09UIT april

Burgemeester en wethouders

gemeente Schiedam

Postbus 1501 3100 EA Schiedam Stadskantoor Stadserf 1 3112 DZ Schiedam T010219 11 11 F 010 246 53 51 W www.schiedam.nl

Aan de gemeenteraad van Schiedam

UW KENMERK

ONS KENMERK

DATUM

09UIT05186

1 april 2009

UW BRIEF VAN

DOORKIESNUMMER

E-MAIL

010-2191285

[email protected]

ONDERWERP

Aanbieding nota informatiebeleid en informatiearchitectuur

Geacht raadslid, Hierbij bieden wij u bijgaand de vastgestelde nota informatiebeleid en informatiearchitectuur ter kennisneming aan. Aanleiding In juni 2005 is het eindrapport van de commissie Jorritsma, over publieke dienstverlening en de professionele gemeente in 2015 verschenen. In vervolg hierop is in 2006 de uitvoeringsagenda commissie Joritsma "voor betere dienstverlening en minder administratieve lasten met de elektronische overheid" verschenen en ondertekend. Door de verklaring van 1 december 2008 zijn nadere afspraken gemaakt met de ondertekening van het nationaal uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid (tussen Rijk en VNG). De afspraken gaan over de 19 basisvoorzieningen van de e-overheid en 6 voorbeeldprojecten waar deze voorzieningen worden toegepast. De veranderende positie van de burger in de maatschappij vraagt een antwoord van de overheid. Het Rijk oefent door middel van bovengenoemde richtlijnen, weten regelgeving invloed uit op de rol (taken, producten en diensten) en verantwoordelijkheden van de gemeente, maar ook op de wijze waarop de gemeente hier invulling aan geeft. Er vindt een verschuiving plaats in taken van het Rijk naar gemeenten, waarbij de gemeente veelal het risico draagt voor het aanpassen van haar werkprocessen en de benodigde ICT. Zo krijgt de gemeente een belangrijke rol toebedeeld daar waar het gaat over de eenmalige gegevensverstrekking en het digitale loket voor overheidsdiensten. Wil de gemeente in de toekomst goed omgaan met de geschetste ontwikkelingen, en haar ICT hulpmiddelen, informatiearchitectuur en informatiebeleid hierop afstemmen, dan is vernieuwen van de in 2000 vastgestelde ICT visie gemeente Schiedam een noodzaak. Beleid (context) Schiedam wordt geconfronteerd met een groot aantal wettelijke ICT-vernieuwingen met gevolgen voor de interne bedrijfsvoering. Wettelijke verplichtingen tot invoering zijn geen garantie voor tijdige en adequate implementatie van ICT-vernieuwingen. Bovendien wordt dan 'ad hoc' gereageerd op één concreet knelpunt wat vaak tot een geïsoleerde en daardoor extra kostbare implementatie leidt.

Het is effectiever om een set aan maatregelen te treffen die voor de toekomst randvoorwaarden invullen om landelijke en lokale ICT-vernieuwingen gemakkelijker te kunnen realiseren. Aan deze maatregelen kan gelijktijdig gewerkt worden. Het gaat om: • • • •

Invoering ICT architectuur Gebruik vastgestelde (open) standaarden voor de publieke sector Professionalisering besturing I&A Invoering beveiligingsmaatregelen en werken aan bewustwording

Doelstellingen informatiebeleid en informatiearchitectuur Deze ICT visie vraagt om standaarden en richtlijnen in het kader van de verdere ontwikkeling van ICT binnen de gemeente Schiedam. Alle activiteiten en projecten met betrekking tot ICT die worden gestart binnen de gemeente zullen vooraf hieraan worden getoetst. Dit waarborgt standaardisatie en integratie van informatiesystemen, uitwisselbaarheid en integriteit van gegevens. Het resultaat moet een optimale (digitale) interne- en externe dienstverlening zijn met deelname van burgers, bedrijven en andere gebruikers van de gemeente. Hiermee worden de beleidsdoelstellingen klantgerichtheid en verbetering interne bedrijfsvoering vormgegeven. De informatiearchitectuur is een ontwerp op hoofdlijnen dat stapsgewijs in meer detail uitgewerkt zal worden. Dit gebeurt in samenwerking met de clusters, (vak)afdelingen en EGEM1 implementatie adviseurs. Onderliggend ontwerp op hoofdlijnen toont de samenhang tussen de verschillende onderdelen. Daardoor is het een goed hulpmiddel in de communicatie. De architectuur geeft houvast naar een gezamenlijk perspectief waar we als gemeente Schiedam de komende jaren aan werken. Bij de verdere uitwerking zullen nieuwe ontwerpkeuzes gemaakt worden. Deze keuzes worden vertaald in gezamenlijke regels en richtlijnen. Ieder project, dat aan deze regels en richtlijnen voldoet, voldoet aan de vastgestelde architectuur. Op die manier is architectuur kaderscheppend voor clusters en (vak)afdelingen bij de realisatie van hun projecten en een waarborg, dat de organisatie dezelfde richting uit blijft gaan. Die richting houdt in het realiseren van het beleid waarop de architectuur is gebaseerd. Samenwerking en standaardisatie kunnen veel voordeel opleveren. EGEM die gemeenten ondersteunt bij het verbeteren van hun dienstverlening, kan veel voordeel opleveren. Schiedam volgt de richtlijnen voor gebruik van Open Standaarden en Open Source Software mits de beheersbaarheid, robuustheid en beveiliging bij de keuze voor ICT instrumenten gewaarborgd kan worden. Open Standaarden en Open Source, die breed worden toegepast, hebben hierbij de voorkeur.

Hoogachte id, Burgemee; ter en wethouders van Schiedam, s a.i., de burgemeester,

/

M./ân de (|roenendaal

W.M. Verver-Aartsen

' EGEM is opgericht in 2003 door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten voor en door gemeenten. EGEM ondersteunt gemeenten die hun dienstverlening aan burgers en bedrijven willen verbeteren. Door samen met gemeenten referentiemodellen en standaarden te ontwikkelen, door kennis te delen en overzicht te bieden in alle ontwikkelingen binnen de e-overheid die voor gemeenten relevant zijn.

gemeente Schiedam

\

\

Informatiebeleid en informatiearchitectuur Gemeente Schiedam

Visie op toepassing ICT ontwikkelingen, standaarden en richtlijnen

Toelic iting afbeelding "ICT schelp" (bron Twynstra Gudde) Het hart van deze schelp wordt gevormd door de businessarchitectuur (in dit informatiebeleidsplan wordt de vertaling bedrijfs; -chitectuur gebruikt). Daarin worden de processen in een organisatie afgebakend die gevoed moeten worden door informat e. Of het nu gaat om het verzenden van een factuur voor een nieuw abonnement of het opstellen van de jaarreke; ing, het proces is richtinggevend voor de informatie. Welke informatie we nodig hebben en hoe we die gaan organise en om de business optimaal te bedienen geven we weer in een informatiearchitectuur. De opslag, distributie en verwerk ng van informatie ondersteunen we met applicaties die we organiseren in een applicatiearchitectuur. En ten slotte hebben iye technologie om deze applicaties te bouwen en te laten werken, de technische architectuur. Deze vk architectuurtypen moeten een grote onderlinge samenhang hebben. Eigenlijk zijn het vier manieren om naar één architeci mr te kijken, die uiteindelijk tot doel heeft de business in het hart van de architectuur te ondersteunen met informal evoorziening. Deze samenhang tussen de verschillende architecturen is van wezenlijk belang voor de consistentie. Omdat r ;t de architecten inzicht geeft in de wijze waarop concrete applicaties (1) en informatievoorziening (2) de bedrij fsp ocessen ondersteunen. En de wijze waarop de informatiebehoefte wordt afgedekt door applicaties (3) en worden onderste md door de technische infrastructuur (4).

Dit bel :idsplan heeft een geschiedenis waardoor uiteindelijk de versie is ontstaan die voor u ligt. Er is gestart door een overzicht te geven van de lokale en landelijke ontwikkelingen welke een vertaling hebben ondergaan naar de Schiedamse situatie. Hieruit is het bijgaande informatiebeleid ontstaan met Schied mse spelregels en richtlijnen die besproken zijn binnen het ICT-Platform. Hierdoor wordt het inform tiebeleid breed gedragen binnen de organisatie. Vcrsi

ï.0 1.1 1.2

Datum 06-06-2008 16-06-2008 03-07-2008

1.3

12-09-2008

1.4

17-10-2008

1.5

09-03-2009

Reden aanpassing Bespreekversie interne klankbordgroep. Deze versie is op 23 juni 2008 besproken met de portefeuillehouder I&A. Deze versie in als agendastuk in het ICT-platform van 3 juli 2008 behandeld en heeft hierna enkele aanpassingen en aanvullingen ondergaan. Dit betreffen redactionele zaken en inhoudelijk op aspecten als digitale duurzaamheid, Elektronisch depot en archief regelingen. Tevens is deze versie aan communicatie voorgelegd en bewerkt. Deze versie is in het gemeentelijk managementteam van 1 oktober 2008 besproken. Naar aanleiding van GMT behandeling van 1 oktober 2008 zijn de onderwerpen informatiebeveiliging en telewerken aangepast en is de risicoparagraaf 5.3 toegevoegd. Aansluiting met Nationaal Uitvoerings Programma (NUP) en masterplan Dienstverlening i.v.m. gezamenlijke behandeling.

Inform ïtiebeleid en informatiearchitectuur

INHOUDSOPGAVE Management samenvatting

5

1

Wat willen we bereiken? 1.1 Inleiding 1.2 Ontwikkelingen 1.2.1 Bestuurlijke ontwikkelingen 1.2.2 Marktontwikkelingen ICT bedrijfstak 1.2.3 Maatschappelijke ontwikkelingen 1.2.4 Organisatie ontwikkelingen Schiedam 1.2.5 Technische ontwikkelingen 1.3 Informatie 1.3.1 Digitale duurzaamheid 1.3.2 eDepot 1.3.3 Wetgeving en standaarden 1.4 Visie op informatievoorziening 1.4.1 Doelstelling visie informatievoorziening 1.5 Conclusies en richtlijnen

7 7 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12

2

Kansen door ICT 2.1 Klantgericht 2.1.1 Bereikbaarheid 2.1.2 Toegankelijkheid 2.1.3 Tijdig, volledig en zorgvuldig 2.1.4 Betrokkenheid 2.2 Interne bedrijfsvoering 2.3 Conclusies en richtlijnen

13 13 13 13 13 14 14 15

3

Vormgeving van de informatievoorziening 3.1 ICT Architectuur 3.1.1 Architectuur als sturingsinstrument 3.1.2 Architectuur kent meer niveau's 3.1.2 Bedrijfsarchitectuur 3.1.3 Informatiearchitectuur 3.2 Technische architectuur 3.2.1 Software (applicatieportfolio) 3.2.2 Open Standaarden en Open Source Software 3.2.3 Hardware 3.2.4 Netwerk 3.3 Informatiebeveiliging 3.3.1 Waarom informatiebeveiliging 3.3.2 Organisatorisch 3.4 Conclusies en richtlijnen

16 16 16 16 17 18 23 23 24 25 25 26 26 26 27

4.

Governance van de informatievoorziening 4.1 Algemeen 4.2 Besluitvorming 4.3 Rollen binnen het beheer van informatievoorziening 4.3.1 ICT-platform 4.3.2 Advies en ontwikkel(functie) 4.3.3 Technisch beheer 4.3.4 Applicatiebeheer 4.3.5 Gegevensbeheer 4.4 Professionalisering I&A 4.4.1 Methoden voor beheer

28 28 28 29 29 30 31 32 34 36 36

Informatiebeleid en informatiearchitectuur

5

6

4. \.2 Projectmatig werken 4. 1.3 Sourcing 4. 1.4 Kennismanagement en opleiding 4.5 Conclusies en richtlijnen

39 40 41 42

U tvoering van ICT beleid Egem 5.1 5.2 Projecten 5.3 Risico's

44 44 46

C mclusiesen samenvatting richtlijnen 6.1 Conclusies 6. .1 Werken met architectuur 6. .2 Open Standaarden en Open Source Software 6. .3 Professionalisering I&A 6. .4 Informatiebeveiliging 6.2 Samenvatting richtlijnen

47 47 47 48 49 49 50

44

Bijlag» A

Lijst van afkortingen

51

Bijlag» B

Projectenplan

52

Bijlag» C

Financiën

55

Bijlag» D

Samenvatting van het onderwerp applicatiebeheer en gegevensbeheer

56

Bijlag» E

Burger ©overheid

60

Bijlag» F

Begrippenkader MidOffice referentiearchitectuur

61

Bijlag» G

Kennismanagement; leidraad voor serviceactiviteiten inclusief instrumenten

64

Bijlag» H

Terminologie archiefbescheiden

66

Inform,Uiebeleid en informatiearchitectuur

Management samenvatting De overheid moet inspelen op de veranderende positie van de burger in de maatschappij. Er vindt een verschuiving plaats in taken van het Rijk naar de gemeenten. Daarbij oefent het Rijk op allerlei manieren invloed uit op de rol en verantwoordelijkheden van gemeenten en de wijze waarop zij hun taken invullen. De gemeenten moeten daarvoor hun werkprocessen en automatisering aanpassen en stroomlijnen. Belangrijke aandachtspunten zijn de eenmalige gegevensverstrekking en het digitale loket voor overheidsdiensten. De gemeente wordt het belangrijkste of zelfs enige loket voor alle overheidsdiensten. Een logisch gevolg daarvan is dat de overheid niet vaker dan één maal dezelfde gegevens vraagt aan haar klanten. Gegevens worden dus eenmalig ingevoerd, maar moeten daarna op verschillende plaatsen beschikbaar zijn. Gemeenten werken aan een optimale bereikbaarheid. De landelijke overheid heeft een code opgesteld op basis van wensen van burgers, die hiervoor richtlijnen geeft. Voor automatisering is hierin een belangrijke rol weggelegd. Om grip op het werkaanbod te houden wordt gewerkt met 'werkstroombesturing' (workflowmanagement). Werkprocessen zullen worden gestandaardiseerd en beschreven. Schiedam stelt hoge doelen op het gebied van dienstverlening. Deze zijn duidelijk verwoord in de werkdocumenten Samen Schiedam. Deze wensen en eisen moeten nu worden vertaald naar een concrete invulling. Daarin speelt ICT een centrale rol. Om aan de lokale en landelijke eisen te kunnen voldoen moet worden geborgd dat menskracht, financiële middelen en kennis op een efficiënte manier worden ingezet. Hiervoor is de volgende visie geformuleerd: Betrouwbare en actuele informatie is één van de uitgangspunten voor het goed functioneren van de gemeente Schiedam. Informatie is inzichtelijk, toegankelijk en beschikbaar en draagt bij aan het beter functioneren, interactief en samen met de burger besturen van de gemeente. Deze visie is de basis voor de inzet van ICT binnen de gemeente Schiedam. Vanuit de beleidsdoelstellingen publieksgerichtheid en verbetering interne bedrijfsvoering worden eisen gesteld aan de volgende onderdelen: • • • •

de organisatie van de informatisering: gemeentebestuur, (ambtelijk) management, burgers, diensten, producten en procesinrichting; de informatiearchitectuur: de applicaties die worden gebruikt; de technische architectuur: infrastructuur, technologiecomponenten, (open) standaarden en opslag van data; de informatiebeveiliging.

Er moet worden gekeken naar het aantal applicaties en welke functies zij vervullen. In het verleden waren applicaties sterk taakgericht. De nieuwe zijn vooral functiegericht. 7J& voeren een bepaalde functie zo mogelijk organisatiebreed uit. Een eerste stap die moet worden genomen is het verminderen van de complexiteit van de IT-architectuur door het terugbrengen van het aantal applicaties met min of meer dezelfde functionaliteit. Samenwerking en standaardisatie kunnen veel voordeel opleveren. Open standaarden, die breed worden toegepast, hebben hierbij de voorkeur. EGEM (de elektronische gemeente), die gemeenten ondersteunt bij het verbeteren van hun dienstverlening, kan veel voordeel opleveren. De informatiearchitectuur is opgebouwd uit drie lagen: • een loketfunctie aan de 'voorkant', waar informatie overzichtelijk kan worden weergegeven en indien nodig gewijzigd; • de basisregistraties aan de 'achterkant' waar alle gegevens worden opgeslagen;


een 'midoffice' tussen bovengenoemde lagen, die handelingen aan de voorkant vertaalt naar acties op de achterkant en informatie uit de achterkant op een heldere manier presenteert aan de voorkant. ICTis ïen belangrijke schakel in het streven naar klantgericht werken en het verbeteren van de bedrijf ;voering, maar het is niet een zaak van de afdeling DV-IA alleen. Naast de technisch applic; tiebeheerders, die ervoor zorgen dat een applicatie goed functioneert, spelen vooral ook de functie neel applicatiebeheerders, die de applicatie inrichten, en de gegevensbeheerders, die verant oordelijk zijn voor de juistheid van de opgeslagen gegevens, een heel belangrijke rol. Voor het beheer van de informatievoorziening wordt voorgesteld gebruik te maken van gestandaardiseerde beheer nethoden voor applicatiebeheer en functioneel beheer. Voor het technisch beheer wordt al groten eels op een dergelijke wijze gewerkt. Door projectmatig werken is een ingewikkelde procesgang beheersbaar te maken qua tijd, geld, kwalittjit, informatie en organisatie. De afdeling DV-IA gaat deze standaard werkmethode ook voor ICT projecten toepassen. In de dynamiek en drukte van de organisatie is het noodzakelijk om de beschikbare capaciteit slim te organi: eren voor maximale flexibiliteit. Door het toepassen van 'sourcing' is het dynamisch en flexibe organiseren van vraag en aanbod mogelijk. Soms zal capaciteit moeten worden ingekocht omdat leze niet in huis is, soms is de expertise wel in huis of is het streven die binnen te halen om contini ïteit te kunnen garanderen. Ook hier is het invoeren van gestandaardiseerde (werk)processen en werkmethoden een middel om te kunnen sturen op de inzet van capaciteit. management richt zich op het verbeteren van de performance van processen, organisaties en ;n in het algemeen vanuit het perspectief dat kennis daarbij de cruciale productiefactor is. ângspunt is een haalbaar toekomstbeeld. Projecten worden opgenomen in een zogenaamde jnkalender. Daarin wordt aangegeven hoe de realisatie van het beleid zal verlopen en wat dat e geraamde kosten worden. Voor elk project wordt ook gekeken naar afhankelijkheden: wat effecten op andere projecten en processen. Dit vereist een strak en helder uitvoeringsplan.

Inform \itiebeleid en informatiearchitectuur

1

Wat willen we bereiken?

1.1

Inleiding

De overheid schrijft in het (actie)programma ' De Andere Overheid' (PAO) dwingende voorschiften voor op het gebied van elektronische dienstverlening en informatievoorziening vanuit gemeenten. Daarnaast stellen ook burgers en bedrijven steeds meer eisen aan de informatievoorziening en klantgerichtheid1 van de gemeentelijke dienstverlening. Hierdoor ontstaat voor elke gemeente de noodzaak voor een snelle ontwikkeling en implementatie van een breed en interactief loket. 1.2 Ontwikkelingen Deze veranderende kijk op de gemeentelijke dienstverlening, die structureel van aard is, vraagt om een gerichte reactie van gemeentelijke organisaties. PAO vergt een aanpassing van het vastgestelde I&Aplan uit 2000 door de gemeenteraad en de beleidsnota informatiesering 2006 -2008 waardoor toekomstige uitvoering van het ICT-beleid binnen de juiste kaders plaatsvindt. In het PAO geeft het kabinet aan langs welke lijnen de overheid zou moeten worden gemoderniseerd. Het actieprogramma kent 4 actielijnen: 1. De overheid gaat haar dienstverlening aan de burger verbeteren; 2. De overheid gaat minder en anders regelen; 3. De rijksoverheid gaat zichzelf beter organiseren; 4. De rijksoverheid gaat haar relaties met provincies en gemeenten vernieuwen. 1.2.1 Bestuurlijke ontwikkelingen De belangrijkste acties die van invloed zijn op gemeenten en tot uitvoering moeten worden gebracht door onder andere ook de gemeente zijn: • 65% van de dienstverlening elektronisch mogelijk via Internet vanaf 2008; • Eenmalige gegevensverstrekking, meervoudig gebruik; • Invoering van de Persoonlijke Internet Pagina (PIP); • Inrichting Basisregistraties; • 25% lagere administratieve lasten voor burgers vanaf 2008; • Invoering van de omgevingsvergunning (WABO). Een belangrijk uitgangspunt voor een betere dienstverlening is het principe van eenmalige gegevensverstrekking. Dat betekent dat aan burgers geen gegevens meer (mogen) worden gevraagd die al binnen de overheid beschikbaar zijn. Om de doelstelling van 65% elektronische dienstverlening te kunnen realiseren en eenmalige gegevensverstrekking mogelijk te maken, moeten hierover binnen de gehele openbare sector afspraken worden gemaakt. Dat geldt met name voor de gegevenshuishouding van de overheid. Hiervoor is de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur (NORA) opgesteld. De implementatie van NORA wordt zichtbaar door de inrichting van de basisregistraties die uiteraard aan deze standaard voldoen. Er zijn inmiddels 11 Basisregistratie aangewezen en 2 kandidaat basisregistraties. Gemeenten worden (minimaal) verantwoordelijk voor de uitvoering van 4 basisregistraties. Nr Naam basisregistratie Bronhouder Gemeente 1 Gemeentelijke Basisadministratie Persoonsgegevens Gemeente 2 Basis Gebouwen Registratie Gemeente 3 Basis Adressen Registratie Gemeente 4 Basisregistratie Waardering Onroerende Zaken Gemeente/netbeheerders 5 Informatie-uitwisseling Ondergrondse Netten Kamer van Koophandel 6 Het Nieuwe Handelsregister 1 Onderzoeken van de wensen en behoeften van de (interne of externe) klant en laten zien vanuit dat perspectief te denken en te handelen (Bron: Samen Schiedam - Leiderschap in Schiedam, april 2007).


10 11

asisregistratie Topografie Kadaster asisregistratie Kadaster Kadaster entekenregi stratie RDW asisregistratie Inkomen Belastingdienst asisregistratie Lonen, Arbeidsverhoudingen en Uitkeringsverhoudingen UWV aam kandidaat basisregistratie Bronhouder rootschalige Basis Kaart Nederland Nog niet bekend :gistratie van Niet Ingezetenen Nog niet bekend

A B Tabel ] Overzicht (kandidaat) basisregistraties

Elke ac ministratieve registratie kent een eigen beleid rond uitgifte van nummers. Deze wildgroei is zowel astig voor de burgers als voor de overheid aangezien het koppelingen van registraties beperkt. Burger ; moeten overal bij de overheid met één persoonsnummer terechtkunnen. Dit stelt de overheid op haai beurt in staat haar back-office te stroomlijnen. Dit "burgerservicenummer" (BSN) is in novem >er 2007 ingevoerd en legt hiermee een belangrijke basis. Eind 2' 107 is het rapport2 "Het uur van de waarheid" tot stand gekomen waarmee onderzoek is verricht naar de sturing van financiering van de E-overheid. De conclusie van het onderzoek is dat de knelpu iten niet van financiële aard zijn, maar vooral op het bestuurlijk-organisatorische vlak liggen. De con missie komt daarom met een 13-tal aanbevelingen op het terrein van E-overheid en samenj evat houden deze voorstellen het volgende in: 1. het is noodzakelijk om een nationaal urgentie programma uit te werken met een verplichtend karakter en zonodig wettelijk wordt verankerd; 2. regie, sturing, inhoud en tijdspad onder verantwoordelijkheid van de rijksoverheid; 3. inhoud bestaat uit: infrastructuur/centrale infrastructurele voorzieningen en gemeentelijke infrastructurele voorzieningen; 4. bij politiek en bestuur moet het gevoel van urgentie voor de verdere ontwikkeling van de elektronische overheid onder de aandacht worden gebracht (het is geen probleem van bedrijfsvoering, maar veel meer geen prioriteit van besluitvorming over financiële middelen en menselijke capaciteit). 1.2.2 Marktontwikkelingen ICT bedrijfstak Vanuit de aanbodzijde (leveranciers ) doet zich een consolidatie voor alsmede de opkomst van het 'open s Durce'-model. De verdere globalisering van de ICT-bedrijfstak zal vele van de huidige softwa epakketten doen verdwijnen. Met name op het terrein van de meer generieke software zoals docum nt- en dossierbeheer, procesbeheer, financiën, personeels- en planningssystemen, etc. doet deze oi twikkeling zich nu al voor. Dit betekent dat de levensduur van de gedane investeringen wel eens kc rter zou kunnen blijken dan men heden denkt. En door de steeds hogere expertise bij de leverar :iers is het erg moeilijk geworden voor een individuele gemeente om voldoende tegenspel te bieden Dm tot een volwaardig opdrachtgeverschap te komen. Basisgi dachte achter het 'open source'-model is dat de leverancier niet zijn geld verdient met de verkoo > van licenties, maar met de dienstverlening eromheen. De software krijg je gratis, voor de implen entatie wordt betaald. Bijkomend voordeel is dat ' open source ' -software door iedereen in te kijken s en bijgevolg volkomen transparant is. 1.2.3 Maatschappelijke ontwikkelingen De bur ;er verwacht dat de dienstverlening van de gemeente zich op een zelfde niveau bevindt als de dienstv :rlening van marktpartijen. Dit betekent dat deze dienstverlening klantgericht in plaats van aanboc gericht georganiseerd dient te worden. Klantgericht houdt dan vervolgens concreet in; transp j~ant voor de burger en beschikbaar wanneer de burger er tijd voor heeft.

2

Commis liie Postma/Wallage, E-overheid: Het uur van de waarheid, 2007

Inform ïtiebeleid en informatiearchitectuur

•/ Transparante dienstverlening, van aanbod naar vraaggericht, bereik je als gemeente door je te verplaatsen in de logica van de burger en vanuit die logica producten en diensten aanbiedt. Dit aanbieden dient via verschillende kanalen (balie, internet, telefoon,..) op een consistente manier georganiseerd te worden. De burger verwacht immers dat de gemeente steeds de laatste stand van zaken over zijn dossier weet, onafhankelijk van het kanaal waarop hij in contact treedt met deze overheid. Dit betekent voor gemeenten dat een fundamentele herschikking van de processen en bijhorende ICT voor de deur staat. Processen dienen ingericht naar de logica van de klant, het vraagpatroon dient ondersteund te worden, de procesgang van de aanvraag dient transparant te zijn en de klant verwacht een zelfde niveau van dienstverlening via de diverse kanalen. S

Beschikbaar betekent dat je de burger niet naar de balie laat komen als het niet nodig is, producten en diensten dienen via het internet ontsloten te worden. Deze elektronische dienstverlening beperkt zich niet tot de traditionele kantooruren, wat op zijn beurt weer een hogere beschikbaarheid van de gemeentelijke ICT-voorzieningen noodzakelijk maakt.

De burger ziet de overheid als één geheel en verwacht ook dat deze overheid als één geheel functioneert. De gemeente zal dus steeds meer een onderdeel gaan vormen van een informatieketen. PAO vestigt hier nadrukkelijk de aandacht op; dit wordt in de volgende paragraaf uitgediept. Hiërarchie maakt plaats voor netwerken. ICT kent immers geen fysieke grenzen, communicatie wordt mogelijk dwars door traditionele structuren heen. De assertieve burger wil meer directe bemoeienis met de politieke besluitvorming, waarbij hij verwacht dat de gemeente rekening houdt met zijn specifieke interessesfeer. ICT zal de participatie van burgers makkelijker moeten maken. 1.2.4 Organisatie ontwikkelingen Schiedam De gemeente Schiedam heeft een duidelijke keuze gemaakt voor het transformeren van een intern gerichte naar een extern klantgerichte organisatie. Daarnaast zijn keuzes bepaald voor de wijze waarop de bedrijfsvoering en control gestalte moet krijgen. Schiedam streeft naar de volgende samengestelde doelen3: • Integraal management • Meer integraliteit en samenwerking • Vergroten van de extern gerichtheid • Een betere dienstverlening • Vergroten van het strategisch vermogen en de procesgerichtheid • Verbeteren van beheersing en verantwoording • Regisserende gemeente vorm geven De laatste jaren worden de ontwikkelingen binnen de gemeente Schiedam gekenmerkt door een onbalans tussen de aandacht voor de klantgerichtheid en aandacht voor de bedrijfsvoering. De inzet van ICT kan helpen om een aantal van de verbeterpunten te realiseren. Hierbij wordt gedacht aan het opzetten van systemen voor het vervaardigen van managementinformatie op maat voor planning en realisatie van doelen, budgetten, inzet personeel etc. Dat dit eisen stelt aan de beschikbare informatiesystemen, maar zeer zeker ook aan de kwaliteiten van de beheerders van de diverse applicaties moge duidelijk zijn. 1.2.5 Technische ontwikkelingen Steeds meer applicaties zijn via een universele browser van waar ook ter wereld te gebruiken. Deze techniek gekoppeld aan de beschikbaarheid van snelle en goedkope datacommunicatie maakt alle organisatievormen mogelijk. We spreken niet meer van een werkplek, maar van een webplek. ICT wordt ook steeds complexer, de allround ICT-medewerker bestaat eigenlijk niet meer. Dit betekent dat de medewerker de behoefte heeft om zich te specialiseren, wat eigenlijk alleen mogelijk is bij voldoende schaalgrootte. 3

Bron: Samen Schiedam - Tweede werkdocument - Algemeen, april 2007).


De vra ig of en welke gespecialiseerde ICT-kennis op termijn nodig blijft binnen de gemeentelijke organi: atie vraagt om verdere strategische bezinning en nader onderzoek. Losstaand van de strateg sche visie blijft het de verantwoordelijkheid van de gemeente als werkgever om de huidige medew :rkers 'employabel' te houden.

1.3

Informatie

Het be ;rip informatie kan tot verwarring leiden. Het werkveld ICT ziet informatie als een verzameling bits en bytes die aangemaakt, getransporteerd en opgeslagen worden. Het taakveld documentaire inform itievoorziening (DIV) praat daarentegen over inhoud, betekenis, toegankelijk maken en archivi rissen hebben het over context, ontsluiten, weggooien en (eeuwig) bewaren van informatie. Een gr >te vraag blijft welke informatie wordt bewaard en vooral welke kan worden vernietigd. Deze vraag i ïoet niet alleen worden beantwoord voor de ICT, om informatie te verstrekken over de benodigde computercapaciteit, maar vooral voor de archivaris voor de toegankelijkheid.

