Oud, maar nog niet ! afgeschreven!
“Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties bij het trainen van oudere werknemers en de invloed daarvan op het ontwikkelaanbod en de acquisities van De Boer & Ritsema van Eck”
"#!$%&#'())*+#$,!-)%!./,#*#!0#*1%#2#*3! Dz!"#$%#&"'(%")$#**'$&"$'"+*,-"$,.//"#$"01+%2*3-+-,2$"#$+*#4"'$ &%%'5"')"#$6*#$&"$%.&"'"$5"')#"0"'$"#$(-7#$"-4"#$ ȋȌdz$
! ! ! ! ! !
!
8*/,"',9"/-/$ :**0;$<"#("$6*#$=..'"#$ >,.&"#,#.00"';$?@A@BCD$ E1+"-&-#4;$8*/,"'$F'3"-&/G$"#$E'4*#-/*,-"1/2H9%+%4-"$ I"4"+"-&"';$J'K$8*'-*$L"","'/$ M5""&"$3"%%'&"+**';$J'K$!+-*##"$6*#$>,""#3"'4"#$ Naam: Vivienne Reul J*,.0;$DA$7.#-$@NDD$ Studentnummer: 0826050 Naam opdrachtgever: De Boer & Ritsema van Eck Naam begeleidend docent: Dhr. drs. Peter Naber Datum: 30 mei 2012
Voorwoord In september 2009 ben ik begonnen aan de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Rotterdam, om vervolgens in februari 2012 aan de belangrijkste periode van de gehele studie te beginnen: het afstuderen. Ik wist van tevoren niet wat ik ervan moest verwachten, het klonk allemaal zo groots en abstract. Desondanks ben ik er met beide benen ingestapt en kan ik achteraf alleen maar vertellen dat het de meest leerzame, leuke en spannendste periode van mijn gehele studie was! Belangrijk om te weten is dat de opleiding Human Resource Management uit een aantal verschillende terreinen bestaat, waarvan ik coaching & training eigenlijk al aan het begin van de studie het meest interessant vond. Ik ben erg geïnteresseerd in hoe mensen zich ontwikkelen, hoe mensen leren, wat zij als persoon nodig hebben om zich te kunnen blijven ontwikkelen, waarom mensen de dingen doen die zij doen, hoe mensen in hun kracht kunnen blijven staan en hoe zij eventueel middels training en/of coaching geholpen kunnen worden om vitaler te worden in het werk, maar ook in het privéleven. Door mijn interesses ben ik in mijn tweede jaar van de opleiding bij organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck te Rotterdam terecht gekomen. Ik heb daar niet alleen een leuke maar ook leerzame tijd gehad. Zij hebben mij anderhalf jaar later gelukkig teruggevraagd om bij hen te komen afstuderen en dat ook nog in de richting waar mijn interesses lagen! Maar voordat ik aan het afstuderen kon beginnen, heb ik eerst een half jaar de minor Begeleidingskunde gevolgd, om zo nog meer kennis en ervaring op te doen rondom training en coaching. Mijn afstudeerstage bij De Boer & Ritsema van Eck heb ik ervaren als heel leerzaam en leuk. Ik werd echt bij het team betrokken en voelde mij erg op mijn gemak. Mijn praktijkbegeleidster Marjan Schils stond dag en nacht voor mij klaar, waarvoor ik haar hartelijk wil bedanken. Maar ook mijn docentbegeleider van de hogeschool, Peter Naber, wil ik van harte bedanken, omdat hij in het begin van de afstudeerperiode samen met mij het traject is ingestapt en hij mij gedurende het traject erg goed heeft begeleid. We konden goede inhoudelijke discussies met elkaar voeren, wat mij alleen maar scherp en kritisch heeft gehouden. Maar daarnaast wil ik ook alle bedrijven bedanken dat ik mijn onderzoek bij hen heb mogen uitvoeren, want daardoor heb ik de mogelijkheid gehad om bij hen binnen te kijken, waar ik veel van opgestoken heb. Als laatste, maar zeker niet het minst belangrijke, heb ik ook hele interessante mensen mogen interviewen, naar wie mijn grootste dank uitgaat, aangezien zonder hen mijn afstudeerscriptie niet tot stand had kunnen komen. Verder wil ik graag mijn vader en moeder, mijn vriend en vriendinnen bedanken voor de steun die zij mij de afgelopen maanden hebben gegeven. Na dit alles te hebben gezegd, presenteer ik u met trots mijn onderzoek en wens ik u veel leesplezier! Vivienne Reul Rotterdam, 30 mei 2012
2
Managementsamenvatting
De Nederlandse beroepsbevolking vergrijst en die vergrijzing zal de komende decennia alleen maar verder toenemen, aangezien er steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt zullen toetreden en de plannen van het ste huidige kabinet zijn dat men tot zijn 67 moet doorwerken. Ouderen zullen daardoor steeds langer actief blijven op de arbeidsmarkt, wat betekent dat organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck (DBR) de komende jaren waarschijnlijk ook steeds meer te maken krijgt met oudere werknemers in haar trainingen. DBR zal steeds meer rekening moeten gaan houden met deze oudere doelgroep en wellicht zal zij haar trainingen hierop moeten aanpassen. Daardoor is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de behoeften en verwachtingen van deze oudere doelgroep op het gebied van trainingen zijn, zodat DBR hier op een gepaste manier op in kan spelen. Maar naast de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers, is het ook belangrijk inzicht te krijgen in wat de verwachtingen en behoeften van de decision makers van bedrijven ten aanzien van trainingen zijn, zodat DBR hier in haar acquisities ook rekening mee kan houden. Tot op heden hebben de medewerkers van DBR nog niet inzichtelijk wat de mogelijkheden en consequenties van de vergrijzende arbeidsmarkt zijn voor hun ontwikkelaanbod en acquisities. De doelstelling van het onderzoek is dan ook het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, wat dat betekent voor hun ontwikkelaanbod, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun acquisities duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. Om het bovenstaande te onderzoeken, is de volgende centrale vraag opgesteld: “Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities?” Om de centrale vraag en de bijbehorende deelvragen te beantwoorden, is gebruikgemaakt van drie soorten onderzoek, te weten literatuuronderzoek, kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Allereerst is er literatuuronderzoek uitgevoerd, aangezien er in de literatuur veel geschreven is over ouderen en ouder worden. Daarnaast is er ook veel geschreven over het trainen en leren van individuen, maar hier is een stuk minder over bekend wanneer het het trainen van en leren door ouderen betreft. Daarom is er gekozen om vanuit een bredere invalshoek ouderen en training te benaderen. Zo is er een tiental thema’s uit de literatuur naar voren gekomen die direct, maar ook indirect, verband houden met het hoofdthema ouderen en training. Per thema is uiteindelijk een aantal vragen geformuleerd die de literatuur toetsen, zodat uiteindelijk kon worden aangegeven in hoeverre de resultaten van het kwalitatieve onderzoek overeenstemden met of afweken van de bestaande literatuur. Hiervoor is gekozen aangezien mogelijkerwijze er anders vanuit de literatuur een aantal aanbevelingen was geformuleerd die achteraf in de praktijk niet zouden aansluiten. Daarnaast is er een aantal vragen opgesteld per thema om nieuwe informatie te achterhalen. Dit is voor vier verschillende doelgroepen gedaan, namelijk voor de medewerkers van DBR, de oudere werknemers, de decision makers en de benchmark. Er zijn vijf medewerkers van DBR geïnterviewd om meer inzicht te krijgen in hun ervaringen met het trainen van oudere werknemers. Vervolgens zijn er vijftien oudere werknemers geïnterviewd, tien decision makers waarvan vijf huidige klanten van DBR en vijf potentiële klanten. Als laatste zijn er twee externe trainers benaderd voor de benchmark om meer inzicht te krijgen in hoe andere bureaus/trainers met de oudere doelgroep omgaan. Uit de interviews zijn resultaten naar voren gekomen die de input vormden voor de conceptuele aanbevelingen voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR, haar Management Development training en haar acquisities. De conceptuele aanbevelingen van voornamelijk de oudere werknemers zijn middels kwantitatief onderzoek voorgelegd aan de jongere werknemers die hebben deelgenomen of nog deelnemen aan de Management Development training. Hiervoor is gekozen omdat de oudere doelgroep niet de enige doelgroep is binnen een (MD)-‐training en omdat de jongere doelgroep door de aanbevelingen van de oudere doelgroep niet achteruit mag gaan qua effectiviteit in een (MD)-‐training.
3
Het kwantitatieve onderzoek betrof een online enquête die uiteindelijk bij vier bedrijven is uitgezet die aan de MD-‐training van DBR deelnemen/hebben deelgenomen. De totale populatie betrof 76 werknemers en zij zijn door hun leidinggevende benaderd met het verzoek om aan het onderzoek mee te werken. Uiteindelijk hebben 33 respondenten gereageerd. Naar aanleiding van de resultaten van de interviews met de verschillende doelgroepen en de enquête met de jongere werknemers is er een algemene conclusie naar voren gekomen die antwoord geeft op de centrale vraag van dit onderzoek. In deze beantwoording is echter alleen rekening gehouden met de conclusies die verdere actie behoeven. De andere conclusies, waar DBR dus geen verdere actie op hoeft te ondernemen, zijn niet in deze beantwoording meegenomen maar apart in het onderdeel ‘Discussie’ weergegeven. Daarnaast is er in de beantwoording van de centrale vraag onderscheid gemaakt tussen de mogelijkheden en consequenties bij het trainen van oudere werknemers die van invloed zijn op het ontwikkelaanbod van DBR en tussen de mogelijkheden en consequenties die invloed hebben op haar acquisities. De beantwoording van de centrale vraag luidt als volgt:
Ontwikkelaanbod
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat DBR in haar ontwikkelaanbod rekening moet houden met de volgende aspecten: • De afnemende aandachtscapaciteit en het kortetermijngeheugen van oudere werknemers; • De motivatie van oudere werknemers om te blijven leren neemt niet af, maar wordt anders: gericht op vitaal werken en in je kracht blijven staan; • Ouderen liever klassikaal leren, terwijl de jongere doelgroep zowel klassikaal als on-‐the-‐job wil leren; • Geheugensteuntjes tijdens een training en veel praktijkvoorbeelden; • Voor de jongere doelgroep ook een bepaald abstractieniveau inbouwen; • Variatie in werkvormen binnen een training, vaardigheidsoefeningen in drietallen; • Heterogene groepssamenstelling i.v.m. de meerwaarde van overdracht van kennis en ervaring. Op basis van bovenstaande lijst is de onderstaande algemene conclusie voor het onderdeel ‘Ontwikkelaanbod’ getrokken: Conclusie Omdat er een preferentie is voor heterogeen samengestelde groepen zal in een training waar ouderen aan deelnemen hooguit rekening kunnen worden gehouden met hun wensen. De trainingen van DBR moeten in dat geval meer gericht zijn op het aanleren en ontwikkelen van algemene vaardigheden. Hierdoor wordt geanticipeerd op de afgenomen aandachtscapaciteit en de toegenomen ervaringsconcentratie van oudere deelnemers. Trainingen moeten zich richten op de brede inzet van oudere werknemers in het kader van hun veranderende toekomstperspectief.
Acquisities
Voor wat betreft het onderdeel ‘Acquisities’ kwamen de volgende zaken naar voren uit het onderzoek: • Trainingen dienen niet expliciet afgestemd te worden op ouderen; • DBR moet rekening houden met de motivatie van oudere werknemers, hun verwachtingen en de verwachtingen van de decision makers; • Er lijkt behoefte te zijn aan trainingen waarin de overdracht van kennis en ervaring van ouderen aan jongeren centraal staat.
4
Op basis van dit onderzoeksdeel kan de volgende algemene conclusie getrokken worden: Conclusie DBR kan in haar acquisities meer inspelen op de drijfveren van oudere werknemers om deel te nemen aan trainingen en op de redenen van decision makers om ouderen aan trainingen deel te laten nemen. Heterogeniteit van trainingsgroepen is daarbij een algemene wens omdat daar meerwaarde aan wordt toegekend. DBR gaf daarnaast zelf aan meer gebruik te willen maken van de kennis en ervaring van oudere werknemers in trainingen. Ook dit aspect moet DBR in haar acquisities naar voren laten komen. Door de grote diversiteit aan wensen met betrekking tot verwachtingen, werkvormen, organisatie en didactiek is het niet effectief om op specifieke aspecten de nadruk te leggen bij acquisities. DBR zal steeds de behoeftes van een opdrachtgever en potentiële deelnemers in kaart moeten brengen en hun aanbod hier op afstemmen. Dit leveren van ‘maatwerk’ zal een prominent aspect moeten zijn bij acquisities.
Aanbevelingen
De aanbevelingen die geformuleerd zijn op basis van de conclusies vallen uiteen in een tweetal gebieden: 1. Aanbevelingen voor de korte en lange termijn 2. Aanbevelingen van strategische en operationele aard Voor de korte termijn moet DBR een aantal operationele acties uitvoeren op hun huidige cursusaanbod. Deze acties sluiten aan bij de onderzoeksresultaten; de actie-‐onderwerpen worden in onderstaande tabel weergegeven. De ‘*’ geven het relatieve belang van de actie aan. Acties voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR 1 Afnemende aandachtscapaciteit, kortetermijngeheugen en motivatie van oudere *** lt werknemers 2 Klassikaal versus on-‐the-‐job leren * lt 3 Geheugensteuntjes * kt 4 Praktijkvoorbeelden * kt 5 Werkvormen * kt 6 Dagdelen & avonddelen ** lt 7 Specifieke trainingen voor oudere werknemers *** lt 8 Kennis en ervaring van oudere werknemers ** lt Acties voor de acquisities van DBR 9 Groepssamenstelling ** kt 10 Inspelen op de drijfveren van ouderen en decision makers om deel te nemen aan trainingen *** kt 11 Inspelen op de verwachtingen van ouderen en decision makers ten aanzien van trainingen *** kt 12 Voordelen van het trainen van oudere werknemers ** lt Acties voor de Management Development training 13 Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en organisatieontwikkeling ** lt 14 Praktijkgericht en concreet – Action learning *** lt 15 Afwisselende werkvormen * kt 16 Dagdelen en avonddelen ** lt lt = lange termijn ; kt = korte termijn
Voor de lange termijn moet DBR, met name voor het marketing en acquisitie aspect, zich herkenbaar positioneren in de markt waar zij actief is. Daartoe moet DBR al het promotiemateriaal zodanig aanpassen dat duidelijk wordt waarin het bedrijf zich onderscheidt van de concurrentie (het unique sellling point van DBR) en hoe zij in alle maatwerkopdrachten de klant echt centraal stelt.
5
Inhoudsopgave Voorwoord
2
Managementsamenvatting
3
Inhoudsopgave
6
Inleiding
8
9
1.1. Het bedrijf
9
1.2. Aanleiding
9
1.3. Probleemformulering
9
1.4. Doelstelling
9
1.5. Centrale onderzoeksvraag & deelvragen
9
1.6. Begripsbepaling
10
1.7. Conceptueel model & onderzoeksmodel
10
1.8. Leeswijzer
10
1.9. Conclusie
10
12
2.1. Typering onderzoek
12
2.2. Bureau-‐ en literatuuronderzoek
12
2.3. Het onderzoeksmodel
12
2.4. Kwalitatief onderzoek
12
2.4.1. Onderzoeksopzet
12
2.4.2. De onderzoeksuitvoering
13
2.4.3. Data-‐analyse
13
2.5. Kwantitatief onderzoek
13
2.5.1. Onderzoeksopzet
13
2.5.2. De onderzoeksuitvoering
13
2.5.3. Data-‐analyse
14
2.6. Vraag-‐ en instrumentenmatrix
14
2.7. Betrouwbaarheid en validiteit
14
2.8. Verifieerbaarheid
15
2.9. Conclusie
15
3. De Boer & Ritsema van Eck
16
3.1. DBR
16
3.1.1. Werkwijze
16
3.1.2. Waarden
16
3.2. De markt en branche
16
3.3. Het ontwikkelaanbod
16
1. Onderzoeksopzet
2. Methode van onderzoek
6
3.4. De Management Development training
17
3.4.1. Kenmerken
17
18
3.4.2. De opbouw van trainingstrajecten 4. Oudere werknemers
19
4.1. Leeftijd
19
4.2. Stereotype beelden over oudere werknemers
19
4.3. Ouderen en hun zelfbeeld
20
4.4. Positieve aspecten van ouder worden
21
4.5. Veroudering
22
4.5.1. Fysieke veroudering
22
4.5.2. Mentale veroudering
22
4.5.2.1. Cognitieve veroudering
22
4.5.2.2. Psychologische veroudering
23
4.6. Oudere werknemers en leren
24
4.7. Het trainen van oudere werknemers
25
4.8. De opbrengsten van scholing
26
26
4.8.2. Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor oudere werknemers
27
4.8.3. Motivatie van oudere werknemers om te blijven werken
27
4.8.4. Life-‐time employment versus life-‐time employability
27
4.8.1. Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor werkgevers
5. De toekomst van trainingen van oudere werknemers
29
5.1. Medewerkers van DBR
29
5.2. Oudere werknemers
29
5.3. Decision makers
30
5.4. Jongeren
31
5.5. De concurrentie
31
5.5.1. Uitkomst deskresearch
31
5.5.2. Twee externe trainers
32
34
6. Conclusies
6.1. De deelvragen
34
6.2. Beantwoording van de centrale vraag
38
7. Discussie
40
8. Aanbevelingen
42
Literatuurlijst
45
Bijlagen
48
7
Inleiding Dat de Nederlandse bevolking vergrijst, is een feit. De bevolkingssamenstelling van Nederland is de afgelopen decennia namelijk ingrijpend veranderd. Het aandeel 65-‐plussers is vanaf de jaren 70’ tot en met 2010 bijvoorbeeld met 74% gestegen. Het aantal jongeren (0-‐20 jaar) is in diezelfde periode daarentegen met 16% gedaald (Statline, 2011). Deze vergrijzing is ook terug te zien op de Nederlandse arbeidsmarkt. Waar in 2001 1.281.000 50-‐65 jarigen 12 de uur per week of meer werkzaam waren, waren dit er in 2011 (3 kwartaal) 2.022.000. Gezien de totale bevolking slechts van 2.789.000 naar 3.358.000 is toegenomen, betekent dit een stijging van 23,5% van het aantal werkende 50 tot en met 65-‐plussers (Statline, 2011). Rond 2040 zal de vergrijzing haar hoogtepunt bereiken. Werkgevers zullen de komende jaren dus meer en meer te maken krijgen met oudere werknemers. Dit komt, zoals gezegd, door de toenemende vergrijzing, maar ook door de ontgroening (het aantal jongeren op de arbeidsmarkt neemt af) en doordat, zoals de plannen nu zijn, de pensioensgerechtigde leeftijd in 2020 naar 66 jaar en in 2025 naar 67 wordt verhoogd. Het is dus van belang dat steeds meer ouderen op de arbeidsmarkt actief blijven en daardoor zullen werkgevers dus steeds meer in ouderen moeten investeren op het gebied van training en opleiding. Nu bestaan er in de huidige maatschappij, bij jongeren maar ook bij werkgevers, veel negatieve stereotype beelden over oudere werknemers. Er is zelfs uit onderzoek gebleken dat werkgevers vinden dat werknemers boven de 40 jaar zijn vastgeroest in hun functie en dat zij hen ongeschikt vinden voor iets anders. Zij zien er dan ook geen heil in om 40-‐plussers nog mee te laten profiteren van budgetten voor training en opleiding (Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen, 1993). De meest voorkomende stereotype beelden over oudere werknemers zijn dat zij minder vernieuwingsgericht zijn, scholing een lager effect op hen heeft, zij geen nieuwe vaardigheden meer willen en kunnen leren en dat hun terugverdientijd van de scholing korter is (Aarendonk, 2003). Er blijkt echter uit andere wetenschappelijke literatuur dat ouderen helemaal niet minder gemotiveerd zijn dan hun jongere collega’s en dat ook nooit is aangetoond dat zij moeilijker leren (Cramer & Van der Kamp, 1990; De Lange e.a., 2005; Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002; Nauta, De Lange & Görtz, 2010; Thijssen, 1996). Wat wel bekend is, is dat het leren naarmate het ouder worden van karakter verandert. Er moet dus bij hun manier van leren worden aangesloten. Voor organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck (DBR) betekent het stijgende aantal oudere werknemers in bedrijven ook een verandering in haar doelmarkt. Het bedrijf zal ook steeds meer te maken krijgen met oudere cursisten. Dit betekent ook dat zij in haar ontwikkelaanbod rekening zal moeten houden met deze oudere doelgroep en wellicht haar trainingen hierop moet aanpassen. Omdat de vergrijzing in Nederland dus tot 2040 toeneemt, de pensioensgerechtigde leeftijd in de komende 13 jaar met 2 jaar zal stijgen, het personeelsbestand van werkgevers steeds meer uit ouderen zal gaan bestaan en DBR ook steeds meer te maken krijgt met oudere cursisten, zal er meer aandacht aan deze doelgroep moeten worden besteed op het gebied van training. Ouderen moeten dus niet meer als ‘minder’ worden gezien, maar juist als ‘waardevol’ en zijn ondanks hun hogere leeftijd dus nog niet afgeschreven!
