Peningkatan Keunggulan KompetitT Perguruan llnggi Melalui Analisis Struktur lndustri Porter Roy R. Rondonuwu *)
Abstract The existence of competitive advantage for an organization is something that cannot be avoided. Globalization and hypencompetitive matket conditionmakes the managementtry to consolidate and counttheir assests in order to definie the way and position that they want to achieve
in the market. By using the businecE
ProceBE reengineering, the
organization can get new energy (revitalization) to make it one of the beet
in the.competition. The objective of this paper ie to motivate the organization by evaluating ite internal condition in order to achieve the competitive advantage. The competitive advantage concept of Michael E. Porter is the
central topic in all of the efforte to make the organization ambitione grow nd expand in a dynamic market
1.
PENDAHULUAN
Dinamika pertumbuhan ekonomi bisnis serta kemajuan teknologi saat ini membawa berbagai lembaga/perusahaan dengan bermacam produknya ke dalam suasana yang kompleks dan kompetitif. Dengan terjadinya 'ooer'produklvitas di semua lini menjadikan suasana pasar global maupun regional menjadi penuh kompetisi yang ketat, sengit dan juga menampakkan kehilanganbatas-batas penghambat atau pelindung. Hal ini membuat pasar tidak lagi menjadi kompetitif namun sudah'hiperkompetitif'1.
Untuk 'suroive' atau menang dalam persaingan dibutuhkan tidak hanya ketangguhan sumber daya manusia, finansial, juga sistem serta pendekatan manajemen yang berorientasi terbuka, objektif dan adaptif pada lingkungan internal serta eksternalnya. Dengan kata lain sebuah orgariisasi mampu mempertahankan keberadaanyanya bukan karena yang
palingkuatmelainkanyangmampumenyesuaikandirinyadenganperubahanlingkungan hidupnya2. Salah satu ilustrasi menarik dari makalah yang disampaikan ]aya Suprana dalam suatu
seminar adalah tentang organisasi yang paling kuat disamakannya dengan Dinosaurus
*) Dosen Tetap pada |urusan Ilmu Komunikasi - UPH
vor.
INo.I NovEMBER't998
115
yang perkasa pada abad lampau, kini tinggal fosil dan dongengnya dengan contoh kejatuhan raksasa transportasi udara PANAM yang tidak mau menyesuaikan dirinya dengan perubahan3. Yang menarik dari ilustrasi ini adalah banyak lembaga/perusahaan saat ini masih mengandalkan berbagai kekuatan yang dipunyai berdasarkan kemampuan swa-kelolanya atau bersandar pada kekuatan pemerintah namun tidak peka untuk selalu menyesuaikan dirinya. kmbaga atau perusahaan seperti ini cenderung nantinya menjadi suatu 'organisaurus' yang mungkin akan dikenal atau tidak bila sudah hilang 'keperkasaannya'. Pada gilirannya dunia pendidikan pun tidak lepas dari pengaruh persaingan ketat (hiperkompetitif) baik dari aspek lembaga maupun sumber daya manusianya (dosen dan staf). Sesuatu lembaga pendidikan dapat berkembang, disegani sekaligus dicintal oleh sivitas akademika dan masyarakatnya kalau lembaga beserta perangkatrya dapat selalu menyesuaikan dirinya agar mampuberkiprahdan kompetitif danbila mungkin menjadi pemimpin pasar pada bidangnya.
2.
PEMBAHASAN
2.1.
Keunggulan Kompetitif
Istilah ini tidak selalu harus milik lembaga yang berorientasi profit melainkan juga untuk lembaga non profit karena keunggulan kompetitif merupakan jantung kinerja yang selalu ada pada perusahaan (lembaga) dalam pasar kompetitifl. Pada umumnya keunggulan kompetitif tumbuh dari nilai yang dapat diciptakan lembaga bagi konsumen /penggunanya yang lebih dari biaya yang harus dikeluarkan unfuk menciptakannya danalasan nilai, manfaatinilahyang nantinya sedia dibayar oleh Pengguna.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif semua perserta tidak akan lepas dari lingkungan stnrktur industri. Skuktur industri mempunyai kekuatan saling tarik menarik bagi peserta di dalamnya yang mampu menjadikan peserta unggul (prestasi pada setiap lini) dan memimpin pas.u, atau sebalikny+ keluar dari arena.
