: SB, Stafbureau, 1 3 MM Z008 Afdeling

Onderwerp Nummer voorstel Datum voorstel Contactpersoon Contactpersoon Email Contactpersoon Telefoon Programmanaam en nummer

Concept-kademota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst RVB08-0060 Sector/ : SB, Stafbureau,

1 3 M M Z008

Afdeling

Annemiek Beukman-Zuure [email protected] 0164-277335 Sociale Voorzieningen, 3

Voorstel: 1 Kennis te nemen van de concept-kademota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant, en hierbij, voor wat betreft: A de positionering van het beleid; een voorkeur uit te spreken voor het onderbrengen van de besluitvorming ten aanzien van het strategisch en tactisch beleid bij de deelnemende gemeenten en het operationeel beleid onder te brengen bij de Regionale Sociale Dienst, B het financieel besturingsmodel; een voorkeur uit te spreken voor het kostenmodel, C juridische vormgeving: na de vergadering van 18 maart 2008 van de raadscommissie Mens en Maatschappij zal, op basis van het debat, de keuze voor een voorkeursmodel worden geformuleerd. Type voorstel: [K] Kaderstellend • Controlerend

•

Rest

Zijn in het voorstel een of meer van de volgende aspecten van toepassing? Ja

Nee

Zijn doelen en/of effecten beschreven

^\

i—i

Financiele consequenties

K^\

K^

Inspraakverordening van toepassing

i—i

K^\

Communicatieparagraaf: Sinds de start van het project vindt, met het oog op transparantie in de besluitvorming, intensief communicatie plaats met name gericht op de medewerkers en de ondernemingsraden door middel van periodieke nieuwsbrieven alsmede het beschikbaar stellen van de relevante documenten en gespreksverslagen via een beveiligde intemetomgeving. Tijdens het reguliere overleg met de Clientenraad is door hen aangegeven dat zij geen voorstander zijn van schaalvergroting aangezien dit niet in het voordeel van de klant is.

RVB08-0060

Gemeente p Bergen op Zoom

Raadsvoorstel

Indien besloten wordt de deelname aan het project te continueren, wordt de communicatie op dezelfde wijze voortgezet.

Samenvatting: Sinds augustus 2007 werkt een vijftal gemeenten in West-Brabant, te weten Roosendaal, Steenbergen, Woensdrecht, Halderberge en Bergen op Zoom, samen in het project om te komen tot 1 regionale sociale dienst. Uw raad is eerder over dit project ge'i'nformeerd via raadsmededelingen 07-26 en 07-55 alsmede raadsvoorstel RVB07-0092. Het project is opgedeeld in een 3-tal fasen; de onderzoeks- en definitiefase, de ontwerpfase en de implementatiefase waarbij na iedere fase besluitvorming door de gemeenteraad is voorzien. Het thans voorliggende raadsvoorstel en de hieraan toegevoegde concept-kademota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant vormt de afsluiting van de eerste fase.

B j i l a C j e n ! ' 9 e e ' a a n °'een bijlage is bijgevoegd of ter inzage is gelegd; benoem en nummer deze bijlagen)

concept-kadernota Besturingsmodel (reeds in uw bezit)

GRIFFIE Bergen wj*&™_

RVB08-0060

Gemeente fj Bergen op Zoom

Datum raadsvergadering Nummer

RVB08-0060

Onderwerp

Concept-kadernota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst

Aan de gemeenteraad, Voorstel 1 Kennis te nemen van de concept-kadernota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant, en hierbij, voor wat betreft: A de positionering van het beleid; een voorkeur uit te spreken voor het onderbrengen van de besluitvorming ten aanzien van het strategisch en tactisch beleid bij de deelnemende gemeenten en het operationeel beleid onder te brengen bij de Regionale Sociale Dienst, B het financieel besturingsmodel; een voorkeur uit te spreken voor het kostenmodel, C juridische vormgeving: na de vergadering van 18 maart 2008 van de raadscommissie Mens en Maatschappij zal, op basis van het debat, de keuze voor een voorkeursmodel worden geformuleerd.

Inleiding Sinds augustus 2007 werkt een vijftal gemeenten in West-Brabant, te weten Roosendaal, Steenbergen, Woensdrecht, Halderberge en Bergen op Zoom, samen in het project om te komen tot 1 regionale sociale dienst. Uw raad is eerder over dit project ge'i'nformeerd via raadsmededelingen 07-26 en 07-55 alsmede raadsvoorstel RVB07-0092. Daarnaast heeft op 12 maart jl., op verzoek van de raad, een informatiebijeenkomst plaatsgevonden, waarin een beeld is geschetst van de inhoud van de concept-kadernota Besturingsmodel. Het project is opgedeeld in een 3-tal fasen; de onderzoeks- en defmitiefase, de ontwerpfase en de implementatiefase waarbij na iedere fase besluitvorming door de gemeenteraad is voorzien. Het thans voorliggende raadsvoorstel en de hieraan toegevoegde concept-kadernota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant vormt de afsluiting van de eerste fase. Met dit voorstel worden, op verzoek van uw raad, bij uw raad de gevoelens gepeild alsmede van uw raad een aantal richtinggevende besluiten verwacht ten aanzien van de hoofdlijnen van het besturingsmodel. Wij hechten eraan u mee te geven dat de voorstellen, genoemd onder A en B, op zichzelf staan, en als zodanig ge'interpreteerd moeten worden, los van de juridische vormgeving. Het college zal op basis daarvan het overleg met de buurgemeenten ingaan en de verdere besluitvorming, door uw Raad, voorbereiden.

GRIFFIE Bergen opZpem

RVB08-0060

Gemeente fj Bergen op Zoom

Raadsvoorstel

Uitwerking voorstel Bijgevoegde nota beschrijft in hoofdlijnen de kaders waarbinnen de toekomstige Regionale Sociale Dienst zou kunnen worden vormgegeven. Allereerst de positionering van het beleid (hierbij wordt onderscheid gemaakt naar strategisch, tactisch en operationeel niveau), ten tweede, het financieel besturingsmodel en, als derde, de juridische vormgeving van de nieuwe organisatie. Op eerdere momenten (bij de behandeling van raadsvoorstel RVB07-0092) is vanuit uw raad een aantal randvoorwaarden geformuleerd waaronder het niet-delen van de financielerisico's,behoud van de" couleur locale" (lokale beleidsvrijheid) alsmede het blijven beschikken over een front-office in de eigen gemeente. Uitwerking van de hoofdlijnen, bijvoorbeeld daar waar het desintegratiekosten betreft, komen aan de orde in de ontwerpfase.

Nadere specificering hoofdlijnen In de Stuurgroepvergadering van 29 februari jl. zijn de standpunten van de verschillende colleges besproken. Er is nog een aantal vragen gesteld welke nader onderzocht en uitgewerkt zullen worden. Door Bergen op Zoom is aangegeven dat het college een richtinggevende uitspraak van de gemeenteraad wenst. Het gevolg hiervan is wel dat een definitief advies van de Stuurgroep over het concept-besturingsmodel aan de verschillende colleges.wordt opgeschoven naar medio mei waarna de colleges het besturingsmodel aan de raden -ter besluitvorming- zullen voorleggen. Ten aanzien van de positionering van het beleid alsmede het financiele besturingsmodel spreekt het college, gelet op de eerder vastgelegde randvoorwaarden, een voorkeur uit voor het model waarbij de verantwoordelijkheid voor het strategisch en tactisch beleid bij de afzonderlijke gemeenten blijft en, ten aanzien van het financieel besturingsmodel, te kiezen voor het kostencentrum. Met betrekking tot de juridische vormgeving van de toekomstige organisatie hecht het college er aan eerst het gevoelen van uw Raad te vernemen. Zodra op dit raadsvoorstel is besloten zullen de uitkomsten hiervan aan de leden van de Stuurgroep worden meegedeeld.

Alternatieven In de nota, welke als bijlage bij dit raadsvoorstel is gevoegd, zijn de verschillende alternatieven beschreven voor wat betreft de positionering van het beleid, het financieel besturingsmodel alsmede de juridische vormgeving. Voor nadere uitwerking van deze modellen wordt verwezen naar de bijgevoegde notitie.

GRIFFIE Bergen OB Zoom

f^

RVB08-0060

Gemeente jn Bergen op Zoom

Raadsvoorstel

Een ontwerpbesluit bieden wij u hierbij ter vaststelling aan. Het college van burgemeester en wethouders van Bergen op Zoom, De secretins,

De burgemeester,

GRIFFIE Bergen op Zoom

yL

Ill llll INI II RVB08-0060

IP.

Gemeente fi Bergen op Zoom

Raadsvoorstel

De raad van de gemeente Bergen op Zoom; gezien het voorstel van het college van 13 maart 2008, nr. RVB08-0060;

gelet op het feit dat van de gemeenteraad een richtinggevende uitspraak wordt verlangd met het oog op vaststelling van de kaders voorde toekomstige Regionale Sociale Dienst welke in de ontwerpfase naderworden uitgewerkt;

BESLUIT: 1. 2.

Kennis te nemen van de concept-kademota besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West Brabant. Alle activiteiten om te komen tot een regionale sociale dienst met onmiddellijke ingang te beeindigen.

Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van

2 7 HAARl d)08 De voorzitter,

F.P. de Vos

c

Wie^&JLwjlxA^r

*r^<- /<2£Zje**f

6^^++

&&

£/+~ ~ * £

y^^fCu^>f

\

/Je^^cc*-

y - * / -A

^-^_<>*« o*£~~£

J>** u

-X }*>?*«

^ _-i_fffr /

/

/

*^&CUl-*
ZQ.l'TtaJ'

AMENDEMENT De raad van de gemeente Bergen op Zoom, in vergadering bijeen op donderdag 27 maart 2008; Gezien het voorstel RVB08-0060, inzake 'Concept-kadernota Besturingsmodel Regionale sociale dienst; Overwegende; dat de concept-kadernota nog niet voldoende onderbouwing biedt om te komen tot oordeelsvorming overde noodzaak van samenwerking in de vorm van een regionale sociale dienst en het vereiste besturingsmodel; Besluit het concept-raadsbesluit bij bovengenoemd voorstel als volgt te wijzigen, zodat dit komt te luiden: Kennis te nemen van de concept-kadernota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant en deze nota te betrekken bij de besluitvorming over het Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West-Brabant in juni 2008.

En gaat over tot de orde

/

/

sf-flt-L S6 /^-'

*

'

MOTIE De raad van de gemeente Bergen op Zoom, in vergadering bijeen op donderdag 27 maart 2008, sprekende over raadsvoorstel 'Concept-kadernota Besturingsmodel Regionale sociale dienst, RVB08-0060', Overwegende dat • de raad van de gemeente Bergen op Zoom op 18 oktober 2007 heeft ingestemd met het ter beschikking stellen van middelen ten behoeve van de inhuur van een exteme projectleider verantwoordelijk voor het doorlopen en afronden van de probleem-, definitie- en ontwerpfase gericht op de totstandkoming van een Shared-Services Center Sociale Zaken West-Brabant; • de raden van de betrokken gemeenten met inachtneming van de algemene beginselen van behoorlijk bestuur op een zorgvuldige wijze gezamenlijk tot goede afwegingen en besluitvorming moeten komen; • de raden van de betrokken gemeenten in de maand juni 2008 tot besluitvorming moeten komen over het besturingsmodel regionale sociale dienst; • in de concept-kadernota op onvoldoende wijze de voordelen van betere dienstverlening aan de klant en van schaalvergroting zijn onderbouwd, waardoor aan de voorkant van de besluitvorming geen goede afwegingen kunnen worden gemaakt; • de rapportage van de Rekenkamer West-Brabant 'Verbonden partijen, Onderzoek naar de aansturing van verbonden partijen in de gemeente Bergen op Zoom', maart 2007, de raad heeft geleerd dat bij de besluitvorming over het aangaan van samenwerkingsverbanden een goede afweging van voor- en nadelen van deelname aan de verbonden partij wordt gemaakt; • de rapportage van de Rekenkamer ons heeft geleerd dat aansturing en kaderstelling van de raad aan de voorzijde van groot belang is, terwijl nu blijkt dat de concept-nota besturingsmodel te weinig kaderstellende overwegingen bevat. Komt tot de conclusie dat de concept-kadernota nog niet voldoende onderbouwing biedt om te komen tot oordeelsvorming over de noodzaak van samenwerking in de vorm van een regionale sociale dienst en het vereiste besturingsmodel. Draagt het college op om 1. aan de raad in juni 2008 een voorstel Besturingsmodel regionale sociale dienst aan te bieden waarin opgenomen: a. een nadere uitwerking van de kadernota Besturingsmodel regionale sociale dienst waarin de voordelen van betere dienstverlening aan de klant en van schaalvergroting zijn onderbouwd; b. een beleidskader met afweging van voor- en nadelen van de deelneming aan het samenwerkingsverband en handvatten voor inschatting en beheersing van risico's; c. een expliciete koppeling tussen enerzijds de beoogde realisatie van onze gemeentelijke doelstellingen en anderzijds de bijdragen die daartoe van het op te richten samenwerkingsverband worden verwacht; 2. bij de uitwerking van het voorstel de volgende uitgangspunten te hanteren; a. behoud van de "couleur locale": concreet betekent dit dat de gemeente zelf de verantwoordelijkheid behoudt ten aanzien van de vaststelling van het beleid; b. het niet-delen van financiele risico's: dit houdt in dat de gemeente de beschikking moet blijven houden over de inmiddels gevormde reserve en de verantwoordelijkheid voor het I- en W-deel bij de gemeente blijft; c. gezamenlijke operationele uitvoering: waarbij de exploitatiekosten wel over de deelnemende gemeenten verdeeld worden; d. behoud van front-office in de gemeente; e. de positionering van het beleid; een voorkeur uit te spreken voor het onderbrengen van de besluitvorming ten aanzien van het strategisch en tactisch beleid bij de deelnemende gemeenten en het operationeel beleid onder te brengen bij de Regionale Sociale Dienst; f. het financieel besturingsmodel; een voorkeur uit te spreken voor het kostenmodel; g. ten aanzien van de juridische vormgeving uit te gaan van een zo licht mogelijk vorm. En gaat over tot de orde van de dag.

4L

'-L?A

U**fey. s.2*}/

Hi

Gemeente ij Bergen op Zoom

V

*estebinn e
De raadsleden en duo-burgerleden van de gemeenteraad van Bergen op Zoom t.a.v. de griffie Postbus 35 4600 AA BERGEN OP ZOOM

Uw kenmerk Uw brief d.d. Onderwerp

U08-004548

„J05IIUB2DM

Beh. door

A. Vons

Doorkiesnr.

Afdeling

SB

Bijlage(n)

Ons kenmerk Aanbieding concept-nota Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst

1

Stafbureau

Geachte leden en duo-burgerleden, Op 12 maart a.s. vindt er een presentatiebijeenkomst plaats over de concept-nota inzake het Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst. U bent inmiddels door de griffie hiertoe al uitgenodigd. Wij bieden u hierbij de concept-nota aan. In het college is hier 2 maal indringend over gediscussieerd. De discussie spitste zich met name toe op de volgende aspecten, te weten de juridische vormgeving, het financiele model alsmede de positionering van het beleid. Naar aanleiding van de discussie heeft het college besloten een consulterende vergadering voor te bereiden, welke moet leiden tot een richtinggevende uitspraak van uw raad in de vergadering van 27 maart a.s. Tijdens de bijeenkomst van 12 maart zal ook nader worden ingegaan op de 3 hiervoor vermelde items. Ik zie uw komst met belangstelling tegemoet. Hoogachtend

M.J.P. van E j ^ p wethouger/..

Postbus 35 4600 AA Bergen op Zoom Jacob Obrechtlaan 4 T (0164)277000 F (0164)266031 E [email protected] I www.bergenopzoom.nl O mi OUr. rot nr 99 V\ (M Wl

Perscommunique 5 maart 2008 Voortgang Regionale Sociale Dienst West Brabant In 2007 hebben de colleges van Roosendaal, Steenbergen, Woensdrecht en Bergen op Zoom het voornemen uitgesproken om uiterlijk 1 januari 2010 te komen tot een Regionale Sociale Dienst. Het college van de gemeente Halderberge heeft zich aangesloten bij dit initiatief voor de 1 e fase van het proces om op basis van het besturingsmodel te komen tot een definitief besluit over aansluiting bij het samenwerkingsverband. In de vergadering van de Stuurgroep van 29 februari jl. hebben de portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten elkaar gemformeerd over de bespreking in en voorgenomen besluitvorming door hun colleges over het concept besturingsmodel. Dit besturingsmodel geeft op hoofdlijnen een aantal modellen weer op welke wijze de Regionale Sociale Dienst kan worden vormgegeven. Door de colleges zijn nog wel vragen gesteld die de komende periode nader uitgewerkt moeten worden. De stuurgroep zal hierover medio mei tot definitieve meningsvorming en advisering aan de gemeenteraden besluiten. De inhoud van het concept besturingsmodel wordt hierbij gepubliceerd.

Collegebesluit qemeente Steenbergen Uw college wordt geadviseerd om voorlopig in te stemmen met het voorliggende document en eveneens voorlopig in te stemmen met de beslispunten genoemd in paragraaf 10, met daarbij duidelijk de opdracht aan de stuurgroep om de genoemde punten in dit collegevoorstel onder 5a t/m 5e nader uit te werken vooraleer definitief besloten kan worden. Conform advies besloten. College heeft behoefte aan helderheid over de punten 5a t/m/ 5e. Daarnaast is een verdere voorlichting over de betekenis voor de toekomst gewenst.

a.

Financieel: het is nog onvoldoende helder gemaakt op welke wijze en op welke termijn financieel voordeel ontstaat bij het aangaan van een regionale samenwerking. Exacte cijfers zullen nog onmogelijk te genereren zijn, maar het huidige beeld laat nog te veel onduidelijkheden op dit gebied. b. Er moet afstemming zijn tussen enerzijds de financiele verhoudingen (W-deel, l-deel, uitvoeringskosten) en anderzijds de beleidsmatige verantwoordelijkheidsverdeling tussen RSD en gemeente(n). Dit moet in de besluitpunten (paragraaf 10) helder naar voren komen. c. Op het gebied van automatisering is nog te weinig aandacht voor de risico's die mogelijk ontstaan bij het oprichten van een zelfstandige juridische entiteit. Wanneer het zo zou zijn dat er een nieuwe aanbestedingsronde moet worden doorlopen, zou dat financieel minder voordeel kunnen betekenen dan waarmee nu rekening wordt gehouden. d. Het dienstverleningsconcept waarmee de RSD wenst te gaan werken moet afgestemd zijn op het dienstverleningsconcept dat bij de diverse gemeenten wordt gehanteerd, waarbij deze laatstgenoemde leidend moet zijn. e. Het uiteindelijke voorstel moet op alle genoemde en relevante gebieden consistent zijn.

Collegebesluit gemeente Roosendaal Besturingsmodel Regionale Sociale Dienst i.o. SZ/08-37419 (openbaar) In november 2006 is door de gemeenten Roosendaal, Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht een intentieovereenkomst gesloten om uiterlijk op 1 januari 2010 te komen tot een gemeenschappelijke regionale sociale dienst. Op 3 april 2007 is deze intentieovereenkomst nogmaals bekrachtigd en is door het college ingestemd met de projectdefinities. Vervolgens is in 2007 een plan van aanpak vastgesteld dat uit 3 fasen bestaat waarin de haalbaarheid, effectiviteit en efficiency van een regionale sociale dienst wordt onderzocht. De eerste fase betrof het opstellen van een besturingsmodel met daarin de voomaamste uitgangspunten voor de regionale sociale dienst i.o.: de visie en missie, het financieel en niet financieel verhoudingenmodel tussen de deelnemende gemeenten onderling en tussen de individuele gemeenten en de beoogde regionale sociale dienst, de juridische vormgeving en het dienstverleningsmodel van de beoogde regionale sociale dienst. Het college heeft besloten om haar goedkeuring te geven aan de eerste fase en daarmee gelijktijdig de opdracht gegeven om de tweede fase uit te voeren. In deze fase zullen de kaders van de eerste fase verder worden uitgewerkt in een technische uitwerking. De bedoeling is dat deze fase wordt afgesloten voor het einde van dit jaar. Dan zal het college definitief bepalen of zij haar taken op het gebied van sociale dienstverlening zal overdragen aan de beoogde regionale sociale dienst.