8
1. Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk zal in paragraaf 1.1. eerst kort aandacht worden geschonken aan het bedrijf De Boer & Ritsema van Eck. Vervolgens zal in paragraaf 1.2. de aanleiding van het onderzoek worden beschreven. De probleemformulering wordt behandeld in paragraaf 1.3. en in paragraaf 1.4. komt de doelstelling van het onderzoek aan bod. Paragraaf 1.5. weergeeft de centrale onderzoeksvraag en de bijbehorende deelvragen. In paragraaf 1.6. worden de belangrijkste begrippen geoperationaliseerd en in paragraaf 1.7. wordt verwezen naar het conceptueel model en het onderzoeksmodel. In paragraaf 1.8. zal een leeswijzer worden weergeven en tot slot zal in paragraaf 1.9. een korte conclusie worden weergeven.
1.1. Het bedrijf
Het onderzoek zal worden uitgevoerd bij De Boer & Ritsema van Eck, een organisatieadviesbureau gevestigd in Rotterdam. Het bureau houdt zich voornamelijk bezig met advies, training en coaching op het gebied van: Management Development, Spiral Dynamics, Persoonlijke Effectiviteit in het Sturen van Verandering (PEIV), organisatieontwikkeling, teamontwikkeling, Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) en LEAN Management. Zij hebben voor veel verschillende bedrijven opdrachten gedaan, zoals voor de Hogeschool Rotterdam, ING, verschillende gemeenten, KPMG, DHL, Haagse Hogeschool, Arag, KLM, enzovoorts.
1.2. Aanleiding
De aanleiding van het onderzoek is dat er op dit moment, maar ook de komende decennia sprake zal zijn van toenemende vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse bevolking en op de Nederlandse arbeidsmarkt. Er zullen dus steeds meer ouderen actief blijven op de arbeidsmarkt, wat betekent dat DBR de komende jaren waarschijnlijk ook steeds meer te maken krijgt met oudere werknemers. Dit betekent dat zij in haar ontwikkelaanbod rekening zal moeten houden met deze oudere doelgroep en wellicht haar trainingen hierop moet aanpassen. Om dat te kunnen doen is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de behoeften en verwachtingen van deze oudere doelgroep op het gebied van trainingen zijn. Daarnaast is het van belang te weten wat de verwachtingen en behoeften zijn van de decision makers van bedrijven ten aanzien van trainingen. DBR kan hier dan in haar ontwikkelaanbod rekening mee houden en in haar acquisities op inspelen.
1.3. Probleemformulering
Op dit moment hebben de medewerkers van DBR nog niet inzichtelijk wat de mogelijkheden en consequenties van de vergrijzende arbeidsmarkt zijn voor hun ontwikkelaanbod en acquisities. Zij hebben niet voor ogen wat oudere werknemers en decision makers van bedrijven van trainingen verwachten, wat hun behoeften ten aanzien van trainingen zijn, wat dit voor invloed heeft op hun huidige ontwikkelaanbod en wat belangrijke punten kunnen zijn bij de acquisitie van nieuwe opdrachten waar het gaat om het trainen van oudere werknemers.
1.4. Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is dan ook het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, wat dat betekent voor hun ontwikkelaanbod, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun marketing en acquisities duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. Het gewenste eindresultaat is uiteindelijk dat DBR door middel van dit onderzoek zich op het gebied van het trainen van oudere werknemers beter kan onderscheiden van andere bureaus en daardoor daar een unique selling point (USP) van kan maken.
1.5. Centrale onderzoeksvraag & deelvragen
Vanuit de probleemformulering en de doelstelling is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: “Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities?” De volgende deelvragen zijn naar aanleiding van deze centrale onderzoeksvraag opgesteld: 1. In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod? 2. Wat zijn de kenmerken van de Management Development training?
9
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan? Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training? Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers? Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen? Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere werknemers? Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om? In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training?
1.6. Begripsbepaling
Hieronder zullen een paar begrippen worden geoperationaliseerd, waardoor duidelijk wordt wat er in deze scriptie onder wordt verstaan. Oudere werknemers: Adams, Arents, Pat & Versantvoort (2005) verstaan onder oudere werknemers: “oudere werknemers zijn werknemers die zich de komende jaren al bezig (kunnen) gaan houden met de invulling van de laatste jaren van hun loopbaan en met een oriëntatie op de mogelijkheden voor vervroegd pensioen.” Deze definitie over oudere werknemers zal in dit onderzoek centraal staan. De leeftijdsgrenzen die in dit onderzoek voor oudere werknemers worden gehanteerd zijn de ondergrens van 55 jaar en de bovengrens van 65 jaar. Dit begrip wordt nader uitgewerkt in hoofdstuk 4. Ontwikkelaanbod: hieronder worden alle faciliteiten op het gebied van coaching, training en advies verstaan die DBR aanbiedt. Acquisitie: het verwerven van een opdracht bij een opdrachtgever, waarbij wordt geconcurreerd met andere bureaus. Decision maker: de decision maker is de persoon die beslist om de opdracht aan DBR toe te wijzen. Dit kunnen bijvoorbeeld leidinggevenden, maar ook HR-‐managers of directeuren zijn. Jongere doelgroep: deelnemers van de Management Development training jonger dan 55 jaar.
1.7. Conceptueel model & onderzoeksmodel
In bijlage 1 en 2 worden het conceptueel model en het onderzoeksmodel weergeven. Het conceptueel model laat zien welke variabelen in het onderzoek zijn betrokken en hoe die onderling eventueel samenhangen. In het onderzoeksmodel wordt belicht hoe het onderzoek is uitgevoerd.
1.8. Leeswijzer
Hieronder zal een korte leeswijzer worden gepubliceerd, waardoor inzichtelijk wordt gemaakt wat in welk hoofdstuk beschreven wordt. Allereerst is een korte inleiding geschreven, waarin een duidelijk beeld wordt geschetst over de huidige ontwikkelingen van de Nederlandse bevolking en op de Nederlandse arbeidsmarkt. Hoofdstuk 1 gaat specifiek in op het onderzoek dat is uitgevoerd. Hoofdstuk 2 beschrijft de gehanteerde methode van onderzoek. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op DBR, haar ontwikkelaanbod en de Management Development training. Hoofdstuk 4 beschrijft de kenmerken van oudere werknemers, hun trainingsmogelijkheden en de thema’s die daarmee samenhangen. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de interviews weergeven die nieuwe informatie hebben opgeleverd. De conclusies per deelvraag en de beantwoording van de centrale vraag zijn weergeven in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 staat in het teken van de discussie en in hoofdstuk 8 worden de aanbevelingen aan de hand van het onderzoek gepubliceerd.
1.9. Conclusie
De opdracht betreft een onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van het trainen van oudere werknemers en wat dat betekent voor het ontwikkelaanbod en de acquisities van DBR. Het doel van het onderzoek is het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun marketing en acquisities
10
duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. De doelstelling zal worden behaald door enerzijds literatuuronderzoek en anderzijds door kwalitatief (interviews) en kwantitatief (enquête) onderzoek uit te voeren. In het volgende hoofdstuk zal hier nader op worden ingegaan.
11
2. Methode van onderzoek In dit hoofdstuk zal de gehanteerde onderzoeksmethode aan bod komen. In paragraaf 2.1. zal de typering van het onderzoek worden uitgelegd. In paragraaf 2.2. wordt kort iets verteld over het literatuuronderzoek en in paragraaf 2.3. komt het onderzoeksmodel aan bod. Paragraaf 2.4. en bijbehorende subparagrafen zijn gericht op het kwalitatieve deel van het onderzoek en dezelfde onderverdeling wordt gehanteerd in paragraaf 2.5. over het kwantitatieve deel van het onderzoek. In paragraaf 2.6. wordt de vraag-‐ en instrumentenmatrix weergeven. In paragraaf 2.7. wordt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek toegelicht en in paragraaf 2.8. de verifieerbaarheid. Paragraaf 2.9. sluit af met een korte conclusie.
2.1. Typering onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een ‘beschrijvend onderzoek’ volgens Baarda & De Goede (2001). Zij beschrijven dit type onderzoek “als een onderzoek zonder hypothese of theorie die als basis dient. Het gaat om een nauwkeurige opsomming van constateringen en ideeën zonder een nadere aanduiding van relaties.” Het feitelijk uit te voeren onderzoek zal bestaan uit kwalitatief onderzoek, kwantitatief onderzoek en onderzoek van relevante literatuur. De basis van dit onderzoek is het ontwikkelaanbod van De Boer & Ritsema van Eck. Met betrekking tot het gedrag van 55-‐plus deelnemers is er geen eenduidige theorie die getoetst kan worden of een hypothese die nader onderzocht wordt. Het gaat om het doorontwikkelen van de geconstateerde verwachtingen en behoeften van de oudere werknemers en decision makers van bedrijven ten aanzien van het trainen van ouderen op het gehele ontwikkelaanbod van DBR en haar acquisities in het algemeen en de Management Development training in het bijzonder.
2.2. Bureau-‐ en literatuuronderzoek
Voor het onderzoeken van bestaande theorieën en artikelen die relevant zijn, is een literatuuronderzoek uitgevoerd. Hierbij zijn boeken, tijdschriften en rapporten geraadpleegd om de specifieke informatie over het onderzoeksobject te onderzoeken. Het internet is gebruikt om voorbeelden en nadere informatie en modellen te vinden die van toepassing zouden kunnen zijn.
2.3. Het onderzoeksmodel
Het onderzoeksproces is gestructureerd in een onderzoeksmodel (zie bijlage 2). De basis voor het onderzoek bestaat uit de verkregen resultaten uit het vooronderzoek. Op basis daarvan is de hoofdvraag en de bijbehorende deelvragen geformuleerd. Om de hoofdvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden, is allereerst literatuuronderzoek uitgevoerd. Op basis van de literatuur zijn vervolgens interviewvragen opgesteld voor de verschillende doelgroepen. Enerzijds zijn er vragen opgesteld om de betreffende literatuur te toetsen en anderzijds zijn er vragen opgesteld op basis van de literatuur om nieuwe informatie te achterhalen. Uit de interviews zijn resultaten naar voren gekomen die de input vormden voor de conceptuele aanbevelingen voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR, haar Management Development training en haar acquisities. Tevens zijn de resultaten uit de interviews met de theorie vergeleken, om te kijken in hoeverre deze resultaten uit dit onderzoek met de theorie overeenstemden of afweken. De conceptuele aanbevelingen van voornamelijk de oudere werknemers zijn middels kwantitatief onderzoek voorgelegd aan de jongere werknemers die hebben deelgenomen of nog deelnemen aan de MD-‐ training. Deze uitkomst resulteerde in definitieve aanbevelingen en acties voor het eventueel aanpassen van het gehele ontwikkelaanbod, de acquisities en van de MD-‐training.
2.4. Kwalitatief onderzoek
In deze paragraaf zal het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek worden besproken.
2.4.1. Onderzoeksopzet
Omdat het bij kwalitatief onderzoek voornamelijk gaat om het verkrijgen van nieuwe inzichten (Baarda, 2009) is het onderzoek uitgevoerd in de vorm van een zogenaamde survey. Het gaat om onderzoek waarbij op systematische wijze vragen worden gesteld aan een specifieke onderzoekspopulatie. Die vragen meten meningen, motieven, gedrag of andere kenmerken van die mensen. Met de antwoorden kunnen vervolgens de
12
karakteristieken van een groep mensen in kaart gebracht worden. Aangenomen is dat deze vorm geschikt is voor het verkrijgen van de gewenste informatie over de onderzoekseenheden. Vanuit het literatuuronderzoek is er een aantal thema’s rondom het trainen van ouderen naar voren gekomen. Vanuit deze thema’s zijn de interviews opgesteld. Er is een aantal standaardvragen over de thema’s geformuleerd. De interviews waren semigestructureerd (half open) waardoor gedurende het interview aanvullende vragen konden worden gesteld. De van tevoren vastgestelde vragen moesten worden beantwoord om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. De aanvullende vragen waren vooral gericht op verduidelijking van de antwoorden. De interviews zijn afgestemd op vier verschillende onderzoeksgroepen, ook wel aangeduid als de respondenten. Zo is er een interview opgesteld voor: • De medewerkers van DBR; • Oudere werknemers; • De decision makers; • Benchmark. Zie bijlage 3 voor de interviews. Voor de uitgewerkte interviews, zie de bijgevoegde Cd-‐rom.
2.4.2. De onderzoeksuitvoering
Allereerst zijn vijf medewerkers van DBR geïnterviewd, zodat er enerzijds gegevens werden verkregen over hun ervaringen met het trainen van oudere werknemers en anderzijds de vragenlijsten voor de oudere werknemers en decision makers konden worden doorgenomen om te toetsen of er geen relevante vragen waren vergeten. Vervolgens zijn er oudere werknemers geïnterviewd, waarbij de onderzoekspopulatie bestond uit 55-‐plussers, die ofwel klanten waren van DBR of een training hebben gevolgd bij opleidingsinstituut De Baak in Driebergen. De Baak is bij het onderzoek betrokken omdat DBR nauw samenwerkt met dit opleidingsinstituut en omdat zij een groot aanbod van 55-‐plussers heeft. Er zijn 15 oudere werknemers geïnterviewd. Daarnaast zijn er vijf decision makers van bedrijven geïnterviewd die destijds hadden gekozen om door DBR een training te laten verzorgen, maar ook zijn er vijf potentiële bedrijven benaderd om te onderzoeken of deze decision makers markt zagen in het afstemmen van trainingen op ouderen. Als laatste is er voor de benchmark enerzijds deskresearch uitgevoerd en anderzijds fieldresearch waarvoor twee externe trainers benaderd zijn, namelijk één ex-‐trainer die “Pensioen in zicht” trainingen aan ouderen heeft gegeven en één trainster die op dit moment een trainingsbureau heeft en gepromoveerd is op het leren van oudere werknemers.
2.4.3. Data-‐analyse
Het analyseren van de data uit de interviews is volgens de protocolanalyse gedaan. Zie bijlage 4 voor de stappen van de protocolanalyse. De uitgewerkte protocolanalyses zijn te vinden op de Cd-‐rom.
2.5. Kwantitatief onderzoek
In deze paragraaf zal kort het kwantitatieve gedeelte van het onderzoek worden besproken.
2.5.1. Onderzoeksopzet
Zoals in het onderzoeksmodel weergeven, zijn de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek over ouderen en training toegepast op de Management Development training. De hieruit voortgekomen aanbevelingen om trainingen aan te passen, zijn voornamelijk gebaseerd op de oudere doelgroep. Maar omdat de oudere doelgroep niet de enige doelgroep binnen een (MD)-‐training is, zijn de aanbevelingen voorgelegd aan de jongere doelgroep in de MD-‐training, omdat de jongere doelgroep door de aanbevelingen niet achteruit mag gaan qua effectiviteit in een (MD)-‐training. Hiervoor is gebruikgemaakt van kwantitatief onderzoek. De gehanteerde onderzoeksvorm betrof wederom een survey, maar dan door middel van een gestructureerde schriftelijke online enquête. De enquête is opgesteld naar aanleiding van de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek. Zie bijlage 5 voor de enquête. 2.5.2. De onderzoeksuitvoering De online enquête is uitgezet bij de werknemers van vier bedrijven die aan de MD-‐training van De Boer & Ritsema van Eck deelnemen/hebben deelgenomen. Deze populatie betrof 76 werknemers. Alle 76 werknemers zijn middels een e-‐mail door hun leidinggevende benaderd met het verzoek om aan dit onderzoek mee te werken. Na één week is er een reminder naar alle deelnemers gestuurd. De deelnemers hebben ongeveer
13
anderhalve werkweek de tijd gehad om de online enquête in te vullen. Uiteindelijk was de respons 33 ingevulde enquêtes.
2.5.3. De data-‐analyse
De schriftelijke online enquête is gemaakt in een online enquête management systeem (EMS). De antwoorden van de respondenten werden in een online database opgeslagen en de gegevens zijn na de sluitingsdatum gegenereerd in SPSS.
2.6. Vraag-‐ en instrumentenmatrix
De deelvragen zijn op de volgende manier onderzocht en beantwoord: Deelvraag Bureau-‐
In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod? Wat zijn de kenmerken van de Management Development training? Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan? Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training? Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers? Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen? Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere werknemers? Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om? In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training?
en literatuur onderzoek
Kwalitatief onderzoek
Kwantitatief onderzoek
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
2.7. Betrouwbaarheid en validiteit
Volgens Baarda (2009) “is betrouwbaarheid de mate waarin een meting onafhankelijk is van toeval.” Saunders, Lewis & Thornhill (2007) definiëren het als “in welke omvang de verzameling van data technieken en analyse consistente bevindingen weergeeft.” In dit onderzoek is de betrouwbaarheid gewaarborgd door de onderstaande punten: • “Het afnemen van de interviews vanuit een gelijk protocol en met eenzelfde manier van verwerking en presentatie van de interviews (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007), waarbij verstoring door vooroordelen en veronderstellingen vermeden wordt”; • Er is gebruikgemaakt van twee methoden van data verzameling, die gecombineerd worden. Dit geeft (volgens Saunders, Lewis & Thornhill, 2007) zeer betrouwbare resultaten. In de praktijk kan met betrekking tot betrouwbaarheid dus gesteld worden dat het draait om het voorkomen of wissen van toevalligheden in het onderzoek. Zijn de waarnemingen juist verwoord door de onderzoeker en is de onderzoeker zelf geen ‘toevallige’ factor. Dit punt is prominent onder de aandacht gebracht gedurende de informatieverzameling en bij de interactie tijdens de interviews. De interviewer heeft op verschillende momenten en op verschillende manieren dezelfde materie onderzocht en op basis van de verzamelde informatie de resultaten in de protocolanalyse verwerkt om de rode draad uit de interviews te halen. Door de uitgewerkte interviews en protocolanalyses is het mogelijk door een andere onderzoeker het onderzoek te herhalen en de rode draad ook te onderkennen of juist tot een andere conclusie te komen. Validiteit wordt door Baarda & De Goede (2006) omschreven als “dat je meet wat je beoogt te meten.” Door de aard van het onderzoek is de validiteit lastig te garanderen en/of niet te kwantificeren, omdat er niet met
14
vooraf geijkte instrumenten werd gewerkt. Echter, door de wijze van interviewen, werd het wel mogelijk om aan de validiteitseis te voldoen, aangezien er een heldere en gestructureerde vraagstelling was, de protocolanalyse is gehanteerd voor het vastleggen van gegevens waardoor er methodische labeling en analyse kon plaatsvinden en omdat er sprake was van een objectieve onderzoeker. Daarnaast is er, om de validiteit en geldigheid van het onderzoek te bevorderen, gebruikgemaakt van triangulatie (Baarda, 2009). Triangulatie, het vergelijken van afzonderlijke onderzoeken om de validiteit van het onderzoek te bepalen, is in dit onderzoek gehanteerd door soortgelijke interviews te doen in het kader van hetzelfde onderzoek. In het onderzoek is namelijk gebruikgemaakt van literatuurstudie, het interviewen van medewerkers van DBR, de oudere werknemers, de decision makers, de benchmark en het kwantitatieve onderzoek bij de jongere doelgroep.