1.3.1

Digitale duurzaamheid Een vo )rtdurend in belang groeiend vraagstuk betreft digitale duurzaamheid. Steeds meer door de gemeei lelijke instellingen beheerde informatie is in digitale vorm opgemaakt en raadpleegbaar. Om de drei ing van digitale dementie af te wenden, is een verregaande samenwerking tussen docum ntaire informatievoorziening, gemeentearchief en I&A noodzakelijk. Duurzaamheid van digitale archiefbescheiden wordt niet alleen bepaald door de duurzaamheid van de gegevensdrager, maar o )k door de kwaliteit van de programmatuur. Bij de keuze voor programmatuur voor de vorming en opsl ig van digitale bestanden moet de Regeling duurzaamheid archiefbescheiden worden toegepast. Te bew aren archiefbescheiden, waaronder ook digitale archiefbescheiden moeten gedurende tenminste 100 ja; r zonder merkbare achteruitgang raadpleegbaar blijven. Voor digitale archiefbescheiden is dit problei latisch door de snelle veranderingen op het ICT-gebied en de relatief gebrekkige duurzaamheid van dij |itale dragers. De dreiging van verlies van informatie treedt vaak al na enkele jaren op. Om aai de eisen die gesteld worden omtrent te bewaren digitale archiefbescheiden te kunnen voldoen is het a lereerst noodzakelijk te weten om welke bescheiden het eigenlijk gaat. Het Documentair Structv. arplan4 (DSP) is daarbij een nuttig hulpmiddel. Als bepaald is om welke bescheiden het gaat, kunner de gegevens in het DSP vastgelegd worden die moeten waarborgen dat de bescheiden op de juiste \ ijze geraadpleegd kunnen blijven worden. Schied im is vanaf 2006 bezig om haar informatiehuishouding te digitaliseren. Bij Schiedam wordt gebruil gemaakt van Corsa als Document Management Systeem gekoppeld aan de i-Navigator (standa ird DSP programma). Dit DSP is ingericht conform de Archiefwet en afgeleide regelgeving. Een va i de stappen om het DSP te complementen is het per taakveld of werkproces vastleggen van de gebruil te programmatuur. Deze meta-informatie is noodzakelijk om digitale archiefbescheiden duurza m te beheren. 1.3.2 eDepot De dig tale archiefbescheiden van de gemeente Schiedam dienen in goede, geordende en toegankelijke staat te worden bewaard. Het geheel aan dragers waarop dit gebeurt zou men e(lektronisch)- of digitaal depot 1 unnen noemen. Onder e-depot verstaan we het geheel van apparatuur, programmatuur, proced ires, methoden, kennis en vaardigheden waarmee een organisatie in staat is zijn digitale inform tie te beheren en gebruiken. De noc izaak voor een deugdelijk en duurzaam ingericht e-depot geldt voor alle archiefbescheiden van de gem ïente, dus ook als ze zijn overgebracht naar het Gemeentearchief. In 2006 (VR 2006/006) heeft de gem ;enteraad vastgesteld ernaar te streven dat de gemeente in 2010 beschikt over een e-depot waarin de digitale archiefbescheiden geheel in overeenstemming met de geldende vereisten op duurza ne wijze en in goede, geordende en toegankelijke staat worden bewaard. Hierbij is wederom samem 'erking tussen I&A, DIV en het gemeentearchief onontbeerlijk omdat een stevige ICTinfrasti xtuur essentieel is voor het duurzaam behoud van digitale archiefbescheiden.

4

Een plai ] waarin is vastgelegd de wijze waarop de toegankelijkheid van archiefbescheiden is georganiseerd en de wijze waarop archiefl (escheiden zijn ingedeeld en gerangschikt (Regeling geordende en toegankelijke staat archiefbescheiden, artikel 1, eerste lid sub g).

10 Inform, itiebeleid en informatiearchitectuur

1.3.3 Wetgeving en standaarden Hierna volgt een beknopte uiteenzetting van de stadia waarin een archiefstuk zich kan bevinden in relatie tot wetgeving en standaarden. Het Digitaal Archiefstuk (DA), zoals ontstaan en gebruikt in de werkprocessen van de archiefvormer, wordt bij overdracht het Aangeboden Digitaal Archiefstuk (ADA) voor het eDepot. Daar wordt het via de procedure van opname bewerkt tot Overgedragen Digitaal Archiefstuk (ODA), geschikt voor lange termijn bewaring in het eDepot. Er kunnen naast nieuw gevormde representaties ook oorspronkelijke representaties worden beheerd als ODA, bijvoorbeeld naast PDF's ook Wordbestanden, zodat later eventueel opnieuw (aan nieuwe inzichten aangepaste) representaties zijn te formeren. Op basis van de vraagstelling van gebruikers wordt door het eDepot het Beschikbare Digitaal Archiefstuk (BDA) verspreid. Dit levert niet alleen nieuwe (gebruiks)metadata voor het ODA, maar kan ook zelf als nieuwe representatie van het ODA weer opgenomen worden in het eDepot. Schematisch zien de eisen en standaarden die naast erkende weten regelgeving een rol spelen er als volgt uit (bron LOPA Toetsingskader: Eisen Duurzaam Digitaal Depot versie 1.0, mei 2008): Lokale regelgeving

Wetgeving

Standaarden

NEN 2082 NEN-ISO 15489 Besluit Informatiebeheer

Archiefbesluit 1995

eDepot

NEN-ISO 23081

Regeling GTS Besluiten substitutie

ISO 14271

Figuur 1: Verhouding digitale archiefbestanden met wetgeving en standaarden

De archiefwetgeving richt zich op de zorg voor en het beheer van archiefbescheiden, waarbij de Regeling geordende en toegankelijke staat archiefbescheiden (= Regeling GTS) speciaal voor te bewaren archiefbescheiden nadere invulling geeft. De NEN-ISO 15489 regelt het archiefmanagement, nader ingevuld voor de te gebruiken programmatuur in de NEN 2082. De NEN-ISO 23081 geeft standaarden voor de toe te kennen metadata en de ISO 14271 geeft een model voor een beheersysteem voor (met name) de lange termijn bewaring van digitale archieven. In bijlage H (terminologie archiefbescheiden) worden de begrippen Digitaal Archiefstuk (DA), Aangeboden Digitaal Archiefstuk (ADA), Overgedragen Digitaal Archiefstuk (ODA) en Beschikbare Digitaal Archiefstuk nader (BDA) omschreven en de verhouding tot elkaar.

1.4

Visie op informatievoorziening

Om een beeld te kunnen geven hoe Schiedam naar de ontwikkeling van de informatievoorziening kijkt is op basis van interviews, werkdocumenten Samen Schiedam, het rapport Samen met ICT van Bart IT en het uitgevoerde KPMG beveiligingsonderzoek een I-visie geformuleerd. De I-visie is met het ICTplatform afgestemd en luidt als volgt: Betrouwbare en actuele informatie is één van de uitgangspunten voor het goed functioneren van de gemeente Schiedam. Informatie is inzichtelijk, toegankelijk en beschikbaar en draagt bij aan het beter functioneren, interactief en samen met de burger besturen van de gemeente. 11 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

In de u tgangspunten voor de organisatieontwikkeling, zoals deze zijn vastgesteld in de werkd cumenten Samen Schiedam wordt een hoge ambitie weergegeven. Informatievoorziening wordt ;eacht hier een belangrijke bijdrage aan te leveren. Om aan de uitgangspunten van een geïnte reerde en centrale dienstverlening uit de gemeentelijke visie en de landelijke ontwikkelingen te kunne: voldoen is het voor de informatiehuishouding nodig deze visie nader te concretiseren. Zonder een du delijke visie is het gevaar aanwezig dat menskracht, financiële middelen en kennis te versni perd worden ingezet. 1.4.1 Doelstelling visie informatievoorziening Deze I ZT visie vraagt om standaarden en richtlijnen in het kader van de verdere ontwikkeling van ICT binnen de gemeente Schiedam. Alle activiteiten en projecten met betrekking tot ICT die worden gestart binnen de gemeente zullen vooraf hieraan worden getoetst. Dit waarborgt standaardisatie en integrale van informatiesystemen, uitwisselbaarheid en integriteit van gegevens. Het resjultaat moet een optimale (digitale) interne- en externe dienstverlening zijn met deelname van burger |, bedrijven en andere gebruikers van de gemeente. Hiermee worden de primaire beleidsdoelstellingen klantgerichtheid en verbetering interne bedrijfsvoering vormgegeven.

1.5

Conclusies en richtlijnen

De ver mderende positie van de burger in de maatschappij vraagt een antwoord van de overheid. Het Rijk oe fent door middel van richtlijnen, weten regelgeving invloed uit op de rol (taken, producten en dienste i) en verantwoordelijkheden van de gemeente, maar ook op de wijze waarop de gemeente hier invulli ig aan geeft. Er vinc t een verschuiving plaats in taken van het Rijk naar gemeenten, waarbij de gemeente veelal het financi i\e risico draagt voor het aanpassen van haar werkprocessen en de benodigde ICT. Zo krijgt de gemee: te een belangrijke rol toebedeeld daar waar het gaat over de eenmalige gegevensverstrekking en het ligitale loket voor overheidsdiensten.

Wilde gemeente in de toekomst goed omgaan met de geschetste ontwikkelingen dan is vernieuwen van de n 2000 vastgestelde visie ICT gemeente Schiedam een noodzaak. Richtli nen 1. Voor de inrichting van haar dienstverlening in informatievoorziening conformeert Schiedam zich aan het actieprogramma 'De Andere Overheid'; 2. De deelname van burgers en bedrijven aan (digitale) externe- en interne dienstverlening ter verbetering van klantgerichtheid en interne bedrijfsvoering wordt op korte termijn vormgegeven. 3. Voor inrichting van een e-depot in 2010 wordt bestaande wetgeving en standaarden gevolgd.

12

lnform tiebeleid en informatiearchitectuur

2

Kansen door ICT

In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de toegevoegde waarde is van ICT bij de realisatie van de beleidsdoelstellingen publieksgerichtheid en verbetering interne bedrijfsvoering .

2.1

Klantgericht

In het werkdocument "Leiderschap in Schiedam" uit het programma Samen Schiedam is het begrip klantgerichtheid voor de gemeente Schiedam beschreven. Als aanvulling hierop worden de aspecten bereikbaarheid, toegankelijkheid, betrokkenheid en tijdigheid toegelicht. 2.1.1 Bereikbaarheid De gemeente wordt geconfronteerd met de 24-uurs economie. Burgers, bedrijven en instellingen verwachten van de overheid dat zij inspeelt op deze trend. De gemeente kan door middel van ICT werken aan een optimale bereikbaarheid. Burger@overheid heeft hiervoor een concreet instrument ontwikkeld namelijk de BurgerServiceCode. In deze gedragscode staan de kwaliteitsnormen voor de digitale overheid. De burger kan de overheid aanspreken op deze normen. De overheid kan deze normen gebruiken om haar digitale contacten te verbeteren. Burger® overheid is een onafhankelijk forum dat de digitale overheid stimuleert. Daartoe inventariseert het wensen van de burgers en adviseert het overheden. Burger @ overheid heeft de BurgerServiceCode opgesteld aan de hand waarvan gemeten kan worden in welk tempo de digitale dienstverlening verbeterd wordt. De BurgerServiceCode vat de normen voor het elektronisch verkeer tussen burger en overheid samen in tien punten. Voor de volledige code wordt verwezen naar de bijlage E. De eerste norm uit de burgerservicecode schrijft voor dat alle kanalen (balie, post, telefoon, e-mail en internet) voor de burger beschikbaar moeten zijn. Dit betekent concreet dat een burger 24 uur per dag zijn vraag, verzoek of klacht kan indienen. Daarnaast is de overheid voor de burger slechts één partij. Als we dan praten over een één loket gedachte betekent dit dat ook de diensten van de provincie, de rijksoverheid of andere instellingen via ditzelfde loket kunnen verlopen. Een voorbeeld van wat inmiddels is gerealiseerd is kadaster on-line. Met kadaster on-line kunnen we de loketfunctie voor het kadaster verzorgen. Deze vorm van dienstverlening kan met de huidige technieken uitgebreid worden naar bijvoorbeeld producten van de kamer van koophandel of de provincie. 2.1.2 Toegankelijkheid De klant wil zelf kunnen bepalen op welke wijze hij communiceert met de overheid. Naast de fysieke contacten (loketfuncties) en de bestaande media (post, telefoon, fax) kan dit verder worden uitgebreid met nieuwe vormen van media (e-mail en internet). Deze nieuwe media hebben gevolgen voor de organisatie en werkwijzen. Door adequate informatie te verstrekken via de nieuwe media, kunnen fysieke contacten beperkt worden tot niet routinematige aanvraagprocedures en mede het digitaal verstrekken van statusinformatie over aanvragen bij de gemeente. Het gebruik van DigiD en het Burgerservicenummer kan deze werkwijze versterken. Het Burgerservicenummer is het identificerend nummer voor de burger en wordt door de overheid met dit doel gebruikt. Het verstrekken van informatie op maat, bijvoorbeeld het digitaal verstrekken van statusinformatie over aanvragen bij de gemeente wordt hierbij mogelijk. 2.1.3 Tijdig, volledig en zorgvuldig In het kader van de wet openbaarheid van bestuur moet de overheid haar klanten naar behoren informeren. Door de inzet van ICT hulpmiddelen kan de klant zijn informatie op een eenvoudige wijze vinden. De gemeente moet deze informatie tijdig, volledig en zorgvuldig leveren. Deze informatie heeft betrekking op de producten van de gemeente en de daarbij bijbehorende procedures. De gemeente kan dit bereiken door informatieverstrekking uit de gekoppelde bestanden. De klant kan de informatie opvragen aan de balie, telefonisch of via browsers op internet. Hierbij moet gebruik worden gemaakt van gegevensstandaardisatie bijvoorbeeld op basis van straatnaam, naam en adres en

13 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

door rr iddel van koppeling van diverse systemen zoals de digitale kaart. Deze informatie moet altijd volled l zijn en voldoen aan privacywetgeving. Naast olledigheid en zorgvuldigheid van gegevens moet de gemeente ook zorgen voor de integriteit van ge ;evens. Dit houdt in dat dezelfde gegevens in de diverse bestanden gelijk moeten zijn. Dit is te realise en door eenmalige invoering en meervoudig gebruik van gegevens (één van de uitgangspunten van De Andere Overheid). Daarbij is standaardisatie en gebruik van basisgegevens vereist. In verband hierme ; is het stelsel authentieke registraties in het leven geroepen. Het eenmalig vastleggen en verpliie ït gebruik van de in de authentieke registraties opgenomen gegevens is bij wet verplicht. 2.1.4 Betrokkenheid Deger jieente Schiedam wil door inzet van ICT middelen de betrokkenheid van de Schiedamse burger bij haa f producten en diensten versterken. Met ICT kan de gemeente zich richten naar de burger. Naast de beslaande contacten kan bijvoorbeeld gedacht worden aan communicatie via: Chat sessies en -boxen met bestuurders Discussieplatforms (over maatschappelijke onderwerpen of inrichting openbare ruimte) Elektronisch spreekuur Abonnementen service op basis van postcodegebied of bestuurlijke informatie Reacties op klachten / meldingen Bij de mtwikkeling van plannen die de openbare ruimte betreffen kan presentatie op internet de betrokkenheid van onze inwoners vergroten.

2.2 Interne bedrijfsvoering De inz< t van informatietechnologie biedt vele mogelijkheden om de bedrijfsvoering te verbeteren. In die zin is ICT in belangrijke mate voorwaardenscheppend. Goede tnogelijkheden biedt de inzet van ICT op de punten afstemming en coördinatie. De afdelingen en mee swerkers van de gemeente moeten voor het leveren van hun producten en diensten op de hoogte zijn van eikaars activiteiten, waardoor verdere afstemming en coördinatie mogelijk is. De ICT hulpmiddelen kunnen hierbij ondersteunend zijn (tijdig, volledig en zorgvuldig). Intranet moet de interne informatiebron worden voor alle medewerkers bij hun dagelijkse werkzaamheden, waarbij gepersi maliseerde informatievoorziening het ideaalbeeld is. De medewerker krijgt de voor hem relevar te informatie op basis van vooraf vastgestelde informatiebehoefte (informatie op maat). Zo kan bij de i ïedewerkers uit de verschillende beleidsterreinen een beter inzicht ontstaan in onder andere de ontwik celing van de diverse plannen binnen de gemeente. Dit is te realiseren door het koppelen van planne i aan de digitale kaart van Schiedam en deze aan iedereen ter beschikking te stellen. Zo geeft de preseni itie van conceptplannen de mogelijkheid andere beleidsmedewerkers te laten reageren en te laten d len in de beschikbare kennis. Het inrichten van een team dat kennismanagement actief gaat onders leunen zal hieraan ook aan bijdragen (zie ook paragraaf 4.4.4). Het int person efficië uitvoer

chten van een zogenaamd extranet (een afgeschermd deel van intranet voor externen) voor n met wie bedrijfsmatig informatie-uitwisseling moet plaats vinden, kan grote tievoordelen opleveren. In dit kader kan een bestuurlijk extranet een eerste praktische ng worden omdat hiervoor een nadrukkelijke behoefte aanwezig is.

Het do verlate deze v n opsl;

ument management systeem wordt fasegewijs ingezet om de huidige analoge werkmethode te ï en in stappen te groeien naar volledig digitaal. Het grote voordeel van digitaal werken is dat rm va kan helpen om documenten voor iedereen beter vindbaar en beschikbaar te maken.

In de kamende jaren moeten de werkprocessen verder beschreven en mogelijk gestandaardiseerd worder en waar mogelijk door middel van een systeem voor werkstroombesturing worden onders sund. Komende periode zal de inzet van workflow o.a. ten behoeve van factuurafhandeling, de stroom jvan bestuurlijke stukken (college en raad) en aanvraag en verlening vergunningen worden onderz f>cht 14 Inform ^.tiebeleid en informatiearchitectuur

Voor de benutting van ICT hulpmiddelen worden tijd en plaats bij het verrichten van de werkzaamheden steeds minder relevant. De technische mogelijkheid om onafhankelijk van tijd en plaats gebruik te maken van de gemeentelijke informatiesystemen zorgt niet op voorhand voor een toegevoegde waarde. Een onderzoek naar nut en noodzaak van telewerken is een manier om de vooren nadelen in kaart te brengen voor Schiedam. Hierover wordt op enig moment separaat over geïnformeerd en geadviseerd. Een belangrijk onderdeel van het onderzoek zijn de arbeidsomstandigheden. De eisen die aan telewerken worden gesteld, zijn wettelijk vastgelegd. Het gaat dan bijvoorbeeld om de beschermende maatregelen die de werkgever moet treffen voor beeldschermwerk, en eisen die worden gesteld aan de apparatuur, het meubilair en de inrichting van de werkplek. Als de werknemer op grond van zijn functie verplicht is om te telewerken, zijn de kosten van eventuele aanpassingen en voorzieningen voor rekening van de werkgever. De telewerker moet op zijn beurt verklaren dat de werkplek aan de ARBO-eisen voldoet en dat hij in overeenstemming met deze eisen zal werken.

2.3


Gemeenten werken door middel van ICT aan een optimale bereikbaarheid. Hiervoor is de BurgerServiceCode opgesteld die richtlijnen geeft aan gemeenten over de verschillende kanalen van dienstverlening. Burger ©overheid heeft de code gebaseerd op wensen van burgers en adviseert gemeenten over de gestelde normen uit de code. ICT is in belangrijke mate voorwaardenscheppend voor de interne bedrijfsvoering. Standaardisatie van werkprocessen en de beschrijving hiervan is noodzakelijk om via werkstroombesturing grip op het werkaanbod te houden. Richtlijnen 1. Schiedam hanteert voor het inrichten van haar elektronische verkeer de normen uit de BurgerServiceCode van het forum Burger ©overheid; 2. Het principe van "eenmalige invoering en meervoudig gebruik van gegevens" wordt gebruikt in samenhang met de begrippen, toegankelijkheid, tijdigheid, volledigheid, zorgvuldigheid en tot betrokkenheid; 3. Het onderzoek naar telewerken houdt nadrukkelijk rekening met kantoorinrichtings- en ergonomische aspecten, waarbij de ARBO-eisen gevolgd moeten worden.


3

Vormgeving van de informatievoorziening

Tot nu :oe is aangegeven wat we willen bereiken en welke kansen er door ICT liggen. De volgende stap is )m aan te geven hoe dat moet. De sturingsvraag betreft vooral de wijze waarop de verbinding kan wc rden gelegd tussen de strategie van de organisatie enerzijds en de in te zetten informatievoorziening5 en de nieuw te ontwikkelen ICT-projecten anderzijds.

3.1

I ICT Architectuur

In de K "T wereld is het steeds meer gebruikelijk om te spreken in termen van architectuur6. In dit kader i; de architectuur een samenhangende visie van een organisatie op haar bestaande en gewenste afneme rs en leveranciers, met bijbehorende producten en diensten, functies, inrichting en processen, de info (marie- en gegevenshuishouding en op de technische infrastructuur. Dit volgend is het noodzakelijk de informatiehuishouding in te richten volgens een vast model nameli k de informatiearchitectuur van de gemeente Schiedam. Om in de toekomst de informatieuitwiss ïling met andere overheden goed te faciliteren is deze afgestemd op het model dat door EGEM (Figuu: 5) is opgesteld. Dit model is gebaseerd op open standaarden zodat Schiedam op deze wijze op landeli k niveau de ontwikkelingen volgt. 3.1.1 Architectuur als sturingsinstrument Het foi nuleren van informatiebeleid is noodzakelijk om een samenhangend beeld te schetsen van de gewen; te informatievoorziening van de organisatie. Daaruit vloeien de acties voort die moeten worden ondern )men om, vanuit de huidige informatievoorziening, die gewenste situatie te bereiken. Archite ctuur is hierin belangrijk. De komende jaren worden applicaties geïmplementeerd die deel moeter uitmaken van een groter geheel, de architectuur van de informatievoorziening. De applicaties uit het 'erleden waren sterk taakgericht, de nieuwe applicaties zijn sterk functiegericht en vullen een bepaah e functie zo mogelijk organisatiebreed in. Aan de hand van het architectuuroverzicht uit de volgende paragraaf wordt uitgelegd hoe het verbeti ren van de informatievoorziening gaat plaatsvinden. Hiermee wordt de relatie tussen de diverse verbeti rprojecten duidelijk. Het voordeel is dat complexe problemen in deelgebieden uiteengerafeld kunner worden en daarmee makkelijk op te lossen. We moeten echter oppassen om zaken niet te gedeta leerd te beschrijven, omdat daarmee de complexiteit weer toeneemt. Dit hoc fdstuk is vooral bedoeld als begrippenkader wat u als lezer helpt de nog te starten verbete rprojecten te zien als onderdeel van de alignment (afstemming) tussen bedrijfsvoering en ICT. Wanne ;r bij elk project de architectuur als basis wordt gebruikt, zullen binnen projecten die door de verschi lende afdelingen worden opgestart, ICT en bedrijfsvoering steeds dichter bij elkaar komen, waarde ar de gewenste afstemming van ICT gerealiseerd wordt. 3.1.2

Architectuur kent meer niveau's Het mcIÜel bestaat uit drie lagen die zowel horizontaal als verticale relaties en afhankelijkheden kent. De dri bedrijfs- en ICT architectuurlagen zijn: De bedrijfsarchitectuur De informatiearchitectuur De technische architectuur Naast e drie lagen worden drie kolommen onderscheiden: Wie neemt actie: organisaties, informatieverwerkers (personen en applicaties) en machines/computers. Wat wordt geleverd: diensten, berichten, gegevens 5

6

Een geai |tomatiseerd informatiesysteem waarbij een combinatie van apparatuur met bijbehorende programmatuur, gegevensverzamelingen, proced s en personen voor het besturen van reële systemen of bedrijfsprocessen. Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen, 1995 Definiti. I van architectuur volgens recommended practice IEEE 1471: "Architecture: the fundamental organization of a system embodied in its ei mponents, their relationships to each other and to the environment and the principles guiding its design and evolution". IEEE Standa 9 for Architectural Description of Software-Intensive Systems (IEEE P1471/D5.3)

16 Inform ïtiebeleid en informatiearchitectuur

• Hoe gebeurt dit: processen, communicatie, integratie en netwerk Daarnaast zijn er nog twee generieke dimensies: beveiliging en beheer. Deze dimensies hebben hun impact op alle drie de lagen. In onderstaand figuur is deze samenhang gepresenteerd. Eisen van: Beveiliging Beheer Europa

Wie

NL overheid

Bedrijven

Wat

Hoe

Bedrijfs architectuur

Organisatie

Diensten Producten

Processen

Informatie architectuur

Medewerkers Applicaties

Berichten Gegevens

Informatieuitwisseling

Technisch e architectu ur

Technische Componenten

Gegevensopslag

Burgers

Netwerk

Figuur 2: Architectuurraamwerk

Voor de inrichting van de beheerarchitectuur zijn diverse standaarden op de markt. Kijkend naar de indeling van de architectuurmatrix in bedrijfs- informatie - en technische architectuur dan is er in elke laag een veel gebruikte standaard te plaatsen. Deze standaarden zijn elk voor zich sterk in een bepaald aspect van het beheer van de informatievoorziening. In paragraaf 3.2 zal hier verder op worden ingegaan. Beveiliging heeft betrekking op alle drie de architectuur lagen. Op de bedrijfslaag gaat het bijvoorbeeld om de veiligheid van medewerkers, producten en bedrijfsprocessen. Op de middelste laag ligt de nadruk op de informatiebeveiliging: van applicaties (beschikbaarheid), van gegevens (integriteit) en van de communicatie (vertrouwelijkheid). Op de onderste laag (techniek) spreken we over authenticatie (PKI etc) en encryptie, naast de fysieke aspecten (firewalls etc). In paragraaf 3.3 zal hier verder op worden ingegaan. 3.1.2 Bedrijfsarchitectuur Binnen de organisatie zijn de betrokkenen het gemeentebestuur, afdelingen, maar ook externe partijen zoals burgers, bedrijven en leveranciers. De betrokkenen vragen of leveren: Diensten en Producten: Hiermee wordt bedoeld alle diensten en producten die de betrokkenen met elkaar uitwisselen: besluiten, overeenkomsten, maar ook de producten die de gemeente aan de burger levert. De producten of diensten worden geleverd of ontvangen door uitvoeren van: Processen: Hiermee worden de werkprocessen bedoeld, de wijze waarop door en voor de betrokkenen de producten en diensten worden voortgebracht.

Gesteld kan worden dat in de laag bedrijfsarchitectuur de vraag bepaald wordt waaraan de volgende lagen invulling moeten geven. In dit informatiebeleidsplan zien we de doelstellingen die Schiedam nastreeft terug in hoofdstuk 1: Wat willen we bereiken? en 2: Kansen door ICT. 17 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

3.1.3

Informatiearchitectuur

Op de2 ï laag vinden we de toepassingen die de actoren gebruiken, de informatie en gegevens die uitgew sseld worden ten behoeve van de producten en diensten en het proces dat de uitwisseling van de gegi vens mogelijk maakt. Het is vooral deze laag die veel aandacht behoeft om invulling te kunnen geven an de toekomstige ontwikkelingen. In dit informatiebeleidsplan is dit uitgewerkt in hoofdstuk 3: Hoe||gaan we ICT gebruiken en 4: Governance van de informatievoorziening. i

Voor dl t informatieplan is de informatiearchitectuur het belangrijkst, omdat hierin de bedrijfsarchite :tuur en de huidige architectuur samen komen. Met andere woorden; hoe kunnen we nu vanuit de huidige situatie met min of meer gesloten backoffice-systemen groeien naar een situatie waarin aan de fronj :office snel relevante informatie kan worden ontsloten? In 199'f is de Stads winkel ingericht. Dit is de frontoffice omgeving van de gemeente Schiedam. De stadsw nkel is de concretisering van de wens klantgerichter te gaan werken, zoals geuit in het Master|>lan Dienstverlening Gemeente Schiedam. Om de ambitie uit het masterplan t.a.v. dienst\plening te kunnen realiseren is er naast de fronten backoffice ook een midoffice omgeving nodig i|. Een midoffice hebben we nog niet, maar zullen dit de komende jaren gaan inrichten. Dit zal de taketa van de frontoffice medewerker in belangrijke mate ondersteunen. We willen klantgericht werker L dus is het belangrijk om snel gegevens op te kunnen vragen. In eerste instantie door de frontoffice medewerkers over de klant en daarnaast door de klant zelf, door middel van digitale dienstverlening via bijvoorbeeld de website. Zaakg gevens Als geijieente leveren we honderden diensten aan onze klanten en beschikken over even zoveel ondersiûnende;applicaties en gegevensverzamelingen. Toch willen we snel bij deze gegevens kunnen We zullen deze dus moeten ordenen. Een manier om gegevens te ordenen is door uit te gaan van he principe van een zogenaamde zaak. Dit is een samenhangende hoeveelheid werk met een welge ïfinieerde aanleiding en een specifiek gedefinieerd eindresultaat, waarvan kwaliteit en doorloi ptijd bewaakt moet worden. Een za |k kan bijvoorbeeld een vraag, een verzoek of een melding van een klant zijn. We willen de klant smtusinformatie kunnen verstrekken over de afhandeling. Welke gegevens die hier allemaal bij nodig z jn, is inzichtelijk gemaakt in onderstaand diagram7.

GESCUW3O8J

Figuur : Zaakgegevens en StUf BG 7

Ulustrati f uit "GFO-Zaken", door de werkgroep StUf BG, 2004 (als onderdeel van de ontwikkeling van het Standaard Uitwisselingsformaat - Binne ( Gemeentelijk (StUf BG)). Zie ook "StUF-bg, smeerolie voor de informatie-uitwisseling". VNG, 2003.

18 Inform tiebeleid en informatiearchitectuur

Zoals we zien spelen bij een zaak allerlei gegevens een rol. Gegevens die normaal over verschillende applicaties in de backoffice verspreid zijn. In de Midoffice worden de relaties tussen de gegevens gedefinieerd door de werkprocessen te modelleren en gelijk af te spreken in welk systeem welke soort gegevens opgeslagen zijn. We willen snel antwoord kunnen geven, maar vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering willen we ook gegevens kunnen genereren over de werkbelasting van afdelingen, over het overschrijden van normtijden voor afhandeling, ontwikkelingen in aantallen en soort van zaken, enzovoort. We willen dus statusinformatie en managementinformatie kunnen genereren. Het is niet de bedoeling om over de organisatorische aspecten van het genereren van managementinformatie8 heen te stappen, maar om inzicht te verschaffen wordt ook het belang van de Midoffice (ook wel gegevensmagazijn genoemd wat zich in de Midoffice bevindt) bij het verzamelen van stuurgegevens geïllustreerd: Informatie die niet in de backoffice en niet in de kennisdatabase beschikbaar is

Be rap Marap ( Afdelingsrapportage

—T

Management -•Înformatie Systeem

•>

5T

Informatie die (nog) niet uit de backoffice systemen is te halen

4-

o) 33 CD

O i—t»

I

O CD

Q CD (O CD CD

w

3

0) O TT O

o CD

0)

-o 5' CD'

c/>

0) CQ 0) N

Figuur 4: Management Informatie gemeente Schiedam Geordende opslag van gegevens We willen dat de gegevens zich straks in speciaal daartoe ingerichte databases bevinden. We vinden dan idealiter de: zaken in een zakenmagazijn workflow in een werkstroombesturingsapplicatie (broker) documenten in een document management systeem (DMS) klantgegevens in gemeentelijke kernregistraties (basisregistraties) gegevensuitwisseling in een berichtenverkeerapplicatie (bijvoorbeeld DDS) uitwisseling met landelijke databases (landelijke voorzieningen) door een overheidsdienstenbus 1

Illustratie uit "Projectplan Management Informatiesysteem", Gemeente Schiedam, 2008.