Collegebesluit qemeente Woensdrecht Voorgenomen besluit van ons college d.d. 19 februari jl.: 1.

Instemmen met conceptnota besturingsmodel Regionale Sociale Dienst West Brabant.

2.

Niet instemmen met het beslispunt kostenverdeling per inwoners, maar kiezen voor verdeling op basis van clienten.

3.

Machtiging verlenen aan de portefeuillehouder sociale zaken gemeente Woensdrecht om in de vergadering van de stuurgroep op 29 februari 2008, besluiten te nemen en naar bevind van zaken te handelen namens het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Woensdrecht.

4.

Na de stuurgroepvergadering van 29 februari, zal het college een definitief besluit nemen met inachtneming van de doorde deelnemende gemeenten ingebrachte opmerkingen.

Collegebesluit gemeente Bergen op Zoom het collegebesluit over de RSD van heden, 26 februari 2008 0931

Eek

Advies over besturingsmodel Regionale Sociale Dienst

Een consulterende vergadering van de commissie (op 12 maart) voor te bereiden, welke moet leiden tot een richtinggevende uitspraak van de gemeenteraad in zijn vergadering van maart 2008. Deze presentatie dient vooraf te worden gehouden voor het college. De portefeuillehouder neemt dit mee naar de vergadering van de stuurgroep van het project, op 29 februari aanstaande.

Collegebesluit gemeente Halderberge 1. 2.

maximale invloed behouden op de vormgeving van eigen beleid en taken rsd beperken tot WWB, conform projectdefinitie; via portefeuillehouder in de stuurgroep aangeven dat het college eerst de financiele paragraaf ingevuld wil zien en niet wenst te wachten tot juni/juli."

Pagina 1

Besturingsmodel Regionale sociale dienst West-Brabant

Op weg naar de beste regionale sociale dienst van Nederland!

Projedbureau Bergen op Zoom, januari 2008

Pagina 2

Inhoudsopgave

Pagina

1

Algemeen

3

2

Proces

7 Inleiding Plan van Aanpak

3

De voor- en nadelen van samenwerking samenwerking voordelen nadelen

9

4

Visie, Missie, kritische succesfactoren en kerncompetenties

11

5

Financien Financieel besturingsmodel Systematiek Wwb-budgetten

15

6

Beleid

23 inleiding Positionering van het beleid in de regionale sociale dienst

7

Organisatie inleiding uitgangspositie (matrix) formatie taken automatisering en werkprocessen cultuur

26

8

Juridische vormgeving van het samenwerkingsverband Publiekrechterlijke overeenkomst, een regeling "zonder meer" centrumgemeente gemeenschappelijke regeling gemeenschappelijk orgaan openbaar lichaam doelstellingen

29

9

Dienstverleningsconcept Inleiding Opvattingen en overtuigingen m.b.t. dienstverleningconcept

38

10

Beslispunten

40

Bijlagen

Pagina 3 1.

Algemeen

De uitvoering van de bijstandswet en verwante regelingen is de spiegel van de maatschappij. Veranderingen die zich in de maatschappij voordoen zien we veelal op enig moment terug in de beleidsvorming en uitvoering van het vangnet van de sociale zekerheid. Opmerkelijk is de teruggang de laatste jaren van het aantal uitkeringsgerechtigden. Begin 2008 was het aantal bijstandgerechtigden gedaald tot plus minus 270.000, terwijl eind 1996 nog 480.000 en begin 2007 nog sprake was van 300.000 uitkeringsgerechtigden. En aan de daling zal voorlopig blijkens verwachtingen van het Centraal Planbureau geen einde komen. Bij de daling van het aantal uitkeringsgerechtigden zijn ook een aantal opmerkingen te maken. Het huidige uitkeringsbestand verandert qua klantbeeld. Er is een verschuiving van jongeren naar ouderen, de gemiddelde leeftijd neemt toe en daarbij hebben vele clienten een beperking waardoor matching naar de arbeidsmarkt een nog intensiever proces zal zijn. De huidige uitvoeringspraktijk laat zien dat vele sociale diensten alle creativiteit en kennis mobiliseren en bundelen om de talenten bij klanten zodanig voor het voetlicht te kunnen brengen dat een terugkeer naar de arbeidsmarkt tot de mogelijkheden gaat behoren. En voor hen die om reden buiten hun schuld het traject niet meer naar de arbeidsmarkt kunnen afleggen wordt gezocht naar mogelijkheden om op een andere wijze maatschappelijk te participeren, al dan niet met een daarbij ingeregeld zorgarrangement. De veranderende arbeidsmarkt, de afname van het aantal clienten, de zich voordoende wijzigingen van het klantbeeld en de uitdaging om met nog meer creativiteit een efficiente en effectieve uitvoeringsorganisatie vorm te geven heeft vele gemeenten erde laatste jaren toe doen besluiten hun sociale diensten op regionale schaal de krachten te laten bundelen. In de afgelopen jaren zijn meer dan 200 gemeentelijke sociale diensten een samenwerkingsverband aangegaan. En de ontwikkeling van deze samenwerkingsverbanden lijkt met name in het afgelopen jaar in een stroomversnelling te zijn gekomen.( zie samenwerking inuitvoering.nl) Een aantal westbrabantse gemeenten hebben gedurende twee jaar verkennende gesprekken gevoerd om te bezien op welke wijze zij elkaar konden versterken bij het uitvoeren van het vangnet van de sociale zekerheid. In het voorjaar van 2007 resulteerden deze gesprekken in een projectdefinitie, waarin de kaders zijn geschetst om te komen tot een regionale sociale dienst. De projectdefinitie is bekrachtigd door het ondertekenen door een viertal gemeenten (Roosendaal, Bergen op Zoom, Woensdrecht en Steenbergen) van een intentieverklaring. De gemeente Halderberge heeft zich in het traject gevoegd, onder het voorbehoud dat zij in eerste instantie alleen deel wenst uit te maken van het traject tot en met de definitie/onderzoeksfase. In het kader van het traject is een projectleider voor twee dagen per week aangetrokken voor de onderzoeks/definitie en ontwerpfase van het proces. Het plan aan aanpak van het project is op basis van de hier weergegeven projectdefinitie geredigeerd en door alle deelnemende partijen in September 2007 geaccordeerd. Het project is onderverdeeld in een drietal fasen, t.w. de onderzoeksfase/definitiefase, de ontwerpfase en de implementatiefase. Alle fasen worden afgesloten door een bestuurlijke go -no-go beslissing. De onderzoeksfase /definitiefase wordt afgesloten met een bestuurlijk besluit over het besturingsmodel van de toekomstige organisatie. Het besturingsmodel heeft betrekking op een drietal onderwerpen; de financiele sturing van de organisatie de beleidskaders van de toekomstige organisatie de juridische vormgeving van de organisatie Het dienstverleningsmodel van de organisatie wordt uitgewerkt in de ontwerpfase, waarbij ook zaken aan de orde komen als automatisering, de vormgeving van de processen, de invulling van het beleid, de logistieke bedrijfsvoering, de personele bemensing, de formatie, etc. Overigens zal ook de ontwerpfase wederom worden afgesloten door een bestuurlijk go -no go beslismoment. Na de ontwerpfase zal de implementatiefase begin 2009 aanvangen, welke dient te resulteren in de nieuwe samenwerkingsorganisatie per 1-1-2010 of zoveel eerder.

Pagina 4 Het starten van het traject is niet over een nacht ijs gegaart, zoals weergegeven is er een gespreksronde met wisselende intensiteit aan vooraf gegaan van twee jaar. Het project zelf heeft een looptijd van maximaal 30 maanden. Niet de snelheid van het realiseren is de drijfveer maar het voeren van een zorgvuidig proces, het gaat immers om plus minus 3000 burgers en hun gezinnen en 150 medewerkers van de vijf deelnemende gemeenten. Wanneer we het begin van de gesprekken en de uiteindelijke realisatiedatum in ogenschouw nemen dan is voor het volbrengen van het traject een tijdspanne uitgetrokken van meer dan vier jaar. Een dergelijk tijdsverloop voor een traject van deze omvang is noodzakelijk, echterenige voortvarendheid is gezien de belangen van de burgers en de medewerkers geboden. In het traject om te komen tot de beste regionale sociale dienst van Nederland is ruim baan gemaakt voor medezeggenschap en inspraak. Alle medewerkers van de deelnemende organisaties, als mede de medezeggenschapsorganen hebben toegang tot alle bescheiden van het traject, door middel van een unieke inlogcode op de site van het projectbureau. Met de medezeggenschapsorganen van de gemeenten is een traject van informatie ingezet en een aantal gemeenteraden hebben op uitnodiging zich laten informeren door de projectleiding. Daarbij verschijnt er een maandelijkse nieuwsbrief. In een later stadium zullen ook de clientenraden worden betrokken bij het traject. Tevens dient te worden opgemerkt dat het project, met uitzondering van de projectleider, volledig wordt bemenst door medewerkers van de deelnemende organisaties. Door te kiezen voor deze werkwijze is de inbreng van alle deelnemende partners in het traject gewaarborgd. Het traject ademt nu al een en al ambitie. De voorstellen uit de werkgroepen met betrekking tot het besturingsmodel van de toekomstige organisatie geven een innovatieve en vernieuwende kijk weer met betrekking tot het vormgeven van een regionale sociale dienst. Het kostenbewustzijn, de klant centraal stellen en het streven naar een efficiente en effectieve organisatie, waarbij een maximaal resultaat voor de burger kan worden bewerkstelligd is de rode draad bij het voeren van de gesprekken. De optelsom van de huidige hoge kwalitatieve standaard van de deelnemende organisaties zal leiden tot een samenwerkingsverband waarbij de toekomstige en huidige burger op een voor hem of haar beste manier kan worden gefaciliteerd in geval men noodzakelijkerwijs een beroep zal moeten doen op het vangnet van de sociale zekerheid De deelnemende gemeenten willen dan ook een droom realiseren, nl. het realiseren van de beste regionale sociale dienst van Nederland. De optelsom van de huidige prestaties van de sociale diensten van de deelnemende gemeenten geeft er alle aanleiding toe om te concluderen dat het realiseren van deze droom op termijn werkelijkheid zal worden. De toekomstige organisatie zal, zoals blijkt uit de hier vooriiggende uitgangspunten van het besturingsmodel niet gestuurd worden op bureaucratische principes. Maatwerk bij beleidsvorming en uitvoering is als uitgangspunt bij het besturingsmodel verankerd, zodat op een maximale wijze recht kan worden gedaan aan de couleur locale van de participerende gemeenten.

1.a. Inleiding en leeswijzer In deze nota wordt het besturingsmodel van de toekomstige regionale sociale dienst beschreven. Het komt er hierbij op neer wat de regionale sociale dienst moet gaan doen en hoe ze dat moet gaan doen. Bij de uitwerking hiervan zijn de kaders, welke zijn vastgesteld in de Projectdefinitie van 16 april jl., als basis genomen; gekozen is voor een drietal invalshoeken te weten de missie en visie van de nieuwe organisatie, de beleidsmatige en financiele taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de regionale sociale dienst. Wat betreft deze laatstgenoemde aspecten worden, aan de hand van de bijdragen van de verschillende werkgroepen, een aantal adviezen geformuleerd op basis waarvan de stuurgroep, de verschillende colleges en raden kunnen besluiten. De bijdragen van deze werkgroepen zijn verwerkt in deze nota en integraal in de in de bijlage opgenomen. Om de missie en visie van de nieuwe organisatie te kunnen bepalen is het van belang dat rekening wordt gehouden met de verschillende ontwikkelingen op het gebied van wetgeving, financiele verantwoordelijkheid van de gemeenten, de cultuur van de deelnemende organisaties en de arbeidsmarkt.

Pagina 5 Ten aanzien van de taakstelling voor de nieuwe sociale dienst is een aantal prestatie-indicatoren vastgesteld op basis waarvan het samenwerkingsverband wordt beoordeeld. Ook hiervoor geldt dat bestuurtijke besluitvorming hierover dient plaats te vinden1. Verder wordt aandacht besteed aan de personele omvang van de nieuwe organisatie. Ook is in deze nota de uitgangspositie van de nieuwe organisatie opgenomen zoals besproken en vastgesteld in de Stuurgroepvergadering van 28 novemberjl. Daarnaast wordt nog kort ingegaan op het Plan van Aanpak en de uitvoering hiervan in de verschillende fasen via de werkgroepen. Voor wat betreft de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is een samenvatting toegevoegd van de arbeidsmarktanalyse van de regio West-Brabant opgenomen welke door het CWI-district is opgesteld2. Het dienstverlenings- alsmede het organisatiemodel komen aan de orde in paragraaf 9. Deze nota wordt besloten met een paragraaf waarin kort de beslispunten worden samengevat. l b . Debeslisprocedure De nota is ondereindverantwoordelijkheid van de projectleider aan de stuurgroep aangeboden. Besluitvorming in de stuurgroep zal op 15 februari plaatsvinden, waama de medezeggenschapsorganen worden ge'informeerd en het bestuurlijk besluitvormingsproces zal worden ingezet, het welk medio april zal resulteren in een go -no go beslissing met betrekking tot het starten van de ontwerpfase.

1

Voor wat betreft de managementinformatie worden in deze fase nog geen voorstellen gedaan. Omgevingsanalyse West Brabant (CWI Bergen op Zoom, CWI Breda, CWI Etten-Leur, CWI Oosterhout en CWI Roosendaal) 2008, CWI-Zuidwest Nederland, Arbeidsmarktkennis, augustus 2007.

2

Pagina 6

Ten aanzien van het bestuurlijk besluitvormingstraject voor deze nota, geldt voor de verschillende gemeenten, de volgende planning: Gemeente

College

Commissie(-s)

Opinie-/Beeldvormende (Besluit-)raad

Besluitvormende raad

Roosendaal Bergen op Zoom

26 februari 19februariresp. 18 maart

20 maart n.v.t.

17 april 27 maart resp. 24 april

Steenbergen

24 februari resp. 24 maart

n.v.t. Mens en Maatschappij 18 maart resp. 15 aprrl Evt. Stad en Ruimte en/of Burger en Bestuur Inwonerszaken 10 maart resp. 7 april Evt. Grondgebruik en Economische Zaken en/of Algemene Zaken

n.v.t.

27 maart resp. 24 april

Woensdrecht

Week van 19 februari resp. 18 maart Week van 18 cq. 25 februari resp. week van 18 cq. 25 maart

13 maart of 8 mei

27 maart of 22 mei

n.v.t.

27 maart resp. 23 april

Halderberge

Inwoners en Samenleving (incl. Sociale Zaken) 13 maart resp. 10 april Evt. Beheer en Ontwikkeling en/of Middelen en Integrate Veiligheid

Het is gebruikelijk dat, om tijdige besluitvorming door het College gedaan te krijgen, de stukken uiterlijk 1 week van te voren bij het College moeten zijn aangeboden. Voor Roosendaal geldt daarbij dat het stuk uiterlijk 15 februari bij het College moet zijn aangeleverd. In Halderberge wordt het voorstel eerst nog in het MT besproken dat een week voor het College vergadert; dit betekent dus uiterlijk in de week van 11 februari. Aangezien de stuurgroep nog op 15 februari bijeenkomt-na de 2e bijeenkomst met het personeel- om de definitieve versie van de nota vast te stellen is het voor Halderberge en Roosendaal misschien aan te bevelen de bestuurders en griffie hier al over te informeren.

Pagina 7

2

Proces

Inleiding Medio april jl. is door de stuurgroep van het project de Projectdefinitie vastgesteld. Naast de opdracht om een projectleider te werven is daarbij aangegeven dat de beoogde samenwerking zich allereerst dient te richten op de uitvoering (in ruime zin) van de Wwb, loaw, loaz en Bbz. De samenwerking dient uiteindelijk te resulteren in een regionale sociale dienst. Daamaast is een aantal kritieke succesfactoren benoemd waarmee gedurende het proces rekening moet worden gehouden. De belangrijkste zijn de -verschillen in- cultuur, het betrekken van medewerkers bij het proces en de medezeggenschap in brede zin. Daarnaast is de gemeente Bergen op Zoom aangewezen als verantwoordelijke voor dit traject. De projectdefinitie omschrijft het gehele proces, van definitie/onderzoek, via ontwerp naar implementatie. Vooralsnog is er, wat betreft de projectleiding, een "knip" gemaakt, in die zin dat er sprake is van 2 deelopdrachten bestaand uit definitie/onderzoek en ontwerp en de implementatie. Door de gemeenten Woensdrecht, Steenbergen, Roosendaal en Bergen op Zoom is, in juni 2007 een intentieverklaring (Letter of Understanding) ondertekend om uiterlijk ultimo 2009, of zoveel eerder als mogelijk, te komen tot 1 regionale sociale dienst. Begin September 2007 is door de gemeente Halderberge besloten deel te nemen aan de eerste fase van het project. Afhankelijk van de uitkomsten van deze fase besluit Halderberge of de deelname aan het project wordt gecontinueerd.

Plan van Aanpak De eerste opdracht van de aangetrokken projectleider was om een Plan van Aanpak op te stellen waarin opgenomen diende te worden de projectorganisatie, de fases binnen het model alsmede het besluitvormingstraject. De structuur van het project is als volgt: -een stuurgroep bestaande uit de verantwoordelijke portefeuillehouders inclusief ambtelijke adviseurs alsmede de projectleider en -secretaris. De voorzitter is de portefeuillehouder Bergen op Zoom. In dit gremium vindt besluitvorming plaats over de vanuit de projectgroep aangeleverde notifies waarna deze notifies worden aangeboden aan de respectievelijke colleges, gemeenteraden en, in voorkomende gevallen, de ondernemingsraden, -een projectbureau bestaat uit de projectleider, -secretaris en assistente. Naast de verantwoordelijkheid voor -de voortgang van- het project verzorgt het projectbureau ook de communicatie naar de medewerkers alsmede de contacten met de verschillende ondernemingsraden, -een projectgroep welke bestaat uit de respectievelijke afdelingshoofden, de projectleider (voorzitter) en -secretaris. De projectgroep bereidt de adviezen voor de stuurgroep voor op basis van de uitkomsten van de verschillende werkgroepen en -werkgroepen3 deze worden voorgezeten doorde verschillende afdelingshoofden, met uitzondering van de werkgroep Besturingsmodel. Van de 11 werkgroepen maken de eerste 4 (inclusief de inventarisatie door de werkgroep automatisering) deel uit van de 1 e fase van het project, de definitie- en onderzoeksfase. De werkgroepen 5 tot en met 8 geven invulling aan de ontwerpfase. Uitzondering hierop is werkgroep 6 waarbij de inventarisatie van de automatisering bij de verschillende gemeenten deel uitmaakt van de 1 e fase. Tevens de werkgroepen personeel en logistieke "vullen" zullen in de

3

In totaal zijn er 11 werkgroepen benoemd: 1. besturingsmodel, 2. beleid, 3. financier!, 4.cultuur,5. juridische vormqevinq, 6/7automatiserinq qekoppeld aan processen, 8. externe cont(r)acten,9. personeel,10. logistieke implementatie en 11, communicatie.