2.8. Verifieerbaarheid
Het onderzoek is verder plausibel, transparant en reproduceerbaar omdat in het bovenstaande precies is aangegeven hoe het kwalitatieve en kwantitatieve gedeelte van het onderzoek is uitgevoerd.
2.9. Conclusie
Om uiteindelijk de centrale vraag te beantwoorden en de doelstelling van het onderzoek te realiseren, is er gebruikgemaakt van kwalitatief, kwantitatief en literatuur onderzoek. Door het literatuuronderzoek en het kwalitatieve onderzoek werd het mogelijk meer informatie te krijgen over oudere werknemers en het trainen van oudere werknemers. Door het kwantitatieve onderzoek is inzichtelijk geworden in hoeverre de jongere doelgroep de aanbevelingen van voornamelijk de oudere doelgroep voor (MD)-‐trainingen ook wenselijk vond. Door het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek is er dus een algemene uitkomst over ouderen en training en informatie over acquisities naar voren gekomen en konden er uiteindelijk aanbevelingen en acties worden gegeven voor het ontwikkelaanbod van DBR, haar acquisities en haar MD-‐training. Hierdoor is de centrale vraag beantwoord en de doelstelling gerealiseerd.
15
3. De Boer & Ritsema van Eck Allereerst zal ingegaan worden op DBR, haar ontwikkelaanbod en de Management Development training.
3.1. DBR
De Boer & Ritsema van Eck is opgericht in 1983 (door L. de Boer en E. Ritsema van Eck). DBR is een organisatie die met advies, training en coaching helpt mensen, teams en organisaties te ontwikkelen, zodat zij in hun kracht staan, optimaal samenwerken en zichtbaar betere resultaten boeken. 3.1.1. Werkwijze Het uitgangspunt voor DBR is de vraag van de opdrachtgever en niet de toepassing van bepaalde modellen. DBR adviseert mensen en organisaties hoe zij hun gewenste doelen kunnen bereiken d.m.v.: • Klantfocus en doelen: focus op het realiseren van concrete resultaten voor onze opdrachtgever; • Mensen centraal: uw mensen en teams gaan in samenwerking de gewenste resultaten realiseren. Ons werk is gericht op het creëren van dynamiek, inspiratie en het vrijmaken van menselijk potentieel; • Actie vanuit inzicht: een heldere diagnose levert het vereiste inzicht. Dan volgt het feitelijk waarmaken van verbeteringen in de praktijk. 3.1.2. Waarden DBR hanteert People -‐ Planet -‐ Profit waarden als leidraad. Dat betekent onder meer dat: • DBR mensen centraal stelt; • DBR een gezonde organisatie is en continuïteit biedt aan opdrachtgevers en medewerkers; • DBR een C02 neutrale bedrijfsvoering heeft; • DBR een maatschappelijk project in Senegal gedurende een aantal jaren steunt.
3.2. De markt en branche
DBR is actief in een snel veranderende, snel groeiende, turbulente en onzekere markt, namelijk in de zakelijke dienstverlening. Het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) categoriseert organisatieadviesbureaus in de overige zakelijke dienstverlening. Een van de opvallendste kenmerken is dat het aantal organisatieadviesbureaus in de periode vanaf 1996 tot 2006 ongeveer verdrievoudigd is. Om de toegenomen concurrentie het hoofd te bieden is het belangrijk voor DBR om zich binnen de branche zodanig te positioneren dat de continuïteit gewaarborgd wordt.
3.3. Het ontwikkelaanbod
DBR houdt zich voornamelijk bezig met advies, training en coaching om mensen, teams en organisaties te helpen ontwikkelen. Het ontwikkelaanbod is uiteenlopend. DBR biedt enerzijds maatwerktrainingen, ook wel in-‐company trainingen genoemd, aan en anderzijds trainingen/opleidingen op basis van open inschrijving. Verschillende maatwerktrainingen zijn onder andere adviesvaardigheden, persoonlijke effectiviteit en projectmanagement. De business NLP-‐opleidingen, de training Persoonlijke Effectiviteit in het Sturen van Verandering en de workshop Verandermanagement met Spiral Dynamics zijn voorbeelden van trainingen/opleidingen/workshops op basis van open inschrijving. Daarnaast biedt DBR ook professionele coaching aan, die ook los van de maatwerktrainingen wordt aangeboden. Verder biedt DBR Management Development trajecten aan, die op basis van de vraag van de klant worden vormgegeven. Daarnaast richt zij zich ook op teamontwikkeling, waarbij kan worden gedacht aan teamcoaching. Organisatieontwikkeling is ook een belangrijk onderdeel van het ontwikkelaanbod van DBR. Hierbij kan gedacht worden aan projectmanagement, deregulering en verbeteren met ART (Actie, Resultaat en Talent). Deze trajecten zijn meestal onderdeel van maatwerktrainingen. Als laatst biedt DBR nog vier soorten
16
producten aan in het kader van LEAN, te weten LEAN Game Overheid, LEAN training, LEAN make-‐over en LEAN communicatie; deze producten zullen verder niet worden uitgewerkt (www.dbr.nl).
3.4. De Management Development training
De Management Development training is de belangrijkste trainingsactiviteit van DBR. De training zorgde de afgelopen jaren voor ongeveer 70% van de totale omzet. Vanwege het belang van deze training voor DBR is het onderzoek dan ook op deze training toegespitst. 3.4.1. Kenmerken Om de kenmerken van de MD-‐training te achterhalen, is een aantal offertes doorgenomen. Het eerste belangrijke kenmerk dat daaruit naar voren komt, is dat de trainingen volledig afgestemd zijn op de specifieke vraag van de klant en de context van de organisatie. Een tweede belangrijk kenmerk is dat DBR ontwikkeltrajecten afstemt op de context en de dagelijkse praktijk. Dat is volgens DBR een voorwaarde voor een succesvolle implementatie in een organisatie. De uitgangspunten die DBR hanteert om de effectiviteit zo hoog mogelijk te maken zijn: • Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en ! organisatieontwikkeling. Een effectief MD-‐traject sluit naadloos aan op de eisen uit de omgeving, de strategische koers, de cultuur en de medewerkers. Het gaat er immers om dat de managers optimaal in staat zijn de organisatiedoelen samen in de praktijk waar te maken. ! • Feedback op maat vanuit contact. DBR geeft steeds persoonlijke feedback "#$%$&''#(#&%#)!(#*+,#*-#&!(.&!/0./1#&%!2#$%$&''#(#&!! vanuit betrokkenheid, contact e!"#$%"&'(")$*')$+,--"+$.)$&"#$/"'(.+"/")$*')$0"(1+#,/.)23$0"(14"/50''6&".7$")$#'(")#8)#4.55"(.)2$48/7#$.)$ n respect. Anderzijds mag feedback volgens de medewerkers ook stevig prikkelen en confronteren, als dat helpt om %"(')2/.95"$6'#"$%":''(7$788/$7"$-8'-&")7"$54'(.#".#")$*')$(".7.)22"*")7");$!"#$6')'2"6")#$68"#$.)$ leerdoelen te bereiken. +#''#$0.9)$&''/$6"7"4"/5"/+$.)$&,)$5/'-&#$#"$0"##")3$&"#$2"+:/"5$'')$#"$2'')$")$#"$.)7.")$)87.2$#"$ -8)1/8)#"/");$<)$8)0"$8)#4.55"(#/'9"-#")$5/.92#$7"$6')'2"/$=)''+#$7"$6"7"4"/5"/>$7''/86$"")$-")#/'("$/8( ! 3##%4./-!05!6..,! • Praktijkgericht en concreet – Action learning. Een goed traject is gekoppeld aan de praktijk. De nadruk in ?"$2"*")$+#""7+$:"/+88)(.95"$1""7%'-5$*'),.#$%"#/855")&".73$-8)#'-#$")$/"+:"-#;$@)7"/0.97+$6'2$1""7%'-5$ de programma’s van DBR ligt dus niet op het bijbrengen van theoretische modellen, maar vooral op een .)$8)0"$8:#."5$885$+#"*.2$:/.55"(")$")$-8)1/8)#"/")3$'(+$7'#$&"(:#$86$8)#4.55"(78"(")$#"$%"/".5");$ praktische en concrete aanpak. Vanuit gezamenlijke inzichten maakt zij steeds de slag naar actie in de praktijk. Deze action learning realiseert zij door onder andere te werken met aansprekende voorbeelden 7#*'*0,#&!$&%$($%8#2#!#&!'#9.6#&2$:-#!#;;#/,$($,#$,! en het delen van succeservaringen; voortdurende koppeling met casuïstiek uit de praktijk; een persoonlijk !"#$%"&'(")$*')$:"/+88)(.95$+,--"+$")$&"#$/"'(.+"/")$*')$8/2').+'#."78"(")$48/7#$*88/'($%":''(7$788/$ :"/+88)(.95"$")$2"0'6")(.95"$"11"-#.*.#".#;$A11"-#."1$(".7"/+-&':$8)#+#''#$*88/'($788/$&"#$8)#4.55"(")$*')$*.91$ leer-‐ en actieportfolio waarin de eigen leiderschapsontwikkeling gekoppeld wordt aan acties in de praktijk; veel praktische oefeningen afgewisseld met korte "++")#.B("$-86:"#")#."+3$7."$4.9$.)$8)0"$8)#4.55"(#/'9"-#")$*"/+#"/5")C$862"*.)2+2"/.-&#&".7$")$.)#"2/'(.#". theoretische inleidingen; het werken met verbeterteams waarin men werkt aan praktijkopdrachten e:"/+88)(.95"$5/'-$*.+."$")$18-,+3$-866,).-'#."$")$+'6")4"/5")3$*"/')7"/5/'-&#$")$/"1("-#.";$D."$*88/$ n intervisie tussen de trainingsbijeenkomsten )'7"/"$,.#4"/5.)2$4$:2.'#!<;$ door. =&,#'*.,$#!(.&!(#*+/1$22#&%#!0&,>$--#2$&'+&$(#.8+!! • Afwisselende werkvormen. Afgestemd op het onderwerp w<)$8)0"$#/'9"-#")$4"/5")$4"$+'6")$'')$7"$*"/%.)7.)2$*')$).",4"$*''/7.2&"7")$")$2"7/'2$6"#$7"$7.":"/"$ ordt een veelvoud van verschillende werkvormen gehanteerd zoals afwisseling van theoretische 4''/7")3$8*"/#,.2.)2")3$6.++."$")$.7")#.#".#;$D8)7"/$7'#$.+$&"#$8)#4.55"(")$*')$).",4"$-86:"#")#."+$)."#$ inleidingen, discussie in kleine groepjes en/of 682"(.95;$E''/)''+#$*"/%.)7")$4.9$7"$(82.+-&"$).*"',+$*')$7"$7""()"6"/$")$7."$*')$7"$8/2').+'#.";$ plenair, demonstraties, film, opdrachten, oefeningen, rollenspellen (met en zonder acteurs), simulaties, casuïstiek uit de eigen werksituatie en individuele feedback. $ • Integratie van verschillende ontwikkelingsniveaus. In de $ trajecten wordt gewerkt aan de verbinding van nieuwe $ vaardigheden en gedrag met de diepere waarden, ! overtuigingen, missie en identiteit. Zonder dat is het ! ontwikkelen van nieuwe competenties niet mogelijk. ! Daarnaast worden de logische niveaus van de deelnemer met ! die van de organisatie verbonden. ! ! ! ! ! ?;>$++#2#&%#!>#*-(0*6#&! @12"+#"67$8:$&"#$8)7"/4"/:$&')#"/")$4"$"")$*""(*8,7$'')$*"/+-&.((")7"$4"/5*8/6")C$:,)#.2"$$ #&"8/"#.+-&"$.)(".7.)2")3$7.+-,++."$.)$5(".)"$2/8":9"+$")F81$:(")'./3$7"68)+#/'#."+3$8:7/'-&#")3$8"1").)2")3$
17
3.4.2. De opbouw van trainingstrajecten Zoals net al aangegeven, gaat het bij MD-‐trainingen om maatwerktrajecten. Hoewel de inhoud van de trajecten verschillend is, zijn de trainingstrajecten wel volgens een vast sjabloon opgebouwd. Het MD-‐traject, dat gemiddeld een jaar duurt, begint met een kick-‐off en vervolgens met de eerste module die meestal twee dagen en een avonddagdeel duurt. De reden hiervoor is dat een dergelijke start een zeer goede basis geeft voor het traject: teamvorming, onderlinge steun en focus op het traject. De volgende programmadelen worden echter per traject verschillend ingevuld en staan meestal in het teken van een bepaald kernthema. Elk traject sluit af met een slotmanifestatie, die bestaat uit een terugblik, een korte bezinning op ieders ontwikkeling, het delen met elkaar, het visueel maken, het borgen en vieren. Vervolgens vindt er een evaluatie plaats over het traject, die uiteindelijk teruggekoppeld wordt naar de opdrachtgever. Elk traject bevat daarnaast trainingsdagen, coaching, intervisie en verbeterteams. Afbeelding 1: Voorbeeld programmaonderdelen Management Development traject Conclusie In het cursusaanbod van DBR wordt de mens centraal gesteld. DBR pretendeert naar de opdrachtgevers maatwerk te leveren. Kwaliteit wordt, waar mogelijk, geborgd door gebruik te maken van bewezen trajecten en concepten. In de relatie naar de opdrachtgever staat continuïteit voorop. DBR wil niet voor een opdrachtgever werken maar met een opdrachtgever. DBR hecht er waarde aan onderdeel te zijn van een gemeenschap en neemt daar ook verantwoordelijkheid voor. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen loos begrip maar wordt actief ingevuld.
18
4. Oudere werknemers Het trainen van oudere werknemers is het object van dit onderzoek. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op kenmerken van oudere werknemers, hun trainingsmogelijkheden en de thema’s die daarmee samenhangen. Er zal op de ouderen worden gereflecteerd vanuit theoretische concepten en eerdere op dit onderwerp toegespitste onderzoeken. Tenslotte zal per onderdeel gespiegeld worden aan de resultaten van het eigen onderzoek. De ruwe resultaten en de resultaten die niet direct relevant zijn voor het beantwoorden van de centrale vraag worden in bijlage 8 weergegeven ter informatie.
4.1. Leeftijd
Dé oudere werknemer bestaat niet, vandaar dat er wordt gesproken over ‘oudere werknemers’ (Van Vuuren, 2011). Uit de literatuur blijkt namelijk dat de groep ouderen een zeer heterogene groep vormt, waarbinnen de spreiding in mentale en lichamelijke gezondheid zeer groot is (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Ook verschillen ouderen in sommige cognitieve prestaties zelfs sterker van elkaar dan hun jongere leeftijdsgenoten (Nauta, De Bruin & Cremer, 2004). Hierdoor kan er dus niet worden gesproken over dé oudere werknemer. Maar uit de definitie van Adams, Arents, Pat & Versantvoort (2005) blijkt dat oudere werknemers in ieder geval wel één ding met elkaar gemeen hebben: “oudere werknemers zijn werknemers die zich de komende jaren al bezig (kunnen) gaan houden met de invulling van de laatste jaren van hun loopbaan en met een oriëntatie op de mogelijkheden voor vervroegd pensioen.” Deze definitie over oudere werknemers zal in dit onderzoek centraal staan. Naast een heterogeen beeld over veroudering is het opvallend dat in de literatuur ook verschillende soorten leeftijden worden onderscheiden. Uit onderzoek van Birren & Birren (1990); Jansen (1993); Kanfer & Ackerman (2004) en Sterns & Miklos (1995) komt naar voren dat leeftijd niet gemakkelijk uit te drukken is in één definitie, omdat leeftijd verwijst naar veel veranderingen in biologisch, psychologisch, sociaal en maatschappelijk functioneren door de tijd heen (De Lange e.a., 2006). Vanwege deze reden hebben Sterns & Doverspike (1989) vijf verschillende operationalisaties van leeftijd onderscheiden (zie figuur 2 in bijlage 6), te weten chronological (kalenderleeftijd), performance-‐based of functional (functionele leeftijd), psychosocial (psychosociale leeftijd), organizational (organisatieleeftijd) en life-‐span approach (life span concept van leeftijd) (De Lange e.a., 2006; Van Vuuren, 2011). Zie bijlage 7 voor een verdieping op soorten leeftijden. Aan genoemde operationalisaties is geen eenduidige leeftijdgrens te koppelen. Het ene onderzoek hanteert 45 jaar als ondergrens, andere onderzoeken 50 of 55 jaar (Hidding e.a., 2004). Om toch een leeftijdsgrens te hanteren, is er in dit onderzoek gekozen voor de ondergrens van 55 jaar en de bovengrens van 65 jaar. De reden waarom er voor deze leeftijdsgrenzen is gekozen, is dat in het merendeel van de onderzoeken over deze leeftijdgrenzen wordt gesproken en er beter vergelijk mogelijk is met de statistieken van het CBS die ook van deze leeftijdgrenzen uitgaat.
4.2. Stereotype beelden over oudere werknemers
De huidige maatschappij wordt gekenmerkt door een ‘jong-‐zijn’ ideaal. (Nauta, De Lange, Görtz, 2010). Er ontstaan steeds vaker negatieve stereotype beelden over oudere werknemers (Hidding e.a., 2004). Ouderen worden geassocieerd met weerstand tegen veranderingen, niet flexibel en aanpasbaar, niet meer helder kunnen denken, geen nieuwe vaardigheden willen of kunnen leren, minder productief, minder vernieuwingsgericht en minder gemotiveerd. Scholing van ouderen rendeert minder. (Aarendonk, 2003; Hidding e.a., 2004; McGregor, 2001; Turner & Williams, 2006; Visser, Henkens & Schippers, 2003). Uit onderzoek van Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen (1993) is gebleken dat leidinggevenden van mening zijn dat werknemers boven de 40 jaar veelal zijn vastgeroest in hun functie. Zij vinden hen ongeschikt voor iets anders. Leidinggevenden zien er dan ook geen heil in om 40-‐plussers nog mee te laten profiteren van budgetten voor training en opleiding (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Volgens Nieuwland (1998) nemen ouderen minder deelnemen aan training/scholing omdat enerzijds werkgevers aannemen dat de terugverdientijd voor ouderen korter is en zij anderzijds veronderstellen dat training/scholing een lager effect heeft op ouderen (Aarendonk, 2003).
19
Resultaten m.b.t. stereotypen uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Medewerkers van DBR hebben met name tijdens acquisities te maken met stereotype beelden over ouderen. Zij spelen daar op in door te stellen dat om deel te nemen de behoefte en de motivatie van doorslaggevend belang zijn. Oudere werknemers Oudere werknemers geven aan het idee te hebben evenveel in aanmerking te komen voor training/opleiding als jongere werknemers in de organisatie. Ze geven aan dat er geen onderscheid wordt gemaakt naar leeftijd en dat hun aanvragen voor trainingen altijd worden gehonoreerd. Een enkeling geeft aan dat de carrièrekansen voor jongeren hoger worden geschat en dat daardoor de studiekansen minder worden. Ouderen geven aan geen last te hebben van het beeld dat er van hun is, er niks mee te doen, ze niet te kunnen plaatsen en/of zich er niets van aan te trekken. Sommigen willen deze beelden rechtzetten, omdat zij het zelf niet zo voelen. Ze hebben dan de neiging het tegendeel te bewijzen. Decision makers Decision makers zijn in meerderheid stellig van mening dat ouderen meer weerstand hebben tegen veranderingen. Ouderen zijn minder flexibel en aanpasbaar. Zij willen wel nieuwe vaardigheden leren maar zijn minder vernieuwingsgericht. In zijn algemeenheid worden ouderen niet minder gemotiveerd gevonden. In vergelijking met jongeren hebben ouderen geen lager rendement wanneer in hen wordt geïnvesteerd via training. Een training heeft op de groep jongeren wel een groter effect. Wel wordt opgemerkt dat dit afhankelijk is van de kwaliteit van de training. Ouderen zijn niet vastgeroest in hun functie en kunnen wel degelijk nog een andere functie vervullen. Dit is wel afhankelijk van de branche. Oudere werknemers kunnen evenveel in aanmerking komen voor opleiding/training als jongere werknemers.
