overgrote deel beide scholen hebben gebouwd met gemeenschapsgeld, zou het heel gek zijn als er voor Wijchense leerlingen geen plaats zou zijn. En daar komt de Alliantie om de hoek kijken. Het voordeel van de Alliantie is dat we de leerlingenstromen kunnen spreiden. Belangrijk voor Wijchen is dat je met de Alliantie afspraken kunt maken.” Welke rol speelt de Alliantie in Wijchen? “De rol van de Alliantie in het Wijchense onderwijsveld is groot. De Alliantie is een belangrijke partner bij de Lokale Educatieve Agenda en de doorgaande leerlijnen. Er zijn in het kader van het project Doorgaande Leerlijnen inmiddels heel goede afspraken met het primair onderwijs. Daar is de afgelopen jaren heel veel winst behaald. Docenten van het voortgezet onderwijs kijken hoe bij het basisonderwijs les wordt gegeven en docenten van het basisonderwijs kijken bij het Maaswaal College. Je zorgt er zo voor dat de overgang van groep 8 naar de brugklas soepel verloopt.” Was het vmbo-college er ook gekomen zonder Alliantie? Wethouder Thijsen schetst de historie en de problemen van het voortgezet onderwijs in Wijchen in de jaren negentig en vervolgt: “Vanaf toen zijn er al plannen geweest om het vmbo weer nieuw leven in te blazen. Door de overname en renovatie van de Meerdreef (SVO-lomschool) in 2002 kon het Maaswaal College starten met onderwijs voor de onderbouw vmbo ofwel het Juniorcollege. De Alliantie heeft een grote inbreng gehad bij zowel de realisatie van het Juniorcollege als het vmbo-college aan de Oosterweg, dat in augustus 2008 met onderwijs voor alle leerjaren van het vmbo startte. Het vmbo-college ziet er erg goed uit. Het is een prachtig gebouw geworden met erg veel faciliteiten. Daar heeft de Alliantie veel in geïnvesteerd.” Over de samenwerking met de Alliantie: “De samenwerking met de Alliantie is goed. Er is wel eens een verschil van mening, maar daar komen we altijd uit. Natuurlijk hebben we soms tegengestelde belangen. Dit betreft vaak de huisvesting en de vraag wie betaalt.” Op de vraag op welk terrein de samenwerking eventueel kan worden verbeterd, antwoordt wethouder Thijsen met het Flex College: “Als gemeente ben je er wel bij betrokken, omdat het ook jongerenbeleid is, maar het leunt wel erg op de gemeente Nijmegen. Misschien is de betrokkenheid van de Alliantie bij het Flex College wel groot, maar voor de scholen is dat wat minder. We maken er wel gebruik van, maar het is een dure voorziening. Scholen en regiogemeenten hebben daar niet veel invloed op gehad. En als je wilt dat er veel draagvlak is, moet je ook de scholen erbij betrekken. Dit geldt ook voor de randgemeenten die samen groter zijn dan de gemeente Nijmegen. Het Flex College staat nu een beetje verweesd zowel van de school als van de gemeente.”

46

Hoe staat u tegenover een groter samenwerkingsverband van scholen? “Wij hadden in Wijchen toen ik net begon als wethouder nog twee besturen. Ik heb me er hard voor gemaakt dat het één bestuur werd. Het gehele voortgezet onderwijs in Wijchen valt nu onder de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Als éénpitters een probleem hebben is dat moeilijker op te vangen dan bij een grotere scholengroep. Bij een tegenvallend leerlingenaantal word je dan snel met ontslagen geconfronteerd, terwijl bijvoorbeeld binnen de Alliantie wachtgelders kunnen worden opgevangen. Dat betekent een heel belangrijke meerwaarde. In de periode vóór de Alliantie bestonden de besturen van éénpitters veelal uit enorm betrokken vrijwilligers, die erg hard voor de school werkten, maar waarmee het wel heel moeilijk was om een ‘koers in nood’ uit te zetten.“ “De Alliantie biedt continuïteit en professionaliteit. Professionaliteit zowel in de school, alsook in de aansturing van de school. Onderwijsinhoudelijk biedt de Alliantie ook veel professionaliteit. Dat wil niet zeggen dat die er vroeger niet was, maar op het moment dat er nu noodsituaties zijn of bij situaties die niet zo lekker lopen merk je meteen dat er een kundig bestuur is dat ingrijpt en dat is een groot voordeel vergeleken met de tijd van vóór de Alliantie. Nu zie je afstand wanneer het kan en ingrijpen wanneer het moet. Dat is pure winst. Dit is geen diskwalificatie van de voorgangers. Veel mensen hebben buitengewoon hun best gedaan, maar ze beschikten niet over de competenties van een professioneel bestuur, dat een bureau met deskundige medewerkers achter zich heeft staan. Met andere woorden: de samenwerking is positief en de betrokkenheid bij Wijchen is heel groot. Dat is eigenlijk de kernboodschap.” *) Bij het afnemen van het interview was Harrie Koolen nog rector van het MWC