Pagina 8 ontwerpfase nader vorm worden gegeven. Gedurende het hele proces vindt de communicatie plaats vanuit het projectbureau.

Het proces kent een aanta! beslismomenten op basis waarvan de deelnemende gemeenten een go- of no-go geven om hun eventuele deelname aan het project te continueren. Deze momenten zijn: -de vaststelling van het Plan van Aanpak (September 2007) -na de onderzoeks- en definitiefase (periode augustus 2007 tot maart 2008) en -na de ontwerpfase (maart 2008 tot en met oktober 2008). Het streven is er op gericht bestuuiiijke besluitvorming voor wat betreft deze eerste fase te realiseren in april 2008. Indien gemeenten na de ontwerpfase besluiten tot een "go"( dec. 2008) dan volgt de implementatiefase welke er toe moet leiden dat uiterlijk per 1 januari 2010 de regionale sociale dienst operationeel is.

Pagina 9

3

De voor- en nadelen van Samenwerking

3.1 Inleiding Zoals aangegeven in de Projectdefinitie versie 5, april 2007 is de trend om te komen tot meer samenwerking in het kader van de sociale zekerheid een belangrijke ontwikkeling. Een samenwerkingproces tussen afdelingen sociale zaken van gemeenten kent vele voordelen maarzekerook een aantal nadelen. In dit hoofdstuk worden zowel de voornaamste voordelen als de voomaamste nadelen behandeld. Het betreft hiergeen limitatieve opsomming maar meer het aanbieden van een spectrum. Hiervoor is gekozen vanuit de overtuiging dat samenwerking meer problemen oplost dan veroorzaakt. 3.2

Voordelen

Bedrijfsmatig • Betere waarborgen voor de continu'iteit. • Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. • Verbetering van de wachttijden en doorlooptijden • Specialistische 'snipperfuncties' kunnen tot volwaardige functies gemaakt worden. • Beter kunnen benutten van de beschikbare formatie. • Meer loopbaanoptwikkelingskansen. Beleidsmatig • Regionale beleidsafstemming. • Kennisconcentratie • Beleidscapaciteit • Kwaliteitsverbetering beleidsproces • Regionale uniformiteitbevordering Financieel • Efficiencyverbetering exploitatielasten • Vermindering personeelskosten (overhead, ao/ic en crediteuren/debiteurenadministratie) • Vermindering automatiseringskosten • Goedkopere volumecontracten. Effectiviteit van de voordelen op termijn Uiteraard zijn de besparingen niet direct bij de start van de samenwerking te realiseren. Een nieuwe organisatie heeft een aanlooptijd nodig. Gemeenten worden geconfronteerd met investeringskosten, frictiekosten voortvloeiende uitde inbedding van de nieuwe organisatie en met kosten voorde achterblijvende organisatie. Uit landelijke ervaringen blijkt dat gewaakt moet worden voor het inboeken van besparingen alvorens de ombouw naar een nieuwe organisatie is gerealiseerd. Bij een dergelijke reorganisatie wordt een productiviteitsverlies van 10% realistisch geacht. Ervaringsgewijs blijken de kostenbesparingen dan ook op lange termijn te liggen. Hierbij moet men denken aan een periode van 3 tot 5 jaar. De winst op kortere termijn moet vooral worden gezien in het opheffen van de kwetsbaarheid, daardoor het waarborgen van continue dienstverlening aan de klant en de kwaliteitsborging o.m. doordat sneller op nieuwe regelgeving kan worden ingespeeld waar dat bij kleinere en middelgrote gemeenten door de bundeling van taken in een functie en persoon vaak sluitstuk van de werkzaamheden is. Tevens dient bij een samenwerking een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening te worden gerealiseerd. Doorde bundeling van beleids- en uitvoeringscapaciteiten van de deelnemende gemeenten zal de dienstverlening op een hoger niveau komen, waardoor de burger efficienter en effectiever kan worden tegemoet getreden. De genoemde bundeling heeft betrekking op operationeel en daar waar mogelijk tactisch beleid.

Pagina 10 3.3

Nadelen

Veriies van autonomiteit voor de afzonderlijke gemeenten • Bij samenwerking, in welke juridische vorm dan ook, worden taken op afstand van de gemeente geplaatst en moet de zeggenschap over de wijze van taakuitvoering worden gedeeld met andere gemeenten. Het eigen beleid staat ter discussie • Het is een logische consequentie van samenwerken dat gemeenten hun uitvoeringsbeleid daar waar mogelijk zullen uniformeren. Wanneer bij samenwerking wordt vastgehouden aan verschillende uitkeringsbedragen en/of uitvoeringswijzen, zullen de efficiencyvoordelen van samenwerking niet worden gerealiseerd. • Het de nadrukkelijke wens van de deelnemende gemeenten om met name op de terreinen van bijzondere bijstand gemeentelijk beleid te blijven voeren. Mocht deze gemeentelijke differentiatie leiden tot meerkosten dan zullen deze worden doorberekend naar de individuele gemeenten. De eigen dienstverlening staat ter discussie. • In het kader van effectiviteitvergrating en efficiencyverbetering wordt door de RSD een eigen standpunt ingenomen ten aanzien van de dienstverlening van de RSD. • Gemeentelijke afwijkingen ten aanzien van het generate dienstverleningsconcept zijn kostenverhogend voor de desbetreffende gemeente. Veriies van eigen identiteit • RSD identiteit neemt de gemeentelijke identiteit over. • Geen volledig eigen gezicht op het gebied van tactisch en operationeel beleid. • In beperkte mate ruimte voor couleur locale.

Afname beheersbaarheid • Er ontstaat een uitvoeringsorganisatie op afstand. • Hierbij wordt de organisatie groter en mogelijk complexer.

Pagina 11 4

Visie, Missie, Kritische Succesfactoren en Kemcompetenties

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk is een eerste exercitie gemaakt op de visie en missie van de RSD die moet uitmonden in de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren waarop de RSD zich verantwoordt richting de opdrachtgevers. In de ontwerpfase zullen de visie, missie, ksf n verder worden aangescherpt en gevalideerd om uiteindelijk uit te monden in concrete pi'n en kengetallen waarop de managementrapportage zal worden ingericht. Om Ksf n en pi'n te kunnen realiseren zijn een aantal kemcompetenties noodzakelijk. Ook hiervoor is een eerste opzet gemaakt in dit hoofdstuk. Dit alles is gebaseerd op de interne berichtgevingsmethode. Visueel ziet deze methode er als volgt uit: Strategie

Structuur i'

T

BedrijfDrocessen

KSF'n i

r

Relevante infoelementen i'

Pi 'n en kenaetallen T

Afstemmen middels BSC i'

ManagementraDDortaae 4.2 Visie In de visie wordt beschreven wat de organisatie in de toekomst wil bereiken. De visie omvat derhalve een duidelijk beeld van de toekomst op het gebied van haar markt, productontwikkeling, vemieuwing van diensten etc. Een belangrijke kracht van een uitgesproken visie is de richting die het geeft aan de ontwikkeling van het bedrijf. De visie van de RSD Wij stimuleren en vergroten het maatschappelijk participeren van onze klanten die kunnen werken door hen gericht via de kortste weg naar werk te begeleiden en klanten die niet kunnen werken een zorgpakket aan te bieden. Wij zorgen snel voor werk en/of inkomen en/of ondersteunende diensten. Wij richten ons op het vergroten van de zelfredzaamheid en vitaliteit van onze klanten. Motto RSD Wij zijn snel, duidelijk en betrouwbaar. • Snel in beslissen; • Duidelijk over rechten en plichten; • Betrouwbaar in het nakomen van onze afspraken. Wij maken zichtbaar dat we snel, effectief en efficient handelen en dat gemak voor de klant bij ons voorop staat.

Pagina 12 4.2 Missie In de missie wordt beschreven wat we zijn; wat onze identiteit is. De missie geeft de medewerkers betekenis of zin. Missie van de RSD Wij zijn een organisatie waarin: • betrokken, succesvolle mensen (samen) werken aan ons hoogste doel: wij zijn erop gericht om de zelfredzaamheid en vitaliteit van onze klanten te vergroten; • iedereen in staat wordt gesteld om de eigen ambities waar te maken; • openheid, transparantie en integriteit onze grootste waarden zijn. 4.3 Kritische Succesfactoren Uit de visie en missie vloeien de kritische succesfactoren van de organisatie voort. Voor de RSD zijn de volgende succesfactoren als kritisch te benoemen; 1. Tijdigheid 2. Juistheid 3. Efficiency 4. Betrouwbaarheid 5. Verandersnelheid 6. Personeel 4.4 Prestatie-indicatoren Op basis van de kritische succesfactoren zouden voorde RSD de volgende prestatie-indicatoren op de prestatievelden financien, bedrijfsvoering, klanttevredenheid en leer & groeivermogen RSD kunnen gelden: Prestatieveld financieel • Efficiency ta.v. exploitatielasten • Benutting diverse Inkomensbudgetten • Benutting Werkbudget • Benutting budget Bijzondere Bijstand Prestatieveld bedrijfsvoering • % gemaakte fouten • % juiste beschikkingen • % tijdige beschikkingen • Gemiddelde doorlooptijd claimbeoordeling Prestatieveld klanttevredenheid • % bezwaarschriften gegrond • % klachten gegrond • Beoordeling klanttevredenheid • Leesbaarheid beschikkingen Prestatieveld leer en groeivermogen • Adoptiesnelheid nieuwe wet en regelgeving • % opleidingstijd • Inwerktijd nieuwe medewerkers • % herhaalfouten

Pagina 13 4.5 Kerncompetenties RSD Om de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren ook de realiseren heeft de organisatie een aantal competenties nodig. In dit onderdeel worden deze competenties beschreven.

mmawmm Klantgericht

Kenje doelgroep Kenje client Snelhandelen Begrijpelijk communiceren Toegankelijke dienstverlening Minimale administratieve rompslomp Minimale controlebelasting van client Maatwerk verlenen Verwachtingen managen

Goede dienstverlening _De individuele client krijgt zijn recht. Oog voor bijzondere omstandigheden Bij twijfel net recht laten overhellen naar de zwakste Duidelijk zijn indien ergeen recht is en handhaven Maatwerk verlenen De stakeholders van de organisatie zijnde werkgever, burger, politiek orgaan, dient professioneel te worden behandeld Resuttaatgericht Beleidskadergericht op activiteiten met duurzaam resultaat Duidelijke prioriteitstelling De outcome (daadwerkelijk effect bij de doelgroep) en niet de output (afgehandeld werk) bepaalt het resultaat De goede dingen goed en slim doen Sturen op financieel resultaat Financieel gezond Bij een hoog financieel risico meer controle (schadelast beperken) Kosten-baten-afweging bij de inzet en uitvoering van beleidsinstrumenten Bijsturen indien de financien hierom vragen Financiele "winst" ook investeren in de dienstverlening Efficient Plannen, doen, analyseren, leren, bijstallen (Plan, Do, Act, check) Minimale inzet en maximaal resultaat Beperken overdrachtsmomenten Standaardiseren en automatiseren waarhetkan Eenmalig registreren en hergebruiken gegevens Minimaliseren administratieve verplichtingen voor client en medewerker Slim omgaan met afspraken: een integrate benadering van het werk Veranderbereidheid Plannen, doen, analyseren, leren, bijstellen (Plan, Do, Check, Act) Kwantitatieve en kwalitatieve managementrapportages Landelijke nieuwsgierigheid; actief op zoek naar best practices in het land Benchmarken en leren van anderen Flexibiliteit, snel inspelen op veranderingen Vaardige medewerkers Eigen caseload, resultaatverantwoordelijk Op uitstroom, participatie en zelfredzaamheid van de client gericht Besluitvorming laag in de organisatie Professioneel Verantwoordelijkheid dragend en nemend Initiatiefrijk Meedenken en betrokkenheid bij de integrate benadering van de client Met de goede dingen bezig zijn Innovatiefen creatief handelen

Pagina 14 Coachende leidinggevende

Ruimte bieden en proces faciliteren Inspirerend Professioneel Sturen op resultaten en betrokkenheid Managementinfonnatie is een middel om te ondersteunen bij net focussen Initiatiefrijk Verantwoordelijkheid nemen en daadkracht tonen Vernieuwend Extern gericht

Pagina 15

5

Financier!

5.1

Financieel besturingsmodel

5.1.1 Inleiding Het financiele besturingsmodel regelt de financiele verhoudingenstructuur tussen de deelnemende gemeenten onderling en tussen de RSD en de deelnemende gemeenten. Het betreft hier de financiele geldstromen die gedefinieerd worden als grote geldstroom (inkomensdeel, werkdeel, bijzondere bijstandsuitgaven etc.) en de kleine geldstroom (exploitatiekosten). Voor de (financiele) besturing van de RSD is het verder noodzakelijk antwoorden te formuleren over: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de RSD en de deelnemende gemeenten (het wie); - de wijze van prestatiebeoordeling van de RSD (het wat); - de omgangsvormen binnen de RSDCZ en met de deelnemende gemeenten (het hoe). In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de financiele verhoudingenstructuur tussen de deelnemende gemeenten in de RSD en de wijze van prestatiebeoordeling (het wat) van de RSD. Het betreft hier de uit delegatie voortkomende verantwoordelijkheid van de RSD (of onderdelen daarvan) en de daaruit voortvloeiende systematiek van prestatiebeoordeling. In de project- en stuurgroep zijn enkele randvoorwaarden kenbaar gemaakt zoals behoud van de 'beleidscouleur locale per gemeente' en het niet delen van risico's. Het niet delen van risico's wordt opgevat als zowel het niet delen van risico's in de grote en in de kleine geldstroom. Of anders geformuleerd het niet delen van risico's onderling tussen de deelnemende gemeenten en niet met de RSD. Dit heeft consequenties voor het gekozen besturingsmodel. In de uitwerking van de verschillende modellen is met deze randvoorwaarden geen rekening gehouden. Bij het advies zal hier nader op in worden gegaan. 5.1.2

Financiele verhoudingenstructuur

tussen deelnemende gemeenten in RSD.

5.1.2.1 Mogelijkheden financiele verhoudingenstructuur Met betrekking tot de financiele verhoudingenstructuur tussen de deelnemende gemeenten in de RSD zijn er in feite twee mogelijkheden: 1. een aparte afrekensystematiek per gemeente met de RSD 2. een gezamenlijke afrekensystematiek met de RSD. Ad. 1 Een aparte afrekensystematiek per gemeente met de RSD. Door een aparte afrekensystematiek per gemeente te hanteren verandert er niets aan de huidige financiele verhoudingenstructuur. Elke gemeente is verantwoordelijk voor haar eigen winst- en verliesrekening ten aanzien van het inkomensdeel, re-integratiedeel, bijzondere bijstandslasten en van de productiekosten voorde geleverde producten. Voor de exploitatie van de RSD is elke gemeente volgens de gangbare verdeelstructuur (bijvoorbeeld naar inwonersaantal of aantal uitkeringsgerechtigden) verantwoordelijk voor een jaarlijkse bijdrage in de vaste exploitatielasten van de RSD en hoofdelijk voor de toe te rekenen variabele exploitatielasten die in verband staan met de af te nemen activiteiten. Ad. 2 een gezamenlijke afrekensystematiek Bij een gemeenschappelijke afrekensystematiek worden individuele winsten en verliezen per gemeente gedeeld met die van de andere deelnemende gemeenten. Dit betekent dat er een gezamenlijke RSD begroting wordt opgesteld die volgens een vooraf vastgestelde verdeelstructuur over de gemeenten wordt verdeeld. Hierbij treden egaliserende effecten op bij de individuele gemeentelijke begrotingen. Met andere woorden gemeenschappelijke winsten en verliezen worden volgens de vastgestelde verdeelstructuur herverdeeld. Omdat het verdeelmodel leidend is en dus niet

Pagina 16 het door de individuele gemeente vastgestelde beleid voor de verdeling van resultaten, bestaat er een kans dat de herverdeling door individuele gemeenten als onredelijk wordt beschouwd.

5.1.2.2 Advies Hanteer een apaiie afrekensystematiek per gemeente met de RSD. Hiertoe dient de RSD een begroting op te stellen waarbij per gemeente de grote geldstroomkosten en de kleine geldstroomkosten inzichtelijk zijn. De kleine geldstroomkosten worden verdeeld in vaste en variabele exploitatieiasten. Om alle deelnemende gemeenten maximaal inzicht te geven in de bedrijfsresultaten kan het beste gewerkt worden volgens de zogenaamde open-boekmethode. 5.13

Prestatiebeoordeling RSD

5.1.3.1 Mogelijke grondvormen van prestatiebeoordeling Prestatiebeoordeling gaat over de waardering van door de RSD geleverde prestaties. Prestatiebeoordeling is afhankelijk van: - de meetbaarheid van prestaties; - de be'i'nvloedbaarheid/niet be'invloedbaarheid van prestaties; - de relatie tussen input - output (efficiency); de relatie tussen output - doelstellingen/effect (effectiviteit). Initieel zijn de volgende grondvormen van prestatiebeoordeling (Wat-vraag) overwogen: 1. uitgavencentrum Het budget en de uit te geven middelen staan vast. De output laat zich moeilijk kwantificeren. Een uitgavencentrum wordt beoordeeld op het niet overschrijden van het budget. Hiertoe moet inzicht worden verstrekt over de omvang van de kosten. Belangrijksteverantwoordelijkheid: • Vergelijking toegestane middelen met verbruikte middelen • Output (geleverde prestaties) is niet of onvoldoende meetbaar 2. kostencentrum Het doel van het kostencentrum is een efficiente uitvoering van de taken. De output wordt gemeten in 'q'. Deze output 'q' moet worden geleverd tegen zo laag mogelijk input, oftewel tegen zo laag mogelijke kosten. Het kostencentrum wordt beoordeeld op de behaalde efficiency. Hiertoe moet inzicht worden verstrekt over de opbouw van de kosten. Belangrijksteverantwoordelijkheid: • Efficiency van de uitvoering • Meetbare output (geleverde prestaties) • Relatie tussen input (kosten) en output in meer of mindere mate bekend 3. opbrengstencentrum Het doel van het opbrengstencentrum is het genereren van opbrengsten. Het opbrengstencentrum wordt beoordeeld op de omvang van de opbrengsten in relatie tot de kosten die hiervoor zijn gemaakt. Hiertoe moet inzicht worden verstrekt over de opbouw van zowel de opbrengsten als de kosten. Belangrijksteverantwoordelijkheid: • Prestatievolume is meetbaar • Geen rechtstreeks verband tussen opbrengst en kosten • Primaire verantwoordelijkheid voor realisatie opbrengstdoelstellingen 4. winstcentrum Het doel van het winstcentrum is het genereren van (duurzame) winst. De output is meetbaar in geld. De opbrengsten en de kosten worden tegenover elkaar gezet. Het verschil tussen de opbrengsten en de gemaakte kosten is de winst.

Pagina 17 Het winstcentrum wordt beoordeeld op de omvang en de duurzaamheid van de winst. Hiertoe moet inzicht worden verstrekt over opbouw van zowel de kosten als de opbrengsten.