Untuk memahami keunggulan kompetitif serta bagaimana menyesuaikan diri terhadap lembaga kita perlu mengkaji terlebih dahulu apa yang dinamakan struktur industri tersebut. Struktur industri, dalam hal ini jasa pendidikan, terdiri dari beberapa lingkungan persaingan yang mempunyai pengaruh kuat dalam menentukan aturan permainan atau tingkat persaingan (lihat gambar 1). Untuk mencapai keunggulan mengharuskan lembaga atau dosen mengetahui mengkaji kekuatan internalnya dan kekuatan-kekuatan di dalam struktur tersebut.
116
voL. I No.9
No\EMBER.I998
Pencapaian prestasi kompetitif merupakan hasil dari kemampuan lembaga/dosen/ administrasi secara bersama menanggulangi kelima faktor persaingan dengan cara lebih baik ketimbang pesaingnya. Hasil dari persaingan ini akan menentukan kemampuannya untukmemperolehtingkatpengembalianinvestasiyangmelebihibiayamodalnyas. Dengan kata lain biaya atau investasi (uang, waktu, dan psikologis) yang dikeluarkan menghasilkan imbalan balik yang lebih.
Gambar 1 2.1.1.
:
Struktur Induetri (Sumber: Michael
E Porter,1985)
Pendatangbam
Adanya pendatang baru atau pesaing tentu merupakan hal yang tidak menyenangkan
bagi siapapun. Pendatang baru tidak hanya berada pada lingkungan ekstern saja, Iingkungan intempun juga berlaku. Namun keberadaan pesaing perlu dipandang secara positif sebagai usaha untuk meningkatkan (motivasi) produktivitas dengan cara memunculkan ide-ide baru atau inovasi yang selanjutnya ke arah Penyusunan strategi efektif (intern dan ekstern) yang bersifat proaktif. Sebagai ilustrasi beberapa komponen dalam lingkup akademik berikut ini dapat menjelaskan implikasi terhadap hal yang dimaksud. KomponenDosen:
Kedatangan dosenbaru/tamu dengan kemampuan standar atau lebih, mempunyai pendidikan atau jenjang yartg tinggi, serta pengalaman tambahan akan mempunyai pengaruh untuk dosenlama yang dirasakan mempersempitpeluang seperti; menduduki /memperoleh jabatan struktural, kepanitiaan, penugasan, penempatan pada fungsi-fungsi lain, memperoleh bea-siswa, serta kemudahan-kemudahan lainnya. I(omponen kmbaga:
Kemunculan lembaga pendidikan sejenis dengan berbagai jenjang pendidikan serta penaw.uan fasilitas akan mempengaruhi dalam haf berkurangnya animo mahasiswa baru,
vol. I NO.g
NOVEMBER
1998
1'|.7
menurunnya kualitas calon mahasiswa karena memilih yang lebih favorit (negeri/swasta), berkurangnya subsidi pendidikan, juga berkurangnya kesempatan tampil bagi dosendosen atau mahasiswa berprestasi ke tingkat lembaga yang lebih tinggi. Hal lain seperti terobosan perguruan tinggi negeri yang membuka berbagai program studi baru dengan jenjang diploma ektension sampai kepada S1 plus. Pada beberapa perguruan tinggi swasta (PTS), selain melakukan usaha perluasan sampai pada 52 atau 53 juga menawarkan produk kombinasi berafiliasi dengan perguruan tinggr luar negeri. Komponen Regulasi:
Ketergantungan PTS terhadap aturan danbirokrasi pemerintah menghasilkan aliran informasi yang seringkali tidakdapatdiantisipasi dengancepat. Walaupundalambanyak hal PTS dapat bersifat fleksibel namun seringkali keiloiloran. Regulasi yang sering datang menggantikan yang satu boleh dikata mempunyai peranan yang mampu membuat PfS dinamis atau pesimis. 2.1.2. Pemasok
Pasokan berupa informasi, kebijakan, fasilitas sampai kepada keterampilan dan pengetahuan baik formal maupun informal diperoleh melalui jasa lembaga atau perorangan. Kemampuan lembaga dan dosen mendapatkan akses ke pemasok akan menentukan tingkat kemampuan kompetitifnya. Namun demikian beberapa pemasok kadang mempunyai daya tawar menawar yang kuat dalam menentukan siapa berhak memperoleh apa serta seberapa banyak. Kondisi ini mampu membuat lembaga/dosen tidak berdaya atau paling tidak mengurangi kekuatan kompetitifnya. Pemasok dalam hal ini dapatberupa
. .