Nu vin tien we door het ontbreken van de Midoffice, al deze componenten nog versnipperd over de kernapjrticaties van bijvoorbeeld Centric, waarbij geldt dat zowel de opslag, het verwerken als het ontsluiten door dezelfde applicatie geregeld wordt. Dit gaan: echter veranderen. We willen gaan werken volgens het principe van "eenmalige invoer, meervc udige ontsluiting". Samenwerking en standaardisatie kan veel voordeel opleveren. Hier komt EGEM in beeld. EGEM ondersteunt gemeenten bij het verbeteren van hun dienstverlening en bedrijf processen door een effectieve en efficiënte inzet van ICT. Om de eerder genoemde versnit pering tegen te gaan heeft EGEM een zogenaamde referentiearchitectuur9 ontwikkeld, die leverarpiers en gemeenten moet helpen door inrichting van een midoffice de backoffice snel en eendui |lig te ontsluiten (zie Figuur 5).

v.voilio J-. r ••:•' LK-

Figuur 5: EGEM Referentiearchitectuur Het is i u onmogelijk om de gegevens die nu in de bestaande backoffice applicaties zitten, op korte termijn over te zetten in centrale registraties. Hiervoor wordt er een midoffice ingericht, waarbij tegelijk srtijd twee sporen worden gevolgd: 1. De gemeente is verplicht medio 2009 centrale registraties van personen, adressen en

gebouwen in te richten. Deze zullen leidend zijn, dat wil zeggen, dat de gegevens ook nog wel in allerlei backoffice applicaties zullen voorkomen, maar de basisregistraties gebruikt worden voor gemeentebrede ontsluiting en communicatie met de klant. Zolang de grote applicaties voldoen aan de wensen van de gebruikers en nog niet afgeschreven zijn geldt dat: a. De workflow (inrichting op werkprocessen) en documentopslag (opvragen document vanuit de applicatie) kunnen tijdelijk decentraal blijven bestaan. Dit heeft de volgende consequenties: lllustrati \ uit presentatie "E-government, wordt het nog wat met de andere overheid in Nederland?", T. Pijpers, Atos Consulting, 2005.

20

Inform \tiebeleid en informatiearchitectuur

• •

Er moeten adapters worden aangeschaft om toch vanuit de midoffice alle applicaties te kunnen ondervragen. Bij vervanging van de applicaties wordt gestreefd naar centrale workflow en centrale documentopslag, indien dit niet op teveel bezwaren stuit.

Voor alle duidelijkheid: ten aanzien van de backoffice applicaties moet onderscheid gemaakt worden naar drie categorieën applicaties. Deze indeling is nog niet formeel vastgesteld, maar is af te leiden uit zaken als mate van bedrijfskritisch zijn, hoogte van jaarlijkse kosten voor licenties en applicatiebeheer, impact op de dienstverlening bij uitval, het aantal gebruikers, het al dan niet gebruik maken van een onderliggende databases, etc. 1. Bedrijfskritische applicaties zoals de Centric applicaties, GOUW-IT, VISCH en Corsa10; 2. Belangrijke applicaties, zoals D0C4ALL, SPSS, SmartDocuments,en Cognos; 3. Ondersteunende applicaties, zoals Kluwer cd-roms op het gebied van wetgeving en jurisprudentie. Bovenstaande opsomming is een weergave waarbij geldt dat alle applicaties onderdeel uitmaken van de keten ICT architectuur en deze keten is zo sterk als de zwakste schakel. Stagneert een ondersteunende applicatie kan dit directe gevolgen hebben voor bovenliggende processen of applicaties. Het informatiebeleid richt zich voornamelijk op de bedrijfskritische applicaties. Samen met de gebruikers van deze applicaties wordt bekeken wat de bruikbaarheid van de (grote) applicaties in de toekomst is en op basis daarvan al dan niet wordt besloten tot vervanging. Begrippen als een gegevensmagazijn en zakenmagazijn" zijn niet voor iedereen even bekend. In bijlage F is daarom een uitleg over deze begrippen opgenomen. De gemeente Schiedam staat voor de enorme uitdaging om de Midoffice te gaan vormgeven. Onderdelen zoals de basisregistraties zijn wettelijk verplicht en moeten medio 2009 operationeel zijn. Vanuit de wens om werkprocessen te gaan digitaliseren en meer producten in het kader van de digitale dienstverlening op de website aan te bieden, moet er op basis van nauwkeurige en actuele procesbeschrijvingen een vertaalslag worden gemaakt naar systeembesturingsprocessen. Hierbij spelen de gegevensstromen (berichten) een belangrijke rol. Deze nieuwe procesbeschrijvingen worden dan geïmplementeerd in het nieuwe midoffice systemen, zoals het DMS, waarin ook de workflow vastgelegd zal worden. En in de broker, die de juiste gegevens uit de juiste systemen zal halen. Echter dit moet de broker wel allemaal eerst verteld worden. Dit betekent dat meer tijd dan voorheen besteed zal worden aan de voorbereidingsfase, iets waar ook de leveranciers, onder de term procesconsultancy, op inspelen. Op deze wijze gaan we meer rendement uit onze applicaties halen. Dit is een fundamenteel andere situatie dan in het verleden, omdat tot nu toe de keuze voor een applicatie sterk vanuit de technische mogelijkheden (kaders) werd gemaakt. De gewenste functionele informatiearchitectuur voor Schiedam wordt op de volgende pagina grafisch weergegeven.

10

VISCH staat voor Vastgoed Informatiesysteem Schiedam en Corsa is de naam van het Document Management Systeem " Ontleend aan "Marktverkenning midoffice systemen, programmabureau elektronische gemeenten (EGEM)", M&I/Architec, Prof. Dr. Ir. W.J. Keiler et all, 2004.


Front Office

Mid Office

Back Office

|

Specifieke toepassingen Financiën

|

HRM

|

Faciliteiten

|

Projecten

iBèt'ichtéribrökeir&Örkéisïraitië Content Managementsysteem

V_

y{

uvw

Mijn Loket/ Persoonlijke Intern Pagina

( DCMR J

Website Bestuurlijke informatie Intranet EFormulieren Digitaal loket

O CD CD CD CD,

f

p R ES E. H T A.

Management Informatie Systeem

Kern toepassingen

J'l

5'

Producten catalogus

|

Burgerzaken

|

WMO

|

Uitkeringen

o

JC.

0) O

IO

I

N O CD

CD

S

Adapters voor uitwisseling van gegevens

u

3

22. 55'

"tv H B' N

CD

ca

t

| Vergunningen

c

|

ii

Klant Contact Omgeving

Belastingen

AK"

Inzage informatie

Formulieren

Toevoegen informatie Gemeentelijke Service Bus

,-•'• Scfiïè~dams'è' \ '••...Informatie Architectuur..'

Figuur 6: Overzicht gewenste informatie architectuur 22 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

3.2

Technische architectuur

De technische architectuur heeft betrekking op de huidige 'werkende' informatievoorziening, de infrastructuur en de technologiecomponenten. De technische architectuur is input voor de planning van afstemming bedrijfsvoering en informatiearchitectuur. In dit informatiebeleidsplan voert het te ver om de huidige informatievoorziening gedetailleerd te beschrijven. In het nog op te stellen automatiseringsplan worden de consequenties van het I-beleid voor de techniek nader toegelicht. Hierbij wordt aansluiting gezocht bij een natuurlijk moment zoals de vervanging van de Unixservers. 3.2.1 Software (applicatieportfolio) Een portfolioaanpak impliceert dat de kosten, baten en risico's - gerelateerd aan de gemeentelijke doelen - in de gaten worden houden en op die basis inhoudelijk economische keuze maken met betrekking tot de gemeentelijke IT. Het voordeel van een goede organisatie architectuur is dat afhankelijkheden sneller aan het licht komen. Een organisatie architectuur geeft namelijk inzicht in de samenhang van organisatiecomponenten op verschillende niveaus die met processen, informatie en IT (technische architectuur) te maken hebben. Samen met IT-portfoliomanagement is de aanwezigheid van zo'n architectuur in de Verenigde Staten dan ook bij wet verplicht gesteld voor overheidsorganisaties. Figuur 7 laat een start organisatiearchitectuur en een doelorganisatie-architectuur zien met drie zogeheten tussenarchitecturen. Die zijn gekoppeld aan de gewenste portfoliostand in respectievelijk 2007, 2008 en 2009. Applicatiearchitectuur (ook wel functionele architectuur genoemd) is hieraan toegevoegd. Deze laag betreft de applicatieportefeuille die nodig is voor de gemeentebrede visie en de informatiebehoeften van de gemeente. Ook geeft ze inzicht in de organisatiecomponenten en gemeentelijke diensten waar applicaties gebruik van kunnen maken.

Startarchitectuur

A '} /

A

/._N % /

'-". -'

.r'Bedrijfs '

i Informatie , Applicaties Technische

Tussenarchitecturen

!

Wat is onze business en hoe voorzien we die van IT?

\, /

(T-p«Htfolio

iTHportoIio

•?ftO7'

7CmÜ

Doelarchitectuur

/\ \

.fBedrijfs \ Jf Informatie V, 2009 ƒ Applicaties \

'rTi»rtfofo

if

Technische

Wat wordt onze business en hoe voorzien we die van IT?

Figuur 7: Via (applicatie)portfolio naar een nieuwe organisatiearchitectuur (vrij naar Pizella/Callahan 2003)

Applicatieportfolio management geeft per (hoofd)applicatie aan wat de toegevoegde waarde is voor de gemeentelijke prestaties. Gegeven de inhaalslag die Schiedam op dit gebied nog moet maken is de quick win met een eerste stap, door complexiteitsreductie en vermindering overlap functionaliteit, redelijk eenvoudig te realiseren. Door te starten met de 100 belangrijkste applicaties binnen Schiedam en daarin de redundantie te lijf te gaan wordt het woord bij de daad gevoegd. De criteria hiervoor worden tijdens de uitvoering opgesteld. Tevens is dit een methode om nieuwe (applicatie)projecten en verzoeken tot aanschaf van te toetsten op begrote totale kosten, baten en risico's.

23 Informatiebeleid 2008 - 2010

3.2J

Open Standaarden en Open Source Software Schi j;dam heeft in 2007 een onderzoek laten uitvoeren door BART IT naar onder andere de toep, issingmogelijkheden van Open Standaarden en Open Source Software (OSS). De conclusie van lit onderzoeksaspect kan worden samengevat als dat Schiedam een gematigd voorstander is van ~)pen Standaarden en Open Source Software; beheersbaarheid, robuustheid en beveiliging stam centraal bij de keuze voor ICT-instrumenten. Een [tandaard is "open"als deze voldoet aan de volgende eisen: De standaard is goedgekeurd en zal worden gehandhaafd door een not-for-profit organisatie, en de lopende ontwikkeling gebeurt op basis van een open besluitvormingsprocedure die toegankelijk is voor alle belanghebbende partijen (consensus of meerderheidsbeschikking enz.); De standaard is gepubliceerd en over het specificatiedocument van de standaard kan vrijelijk worden beschikt of het is te verkrijgen tegen een nominale bijdrage; Het intellectuele eigendom - met betrekking tot mogelijk aanwezige patenten - van (delen van) de standaard is onherroepelijk ter beschikking gesteld op een royalty-vrije basis; Er zijn geen beperkingen over het hergebruik van de standaard. Opeij Source Software is software met twee kenmerken: De broncode van de software is vrij beschikbaar; In het licentiemodel is het intellectueel eigendom en het (her)gebruik van de software en bijbehorende broncode dusdanig geregeld dat de licentienemer de broncode mag inzien, gebruiken, verbeteren, aanvullen en distribueren. Een ipen source licentie dwingt af dat de broncode van het product, en soms ook de aanpassingen daan p, vrij beschikbaar moet zijn. Om helder te maken wanneer software open source software geno :md mag worden, zijn door "de Open Source Initiative" voorwaarden12 opgesteld waaraan een licen ie moet voldoen, zodat de software die onder die licentie vrijgegeven wordt, open source geno :md mag worden. De ii voering van Open Standaarden en Open Source Software in de publieke sector wordt voor tamelijk ondersteund door Nederland Open in Verbinding (NOiV).Het programma NOiV volgt een deel van de invoeringstrajecten op dit terrein en tekent geleerde lessen hiervan op. Een deel 'an die lessen zijn verwerkt in de een visie Open Standaarden en Open Source Software en in de"] handreiking Strategie e-gemeenten 1 3 " De belangrijkste conclusies hieruit zijn: Open Standaarden moeten en zijn zonder meer belangrijk voor het realiseren van de Elektronische Overheid. Gezien vanuit een bestaande ICT omgeving kan het kiezen voor Open Standaarden lastig zijn. Diversiteit in systeemomgevingen raak je niet in een keer kwijt. Het vergt coördinatie en controle en beperkt de keuzemogelijkheden bij de aanschaf van systemen. Op termijn echter is het de enige manier om systemen goed te koppelen, onderling maar ook met de systemen van andere partijen (en overheden). Het betekent ook een complexiteitsreductie wat op termijn weer kostenbesparend kan werken; Open Source Software is soms een goed alternatief voor leveranciersgebonden software en kan ook andere voordelen hebben, maar is niet randvoorwaardelijk. Er kan sprake zijn van duidelijke nadelen en risico's. Door de keuze van OSS kunnen traditionele zekerheden zoals garantstelling van een commerciële leverancier voor de kwaliteit van het product en de ondersteuning hierop wegvallen. Het is daarom belangrijk om een keuze voor OSS goed te onderbouwen door een gedegen risicoanalyse en de totale kosten van aanschaf tot afschrijving in kaart te brengen.

' WWV 13

.opensource.org/docs/definition.php

EGI M (februari 2007): Handreiking Strategie elektronische gemeente. Den Haag: EGEM.

24 Infor \natiebeleid en informatiearchitectuur

Hiermee stelt NOiV dat er geen generieke keuze voor Open Standaarden en Open Source Software te maken is. De beslissing zal per geval genomen moeten worden op basis van een gedegen risicoanalyse en de totale kosten per levenscyclus van een software product. NOiV heeft in samenwerking met Verdonk Klosster & Associates de volgende 7 open standaarden geselecteerd voor de overheid: 1. Websites en toegankelijkheid Hiervoor gelden de webrichtlijnen van het programma 'Overheid heeft Antwoord' van ICTU. 2. IT-beveiliging Voor informatiebeveiliging is gekozen voor de NEN-ISO/IEC-standaarden 27001 en 27002. 3. Uitwisseling van reviseerbare documenten Het Open Document Format (ODF ISO 26300) is hier de keuze, aangevuld met PNG en JPEG voor het opslaan van afbeeldingen in documenten. 4. Lange termijn archivering van documenten ODF mag, maar als reviseerbaarheid onwenselijk is, geldt PDF/A-la (NEN/ISO). 5. Logistiek van elektronische berichtuitwisseling Hier gelden de standaarden ebMS en WUS14, zoals gespecificeerd binnen de Overheids Service Bus 6. Geo-informatie infrastructuren Het Framework van standaarden voor de Nederlandse Gil van Geonovum is hier van toepassing. 7. Gegevensuitwisseling door gemeenten Het Standaard Uitwisselingsformaat (StUF 3.0) van EGEM is de voor de hand liggende keus; het exacte toepassingsgebied moet nog worden vastgesteld. Het Forum Standaardisatie zegt de lijst te zien als een manier om de werking van het zogeheten 'comply-or-explain and commit' principe in de praktijk te testen. Dit zachte-dwangprincipe houdt in dat de vastgestelde open stadaarden dienen te worden toegepast bij ICT-opdrachten en contractverleningen (comply). De 'explain' optie komt in beeld als er geen open standaard beschikbaar is voor de gewenste functionaliteit, de open standaard niet door meerdere leveranciers en op meerdere platform wordt ondersteund, de bedrijfsvoering en/of dienstverlening op onaanvaardbare wijze in gevaar zou komen of internationaal gemaakte afspraken worden geschonden (commit). 3.2.3 Hardware De hardware is het geheel van servers en personal computers waarop de verschillende informatiesystemen draaien. Tot de hardware kan ook gerekend worden het besturingssysteem waarop de hardware draait. Bij de selectie en aanschaf van hardware worden Epeat criteria gehanteerd. Dit is een standaard voor 'groene personal computers' (zie ook www.epeat.nl). 3.2.4 Netwerk Tot het (interne) netwerk wordt gerekend o.a. de bekabeling en apparatuur waardoor de communicatie tussen de verschillende componenten mogelijk wordt. Op basis van het voorgaande is de belangrijkste eis aan de technische architectuur dat de gewenste informatiearchitectuur wordt ondersteund. Daarnaast geldt dat de continuïteit, stabiliteit en beheersbaarheid van de technische architectuur belangrijke randvoorwaarden zijn bij de keuze van de diverse onderdelen hiervan. Tevens is het van belang dat er voldoende capaciteit beschikbaar is om aan zowel de huidige als de toekomstige vraag te voldoen. Toekomstige ontwikkelingen zullen aan de volgende criteria worden getoetst: o (de facto) standaards en standaardpakketten; 14

WUS is een acroniem voor WSDL (Web Service Definition Language, UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) en SOAP (Simple Object Access Protocol)


toepassingen dienen geïmplementeerd te kunnen worden onafhankelijk van het aanwezige besturingssysteem. uniformering van de besturingssystemen en beperking van de gebruikte databasesystemen; efficiënt gebruik van dataopslagsystemen; open standaarden worden onderzocht op toepasbaarheid.

3.3 I Informatiebeveiliging Uit h ït onderzoek door KPMG in december 2007 is naar voren gekomen dat er structurele tekortkomingen bestaan in de beveiliging van informatie en informatiesystemen van de gemeente Schiedam. Het risico bestaat dat buitenstaanders toegang kunnen krijgen tot digitale gegevens die opge lagen zijn in primaire informatiesystemen of in papieren vorm aanwezig zijn in de werk (oiimten van het Stadskantoor. Reden om hier meer aandacht aan te besteden dan in het verlejlen. Deze paragraaf gaat in op de organisatorische aanpak van informatiebeveiliging. Techjiische en fysieke maatregelen aan systemen en gebouw worden buiten beschouwing gelaten. 3.3.1; Waarom informatiebeveiliging Infor natie is een bedrijfsmiddel dat waarde heeft voor een organisatie en voortdurend op een passé nde manier beveiligd moet zijn. Informatiebeveiliging beschermt informatie tegen een breed scala van bedreigingen. Ook is het nodig om de continuïteit van de bedrijfsvoering te waarborgen, om d \ schade voor de organisatie te minimaliseren en tenslotte om het rendement op investeringen en de kansen van de gemeente te optimaliseren. Infor natie komt in veel vormen voor. Het kan afgedrukt of geschreven zijn op papier. Tevens kan infor natie digitaal opgeslagen zijn of per post dan wel via elektronische media worden verzonden. Bove idien kan het staan in films en websites of de gesproken vorm aannemen. Infor natiebeveiliging is: "Het zorgdragen voor de in de gemeente Schiedam in enige vorm gebn ikte informatie". Doel is het waarborgen van continuïteit van de bedrijfsvoering en mini laliseren van de schade voor de gemeente. Deze doelen worden gerealiseerd door het voor omen van beveiligingsincidenten en verkleinen van risico's. Kwa iteit van de dienstverlening en productenlevering staan hoog in het vaandel van de gemeente Schk dam. Dit vertaalt zich in klanttevredenheid waarbij tevens het imago van de gemeente is gedie nd. Informatiebeveiliging is ook nodig vanwege de controle (GBA audit) op perse Dnsgegevens en zodoende speelt ook de weten regelgeving een rol bij beveiliging van de infor: natie. Hierbij gaat het om de volgende wetten: wet bescherming persoonsgegevens wet computercriminaliteit wet Gemeentelijke basisadministratie (GBA) Tens otte zijn er (contractuele) verplichtingen aan afnemers en leveranciers en de medewerkers binne n de gemeentelijke organisatie die informatiebeveiliging verlangen. 3.3.2

Hete integ eenp hiern

Organisatorisch ganisatorische deel van informatiebeveiliging bij Schiedam moet worden vormgegeven als aal onderdeel van haar streven naar kwaliteit en continuïteit. Belangrijke aspecten zijn hierin 'oces van bewustwording voor beveiligingsrisico's en in vervolg het aanpassen van gedrag lar. De informatiebeveiliging wordt gebaseerd op: vertrouwelijkheid: gevoelige informatie dient te worden beschermd tegen niet geautoriseerde toegang; integriteit: correctheid en volledigheid van de informatie en de computer programmatuur dienen te worden gewaarborgd; beschikbaarheid: informatie en vitale diensten dienen op de juiste momenten beschikbaar te zijn. 26

Infor Viatiebeleid en informatiearchitectuur

Lijnmanagement is verantwoordelijk voor de beveiliging van alle vormen van informatie in alle bedrijfsprocessen en de daarbij behorende bestanden. Binnen de directie is de directeur bedrijfsvoering het aanspreekpunt voor de invoering van de informatie beveiliging. Uitvoering van het beleid wordt verzorgd door de beveiligingsfunctionarissen (technisch, organisatorisch, beleidsmatig), welke in deze functie direct aan de directeur rapporteert. Het door Schiedam in te voeren informatiebeveiligingsbeleid wordt gebaseerd op de leidraad "Code voor Informatiebeveiliging", specifiek de uitgave van 2005. Uitgevende instantie voor Nederland is het NEN in Delft. Binnen de bestaande managementstructuur zullen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden nader worden uitgewerkt. Als uitvloeisel van dit beleid zal management zorgen voor voldoende training en opleiding van alle betrokkenen en medewerkers. Er zal een systeem worden opgezet waarbij alle beveiligingsincidenten worden gerapporteerd aan de manager beveiliging (security-officer). Deze, nog aan te stellen functionaris inclusief organieke plaats, zorgt in overleg met het desbetreffende lijnmanagement voor een goede afhandeling. In samenwerking met de eigenaren van de bedrijfsprocessen een continuïteitsplan opgesteld, waarbij de hervatting van vitale activiteiten binnen een vooraf vastgestelde acceptabele tijd moet plaats vinden. In het verlengde hiervan is elke eigenaar van een bedrijfsproces verantwoordelijk voor selectie en opslag van bedrijfsdocumenten, die wettelijk of vanuit zakelijke overeenkomsten gewaarborgd dienen te worden. Aansluitend aan informatiebeveiliging is de zorg voor de bescherming van persoonsgegevens (privacy) voor Schiedam van groot belang. Voor elk daartoe in aanmerking komend bestand dient een reglement of beschrijving aanwezig te zijn over opbouw, inhoud en inzage recht. Het totale beveiligingsbeleid zal regelmatig door de security-officer geëvalueerd worden op de naleving ervan, daartoe wordt jaarlijks een plan van aanpak opgesteld. Het beveiligingsbeleid dient binnen de totale organisatie medio 2009 te zijn opgesteld. Samengevat bestaan de aanbevelingen uit de volgende maatregelen: • Start met het opstellen van een realistisch en haalbaar continuïteitsplan; • Beschrijf hierin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken beveiligingsfuncties; • Beleg workshops om informatiebeveiliging onder de aandacht te brengen maar, ook aanpassingen in processen en organisatie en het kweken van bewustwording; • Leidt bij voorkeur meerdere beveiligingsfunctionarissen op bijvoorbeeld één per cluster, die beveiliging als een uitdagende taak zien.

3.4


Dit hoofdstuk bevat de eisen die gesteld worden vanuit de beleidsdoelstellingen publieksgerichtheid en verbetering interne bedrijfsvoering aan: • de organisatie van de informatisering; • de informatiearchitectuur; • de technische architectuur inclusief de te hanteren (open) standaarden en opslag van data; • de informatiebeveiliging Richtlijnen 1. Voor de vormgeving van de informatievoorziening volgt Schiedam de EGEM referentiearchitectuur. 2. Er wordt gestart, bij de 100 meest bedrijfskritische applicaties, met applicatieportfolio om redundantie in te voorkomen en de aanschaf te toetsen op totale kosten, baten en risico's. 3. Schiedam volgt de richtlijnen voor gebruik van Open Standaarden en Open Source Software mits de beheersbaarheid, robuustheid en beveiliging bij de keuze voor ICT instrumenten gewaarborgd kan worden. 4. Het nog uit te werken en op te stellen continuïteitsplan wordt gebaseerd op de leidraad "Code voor Informatiebeveiliging" ISO standaard 27002.


4.

Governance van de informatievoorziening

4.1 Algemeen Dit h Dofdstuk gaat verder in op het beleid dat noodzakelijk is voor de sturing van de organisatie op het ti rrein van informatievoorziening. Voor het invullen van de informatiseringsfunctie zijn tal van varii iten denkbaar. Het gaat hierbij om keuzes tussen centralisatie versus decentralisatie (verc :ling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en concentratie versus deconcentratie (de geog afische positionering van de taken). Essentieel voor de keuze is dat de inrichting en orgai isatie van de informatiseringsfunctie aansluit op de wijze waarop de rest van de organisatie is gesti [ictureerd, de besturingsfilosofie en de wijze waarop de organisatie zich wil ontwikkelen. We 2 (ien in de inrichting van de informatievoorziening een beweging van decentraal naar centraal en vi|n intern gericht naar klantgericht. Dit betekent dat het concernbelang steeds vaker uitstijgt bove ï het afdelingsbelang. Op basis van deze keuze zal de informatievoorziening vanuit de afdel ng Informatiebeleid en Automatisering (DV-IA) centraal worden ontwikkeld. Deze keuze is vooral ingegeven door complexiteit van de toekomstige informatiehuishouding en de oi derlinge afhankelijkheden die er zijn.

4.2

Besluitvorming

Er w >rdt gepleit voor een gewijzigde verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevo :gdheden, waarbij de afdeling Informatiebeleid en Automatisering (DV-IA) het mandaat krijg te adviseren over de wijze waarop de informatiehuishouding ingericht wordt. De n 1 die het best past bij DV-IA is samen met de functionele afdelingen een bijdrage leveren aan de pr ïstaties van de organisatie. Dus niet langer een van pure dienstverlening (u vraagt, wij draai ;n), ook niet die van beschikbaarsteller van de technische infrastructuur (beleidsbepalend en voorschrijvend). Hier foor zijn twee zaken nodig: er moet voldoende bezetting en kwaliteit aanwezig zijn om deze rol te vervullen. Aan deze voorwaarde is met de komst van nieuwe medewerkers voorlopig voldaan; de organisatie moet DV-IA actief betrekken bij alle ontwikkelingen met een ICTcomponent. Er zal door het management actief aandacht moeten worden geschonken aan deze voorwaarde, niet iedere medewerker weet dat "de regels veranderd zijn". DV-] A. moet "aan tafel zitten" met de afdelingen. Dit voorkomt dat er door de afdelingen (evei tueel samen met leveranciers) oplossingen worden bedacht die achteraf niet goed in de gewe nste informatiearchitectuur passen. In de nieuwe rol treedt DV-IA op als bewaker van de infor natiearchitectuur. Bij e |k nieuw project behoort een informatieparagraaf aanwezig te zijn, waardoor al bij aanvang van r et project rekening wordt gehouden met de architectuurkaders. Uitei lard kan het voorkomen dat de belangen van de afdelingen op het eerste gezicht botsen met die v in de bewakers van de architectuur. Omdat de bedrijfsvoering leidend is, kan het project niet word ïn tegengehouden. Maar er kan wel vooraf worden bekeken hoe er tot een oplossing kan word ;n gekomen. Wanneer blijkt dat de informatiearchitectuur moet worden aangepast, of er een geau oriseerde uitzondering moet worden gemaakt, zijn in ieder geval de financiële of personele consi quenties en eventuele risico's inzichtelijk. De extra kosten worden dan in overleg propi |»rtioneel doorbelast aan deze afdeling. Het c Inderstaande voorbeeld illustreert een dergelijke afweging15. beeld en onderstaande rolverdeling voornamelijk uit informatiebeleidsplan gemeente Veghel 2006 - 2009


Er zijn veel partijen in de markt die software ontwikkelen en de gemeente actief benaderen om deze te kopen. De nieuwe applicaties lossen problemen op binnen de informatievoorziening van een afdeling of productgroep, maar houden hiermee geen rekening met reeds aanwezige gemeentebrede oplossingen. Dit is vanuit de leverancier eenvoudig te verklaren, door een "totaalpakket" aan te bieden, is de kans groot dat de applicatie voldoet aan de functionele wensen van de eindgebruiker van de afdeling of productgroep. Dit betekent echter dat er naast een specifiek deel, dat de eindgebruiker ondersteunt bij het uitvoeren van zijn taak (bijvoorbeeld het verlenen van een vergunning) ook algemene onderdelen in de applicatie zitten, voor het vastleggen van afspraken, het opslaan van documenten, het volgen van een vastgestelde work-flow, en het ontsluiten naar internet. Echter hebben we op basis van concerndoelstellingen een architectuur ingericht, waarin zaken als workflow, registratie van klantgegevens en documentopslag centraal geregeld worden, met als doel eenduidige opslag, eenduidig gebruik, eenduidige wijze van ontsluiten. Het ICT-platform moet dan het mandaat hebben om dan te zeggen, stop! Waarna samen met de afdeling onderzocht wordt welk probleem het pakket oplost en samen te zoeken naar alternatieven die beter in de architectuur passen. Momenteel is het taakgebied planning en control in ontwikkeling. De doelstelling is om transparanter te gaan werken. Dit willen we bereiken door jaarlijks voor iedere afdeling een projectenplan vast te stellen en dat in het afdelingsplan op te nemen. Op basis van die afdelingsplannen wordt jaarlijks een centraal ICT projectenplan opgesteld door de afdeling DV-IA. De volgorde van prioriteitstelling bij projecten is: 1. wijzigingen door weten regelgeving 2. lokale politieke besluiten 3. niet meer te beheersen systemen (continuïteit van de bedrijfsvoering) 4. verbetering van de dienstverlening 5. verbetering van de bedrijfsvoering 6. vervanging van verouderde systemen ICT-platform De hoge agendadruk van het GMT en de aanbevelingen uit het rapport van BART IT'6 zijn de aanleiding tot de instelling van het gemeentelijke ICT-platform. Het ICT-platform zal over de meeste ICT gerelateerde discussiepunten een besluit kunnen nemen. Het ICT-platform vult tevens het huidige gat op tussen organisatiewensen en doelen en de ICT-organisatie. Voor de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt in paragraaf 4.3 een voorzet gegeven inclusief de overige rolverdeling rondom de ICT-organisatie.