Belangrijkste verantwoordelijkheid: • Saldo van opbrengsten en kosten: bedrijfsresultaat • Output en input zijn meetbaar als opbrengsten en kosten 5.1.3.2 Advies Het uitgavencentrum en het opbrengstencentrum vallen af als grondvorm voor de RSD. Het uitgavencentrum valt af omdat de output vrij eenvoudig te definieren is. Het opbrengstencentrum is met name van toepassing op verkooporganisaties en valt om die reden af. De verantwoordelijkheid random investeringen wordt in deze notitie verweven met het kosten- en winstcentrum door middel van een lange termijn investerings- en financieringsbegroting. Van de overige opties kostencentrum en winstcentrum wordt hierna een eerste vertaling richting de RSD gemaakt. 5.1.4 Prestatiebeoordeling van de RSD Op voorhand is het van belang vast te stellen voor welke prestaties de RSD verantwoordelijk wordt gesteld (Watvraag). De huidige afdelingen sociale zaken zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de WWB en beschikken daartoe over drie hoofdbudgetten*: 1. het door de rijksoverheid beschikbaar gestelde inkomensdeel WWB; 2. het door de rijksoverheid beschikbaar gestelde weikdeel WWB; 3. het door de gemeente gealloceerde deel van het exploitatiebudget in verband met uitvoeringkosten (personeel, huisvesting, automatisering, inkoop etcetera). Van belang zijn de (beleids)keuzes over de wijze waarop deze budgetten worden ingezet. Overschotten op het werkdeel mogen beperkt worden gereserveerd (maximaal 75% van het jaarbudget), ook mogen re-integratiekosten (werkdeel) van een voorgaand jaar binnen grenzen worden meegenomen in het huidige jaar. Overschotten op het inkomensdeel mogen vrij worden besteed door de betreffende gemeente. Tekorten tot tien procent van dit budget moeten door de gemeente worden aangezuiverd. Voor tekorten groter dan tien procent van het inkomensdeel kan een extra aanvraag bij het ministerie worden ingediend. De participerende gemeenten gaan divers om met deze budgetten. 5.1.5

Prestatiebeoordeling directie RSD

5.1.5.1 Inleiding De vraag die gesteld kan worden is in hoeverre de directie van de RSD verantwoordelijk wordt gesteld voor de resultaten op de drie voomoemde budgetten. De basiskeuzes (Wat-vraag) daarbij zijn: 1. integrale verantwoordelijkheid voor de drie budgetten; 2. alleen verantwoordelijk voor het exploitatiebudget. Uiteenzetting mogelijke financiele besturingsmodellen RSD Wanneer deze twee basiskeuzes worden ingevuld voor de twee vormen van prestatiebeoordeling ontstaat de volgende matrix:

Vorm —> |

|

* Hiernaast zijn de huidige afdelingen sociale zaken ook verantwoordelijk voor enkele overige autonome geldstromen zoals, armoedebeleid, BBZ, IOAW en IOAZ. Deze budgetten zullen op een vergelijkbare manier als de drie expliciet benoemde geldstromen in de notitie worden behandeld.

Pagina 18 Integraliteit j Integrate verantwoordelijkheid directie RSD voor de drie budgetten Directie RSD is alleen verantwoordelijk voor het exploitatiebudget

Kostencentrum

Er ontstaan nu vier kwadranten welke nader worden toegelicht, waarbij ook, vanuit financieel oogpunt, de voor- en nadelen van elk kwadrant uiteen worden gezet. De lijst is op hoofdlijnen beschreven en is niet limitatief. In de navolgende tekst wordt gesproken over het zogenaamde strategische, tactische en operationele beleid. Onder deze begrippen verstaan wij op hoofdlijnen: • beleid: is een verzameling van vooraf vastgestelde regels op basis waarvan beslissingen worden genomen om een bepaald doel te bereiken; • strategisch beleid: het maken van keuzes ten aanzien van de lange termijn doelstellingen, zoals verwoord in het raadsprogramma; • tactisch beleid: het maken van keuzes ten aanzien van de inzet van instrumenten om het strategisch beleid te realiseren; • operationeel beleid: het maken van keuzes ten aanzien van de uitvoering. Variant A: Kostencentrum met integrate verantwoordelijkheid van de RSD Wanneer de directie van de RSD wordt aangestuurd als een kostencentrum en integraal verantwoordelijk wordt gesteld voor de drie budgetten zullen het inkomens- en werkdeel als ook het exploitatiebudget worden beschouwd als maximale kostenbudgetten, waarbinnen het activiteitenniveau (q) zo efficient als mogelijk zal worden uitgevoerd Voomaamste voordelen >

>

>

Naast het strategische beleid zal ook het tactische beleid (inzet en keuze van het soort in te zetten instrumenten) bij de verschillende gemeenten blijven. Hierdoor behoudt de gemeente haar eigenheid qua uitvoering van de WWB. Doordat het tactische beleid bij de verschillende gemeenten blijft zal het gemakkelijker zijn integraal beleid te formuleren tussen WWB en andere beleidsterreinen zoals WMO en WSW. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het financieren van inlooptrajecten WSW uit het werkdeel. Als het tactische beleid WWB bij de RSD zou liggen dan moet hierover eerst overleg plaatsvinden tussen de individuele gemeente en de RSD. Het activiteitenniveau voor de drie budgetten zal zo efficient als mogelijk worden uitgevoerd, waarbij binnen de maximale kostenbudgetten zal worden gewerkt.

Voomaamste nadelen >

> >

De RSD wordt verantwoordelijk gesteld voor de drie budgetten maar moet haar uitvoering afstemmen op de door de verschillende gemeenten vastgestelde inzet van instrumenten. Hierdoor kan de RSD naar alle waarschijnlijkheid niet de financieel meest optimale mix tussen de drie budgetten tot uitvoering brengen. Dit is ook voor het personeel lastig uitvoerbaar en verhoogt de kans op fouten. Hierdoor zal de focus in de eerste plaats gericht zijn op het binnen de drie budgetten uitvoeren van de werkzaamheden waarbij echter de verhouding tussen de drie budgetten niet uit het oog wordt verloren. De prestatieuitvoering en -beoordeling met de RSD worden bemoeilijkt. De RSD is integraal verantwoordelijk voor de drie geldstromen maar heeft niet de vrijheid om de instrumenten behorende bij deze verantwoordelijkheid in te zetten.

Variant B: Winstcentrum met integrate verantwoordelijkheid van de RSD Indien de RSD wordt aangestuurd als winstcentrum zal de directie zoeken naar mogelijkheden om de winst op de drie budgetten tezamen te maximaliseren. De kosten van uitkeringen, re-integratie en apparaatskosten zullen in samenhang worden beschouwd. De directie van de RSD zal zoeken naar mogelijkheden om het totaal van deze kosten zo laag als mogelijk te houden.

Pagina 19 Voomaamste voordeien >

>

De RSD wordt verantwoordelijk gesteld voor de drie budgetten en zal het totaal van deze kosten zo laag mogelijk houden. Hierbij heeft zij de mogelijkheid de daarbij behorende instrumenten zo optimaal mogelijk in te zetten. Hierbij kan gedacht worden aan het volledig benutten van het werkdeel om daarmee te besparen op uitkeringskosten ten laste van het inkomensbudget. De directie zal afwegen welke activiteiten het meest bijdragen aan de door deelnemende gemeenten gestelde beleids- en kwaliteitseisen en daar haar bezetting op afstemmen. Afhankelijk van de doorde gemeenten gemaakte afspraken, doelstellingen en vastgestelde prestatieindicatoren ligt de focus van de directie op korte en/of langere termijn. De prestatiebeoordeling met de RSD is door concrete afspraken, doelstellingen en prestatie-indicatoren goed mogelijk. De RSD is integraal verantwoordelijk voor de drie geldstromen en heeft de vrijheid om de instrumenten behorende bij deze verantwoordelijkheid in te zetten. Aan het eind van de periode wordt afgerekend met de gemeente waarbij marge-, prijs-, hoeveelheid- en efficiencyverschillen worden toegelicht.

Voomaamste nadelen >

>

Het tactische beleid komt te liggen bij de RSD. De gemeenten zullen, om de RSD binnen de strategische beleidskeuzes haar beleidsvrijheid in te kunnen vullen, hun verordeningen "instrumentvrij" moeten maken. De gemeentelijke eigenheid wordt hierbij vervangen door een regionaal beleid op het terrein van de WWB. Beredenerend vanuit gemeentelijk perspectief kan dit als een nadeel worden gecategoriseerd, omdat een deel van de beleidsvrijheid- en ruimte wordt gelegd bij de RSD. De individuele gemeente verliest de mogelijkheid tot integrate tactische beleidsvorming. Dit is het gevolg van de keuze om het tactisch beleid bij de RSD te beleggen. De consequentie is dat er meer afstemmingsoverleg met de individuele gemeenten noodzakelijk is.

Variant C: Kostencentrum waarbij de RSD alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget Wanneer de directie van het kostencentrum alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget ligt de focus op de beheersing van de bedrijfskosten. Na verloop van tijd ontstaat een kostenefficient apparaat dat door middel van een managementovereenkomst (Service Level Agreement) wordt aangestuurd. Voomaamste voordeien > > > >

Naar verwachting zal een kostenbesparing gerealiseerd worden op de beheersing van de bedrijfskosten (uitvoeringskosten). Naast het strategische beleid zal ook het tactische beleid bij de verschillende gemeenten blijven. De gemeente behoudt haar eigenheid (en vrijheid) qua uitvoering van de WWB. Doordat het tactische beleid bij de verschillende gemeenten blijft, zal het gemakkelijker zijn integraal beleid te formulieren tussen WWB en aanpalende gebieden. De prestatiebeoordeling met de RSD is door concrete afspraken op het terrein van uitvoeringskosten goed mogelijk. Voorafgaand aan het jaar worden concrete afspraken gemaakt over prijs, hoeveelheid en kwaliteit van dienstverlening. Aan het eind van de periode wordt afgerekend met de gemeente waarbij prijs-, hoeveelheid- en efficiencyverschillen worden toegelicht.

Voomaamste nadelen >

>

Een kostenbesparing op het terrein van inkomensdeel en werkdeel is weliswaar mogelijk (denk hierbij bijvoorbeeld aan een inkoopfunctie voor re-integratietrajecten), maar aangezien de RSD hiervoor niet verantwoordelijk is, zal dit niet in eerste instantie de belangrijkste focus zijn van de RSD. Prestatieafspraken op het terrein van inkomens- en werkdeel zijn niet mogelijk. De RSD heeft namelijk niet de verantwoordelijkheid voor de uitgaven op deze terreinen noch heeft het de mogelijkheid de instrumenten naar alle vrijheid in te zetten.

Variant D: Winstcentrum waarbij de RSD alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget.

Pagina 2 0 Wordt de directie van de RSD alleen verantwoordelijk gesteld voor het exploitatiebudget dan wordt de focus gelegd op de apparaatskosten. De winst wordt dan gezocht in het maximaliseren van het verschil in de opbrengsten (tarief maal aantal activiteiten) versus de kosten van exploitatie. Voornaamste voordelen > >

Naar verwachting zal een kostenbesparing gerealiseerd worden op de beheersing van de bedrijfskosten (uitvoeringskosten). De prestatiebeoordeling met de RSD is door concrete afspraken op het terrain van uitvoeringskosten goed mogelijk. Voorafgaand aan het jaar worden concrete afspraken gemaakt over prijs, hoeveelheid en kwaliteit van dienstverlening. Aan het eind van de periode wordt afgerekend met de gemeente inclusief analyse van de resultaten*, door bijvoorbeeld prijs-, hoeveelheid- en efficiencyverschillen.

Voornaamste nadelen >

>

>

Een kostenbesparing op het terrein van inkomensdeel en werkdeel is weliswaar mogelijk (denk hierbij bijvoorbeeld aan een inkoopfunctie voor re-integratietrajecten), maar aangezien de RSD hiervoor niet verantwoordelijk is, zal dit niet in eerste instantie de belangrijkste focus zijn van de RSD. Het tactische beleid komt te liggen bij de RSD. De RSD zal echter naar verwachting beperkt van deze ruimte gebruik maken. De RSD is namelijk alleen verantwoordelijk voor het exploitatiebudget en zal daarom op beperktere schaal een optimale mix van instrumenten inzetten. De individuele gemeente verliest de mogelijkheid tot integrate tactische beleidsvorming. Dit is het gevolg van de keuze om het tactisch beleid bij de RSD te beleggen. De consequentie is dat er meer afstemmingsoverleg met de individuele gemeenten noodzakelijk is.

Schematisch weergegeven leveren de hiervoor geschetste varianten volgend beeld op:

Voordelen

Nadelen

Kostencentrum met inteqrale verantwoordeliikheid directie RSD voor de drie budqetten -alle beleid bliift bij de qemeente (vormqeven couleur locale) -binnen de qemeente eenvoudiaer vormqeven van intearaal beleid -efficiente uitvoerinq van de activiteiten binnen de budqetten

Winstcentrum met inteqrale verantwoordeliikheid directie RSD voor de drie budqetten

Kostencentrum waarbii de directie van de RSD alleen verantwoordeliik is voor het exDloitatiebudoet

Winstcentrum waarbij de directie van de RSD alleen verantwoordeliik is voor het exDloitatiebudoet

-directie kriiqt de moqeliikheid om de instrumenten/budqetten zo ootimaal moqelijk in te zetten -Drestatie-beoordelinq met de RSD is qoed mooeliik qelet op de verantwoordeliikheid over en inzet van de 3 budqetten

-naar verwachtinq zal een kostenbesparinq OD de uitvoerinqskosten worden qerealiseerd -prestatiebeoordelinq OD het terrein van uitvoerinqskosten is qoed moqelijk

-verantwoordeliik voor de 3 budqetten maar afstemmen van de uitvoerinq OD de qemeenten -focus OD uitvoeren van activiteiten binnen de afzonderlijke budqetten -moeiliikere prestatieuitvoerinq en beoordelinq; inteqraal verantwoordeliik maar

-tactisch beleid (inzet instrumenten) komt bii de RSD waardoor qemeenten hun strateqische kaders/verordeninqen zullen moeten aanpassen met het ooq OD de inzet van instrumenten -individuele qemeente verliest de moqelijkheid tot inteqrale tactische beleidsvorminq

-moqelijke realisatie van besoarinq OD uitvoerinqskosten -de qemeenten behouden hun beleid -doordat het tactisch beleid bij de qemeenten bliift wordt het binnen qemeenten qemakkeliiker inteqraal beleid te formuleren -prestatiebeoordelinq is qoed moqelijk -kostenbesparinq op het inkomensdeel en werkdeel is moqelijk maar zal niet direct de focus van de directie van de RSD zijn -prestatie-afspraken OD het terrein van inkomensen werkdeel niet moqelijk

-kostenbesoarinq OD inkomens- en werkdeel is eventueel moqelijk maar zal niet de focus van de RSD ziin omdat zij hier niet verantwoordelijk voor

is -tactisch beleid liqt bii de RSD maar zal hier beperkt oebruik van maken omdat zii slechts verantwoordeliik is voor

* De RSD kan niet alleen invloed uitoefenen op zijn kosten maar ook op zijn opbrengsten (met name de gemeentelijke bijdrage) waarbij de belangrijkste beinvloeding hiervan plaatsvindt bij de jaarlijkse onderhandelingen bij de managementovereenkomst (Service Level Agreement)

Pagina 2 1 qeen vrijheid om de instrumenten daarbii in te zetten

Conclusie Eerder bestuurlijke benoemde randvoorwaarden (niet delen van risico's, behoud couleur locale)

het exploitatiebudqet -omdat het tactisch beleid bij de RSD liqt zal meer afstemminq tussen qemeenten noodzakelijk ziin Bii overdraoen van Wanneer het tactische. tactische beleid bii de oemeenten beleidsverantwoofdeliikheid blirft zai de RSD alleen " 'verantwoordelijk worderi dientdeRSDhierookhet instrumenlarium voor te , ."voofdeefficiente'uitvoerinq. -' .' kriiqen.

Overiqe criteria Ondememerschap Bestuurlijke aansturinq Efficiency

5.1.5.2 Overige overwegingen De RSD heeft bestaansrecht indien sprake is van een lange termijn relatie met de deelnemende gemeenten. Daarom moet sprake zijn van: >

>

Lange termijn inkoopovereenkomsten met een looptijd van vier jaar welke jaariijks geactualiseerd worden. Deze overeenkomsten worden jaariijks middels een managementovereenkomst (Service Level Agreement) tussen gemeente en RSD geconcretiseerd. Hierin worden afspraken vastgelegd random dienstverlening en tarieven... Deze lange termijn relatie wordt onderstreept met een door de RSD opstelde meerjarenbegrating aangevuld met een meerjaren investeringsplan en een bijbehorend lange termijn financieringsplan. Jaariijks zullen de genoemde documenten worden geactualiseerd.

Binnen de verschillende gemeenten zal in overeenstemming met het regionale Basismodel gemeentelijke Samenwerkingsverbanden onderscheid gemaakt moeten worden tussen haar rol als eigenaar (middels vertegenwoordiging door een wethouder in het bestuur van de RSD) en haar rol als klant / afnemer. 5.1.5.3 Advies Alle voor- en nadelen afwegend komen we tot de conclusie dat model A (Kostencentrum met integrate verantwoordelijkheid van de RSD) en model D (Winstcentrum waarbij de RSD alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget) afvallen omdat hierbij sprake is van suboptimale financiele besturingsmodellen: > Bij model A is de RSD integraal verantwoordelijk voor de drie budgetten, maar krijgt ze niet de instrumenten in handen om deze verantwoordelijkheid te nemen. > In geval van model D worden de instrumenten wel in handen gegeven van de RSD, maar draagt ze hiervoor enkel verantwoordelijkheid op het exploitatiebudget. Bij een keuze tussen de besturingsmodellen B en C is bepalend waar de verantwoordelijkheid voor het tactisch beleid komtteliggen. > Indien wordt gekozen voor delegatie van de tactische beleidsverantwoordelijkheid naar de RSD dan dient de directie daarvoor ook het instrumentarium ter beschikking te krijgen. Besturingsmodel B, winstcentrum met integrate verantwoordelijkheid voor de drie budgetten is de optie die daarbij hoort. > Indien wordt gekozen voor het behouden van de tactische beleidsverantwoordelijkheid op het niveau van de individuele gemeenten kan de directie van de RSD alleen worden aangesproken op het kostenefficient handelen. Optie C: kostencentrum waarbij de RSD alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget is de daarbij behorende optie.

Pagina 2 2 Houden wij vervolgens rekening met de kenbaar gemaakte uitgangspunten inzake de 'couleur locale' en het niet delen van risico's, dan komt naar oordeel van de werkgroep financien alleen nog optie C, kostencentrum waarbij de RSD alleen verantwoordelijk is voor het exploitatiebudget, in aanmerking. De verantwoordelijkheid voor het tactisch beleid komt als gevolg van het niet wensen te delen van risico's in deze variant namelijk bij de individuele gemeenten te liggen. 5.2

Systematiek Wwb-budgetten

Met de invoering van de Wet werk en bijstand zijn de gemeenten, naast beleidsmatig, ook fmancieel verantwoordelijk geworden wat betreft de uitkeringsverstrekking en de re-integratieactiviteiten via het Inkomens- en Werkdeel. Sinds 2004 wordt het Inkomensbudget verdeeld op basis van het objectief verdeelmodel. Met ingang van 2008 zullen de budgetten in het kader het Werkdeel eveneens via een objectief-een ingroei tot 2011 van- verdeelmodel worden verdeeld. Om tegemoet te komen aan de behoefte van gemeenten om, met het oog op hun meerjarige begrotingscyclus, meer budgettaire zekerheid te geven is, in het kader van het bestuursakkoord tussen het Rijk en de VNG afgesproken dat de budgetten meerjarig worden vastgelegd. Uitwerking van de afspraken is daama als volgt; het macro-budget wordt meerjarig vastgelegd, conform de MLT-raming van het CPB het budget wordt hierna niet meer aangepast voor gemeentelijke realisatie waardoor "winst" langer kan worden behouden jaaiiijks vindt de relatieve verdeling van het budget definitief plaats in September (t-1). Hierdoor ontstaat meer stabiliteit binnen het jaar. Om het nadeel voor groeigemeenten te voorkomen, wordt gebruik gemaakt van actuelere gegevens over huishoudensaantallen het macro-budget voor het jaar (t) wordt in September (t-1) en mei (t) gecorrigeerd voor effecten rijksbeleid en in mei (t) voor loon- en prijsongevoeligheid in September (t) wordt bekeken of de volumemutatie door conjunctuur afwijkt van de verwachting die is opgesteld op basis van de MLT. Alleen als deze afwijking een bandbreedte van +/-12.500 huishoudens overschrijdt, wordt het deel buiten de bandbreedte verwerkt in het macrobudget. Door toepassing van de bandbreedte ontstaat meer stabiliteit over de jaren heen De indicatieve budgetten voor 2008 voor de verschillende gemeenten afzonderlijk en het samenwerkingsverband als totaal wordt hieronder weergegeven.