4.3. Ouderen en hun zelfbeeld
Negatieve stereotype beelden kunnen leiden tot een negatief zelfbeeld van ouderen over zichzelf. Deze stereotypen kunnen dan het effect hebben van een self-‐fulfilling prophecy (Wrenn & Maurer, 2004). De self-‐ fulfilling prophecy houdt in dat ouderen zich gaan gedragen naar het beeld dat anderen van hen hebben (Aarendonk, 2003). Wrenn & Maurer (2004) en Van Vuuren (2011) geven met voorbeelden aan dat stereotypen met betrekking tot het volgen van training van oudere medewerkers zelfs kunnen leiden tot het bevestigen van die stereotypen. “Wanneer ouderen weinig vertrouwen krijgen van leidinggevenden en zelf weinig goede ervaringen hebben gehad met training zullen ze minder snel training gaan volgen. Dit bevestigt het stereotype beeld dat ouderen geen interesse hebben in training.” Aangezien werkgevers minder willen investeren in training/scholing van ouderen – door de kortere terugverdientijd en de lagere opbrengst t.o.v. jongeren – wordt het zelfbeeld van sommige ouderen bevestigd dat zij bij voorbaat al niet mee kunnen komen bij een training. Ook bestaat er bij sommige ouderen een afkeer tegen trainingen en zijn zij minder bereid zich te ontwikkelen dan jongere werknemers (Aarendonk, 2003; Warr & Fay, 2001). Daarnaast schatten werknemers hun inzetbaarheid voor andere functies lager in naarmate zij ouder worden, blijkt uit onderzoek van Nauta, De Vroome, Cox, Korver & Kraan (2005). “Dit geldt sterker voor werknemers in ‘smalle’ functies dan voor werknemers in ‘brede’ functies, waarin veel te leren valt en die veel professionaliteit vereisen.” Stichting ILS/Zorg voor Later heeft samen met Stichting Loonwijzer onderzoek gedaan naar het zelfbeeld onder werknemers ouder dan 45 jaar. Deze doelgroep is weliswaar niet dezelfde als in dit onderzoek, maar de uitkomsten kunnen worden vergeleken met de resultaten van de 55-‐plus doelgroep uit dit onderzoek. De belangrijkste resultaten met betrekking tot het zelfbeeld waren: dat circa 19% van de oudere werknemers denkt dat zijn werkgever hem liever kwijt wil. Circa 80% meent dat zij geen hogere loonkosten veroorzaken dan hun jongere collega’s en meer dan 80% ziet geen onderscheid in behandeling tussen jongeren en ouderen.
20
Resultaten m.b.t. het zelfbeeld uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Binnen DBR heerst de mening dat ouderen soms een afkeer hebben van trainingen. De mening is gestoeld op het feit dat ouderen dan aangeven niet mee te willen doen met de training. De vraag is wel of dat met leeftijd te maken heeft of dat ouderen wellicht kritischer zijn. Weerstand tegen training is ook merkbaar wanneer zij verplicht moeten deelnemen aan de training. Bij de behandeling van ouderen wordt wel onderscheid gemaakt in de manier van contact maken, het op een meer voorzichtige manier feedback geven en het benaderen van ouderen vanuit hun eigen ervaringen. Oudere werknemers Uit het onderzoek blijkt op geen enkele wijze dat oudere werknemers een afkeer hebben van trainingen. Voorwaarde is wel dat die training dan wel bij het individu moet aansluiten of bij zijn functie moet horen. Ze moeten er wel iets aan hebben. Weerstand tegen trainingen ontstaat wel als het gaat om trainingen die gevolgd moeten worden “omdat dat in het beleid staat”. Het beslag dat een training legt op tijd is een negatief element in de beoordeling van deelname aan een training. Tenslotte is de mening dat het oordeel over een training wordt bepaald door het feit of die training achteraf wel of geen meerwaarde heeft. De negatieve stereotype beelden binnen de huidige maatschappij beïnvloeden wel degelijk het zelfbeeld van ouderen. Ouderen gaan zich gedragen naar de beelden die anderen van hen hebben, waardoor deze beelden worden bevestigd. In meerderheid is men echter van mening dat negatieve stereotypen niet van invloed zijn op de animo om deel te nemen aan een training. Sterker nog, deze beelden versterken mogelijkerwijze de animo om een training te gaan volgen of om collega’s te stimuleren om deel te nemen aan trainingen. Decision makers Het blijkt dat de ondervraagden niet het idee hebben dat ouderen een afkeer hebben van trainingen. Wel onderkennen ze dat sommige ouderen “geen zin meer hebben in trainingen”.
4.4. Positieve aspecten van het ouder worden
De stereotype beelden die over oudere werknemers heersen zijn meestal negatief waardoor de positieve aspecten van ouder worden minder benadrukt worden. Die positieve aspecten zijn er wel degelijk. In bijlage 8 wordt daar dieper op in gegaan. Samengevat is een aantal positieve aspecten van oudere werknemers: • Dat ouderen goed kunnen omgaan met complexiteit; • Ouderen hard werken; • Ze nadenken voordat ze ergens aan beginnen; • Ze sociaal vaardig zijn; • Ze goed in teamverband kunnen werken; • Ze stressbestendig zijn; • Ze beschikken over een beter gekristalliseerd denkvermogen. Resultaten m.b.t. positieve aspecten uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR De aanwezigheid van ouderen in hun training wordt van meerwaarde gevonden. Ouderen kunnen een positieve invloed hebben wanneer jongeren sceptisch zijn over bepaalde theorieën. Zij kunnen bijv. refereren hoe die bepaalde theorie zich in de praktijk uit. Ouderen zijn kritischer, hebben meer ervaring en zijn rustiger. Wel kunnen ze een negatieve invloed hebben op jongeren omdat jongeren soms opkijken tegen ouderen en ze daardoor omzichtig worden in het geven van hun feedback.
21
Oudere werknemers Oudere werknemers zijn van mening dat één van de positieve aspecten van oudere werknemers is dat zij doorgaans veel ervaring hebben. Zij kunnen die over het algemeen ook kwijt in een training, uiteraard afhankelijk van het onderwerp. Ze vinden het van belang dat hun ervaring van toevoegde waarde is binnen de training en met name voor jongere deelnemers. Hoe ermee om wordt gegaan is wel afhankelijk van de aard van training en hoe de trainer ermee omgaat.
4.5. Veroudering
Het is evident dat het opleiden en trainen van oudere werknemers niet alleen bepaald wordt door de leeftijd en stereotype meningen over en van ouderen. Het verouderingsproces wordt bepaald door meerdere factoren en kent specifieke vormen. In deze paragraaf wordt kort uiteengezet wat er onder de bepaalde veroudering wordt verstaan en wat de gevolgen ervan kunnen zijn op de inhoud en de organisatie van trainingstrajecten. 4.5.1. Fysieke veroudering Fysieke veroudering is veroudering die ontstaat bij het ouder worden en die te maken heeft met de afname van fysieke mogelijkheden die bij het dagelijkse functioneren van belang zijn (Vis, 2000). Hierbij kan worden gedacht aan de afname van de maximale hartslag per minuut en de afname van de spierkracht door veroudering. Ouderen verschillen op dit gebied onderling veel van elkaar. Dit type veroudering zal verder niet worden behandeld, aangezien deze weinig tot geen invloed heeft op de vormgeving van trainingen die DBR aanbiedt. 4.5.2. Mentale veroudering In het onderzoek Aging Workers beschrijft Ilmarinen (2001) mentale veroudering als volgt: “mental functional capacity is often defined as the ability to perform different tasks that require intellectual and other kinds of mental effort. Cognitive functions, such as perception, memory, learning, thinking, and the use of language have been the primary targets of research. Another central area of mental capacity is the relation between the individual and the outside world – for example, self concept, self value, perceived competency, and control of life.” Er worden dus twee soorten veroudering binnen de mentale veroudering onderscheiden, namelijk de cognitieve en de psychologische veroudering. 4.5.2.1 Cognitieve veroudering Cognitieve vaardigheden kunnen worden onderverdeeld in ‘vloeiende’ en ‘gekristalliseerde’ vaardigheden (Cremer, 1995). “De vloeiende cognitieve vaardigheden hebben betrekking op niet-‐gespecialiseerde wisselende cognitieve functies die vooral gebruikt worden tijdens de verwerving en transformatie van informatie, zoals de snelheid in het nemen van beslissingen, ruimtelijke visuele functies, kortetermijngeheugen en aandacht (Aarendonk, 2003).” Onder gekristalliseerde vaardigheden verstaat Vis (2000): “de hoeveelheid feitelijke kennis die iemand zich gedurende zijn leven eigen heeft gemaakt. Het is het vermogen om problemen in ‘real life’-‐ situaties op te lossen. Hierbij spelen inzicht en integratie van contextafhankelijke factoren een belangrijke rol. Dit vermogen is sterk afhankelijk van ervaring.” De vloeiende cognitieve vaardigheden zijn aan slijtage onderhevig naarmate de leeftijd toeneemt (Vis, 2000). Maar waar deze vloeiende cognitieve vaardigheden met het ouder worden afnemen, kunnen ouderen wel profiteren van hun ervaring die naarmate het ouder worden toeneemt. De door de ervaring ontwikkelde gekristalliseerde ste cognitieve vaardigheden blijken tot zeker het 65 levensjaar alleen maar toe te nemen (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Het figuur hiernaast laat zien dat de vloeiende cognitieve vaardigheden naarmate het ouder worden afnemen en de gekristalliseerde cognitieve vaardigheden toenemen. Doordat deze twee cognitieve vaardigheden elkaar compenseren wordt Figuur 1: Invloed van 'fluid ability' en 'crystallized ability' op het het niveau van het functioneren en presteren op hogere leeftijd functioneren en presteren met toenemende leeftijd. Uit: maar in beperkte mate beïnvloed (Vis, 2000). Voorwaarde Verzilvering van de vergrijzing (Vis, 2000). hiervoor is wel dat ouderen moeten deelnemen aan her-‐ en bijscholingen. Daarbij is het vooral belangrijk dat zij worden getraind op het gebied van nieuwe technieken en technologieën, omdat zij anders in de praktijk minder snel meekunnen.
22
Resultaten m.b.t. cognitieve veroudering uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Medewerkers van DBR geven aan in hun trainingen niet specifiek rekening te houden met de afnemende aandachtscapaciteit en de afname van het kortetermijngeheugen van ouderen. Enerzijds omdat in de trainingen veel wordt geoefend en anderzijds omdat zij door het afwisselen van werkvormen het bovenstaande proberen te voorkomen. Oudere werknemers De meerderheid van de ondervraagde werknemers gaf aan nog even lang hun aandacht tijdens een training erbij te kunnen houden als vroeger. Anderen gaven aan dit niet meer te kunnen. Om de aandacht vast te houden, moet een training afwisselend van karakter zijn, een uitdagende docent hebben, gemotiveerde sprekers hebben, levendig blijven en niet te lang duren, willen ouderen hun aandacht er beter bij kunnen houden. Het is belangrijk om nieuwe stof aan te bieden. Langere pauzes tussen bepaalde trainingsonderdelen (meer dan één dag) bevordert het vasthouden van de aandacht. Werknemers geven aan selectiever te zijn geworden in het onthouden van de inhoud van een training. De ruime ervaring van oudere werknemers zorgt er wel voor dat er beter verbanden gelegd kunnen worden en dat ze zich dingen sneller eigen maken. Een goede documentatie, hand-‐outs, meer tijd nemen, veel oefenen, de praktijk eraan koppelen en reminderachtige bijeenkomsten organiseren, kunnen er aan meehelpen dat de inhoud beter opgeslagen wordt in het geheugen. Decision makers Ook de decision makers geven aan dat er binnen een training rekening moet worden gehouden met de afnemende aandachtscapaciteit van oudere werknemers. Op de vraag hoe daar rekening mee moet worden gehouden, geven zij aan te letten op de spanningsboog, de verschillende leerstijlen en werkvormen binnen een training, meer in te gaan op de aanwezige vaardigheden en de trainingsmethoden en –opbouw aan te passen. 4.5.2.2 Psychologische veroudering Onder psychologische veroudering wordt de relatie van het individu met de buitenwereld verstaan. De psychologische veroudering kan in vele onderwerpen worden ingedeeld die deze veroudering beschrijven. Omdat deze gebieden niet allemaal even relevant zijn voor dit onderzoek, zullen twee gebieden worden besproken die direct verband hebben met ouderen en training. Het eerste gebied betreft de persoonlijkheid. Uit verschillende onderzoeken op het gebied van persoonlijkheid lijkt enerzijds naar voren te komen dat oudere mensen in het algemeen minder neurotisch, minder extravert zijn en minder openstaan voor nieuwe ervaringen, maar anderzijds scoren zij hoger op gewetensvolheid en vriendelijkheid (Warr, Miles & Platts, 2001). Dat oudere mensen in het algemeen minder extravert zijn en minder openstaan voor nieuwe ervaringen is ook gebleken uit het onderzoek van Warr en zijn collega’s. De overige factoren zijn echter niet door hun onderzoek bevestigd. Het tweede gebied betreft de motivatie van oudere werknemers. De Finse wetenschapper Ilmarinen heeft veel onderzoek gedaan op het gebied van oudere werknemers en één van de opvallendheden uit zijn onderzoeken is dat de motivatie om te leren toeneemt gedurende het ouder worden (Ilmarinen, 2001). Resultaten m.b.t. psychologische veroudering uit het eigen onderzoek Oudere werknemers Ouderen zijn gemotiveerd om te leren. Factoren die de motivatie beïnvloeden zijn het onderwerp van een training, de interesse van de deelnemer, de duur van een opleiding en de praktijkgerichtheid van een
23
opleiding of training. De motivatie om te leren verandert bij het ouder worden niet. Wel veranderen interessegebieden en oriëntatie. Over het algemeen wordt de motivatie “breder”, omdat ouderen niet meer zo gefocust zijn op de dagelijkse zaken. Decision makers Volgens de meeste ondervraagden neemt de motivatie om te leren gedurende het ouder af. Toch is een minderheid van mening dat oudere werknemers net zo goed in staat zijn om een leven lang te leren en vakbekwaam te blijven. Aangetekend wordt dat dit individueel bepaald is en minder gericht is op het maken van carrière, maar meer op hoe de taken zo goed mogelijk uitgevoerd kunnen worden.
4.6. Oudere werknemers en leren
Uit onderzoek van Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen (1993) blijkt dat leidinggevenden van mening zijn dat werknemers boven de 40 jaar veelal zijn vastgeroest in hun functie en ongeschikt zijn voor iets anders. (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Dit is een van de redenen waarom de ervaringsvariatie bij oudere werknemers afneemt terwijl de ervaringsconcentratie toeneemt. “De ‘ervaringsconcentratietheorie’ van Thijssen (1992; 1996) houdt in dat het voor oudere werknemers steeds lastiger wordt te leren buiten het eigen ervaringsdomein (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002).” Dit komt enerzijds doordat ouderen minder frequent van functie wisselen en anderzijds doordat in veel functies het leervermogen en de leerbereidheid niet worden gestimuleerd (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). De ervaringsconcentratie kan zich op drie verschillende gebieden voordoen, namelijk op vakinhoudelijk gebied (functie-‐ervaring), leerstrategisch gebied (scholingservaring) en sociaal-‐cultureel gebied (netwerkervaring) (Van Dijkhuizen, 2005). Omdat zich op leerstrategisch gebied ervaringsconcentratie voordoet, is het van belang dat ouderen worden geprikkeld om weer te gaan leren. Echter, uit meerdere wetenschappelijke onderzoeken is ook gebleken dat de mate van motivatie van oudere werknemers om nieuwe vaardigheden aan te leren niet verschilt van jongere werknemers (De Lange e.a., 2005; Nauta, De Lange & Görtz, 2010). Ook zijn er weinig aanwijzingen te vinden in de literatuur dat leren moeilijker gaat door het ouder worden op zich (Cramer & Van der Kamp, 1990; Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002; Thijssen, 1996). Wat wel bekend is, is dat het leren van karakter verandert. Uit de literatuur komt naar voren dat ouderen in een aantal opzichten verschillen van jongeren in leerstijlen en –voorkeuren (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). Zo hebben ouderen meer moeite met het klassikaal volgen van lessen, met het abstracte karakter daarvan, leren zij in een ander tempo dan jongeren, leren zij beter in een duidelijk gestructureerde opleiding en leren zij minder goed onder tijdsdruk (Aarendonk, 2003). Daarnaast is uit binnen-‐ en buitenlands onderzoek van onder andere Cramer & Van der Kamp (1990), Thijssen (1988; 1992; 1996) en Onstenk (1992; 1997) naar voren gekomen dat het leren via praktische ervaringen van belang is bij oudere werknemers (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). Ervaringsleren speelt bij ouderen dus een grote rol. Ook wordt er makkelijker geleerd wanneer nieuwe vaardigheden aan bestaande kennis kunnen worden gerelateerd (Hidding e.a., 2004). Wat ook een belangrijke rol speelt is het op korte termijn toepassen van de nieuwe vaardigheden in de dagelijkse werkzaamheden. (De Lange e.a., 2005; Nauta e.a., 2003; Schabracq, 2003 & Warr, 2000). Hidding e.a. (2004) stellen, op basis van gegevens van Brugman (1994), Cremer (1999), De Zwart (2000), Scholar (2002) en Van Krimpen (1997) dat de aandachtscapaciteit afneemt bij het ouder worden. Er treedt toenemende vertraging op ten aanzien van taken tegelijk, complexiteit en duur van de aandacht, maar ook bij tijdsdruk, complexe, nieuwe en onbekende taken. Ook neemt de snelheid van de verwerking gedurende het ouder worden af en dit speelt vooral bij complexe cognitieve taken en/of het verwerken van veel informatie. Daarnaast vertraagt ook het leervermogen, maar dit betekent niet dat de kwaliteit van het leervermogen afneemt. Om ouderen dus meer te prikkelen om te gaan leren, moet er bij hun manier van leren worden aangesloten. Zoals net aangegeven, veranderen ook leerstijlen naarmate men ouder wordt. “De term leerstijlen wordt door Honey & Mumford (1992) omschreven als attitudes en gedragingen die bepalen wat iemands voorkeursmanier van leren is (Van Dijkhuizen, 2005).” Zij onderscheiden vier leerstijlen, te weten: de activist, de reflector, de theoreticus en de pragmaticus (Van Dijkhuizen, 2005). Activisten worden gekenmerkt doordat zij geheel opgaan in nieuwe ervaringen, zich niet laten afleiden en openstaan voor alles wat nieuw is. De reflector houdt ervan om op de achtergrond te blijven en ervaringen vanuit verschillende invalshoeken te beschouwen en te
24
overpeinzen. Het zijn nadenkende mensen die het liefst alle mogelijkheden en consequenties bezien voordat ze tot actie overgaan. De theoreticus overdenkt een probleem op een logische, stap-‐voor-‐stap, wijze. Ze houden van analyseren en synthetiseren. Pragmatici willen direct met theorieën, ideeën en technieken experimenteren (Van Dijkhuizen, 2005). Uit onderzoek van De Business School Nederland (1997) is gebleken dat er een negatieve samenhang is tussen de pragmatische leerstijl en leeftijd; oftewel naarmate men ouder wordt, heeft men minder voorkeur voor de pragmatische leerstijl (Van Dijkhuizen, 2005). Ook is gebleken dat er een positief verband bestaat tussen het ouder worden en de leerstijl reflector. Resultaten m.b.t. het leren door ouderen uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Medewerkers van DBR geven aan dat in hun trainingen altijd al het leren via praktische ervaringen en praktijkgerichte werkvormen centraal staat. Dat geldt feitelijk voor alle groepen en niet specifiek voor ouderen. De vaardigheden die worden aangeboden kunnen direct ingezet worden door de deelnemers in hun dagelijkse werkzaamheden. Deze praktijkgerichtheid van de trainingen wordt gewaarborgd door on-‐the-‐job te trainen middels observatie en reflectie, door het begeleiden van verbeterteams of door actieve coaching. In de trainingsprogramma’s zijn alle leerstijlen standaard verwerkt en er wordt voor gezorgd dat er voldoende afwisseling in zit door het toepassen van verschillende werkvormen. Volgens de medewerkers hebben oudere deelnemers geen moeite met het tempo van de trainingen. Oudere werknemers Oudere werknemers geven aan dat zij het prettig vinden om via praktische ervaringen te leren. Een van de belangrijkste redenen waarom de praktische ervaringen zo belangrijk worden gevonden, is omdat gelijk de koppeling kan worden gemaakt met de praktijk. Op die manier beklijft het beter en kunnen nieuw opgedane vaardigheden uit de training direct toegepast worden in de dagelijkse praktijk. Klassikaal leren heeft bij ouderen de voorkeur boven on-‐the-‐job trainen. De gekozen vorm moet wel gerelateerd zijn aan het soort training en het leerdoel. Zo ver als hun ervaring reikt, hebben de ondervraagden tot op heden nog geen last gehad met het tempo van de trainingen. Het vasthouden van het tempo is wel gerelateerd aan het technische niveau van de training, de eigen interesse of het detailniveau. Ondervraagden hebben een nagenoeg gelijke voorkeur voor de leerstijlen reflector en pragmaticus. In mindere mate is er een voorkeur voor de leerstijlen activist en theoreticus. De voorkeur was niet altijd eenduidig.