4.3

Rollen binnen het beheer van informatievoorziening

Onderstaande beschrijvingen zijn niet star bedoeld en laten dus ruimte voor nuances. De beschrijvingen helpen echter duidelijkheid te scheppen in de nu veelal "grijze gebieden". De beschrijvingen zijn bedoeld als een aanzet tot discussie tussen de betrokken medewerkers en het management. Op termijn kan dit leiden tot gewijzigde functieprofielen. 4.3.1

ICT-platform

Rollen: Besluitvormend, sponsorship en afstemming organisatiedoelen Het ICT-platform fungeert als 'sponsor' voor de gemeentelijke ICT waarbij het van belang is dat alle clusters vertegenwoordiging afvaardigen. De afdelingsmanager DV-IA zit het ICT-platform voor. Voor het ICT-platform is het van belang dat steeds wordt getoetst of de aansluiting met de wens en de mogelijkheden van de burger en de organisatiedoelstellingen aanwezig is. Het gaat

16

Rapportage strategische ICT visie Schiedam, 2007, p. 32 - 33


hiertjij zowel om het reageren op (de klankbordfunctie) als om het gevraagd en ongevraagd geven van; dvies (de adviesfunctie). Takep: richting geven aan het gemeentelijke ICT-beleid; vaststellen van de beleidsmatige kaders; afstemming van de organisatiedoelen en deze vertalen naar consequenties voor de gemeentelijke informatievoorziening; jaarlijks goedkeuren van het ICT projectenplan en begroting; leden vormen de vertegenwoordiging van het cluster en verzorgen de communicatie binnen zijn of haar cluster. Bevcjsgdheden: gevraagd en ongevraagd advies geven over het gebruik van de informatievoorziening aan bestuur en ambtelijk management; toetsing en besluitvorming bij het bepalen en invoeren van ICT-middelen; Vera ïtwoordelijkheden: Bewaking van het gemeentelijk ICT-beleid; Bewaking standaard informatiearchitectuur; Inzichtelijk maken van financiële en personele consequenties, inclusief risico's, bij geautoriseerde afwijking informatiearchitectuur. 4.3.2

Advies en ontwikkel(functie) Rolk n: ICT-adviseur en ontwikkeling informatiebeleid Onde rsteuning van de afdelingsmanagers op het gebied van de informatisering zal worden georj aniseerd vanuit de afdeling DV-IA, door invulling van het consulentschap. In de gemeente Schk dam hoort de ICT-adviseur organisatorisch bij het cluster Dienstverlening. Dit neemt niet weg at de meerwaarde van een aparte functie ICT-adviseur alleen goed tot zijn recht komt als deze n staat is om zowel de belevingswereld van de ICT-ers te begrijpen, als die van de mede werkers van de vakafdelingen. In zekere zin komen in deze functie de bedrijfsvoering en de onde steunende ICT bij elkaar. Take

i:

Het vertalen van gemeentebrede ontwikkelingen naar informatiebeleid; Het helpen vertalen van het informatiebeleid naar het automatiseringsbeleid (of ICTbeleid); Het initiëren van projecten op het gebied van de informatievoorziening; Het adviseren over de aanschaf van applicaties en hun rol in de informatiearchitectuur; Het initiëren van overlegstructuren op het gebied van applicatie- en gegevensbeheer. Bevo ïgdheden: Het gevraagd en ongevraagd advies geven over het gebruik van de informatievoorziening aan medewerkers van de vakafdelingen en het management; Het gevraagd en ongevraagd advies geven over de inrichting van de technische infrastructuur aan de ICT-ers; Het gevraagd en ongevraagd advies geven over de inrichting van het applicatie en gegevensbeheer aan het management. Vera itwoordelij kheden: Zorgdragen voor een goede communicatie tussen de medewerkers van de afdelingen en de ICT-ers; Voorkomen van risico's bij de invoering van nieuwe applicaties; 30

Infortyiatiebeleiden informatiearchitectuur

•

Voorkomen van eilandautomatisering, daarbij is het doel niet zonder meer minder applicaties, maar "overlap in functionaliteit te beperken".

4.3.3 Technisch beheer Rollen: ICT-specialist, systeembeheerder, netwerkbeheerder, servicedesk medewerkers Ondanks het feit dat er natuurlijk verschillen zijn tussen deze functies, is het voor dit informatiebeleidsplan belangrijker te weten wat deze functies gemeenschappelijk hebben. In het vervolg worden deze rollen samengevat als ICT-ers, zodat er ook geen onderscheid is gemaakt tussen l e , T en eventueel 3e lijns technisch beheer. Taken: De belangrijkste taak is het garanderen van de beschikbaarheid (continuïteit) van de technische infrastructuur, waaronder: • het netwerk waaronder ook externe communicatielijnen, huurlijnen; • de communicatievoorzieningen; • de servers; • de documenten; • de applicaties; • de databases; • de randapparatuur zoals printers, scanners, PDA, telefoon. Een tweede belangrijke taak is het gecontroleerd aanbrengen van wijzigingen in de technische infrastructuur, waaronder: • upgraden van het netwerk; • vervangen en herinrichten van servers; • opslagcapaciteit aanpassen aan het aantal documenten (bestanden); • verzorgen van updates van applicaties; • naar een hogere versie brengen van de databases; • installeren van randapparatuur. Een derde belangrijke taak is het voorkomen van het verlies van bedrijfsgegevens in het geval van een incident, door: • Verzorgen van de dagelijkse back-up; • Vergaren, bijhouden en snel kunnen toepassen van kennis over de aanwezige systemen, applicaties, onderlinge afhankelijkheden; • Het doen van uitwijktests; • Het voorkomen van diefstal van gegevens door het toepassen van beveiligingsmaatregelen; • Het voorkomen van storingen, uitval van systemen door proactief beheer. Bevoegdheden Welke bevoegdheden hebben de ICT-ers nodig om deze taken goed uit te kunnen voeren? • Beslissen aan welke randvoorwaarden apparatuur (netwerk, servers) moet voldoen om binnen de technische infrastructuur van de gemeente Schiedam gebruikt te mogen worden; • Beslissen wanneer een wijziging doorgevoerd wordt zonder grote risico's met zich mee te brengen voor de beschikbaarheid van (delen van) de technische infrastructuur; • Beslissen op welke wijze bedrijfskritische gegevens opgeslagen behoren te worden, waarbij rekening wordt gehouden met het snel kunnen herstellen van deze gegevens. Een voorbeeld is het gebruik van een Oracle in plaats van een Access database. Verantwoordelijkheden De verantwoordelijkheden van de ICT-ers zijn voor een deel direct af te leiden uit hun taken. • Verantwoordelijk voor de registratie van hardware, software, incidenten en wijzigingen; 31 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

Daarnaast hebben ze de verantwoordelijkheid het management op de hoogte te stellen van eventuele incidenten, calamiteiten of risico's; 4.3.4

Applicatiebeheer Alge nene inleiding: Dei vulling van het applicatiebeheer is onderwerp van discussie in de gemeente Schiedam. Het is voor alle betrokkenen noodzakelijk om hier helderheid over te krijgen. Daarom wordt in deze para raaf eerst uitgelegd wat er onder applicatiebeheer verstaan wordt en wat dit betekent voor de gem< ente Schiedam. Daarna worden de taken van de respectievelijke applicatiebeheerders bespjoken. Begi ipsverduidelijking: Heti ; allereerst van belang dat er twee soorten applicatiebeheerders worden onderscheiden: de technische applicatiebeheerder de functionele applicatiebeheerder Deze tweedeling is vooral van belang bij grote applicaties, die een grote beheerlast met zich mee bren en. In bijzondere gevallen, zoals bij het financiële pakket, kan het vanwege eisen aan func escheiding zelfs verplicht zijn om deze twee functies formeel van elkaar te scheiden, Dep aktijk leert echter dat lang niet elke applicatie zich leent voor een formele tweedeling. In het behe ;r van wat kleinere applicaties kunnen de bovenstaande rollen vaak goed door één en dezelfde perse jon worden vervuld. Er zi n dus geen harde criteria te geven die in alle gevallen toepasbaar zijn. Verstandiger is per applicatie te bepalen wat de beste inrichting van het applicatiebeheer is, op basis van de uitgangspunten in deze paragraaf. In Sc liedam hebben we een kleine 300 applicaties in gebruik, wat heel normaal is voor een geme >nte van onze omvang. Hebben we dan ook behoefte aan 300 applicatiebeheerders? Nee. Waa: trekken we dan de lijn? Om hier antwoord op te kunnen geven worden de applicaties onde verdeeld in drie categorieën. Hierbij worden de volgende criteria gehanteerd: mate van bedrijfskritisch zijn; hoogte van jaarlijkse kosten voor licenties en applicatiebeheer; impact op de dienstverlening bij uitval; het aantal gebruikers; het al dan niet gebruik maken van een onderliggende databases. Wan :eer deze criteria worden toegepast komen we tot het volgende overzicht: Cate orie 1: De bedrijfskritische applicaties In de :e categorie vallen de kernapplicaties van Centric, Corsa, Gouw-IT etc. Deze applicaties kunn :n zonder formele applicatiebeheerder niet gebruikt worden, hier is dan ook geen discussie over. Waar wel discussie over is, is over het aantal uren dat per week nodig is voor het appli :atiebeheer en welk resultaat het applicatiebeheer moet opleveren. Dit is per applicatie verse ïillend en hangt af van het ambitieniveau van de betrokken productgroep. In de aansturing van c ; betrokken medewerkers moet dit helder zijn. Wat i iok nog onduidelijk is, is in hoeverre het functioneel applicatiebeheer met gegevensbeheer binm n één functie gecombineerd kan worden (zie ook paragraaf 4.3.5.). Ook dit is per applicatie verse ïillend en is ter beoordeling van de verantwoordelijke manager. Cates orie 2: Belangrijke, maar niet bedrijfskritische applicaties In de :e categorie vallen een groot aantal applicaties die voor een klein aantal medewerkers erg belangrijk zijn voor het uitvoeren van hun functie, maar die niet bedrijfskritisch zijn voor de 32

Infor Hatiebeleid en informatiearchitectuur

gemeente Schiedam als organisatie. Denk aan applicaties voor het meten van geluid, het vastleggen van werkafspraken, het beheren van rioolpompen. Belangrijk aandachtspunt is dat de leverancier van deze applicaties voor een belangrijk deel te beschouwen is als de technisch en functionele applicatiebeheerder. Zij vertaalt wensen vanuit de markt in nieuwe functionaliteit en zorgt voor de technische implementatie. Binnen de gemeente Schiedam is er een hoofdgebruiker die vanuit zijn taakveld behoefte heeft aan een ondersteunende applicatie. Deze hoofdgebruiker is degene die de aanschaf van de applicatie begeleid heeft, het contact met technisch beheer onderhoud en het meest weet van het gebruik van de applicatie. In Schiedam wordt deze hoofdgebruiker in de wandelgangen applicatiebeheerder genoemd, maar de zwaarte van deze functie is niet te vergelijken met het beheer van de applicaties in categorie 1. Het zou dan ook beter zijn de term hoofdgebruiker te hanteren. Categorie 3: Kleine applicaties In deze categorie vallen alle applicaties die voornamelijk dienst doen als informatievraagbaak. Denk aan applicaties rondom wetgeving, arbeidsvoorwaarden en subsidieverstrekking. Belangrijk aandachtspunt is dat de trend is ingezet om deze applicaties meer en meer webbased te maken en ze dus via internet te gebruiken zijn, zonder lokale installatie. We kunnen dan ook niet spreken van applicatiebeheer, omdat de kant en klare applicaties als dienst worden aangeleverd door de leverancier. Ook hier geldt dat er binnen de gemeente Schiedam een hoofdgebruiker is die vanuit zijn functie behoefte heeft aan de applicatie en het aanspreekpunt is voor technisch beheer. Deze medewerker is de hoofdgebruiker van de applicatie. Omdat bij categorie 2 en 3 geen discussiepunten spelen rondom applicatiebeheer, mede omdat het feitelijk gaat om hoofdgebruikers, beperken we ons verder tot het applicatiebeheer van de applicaties uit categorie 1.

Gewenste situatie in Schiedam Technisch applicatiebeheer Onder technisch applicatiebeheer valt het beheer van de "achterkant" van de applicatie, inclusief de database en de gegevensstructuren. Voor het goed vervullen van deze taak is database administrator (DBA) kennis noodzakelijk. In Schiedam wordt deze functie vervuld door medewerkers van technisch beheer. Op dit moment is dit geen knelpunt. Naar de toekomst toe is het wel verstandig het technisch applicatiebeheer te versterken. Waaraan herkennen we een typische technisch applicatiebeheerder? Hij (m/v) onderscheidt zich door de affiniteit met ICT. Hij heeft vaak een algemene ICT achtergrond als systeembeheerder, databasebeheerder, of programmeur. Zijn betrokkenheid bij de informatievoorziening houdt niet op bij de afdelingsgrenzen, hij is breed georiënteerd. Hij beschikt over voldoende kennis van databases om te kunnen adviseren op welke wijze deze gekoppeld kunnen worden. Het plaatsen van updates van bijvoorbeeld de Centric pakketten kan hij geheel zelfstandig. Vaak voorkomende taken: • implementatie van nieuwe programmatuur of van nieuwe versies of releases van bestaande applicaties; • afstemming en regeling van koppelingen met andere applicaties; • zorgen voor de integriteit en continuïteit van de applicatie, zodat deze betrouwbaar blijft; • regelmatig overleg voeren, afstemmen met ICT-ers vanwege de relatie met de techniek; • onderhouden van contacten met de leverancier, indien nodig samen met de functioneel applicatiebeheerder en de ICT-adviseur. Functioneel applicatiebeheer Onder functioneel applicatiebeheer valt het beheer van de "voorkant" van de applicatie, de werking van de applicatie zoals de gebruiker deze ervaart en de juiste omgang met de applicatie wanneer 33


het £ lat om het invoeren van gegevens. In Schiedam zijn meerdere medewerkers werkzaam die zich ils onderdeel van hun takenpakket bezig houden met functioneel applicatiebeheer. De f mctioneel applicatiebeheerder onderscheidt zich door de affiniteit met het beleidsveld waarin hij (i i/v) werkt. Hij is goed op de hoogte van zijn vakgebied en vertaalt de wensen van de gebr likers naar functionaliteit. Daartoe besteedt hij een groot deel van zijn tijd aan het inrichten van <e applicatie, zodat deze de dagelijkse bedrijfsvoering beter ondersteunt. Hij heeft algemene kenn s van databasestructuren waardoor hij weet welke informatie de applicatie ingaat, en hoe hij deze 2r in de vorm van managementinformatie weer uit kan halen. Vaal voorkomende taken: 11

«j

verantwoordelijk voor de actualiteit van de applicatie (denk aan wetgeving); het bijhouden van nieuwe releases en nieuwe versies van de programmatuur en bijbehorende documentatie; het zodanige inrichten van de applicatie dat deze optimaal aansluit bij de inrichting en werking van de organisatie en de organisatie optimaal ondersteunt bij de voortbrenging van producten en diensten; het adviseren over de aanpassing van de processen, werkwijzen en/of functiedeling in de organisatie waar dat voor de organisatie en vanuit de applicatie zinvol of nodig is; het aanpassen van gegevens(definities), (standaard) documenten waar dat voor de organisatie en vanuit de applicatie zinvol is; vraagbaak zijn voor andere medewerkers bij incidentele vragen en/of storingen; het verzorgen van interne scholingen om kennis op niveau te houden of te brengen (voor zover dit niet uitbesteed is aan de leverancier); op de hoogte zijn en blijven van nieuwe, te verwachten en mogelijke ontwikkelingen; het opschonen van bestanden, regelen van autorisaties, controleren van de beveiliging.

4.3.5 Gegevensbeheer Ondt r gegevensbeheer valt het beheer van de gegevens die gebruikt worden binnen een team of afdel ng waar de gegevensbeheerder organisatorisch onder valt. Deze gegevens kunnen zich in één of m erdere applicaties bevinden. Het invoeren van gegevens gebeurt voornamelijk decentraal. Vrijv rel elke medewerker is vanuit zijn functie wel bezig met gegevensinvoer. Bij sommige funct les, zoals bij financiën of belastingen is dit heel duidelijk. Soms zijn we ook minder zichtbaar bezi^ met gegevensbeheer, zoals tijdens het opslaan van documenten. Dit is een voorbeeld waar juist *een sprake is van gegevensbeheerders. Een j egevensbeheerder onderscheidt zich doordat de functie speciaal is ingericht om de rand1 oorwaarden voor het invoeren van gegevens te creëren. Een gegevensbeheerder heeft meer vaarde omdat hij (m/v) de overall controle houdt op de kwaliteit van de ingevoerde gegevens, actie onderneemt als deze kwaliteit in het geding is en zorgt voor de gegevensuitwisseling met ande e organisatieonderdelen of organisaties. Een 1 elangrijk verschil tussen de functie van functioneel applicatiebeheerder en gege ensbeheerder is dat de focus van een gegevensbeheerder niet primair gericht is op de appli :atie, maar op de gegevens die in de applicatie zijn opgenomen of door de applicatie gebruikt word ;n. De functie van gegevensbeheerder is voor gemeentes relatief nieuw. Het gegevensbeheer word: er dan ook vaak bijgedaan door iemand die al (een deel van de tijd) applicatiebeheerder is. Dooi de wetgeving wordt strikte functiescheiding niet voorgeschreven maar is vanuit infor natiebeveiliging wel aan te raden en wenselijk. Doel telling van de functie gegevensbeheer is kwaliteitsborging en doelmatig gebruik van de binnt n de organisatie aanwezige gegevens. Daartoe worden de volgende taken uitgevoerd: "

7

Taakbeschrijving gegevensbeheerder gemeente Waalre, 2006.

34

Infor \natiebeleid en informatiearchitectuur

Algemeen: • Gegevensbeheer (regelmatige steekproefsgewijze controle op kwaliteit gegevensbestanden met integrale toets op vertrouwelijkheid, integriteit, volledigheid, toegankelijkheid en beschikbaarheid van gegevens); • Autoriseren van het gebruik van gegevens; • Garanderen van beschikbaarheid van; • Garanderen van de kwaliteit van de gegevens; • Beheren geautomatiseerde en andere gegevensbestanden; • Beveiligen van gegevens op basis van beveiligingsprocedures. Administratief: • Opstellen beveiligingsprocedures in samenwerking met applicatiebeheerder; • Bijhouden documentatie en logboeken; • Opstellen en onderhouden van gegevenscatalogus (beschrijving gegevens); • Vaststellen kwaliteitsnormen gegevensbestanden; • Bijhouden wijzigingen in weten regelgeving; • Verstrekken van informatie aan management en eindgebruikers; • Vaststellen kwaliteitsnormen gegevensbestanden. Technisch: • Beoordelen nieuwe programmatuur in samenwerking met applicatiebeheerder; • Integreren en/of koppelen van gegevensbestanden (eenduidige vastlegging); • Testen en accepteren van gegevensconversies; • Verbeteren van de kwaliteit van gegevensbestanden; • Zorgdragen voor archivering en tijdige vernietiging van niet gearchiveerde bestanden. Communicatie: • Verzorgt de communicatie met afnemers van de gegevens; • Regulier overleg met applicatiebeheerder. Verantwoordelijkheden: • Verantwoordelijk voor de juistheid, actualiteit en betrouwbaarheid van de gegevens. In het geval van verstoring van de juistheid, actualiteit en betrouwbaarheid van de gegevens dient de afdelingsmanager ingeschakeld te worden. De afdelingsmanager kan in overleg met de ICT Adviseur (adviserend), betreffende applicatiebeheerder en de gegevensbeheerder de te nemen stappen bepalen. Belangrijke ontwikkelingen Er gaat nogal wat veranderen op het gebied van gegevensbeheer. Waar een team of afdeling tot voor kort al blij was als het haar eigen gegegevens op orde had, wordt het steeds belangrijker dat deze gegevens in overeenstemming zijn met de gegevens van andere afdelingen. Onder invloed van het rijksbrede programma Andere Overheid is de lat een stuk hoger gelegd. De burger is beloofd dat hij zijn gevens nog slechts éénmaal hoeft te verstrekken aan de overheid en de rest van de overheid deze gegevens daarna gaat gebruiken. De overheid regelt zelf op welke wijze dit gebeurt. Eén van de manieren waarop dit mogelijk wordt gemaakt is het opzetten van een aantal landelijke databases waarin authentieke gegevens worden opgeslagen. Dit wordt het stelsel van basisregistraties genoemd. De gemeente is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de gegevens in vier van deze databases, namelijk de gegevens over: • personen • adressen • gebouwen • waardering onroerende zaken 35 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

:raard voor zover het personen, adressen, gebouwen en waardering onroerende zaken ïen de gemeente Schiedam betreft. De wijze waarop we deze gegevens moeten vastleggen en ïren is duidelijk beschreven in nieuwe wetgeving. Hierin ligt dus niet het probleem. Omdat erschillende organisatieonderdelen over hun eigen gegevensverzameling beschikken en hier chillen inzitten, zit de uitdaging erin om te bepalen welke gegevens juist zijn en welke weg

Dit it een heel traject, ervaring bij andere gemeenten leert dat het lang kan duren voordat we het intern eens zijn over de kwaliteit van onze gegevens. Echter deze tijd is er niet meer omdat onder andere de basisregistraties adressen en gebouwen per medio 2009 een feit moet zijn. Om dit proces goed te laten verlopen is een gemeentebreed gegevensbeheer een belangrijke voorwaarde. Deze funci ionarissen moet verschillen tussen de gegevensverzamelingen van afdelingen signaleren en vanuit de geldende wetgeving en concernbreed denken de afdelingen op één lijn zien te krijgen. Vooial het maken van nieuwe afspraken en het vervolgens handhaven van die afspraken om gege i/ensvervuiling te voorkomen is een belangrijke taak. Uiteiaard speelt hierbij ook de organisatorische plaats van gemeentebreed gegevensbeheer van authentieke basisregistraties een rol. Ondanks dat de organisatorische plaats primair een zaak voor het management is wordt de volgende organisatorische plaats geadviseerd: Var uit de gedachte dat basisgegevens niet meer afdelingsgebonden zijn (verticaal), maar gen\eentebreed (horizontaal) ingezet worden is een centrale plaatsing van gegevensbeheer naast ofb\j centraal technisch en functioneel applicatiebeheer aan te bevelen binnen de afdeling DV-IA. Bela ügrijke taken van het gemeentebrede gegevensbeheer, die met de komst van de authentieke basi: registraties samenhangen, zijn: Onderzoeken welke bestanden (en dus welke administraties) binnen de organisatie persoons-, adres- en gebouw gegevens bevatten en waarvoor deze bestanden worden gebruikt; Onderzoeken welke kwaliteit (actualiteit, betrouwbaarheid en volledigheid) de gegevens binnen de diverse geïnventariseerde administraties hebben; Adviseren hoe deze kwaliteit verbeterd kan worden; Samenwerken met andere gegevensbeheerders om de gegevens over de gegevens (metagegevens) van de verschillende applicaties naast elkaar te leggen en vervolgens te komen tot afspraken om de basisgegevens concernbreed te kunnen beheren; Vergelijken van de gegevens in de verschillende procesapplicaties; Adviseren over de integratie van de procesapplicaties (koppelen) met de verplichte basisadministraties; Via de gegevensdistributieapplicatie (DDS4all), die gegevens tussen verschillende applicaties distribueert: het autoriseren van het gebruik van gegevens.

4.4

Professionalisering I&A

In deee paragraaf worden methoden voor applicatiebeheer inhoudelijk kort toegelicht. In vervolg wordt kort ingegaan op projectmatig werken en sourcing binnen Schiedam. Tot slot gaat deze paraj raaf in op het nut van kennismanagement en hoe dit binnen Schiedam kan worden aangepakt. 4.4.1

Methoden voor beheer Bijh ït beheer van informatiesystemen kunnen drie beheergebieden18 onderkend worden: Technisch beheer Technisch applicatiebeheer Functioneel applicatiebeheer

' Illus ratie uit presentatie: "Samenwerking bij beheer van informatievoorziening", Stichting ASL/BiSL Foundation, 2007


Deze rollen zijn binnen Schiedam in de vorige paragraaf (4.3) uitvoerig toegelicht. Deze paragraaf gaat in op de organisatie van beheer en de objecten die beheerd worden. Netwerk- / werkplekbeheer

Eigenaar / gebruiker

ormat

beleid/ plannin eho

Softwarehuis

Systeemontwikkeling

Acceptatie* n invoeri

Onderhoudsorganisatie

Figuur 8: Cycli van informatiebeleid naar beheer Wat zijn de verschillen

De beheerdomeinen verschillen van elkaar voor wat betreft de objecten die beheerd worden, de partijen of organisatieonderdelen die het uitvoeren en hun verantwoordelijkheden. Schiedam ontwikkelt zelf geen software zodat 'systeemontwikkeling' extern is belegd. Het aandachtsgebied verschilt De objecten die worden beheerd, en daarmee de invalshoek waarmee naar de objecten wordt gekeken, verschillen. Een functioneel beheerder beheert functionaliteit en kijkt sterk vanuit een bedrijfsmatige bril; voor hem zijn de aansluiting naar bedrijfsproces en kosten belangrijke discussiepunten. Technische applicatiebeheerders beheren toepassingen en kijken vooral naar de onderhoudbaarheid, geavanceerdheid of kwaliteit van de applicatie. Technisch beheerders beheren met name hardware en netwerken, en kijken naar beschikbaarheid en performance van de totale dienstverlening. Binnen Schiedam is echter 'het landschap' van beheer minder strak georganiseerd. Technisch beheerders voeren ook taken op het werkterrein van technisch applicatiebeheer uit. En technische applicatiebeheerders zijn ook functioneel applicatiebeheerder (soms zelfs van dezelfde applicatie). De vormen van beheer vinden vaak niet op dezelfde plek plaats Functioneel applicatiebeheer, (technisch) applicatiebeheer en technisch beheer worden bij voorkeur separaat uitgevoerd door verschillende organisatieonderdelen. Het afgelopen jaar is centraal functioneel applicatiebeheer toegevoegd aan de afdeling DV-IA. Centraal applicatiebeheer beheert generieke applicaties van de telefooncentrale tot rapportgenerator, maar straks ook de basisregistraties. Nader onderzoek is nog noodzakelijk naar organieke plaats en de verhouding tussen gewenste en beschikbare capaciteit. Scheiding van verantwoordelijkheden Het functioneel beheer opereert feitelijk als opdrachtgever. Technisch applicatiebeheer en technisch beheer zijn de opdrachtnemers. Door het inrichten van één proces en met één proceseigenaar over de drie beheerdomeinen heen is er nauwelijks een splitsing te maken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit is een ongewenste situatie en moet zoveel als mogelijk worden voorkomen.

37


Ond '.rscheid biedt stabiliteit In een organisatie verandert in de loop der tijd nog wel eens wat: uitbesteding, decentralisatie of juist weer centralisatie, samenvoeging of juist weer splitsing. Om te voorkómen, dat bij iedere wijz ging van de organisatie de hele inrichting van beheer moet veranderen, biedt het grote voor (leien het onderscheid te maken in de drie beheervormen. Want veelal verandert niet de inric jiting van zowel technisch beheer als technisch applicatiebeheer én functioneel appl catiebeheer, maar slechts één van de drie. Bij 5 chiedam willen wij deze drie functiegebieden beheren met de volgende methoden: De afdeling DV-IA werkt met de standaard ITIL (Information Technology Infrastructure Library) voor het functiegebied technisch beheer. De processen configuratiebeheer en incidentenbeheer zijn reed; i operationeel. De processen probleem- en wijzigingsbeheer worden in 2008 ingevoerd19. ASL (Application Services Library) is een raamwerk voor technisch applicatiebeheer dat gebapeerd is op 'best practices'. Kwaliteit van de ICT-ondersteuning is vaak bepalend voor de kwal iteit van het te ondersteunen proces. Vaak zijn dit primaire processen. Het is daarom noodzakelijk dat er professioneel applicatiemanagement is. Er is een groeiende aandacht voor de van applicaties en de aanpasbaarheid van applicaties. Het is vaak noodzakelijk om sneller te kunnen inspringen op marktontwikkelingen. Applicatiebeheer raakt de gehele organisatie en verdient dus deze aandacht. Bij verzuim hiervan is de kans op eilandvorming groot met vaak als gevolg dat uniformiteit en standaardisatie onder druk komen te staan. BiSIi (Business Information Services Library) is een vrij nieuwe standaard (2005) voor het functioneel applicatiebeheer en sluit aan op ASL en rTIL (zie onderstaand figuur).

B jsiness/klant

I

IT-leverancier(s)

Applicaties Business ^ management

Applicatie beheer

Functioneel ^ ZT. ^ c • *

Serviceteam

I

ASL

3

Technisch beheer

Infrastructuur Figuur 9: Samenspel tussen de beheerorganisaties en klant (ITIL/ASL/BiSL) BISL is een set aanbevelingen om net als bij ITIL en ASL efficiënter te kunnen werken en kostenbesparing te verkrijgen. Instrumenten hierbij zijn standaardisatie en betere communicatie met ce ICT-leveranciers. De methodiek beschrijft de inrichting van het operationele functioneel beheer en het informatiemanagement, op basis van best practices.

'Bron ; Plan van aanpak invoeren Service Management organisatie, 2008, J.P. Koppenhagen

38 Infor 'natiebeleid en informatiearchitectuur

Het in stand houden van de functionaliteit van de ICT-voorzieningen, waarbij deze optimaal moeten blijven aansluiten op het bedrijfsproces, gebeurt in het domein van de gebruiksorganisatie (de business). De gebruiksorganisatie is eindverantwoordelijk voor de informatievoorziening en fungeert als eigenaar van de informatiesystemen en als opdrachtgever voor de leveranciers van applicatie- en infrastructuurdiensten. BiSL is het procesmodel dat voor dit domein is ontwikkeld in aansluiting op ITIL en ASL. Figuur 9 geeft een visie op het samenspel tussen de beheerorganisaties. Hierbij wordt uitgegaan van de theorie20 dat er drie werkterreinen binnen het beheer van informatiesystemen onderkend (technisch beheer, applicatiebeheer en functioneel beheer) worden. Het trio ITIL, ASL en BISL vormen een antwoord op de theorie. Deze drie beheervormen zijn nu vanuit een procesmatige insteek te implementeren. ITIL voor de techniek, ASL voor de applicaties en BISL voor functionaliteit. Functioneel beheer wil vaak één eenduidig aanspreekpunt in de ICT-organisatie omdat anders het risico op 'van het kastje naar de muur sturen' te groot is. De gebruikersorganisatie hoeft zich dan niet te mengen in de onderlinge vraagstukken van applicatie- en technisch beheer. Dat ene aanspreekpunt (Service Desk) stuurt dan de interne ICT-organisatie verder aan. 4.4.2 Projectmatig werken Veel plannen en projecten die in gemeentelijk verband ontwikkeld worden, hebben een langdurig en ingewikkeld karakter en er zijn meestal veel partijen bij betrokken. Om een dergelijk ontwikkelproject goed te kunnen beheersen en vooral aspecten als tijd, geld en kwaliteit binnen vooraf gestelde grenzen te kunnen realiseren, verdient een projectmatige aanpak aanbeveling. Een projectmatige aanpak dient drie belangen: 1. Het individuele belang van deze manier van werken is dat de projectteamleden weten waar ze aan toe zijn, makkelijker met anderen kunnen samenwerken en sneller resultaat zien van hun inspanningen. Bovendien kunnen zij zich beter identificeren met het resultaat. 2. Het organisatiebelang van projectmatig werken is betere beheersbaarheid van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. 3. Het belang voor de burger is een samenhangend beleid: "Meer kwaliteit tegen lagere kosten". Een • • • •

project: heeft een gedefinieerd begin en eind; is resultaatgericht; is uniek voor (één van) de betrokken partijen; is multidisciplinair.

Wanneer het doel en de kaders helder zijn en je dus goed weet watje wilt, is projectmatig werken de juiste aanpak. Projectmatig werken houdt in datje volgens een vastgesteld plan te werk gaat. De uitkomst of het resultaat is vooraf zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. Bij een project is niet alleen sprake van een duidelijke doelstelling en een vastgesteld eindproduct, maar ook van duidelijke kaders op het gebied van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Hierbij past een besluitvormingstraject dat gestructureerd verloopt, van een probleemsignalering, via een aantal fasen, naar een oplossing. Tot slot heeft een project een uniek en eenmalig karakter, dit in tegenstelling tot routinematige activiteiten. Een project vraagt dan ook om een telkens weer op maat gesneden aanpak. Instelling van de projectteams betekent dat - organisatorisch gezien - er naast de lijnorganisatie een matrixorganisatie ontstaat. De verantwoordelijkheid voor de gang van zaken binnen het projectteam valt niet onder de afdelingsleiding.