1-deel *"-.rf* * . R 4 ^ f c g - - * « W ^ I * ' * 5 f ? : ' ; : « a f l < J - -. & M M ^ . $ & t t * Gemeente Roosendaal Bergen op Zoom Steenbergen Halderberge Woensdrecht

Bta2fl04

14.399.841 13.387.246 2.046.464 2.859.740 2.055.195

616.015 872.323 48.606 129.039 58.604

15.015.946 14.259.568 2.095.070 2.988.779 2.113.799

5.092.439 4.831.078 754.097 950.152 646.237

206.697 157.887 67.123 82.381 84.085

45.713 42.407 19.647 30.772 8.978

29.702 77.911 2.998 11.965 3.678

34.748.486

1.724.587

36.473.162

12.274.003

598.173

147.517

126.254

Pagina 2 3 6

Beleid

6.1

Inleiding

Met de komst van de Wwb zijn zowel landelijk als regionaal marginale verschillen ontstaan op het gebied van de opzet van de verordeningen. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat door de landelijke belangenorganisatie Stimulansz conceptverordeningen zijn opgesteld. Deze verordeningen worden qua structuur door alle deelnemende gemeenten aan de RSD gebruikt. Zowel landelijk als regionaal kunnen we vaststellen dat het beleid toeslagen en verlagingen weinig verschillen kent. Daarnaast liggen de strategische uitgangspunten op het gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid dicht bij elkaar De verschillen bestaan met name op het gebied van het tactische en operationele maatregelenbeleid, reintegratiebeleid, debiteurenbeleid en armoedebeleid. Vanaf de invoering van de WWB is er al jaren in regionaal samenwerkingsverband (4 van de huidige beoogde partners (Roosendaal niet) participeren hierin) aan beleidsontwikkeling en uitwisseling wordt gedaan, zijn er toch aanmerkelijke verschillen waarneembaar in genoemd tactisch en uitvoeringsbeleid. De verordeningen edoch zijn qua structuur grotendeels gelijk. Analyse Regionale ontwikkelingen dienen bij de afweging om te komen tot een regionale samenwerking te worden meegenomen. De gemeenten zijn reeds een aantal jaren met elkaar in gesprek om te komen tot een op elkaar afgestemd sociaal beleid. Dit heeft op de verschillende beleidsterreinen, geleid tot de volgende resultaten: de algemene uitgangspunten en het voorkomen van instroom in de WWB zin bij alle beoogde RSD-partners nagenoeg gelijk; normen en toeslagen en het reguliere uitvoeringsbeleid in het kader van de WWB wijkt niet of nauwelijks van elkaar af; de uitgangspunten voor rechtmatigheid en doelmatigheid liggen dicht bij elkaar; de uitgangspunten voor armoedebeleid verschillen niet veel van elkaar. Wei zijn er aanmerkelijke verschillen in de uitwerkingen en uitvoeringsregelingen; op het terrein van de sociale recherche wordt al door 4 van de beoogde partners samengewerkt in de vorm van een centrumgemeente (BoZ). Halderberge heeft Breda als centrumgemeente voor de sociale recherche. Er is hiermee sprake van een 'tweeslachtige' situatie. Enerzijds is sprake van sterke overeenkomsten in beleid en beleidsuitvoering. Dit dan met name op het gebied van de toeslagensystematiek. Anderzijds is sprake van verschillen in de uitvoeringsrichtlijnen van sociale diensten vooral ta.v. de berekeningsystematiek voor de bijzonder bijstand of minimabeleid; maar ook en met name op het gebied van re-integratieverordening. De beleidsmatige verschillen zijn echter dusdanig gering, dat deze geen belemmering behoeven te vormen om over te gaan tot een gemeenschappelijke uitvoering van het sociaal beleid. Er kan worden gesteld dat op basis van de visie het vergroten van de zelfredzaamheid en vitaliteit van burgers de beleidstaken van de gemeenten steeds meer verschuiven van uitkeringsverstrekking naar bevordering van de maatschappelijke participatie. Gezien deze visie zal in de ontwikkeling van de huidige uitkeringsbestanden het zorgelement een belangrijke taakstelling gaan vormen. Door deze ontwikkeling is de beleidsnadruk bij alle beoogde partners inmiddels komen te liggen op participatiebevordering in brede zin. Voor wat betreft de participatiebevordering in enge zin (re-integratie) werken alle beoogde partners reeds langere tijd samen op het gebied van ontwikkeling van de regionale arbeidsmarkt. Overleg en samenwerking met partners in dit veld zal beter slagen als de gemeenten in deze regio zich krachtig kunnen presenteren. In de onderhandeling met partijen kan dan ook duidelijker worden opgekomen voor de belangen van de gemeenten en het belang van de regionale arbeidsmarkt buiten en in de stedelijke agglomeraties. Het spreekt voor zich dat de gemeenten zich dan het best kunnen presenteren in een samenwerkingsvorm. Naast de reeds genoemde potentiele voordelen van een minder kwetsbare organisatie, een kwalitatief beter product, een efficientere bedrijfsvoering, zal het samenwerkingsverband met name de doelstelling van de WWB de regio beter kunnen realiseren. Het is hierbij tevens mogelijk om ook ten aanzien van arbeidsmarkt re-integratie te opteren voor specifieke gemeentelijke uitvoeringsmodaliteiten; de 'couleur locale' dus.

Pagina 2 4

6.2

Positionering van net beleid van de regionale sociale dienst

De 2 e hoofdvraag betreft het beleid aansluitend op de 1 e hoofdvraag betrekking hebbend op het financieel besturingsmodel die beantwoord moet worden is of en, zo ja in welke mate het beleid in de nieuwe organisatie zou moeten worden ingebed. In de Projectdefinitie is aangegeven dat de "couleur locale" zoveel mogelijk behouden moet blijven.

BiWflSff-'Gm®m &mmm Strategisch Tactisch •*':'. Operationeel

'

J.

'•-

-

X (verordeningen, kadernota's) ' X fmiitentejet) " •; .•

,. -., X (beteidsregels). X(uifooeringsvoorschriften/werkinstructies)

Daarnaast hebben enkele gemeenten beleid geformuleerd in het kader van het gemeentelijk minima/armoedebeleid. Voor de toekomstige situatie dient de vraag te worden beantwoord of het strategisch beleid bij de gemeenten blijft dan wel ook wordt ondergebracht bij de regionale sociale dienst. De verordende bevoegdheid blijft bij de afzonderlijke gemeenteraden. Ten aanzien van het tactisch en operationeel beleid is het zo dat het hier om uitvoering gaat waarvan, sinds de invoering van het dualisme, is bepaald dat dit de verantwoordelijkheid is van het college (i.e. voor de toekomst het samenwerkingsverband). De werkgroep heeft de volgende 5 modellen ontwikkeld4;

Variant 2 komt het meest overeen met het financieel model B. Voor variant 1 geldt dat deze de basis vormt voor het financieel model C. Voor wat betreft de positie van het strategisch beleid in relatie tot het behoud van de "couleur locale" wordt opgemerkt dat dit ook mogelijk blijft indien de regionale sociale dienst hiervoor verantwoordelijk wordt, danwel dit in opdracht van de gemeente(n) ontwikkelt. Op deze wijze worden de verschillende beleidsniveaus zo veel mogelijk ge'fntegreerd en waarbij bovendien direct een check op "uitvoerbaarheid" kan worden gedaan. Het valt daarbij wel te verwachten dat de afzonderlijke gemeentelijke beleidskeuzes in de loop van de tijd, naar elkaar groeien6 (overgang via variant 4 naar variant 5). Het argument dat hierdoor integraal -gemeentelijk- beleid minder makkelijk tot stand komt7 wordt niet als risico gezien aangezien, in principe, het aantal afstemmingsmomenten gelijk I

4

Daar waar gemeente staat vermeld worden raad en college gezamenlijk bedoeld De werkgroep hanteert de afkorting ISD 6 Een voorbeeld hiervan is de Sociale Dienst Drechtsteden waarbij voor de deelnemende gemeenten dezelfde verordeningen van toepassing zijn. 7 Ervaring van het samenwerkingsverband in de Hoekse Waard waarbij inmiddels iedere gemeente weer afzonderlijk beleidsmedewerkers sociale zaken heeft. Hierdoor wordt, met name bij de kleinere gemeenten, de kwetsbaarheid in stand gehouden. 5

Pagina 2 5 6.3

Advies

Voorgesteld wordt de voorbereiding van het tactisch en de uitvoering van het operationeel beleid, onder te brengen in de regionale sociale dienst, hetgeen in afstemming is met het financieel besturingsmodel. De beoordeling van het strategisch en tactisch beleid blijft bij elke partner. Hierbij wordt opgemerkt dat het strategisch beleid bij de beoogde partners niet fundamenteel van elkaar verschilt. De differentiatie is met name aanwezig bij het tactisch en uitvoeringsbeleid. 6.4

Uitvoeringstaken RSD volgens intentieovereenkomst

Wet Kinderopvang Wet Schuldsanering natuurlijke personen Schuldhulpverlening Bijzondere Bijstandsverlening Sociale Recherche 6.5

Mogelijke afwegingen voor andere taken RSD

Bij de start van het project is uitgegaan van de ontwikkeling van een regionale sociale dienst die verantwoordelijk zou worden voor de uitvoering van de WWB c.a. Inmiddels is duidelijk geworden dat er ook op andere gebieden 'winst' is te behalen in de gezamenlijke uitvoering van diverse andere wetten en of regelgeving. De argumenten hiervoor zijn gelijk aan de argumentatie ten aanzien van de WWB samenwerking en zullen hier niet worden herhaald. Voor een aantal andere beleidsterreinen ligt regionalisering eveneens voor de hand omdat deze dermate dicht liggen bij de uitvoering van de WWB dat deze niet los daarvan gezien/uitgevoerd kunnen worden.

WnWyfeJK Opvang statushouders Minimabeleid of Armoedebeleid Wet op de lijkbezorging Wet inburgering WSW Bezwaar en Beroep WMO

Pagina 2 6

7

Organisatie

7.1

Inleiding

De sociale diensten van de gemeenten Bergen op Zoom, Roosendaal, Halderberge, Woensdrecht en Steenbergen zijn sociale diensten met een gezamenlijk klantenaantal in de WWB van plus minus 3000 clienten. Het betreft hier organisaties die min of meer kwetsbaar zijn in de uitvoering van de aan hun opgedragen taakstelling. Door samenwerking zullen voordelen als benoemd onder paragraaf 2 kunnen worden behaald en nadelen het hoofd worden geboden. In de afgelopen jaren is de bevordering van de uitstroom steeds meer centraal komen te staan in het werk van sociale diensten. Gemeenten zijn financieel steeds meer afhankelijk van de mate waarin zij er in slagen om uitkeringsgerechtigden aan het werk te helpen. Zo neemt het financiele beslag op de gemeentelijke middelen toe als er onvoldoende uitstroom wordt gerealiseerd. Gemeenten moeten op het terrein van de uitstroom de regie voeren. De regiefunctie beperkt zich niet tot de clienten voor de WWB, maar richt zich op alle werkzoekenden binnen de gemeente die ver van het arbeidsproces afstaan. Tevens kan de regionale regie vorm worden gegeven ten opzichte van publieke en private werkgevers. Gelet op de financiele en beleidsmatige implicaties voor de deelnemende gemeenten is een kwalitatief hoogwaardige uitvoering van de WWB van het grootste belang. Het financiele risico van de uitvoering van de wet ligt geheel bij de gemeenten. Er ligt dan ook een gezamenlijk belang van uitkeringsgerechtigde en gemeente om uitstroom uit de uitkering te realiseren. De motieven voor de oprichting van een samenwerkingsverband kunnen specifiek op de navolgende wijze worden geformuleerd (hierbij wordt ook verwezen naarde projectdefinitie; april 2007): -een voldoende kwaliteitsniveau; -het vergroten van efficiency; -het terugdringen van de kwetsbaarheid; -beheersing van financiele risico's; -eenheid van uitvoering van beleid Een voldoende kwaliteitsniveau, met name om voldoende uitstroom te kunnen bereiken; vergroten van efficiency, om een evenwichtige verhouding tussen uitvoeringskosten en uitkeringslasten te bewerkstelligen; beheersing van de financiele risico's, gelet op de vergroting van de financiele verantwoordelijkheid voorde gemeenten. De voornemens zijn er mede op gericht om de organisatie te schoeien op uitgangspunten waarbij flexibiliteit, effectiviteit en efficiency als uitgangsopunten voor bedrijfsvoering gelden..Daaruit zou kunnen worden afgeleid dat de beheerslast voor de gemeenten geringer wordt. Volledige financiele verantwoordelijkheid voor de gemeenten betekent echter, dat een groot oplossend vermogen op lokaal niveau vereist is. Beleidsmatige en financiele aspecten zullen dus meer dan in het verieden tot besluitvorming op lokaal niveau leiden. 7.2

Uitgangssituatie

Om inzicht te krijgen in de omvang van de regionale sociale dienst West-Brabant zijn de deelnemende gemeenten gevraagd een aantal kengetallen -peildatum 1 april 2007- aan te leveren welke de kaders zullen vormen voor de ontwerpfase8. Naast de omvang van de verschillende uitkeringsbestanden is gevraagd naar het aantal vorderingen alsmede de uitstaande bedragen.

8

Wat betreft de kenmerken van de gemeentelijke sociale diensten blijft deze matrix gehanteerd waarbij opgemerkt wordt dat deze gegevens in de loop van de tijd zullen fluctueren. Het is wel de bedoeling dat deze frequent wordt geactualiseerd zodat, op het moment dat besluitvorming over van ontwerp- en daarna de implementatiefase, de gegevens actueel zijn.

Pagina 2 7 Ook is gekeken naar de omvang van het personeel dat belast is met de uitvoering van de Wwb. Hierbij is door een aantal gemeenten aangegeven dat gebruik gemaakt wordt van externe medewerkers die wel uit de Wwb -het Werkdeel- worden betaald. Afgesproken is dat deze medewerkers, in het kader van de formatie, wel bij de inventarisatie worden betrokken. Ander punt is dat de gemeente Roosendaal per 1 januari 2008 de formatie aanzienlijk dient te reduceren. Indien gekeken wordt naar de totale uitvoeringskosten is, naast de financiering uit het Werkdeel, een verschil van inzicht over de definitie van de uitvoeringskosten. Gebruikelijk is in dergelijke gevallen onderscheid te maken naar de directe kosten en de kostenplaatsen (inclusief overhead). Ook is de vraag gesteld of de formatie en uitvoeringskosten Sociale Recherche, waarvoor de gemeente Bergen op Zoom als centrumgemeente fungeert, in het totaaloverzicht moest worden betrokken. De kosten van de Sociale Recherche komen ten laste van Bergen op Zoom, de omliggende gemeenten betalen voor de venichte werkzaamheden. 7.3

Formatie

Zoals aangegeven wordt de formatie in de ontwerpfase.afzonderlijk behandeld. Reductie van personeel is, bij dergelijke projecten, maakt daarbij vaak deel uit van de te realiseren financiele voordelen. Om inzicht te krijgen in de gewenste omvang van de regionale sociale dienst is het van belang de huidige situatie in kaart te brengen. Op basis van de aangeleverde gegevens9 ontstaat het volgende indicatieve beeld. Gemeente Halderberge Roosendaal Steenbergen Woensdrecht Bergen op Zoom

Formatie (in fte s)

Opmerkingen

18 56,7 8,7 exclusief 1fteextern 13,91 47,2 exclusief 3,76 fte SR en 1 fte Wet Inburgering

Formatie per 1-1-2008; 49,6 De externe medewerker wordt bekostigd vanuit het Werkdeel

Financieel beslag10 €1.811.395 ± €3.500.000 €710.000 €1.239.659 Ca.€ 4.700.000

Op basis van de hierboven gepresenteerde matrix is nagegaan wat de meest wenselijke omvang is van de nieuwe organisatie. Hierbij is uitgegaan van de benchmark sociale zekerheid Stimulansz waarbij alleen de workload is meegenomen die betrekking heeft op het Wwb bestand Conclusie is dat de verhouding 4,5 tot 5,5 ten opzichte van 100 reguliere Wwb (lOAW/IOAZ/Bbz) als geldende norm kan worden beschouwd. Op plusminus 3000 clienten zou de marge van de formatie liggen tussen 135 en 165, uiteraard is een en ander afhankelijk van het aantal activiteiten die men ten behoeve van het clientenbestand verricht. Daarbij kan als kader in deze ook worden meegenomen welke directe uitvoeringskosten men verkrijgt voor de uitvoering van de Wwb. In de ontwerpfase zullen de gemeenten moeten inventariseren welke functies gerelateerd zijn aan de uitvoering van de Wwb en verwante regelingen. Afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden, zal er ook capaciteit bij de gemeenten nodig zijn voor bijvoorbeeld ondersteuning van de wethouder, voor uitvoeren van bepaalde taken die niet door de RSD worden gedaan.

7.4

Taken

Met betrekking tot de uit te voeren werkzaamheden door de nieuwe organisatie wordt voorgesteld om alle uitvoeringsactiviteiten gerichtop verstrekken van uitkeringen -zowel 65- als 65-plus- op grand van Wwb, loaw/z, Bbz, bijzondere bijstand, gemeentelijke minimaregelingen, terug- en invordering van bedragen en re-integratie hierin onder te brengen.

