:
Cetakan Layout Isi DesainSampul
: Pertama, Tahun2012 : MH.@rsyad : Ridwan Syahran
Hak cipta dilindimgi undang-nndang. Dilarang memperbanyak isi buku mi sebagian atau seluruhnya dalamjbentuk dan cara apapunjuga, baiksecara mekanis maupun elektronis, termasukfotocopy, rekaman, dan lalin-lain tanpa izin tertulis dari penerbit
STRATEGI MANAJEMEN DAN MODEL BISNIS Penulis, DR. PRIHATIN TIYANTO PH.,SE, MT
[email protected] Edukasi Mitra Grafika, Palu viii-242; 24 x 17 cm ISBN : 978-602-7629-14-3 Diterbitkanoleh Edukasi Mitra Grafika Isi di luar tanggung jawab penerbit
e-book edition by jspt, omah kreatif2013 supported by UNTAG Semarang
i
KATA PENGANTAR Kita panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan karunia Nya kepada seluruh umat Nya.karena hanya dengan ridhlo dan tuntunan Nya Buku dengan judul “Strategi manajemen dan model Bisnis” dapat di selesaikan dengan baik. Tujuan penulisan buku ini dimaksudkan untuk membantu para Mahasiswa strata 1 maupun strata 2 atau Program Pasca Sarjana, serta kalangan praktisi dan masyarakat umum yang ingin memperdalam ilmu manajemen strategi dan aplikasi model model bisnis yang tantangannya semakin hari semakin kompleks dan terus berubah. Disadari sepenuhnya bahwa penulisan buku ini masih banyak kekurangannya, namun penulis yakin buku ini dapat menjadi embrio untuk peningkatan perbaikan penulisan buku manajemen strategi serta menggambarkan model model bisnis yang dapat di aplikasikan saat ini dan di masa masa yang akan datang. Di dalam buku ini secara ringkas di susun tentang pengertian strategi, manajemen strategi, aplikasi manajemen strategi di perusahaan, posisi strategi, ketepatan posisi strategi, pengertian model model bisnis, apalikasi model model bisnis.Pilihan topic tersebut sangat bermanfaat bagi pembaca baik dari kalangan para mahasiswa maupun praktisi serta dapat diaplikasikan oleh para stakeholder. Besar harapan penulis bahwa
buku ini dapat bermanfaat dan dapat
dimanfaatkan seluruh pembaca budiman. Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan Rahmat, Taufiq, dan Hidayahnya kepada para Hambanya. Amin. Semarang, November 2011 Penulis
i
DAFTAR ISI Kata Pengantar DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR BAB I
PENGERTIAN STRATEGI
1.1. Konsep dan definisi strategi..................................
1.2. Perencanaan Strategi (strategi planning).......…....
1 2 3 5
MANAJEMEN STRATEGI 2.1. Pengertian Manajemen strategi………………… 2.2. Pemahaman manajemen strategi.......................... 2.3. Proses Perencanaan Strategi................................
9 9 10
STRATEGI IMPERATIVE 3.1. Bagaimana organisasi mendefinisikan strategi.... 3.2. Keuntungan bagi para wirausahawan..................
16 26
ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 4.1. Analisis Strategi................................................... 4.2. Tingkat Ketepatan Strategi.................................. 4.3. Tingkat Keputusan Strategi.................................
26 29 31
STRATEGI POSISI TRADISIONAL 5.1. Strategi Klassik......................................................... 5.2. Strategi Kepemimpinan Biaya.................................. 5.3. Strategi Berbeda....................................................... 5.4. Strategi Focus...........................................................
31 32 50 55
PENGEMBANGAN PASAR BARU 6.1. Penetrasi Pasar Baru................................................. 6.2. Pengembangan Pasar Baru....................................... 6.3. Pengembangan Produk Baru................................... 6.4. Situasi Pemasaran saat ini........................................
56 57 58 59
1. Konsep strategi.................................................. 2. Definisi strategi…………….....……................ BAB II
BAB III
BAB IV
BAB V
BAB VI
BAB VII
BAB VIII
i ii iv v
POSISI STRATEGI MENUNTUT KETEPATAN 7.1. Ketepatan Posisi Strategi........................................ 7.2. Konsep Rantai Nilai................................................ 7.3. Aktivitas System..................................................... 7.4. Kurva Pengalaman.................................................. 7.5. Strategi Navigasi...................................................... 7.6. Analisis Persaingan untuk meningkatkan pertumbuhan................... 7.7. Pemicu Strategi....................................................... TEORI DAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS 8.1. Pengertian Model Bisnis......................................... 8.2. Konsep Dan Model Bisnis..................................... 8.3. Model Bisnis untuk E - Bisnis...............................
60 61 62 76 77 78 80 82 88 89 ii
8.4. BAB IX
BAB X
Strategy dan Model-Model Bisnis..........................
MODEL -MODEL BISNIS 9.1. Model Model Bisnis............................................... 9.2. Model Bisnis efektif.............................................. 9.3. Model Bisnis Efektif Membangun Kekayaan....... 9.4. Membangun Kesejahteraan......................... 9.5. Mendorong Pertumbuhan............................. 9.6. Menciptakan Kesejahteraan..........................
BAB XII
BAB XIII
BAB XIV
BAB XV
99 101 104 120 123 124
MODEL MODEL BISNIS EFEKTIF MENUNTUT PILIHAN TEGAS 10.1. Persoalan Siapa...................................................... 10.2. Persoalan Kesejahteraan..................................... 10.3. Strategi Mencapai Kesejahteraan Persoalan Stakeholders......................... 10.4. Struktur Pendukung Strategi Terbaik..............
BAB XI
98
127 128 140 141
MODEL BISNIS DIMULAI DARI STRATEGI 11.1. Model Bisnis Awal.............................. 11.2. Analisis Strategi............................................... 11.3. Pola Hubungan Perusahaan Dan Industri.....
143 144 147
MODEL BISNIS MEMBANGUN KEKAYAAN 12.1. Membangun Kekayaan......................... 12.2. Mengidentifikasi Stakeholder yang perlu dilayani.. 12.3. Mengidentifikasi Kekayaan Yang bisa Ditangkap.................. 12.4. Menyekat Struktur Dalam Menjalankan Strategi.... 12.5. Model Bisnis Membangun Strategi............. 12.6. Implementasi Bisnis................................................
148 149 156 156 157 157
IMPLEMENTASI FUNGSIONAL MODEL BISNIS 13.1. Marketing and Sales, Finance.............. 13.2. People, Management and Governence..... 13.3. Tanggung Jawab Manajemen..................... 13.4. Bagan Tanggung Jawab.........................
158 159 160 161
SYSTEM BISNIS 14.1. Sistim Bisnis........................................... 14.2. Dinamika Sistem Bisnis................
169 169
PERAN TATA KELOLA BISNIS 15.1. Definisi Tata Kelola.......................... 15.2 Struktur Tata Kelola................................... 15.3. Struktur Legal........................................
170 172 173
DAFTAR PUSTAKA BIBLIOGRAFI
iii
DAFTAR Tabel
TABEL
Judul
Halaman
1
Contoh Matriks EFE
37
2
Contoh Matriks IFE
39
3
Contoh Matriks Profil Persaingan
40
4
Mencocokkan Faktor Kunci Eksternal dan Internal
41
5
Analisis Matriks SPACE
45
6
Contoh Perhitungan setiap devisi
51
7
QSPM
55
8
Fungsi-fungsi dasar Manajemen Produksi
77
9
Definisi Model Bisnis Yang Di Pilih
112
10
Component of e- business models
115
11
Responsibility Chart
177
iv
DAFTAR GAMBAR Gambar
Judul
Halaman
1
Proses manajemen strategi
15
2
R & D HR
17
3
Strategi imperative
27
4
Perilaku Imperative
28
5
Matriks TOWS
37
6
Matriks SPACE
41
7
Matriks BCG
43
8
Contoh Matriks BCG
45
9
Matriks IE
47
10
Contoh Matriks IE
47
11
Matriks Strategi Besar
49
12
Position Strategy
54
13
Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
62
14
Konsep Rantai Nilai
77
15
Strategi Navigasi
83
16
Porter,s Five Forces Model
147
17
Tekanan System Business
169
v
i
BAB I STRATEGI 1. Pengertian Strategi 1.1.
Konsep dan definisistrategi 1) Konsep strategi
Strategi banyak dibicarakan orang, namun masih banyak orang yang belum tahu apa itu sebenarnya strategi dan bagaimana mempraktekkan untuk kepentingan bisnis. Strategi merujuk pada pemikiran masa depanorganisasi , mau di bawa ke mana dan bagaimana membawa sumberdaya
mencapai tujuan seperti yang diinginkanorganisasi. Strategi
berartimencapai masa depan seperti yang diharapkan. Strategi menyangkut banyak halhal yang harus dipahami, karena berkaitan denganperencanaan (plan),process (strategic management); position, pattern(strategic position);perspective, prosedure (strategic navigation); play, ploy (strategic tactics). Untukmembahas lebih jauh tentang pengertian strategi, terlebih dahulu sebelumnyaperlu diketahui terminology kata “strategi” yang berawal dari bahasa Yunani dan dihubungkan dengan kegiatan militer. Di dalam Chambers Twentieth CenturyDictionary “istilah umum strategi didefinisikan sebagai seni pelaksanaan suatu kampanye dan mengerahkan angkatan perang".Di dalam terminologi militer awalnya dikaitkankan dengan tactics,’ ilmu pengetahuan atau seni yang mengarah pada kehadiran musuh';stratagems,' merencanakan menipu musuh untuk memperoleh suatu keuntungan' dan logistics, seni pergerakan dan persediaan pasukan;
menyangkut detil
praktis tentang segala
penangananoperasi perusahaan besar-besaran '.
Strategi seringkali dihubungkan dengan permainan olahraga catur. Di dalam permainan catur, menggunakan istilah strategi dan taktik yang dapat dijelaskan secara berbeda. Strategy adalah pendekatan yang diadopsi menuju konfigurasi umum dari keping keping catur pada papan catur. Ada pemain catur yang mempunyai suatu pilihan untuk posisi terbuka, sedangkan pilihan pihak lawan atau pihak lain dengan posisi tertutup yang pada saat yang tepat melakukan manuver jangka panjang. Permainan catur bagaimanapun adalah bukan suatu pilihan bebas – masing masing pemain dipengaruhi dan dibatasi oleh pendekatan yang diadopsi oleh lawan.Dengan demikian strategi yang diterapkan oleh lawan akan diatasi dengan strategi lain yang mampu mengatasi strategi lawan yang di maksud. Di dalam perjalanannya tidak jarang pada saat di lapangan strategi yang dipakai di sesuaikan dengan kondisi atau situasi, menggunakan taktik yang berbeda dengan yang direncanakan. Tacticsadalah usaha usaha yang disengaja untuk mengganggu kestabilan posisi seseorang lawan;posisi lawan yang agresif sering menjadi daya dorong tak diduga,
1
untuk itu strategiyang dilakukanmenggunakan taktik sebagaishock teraphy. Secara sederhana masing masing
pihaktidak menginginkan ada anggota keping catur yang
hilang.Catatan untuk diperhatikan bahwa di dalam permainan catur yang bagus sasarannya adalah bukan untuk mengalahkan lawan dengan menghabiskan keping catur melainkan mematikan lawan dalam posisi lawan masih banyakkeping catur yang lain. Istilah strategi dan taktik saat ini sudah diimpor kedalam dunia bisnis dan organisasi yang ingin merebut posisi persaingan di pasar, dengan melakukan penetrasi pasar. Namun strategi dan taktik yang dilakukandi dalam berperang bahkan masih mempertahankan sebagian dari arti konotasi asli mereka, yang memiliki sifat negative seperti membunuh, mematikan, melumpuhkan musuh dan lain lain padahal bertentangan dengan prinsip bisnis yang fair dan penuh kepercayaan serta kejujuran.The 'Enemy' atau istilah musuh di dalam bisnis kini sudah bergeser keistilah partner atau persaingan (competition). Bahkan yang perlu dikemukakan sekarang ini jarang bisnis menggunakan istilah persaingan (competition) di dalam menyebutkan bisnis dalam bidang yang sama, mereka lebih suka menyebut bekerjasama dan bersaing (co-opetition), cooperation sekaligus melakukan competition. Sedangkan istilah strategi secara komersial dihubungkan dengan penyebaran sumber daya,dan mengepungpebisnis yang lain (bisnis lain yang sama) , memimpin garis batas untuk kemandirian bisnis di dalam pasar persaingan global, serta melakukan persekutuan strategis (strategicalliances)untuk memenangkan persaingan. Dengan demikian istilah strategi selalu berevolusi dari
gagasan, pedoman orisinil dan
menyesuaikan perubahan secara terus menerus mengikuti perputaran jaman.
2) Definisi Strategi didefinisikan dengan menyesuaikanpersyaratan kerja, di dalampraktek lebih cenderung dikaitkan dengan mengimplementasikan dan
memunculkan
‘peran’orang yang terlibat di dalam bisnis, dengan demikian memunculkan definisi sebagai berikut: "strategi bisnis dapat diterapkan secara efektif……….. apabilasemua orang di dalam bisnis mulai dari puncak sampai ke dasar organisasi memiliki peran sehingga dapat bekerja dan membuat bisnis menjadi sukses". (Greer 2001, p. 123) Menurut perkembanganya strategi di dalam kajian akademis dihubungkan dengan strategi manjemen sumber daya manusia yang lebih menyeluruh secara khusus menetapkan definisi, sebagai berikut: Strategi manajemen sumberdaya manusia sebagai bagian dari integrasi dan adaptasi. Strategi manajemen sumberdaya manusia berhubungan dengan 2
kepastian bahwa: (1) Manajemen sumberdaya manusia secara penuh diintegrasikan dengan kebutuhan strategi perusahaan; (2) Kebijaksanaan sumberdaya manusia antara strategi dan kebijakan,keduanyamelekatdan berseberangan di antara wilayah kebijaksanaan dan hirarki; dan (3) Praktek manajemen sumberdaya manusia bagaimana menyesuaikan, diterima, dan digunakan segaris dengan tujuan manajer dan karyawan sebagai bagian dari kerja setiap harinya. (Greer 2001, p. 123) Patrick Wright dan Gary McMahan (1992 : 295-320) menawarkan definisi
dari
strategi manajemen sumberdaya manusiaserupa. Definisi strategi menurut kedua pakar tersebut
adalah “pola dari penyebaran sumberdaya manusia yang
direncanakan dan aktivitas aktivitas yang diharapkan organisasi sehingga setiap sumberdaya manusia memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan“.James Brian Quinn’s (1980; p.7) mendefinisikan strategi menekankan pada strategi focus yangterintegrasi pada tujuan, kebijaksanaan dan kegiatan berurutan: “A strategy is the pattern or plan that integrates an organizations’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole”.Strategi adalah pola atau perencanaan yang terintegrasi pada tujuan utama organisasi, kebijakan dan kegiatan yang saling berurutan kedalam keseluruhan yang sangat erat. Strategi berhadapandengan ketersediaan sumberdaya yang dimiliki yang menyediakan secara langsung, koordinasi, dan kerangka keputusan. Peran strategi yaitu dengan mengalokasikan dan mendistribusikan sumberdaya. William Henn (1985: p195) mendefinisikan strategi dengan aspek strategi yang fokusnya pada: “Strategy is the concentration of recources on selected opportunities for competitive advantage”. Strategi adalah mengkonsentrasikan sumberdaya pada pemilihan peluang peluang untuk keunggulan bersaing. Ahli strategi Kenichi Ohmae’s (1988: p.42) membuat batasan bahwa , “Merely allocating resources in the same way as your competitor will yield no competitive advantage”. Mengalokasikan sumberdaya dengan cara cara yang sama seperti yang dilakukan oleh para pesaing berarti memastikan tidak akan memiliki keunggulan bersaing. Menurut Henn’s dan Ohmae’s definitions lines, projects, and the like, and concentrating them in areas where the company can obtain a strategic advantage.Henn,s dan Ohmae,s mendefinisikan garis atau proyek yang disukai dengan menyesuaikan serta mengkosentrasikan pada wilayah di mana perusahaan mampu mendapatkan keunggulan bersaing. Kegagalan menyeleksi peluang, kegagalan membuat keputusan tentang distribusi sumber daya perusahaan, 3
kemungkinansangat besar berseberangan dengan semua lini produk. Sebagai hasilnya, perusahaan gagal mengkonsentrasikan sumber daya yang mereka miliki dan menjadikan suatu hal yang tidak menguntungkan bagi bisnis. Berdasarkan beberapa definisi dan penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi membentuk arah, mengkoordinir, pengambilan keputusan, dan mengalokasikan fungsi sumber dayadan mengimplementasikannya ke dalam
tujuanuntuk
menciptakan profit dan mempertahankan keunggulan. Sukses dan survival suatu bisnis atau organisasi tergantung pada kemampuannya melakukan kreativitas dan inovasi. Dengan demikian, di dalam praktek di lapangan berarti strategi harus memiliki 4 hal yang perlu dipersiapkan agar memimiliki keunggulan di dalam bisnis, yaitu: 1. Selalu siaga untuk berubah (anticipation) 2. Melihat peluang untuk menawarkan sesuatu yang baru dan berbeda (insight) 3. Menemukan jalan baru dan membuat berjalannya bisnis (imagination). 4. Membuat jalan secara konsisten dan menetapkan standard yang paling tinggi (execution). 1.2. Perencanaan Strategi (Strategic Planning) Perencanaan strategis yaitu kemampuan bisnis untuk membuat rumusan tentang aktivitas yang akan dilakukan di masa depan, keadaan ini sering disebut strategy formulation process;Higginset.al.,(1989 dalam Greer 2001 p.125).Proses penyusunan strategi
berarti
proses
pembuatan
strategi,di
dalam
penyusunannya
menggunakanpenekanan berbeda yaitu pada formalitas dan rasionalitas. Penyusunan strategi formalitas
mengikuti aturan formal yang rigid - ketat sesuai keinginan
organisasi, dengan demikian tata cara perumusan dan penyusunan berdasarkan aturan yang baku atau menggunakan standard operating prosedur (SOP). Penyusunan strategi rasionalitas
menyesuaikan dan mengikuti perkembangan eksternal yang
selalu berubah sehingga tuntutan rasional dikedepankan dan tidak selalu berdasarkan aturan yang ketat(rigid), tata cara pembuatannya tidak mengikuti aturan baku, namun menyesuaikan tuntutan perubahan. Kedua duanya dapat dibenarkan di dalam praktek.Masing masing memiliki kelebihan dan kekurangan.Praktek perencanaan strategis selalu menggabungkan tuntutan formalitas dan ketentuan rasionalitas.James
4
Craft’s (dalam Greer, 2001. P 125)tentang perencanaan strategis rasional yang komprehensif, menguraikan sebagai berikut: Proses perencanaan strategi rasional yang komprehensif, didukung oleh teks perencanaan strategis yangmelibatkan banyak praktisi, menekankan pada aktivitas melalui suatu perumusan logis, melakukan pengujian alternatif, dan membuat gambaran rencana yang akan dilakukan sebelum tindakan. Kecenderungan proses rasional ditujukan pada focus yang berorientasi jangka panjang dengan mengukur kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, seperti halnya pada aktivitas kwantitatif dan prosedur. Proses perencanaan strategi formal rasional yang menyeluruh secara khas disusun mengikuti tahapan sebagai berikut (Greer, 2001. p 125): 1. Mengembangkan philosopi organisasi dan pernyataan misi. 2. Melihat lintasan lingkungan 3. Menganalisa ancaman, peluang, kelemahan dan kekuatan (TOWS) 4. Merumuskan sasaran strategi. 5. Menghasilkan berbagai alternatif strategi untuk mencapai sasaran. 6. Mengevaluasi dan menyeleksi strategi Philosopi adalah rumusan umum yang diinginkan perusahaan sejak awal berdirinya usaha, biasanya rumusan ini sangat mendalam mengandung nilai nilai, etika, aturan dan tujuannya membentuk budaya perusahaan (corporate culture). Di dalam philosophi mengedepankan visi yang ingin dicapai melalui nilai nilai yang diberlakukan sesuai norma dan etika perusahaan sekaligus membentuk budaya yang diinginkandalam visi perusahaan. Berdasarkan visi yang telah di buat ditindak lanjuti dengan mem break down ke dalam berbagai misi yang ingin dicapai. Misi dihubungkan dengan lintasan lingkungan yang selalu berubah. Lingkungan internal adalah lingkungan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan karena dengan memahami lingkungan ini akan di ketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang tidak mampu dikendalikan oleh perusahaan, karena itu manajemen perlu menyesuaikannya. Dengan mengantisipasi lingkungan ini dapat mengetahui apa yang menjadi ancaman perusahaan sekaligus yang menjadi peluangnya, mengetahui kelemahan dan kekuatannya. Oleh karena itu lingkungan eksternal harus selalu di adaptasi oleh manajemen.Agar bisnis mengetahui letak posisi bisnis dihadapan industry yang dihadapinya.