47

De Alliantie op afstand, maar het ‘Pax’ erg dichtbij Gesprek met Jac van Dongen wethouder onderwijs van de gemeente Druten Wethouder van Dongen is sinds twee jaar wethouder van de gemeente Druten, waar de hoofdlocatie van het Pax Christi College en een Juniorcollege is gevestigd. Het tweede Juniorcollege van het Pax Christi College bevindt zich in Beneden-Leeuwen. Wat is de betekenis van het Pax Christi College voor de gemeente Druten? “De gemeente Druten vervult een streekfunctie. Daarvoor is het Pax Christi College, dat naast leerlingen uit Druten ook veel leerlingen trekt uit de omringende dorpen, cruciaal. Het Pax Christi College organiseert bijvoorbeeld jaarlijks een stagemarkt in het kader van de maatschappelijke stages. Daarbij is er een goede wisselwerking tussen het ‘Pax’ en de bedrijven die de maatschappelijke stages aanbieden, wat een uitstraling heeft naar het hele Land van Maas en Waal. Dat is erg belangrijk.” Hoe zijn uw contacten met het Pax Christi College? “Ik heb op regelmatige basis overleg en werkafspraken met de rector, Lex van Drongelen, of met het managementteam. Deze contacten en de samenwerking zijn uitstekend. Zo maken de gemeente en het Pax Christi College beide deel uit van de Maas en Waal Raad, een overlegorgaan dat richting wil geven aan de sociaaleconomische ontwikkeling in Maas en Waal. We bespreken bijvoorbeeld gezamenlijk de consequenties van het vertrek van het ROC uit Druten. Dat vertrek heeft namelijk ook invloed op het Pax Christi College. We kunnen het vertrek van het ROC helaas niet stoppen, maar we kunnen met z’n allen wel kijken hoe we het ontstane gat kunnen invullen.“ Wanneer heeft u met de Alliantie te maken? “Onderwerpen als de Lokale Educatieve Agenda en de doorlopende leerlijnen worden besproken op gemeenteniveau. Het Pax Christi College speelt in dit overleg een belangrijke rol en houdt hierover ruggespraak met de bestuurder van de Alliantie. De informatie die ik van de Alliantie krijg loopt ook altijd via de rector van de school. Er zijn dus geen rechtstreekse lijnen met het bestuur. Als we zouden merken dat het contact van het Pax Christi College met het bestuur van de Alliantie minder goed is, zouden we ingrijpen, maar daar hebben we geen enkele reden toe. Ik weet natuurlijk dat in het overleg van rectoren bepaalde onderwerpen door de rector van het ‘Pax’ worden ingebracht, maar voor het overige merk ik heel weinig van de Alliantie en dat hoeft ook niet. Ik zie dat het Pax Christi College een goed functionerende school is. Op de achtergrond stuurt de Alliantie bepaalde processen aan, maar elke school voert haar eigen beleid.” Ziet u voor Druten nog een rol voor de Alliantie weggelegd? “Waar de Alliantie een grotere rol bij zou kunnen spelen is bijvoorbeeld het alcoholmatigingsbeleid.” Voor de Alliantiescholen geldt als richtlijn dat aan leerlingen tot 16 jaar op schoolfeesten geen alcohol wordt geschonken. Wethouder van Dongen: “Wij willen het gebruik van alcohol onder jongeren nog verder terugdringen. Als gemeente kunnen we voor het basisonderwijs en sportverenigingen wel bepaalde afspraken maken, maar voor het ‘Pax’ ligt dat anders. Bij het terugdringen van het alcoholgebruik onder jongeren speelt Lex van Drongelen een belangrijke rol, o.a. door het organiseren van alcoholvrije feesten. Dat spreekt me erg aan. Behalve bij het onderwijs is hij ook erg betrokken bij de regio. Het zou goed zijn als op het niveau van de Alliantie ook verdergaande afspraken worden gemaakt.”