' Prof. Dr. Ir. M. Looijen, drievoudig model van beheer


^drachtgever definieert de "vraag" - het eindresultaat - en de kaders. Tevens stelt de ichtgever de middelen ter beschikking. De projectleider/projectmanager is verantwoordelijk ontwerp en beheersing van de procesgang van het project. ctmatig Werken in Schiedam ctmatig Werken ondersteunt de doelstelling van een succesvol projectresultaat. Doel van het ctmatig werken is een ingewikkelde procesgang beheersbaar te maken qua tijd, geld, teit, informatie en organisatie. Om dat te bereiken moeten alle deelnemers aan dit proces hun , bevoegdheden en verantwoordelijkheden kennen en in daden omzetten. Met i e keuze voor deze manier van werken worden de volgende doelstellingen nagestreefd: tornen tot meer samenhang tussen de diverse ICT ontwikkelingen vanuit bestuur, organisatie, narkt en maatschappij; Creëren van een duidelijk toetsingskader voor nieuwe initiatieven en tijdens elke fase van een >roject; duidelijke uitgangspunten en randvoorwaarden bij het begin van elk project; /anaf de start alle partijen bij het project betrekken, zodat er (vroeg)tijdig vakinhoudelijke nbreng is vanuit de verschillende disciplines; Duidelijk inzicht in taken en verantwoordelijkheden; 3en centraal aanspreekpunt als intermediair tussen bestuur en ontwikkelings- en ïitvoeringsteam; Wan leer sprake is van een project kan een opdracht worden aangepakt volgens de methodiek proje :tmatig werken21. De methodiek projectmatig werken berust op drie pijlers: ••aseren

3eheersen Beslissen Bij hft faseren wordt het project opgedeeld in diverse fasen. Bijh beheersen van een project wordt permanent gestuurd op de beheersaspecten: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK). Daarnaast wordt vooraf en gedurende het :t een inschatting van de Risico's gemaakt. :t beslissen wordt op vooraf vastgestelde momenten beslissingen genomen over de voortgang et project en over projectinhoudelijke zaken. APPM Management Advies te Zoetermeer is het Handboek Projectmatig Werken, Gemeente dam, maart 2005 opgesteld. Dit handboek draagt bij tot een succesvolle uitvoering van ;ten en voldoet aan de bovengenoemde methodiek. Het is bedoeld als leidraad voor steuning bij de uitvoering van projecten zodat deze op een beheersbare manier verlopen. Het >oek is intern beschikbaar en wordt beheerd door de manager van afdeling Projecten. Het ^ is een zogenaamd 'groeidocument'. Hierdoor zullen de sjablonen in bepaalde gevallen (.ssing of aanvulling vragen voor een meer specifieke of juist generieke toepassing. Sourcing idynamiek en drukte van de organisatie is het noodzakelijk om de beschikbare capaciteit slim

21

Volj pns Wijnen, G., W. Renes, P. Storm, 'Projectmatig werken', Het Spectrum en Groote, G.P., C.J. Hugenholtz-Sasse en P. Slikker (red), ' frojecten leiden', Het Spectrum.

40


De IT-organisatie regisseert deze keten van vraag naar aanbod door het organiseren van de gewenste dynamiek. Er is nog een lange weg te gaan omdat vaak de functionele of technische vraag niet helder geformuleerd is en in vervolg het aanbod niet aansluit. Figuur 12 toont alle voorgenoemde processen in samenhang op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Bij Schiedam bestaan er vooralsnog geen plannen om (beheer)processen, met uitzondering van softwareontwikkeling, uit te besteden. Deze keuze heeft tot gevolg dat er opleidingsfaciliteiten noodzakelijk zijn om de gevraagde competenties op peil te brengen en te houden. Enerzijds om de bedrijfsontwikkelingen te kunnen blijven volgen en anderzijds voor de ontwikkelingen rondom de gestandaardiseerde procesmodellen.

Branche-expertise Strategisch Management

Bedrijfsbeleid

Tactisch Management

Demand mgt

Operationeel Management

Proces mgt

<- -> ICT expertise Informatiebeleid en -planning

\.':\-^

•V,;>:|;«\fir;':

mji;

<'n\\y.!.

••

.'

••••:

Incident mgt

Operaties

GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud Functioneel Beheer

Problem mgt Change mgt Configuration mgt Software Distribution & Control

ApplicatieOnderhoud (inclusief pakketten) Applicatie Beheer

Beheer van Servers, Werkplekken LAN, WAN Technisch Beheer

Figuur 10: Domeinen van ICT Sourcing22 4.4.4

Kennismanagement en opleiding

De wereld wordt steeds kleiner en sneller. Nieuwe technologieën doen hun intrede, politieke situaties veranderen met de dag. Om hierop te kunnen inspelen is het noodzakelijk dat nieuwe strategieën, aanpakken als ook vernieuwde middelen in te zetten. Een middel hiervoor is kennismanagement. Dit is inmiddels een wat beladen begrip, met name door de neiging om kennismanagement in hoofdzaak te richten op IT-toepassingen. Toegang tot bestaande kennis is hiervoor essentieel. Deze kennis is vastgelegd in computerbestanden, boeken, hoofden van mensen. Want alleen kennis is niet voldoende, maar rendeert pas goed als de bezitter van die kennis deze kan overbrengen op anderen, die met die kennis weer nieuwe kennis ontwikkelen. Hij/zij moet de vaardigheid hebben om via communicatie met anderen die kennis over te brengen (= competentie). Dus: Kennis delen vermeerdert kennis en bevordert innovatie, maar daarvoor zal geïnvesteerd moeten worden. Uit een groot aantal definities voor kennismanagement23 en kennis wordt de volgende uitgewerkt: •

22 23

Kennis: K = I * EVA waarin K = kennis, I = Informatie, E = Ervaring, V - Vaardigheid en A = Attitude

Bron illustratie: presentatie college Sourcing van IT, Universiteit Amsterdam, Delen, Guus, (2007) Weggeman, Mathieu, (1997), Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum Management,

Schiedam


Deze definitie houdt in dat Kennis de som is van Informatie aangevuld door Ervaring, Vaardigheden en Attitude. Kennismanagement heeft een meerwaarde omdat het verbeteringen zoekt over de grenzen van de 'traditionele' beheersfuncties van kennisdragers, zoals personeelszaken, opleidingen en documentatiebeheer. Kennismanagement richt zich op het verbeteren van de performance van processen, organisaties en systemen in het algemeen vanuit het perspectief dat kennis daarbij de cruciale productiefactor is. Bovendien streeft kennismanagement naar integratie van strate gievorming en uitvoering waarbij leren over de toepassing en ontwikkeling van kennis centraal staat. Kennismanagement is één van de managementfuncties in een organisatie waarbij het doelbewust ontwjikkelen van competenties (kennis, vaardigheden en attitude) centraal staat. Kennis wordt een steedjs belangrijker productiemiddel dat enerzijds het kunnen omgaan met de snel veranderende context mogelijk moet maken maar anderzijds daarvoor zelf snel moet kunnen mee-evolueren. Voor kennismanagement bestaat geen kant-en-klare aanpak. Per organisatie verschillen de aanpak, de gejbruikte methoden en technieken. Uiteindelijk is niet van belang hoe kennismanagement gesta|lte wordt gegeven, als het maar gebeurt. De essentie van kennismanagement is het organiseren van processen waarin: •I nieuwe kennis wordt ontwikkeld, vertrekkende vanuit het toekennen van waarde aan beschikbare kennis; kennis wordt gedeeld zodat het bij diegenen terecht komt die erover moeten beschikken; kennis wordt toegankelijk en eigen gemaakt voor toepassing door meerdere personen uit de organisatie; •| verschillende kennisgebieden worden gecombineerd over afgebakende werkterreinen heen; H regelmatig evalueren van de resultaten die hiermee bereikt worden en aanpassen waar nodig. De el varing leert dat er grote behoefte is aan praktische kennismanagement instrumenten in de praktijk van ieder dag. Deze instrumenten helpen om dagelijkse ergernissen weg te nemen, 'quick wins1 te laten zien en verdere motivatie te ontwikkelen om de toepassingen van kennismanagement doorjte zetten. Hiermee kan de kenniswerker of kennismanager een antwoord geven op vragen en pijnplunten als: • Hoe ontsluit ik mijn materiaal? • Hoe gebruik ik opleidingen als kennismanagement? • Hoe stimuleer ik het uitwisselen van ervaringen? •' Wat doe ik aan steeds terugkerende vragen? • Wat doe ik met collega's die altijd roepen dat ze geen tijd hiervoor hebben? • Introduceer een goed functionerende methode? • Waar vind ik gelijkgestemde mensen? Om ilian deze behoefte tegemoet te komen kunnen serviceactiviteiten ontwikkeld worden die kenniswerkers verder op weg helpen met hun kennismanagement vragen. Leidraad voor het opzetten serviceactiviteiten en bijbehorende instrumenten is in Bijlage G uitgewerkt.

4.5


De vormgeving van het beheer van de informatievoorziening is te belangrijk om aan het toeval over Ie laten. Het ondersteunen van klantgericht werken en het verbeteren van de bedrijfsvoering door ICT is niet iets van DV-IA. Juist de applicatiebeheerders en gegevensbeheerders spelen een heel belangrijke rol, door hun vakinhoudelijke kennis en de kennis van de gebruikte applicaties en gegei ensverzamelingen.

42 Infor\ natiebeleid en informatiearchitectuur

Juist deze mensen zullen de komende tijd dus naast hun dagelijkse werkzaamheden in verbeteringsprojecten moeten meedraaien. Voor het slagen van deze projecten is het dus erg belangrijk hun taken helder vast te stellen en daarnaast een realistisch aantal uren voor projecten te reserveren. Bijlage D is een handreiking aan de cluster- en afdelingmanager om het ambitieniveau van het applicatiebeheer te bepalen en in te richten. Om het management te helpen bij het voeren van gesprekken met medewerkers waar applicatiebeheer nu een deel van de functie is, start bijlage D met een samenvatting van het onderwerp applicatiebeheer. Voor het beheer van de informatievoorziening wordt voorgesteld gebruik te maken van ASL voor technisch applicatiebeheer en BiSL voor functioneel beheer. ITEL wordt al gebruikt voor het technisch beheer waarbij de processen configuratiebeheer en incidentenbeheer al operationeel zijn. Door APPM Management Advies te Zoetermeer is het Handboek Projectmatig Werken, Gemeente Schiedam, maart 2005 opgesteld. Doel van het projectmatig werken is een ingewikkelde procesgang beheersbaar te maken qua tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. De afdeling DV-IA gaat deze standaard werkmethode ook voor ICT projecten toepassen. Sourcing is regie voeren op externe en interne producten en diensten. In vervolg is het noodzakelijk om de klantvraag te definiëren en het bij elkaar brengen van de klantvraag door deze te vertalen in een dienstencatalogus. Regie houdt in dat deze diensten van interne en externe leveranciers worden bewaakt zodat het gevraagde wordt geleverd. Kennismanagement richt zich op het verbeteren van de performance van processen, organisaties en systemen in het algemeen vanuit het perspectief dat kennis daarbij de cruciale productiefactor is. Richtlijnen 1. Voor de sturing van de informatisering wordt een ICT-platform ingesteld dat bij projecten de volgende prioriteitstelling hanteert: a. wijzigingen door weten regelgeving b. lokale politieke besluiten c. niet meer te beheersen systemen (continuïteit van de bedrijfsvoering) d. verbetering van de dienstverlening e. verbetering van de bedrijfsvoering f. vervanging van verouderde systemen 2. Er is nader onderzoek nodig naar de organieke plaats en de verhouding tussen gewenste en beschikbare capaciteit voor technisch en functioneel applicatiebeheer. 3. Het ondersteunen van klantgericht werken en het verbeteren van de bedrijfsvoering is niet alleen iets van DV-IA. Door toepassing van de rolverdeling voor applicatiebeheer en gegevensbeheer zal de kans op succes in verbeteringsprojecten toenemen. 4. Voor het beheer van de informatievoorziening wordt een aanvang gemaakt met methoden ASL en BiSL. rTIL is de methode voor technisch beheer. De processen probleem- en wijzigingsbeheer worden op termijn ingevoerd. 5. Schiedam stuurt actief op het productiemiddel kennismanagement om nieuwe kennis vast te leggen, te delen en toegankelijk te maken.


5

Uitvoering van ICT beleid

Dez« ICT-visie en richtlijnen moeten concreet gemaakt worden. Dit betekent dat gestreefd moet worc|en naar een haalbaar toekomstbeeld. Het uitvoeren en realiseren van gewenste oplossingen, waarbij vaak van elkaar afhankelijke zaken aan de orde zijn, vereist een strak en helder uitvoeringsplan. Zoals ook in het vorige hoofdstuk is aangegeven zullen om deze reden nieuwe ontwikkelingen projectmatig worden opgepakt. De projecten worden opgenomen in een projectenplan. Het projectenplan geeft aan hoe de realisatie van het beleid zal verlopen en wat dat de to|tale geraamde kosten gaan worden. Het projectenplan (is afdelingsplan DV-IA) wordt een dynajmisch document waarmee op basis van beschikbare en gewenste capaciteit (sourcing) de prioriteit in overleg met het ICT-platform tot stand komt. In beginsel kunnen in het projectenplan diverse typen projecten voorkomen: • Projecten rondom de ordening van gegevens • Projecten rondom gegevensuitwisseling in de Midoffice • Projecten rondom ontsluiting van gegevens De volgorde van prioriteitstelling bij projecten is: 1, wijzigingen door weten regelgeving 2, lokale politieke besluiten 3j continuïteit van de bedrijfsvoering (niet meer te beheersen of ondersteunde systemen) 4.i verbetering van de dienstverlening 5, verbetering van de bedrijfsvoering 6. vervanging van verouderde systemen

5.1

Egem

In 2Q08 is besloten EGEM te betrekken bij de modernisering van de informatiehuishouding en infrastructuur van Schiedam. Deze ondersteuning wordt gerealiseerd via EGEM-i, waarbij de " i " staat ivoor implementatie of invoering. Verder wordt samengewerkt met alle betrokken organisaties die ej;n bijdrage leveren aan de E-overheid. De ondersteuning vanuit EGEM-i bestaat uit: 1|. het beschikbaar stellen van relevante documenten via een Kenniscentrum; 2;. een uitgebreide intake en voorstel voor invoeringsaanpak; samen met gecertificeerde externe adviseurs een haalbaar realisatieplan opstellen. Het aat hier om een ingrijpend veranderingstraject waarbij het inrichten van een goede basis nfrastructuur een voorwaarde is voor realisering van bestuurlijke doelstellingen. Deze invotiringsaanpak loopt parallel met de ontwikkeling van het informatiebeleid en het met behulp van Bgem op te stellen realisatieplan wordt afgestemd op het informatiebeleid.

5.2

Projecten

In dit hoofdstuk wordt een beperkt aantal belangrijke projecten aangehaald en voorgesteld. In 2008 is er uen programma gestart onder de naam "Implementatie nieuw dienstverleningsconcept gemejente Schiedam". Hiervoor is een Masterplan Dienstverlening Gemeente Schiedam opgesteld. Onder de paraplu van dit programma vallen momenteel ongeveer een 20-tal (deel)projecten waarii/an meerdere projecten een relatie hebben met het in de voorgaande hoofdstukken geschetste informatiebeleid. Dit zijn de projecten: 1. Service normen en burgerhandvest 2. Optimalisering en uitbreiding website; 3. Workflow management; 4. Implementatie basisregistraties adressen, gebouwen en personen. Grote invoeringsprojecten kosten veel voorbereidingstijd en veel inspanning. Bovendien gelden voor enkele projecten een verplichte wettelijke termijn. Elk van de projecten heeft een eigen projectplan nodig. De bovengenoemde projecten zijn al door een plan van aanpak beschreven. 44


De beschrijvingen van de onderstaande projecten zijn hier en in bijlage B bewust kort gehouden, omdat nog input vanuit het ICT-platform en in enkele projecten vervolgonderzoek noodzakelijk is. Hieronder wordt daarom volstaan met een opsomming van de projecten tot en met 2010: A. Basisregistraties gebouwen, adressen en personen B. Gegevensuitwisseling in de MidOffice en selectie Midofficesysternen C. Workflowmanagement en procesinrichting gemeentebreed D. Digitale dienstverlening aan de klant E. Onderzoek naar de rolverdeling van technisch- en functioneel applicatiebeheer, gegevensbeheer inclusief capaciteit zowel beschikbaar als gewenst F. Onderzoek naar borging, deling en brede toegankelijkheid van kennis De projecten A tot en met F zijn niet alle projecten die een raakvlak hebben met informatiebeleid. Dit zijn de belangrijkste hoofdprojecten. Een aantal kleinere projecten met een informatiekundige of ICT component worden door de organisatie opgepakt. Deze komen wel als vermelding terug in het onderstaande overzicht en of in het masterplan dienstverlening. Figuur 11,24 conform het kleurenschema van de informatiearchitectuur, toont een overzicht van de relaties tussen de in dit beleidsplan genoemde projecten en overige projecten. Deze weergave is er slechts één van de werkelijkheid. Om de relatie tussen de huidige en toekomstige projecten met een ICT component voortdurend te bewaken is er gekozen om dit vanuit programmamanagement te doen en aan te sluiten bij het "Masterplan Dienstverlening Gemeente Schiedam". (

Digitale loketfunctie (

Intern verwerken en terugmelden

i j

{

Gegevens op orde

Optimalisatie website /'Burger \ ' Service j ï. Nummer^

I Vergunningen I op internet

i' Modernisering i I GBA

V /Samenwerkende \ (.catalogi I Workflowmanagement i E-formulieren j ^bekendmakingen j

'-. workflowmanagement X

r \• vergunning Omgevings-

• Digitaal ! bouwloket

Lamson Vklantvolgsysteemi

i

\

Wet Kenbaarheid i Publieke Beperkingen \ (2e tranche) j

Informatie bschikbaar stellen

Projecten informatisering '}

Basisregistraties

'

Gemeentebrede Geografische

f Informatie verzamelen & organiseren '; 1 '•-.

-vV

f Projecten programma dienstverlening }

•'

'•-.

Vaststellen beheerregels informatie

( Projecten door organisatie )

Figuur 11: Relaties informatiekundige projecten

24

Overzicht relaties informatiekundige ICT projecten Schiedam, J. Visser, 2008


;

}

^

5.3

Risico's

We ;iien dat er binnen de overheid tientallen ontwikkelingen spelen en om actie of reactie vragen. Nieti. doen heeft als belangrijk risico dat niet aan nieuwe wetgeving voldaan wordt, wat grote financiële consequenties kan hebben. Ook bestaat het gevaar dat veel zaken op het laatste moment nog t:ven moeten worden gedaan, wat de kwaliteit niet ten goede komt. Dooi tijdig te beginnen hebben we zelf invloed op de spreiding van werkzaamheden en kosten. Naast t de financiële lasten en de werkdruk kunnen we ook de lusten ervaren van de verplichte werkzaamheden. Deze verdienen zich terug als kwalitatieve verbeteringen in de dienstverlening en de bedrijfsvoering. Deze nota over informatiebeleid en informatiearchitectuur verschaft achtergrondkennis om de ontwikkelingen in hun onderlinge relatie te zien en beschrijft de hieruit voortvloeiende benodigde funcl ionaliteit, de vertaling hiervan naar architectuur en de benodigde beheerorganisatie. Het i nformatiebeleid is echter slechts het startpunt, details zullen moeten worden uitgewerkt in startnotities en/of projectplannen waarbij de volgende risicogroepen zijn te onderscheiden: «

Organisatie In welke mate kan Schiedam als organisatie het veranderingsproces als gevolg van het programma e-overheid dragen? Het komt namelijk regelmatig voor dat IT als "de oplossing" wordt gezien voor een organisatieprobleem. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan zaken als sturing, verandervermogen van medewerkers, beschikbaarheid van middelen als medewerkers, financiën, juridische consequenties, communicatie, huisvesting.

•

Resultaat In welke mate zijn de uitkomsten van het project gedefinieerd? Wat merkt de klant als het project is afgerond? Sluiten de gewenste resultaten aan bij de doelstellingen van de gemeentelijke organisatie en/of de bestuurlijke agenda? Zijn de gewenste resultaten concreet en bekend bij de relevante stakeholders?

•

Informatiebeleid & -architecturen In welke mate past het veranderingsproces binnen het huidige informatiebeleid, eisen t.a.v. automatisering en architecturen zoals de informatiearchitectuur en gegevensarchitectuur. Welke ruimte geven we aan Open Standaarden en Open Source Software?

1

Technisch In welke mate wordt in het project gebruik gemaakt van 'beproefde technologie' dat toekomstvast is? In welke mate zijn in het project eisen gesteld aan de beheersbaarheid van de technologie en aan informatiebeveiliging?

•

Randvoorwaarden In welke mate heeft de Schiedamse organisatie vaardigheden, kennis en instrumenten in huis om een succesvol veranderingsproject uit te voeren. Het gaat hier bijvoorbeeld om kennis en vaardigheden van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers, maar ook middelen in brede zin.

46


6

Conclusies en samenvatting richtlijnen

6.1

Conclusies

Schiedam heeft door wijziging van haar organisatiestructuur tijd verloren op landelijke projecten die gebaseerd zijn op het rijksbeleid met betrekking tot de elektronische overheid. Hierdoor wordt Schiedam nu geconfronteerd met een groot aantal (wettelijke) ICT-vernieuwingen. Een ander gedeelte is het gevolg van interne bedrijfsvoering met duidelijke ICT-implicaties. Tot slot draagt Schiedam met vernieuwing van lokaal beleid bij aan ICT vernieuwingen. De huidige regie vanuit zowel de centrale overheid als vanuit VNG brengt onvoldoende samenhang aan in de implementatie van de verschillende ICT-vernieuwingen. In onvoldoende mate is gestuurd vanuit een voor Schiedam overkoepelend niveau, waar meer aandacht voor een integrale benadering van ICT-vernieuwingen kan worden verwacht. EGEM-i kan als instrument gebruikt worden als routeplanner en richtingaanwijzer voor Schiedam. Wettelijke verplichtingen tot invoering is geen garantie voor tijdige en adequate implementatie van ICT-vernieuwingen. Bovendien wordt hierdoor telkens 'ad hoc' gereageerd op één concreet knelpunt wat vaak tot een geïsoleerde implementatie leidt. Het is veel effectiever om een set aan maatregelen te treffen die voor de toekomst randvoorwaarden invullen om landelijke en lokale ICT-vernieuwingen gemakkelijker te kunnen realiseren. Aan deze maatregelen kan gelijktijdig gewerkt worden en zijn in willekeurige volgorde: • Invoering ICT architectuur • Gebruik vastgestelde (open) standaarden voor de publieke sector • Professionalisering besturing I&A • Invoering beveiligingsmaatregelen en werken aan bewustwording 6.1.1 Werken met architectuur Informatiebeleid is noodzakelijk om een samenhangend beeld te schetsen van de gewenste informatievoorziening van de organisatie. Een belangrijk middel om de gewenste informatievoorziening te bereiken zijn applicaties. De applicaties maken echter deel uit van een groter geheel, de architectuur van de informatievoorziening. En op een nog hoger aggregatieniveau houdt dit in dat Schiedam, net als alle overige gemeenten, op korte termijn deel gaat uitmaken van een landelijke overheidsarchitectuur van informatievoorziening. De basisregistraties adressen, gebouwen en personen zijn hiervan de concrete uitvoering en wettelijk verplicht. De aansluiting van Schiedam zal uiterlijk medio 2009 moeten plaatsvinden. In vervolg staat Schiedam voor de enorme uitdaging om een midoffice te gaan vormgeven. Vanuit de wens om werkprocessen te gaan digitaliseren en meer producten in het kader van de digitale dienstverlening op de website aan te bieden, moet er op basis van nauwkeurige en actuele procesbeschrijvingen een vertaalslag worden gemaakt naar systeembesturingsprocessen. Dit is de bezorging van geautomatiseerde berichten in het juiste formaat op de juiste route bij de juiste applicaties of landelijke voorziening. De landelijke voorziening is een landelijke basisregistratie waar alle aan- en afnemers samen komen. Onderstaand Figuur 12 is een geïllustreerde weergave van deze landelijke voorziening.


Bronhouder I Gemeente

oven ge basisregistraties

Centrale registratie

Afnemers

Figuur 12: Landelijke voorziening gebouwen en adressen 6.1.2 Open Standaarden en Open Source Software Schiedam heeft in 2007 een onderzoek laten uitvoeren door BART IT naar onder andere de toepgssingmogelijkheden van Open Standaarden en Open Source Software. De conclusie van dit onderzoek kan worden samengevat als dat Schiedam een gematigd voorstander is van Open Standaarden en Open Source Software; beheersbaarheid, robuustheid en beveiliging staat centraal bij do keuze voor ICT-instrumenten. Door Nederland Open in Verbinding (NOiV) wordt de invoering van Open Standaarden (OS) en Operi Source Software (OSS) in de publieke sector ondersteund. Het programma NOiV volgt een deel van de invoeringstrajecten op dit terrein en legt de geleerde lessen hiervan vast. Op basis hiervin stelt NOiV dat er geen generieke keuze voor Open Standaarden en Open Source Software te maken is. De beslissing zal per geval genomen moeten worden op basis van een gedegen risicoanalyse en de totale kosten per levenscyclus van een software product. Hiermee sluit NOiV aan hij de conclusies van BART IT over de toepassingsmogelijkheden binnen Schiedam. 48 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

6.1.3 Professionalisering I&A Voor de sturing en sourcing van de informatisering is een ICT-platform ingesteld dat bij projecten de advisering over prioriteit op zich neemt. Hiermee worden lastige beslissingen breed gedragen. Methoden Voor het beheer van de informatievoorziening wordt een aanvang gemaakt met methoden ASL en BiSL. ITEL is de methode voor technisch beheer waarvan de processen configuratie- en incidentenbeheer al operationeel zijn. Projectmatig werken Door APPM Management Advies te Zoetermeer is het Handboek Projectmatig Werken, Gemeente Schiedam, maart 2005 opgesteld. De afdeling DV-IA gaat deze standaard werkmethode ook voor ICT projecten toepassen. Sourcing Sourcing is regie voeren op externe en interne producten en diensten. In vervolg is het noodzakelijk om de klantvraag te definiëren en het bij elkaar brengen van de klantvraag door deze te vertalen in een dienstencatalogus. Regie houdt in dat deze diensten van interne en externe leveranciers worden bewaakt zodat het gevraagde wordt geleverd. Kennismanagement Kennismanagement richt zich op het verbeteren van de performance van processen, organisaties en systemen in het algemeen vanuit het perspectief dat kennis daarbij de cruciale productiefactor is Om de organisatorische haalbaarheid van dit informatiebeleid 2008 - 2010 te toetsen is er nader onderzoek nodig naar de verhouding tussen gewenste en beschikbare capaciteit voor technisch en functioneel applicatiebeheer. Het ondersteunen van klantgericht werken en het verbeteren van de bedrijfsvoering is niet alleen iets van DV-IA. Door toepassing van de rolverdeling voor applicatiebeheer en gegevensbeheer zal de kans op succes in verbeteringsprojecten toenemen. 6.1.4 Informatiebeveiliging Uit het onderzoek door KPMG in december 2007 is naar voren gekomen dat er structurele tekortkomingen bestaan in de beveiliging van informatie en informatiesystemen van de gemeente Schiedam. Het risico bestaat dat buitenstaanders toegang kunnen krijgen tot digitale gegevens die opgeslagen zijn in primaire informatiesystemen of in papieren vorm aanwezig zijn in de werkruimten van het Stadskantoor. Oorzaak hiervan is de beperkte detectie van insluipers in het Stadskantoor en digitale inbraakpogingen via internet of gemeentelijke netwerk. De door KPMG voorgestelde technische maatregelen met prioriteit 1 zijn uitgevoerd. Hiermee zijn de meest urgente 'lekken' gedicht. Structurele borging vraagt echter om een organisatorische aanpak. Het organisatorische deel van informatiebeveiliging bij Schiedam wordt uitgewerkt in een beleidsdocument als een integraal onderdeel van haar streven naar kwaliteit en continuïteit. Belangrijke aspecten zijn hierin een proces van bewustwording voor beveiligingsrisico's en in vervolg het aanpassen van gedrag hiernaar. De informatiebeveiliging wordt gebaseerd op: • vertrouwelijkheid: gevoelige informatie dient te worden beschermd tegen niet geautoriseerde toegang; • integriteit: correctheid en volledigheid van de informatie en de computer programmatuur dienen te worden gewaarborgd; • beschikbaarheid: informatie en vitale diensten dienen op de juiste momenten beschikbaar te zijn. Het door Schiedam in te voeren informatiebeveiligingsbeleid wordt gebaseerd op de leidraad "Code voor Informatiebeveiliging", specifiek de uitgave van 2005. In paragraaf 3.3.2 wordt een organisatorische structuur voorgesteld inclusief een puntsgewijze opsomming hoe de belangrijkste aanbevelingen geïmplementeerd kunnen worden. 49 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

6.2

Samenvatting richtlijnen 1. Voor de inrichting van haar dienstverlening in informatievoorziening conformeert Schiedam zich aan het actieprogramma 'De Andere Overheid'; 2. De deelname van burgers en bedrijven aan (digitale) externe- en interne dienstverlening ter verbetering van klantgerichtheid en interne bedrijfsvoering wordt op korte termijn vormgegeven. 3. Schiedam hanteert voor het inrichten van haar elektronische verkeer de normen uit de BurgerServiceCode van het forum Burger@overheid; 4. Het principe van "eenmalige invoering en meervoudig gebruik van gegevens" wordt gebruikt in samenhang met de begrippen, toegankelijkheid, tijdigheid, volledigheid, zorgvuldigheid en tot betrokkenheid; 5. Het onderzoek naar telewerken houdt nadrukkelijk rekening met kantoorinrichtings- en ergonomische aspecten, waarbij de ARBO-eisen gevolgd moeten worden. 6. Voor de vormgeving van de informatievoorziening volgt Schiedam de EGEM referentiearchitectuur. 7. Er wordt gestart, bij de 100 belangrijkste applicaties, met applicatieportfolio om redundantie in te voorkomen en de aanschaf te toetsen op totale kosten, baten en risico's. 8. Schiedam volgt de richtlijnen voor gebruik van Open Standaarden en Open Source Software mits de beheersbaarheid, robuustheid en beveiliging bij de keuze voor ICT instrumenten gewaarborgd kan worden. 9. Het nog uit te werken en op te stellen continuïteitsplan wordt gebaseerd op de leidraad "Code voor Informatiebeveiliging" ISO standaard 27002. 10. Voor de sturing van de informatisering wordt een ICT-platform ingesteld dat bij projecten de volgende prioriteitstelling hanteert: a. wijzigingen door weten regelgeving b. lokale politieke besluiten c. niet meer te beheersen systemen (continuïteit van de bedrijfsvoering) d. verbetering van de dienstverlening e. verbetering van de bedrijfsvoering f. vervanging van verouderde systemen 11. Er is nader onderzoek nodig naar de organieke plaats en de verhouding tussen gewenste en beschikbare capaciteit voor technisch en functioneel applicatiebeheer. 12. Het ondersteunen van klantgericht werken en het verbeteren van de bedrijfsvoering is niet alleen iets van DV-IA. Door toepassing van de rolverdeling voor applicatiebeheer en gegevensbeheer zal de kans op succes in verbeteringsprojecten toenemen. 13. Voor het beheer van de informatievoorziening wordt een aanvang gemaakt met methoden ASL en BiSL. ITIL is de methode voor technisch beheer. De processen probleem- en wijzigingsbeheer worden op termijn ingevoerd. 14. Schiedam stuurt actief op het productiemiddel kennismanagement om nieuwe kennis vast te leggen, te delen en toegankelijk te maken. 50


Bijlage A Lijst van afkortingen ASL

Application Services Library

BIS

Bestuurlijk Informatie Systeem

BiSL

Business Information Services Library

BPEL

Business Process Execution Language

BPM

Business Process Modeling

DV-IA

Dienst Verlening - Informatiebeleid en Automatisering

DMS

Document Management Systeem

ERP

Enterprise Resource Planning (systeem)

HRM

Human Recourse Management

ICT

Informatie en Communicatie Technologie

ICTU

Informatie en Communicatie Technologie Uitvoeringsorganisatie

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

GMT

Gemeentelijk Management Team

KvK

Kamer van Koophandel

LRD

Landelijk Raadpleegbare Directory

NOiV

Nederland Open in Verbinding

NORA

Nederlandse Overheids Referentie Architectuur

OSS

Open Source Software

PIP

Persoonlijke Internet Pagina

PKI

Public Key Infrastructure

PAO

Programma Andere Overheid

StUF BG

Standaard Uitwisselingsformaat Binnen Gemeentelijk

VISS

Vastgoed Informatie Systeem Schiedam

VOG

Verklaring Omtrent Gedrag

WUS

WUS is een acroniem voor WSDL, UDDI en SOAP. 51


Bijlage B

Projectenplan

Hieronder volgt per project een korte omschrijving over projectdoelstellingen, status van het project en aanvullende informatie.