4.7. Het trainen van oudere werknemers
Het leren verandert van karakter met het ouder worden en daar moet bij het trainen van ouderen rekening mee worden gehouden. Hieronder zal een aantal suggesties van Schabracq (1998) worden weergeven die ervoor moeten zorgen dat trainingen voor ouderen aantrekkelijk en effectief zijn. Allereerst moet duidelijk zijn wat de meerwaarde van de training voor het werk zal zijn. Daarnaast zal een training niet in competitieve sfeer maar in een sfeer van met elkaar samenwerken moeten plaatsvinden. Er moeten zoveel mogelijk voorbeelden uit de praktijk worden verteld, waardoor de training minder abstract wordt. Ook moet er individueel contact kunnen plaatsvinden tussen cursisten en trainers. Voor cursisten valt hier te denken aan intervisiegroepjes, waardoor de cursisten over de inhoud van hun vak en de wijze van uitoefening ervan kunnen praten en op die manier van elkaar kunnen leren (Osse, 1999). De nieuwe kennis en/of vaardigheden moeten direct kunnen worden toegepast in het werk. De Lange e.a. (2005) geven aan dat ook het tempo moet worden aangepast bij trainingen met ouderen, omdat naarmate men ouder wordt de geheugen-‐ en informatieverwerkingsvaardigheden achteruitgaan.
25
In bijvoorbeeld de bestratingsbranche wordt in trainingen gericht rekening gehouden met ouderen met het doel de effectiviteit van de trainingen te vergroten. Met ouderen wordt rekening gehouden door: • Abstracte concepten te voorzien van concrete voorbeelden; • Praktisch en goed leesbaar lesmateriaal te gebruiken; • Materiaal geschikt te maken voor zelfstudie; • Herhalingen in te bouwen en geheugensteuntjes (bv. hand-‐outs) te gebruiken; • Het lestempo zo nodig aan te passen en gastdocenten in te schakelen voor de afwisseling; • Te zorgen voor optimale omgevingscondities (geluid, klimaat, goede verlichting). Resultaten m.b.t. het trainen van ouderen uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Er wordt door DBR altijd gebruik gemaakt van praktijkvoorbeelden in de trainingen. Ook wordt er bij trainingen één-‐op-‐één begeleiding of intervisie aangeboden. Er wordt in de lay-‐out van het trainingsmateriaal geen rekening gehouden met beperkingen van deelnemers. Er worden wel hand-‐outs uitgereikt. Trainers worden bij voorkeur op basis van professionaliteit geselecteerd, maar leeftijd kan een rol spelen. Meestal proberen zij een mix te maken van jong en oud, man en vrouw. Er wordt ook rekening gehouden met persoonlijke klik en het uitstralen van senioriteit bij bepaalde doelgroepen. Oudere werknemers Van belang is dat in een training veel praktijkvoorbeelden worden behandeld. Het combineren van praktijkvoorbeelden en abstracte theorie is slechts voor een minderheid wenselijk. Het gebruik van geheugensteuntjes, zoals trainingsmappen en/of hand-‐outs moet vanzelfsprekend zijn. De ondervraagden vinden het belangrijk individueel contact te kunnen hebben met de trainers. Geen van de vijftien werknemers bleek er behoefte aan te hebben het lesmateriaal in grotere letters te ontvangen. Er is geen voorkeur voor een jongere of oudere trainer. De trainer moet deskundig en inspirerend zijn. Praktijkervaring is een “must”. Opgemerkt is dat de keuze voor een trainer gebaseerd kan zijn op het soort training. Jongere trainers hebben soms de voorkeur, omdat ze mogelijk een andere kijk op dingen hebben en een andere aanpak dan ouderen. Decision makers Indien het past bij het soort training moet één-‐op-‐één begeleiding en/of intervisie altijd onderdeel zijn van de training, ongeacht de categorie deelnemers. Er is dan geen relatie met leeftijd van de deelnemers. Er worden in principe geen eisen aan de leeftijd van de trainers gesteld. Er is enigermate terughoudendheid bij het inzetten van een (te) jonge trainer voor een groep ouderen.
4.8. De opbrengsten van scholing
Er wordt onderscheid gemaakt tussen opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor werkgevers en opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor oudere werknemers. Vervolgens wordt gekeken naar de motivatie van oudere werknemers om te blijven leren en tenslotte wordt ingegaan op de employability van oudere werknemers. 4.8.1. Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor werkgevers In het artikel van Dorhout, Maassen van den Brink & Groot (2002) wordt gesproken over bedrijfsgerelateerde scholing. Ondanks dat het ontwikkelaanbod van DBR niet kan worden aangemerkt als bedrijfsgerelateerd, is er wel een aantal algemene opbrengsten door scholing van oudere werknemers die ook voor het ontwikkelaanbod van DBR gelden: • Scholing kan een middel zijn om oudere werknemers langer actief in het arbeidsproces te houden (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). • De inzetbaarheid en de productiviteit neemt door scholing/training toe. • Deelname aan bedrijfsopleidingen heeft alleen effect op de bedrijfsinterne mobiliteit en niet op de externe employability (Sanders & De Grip,2004 Picchio & Van Ours, 2011).
26
Wanneer oudere werknemers meer en/of beter inzetbaar zijn en hun arbeidsproductiviteit toeneemt, zal het aantrekkelijker worden voor werkgevers om de oudere werknemer te behouden. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat investeren in trainingen voor oudere werknemers pas winstgevend is als zij ook langer doorwerken. Een ander voordeel van het trainen van oudere werknemers is dat de kans op vroeg pensioen na een training afneemt. Dit geldt met name voor bedrijven met veel technologische vernieuwing. Verder blijken ouderen die hebben deelgenomen aan scholing minder arbeidsongeschikt te worden (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). Osse (1999) stelt dat, wanneer werknemers gezamenlijk een training volgen, die training er ook voor kan zorgen dat werknemers het weer leuker vinden om met elkaar samen te werken. 4.8.2. Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor oudere werknemers Uit de online presentatie van Groot, Maassen van den Brink, Notenboom, Douma & Everhardt (2011) blijkt dat training voor oudere werknemers geen overtuigend effect heeft op het loon, maar wel op de employability. Door Groot & Maassen van den Brink (1997) is geconstateerd dat oudere werknemers minder deelnemen aan bedrijfsopleidingen dan jongere werknemers, maar dat oudere werknemers na een opleiding breder inzetbaar zijn (Picchio & Van Ours, 2011). Daarnaast is de ontslagkans voor goed getrainde oudere werknemers lager, omdat training oudere werknemers kan helpen aan nieuwe vaardigheden waardoor de kans groter is dat zij hun baan behouden (Picchio & Van Ours, 2011). 4.8.3. Motivatie van oudere werknemers om te blijven werken Naarmate men ouder wordt, nemen extrinsieke werkgerelateerde motieven af en intrinsieke werkgerelateerde motieven toe. Bij extrinsieke motieven kan worden gedacht aan het maken van promotie, erkenning en salaris, het werken met mensen en uitdagend werk (Kooij, 2010). Interessante baaninhoud, het uitvoeren van zinvolle taken die iets bijdragen, baanzekerheid, het gebruiken van vaardigheden en het helpen van anderen zijn voorbeelden van intrinsieke motieven (Kooij, 2010). Omdat sociale motieven zoals het helpen van anderen, maar ook het bijdragen aan de maatschappij, een grotere rol spelen voor oudere werknemers zouden zij als mentor kunnen worden ingezet, omdat zij op die manier anderen helpen door hun kennis en ervaring in te zetten (Aarendonk, 2003). 4.8.4. Life-‐time employment versus life-‐time employability De afgelopen jaren heeft zich een belangrijke verschuiving op het gebied van employability voorgedaan. Het gaat niet meer over life-‐time employment – één baan voor het leven – maar er wordt gesproken over life-‐time employability – meerdere banen bij meerdere werkgevers (Aarendonk, 2003). Voor oudere werknemers kan dit een probleem zijn, omdat zij een dergelijke arbeidsmobiliteit niet gewend zijn. Zij maken zich dan ook zorgen over hun vermogen om nieuw werk te verwerven met hun huidige competenties en leeftijd (Nielsen, 1999; Van Vuuren, 2011). Bij de omslag naar life-‐time employability speelt de toegenomen ervaringsconcentratie een rol. Ook schatten ouderen hun inzetbaarheid voor andere functies lager in naarmate zij ouder worden. Dit geldt sterker voor werknemers in smalle functies dan voor werknemers in brede functies, omdat in bredere functies meer te leren is (Nauta, De Vroome, Cox, Korver & Kraan, 2005). Deze ervaringsconcentratie zou in theorie oplosbaar kunnen zijn door oudere werknemers breder op te leiden (Hidding e.a., 2004). Scholing kan worden opgedeeld in vaktechnisch, bedrijfsgericht of algemeen vormend. In bedrijven wordt vaker functiegerichte scholing (vaktechnisch & bedrijfsgericht) aangeboden dan scholing die gericht is op het aanleren van algemene vaardigheden. Maar voor de ontwikkeling van employability zou de focus juist moeten liggen op de algemene scholing (Aarendonk, 2003). Ouderen moeten, wanneer ze meer mobiel willen worden, juist meer variatie in hun werk nastreven en breder worden opgeleid. Resultaten m.b.t. opbrengsten uit scholing uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR De trainingen van DBR zijn meer gericht op algemene vaardigheden. Het doel daarvan is het verminderen van de ervaringsconcentratie bij de deelnemers. Oudere werknemers De grootste drijfveer om deel te nemen aan trainingen is om nieuwe inzichten te verwerven, om persoonlijk te
27
groeien, om de functie beter uit te oefenen, zelfontwikkeling, het bijspijkeren van kennis, ideeën opdoen, met de tijd meegaan, om te leren, om kennis te vergaren en om met gelijkgestemden over problemen na te denken. Decision makers De decision makers geven het volgende als voornaamste redenen aan waarom zij ouderen aan trainingen deel laten nemen: om te blijven ontwikkelen, om bij te blijven, efficiënter, beter en productiever te worden, voor persoonlijke en professionele ontwikkeling, ze meer senang te laten voelen in het werk, om ze gemotiveerd en gekwalificeerd te houden, om competenties aan te laten sluiten op gedrag, om aan te sluiten bij de ontwikkelingen van de organisatie en hun vak, om ze op een gezonde manier oud te laten worden, hun scope te verbreden, de interne samenwerking te verbeteren en ze breed inzetbaar te maken en houden. De decision makers gaven aan op een bepaalde manier gebruik te maken van de kennis en ervaring van oudere werknemers. Conclusie Er zijn geen fundamentele verschillen te constateren tussen de uitkomsten van het theoretisch onderzoek en de resultaten die verkregen zijn uit de interviews. Ze vullen elkaar op een aantal gebieden aan. Geconcludeerd kan worden dat het wel degelijk van belang is dat de deelname van oudere werknemers aan trainingen punt van discussie is. Oudere werknemers onderscheiden zich op een aantal punten van andere deelnemers. Indien er rekening gehouden wordt met de geconstateerde verschillen kunnen trainingen hierdoor positief worden beïnvloed.
28
5. De toekomst van trainingen van oudere werknemers De resultaten weergegeven in het voorgaande hoofdstuk waren gekoppeld aan de daarin behandelde literatuur. In dit hoofdstuk zullen de resultaten worden weergegeven die nieuwe informatie hebben opgeleverd. Aan de medewerkers van DBR, oudere werknemers, decision makers en een tweetal externe trainers is een aantal vragen gesteld die betrekking hebben op de behoeften, wensen en verwachtingen ten aanzien van trainingen en opleidingen voor ouderen. Aan jongeren is gevraagd wat hun perceptie is over opleidingen en trainingen. Er zal in dit hoofdstuk worden ingegaan op de meest expliciete en kenmerkende antwoorden. Tenslotte wordt de positie van andere, vergelijkbare bureaus besproken. Voor overige en ruwe resultaten zie bijlage 9.
5.1. Medewerkers van DBR
Participatie ouderen De medewerkers van DBR zouden meer gebruik willen maken van de kennis en ervaring van ouderen, door ze een duidelijkere rol te geven, meer te laten vertellen tijdens trainingen en ze bij het ontwerp van de training te betrekken. Medewerkers zijn zich bewust van het feit dat er tijdens trainingen een vermindering kan optreden van de concentratie bij met name oudere deelnemers. Desalniettemin geven zij aan dat bij de opzet van een training in de toekomst slechts rekening gehouden moet worden met het doel dat er bereikt moet worden, het thema en de impact die een training moet hebben. Veelal wordt er met hele dagdelen gewerkt en minder met halve dagdelen.
5.2. Oudere werknemers
Trainingsvormen Omdat werkvormen van belang kunnen zijn, is aan oudere werknemers de vraag voorgelegd welke werkvorm hun voorkeur heeft. Alom is er een voorkeur voor vaardigheidsoefeningen in drietallen, gevolgd door reflectieoefeningen, inspringoefeningen en voor de analytische oefeningen. In mindere mate is er belangstelling voor het oefenen met de trainer. Groepssamenstelling Er is een voorkeur voor een heterogene groepssamenstelling binnen een training. Deelname van jongere werknemers is positief. Dat is leuk, spannend, fris en leerzaam. Concentratie ouderen Ouderen hebben geen specifieke wensen ten aanzien van het verdelen van een training over hele of halve dagdelen. Wel wordt aangegeven dat trainingen in de avonduren niet de voorkeur heeft. Opbrengst van scholing Trainingen moeten gericht zijn op: • Persoonlijke ontwikkeling en het verbeteren van het eigen functioneren; • Vergroten van inzicht en het krijgen van een andere beeldvorming; • Leren van nieuwe vaardigheden en het behalen van de leerdoelen; • Meer inzicht krijgen in het werk en het verbeteren van resultaten op het werk; • Het geleerde uit de training kunnen toepassen in de praktijk. 55+ trainingen Er hoeven geen specifieke trainingen voor 55-‐plussers aangeboden te worden. Trainingen specifiek voor ouderen zijn slechts relevant indien ze gericht zijn op: • Het overdragen van kennis en ervaring aan mensen in de organisatie; • Eigen ondernemerschap op latere leeftijd; • Het leren hoe inzetbaar te blijven en je persoonlijk verder te ontwikkelen; • Het anders inzetten van de kennis, bv. in vrijwilligerswerk na pensionering. Tenslotte is er een sterke wens trainingen vooral te richten op algemene vaardigheden en in mindere mate te koppelen aan de functie en de taken die iemand uitvoert.
29
5.3. Decision makers
Samenstelling van groepen Door trainingsbureaus moet rekening worden gehouden met oudere werknemers omdat ouderen steeds langer moeten doorwerken, ze kennis over kunnen brengen aan jongere collega’s, om ouderen nieuwe energie en input mee te geven en om de laatste loopbaanfase tot een volwaardig einde te kunnen brengen. Toch moeten trainingsbureaus voorzichtig zijn met het aanbieden van trainingen voor specifieke groepen. Feitelijk moeten zowel oudere als jongere deelnemers met ‘gewone’ trainingen mee kunnen komen. Aansluiten op de vragen vanuit de markt De wil om te investeren in training voor oudere werknemers is aanwezig, omdat stilstand achteruitgang is, ouderen over veel kennis en ervaring beschikken die zij kunnen overdragen aan jongere werknemers, om hen veerkrachtig te houden en omdat je sowieso moet blijven investeren in je mensen, ongeacht hun leeftijd. Bij het aanbieden van een training moet rekening worden gehouden met: • De plaats: het moet dicht bij “huis” zijn; • Het tijdstip: het moet overdag tijdens kantooruren plaatsvinden, geen overnachtingen; • De intrinsieke motivatie van mensen; • De trainer: moet aansluiten op de doelgroep qua ervaringsniveau en senioriteit, moet ervaring met de doelgroep hebben; • Reflectie: voldoende aandacht op het borgen van wat er geleerd is en voldoende terugkommomenten. Er moet goed gekeken worden naar wat de behoeften van de betreffende deelnemers zijn. Er moet bij ouderen niet specifiek worden getraind op kennis, maar meer op het aanpakken van problemen. De trainingen moeten kort en compact zijn en over een wat langere tijd worden uitgesmeerd, met regelmatige herhalingen en bijvoorbeeld ondersteunende intervisiesessies. Er is een voorkeur om in halve dagdelen te trainen, omdat dit qua planning makkelijker is binnen het bedrijf. De situatie, het soort training en de locatie spelen daar eveneens een rol in. Concentratie ouderen Om de ervaringsconcentratie bij ouderen te laten afnemen en ouderen meer mobiel te laten worden, moeten ouderen breder moeten worden opgeleid, zodat zij meer flexibel en breder kunnen worden ingezet, m.a.w., hun employability moet in stand worden gehouden. Opbrengst van scholing Iedere training heeft een specifiek doel dat moet worden bereikt. Positieve neveneffecten van een training voor ouderen kunnen zijn dat oudere werknemers minder snel arbeidsongeschikt worden; de kans op vroeg met pensioen gaan afneemt; zij langer actief blijven in het arbeidsproces en ze het leuker vinden om weer met andere mensen samen te werken. Dergelijke nevendoelen kunnen het aantrekkelijker maken oudere werknemers deel te laten nemen aan een bepaalde training. Er wordt verwacht dat deelnemers na een training: • Efficiënter met dingen omgaan en het geleerde uit de training in de praktijk kunnen toepassen; • Weer zin hebben om te werken, meer gemotiveerd en enthousiaster zijn; • Hun vooraf opgestelde ontwikkeldoelen hebben behaald en dus nog meer bekwaam zijn geworden in het werk; • Meer kennis hebben opgedaan dan wel specifieke competenties hebben ontwikkeld; • Volledig kunnen (blijven) participeren in de organisatie; • Minder geïsoleerd zijn van ontwikkelingen binnen de organisatie; • Breder inzetbaar zijn en nog beter hun kennis en ervaring kunnen overdragen in de organisatie. 55+ trainingen Specifieke trainingen voor ouderen moeten worden aangeboden met betrekking tot: • Het overdragen van kennis en kunde, waardoor deze in de organisatie kunnen worden vastgelegd. Het betreft dan vaardigheidtrainingen op het gebied van coaching en mentorschap; • Het in vorm blijven en het leren in je kracht te blijven staan als oudere werknemer zodat ze goed en (mentaal) vitaal aan het werk kunnen blijven;
30
•
Het weerstand bieden aan demotivatie en het inroepen van hulp in een dergelijke situatie.