5
Terdapatnya perubahan lingkungan yang volatile dan turbulence menyebabkan menyebabkan bisnis sulit memprediksi, oleh karena ituuntuk memahami lingkungan eksternal dibutuhkan analisis SWOT agar diketahui posisi perusahaan.Dengan melakukan analisis SWOT maka akan dengan mudah diketahuipositioning perusahaan sehingga diketemukan celah (niche), sebagai penentu perusahaan menjalankan bisnisnya, apakah posisi perusahaan berada di atas para pesaing atau industry, bila berada di atas rata industri berarti perusahaan leading. Namun bila posisi perusahaan berada pada posisi yang sama dengan rata rata industry atau pesaing berarti perusahaan berada pada posisi yang neutral. Dan apabila perusahaan memiliki posisi di bawah rata rata pesaing atau industry berarti perusahaan hanya mampu sebagai follower. Berdasarkan analisis yang dilakukanmaka dapat dirumuskan strategi yang tepatseperti diinginkanstakeholders. Analisis yang dilakukan dengan maksud agar perusahaan di dalam merumuskan tujuan tidak mengalami kekeliruan, serta tidak banyak sumberdaya yang digunakan menjadi sia sia (waste).Oleh karena itu perusahaan di dalam mencapai tujuannyadapat mem-breakdownlebih lanjut kedalam berbagai sasaran dan tindakan aksi yang segera dapat di capai berdasarkan misi yang telah di buat.Oleh karena itu setiap tindakan yang dilakukan oleh front liner,maupun lower manajer setiap langkahnya pada saat ini menjadi tahapan dan landasan menuju tahapan strategi jangka menengah dan jangka panjang. Di dalam bisnis rumusan jangka pendek adalah menghasilkan profit, sehingga perusahaan dapat tumbuh (Growth), dan bisa tetap
bertahan hidup (survival),
selanjutnya di dalam jangka menengah tetap eksis karena mampu menciptakan pasar dan mampu bersaing di pasar. Oleh karena itu dalam kondisi perusahaan dewasa dan matang, perusahaan membuat langkah langkah untuk masa depan. Dan di dalam jangka panjang mampu memenuhi dan menciptakan tuntutan kebutuhan para pelangganya.Oleh karena itu pada saat perusahaan tumbuh sebelum pertumbuhannya mendatar atau mengalami kejenuhan, diperlukan riset dan pengembangan (R&D), sebagai langkah kreasi dan inovasi untuk meluncurkan produk baru didalam bentuk diferensiasi atau diversifikasi produk baru.Kunci ini semua sebenarnya adalah kemampuan sumberdaya manusia di semua posisi dan lini untuk menciptakan nilai dan menambah nilai, serta manfaat dari setiap aktivitas yang dikerjakan. Perusahaan untuk meraih keberhasilan bisnis melakukan evaluasi dan menyeleksi
berbagai
tindakan
strategi.Tindakan
evaluasi
dituntut
untuk 6
menyempurnakan hasil yang diperoleh agar terus memiliki keunggulan yang berkelanjutan.Di samping evaluasi juga menyeleksi tindakan strategi, tujuannya agar diketemukan strategi yang tepat seperti yang diinginkan perusahaan. Bila diketemukan strategi yang ternyata tidak sesuai dengan keinginan stakeholders segera di perbaiki. Perbaikan bertahap mengacu pada urutan perencanaan, kerjakan, teliti, dan tindakan sering disebut PDCA (plan, do, check, and action). Tindakan strategi tidak dapat dilepaskan dari seluruh peran strategi sumberdaya manusia yang terdapat di dalam perusahaan.Kesejajaran peran sumberdaya manusia dengan tuntutan perubahan strategi menjadi factor penting untuk meraih posisi unggul.Ketidak mampuan mensejajarkan peran sumberdaya manusia dengan strategi perusahaan menjadi kendala suatu usaha untuk dapat unggul. Hal ini disebabkan paradigma baru sumberdaya manusia yang telah berubah, peran sumberdaya manusia tidak hanya sebagai ahli administrasi, melainkan sebagai agen perubahan, partner strategi dan advocate. Dengan demikian peran sumberdaya manusiadisegala posisi menjadi sangat vital.Maju mundurnya bisnis tergantung sumberdaya manusia yang berada pada berbagai posisi (Di Pemasaran, Operasi, Financial, Di SDM, serta Teknologi Informasi). Oleh karena itu peran strategis manajemen sumber daya manusia menjadiurgent dan vital. Sangat dianjurkan di dalam bisnis di mulai sejak proses perekrutan sumberdaya manusia, orientasi, penempatan, pelatihan, kompensasi bahkan sampai pada tindakan PHK atau lay off selalu dikaitkan dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Dengan demikian tindakan strategi yang dilakukan perusahaan berarti berdasarkan perhitungan cost benefit analysis, bahkan tindakan strategi perusahaan dikaitkan dengan balance scord card. Tujuan ini semua untuk menjadikan tolok ukur atau standard yang digunakan perusahaan, sebagai key performance index. Dimana semua aktivitas SDM yang berada di dalam bisnis akan mengukur berapa biaya yang dikeluarkan (inputs) dan berapa output atau hasil (revenue) yang dihasilkan sumberdaya manusia tersebut. Pertanggungjawaban setiap rupiah yang dikeluarkan oleh sumberdaya manusia berarti akan memberikan leverage effect untuk menciptakan returns bagi perusahaan dan benefit bagi lingkungannya, berarti sumberdaya manusia yang terdapat di dalam perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
7
BAB II MANAJEMEN STRATEGI 2.1.Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategi secara keseluruhan adalah isu isu strategis atau jangka panjang yang dapat ditangani dan diatur secara sistematis. Manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan urutan logis: 1). analisis fakta atau analisa yang berkenaan dengan persiapan; 2) pilihan dan generasi pilihan; serta 3). implementasi. Menurut Burnes (dalam Walker, 1992 p 68-89), manajemen strategisberkaitan erat dan teristimewa berhubungan dengan: · Ruang lingkup dari suatu aktivitas organisasisecara lengkap, mencakup tujuan perusahaan dan batasan-batasan organisasi · Aktivitas aktivitas organisasi yang mempertemukan dengan lingkungannya di mana organisasiberoperasi · Memastikan bahwa struktur
internal, prosedur
dan praktek organisasi
memungkinkan untuk mencapai sasaran hasil · Mempertemukan
aktivitas
aktivitas organisasi
sumber dayanya, dengan cara memperkirakan
melalui kemampuan
tingkat
di mana sumber
daya yang ada cukup untuk mengambil keuntungan dan dapat menyajikan peluang atau menghindari ancaman di dalam lingkungan organisasi · Organisasi dapat melakukan akuisisi, penjualan kembali dan realokasi sumber daya · Organisasi mampu menterjemahkan
dinamika
dan kompleksitas satuan
variable eksternal dan internal,di mana suatu organisasi mampu menghadapi suatu satuan struktur masa depan dengan sasaran hasil yang jelas, bersih kemudian
bisa diterapkan dalam kegiatan sehari-hari.
a) Pengembangan definisi manajemen strategi Manajemen strategi perkembangannya begitu pesat sehingga definisi bermunculan dengan menambah atau mengubah perumusan yang lebih baru. Definisi pengembangan manajemen strategi adalah proses bagaimana membuat dan menerapkan keputusan strategis……..manajemen strategi adalah proses tentang 8
perubahan strategis. Manajemen strategi mencocokan sumberdaya yang dimilikiyang terdapat dalam organisasi dihubungkan dengan kemampuan membuat peluang dan resiko atau ancaman yang diciptakan oleh lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi (Bowman and Asch, 1987). Di dalam perkembangannya
manajemen
strategi selalu berubah menyesuaikan dengan perubahan tuntutan eksternal. Perusahaan yang mampu melakukan perubahan internal lebih cepat dari pada perubahan perubahan eksternalnya maka dapat di pastikan bahwa perusahaan akan tetap eksis. Sebaliknya perusahaan yang
perubahan internalnya tidak mampu
mengikuti perubahan eksternalnya dapat dipastikan perusahaan yang bersangkutan lambat laun akan mati. b) Pemahaman manajemen strategi 1. Mewujudkan Mimpi (Is about chasing a dream) Mimpi-mimpi dapat diwujudkan bila manajemen berbijak pada tindakan untuk mewujudkan mimpi menjadi nyata, tindakan yang dilakukan menjadi landasan untuk mewujudkan mimpi tersebut.Visi diibaratkan suatu mimpi.Sejumlah perusahaan besar menemukan dan menolong generasi berikutnya di dalam menjalankan perusahaan dengan “a corporate vision’ yang fungsinya sebagai urutan pemetaan secara langsung untuk memisahkan dari operasi. Menurut El Namaki (1992) corporate vision adalah persepsi mental dari kondisi masa depan di mana individu membuat keputusan yang menginginkan menciptakan organisasi tanpa batasan waktu, berdasar kondisi yang ada bersama-sama
mengaktualisasikan persepsi ini. Visi menggambarkan
keseluruhan arah yang di ambil dan untuk dikerjakan. Secara ringkas menjalankan suatu disiplin dengan
menciptakan peluang peluang yang memungkinkan untuk
segera diwujudkan. Visi organisasi El Namaki menyarankan terdapat empat alasan mengapa membuat keputusan bisnis, hal ini berkenaan dengan pencarian untuk mengembangkan visi corporate, agar bisa dicapai: 1. Keinginan untuk mengendalikan tujuan organisasi (A desire to control an organizational destiny.) Keinginan untuk mengendalikan tujuan organisasi dapat dilakukan bila seluruh warga organisasi memahami visi organisasi. Pimpinan eksekutif memahami visi organisasi, 9
dan mensosialisasikan keseluruh warga organisasi maka masa depan perusahaan mudah dikendalikan, perusahaan akan mampu berinovasi dan menemukan produk produk baru yang sesuai kebutuhan pelanggan di masa depan. Visi pada hakekatnya adalah ruang terbuka yang terbentang luas bagi warga organisasi untuk memujudkan mimpi organisasi melalui garis kebijakan organisasi. Sebagai contoh memunculkan produk baru, produk baru yang diposisikan muncul untuk membangun
pasar -
industri, sehingga perusahaan tidak terlena pada keberhasilan masa lalu dari produk yang sudah ada; semakin besar kemampuan organisasi untuk menciptakan produk baru maka akan dengan mudah mempengaruhi tujuan perusahaan. Penciptaan produk baru akan mempermudah perusahaan melakukan kontrol terhadap sumber daya yang dimiliki dan bagaimana memanfaatkan setiap potensi yang dimilikinya. Manajemen mengambil langkah langkah, bagaimana mengubah kelemahan organisasi menjadi kekuatan dan bagaimana mengubah ancaman organisasi menjadi peluang.
Hal
tersebut digunakan untuk mengendalikan dan mencapai tujuan organisasi. 2. Kebutuhan untuk menciptakan strategi creative (A need for creative strategies). Strategi adalah langkah langkah antisipasi kedepan yang akan ditempuh. Melalui strategi mencoba mempertahankan keunggulan bersaing denganmenganalisis dan memperhatikan
reaksi
terhadap
kecenderungan
pesaing.Strategi
yang
dibangunperusahaan merupakanstrategi yang melibatkan seluruh potensi sumberdaya manusia untuk mewujudkan tujuan tujuannya. Perusahaan bekerjamenjadi lebih transparan dan di dalam kehidupan perusahaan tujuan jangka pendeknya adalah tetap memperoleh returns.Suatu kebutuhan mendesak yaitu menciptakan strategibersaing yang kreatif bertujuan untuk menemukan hal hal yang berbeda dan unik serta baru.Strategi selalu
mengacu pada visi, menyediakan
pandangan jangka
panjangperusahaan untuk menciptakan kreativitas terhadap produk atau jasa baru yang benar benar diinginkan pemakai dan konsumen. Oleh karena itu melalui strategi yang tepat yaitu strategi kreative menjadikunci sukses di dalam industri di hari esok, dan mampu memenuhi kebutuhan para pelanggannya di masa masa yang akan datang.Bahkan perusahaan bukan hanya bersaing pada pasar di hari ini namun dapat menciptakan pasar bagi kebutuhan pelanggan di hari esuk. 3. Permintaan yang terus berfluktuasi dan pulih kembali (Demands of turnaround and recovery.) Salah satu kebutuhan pemulihan yang pertama adalah mengembangkan arah dan pemahaman yang sama terhadap visi yang dimiliki perusahaan. Pengertian terhadap 10
visi yang sama akan menggerakkan organisasi menjauhkan terhadap berbagai kesulitan yang terjadi di
masa lampau. Visi menjadi acuan umum untuk
dilaksanakan. Permintaan yang terus menerus suatu saat akan mengalami kejenuhan untuk itu bisnis harus segera merubah haluan dengan memunculkan produk atau layanan baru sehingga kejenuhan dapat segera dapat diatasi dan akan terjadi pemulihan dan peningkatan terhadap permintaan (Rising demands). Oleh karena itu dengan mudahbisnis akanmampu memvisualisasikan organisasi dalam jangka panjang, karena di dalam jangka panjang sumberdaya manusia sangat menginginkan dapat mengakomodasi pasar.Artinya manajemen mampu melakukan berbagai langkah langkah strategis dan alternatif di dalam memulihkan permintaan yang terus tumbuh. Dengan demikian apabila perusahaan mengalami pertumbuhan dan returs yang flats dengan segera dapat pulih kembali dan mendapatkan keuntungan kembali melalui peluncuran produk baru serta mampu mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage). 4. Keinginan untuk merubah budaya perusahaan (A desire to change corporate culture.) Budaya terbentuk karena perilaku atau kebiasaan kebiasaan yang terjadi di dalam organisasi yang dilakukan secara berulang ulang.Suatu keinginan merubah budayacorporate, dapat dilakukan oleh perusahaan melalui contoh nyata dari orang orang kunci.Oleh karena itu pimpinan perusahaan (top manajemen) dapat memberikan contoh atau suri tauladan dalam berperilaku yang sesuai dengan keinginannya untuk membentuk budaya baru.Misalnya kedisiplinan dapat di bentuk melalui pimpinan yang bekerja dengan memberi contoh pada saat masuk kerja dan pulangkerja tepat waktu, lampu yang tidak bermanfaat di matikan, selesai membuka kran air dimatikan dan lain lain. Hal hal kecil dan sederhana dapat dimulai dari para pimpinan dan ditularkan keseluruh warga organisasi.Suatu cerita atau visi inovatifyang ditunjukkan melalui perilaku nyata dan keteladan para pemimin dengan menetapkan
parameter
standard
menjadi
jalan
perusahaan
untuk
berubah
menyesuaikan budaya baru perusahaan. Visi bisa menghentak (kick-start) dengan mengevaluasi kembali pola dasar perilaku yang dimulai dari top manajemen dan menyediakan pertimbangan thematic dari pola pola perilaku baru, mendorong normanorma baru ke seluruh angkatan kerja (work-force) disekeliling perusahaan serta mendorong peserta baru menyesuaikan kepercayaan dan norma-norma yang didukung oleh visi yang sudah dibentuk yang di awali dari pucuk pimpinan. 11
Dari ke 4 hal di atas masing masing dapat menjadi alasan mengadopsi visi corporate, bagaimana perusahaan melihat
refleksihubungan
eselon puncak
berdasarkan pada nilai nilai yang ditetapkan dari pimpinan puncak, konsistensi, tanggung jawab, ketulusan, kejujuran, keadilan dan komitmen mereka yang menguntungkan terhadap karyawan serta perusahaan, dan bertanggung jawab menyampaikan visi agar setiap sumberdaya dari top manajemen sampai pekerja paling bawah dapat menjalankan tugas, berdasarkan visi tersebut. Visi perusahaan berpedoman pada beberapa petunjuk berikut: Visi menyediakan susunan strategiberdasarkansuara-suara disekeliling perusahaan oleh karena itu manajemen perlu mengadopsi suara suara disekitar corporate serta menyesuaikan
diri
terhadap
kondisi-kondisi berikut
(El-Namaki, op. cit),
diantaranya: ·
Menjadikan lebih realisitis, feasible, sederhana dan jelas Visi dibuat realistis artinya dengan sumberdaya yang ada dapat mencapai tujuannya melalui visi yang sudah ditetapkan. Visi dibuat adalah layak untuk dilaksanakan, sehingga visi dibuat
lebih sederhana dan jelas.Visi tidak
menyulitkan seluruh warga organisasi di dalam mengaplikasikannya pada kehidupan sehari hari. ·
Menyediakan suatu tantangan untuk keseluruhan organisasi Visi
bagi
seluruh
sumberdaya
organisasi
sebagai
sesuatu
yang
menantangnamun dapat diwujudkan bagi seluruh warga organisasisehingga dapat dicapai (challeges but attainable). Untuk itu visi dibuat sebagai pemicu, penggerak dan pendorong potensi warga organisasi untuk terus menerus berbuat , bekerja, berkarya menciptakan nilai, nilai tambah serta manfaat disegala sisi. Selain itu visi mampudilaksanakan dengan memberikan insentif bagi para pekerja yang berprestasi untuk mewujudkannya. ·
Mencerminkan cita-cita dan tujuan dari konstituen Visi mencerminkan cita cita yang akan diwujudkan dan untuk itu harus diwujudkan
melalui tujuan tujuan dan sasaranorganisasi. Visi memiliki
kesejajaran dengan keinginan seluruh warga organisasi, untuk mengelimnasi kekurangannya serta meningkatkan kesejahteraannya.
12
·
Menjadi jauh tetapi dekat, dalam kaitan dengan komitmen organisasi dan rentang waktu Visi dapat dicapai walaupun di dalam kenyataannya untuk mewujudkannya adalah jauh, tetapi dapat menjadi dekat karena seluruh komponen organisasi berupaya untuk mewujudkannya. Semua ini karena dilandasi adanya komitment seluruh sumberdaya manusia dalam organisasi melalui rentang waktu yang sudah ditentukan sebelumnya.Walaupun visi adalah jauh namun di dalam pelaksanaannya
menjadi dekat karena seluruh warga organisasi
memiliki komitment yang sama untuk mewujudkannya. ·
Mampu memusatkan perhatian berkenaan dengan ruang lingkup dan waktu Visi yang baik menjadi pusat
atau titik sentral organisasi untuk
mewujudkannya walaupun memiliki ruang lingkup serta waktu yangtidak sama, karena memangtidak ada batasannya. Dengan perkatan lain visi menjadi focus bagi warga organisasi untuk mewujudkan berdasarkan tujuan dan sasaran yang jelas. ·
Dapat diterjemahkan ke dalam strategi dan tujuan Visi yang baik adalah visi yang dapat diterjemahkan ke dalam berbagai misi. Selanjutnya dengan melihat faktor eksternal dan internal dapat diketahui posisi perusahaan dimana kekuatan dan kelemahannya, serta dimana peluang dan ancamannya; dengan demikian dapat ditentukan strategi yang tepat serta untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan.
·
Dikuasakan dan sering dilafalkan oleh manajemen puncak Visi menjadi pegangan setiap insan perusahaan dan di suarakan oleh manajemen puncak sebagai motivator dan membentuk mental sumberdaya manusia di dalam organisasi. Melalui visi dapat diwujudkan di dalam setiap tindakan dan aksi nyata oleh seluruh warga organisasi.
·
Menghasilkan suatu perasaan tentang arah Visi menjadi pedoman dan acuan sehingga menghasilkan perasaan yang sama atau arah yang harus ditempuh oleh seluruh sumberdaya organisasi.
2. Pengungkit Aktiva (By leveraging assets) ·
Aktiva strategi (Strategic Assets) adalah kunci kepemilikan perusahaan. Aktiva strategi
menjadi kunci keberhasilan bisnis di mana
perusahaan 13
laintidak memiliki kemampuan atau tidak bisa memperoleh dan tidak mampu meniru seperti halnyaaktiva strategi. Aktiva strategi menjadi pemicu dan pendorong semua potensi yang dimiliki perusahaan. Contoh seperti izin operasi atau jaringan franchicesyang bermanfaat, SK pengangkatan direktur yang diinginkan oleh warga organisasi dan lain lain. ·
Aktiva strategi merupakan fakta terdapatnyasunks costs yang
mana
kegiatandan
tingkat
tinggi
biaya tersebut sebagai pendorong masuknya berbagai bentuk melindungi
pejabat yang terkait erat dengan perusahaan.
Biasanya sunks costs adalah biaya biaya yang dikeluarkan namun tidak dicatat di dalam pembukuan perusahaan. Sunks costs adalah akses perusahaan untuk mendapatkan berbagai macam kegiatan yang menguntungkan bisnis. ·
Aktiva strategi memiliki jejaring yang kuat, karena pengaruh jaringan yang kuat menjadi fakta riil di mana perusahaan mendapatkan berbagai kegiatan yang menguntungkan bisnis. Bahkan produk dapatdigunakan secara meluas dengan memanfaatkan jejaring menggunakan dan memanfaatkan seperti penggunaan computer atau internet (MS windows, phone network).