Projecten rondom de ordening van gegevens Al.

Basisregistratie Adressen en Gebouwen Basisregistratie Adressen en Gebouwen Plan van Aanpak Is gereed Proj ectleider Extern Proj ectdoelstellingen Een grondige inventarisatie van de kwaliteit van de huidige gegevensvoorziening zowel administratief als geografisch rondom adressen, gebouwen en geometrie. Concrete doelen: • Inventarisatie en afstemming gegevens op de richtlijnen uit de BAG wetgeving • Inventarisatie van de betroken processen • Inventarisatie van de huidige beheerafspraken • Inventarisatie van de gewenste situatie rondom de gegevensvoorziening Status v.h. project Formele start op basis van PvA 1 juni 2008. Aanvullende informatie De basisregistraties adressen en gebouwen worden als één project gezien omdat beide registraties uiterlijk op 1 juli 2009 op de landelijke voorziening aangesloten moeten worden.

Projectnaam

A2.

Basisregistratie Personen

Projectnaam

Basisregistratie Personen

Plan van Aanpak Projectleider Proj ectdoelstellingen

Is gereed Extern Tot 2010 wordt de GBA gemoderniseerd tot dé basisregistratie van persoonsgegevens voor de gehele overheid. GBA maakt straks onderdeel uit van het stelsel met de andere basisregistraties. Gebruik van deze zogenaamde authentieke gegevens zal leiden tot een betere informatie voor beleid en bestuur, tot efficiencywinsten, kostenreductie voor de gehele overheid en tot vermindering van de administratieve lasten van de burger. Voorbereiding Met ingang van 1 januari 2010 dient de Gemeentelijke Basis Administratie persoonsgegevens (GBA) als basisadministratie voor alle gemeentelijke en niet-gemeentelijke afnemers, die een wettelijke taak uitvoeren en in het kader daarvan een persoonsregistratie voeren. De gemeente Schiedam voert circa 18 wettelijke taken met behulp van een persoonsregistratie uit en die persoonsregistraties moeten kunnen communiceren met de landelijke GBA. Met ingang van 26 november 2007 is iedere persoonsregistratie met het Burger Service Nummer opgenomen.

Status v.h. project Aanvullende informatie


Projecten rondom gegevensuitwisseling in de midoffice B. Selectie midoffice systemen (broker, gegevens- en zakenmagazijn) Selectie midoffice systemen Projectnaam Moet nog opgesteld worden Plan van Aanpak n.v.t. Projectleider Het doel van een midoffice (op basis van hoofdstuk 3 waarin belang en Projectdoelstellingen werking is toegelicht) bestaat uit: 1) Schiedam wil klantgericht werken. Hiervoor is het belangrijk dat gegevens snel opgevraagd kunnen worden. In eerste instantie door medewerkers uit de stadswinkel en in tweede instantie door onze klanten via de website. 2) Het definiëren en gestructureerd vastleggen van de relaties tussen verschillende gegevens. De midoffice bestaat uit een aantal systemen. Deze zullen de komende jaren geïmplementeerd worden. In deze systemen wordt alle informatie opgeslagen over: a. klantgegevens in gemeentelijke basisregistraties en gegevensmagazijn; b. gegevensuitwisseling; c. documenten in een document management systeem (DMS); d. workflow in een applicatie (broker), die ook de koppeling met de website onderhoudt; e. zaken (samenhangend werk - dossiers) in een zakenmagazijn. 3) Het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Het is voor een efficiënte bedrijfsvoering uitermate belangrijk over betrouwbare gegevens te kunnen beschikken. Door het ontbreken van een Midoffice zijn deze gegevenscomponenten versnipperd beschikbaar (over verschillende kernaplicaties). Status v.h. project Aanvullende informatie

Nog niet gestart Los van dit project is er in het 2 kwartaal 2008 gestart met de implementatie van het gegevensdistributiesysteem DDS4ALL van Centric en het leerlingensysteem LLA reeds is ontsloten. Schiedam moet zijn haar eigen tempo volgen en heeft keuze uit meerdere opties zoals aansluiten op een bestaand traject van een andere gemeente of samenwerkingsverband (kan lokaal, maar ook nationaal Dimpact of Andez aanbestedingen).

C. Workflowmanagement en procesinrichting gemeentebreed Workflowmanagement gemeentebreed Projectnaam Is gereed Plan van Aanpak John Munnik Projectleider Projectdoelstellingen • Het project beoogt een gestructureerde, planmatige invoering van geautomatiseerde werkprocessen. Concrete doelstellingen zijn: Status v.h. project Inventarisatie Aanvullende informatie Dit is een ambitieus project omdat er een sterke relatie en afhankelijk bestaat met overige projecten. Als voorbeeld kan het digitaliseren van de werkprocessen worden genoemd die weer van belang zijn voor de Stadswinkel.


Projecten rondom ontsluiting van gegevens D.

Verbetering digitale dienstverlening klant Optimalisatie website Plan van Aanpak Gereed Proi ectleider Ed Simmons Pro; ectdoelstellingen Het realiseren van een moderne, toegankelijke website waar externe klanten (burgers, ondernemers en overige organisaties) actuele en bruikbare informatie over de gemeente en haar producten en diensten kan vinden. Hierbij wordt de huidige werking verbeterd en zal een breder scala van producten en diensten digitaal kunnen worden afgenomen. Stailus v.h. project In uitvoering Aan vullende informatie De verbeterslag wordt uitgevoerd als deelproject van het "Masterplan Dienstverlening Gemeente Schiedam". Hierbij gaat het primair om de externe dienstverlening, het aanbod van diensten en producten aan burger en ondernemer.

Projectnaam

E.

Onderzoek naar de rolverdeling van technisch- en functioneel applicatiebeheer, gegevensbeheer inclusief capaciteit zowel beschikbaar als gewenst Projjectnaam Onderzoek applicatiebeheer Plan van Aanpak Niet gereed Projectleider Nog niet bekend Proj ectdoelstellingen Onderziek verrichten naar de meest optimale situatie van applicatie- en gegevensbeheer binnen Schiedam. In bijzonder gericht op: • Verhouding gewenste en beschikbare capaciteit • Organisatorische haalbaarheid informatiebeleid • Organieke plaats binnen de organisatie Status v.h. project Nog starten Aanvullende informatie Resultaten zijn noodzakelijk om gefundeerd te kunnen adviseren over haarbaarheid informatiebeleid en inrichting toekomstige beheerorganisatie basisregistraties.

F. Onderzoek naar borging, deling en brede toegankelijkheid van kennis Projjectnaam Onderzoek borging impliciete en expliciete kennis Plam van Aanpak Niet gereed Projectleider Nog niet bekend Projectdoelstellingen Onderzoek naar het organiseren van processen waarin: • nieuwe kennis wordt ontwikkeld en de kennis wordt gedeeld zodat het bij diegenen terecht komt die erover moeten beschikken; • kennis toegankelijk en eigen wordt gemaakt voor toepassing door meerdere personen uit de organisatie; • verschillende kennisgebieden worden gecombineerd over afgebakende werkterreinen heen; • regelmatig evalueren van de resultaten die hiermee bereikt worden en aanpassen waar nodig. Status v.h. project Nog starten Aanvullende informatie Welke instrumenten hiervoor het meest geschikt zijn hangt af van een complex van factoren, waaronder de kenmerken van de betrokken kennisdragers, de concrete knelpunten en de omgeving waarin de organisatie zich bevindt. 54 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

Bijlage C

Financiën

De projectopsomming uit bijlage B maakt een driedeling op grond van: • Projecten rondom de ordening van gegevens • Projecten rondom gegevensuitwisseling in de Midoffice • Projecten rondom ontsluiting van gegevens De projecten A tot en met F zijn niet alle projecten die iets met het informatiebeleid te maken hebben. Dit zijn de belangrijkste hoofdprojecten met als basis het informatiebeleid 2008 - 2010: A. Basisregistraties gebouwen, adressen en personen B. Gegevensuitwisseling in de MidOffice en selectie Midoffïcesysternen C. Workflowmanagement en procesinrichting gemeentebreed D. Digitale dienstverlening aan de klant E. Onderzoek naar de rolverdeling van technisch- en functioneel applicatiebeheer, gegevensbeheer inclusief capaciteit zowel beschikbaar als gewenst F. Onderzoek naar borging, deling en brede toegankelijkheid van kennis Voor de project A, C en D geldt dat financiële dekking via het "Masterplan Dienstverlening Gemeente Schiedam" is voorzien. Voor project B is dekking beschikbaar (stand juni 2008 € 150.000,-) vanuit het "Innovatieprogramma Digitale Dienstverlening en Bedrijfsvoering 2006". Navraag bij de gemeente Vlaardingen leert dat dit voldoende is om de investeringskosten voor eerste opzet van de Midoffice te dekken25. De (onderzoek)projecten E en F worden binnen de interne capaciteit van DV-IA ingedeeld en geprioriteerd. Dit betreft hoofdzakelijk de inzet van mensuren. Na het bekend worden van de onderzoeksresultaten zijn er eventueel wel middelen noodzakelijk.

25

Opgaaf investeringskosten gemeente Vlaardingen: implementatie van de Midoffice met 3 tot 4 processen € 50.000,=, implementatie en update e-loket suite Seneca € 25.000,= en implementatie koppelvlakken per leverancier tussen € 10.000,= en 20.000,=


Bijlage D Samenvatting van het onderwerp applicatiebeheer en gegevensbeheer Probleemstelling: Er is behoefte aan verheldering rondom de taken van de applicatiebeheerders. De geconstateerde knelpunten zijn: 1. De term applicatiebeheerder wordt te weinig onderscheidend gebruikt. 2. De aansturing van de medewerkers kan beter. 3. Wanneer is iemand nu functioneel- of technisch applicatiebeheerder of gegeven sbeheerder ? Deze punten worden hier uitgewerkt: 1. WEL applicatiebeheerder Wanneer is iemand nu formeel een applicatiebeheerder? Iemand is een applicatiebeheerder op het moment dat: • het applicatiebeheer doel van de functie is; • een substantieel onderdeel van de functie aan applicatiebeheer wordt besteed; • het gaat om het beheer van applicaties, die voldoen aan de volgende kenmerken: o bedrijfskritisch: de belangrijke bedrijfsprocessen zijn afhankelijk van het goed functioneren van de applicatie. o Hoge jaarlijkse kosten voor licenties en leveranciersondersteuning. o Grote impact op de dienstverlening bij uitval. o Gemeentebreed gebruik, o Er wordt een achterliggende database gebruikt waarin klant- of personeelsgegevens worden bijgehouden. • het beheer ruimschoots het simpelweg signaleren van knelpunten, aanpassingen, verbeteringen etc. overstijgt; • het beheer met name gericht is op de inrichting van het systeem en de ondersteuning van andere gebruikers. In deze situatie is applicatiebeheer een resultaatgebied, doel van de functie. Het applicatiebeheer moet worden opgenomen in de functiebeschrijving. In de jaarplanning wordt aangegeven hoeveel uren zr beschikbaar zijn. 1. GEEN applicatiebeheerder Wanneer is een medewerker nu geen applicatiebeheerder, maar een hoofdgebruiker en eerste aanspreekpunt? Iemand is geen applicatiebeheerder op het moment dat: • het beheer van een applicatie als onderdeel van het gebruik van de applicatie wordt uitgevoerd; • het beheer/gebruik afgeleid is van het eigen vak/verantwoordelijkheidsgebied; • het gaat om het beheer/gebruik van applicaties die voldoen aan de volgende kenmerken: o beperkte inzet in de organisatie o sterk verbonden aan een bepaalde functie o de nadruk ligt op kennisondersteuning, niet op gegevensverwerking o het beheer (aanpassingen, updates) wordt uitgevoerd door de leverancier en/of technisch beheer • het beheer/gebruik is beperkt tot het signaleren van werkingsproblemen of de noodzaak tot aanpassingen. In dese situatie is applicatiebeheer geen resultaatgebied, geen (hoofd)doel van de functie. De beslissing om applicatiebeheer in de functiebeschrijving op te nemen is aan het lijnmanagement. 56 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

Aandachtspunt: Samenwerking met DV-IA Vanuit DV-IA is het erg belangrijk om bij het oplossen van problemen gebruik te kunnen maken van de kennis van de applicatiebeheerder van de applicatie waar op enig moment iets mee aan de hand is. Met de applicatiebeheerders van de categorie applicaties loopt deze samenwerking prima, de applicatiebeheerders nemen zelfstandig contact op met de leverancier, proberen oplossingen uit. De medewerkers die hoofdgebruiker zijn van de categorie 2 applicaties zijn ook onmisbaar bij het analyseren en oplossen van de problemen met een applicatie. DV-IA moet er dus op kunnen vertrouwen dat deze hoofdgebruikers ook voldoende kennis en initiatief inbrengen om samen met de leverancier het probleem op te lossen. De term hoofdgebruiker zou deze verwachting minder goed uitdrukken dan applicatiebeheerder. Daarom wordt hier specifiek aandacht gevraagd voor het belang van een goede invulling van de rol hoofdgebruiker. 2. Verbetering aansturing Met aansturing wordt bedoeld: de communicatie tussen manager en medewerker over de volgende zaken: • taken • kwaliteitsverwachting • aantal uren dat besteed kan worden aan een taak • benodigde opleiding Deze aansturing is de eigen verantwoordelijkheid van medewerker en manager. 3. Functioneel, technisch of gegevensbeheer? Wat is de stand van zaken rondom applicatiebeheer? • technisch: de technische ondersteuning bij het laten functioneren van de applicaties wordt in Schiedam uitgevoerd door drie medewerkers van technisch beheer met een totale omvang van ongeveer 1 fte. Op dit moment is dit geen knelpunt. Naar de toekomst toe is het wel verstandig het technisch applicatiebeheer te versterken. • functioneel: hoofdzakelijk vindt bij de afdelingen (in de lijn) functioneel applicatiebeheer plaats. De medewerkers die dit uitvoeren hebben een sterke binding met het beleidsveld waarbinnen het beheer wordt uitgevoerd, dit is ook noodzakelijk. • gegevens: op de afdelingen wordt het gegevensbeheer nu ook gecombineerd met de taken van de functioneel applicatiebeheerder. Omdat de gegevens binnen het eigen beleidsveld worden beheerd, is dit geen knelpunt. Wel een knelpunt is het ontbreken van een gemeentebrede gegevensbeheerder, die zorg draagt voor de gemeentebrede kwaliteit van onze gegevens, de beheerafspraken handhaaft en de applicaties waarin deze gegevens worden opgeslagen beheert. In het plan van aanpak van het project midoffice wordt nader op het belang van deze functie ingegaan.


Ambitieniveau applicatiebeheer heeft consequenties voor vaststelling van informatiebeleid 1. De manager moet allereerst bepalen welk ambitieniveau van applicatiebeheer gewenst is. Daarmee moet rekening gehouden worden met: i. de mate van ontwikkeling/innovatie die de productgroep wenst ii. het aantal beschikbare uren iii. het budget voor inhuur externen iv. aanschaf aanvullende modules Het ambitieniveau kan dus prima per applicatie verschillen. Belangrijk hierbij is dat bij het vaststellen van het ambitieniveau naast de applicatiebeheerder ook uitvoerend personeel naar hun mening en ideeën wordt gevraagd. Ook de gebruikers merken namelijk iets van deze keuze, met name als ze anders of meer met de applicatie moeten gaan werken. Hier worden een aantal mogelijke ambitieniveau's beschreven: b. minimaal: i. de applicatie moet blijven draaien ii. daartoe plaatsen we alleen noodzakelijk updates iii. we nemen de standaardinrichting van de leverancier over en gebruiken alleen het strikt noodzakelijk van het pakket, iv. we besteden het minimaal aantal uren aan applicatiebeheer dat de leverancier op heeft gegeven. c. medium: aanvullend: i. we vinden het belangrijk dat de applicatie goed aan (blijft) sluit(en) op de werkprocessen en passen de inrichting dus aan zodra de processen veranderen, ii. We vinden het belangrijk dat gegevens volgens een afgesproken procedure worden ingevuld, zodat de kwaliteit gegarandeerd is. iii. Hiertoe maken we uren vrij om toe te zien op deze kwaliteitsafspraken, iv. We volgen actief ontwikkelingen rondom releases, aanvullende modules en veranderende wetgeving en bepalen per geval of we er iets mee doen. v. We investeren in het opleiden van onze applicatiebeheerders en nemen het onderwerp mee in gesprekken tussen manager en medewerker. d. maximaal: aanvullend: i. we willen onze bedrijfsvoering zichtbaar verbeteren door slimme inzet van de applicatie, ii. We investeren bewust tijd in het samen met de leverancier ontwikkelen van aanvullende functionaliteit, waarmee we verwachten onze dienstverlening of bedrijfsvoering te kunnen verbeteren (innovatie met iet) iii. We volgen ontwikkelingen bij andere (pilot)gemeenten actief, en wachten niet lang met het overnemen van bewezen oplossingen, iv. We zetten applicaties strategisch in om de dienstverlening te verbeteren en ons imago in de regio te versterken. 2. Daarna moet de manager bepalen hoe hij de functies functioneel applicatiebeheerder en gegevensbeheerder wil inrichten (gescheiden, gedeeld tussen twee of meer personen, etc). Hierbij wordt rekening gehouden met: i. het terugdringen van personele kwetsbaarheid ii. het belang dat aan de kwaliteit van de door de applicatie beheerde gegevens wordt toegekend, (voorbeeld GBA zeer belangrijk) Daarnaast wordt rekening gehouden met de volgende aannames: i. het technische applicatiebeheer zal ook in de toekomst centraal worden uitgevoerd, ii. er zal op termijn ook een centrale gegevensbeheerder voor de binnengemeentelijke basisgegevens worden aangesteld, (dit is 58


iii.

onontkoombaar vanwege de wetgeving rondom de BAG en de noodzakelijke afdelingsoverstijgende gegevensdistributie), De kwaliteit van de gegevensinvoer binnen de afdeling/productgroep blijft altijd de verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager.

3. Daarna moet de manager in staat zijn vast te stellen om hoeveel benodigde uren en welke benodigde opleiding(en) het gaat. Dit hangt af van: i. punt 1 (het ambitieniveau) ii. punt 2 (het organisatorisch onderbrengen van de functie) iii. de vraag of de betrokken medewerker primair is aangetrokken voor applicatiebeheer of voor andere taken. Anders geformuleerd: in welke rol is de medewerker het meest waard voor de organisatie? 4. Daarna speelt de kwestie van de functiewaardering / inschaling. Op deze consequenties wordt hier niet ingegaan, dit is een zaak voor het management, niet voor de functionaris ICT Advies. 5. Afrondende opmerkingen: i. Zonder een goed gesprek met de betrokkenen en het instellen van een "aankijk / proefperiode" is het niet mogelijk harde uitspraken te doen, tussentijds bijsturen op basis van gemeten resultaten is onvermijdelijk. ii. Te overwegen is het volgende: Spreek een aantal basistaken en basisuren af als onderdeel van het applicatiebeheer. Besluit om alle niet reguliere, incidentele taken en uren op projectbasis op te pakken. Hiermee houd je de functies lean and mean en beperk je het risico dat de geïnvesteerde uren onvoldoende zichtbaar resultaat opleveren. iii. Voorwaarde hierbij is natuurlijk wel dat de ruimte voor innovatie op projectbasis wel in het jaarplan aanwezig is. iv. De concrete invulling van de uren kan vervolgens plaatsvinden op basis van prioriteitstelling (maximale toegevoegde waarde). Dit wordt met name door de actualiteit bepaald word en is dus per definitie slecht ver van te voren in te schatten.


Bijlage E

Burger @overheid

Burg ar ©overheid is een onafhankelijk forum dat de digitale overheid stimuleert. Daartoe inventariseert het wensen van de burgers en adviseert het overheden. Burger ©overheid heeft de BurgsrServiceCode opgesteld aan de hand waarvan gemeten kan worden in welk tempo de digitale dienstverlening verbeterd wordt. De BurgerServiceCode vat de normen voor het elektronisch verkiier tussen burger en overheid samen in tien punten. 1. Keuzevrijheid contactkanaal Als t urger kan ik zelf kiezen op welke manier ik met de overheid zaken doe. De overheid zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief, telefoon, e-mail, internet). 2. Vil idbare overheidsproducten Als t urger weet ik waar ik terecht kan voor overheidsinformatie en -diensten. De overheid stuurt mij niet van het kastje naar de muur en treedt op als één concern. 3. Be grijpelijke voorzieningen Als tt urger weet ik onder welke voorwaarden ik recht heb op welke voorzieningen. De overheid maalt mijn rechten en plichten permanent inzichtelijk. 4. Persoonlijke informatieservice Als t urger heb ik recht op juiste, volledige en actuele informatie. De overheid levert die actief, op maat en afgestemd op mijn situatie. 5. Ge makkelijke dienstverlening Als burger hoef ik gegevens maar één keer aan te leveren en kan ik gebruik maken van pro actieve diensten. De overheid maakt inzichtelijk wat zij van mij weet en gebruikt mijn gegevens niet zondi;r mijn toestemming. 6. Tr\ insparante werkwijzen Als burger kan ik gemakkelijk te weten komen hoe de overheid werkt. De overheid houdt mij op de hoogte van het verloop van de procedures waarbij ik ben betrokken. 7. Digitale betrouwbaarheid Als burger kan ik ervan op aan dat de overheid haar digitale zaken op orde heeft. De overheid garaii deert vertrouwelijkheid van gegevens, betrouwbaar digitaal contact en zorgvuldige elekti onische archivering. 8. On tvankelijk bestuur Als burger kan ik klachten of meldingen en ideeën voor verbeteringen eenvoudig kwijt. De overheid herstelt fouten, compenseert tekortkomingen en gebruikt klachten om daarvan te leren. 9. Ve mntwoordelijk beheer Als burger kan ik prestaties van overheden vergelijken, controleren en beoordelen. De overheid stelt de daarvoor benodigde informatie actief beschikbaar. 10. Actieve betrokkenheid Als burger krijg ik de kans om mee te denken en mijn belangen zelf te behartigen. De overheid bevordert participatie en ondersteunt zelfwerkzaamheid door de benodigde informatie en middelen te bic den.

60 Infor natiebeleid en informatiearchitectuur

Bijlage F

Begrippenkader MidOffice referentiearchitectuur

Gegevensmagazijn Het gegevensmagazijn dient voor opslag van gestructureerde (basis)gegevens uit de verschillende back office systemen. Deze worden naar een centrale database gekopieerd waar ze 24x7 (readonly) beschikbaar zijn, ook wanneer het back office dit niet is. De synchronisatiefrequentie (bijvoorbeeld één keer per dag) van het gegevensmagazijn bepaalt de actualiteit ervan. Uiteraard bepaalt de gemeente Schiedam welke gegevens centraal worden opgeslagen en welke decentraal blijven en door een broker bij elkaar worden verzameld.

Zakenmagazijn Een ingevuld formulier leidt tot een zogeheten zaak, een samenhangende hoeveelheid werk met een welgedefïnieerde aanleiding en resultaat waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moet worden. De gestructureerde (records) en ongestructureerde (documenten) gegevens van een zaak vormen samen een zaakdossier dat betrekking heeft op zowel de inhoud als het proces. Gemeenten kunnen procesgegevens (zaakgegevens in een zakenmagazijn) apart opslaan van inhoudelijke gegevens (zaakdossiers in een document management systeem) en andere (basis)gegevens (in een gege vensmagazij n). Bij het bepalen van de geschiktheid voor gegevensontsluiting door een gegevens- of zakenmagazijn zijn vooral de volgende aspecten van belang: homogeniteit (bevinden de gegevens zich in één of verspreid over meerdere registraties?) koppelbaarheid (welke registraties zijn met een uniek kenmerk [sleutel] te koppelen?) tijdigheid (zijn de gegevens altijd beschikbaar of zijn bepaalde registraties soms niet bereikbaar of consistent?) vergelijkbaarheid (hoe worden gegevens semantisch beschreven en opgeslagen?) techniek (hoe kunnen de gegevens ontsloten worden?)

Uitwisseling van gegevens Er zal veel afhangen van de mate waarin de bestaande applicaties met de nieuwe systemen in de Midoffice kunnen communiceren. Onder druk van de rijksoverheid en bijvoorbeeld de VNG, zijn de grote leveranciers begonnen hun systemen te ontsluiten door de specificaties voor het koppelen met systemen van andere leveranciers openbaar te maken. Dit betekent dat de gemeente Schiedam in de toekomst minder gebonden is aan één huisleverancier, maar brengt het risico met zich mee dat de zogenaamde systeemintegratie door de gemeente zelf moet worden gerealiseerd, omdat de huisleverancier niet kan garanderen dat de koppelingen altijd zullen functioneren. De gemeente Schiedam heeft de volgende mogelijkheden: 1. kiezen voor de oplossingen van de huisleverancier en dus voor zekerheid 2. kiezen voor de oplossingen van gespecialiseerde partijen en zodoende kiezen voor vrijheid met enigszins risico.


Op v oorhand is nog niet te zeggen wat liet beste is, per onderdeel van de nog in te richten zal de selectie aan t e hand van een programma van «isen en de ervaringen van andere "referentie" gemeenten een keuzi; moeten maken. Hierbij geldt dat d; gemeente Schiedam bij de inrichting van de Midoffice kiest voor het principe van koppelen via de broker en dit dus consequenties heeft; voor de selectie van de overige systemen26. De b "oker vormt dus het hart van de Midoffice. Deze broker wordt door verschillende leveranciers geleverd. De aangeboden technieken werden in het verleden vooral door Microsoft en Oracle ontwikkeld. Er kc men echter ook de brokers op de markt die gebruik maken van de BPEL-standaard voor proco smodellering (Business Process Execution Language) voor het moduleren van het geaulomatiseerde proces. BPEL is een open standaard op basis van XML. Met deze, op open standaarden en open source gebaseerde, oplossing wordt voorkomen dat er een kluwen aan maatwerkkoppelingen ontstaat, die op lange termijn slecht te beheren valt. Een schema van zo'n broker ziet er zo uit:

Translatie Business Process Management Transformatie Deze broker vormt het hart van de Midoffice en de selectie van de juiste leverancier is dan ook belangrijk. De technische uitdagingen voor Schiedam zijn groot. Dit wordt toegelicht aan de hand van een korte uitleg27 over veel gebruikte begrippen: Broker De broker is het hart van de integratie-infrastructuur. Deze integratie-infrastructuur wordt ook wel "bus' of "integratie-bus" genoemd.— Het is de software die ervoor zorgt dat de functionaliteiten die aanwezig zijn in de bestaande systemen op eenvoudige manier worden ontsloten en bij de klant-interactie-kanalen worden aangeboden. De integratie broker zorgt ervoor dat de functionaliteit van de bestaande systemen ook ia de huidige omgeving gebruikt kan worden. De integratie broker bestaat uit een: Message Broker 26 27

Illuslratie uit presentatie "Digitale Dienstverlening, De gemeentelijke Architectuur", Prof- Dr. Ir. W.J. Keiler, 2005. Ontli end aan artikel "Aanpak applicatie-integratie bij webintegratie van een bestaande dienst", ZBC Consultants, 2005 en rapport "Mai ktverkenning midoffice systemen, programmabureau elektronische gemeenten (EGEM)", M&I/Architec, Prof. Dr. Ir. W.J. Keilt r et all, 2004.


Integratie Broker Business Process Modeling (BPM) omgeving. Deze middleware wordt gebruikt om de applicaties in een standaard formaat (EJB, SOAP, CORBA, DCOM, XML) te ontsluiten De broker ontvangt berichten en bezorgt hen in het juiste formaat (translatie en transformatie) op het juiste moment via de juiste route bij de juiste applicatie (business process management). Dit kan zowel synchroon (direct) als asynchroon (buffer), zodat het elektronisch loket 24/7 beschikbaar is, ook als het back office dit niet is. Zo kunnen ook aanvragen die meerdere back office applicaties raken worden verwerkt, waarbij de broker het proces 'orkestreert' om deze aanvragen in de juiste volgorde langs de betreffende applicaties te leiden (bijvoorbeeld een bouwvergunning: eerst het GBA, dan percelen, bestemmingsplannen, welstand, milieu, bouwen woningtoezicht enzovoort). Adapters Berichten moeten niet alleen in het juiste formaat maar ook op de juiste wijze worden aangeboden. Hiertoe dienen adapters: software die de informatieoverdracht tussen de broker en de verschillende fronten back office applicaties regelt. Een adapter realiseert een extern koppelvlak met een applicatie, waarbij gestandaardiseerde (functionele en technische) protocollen worden gebruikt. Connectors Dit zijn componenten van de integratie-infrastructuur. Het is standaard software om de bestaande systemen flexibel aan te sluiten aan de "bus" of integratie-infrastructuur, ongeacht; type hardware operating system database management systeem type applicatie (ERP, transactie omgevingen, 3GL/4GL, databases) Deze adapters en connectors vormen de interface tussen de integratie broker en alle verschillende systemen. Met deze adapters en connectors hoeven interfaces niet meer te worden geprogrammeerd maar kunnen ze off-the-shelf worden gekocht. Voor de koppeling van bestaande systemen aan de "bus" worden adapters gebruikt en voor de koppeling van business-applicaties aan de "bus" connectors.


Bijlage G Kennismanagement; leidraad voor serviceactiviteiten inclusief instrumenten 1.

Mensen

Kennismanagement begint met het verenigen van mensen binnen de gemeente die dit onderwerp belangrijk vinden en er actief aan willen meewerken: breng deze mensen in beeld en verspreid deze informatie; breng bestaande netwerken in kaart en verbind deze via contactpersonen met elkaar. 2. Schakels De bevindingen die theorie en de praktijk leert zijn, dat de schakels tussen cycli zwak zijn. In de pitaktijk zijn schakels te vertalen naar interfaces tussen mensen. Kennismanagement heeft tot taak deze interfaces te ontwikkelen, te stimuleren en te faciliteren. Hierbij kan gedacht worden aan: het inzetten van aanjagers van het 'gemeentenetwerk kennismanagement'; het organiseren van themaworkshops, gebruikersgroepen, bedrijfsbezoeken; het opzetten van gereedschapskisten en voeden van deze met de opgedane ervaringen. 3. Doelen Kennismanagement is geen doel op zich maar draagt bij aan het halen van gestelde doelen. Dit zijn aowel organisatiedoelen als persoonlijke doelen. Om deze doelen in kaart te brengen is het nodig om: scherp te luisteren naar vragen en signalen van de mensen uit de organisatie; deze vragen en signalen met elkaar te verbinden; te vertalen naar acties. Drie groepen instrumenten Kern ismanagement beschikt over een breed scala aan instrumenten die ingezet kunnen worden tijdens verbeteracties. De inrichting van het kennisbeheer wordt met name vorm gegeven door componenten als cultuur, motivatie van medewerkers, organisatie, management en informatietechnologie.