5.4. Jongeren
Er is aan jongere deelnemers van de Management Development training gevraagd te reflecteren op een aantal facetten die in de vorige hoofdstukken aan de orde zijn gekomen. In deze paragraaf worden de resultaten weergegeven die nieuwe informatie hebben opgeleverd en direct bijdragen aan de beantwoording van de centrale vraag. De overige resultaten, maar ook de uit SPSS geplotte staafdiagrammen en frequentietabellen zullen in bijlage 10 worden weergegeven ter informatie. Het leerproces • Het tempo van de MD-‐training is goed; • Het is prettig om via praktische ervaringen te leren; • Het is belangrijk dat nieuwe vaardigheden direct kunnen worden toegepast in de dagelijkse praktijk; • Er moet zowel klassikaal als on-‐the-‐job worden getraind; • Er is een voorkeur voor de leerstijl pragmaticus, gevolgd door de leerstijl reflector; • Het moet mogelijk zijn gebruik te maken van zgn. geheugensteuntjes; • Het moet mogelijk zijn individueel contact te hebben met de trainers; • Vaardigheidsoefeningen in drietallen hebben de voorkeur; • Samen leren met ouderen is een natuurlijke vorm van educatie. De inhoud • Er moeten zowel praktijkvoorbeelden als een abstracte kant tijdens een training naar voren komen; • Kennis en ervaring van ouderen geeft een meerwaarde aan de inhoud. De organisatie • Er is een voorkeur voor een indeling in hele dagdelen; liever geen trainingen in de avonduren; • De leeftijd van de trainer is geen onderwerp van discussie; • Er wordt geopteerd voor een heterogene trainingsgroepen (m.b.t. leeftijd). Kennis blijft zo gewaarborgd. De opbrengsten van scholing Op de vraag wat men in termen van opbrengst verwachtte na een training werden zoveel diverse antwoorden gegeven dat geen eenduidig beeld is te schetsen. De te verwachten en/of gewenste opbrengsten zijn sterk individueel bepaald en variëren van het doorbreken van bestaande denkpatronen tot teambuilding en effectiever communiceren. 55+ trainingen Specifieke trainingen voor 55+ werknemers zijn relevant: • Op het gebied van het ‘fris’ maken van ouderen; • Hoe ouderen om moeten gaan met jongeren; • Hoe je ouderen enthousiast houdt voor (het denken in) vernieuwingen; • Het trainen van zwakke onderdelen of het versterken van sterke onderdelen; • Het trainen in het overbrengen van kennis en ervaring aan jongeren; wel wil een deel van de jongeren dan actief betrokken worden bij deze trainingen.
5.5. De concurrentie
Om erachter te komen hoe andere organisatieadviesbureaus met de toenemende vergrijzing en de invloed daarvan op hun ontwikkelaanbod omgaan, is enerzijds gebruikgemaakt van deskresearch en anderzijds van fieldresearch. Allereerst zal de uitkomst van de deskresearch worden besproken om vervolgens aandacht te besteden aan de uitkomst van de fieldresearch. Er zullen in deze paragraaf echter alleen resultaten worden weergeven die direct bijdragen aan de beantwoording van de centrale vraag. De overige resultaten zullen worden weergeven in bijlage 11. 5.5.1. Uitkomst deskresearch Voor verschillende grote bekende bureaus, maar ook voor minder grote onbekende bureaus, is op hun website gekeken in hoeverre er bijvoorbeeld trainingen voor de doelgroep 55-‐plus worden aangeboden en hoe die trainingen zijn afgestemd op die doelgroep. Opvallend is dat er enerzijds bij grote bekende bedrijven, zoals
31
GITP (www.gitp.nl, 18-‐02-‐2012), Van Harte & Lingsma (www.h-‐l-‐.nl, 18-‐02-‐2012) en Vergouwen Overduin (www.vergrouwenoverduin.nl, 18-‐02-‐2012) helemaal niets te vinden is over trainingen, opleidingen en cursussen voor de oudere doelgroep. Bij Schouten & Nelissen (www.sn.nl, 18-‐02-‐2012) is er maar één opleiding, de opleiding duurzame inzetbaarheid & levensloop, die speciaal voor HR-‐managers, HR-‐adviseurs, opleidingsadviseurs, (loopbaan)coaches of trainers is ontwikkeld. Er is dus bij de grotere adviesbureaus géén specifiek aanbod voor de oudere doelgroep. Bij kleinere, meer onbekende bureaus is wel een en ander te vinden voor de oudere doelgroep. Zo biedt trainingsbureau Horizon uit Leusden (www.horizontraining.nl, 18-‐02-‐2012) een training genaamd ‘pitstop voor 50+’ aan die zich richt op het vitaal worden en hernieuwde energie aanboren om de laatste 15 jaar nog aan de slag te gaan. Numan Employability Solutions uit Blaricum (www.numan.nu, 18-‐02-‐2012) biedt vitaliteitstrainingen voor oudere werknemers aan, waar ook werkgevers aan deel kunnen nemen, zodat de werknemer de gewenste loopbaankoers in kaart kan brengen en de werkgever beter kan inspelen op de blijvende inzetbaarheid van oudere werknemers. Bureau MEEV voor de oudere werknemer uit Doorn (www.bureaumeev.nl, 18-‐02-‐2012), specifiek gericht op 45-‐plussers, biedt een training aan gericht op een verbeterde samenwerking, verhoging van het werkplezier en rendement. De training kan worden gevolgd door zowel leidinggevenden als oudere werknemers. Onderzoeks-‐ en adviesbureau Kolkhuis Tanke (www.kolkhuis-‐ tanke.nl, 18-‐02-‐2012) organiseert lezingen, workshops en themadagen op het gebied van oudere werknemers en duurzaam leren in organisaties. Weliswaar wordt er aangegeven dat deze workshops en themadagen voor leidinggevenden en/of HR-‐managers worden verzorgd, maar wordt er niet specifiek benadrukt of deze workshops en themadagen ook voor oudere werknemers verzorgd worden. 5.5.2. Twee externe trainers Om meer inzicht te krijgen hoe andere trainers omgaan met de vergrijzende arbeidsmarkt en oudere doelgroep, zijn twee externe trainers ondervraagd. In deze paragraaf zullen kort de meningen van deze trainers in willekeurige volgorde worden weergeven. Samenstelling van groepen Groepen moeten bij voorkeur gemengd worden samengesteld. Bij trainingen die gericht zijn op specifieke onderwerpen die leeftijd gerelateerd zijn, kan de groep beter homogeen worden samengesteld. Aansluiten op de vragen vanuit de markt Trainingen voor ouderen: er moet meer rekening gehouden worden met ouderen omdat we over een paar jaar zullen gaan merken dat we kennis en ervaring tekort komen. Gedacht moet worden aan een veilige omgeving en een open sfeer. Er moet worden uitgegaan van wat zij al kunnen, dan alleen maar verbeterpunten te benoemen. Het tempo moet zo nodig worden aangepast aan het niveau van de personen die je traint en op de doelstelling die je met je training wilt bereiken. Ook bij werkgevers leefde wel steeds meer de vraag om trainingen specifiek af te stemmen op de oudere doelgroep. Dit betekent niet dat er een speciale ouderenvariant van een training gemaakt wordt, maar dat wel met de deelname van ouderen rekening wordt gehouden (hand-‐outs e.d.). Bij de benadering van ouderen versus jongeren moet ingezoomd worden op de behoefte van de deelnemers. De trainer die zijn benadering aanpaste aan de doelgroep, gaf aan bij ouderen bijvoorbeeld eerder te vragen naar wat hun weerstanden waren en waarom iets bijvoorbeeld niet lukte, terwijl hij zich bij jongeren veel meer op de ontwikkelingskant focuste, door te vragen naar wat zij graag zouden willen leren bijvoorbeeld. Een van de trainers was van mening dat er ook vanuit ouderen steeds meer gevraagd werd om specifieke afstemming op hun leeftijdscategorie. De training moest dan specifiek afgestemd worden op hoe ouderen fris konden blijven in hun vak. Een training moest dus echt toekomstgericht zijn. Marketing en acquisitie Er is consensus dat de marketing en acquisitie aangepast moet worden aan de veranderende situatie met betrekking tot het trainen van ouderen. De meningen over hoe dat moet gebeuren zijn divers. Enerzijds wordt aangegeven dat de marketing afgestemd moet worden op de behoefte van de opdrachtgever en de potentiële deelnemers, anderzijds wordt
32
aangegeven dat in haar specifieke geval de marketing gebaseerd moet zijn op de ervaring van haar trainingsbureau met het trainen van ouderen. Algemeen Belangrijk is dat het doel van de training duidelijk moet zijn. Het gaat daarbij meer om het leren in hun werkomgeving of in intervisieachtige bijeenkomsten. Werkgevers en trainingsbureaus moeten niet alleen kijken naar hoe lang iemand nog ‘moet’ en wat iemand nog ‘moet‘ leren, maar meer naar wat iemand nog ‘wil’ leren. Hierdoor zal er namelijk een verschuiving plaatsvinden in het denkpatroon van oudere werknemers. Tenslotte moet de behoefte aan trainingen die meer gericht zijn op het borgen van kennis en ervaring van oudere werknemers nader onderzocht worden. Conclusie Er is consensus dat er in de opzet van trainingen zowel naar vorm als naar inhoud rekening gehouden moet worden met de deelname van 55+ werknemers. Specifieke trainingen voor 55+ werknemers zijn slechts in bijzondere gevallen relevant. Er wordt geopteerd voor een heterogene samenstelling van groepen met betrekking tot de leeftijden. Opleidingsdoelen van deelnemers zijn in hoge mate individueel bepaald. Bij het inrichten van trainingen moeten aanbiedende bureaus rekening houden met de wensen van opdrachtgevers en inspelen op de behoeften van deelnemers. Maatwerk is een voorwaarde. De kennis, kunde en ervaring van oudere werknemers is een toegevoegde waarde aan een training. Door concurrerende bureaus worden er wel trainingen, zoals vitaliteitstrainingen, voor oudere werknemers en eventueel ook voor leidinggevenden en/of HR-‐managers aangeboden, maar bij geen enkel onderzocht bureau is naar voren gekomen hoe in een training en/of opleiding specifiek rekening wordt gehouden met ouderen, oftewel hoe zij hun aanbod concreet hebben afgestemd op de oudere doelgroep.
33
6. Conclusies De grondslag voor dit onderzoek wordt gevormd door een centrale vraag en daaraan gekoppelde deelvragen (pag. 10). In dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op deze deelvragen en de centrale vraag. De antwoorden zijn gebaseerd op conclusies die kunnen worden getrokken uit de resultaten van de onderzoeken zoals die zijn beschreven in de hoofdstukken 3, 4 en 5.
6.1. De deelvragen
1. In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod? 2. Wat zijn de kenmerken van de Management Development training? 3. Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan? 4. Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training? 5. Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers? 6. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen? 7. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere werknemers? 8. Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om? 9. In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training?
1. In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod?
DBR is actief in de markt voor scholing en training van werknemers. DBR helpt mensen, teams en organisaties te ontwikkelen, zodat zij in hun kracht staan, optimaal samenwerken en zichtbaar betere resultaten boeken. Het ontwikkelaanbod van DBR is uiteenlopend. DBR biedt enerzijds maatwerktrainingen, ook wel in-‐company trainingen genoemd, aan en anderzijds trainingen/opleidingen op basis van open inschrijving. Verder biedt DBR Management Development trajecten aan, die op basis van de vraag van de klant worden vormgegeven. Deze trainingsactiviteit omvat 70% van de totale omzet van DBR. Daarnaast richt zij zich op teamontwikkeling en dan met name op teamcoaching. Tenslotte is organisatieontwikkeling een belangrijk onderdeel van het ontwikkelaanbod van DBR. Conclusie Het ontwikkelaanbod van DBR is weliswaar divers, maar het zwaartepunt van de activiteiten ligt op de Management Development training die 70% van de omzet uitmaakt.
2. Wat zijn de kenmerken van de Management Development training (MD-‐training)?
De MD-‐trainingen van DBR zijn volledig afgestemd op de specifieke vraag van de klant, de context van de organisatie en de dagelijkse praktijk. Om de effectiviteit van de trainingen te optimaliseren worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: • Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en organisatieontwikkeling; • Feedback op maat vanuit contact; • Praktijkgericht en concreet – Action learning; • Afwisselende werkvormen; • Integratie van verschillende ontwikkelingsniveaus. Uitzonderingen daar gelaten worden de trainingen volgens een vast sjabloon opgebouwd. Conclusie DBR heeft de intentie om bij het vormgeven van trainingen maatwerk te leveren en trainingen aan te passen aan de behoeften van opdrachtgevers en de context van de organisatie.
34
3. Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan?
Het is moeilijk de ‘de oudere werknemer’ te definiëren. Uit de literatuur blijkt dat de groep ouderen een zeer heterogene groep vormt, waarbinnen de spreiding in mentale en lichamelijke gezondheid zeer groot is. Ook verschillen ouderen in sommige cognitieve prestaties onderling sterk van elkaar. Er is dus sprake van fysieke veroudering die veelal te koppelen is aan leeftijd en mentale veroudering die optreedt bij het ouder worden maar daar niet direct aan is gerelateerd. Beide vormen van veroudering kunnen gevolgen hebben voor het (taakgericht) functioneren van oudere werknemers. Omdat oudere werknemers in ieder geval wel met elkaar gemeen hebben dat ze zich de komende jaren al bezig (kunnen) gaan houden met de invulling van de laatste jaren van hun loopbaan en met een oriëntatie op de mogelijkheden voor vervroegd pensioen worden leeftijdsindelingen vaak gebruikt om oudere werknemers te categoriseren. De leeftijdcategorie 55+ wordt alom gebruikt. Conclusie Weliswaar is het duidelijk dat er op verschillende gebieden bij mensen veroudering optreedt, maar het is niet duidelijk dat bepaalde vormen van veroudering gerelateerd zijn aan de fysieke leeftijd van mensen. Tevens kan worden geconcludeerd dat het veranderend toekomstperspectief bij het ouder worden gevolgen heeft voor hun functioneren binnen organisaties.
4. Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training?
De leeftijd van werknemers is niet bepalend voor de motivatie van werknemers om deel te nemen aan trainingen. Uit geen enkel van de gehouden interviews is gebleken dat ouderen een afkeer zouden hebben van het deelnemen aan trainingen en er is geen causaliteit gevonden tussen leeftijd en motivatie, doorslaggevend is of ervaren wordt dat een scholingsactiviteit van meerwaarde is voor de deelnemer. Uit onderzoek is gebleken dat er stereotype beelden zijn van oudere werknemers met betrekking tot scholing. Ouderen zijn enerzijds minder flexibel en minder nieuwsgierig maar zijn anderzijds wel bereid om nieuwe vaardigheden te leren. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden van mening zijn dat werknemers boven de 40 jaar veelal zijn vastgeroest in hun functie en dat zij hen ongeschikt vinden voor iets anders. Leidinggevenden zouden er dan ook geen heil meer in zien om 40-‐plussers nog mee te laten profiteren van budgetten voor training en opleiding. Indien er sprake is van negatieve stereotype beelden kan dat bij potentiële deelnemers leiden tot weerstand tegen deelname aan scholingstrajecten. Dat de aandachtscapaciteit gedurende het ouder worden afneemt staat niet ter discussie. Het is evident dat daar in een training rekening mee moet worden gehouden door variatie in werkvormen, uitdagende elementen en nieuwe informatie. Ook moet ingespeeld worden op de vaardigheden van ouderen en afname van de korte termijn geheugencapaciteit. Door het ouder worden is de ervaringsconcentratie toegenomen. Leren verandert van karakter naarmate mensen ouder worden. Het ervaringsleren neemt toe en leermomenten worden gekoppeld aan dagelijkse werkzaamheden. De leerstijl reflector komt in de plaats voor de leerstijl pragmaticus. Er is een omslag merkbaar van life-‐time-‐employement naar life-‐time-‐employablity. Ouderen hebben soms moeite met die omslag. Uit onderzoek is gebleken dat om te anticiperen op weerstand het zinvol is om ouderen algemene scholingen aan te bieden in plaats van specifieke functiegerelateerde scholingen. Conclusie Met name afnemende aandachtscapaciteit en toenemende ervaringsconcentratie zijn van invloed op de participatie van ouderen aan scholingsactiviteiten. Aanbieders moeten daar rekening mee houden. Met betrekking tot scholingsonderwerpen kan worden geconcludeerd dat het zinvol kan zijn activiteiten gericht op life-‐time-‐employability aan te bieden.
35
5. Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers?
Uit de interviews met de medewerkers van DBR kan worden geconcludeerd dat zij in hun trainingen gebruikmaken van praktische ervaringen en zij vaardigheden aanbieden die op korte termijn kunnen worden toegepast in de praktijk. Ze hanteren daarbij een mix van leerstijlen en hebben de indruk dat ouderen het tempo van de trainingen goed kunnen bijbenen. De aanwezigheid van ouderen in een trainingsgroep is een meerwaarde. Het gebruikmaken van kennis en ervaring van ouderen, door hen bijvoorbeeld een duidelijkere rol te geven, meer te laten vertellen tijdens trainingen en ze bij het ontwerp van een training te betrekken, wil men meer gaan inzetten. Daardoor kan er een betere aansluiting plaatsvinden bij de werkcontext van de betreffende organisatie. De medewerkers van DBR gaven aan dat als er sprake was van stereotype beelden bij acquisities, zij keken naar wat de behoeften en motivatie van oudere werknemers waren om nog deel te nemen en ook aan opdrachtgevers aangaven dat wanneer iemand met de training mee wilde doen, zij die persoon er graag bij wilden hebben. Daarnaast gaven de medewerkers aan ouderen meer te benaderen vanuit hun ervaring. Op deze wijze spelen zij in op stereotype beelden van werkgevers over ouderen wanneer het gaat over het deelnemen aan trainingen. Conclusie Door medewerkers van DBR wordt in het trainingsaanbod op diverse aspecten ingespeeld op de participatie van ouderen aan trainingsprogramma’s. Er is echter geenszins sprake van een gestructureerde aanpak. Met betrekking tot acquisities kan worden geconcludeerd dat de medewerkers van DBR op een juiste manier inspelen op de stereotype beelden en wensen van de potentiële opdrachtgevers.
6. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen?
Ouderen zijn zich bewust van het feit dat er van hen het stereotype beeld bestaat dat zij niet gemotiveerd zijn zich nog te scholen. Zij hebben daar in zoverre last van dat ze geneigd zijn om het tegendeel te bewijzen. De echte drijfveren van oudere werknemers om deel te nemen aan scholingsactiviteiten zijn: nieuwe inzichten verwerven, persoonlijk groeien, beter functioneren, oefenen en met de tijd mee gaan. Ook zijn het overdragen van kennis en ervaring en de wens vitaal te blijven bijkomende drijfveren om in scholingsactiviteiten te participeren. Heterogene groepssamenstellingen faciliteren de wens om kennis over te dragen. De wens om aandacht te schenken aan het trainen van algemene vaardigheden komt voort uit de drijfveer om vitaal te blijven. Ouderen hebben diverse wensen met betrekking tot de organisatie en uitvoering van trainingen. De wensen zijn generiek van karakter en nauwelijks specifiek voor deze categorie deelnemers. Conclusie Ouderen zijn wel degelijk gemotiveerd zich te scholen en bij te scholen. De verwachtingen met betrekking tot de bijdrage van een scholingen en trainingen aan het eigen presteren is individueel bepaald. Enerzijds is de verwachting gericht op de beroepssituatie, anderzijds op de eigen ambitie om vitaal te blijven.
7. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere werknemers?
Negatieve stereotypen die er over oudere werknemers zijn, hebben geen invloed op de bereidheid in ouderen te investeren. Decision makers zijn zich bewust van de voordelen van het scholen van ouderen. De voornaamste redenen om ouderen aan trainingen deel te laten nemen zijn dat deelnemers na het volgen van scholing of training beter functioneren en beter gemotiveerd zijn. Ze moeten zich zowel persoonlijk als professioneel ontwikkeld hebben. De verwachting is dat ouderen door deelname breed inzetbaar blijven en het werk met meer plezier doen.
36
Bij het aanbod van trainingen dienen aanbieders rekening te houden met de intrinsieke motivatie en de behoeften van potentiële deelnemers. Er is een preferentie voor heterogeen samengestelde groepen. Trainers moeten bij een groep passen. Indien er meer ouderen participeren in een training moet het accent liggen op algemene vaardigheden en minder op kennis. In zijn algemeenheid is de verwachting dat trainingen voor ouderen specifiek gericht zijn op brede inzetbaarheid van oudere werknemers. Conclusie De wensen ten aanzien van de inhoud van trainingen en de verwachtingen van decision makers met betrekking tot de opbrengst van trainingen komen overeen met de verwachtingen van oudere werknemers. Met name de gerichtheid op algemene vaardigheden is een opvallende overeenkomst tussen oudere werknemers en de decision makers. In het huidige trainingsaanbod van DBR is veel aandacht voor algemene vaardigheden. Indien trainingen specifiek voor ouderen aangeboden zouden worden, moet het accent verschuiven naar een bredere inzetbaarheid van deelnemers.
8. Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om?