9

Peildatum 1 april 2007, tenzij anders aangegeven. Deze bedragen dienen met de nodige voorzichtigheid te worden behandeld aangezien de wijze van waardering van de functies tussen de gemeenten verschilt, het opslagpercentage van de overhead afwijkt, er sprake is van inhuur door derden en het hierbij gaat om de begrote kosten voor 2007. Definitieve cijfers volgen pas bij de Jaarrekening 2007. De uitvoeringskosten van de gemeenten Halderberge resp. Roosendaal voor 2008 bedragen € 1.972.704 resp. € 5.141.560. 10

Pagina 28 Daarnaast wordt voorgesteld -zie paragraaf 7- om alle beleidsontwikkelende en -uitvoerende activiteiten op tactisch en uitvoerend (operationeel) niveau voor de hierboven genoemde terreinen, eveneens in de regionale sociaie dienst te positioneren. Met betrekking tot het vormgeven en onderhouden van contacten met klanten (potentiele uitkeringsgerechtigden), overige extemen, (inkoop-)contracten alsmede het beheer hierover wordt voorgesteld dit met betrekking tot de operationele bedrijfsvoering onder te brengen onder de verantwoordelijkheid van het sturend management van de organisatie. 7.5

Automatisering en werkprocessen

Door de werkgroep automatisering en werkprocessen is een inventarisatie gemaakt van de door de gemeenten gebruikte software en koppelingen, modules en ondersteunende software. Uitkomst van dit onderzoek was dat 4 van de 5 gemeenten hetzelfde uitkeringssysteem hanteren, te weten GWS4ALL. Ten aanzien van de koppelingen, modules en overige ondersteunende software, is het zo dat hier een grote(-re) variatie in bestaat. De opdracht voor de werkgroep in de ontwerpfase wordt dan ook om, zodra de kaders definitief zijn vastgesteld, aan te geven welke koppelingen ca. in de toekomst gebruikt zullen gaan worden dan wel overbodig blijken te zijn. Voor wat betreft de inventarisatie van de werkprocessen is gebleken dat er een fors verschil zit in welke processen beschreven zijn en hoe dat is gebeurd. In de ontwerpfase zal de opdracht voor deze werkgroep zijn te komen tot een eenduidige wijze van beschrijven van een aantal standaardprocessen. 7.6

Cultuur

In de Projectdefinitie is als kritieke succesfactor van het te realiseren samenwerkingsverband, de cultuur van de beoogde partners benoemd. De werkgroep cultuur heeft dan ook als opdracht meegekregen om alle cultuuraspecten, die samenhangen met het project, in beeld te brengen en aan te geven op welke wijze hierop dient te worden geacteerd. Door de werkgroep is gekozen voor de volgende aanpak:

1.

beschrijf de cultuuraspecten waarop onderzocht moet worden volgens een beproefd model

2.

onderzoek de 1ST binnen de verschillende afdelingen Het onderzoek moet breed op de betreffende afdelingen worden uitgezet waarbij mogelijke be'invloeding door sociaal wenselijkheid wordt tegengegaan. Onderzoeken moeten gegarandeerd niet terug te leiden zijn naar personen. De tijdsbesteding p.p. moet beperkt blijven tot 2 dagdelen gemiddeld. Er kan gewerkt worden met bijvoorbeeld vragenlijsten p.p. en een verdieping met een random groep. Deze laatste groep moet bereid en in staat zijn meer tijd te investeren.

3.

onderzoek naar wensen / behoeften (SOLL) Het onderzoek naar behoeften moet vanuit diverse perspectieven worden ingezet: klanten, opdrachtgevers, politiek, medewerkers, management. Daarbij komen de doelstellingen die bereikt moeten worden uiteraard aan bod.

4.

vaststellen van het verschil tussen 1ST en SOLL Verschil tussen bestaande en wenselijke cultuur: hierover wordt gepresenteerd aan de opdrachtgevers, medewerkers en management. De delta wordt gevormd door: culturen onderling en geconstateerde cultuur t.o.v. wenselijke cultuur.

5.

vaststellen van investering tijd en geld om van 1ST naar SOLL te komen in een concreet plan vervat. Meegenomen wordt ook hierin: samengaan van diverse culturen en ontwikkeling naargewenste cultuur.

Dit deelproject is inmiddels gestart. De eindrapportage van deze werkgroep staat gepland voor februari 2008.

Pagina 2 9

8

Juridische vormgeving van het samenwerkingsverband

Samenwerking tussen gemeenten kan op een aantal manieren worden vormgegeven welke hierna kort worden toegelicht: • Publiekrechtelijke overeenkomst een "Regeling zonder meef • Centrumgemeente • Gemeenschappelijke regeling o Gemeenschappelijk Orgaan o Openbaar Lichaam11 8.1

Publiekrechtelijke overeenkomst een "Regeling zonder meer"

Gemeenten kunnen de samenwerking ook vastleggen in een publiekrechtelijke overeenkomst. In dit geval sluiten partijen een overeenkomst waarbij bijvoorbeeld de ene partij zich verplicht voor de andere partij bepaalde diensten te verlenen. Het kan hierbij gaan om de back-office-activiteiten, front-office-activiteiten, een combinatie hiervan of (alleen) de uitvoering van een bepaalde regeling, zoals het bijstandsbesluit zelfstandigen (Bbz). In deze vorm worden geen bevoegdheden en verantwoordelijkheden overgedragen aan de uitvoerende gemeente: de gemeente die deze vorm van dienstverlening inkoopt, blijft zelf bevoegd om beslissingen te nemen en blijft zelf verantwoordelijk voor de uitvoering. De verschijningsvormen bij deze vorm zijn divers: soms is er sprake van een duidelijke opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie, maar het komt ook voor dat men een sociale dienst vormt. In een bestuursovereenkomst kunnen uiteenlopende zaken geregeld worden: er zijn geen voorwaarden voor wat betreft de inhoud aan verbonden. Afhankelijk van de inhoud, neemt soms een gemeente het initiatief (bijvoorbeeld in de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie) en soms is er ook sprake van een proces waarbij alle deelnemende gemeenten een rol hebben. Zeker in die gevallen waarin sprake is van een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, wordt veelal in een onderliggende dienstverleningsovereenkomst afspraken gemaakt overde te leveren kwaliteit. Het is ook belangrijk om in een dergelijke overeenkomst vast te leggen wie aansprakelijk is voor welke schade. In deze vorm van gemeenschappelijke regeling worden geen afzonderlijke bestuursorganen in het leven geroepen. In gemeenten vindt er regelmatig overleg plaats tussen de portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten, waarin de belangrijkste zaken worden afgekaart. Ingeval er sprake is van een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, vinden er ook regelmatig gesprekken plaats met het management van de sociale dienst, dat als opdrachtnemer fungeert. Bij deze vorm worden de bevoegdheden van de deelnemende gemeenten niet overgedragen aan de opdrachtnemende gemeente: iedere gemeente blijft zelf bevoegd en verantwoordelijk om het beleid en de verordeningen vast te stellen. Het kan dus zo zijn dat gemeenten niet allemaal hetzelfde beleid hanteren. De bestuursovereenkomst doet in veel gevallen recht aan de grootste wens van de samenwerkende gemeenten, namelijk de mogelijkheid om eigen beleid te voeren. Nadeel is, zoals alle vormen waarin dit mogelijk is, dat alle informatie aan gemeenten en rijk in 'meervoud' moet worden aangeleverd. Ook uitkeringsruns en grootboekgegevens worden allemaal apart verwerkt. Dit kost extra tijd en geld en leidt tot efficiencyverlies.

1

Deze variant is de zwaarste vorm van een gemeenschappelijke regeling (artikel 8 lid 1 Wgr).

Pagina 3 0

Directeur

H^^H

K Q

AfdL Soc. Zaken

• • •

•

•: regional*? soc-aie diem west

Begroting, budgetten en jaarrekening Het samenwerkinqsverband heeft in deze constructie is er geen eigen begroting en jaarrekening. De deelnemende gemeenten aan de gemeenschappelijke regeling ontvangen ieder hun eigen WWB-budgetten van SZW. Ook moet ieder gemeente afzonderlijk verantwoording aan de gemeenteraden en SZW afleggen en moeten de financiele rapportages en managementinformatie in meervoud worden aangeleverd.

Voor- en nadelen van een samenwerking in de vorm van een "Regeling zonder meer": Voordelen: -gelijkwaardigheid van partijen -gemeenten kunnen eigen, afwijkend beleid vaststellen -de verordenende bevoegdheid blijft bij de gemeenten Nadelen: -iedere gemeente ontvangt haar eigen WWB-budgetten en moet hier zelf verantwoording over afleggen -verantwoordinqsinformatie moet doorelke gemeente (financieel, management en accountant) aangeleverd worden; in de gemeenten waarin gewerkt wordt met opdrachtgever- opdrachtnemer relatie kan men deze producten ook afnemen) -efficiency winst niet optimaal -bij onduidelijke positionering van de opdrachtnemer: risico van vermenging opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol -bij onduidelijke positionering van de opdrachtnemer: afhankelijkheid van andere ondersteunende afdelingen binnen de opdrachtnemende gemeente Randvoorwaarden: -politiek, bestuurlijk en ambtelijk moet de wil tot samenwerken aanwezig zijn -het duidelijk vastleggen van de producten en kwaliteitseisen teneinde teleurstellingen bij een van beide partijen te voorkomen.

Pagina 3 1

Ad B Centrumgemeente Bij een gemeenschappelijke regeling met een centrumgemeenteconstructie (artikel 8 lid 3 Wgr) dragen gemeenten taken en bevoegdheden over aan een andere gemeente (de centrumgemeente). Er is hierbij sprake van mandatering, hetgeen betekent dat de bestuursbevoegdheden en de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheid, bij de deelnemende gemeenten blijft. De verantwoordelijkheid voorde uitvoering van de overgedragen taken berust bij de centrumgemeente. In de regeling worden doel en reikwijdte van de regeling aangegeven. Vaak worden nadere afspraken, bijvoorbeeld overde te leveren kwaliteit, in nadere overeenkomsten vastgelegd. De centrumgemeenteconstructie is een juridische vorm om uitbesteding van taken en bevoegdheden te regelen en is wat dat betreft vergelijkbaar met een samenwerkingsovereenkomst. Deze vorm van samenwerking kan relatief snel tot stand worden gebracht omdat er geen nieuwe uitvoeringsorganisatie opgezet hoeft te worden. In de praktijk wordt vaak voor deze vorm gekozen wanneer er sprake van een 'logische' centrumgemeente. In deze vorm van een gemeenschappelijke regeling worden geen afzonderlijke bestuursorganen in het leven geroepen.

Directeur

Beleidsplan Begroting

A f d . Sec. Zaken

•i m n

H

Begroting, budgetten en jaarrekening In deze constructie is er bij het samenwerkinqsverband geen eigen begroting en jaarrekening. De deelnemende gemeenten aan de gemeenschappelijke regeling ontvangen ieder hun eigen WWB-budgetten van SZW. Ook moet iedere gemeente afzonderlijk verantwoording aan de gemeenteraden en SZW afleggen en moeten de financiele rapportage en managementinformatie aan iedere deelnemende gemeente worden aangeleverd. In de meeste gevallen leveren de centrumgemeenten hiervoor de benodigde informatie aan. Lastig wordt het afs de deelnemende gemeenten hiervoor verschillende werkwijzen hanteren, zoals bijvoorbeeld afwijkende formats en verschillende tijdstippen voor aanlevering van de informatie: dit komt de efficiency niet ten goede.

Pagina 32

Voordelen die aan deze vorm verbonden zijn. De kwaliteit van de informatie wordt vaak verhooqd.de kwetsbaarheid van de orqanisatie neemt en de uitvoerinq kan qoedkoperworden. Men betaalt bijvoorbeeld maar voor een automatiseringssysteem, een accountantsverklaring, en men hoeft maar eenmaal werkprocessen op te stellen en deze, bij eventuele wetswijzigingen, slechts eenmaal aan te passen. Ook deze vorm kan zeer aantrekkelijk zijn voor een samenwerkingsverband waarbij de ene gemeente meer risico's loopt voor wat betreft de groei van het bestand, dan de andere. Het risico van overschrijding van het l-deel blijft bij deze vorm immers ook bij de afzonderlijke gemeenten.

Voor- en nadelen van een samenwerking in de vorm van een centrumgemeenteconstructie: Voordelen: -de verordenende bevoegdheden worden niet overgedragen waarmee, in theorie althans, de betrokkenheid voor de uitvoering behouden blijft -het blijft moqeliik om eiqen beleid te voeren -efficiencyvoordelen, zij het dat deze minder groot zijn dan bij een openbaar lichaam; toch zijn er efficiencyvoordelen, bijvoorbeeld bij aanschaf en onderhoud van het automatiseringssysteem Nadelen: -het moqelijkheid blijft bestaan dat een over meer deelnemende gemeenten afwijkend beleid wenst, hetgeen de druk op de uitvoering verhoogt -de administratieve belasting neemt nauwelijks af (voor iedere gemeente moet afzonderlijk worden gerapporteerd aan de afzonderlijke raden en SZW) Randvoorwaarden: -er moet zowel politiek, bestuurlijk als ambtelijk de wil bestaan om samen te werken en zoveel mogelijk eensluidend beleid te voeren -er moeten op bepaalde onderdelen spelregels worden afgesproken met als doel de uitvoering te ontlasten, bijvoorbeeld over eenzelfde format voor rapportage, data voor aanlevering (financiele) informatie, en eenzelfde methode van kostprijsberekening.

Ad C Gemeenschappelijke regeling Ten aanzien van de juridische kaders waarbinnen de samenwerking vorm wordt gegeven, wordt voorgesteld deze in te richten op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Binnen de Wgr zijn 2 varianten mogelijk te weten het openbaar lichaam of het gemeenschappelijk orgaan. Een gemeenschappelijke regeling kan worden aangegaan door gemeenteraden, Colleges van burgemeester en wethouders (B&W), en burgemeesters. In de laatste twee gevallen moet de gemeenteraad toestemming geven voor het aangaan van een gemeenschappelijke regeling. Welk orgaan in een bepaald geval een gemeenschappelijke regeling aangaat, hangt af van de bevoegdheden die men wil overdragen. In het geval van de WWB betekent dit dat, indien men uitsluitend de bevoegdheden met betrekking tot de uitvoering van de WWB wil overdragen, de Colleges van B&W de regeling aan kunnen gaan, immers in dit geval worden uitsluitend de bevoegdheden van deze Colleges overgedragen. Wil men daarnaast ook de bevoegdheid tot het opstellen en vaststellen van verordeningen overdragen, hetgeen in de WWB aan de raad is opgedragen, dan zullen zowel de Colleges van B&W als de gemeenteraden de gemeenschappelijke regeling moeten aangaan.

Pagina 33

Het openbaar lichaam heeft de status van rechtspersoon waardoor het bestuur van een dergelijke gemeenschappelijke regeling kan deelnemen aan het rechtsverkeer, bijvoorbeeld door het sluiten van overeenkomsten en het in dienst nemen van personeel. Een van de belangrijkste verschillen heeft betrekking op het bepalen van beleid door middel van het vaststellen van algemeen verbindende voorschriften12. Zoals in artikei 30 lid 1 onder b Wgr is aangegeven kan een gemeenschappelijk orgaan een dergelijke bevoegdheid niet overgedragen krijgen. Tot de algemeen verbindende voorschriften op gemeentelijk vlak worden de verordeningen gerekend. Beleidsregels zijn echter geen algemeen verbindende voorschriften. In principe zou voor varianten 1,2 en 4 een gemeenschappelijk orgaan tot de mogelijkheden behoren, immers hierbij blijft de gemeente(-raad) uiteindelijk het besluitvormend (kaderstellend) orgaan13.

Ad C 1 Gemeenschappelijk orgaan Een gemeenschappelijke regeling met een gemeenschappelijk orgaan is een lichtere vorm van een gemeenschappelijke regeling (art. 8 lid 2 Wgr). Deze vorm verschilt op een aantal punten van de gemeenschappelijke regeling met een openbaar lichaam. De verschillen zitten hem onder meer in: -een gemeenschappelijk orgaan heeft geen rechtspersoonlijkheid, dus het kan geen financiele verplichtingen aangaan of personeel in dienst hebben, -een gemeenschappelijk orgaan heeft een bestuursorgaan, -de verordenende bevoegdheden kunnen niet worden overgedragen (art 30, lid 1 sub b Wgr)

X(uitvoeringsvoorschriften/werkinstructies)

In de gemeenschappelijke regeling wordt aangegeven welke taken en bevoegdheden worden overgedragen (delegatie). De uitvoering van de activiteiten die in de gemeenschappelijke regeling geregeld zijn, kunnen door een afzonderlijke uitvoeringsorganisatie gebeuren, maar er kan ook voor worden gekozen deze onder te brengen bij een of meer deelnemende gemeenten. Dit lijkt op de centrumgemeentenconstructie.

12

Artikei 30 Wgr

1. Aan het bestuur van het openbaar lichaam of aan het gemeenschappelijk orgaan kunnen bij de regeling ten aanzien van de belangen ter behartiging waarvan zij wordt getroffen, en voor het gebied waarvoor zij geldt, zodanige bevoegdheden van regeling en bestuur worden overgedragen als aan de besturen van de aan de regeling deelnemende gemeenten toekomen, met dien verstande dat: a. aan het bestuur van het openbaar lichaam niet de bevoegdheid kan worden overgedragen andere belastingen te heffen dan de belasting, bedoeld in artikei 228 van de Gemeentewet. de rechten bedoeld in artikei 229 van de Gemeentewet. de rechten waarvan de heffing krachtens andere wetten dan de Gemeentewet geschiedt en de belasting, bedoeld in artikei 15.33 van de Wet milieubeheer. b. aan het gemeenschappelijk orgaan niet de bevoegdheid kan worden overgedragen belastingen te heffen of anderszins algemeen verbindende voorschriften te geven. 2. Indien toepassing wordt gegeven aan het bepaalde in het eerste lid wordt daarbij tevens de verhouding van de overgedragen bevoegdheden tot die van de besturen van de deelnemende gemeenten geregeld. 3. Voor zover een verordening van het openbaar lichaam voorziet in hetzelfde onderwerp als een verordening van een deelnemende gemeente, regelt eerstbedoelde verordening de onderlinge verhouding. Zij kan bepalen, dat de verordening der gemeente voor het gehele gebied dan wel voor een gedeelte daarvan geheel of gedeeltelijk ophoudt te gelden.

13

Voor variant 4 geldt daarbij dan dat de RSD als "aangever" van beleid fungeert in een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Pagina 3 4 Bestuur van het gemeenschappelijk orgaan Een gemeenschappelijke regeling met een gemeenschappelijk bestuur heeft een bestuursorgaan: het bestuur. In de gemeenschappelijke regeling wordt aangegeven uit hoeveel leden het bestuur bestaat. ledere deelnemende gemeente levert tenminste een lid; slechts in bepaalde gevallen kan hiervan worden afgeweken (art. 13 Wgr). De gemeenteraden van de deelnemende gemeenten wijzen uit hun midden leden voor het bestuur aan. Ook leden van het College van burgemeester en wethouders kunnen lid van het bestuur zijn.

Begroting, budgetten en jaarrekening Een gemeenschappelijk orgaan heeft een eigen begroting en jaarrekening (art. 34 e.v. Wgr), die worden vastgesteld door het bestuur. Met betrekking tot de financiering van de WWB blijven, bij deze samenwerkingsvorm, de deelnemende gemeenten ieder hun eigen WWB-budgetten van SZW ontvangen. Ook moet iedere gemeente afzonderlijk verantwoording aan de gemeenteraden en SZW afleggen en moeten er voor de deelnemende gemeenten verschillende managementrapportages worden opgesteld. Daarmee is deze vorm wel bewerkelijker voor de uitvoeringsorganisatie omdat veel handelingen meervoudig moeten plaatsvinden: men moet naar meerdere raadscommissies, men moet bepaalde informatie voor iedere gemeente afzonderlijk aanleveren, en men moet een aantal uitgaven afzonderlijk bijhouden. Het spreekt voor zich dat, hoe groter het samenwerkingsverband, hoe bewerkelijker een dergelijke uitvoering wordt. Dit komt de efficiency niet ten goede, vooral wanneer daar ook nog bijkomt dat de verschillende raden andere formats en verschillende tijdstippen van informatievoorziening hanteren. Het is aan te bevelen hierover nadere afspraken te maken. Deze vorm kan echter zeer aantrekkelijk zijn voor een samenwerkingsverband waarbij de ene gemeente meer risico's loopt voor wat betreft de groei van het bestand, dan de andere. Hetrisicovan overschrijding van het l-deel en het voordeel bij besparingen blijft bij deze vorm immers bij de afzonderlijke gemeenten.