Dengan demikian leverage assets berarti mengembangkan assets menjadi suatu sistem bisnis yang berkembang terus menerus sehingga menghasilkan returnsuntuk mendapatkan
keuntungan
kompetitif
berkelanjutan
(Sustainable
competitive
advantage). Perusahaan yang bagus selalu memanfaatkan asset yang dimiliki untuk meraih hasil bisnis sehingga asset bertambah banyak. 3. Mengambil keunggulan terdapatnya adanya peluang (To take advantage of opportunities (environment, industry, market)) Untuk memperoleh keunggulan keunggulan dari adanya peluangdapat
di
identifikasi dari (lingkungan, industri, pasar).Kapan pun perusahaan atau bisnis dapat membentuk dunia yang diinginkan.Melalui lingkungannya perusahaan mampu menentukan posisi dimana perusahaan berada. Melalui posisi yang telah diketahui perusahaan dapat mengidentifikasi perusahaan berada di atas atau leading, sama pada rata rata industry atau di bawah industry.Posisi yang berhasil diidentifikasi menjadi celah untuk merebut atau meraih pasar industry yang lain. Pemahaman pasar secara menyeluruh menjadi focus bagaimana perusahaan meraih keunggulan. Oleh karena itu di dalam bisnis perlu dibicarakan lebih
lanjut dan pembahasan yang mendalam di 14
dalam proses manajemen strategi lihat Gambar 1 di bawah ini.Proses manajemen strategi berawal dari misi, tujuan, analisis TOWS, pilihan strategi,
implimentasi
strategi, sampai pada perubahan manajemen. Proses Management Strategis ( The Strategic Management Process) Mission and Goals
TOWS Analysis
-internal strenghts and weakness - external threaths and opportunities
Strategic Choice
- functional level strategies - business level strategies - global strategies - corporate level strategies
Strategic Implementation
- designing stucure - designing control syste - matching strategy, structure, control
Managing Change Gambar 1. : Proses manajemen strategi Misi dan tujuan dapat di kerjakan dengan benar apabila perusahaan menganalisis factor internal sehingga diketahui kekuatan dan kelemahannya. Selain itu juga menganalisis factor eksternal yaitu dimana peluang dan ancamannya. Dengan memanfaatkan analisis threat, opportunity, weaknesess and strength (TOWS) yaitu perpaduan antara factor internal dan factor eksternal akan diketahui positioning perusahaan. Penentuan posisi perusahaan akan menjadi pilihan strategi (strategic choice), apakah perusahaan akan menerapkan strategi pada tingkat fungsional, strategi tingkat business, strategi global atau strategi tingkat corporate. Selanjutnya baru ditentukan strategi implementasinya dengan membuat rancangan strukturnya, merancang system pengendaliannya, serta mencocokkan antara strategi, struktur dan pengendaliannya.Pada saat tersebut perusahaan mampu memanage perubahan organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu perlu lebih lanjut memahami proses perencanaan manajemen strategi. c) Proses Perencanaan Manajemen Strategi 15
Konsep manajemen strategissering diasumsikan dengan mempersyaratkan bahwa proses strategis yangdiambil telah direncanakan. Mintzberg (1988) berargumentasi bahwa dugaan dari rencana strategi hanyalahsalahsatu dari sejumlah konotasi sebagai berikut: 1. Strategi sebagai rencana(Strategy as a plan): Strategi sebagai sebuah rencana, yaitu kesadaran untuk melakukan suatu tindakan yang akan dilakukan dan diharapkan, pada umumnya diarahkan untuk mencapai suatu tujuan.Rencana berarti memperhatikan tahapan tahapan yang harus ditempuh dari suatu langkah bisnis untuk mewujudkan tujuan dan sasaran bisnis. 2. Strategy sebagai pola (Strategy as a pattern): Strategi sebagai sebuah pola yaitu sebuah arus tindakan-atau konsistensi di dalam perilaku- yaitu apakahperilaku bisnis seperti diharapkan oleh para pelanggannya atau berbeda dengan harapan pelanggan, orang luar mampu menyimpulkan bahwa di dalam perusahaan terdapat suatu pilihan strategi, sehingga menjadi pola strategi bisnis.Pola yang dilakukan selalu mengacu pada bentuk kualitas, layanan, perbaikan yang berkelanjutan serta memperlakukan pelanggan dan calon pelanggan sebagai raja. 3. Strategi sebagai posisi (Strategy as a position): Strategi sebagai posisi berarti strategi mengidentifikasi di mana organisasi menempatkan diri dalam
lingkungannya. Perusahaan yang memahami posisinya
apakah sama atau sejajar, di bawah atau di atas dengan rata rata industri, menunjukkan pemahaman utuh tentang perusahaannya. Strategi posisi menjadi kekuatan organisasi danpenengah di antara lingkungannya, sebagai contoh, cara yang ditempuh oleh suatu organisasi untuk mencari dan memelihara keunggulannya di atas para pesaingnya. Melalui posisi ini dapat dicari celah celah yang bisa menggeser posisi dan peran industri yang lain menjadi peran perusahaan kita. 4. Strategy sebagai perspektive (Strategy as a perspective): Strategi sebagai perspektifyaitu melihatsesuatu secara lebih dalam (mata batin) - sebuah jalan yangberurat berakar merasakan posisi organisasi di dalam dunianya. Perspektif yang diinginkan strategi adalah membuat kultur, karakter dan ideologiyang menjadi acuan organisasi untuk mempengaruhi anggota organisasi dan cara memandang dunia bisnis. Perspektive merupakan pandangan yang sangat jauh dan berada dalam benak para pebisnis yang harus dijalankan dan ditempuh untuk mewujudkan impian impiannya. Melalui perspektive ini dapat diwujudkan di dalam 16
dunia bisnis nyata, melalui tujuan, sasaran dan aksi nyata seluruh warga organisasi, sehingga membentuk aktivitas warga yang berkelanjutan melalui nilai nilai yang diprogramkan oleh bisnis yang menciptakan nilai, nilai tambah, kepercayaan konsumen , maupun kemanfaatannya bagi masyarakat luas. 2.2.Strategi Fungsional Strategi pada tingkat fungsional, diarahkan untuk memperbaiki efektivitas dari basic operations di dalam perusahaan seperti di dalam marketing, manajemen material, research and development dan sumberdaya manusia. Di dalam membentuk strategi pada tingkat fungsional ini, para ahli strategi melakukan tiga hal: 1. Membuat berbagai pilihan strategi. Manajemen harus memutuskan pelanggan dan pasar mana yang akan dipilih, produk atau jasa yang ditawarkan, dan bagaimana cara menerapkan sumber dayanya. 2. Memenangkan "suara" yang terbesar untuk merumuskan strategi. Keberadaan ahli strategi
selaras dengan banyaknyastakeholders, dan
membujuk sebagian dari mereka (terutama setiap orang, para penyalur, dan pelanggan)
berdasarkanspirit,
imajinasi
dan
kebebasan
yang
menyebabkannya. 3. Membangun kapasitas organisasi. Organisasi harus mengembangkan "strategi IQ" sedemikian rupa sehingga orang dapat berpikir dan bertindak sewajarnya seperti memimpin kearah masa depan yang mampu menjadi terapi kejut. Di dalam strategi fungsional adalah bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya dan mendapatkan keuntungan atau keunggulan perusahaan. Penggunaan operasi tingkatan
fungsional
untuk
mencapai:Keunggulan
efisiensi(Superior
Efficiency),Keunggulan kualitas(Superior Quality), Keunggulan inovasi (Superior Innovation), Keunggulan menanggapi pelanggan(Superior Customer Responsiveness). Strategi ini dipusatkan pada fungsi tertentu, setiap kali operasi tidak hanya memadukan dua atau lebih fungsi yang memerlukan kerjasama antar fungsi secara tertutup bahkan mempertahankan efisiensi perusahaan secara luas.Mutu, inovasi, dan kemampuan menanggapi pelanggan, ditujukan untuk mencapai keunggulan efisiensi. Untuk meraih itu semua dibutuhkan Research and Development serta memadukan 17
dengan keberadaan strategi sumberdaya manusia (Human Resources) lihat Gambar 2 di bawah ini:
R& D
HR Gambar 2: R & D HR
a) Mencapai Keunggulan Efisiensi (Achieving Superior Efficiency) Untuk mencapai keunggulan efisiensi yaitu menciptakan perubahan melaluimasukan terhadap keluarannya serta mengatasi kendala waktu atau membandingkan terhadap pesaing pesaingnya.(Efficiency = change in inputs/ outputs over time or in comparison to competitors). Keunggulan efisiensi dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya: melakukan efisiensi dan strategi produksi, dapat dilakukan dengan skala ekonomi dan melalui efek pembelajaran (-Economies of Scale/Learning Effects only). Efisiensi pemasaran (Marketing Efficiency); efisiensi dan manajemen material (materials management), just-in-timedan efiensi; efisiensi dan strategi R&D; efisiensi dan infrastruktur. Secara ringkas masing masing efisiensi di jelaskan sebagai berikut: b) Efisiensi dan Strategi produksi (Production Strategy and Efficiency)
Efisiensi
Produksi
(Production
efficiency):
Untuk
menciptakan
efisiensi
ataumerealisasikan efisiensi di dalam manufaktur pada saat menciptakan barang atau produk jasa, dapat dilakukan dengan dua cara: 1. Skala ekonomi (economiec of scale) Melalui skala ekonomi diharapkan akan diperoleh biaya (costs) per unit yang semakin murah, dan efisien. Biaya yang murah didapatkan dari pembelian bahan baku dalam jumlah yang besar sehingga harga bahan baku menjadi lebih hemat dan biaya per unit
lebih murah. Waktu pekerjaan yang lebih pendek karena
ketersediaan bahan baku, upah yang lebih murah, serta biaya operasi yang lebih hemat. Skala ekonomi yang besar akan terdapat bermacam macam penghematan yang lain dibandingkan bila belanja dalam jumlah yang sedikit, seperti ongkos transport lebih murah, biaya tenaga kerja menjadi lebih murah, pekerjaan yang lebih cepat dan lain lain. Efisiensi yang diperoleh karena pembelian jumlah besar 18
sehingga terdapat penghematan
biaya transportasi, penghematan tenaga, serta
tidak terkena biaya inflasi atau kenaikan harga dan penghematan waktu. 2.Efek pembelajaran (learning effects) Melalui efek pembelajaran akan di dapatkan spesialisasi serta kecerdasan baru karena operasi dilakukan secara ber ulang ulang, dengan demikiandapat diketemukan cara kerja yang semakin efisien. Di dalam pembelajaran operasi yang berulang–ulang akan di ketemukan keterampilan atau skills baru yang sebelumnya belum pernah dilakukan atau cara cara dan system baru yang berbeda dengan system yang lama dan cara
cara ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain yang tidak mau
memanfaatkan effect pembelajaran. c) Efisiensi produksi : skala ekonomi (Production Efficiency: Economies of Scale) Economies of scale: mengurangi biaya perunit dihubungkan dengan besarnya skala dari output. Contoh: 1. Memperbesar fixed costs mengatasi luasnya volume produksi (misal: sewa, menjalankan produksi, advertising, manajemen). Volume produksi dilakukan untuk memenuhi permintaan pemasaran yang terus bertambah, untuk itu semakin besar produk yang di kerjakan apalagi dengan produksimassa maka akan di peroleh biaya per unit semakin murah karena skala yang semakin besar. Volume produksi yang besar dapat dilakukan dengan berbagai cara misalnya melakukan sewa terhadap peralatan, bahan, tenaga kerja dan lain lain factor produksi. Volume produksi juga dapat di perbesar dengan menambah kapasitas produksi ke dalam kapasitas penuh (full capacity), berarti semua sumberdaya di pakai secara maksimal tujuannya adalah mengurangi biaya per unit.Volume produksi dapat pula dilakukan melalui periklanan sehingga permintaan menjadi bertambah besar. Dan dapat dilakukan melalui manajemen dengan cara perbaikan terus menerus (continous improvement) atau di lakukan melalui rekayasa proses produksi atau bisnis ( Bussiness process reengineering =BPR), baik dari tempat atau tata letak, bahan, manusia dan lain lain. 2. Pembagian kerja atau spesialisasi (Division of labor/specialization) yang menghasilkan produktivitas tinggi dari para pekerja. 19
Spesialisasi atau pembagian kerja yang dilakukan tenaga kerja bertujuan menciptakan skala ekonomi yang semakin besar sehingga di dapatkan biaya per unit (unit cost) yang semakin murah. Untuk itu pembagian kerja yang tepat atau dilakukannya spesialisasi mudah dipastikan bahwa hasil produksi akan meningkat dan biaya perunit menjadi kecil atau semakin efisien. Di dalam skala ekonomi terdapat beberapa catatan yang perlu mendapatkan perhatian dari manajemen yaitu: 1) Batasan
terhadap economies of
scale
(Mengeluarkan
semua biaya
sejauhperusahaan mampu melakukannya). Artinya sampai batas waktu kapan atau volume produksi seberapa besar yang mampu dilakukan, karena bila sudah melampaui titik maksimal kapasitas skala ekonomi sudah tidak mampu diperbesar lagi. 2) Keberadaan terhadapdiseconomies of scale(Perusahaan dapat memeras semua biaya dan membuat biaya baru lagi). Artinya kapasitas skala ekonomi sudah tidak mungkin untuk diperbesar lagi karena sudah mencapai titik maksimal.Dan bila kapasitas produksi tetap di tambah maka yang terjadi adalah diseconomies of scale. d) Efisiensi dan produksi: Efek pembelajaran (Production and Efficiency: Learning Effects) Learning effects: penghematan biaya yang berasal dari pembelajaran yang dikerjakan. Efek pembelajaran yaitu melakukan kegiatan pembelajaran yang berakibat timbulnya penghematan terhadap biaya yang ditimbulkannya karena terdapatnya hal hal yang semakin efisien baik dari sisi pembelajaran maupun dari sisi produksi yaitu konten pembelajaran atau isi pembelajaran. Contoh: 1. Pengulangan tugas (experience) meningkatkan keuntungan produktivitas melebihi waktu (misal: memproses pinjaman, training karyawan baru, penulisan surat, rak persediaan). Contoh-contoh di atas adalah bagaimana melakukan pekerjaan yang semakin efisien dari sisi pembelajaran karena terdapatnya pengalaman yang sudah di laksanakan. Demikian pula dapat di peroleh hasil yang semakin cepat, baik dan murah dari sisi produksi karena sudah terdapat contoh atau prototype yang pernah di kerjakan
sebelumnya
sehingga
menjadi
semakin
cepat
penyelesaian
pekerjaannya. 20
Hal yang perlu mendapatkan perhatian di dalam efisiensi produksi dibandingkan dengan efek pembelajarannya yaitu terdapat beberapa catatan: 1) efisiensi produksi tidak ada batasan bagi efek pembelajaran untuk tugas-tugas yang sama yang berulang-ulang. 2) produksi menjadi tidak efisien dengan keberadaan
terhadap
diseconomies
pengulangan (lebih banyak pengulangan meningkatkan banyak kesalahan) 2.3.Strategi Pemasaran Dan Efisiensi(Marketing Strategy and Efficiency) Marketing strategy: posisi yang diambil terhadap harga, promosi, advertising, rancangan produk, dan distribusi. Strategi pemasaran adalah bagaimana perusahaan memasarkan produk yang di buat untuk jangka panjang, dalam hal ini manajemen menetapkan harga produk yang di anggap menjadi daya tarik bagi pelanggan, karena dengan harga yang tepat akan mendorong
pembeli
untuk
membeli
barang
yang
dimaksud.
Manajemen
memperkenalkan produk yang telah dibuat ke pelanggannya, istilah yang biasa di dalam pemasaran disebut promosi atau memperkenalkan produk yang dimiliki ke pada pelanggannya. Promosi biasa di lakukan melalui radio, surat kabar, TV, melalui internet dan lain lain. Namun promosi juga dilakukan dengan memanfaatkan advertising atau iklan yang menarik sehingga mudah diingat oleh konsumen yang akan mencari produk produk tersebut. Selain itu strategi pemasaran juga dapat dilakukan melalui rancangan produk yang sesuai dengan kebutuhan, sesuai dengan selera para pelanggannya, biasanya produk bersifat ergonomic yaitu nyaman dan cocok dengan bentuk tubuh manusia, karena kesuaian dan ketepatan terhadap target pasar atau segmentasi pasar akan menyebabkan produk mudah laku dan di cari oleh pelanggan. Di samping itu juga perlu dipikirkan bagaimana distribusi barang yang dipasarkan apakah mudah sampai ke konsumen atau justru sulit sampai ke tangan konsumen. Kemudahan barang
sampai di tangan konsumen akan menyebabkan
barang semakin di minati oleh pelanggannya dan terjadinya iklan yang tidak disengaja dari mulut ke mulut.Hal yang tidak kalah penting adalah jaminan purna jual atau after sales service. Contoh: 1). Menggunakan harga agresif, periklanan, promosi untuk memenangkan internal economies of scale/ learning effects 2). Menurunkan tingkat hilangnya pelanggan 21
3). Membebaskan iklan bagi pelanggan loyal. Pengurangan
tingkat
penyeberangan
pelanggan
dengan
5%
dapat
meningkatkan profit per pelanggan di mana saja mencapai dari 25 – 85%, prosentase savings bergantung pada hubungan peningkatan biaya dan rata rata peningkatan sales per pelanggan setiap tahunnya. a) Materials Management (Just-in-Time) and Efficiency Material management strategy: Mendapatkan material untuk menciptakan efisiensi produksi, sering melibatkan program JIT. Di Negara maju (baca Jepang) manajemen material sudah menjadi kebutuhan mutlak karena melalui pemahaman manajemen material yang profesional tidak ada barang atau bahan yang tersisa (waste), bahkan bahan yang di gunakan dari bahan bahu, barang setengah jadi, sampai barang jadi dan pemasarannya selalu tepat waktu, karena sudah diperhitungkan secara tepat. Perhitungan yang akurat terhadap material dari bahan mentah sampai barang jadi menjadikan hasil produksi menjadi efisien dan biasanya hal tersebut dapat di lakukan dengan model manajemen tepat waktu (Justin- Time). Contoh: ·
Mengurangi bagian persediaan secara substantial dengan memperpendek hubungan dengan suppliers.Berarti terjalin kerjasama yang efektif antara supplier dan bagian pemasaran suatu perusahaan sehingga tidak membutuhkan tempat yang luas untuk persediaan barang yang dijual.
b) Research and Development Strategy and Efficiency R&D Strategy:Mencari produk produk dan jasa baru Strategi penelitian dan pengembangan adalah strategi bagaimana manajemen mencari atau mendapatkan produk produk baru dan jasa baru. Produk baru dapat dilakukan melalui diferensiasi produk atau diversifikasi produk baru maupun jasa baru. Kemampuan perusahaan mampu melakukan atau menemukan produk produk yang berbeda dari produk yang sudah ada maka akan dapat di pastikan produk produk perusahaan terus ter up date dan selalu baru sehingga di senangi oleh pelanggan atau konsumen. Diferrensiasi diversifikasi produk tidak selalu dengan mengubah total produk yang sudah ada, namun hanya menambah sedikit fitur tertentu sehingga seperti hal yang baru. Konsumen akan merasa nyaman dan senang apabila selalu 22
terdapat penambahan hal hal baru atau fitur baru. Strategi pengembangan produk baru akan menciptakan efisiensi bagi perusahaan secara keseluruhan karena produk lama sudah mengalami kejenuhan atau mengalami penurunan profit atau returns. Dengan diluncurkan produk baru maka akan diperoleh returns dari produk baru tersebut. Di dalam daur kehidupan produk perusahaan akan mengalami pertumbuhan kembali seperti dari start up, growth, saturation and decline. Adanya launching produk baru maka akan kembali start up, growth, saturation dan growth kembali, atau tidak harus mengalami penurunan bahkan bisa tercipta lompatan pertumbuhan(quantum leap), lebih lebih bila mau memadukan dengan proses rekayasa bisnis (Bisnis process reengeneering). Contoh: ·
Merancang produk dan jasa yang mudah digunakan
·
Menghadirkan proses inovasi: bagaimana menghadirkan
proses inovasi
(misal: just-in-time, inventory process) ·
Mencari barang komplementari di dalam produk baru atau proses yang dikembangkan.
c) Human Resources Strategy and Efficiency HR Strategy: Cara cara bagaimana membagi karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja Strategi sumberdaya manusia adalah proses bagaimana menghubungkan semua sumberdaya manusia di dalam perusahaan dengan strategi perusahaan secara menyeluruh dengan cara mengkaitkan setiap kegiatan sumberdaya manusia di mulai dari proses recruitment, seleksi, orientasi, penempatan, promosi sampai dengan pemutusan hubungan kerja dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Tujuan strategi sumberdaya manusia ini adalah dengan mendudukkan atau menempatkan setiap tenaga kerja pada tempat yang tepat serta posisi yang tepat yang diharapkan mampu meningkatkan produktivitas serta meningkatkan kinerja perusahaan secara menyeluruh.Kunci dari keberhasilan strategi sumberdaya manusia adalah memberikan semua kebutuhan sumberdaya manusia agarjuga menjadi kebutuhan bagi perusahaan secara menyeluruh. Contoh: 1). Pelatihan karyawan di dalam garis fungsional yang berlawanan
23
Artinya setiap karyawan diharapkan menjadi karyawan yang tahu dengan benar apa yang menjadi bidang tugasnya sehingga menjadi lebih profesional. Selain itu juga mampu bekerja secara vertical dan horizontal agar mampu memberdayakan (empowerment) kemampuannya; dan memperluas kerjanya (job
enlargement);atau
memperkaya
pekerjaannya
(job
enrichment).Memberdayakan karyawan berarti menggali potensi sumberdaya manusia yang di milikinya.Memperluas kerja berarti menambah keterampilan yang dimiliki karyawan dan memperkaya pekerjaan berarti variasi tugas menjadi lebih luas cakupannya. 2). Mempromosikan dan menerapkan aktivitas " pemberdayaan" dan " team" mengurangi kebutuhan para manajer langsung; meningkatkan produktivitas melalui efek pembelajaran dari waktu ke waktu. Karyawan dilatih untuk bekerja secara team atau memberdayakan pekerja melalui efek pembelajaran, menyebabkan pekerja terlatih sehingga mampu meningkatkan produktivitas para pekerja dan produktivitas perusahaan secara menyeluruh menjadi meningkat.Pemberdayaan dan team work akibatnya kerja manajer menjadi berkurang dan lebih focus pada creativitas dan inovasi serta pengembangan perusahaan. Dengan melakukan aktivitas dan mempromosikan para pekerja maka para pekerja akan bekerja secara maksimal dan mengurangi tingkat kebutuhan para manajer. 3). Membayarperformance –dengan kas dan penghargaan lain Kinerja bagi karyawan harus mendapatkan penghargaan secara layak dengan demikian sudah selayaknya kalau karyawan mendapatkan uang tunai dari hasil kerjanya, selain itu dapat diberikan penghargaan yang lain seperti insentif, bonus atau jasa yang lain seperi gainsharing. Hal hal yang tidak kalah penting adalah pemberian penghargaan berupa piagam, tour, maupun menciptakan benefit yang lain yang mampu meningkatkan performance kerja yang lebih baik lagi.Performance karyawan dapat digali melalui ide ide kreatif dengan memberikan insentif maupun rangsangan bagi para pekerjanya. 4). Membangun kultur: kesetiaan perusahaan, kesetiaan antar karyawan Kultur perusahaan dapat di bangun melalui contoh contoh riil yang dilakukan oleh para manajer atau pimpinan karena budaya perusahaan dapat dibentuk melalui perbuatan yang dicontohkan para pimpinan dan dilakukan secara berulang ulang sehingga membentuk budaya perusahaan. Di dalam melakukan 24
aktivitas yang berulang ulang dapat dicontohkan melalui kesetiaan terhadap perusahaan, kesetiaan antar karyawan sehingga diperoleh budaya yang akan dilakukan atau dipraktekkan di perusahaan. Cerita cerita heroik, cerita kepahlawanan, perjuangan, dan cerita yang menimbulkan semangat terhadap karyawan dapat dimanfaatkan untuk membangun kultur perusahaan. 2.4.Infrastructure Strategy and Efficiency Infrastructure Strategy: mencapai keuntungan efisiensi biasanya menuntut dukungan serta contoh dari pimpinan Seperti halnya di dalam membangun kultur perusahaan di dalam membangun strategi infrastruktur juga dapat di lakukan melalui contoh pimpinan
dalam melakukan efisiensi. Dengan
pembuatan strategi infrastruktur yang efisien akan di peroleh sumberdaya yang dibutuhkan dengan biaya minimal namun dapat dimanfaatkan dengan hasil maksimal. Strategi infrastruktur adalah strategi yang diterapkan oleh manajemen dengan memberikan infrastruktur yang memadai dan layak untuk aktivitas pekerjaan. Infrastruktur untuk memudahkan para pekerja bekerja secara maksimal karena semua telah disediakan oleh pimpinan. Oleh karena itu para pekerja dengan infrastuktur yang layak dapat di berikan target tingkat kinerja, dan ukuran ini dapat di catat (record) dengan baik melalui teknologi informasi yang digunakan manajemen baik dari sdm, operasi, pemasaran maupun kinerja keuangannya dengan memanfaatkan balance scordcard. Contoh: 1). Membuat efisiensi berhubungan terhadap misi Misi dapat di wujudkan melalui berbagai tujuan dan sasaran yang diwujudkan secara bertahap.Kemampuan mewujudkan misi secara bertahap di lakukan dengan efisien, karena setiap sasaran menjadi landasan untuk mewujudkan tujuan sehingga setahap demi setahap sasaran tercapai, tujuan terpenuhi serta misi dapat di wujudkan. 2). Manajemen puncak
melakukan penataan
dengan apa yang mereka
katakan dan kerjakan Manajemen akan selalu melakukan penataan penataan yang dilakukan secara bertahap di mulai dari sasaran sasaran terkecil, kemudian meningkat ke tujuantujuan jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Selanjutnya untuk meraih misi yang diemban sesuai yang ditetapkan sebelumnya. Untuk 25
mewujudkan misi misi perusahaan perlu di pahami filosofi yang ditanamkan sejak awal sehingga diraih hasil seperti visi yang sudah dicanangkan. Filosofi perusahaan menjadi rujukan utama untuk melakukan penataan seperti yang mereka katakan dan diwujudkan di dalam budaya kerja. 3). Memprioritaskan aktivitas yang memiliki kemampuan - keuntungan efisiensi Misal, menciptakan team. Di dalam membangun perusahaan selalu berharap meraih keberhasilan di dalam setiap tindakannya.Walaupun tindakan itu hanya hal hal sederhana dan kecil.Tindakan yang dilakukan berdasarkan prioritas yang memberikan returns atau keuntungan maksimal walaupun dengan menggunakan sumberdaya minimal atau terbatas. Oleh karena itu manajemen yang cerdas selalu memanfaatkan aktiva yang dimiliki termasuk sumberdaya manusianya untuk meraih returns secara maksimal. Tujuan perusahaan adalah dapat terus bertahan dan berkembang sepanjang masa, dan kondisi demikian dapat di capai apabila karyawan yang di recruit memahami tugas dan tanggung jawabnya, bahwa mereka harus mampu menciptakan returns, mampu menciptakan peluang peluang pasar yang baru, serta mampu meraih manfaat bagi stakeholders di masa masa yang akan datang.Prioritas utama yang dikerjakan oleh setiap warga adalah berkenaan dengan hasil. Hasil bisa berupa uang kas, menambah pelanggan, menciptakan nilai, menambah nilai, mengubah waste menjadi benefits. Hal hal kecil yang sederhana dapat mencipakan efisiensi, mampu meningkakan efektifitas kerja dan dampaknya pada produktivitas kerja.Dan implikasi menyeluruh yaitu membentuk budaya perusahaan yang efisien sekaligus efektif.
26
BAB III STRATEGI IMPERATIVE 3.1.
Pengertian Strategi Imperative
Strategi imperative adalah strategi mendesak yang berupaya untuk menjalankan aktivitas bisnis menyeluruh dalam rangka mewujudkan misi, visi perusahaan. Untuk mewujudkan visi, misi tersebut selalu berkaitan satu sama lain dan tidak bisa dilepaskan dengan lingkungan internal dan eksternalyang di analisis menggunakan SWOT. Analisis SWOT untuk mengetahui posisi bisnis dibandingkan dengan ratarata bisnis di dalam industry pada saat ini. Posisi bisnis sebagai dasar untukmerumuskan susunan
strategi, sesuai misi dan visi yang telah dirumuskan
terlebih dahulu. Berdasarkan posisi tersebut selanjutnya melaksanakan strategi dengan memprioritaskan tujuan yang akan di capai yang memberikan hasil atau returns maksimal serta resiko dan biaya minimal. Kemudian manajemen melakukan evaluasi agar berbagai penyimpanganyang diketemukan dibenahi, untuk itusegera dilakukan tindakan koreksi dan apabila diperlukan melakukan perencanaan ulang.Apabila terjadi penyimpangan segera dilakukan tindakan koreksi agar diperoleh hasil seperti yang diharapkan, untuk itu melakukan tindakan control terhadap jalannya strategi dilakukanterus menerus dengan objektif agar hasil menjadi sempurna seperti yang diinginkan oleh perusahaan. Berjalannya bisnis sesuai alur yang dikehendaki, menggunakan strategi berdasarkan misi dan visi yang sudah ditetapkan sebelumnya. Bekerjanya bisnisdiibaratkan seperti jalannya kereta apiyang bekerja secara otomatis melalui roda kereta api yang berjalan di atas rel yang ditetapkan.Dengan demikian irama kecepatan perjalanan kereta api dapat di atur sedemikian rupa untuk mencapai tujuannya dimulai dari stasiun pertama sampai stasiun terakhir seperti yang sudah di jadwalkan. Proses perjalanan kereta apiwalausudah pada jalurnya atau sesuai jalur yang harus ditempuh, namun tetap memperhatikan keadaan lingkungan di sekitar, pada saat ini kereta api berada di stasiun tertentu, apakah akan terjadi persimpangan dengan kereta api yang lain atau ada kereta api melewati jalur yang sama atau kemungkinan ada kereta lain yang akan di dahului atau ada kereta api lain yang mendahului. Berdasarkan ilustrasi tersebut berjalannya bisnis diibaratkan seperti jalannyakereta api, maka di dalam bisnis pernyataan misi mencoba mengekspresikan ”apakah bisnis 27
kita’ atau ‘apakah yang menjadi tujuan dan keberadaan organisasi kita keseluruhan”. Beberapa penulis manajemen strategi menyarankanvisi dibuat yang lebih nyata dengan meletakkan dengan kata kata yang terarah secara langsung dan tertuju sesuai keinginan pemimpin organisasi yang visionair.Pernyataan visi menjawab pertanyaan “ingin menjadi apakah bisnis kita?”. Atau bisnis kita dimasa depan akan seperti apa dan kapan bisa diwujudkan? Kapan bisa sampai?. Gambar 3 di bawah adalah strategi mendesak yang harus di lakukan oleh setiap organisasi. ENVIRONMENTAL SCANNING
Evaluation & Control
MISSION
Strategy Formulation VISION
Strategy Implementation
Gambar 3. Strategi Imperatif Jalannya strategi seperti berjalannya kereta api yang berawal dari satu stasiun awal menuju station akhir serta melalui beberapa statsiun yang dilewati sebelumnya. Pada setiap statsiun perlu diidentifikasi posisi kereta api, apakah sudah saatnya untuk berjalan lagi atau masih harus menunggu. 3.2.