Trainingsbureaus houden in beperkte mate rekening met oudere werknemers. Daar zijn twee redenen voor: ouderen leren anders en bedrijven zullen over een paar jaar merken dat zij kennis en ervaring tekort komen. Kanttekening is dat er binnen opleidingen niet expliciet de nadruk op ouderen moet worden gelegd en dus de groepssamenstelling niet alleen gerelateerd moet worden aan leeftijd, maar ook aan de soort training (bv. invulling van de laatste loopbaanfase) en het doel ervan in ogenschouw genomen moet worden. Enkele kleinere trainingsbureaus bieden specifieke trainingen voor ouderen aan, maar dit zijn allemaal trainingen gericht op vitaal werken. Geen enkel bureau biedt een training aan waarin de kennisoverdracht van ouderen naar jongeren centraal staat. Met betrekking tot de trainingsvorm kan worden geconcludeerd dat kritisch wordt gekeken of werkvormen nog wel bij ouderen passen. Er wordt dan niet uitgegaan van wat ouderen ‘moeten’ leren, maar meer van wat ‘al goed gaat’ en wat zij nog ‘willen’ leren waardoor er een verschuiving kan plaatsvinden in het denkpatroon van ouderen. Er wordt bij de uitvoering van een training met oudere deelnemers op een specifieke manier rekening gehouden met ouderen door het creëren van een veilige omgeving, een open sfeer en door aanpassing van het tempo en het rekening houden met aanwezige weerstanden. Geconcludeerd kan worden dat, een enkele uitzondering daargelaten, er bij (grotere) trainingsbureaus nauwelijks specifieke aandacht is voor oudere deelnemers aan trainingen. Er is geen informatie voorhanden over of en hoe de trainingen worden aangepast aan oudere werknemers. Conclusie Bij (grotere) trainingsbureaus is nauwelijks specifiek aandacht voor oudere deelnemers aan trainingen. Trainingen worden in beperkte mate aangepast aan oudere werknemers. Ook kan worden geconcludeerd dat in de marketing en acquisitie niet wordt ingespeeld op cursussen speciaal voor ouderen.
9. In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training?
Aanbevelingen die betrekking hebben op het specifiek aanpassen van trainingen aan ouderen hebben ook gevolgen voor de jongere deelnemers. Evenals ouderen willen jongeren leren op basis van praktische ervaringen en vinden zij het (zeer) belangrijk dat ze de nieuwe vaardigheden uit een (MD)-‐training op korte termijn kunnen toepassen in hun dagelijkse praktijk. Een verschil is dat jongeren vinden dat een training ook meer kan bestaan uit abstracte onderdelen. Een aanpassing aan de wens van de oudere deelnemer is dus conflicterend met de wens van jongeren.
37
Met betrekking tot de organisatie prefereren beide groepen een heterogene groepssamenstelling, trainingen op de dag en is er voorkeur voor de werkvorm vaardigheidsoefeningen in drietallen. Jongeren leren liever on-‐ the-‐job en klassikaal, de meerderheid van de oudere werknemers liever klassikaal. Jongeren hebben voorkeur voor de leerstijl pragmaticus, oudere werknemers geven de voorkeur aan de leerstijl reflector. De leeftijd van de trainer is geen punt van discussie. Indien cursussen aangepast worden aan de wens van ouderen is dat dus grotendeels in harmonie met de wensen van jongere deelnemers. Jongeren en ouderen hebben eenzelfde verwachtingspatroon met betrekking tot de opbrengst van deelname aan een training. Beide doelgroepen ervaren elkaars aanwezigheid als positief en vinden het van toegevoegde waarde. Jongeren zijn van mening dat het goed is dat er speciale cursussen voor 55-‐plussers komen gericht op het overdragen van kennis en ervaring van oudere werknemers op jongere collega’s. Ook gaven ze aan zelf betrokken te willen worden bij deze trainingen. Conclusie Er is geen sprake is van ernstige conflicten tussen de wensen van jongeren en ouderen met betrekking tot inhoud, vorm en verwachtingspatroon van scholingsactiviteiten. Aanpassingen aan de wensen van ouderen kunnen dus ook een meerwaarde zijn voor jongere deelnemers.
6.2. Beantwoording van de centrale vraag
In deze paragraaf zal antwoord worden gegeven op de centrale vraag. Echter zullen alleen de conclusies worden weergeven die verdere actie behoeven. De overige conclusies, die geen verdere actie behoeven, zullen kort worden aangehaald in de ‘Discussie’. Uit het onderzoek zijn enerzijds mogelijkheden en consequenties naar voren gekomen waar DBR rekening mee moet houden bij het trainen van oudere werknemers die van invloed zijn op haar ontwikkelaanbod en anderzijds zijn er mogelijkheden en consequenties naar voren gekomen die invloed hebben op haar acquisities. Hier zal in de beantwoording van de centrale vraag onderscheid in worden gemaakt. De centrale vraag luidde: “Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities?” Ontwikkelaanbod De motivatie van oudere werknemers om te blijven leren is niet afgenomen, maar anders geworden. Trainingen moeten meer gericht zijn op het vitaal blijven, het in je kracht blijven staan en verantwoordelijk blijven voor je professionele en persoonlijke ontwikkeling. Trainingsgroepen moeten bij voorkeur heterogeen worden samengesteld omdat zowel oudere als jongere deelnemers het van meerwaarde vinden dat kennis en ervaring worden overgebracht. Oudere deelnemers hebben een afnemende aandachtscapaciteit en een afnemend kortetermijngeheugen. Met betrekking tot werkvorm, didactiek en inhoud van trainingen zijn er diverse mogelijkheden geopperd om hieraan tegemoet te komen. Centraal daarbij staat de wens dat trainingen in hoge mate praktijkgericht moeten zijn. Conclusie Omdat er een preferentie is voor heterogeen samengestelde groepen zal in een training waar ouderen aan deelnemen hooguit rekening kunnen worden gehouden met hun wensen. De trainingen van DBR moeten in dat geval meer gericht zijn op het aanleren en ontwikkelen van algemene vaardigheden. Hierdoor wordt geanticipeerd op de afgenomen aandachtscapaciteit en de toegenomen ervaringsconcentratie van oudere deelnemers. Trainingen moeten zich richten op de brede inzet van oudere werknemers in het kader van hun veranderende toekomstperspectief.
38
Acquisities Ondanks het feit dat verschillende doelgroepen vinden dat trainingsbureaus hun trainingsaanbod meer moeten gaan afstemmen op de oudere doelgroep is duidelijk dat de trainingen niet expliciet afgestemd moeten worden op ouderen. Ouderen blijken anders gemotiveerd te zijn om deel te nemen aan trainingen dan jongere deelnemers. Ze hebben een ander verwachtingspatroon en hun doelstellingen hebben zowel professionele als persoonlijke aspecten. Opdrachtgevers zijn vooral van mening dat trainingen gericht moeten zijn op het breed functioneren van de oudere werknemer. Bij alle doelgroepen blijkt dat afhankelijk van de beroepsituatie en de context er een breed scala van verwachtingen is met betrekking tot uitvoering en opbrengst van scholingsactiviteiten. Tenslotte is geconstateerd dat er een diversiteit van wensen is met betrekking tot didactiek, werkvormen en organisatie. Daarnaast zal DBR tijdens haar acquisities meer in moeten spelen op de keuze voor een heel of half dagdeel van een training en voor een avondprogramma, aangezien hier uit het onderzoek geen eenduidige antwoorden over naar voren zijn gekomen. Als laatste kan DBR zich explicieter uitdrukken tijdens acquisities over de groepssamenstelling binnen een training, aangezien alle doelgroepen hebben aangegeven een heterogene groep te prefereren. Conclusie DBR moet in haar acquisities meer inspelen op de drijfveren van oudere werknemers om deel te nemen aan trainingen en op de redenen van decision makers om ouderen aan trainingen deel te laten nemen. Heterogeniteit van trainingsgroepen is daarbij een algemene wens omdat daar meerwaarde aan wordt toegekend. DBR gaf daarnaast zelf aan meer gebruik te willen maken van de kennis en ervaring van oudere werknemers in trainingen. Ook dit aspect moet DBR in haar acquisities naar voren laten komen. Door de grote diversiteit aan wensen met betrekking tot verwachtingen, werkvormen, organisatie en didactiek is het niet effectief om op specifieke aspecten de nadruk te leggen bij acquisities. DBR zal steeds de behoeften van een opdrachtgever en potentiële deelnemers in kaart moeten brengen en haar aanbod hierop afstemmen. Dit leveren van ‘maatwerk’ zal een prominent aspect moeten zijn bij haar acquisities. Naar aanleiding van bovenstaande beantwoording van de centrale vraag, zal in het volgende hoofdstuk de discussie over het onderzoek worden beschreven.
39
7. Discussie In dit hoofdstuk zal de discussie over het onderzoek worden beschreven. De aanleiding van het onderzoek was de toenemende vergrijzing, ontgroening en de plannen voor het verhogen van de pensioensgerechtigde leeftijd met twee jaar. Het gevolg hiervan is dat ouderen steeds langer actief zullen blijven op de arbeidsmarkt en dat werkgevers in hen zullen moeten blijven investeren. Dit betekent voor DBR dat zij steeds meer te maken zal krijgen met oudere werknemers in haar trainingen. DRB zal hier in haar ontwikkelaanbod en acquisities rekening mee moeten gaan houden. De centrale vraag van dit onderzoek luidde als volgt: “Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities?” Om bovenstaande centrale vraag te onderzoeken, is er vooraf een conceptueel model en een onderzoeksmodel gemaakt. Het conceptueel model laat zien welke variabelen in het onderzoek zijn betrokken en hoe die onderling eventueel samenhangen. Na het onderzoek te hebben uitgevoerd, kan worden geconcludeerd dat de variabelen inderdaad onderling samenhangen en het conceptueel model deze samenhang dus goed weergeeft. Daarnaast is in het onderzoeksmodel weergegeven hoe het onderzoeksproces is gestructureerd en hoe er dus antwoord is gegeven op de hoofdvraag en bijbehorende deelvragen. Uiteindelijk is het onderzoeksmodel leidend geweest voor het onderzoek en is er maar op één aspect van afgeweken, te weten dat de interviews van de oudere werknemers en decision makers niet expliciet met de medewerkers van DBR zijn doorgenomen. Maar door de interviews met de medewerkers van DBR is er wel nog een aantal interviewvragen bij beide doelgroepen toegevoegd en weggelaten. In het onderzoek is gebruikgemaakt van drie soorten onderzoek, te weten: literatuuronderzoek, kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews met werknemers ouder dan 55 jaar, decision makers en twee externe trainers en kwantitatief onderzoek met werknemers jonger dan 55 jaar door middel van online schriftelijke enquêtes. In totaal zijn er 32 respondenten geïnterviewd en hebben 33 respondenten de online enquête ingevuld. Ondanks dat het onderzoek voornamelijk de oudere doelgroep betrof, is er toch voor gekozen om ook de jongere doelgroep in het onderzoek te betrekken, aangezien personen van verschillende leeftijdscategorieën aan een (MD)-‐training kunnen deelnemen. Het zou namelijk niet verstandig zijn om alleen de oudere doelgroep tegemoet te komen, waardoor de effectiviteit van de (MD)-‐trainingen voor jongere deelnemers zou kunnen verminderen. De aanbevelingen die voornamelijk oudere werknemers ten aanzien van (MD)-‐trainingen hebben gegeven, zijn daarom aan de jongere doelgroep voorgelegd om te onderzoeken of zij met deze aanbevelingen overeenstemden. Wat betreft de sterke punten van het onderzoek kan worden aangehaald dat het interviewen van de oudere werknemers, decision makers en benchmark van toegevoegde waarde is geweest. Er kon echt contact worden gemaakt met de personen en men kwam vaak met aanvullende informatie die van grote toegevoegde waarde was. Een ander sterk punt van het onderzoek is ook geweest dat ervoor is gekozen om de literatuur op een aantal aspecten te toetsen bij de verschillende doelgroepen, aangezien mogelijkerwijze er anders vanuit de literatuur een aantal aanbevelingen was geformuleerd die achteraf in de praktijk niet zouden aansluiten. Een voorbeeld hiervan is dat de literatuur aangaf dat het lesmateriaal voor oudere werknemers in grote letters moest worden uitgevoerd, terwijl alle oudere werknemers gedurende de interviews aangaven dit niet te willen. Nu kan worden beargumenteerd dat sociale wenselijkheid hier een rol in speelt en het wordt ook in de literatuur erkend dat dit een nadeel van deze onderzoeksmethodiek is (Baarda, 2006). Sociaal wenselijke antwoorden kunnen worden gegeven omdat die het best worden geaccepteerd of omdat zij deel uitmaken van een ideaalbeeld dat iemand van zichzelf of een bepaalde situatie heeft zonder dat de respondent zich ervan bewust is dat hij of zij de werkelijkheid mooier of anders voorstelt dan zij is. In dit geval is er geen sprake van geweest aangezien men als onderbouwing tijdens de interviews aangaf dat wanneer men grotere letters prefereerde, men het lettertype op de computer of iPad zelf zou kunnen vergroten. Uiteraard is het dan van belang dat de interviewer dat tijdens het interview opmerkt. Bovendien is het niet altijd zinvol om te zoeken naar ‘de ware mening’ of ‘het ware gedrag’ achter de opinies en de gedragingen van de respondenten, omdat
40
respondenten zich conformeren aan de normen van groepen waartoe zij behoren of graag zouden willen behoren. Dat bepaalt immers vaak ook hun werkelijke gedrag (’t Hart, 2003). Een ander voorbeeld dat dit sterke punt ook verduidelijkt, is dat door het onderzoek een aantal vooronderstellingen over oudere werknemers door decision makers werden bevestigd/versterkt, maar dat er ook door middel van dit onderzoek bij een aantal vooronderstellingen vraagtekens konden worden geplaatst. Zo werd er in de literatuur vermeld dat werkgevers vinden dat werknemers boven de 40 jaar zijn vastgeroest in hun functie en dat zij hen ongeschikt vinden voor iets anders en er geen heil meer in zien om in hen te investeren. Uit de interviews kwam echter naar voren dat negen van de tien werkgevers het hier niet mee eens waren. Wat opviel uit de interviews met de decision makers was dat zij over het algemeen helemaal niet zulke negatieve beelden over oudere werknemers hadden en dat zij zeker nog bereid waren in hen te investeren. Er kan echter niet worden gesteld dat deze vooronderstellingen in dit onderzoek zijn ontkracht, aangezien daar te weinig decision makers voor zijn ondervraagd. Wanneer men hier dus meer inzicht in wil krijgen, zal er nader onderzoek naar moeten worden gedaan door meer decision makers hierop te ondervragen. Een minder sterk punt van het onderzoek is dat door het kwantitatieve onderzoek in de vorm van online schriftelijke enquêtes geen direct contact kon worden gemaakt met de jongere doelgroep, waardoor er nu waarschijnlijk minder inzicht is verkregen in hun verwachtingen en behoeften ten aanzien van trainingen dan wanneer er ook interviews met deze doelgroep hadden plaatsgevonden. Dit is echter wel een gevolg van de gekozen onderzoeksmethode en heeft verder inhoudelijk niets te maken met de verstuurde online enquêtes. Uiteindelijk is in het vorige hoofdstuk antwoord gegeven op de centrale vraag en zoals in de beantwoording al aangegeven, is er een aantal conclusies getrokken waar DBR nog beter op in kan spelen, maar zijn er ook conclusies geformuleerd die geen verdere actie behoeven. De conclusies die verdere actie behoeven, zullen in het volgende hoofdstuk aan bod komen. De conclusies waar DBR geen actie op hoeft te ondernemen, zullen nu kort de revue passeren. Uit het onderzoek is gebleken dat DBR niet meer rekening hoeft te gaan houden met het leren via praktische ervaringen en het feit dat de deelnemers de vaardigheden op korte termijn willen inzetten in hun dagelijkse praktijk, aangezien zij al veel praktijkvormen en praktische werkvormen in haar trainingen hanteert en zij vaardigheden aanbiedt die direct kunnen worden toegepast in de praktijk. Daarnaast hanteert DBR in haar trainingen veel praktijkvoorbeelden, wat door het merendeel van de ondervraagde doelgroepen als prettig wordt ervaren. Hier hoeft DBR dus verder ook geen actie op te ondernemen. Wat betreft het tempo van (MD)-‐ trainingen hoeft ook geen aanpassing te worden gedaan, aangezien alle doelgroepen aangaven het tempo goed bij te kunnen houden. Rondom het aspect leerstijlen hoeft DBR ook geen actie te ondernemen aangezien alle leerstijlen in een training zijn verwerkt. De meerderheid van alle doelgroepen gaf aan dat de mogelijkheid voor individueel contact met trainers er moet zijn, waardoor DBR deze mogelijkheid moet blijven aanbieden en zij hier dus verder niet specifiek op in hoeft te spelen. Ditzelfde geldt voor de keuze voor de trainer, aangezien de doelgroepen aangaven geen voorkeur voor een trainer te hebben, wat betekent dat DBR de mix van jong/oud en man/vrouw kan blijven hanteren. Zoals al eerder aangegeven in dit hoofdstuk willen ouderen niet dat er voor hen grotere letters worden gehanteerd in het trainingsmateriaal, wat betekent dat DBR hier verder geen rekening mee hoeft te houden in haar materiaal. Als laatste kan worden gesteld dat de manier waarop DBR nu inspeelt op de stereotype beelden tijdens acquisities niet hoeft te worden aangepast, aangezien deze manier aansluit bij de wensen van de decision makers rondom het aanbieden van trainingen. Het onderzoek geeft dus inzicht in de aspecten waaraan DBR geen aanpassingen hoeft te doen, aangezien de verwachtingen en behoeften ten aanzien van trainingen van oudere werknemers, decision makers en jongere werknemers overeenkomen met de manier waarop DBR haar trainingen aanbiedt. Het onderzoek geeft ook inzicht in de aspecten waar DBR in de toekomst wel rekening mee moet houden, dan wel aanpassingen moet doen. De doelstelling van het onderzoek is derhalve gerealiseerd.
41
8. Aanbevelingen Medewerkers van DBR hebben geen inzicht in wat de mogelijkheden en consequenties zijn van de vergrijzende arbeidsmarkt voor hun ontwikkelaanbod en acquisities. Zij hebben niet voor ogen wat oudere werknemers en decision makers van bedrijven van trainingen verwachten, wat hun behoeften ten aanzien van trainingen zijn, wat dit voor invloed heeft op hun huidige ontwikkelaanbod. Ze hebben geen zicht op de gevolgen ervan voor hun marketing en acquisitie. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden en wat dat betekent voor hun ontwikkelaanbod, in het bijzonder voor de Management Development training. Een tweede doelstelling is het formuleren van een advies aan hoe zij tijdens hun marketing en acquisities duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. Daarmee wordt ook de unique selling point (USP) van DBR duidelijk. In de aanbevelingen wordt een onderscheid gemaakt tussen deze twee doelstellingen. In de eerste plaats moeten aanbevelingen een bijdrage leveren aan het oplossen van het probleem en de realisatie van de doelstellingen mogelijk maken. Bij het formuleren van de aanbevelingen wordt onderscheid gemaakt tussen zaken die op de korte en de wat langere termijn gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast wordt gekeken wat de realisatie van aanpassingen en/of vernieuwingen met zich meebrengt, bv. in termen van tijd en kosten. Tenslotte moeten de aanbevelingen wat inhoud en uitvoering betreft haalbaar zijn in de organisatie. Het cursusaanbod Zoals al in de discussie aangegeven, doet DBR nu al een aantal zaken goed: het leren via praktische ervaringen van de cursisten, het tempo van de trainingen en de werkvormen. Hier hoeven dus geen aanpassingen in plaats te vinden. Korte termijn Het is wenselijk dat DBR op de korte termijn een inzicht krijgt in alle facetten die bij de totstandkoming van een (maatwerk)training of cursus aan de orde komen. Essentieel is dat de behoeften en wensen van de opdrachtgever en deelnemers centraal staan. Er moet een checklist worden geproduceerd op basis waarvan DBR kan zien of een training rekening houdt met hetgeen een opdrachtgever van een cursus verwacht, welke deelnemers het betreft, etc. Op deze manier kan DBR duidelijk maken aan de opdrachtgever en cursisten hoe de opzet en inrichting van een training tot stand is gekomen. Aspecten die in een dergelijke checklist aan de orde moeten komen: -‐ wat is de beoogde samenstelling van de cursistengroep: is het een mix van jong en ouder, alleen ouder of alleen jong. Op deze manier kan rekening gehouden worden met de aandachtscapaciteit van de deelnemers. Met het ouder worden, wordt de motivatie niet minder maar anders en dus moet ook hier rekening mee gehouden worden. Indien de groep dus uit voornamelijk oudere cursisten bestaat, moet de cursus verder bouwen op de vaardigheden die deze mensen al bezitten. -‐ zijn de leerdoelen van de cursus of training helder geformuleerd? Is de cursistengroep, afhankelijk van de aard van de cursus of training, voldoende heterogeen of homogeen samengesteld om de leerdoelen te realiseren? -‐ kwaliteit van het cursusmateriaal: bestaat het materiaal uit de gewenste combinatie van theorie en praktijkvoorbeelden? Is bij de verhouding van deze onderdelen rekening gehouden met de leeftijdsverdeling binnen de cursusgroep? Zijn er hand-‐outs en is duidelijk wanneer deze worden uitgedeeld aan de cursisten? -‐ hoe vindt de training fysiek plaats: vindt de gehele training klassikaal plaats, geheel on-‐the-‐job of een combinatie hiervan? Ook hier speelt de samenstelling van de cursusgroep een rol. -‐ welke combinatie van werkvormen wordt gehanteerd? Zijn de werkvormen voldoende per trainingssessie afwisselend? Zijn er voldoende vaardigheidstrainingen in drietallen opgenomen in de cursus? Bovenstaande aspecten gelden voor het gehele trainingsaanbod van DBR, dus ook de MD-‐training.