Orsamsaae & personeel

Informatie technologie Operaties op kennis Ontwikkelen Borgen Distribueren Combineren

CiÜBJUi en

Management

motivatie

Figuur 13: Inrichting kennisbeheer Hierbij /. • •

zijn drie type instrumenten te onderscheiden: Management, cultuur en personeel Strategieontwikkeling Opleidingen en trainingen 64

Infon natiebeleid en informatiearchitectuur

• • •

2.

Werving en selectie Beloningsmodellen Aanpassen managementstijl

Organisatorische aanpassingen • • • • • • • • •

Herontwerp van bedrijfsprocessen Aanpassen sturingsmodel Strategische allianties 'Outsourcen' Werken op projectbasis waarin verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn Team 'Lessons learned' Introductie van een coachings-systeem Kennis-stewards introduceren Kennisdragers specifiek toedelen aan projecten

• • •

Documentatie technologie Informatiesystemen (Kennisbank) Systemen ten behoeve van het samenwerken van personen/afdelingen/organisaties (Groupware) Telematica Workflowmanagement systemen Personeelsinformatiesysteem waarin kennisprofielen zijn opgeslagen (en niet CV's) Datamining Kennissystemen Intranet (interne kennis-servers inrichten op basis van WWW-technologie)

3.

Informatietechnologie

• • • • • •

Welke instrumenten het meest geschikt zijn hangt af van een complex van factoren, waaronder de kenmerken van de betrokken kennisdragers, de concrete knelpunten en de omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Meest bepalend is echter de bedrijfsfilosofie die doelen en randvoorwaarden stelt met betrekking tot de inzet van instrumenten. Daarbij moet gedacht worden aan de omgang met medewerkers, de visie met betrekking tot technologie, de maatschappelijke verantwoordelijkheden en dergelijke. Kennismanagement speelt een belangrijke rol bij het vormgeven van deze samenhang en het ondersteunen van de processen. De aanpak hiervoor moet verbonden zijn met de taakopvatting en doelstelling van de taakgroep. Dit kan door de topdown (abstractystrategische) aanpak te verbinden met de bottom-up (concreet/operationele) aanpak en de verbindingen tussen natuurlijke processen, beleid, kennisbehoefte en onderzoeksprogramma's te faciliteren en te stimuleren. Volgens deze aanpak kan voor Schiedam de volgende instrumenten ontwikkeld worden; Stap Instrumenten 1 In kaart brengen kennis werkers Stamboom van kennis, inventarisatie kennisveld, onderzoeksprogramma's 2 Analyseren van interesses Rondgang kenniswerkers, interesseprofielen 3 Stimuleren kennen en gekend worden Interactief smoelenboek, links tussen websites 4 Faciliteren en stimuleren door middel Internetsite als centraal trefpunt, digitale van servicepunt nieuwsbrief, workshops, themabijeenkomsten, toolkit samenstellen 5 Ondersteuning van concrete projecten Toolkit servicepunt 6 Inbrengen van resultaten Toegang verlenen tot informatie


Bijlage H Terminologie archiefbescheiden Deze terminologie is beperkt tot een omschrijving van de meest elementaire en relevante begrippen. De verhouding tussen de verschillende begrippen wordt hieronder nader verklaard. Digitaal archiefstuk (DA) Digitaal bronobject met metadata, zoals opgemaakt, ontvangen en onderhouden als bewijs van het handelen van een organisatie of persoon bij het vervullen van taken en functies. Dit is het archiefstuk, zoals het ontstaan is en gebruikt wordt in de werkprocessen van de archiefvormer. Het wordt, voor zover afkomstig van de overheid, beheerd conform de eisen uit de Archiefwet in een gecontroleerde omgeving, conform NEN 2082. Aangeboden digitaal archiefstuk (ADA) Digitaal archiefstuk (DA), zoals de archiefvormer het aanbiedt aan het depot. Hiertoe wordt het door de zorgdrager verwijderd uit zijn "gecontroleerde omgeving" en aangeleverd aan het depot. De bijbehorende (soorten) metadata worden door de dienst, in overleg met de zorgdrager vastgesteld. Als de informatie afkomstig is van de overheid moet die voldoen aan de eisen van de archiefwetgeving. In de praktijk wordt dit gewaarborgd door de kwaliteit van de gebruikte RMA en de organisatie daar omheen. Bij de metadata worden onder meer de (institutionele) herkomst, gerelateerde bedrijfsprocessen, technische beperkingen en openbaarheidsbeperkingen vastgelegd. Overgedragen digitaal archiefstuk (ODA) Aangeboden digitaal archiefstuk (ADA), zoals het in verschillende representaties in het depot wordt opgenomen en bewaard voor de lange termijn. Het archiefstuk met de bijbehorende metadata is zodanig vormgegeven en beschreven, dat het in goede, geordende en toegankelijke staat beheerd kan worden. Bij de opname wordt gecontroleerd of het ADA voldoet aan de eisen van de archief wetgeving. Indien dat nodig en mogelijk is, worden onvolkomenheden hersteld. Daarnaast worden formaat en metadata aangepast aan duurzame opslag en beheer. Dit kan betekenen dat samengestelde informatie in onderdelen uiteen wordt genomen, waarbij de onderlinge relatie wordt geregistreerd, maar ook dat samenhangende informatie als één geheel wordt beheerd. De verschillende representaties worden gezamenlijk als één logische eenheid samengebonden door de relatie-informatie en ontsloten en beheerd door middel van de ontsluitingsinformatie. Zie verder onderstaand relatieschema ODA.

Relatie-informatie Resresentatie

Beheerfnformatie

Representate B

f\Brongegevens

>

Verw.jzings,'nförmatie >i

( Herkomsttnformatie] I Representatie- ;

Representat-einfomiate

[ IntegriteiBinforrratie \ i

Ontsluitingsinformatie

Figuur 14: Relatieschema ODA 66 Informatiebeleid en informatiearchitectuur

Beschikbaar digitaal archiefstuk (BDA) Overgedragen digitaal archiefstuk (ODA) dat op aanvraag van gebruikers aangeboden wordt. Het bevat die metadata, die nodig zijn om de gebruikers vertrouwen te geven in de integriteit en authenticiteit van het archiefstuk én hen in staat te stellen om het te raadplegen. Vorm, structuur en metadata van het BDA hoeven niet identiek te zijn aan die van het ODA. Het BDA bestaat feitelijk uit een authentieke kopie van het ODA, maar kan op basis van de vraagstelling ook als uittreksel of samengevoegde informatie worden aangeboden.


"Burger en bedrijf centraal"

Nationaal Uitvoerings Programma Dienstverlening en e-Overheid (NUP) Burgers en bedrijven vragen om een overheid die snel, efficiënt en klantgericht werkt en niet steeds naar de bekende weg vraagt. Om dit te bereiken ontwikkelen Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen een gezamenlijke basisinfrastuctuur voor e-dienstverlening. In het Nationaal Uitvoerings Programma Dienstverlening en e-Overheid (NUP) hebben deze overheden afspraken gemaakt over het aanbrengen van focus en samenhang in het ontwikkelen van bouwstenen en het in gebruik nemen van een basisinfrastructuur. Noodzaak en doel Het kabinet heeft de ambitie om Nederland in 2015 tot de koplopers te laten behoren in het gebruik van ICT-toepassingen en nieuwe concepten voor digitale dienstverlening. Een belangrijke vraag is hoe overheden de infrastructuur van de e-overheid gericht kunnen benutten voor een betere dienstverlening. Het perspectief van burgers en bedrijven is hierin leidend, waarbij het volgende toekomstbeeld wordt geschetst: • de overheid is transparant; • éénmalige gegevensverstrekking is afdoende; • niemand wordt meer 'van het kastje naar de muur' gestuurd; • burgers en bedrijven ervaren minder administratieve lasten; • burgers en bedrijven kunnen de overheid via verschillende contactkanalen benaderen; • de héle overheid stelt gemeenten in staat voor burgers de 'poort' tot de overheid te zijn. Aanleiding NUP Het NUP is een gezamenlijk initiatief van het Rijk, het Interprovinciaal Overleg, de VNG en de Unie van Waterschappen. De oprichting ervan is gebaseerd op een advies van de commissie Postma/Wallage. Deze commissie concludeerde in december 2007 dat door de enorme hoeveelheid ICT-projecten en initiatieven niemand door de bomen nog het bos kon zien. Daarnaast zag de commissie veel onduidelijkheden bij overheidsorganisaties ontstaan over de planning en kosten voor het gebruik en aansluiten van bouwstenen. Wat doet het NUP? Het NUP moet zorgen voor meer focus en samenhang en voor concrete afspraken over de ingebruikname van de basisinfrastructuur. Het uitvoeringsprogramma doet dit door lopende initiatieven op het terrein van de e-overheid te bundelen, op elkaar af te stemmen en te prioriteren. Hiermee draagt het in belangrijke mate bij aan de samenwerking over de grenzen van overheidsorganisaties heen. Bouwstenen en voorbeeldprojecten In het NUP is afgesproken dat de ontwikkeling van de basisinfrastructuur prioriteit heeft. De basisinfrastructuur omvat negentien bouwstenen, verdeeld over vijf categorieën [zie kader]. Het NUP is een dynamisch programma: wanneer bouwstenen en voorbeeldprojecten in gebruik zijn genomen, kunnen nieuwe projecten aan het NUP worden toegevoegd. Voor alle onderdelen van het NUP zijn afspraken gemaakt over wanneer deze gerealiseerd moeten zijn, met 1 januari 2011 als uiterste datum. Regie over het NUP De regie op de uitvoering van het NUP is in handen van de Regiegroep Dienstverlening en Eoverheid, onder voorzitterschap van de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken. Leden zijn bestuurders en voorzitters van de koepelorganisaties van de andere overheden en vertegenwoordigers van de meest betrokken departementen (VROM, VWS, Jeugd en Gezin, SZW, OC&W, EZ, Justitie, Financiën, BZK). Een ambtelijke Regiegroep bereidt de Regiegroep

dienstverlening en e-overheid voor en geeft invulling aan de besluitvorming. Voor de implementatie van de e-overheidsvoorzieningen is het noodzakelijk dat de producten en diensten aansluiten op de processen van de afnemers, en dat de afnemer tijdig kan inspelen op nieuw te ontwikkelen producten en diensten. De Ambtelijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid brengt onder andere samenhang aan in voorbeeldprojecten en basisvoorzieningen en stuurt hierop. De basisinfrastructuur omvat de volgende bouwstenen: E-toegang l.Webrichtlijnen 2.Samenwerkende catalogi (onderdeel overheid heeft antwoord) 3.Antwoord voor Bedrijven 4.MijnOverheid.nl 5.Overheid heeft Antwoord E-authenticatie ó.DigiD burger 7.Gemeenschappelijke machtigings- en vertegenwoordigingsvoorziening (GMV) 8.DigiD bedrijven Nummers 9.Burger Service Nummer (BSN) Basisregistraties lO.Gemeentelijke Basisregistratie Personen (GBA) 11 .Registratie Niet Ingezetenen (RNI) 12.Nieuw Handelsregister (NHR) 13.Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG) 14.Topografie 15.Kadaster ló.Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), ook bekend als Grootschalige Basiskaart Nederland (GBKN) E-informatieuitwisseling 17.Overheidsservicebus (OSB) 18.Terugmeldfaciliteit (TMF) 19.Gemeenschappelijke ontsluiting basisregistraties (GOB) Concrete afspraken uit het NUP • In de loop van 2009 kunnen burgers bepaalde vergunningen (bouw-, inrit-, kap- en sloopvergunning) aanvragen via een digitaal omgevingsloket. • Overheidswebsites moeten uiterlijk 31 oktober 2010 voldoen aan de webrichtlijnen. Dit betekent onder meer dat alle overheidssites goed toegankelijk zijn voor visueel gehandicapten, dat sites vanaf verschillende browsers en mobiele telefoons te bereiken zijn en dat informatie makkelijk te vinden is. • Alle 100.000+ gemeenten beschikken uiterlijk eind 2009 over een klantcontactcentra, waar burgers via de telefoon al hun vragen aan de overheid kunnen stellen. Eind 2011 moeten alle gemeenten een klantcontactcentrum hebben. • Er komt een gemeenschappelijke machtigingsvoorziening (GMV), waarmee burgers en bedrijven iemand kunnen machtigen om namens hen transacties met de overheid te doen. • Het digitaal klantdossier in de sector werk en inkomen ondersteunt de eenmalige uitvraag van gegevens. Burgers die te maken hebben met het CWI, de UWV en gemeentelijke sociale diensten hoeven op termijn nog maar een keer de benodigde gegevens te verstrekken.

Voorbeeldprojecten In het Nationaal Uitvoeringsprogramma betere dienstverlening en e-overheid (NUP) zijn zes voorbeeldprojecten benoemd: het Omgevingsloket; het Digitaal klantdossier; het Landelijk digitaal loket schoolverlaten; Regelhulp in de context van de WMO; de Verwijsindex risicojongeren; het Dienstenrichtlijn Dienstenloket.

l»ïöerl*ndse

Publieke dienstverlening, professionele gemeenten Visie 2015 Commissie Gemeentelijke Dienstverlening/Commissie Jorritsma

Inhoud 0. 1. 2. 3. 4.

De bestuurlijke agenda Aanleiding en doel Focus en reikwjjdte: individuele dienstverlening Publieke dienstverlening: ontwikkelingen die er toe doen Visie 2015: zelfbewuste klanten en zelfbewuste gemeenten 4.1 De formule van publieke dienstverlening 4.2 De zelfbewuste gemeente 5. Van visie naar uitvoering 5.1 Eén centraal telefoonnummer per gemeente 5.2 Kwaliteitshandvesten en benchmarking 5.3 Kennisplatform en bestuurlijk platform Bjjlage

Publieke dienstverlening, professionele gemeenten, juni 2005

2 4 6 7 9 9 10 13 13 14 14 16

O. Besti urlijke agenda In de 'bestuurlijke agenda gemeentelijke dienstverlening 2015' wordt de visie van de VNGcommissie Gemeentelijke Dienstverlening (commiss e Jorritsma) concreet gemaakt door de visie te v rtalen in actiepunten die tussen nu en 10 jaar g realiseerd moeten worden.

-

-

De bestuurlijke agenda dienstverlening 2015

gemeentelijke

Binnen 1 D jaar zijn gemeenten dé poort tot publieke
Binnen 10 jaar is ICT een productiefactor van dienstverlening. Er is kennis en kunde over ICTtoepassingen en er wordt volop en noodzakelijk gebruik gemaakt van ICT. Binnen 10 jaar werken gemeenten optimaal samen met zowel publieke- als private ketenpartners. Binnen 10 jaar maken gemeenten gebruik van shared services: er zijn vergaande afspraken gemaakt over standaard-processen en produkten, over de wijze van samenwerking om te sharen en over gezamenlijk opdrachtgeverschap.

Binnen 10 jaar vinden gemeenten het heel gewoon om zichzelf te normeren over de kwaliteit van dienstverlening. Gemeenten definiëren de kwaliteit van hun dienstverlening minder vrijblijvend dan nu het geval is. Zelfnormering houdt in dat gemeenten zichzelf binden aan servicenormen en daaraan de noodzakelijke ontwikkelingen verbinden om de vastgestelde kwaliteit te behalen. In het verlengde van zelfnormering ligt dat gemeenten transparant maken welke servicenormen worden gehanteerd en of die normen worden gehaald (transparantie en rekenschap). De keuze voor de normen die een gemeente wil hanteren is altijd een politieke keuze van de gemeenteraad. Maar gemeenten kunnen wel proberen gezamenlijk een ondergrens te benoemen. In ieder geval moeten de normen tot stand komen door van buiten naar binnen te werken. En ieder gemeente moet er voor zorgen dat de vastgestelde normen ook duidelijk worden gecommuniceerd aan haar klantgroepen Als het gaat om kwaliteitsontwikkeling hebben gemeenten de volgende ambities: -

Binnen 10 jaar gebruiken alle gemeenten een pakket van kwaliteits- en marketinginstrumenten die het van buiten naar binnen werken ondersteunen. Het gaat enerzijds om zelfanalyse-instrumenten die de bestuurskracht en ontwikkelkracht van een gemeenten vaststellen. Zonder inzicht in eigen potenties kan er geen gerichte ontwikkeling en/of verbeteringsaanpak worden vastgesteld. Bestuurskrachtmeting en zelfanalyse-instrumenten zoals de Innovatiemonitor van InAxis en de EGEM quick scan kunnen hierbij behulpzaam zijn. Anderzijds gaat het om beter inzicht in wat er bij de klant leeft via klanttevredenheidsonderzoeken, onderzoek naar klantwaarden, verwachtingen en imago en klantsegmentatieonderzoek etc.


Kwaliteitshandvesten met daarin servicenormen worden binnen de gemeente zo breed mogelijk toegepast om samen met de klant normen (reactietermijnen brieven en e-mails, wachttijden, termijnen klachtbehandeling etc.) vast te stellen en daarop ook afrekenbaar te zijn. Binnen 10 jaar hebben alle gemeenten een Keurmerk dienstverlening. Dit keurmerk wordt op initiatief van gemeenten georganiseerd en door een onafhankelijke instantie afgegeven. Binnen 10 jaar zijn alle gemeenten ervan doordrongen dat goede dienstverlening alleen kan worden bereikt wanneer wordt geïnvesteerd in personeel en een dienstverlenende cultuur. De menselijke factor en een dienstverlenende cultuur zijn enorm belangrijk. Dienstverlening is een vak. Om dienstverlening verder te innoveren is nodig dat er binnen een organisatie goed leiderschap aanwezig is; kennis van projectmanagement en goed gekwalificeerde dienstverleners.


1. Uitgangspunten en doelstelling visie Begin 2 0 0 4 heeft de VNG de commissie Gemeentelijke Dienstverlening (commissie Jorritsmaj ingesteld. Aanleiding voor de VNG om de commissie in te stellen was dat de VNG een bijdrage wil leveren aan de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening. De opdracht van de VNG aian de commissie was tweeledig. Ten eerste hel onder de aandacht brengen van goede initiatieven van gemeentelijke dienstverlening1. Het tweede deel van de opdracht aan de commissie betrof het beantwoorden van de vraag hoe gemeenten over 10 jaar hun dienstverlening georganiseerd willen hebben? En welke rol gemeenten dan spelen bij de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen? De voorliegende visie is de resultante van deze tweede opdracht aan de commissie. Uitgangspunten en inzichten De commissie heeft een aantal inzichten en uitgangspunten over gemeentelijke dienstverlening vastgesteld die leidend zijn geweest bij het formuleren van de doelstelling en de aard van de visie. Deze inzichten en uitgangspunten zijn op basis van analyse van praktijkvoorbeelden, dialogen met gemeentelijke professionals en discussie met externe deskundigen tot stand gekomen «-n kunnen als volgt worden samengevat: -

Dienstverlening door overheden aan burgers, bedrijven en instellingen is de afgelopen jaren een belungrjjk politiek issue geworden. De klant eist vari de overheid dienstverlening die voldoet aan de kernbegrippen: snel, toegankelijk, goed en goedkoop en verwacht een vriendelijke bejegening. - Een kwalitatief goede en betaalbare dienstverlening is een noodzakelijk voorwaarde om het imago van de lokale overheid te verbeteren. Een goed presterende gemeentelijke overheid maakt bovendien de weg vrjj om de lokale autonomie te versterken. Omgekeerd is falende dienstverlening funest voor het imago en de autonomie van gemeenten. - Gemeentelijke overheden hebben de afgelopen jaren fcrse stappen gezet op het pad van de publieke dienstverlening. Denk aan de gemeenten die, vanuit de filosofie van het project 'Overheidsloket 2000' op één of meerdere terreinen centrale loketten hebben ingericht of hun kadastrale- en bestemmingsplaninformatie digitaal

1

-

-

beschikbaar stellen aan gebruikers. Ook de komst van 'publieksdiensten' waarin de verschillende gemeentelijke organisatieonderdelen in één organisatie worden ondergebracht en waar het klaar terwijl u wacht beginsel zoveel mogelijk is doorgevoerd, is een uitvloeisel daarvan. De Innovatiemonitor van InAxis in opdracht van de Vereniging van Gemeentesecretarissen, de oprichting van EGEM, de oprichting van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 100.000+ gemeenten en de totstandkoming van verschillende benchmarks gericht op dienstverlenende activiteiten, illustreren dat gemeenten ook gezamenlijke activiteiten hebben ontwikkeld om de dienstverlening te verbeteren. Uit de 96 praktijkvoorbeelden die gemeenten de commissie hebben aangereikt zijn door de selectiecommissie 'praktijkvoorbeelden gemeentelijke dienstverlening' algemene conclusies getrokken over de aard en het innovatieve gehalte van de ontwikkelingen bij gemeenten. Deze conclusies worden door de commissie herkend en onderschreven: Er gebeurt veel bij gemeenten. Veel gemeenten werken aan de verbetering van hun dienstverlening. • Integrale en vraaggerichte benadering van de klant scoort: Deze ideeën zijn niet nieuw (OL2000) maar kennelijk nog niet op grote schaal bij gemeenten geïmplementeerd. Daarnaast bestaat behoefte aan doorontwikkeling van het gedachtegoed van OL2000. ICT-toepassingen worden veel gebruikt voor op doelgroep gerichte en proactieve informatieverstrekking (Geo-gids, 'mijn gemeente') • Het innovatieve gehalte van de praktijkvoorbeelden is niet erg groot in vergelijking met commerciële dienstverlenende sectoren (banken, verzekeraars, retail). Grote verbeterkansen zitten in betere afstemming van alle interne en externe (private- en publieke) schakels in de dienstverleningsketen. • Verbeterkansen zitten ook in de mogelijkheid om de burger of bedrijf als schakel uit de keten te halen. Denk aan administratieve producten zoals uittreksels uit de burgerlijke stand die ook zonder tussenkomst van de burger rechtstreeks naar de aanbieder (bijvoorbeeld het CBR als het gaat om

Op het VMG-net zijn de ruim 90 praktijkvoorbeelden terug te vinden die door de commissie zijn verzameld. Op het VNGcongres ",' en 8 juni 2005 zal door de leden hét beste praktijkvoorbeeld worden gekozen. Publieke dienstverlening, professionele gemeenten, juni 2005

rij-examens) van het eindproduct kunnen worden gestuurd. Ketenprocessen kunnen worden gestroomlijnd door gebruik te maken van certificering van publieke en private ketenpartners waardoor gemeenten niet/ minder intensief produkten en processen vooraf hoeven te toetsen. Dit levert een vermindering van de doorlooptijd op. Instrumenten die de transparantie en afrekenbaarheid van gemeentelijke prestaties vergroten (kwaliteitshandvesten, benchmarking, servicenormen) worden in beperkte mate gebruikt. Ook hier zitten verbeterkansen. - Initiatieven van de gemeenten staan niet op zichzelf. Ook ketenpartners en andere overheden zijn doende de kwaliteit van de publieke dienstverlening waarvoor zij verantwoordelijkheid dragen te verbeteren en te innoveren. Daartoe worden ook visies ontwikkeld, bijvoorbeeld het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 'Bewijzen van goede dienstverlening' of het programma 'Andere Overheid'.

Aard van de visie De aard van de visie is r i c h t i n g g e v e n d , agendavormend en verbindend. De visie wil vernieuwend zijn door relevante ontwikkelingen aan elkaar te verbinden en ook de verbinding te leggen met al bestaande initiatieven van anderen. De visie is normatief, maar geen dwangbuis. Er is ruimte voor variatie en nieuwe inzichten.

-

De Consumentenbond en de Nationale Ombudsman signaleren met regelmaat ondermaats presteren van individuele gemeenten als het gaat om hun basale dienstverlening. Denk aan termijnoverschrijdingen bij vergunningprocedures en bijvoorbeeld het niet adequaat reageren op meldingen van burgers over overlast in de openbare ruimte. Er valt kortom, naast alle positieve initiatieven, nog veel te verbeteren en te innoveren om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen en de kosten in de hand te houden. Daarom is het wenselijk nieuwe initiatieven te ontplooien die grensoverschrijdend kunnen en soms moeten zijn: binnen gemeenten, tussen gemeenten, tussen gemeenten en andere overheden en tussen gemeenten en (keten)partners daar waar ze gezamenlijk zorg dragen voor het leveren van publieke diensten. Doelstelling Met dit rapport wil de commissie twee doelen bereiken: a) Voortbouwend op ervaringen en inzichten van overheidsdienstverleners een visie presenteren die bestuurders richting en inspiratie geeft bij het verder verbeteren en innoveren van de gemeentelijke dienstverlening. b) De visie concreet maken met behulp van een bestuurlijke- en uitvoeringsagenda waarin ook de rol van de VNG expliciet wordt benoemd.


2. Focus en reikwijdte: individuele dienstverlening a) Het ve'beteren van dienstverlening is soms bijna synoniem aan het verbeteren van de relatie tussen burger en bestuur. Gevolg daarva i is dat de kwaliteitseisen die worden gestelc aan dienstverlening worden verbreed tot de gehele gemeentelijke taakuitoefening. De con«missie richt de focus op alle publieke dienstverlening waarin sprake is van interactie en/of t ansactie met individuele burgers, bedrijvi in en maatschappelijke instellingen, Binnen deze afbakening ligt het accent als vanzelf op die diensten waarbij de burgers, bedrijv <|jn of instellingen de directe afnemers zijn, : ze er recht op hebben of aanspraak op maklen (bijvoorbeeld een uitkering, vergun ling, een subsidie, een document) dan wel als onderdaan verplicht zijn ze af te nemen (bijvooibeeld betalen van belastingen, verstre eken van informatie, aanschaffen van een identiteitskaart). Deze focus laat onverlet dat ook in andere relaties tussen burgers en bestu ui de individuele interactie een rol speelt, Juist d terreinen waar op het eerste gezicht de indh 'iduele interactie geen rol speelt, maar waar hot goed beschouwd toch (ook) gaat om individuele dienstverlening aan burgers, bedrijf j, wil de commissie betrekken in of ins haar vis ie. Denk bijvoorbeeld aan de individuele dienstv srleningsaspecten van: handhaving, de bejegening van burgers en bedrijven bij controles. Meer collectieve vormen van publieke dienstverlening, bijvoorbeeld meldingen o i/er overlast hondenpoep, klachten over het beheer van groenvoorzieningen, informatie over onderhoud aan wegen Dienstverlening die via ketenpartners wordt gerealiseerd, bijvoorbeeld informatie over sportvoorzieningen of de toegankelijkheid van sociaal-cultureel werk. b) De corrimissie is van oordeel dat er per type relaties tussen overheid en burger servicelevels noeten zijn die individuele burgers en bedrijven zicht geven op wat ze van de overheid in haar verschillende hoedanigheden mag verwachten. Met name ten aanzien van service levels op de gebieden handha/ing, collectieve dienstverlening en dienstverlening via ketenpartners zijn nog belangrjke stappen te zetten in vergelijking met wat er op dit gebied al is bereikt bij de individiele dienstverlening door gemeenten aan burgers, bedrijven en instellingen.


3. Publieke dienstverlening in perspectief: ontwikkelingen die er toe doen Dit hoofdstuk biedt een dwarsdoorsnede van de ontwikkelingen die volgens de commissie relevant zijn voor de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening. De commissie heeft gebruik gemaakt van bestaand onderzoek naar de positie van gemeenten en naar de verwachtingen van burgers van de dienstverlening door de overheid. Ook heeft de commissie zich laten inspireren door ervaringen en resultaten van andere (semi) commerciële dienstverlenende branches. a) Burger eist kwaliteit Burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen vragen als klant hoge kwaliteit tegen een betaalbare prijs en weten uit ervaring dat dit kan in de private markt. Bijvoorbeeld bij supermarkten, ketenspeciaalzaken en banken. Mede gevoed door deze ervaringen claimen ze het recht dat hun behoeften en wensen de maat moet zijn voor overheidsdienstverlening. Ze zijn niet meer de laatste schakel in dienstverleningsketens, maar de eerste schakel; er is in toenemende mate sprake van ketenomkering ook in de publieke dienstverlening. Vraaggerichtheid is dan ook een belangrijk oriëntatiepunt voor de wijze waarop publieke dienstverlening het best kan worden georganiseerd en gestuurd. Een daarmee verbonden oriëntatiepunt is dat transparant moet zijn welke kwaliteit gemeenten leveren: wat zijn de servicenormen? Instrumenten als benchmarking, kwaliteitshandvesten en keurmerken/certificering zijn hierbij behulpzaam: Benchmarking helpt bij het vinden van die normen, kwaliteitshandvesten en keurmerken/certificering helpen bij het vastleggen en het aanspreekbaar zijn op die normen. b) Burger eist gebruiksgemak Niet langer zullen burgers en bedrijven accepteren dat overheidsdienstverlening complex, omslachtig of tijdrovend is en onnodige administratieve lasten met zich meebrengt. Gebruikersinterfaces moeten daartoe (nog) eenvoudiger worden om er voor zorg te dragen dat de burger zo eenvoudig mogelijk de dienst krijgt die hij wil hebben. Nog veel werk is hier te doen. DiglD, invoering van het burgerservicenummer in de administraties van de overheid en de totstandkoming van een stelsel van basisregistraties vormen majeure ontwikkelingen waaraan de Regiegroep ICT en Overheid (terecht) prioriteit geeft. Verschillende wetsvoorstellen aangaande deze ontwikkelingen zullen binnen afzienbare tijd bij de Tweede Kamer liggen. Juridisch zullen er dan weinig belemmeringen meer zjjn. Gemeenten moeten met de implementatie aan de slag.