Bagaimana Organisasi Mendefinisikan Misi David dari hasil studi empirik (1989) setiap kali mengidentifikasi pernyataan misi
mengikuti ciri ciri organisasi dengan mempertimbangkan: pelanggan, produk dan jasa, lokasi, teknologi, philosopi, konsep diri, berhubungan dengan image publik, berhubungan dengan kehidupan,berhubungan dengan karyawan. Alasan David bahwa pernyataan misi seharusnya: 1. Mendefinisikan “apakah organisasi” kita berbeda dari “organisasi” yang lain 2. Batasan yang cukup bagi organisasi kita untuk meniadakan beberapa spekulasi dan untuk menciptakan pertumbuhanorganisasi yang cukup besar 3. Membedakan “organisasi” kita dalam hal tertentu berbeda dari “organisasi” yang lain
28
4. Menyajikan kerangka kerja untuk mengevaluasi kedua-duanya misi dan ciri organisasi saat ini danaktivitas masa depan 5. Dinyatakan dalam kata kata yang
jelas dan bersih untuk
memperluaspemahaman
organisasisepanjang masa. David mengutip kerja awal King and Cleland (1979) atas pertimbangan tertentu untuk statemen misi organisasi mempunyai tujuan sebagai berikut: 1. Untuk memastikan kebulatan suara di dalam tujuan organisasi 2. Untuk menyediakan suatu basis pengalokasian sumber daya organisasi 3. Untuk menetapkan suatu suara umum atau iklim organisasi 4. Untuk dijadikan acuan bagi setiap individu mengidentifikasi arah dan tujuan organisasi; dan membatasi mereka yang
tidak
bisa berpartisipasi lebih lanjut di dalam
aktivitas organisasi 5. Untuk memudahkan menterjemahkan sasaran hasil dan menterjemahkan tujuan ke dalam sasaran
hasil sedemikian rupa sehingga terbentuk biaya, parameter capaian dan
waktu yang dapat ditaksir dan dikendalikan. Untuk menjalankan strategi imperatif dibutuhkan kedisiplinan, proses interatif yang dikemudikan oleh suatu visi, dengan menemukan dan memelihara ruang yang dapat dipertahankan atau jalan yang dituju di dalam lingkungan bisnis tertentu. Perilaku
mendesak
untuk alternatif strategi dapat dilihat pada Gambar 3 di bawah. Di Gambar 3 dapat dijelaskan bahwa setiap perilaku dapat dijadikan rujukan untuk menciptakan alternatif strategi. Di dalam Gambar 4 diperlihatkan
tiga perilaku alternatif strategi yang sangat mendesak:
Innovation, Total Quality, dan Low Cost. Innovasi
Experimentation Risk Taking Project Management Team Work Reengeneering
Total Quality
Responsiveness to customer Problem solving Quality Standard Repititive works
Low Cost
Efficient production Lower Labor Costs Part Time/Shift Works Minimum Benefits
Gambar 4. Perilaku imperative
29
Inovasi meliputi eksperimen, pengambilan resiko, manajemen proyek, dan kerja team. Inovasi bermaksud untuk menemukan hal hal baru yang dibutuhkan baik berupa produk atau layanan oleh pelanggan. Untuk itu dibutuhkan kemampuan melakukan eksperimen secara berkelanjutan. Di dalam menemukan hal hal yang baru perlu keberanian mengambil resiko, sehingga hal tersebut pengambilan keputusan manajemen untuk memperkecil resiko dapat dilakukan melalui manajemen proyek atau team kerja. Kualitas total dapat diidentifikasi melalui daya tanggap terhadap pelanggan, memecahkan masalah dan kualitas standar. Kualitas total ditujukan kepada kecepatan melayani pelanggan sehingga pelanggan mendapatkan perhatian dari perusahaan, manajemen segera mengatasi permasalahan bila terjadi atau diketemukanpermasalahan; dan semuanya dapat dilakukan dengan maksud menciptakan standard kualitas yang dikehendaki oleh ISO seperti yang diinginkan oleh pelanggan dan stakeholders. Biaya rendah meliputi berproduksi dengan efisien, biaya tenaga kerja rendah: (paruh waktu/kerja shift, mengulang pekerjaan, manfaat minimum); rekayasa.Biaya rendah dimaksudkan untuk memperoleh biaya minimum atau biaya terkecil. Biaya ini dapat ditimbulkan melalui efisiensi produksi dengan cara memperluas skala produksi. Dapat pula di lakukan dengan menekan biaya tenaga kerja yang rendah. Biaya ini dapat diperoleh dengan bekerja paro waktu atau bekerja pada saat terdapat pekerjaan maupun
mengatur dan
menggeser waktu kerja. Namun dapat juga dilakukan dengan cara mengulang mengulang pekerjaan dan mengefisienkan atau meminimumkan atau memanfaatkan manfaat. Dan biaya yang rendah dapat juga dilakukan dengan cara melakukan rekayasa. Rekaya proses bisnis menjadi keharusan bagi perusahaan yang menginginkan terjadi perubahan bisnis secara signifikan.
3.3.
Keuntungan Bagi Para Wirausahawan Perilaku imperatif akan memberi keuntungan bagi para usahawan untuk bisa
menciptakan alternatif strategi yang paling baik bagi kegiatan usahanya. Perilaku imperatif memberikan peluang bagi setiap tenaga kerja untuk memikirkan yang terbaik, yang paling efisien dan efektif untuk menyelesaikan pekerjaanya. Perilaku ini akan bertumpu pada
ketiga hal di atas yaitu inovasi,
kualitas total dan biaya
terendah. Dengan demikian setiap sumberdaya manusia selalu berpikir strategi,di dalam prakteknya di dalam jangka pendek menghasilkan return, jangka menengah menghasilkan peluang menciptakan pasar, dan dalam jangka panjang mampu memenuhi kebutuhan para pelanggannya.Oleh karena itu sudah sewajarnya setiap organisasi bisnis mengintegrasikan strategi sumberdaya manusia ke dalam strategi
30
manajemen agar di hasilkan bisnis seperti yang diinginkan. Dengan demikian perilaku imperatif akan mampu menciptakan keunggulan fungsional, seperti halnya: ·
keunggulan efisiensi(Superior Efficiency)
·
keunggulan kualitas (Superior Quality)
·
keunggulan inovasi (Superior Innovation)
·
keunggulan menanggapi pelanggan(Superior Customer Responsiveness) Keunggulan keunggulan tersebut harus terus menerus diciptakan dan
diwujudkan melalui pemanfaatan sumberdayanya, dan sebagai pemicunya adalah sumberdaya manusia yang memiliki kualifikasi serta berkualitas untuk menjalankan aktivitas manajemen seperti yang diinginkan stakeholders. Keberhasilan manajemen sumberdaya manusia disetiap lini dan fungsi memenuhi seluruh tugas dan tanggung jawabnya beserta taget yang diembannya sudah dapat dipastikan akan menghasilkan bisnis unggul dalam segala sisi. Para wirausahawan menawarkan keberadaan peluang yang menggiurkan terhadap seni yang tepat secara sempurna diantara peluang peluang khusus dan kemampuan internalnya. Yang menjadi catatan terpenting adalah apabila kemampuan internalnya lebih besar dibanding perubahan eksternalnya maka dapat dipastikan perusahaan akan semakin unggul dan maju. Namun apabila yang terjadi sebaliknya sumberdaya internalnya lebih rendah dibanding perubahan sumberdaya eksternalnya maka dapat dipastikan lambat laun perusahaan akan mati. Karena setiap sumberdaya manusia dapat mengembangkan talentanya menggunakan potensi yang dimilikinya untuk keberhasilan bisnis. Perusahaan yang memiliki peluang secara ekstrem yang baik, sering memiliki keuntungan yang sangat besar melebihi kekuatan kebesaran pesaingnya, sehingga memiliki celah khusus untuk menghasilkan profit secara maksimal dan berkelanjutan. Hal demikian dilakukan karena merasakan betapa besar petingnya sumberdaya manusia sebagai asset bisnis perusahaan. Contoh: Youthbuild, Dollar Express, di Indonesia Jarum Kudus, Gudang Garam Kediri.
31
BAB IV ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
4.1.
Analysis dan Pilihan Strategi Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan
alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya. Di dalam analisis strategi, perusahaan melakukan analisis dengan menggunakan berbagai alternative strategi sehingga bisnis yang dijalankan mampu menghasilkan strategi yang tepat; di dalam jangka pendekmendatangkan returns, di dalam jangka menengah mampu menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan dalam jangka panjang mampu menciptakan peluang peluang baru untuk menciptakan pasar baru. Analisis strategi yang tepat dapat menjadi pilihan strategi bisnis, namun di dalampraktek memilih strategi diperlukan beberapa tahapan: Tahap 1disebut tahap masukan (input stage) denganmerumuskan kerangka Matriks EFE (Evaluation Factor External), matrik EFI (Evaluation Factor Internal) dan matrik profile kompetitif (CPM/Competitive profile matrix). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap Pencocokan (matching stage), focus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Teknik tahap 2 terdiri dari matrik Threats-Opportunities-WeaknessesStrenght (TOWS), matrix Strategy Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix BCG (Boston Consulting Group), Matrix internal-external (IE), Matrix Grand Strategy (strategi Induk). Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategy planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap I untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM Mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. Tahap 1 adalah tahap masukan dengan membuat matriks EFE, EFI dan CPM. Informasi yang diperoleh menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan dan keputusan. Keputusan keputusan kecil dalam matriks masukan 32
menunjukkan pentingnya faktor eksternal dan internal untuk mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Tahap 2 adalah tahap pencocokan sebagai upaya memadukan sumberdaya dan ketrampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh factor factor eksternal. Tahap pencocokkan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dipakai tanpa harus berurutan, yaitu matriks TOWS, Matriks SPACE, Matrik BCG, dan Matrik Grand strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal. Mencocokan factor factor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Tahap Keputusan adalah analisis dan intuisi untuk menyediakan dasar membuat keputusan keputusan perumusan strategi. QSPM membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas factor factor keberhasilan kritis eksternal dan internal, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. 4.2. Tingkat Masukan (Input stage) Menganalisis matriks secara praktis, pada tahap masukan: 1) Evaluation Factor External Matrix (EFE) Pada tahap masukan ini semua faktor faktor eksternalyang berhubungan dengan bisnis di evaluasi. Perencana strategi meringkas dan mengevaluasi informasi yang berhubungan dengan factor faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Faktor faktor yang di pilih sejogjanya adalah faktor yang paling berpengaruh pada bisnis yang dijalankan dan dianggap dapat mendatangkan permasalahan di kelak kemudian hari. Pemilihan faktor dapat dilakukan melalui forum group discussion (FGD), atau observasi secara langsung pada bisnis yang dijalankan melalui field studyatau melalui in depth interview dengan pelaku bisnis yang berhubungan dengan perusahaan. Langkah langkah yang dikembangkan dalam matriks EFE, sebagai berikut: 1). Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Ambil 10 sampai 20 faktor yang termasuk kategori peluang dan ancaman yang 33
mempengaruhi perusahaan dan industrinya, diusahakan spesifik mungkin criteria factor yang dipilihmenggunakan bobot persentase, rasio, dan angka perbandingan bila dimungkinkan. 2). Berikan bobot setiap faktor dengan 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Peluang diberi bobot lebih besar dibandingkan ancaman. Tetapi ancaman diberi bobot tinggi jika ancaman berat serta sangat mengancam. Bobot wajar ditentukan dengan membandingkan pesaing sukses dan gagal dengan mendiskusikan faktor tersebut dan konsesus kelompok (FGD). 3). Berikan peringkat kepada masing masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa strategi perusahaanefektif saat merespon faktor tersebut. Catatan: angka 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata rata, 2 = respon rata rata, 1 = respon jelek. Peringkat di dasarkan pada efektivitas strategi perusahaan,dan atas keadaan perusahaan;
sedangkan bobot
di
dasarkan pada rata rata industri. Hal yang perlu diperhatikan baik peluang ataupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3, atau 4. Tergantung pada peluang besar berarti nilai peringkat tinggi, peluang kecil berarti peluang peringkat rendah. Ancaman tinggi berarti bobot tinggi, dan ancaman rendah berarti bobot rendah. 4). Kalikan bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot. 5). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan terendah 1,0. Rata rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang dan ancaman terhadap industrinya. Dengan kata lain strategi perusahaan efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak efektif memanfaatkan peluang atau tidak mampu meminimalkan potensi untuk menghindari ancaman tersebut.
34
Contoh: Matriks EFE untuk Perusahaan rokok sampoerna dapat di lihat dalam Tabel 1. Perhatikan
bahwa
Pemerintah
dianggap
sebagai
faktor
penting
yang
mempengaruhi industri ini, seperti ditunjukkan dengan bobot 0,2. Dalam hal ini sampoerna tidak menjalankan strategi secara efektif memanfaatkan peluang, seperti ditunjukkan dalam peringkat 1. Total yang di bobot 2,1 menunjukkan bahwa sampoerna di bawah rata rata dalam usahanya menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau menghindari ancaman eksternal. Perlu diperhatikan bahwa pemahaman menyeluruh mengenai faktor faktor yang dipakai dalam Matriks EFE lebih penting ketimbang memberi bobot dan menilai. Tabel 1. Contoh Matriks EFE Untuk Perusahaan Rokok “Sampoerna” Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Peluang 1. Pasar global secara praktis belum digarap 2. Permintaan naik karena larangan merokok ditempat umum 3. Pertumbuhan Iklan 4. Pelopor diskon rokok 5. Kampanye berhenti merokok sehingga pengguna beralih Ancaman 1. Peraturan yang merugikan 2. Pembatasan kuota tembakau 3. Kosentrasi pasar di pulau jawa 4. Pemaparan media yang buruk 5. Pemerintahan JUMLAH Sumber: data sekunder , di olah
Nilai Yang dibobot
0.15
1
0.15
0.05
3
0.15
0.05 0.15 0.10
1 4 3
0.05 0.60 0.30
0.10
2
0.20
0.05
3
0.15
0.05
2
0.10
0.10
2
0.20
0.20 1.00
1
0.20 2.10
Tabel 1 di atas hanya sebagai ilustrasi baik angka atau nama perusahaan sebagai contoh matriks EFE tidak menggambarkan data asli dari perusahaan sebenarnya. 2) Internal Factor Evaluation Matix (IFE) IFE adalah alat perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu bidang usaha. Matriks ini menjadi landasan mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang bidang ini. Matrik IFE dikembangkan dalam langkah langkah sebagai berikut: 35
1). Tulis faktor internal utama. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan atau kelemahannya. Usahakan spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan. 2). Berikat bobot kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digeluti, baik kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap punya pengaruh besar terhadap kinerja organisasi di beri bobot tinggi. Jumlah bobot keseluruhan sama dengan 1.0. 3). Berikan peringkat 1 samapi 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor
merupakan
(peringkat=2),
kelemahan
kekuatan
kecil
besar
(peringkat=1),
(peringkat=3),
atau
kelemahan
kecil
kekuatan
besar
(peringkat=4). Peringkat 3,4 sebagai kekuatan dan peringkat 2,1 sebagai kelemahan. Peringkat didasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot di dasarkan keadaan industri. 4). Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor dalam matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot berkisar 1,0 rendah sampai 4,0 tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai dibobot 2,5 merupakan ciri organisasi lemah secara internal. Jumlah di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Dalam perusahaan multidivisi, setiap divisi otonomi atau unit bisnis strategi harus menyusun Matriks IFE nya sendiri. Matriks divisi kemudian dipadukan untuk mengembangkan Matriks IFE perusahaan secara keseluruhan. Contoh: Matriks IFE Tabel 2.
Hotel Nusa Dua Di kawasan pulau Dewata
mengevaluasi matriks faktor internal. Kekuatan utama hotel tersebut adalah ukurannya, tingkat hunian, property, perencanaan jangka panjang seperti ditunjukkan dengan peringkat 4. Kelemahan utama adalah lokasi dan usaha
36
patungan. Jumlah yang dibobot 2,75 menunjukkan hotel di atas rata-rata dalam kekuatan internal seluruhnya. Tabel 2. Contoh Matriks IFE Hotel Nusa Dua Bali Faktor faktor internal utama Bobot Kekuatan internal 1. Hotel terbesar di Pulau 0.05 Dewata 2. Tingkat hunian kamar > 0.10 95% 3. Arus kas bebas meningkat 0.05 4. Memiliki Nusa Dua Strip 0.15 5. Tim manajemen kuat 0.05 6. Buffet di sebagain besar 0.05 fasilitas 7. Fasilitas gratis minimal 0.05 8. Perencanaan jangka panjang 0.05 9. Reputasi international 0.05 10. rasio keungan 0.05 Kelemahan 1. Sebagian besar property di Pulau Dewata 2. Diversifikasi kecil 3. Reputasi keluarga kecil 4. Properti milik perorangan 5. Rugi usaha Patungan Jumlah Sumber: Data sekunder, diolah
Nilai
Nilai yang di Bobot
4
0.20
4
0.40
3 4 3 3
0.15 0.60 0.15 0.15
3 4 3 3
0.15 0.20 0.15 0.15
0.05
1
0.05
0.05 0.05 0.10 0.10
2 2 1 1
0.10 0.10 0.10 0.10
1,00
2,75
Tabel 2 di atas hanya sebagai ilustrasi baik angka atau nama perusahaan sebagai contoh matriks IFE tidak menggambarkan data asli dari perusahaan sebenarnya. 3) Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahanya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Bedanya faktor faktor keberhasilan kritis di CPM mencakup isu eksternal dan internal. Peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil dan 1 = kelemahan besar. Perbedaan EFE dan CPM: 1) faktor keberhasilan kritis CPM lebih luas, tidak mencakup data spesifik atau faktual, fokusnya pada isu internal. Faktor keberhasilan kritis CPM pemeringkatan dan total nilai di bobot untuk perusahaan pesaing dibadingkan dengan sampel. Analisis perbandingan memberi informasi strategis internal penting. Contoh: matriks persaingan di lihat Tabel 3. Di dalam contoh iklan ekspansi global merupakan keberhasilan kritis paling penting seperti ditunjukkan dengan bobot 2,0. Mutu produk Avon dan L’Oreal 37
sangat tinggi terbukti dengan peringkat 4; “posisi keuangan” L’Oreal baik seperti ditunjukkan dengan peringkat 3; Procter & Gamble merupakan perusahaan paling lemah secara keseluruhan dengan total nilai yang dibobot 2,0. Angka angka yang terdapat dalam Tabel 3 hanya mengungkapkan kekuatan relatif dari perusahaan tetapi keakuratan yang tersirat hanyalah ilusi. Tujuannya bukanlah untuk memperoleh angka tetapi untuk mencerna dan menilai informasi dengan cara yang bermakna sehingga membantu dalam pembuatan keputusan. Tabel 3. Contoh Matriks Profil Persaingan Faktor Penentu Avon Keberhasilan Bobot Peringkat Iklan 0.20 1 Mutu Produk 0.10 4 Daya Saing Harga 0.10 3 Manajemen 0.10 4 Posisi Keuangan 0.15 4 Loyalitas Pelanggan 0.10 4 Ekspansi Global 0.20 4 Pangsa Pasar 0.05 1 Jumlah 1.00 Sumber: data sekunder, diolah
L’Oreal Nilai 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05
Peringkat 4 4 3 3 3 4 2 4
3.15
Nilai 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20
Procter & Gambler Peringkat 3 3 4 3 3 2 2 3
3.25
Nilai 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15 2,80
Catatan: Nilai peringkat adala (1) 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan besar; (2) Sebagaimana ditunjukkan oleh total nilai yang di bobot 2,8, Procter & gambler adalah pesaing paling terlemah; (3) Hanya 8 faktor keberhasilan kritis yang dicantumkan agar mudah dipahami namun jumlah tersebut terlalu sedikit dalam kenyataan.
4.3. Tingkat Ketepatan (Matching Stage) Berikutnya menganalisis Matriks, tahap pencocokan / strategi alternatif: 1)
The Threat Opportunity Weakness and Strenght Matrix (TOWS)
Analysis TOWS Faktor Internal Faktor Eksternal Opportunity (O)
Threats (T)
Strenght (S)
Weakness (W)
SO Strategies Menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan adanya peluang ST Strategies Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
WO Strategies Mengeluarkan kelemahan untuk mengambil keuntungan adanya peluang WT Strategies Meminimkan kelemahan untuk menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks TOWS
Matriks
Threats-Opportunities-weakness-Strenghts
(TOWS)
merupakan
perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strength-Opportuities), Strategi WO (Weakness – 38
Opportunities), strategi ST (Strenghts-Threats), dan strategi WT (Weakness Threats). Mencocokan faktor faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik - dan karena biasanya tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik. Perhatikan dalam Tabel 4 bahwa strategi pertama, kedua, ketiga dan keempat masing masing adalah strategi SO, WO, ST, dan WT. Misalkan sebuah perusahaan dengan modal kerja berlebih (kekuatan internal) dapat memanfaatkan tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 20% dalam industri telepon seluler (peluang eksternal) dengan membeli Cellphone, Inc., perusahaan industri telpon seluler. Contoh ini menggambarkan pencocokan satu lawan satu yang sederhana. Dalam kenyataanya hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat. Tabel 4. Mencocokan Faktor Kunci Eksternal dan Internal untuk MerumuskanStrategi alternatif No Faktor Internal Kunci Faktor Eksternal Kunci Strategi Yang dihasilkan 1. Kapasitas modal kerja berlebih + 20% pertumbuhan tahunan = Membeli cellphone (kekuatan internal) dalam industri telepon seluler (peluang eksternal) 2. Kapasitas tidak mencukupi + Keluarnya dua pesaing asing = Menjalankan integrasi (kelemahan internal) utama dari industri (peluang horizontal dgn membeli eksternal) fasilitas pesaing. 3. Keahlian litbang kuat (kekuatan + Menurunnya jumlah orang = Mengembangkan produk internal) dewasa muda (ancaman baru untuk orang dewasa yang eksternal) lebih tua. 4. Semangat karyawan rendah + Aktivitas serikat buruh kuat = Mengembangkan paket (kelemahan internal) (ancaman eksternal) tunjangan baru bagi karyawan Sumber: data primer, diolah
Pengembanganstrategi yang baik menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif. Strategi SO atau strategi kekuatan- peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasinya berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan tren peristiwa eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. 39
Strategi WO atau strategi kelemahan - peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kadang peluang eksternal besar, tetapi kelemahan internal membuat organisasi tidak berdaya memanfaatkan peluang itu.
Contoh banyak permintaan alat elektronik untuk
mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar dalam mesin mobil (peluang), tetapi pabrik suku cadang tidak mempunyai teknologi untuk menghasilkan alat tersebut (kelemahan). Salah satu kemungkinan Strategi WO adalah membeli teknologi dengan membentuk usaha patungan yang mempunyai kompetensi bidang itu. Strategi WO alternatif mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak eksternal.(Cari: Kahara Bodas, Free Port, Newmont, CEPU) Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Posisi perusahaan dalam kondisi ini adalah bahaya agar dapat perusahaan harus berjuang untuk bertahan, melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih likuidasi. Secara ringkas dapat dijelaskan bahwa: -
Mencoba menggunakan (atau mengembangkan) kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang ketika menutup kelemahan dan mempertahankan melawan ancaman.
-
Strategi menghindari dengan menempatkan kelemahan di dalam menghindari ancaman.
- Menggunakan strategi klasik – cost, differentiation, focus – sebagai titik awal menciptakan ide ide baru. 2) SPACE Matrix Strategi Position and Action Evaluation, alat pencocokan lain yang penting di Tahap 2. lihat Gambar 5. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal: kekuatan keuangan (FS-Finacial Strength ) dan keunggulan kompetitif (CA- Competitive Advantage) dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (ES- Environmental
40
Stability) dan dua dan kekuatan industri (IS- Industry Strenght). Keempat faktor merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. 4 Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan informasi nyata sebanyak mungkin. Langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih kumpulan variable untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan Kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai dari +1 terburuk sampai +6 terbaik dari masing masing variable yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari –1 terbaik sampai –6 terburuk dari masing masing variable yang menyusun dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan Industri. 3.