48

Welke rol heeft de Alliantie op het gebied van de onderwijshuisvesting? “Daar heb ik bij het ‘Pax’ eigenlijk nog niet mee te maken gehad, omdat de verschillende locaties enkele jaren geleden nieuwbouw hebben gekregen of gerenoveerd zijn. Hierbij was mijn voorganger intensief betrokken. Bij nieuwe plannen rondom de onderwijshuisvesting betrekt de gemeente - via de rector - vanzelfsprekend de Alliantie. Zo zijn er samen met het Pax Christi College voorstellen uitgewerkt voor de huisvesting van het ROC, voordat bekend werd dat het ROC zich terug zou trekken uit Druten. Deze voorstellen worden dan ook met het bestuur van de Alliantie besproken.” Denkt u dat het voordelen heeft dat het Pax Christi College deel uitmaakt van een grotere scholengroep? Wethouder van Dongen heeft zelf in het schoolbestuur gezeten van een basisschool. Uit eigen ervaring weet hij dat de hoeveelheid informatie die op je afkomt voor een vrijwillig bestuur moeilijk te behappen is: “In een grotere scholengroep kun je professioneler en efficiënter werken; dat vind ik een groot voordeel ten opzichte van éénpitters. Dit geldt trouwens niet alleen voor het onderwijs. De conclusie van dit gesprek is dan ook: de Alliantie op afstand, maar het ‘Pax’ erg dichtbij.”

49

Nawoord Tien jaar Alliantie Voortgezet Onderwijs, tien jaar leren Een bundel naar aanleiding van het tienjarig bestaan van de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Is zo’n jubileum wel een boekje waard? Ik ben er in elk geval enthousiast over. Door je eigen geschiedenis te beschrijven stel je kritische vragen: maken we de aanvankelijke doelstellingen waar, wat is gelukt en wat is mislukt, waarom, wat viel tegen en waarom pakten verwachtingen soms anders uit? Door die vragen niet uit de weg te gaan, maak je op een eerlijke wijze de balans op en kun je lering trekken uit het verleden. Die geschiedenis leert dat niet alles een succes was. Het bleek niet mogelijk om Technische School Jonkerbosch als zelfstandige school overeind te houden. Wel vormde de school mede de basis voor het huidige Flex College. De beoogde nieuwbouw voor het vmbo van het Mondial College in Lindenholt-Noord is ernstig vertraagd. De nieuwbouw gaat door, maar wel vier jaar later dan gepland. Deze vertraging heeft geld gekost, maar heeft ook frustratie en onbegrip bij betrokkenen opgeleverd. Ondanks enkele initiatieven om in het beroepsgerichte vmbo meer te gaan samenwerken in de stad Nijmegen, is dat niet gelukt. Wel is er een goede samenwerking met het ROC Nijmegen en proberen de besturen tot een betere afstemming van het onderwijs te komen. Een laatste tegenslag was dat wij door het wegvallen van de gemeentelijk subsidie ID-collega’s hebben moeten ontslaan. Dat waren de tegenvallers, maar als we tien jaar Alliantie Voortgezet Onderwijs op een rij zetten wordt door vrijwel iedereen de fusie een succes genoemd. Alle scholen staan voor goed onderwijs. Het gezamenlijk werken aan de professionele school maakte het personeelsbeleid, kwaliteitsbeleid en onderwijsbeleid van iedere school afzonderlijk krachtiger. Doordat de scholen hun invloed bundelden, kon er ook steviger met overheden en andere belangrijke partijen worden onderhandeld. Dat leverde invloed en regelmatig ook financieel voordeel op. Financieel zwakke scholen bleven overeind binnen de nieuwe stichting en konden gericht werken aan verbetering van hun financiële basis. Medewerkers die boventallig werden op hun school behoefden vrijwel nooit ontslagen te worden, omdat zij terecht konden op een andere Alliantieschool. Dat geeft collega’s vertrouwen in de organisatie. Het opzetten en verder ontwikkelen van de Academische Opleidingsschool bleek een goede basis voor een intensievere samenwerking met de lerarenopleidingen, de opleiding van nieuwe docenten en het starten van praktijkonderzoek. Zo geeft de bundel nog meer voorbeelden van de successen van de fusie. Waarom ervaren wij de fusie vooral als een succes? Ik denk dat daar tien verklaringen aan ten grondslag liggen die elkaar versterken:

50

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Het gaat altijd om de leerlingen en dus de scholen. Leerlingen, ouders, docenten, ondersteunend personeel vereenzelvigen zich met de school(locatie). Bij de vormgeving van verantwoordelijkheden is dat het uitgangspunt. Bij elke vorm van beleid (onderwijs, personeel, financiën) zie je die keuze terug. De bestuurder weet wat er op de scholen speelt en kan de schoolleiding daadwerkelijk met raad en daad bijstaan als dat nodig is. De Raad van Toezicht vraagt ook verantwoording per school en komt regelmatig op de scholen. Een gezonde machtsbalans tussen rectoren (schoolleiding) en bestuur vinden we belangrijk. De organisatiestructuur is zo opgezet dat de schoolleiding betrokken is bij de ontwikkeling en besluitvorming van beleid. De Raad van Toezicht vraagt bij belangrijke besluiten van het bestuur wat het advies van de rectoren is. Uitgangspunten en visie zijn vastgelegd in een meerjarenplan dat vrij nauwgezet wordt uitgevoerd. Bij het meerjarenplan draait het ook om goed onderwijs en goede scholen. De belangrijkste drijfveer is om te kijken hoe het morgen nog beter kan. Daarop durven we elkaar kritisch te bevragen. De kosten van het bestuursapparaat zijn beperkt. Na een kleine ophoging bij de start van de Alliantie bleef de bijdrage van de scholen tien jaar lang beperkt tot nog geen twee procent van de inkomsten van de school. Aanvullend wordt af en toe gekozen om bij projecten samen te werken en daar ook financieel aan bij te dragen. Het gaat hierbij altijd om tijdelijke afspraken, waarbij het niet vanzelfsprekend is dat alle scholen meedoen. Collega’s van het bestuursbureau zijn echte deskundigen met een dienstbare houding. Zij kunnen veel betekenen voor de scholen, maar zullen zich nooit (te) wijsneuzerig opstellen. We werken in een open en lerend klimaat. Alle informatie is openbaar. Kwaliteitsonderzoeken, examenresultaten en financiële resultaten worden gezamenlijk besproken. Dit betekent dat schoolleiders op de hoogte zijn van de zwakke en sterke kanten van de Alliantiescholen. Dat was in het begin wennen, maar levert de laatste jaren vooral wederzijdse feedback en ondersteuning op. Collega’s waarderen elkaar en zijn in elkaar geïnteresseerd. In principe werkt iedereen vanuit een professionele houding, waarbij collega’s oprecht in elkaar zijn geïnteresseerd. Natuurlijk is er met de ene collega sneller een klik dan met de ander. Maar door de persoonlijke betrokkenheid groeit ook de collegialiteit. Belangrijke beslissingen nemen wij op basis van inhoudelijke argumenten en niet op basis van gezag of hiërarchie. Dat betekent dat we – zonder zaken te vertragen en besluiten uit de weg te gaan – regelmatig kiezen om meer tijd te nemen om elkaar te overtuigen en bij ieder onderwerp te kijken of het echt noodzakelijk is om één lijn te trekken. Afwijken mag, maar wel beargumenteerd en daardoor met instemming van de anderen. Als dat de grondhouding is, wordt het ook gemakkelijker geaccepteerd als het soms noodzakelijk is een beslissing te forceren. De Alliantie Voortgezet Onderwijs geeft veel aandacht aan opleiden en biedt kansen. Door vanaf de oprichting opleidingen te bieden aan talent voor leidinggevende functies en vanaf het begin serieus werk te maken van de Functiemix voor docenten binden we medewerkers op een positieve manier. Van medezeggenschap maken we zowel op school- als op bestuursniveau serieus werk. In de afgelopen tien jaar is er slechts éénmaal een geschil geweest.

Ook andere factoren zullen een rol hebben gespeeld, maar de bovenstaande tien punten vormen volgens mij de basis van de positieve opbrengsten van de Alliantie Voortgezet Onderwijs. Met dank aan alle medewerkers van de scholen en het bestuursbureau. Natuurlijk kan het altijd beter. Daarom hoop ik dat deze bundel kritisch wordt gelezen en leidt tot suggesties hoe het nóg beter kan. Dat geeft alleen maar meer motivatie voor de komende jaren, op weg naar ons volgende jubileum. Dirck van Bennekom, bestuurder

51

Citadel College Dijkstraat 7A 6663 AD Lent Karel de Waal, rector Dominicus College Energieweg 93 6541 CZ Nijmegen Marion Krabbenborg, rector Maaswaal College Oosterweg 189 6602 HL Wijchen tot 1-08-’12: Harrie Koolen, rector vanaf 1-08-’12: Henk Keijman, rector Mondial College Leuvensbroek 30-01 6546 TD Nijmegen Peter de Graaff, rector Pax Christi College Meester van Coothstraat 34 6651 ZJ Druten Lex van Drongelen, rector Stedelijk Gymnasium Nijmegen Kronenburgersingel 269 6511 AS Nijmegen Ronald van Bruggen, rector Stedelijke Scholengemeenschap Nijmegen IJsbeerstraat 12 6531 PL Nijmegen Marcel Janssen, rector