Miniiterie SZW

Voor- en nadelen van een samenwerkina in de vorm van een aemeenschaDDeliik oraaan:

Pagina 3 5

Ad C 2 Openbaar lichaam Voor een openbaar lichaam geldt dat alle kaderstellende en overige beleidsbepalende bevoegdheden door de afzonderiijke gemeenteraden en colleges aan haar worden overgegeven. Daarbij komt nog dat, op grand van artikel 30 lid 3 Wgr, het openbaar lichaam zelf kan bepalen of, en zo ja, in welke mate een verordening van een gemeente haar geldigheid blijft behouden. Schematisch ziet een en ander als volgt uit:

Openbaar Lichaam

Bestuursorgaan

Beleid j Qfrotomcrh

Operationeel

geldigheid verordeningen amankelijk van Openbaar Lichaam (30 lid 3 Wgr)

X (verordeningen)

X(uitvoeringsvoorschriften/werkinstructies)

Bestuur van het openbaar lichaam Een gemeenschappelijke regeling met een openbaar lichaam heeft drie bestuursorganen, een Algemeen Bestuur (AB), een Dagelijks Bestuur (DB) en een voorzitter In de gemeenschappelijke regeling wordt vastgelegd uit hoeveel leden het AB en het DB bestaan. ledere gemeente levert tenminste een lid; slechts in bepaalde gevallen kan hiervan worden afgeweken (art. 13 Wgr). Het Algemeen Bestuur is het hoogste bestuursorgaan van het openbaar lichaam: het stelt de kaders vast. Daarnaast controleert het AB de uitvoering en houdt toezicht op het DB. De gemeenteraden van de deelnemende gemeenten wijzen uit hun midden leden voor het AB aan. Ook leden van het College van burgemeester en wethouders kunnen lid van het AB zijn In de door ons gemterviewde samenwerkingsverbanden bestaat het AB in alle gevallen uit tenminste 2 leden per gemeente. Het Daqeliiks Bestuur is belast met de praktische gang van zaken, de uitvoering. Het DB bestaat uit een voorzitter en tenminste twee leden, door en uit het AB aangewezen. Overigens kunnen ook leden worden aangewezen die niet uit het AB afkomstig zijn; in aantal kunnen zij echter nooit een meerderheid vormen. De ygorzitteryan de gemeenschappelijke regeling is tevens voorzitter van het AB en van het DB. Hij wordt door en uit het AB gekozen. Het voorzitterschap rouleert veelal.

Pagina 36 In het geval van een openbaar lichaam wordt er een afzonderlijke uitvoeringsorganisatie opgericht waar het personeel dan bij in dienst komt.

:

"0^^S^

Voor- en nadelen van een samenwerking in de vorm van een openbaar lichaam: Voordelen: -men kan zelfstandig rechtshandelingen verrichten (contracten afsluiten met rei'ntegratiebedrijven en personeel in dienst nemen) -men kan slagvaardig handelen en men hoeft niet voor iedere besluit langs de deelnemende gemeenten te gaan en voorkomt op die maniertijdrovende procedures -uniformiteit van beleid - men kan als een entiteit door SZW worden aangemerkt en als zodanig een budget voor het hele samenwerkingverband ontvangen, en volstaan metzelf eenmaal verantwoording afleggen aan SZW - financiele voordelen (efficiencyslag) Nadelen: -bij een groot aantal deelnemers, kan de bestuurbaarheid (bestuurskracht) afnemen -de afstand tussen gemeentebestuur en uitvoering kan groter worden (dualisme komt minder goed uit de verf); veel hangt daarbij echter af van het belang, dat aan het onderwerp wordt gehecht alsmede de persoonlijke betrokkenheid van de bestuurders. Noodzakelijke randvoorwaarden: - op politiek, bestuurlijk en ambtelijk niveau moet de wil tot samenwerking aanwezig zijn.

Pagina 3 7 Doelstellingen van net samenwerkingsverband Eerder in deze nota is een aantal argumenten gegeven waarom samenwerking tussen gemeenten gewenst, en in sommige gevallen misschien zelfs noodzakelijk is. Echter, om het samenwerkingsverband uiteindelijk te kunnen beoordelen, dienen vooraf de prestatienormen/indicatoren te worden vastgelegd. Deze vloeien niet alleen voort uit de missie/visie en het samenwerkingsverband maar ook uit de verwachtingen van de deelnemende gemeenten. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar de bestuurlijke indicatoren (zie college- en/of raadsprogramma van de deelnemende gemeenten); ter ondersteuning van de verschillende gemeenteraden bij de besluitvorming omtrent deelname aan dan wel beeindiging van het samenwerkingsverband. Daarnaast worden -in een later stadium- indicatoren voorgesteld ten behoeve van de beoordeling van en door de directie14. Afhankelijk van de intensiteit van de samenwerking kan de nadruk liggen op bedrijfsvoeringsindicatoren (indien men kiest vooreen echte RSD) dan wel indicatoren die gericht zijn op de doeltreffendheid/effectiviteit van beleid15. Voorgesteld wordt een relatief korte set van indicatoren vast te stellen voor het gemeentebestuur. Per indicator zal, daar waar relevant, onderscheid gemaakt worden naar de verschillende regelingen (Wwb 65-min/65-plus, loaw/z, Bbz).

14

Het is hierbij overigens goed mogelijk dat er enige overlap in deze indicatoren bestaat. Wat betreft de bedrijfsvoering is nu al te verwachten dat een indicator die, als gevolg van de invoering van de Wet Dwangsom, nog belangrijker zal worden de afhandel- en beslistermijn van aanvragen ca. en bezwaarschriften wordt. 15 Tot het beleid wordt, onder andere, gerekend, het rei'ntegratiebeleid, armoede- en/of bijzondere bijstandsbeleid, schuldhulpverlening en debiteurenbeleid.

Pagina 3 8 9

Dienstverleningsconcept

9.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de eerste hoofdlijnen van het dienstverleningsconcept voor de RSD weergegeven. In de ontwerpfase zal het dienstverleningsconcept verder worden uitgewerkt. Het dienstverleningsconcept is gebaseerd op de visie, missie en kritische succesfactoren uit hoofdstuk 4 en op de behoefte vanuit de beoogde samenwerkingspartners op het gebied van behoud van de plaatselijke couleur locale en om de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de burger te organiseren. Met de nieuwe organisatie wordt tevens beoogd de dienstverlening aan de client verder te verbeteren. De dienstverlening in de front-Office kent daarbij de volgende uitgangspunten16: Hiertoe zijn in dit hoofdstuk de opvattingen en overtuigingen m.b.t. het dienstverleningsconcept en de organisatorische uitgangspunten opgesteld. Deze zullen in een latere fase verbonden worden aan concrete prestatie-indicatoren en kengetallen. 9.2

Opvattingen en overtuigingen m.b.t. het dienstverleningsconcept

De opvattingen en overtuigingen m.b.t. het dienstverleningsconcept zijn: •

De klant staat centraal.

•

De zelfredzaamheid en zelfverantwoordelijkheid van de klant staat centraal. Dit betekent dat de klant wordt gewezen op zijn rechten en plichten m.b.t. zijn claim- of ondersteuningsaanvraag en de RSD hem informatie, advies en ondersteuning aanbied om de claim- of ondersteuningsaanvraag te ondersteunen. De opvattingen en overtuigingen die ten grondslag liggen aan het toonkamerprincipe vormen de uitgangspunten voor het dienstverleningsconcept. De dienstverlening aan de klant wordt zo dicht mogelijk bij de klant gepositioneerd. One-stop-shopping. Dit betekent dat er naar wordt gestreefd om intake, diagnose en claimvaststelling in een procesgang te realiseren. Een holistische aanpak. Niet de vraag van de klant staat centraal maar de vraag achter de vraag. Dit betekent dat er een integrate probleemaanpak wordt nagestreeft waarbij alle producten in onderlinge samenhang worden aangeboden aan de klant. Oorzaakbestrijding helpt het beste om het toekomstperspectief van de klant blijvend te verbeteren.

• • • •

•

16

Het front-Office kan op termijn worden aangepast op het toonkamer model, waarvan de volgende tien uitgangspunten door het AKO zijn geformuleerd; Kader: de "toonkamerprincipes": Er is een aanspreekpunt voor werkzoekenden, de werkcoach. De werkcoach gaat direct bij het eerste contact aan de slag met de re-integratie. Hij regelt de uitkering met de BackOffice op grand van het uitgangspunt 'uitkering tenzij'. Diagnose vindt plaats aan de kop van het proces. Zo snel als mogelijk wordt bepaald wat de klant nodig heeft om aan het werk te kunnen gaan (maatwerk). Onmiddellijk worden de daarvoor benodigde instrumenten ingezet. De werkcoach kan voor ondersteuning van de re-integratie putten uit een breed arsenaal instrumenten die door alle partijen zijn ingebracht. Hij kan die zelfstandig inzetten doordat er voor hem als professional een regelvrije ruimte is gecreeerd. Hij kan vooral putten uit korte, functiegerichte re-integratiemiddelen. Scholing kan ook nog na werkhervatting worden aangeboden. Maatwerk verdraagt zich niet met het automatisch overdragen van de klant aan een reintegratiebedrijf. Er is een geTntegreerd en ontschot werkproces voor alle burgers/werkzoekenden en werkgevers. De burger ziet en ervaart een uitvoerende organisatie. Een aanspreekpunt voor werkgevers. De klant wordt benaderd vanuit vertrouwen en de werkcoach stelt de eigen verantwoordelijkheid van de klant centraal. De coach sfimuleert en spreekt de klant aan op zijn gedrag. Gedrag en houding van medewerkers moeten passen binnen dit concept: hij moet initiatief tonen, creatief zijn, verantwoordelijkheid nemen en denken in mogelijkheden. Een klant-volg-systeem is voorwaarde om ontschot dienst te verlenen, de klant te kunnen volgen en mee te communiceren. Huisvesting onder 1 dak voor alle klanten (LWI/BVG).

Pagina 39 • • • • 9.3

Het klantbeeld kan het best worden vastgesteld in de directe woonomgeving van de klant. Actieve begeleiding van klanten verhoogt de participatiegraad en daarmee de zelfredzaamheid en vitaliteit van de klant. Beinvloeding van het toekomstperspectief van de klant is het grootst gedurende de eerste 6 maanden na het eerste contact. Hoogwaardig handhaven wordt ingevuld volgens het principe van risicomanagement. Organisatorische uitgangspunten

Puntsgewijs zien de vooriopige organisatorische uitgangspunten er als volgt uit: • Persoonlijke klantcontacten worden georganiseerd dicht bij de burger. Dit betekent dat in elke deelnemende gemeente een loket wordt georganiseerd waar de inwoners van die gemeente om informatie, advies en het indienen van zijn claim en re-integratiebegeleiding terecht kunnen. • Medisch- en arbeidskundig onderzoek wordt uitgevoerd in de centrale back-Office. • Telefonische, schriftelijke en elektronische dienstveriening wordt georganiseerd in een centraal klantcontactcentrum. Hieraan liggen bedrijfseconomische redenen ten grondslag. • Klanten met een langdurige relatie krijgen een vast aanspreekpunt. Hierbij gaat het vooral om contacten op het gebied van leefbijstand, re-integratie en schuldhulpverlening. • Klanten met een (regelmatige) kortstondige relatie krijgen geen vast aanspraakpunt. Hierbij gaat het met name om aanvragen op het gebied van bijzondere bijstand en langdurigheidtoeslag van klanten die geen leefbijstand of re-integratie hebben. • Het persoonlijk klantcontact met langdurige klanten is minimaal een keer per kwartaal. De contactfrequentie is afhankelijk van het te bereiken klantdoel. • Langdurige klanten worden minimaal twee keer per jaar thuis bezocht.

Pagina 4 0 10

BESLISPUNTEN

In deze laatste paragraaf worden de verschillende beslispunten, welke de kaders van de Regionale Sociale Dienst zullen vormen, nog kort samengevat weergegeven: 10.1

Financieel 1.

De voorlopig vastgestelde visie, missie, kritische succesfactoren en kerncompetenties vaststellen.

2.

Binnen de verschillende gemeenten wordt in overeenstemming met net regionale Basismodel gemeentelijke Samenwerkingsverbanden onderscheid gemaakt tussen haar rol als eigenaar (middels vertegenwoordiging door een wethouder in het bestuur van de RSD) en haar rol als klant / afnemer.

3.

Maak een keuze tussen de besturingsmodellen B en C. Het voornaamste verschil tussen B en C bestaat in het positioneren van het tactisch beleid. Onder tactisch beleid wordt verstaan de inzet van instrumenten om de financiele doelstellingen te realiseren. • Indien gekozen wordt voor B (het optimale model) betekent dit dat de inzet van instrumenten bij de RSD komt te liggen en de RSD hierdoor verantwoordelijk wordt voor het behalen van de financiele en niet financiele prestatie-indicatoren voor de inzet van alle budgetten. • Indien gekozen wordt voor C betekent dit dat de RSD alleen verantwoordelijk wordt voor de exploitatieresultaten van de RSD. Hiertoe behoren dan niet de resultaten op het inkomensdeel, werkdeel en andere budgetten.

4.

Er worden met de RSD Lange termijn inkoopovereenkomsten met een looptijd van vier jaar gesloten. Over de gehele operationele dienstverlening van de deelnemende gemeenten. Deze inkoopovereenkomsten worden jaarlijks geactualiseerd. Deze overeenkomsten worden jaarlijks middels een managementovereenkomst (Service Level Agreement) tussen gemeente en de RSD geconcretiseerd. Hierin worden afspraken vastgelegd random dienstverlening en tarieven

5.

De Regionale Sociale Dienst stelt een meerjarenbegroting op aangevuld met een meerjaren investeringsplan en een bijbehorend lange termijn financieringsplan. Jaarlijks zullen de genoemde documenten worden geactualiseerd.

6.

Hanteer een aparte afrekensystematiek per gemeente met de RSD. Hiertoe stelt de RSD een begroting op waarbij per gemeente de grate geldstroomkosten en de kleine geldstroomkosten inzichtelijk zijn.

7. Ten aanzien van de kostenverdeling met betrekking tot de exploitatie volgens het vastgestelde gemeenschappelijke productenpalet te besluiten dat deze kosten over de deelnemende gemeenten verdeeld zullen worden op basis van het inwoneraantal zoals dat geregistreerd is bij het CBS waarbij de verdeling van de kosten voor jaar (t) gerelateerd wordt aan het inwoneraantal voor (t-1). 8.

Ten aanzien van exploitatiekosten voor niet gemeenschappelijke producten worden afzonderlijke exploitatiebegrotingen per gemeente gemaakt.

9.

De kleine geldstroomkosten (exploitatiekosten) worden verdeeld in vaste en variabele exploitatielasten. Om alle deelnemende gemeenten maximaal inzicht te geven in de bedrijfsresultaten wordt gewerkt volgens de zogenaamde open-boekmethode.

10. Indien er sprake is van een exploitatieoverschot op het gemeenschappelijke productenpallet wordt dit verdeeld naar rato over de deelnemende gemeenten waarbij dezelfde verdeelsystematiek wordt gebruikt als onder punt 7.

Pagina 4 1 11. Indien er sprake is van een overschot op exploitatie-plus-pakketten of de andere budgetten worden deze overschotten met de desbetreffende gemeente verrekend zoals onder punt 6. 10.2

Beleid 12. Ten aanzien van het beleid van de Regionale Sociale Dienst het navolgende te besluiten Het strategisch beleid blijft het eigendom van iedere individuele gemeente. Het tactisch en operationeel beleid wordt in eigendom gegeven aan de RSD. Het tactisch beleid wordt ter goedkeuring voorgelegd aan iedere individuele gemeente. 13. De extra uitvoeringstaken van de organisatie vaststellen zoals opgenomen onder 6.4.

10.3

Juridische vormgeving 14. Ten aanzien van de juridische vormgeving van het samenwerkingsverband deze te laten vallen onder de Wet gemeenschappelijke regelingen en daarbij te kiezen voor de variant van openbaar lichaam

10.4

Dienstverleningsmodel 15. Vaststellen uitgangspunten van het dienstverleningsmodel zoals weergegeven in hoofdstuk 9

Pagina 42 BIJLAGE wikkeling werkloosheid (nww) naar gemeente in de regio West-brabant, maand oktober 2007

io/gemeente it-Brabant iurg jen op Zoom

Ja lmelen n Leur rtruidenberg lerberge irdijk terhout sendaal phen mbergen kendam insdrecht idrichem dert

: foe/afname fov toefefnaffletofyorige:"•'"': ''•"-;•-"?:r;v-"?^: September vorlgjaar ; maand .geslacht leeftijd I 2.006 2.007 aantaf santai yrouw < 2 3 j a a r vmbo en < mbo en > < 1 ./:,-..3.,,/..,; 21.807| 16.507 -161 -5.300 -24,3% -1,0% 8.957 9.387 9.252 7.242 613 -1 69 208 -65 -31,3% -0,7% 88 79 62 143 1 -52 1.031 2.689 1.953 -736 -27,4% -2,6% 1.088 1.137 61 815 -43 3.104 7.375 5.673 -1.702 -23,1% -0,8% 3.063 3.148 2.520 231 1 555 440 -115 -20,7% 0,2% 246 216 7 291 223 1.092 27 2,5% 626 1.253 -161 -12,8% 545 576 515 59 -1 -0,2% 238 511 431 -80 -15,7% 21 252 250 181 .

832 819

658 662

1.600 2.753

1.181 1.832

839 694 440 585 260 394

655 517 315 476 190 289

: CWI Zuidwest Nederland, Arbeidsmarkt Kennis

-174 -157 -419 -921 -184 -177 -125 -109

-70 -105

,

•

%

.

.

.

.