Menghitung nilai rata rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai nilai yang diberikan pada variable dari masing masing dimensi dan membagi dengan jumlah variable yang disertakan dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan nilai rata rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu – X dan gambarkan titik resultan nya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu Y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y. gambarkan perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY. 6. Gambarlah vector arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau konservatif. Vektor arah yang berkaitan dengan profile menyarankan tipe strategi untuk dijalankan: agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Lihat Gambar 5 di bawah. Bila vector penunjuk berada di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari matriks SPACE, organisasi berada dalam posisi yang baik sekali menggunakan kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatlkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, (3) menghindari ancaman eksternal. Oleh karena itu penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, atau strategi kombinasi dari semua dapat dijalankan tergantung lingkungan spesifik yang di hadapi perusahaan.
41
Gambar 6. Matriks SPACE KonservatifFS
Agresif
+6 +5 +4 +3 +2 +1 CA
-6 -5
-4
-3 -2
-1
+1
+2
+3
+4
+5 +6 -1
IS
-2 -3 -4 -5 -6 Defensif
ES
Bersaing
Sumber: H. Howe, R. Mason, dan K. Dickel, Strategic management and Business Policy : Methodoligical Aprroach
A
Vektor arah terdapat dalam kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari matriks SPACE menyiratkan tetap dekat dengan kompetisi, jangan mengambil resiko berlebihan. Strategi konservatif yang sering digunakan termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi kosentrik. Vektor arah terletak dikiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif termasuk rasionalisasi, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi kosentrik. Vektor arah terletak di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari Matriks SPACE menunjukkan strategi kompetitif. Strategi Kompetitif termasuk integrasi kebelakang,
ke
depan,
horizontal,
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan produk, dan usaha patungan. Vektor arah yang terletak di kanan atas atau kuadran agresif dari matriks SPACE menunjukkan strategi agresif. Strategi agresif di dalamnya menyangkut ekspansi, pengembangan perusahaan baru, pengembangan wilayah baru dan bersaing di pasar global.
42
Tabel 5. Analisis Matriks SPACE No
Identifikasi Perusahaan
1.
KEKUATAN KEUANGAN (FS) Rasio modal primer bank 7.23% (1.23% di atas rasio umum 6%) Return on Assets (ROA) –0.77 (disbanding rata rata industri + 0.70 Laba bersih 183 juta dolar turun 9% dari tahun lalu Penghasilan naik & % menjadi 3,46 Miliar dolar
2.
1,0 1,0 3,0 4,0 9,0
KEKUATAN INDUSTRI (IS) Deregulasi memberi kebebasan geografis dan produk. Deregulasi meningktkan persaingan dalam industri perbankan Undang Undang Perbankan
3.
Peringkat
4,0 2,0 4,0 10,0
STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Negara mengalami inflasi tinggi Berkantor Pusat Di Jakarta Deregulasi Perbankan menciptakan ketidakstabilan industri perbankan
4,0 5,0 4,0 13,0
4.
KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) Bank menyediakan jasa pemrosesan data Bank semakin kompetitif Bank banyak pelang
2,0 5,0 2,0 9,0
5.
KESIMPULAN Rata rata ES : 13.0:3 = 4.33 Rata Rata IS : +10.0:3= 3.33 Rata rata CA : 9.0 :3 = 3.00 Rata Rata FS : +9.0 :4 = 2.25 Koordinat vector arah Sumbu x: -3.00 + (+3,33) = +0.33 Sumbu y:-4.33 + (+2.2.5) = 2.08
Kesimpulan:Bank harus menjalankan Strategi Kompetitif.
Sumber: data sekunder, diolah
3) BCG Matrix PadaMatriks Group Konsultan Boston (Boston Consulting Group BCG). Divisi otonomi pusat laba suatu organisasi menyusun portfolio bisnis. Kalau divisi perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan matriks Internal-Eksternal (IE) didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri dari masing masing divisi dan divisi relatif terhadap seluruh divisi yang lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan
sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu
terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif diungkapkan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya ditetapkan untuk nilai 0.50; artinya sesuai dengan 43
suatu divisi yang mempunyai pangsa pasar setengah dari perusahaan pelopor dalam industri. Sumbu y menggambarkan kecepatan pertumbuhan industri dalam penjualan, dan diukur dalam prosentase. Persentase kecepatan pertumbuhan pada sumbu y dapat dinilai dari –20 sampai + 20%, dengan nilai 0.0 pada tengah tengah. Rentang angka pada sumbu x dan sumbu y sering dipakai, tetapi nilai yang lain dapat ditetapkan kalau memang dianggap tepat untuk organisasi tertentu. Contoh matriks BCG diberikan dalam Gambar 7. masing masing lingkaran menggambarkan definisi terpisah. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi penghasilan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut dan potongan kue menunjukkan proporsi laba perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tadi. Divisi yang terletak dalam kuadran I matriks BCG disebut Tanda Tanya, di kuadran II disebut Bintang, kuadran III disebut Sapi Perah dan kuadran IV disebut Anjing. Gambar 7. Matriks BCG Posisi pangsa pasar relatif Tinggi 1,0 0,5
Sedang
Rendah 0,0
T +20
Bintang II
S
Tanda Tanya
?
I
0
Sapi Perah III
Anjing IV
R -20
Sumber: Diambil dari Boston consulting Group, Perspective on Experience (Boston: The Boston Consulting Group, 1974)
Tanda Tanya – Divisi dalam Kuadran I mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan keuangan perusahaan ini tinggi tetapi hasil tunainya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya, karena organisasi harus memutuskan apakah harus
44
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Bintang-Divisi dalam kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitibilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, intgrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi divisi itu. Sapi Perah – Divisi dalam kuadran III mempunyai pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Di sebut sapi perah karena menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan dan sering dipakai untuk subsidi. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisinya yang kuat selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi kosentrik mungkin strategi yang menarik untuk sapi Perah yang kuat. Tetapi, kalau divisi Sapi Perah menjadi lemah, rasionalisasi atau divestasi mungkin lebih tepat. Anjing- Divisi dalam kuadran IV ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan; posisi disebut Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisinya yang lemah baik internal maupun eksternal, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui rasionalisasi. Jika suatu divisi mulai menjadi Anjing, rasionalisasi merupakan strategi terbaik untuk dijalankan, karena banyak Anjing membalik menjadi baik, setelah usaha pengurangan asset dan biaya yang berat, dan kembali menjadi divisi yang dapat hidup dan mendatangkan laba. Manfaat utama matriks BCG adalah bahwa matrik ini memperhatikan arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. Divisi dari banyak perusahaan mengalami perubahan dengan berlalunya waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, tanda Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi sapi Perah, dan sapi Perah menjadi Anjing dalam gerak melawan jarum jam. 45
Contoh: Matriks BCG dipaparkan dipaparkan dalam Gambar 8 yang menggambarkan sebuah organisasi yang terdiri atas lima divisi, dengan penjualan berkisar antara $ 5.000 sampai $ 60.000. Divisi 1 mempunyai volume penjualan terbesar jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut paling besar dalam matriks. Lingkaran yang menggambarkan Divisi 5 paling kecil, karena volume penjualannya ($5.000) paling kecil di antara semua divisi. Potongan kue di dalam lingkaran mengungkapkan persentase laba perusahaan yang disumbangkan oleh setiap divisi. Seperti terlihat Divisi 1 memberi sumbangan persantase laba tertinggi, 39%. Perhatikan dalam diagram bahwa divisi dianggap Bintang, divisi 2 adalah tanda Tanya, Divisi 3 tanda Tanya, Divisi 4 sapi Perah, dan Divisi Anjing.
Gambar 8. Contoh matriks BCG Posisi pangsa pasar relatif dalam industri Tinggi 1,0
Sedang 0,5
Rendah 0,0
T +20
-39 %
1
-20 % 2
3 S
-8 %
0
-2% 5 -31% 4 R -20
Gambar 8 : Matrik BCG 4) Internal-External Matrix Matriks internal – eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam sembilan sel yang diilustrasikan dalam Gambar 9. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis sehingga keduanya
disebut matriks 46
portfolio. Disamping itu ukuran dari setiap lingkungan menggambarkan persentase
kontribusi
penjualan dari setiap
divisi,
dan
potongan kue
mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi baik pada matriks BCG maupun IE. Perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama sumbunya berbeda. Di samping itu matriks IE memerlukan
lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matriks BCG. Lebih lanjut, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Karena alasan ini banyak perencana strategi di perusahaan perusahaan multidivisional, sering mengembangkan keduanya: Matriks BCG dan matriks IE dalam merumuskan strategi strategi alternatif. Praktik yang umum adalah membuat matriks matriks proyeksi untuk mencerminkan pengharapan di masa depan. Analisis sebelum dan sesudahnya ini meramalkan akibat dari keputusan strategis pada portfolio divisi organisasi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Total nilai yang dibobot dari setiap divisi dapat disusun Matriks II pada tingkat korporasi. Pada sumbu x matriks x, total nilai yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 2,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai banyak dampak strategis berbeda. Pertama divisi yang masuk dalam sel I,II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi
intensif
(penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang, kedepan atau horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. Kedua divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis jenis divisi ini. Ketiga divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling baik di kelola dengan strategi panen. Organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portfolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE. Lihat Gambar 8. Matriks IE (Internal-Eksternal)
47
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot TOTAL NILAI YANG DIBERI BOBOT Tumbuh dan membangun Kuat 3,0-4,0 T o Tinggi 4,0 I t 3,0-4,0 a D l i 3,0 Sedang N 2,0-2,99 IV i B l O 2,0 a B Rendah i O 1,0-1,99 T VII Y a 1,0 n g Pertahankan dan pelihara
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
II
Lemah 1,0-1,99
2,0
III
V
VI
VIII
IX
Panen atau Divestasi
Gambar 9: matrik IE
Contoh Matriks IE lengkap diberikan pada Gambar 10 menggambarkan sebuah organisasi yang terdiri dari empat divisi. Seperti ditunjukan dalam penempatan lingkaran, strategi tumbuh dan membangun paling cocok untuk divisi 1,2,3. divisi 4 adalah calon untuk panen atau divestasi. Contoh Gambar 10. Matriks IE (Internal-Eksternal) TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat 3,0 – 4,0 4,0
1 4,0 Tinggi 3,0 – 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99 2 50%
Lemah 1,0 – 1,99 25%
3,0 3
Sedang 2,0 – 2,99
20%
4
5%
2,0 Rendah 1,0 – 1,99
1, 0
Gambar 10: Contoh Matrik IE Divisi 2 memberikan kontribusi persentase terbesar dari penjualan perusahaan dan karena itu mempunyai lingkaran terbesar. Divisi 1 memberi proporsi terbesar dari
48
laba total, maka lingkarannya mempunyai potongan kue persentase terbesar. Lihat Tabel 6. Contoh perhitungan pada setiap devisi No
Devisi
% penjualan
Laba
% laba
1
Penjualan ($) 100
1
50
Nilai IFE 3,6
Nilai EFE 3,2
25,0
10
2
2
200
50,0
5
25
2,1
3,5
3
3
50
12,5
4
20
3,1
2,1
4
4
50
12,5
1
5
1,8
2,5
Jumlah
400
100,0
20
100
Sumber: data sekunder, di olah Tabel 6 di atas mengilustrasikan bahwa Nilai EFE dan IFE yang diperhitungkan secara cermat akan membantu tingkat penjualan maksimal dan memberikan prosentase laba terbesar. 5) Grand Strategy Matrix Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari Matriks Strategi Besar, demikian juga divisidivisi dari sebuah perusahaan. Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing masing kuadran matriks. Perusahaan yang berada di Kuadran I matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, kosentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidak bijaksana untuk perusahaan di kuadran I bergeser dari keunggulan kompetitif yang telah terbentuk. Jika kuadran I mempunyai sumberdaya yang berlebihan, maka integrasi kebelakang, integrasi kedepan, atau integrasi horizontal merupakan strategi yang efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen terhadap suatu produk tunggal, maka diversifikasi kosentris dapat mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk sempit. Perusahaan di Kuadran I dapat memanfaatkan peluang peluang eksternal di berbagai bidang:mereka dapat mengambil risiko dengan agresif jika perlu. 49
Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh mereka tidak biasa bersaing dengan efektif dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang dipergunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Karena perusahaan di kuadran I berada di dalam industri yang tumbuh cepat, suatu strategi intensif (berlawanan dengan strategi integrative atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang dikehendaki. Sebagai upaya terakhir, disvestiture atau likuidasi juga harus dipertimbangkan. Divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham saham dari pasar saham. Organisasi yang di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Lihat Gambar 11. Gambar 11. Matriks Strategi Besar PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT Kuadran II Kuadran I 1.Perkembangan pasar 1. Perkembangan pasar 2.Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3.Pengembangan produk 3. Pengembangan produk 4.Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan 5.Disvestiture 5. Integrasi ke belakang 6.Likuidasi 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi kosentrasi Posisi Bersaing Lemah
Posisi Bersaing Kuat
Kuadran III 1. Rasionalisasi
Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentris 2. Diversifikasi kosentris 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Diversifikasi konglomerat 4. Usaha patungan 5. Divestiture 6. Likuidasi PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT
Sumber: Roland Christensen, Norman Berg, dan Malcolm Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood II): Richard D. Irwin, 1976: 16-18.
50
Penghematan biaya dan asset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumberdaya dari bisnis saat ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, maka pilihan akhir yang terbuka untuk bisnis-bisnis di kuadran III adalah divestiture atau likuidasi. Bisnis dikuadran IV Mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program – program diversifikasi kebidang bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan: Pertumbuhan di kuadran IV mempunyai ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi kosentrik, atau diversifikasi horizontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan. 4.4. Tingkat Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan dengan membuat peringkat strategi: QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) – Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif merupakan Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi.5 Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu Matriks EFE, matriks IFE, dan CPM yang menyusun Tahap 1, digabungkan dengan Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, matriks IE dan Matriks Strategi Besar, yang menyusun Tahap 2, untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Contoh QSPM perusahaan makanan dalam Tabel 10. Contoh menggambarkan semua unsur dalam QSPM: Strategi-Strategi Alternatif, Faktor-Faktor Kunci, Bobot, AS= Nilai Daya Tarik, TAS= Total Nilai Daya Tarik dan Jumlah Total Nilai Daya
51
Tarik. AS = Atracttive Score , TAS = Total attractive Score dan jumlah total nilai daya tarik. Berikut adalah langkah mengembangkan QSPM: Langkah1.
Buatlah
daftar
peluang/ancaman
eksternal
kunci
dan
kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan internal harus dicakupkan dalam QSPM. Langkah2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling eksklusif jika mungkin. Langkah 4. Tentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing masing faktor eksternal atau internal dan dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Nilai daya tarik diberikan masing masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai daya Tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; dan 4 = sangat menarik. Gunakanlah garis (-) untuk menunjukkan faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang di buat. Dengan kata lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima garis (-). Langkah 5. Hitunglah
TAS + Total nilai daya tarik. Total Nilai daya Tarik
didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (Langkah 2) dengan Nilai daya Tarik di masing masing baris (langkah 4). Total nilai Daya tarik menunjukkan daya
tarik
relatif
dari
masing
masing
strategi
alternatif,
dengan
mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (Mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis yang dekat). 52
Langkah 6. Hitunglah jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah Total nilai daya Tarik di masing masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara jumlah total Nilai daya tarik dalam suatu rangkaian strategi strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif dikehendakinya suatu strategi daripada yang lainnya. Tabel 7. QSPM Untuk Perusahaan Campbell Soup Strategi Strategi Alternatif No Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di Eropa AS TAS Peluang Peluang 1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Hanya satu mata uang Eropa - Euro Meningklatkan kesadaran dalam memilih makanan Ekonomi pasar bebas Permintaan akan sup meningkat 10%/thn NAFTA Ancaman- ancaman Penghasilan dari makanan hanya meningkat 1% setiap tahun Con Agra’s Banquet TV Dinners mempin pasar dengan pangsa pasar sebesar 27,4% Ekonomi yang tidak stabil di Asia Kaleng-kaleng tidak dapat luruh secara alami Jumlah Kekuatan –kekuatan Laba naik 30% Divisi Amerika Utara yang baru Sup kesadaran kesehatan yang baru sangat sukses Pangsa pasar Swanson TV Dinner telah meningkat menjadi 25,1% Seperlima dari bonus para manajer di dasarkan atas kinerja perusahaan secara keseluruhan Kapasitas pemanfaatan naik dari 60% menjadi 80%
Usaha patungan di Asia AS
TAS
0,10 0,15 0,10 0,15 0,05
4 4 2 3 -
0,40 0,60 0,20 0,45 -
2 3 4 4 -
0,20 0,45 0,40 0,60 -
0,10
3
0,30
4
0,40
0,05
-
-
-
-
0,10 0,15 1
4 4
0,40 0,60
1 2
0,10 0,30
0,10 0,10 0,10 0,05
4 4 4
0,40
2
0,20
0,40 0,20
2 3
0,20 0,15
0.05
-
-
-
-
0,15
3
0,45
4
0,60
0,05 0,05 0.15 0.15 0,05
2 4 -
0,30 0,60 -
4 3 -
0,60 0,45 -
1,0
-
5,30
-
4.65
Kelemahan-kelemahan 1. 2. 3. 4. 5.
Penjualan Pepperidge farm menurun 7 % biaya restrukturisasi 302 juta dolar Operasi perusahaan di Eropa merugi Perusahaan lambat dalam globalisasi Margin laba sebelum pajak 8,4% hanya setengah dari rata-rata industri Jumlah Total nilai Daya Tarik Sumber: data sekunder, di olah Keterangan: AS = nilai Daya Tarik; TAS= Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 wajar 4 = sangat menarik.
4.5. Sifat Positif dan Keterbatasan dari QSPM
53
Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Misalnya strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi lebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsional. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Sifat positip lain mengharuskan perencana strategi memadukan faktor eksternal dan internal terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kemungkinan kecil faktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. QSPM menarik perhatian akan pentingnya hubungan-hubungan yang mempengaruhi keputusan keputusan strategis. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subjektif, membuat beberapa keputusan strategis kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategis akhir adalah yang terbaik untuk organisasi. QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba, serta praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Suatu QSPM terutama dapat meningkatkan mutu pilihan strategis dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Konsep ini juga diterapkan secara sukses oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan: Pertama, proses selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu.
Diskusi konstruktif
selama analisis dan pilihan strategi dapat semata mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan lain QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya. Secara ringkas di dalam bisnis kita mengenal position strategy, navigation strategy: –
Position Strategi– posisi srtategi yaitu perusahaan yang ingin mempertahankan posisinya di pasar ataupun di dalam industri berarti perusahaan mempertahankan keunikan, “nilai”, posisi yang dapat dipertahankan di dalam pasar atau industri. Dengan demikian perusahaan harus: -
Didukung oleh kuatnya integrasi rantai nilai/ aktivitas system 54
-
Aktivitas yang bagus relatif stabil di pasar/ industry
-Navigation Strategy– Strategi perjalanan yaitu mengimplemtasikan visi- sebagai kendali kemudi dan mendorong sumberdaya inti untuk mencapai tujuan tujuan bisnis, dengan demikian: -
Bisnis perlu di dukung oleh kuatnya kultur dan keterbukaan pembelajaran
-
Bisnis harus memiliki performance yang bagus untuk dinamika pasar dan industri.
4.6. Strategic Positioning Peluang Peluang dan Ancaman Eksternal
A Niche is typically the market The firm is uniquely qualified to serve
qu Niche NICHE
Kekuatan kekuatan dan Kelemahan Internal
Gambar 12. Position strategy Di dalam Gambar 11 dapat dilihat bahwa di antara ancaman dan peluang eksternal serta kelemahan dan kekuatan internal terdapat celah di mana perusahaan dapat memanfaatkan untuk mengambil peluang yang dapat dipergunakan sebagai titik tumpu untuk mencapai posisi strategi yang diinginkan. Celah adalah kekhasan dari pasar perusahaan yang memiliki kualifikasi sangat unik yang dapat disajikan oleh perusahaan. Posisi ini adalah posisi strategi yang dapat dipertahankan oleh perusahaan. Melalui celah celah inilah perusahaan mampu membangun bisnis mencapai keunggulan bersaing serta mampu leading dihadapan para pesaingnya dan rata rata industri.
BAB V 55
STRATEGI POSISI TRADISIONAL
5.1. Strategi Klasik Strategi posisi klasik, adalah strategi yang diperkenalkan oleh Michael Porter seperti Competitive Strategy (Free Press, 1980), Competitive Advantage (Free Press, 1985), dan Competitive Advantage of Nations (Free Press, 1989). Menurut Porter terdapat tiga landasan strategi yang membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi dan focus. Porter menamakan ketiganya sebagai strategi umum (generic strategies). Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standard dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang peka (elastic) terhadap perubahan harga. Deferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli (inelastic) terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Strategi Porter mempersyaratkan terhadap adanya penataan organisasi, prosedur pengendalian dan system intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus. Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat (cost-benefit analysis) untuk mengevaluasi “berbagi peluang” (sharing opportunity) di antara unit unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis potensial dalam perusahaan. Berbagi aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya menjadi berkurang dan diferensiasi meningkat. Di samping itu berusaha memicu berbagai aktivitas dan sumber daya untuk dapat meningkatkan keunggulan kompetitif agar biaya berkurang dan diferensiasi terus menerus meningkat. Hal yang lain adalah menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan dan keahlian di antara unit unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif. Berbagai strategi yang dilakukan tersebut dapat menghasilkan keuntungan atau keungggulan bergantung faktor faktor seperti jenis industri, besarnya perusahaan dan sifat persaingan. 5.2.Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost price leadership) 56
Strategi kepemimpinan biaya memiliki alasan untuk menjalankan strategi integrasi ke depan, ke belakang, horizontal adalah untuk memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya. Biasanya strategi keunggulan biaya dilakukan bersama sama dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum, termasuk adanya skala ekonomis atau skala tidak ekonomis yang tidak dicapai, Efek kurva belajar dari pengalaman, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, serta hubungannya dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain
yang harus
dipertimbangkan dalam memilih salah satu dari alternatif strategi adalah potensi untuk berbagai biaya dan pengetahuan organisasi, yaitu biaya penelitian dan pengembangan, biaya tenaga kerja, beban pajak, biaya energi dan biaya pengangkutan. Produsen biasanya berhasil menekankan biaya dalam sebuah industri jika pasar terdiri dari banyak pembeli yang peka terhadap perubahan harga, jika tidak terlalu peka banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk yaitu jika pembeli tidak terlalu peduli mengenai perbedaan antar-merek, atau jika ada banyak permintaan dari banyak pembeli. Yang terpenting bagi perusahaan adalah memberikan harga yang lebih rendah di bandingkan dengan pesaing kemudian menguasai pangsa pasar dan penjualan, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar. Contoh strategi keunggulan biaya yang sukses biasanya terbukti dari perusahaan yang menjalankan efisiensi tinggi, biaya overhead (listrik, air, dll) rendah, kebocoron kecil, tidak toleran terhadap pemborosan, penyaringan ketat terhadap permintaan anggaran, rentang kendali lebar, penghargaan dikaitkan dengan pengurangan biaya, dan partisipisai karyawan luas terhadap usaha pengendalian biaya. Resiko terhadap penetapan strategi keunggulan biaya terjadi apabila: Pertama pesaing mungkin meniru strategi ini, sehingga laba keseluruhan industri menurun. Kedua terobosan teknologi dalam industri membuat strategi ini tidak efektif. Ketiga minat pembeli berubah ke barang subtitusi di samping harga yang rendah. Contoh : Mc Donald’s, KFC. Crown, Cork & Seal (pennies, plants),
Motel 6 (location, services, salespeople), Cintas
(plants, logistics).