:
Icmbaga pendidikan yang memproduksi lulusan 52 dan 53, atau lembaga pendidikan terapan/praktis seperti pelatihan, worlcshop,seminar. Lembaga informasi seperti intemet provideq, toko buku, perpustakaan, media milssa, danilatabase prooidcr
. . . .
Lembagapemerintahnonpendidikanyangmengeluarkanundang-undang,,perahuan, hukum, serta kebijakan Lembaga keuangan seperti bank Lembaga pemberibea siswa, dll. Lembaga swasta, pemerintah asing
Pasokan yang diperoleh berupa
. 1
:
Informasi yang dikemas dalambenfuknekaman audio-visual,buku, jurnal, makalah,
18
voL. t No. 9
NoIEIYTBER 19eg
r r
dokumentasi dan arsip
Status/kredibilitas/akreditasi, atau identitas: gelar 51, 52,53, diploma, sertifikat maupun status Perguruan ti^ggt Fasilitas berbentuk jasa atau barang sampai dana
2.1.3. Pembeli
Pembeli atau pengguna jasa pendidikan adalah mereka yang memPunyai kepentingan terhadap produk yang akan dibelinya atau digunakan. Mereka mempunyai kekuatan tawar
menawar yang akan memberikan nilai tambah atau kurang terhadap produk.
Selain itu pembeli/pengguna juga merupakan faktor penting ,r,t.rt melihat sejauhmana kemampuan lembaga serta produk yang dihasilkannya (alumni dan hasil penelitiannya) dapat memberikan kontribusi atau nilai tambahbagi lingkungan pembeli/ p*rggrrr,ut ya. Hal ini dapat diukur dengan meihat sejauh mana UPH mampu membuat:
r
Dosennya digunakan oleh fakultas lain, atau di tingkat universitas mauPun di luar
UPH (sejauh tidak meningggalkan tugas pokol.yu)
r o o o
Dosennya sebagai tenaga ahli di perusahaan/konsultan
o .
Fakultas/jurusannya menjadi mitra bagi perusahaan atau pemerintah
Dosennya sebagai staf ahli di lembaga pemerintah
Karya ilmiahnya diterbitkan oleh lembaga terkait yang baik, dan secara lembaga MendapatkankepercayaandaripihakswastamaupunPemerintahsepertimemberikan ' in house training', penelitian
Mahasiswanya diminta jasapengetahuannyabaikolehkalangansendirimaupunluar
2.1.4.