;

-20,9% -19,2% -26,2% -33,5% -21,9% -25,5% -28,4% -18,6% -26,9% -26,6%

3 10 -18 -44 -12 -3 7 -24 -5 -6

0,5% 1,5% -1,5% -2,3% -1,8% -0,6% 2,3% -4,8% -2,6% -2,0%

336 361 666 975 360 267 193 230 105 150

16 29 32 66 34 12 10 15 8 11

422 403 677

381 359 610

1.015

1.064

392 343 185 330 108 185

469 294 169 242 105 153

277 303 571 766 186 222 146 234 85 136

*0P*CU

Gemeente tj Bergen op Zoom CM

00

Is-

o

§ 5

^r

I s -"

CO

^r

T

-

00

•

CM" CD" CD"

*

CO

Is-

o

Is-

CM

Is-

oo"

CM" CO" ^t -

T—

CM

CD

CM CO CD" T--~ 0 " T— i n -t^—

rco CO

0s*

0s*

0s-

0s-

co

CO

0

Ol

0

0

CM

i/i

JJ ID

Si 00

5 C

O

6s* CO

6sCD M-" T— 1

6s* •-1-

6s-

6s-

0

oo

T—

co

co" «-!•"

m"

s

s

I -"

0s*

o^-

CM i—

T—

•

-5sCD

in" s

o^ CD

I -" Y

T_

N-

00

" ^ T" co

CM

g N

O ^ O a. CM £1

00

1 § N

CD T"

s

I --4- T CO" I s -" co" T — •sr ,— CO CM CD

o a>"

CM

CO

CD"

Is-" CD" I s - " U)

T_

-=4-

CD

0

T -

^~

• *

6s* CM

0s*

T(A 5

•
CD" CD" I s -"

CO

CO CM

j Q

(0

8 1"C

6sCD

0s*

6s-

0s-

0s-

0s-

0s-

0s*

•f

oo h-

CM

O

in

CM

0s O)

0sT~

o"

T -

CO"

T-" O "

o" o"

T

-

*r-

CM" CO"

1

CD

0s-

Is-

S? h^

CM" •r-" T "

CM

CD I s

o 2 a o a. CM r»

CD

in

•<-!-"

CO

"*

T~ in CM 0 0 t — I s I s -" CM" •r--" oo" CD" I s -" T_ CO CM i—

CO

CD

00

Is-

oo" Is-" in" • * " co •<- T— ^J-

00

CO

o>"

CM CO CM

w

0 0 0

nCO 6s-

6s*

M"_

co & CO -!—~ o" -ri o

m

0s*

oo

0sT—

"-5s 0 in

0s*

0s-

in

t

T-"

o" o" 1

CD

T -

oo"

CD" I s - " I s -" I s -"

0s-

0s*

O

O

co"

T-~ 0 " •

o

oo

co"

"•5s 0

co_

6sCD

T-"

<^

CD

co co"

CM

o s a o a. CM CD

1S

--J-"

T~

co

co" ^r

CD"

o co CM" o" CO CM

Is-

CO

T -

00

•5J-

in" co" T

~

CD"

TJ-

CM

0

s

IT) i

0s-

0s-

0s*

CD

oo

-t^— CM

CM

6sCM CM

-*;s 0 in CM

0s-

CD CM

VO 0s TJCO

^O 0s00 T -

0

s

05 CM

0s-

cn TJ-

6s* O CO

0s-

•^ CM

c CD c: CO

< -> CM

\,—

CM

"m as

-1—>

CD

^r rco" o" m

"fr in

T_

m

O

^t"

I s - " CD"

CM

Y -

CD

o co" •

0)

CO

in"

CM" m" m" CM i - T—

^

---J-

O

00

O

Is-" h-" CM

-tf Tf CM CM

CO .Q

(0

c

1-*^

CD < i>

c

TJ CO

co

"co

CO CO CO

CO

c

•>

1 "53 "S

c 3 3 O TJ

c _J

3 O

.92 <0 3 TJ

c

TJ

TJ C

CO

CD

c

3 3 to O CO Q

CO

0)

TCO J

D>

^2

0)

co

c 5 .92 3 TJ c CO

co

CO

o>

CO

<J> CD

Q) CD O)

0 C"5

0

< -> CT)

,

•

CD OO

r~> CNI

'5 J= TJ C

CO

— V •*: =: t 0

-

CD O

CO



CO

To CO

0

(-

CO

c: CO CO

O CM O

F CO

CO

0

s

C D JCO 3

a

-1—»

CD CNI

I 5 : <-> f= O CM

CD

0

c

„n

c.

N (0 TJ

>

CO

Is-

X—

n> a)

^

0

s

f-

CO

E>

E ' o O JQ v> To c CD O CO ro to 92 T J N to ( 0 4-1 o oa> c t O C O 0 O > iZ O 1-

sz co u o to o

O

E c •55 ^ o CO u 0) CO N c CO 0w)

o £ c c

CO

CI) J C LLI t~

'N

CO

.*932

c

CO - Q CO

n

00

CD CD_

> F

dcu

0 N 0) C

CO

5 OT

IU

0

0 _ -

, t- !_

e>

c -52

2 c m£ *- o

cz c-> CD c_

CO 0 CO C D CM CO

-«—

*-> C re .Q

. 0

LO

8 o "a. CM o 15

s CNI 0 -

0

*-

in

a

0 (i)

n

v To

W)

t0

CI)

*2 o>

a

to re -*-» c ro


CO

X £=

< m

10 -O CD

f

T—

atief

C

6s* 0 s 0s* CD CD T—" -r-^ x-

c

CD O

a)

CD CO

O t_

m O 0 CD -

C" c E <.> c> CO CO CO

n) 0

g g CD CD

D) C «Q) F

o

4-i

CN

^—

c S> © ""s ® -o © £ o (o 0> co > a

•—

CN

O

O

CD

S

^ © » O O

Q.

— © © T3 c

co

<

x—

s?

oo

^8s

c5^ CO

° l •* o" o"

o

3 CO o < £

CO CD

6? IO

C ©

u. 3

T *

CO

0

s

• *

0 h-

S5

cjs

c3?

s? SS

CM

T ^

Y*

CN

Y ~

cys c >

CO

m co

T —

T

-

CN

~5 ~5 CN o"

^5

•-•8

CN

s O) CN 0

o in co" o "

T —

CO"

S? S? CO o T—

C> CO

T -

0>

c5~ N-

T— 1

CN

T -

T—

•
• * '

a _ol IU

o o o o o o o o o O o o o o o o o o o o0 0 oh^ oCD o oCO oCO o oCD o o o0 0 o 0o0

O) 00

Y ~

oo csi c\i CN

r*

T -

o

CN

• ^

"*' ^r ^

CN

CN

^

CN

o o

^5

r^ i ^

O O 1^

o o o o o o o o 00 00 T ^

Y—

• *

o o o o o o o o oo T -

O O O O CO a> CO 0 0 CN vi ^ J CN i ^

U)

^1-

O O h-

,-' ^

o O o o o o o o o o m CN 0 0 o ^ f CD

T-^ I O

T—

CN

t O O

O O

Y-^

• * '

"5 oo c

O O 00

in

O O N-

o o o o o o 00 T ~

CN

00

T—

in

T—

h-

n CD T3 <

o o o o o o o o o o o o 00

CD 00

c\i

T -

CO

oi

O O 00 00

T • ^

o o

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o 00 O ) h CO r~- 0 0 o «o •* CM •* -, : T !» ,-' ,-: i n CN CO T— CO ~ ^1Y -

o o o o o O o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o CN CO o o o 0 0 c o oo 00 ts. •rCN «N
T ^

T ~

O O l<

CD

o o o o o o o CO o> CO o>

DO

_

E co

S ° © o

O O

O O

c r- h-

co <

CT>

o o o o o o o o o o t N CO 00 Y -

IO

Y -

Y—

LO

r-

CN

o o o o o o O o o o o o o o CN r~oo N . •^f

•<»;

T -

in

CN

->-'

v~

o o o O o o o o o o CO o o o o oo CN CO •*!- •^J- o

"•-

" - •

Y -

in

o o o o o o 00

O O

•t"

CO

• ^

•c

CO

csi

o o o o o o o o IT)

q v> 00

in

•*'

T—

in

© Q. CD O 00

CN

o o o o o O o o o o o o o O o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oO ) oCM o•M; oN . oN . o oh - o oCN o0 0 o•^t- oCO o oCO o o o0 0 oCO o•«fr o o o oO ) o o CD CD •slT -

CO 0 0

ed O «= • ^ •o*d Y -

O in

r^

00

00

T—

o

CO •r^ CD CD T CO CN

00

CN

Y—

r--r^ OJ

IO

•o o 00

CO CO

c> r^ 00

CO

Y—

co

q

in

CD

Y—

•<3-

T ^

a>

• *

00 CD t ^
c

«ff

is 'C c •2

•s

CO

CD

o E 'LZ © CO 10

>

c

o

CD

03

E

CD

•c

00°

© b +J

o

o 3

©

11a

™ 1? OT _j £ CD

c CD

CD CD

w 3 3

.g>

c

West Brabant

c5? 8 s

T *

o o o o o O o o o O o o o o o o O o o o o o CN o c m co o >o CO CO o •o v> CN t— CO CN co •^ d CO i n •*f v ^ ••a-' <

o o

a

CN

T ™

co o c h-

(0

«

~5 Y ~

_ O o o o o o o o O o o o o O O O o o O o o O o O co o o o o 0o0 o o o o o O o o C) o o O O o o o o IO O) •f CD ^J" CO c r^ m o >o I O m CN CN o> o oo o> "* Y— CN CO t— IB oi i n ,-: c\i CO 00 CN i n CN oi <

15

5

a s IO

, - •

k

m c

-5

NP cys 0 0 CO

• *

O Q o: 73

0)

IO

^

c 0 0)

u ©

S?

co •»

00

o o

o

OS s p

m

a S

2

h-

•E

co . o

CD

£

3

co o

.CD

co 3 T3

3

£

'55

o • I S O

3

3

o O CO OQ

>^ E

E E o o c

c

15 .S> T3

•a

c c

sz CO

CD

3 Q>

'CO

o o

1 -

"55

CD O

CO

o

a.

CD CO

o

0)

c O co Q)

>

CO

o

Q O I

0)

CO

> "g

•4-1 CO

c c0 ) fl)

CO

c

O CD CD CO "5

"55 -o

c

s c© E E o o 0) •2 c 'a> >

'E

c

CO 5.

c

©

CD

o T3 C
so

•a OC CD

c o c "55 CD CO C^ CZ

CO

CD

co

iZ N s

CO 3 CD CD C 3 -Q

CD

"S

c

T3 CD

CD -Q CO co

:

^> "53

E N c CD o CD o C CD CD la •c o

•o C

3

CO

E _2

CO

o

3 3 •-• (0 CD JQ

N 10 •o CO

CO CO

c

© >

o '55

8»

o N

I

CD

CD •o

Q.

c

x: •a c c co

o

N CD

o o o

co

CO

S

CO

I .•c25 0) 'i0)

>

75

co

4-1

o O H

• C M C M C M C M C M C O C O O

"

CD

CI

I c O "^-

TJ-

(O

OJ

«0

i-

CD

(D

(O

S


T - C O C D C O T - V -

f

CV r -

n

CO

^

O ) ^ -

o

s • CC -a

'l^^ggsgigg^gg^^^g^g,

5 © - ^ as ss ^ s? 5? co CD N- n> »o en hc

«r

a "-

I

:^^^5SSiS*ggg§g*«?*.35***g§§ggg§

m

:*|sss8g$*ggggsg******£****g*

«= o S. ©

fl

O

Q

m &

O)

^

u

^

a? a?

•^- CO

a? s ;

"St CO

« © IS CD

>s in

T-

CD ^ CM -*JCO * - " CO ( N

CO CD

"*

CD_ CM

d

© in

O

!gS8?S°?S°S§§

9 0 0 p O O O O o o o O O c - j

? o o O o o o o g g g S S g

8 • K. -a

2

?5

CD CD -O CD X3

O O g g g o O O 5COC\|COCN|g-»^

< o oo > o oo

o o

- 1 ^

CM

CO

•>»•

o o o O O o og o o o o g g o o o g o o o o S P - o!__, o_ , pw

CD

j t o C M l O C M ^ C M ^ ^

l

CM O

O

O

o

ID

a a c

o o o o

" ' -

o o

CM ( O

o

CD CO

S. ©

o o o o O O o o o o J^ ^- CO cv

g O O O O P

o

o o

2 ooo o p

° 9 o

"~

"-

f

"f

CM

^

O

CM

O

O

O

o

o

o

o

o

-

i~

i~

CM

Q o° 9 9 P

CO CM CM 0 >

5 ©J

W> 05

g g

V V «M! — —

-§!§!!§!ii!l!!§i§!§§i§!i§§!

5 o

CD c/3

S

0

S 3 5 © O JC

_o>

-*>CD —«

9 9 9 o o o o o

o

O

O

o

o

o j e\j Y-; W

CD

^

o

CD CD •o

111

O

O

o

o g

o

o

o

to o ~ M^ r^ • C\i

gP o oo oo oo o ^

0>

CO CO M -

9 9 o o 2 § o o * : ^ co m

o o °

9 gg oo o •° n. °°. o g o * - "> ^

CD CO CM CM*

^

O O

o

S So

cri ° > * ~

crt

o

a:

CD CD

cz o

c

CO

3 •

CD

CO

> CD Q

ft

"5 g>2

...

*2 <

o O "Z £ •o c

^ CQ

> c

^

„ ^ a

Co 2£ O fl)

c S

o

m

•= cu

«) = >

CO

CO ,

E -S

CO

5

~i CQ - O

•&

c

c

2 CD c .2 C CL a T3 O

2« 5

CO . . • C JZ

s§

Q O I > i

"I • w CO

U. N

8 p

II O *

3

"> C

•8

-

$ 9

N -"• CO

K

ii - ~

K

—

-

3

M

O

!= 3

o CO p >

u m N co :=• si

S (0

££.2

•iig i o o e> a

"O

CD CO co CD O O

CD CD

-S

CD CO

"c CD CD

^»—«

CD co

E o

CD

E CD

•*—«

T3 c= CD

a

•I-I

d OH

CD c: CD

E

CD

CD c= CD CD - o CD

| |

T3 ca "rvi > CD c -Q CD 5 CD rsl -3> CD "o O

N

•o JD CD -Q

cf

^^ ^~":CD ' o

^ CD CD c CO T3 CD
CD CO CD

|i

CD

>

CD O

= fe s

CO Q -, Q c c: - CO JS CD TO CD

^ ^

- a ^~ ro co CD O) CD O

^ —

. |

>< > J= CO

E

cr

c

CD - ^ CO CO <= E CD CD co CO CO •CD a CD

CD

co CL Q-

a:

CO

< <

Pagina 4 7 Gemeente jn Bergen op Zoom Arbeidsmarktontwikkelingen ^•Aestebinn^

Banengroei en economische groei Het totaal aantal banen in West-Brabant is in de periode van 1995 t/m 2006 met 2 1 % toegenomen tot 278 duizend banen. Bij een economische groei van 2,75% in 2008 groeit het aantal banen in West-Brabant met 1,7% tot 287 duizend banen17. De sectoren met de hoogste groeiverwachting in het aantal banen zijn de Zakelijke dienstverlening met 3,9% en de Gezondheidszorg met 2,9%. Pit zijn tegelijkertijd, na de Industrie, ook de in omvang belangrijkste sectoren.

(Beroeps)bevolking Het aantal inwoners neemt licht toe met 1% per jaar. Om de krapte op de arbeidsmarkt te bestrijden is het noodzakelijk dat de participatiegraad (vooral bij vrouwen, ouderen en laag opgeleiden) wordt verhoogd.

Paling werkloosheid Pe groei van het aantal banen is hoger dan de groei van de beroepsbevolking, gevolg: de werkloosheid daalt in 2007 met 11% en in 2008 met 6%. In 2006 is de werkloosheid (nww) binnen deze arbeidsmarktregio zelfs met 20% gedaald.

In/ uitstroom Bij het CWI is in 2007 de uitstroom van klanten gemiddeld per maand grater dan de instroom. De meeste kans op uitstroom binnen 6 maanden is voor mannen, jongeren, lager en middelbaar opgeleiden, WW uitkeringsgerechtigden en Niet Uitkerings Gerechtigden. Bij de beroepsgroepen is de kans op snelle uitstroom het grootst bij de lagere en middelbare bouwberoepen, de middelbare werktuigbouwkundige beroepen, de lagere transportberoepen, lagere agrarische beroepen, en de middelbare en hogere commerciele en administratieve beroepen en de verkoopberoepen. Van het totale NWW bestand heeft 53% een indicatie WW en 40% een Wwb indicatie.

Groei vacaturemarkt De omvang van de totale vacaturemarkt neemt in 2008 in West-Brabant toe met 3,7% tot 44.500. In de komende jaren tot 2012 wordt, bij een economische groei van gemiddeld 2% per jaar, een verdere stijging van het aantal vacatures verwacht met 8,9%. Pe sectoren met de hoogste groeiverwachting in het aantal vacatures zijn Onderwijs met 6,6% en de Gezondheidszorg met 5,2%.

17

Recent -december 2007- is de groeiverwachting van Nederland voor 2008 door het CPB met 1/4% tot V2% naar beneden bijgesteld.

Pagina 48 Moeilijk vervulbare vacatures _ De arbeidsmarkt tendeert in toenemende mate naar een markt met vraagoverschotten. Moeilijk vervulbare vacatures zijn in Zuidwest Nederland vooral bij het Technisch- en bouwpersoneel, Verzorging en (para) medisch personeel, Agrarisch personeel en Productiepersoneel.

De hoogconjunctuur biedt goede kansen voor werklozen op een (nieuwe) baan, al zal matching in een aantal gevallen een problematische kunnen zijn. In West-Brabant zijn goede beroepsperspectieven voor Technisch- en bouwpersoneel, Verzorging en (para) medisch, Interieurverzorgers, Verkoopberoepen, Transportberoepen, en in de Administratief commerciele beroepen,

Klantenbestand CWI Van de bedrijven waar het CWI vacatures vervuld hoort 19% tot de vaste klanten. Bij deze groep klanten is 55% van het totaal aantal vacaturevervullingen gerealiseerd. Tot de "grote" klanten (5 vacatures of meer) hoort 14% van de bedrijven. Deze bedrijven nemen 62% van het aantal vacatures voor hun rekening.

Trend afgelopen 10 jaar De afgelopen 10 jaar is sprake van: Toename van de werkgelegenheid in de dienstverlening. Stijging van het aantal hoger opgeleiden. Toenemende participatiegraad van vrouwen en ouderen. Vergrijzing van de beroepsbevolking. Een meer dan gemiddelde werkloosheid bij vrouwen, ouderen en laag opgeleiden.

RPA West-Brabant Indien ingezoomd wordt op de RPA-regio West-Brabant dan ontstaat voor oktober 2007 het volgende beeld. Vergeleken met de September is de werkloosheid (nww) in de regio West-Brabant verder gedaald met 161 personen (-1 %) tot 16.507. Gedurende het afgelopen jaar is het totaal aantal niet werkende werkzoekenden (NWW) in WestBrabant met 24% gedaald. Per ultimo oktober 2007 is 3,7% van het aantal inwoners in deze regio in de leeftijd van 1564 jaar werkloos. De daling doet zich voor bij alle gemeenten, de omvang van de daling verschilt echter aanzienlijk tussen gemeenten. Zo is in de gemeente Etten Leur de daling beperkt gebleven tot 13%, in Geertruidenberg 16% en in Woensdrecht 19%. Daarteqenover staan meer dan gemiddelde dalinqen in bijvoorbeeld de qemeente Roosendaal met 34%, qevolqd door de gemeenten Aalburq (31%) en Werkendam met 28%. Het betreft hier de meest siqnificante uitkomsten,. Het aandeel van de vrouwen binnen de niet werkende werkzoekenden is in West Brabant gemiddeld 54%. Ook hier zien we binnen de gemeenten zowel naar boven als naar beneden behoorlijke verschillen, varierend van 48% in de gemeente Aalburg tot 61% in de gemeente Werkendam. Het aantal jongeren tot 23 jaar maakt gemiddeld nog maar 4% deel uit van de totale NWW populatie. Bij een aantal kleinere gemeenten leidt dit er zelfs toe dat slechts nog een enkele jongere als niet werkende werkzoekende staat geregistreerd.

Pagina 4 9 Een tegenovergesteld beeld laten de "ouderen" (45+) zien. Deze groep heeft relatief gezien een hoog aandeel binnen het NWW-bestand. Het gemiddelde voor RPA West Brabant staat op een aandeel van 57%. Ook hierbij zijn weer grote verschillen te zien tussen de gemeenten, 50% in de gemeente Etten-Leur, 54% in Breda en 56% in Bergen op Zoom tot 69% in de gemeente Woensdrecht. Een lage dan wel afgebroken opleiding vormt nog steeds een belemmering om (duurzaam) aan het werk te komen; het merendeel van het bestand niet werkende werkzoekenden (56%) heeft een opleiding op VMBO-niveau of lager. Van de ingeschrevenen bij het CWI binnen het RPA gebied West Brabant is 33% korter dan een jaar werkloos. Het aantal niet werkende werkzoekenden is procentueel het hoogst in de gemeenten Breda en Bergen op Zoom. In deze gemeenten staat respectievelijk 4,9% en 4,4% van de potentiele beroepsbevolking (de inwoners van 15 t/m 64 jaar) geregistreerd als niet werkende werkzoekende bij het CWI. Rucphen volgt met 4,2%. Het laagste percentage wordt gerealiseerd in de gemeente Werkendam (1,8%).