5.3.Strategi Berbeda (Differentiation Strategy)
57
Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau bila pesaing dapat dengan cepat meniru. Produk tahan lama (durable products) yang dilindungi oleh undang undang atau peraturan menghambat upaya imitasi oleh pesaing malahan menjadi produk terbaik. Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas lebih besar, biaya yang lebih rendah. Pelayanan yang lebih indah, sedikit pemeliharaan, kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur. Pengembangan produk merupakan contoh strategi menjalankan keunggulan diferensiasi. Strategi diferensiasi harus dilakukan hanya setelah secara seksama meneliti kebutuhan dan kecenderungan pembeli untuk menentukan layaknya satu fitur pembeda atau lebih ditambahkan pada suatu produk tertentu. Dengan demikian produk tersebut memiliki sifat karakter yang diinginkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya dan meperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen biasanya begitu terikat dengan fitur fitur diferensiasi. Fitur fitur khusus membedakan produk suatu perusahaan biasanya mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, desain teknis, kinerja produk, umur manfaat produk, hemat bahan bakar atau kemudahan penggunaan. Risiko melakukan strategi differensiasi adalah produk unik
tidak terlalu
diminati oleh pelanggan dibandingkan dengan tingginya harga. Ketika hal ini terjadi strategi keunggulan biaya mudah digunakan untuk mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain melakukan strategi diferensiasi adalah pesaing mungkin dengan cepat meniru fitur yang membedakan tersebut. Jadi perusahaan harus menemukan sumber keunikan yang dapat bertahan lama yang tidak mudah ditiru dengan cepat dan murah oleh perusahaan pesaing. Ada sejumlah syarat organisasi umum yang harus dipenuhi agar strategi diferensiasi berhasil dilaksanakan, termasuk di antaranya adalah koordinasi yang kuat di antara fungsi penelitian pengembangan dan pemasaran serta fasilitas yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat di dalamnya. Perusahaan yang melakukan strategi diferensiasi BMW, Ralp Lauren.
Quality (Mercedes),
Design (MacIntosh) , Service (Nordstrom), Image (Nike), Specialization (G&K clean rooms; Zitner’s candied apples; Prompt folding)
58
Dengan demikian strategi differensiasi selalu di mulai dengan produk, bisa menyangku kualitas, desain, dukungan/ jasa, image, dan bisa apapun yang menyebabkan berbeda dengan bisnis orang lain. 5.4.Strategi Focus (Focus Strategy) Strategi focus yang sukses tergantung pada segmen industri yang cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama yang lain. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menjanjikan banyak keunggulan sebagai bagian dari strategi focus ini. Perusahaan sedang sampai besar dapat secara efektif menerapkan strategi berdasarkan focus hanya jika dilakukan bersamaan dengan strategi berdasarkan diferensiasi atau keunggulan biaya. Semua perusahaan pada intinya melakukan strategi diferensiasi. Karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan diri dengan biaya terendah, perusahaan perusahaan lain dalam industri harus menemukan cara lain untuk membedakan produk mereka. Strategi focus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama. Contoh perusahaan yang melalukan strategi focus: pemilik papan iklan, promotor konser, Stasiun Radio, Stasiun TV, event event organizer dan lain lain. Resiko melakukan strategi focus kemungkinan pesaing dapat mengetahui kesuksesan strategi focus dan menirunya, atau pilihan konsumen bergeser ke sifat produk yang dikehendaki oleh pasar keseluruhan. Organisasi yang menggunakan strategi focus dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar geografik, segmen produk lini tertentu agar dapat melayani pasar sempit namun jelas, lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. Contoh posisi perusahaan yang menjalankan focus strategis, secara luas seperti: Telkom, Pertamina; secara sempit : Damri, Garuda
59
BAB VI PENGEMBANGAN STRATEGI POSISI
2.3.Penetrasi Pasar Baru (Penetrate new markets) Penetrasi pasar baru- yaitu berupaya mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Beberapa definisi dari penetrasi pasar baru yaitu: 1.The activity or fact of increasing the market share of an existing product, or promoting a new product, through strategies such as bundling, advertising, lower prices, or volume discounts. 2. A measure of the extent of a product's sales volume relative to the total sales volume of all competing products, expressed as a percentage. Formula: Sales volume of a product x 100 ÷ Total sales volume of all competing products.Read more: http://www.businessdictionary.com/definition/market-penetration.html#ixzz1N8jwI1Fb
Strategi pasar ini
sering digunakan berdiri sendiri atau dikombinasikan dengan
strategi lainnya. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau upaya meningkatkan publisitas. Contoh kasus Canon Inc, dari Jepang mengalahkan pesaingnya Xerox dengan penetrasi pasar yang efektif. Canon membentuk tenaga penjualan langsung dan operasi pelayanan pelanggan yang sangat baik, dan pada saat yang sama memelihara hubungan baik dengan dealer. Hampir 75 % bisnis Canon berasal dari negara negara di luar Jepang. Canon berhasil melipatkan gandakan pangsa pasarnya dalam industri kamera digital yang tumbuh cepat menjadi kira kira 20 % dalam pangsa pasar di Amerika Serikat, jadi pososinya berada di depan Kodak. Contoh lain tahun 2002 American express meluncurkan kampanye iklan bernilai lebih dari 100 juta dolar untuk melesatkan posisinya yang terdepan, jauh meninggalkan Citigroup dalam industri kartu kredit. Lima hal yang biasanya dijadikan landasan kapan penetrasi pasar sebaiknya dilaksanakan, yaitu:(Anderson, E. and Coughlan, A.T, 1987) -
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
-
Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
-
Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan industri sedang meningkat. 60
-
Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah/dolar dan biaya pemasaran dalam rupiah/dolar secara histories tinggi.
-
Ketika skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif besar. Strategi penetrasi pasar dilakukan oleh perusahaan pada saat pertumbuhan
pasar cepat dan tinggi walupun posisi bersaing masih lemah, namun lebih baik lagi pada saat perusahaan memiliki posisi bersaing kuat. Strategi ini dilakukan pada posisi perusahaan pertama kali meluncurkan produk baru atau mencari segmen pasar baru walaupun dalam posisi bersaing lemah namun memiliki peluang dengan adanya pertumbuhan pasar yang tinggi. Strategi penetrasi pasar juga sering dilakukan oleh perusahaan yang memiliki keunggulan karena posisi persaingan yang kuat serta pasar masih merespons dengan pertumbuhan yang cukup pesat. 2.4.Pengembangan Pasar Baru (Develop New Markets) Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru, menjadi pilihan bagi banyak industry di dunia. Contoh Perusahaan Afrika Selatan PLC mencoba mengakuisisi Miller Brewing Company seharga 5 miliar dolar. Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada kewilayah geografis baru. Iklim pengembangan pasar internasional terus menjadi semakin kondusif. Di banyak industri seperti berkembangnya pelayanan Internet, akan sangat sulit apabila perusahaan hanya mempertahankan keunggulan kompetitif jika mengandalkan pasar domestik. Coca Cola Company meluncurkan produk minuman olahraga terbarunya, Powerade, ketujuh negara Eropa, bersaing dengan produk PepsiCo, Gatorade. Produk minuman olahraga nomor tiga dan empat di Eropa adalah Aquarius yang diproduksi oleh Coca Cola company. Coca Cola yakin bahwa orang Eropa berusia 13 sampai 29 tahun, yang merupakan target pasar Powerade, menjadikan olah raga sebagai bagian dari kehidupan mereka sehari hari. Coca
Cola mengatakan bahwa Powerade
meningkatlkan energi dan daya tahan seseorang selama olahraga. Kemajuan teknologi informasi menjadi peluang baru untuk pengembangan pasar baru. Tetapi kemajuan teknologi informasi sering kali menjadi pengganggu (disruptive technology) bagi industry yang tidak mampu dengan cepat menyesuaikan dengan kenajuan teknologi tersebut. Enam hal yang biasa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat ditetapkan secara efektif, yaitu: (Ansoff, I, 1957) 61
-
Ketika ada saluran –saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu baik.
-
Ketika organisasi sangat berhasil terhadap apa yang sudah dikerjakannya.
-
Ketika pasar baru belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
-
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
-
Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.
-
Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat. Strategi pengembangan pasar baru menjadi kebutuhan mutlak bagi setiap
perusahaan yang ingin bersaing di pasar global. Kemajuan teknologi informasi dan kemampuan sumberdaya manusia menjadi acuan utama untuk pengembangan pasar baru yang semakin cepat dan murah. Kendala jarak dan komunikasi bukan lagi menjadi criteria untuk bersaing di dalam strategi pengembangan pasar baru. Cunningham (1986) mengidentifikasi lima strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk masuk ke pasar luar negeri baru: i)
Strategi inovasi teknik - produk yang dirasakan unggulan dan dapat dibuktikan
ii) Strategi adaptasi produk - memodifikasi produk yang sudah ada iii)
Strategi Ketersediaan dan keamanan - mengatasi risiko pengangkutan dengan mengatasi risiko yang dianggap berlawanan
iv) v)
Strategi harga rendah –Penetrasi harga dan, Strategi yang sesuai danadaptasi total dan - produsen asing memberikan salinan yang sebanding atau lurus.
2.5.Pengembangan Produk Baru (Develop New Products) Pengembangan Produk baru- Mencoba meninggalkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Contoh Miller Brewing mengembanglan Citrus sky Blue yang baru dan malt ‘ bercita rasa vodka’. Di Indonesia Toyota meluncurkan kelas sedan Toyota Yarris 2006 untuk menyaingi Honda Jazz. Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Microsoft selalu melakukan pengembangan produk. Perusahaan tersebut baru baru ini memperkenalkan Pocket PC 2002 untuk bersaing dengan Palm, Inc., pemasok 62
utama perangkat lunak yang dapat di pegang dengan tangan. Microsoft bermitra dengan sejumlah produsen perangkat komputer, seperti Compaq, yang berkomitment untuk memasarkan perangkat lunak PC 2002 pada produk –produk mereka.Katalog masih dianggap oleh para pemasar sebagai cara yang paling murah untuk meluncurkan produk eceran pakaian baru, mengelola risiko, dan menguji pasar baru.Talbots, pengecer pakaian formal formal wanita, baru-baru ini masuk ke dalam pasar pakaian pria. Talbots menargetkan pria sebagai langkah yang konsisten dengan demografi perempuannya saat ini, yaitu wanita berusia 35 tahun atau lebih yang berorientasi karier. Jika lini pakaian pria Talbots berkinerja baik dalam katalog 2002, maka perusahaan tersebut membuka toko-toko pengecer pakaian pria-nya sendiri tahun 2003. Talbot mempunyai 762 toko di seluruh negeri. Lima hal yang biasa di jadikanpedoman kapan sebaiknya menerapkan strategi pengembangan produk secara efektif yaitu: (Khurana, A; Rosenthal, S.R.; 1998) -
Ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam daur hidupnya, idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
-
Ketika organisasi bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat.
-
Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang sebanding.
-
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.
-
Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat. Strategi pengembangan produk baru dilakukan banyak perusahaan dan industri
pada saat perusahaan masih tumbuh secara signifikan. Perusahaan melakukan research and development untuk menciptakan produk produk baru yang berbeda yang dibutuhkan konsumen atau produk yang sama dengan variasi , spesifikasi dan layanan yang berbeda. Pada saat pertumbuhan perusahaan sudah mengalami perataan (flat) perusahaan melaunching produk yang baru tersebut. Maksudnya agar mendapatkan profit yang lebih tinggi dan menjadi akselerasi di dalam pertumbuhan industri secara keseluruhan.
63
2.6.Situasi Perusahaan Saat Ini Bagaimanapun manajemen memulai suatu bisnis yaitu dengan melihat situasi yang dihadapi perusahaan pada saat ini. Lihat gambar 13.
Faktor Eksternal
Sosial, politik, peraturan, dan pertimbangan masyarakat
Daya tarik industry, dinamika industry dan kondisi persaingan
Peluang dan ancaman lain seperti tehknologi baru
SITUASI STRATEGI PERUSAHAAN
Faktor Internal
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dan posisi pasar persaingan
Ambisi, philosophi, dan prinsip prinsip etika dari kunci eksekutif
Membagi visi, nilai nilai dan budaya perusahaan
Gambar 13. Faktor eksternal dan Internal Perusahaan Pada Gambar 13. dapat dilihat bahwa situasi strategi perusahaan ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Kedua faktor tersebut meliputi banyak variable. Faktor eksternal meliputi variabel sosial, politik, peraturan dan pertimbangan masyarakat; variable daya tarik industri, dinamika industri dan kondisi persaingan; variable peluang serta ancaman lainnya seperti teknologi baru. Faktor Internal meliputi variable kekuatan dan kelemahan perusahaan dan posisi persaingan pasar, serta variable ambisi, pilosophi dan prinsip prinsip ethik dari eksekutif kunci, serta varabel pembagian visi, nilai dan kultur erusahaan. a) Faktor Eksternal Faktor eksternal untuk menunjukkan dan mengidentifikasi variable variable kunci yang dapat memberikan respon secara ofensif maupun defensif terhadap faktorfaktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensiil ancaman. Kekuatan Kekuatan Eksternal Utama Kekuatan eksternal dapat dibagi dalam lima kategori: (1) Kekuatan ekonomi; (2) Kekuatan social, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan. Hubungan
64
antara kekuatan tersebut secara signifikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar dan organisasi di dunia. Perubahan pada kekuatan eksternal dapat menimbulkan perubahan dalam permintaan konsumen terhadap produk dan jasa, baik untuk industri maupun konsumen. Kekuatan – kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dibuat, strategi penempatan (positioning) dan segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan kekuatan eksternal mempengaruhi pemasok maupun distributor secara langsung. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman memungkinkan organisasi membuat misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan tujuan jangka panjang dan membuat kebijakan untuk mencapai sasaran tahunan. Kekuatan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: 1.
Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik strategi. Misal jika suku bunga naik dana yang dibutuhkan untuk penambahan modal menjadi sangat mahal atau tidak tersedia. Jika suku bunga naik penghasilan diskresioner (diskresionary income) turun, dan permintaan akan barang barang yang bukan pokok (diskresionary goods) juga turun. Ketika harga harga saham meningkat keinginan untuk membeli saham sebagai sumber modal untuk pengembangan pasar naik. Juga ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis meningkat. Tren dalam nilai dolar membawa dampak berarti dan beragam terhadap perubahan di berbagailokasi dan industri. Misalnya industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, dirgantara, dan produk kehutanan akan memperoleh keuntungan besar jika dolar jatuh terhadap yen dan euro. Nilai Dolar yang inggi atau kuat membuat barang barang Amerika lebih mahal di pasar pasar luar negeri. Jika nilai dolar jatuh perusahaan berorientasi pariwisata akan memperoleh keuntungan, karena orang AS tidak terlalu banyak berpergian ke luar negeri ketika nilai dolar rendah. Sebaliknya banyak wisatawan asing yang berkunjung ke AS.Nilai dolar yang rendah berarti lebih sedikit impor dan lebih banyak ekspor, hal tersebut membantu daya saing perusahaan perusahaan AS di pasar AS. Deregulasi industri di seluruh dunia bertujuan untuk mengekang inflasi di setiap negara. Deregulasi industri di industri utilitas dan telekomunikasi, misalnya telah 65
membuat tarif listrik dan telepon di seluruh dunia turun. Deregulasi energi membantu mengendalikan inflasi. Merger dan aliansi lintas batas di seluruh dunia juga meningkatkan daya saing di berbagai industri, sehingga menurunkan harga dan mengurangi tekanan inflasi di setiap negara. 2.
Kekuatan social, budaya, demografi dan lingkungan Perubahan social, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, dan pencari laba, dan nirlaba di buat bingung dan dihadapkan pada peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan dalam variable social, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren ekonomi, social budaya demografi dan lingkungan membentuk cara hidup bekerja dan berproduksi, serta pola konsumsi. Tren signifikan adalah konsumen menjadi lebih terdidik, masyarakat yang semakin tua, kaum minoritas menjadi semakin berpengaruh, orang orang lebih mencari penyelesaian local dari pada penyelesaian pusat terhadap masalah masalah mereka, dan berkurangnya kekangan terhadap kaum muda. Hal yang harus diwaspadai terhadap kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan adalah membanjirnya produk produk asing yang mengakibatkan budaya konsumtif dan hedonisme yang mewabah serta keinginan instan yang kuat untuk mendapatkan sesuatu dengan cara gampang (baca maraknya korupsi, kolusi dan praktek praktek yang tidak terpuji atau illegal) menyebabkan potensi lemahnya kekuatan sosial, budaya, demografi serta lingkungan.
3.
Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Bagi industri atau perusahaan ramalan politik merupakan bagian terpenting dari faktor eksternal. Isu politik mempunyai pengaruh kuat terhadap perusahaan di banyak industri mulai dari farmasi sampai komputer. Saling ketergantungan global semakin meningkat di antara perekonomian, pasar, pemerintah, dan organisasi menuntut organisasi agar memikirkan kemungkinan dampak variable politik pada perumusan dan penerapan strategi kompetitif. Sejumlah perusahaan nasional telah meramalkan variable-variabel politik, pemerintahan dan hukum. Peramalan politik menjadi amat kritis dan kompleks untuk perusahaan multinasional yang bergantung pada negara asing dalam hal sumber daya alam, fasilitas, distribusi produk, bantuan khusus, atau pelanggan. Isu politik dan hukum harus menjadi perhatian lebih daripada dan isu ekonomi dan 66
teknis.Dampak yang harus diwaspadai adalah hilangnya identitas dan integritas bangsa karena kita mengikuti pola dan politik yang dikembangkan oleh bangsa bangsa besar dan maju dengan berbagai dalihnya. 4.
Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi revolusioner mempunyai dampak signifikan terhadap banyak organisasi. Kemajuan superkunduktor menaikkan daya listrik pada produk perlatan listrik mengurangi resistensi atau tahanan terhadap arus listrik, menyebabkan terjadinya revolusioner operasi bisnis, terutama industri transportasi, kebutuhan umum (gas, air dll), perawatan kesehatan dan listrik serta komputer. Internet berperan sebagai mesin ekonomi nasional bahkan global yang memacu produktivitas yaitu faktor penting dalam kemampuan negara untuk dapat meningkatkan standard hidup. Internet membantu banyak perusahaan menghemat milliaran biaya distribusi dan transaksi dengan penjualan langsung sampai system swalayan. Internet mengubah sifat peluang dan ancaman dengan mengubah daur hidup produk, menambah
kecepatan
distribusi,
menciptakan produk,
dan
jasa
baru,
menghapuskan keterbatasan pasar geografis tradisional, dan mengubah pola trade off antar standardisasi produk dan fleksibilitas. Internet telah mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan impor, dan mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditor dan pelanggan serta pesaing. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara drastis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan, pesaing, proses manufaktur, praktik pemasaran dan posisi bersaing. Kemajuan teknlogi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan jaman. Kemajuan nteknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada. 5.
Kekuatan Persaingan Persaingan di hampir semua industri digambarkan sangat ketat dan tajam. Terdapat tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif: (1) Pangsa pasar (2) Memahami dan mengingat dengan tepat bisnis yang ditekuni (3) lakukan perbaikan terus menerus baik terhadap produk atau perusahaan ( 4) Lakukan 67
inovasi (5) Akuisisi (6) Membuat pembedaan (7) Kualitas. Agar lebih paham tentang kekuatan persaingan dianjurkan membaca buku analisis persaingan model lima kekuatan milik Porter. b) Faktor internal Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang fungsional, termasuk manajemen pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang / ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya. Kekuatan Internal Utama: Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Membangun keunggulan kompetitif
memerlukan
pemanfaatan
kompetensi
pembeda.
Misalnya
3M
memanfaatkan kompetensi pembeda dalam litbang dengan menghasilkan aneka rupa produk inovatif. Strategi
didesain untuk memperbaiki kelemahan perusahaan,
mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin bahkan menjadikannya kompetensi pembeda. Strategi penting untuk menciptakan kekuatan yaitu: 1.
Strategi dan Budaya Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai
cara
pandang,
berpikir
(Edgar;Shein,1985)Kebiasaan kebiasaan
dan
merasa
yang
benar”.
di dalam perilaku yang dilakukan
berulang kali menyadikan terbentuknya budaya. Budaya kondusif jika perilaku dan kebiasaan yang dilakukan memberikan nilai tambah di dalam setiap tindakannya. Sebaliknya jika perilaku yang dilakukan justru menimbulkan efek negative atau merugikan, sehingga merugikan terhadap perkembangan budaya. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan tak kasat mata, sukar dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan. Budaya dapat menjadi faktor 68
mendasar kekuatan dan kelemahan fungsi utama dalam bisnis. Produk budaya termasuk nilai-nilai, keyakinan, upacara, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, hikayat, bahasa, metafora, symbol. Produk atau dimensi ini merupakan pijakan yang dapat dipakai oleh perencana strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Budaya organisasi hampir sama dengan kepribadian individual dalam arti tidak ada organisasi yang mempunyai budaya yang sama dan tidak ada individu yang mempunyai kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian biasanya bertahan lama dan bersifat hangat, agresif, bersahabat, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar atau menyenangkan. Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar karena dalam melakukan audit manajemen strategi internal budaya dan strategi harus sejalan. (John Lorsch; 1986). Proses manajemen strategis biasanya terjadi dalam konteks budaya tertentu di sebuah organisasi. Lorch melihat bahwa para eksekutif di perusahaan yang sukses biasanya secara emosional terikat dengan budaya perusahaan. Dia menyimpulkan budaya dapat menghambat manajemen strategis dalam dua cara yang mendasar. Pertama, manajer sering tidak melihat pentingnya mengubah kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang amat kuat. Kedua, ketika budaya tertentu berhasil di masa lalu respon yang lazim adalah mempertahankannya di masa depan, bahkan ketika terjadi perubahan strategis besar-besaran. Budaya suatu organisasi harus mendukung komitmen kolektif dari anggota anggotanya untuk mencapai tujuan bersama. Budaya organisasi harus biasa memupuk kompetensi dan antusiasme di antara manajer dan karyawan. Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis. Bila strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerja atau keyakinan etika yang tinggi, maka manajemen dapat mengimplementasikan perubahan dengan mulus dan mudah. Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membawa perubahan dalam budaya organisasi dan cara berpikir setiap individu yang diperlukan untuk mendukung perumusan, pelaksanan dan evaluasi strategi. 2.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. 69
Perencanaan adalah arah yang diinginkan dan tindakan yang sudah di gariskan dalam organisasi (Craft, James A. 1988). Satu hal yang pasti bagi masa depan organisasi adalah perubahan, dan perencanaan penting untuk menjembatani masa kini dan masa depan yang memperbesar kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses yang dengannya seseorang dapat menentukan apakah akan mencoba melakukan suatu tugas atau tidak, mencoba yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan bersiap siap untuk mengatasi kesulitan kesulitan yang tidak terduga dengan sumberdaya yang ada. Perencanaan merupakan awal dari proses yang dengannya seseorang atau suatu bisnis dapat mengubah mimpi menjadi kenyataan. Perencanaan membantu seseorang agar tidak terjebak untuk bekerja keras namun hasilnya sedikit. Perencanaan memungkinkan perusahaan mengumpulkan semua sumber daya yang diperlukan dan melaksanakan tugas tugas dengan cara yang paling efisien. Perencanaan memungkinkan perusahaan menghemat sumberdayanya sendiri, menghindari pemborosan sumber daya ekologis, mendapatkan keuntungan yang
wajar, dan dapat dipandang sebagai sebagai perusahaan
perusahaan yang efektif dan berguna. Perencanaan memungkinan perusahaan mengidentifikasi dengan tepat apa yang hendak dicapai, dan merinci dengan tepat mengenai siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Perencanaan memungkinkan perusahaan menilai apakah suatu usaha, biaya, dana dampak yang berkaitan dengan pencapaian sasaran-saran yang ingin didapatkan. Perencanaan adalah batu pertama dalam perumusan strategi yang efektif. Perencanaan sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi dan evaluasi karena kegiatan pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan bergantung perencanan yang baik. Perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Namun, rentang waktu perencanaan berbeda pada tiap tingkat manajemen. Untuk manajer puncak, rencana yang dibuat berlaku paling tidak dua hingga lima tahun. Sementara manajer yang berada pada tingkat bawah, rencana yang dibuat biasanya berlaku kurang dari enam bulan. Yang penting adalah semua manajer melakukan perencanaan dan harus melibatkan anak buahnya dalam prosesnya sehingga para bawahan
mudah
memahaminya
dan
mau
memberikan
komitmennya. 70
Perencanaan dapat memberikan dampak pada kinerja organisasi dan individu. Sebuah organisasi dapat menumbuhkan sinergi lewat perencaaan. Sinergi dapat menghasilkan keunggulan bersaing (competitive advantage) yang ampuh. Proses manajemen strategis itu sendiri bertujuan menciptakan sinergi dalam suatu organisasi. Perencanaan memungkinkan sebuah perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap pasar yang berubah dan dengan demikian menentukan nasibnya sendiri. Pengorganisasian yaitu mengintegrasikan seluruh sumberdaya yang dimiliki agar mampu mencapai tujuan yang diinginkan seperti yang telah direncanakan. Tujuan pengorganisasian adalah mencapai usaha secara terkoordinasi dengan menetapkan hubungan antara tugas dan wewenang dan sumberdaya yang digunakan. Pengorganisasian berarti siapa yang mengerjakan apa dan siapa melaporkan kepada
siapa. Pada umumnya perusahaan yang terorganisasi
dengan baik memotivasi manajer dan karyawan yang mau melihat organisasinya sukses. Sumberdaya dapat dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien dalam perusahan yang terorganisasi dengan baik ketimbang dalam perusahaan yang kurang terorganisasi. Fungsi Pengorganisasian dalam manjemen terbagi menjadi tiga aktivitas yang berurutan: membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi) mengagabungkan pekerjaan untu membentuk departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan wewenang. Memotivasi adalah dorongan yang sangat kuat untuk melakukan suatu tindakan. Motivasi internal merupakan dorongan yang kuat seseorang melakukan aktivitas yang dimaksud. Motivasi eksternal dorongan dari luar yang begitu kuat yang menyebabkan seseorang mau melakuan tindakan tertentu. Motivasi dapat didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Lebih lanjut lihat pada: http://www.usask.ca/education/coursework/802papers/Frith/Motivation.PDF
Motivasi merupakan alasan mengapa ada orang yang bekerja keras dan yang lain tidak. Sasaran, strategi, dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan terlaksanan dengan baik bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk melaksanakan strategi setelah dirumuskan. Fungsi pemotivasian dari manajemen mencakup paling sedikit empat aspek utama, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
71
Penyusunan Staf dalam manajemen juga disebut manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia. Di dalamnya termasuk aktivitas merekrut, mewawancara, menguji, memilih, mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberi imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan, memindahkan, menurunkan pangkat, dan mengeluarkan karyawan, serta menjaga hubungan serikat buruh. Aktivitas penyusunan staf berperan penting dalam usaha pelaksanaan strategi. Karena alasan ini manajer sumberdaya manusia semakin terlibat lebih aktif dalam proses manajemen strategis. Hal yang harus dipahami paradigma manajemen sumberdaya manusia telah berubah secara revolusioner bukan hanya mengurus administrasi, melainkan telah berubah
menjadi
agent
perubahan,
partner
strategi
dan
andvocate.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam penyusunan staf merupakan hal yang penting. Masalah atau kegiatan sumberdaya manusia semakin rumit dan penting sehingga semua organisasi manajer sumberdaya manusia bekerja penuh waktu. Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi mempunyai tanggungjawab pengawasan, seperti melakukan evaluasi dan mengambil tindakan yang perlu untuk meminimalkan inefisiensi. Pengawasan tidak hanya dilakukan oleh seorang pimpinan namun fungsinya sangat melekat dengan peran masing masing sumberdaya manusia di dalam organisasi. Oleh karena itu tindakan strategis dari manajemen adalah memberikan peran maksimal kepada masing masing sumberdaya manusia dalam organisasi sehingga mengurangi fungsi pengawasan manajemen. Fungsi pengawasan manajemen sangat penting agar evaluasi strategi dapat dilakukan secara efektif. Pengawasan terdiri dari empat langkah dasar: 1) Menetapkan standar prestasi (kinerja) 2). Mengukur prestasi individu dan organisasi. 3) Membandingkan prestasi
sesungguhnya
dengan
standar
prestasi
yang
ditetapkan. 4) Melakukan tindakan korektif. 3.
Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) menjual
72
produk atau Jasa, (3) merencanakan produk atau jasa, (4) menetapkan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis Peluang. 16 Analisis Pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Menjual Produk / Jasa meliputi aktivitas pemasangan iklan, promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap muka, manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan dengan dealer. Perencanaan Produk atau jasa mencakup kegiatan pemasaran, menentukan posisi produk dan merek, memberikan garansi, pembuatan kemasan, menetapkan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan mutu produk, menghapus produk lama, dan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Menetapkan Harga, ada lima pihak utama yang berkepentingan (stakeholders) yang mempengaruhi keputusan penentuan harga, yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Distribusi mencakup pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transpotasi, perdagangan besar (Wholesaling) dan perdagangan eceran (Retailing). Berbagai badan pemasaran berfungsi sebagai perantara: seperti pedagang besar, pengecer, pialang, fasilitator, agen, pedagang atau hanya distributor. Riset pemasaran berperan penting, karena melalui riset pasar kan menyebabkan keunggulan hasil bisnis. Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat dan menganalisis secara sistimatis data mengenai masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Perusahaan menjadikan fungsi pemasaran sebagai ujung tombak untuk meraih posisi bisnis dan keberhasilan usaha. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang mampu memasarkan produk produk serta jasanya secara signifikan. Karena hasil pemasaran akan berpengaruh besar terhadap kinerja keuangan. 4.
Keuangan/ Akuntasi Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi pesaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi yang efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham dapat mengurangi 73
berbagai hambatan sejumlah hal yang dianggap tidakfeasible atau tidak dapat dilaksanakan. Fungsi keuangan / Akuntasi, menurut James Van Horne, Fungsi keuangan /akuntansi terdiri dari tiga keputusan: Keputusan Investasi, keputusan keuangan, keputusan deviden.19Penggunaan analisis rasio keuangan adalah metode yang paling banyak dipakai untuk menetapkan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam bidang investasi, keuangan dan deviden. Karena bidang-bidang fungsional bisnis demikian erat berkaitan, maka rasio keuangan menandakan kekuatan dan kelemahan dalam manajemen, aktivitas pemasaran produksi, litbang, dan system informasi manajemen. Keputusan investasi juga disebut penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek produk, asset, dan divisi suatu organisasi. Keputusan keuangan berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan, termasuk meneliti berbagai metode yang dapat meningkatkan modal (misalnya dengan menerbitkan saham, meningkatkan utang, menjual asset, atau menggunakan kombinasi utang, menjual asset atau menggunakan kombinasi beberapa pendekatan ini). Keputusan dividen berkaitan dengan masalah seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dalam periode tertentu dan pembelian kembali atau penerbitan saham.
Alasan dividen dibayarkan sekalipun lebih baik
diinvestasikan kembali dalam bisnis: 1) Membayarkan dividen tunai merupakan hal yang lazim. Tidak membagi deviden dianggap cacat. Perubahan deviden dianggap tanda masa depan. 2) Dividen merupakan nilai penjualan di mata para bankir investasi. 3) Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan diperusahan yang berpeluang besar untuk menginvestasikan kembali semua dana yang tersedia. 4) Ada mitos yang menyatakan bahwa membayarkan dividen akan meningkatkan harga saham. 5.
Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/ operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar-industri dan pasar. Operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga kerja, modal dan mesin, dan fasilitas barang jadi barang dan jasa.
Tabel
13
Roger
Schroeder
menyatakan
bahwa
manajemen 74
produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. Tabel 8. Fungsi-fungsi dasar Manajemen Produksi FUNGSI URAIAN 1. Proses
2. Kapasitas
3. Sediaan
4.Tenaga kerja
5.Mutu
Keputusan proses menyangkut desain dan system produksi fisik. Keputusan spesifik terdiri dari pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis proses, lokasi fasilitas, penyeimbangan lini, kendali proses dan analisis transportasi. Keputusan kapasitas menyangkut penetapan tingkat keluaran optimum untuk organisasi, yaitu tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, pendjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Keputusan sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, proses pekerjaan dan barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa banyak yang dipesan dan penanganan material. Keputusan tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain kerja, pengukuran kerja, standard kerja dan teknik memotivasi. Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk pengawasan mutu, pengambilan sample, pengujian, jaminan mutu, dan pengawasan biaya.
Sumber: Diambil dari R. Schroeder, Operation Management (New York: Mc Graw Hill Book Co. 1981) Banyak perusahaan kurang memperhatikan kelebihan dan kelemahan fungsi operasi
dalam
merumuskan
strategi.
Kurangnya
perhatian
tersebut
berpengaruh negatif terhadap kinerja perusahaan. 6. Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat. Fungsi litbang yang efektif memerlukan kemitraan strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis lainnya. Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan(Phillip Rousebi, Kamal Saad, and Tamara Ericson, 1991: 18-26). Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang banyak dipakai adalah: (1) mendanai usulan proyek sebanyak mungkin, (2) menggunakan metode persentase penjualan (3) anggaran kira 75
kira sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk penelitian dan pengembangan, atau (4) memutuskan kebutuhan banyaknya produk baru yang harus sukses dan menghitung mundur perkiraan investasi litbang yang diperlukan. Umumnya terdapat dua jenis litbang dalam organisasi: (1) litbang internal artinya organisasi memiliki Departemen litbang sendiri, dan atau (2) litbang kontrak yaitu perusahaan menyewa peneliti atau lembaga independen untuk mengembangkan produk spesifik. 7. Sistem Informasi Manajemen Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi adalah batu pertama dari semua organisasi. Informasi merupakan sumber utama keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen.
Tujuan system informasi manajemen adalah
meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen biasa mendapatkan bahan mentah dari hasil evaluasi eksternal dan internal suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia internal, serta faktor faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Data dipadukan dengan cara yang diperlukan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. Ada alur bahan yang logis dalam SIM di mana data dimasukkan ke dalam system dan diubah menjadi output. Output termasuk hasil cetakan komputer, laporan tertulis, table, bagan, grafik, cek, pesanan pembelian, tagihan, catatan persediaan, daftar gaji dan berbagai dokumen lainnya. Hasil dari strategi lain dapat dihitung dan diperkirakan. Data menjadi informasi hanya ketika data dievaluasi, disaring, dipadatkan, dianalisis, dan diatur menurut tujuan, masalah, individu, atau waktu yang khusus. Di dalam era informasi perusahaan yang lemah dalam system informasi mempunyai kelemahan kompetitif, sebaliknya kekuatan dalam system informasi membuat perusahaan dapat menetapkan kompetensi berbeda di bidang yang lain. Kemampuan perusahaan merumuskan dengan tepat unsur unsur penetrasi pasar baru, pengembangan pasar baru, pengembangan produk baru serta memanfaatkan kemampuan menganalisis posisi pasar saat ini akan menciptakan 76
keunggulan perusahaan di masa masa yang akan datang. Pengembangan posisi strategi pasar menjadi hal yang urgent untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan kini dan masa depan. Hal ini sangat penting dengan dukungan penuh teknologi informasi yang akurat , dapat di yakinkan bahwa perusahaan akan survival dan memiliki keunggulan yang berkelanjutan bahkan leading.
77
BAB VII POSISI STRATEGI MENUNTUT KETEPATAN 7.1.
Ketepatan Posisi Strategi Posisi strategi yang tepat bagi masing masing perusahaan akan berbeda antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan
lain, banyak faktor dan variable yang
mempengaruhi. Sejak awal perusahaan harus mampu merumuskan perencanaan strategi dengan tepat, mampu merumuskan visi, misi dengan benar serta melakukan proses manajemen strategi dengan pas. Kemampuan perusahaan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dapat menentukan celah yang sesuai bagi perusahaan seperti posisi yang dikehendaki. Kemampuan perusahaan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal,
harus dibarengi dengan analisis dan pilihan strategi bagi
produk / jasa serta perusahaannya. Pelaksanan strategi tergantung banyak hal, visi menjadi pemicu yang dapat dijadikan pedoman untuk menentukan skala prioritas. Di dalam pelaksanaan strategi kemampuan mendeteksi masalah masalah mendesak oleh pimpinan dan segenap jajaran perusahaan dari tingkat atas sampai level terbawah akan menjadi penentu keberhasilan pilihan strategi. Perilaku imperatif ditujukan pada problem solving yang memiliki nilai yang urgent dan penting, serta menumbuh kembangkan kebulatan strategi yang siap untuk diimplementasikan. Strategi imperatif memiliki keterkaitan dengan masalah manajemen baik di pemasaran, keuangan/ akuntansi, penelitian dan pengembangan, system informasi manajemen. Untuk itu strategi yang diterapkan perlu selalu dilakukan evaluasi ulang hal ini menjadi bagian penting pengawasan strategi. Ketepatan strategi secara ringkas merujuk padaKetepatan yang ditunjukkan celah (niches) yang disajikan perusahaan dan cara cara produk atau jasa diposisikan (ditempatkan) apakah produk berada pada posisi sebagai cash cow, posisi bintang (star), posisi dog atau posisi question mark. Posisi ini dengan mudah akan membantu manajemen perusahaan mengembangkan produk pada posisi yang dikehendaki.Tetapi ketepatan ini juga menunjukkan kemampuan mengintegrasikan tiap tiap bagian dari struktur internal perusahaan.Posisi perusahaan yang baik adalah seni bagi manajemen untuk menyajikan celah yang lebih baik dari yang lainnya. Celah menjadi jurus jitu bagi perusahaan untuk mengembangkan kemampuannya agar mampu sejajar dan bahkan leading di banding perusahaan pesaing. Celah yang di dapatkan akan lebih 78
bermanfaat jika di kaitkan dengan konsep rantai nilai dari perusahaan. Karena dengan konsep rantai nilai perusahaan akan memiliki jejaring yang kuat yang dapat memback up atau memiliki dukungan kuat untuk tetap eksis di wilayahnya.Kondisi ketepatan strategi ini pada hakekatnya menunjukan kemapanan rantai nilai bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan yang dapat dipertahankan bahkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang tidak bisa ditiru atau tidak bisa di dahului oleh perusahaan pesaing. Gambar 11 Menunjukkan rantai nilai yang harus dilihat secara menyeluruh agar diperoleh posisi yang tepat bagi perusahaan, sehingga perusahaan memperoleh margin seperti yang diinginkan. Semakin besar jejaring yang dikembangkan oleh perusahaan menunjukkan konsep rantai nilai berjalan dengan lebih baik dan hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan bisa bersaing dengan rata rata industri sejenis. Konsep ini perlu didukung oleh semua organ di dalam organisasi, karena keterkaitan ini adalah upaya nyata perusahaan mampu mengembangkan dan menumbuhkembangkan profit margin yang realistis di tengah tengah keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan. 7.2.
Konsep Rantai Nilai ( Value Chain) Konsep rantai nilai (Value chain) adalah konsep yang sangat penting bagi
bisnis, karena mampu memadukan jejaring berlawanan yang mengakibatkan bahwa aktivitas aktivitas yang dilakukan mempengaruhi biaya dan kinerja secara menyeluruh. Marketing / sales
Inbound Logistics
Operations
Outbound Logistics
After Sales Service
M1
Human Resources Margin M2
Technology Infrastructure Procurement
Gambar 14. Konsep rantai nilai perusahaan Perhatikan gambar di atas tanpa konsep rantai nilai margin yang terima adalah sangat minimal (M1), karena semua aktivitas yang dilakukan dari pemasaran, logistic di dalam, operasi logistic di luar dan after sales service di lakukan oleh perusahaan 79
sendiri. Dengan demikian biaya relative menjadi mahal dan profit margin menjadi relative terbatas. Selanjutnya perhatikan dengan margin (M2).Di mana di dalam konsep rantai nilai semua aktivitas yang berseberangan di padukan mulai dari sumberdaya manusianya, teknologi, infrastruktur bahkan di dalam procurement semua di lakukan oleh jejaring yang lain dengan demikian perusahaan mampu meraih margin M2 yang lebih besar. Margin yang relative besar karena manajemen mampu memadukan sumberdaya yang dimiliki dengan jejaring dari luar sehingga menimbulkan sinergi yang saling menguntungkan dampaknya adalah profit margin yang relative besar. Dukungan strategi dapat memaksimalkan perusahaan dengan mengkaitkan mereka
fungsi individu dan fungsi
dapat mendukung dan mengoptimalkan
strategi secara penuh tanpa keraguan, oleh karena itu keberlanjutan usaha mampu bertahan lama dan secara nyata akan melipat gandakan keuntungan. Kekuatan rantai
nilai adalah keterkaitan suatu jaringan aktivitas yang
mempengaruhi kinerja atau biaya meningkatkan
sinergi
yang
keseluruhan. Dukungan suatu strategi akan
meningkatkan
optimisme
perusahaan,
bahkan
optimismekedua-duanya fungsi individu dan perusahaan serta keterkaitan di antara mata rantai mereka, dengan demikian akan menghasilkan kontribusi hasil maksimal dengan dukungan strategi kuat akan mempertahankan tingkat keuntungan. 7.3. Aktivitas System Sistem di perusahaan akan bekerja secara maksimal apabila visi yang telah di kemukakan perusahaan menjadi acuan bagi setiap sumberdaya yang ada pada perusahaan. Sistem ini akan bekerja karena dilandasi oleh flosofi yang luhur yang telah dicanangkan oleh stakeholder. Visi yang kuat menjadi acuan dan diterjemahkan kedalam misi yang di break down kedalam tujuan dan sasaran yang ingin di capai. Kemampuan menterjemahkan visi, misi, tujuan, sasaran ke dalam
action dari
sumberdaya organisasi menjadi pemicu berjalannya system organisasi secara menyeluruh. Di dalam organisasi dibutuhkan kreativitas dan inovasi untuk mengubah kebuntuan atau kemandekan dari system yang kaku dan rigid. Terdapat beberapa aktivitas system mendesak yang harus dilakukan oleh seluruh sumberdaya organisasi, yaitu: -
Adalah mengurangi cara berpikir linier seperti halnya ketepatan
internal yang
mendukung suatu strategi. 80
Di dalam organisasi standard operating procedure menjadi acuan penting, namun jangan dilupakan bahwa kreativitas dan inovasi menjadi pola yang tepat untuk menyelesaikan setiap permasalahan yang dilakukan. Organisasi yang kaku dan ketat terlalu birokrasi akan sulit untuk berkembang karena semua harus selalu menunggu pengambil keputusan. Padahal pengambilan keputusan yang dilakukan secara birokrasi mengakibatkan macetnya kinerja organisasi. Di dalam kondisi ini penting untuk memberdayakan semua karyawan berbakat untuk menyelesaikan hal hal teknis operasional dilapangan tanpa harus menunggu pengambil keputusan. Berpikir linier dengan mengedepankan norma dan aturan yang baku memiliki peran penting, karena akan menciptakan efisiensi dan efektivitas kerja. Berpikir perbaikan berkelanjutan (continous improvement) tidak keliru, namun kurang tepat apabila persoalan yang mendesak dilapangan yang harus segera diputuskan tetapi tidak bisa diputuskan karena menunggu perintah dari pimpinan. Suasana ini sangat menghambat kinerja dan aktivitas system secara keseluruhan. Untuk itu di dalam kondisi mendesak dibutuhkan orang yang berani mengambil keputusan dengan segala resikonya untuk menyelesaikan persoalan di lapangan agar aktivitas berjalan seperti yang dikehendaki. -
Memetakan corak (features)
mendesak perusahaan
(crucially)
dan
yang saling berhubungan, sangat penting dan
fungsinya
menggambarkan
keterampilan
unik
dan strategi. Di dalam perusahaan aktivitas aktivitas saling berkaitan
satu dengan lain. Untuk itu jangan sampai aktivitas yang berkaitan saling menunggu atau tertunda akibat kesalahan dari bidang yang satu, yang menyebabkan bidang yang lain tidak mampu bekerja secara maksimal. Memetakan aktivitas yang saling berhubungan menjadi hal yang penting untuk diantisipasi serta bagaimana menyelesaikan problem problem dimaksud tanpa harus menunggu aktivitas yang lain. Dengan demikian pemikiran kreatif dan inovatif dengan memiliki pemikiran alternative mampu menyelesaikan bermacam macam persoalan yang muncul dilapangan. Terganggunya suatu system akibat dari aktivitas yang saling berhubungan ternyata terdapat permasalahan
yang tidak bisa diselesaikan.
Kemampuan
menyelesaikan ini menunjukkan bahwa strategi perusahaan berjalan dengan baik tanpa merugikan aktivitas yang lain. -
Mendukung keunggulan kompetitif dengan memperkuat pola-pola atau sistem. Kemampuan perusahaan bekerja secara cermat sistimatis akan memperkuat pola
pola atau system yang sudah berjalan. Kemampuan ini harus di miliki semua sumberdaya manusia di dalam organisasi. Mengintegrasikan sumberdaya manusia 81
dengan strategi perusahaan menjadi hal yang sangat penting dan mendesak untuk di kedepankan. Strategi sumberdaya manusia dan strategi perusahaan menjadi kesatuan yang utuh dan tidak bisa dipisahkan; dimulai dari system rekruitmen, orientasi, penempatan, pelatihan pengembangan, promosi, pemindahan tugas sampai pemutusan kerja. Kompensasi dan system imbalan menjadi peran yang sangat dominan untukmemotivasi dan mengarahkan sumberdaya manusia sebagai salah satu strategi perusahaan meraih hasil bisnis. Strategi sumberdaya manusia dan strategi perusahaan sejogjanya berbanding lurus agar diperoleh hasil yang maksimal dan tujuan individu dan tujuan organisasi segera terwujud. 7.4. Kurva Pengalaman Di dalam organisasi pengalaman menjadi sumber energy bagi bisnis, untuk itu pengalaman yang dimiliki baik pengalaman yang bagus maupun yang buruk menjadi catatan sejarah bisnis. Pengalaman dapat dijadikan acuan untuk pengambilan keputusan sebagai berikut: -
Untuk posisi strategi, pengalaman adalah sumber terakhir dari keunggulan. Posisi strategi yang ada saat ini menjadi acuan utama perusahaan atau bisnis
untuk melangkah. Keberanian melakukan tindakan untuk meraih hasil bisnis yang maksimal menjadi tujuan utama. Di dalam menjalankan aktivitas, kegiatan masa lalu dijadikan pelajaran atau pengalaman. Keberhasilan masa lalu belum tentu bisa diterapkan untuk keberhasilan masa kini, karena lingkungan eksternal sudah berubah lebih cepat. Untuk mengimbangi perubahan eksternal sumberdaya internal dituntut beradaptasi untuk belajar lebih cepat dari perubahan eksternalnya. Kemajuan teknologi informasi dan kompetensi sumberdaya manusia menjadi tumpuan untuk kemajuan bisnis dimasa depan. Pengalaman pengalaman masa yang lalu menjadi sumber terakhir dari keunggulan bisnis. Oleh karena itu tuntutan pendidikan formal, tuntutan training and development, promosi, rotasi, mutasi, demosi di dasarkan pada pengalaman pengalaman bisnis yang pernah dilakukan oleh bisnis di masa lalu. -
Pengalaman pengetahuan
dapat
dijadikanPelumas
tersembunyi
yang
bisnis,
karena
pengalamanadalah
memandu peningkatan
produktivitas,
inovasi, pengembangan strategi, dll. Pengalaman menjadi sangat relevan bila manajemen memperhatikan peristiwa peristiwa masa lalu yang sangat penting. Penting di dalam arti baik pengalaman yang memberikan pelajaran keberhasilan atau kegagalan bagi bisnis. Pengalaman dapat 82
menjadikan pelumas bagi mesin bisnis dengan menjadikan pengetahuan yang tersembunyi mampu menjadi motivator manajemen untuk meraih masa depan yang lebih gemilang dimasa-masa yang akan datang. Melalui pengalaman manajemen dapat memicu produktivitas para pekerja untuk melakukan inovasi dan kreasi bahkan untuk pengembangan strategi di masa depan. Masa lalu yang membawa keberhasilan di jadikan pembelajaran berharga demikian pula dengan kegagalan di jadikan tonggak untuk meraih hasil yang lebih terukur dan terencana dari strategi bisnis. -
Perusahaan sukses
secara
khusus adalah perusahaan yang menciptakan
struktur kelembagaan dan social yang mendukung pengembangan bersama seperti halnya pengetahuan tersembunyi. Perusahaan perusahaan sukses adalah perusahaan yang menciptakan system akurat dan tepat bagi seluruh warga organisasi. Melalui struktur kelembagaan yang kuat dan struktur sosial kuat sudah dapat dipastikan bahwa perusahaan memiliki pengetahuan tersembunyi yang mampu untuk di kembangkan lebih lanjut menjadi strategi bisnis. Hal ini menjadi pengalaman sangat berharga karena bisnis dapat di kembangkan melalui system yang telah terencana dengan baik. Sebagai contoh implementasi keberhasilan bisnis harus mampu membuat rantai nilai atau bagan kegiatan bahkan route map aktivitas, bagi masing masing bidang yang ditangani selanjutnya menggambarkan rantai
nilai
perusahaan secara
keseluruhan. Hal ini sangat penting bagaimana perusahaan memiliki jejaring agar mampu mem back up perusahaan meraih hasil bisnis.