Produk Subtitusi
Produk subtitusi adalah produk alternatif yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk sebelumnya atau berbeda. Sebagai contoh, produk UPH sebagai lembaga dalam hal ini dapat seperti memberikan otonomi kepada jurusan untuk membuka program, misalnya diplom4 kursus dan pelatihan. Ini merupakan produk altematif di samping produk reguler (S1) permanen. Produk lainnya dapat juga berupa pelatihan, in-house iraining, fasilitas jasa informasi dan konsultasi, perpustakaan dan juga kurikulum pendidikan. Lembaga lain di lingkungan universitas yang dapat berperan seperti Lembaga
Penelitian dan Pengabdian Pada Masyarakat juga dapat memberikan kontribusi menghasilkan produk-produk unggulan di luar produk reguler. Sedangkan dari unsur dosen. produk-produk yang dihasilkan dapat berupa voL. r No.g
NoIEMBER
1998
119
pengetahuan atau karya inovatif produktif yang tidak hanya menunjang karier pribadi tetapi juga memberi kontribusi terhadap lingkungan akademik dan masyarakat. Hal di atas juga tidak tertutup untuk mahasiswa dapat menghasilkan karya-karya unggulan.
Situasi
ini tentu dapat mengantisipasi peluang merebut pasar dan sekaligus
mempertahankari kemampuan jual produk regulernya (S1, 52, dan diploma). 2.1.5.
Antar Pesaing.
Antar pesaing merupakan tingkungan yang ketat dengan adanya berbagai lembaga pendidikan yang mempunyai keungggulan kompetitif sendiri-sendiri. Dalam konteks pendidikan kita mengenal jenjang-jenjang pendidikan seperti diploma, 51, F2, dan S.3, kemudian lembaga kursus, akademi, universitas/Institut baik negeri maupun swasta dengan berbagai tingkatan akreditasi dan prestasi yang ditawarkan kepada masyarakat. Selain itu, fasilitas dan biaya pendidikan serta iming-iming bea-siswa juga memberi wama persaingan. Pada akhirnya kondisi ini akan memunculkan lembaga pendidikan dengan predikat yang sangat memuaskan, kelompok-kelompok universitas unggulan dan non unggulan, lembaga pendidikan elit dan non-elit, lembaga pendidikan dengan spesialisasi, atau berafiliasi dengan lembaga pendidikan luar negeri dll. Pada lingkup dosen pun kita mengenal persaingan antar dosen satu jurusan atau fakultas baik itu secara pribadi maupun kelompok, dan itu dilakukan dengan kekuatan
intelektual ataupun birokrasi. Proses persaingan
ini membuat lembaga maupun dosen secara tidak langsung akan
memasuki kelompok-kelompok shategis yang pada gilirannya akan memainkan peranan dalam menerima ataupun menghalangi pesaing baru. Siapa yang mampu mengatasi
persaingan tentu akan memperoleh keunggulan kompetitif sejati ataupun predikat pemimpin pasar. Di [rdonesia orang boleh menengok hanya pada ITB dan UI tetapi dengan munculnya peringkat di tingkat Asia yang dikeluarkan oleh Asiaweek (1997) boleh jadi kita berpikir bagaimana sebenarnya kondisi pendidikan tingg, di Indonesia khususnya menghadapi globalisasi. Kalau pertanyaan ini ditujukan kepada UPH atau secara khusus ke setiap jurusan? 2.2.
Tindakan Yang Diperlukan.
Pertanyaan ini bukan berarti harus memberikan jawaban semanjur obat-obatan yang banyak ditawarkan lewat iklan televisi yang mampu menangani sakit kepala secara cepat dan praktis. Kondisi lembaga dan dosen yang'meriang'atau baru pada taraf 'pusing', bahkan hanya "adem ayem" menuntut terapi yang cukup rumit terhadap perbaikan sistem, prosedurserta komihnenterhadap filosofi (visi danmisi)pendidikan. Selanjubrya, kembali menengok kepada komitmen yang telah disepakati dan memulainya dengan suatu strategi intem dan ekstem baru merupakan suafu usaha revitalisasi seluruh organ dalam organisasi.