De enige 'harde' technologie die de burger in de nabije toekomst nodig zal hebben zijn voorzieningen die betrouwbare identificatie en authenticatie 'op afstand' mogelijk maken en betaalvoorzieningen via internet. c) Individualisering in netwerksamenleving Door de individualisering wordt de burger voor de overheid steeds minder makkelijk (be)grijpbaar. Een groeiend deel van de Nederlandse maatschappij gaat in de netwerksamenleving een scala van verbanden en relaties aan; de gemeente is hier slechts een van de partijen. Het is voor burgers soms niet te begrijpen dat in het verleden gegroeide staatsrechtelijke verhoudingen de maat vormen voor de wijze waarop de publieke dienstverlening is verkaveld en georganiseerd. Het rapport 'Een kwestie van uitvoering', februari 2003, van een commissie bestaande uit Arthur Docters van Leeuwen, Wim Deetman, Ivo Opstelten, Roei in 't Veld en Marco Pastors legt dit punt nadrukkelijk bloot en is een pleidooi aan alle overheden over de eigen schuttingen te stappen en dienstverlening te benaderen vanuit de optiek van de afnemer - de burger. In het rijksprogramma 'Andere overheid' komt deze benadering ook expliciet aan de orde. d) ICT en self service De roep om de burger centraal te plaatsen in het proces van publieke dienstverlening wordt in belangrijke mate versterkt door de mogelijkheden die de ICT biedt om dienstverleningsketens in te richten vanuit het perspectief van de afnemers, de burgers. Er liggen geweldige kansen om de contacten tussen overheid en burger digitaal vorm te geven, om de dienstverleningsketens in te richten op basis van een (web)selfservice concept. ICT biedt onder meer de mogelijkheid om via verschillende ingangen en tijd- en plaatsonafhankelijk te zoeken. Als klant beginnen burgers daaraan ook behoorlijk te wennen bij het afnemen van bijvoorbeeld banken verzekeringsproducten, reizen en vakanties, maar ook kleding, boeken en computers. Overigens zullen selfservice concepten niet altijd en overal kunnen worden toegepast. Er kunnen redenen zijn om persoonsgebonden service te blijven leveren, bijvoorbeeld dienstverlening aan burgers die slecht overweg kunnen met de beschikbare informatietechnologie. Daarnaast zijn er overheidsdiensten die loketgebonden van aard bljjven, omdat de wet het voorschrijft (bijv. bij afgifte van identiteitspapieren) of omdat de aard van de dienst nog te complex is om volledig in de vorm van selfservice afgehandeld te kunnen worden. De weg naar een selfservice-dienstverlening is inmiddels ingeslagen, maar vergt nog een flink aantal additionele voorzieningen. Deze voorzieningen liggen op het vlak van betrouwbare com-


municatie tussen burger/bedrijf en overheid, op het ontsluiten van de informatie en borgen van de kwaliteit van die informatie (basisregistraties), en op het verbinden van de front en back office systemen Omdat de noodzakelijke technologie inmiddels onafhankelijk van plaats en organisatie kan worden aangeboden, is het goed mogelijk dat gemeenten deze afnemen van externe service providers: andere gemeenten, andere overheden of zelfs pitivate partijen. e) ICT en shared services Self-service als aangrijpingspunt voor inrichting van dienstverleningsketens biedt kansen om alles wat 'back office' nodig is om de diensten te leveren, te organiseren volgens het efficiency-principe. Schaalvergroting en samenwerking tussen partijen zijn hiervoor nodig. Dan zijn tal van activiteiten onder te brengen in gemeenschappelijke diensten. Een voorwaarde voor een dergelijke sharing is dat gemeentelijke processen en systemen wordlan gestandaardiseerd. Gemeenten blijken steed}; meer bereid om processen en systemen te standaardiseren. Zij blijken minder beducht dan voorheen dat dit ten koste zou gaan van de autonomie van gemeenten. Van de produkten en diensten van gemeenten is 80% in alle gemeenten liietzelfde en politiek ongevoelig. Voor deze producten kan de gemeentelijke branche tot standaardisatie komen. -

Een veldergaand model van samenwerking en standaardisatie is de vertaling van het New Yorkse 3-1-1 concept naar de Nederlandse gemeenten. Dit concept slaat aan bij Vereniging Directeuren Publieksdiensten van de 100.000+ gemeenten omdat het voor burgers en bedrijven de toegang tot de publieke dienstverlening vergemakkelijkt. Dit model gaat er vanujit dat gemeenten via één centraal landelijk telefoonnummer cq. portal bereikbaar zijn voor alle vragen van burgers en bedrijven en ook eertt groot deel van de vragen direct in de frontofjice worden afgehandeld. Het model kan warden uitgebreid tot een overheidsbrede toegiang waarlangs burgers en bedrijven de gehele overheid (dus ook Rijk en provincie) kunnen bereiken. De ontwikkeling van klantencontactcentra (KCC) bij gemeeriten gekoppeld aan één gemeentelijk telefoonnummer kan worden beschouwd als voorloper (groeilmodel) van het 3-1-1 concept. Het KCC is hét vooitportaal voor vakloketten, zowel voor de fysieke, de postale als de elektronische behandeling. Dit vereist allereerst integratie van de eigen gemeentelijke producten-portfolio maar ook integratie rhet de portfolio van ketenpartners: de publieke eiti private 'partners in de stad' en de andere overheden.

heeft het KCC de taak van het geven van goede eerste informatie en zonodig een goede, snelle en overzichtelijke toeleiding naar het juiste vakloket. f) Gemeenten onder druk? Gemeenten merken al langer dat het Rijk in beperkte mate vertrouwen heeft in het functioneren van gemeenten. In het rapport van de commissie Autonomie onder voorzitterschap van Bas Eenhoorn (mei 2004) wordt dit gemeentelijk gevoelen bevestigd. De veelheid aan Rijksuitvoeringsregels, -prestatieafspraken en -monitors waarmee gemeenten worden geconfronteerd komt onder andere voort uit te weinig vertrouwen van het Rijk richting gemeenten en resulteert feitelijk in een inperking van de beleidsruimte van gemeenten. Deze inperking van beleidsruimte zien we bijvoorbeeld terug in het programma Andere Overheid (PAO) waar doelstellingen voor de gemeentelijke dienstverlening zijn geformuleerd voor de digitale overheid en het gebruik van kwaliteitshandvesten. De enige manier om dit tij te keren is dat gemeenten hun eigen agenda formuleren, daar stevig op inzetten en ook zichtbare resultaten halen. De rol van de VNG als branche-organisatie kan gemeenten daarbij ondersteunen. Enerzijds door gemeenten te faciliteren bijvoorbeeld door kennis te verzamelen en verspreiden. Anderzijds door de agenda te bewaken en gemeenten te stimuleren bij de uitvoering ervan.. Ook van het Rijk kan facilitering worden gevraagd. Bijvoorbeeld door belemmerende weten regelgeving weg te nemen en door al in het voortraject van nieuw beleid en wetgeving aandacht te hebben voor de implicaties voor de dienstverlening.

Het streveiti is dat een KCC 8 0 % van alle handelingen zelf kan verrichten. Voor de overige 2 0 % 8


4. Visie 2015: zelfbewuste klanten en zelfbewuste gemeenten

4.1 De visie op de rol van gemeenten bij publieke dienstverlening in 2015

De ontwikkelingen die er voor de gemeentelijke dienstverlening 'toe doen' staan in het vorige hoofdstuk beschreven. Door accenten binnen deze ontwikkelingen aan te brengen en onderdelen aan elkaar te verbinden is een visie ontstaan op de rol van gemeenten bij de publieke dienstverlening over 10 jaar. Het gaat om een beschrijving hoe gemeenten over 10 jaar hun dienstverlening georganiseerd zullen hebben en welke rol gemeenten dan spelen bij de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Door de verdergaande individualisering is er steeds minder sprake van homogene klantgroepen.Gemeenten hebben klanten die

De visie van de commissie op de rol van gemeenten bij publieke dienstverlening in 2015 bestaat uit de volgende vier eindbeelden, a) De dienstverleningsrelaties tussen burgers en gemeenten worden ingericht vanuit de logica van de burger, het bedrijf, de maatschappelijke instelling in zijn hoedanigheid als afnemer van producten c.q. diensten. Dat betekent dat individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen op een eenvoudige en klantgerichte wijze toegang hebben tot de gemeentelijke overheid in zijn hoedanigheid als dienstverlener. Dat betekent ook dat de gemeentelijke overheid het aanbod

Het aanvragen van een VOG -meestal verplicht bij een nieuwe aanstelling- kost meerdere partijen relatief veel tijd en daarmee geld. De aanvrager moet vrij nemen voor de verplichte gang naar het gemeentehuis, de ambtenaar is gemiddeld tien minuten kwijt voor het overnemen van schriftelijke gegevens in het digitale systeem en grote bedrijven hebben soms tot 10.000 maal perjaar eenzelfde administratieve handeling te verwerken. Landelijk worden perjaar bijna 200.000 VOG's afgegeven. Instrumenten als digitale intelligente formulieren, basisregistraties, DigiD en de BNG Internetkassa maken het technisch mogelijk de VOG-aanvraag te digitaliseren. EGEM heeft onderzocht dat de meest logische vorm is een aanvraagproces waarbij de rol van de gemeente volledig is gedigitaliseerd en aanvragers rechtstreeks inloggen bij het ministerie van Justitie. Dit voorkomt dat er verschillende technische oplossingen bij gemeenten worden ontwikkeld en geïmplementeerd met de nodige technische koppelingen. Het ministerie wil echter, vooruitlopend op een evaluatie van dit proces in 2006, nog geen stappen ondernemen. veeleisend zijn en hoge verwachtingen hebben van de dienstverlening. Klanten die weten wat ze willen en wat er te koop is. Maar gemeenten hebben ook klanten die op weg geholpen moeten worden en intensieve begeleiding nodig hebben om hun weg te vinden binnen de overheid. Ook de vraagpatronen worden steeds grilliger: deze wijzigen elke dag. Klanten spiegelen de werkwijzen in de commerciële sector met die bij gemeenten en zien dan dat gemeenten nog ver achter zijn in de toepassingen van de elektronische dienstverlening maar ook in bijvoorbeeld het werken met accountmanagers. De Nintendogeneratie van nu, is de klant van de toekomst. Wat dat precies betekent weet niemand. Niemand kan echt voorspellen met welke ontwikkelingen gemeenten over 10 jaar te maken hebben. Daarom is in dit hoofdstuk ook aandacht voor de zelfbewuste gemeente die onder veranderende omstandigheden toch kan blijven sturen op de kwaliteit van dienstverlening. Ook als op dat moment de relevante systemen en arena's compleet zijn veranderd.

aan producten en diensten op een transparante en overzichtelijke wijze heeft geordend, zodanig dat individuele burgers, bedrijven en instellingen inzicht hebben in welke producten en diensten voor hen zijn bedoeld. Met behulp van hoogwaardige kennissystemen is het assortiment aan producten en diensten op meerdere manieren te benaderen (bijvoorbeeld via trefwoorden als 'huwelijk', 'startende ondernemer', 'verbouwhuis' enz.). Het werken met formules is hierby behulpzaam. Onder formules wordt hier verstaan een samenhangende combinatie van een of meer producten/diensten ten behoeve van een of meer doelgroepen die volgens een bepaalde bedieningswijze (multi-channel informatiesystemen, selfservice, aan de balie, enz.) worden geleverd. b) De gemeentelijke overheid wordt het eerste aanspreekpunt van een burger, bedrijf of maatschappelijke instelling voor de gezamenlijke dienstverlenende Nederlandse overheden. Als portaal dan wel frontoffice van de Nederlandse overheid draagt de gemeente er zorg voor dat burgers, bedrijven en instellingen


alle producten en diensten bij hem direct kunnen afnemen, dan wel dat ze via zijn "bemiddeling" door andere overheden dan wel ketenpartners worden geleverd. Dus ook als het gaiat om producten van mede-overheden. In Europees verband spreekt men ook wel van het recht van de burger op 'no wrong door' of 'single point of contact'. Aldus wordt de toegang tot de publieke dienstverlening voor burger bedrijf en maatschappelijke instelling aanzienlijk vergemakkelijkt. c) Om vanuit de logica van de "klant" te kunnen werken is het nodig dat gegevenshuishoudingen en basisregistraties op orde zipn en wel op zodanige wijze dat recht wordt gedaan aan het principe van de eenmalige gegevenslevering (b.v. Burgeruervicenummer). Bovenclien zijn de systemen op orde die elektronische dienstverlening vergemakkelijken (DiglD; eNIK). d) Het organiseren van de dienstverlening vanuit de logica van de burger kan het best vorm krijgen door de dienstverleningsketens in te richten volgens het principe van de (web)sialfservice. De burger zit als het ware zelf aan het stuur. Klanten van het portaal kunnen op ieder gewent;t moment op welke plaats dan ook zaken doen met de gemeente. Zoals hiervoor al opgemerkt: dit principe zal niet over de volle breedte' van producten en diensten kunnen worden gebruikt. Maar het principe dwingt wel om de afwijkingen te beredeneren en te rechtvaardigen.

4.2 De zelfbewuste gemeente Om deze visie te kunnen realiseren acht de commissie! het gewenst dat gemeenten gaan werken volgens het concept van de zelfbewuste gemeente. Hieronder verstaat de commissie het volgende. Een zelfbewuste gemeente heeft de flexibiliteit om de kwaliteit van de publieke dienstverlening steeds opnieuw te laten aansluiten bij nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven. Daartoe moet een gemeente beschikken over sturingsvaardigheden bestaande uit een set van attitudes en instrumenten. Binnen deze set w o r d e n de volgende aandachtsgebieden onderscheiden: - Marketing en verwachtingenmanagement. - Werken in ketens. - Inrichting en werkwijze gemeentelijke organisatie.

10

4.2.1 Marketing en verwachtingenmanagement Elementen a) Vraaggericht werken door het identificeren van arena 's en gebruikersgroepen De zelfbewuste gemeenten kennen hun klanten en de verwachtingen van de klanten. Signalen uit de samenleving, zowel in gemeenteraden als in de lokale pers zijn belangrijke indicaties om de dienstverlening te verbeteren. Datzelfde geldt voor signalen van instituten zoals de Consumentenbond, de (lokale) ombudsman en lokale adviescommissies van burgers en instellingen. Maar vastgesteld moet worden dat gemeenten eigenlijk nog te weinig werkelijk over de klanten weten, en dus ook slecht kunnen bepalen waar precies de verbeteringen moeten worden aangebracht in de dienstverlening. Gemeenten maken nog te weinig systematisch gebruik van marketing instrumenten. Wel worden klanttevredenheidsonderzoeken gehouden: deze onderzoeken geven echter slechts beperkt inzicht in wat de klant dan wél zou willen, ze geven in feite een imago-cijfer. Een moderne, klantgerichte gemeente investeert in de kennis van zijn klanten, door naast klanttevredenheidsonderzoeken ook marketingonderzoeken te doen en aandacht te hebben voor verwachtingenmanagement. Het gaat om bijvoorbeeld onderzoek naar klantwaarden, verwachtingen en imago; het definiëren van doelgroepen/klantsegmenten en het ontwikkelen van klantformules voor deze doelgroepen/klantsegmenten. Doel is het beter afstemmen van de dienstverlening op de wensen van de burgers. Hier is veel schaalvoordeel te halen door gezamenlijk onderzoek te doen naar bijvoorbeeld vraagpatronen rondom specifieke producten. Wat burgers en bedrijven goede dienstverlening vinden laat zich het beste beschrijven door te benoemen waar zij zich het meeste aan ergeren. Op die punten valt dus voor gemeenten de winst te behalen door hun dienstverlening te verbeteren. De perceptie van burgers over de kwaliteit van dienstverlening wordt vooral bepaald door de (kleine) ergernissen waar burgers en bedrijven bij hun contact met gemeenten tegenaan lopen. Overschrijding van wettelijke termijnen en gebrek aan voortvarendheid bij de afhandeling van brieven en e-mails door gemeenten. Volgens de Nationale Ombudsman is dit met afstand de meest voorkomende reden om een klacht in te dienen In de top 5 van ergernissen van burgers staan volgens de consumentenbond bovenaan: overlast van hondenpoep, vernielingen, zwerfvuil, foutparkeren en baldadige jeugd.


b) Servicelevels De zelfbewuste gemeente maakt afspraken met burgers over de servicelevels van hun dienstverlening en leggen deze vast in kwaliteitshandvesten en in servicenormen. Ook benchmarking op inhoud en prijs draagt bij aan de discussie welke normen/prestaties een gemeente wil en kan leveren. c) Vraagstuhng De zelfbewuste gemeente werkt vraaggericht: De wensen en verwachtingen van de klant bepalen wat en hoe gemeentelijke processen worden ingericht en diensten worden geleverd. Vraaggericht werken betekent niet vraaggezwicht werken. Per slot van rekening wordt van de overheid verwacht dat zij het algemeen belang vertegenwoordigt en doelmatig werkt, waardoor het motto niet altijd kan zijn 'u vraagt wij draaien'. d) Communicatie De zelfbewuste gemeente communiceert helder over wat een burger/bedrijf kan verwachten van de gemeente. Welk aanbod in voorzieningen zijn er in een stad of dorp aanwezig en hoe zijn deze bereikbaar? En welke service mag een burger/bedrijf van de gemeente verwachten? Het onderhoud van de openbare ruimte is een publieke taak maar dat betekent niet datje er alles mag doen en laten en dat de gemeente het wel weer schoon, veilig en heel maakt (zie de top 5 van ergernissen volgens de Consumentenbond). e) Transparant De zelfbewuste gemeente is transparant over welke prestaties verwacht mogen worden (kwaliteitshandvesten) welke prestaties zijn behaald (via benchmarking, burgerjaarverslag) en is daarop ook afrekenbaar (primaire functie voor de gemeenteraad). 4.2.2 Werken in ketens Elementen a) Ketenpositie De zelfbewuste gemeente weet welke positie zij in de verschillende dienstverleningsketens inneemt en wat dat voor eisen stelt aan haar optreden richting eindgebruikers en richting partners. b) Ketenpartners De zelfbewuste gemeente kent haar ketenpartners en beschikt over instrumenten en werkwijzen om samen met de ketenpartners de publieke dienstverlening naar de burgers, bedrijven en instellingen te realiseren (b.v. zorgloket, bedrijvenloket, Wmo). Vragen die bijvoorbeeld aan de orde zijn: wie voert ketenregie met welke

instrumenten, hoe werken veranderingen in regelgeving en beleid door in de dienstverlening, hoe komt prijsvorming tot stand? c) Regelgeving bevordert ketensamenwerking De zelfbewuste gemeente weet welke eisen hij moet stellen aan beleid en regelgeving om goede ketensamenwerking tot stand te kunnen brengen. d) Standaardisatie en keteninformatisering (elektronische dossiers) De zelfbewuste gemeente richt zich op zodanige vormen van standaardisatie en formalisatie dat publieke dienstverlening volgens het principe van self-service binnen bereik komt. Zij maakt daartoe afspraken en werkt samen met ketenpartners (andere overheden, middenveldorganisaties, private partijen), bijvoorbeeld ten aanzien van de service-levels en arrangementen die gezamenlijk worden bereikt. Strategische informatie wordt gedeeld met de ketenpartners.

4.2.3 Inrichting en werkwijze gemeente Elementen a) ICT als productiefactor De zelfbewuste gemeente beschouwt ICT als een productiefactor om goede dienstverlening te kunnen aanbieden. Er wordt volop gebruik gemaakt van de mogelijkheden die ICT biedt. b) Dienstverlenende cultuur In een zelfbewuste gemeente is de gehele organisatie er van doortrokken dat er voor klanten wordt gewerkt. Niet alleen bij de front office (al dan niet via vormen van accountmanagement), maar juist ook in de back offices. Om dienstverlening te innoveren is het nodig dat er binnen een organisatie goed leiderschap aanwezig is; kennis van projectmanagement en goed gekwalificeerde dienstverleners. Opleidingen zijn wezenlijk.


11

c) Lerende organisatie Een zelfbewuste gemeente weet waar de krachten en zwakke plekken in de gemeente zitten. Een zelfbewuste gemeente is gericht op het leren van andere gemeenten door het uitwisselen van best-practices, onder andere via benchmarking en door te laren van best practices in het buitenland en van andere (commerciële) dienstverlenende branches. Dit wordt vastgesteld met behulp van instrumenten ten aanzien van bestuurskracht en innovatievermogen (bestuurskrachtmeting, EGEM quick scan, Innovatiemonitor). Aan de hand van de uitkomsten van zelfanalyses wordt de dienstverlening gericht en met een juiste fasering (door)ontwikkeld.

12


5. Van visie naar uitvoering De visie van de commissie en de daaraan gekoppelde bestuurlijke agenda beschrijven een eindbeeld dat alleen gerealiseerd kan worden wanneer alle betrokken partijen gezamenlijk aan de uitvoering ervan willen werken. Dit betekent dat op korte termijn zowel gemeenten, Rijk, andere mede-overheden en het VNG-bestuur de visie en bestuurlijke agenda moeten omarmen. De VNG zal in de komende periode een actieve rol moeten spelen om bekendheid te geven aan de visie en het draagvlak bij gemeenten en anderen daarvoor vast te stellen. Belangrijk gegeven is dat er al veel initiatieven zijn die aansluiten bij de bestuurlijke agenda. Het wiel hoeft gelukkig voor een groot aantal ambities niet meer te worden uitgevonden. De commissie hoopt dat door deze activiteiten te benoemen en te stimuleren, een vliegwiel effect ontstaat waardoor veel meer gemeenten aanhaken bij dergelijke initiatieven. Denk bijvoorbeeld aan de initiatieven van EGEM rond informatievoorziening, e-dienstverlening en organisatieverandering. Het benchmarkinstrumentarium van de VNG: www.watdoetjegemeente.nl. De activiteiten van advies@overheid die er op gericht zijn dat in 2007 alle overheidsinformatie transparant en gemakkelijk beschikbaar is (project samenwerkende catalogi). De activiteiten van ELO of het in opdracht van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 100.000+ gemeenten ontwikkelde klantsegmentatie-onderzoek. Ook de burgerservicecode van burger@overheid past heel goed in de bestuurlijke agenda van de commissie. Deze opsomming is maar een dwarsdoorsnede. In de kennisbank van de VNG (zie hierna) zal het gehele aanbod van bestaande activiteiten waarbij aangesloten kan worden inzichtelijk gemaakt moeten worden. De vele bestaande initiatieven laten onverlet dat er ook een aantal (gedeeltelijk) nieuwe activiteiten geïnitieerd moet worden om te komen tot de door de commissie beschreven verbeteringen van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. In dit hoofdstuk wordt geschetst welke stappen binnen een jaar (2005/2006) gezet kunnen worden. Bij elke stap wordt aangegeven welke inspanningen dit van de verschillende partijen vraagt. De uitvoeringsagenda heeft het karakter van een groeimodel. Alleen de stappen die op dit moment kunnen worden overzien en goed haalbaar lijken, zijn opgenomen. Wanneer de uitvoering van de eerste stappen gestalte heeft gekregen zullen de vervolgstappen kunnen worden geformuleerd.

5.1. Eén centraal telefoonnummer per gemeente In 2005/2006 ontstaat een voorhoede van grote en kleine gemeenten die het concept van één centraal telefoonnummer per gemeente gaan vormgeven en invoeren. De commissie ziet de invoering van een landelijk dekkend stelsel van één centraal telefoonnummer per gemeente als een goede eerste stap op weg naar het eindbeeld van de gemeente als "hét portaal van de publieke dienstverlening". De invoering van één telefoonnummer vraagt naar de mening van de commissie minimaal om de bundeling van producten en diensten binnen een gemeente. Vervolgens worden verwante producten en diensten van locale ketenpartners en van andere overheden toegevoegd. Het gaat dus uiteindelijk om een overheidsbrede toegang waarlangs burgers, bedrijven en instellingen de overheid via verschillende kanalen kunnen bereiken (multi-channel). Daarbij heeft de gemeente soms de wegwijzerfunctie (een extra ingang voor burgers die de weg in overheidsland niet kennen), soms gaat het om het beantwoorden van algemene vragen maar het moet ook gaan om het leveren van producten en diensten, ook van mede-overheden. Investeren in standaardisatie van werkprocessen, een goed gevulde knowledge base en itarchitectuur die het onder meer mogelijk maakt om virtuele verbindingen tot stand te brengen met data en knowledge bases van verschillende overheidsorganisaties zijn noodzakelijke voorwaarden om daadwerkelijk door te groeien tot "de poort tot de publieke dienstverlening". Wat vraagt dit van de verschillende partijen? (individuele) gemeenten Voor deze stap is noodzakelijk dat gemeenten het eindbeeld van de commissie dat gemeenten 'de poort tot de publieke dienstverlening' worden, onderschrijven en daar ook mensen en middelen voor inzetten. Acties 2005/2006 1) ledere gemeente formuleert gerelateerd aan de visie van de commissie haar eigen uitgangspositie en ambitie. De vraag moet worden beantwoord wanneer iedere gemeente wil en kan aansluiten op het concept van één centraal telefoonnummer per gemeente? Rijk en mede-overheden Er zal sprake moeten zijn van een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid van alle overheden die op basis van wederzijds vertrouwen werken aan de dienstverlening van de overheid aan de burger en bedrijf.


13

Acties 2C05/2006 - Op init atief van de VNG wordt in een intenti ^verklaring vastgelegd dat partijen de ambiti onderschrijven dat gemeenten 'de poort pt de publieke dienstverlening' worde Eén centraal telefoonnummer per gemeefite is daartoe de eerste stap die gezam snlijk wordt uitgevoerd. Tevenj wordt vastgelegd wat partijen de komen jte periode van elkaar mogen verwac hten en vindt nadere positiebepaling van pa tijen plaats. In de ii tentieverklaring worden afspraken vastge ^gd over de inrichting van een gezamenlijke programmaorganisatie. VNG De VNO is verantwoordelijk voor de veranders trategie die er moet komen. Er zullen bestuurlijk ë afspraken gemaakt moeten worden om (ondei delen) van projecten en trajecten toe te delen a j n partijen. Acties 20 15/2006 - De VN< ï formeert en begeleidt een groep gemeei iten die aan de slag gaat met de invoeri ig van één centraal telefoonnummer per ger ïeente (voortzetting initiatief G4). - De VNI|J zoekt uitvoeringspartners die betrokljen moeten worden. Gedacht wordt daarbij aan onder andere EGEM, de Verenic ing van Gemeentesecretarissen en de Verenk ing Directeuren Publieksdiensten 1OO.OC|o+ gemeenten. De verbinding zal worder gezocht met lopende initiatieven. - De VN 3 stimuleert dat alle gemeenten aan sluiten bij het concept van één centraal telefoonnutnmer per gemeente.

5.2.

Kwaliteitshandvesten en be ïchmarking

In 2005 er 2006 gaan gemeenten op de terreinen waar indivjduele contacten zijn tussen gemeente en burger of bedrijf (burgerzaken, belastingen, sociale d lensten, BWT, milieu, stadswerk, ruimtelijke ordening etc.) extern gerichte servicenormen in |/oeren. Gemeenten gebruiken benchmarking a hulpmiddel om de normen vast te stellen. Do |>r te vergelijken met andere gemeenten kunnen goDd -practices worden overgenomen en kunnen d normen periodiek worden aangescherpt. (individuel ?) gemeenten Acties 20L '5/2006 - ledere
VNG De VNG zal gemeenten stimuleren en faciliteren bij het gebruik van kwaliteitshandvesten en benchmarks. Dit past bij de doelstelling van de VNG om meer als branche-organisatie te opereren richting gemeenten. Het gebruik van handvesten moet voor verbetering zorgen van de basale dienstverlening bij gemeenten: de doorlooptijden, wachttijden, afhandelingstermijnen etc. Acties 2005/2006 - De VNG zal een model-kwaliteitshandvest voor haar leden maken. Voor dit model wordt gebruik gemaakt van bestaande handvesten bij gemeenten en de burger service code van burger@overheid. Het model moet inzichtelijk beleidsterreinen, gemeenten servicenormen kunnen vaststellen. De definitie van de verschillende servicenormen in het model (zoals de definitie van wachttijd, doorlooptijd, klanttevredenheid) wordt zoveel mogelijk afgestemd op de definities die worden gebruikt in het benchmarkinstrumentarium: 1 w w w . watdoetjegemeente. nl'. - De VNG introduceert een kwaliteitskeurmerk voor nieuwe en bestaande benchmarks waarmee gemeenten die willen gaan benchmarken worden geholpen bij hun keuze van een goede benchmark.

5.3. Kennisplatform en bestuurlijk platform 5.3.1. Kennisplatform Er bestaan op dit moment grote verschillen tussen de manier waarop gemeenten hun dienstverlening hebben georganiseerd. Zelfs binnen gemeenten zal per sector de kwaliteit van de dienstverlening aan burgers en bedrijven kunnen verschillen. Maar bijna iedere gemeente heeft op minimaal één terrein wel een praktijkvoorbeeld waar andere van zouden kunnen leren. Het kopiëren van bestpractices is één van de manieren voor gemeenten om snel en gemakkelijk verbeteringen door te voeren in hun dienstverlening. Naar de mening van de commissie moet er om die reden meer en beter kennis worden uitgewisseld tussen gemeenten. VNG Acties 2005/2006 - De VNG dient te zorgen voor het inrichten van een kennisbank op VNG-net waarin, gekoppeld aan de visie en de uitvoeringsagenda, gemeentelijke praktijkvoorbeelden zijn terug te vinden. De basis hiervan is al gelegd: op het VNG-net zijn de ruim 90 praktijkvoorbeelden die de


commissie heeft verzameld zijn terug te vinden. - Periodiek wordt de titel 'KING gemeentelijke dienstverlening' uitgereikt (KING: Kwaliteitsimpuls Nederlandse Gemeenten). - Ook informatie over buitenlandse praktijken (denk aan Denemarken, Canada) en van andere dienstverlenende branches (banken, verzekeraars) zullen in de kennisbank worden ontsloten. - In de kennisbank worden links aangelegd met andere (branche)organisaties die op het terrein van verbetering van de dienstverlening interessante initiatieven hebben ontplooid of instrumenten hebben ontwikkeld (denk aan EGEM, Gemnet, InAxis, burger@overheid, OL2000, ELO, Stimulansz, NVVB). Ook de mogelijkheid om met verschillende organisaties samen te werken in één kennisbank moeten worden onderzocht (shared-service kennisbank). 5.3.2. Bestuurlijk platform

De commissie vindt het van belang dat de samenhang tussen de activiteiten in de uitvoeringsagenda wordt bewaakt. Ook de aansluiting van de visie op verdergaande ontwikkelingen in de praktijk moet worden gewaarborgd. Daarom pleit de commissie ervoor dat de VNG een bestuurlijk platform inricht dat verantwoordelijk is voor: - Het verwerven van draagvlak bij gemeenten voor de visie en het het aanjagen van de daaraan verbonden activiteiten, - de verbinding leggen met bestaande activiteiten van andere organisaties, - het vaststellen van de voortgang van de implementatie van de bestuurlijke agenda bij gemeenten, - het aanwijzen van nieuwe activiteiten, - het prioriteren van activiteiten, - en de doorontwikkeling van de visie op gemeentelijke dienstverlening.


15

Bijlage Samens elling commissie Jorritsma -

Mw. A Jorritsma, burgemeester Almere, voorzitter commissie Dhr. d .J.F. Hoogma, wethouder Maastricht Dhr. F \N. van Gils, wethouder Zoetermeer Dhr. d ;. H.W.M. Wesseling, gemeentesecretaris Dordrecht Dhr. V\ G.J. Claassen, wethouder Eindhoven Mw. rr K drs. C. Baan, gemeentesecretaris Moerdijk Dhr. J VI.M.H. Thomas, gemeentesecretaris Geldermalsen Dhr. m Th.M. Weiten, wethouder Deurne Dhr. di b. R.J. van Lente, raadslid D66, Den Haag Dhr. P J. van Rutten, raadslid CDA Berkel en Rodenrijs Dhr. J \.S. Boomgaardt, secretaris Stadsdeel-Zuid Amsterdam Dhr. dr 5. F.H. Buddenberg, burgemeester Pijnacker-Nootdorp Dhr. dr 5. J.C.M. Cox , gemeentesecretaris Alkmaar Dhr. C H.R. Baljé, wethouder Delft Dhr. A A.T.G. Jansen MBA, directeur/adjunct gemeentesecretaris en projectleider Heusdense Manier van Werken (HMW) Dhr. dr||> J J . de Kramer, voorzitter Vereniging Directeuren Publieksdiensten 100.000 + gemee iten en directeur publieksdienst Haarlem 5 Dhr. F. t . Heijke, directeur Publieksdienst Almere

Ondersteu ling vanuit VNG door: Mw. drs. ( Pels Rijcken, directeur sector BJZ; mw. drs. D. van Petersen, beleidsmedewerker Informatiebeleid; mv|f. mr. A. Hoogeveen, senior beleidsmedewerker Burger-Bestuur In de visie zijn tekstbijdragen gebruikt van: De heer dr . C. Paardekooper, bureau WagenaarHoes, de heer dr. J. Van Veen, hoofd taakveld Informatiebeleid VN i en de heer drs. J J . de Kramer, lid van de commissie.

16


09UIT april

Recommend Documents