42
Deze aanbeveling is op redelijk korte termijn te realiseren. Het vergt alleen tijdsinspanning van de betreffende uren. Uitgaande van een twintigtal trainingen, een tijdsbeslag van 8 uur per training en een uurloon van €80 zou de totale investering €12.800 bedragen. Een voorbeeld van een checklist is opgenomen in bijlage 12. Langere termijn Voor de langere termijn dient DBR een of meerdere aparte trainingen voor de overdracht van kennis aan jongere medewerkers te ontwikkelen. Dergelijke trainingen zijn nu nog niet op de markt en hiermee kan DBR dus een unieke positie innemen. Bij de ontwikkeling van deze trainingen dient DBR rekening te houden met het feit dat ook jongeren deel uitmaken van de cursistengroep en ze zich dus niet alleen moeten focussen op de ouderen. Het is niet gemakkelijk een inschatting te maken van de ontwikkelkosten van een dergelijke training. Uitgaande van een tijdsbesteding van 2 volle weken, zou dit een investering van €6400 met zich meebrengen. Indien DBR de ouderenmarkt als een segment beoordeelt, zou het bureau ervoor kunnen opteren om de samenwerking met een of meerdere bureaus aan te gaan die nu al trainingen op het vlak van vitaal werken aanbieden. Omdat deze trainingen al in de markt gezet worden, kan DBR hier geen unique selling point (USP) creëren en moet ze ook zelf dergelijke trainingen niet gaan ontwikkelen. Iets dergelijks geldt ook voor trainingen op het vlak van de laatste loopbaanfase van een medewerker. Marketing en acquisitie Aanpassingen in het ontwikkelaanbod van DBR hebben gevolgen voor de marketing en de acquisitie. Om zich te onderscheiden van de concurrentie zal DBR haar marketing moeten baseren op onderscheidende vaardigheden (‘distinctive competences’). Alleen als DBR in staat is zich op basis van dergelijke competenties te onderscheiden zal ze een duurzaam concurrentievoordeel behalen (Frambach &Nijssen, 2005). Met betrekking tot de acquisitie zal DBR haar communicatie naar potentiële opdrachtgevers moeten baseren op ‘a just noticeable difference’ (Kotler, 2006) d.w.z. DBR moet die aspecten in haar communicatie benadrukken die DBR merkbaar, in de ogen van potentiële opdrachtgevers, onderscheiden van hun concurrenten. Daarnaast moet DBR haar promotiemateriaal in lijn met de voorgaande aanbevelingen aanpassen. In het materiaal dient duidelijk naar voren te komen hoe DBR vorm geeft aan de opzet en inhoud van de trainingen, welke voordelen deze benadering biedt voor de opdrachtgever en cursisten. Het materiaal moet blijk geven van inzicht in de motieven en verwachtingen opdrachtgevers en van cursisten (jong en ouder) om deel te nemen aan de training. DBR moet benadrukken dat het leveren van ‘maatwerk’ een competentie is van de organisatie en dat met name het succes van de Management Development training gebaseerd is op het optimaal inpassen van de training in de bestaande organisatie-‐ en managementcultuur van de opdrachtgever en de context van de markt waarin de opdrachtgever opereert. DBR dient bij het binnenhalen van nieuwe opdrachten expliciet rekening te houden met de kenmerken van de cursistengroep waarover gesproken wordt. Feitelijk dient bij de acquisitie de bovengenoemde checklist doorlopen te worden. Een succesvolle marketing is gestoeld op een klantgerichte houding binnen de organisatie van DBR. ‘De klant moet centraal staan’ mag geen loze kreet zijn en alle medewerkers moeten hiervan doordrongen zijn. Voordurend staat de waardetoevoeging centraal en wordt gefocust op de meerwaarde van een training voor de opdrachtgever en de deelnemers. Het centraal stellen van de klant is, gegeven de uitkomsten van het onderzoek, feitelijk de meest essentiële ‘distinctive competence’. Het moet aantoonbaar maatwerk zijn. Maatwerk mag geen loze kreet zijn. Het is niet mogelijk binnen de scope van deze scriptie een inschatting te maken van de investeringen in tijd en geld om het bestaande promotiemateriaal overeenkomstig bovenstaande aan te passen. Wel zullen deze aanpassingen enige tijd vergen en zullen pas op de wat langere termijn kunnen worden geïmplementeerd.
43
Acties Bovengenoemde aanbevelingen zijn strategisch van karakter. Uiteraard is het mogelijk op basis van de onderzoeksresultaten operationele acties te nemen die op deelfacetten het ontwikkelaanbod aanpassen aan geconstateerde wensen. De acties passen bij bovengenoemde aanbevelingen en verbeteren het aanbod van DBR. In bijlage 13 is een aantal acties beschreven en gerubriceerd op basis van de beschreven doelstelling. De acties zijn beoordeeld op basis van de waarde die de actie heeft voor de opdrachtgever en participant, de haalbaarheid van de actie en de bijdrage van de actie aan de strategie zoals die in de aanbeveling geformuleerd is. Tenslotte is er een oordeel gegeven over het invoeren op lange of korte termijn. De actie-‐onderwerpen worden in onderstaand overzicht, inclusief hun relatieve belang (waarde voor de participanten, haalbaarheid en bijdrage aan de strategie, uitgedrukt in het aantal ‘*’) en onderscheid korte termijn (kt) en lange termijn (lt), weergegeven. Hierbij wordt al korte termijn bedoeld ‘de eerst volgende keer dat een training wordt aangeboden’ en als lange termijn ‘de tijd die nodig is om de aangepaste strategie te verwoorden in aangepast promotiemateriaal’. Overzicht operationele maatregelen Acties voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR 1 Afnemende aandachtscapaciteit, kortetermijngeheugen en motivatie van oudere *** lt werknemers 2 Klassikaal versus on-‐the-‐job leren * lt 3 Geheugensteuntjes * kt 4 Praktijkvoorbeelden * kt 5 Werkvormen * kt 6 Dagdelen & avonddelen ** lt 7 Specifieke trainingen voor oudere werknemers *** lt 8 Kennis en ervaring van oudere werknemers ** lt Acties voor de acquisities van DBR 9 Groepssamenstelling ** kt 10 Inspelen op de drijfveren van ouderen en decision makers om deel te nemen aan trainingen *** kt 11 Inspelen op de verwachtingen van ouderen en decision makers ten aanzien van trainingen *** kt 12 Voordelen van het trainen van oudere werknemers ** lt Acties voor de Management Development training 13 Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en organisatieontwikkeling ** lt 14 Praktijkgericht en concreet – Action learning *** lt 15 Afwisselende werkvormen * kt 16 Dagdelen en avonddelen ** lt
44
Literatuurlijst Aarendonk, S. (2003). Een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. Universiteit van Amsterdam: Doctoraalscriptie Adams, F., Arents, M., Pat, M. & Versantvoort, M. (2005). Werkt grijs door? Nulmeting houding en gedrag onder de potentiële beroepsbevolking en werkgevers ten aanzien van de arbeidsparticipatie van ouderen. ECORYS Nederland BV. Allegro, J., Osse, P., Praag, van B. & Tijdens, K. (2009). Het zelfbeeld van oudere werknemers. ESB, 94 (4559), 266-‐268 Arbeidsdeelname; 15 jaar of ouder (2012). Op 11-‐02-‐2012 ontleend aan http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71886ned&LA=NL Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek: handleiding voor kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. (2001). Basisboek Methoden en Technieken: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Wolters Noordhoff-‐Stenfert Kroese. Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. (2006). Basisboek Methoden en Technieken: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers Birren, J.E. & Birren, B.A. (1990). The concepts, models and history of psychology of aging. In. Birren, J.E. & Schaie, K.W. (Ed.). Handbook of the psychology of aging (pp. 3-‐18). San Diego: Academic Press Boerlijst, J.G., Van der Heijden, B.I.J.M. & Van Assen, A. (1993). Veertig-‐plussers in de onderneming. Assen: Van Gorcum. Bom, J.A van der, & Winnubst, J.A.M (1995). Ontwikkelingspsychologisch perspectief op levensloop en belasting. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.83-‐93). Maarssen: Elsevier. Branche: Organisatie-‐advies (z.j.). Op 22-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.kvk.nl/ondernemen/brancheinformatie/branchewijzer/zakelijke_diensten/bedrijfsadvies/ organisatie-‐advies/ Breeuwsma, G. (1994). Alles over ontwikkeling: over de grondslagen van de ontwikkelingspsychologie. Amsterdam: Boom Brugman, G.M. & Heymans, P.G. (1994): Psychogerontologie: een levensloopbenadering. Bussum: Uitgeverij Coutinho Cramer, G. M. & van der Kamp, M. (1990). Leren op latere leeftijd. Amsterdam: Swets & Zeitlinger Cremer, R. (1995). Mentale belastbaarheid en veroudering. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-‐81). Maarssen: Elsevier. Cremer, R. (1999). Veranderingen in het mentaal werkvermogen tijdens de levensloop. TBV, 3. Cremer, R. (2006). Hersenaandoeningen. In: Handboek arbeid en belastbaarheid D4. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum De Lange, A., Taris, T., Jansen, P., Kompier, M., Houtman, J. & Bongers, P. (2005). Werk en motivatie om te leren: zijn er verschillen tussen jongere en oudere werknemers? Gedrag & Organisatie, 18, 309-‐325 De Lange, A., Taris, T., Jansen, P., Smulders, P., Houtman, I., & Kompier, M. (2006). Age as a factor in the relation between work and mental health: Results of the longitudinal TAS Survey. In: S. McIntyre & J. Houdmont (Eds.), Occupational health psychology: European perspectives on research, education and practice (Vol. 1), pp. 21-‐45. Maia, Portugal: ISMAI Publications De Vocht, A. (2008). Basishandboek SPSS 16 voor Windows. Utrecht: Bijleveld Press De Zwart, B.C.H. (2000). NSOH-‐module Leeftijdsbewust Personeelsbeleid 2000 Dorhout, P., Maassen van den Brink, H. & Groot, W. (2002). Hebben ouderen de toekomst: Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Universiteit van Amsterdam: SCHOLAR Enquête management systeem (z.j.). Op 27-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.studentenenquete.nl/index.html Frambach, R. & Nijssen, E. (2005). De theorie in de praktijk gebracht: hoe effectief kiezen voor superieure klantwaarde? Noordhoff Uitgevers B.V. Groot, W. & Maassen van den Brink, H. (1997). Bedrijfsgerelateerde scholing en arbeidsmarktflexibiliteit voor oudere werknemers. Den Haag: Welboom Groot, W., Maassen van den Brink, H., Notenboom, A., Douma, K. & Everhardt, T. (2011). Scholing voor oudere werknemers: literatuuroverzicht en kosten-‐baten analyse. Presentatie APE Den Haag.
45
Ontwikkelaanbod DBR (z.j.). Op 10-‐05-‐2012 ontleend aan http://www.dbr.nl Hidding, R., de Jong, A., Krestin, M., Severijnen, T., Tromp, H., Vermeulen, M., Visman, L., & Zuijdervliet, J. (2004). Studierapport de oudere werknemer. Omgaan met vergrijzing in de organisatie. Hoofddorp: STECR Platform Reïntegratie Honey, P. & Mumford, A. (2002). The Manual Of Learning Styles. Maidenhead, UK: Peter Honey Productions Ilmarinen, J.E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine, 58 (8), 546-‐552. Jansen, P.G.W. (1993). Management en development en de manager in de slotfase van de carrière. In: Wattel, A. (Ed.) Management development: stand van zaken en perspectief (pp. 119-‐137). Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen Kanfer, R. & Ackerman, P. L. (2004). Aging, adult development and work motivation. Academy of Management Review, 29, 440-‐458. Keller, K. & Kotler, P. (2006). Marketing Management. Prentice Hall Kooij, T.A.M. (2010). Motiveren van oudere werknemers: De rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten. Tijdschrift voor HRM, (4), 37-‐50. Matthijs, J. (2006). Aantal organisatieadviesbureaus verdrievoudigd. Op 22-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.cbs.nl/nl-‐NL/menu/themas/bedrijven/publicaties/artikelen/archief/2006/2006-‐1994-‐ wm.htm McGregor, J. (2001). Employment of the older worker. Palmerston North: Massey University. Nauta, A. (2009). De babyboomers hebben het gedaan. Lezing Jan Brouwer Conferentie Nauta, A., de Bruin, M.R. & Cremer, R. (2004). De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers. Hoofddorp: TNO Arbeid. Nauta, A., de Lange, A. H., Görtz, S. (2010) Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Geaccepteerd voor publicatie in Gedrag en Organisatie. Nauta, A., de Vroome, E., Cox, E., Korver, T. & Kraan, K. (2005). De invloed van functietype op het verband tussen leeftijd en inzetbaarheid. Gedrag en organisatie, 18, 326-‐337. Nielsen, J. (1999). Employability and Workability among Danish employees. Experimental aging research, 25, 393-‐397. Nieuwland, S. (1998). Leren en opleiden van oudere werknemers. Universiteit van Amsterdam: Doctoraalscriptie Onstenk, J. (1997). Lerend leren werken: brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Eburon Uitgevrij Osse, P. (1999). Doorlopende banen. Amsterdam: FNV pers. Overige zakelijke dienstverlening (z.j.). Op 22-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.cbs.nl/nl-‐ NL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/o/overige-‐zakelijke-‐dienstverlening.htm Peeters, M.C.W., Nauta, A., De Jonge, J., & Schalk, R. (2005). De toekomst van oudere werknemers: De revival van een ‘oud’ thema in de arbeids-‐ en organisatiepsychologie. Gedrag & Organisatie, 18(6), 297-‐308. Picchio, M. & Van Ours, J. (2011). Bedrijfsopleidingen en de arbeidsmarktpositie van werknemers. ESB, 96, 586-‐ 588 Protocolanalyse (z.j.). Op 27-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.moaweb.nl/kenniscentrum/digitaal-‐ woordenboek/p/protocolanalyse Sanders, J. & De Grip, A. (2001). Competentieveroudering. BBV-‐Bulletin, 2, 3-‐7. Saunders, M., Thornhill, A. & Lewis, P. (2007). Research Methods for Business Students. Pearson Education Schalk, R. (2004). De tijd staat niet stil. Dyanmiek en complexiteit in het ouderenbeleid. Amsterdam: Dutch University Press Schabracq, M.J. (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie b.v. Schabracq, M. (2003). Ouderen, arbeid en gezondheid. In W. Schaufeli, A. Bakker & J. de Jonge (red.), De Psychologie van Arbeid en Gezondheid (pp. 363-‐374). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum Scholing oudere werknemers (z.j.). Op 09-‐02-‐2012 ontleend aan http://www.nao.nl/files/58536/C3Bestratingsbranche-‐Tipsscholingouderewerknemers.pdf Soudijn, K. (2005). Onderzoeksverslagen schrijven: praktische handleiding bij het schrijven van scripties en andere werkstukken voor hbo en wo. Houten: Bohn Stafleu van Loghum Sterns, H.L. & Doverspike, D. (1989). Aging and the retraining and learning process in organizations. In: I. Goldstein & R. Katzel (Eds.), Training and development in work organizations (pp. 229-‐332). San Francisco, CA: Jossey-‐Bass. Sterns, H.L. & Miklos, S.M. (1995). The aging worker in a changing environment: organizational and individual issues. Journal of Vocational Behaviour, 47, 248-‐268.
46
’t Hart, H. (2003) Sociale wenselijkheid, 9-‐24 Thijssen, J. G. L. (1988). Het leren van de verouderende werknemer in veranderende organisaties. In: Pieters, J. M. (ed.). Leren en instructie in arbeidsorganisaties. Enschede. Thijssen, J. G. L. (1992), Ervaringsconcentratie: drempel voor kwalificatievernieuwing in de tweede loopbaanhelft. Gedrag en organisatie, 5(6), 428-‐447. Thijssen, J.G.L. Leren. (1996). Leeftijd, leren en loopbaanperspectief. Opleidingsdeelname door oudere personeelsleden als component van Human Resource Development. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Turner, N. & Williams, L. (2006). The Ageing Workforce. Corporate Partners Research Programme. The Work Founation, London Van Dijkhuizen, J. (2005). De relatie tussen ervaringsopbouw, leeftijd en leerstijlen van werknemers. Universiteit van Tilburg: Doctoraalscriptie Van Krimpen, H. (1997). Taaie ouwe. Geïnspireerd blijven werken. Assen: Van Gorcum Vis, J. (2000). Verzilvering van de vergrijzing: wie durft! Assen: Van Gorcum Visser, P., Henkens, K., & Schippers, J. (2003). Beeldvorming en stereotypering van oudere werknemers in organisaties. Gedrag & Organisatie, 16(1), 2-‐22. Vuuren, van R. (2011). Een onderzoek naar de relatie tussen employability en langer doorwerken van de oudere werknemer en zijn eigen (stereotype)beeld hierover. Universiteit Utrecht: Doctoraalscriptie Warr, P. (1993) Age and job performance. Paper presented at the European Symposium on Work and Aging, Amsterdam. Warr, P. (2000). Job performance and the ageing workforce. In N. Chmiel (red.), Introduction to Work and Organizational Psychology: A European Perspective (pp. 407-‐423). Oxford, UK: Blackwell Publishers. Warr, P. & Fay, D. (2001). Age and personal initiative at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 343–353. Warr, P., Miles, A. & Platts, C. (2001). Age and personality in the British population between 16 and 64 years. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (2), 165-‐199. Wrenn, K.A., & Maurer, T.J. (2004). Beliefs about older workers’ learning and development behaviour in relation to beliefs about malleability of skills, age-‐ related decline, and control. Journal of Applied Social Psychology, 34(2), 223-‐242. Zakelijke dienstverlening (z.j.). Op 22-‐02-‐2012 ontleend aan http://nl.wikipedia.org/wiki/Zakelijke_dienstverlening
47
Bijlagen Bijlage 1: Conceptueel model
49
Bijlage 2: Onderzoeksmodel
50
Bijlage 3: Interviews
51
Bijlage 4: De protocolanalyse
59
Bijlage 5: Enquête
61
Bijlage 6: Figuur 2: Representation of possible definitions of the concept 'Aging' and indicators
66
Bijlage 7: Verdieping soorten leeftijd
67
Bijlage 8: Overige resultaten en conclusies hoofdstuk 4
68
Bijlage 9: Overige resultaten en conclusies hoofdstuk 5
77
Bijlage 10: Overige resultaten en conclusies jongeren
83
Bijlage 11: Overige resultaten en conclusies concurrentie
102
Bijlage 12: Checklist
103
Bijlage 13: Acties
104
Bijlage 14: Authenticiteitverklaring
108
48