120
l--
voL I NO.9
NOVEMEER 1998
Untuk memperbaiki keadaan, dengan asumsi telah melewati proses audit internal/ (business process ekstemal, dapat dilakukan dengan melakukan rekayasa ulang proses bisnis penyederhanaan, teknik reenginurin[). Pendekatan ini tidak dimaksudkan sebagai suatu moJifikasi atau perbaikan proses, sistem dan prosedur bisnis melainkan suatu metoda pemikiran ulang dan perancangan ulang dari proses bisnis secara fundamental untuk mencapai perbaikan yang dramatis dari capaian kinerja bisnis.6I€bih lanjut dikatakan, bahwametoda ini sangat bermanfaat bila digunakan untuk menciptakan suatu Proses bisnis baru sebagai pengganti dari proses bisnis lama yang rumit' Beberapa alasan mendasar mengapa pendekatan rekayasa ulang Proses bisnis perlu
dilakukan adalah untuk menanggulangi aktivitas seperti:
. o
Pemborosanpenggunaansumberdaya (inefisiensi)
. o
Menyrta banyak waktu (akibat waktu lunggu yang panjang, serta tenaga, pikiran)
penanganan pekerjaan sampai tuntas menjadi berliku-liku karena harus melewati banyak meja atau orang ataupun
Tidakfleksibel untuk mengantisipasiperubahanpermintaanhasilproduksi, pasokan bahan baku.
. r
Menimbulkan ketegangan kerja yang memboroskan energi emosional yang pada gilirannya menguras energi hs:/r pimpinan dan pelaksana Mengurangikepuasanpelanggandanmenimbulkanbanyakkomplaindaripelanggan yfrigkecewaT
Sedangkan tujuan dari aktivitas rekayasa ula.g bisnis adalah untuk mencapai
:
.
penghematan penggunaan sumber daya/pengurangan biaya,atau dengan kata lain meningkatkah efisiensi
. . . .
Peningkatan produktivitas dan mutu Percepatan waktu (produksi, pelayanan, distribusi, dan sebagainya)
Peningkatan fleksibilitas produksi dan pemasaran
Meningkatkan daya saing dan menciptakan posisi kompetitif yang dominan di tengah
pasaf Rekayasa ulang bisnis dapat dilakukan dengan cara meng-audit balik sistem, Proses,
prosedur dan hasil yang selama ini telah dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen organisasi, atau mengikuti prosedur standar sistem mtitu internasional guna mendapatkan sertifikasi ISO. vol. r No.g
NoVEMEER
1ee8
121
Cara lain dapat juga menggunakan Uji Konsistensi dan Perumusan Strategi Bersaing An&ewe yang memuat beberapa pertanyaan-pertanyaan untuk menjawab konsistensi lujuan dan kebijakan yang dilaksanakan. Berikut, di bawah ini uraian pertanyaan tentang pengujian konsistensi (bagan 2) serta proses untuk merumuskan sbategi bersaing (bagan 3). Bagan 2. D aftat Pertanyaan Pengujian Konsistensi
A. . . .
Konsistensi Intem: Apakah tujuan-tujuan saling dapat dicapai (mutually achieoable)? Apakah kebijakan operasi kunci mengarah ke tujuan? Apakah kebiajakan-kebijakan operasi pokok saling menguatkan satu sama lain?
B. KesesuaianLingkungan: . Apakah tujuan dan kebijakan memanfaatkan . Apakah tujuan dan kebijakan memperhatikan
peluang indusbi? ancaman industri (tetmasuk resiko
reaksi dari pesaing) sampai batas yang mungkin dengan sumber daya yang tersedia?
'
.
Apakah batas waktu (timing) dari tujuan dan kebijakan mencerminkan
.
kemampuan lingkungan untuk menyerap tindakan-tindakan yang dilakukan? Apakah tujuan dan kebijakan tanggap terhadap kepentingan masyarakat yang lebih luas?
C.
Kesesuaian Sumber Daya:
.
Apakah tujuan dan kebijakan cocok dengan sumber daya yang tersedia bagi perusahaan dibandingkan dengan pesaing? Apakah batas waktu (timing) dari tujuan dan kebijakan mencerminkan kemampuan organisasi untuk berubah?
.
D.
. . .
122
Komunikasi dan Implementasi: Apakah tujuan dipahami dengan baik oleh para pelaksana utama? Apakah ada cukup keselarasan antara tujuan dan kebijakan dengan nilai-nilai dari para pelaksana untuk memastikan komifrnen? Adakah kemampuan manajerial yang memadai untuk memungkinkan implementasi yang efektif?
VOL.
I NO.9
NOVE\4BER 1998
Bagan 3. Proses untuk Merumuskan Strategi Bersaing
A.
Apa yang Dilakukan oleh Bisnis Saat Ini?
1 2. '"
Identifikasi Apa strategi implisit atau eksplisit saat ini? Asumsi-asumsi yang Tersirat Apa asumsi-asumsi tentang posisi relatif perusahaan/organisasi, kekuatan dan kelemahan, pesaing, serta kecenderungan industri yang harus dibuat agar strategi yang sedang diialankan masuk akal? a
B.
Apa
1.
2.
3. 4.
C.
yqg Sedang Teriadi dalam Lingkungan? Analisis lrdushi Apa faktor-faktor utama untuk keberhasilanbersaing danpeluang serta ancaman industri yang penting? Analisis Pesaing Apa kemampuan dan keterbatasan dari pesaingymrg ada dan pesaing potensiaf serta kemungkinan gerak gerik mereka di masa yang akan datang ? Analisis Sosial Apa faktor-faktor pemerintah, sosial dan politik yang penting yang akan menimbulkan peluang dan ancaman? Kekuatan dan Kelemahan Berdasarkan analisis industri dan pesaing, apa kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi relatif terhadap pesaing saat ini dan yang akan datang?
Apa yang Seharusnya Dilakukan oleh Bisnis? 1, PengujianAsumsi danStrategi Bagaimana asumsi yang terlekat dalam shategi yang sedang diterapkan dibandingkan dengan analisis pada butir B di atas? Bagaimana strategi tersebut memenuhi pengujian pada Bagan 2? 2. Alternatif Strategi Apa saja strategi alternatif yang layak berdasarkan analisis di atas? (Apakah strategi yang sedang diterapkan saat ini merupakan salah satunya?) 3. Pemilihan Shategi Mana strategi yang terbaik sehubungan dengan situasi perusahaan/ organisasi terhadap peluang dan ancaman ekstern?
vol. r No.g
NoVEMBER
1998
19,3
3.
PENUTUP
Menutup tulisan ini dengan suatu pertanyaan apakah ada keinginan UPH untuk mencapai keunggulan kompetitif ? Bila jawabannya "ya" tentu harus disertai dengan komitmen untuk selalu bertumbuh dan berkembang dengan ahnosfir keterbukaan yang disertai oleh sikap serta perilaku profesional dalam lingkungan pendidikan. Untuk ini beberapa pemikiran dan usaha perlu dilakukan seperti:
o o o . o r e
Mengadakan program pelatihan dan sosialisasi metoda rekayasa ulang bisnis Bersedia membuang pola
pikir lama dan menerima pengetahuan baru
Mempunyai kesediaan (willingness) dan dorongan semangat dari semua lapisan lini manajemen unfuk melakukan perubahan Penciptaan kerjasama ttm (tum work) daldm suasana yang harmonis dan dinamis Kesediaan atasan untuk 'trust andrespect'kepada bawahan Kesediaan menerima imptkasi terhadap perubahan Kesediaan melakukan pemberdayaan (empowrment) pada setiap dalam organisasi.
lini manajemen di
Sumber Bacaan: (1). BambangT.Cahyono,PemoxranStrategi:PendeleatanKeungguhnlbmpetitif,lPWl,lakaria,lggs(6,7,8) (2). laya Suprana, IQmelut
Paser Hiptkompetitif, makalah dalam Seminar Asosiasi Manajer Lndonesia
Cabang Bandung,1997 (7,2,3)
(3). Michael E. Porter, Competitioe Strategy, fterjerulwn) Agus Maulana, Erlangga, |akarta,l99l (4,5,9)
124 I
r
voL. I No. e xoltMasn rega