Di dalam membuat atau
menggambarkan rantai nilai bagian bagian yang menjadi sisi kekuatan dan bagian mana yang menjadi sisi kelemahan di dalam rantaijangan sampai dilupangan. Dengan memahami konsep rantai nilai sudah
barang
tentu
bisnis
akan
mampu
mengidentifikasi dimana sisi yang harus diperkuatyang harus diimplimentasikan. Dalam kondisi ini perusahaan harus berlatih banyak untuk menciptakan rantai penguat yang lebih banyak agar tidak mudah lepas.Bisa juga di dalam mengembangkan rantai nilai perusahaan menonjolkan corak atau fungsi yang menjadi penguat untuk sistem nilai yang sudah terbentuk, sehingga sistem penguat menjadi dasar dan bagaimana membangun keterhubungan atau pola pola bisnis yang sudah ada sebelumnya, selanjutnya mengkristalkan pola pola usaha yang ditangani untuk diterapkan agar meraih hasil bisnis secara maksimal.
83
7.5. Strategi Navigasi / Strategi Perjalanan Bisnis Strategi adalah perjalanan suatu usaha untuk meraih tujuan jangka pendek , jangka menengah, dan jangka panjang. Di raihnya tujuan menunjukkan bahwa bisnis berangsur angsur mampu mewujudkan misi misi yang diembannya serta mewujudkan visinya. Untuk itu hal yang perlu dipahami bahwa keuntungan perusahaan adalah temporer dan bukan permanen dengan demikian jangan sampai perusahaan menjadi terlena dengan keuntungan saat ini, karena masa depan yang akan diraih lebih besar lagi. Di dalam persaingan bisnis yang sangat mendunia tantanganya semakin berat dan bertambah ketat. Oleh karena itu cepat tanggap terhadap perubahan menjadi hal yang sangat ditekankan. Perubahan eksternal perlu direspons dengan perubahan internal. Bisnis di dalam perjalannya selalu menekankan pentingnya strategi biaya dan kualitas, waktu, software dan bagaimana memahami halangan masuk bagi perusahaan. Di dalam bisnis strategi yang tidak kalah penting adalah memahami posisi keuangan perusahaan , karena dengan keuangan yang baik dan benar sudah saatnya perusahaan mampu melakukan ekspansi sehingga mampu melompat menjadi leading dan mampu memapaki tangga baru yang lebih besar dan kuat. Lompatan bisnis dapat dicapai jika bisnis melakukan proses rekayasa bisnis (Bisniss process reengenering) dengan benar.Proses rekayasa bisnis dapat
dilakukan pada semua
aspek yang memungkinkan bisnis berkembang dengan pesat. Semua aspek manajemen bisa di analisis yang memungkinkan bisnis bisa dilakukan satu rekayasa bisnis, sehingga terjadi lompatan lompatan kemajuan. Namun muara itu semua sebernarnya terletak pada fungsi research and development. Melalui Reserac and development dapat di ambil keputusan strategi kapan bisnis melakukan perubahan perubahan, serta pada yang tepat bisnis memunculkan produk ataupun layanan baru. Hal ini semua dapat dilakukan apabila manajemen mampu mengintegrasikan grand strategi yang dimiliki perusahaan dan mampu melakukan konsolidasi internal uantuk menghadapi perubahan eksternal. Dengan perubahan internal yang lebih cepat dari perubahan eksternalnya dapat dipastikan bisnis akan berhasil.Dengan keberhasilan yang dicapai ini akan terjadi pergeseran dan perubahan mendadak atau tiba tiba yang tentu saja juga akan mengubah norma atau aturan di dalamnya. Secara jelas strategi navigasi dapat dilihat pada gambar 15 di bawah ini.
84
Competitive Edge
Strategic Window Positions………. Leading to temporary
Rapid change erodes Opportunities
LaunchExploitation
Counterattack
Time
Gambar 15. Strategi Navigasi
Garis horisontal adalah garis waktu atau perjalanan bisnis dan garis vertikal adalah garis persaingan. Sisi waktu pertama kali di mulai dari peluncuran produk perusahaan yang mampu menciptakan pertumbuhan namun strategi ini pada titik tertentu akan mengalami kejenuhan
sehingga pertumbuhannya
menjadi
flat
dan
margin
keuntngannya tetap. Strategi di dalam bisnis ini secara keseluruhan menjadi strategi pintu (window), karena bisnis dieksploitasi besar besaran sekalipun juga sudah tidak mungkin menjadi bertambah besar bahkan mungkin sekali terjadi penurunan. Untuk itu bisnis yang cepat berubah dengan melakukan research and development sangat penting. Karena hal ini masih dimungkinkan bisnis berkembang lebih lanjut. Keterlambatan menyikapi ini bisnis akan tergerus oleh perubahan yang demikian cepat (rapid change erodes), terlambat memahami posisi bisnis (potitioning), dan hilang kesempatan menjadi leading, dengan demikian bisnis hanya terjadi sesaat tidak berkelanjutan, dan melalui research and developmentdimungkinkan memunculkan peluang peluang baru.Melihat pada Gambar 14 tersebut menunjukkan bahwa strategi navigasi bergantung pada waktu. Pada Gambar di atas ditunjukkan bahwa garis vertical sebagai sisi keunggulan, sedang sisi horizontal dengan dimensi waktu. Pada sisi horizontal pada saat peluncuran posisi produk akan meningkat dengan pesat, sedangkan pada saat eksploitasi akan berada pada posisi stabil, sedangkan pada saat serangan balik posisi produk akan berbalik mulai menurun. Posisi ini akan sedikit demi sedikit terkikis oleh kecepatan semacam arus sungai yang sangat deras dengan 85
mengubah posisi kepemimpinan yang hanya memanfatkan peluang sesaat. Serangan balik akan terjadi pada saat perusahaan belum atau tidak siap menghadapi perubahan eksternal. Kemampuan internal perusahaan belum mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal. Kondisi ini diakibatkan ketidak mampuan perusahaan beradaptasi, ketidak mampuan berinovasi, ketidak mampuan belajar dari pengalaman serta tidak mampu mempertahankan adanya rantai nilai. Dengan demikian mempelajari strategi navigasi dari perjalanan bisnis menjadi penting bila ingin perusahaan unggul dan sukses. 1) Strategi Navigasi Memerlukan Visi Visi adalah masa depan yang dinginkan oleh suatu bisnis, walupun kenyataannya visi tidak akan pernah tercapai karena tidak pernah ada visi berakhir (the never ending goal)karena tujuan tidak akan pernah tercapai. Dengan demikian visi sesungguhnya adalah pedoman yang sudah ditetapkan oleh pemilik bisnis untuk dijadikan rambu rambu di dalam menjalankan setiap aktivitas bisnis agar tidak menyimpang dari ketentuan yang dilakukan. Alasan mengapa bisnis menetapkan visi adalah sebagai berikut: -
Visi menarik perusahaan maju ke depan
Seperti di jelaskan di bab sebelumnya visi ibarat kereta dengan jalur kereta yang sudah ada. Untuk itu perjalanan kereta dari satu stasiun ke stasiun berikutnya sudah ditetapkan jadwal dan jalurnya. Setiap lokomotif memiliki gerbong dan gerbong tersebut harus mengikuti lokomotif di depannya. Kapan loko berjalan, berhenti, atau lansir semua sudah ada ketentuannya. Perjalanan loko seperti perusahaan selalu maju kedepan dari satu keberhasilan ke keberhasilan berikutnya. Dari satu stasiun ke stasiun berikutnya. Visi sebagai pedoman sesuai jalur yang ditentukan agar tidak terjadi penyimpangan. Lambat atau cepatnya
perjalanan kereta tergantung
manajemen strategi, kemampuan memanage secara tepat didasarkan adanya peluang dan ancaman, serta mengetahui kelemahan dan kekuatan internal kereta. Kereta dapat dipicu berdasarkan kondisi atau posisi kereta saat ini. Untuk itu agar lokomotif terus maju kedepan dibutuhkan masinis yang mampu mengendalikan laju kereta dengan tepat dan benar, disini peran leadership menjadi penetu keunggulan bisnis. -
Tujuan Strategis adalah jelmaan visi… dipusatkan pada suatu ambisi:
86
Tujuan adalah atau kemungkinan jalan jalan yang akan dilalui atau di capai di masa yang akan datang. Kemungkinan ini menjadi titik titik keberhasilan sesuai keinginan visi perusahaan, oleh karena itu visi membutuhkan ambisi yang harus terus disempurnakan dengan demikian semakin panjang perjalanan yang harus ditempuh karena melakukan penyesuaian penyesuaian di lapangan. Berbagai ambisi yang diinginkan perusahaan di dalam menempuh visi adalah sebagai berikut: -
Memperpanjang cakrawala organisasi Bisnis adalah hamparan luas tanpa batas bagai mata memandang
fatamorgana yang tanpa batasan. Landscape yang tidak di batasi apapun memperlihakan cakrawala yang sangat luas. Oleh karena itu hamparan yang jauh perlu di kristalkan di dalam satu perjalanan bisnis dengan jalan jalan yang sudah di buat untuk meraih titik keberhasilan. Setiap horizon waktu perlu diberikan batasan keberhasilan. Keberhasilan bisnis diukur dengan kemampuan menghasilkan returns. Kemampuan ini diukur dengan berbagai cara seperti return on investen (ROI), returns on Assets (ROA), dengan likwiditas, rentabilitas, solvabilitas, dan seterusnya. Sehingga kriteria keberhasilan setiap horizon waktu menjadi jelas dan terukur. -
Terfokus pada promosi sampai akhir Ambisi bisnis diwujudkan melalui promosi secara gencar dengan meraih hasil
penjualan yang signifikan. Promosi memang tidak memberikan hasil secara langsung namun mampu memberikan dampak tidak langsung bagi bisnis. Bisnis yang berhasil tidak akan terlepas dari unsur promosi yang berkelanjutan. Promosi melalui media cetak, radio, televisi, internet bahkan dari mulut ke mulut sangat manjur untuk meraih keberhasilan bisnis. Promosi tidak boleh ada jeda waktu, karena dengan jeda waktu akan hilang moment tertentu dan dimanfaatkan oleh para pebisnis lainnya. Dengan demikian pebisnis yang berhasil biaya promosi selalu meningkat namun hasil yang diraihpun juga akan bertambah pesat. -
Mendorong secara kreatif Ambisi dapat diwujudkan melalui pemikiran kreatif dan inovatif. Karena
dengan berpikir dan bertindak kreatif dan inovatif akan selalu saja ada jalan jalan yang meringankan beban manajemen untuk mewujudkan visi. Oleh karena itu sudah sepantasnya manajemen mendorong semua warga organisasi bertindak kreatif dan inovatif menciptakan efisiensi dan inovatif dengan berbagai rangsangan dan insentif. Keberhasilan mengguggah sumberdaya manusia dalam organisasi akan menjadikan semua
sumberdaya
manusia
termotivasi
untuk
menggunakan
bakat
dan 87
keterampilannya meraih hasil bisnis. Hasil setiap sumberdaya manusia dan hasil bisnis dalam organisasi bisa berbanding lurus namun bisa juga seperti lompatan lompatan keberhasilan. Dengan demikian keberhasilan sumberdaya manusia perlu diimbangi dengan insentif atau reward yang cukup untuk pemicu keberhasilan berikutnya. -
Mempromosikan secara konsistensi antara pengembangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang yang lebih stabil. Seperti diuraikan di depan bahwa keberhasilan bisnis tidak bisa dilepaskan dari
promosi. Promosi tidak boleh ada jeda waktu karena promosi di dalam jangka pendek untuk meningkatkan penjualan yang pada dasarnya menghasilkan return yang cukup. Di dalam jangka menengah mampu menciptakan peluang peluang pasar yang selalu di kenal dan di cari pelanggan. Dan pada jangka panjang mampu menciptakan pasar bagi produk produk baru yang terus menerus di update atau di launching oleh perusahaan. Oleh karena itu menjadi sangat jelas bahwa promosi memberikan efek tidak langsung bagi keberhasilan bisnis. -
Terfokus pada promosi alokasi sumber daya Promosi juga ditekankan pada sumberdaya yang dimiliki, mengingatkan kepada
konsumen bahwa semua keinginan dan kebutuhan konsumen dapat di penuhi dan dapat di capai melalui perusahaannya. Kemampuan mempromosikan dengan tepat dan benar di yakini bahwa semua potensi yang ada di perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal. Perlu di perhatikan bahwa bisnis bukan hanya sekedar meraih profit maksimal namun bagaimana memaksimalkan asset yang dimiliki menjadi berlipat dan terus menerus berkembang. -
Kecenderungan untuk memotivasi
Hal yang harus dipikirkan di dalam berbisnis adalah bahwa mereka yang mampu meraih hasil bisnis secara maksimal adalah bisnis yang berani meningkatkan motivasi bagi para karyawannya. Oleh karena itu motivasi internal dan eksternal adalah dasar bisnis berjalan dengan baik. Untuk itu memotivasi, mengarahkan, memimpin, memberikan contoh adalah unsur unsur yang sangat penting bagi manajemen untuk menumbuhkan kinerja karyawan sehingga bisnis menjadi semakin berhasil. Karyawan akan bekerja secara maksimal dengan satu harapan bahwa mereka akan mendapatkan tambahan penghasilan yang layak. Manajemen yang memahami kondisi ini tentu saja akan selalu meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui pemberian reward yang cukup baik berwujud material maupun immaterial. 88
2) Strategis Navigasi Berdasar Pada Asset Inti Strategi perjalanan bisnis adalah bagaimana perusahaan atau perusahaan mengembangkan asset yang dimiliki menjadi bertambah besar. Asset adalah inti dari apa yang dimiliki perusahaan. Semakin besar asset yang dimiliki perusahaan berarti semakin besar keberhasilan bisnis. Namun yang harus di sadari bahwa asset yang dmiliki adalah asset dari hasil bisnis bukan dari bertambahnya asset karena berhutang. Asset yang bertambah karena hutang menunjukkan bahwa aaset bertambah secara ”semu” karena sesungguhnya asset yang dimiliki berkurang karena menanggung beban hutang. Untuk memahami tentang seberapa besar peran asset ini dapat diuraikan sebagai berikut: - Strategi Fleksibel memerlukan asset inti Asset inti adalah asset yang dimiliki perusahaan untuk meraih hasil bisnis yang sesungguhnya. Melalui asset inti
dapat diukur tingkat keberhasilan perusahaan
melalui ROI maupun ROA perusahaan. Namun di dalam perjalanan waktu perusahaan melakukan ekspansi yang sering dilakukan dengan menambah hutang. Yang menjadi persoalan adalah bila hutang yang di gunakan adalah hutang jangka pendek atau jangka menengah namun untuk membiayai modal jangka panjang sehingga dapat dipastikan usaha akan mengalami gangguan yang cukup berarti. Untuk itu manajemen perlu kemampuan atau komitment mengembangkan perusahaan dengan benar. - KomitmenPlus untuk mengembangkannya Komitmen manajemen untuk mengembangkan perusahaan menjadi hal yang penting, namun harus dipikirkan bagaimana mengembangkan perusahaan tersebut. Hutang menjadi salah satu alternatif untuk pengembangan perusahaan, namun sangat disayangkan apabila terjadi kesalahan di dalam memanage hutang
yang
mengakibatkan bisnis rugi bahkan macet. Untuk itu di dalam mengembangkan bisnis kompetensi manajerial menjadi sangat signifikan agar hasil yang diperoleh bukan sekedar asset semu tetapi menjadi asset riil yang memang menjadi asset perusahaan atau sebagai asset inti. - Asset adalah sumber dari nilai masa depan Asset adalah sumber dan potensi penghasilan bagi perusahaan, untuk itu asset harus difungsikan secara maksimal. Manajemen yang mampu memanfaatkan asset sebagai sumber daya perusahaan akan memaksimalkan semua asset yang dimiliki; seperti hanya asset: 89
- Kelihatan, tak kelihatan - yang dimiliki atau bukan ( tetapi tersedia) - Sejalan dengan suatu masa penggunaan - Sejalan dengan orang: pelanggan, karyawan, pengetahuan organisasi Dengan demikian asset perusahaan bukan hanya sekedar materi namun termasuk immaterial. Seperti potensi sumberdaya manusia yang memiliki bakat (tak kelihatan), keterampilan (kelihatan). Sumber sumber pengetahuan (knowledge) yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Bisa juga manajemen memanfaatkan sumberdaya fisik maupun nonfisik yang dimiliki maupun tidak dimiliki namun tersedia diluar yang dapat digunakan agar mampu meraih hasil bisnis secara signifikan. Selain itu perlu dipikirkan dan diperhitungkan umur atau masa pakai terhadap asset yang dimaksud. Karena dengan umur asset dapat diketahui kapan perusahaan wajib mengganti atau wajib memperbaharuinya kembali. Asset yang sering dilupakan di dalam bisnis adalah karyawan kita, pelanggan kita serta pengetahuan yang dimiliki mereka yang bisa kita manfaatkan untuh meraih hasil bisnis. - Asset yang tidak nampak adalah secara khusus kemampuan inti;yaitu ketrampilan dan pengetahuan khusus yang melekat di dalam sistem dan karyawan Asset yang tidak nampak adalah kemampuan inti yang dimiliki karyawan seperti pengetahuan khusus yang melekat di dalam sistem maupun karyawan. Dengan demikian menjadi sangat jelas bahwa bahwa asset adalah bagian utama yang dimiliki perusahaan agar mampu meraih hasil bisnis secara maksimal. Potensi asset sangat besar apabila dimaksimalkan maka akan diraih keberhasilan bisnis secara maksimal. 7.6. Analisis Persaingan Untuk Meningkatkan Pertumbuhan Kompetisi pasar yang semakin sengit menyebabkan setiap bisnis harus memikirkan bagaimana memanfaatkan asset yang dimiliki agar dapat digunakan secara maksimal. Pergeseran bisnis menyebabkan pemikiran ulang bagaimana bisnis tidak sekedar mendapatkan profit namun bagaimana bisnis mampu memaksimalkan dan memperbesar asset perusahaan. Cara cara yang digunakan untuk menaikan returns dan asset perusahaan adalah sebagai berikut: -
Cost/ quality Perusahaan perlu memikirkan bagaimana menciptakan operasi agar mampu melakukan penghematan penghematan di segala sisi sehingga tercipta cost yang minimal. Di sisi lain biaya yang minimal bukan berarti kualitasnya 90
berkurang namun tetap dijaga agar kualitas tetap bahkan bisa meningkat. Cara cara yang dilakukan untuk itu adalah melakukan inovasi dan kreativitas agar tidak kalah dengan para pesaingnya.Contoh: Melihat dan mencari Rute dan Pertumbuhan yang lebih baik dengan melakukan pengalaman pembelajaran yang berulang ulang, serta melalui perbaikan skala ekonomi. -
Timing/Know-How Waktu menjadi pertimbangan utama di dalam memasarkan produk karena perusahaan yang baik akan mencari moment moment tertentu agar produk produknya di kenal masyarakat atau pelanggan. Karena pelanggan berusaha mencari barang atau jasa berdasarkan brand image atau merk dengan demikian pertimbangan utama pelanggan adalah merk yang sudah dikenal atau yang bisa di percaya. Pertimbangan keterampilan, kecakapan teknikatau know how menjadi prioritas pertama dengan demikian kreativitas dan inovasi menjadi hal mendasar untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis perusahaan, apalagi konsumen yang kritis selalu mengkaitkan produk dan jasa yang sesuai dengan tuntutan kenyamanan, keamanan serta selera. Oleh karena itu setiap peluncuran produk baru selalu berkaitan dengan uniform perusahaan yang menjadi brand image atau merk perusahaan.
-
Penghalang masuk Kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi variabel variabel yang mampu menciptakan halangan masuk bagi perusahaan menjadi pertimbangan tersendiri untuk mempertahankan penjualannya. Halangan masuk dapat diciptakan melalui pendirian pabrik pabrik baru, kecanggihan logistik yang akurat dan tepat waktu bahkan mampu menjangkau ke pemasaran global.
-
Mengembangkan asset Cara yang biasa yang di pakai adalah mengakuisisi perusahaan perusahaan kecil dengan megambil alih asset assetnya. Atau bagaimana perusahaan kecil menjadi mati karena tidak mampu bersaing dalam hal harga. Harga jual produk yang di buat sedemikian rupa yang menyebabkan produk pesaing menjadi tidak mampu bersaing karena harga jual produk lebih murah di banding produk pesaing.
91
7.7. Pemicu Strategi Keunggulan kompetitif adalah sebagian besar jelas nyata di picu dengan adanya strategi bisnis, tetapi di sana terdapat hal lain yang menjadi pemicunya: - Pengalaman pembelajaran untuk bersaing secara menyeluruh (survival jangka pendek). Untuk bersaing dan mampu meraih keunggulan tidak bisa dilakukan dalam sekejap karena itu perlu dilakukan pengalaman pembelajaran agar perusahaan mampu bersaing secara total. Kemampuan bersaing ini akan mendatangkan profit dalam jangkan pendek, dan menjadi landasan untuk pertumbuhan perusahaan. Selain itu biaya operasi yang dikeluarkan lebih kecil dibandingkan pemasukannya ( Penjualan – operasi = profit) - Memantapkan suatu infrastruktur atau platform yang dapat memulihkan berbagai kesulitan saat ini , dan dapat dijadikan dasar (survival jangka menengah) Di dalam jangka menengah untuk memantapkan keunggulannya perusahaan perlu membenahi infrastruktur serta platform perusahaan. Infrastruktur yang mapan, serta platform yang jelas akan memicu semua potensi sumberdaya manusia yang potensial bekerja all out dan meraih hasil bisnis secara maksimal. - Menyediakan jasa karena “klien kita membutuhkannya” layanan. Hal yang tidak kalah penting adalah bagaimana memberikan layanan yang memuaskan bagi para pelanggannya. Dengan demikian fungsi customers service semakinmengemuka untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan para pelanggan. Apabila dimungkinkan sudah menjadi hal wajar bila pengembangan strategi sumberdaya manusia diintegrasikan dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Dengan demikian setiap sumberdaya manusia di dalam perusahaan dapat menjadi advocate atau mampu menjadi konsultan bisnis perusahaan yang berfungsi sebagai information centre. -
Menyediakan suatu produk atau jasa sebab "pelanggan memerlukan
itu"(pemasaran mendesak) Hal yang sangat mendesak adalah bagaimana suatu produk dan jasa
yang
dikembangkan disesuaikan dengan kebutuhan konsumen. Karena konsumen mencari produk atau jasa berdasarkan kebutuhan mereka bahkan lagi berdasarkan keinginan. Konsumen semakin hari semakin kritis dan cerdas. Mereka membeli bukan karena iming iming atau hadiah ,melainkan karena memerlukan produk
92
yang dimaksud. Di masa depan kemampuan menganalisis pasar dan inteljen pasar menjadi sangat penting. - Tidak
terdapat
halangan
berpartisipasi
yang
sah oleh undang-undang
(regulartory mendesak) Peraturan pemerintah dan undang undang yang berkaitan dengan bisnis perlu diperhatikan. Karena Peraturan yang diberlakukan akan selalu disesuaikan dengan tuntutan persyaratan bisnis global. Keberanian untuk selalu mengikuti aturan perdagangan dan bisnis yang baru sangat dibutuhkan. -
Menanam
modal
dalam
lingkungan
yang
mendukung
kemampuan
beradaptasi di masa depan, seperti implementasi dan konsepsi yang tidak khusus dan atau
tidak memiliki kemampuan secara khusus – Keunggulan strategic
(infrastruktur perusahaan) Bisnis unggul adalah bisnis yang menciptakan keunggulan bisnis melalui sesuatu yang berbeda, unik dan langka. Untuk itu sudah menjadi tuntutan bahwa perusahaan atau bisnis selalu mengadaptasi kebutuhan pelanggan secara eksternal dan mengimplementasikan konsep konsep yang tidak biasa dan unique. Keberhasilan menerapkan ini, bisnis akan unggul dan menjadi bertambah maju. - Strategi nasional mendesak Di indonesia strategi yang sangat mendesak di dalam berbisnis adalah bagaimana mengembangkan semua potensi masyarakat agar mampu merealisasikan bakat yang dimiliki mampu melalui pemberdayaan masyarakat sehingga diperoleh bisnis yang unggul. Banyak potensi kreatif dan inovatif yang terhenti karena tidak ada arahan dan bimbingan. Mereka yang berhasil adalah mereka yang ulet dan tahan terhadap situasi. Untuk itu sudah saatnya negara mewadahai semua potensi yang dimiliki untuk menciptakan akselerasi pertumbuhan bisnis secara signifikan. Bakat, kreasi, dan inovasi saja belum cukup namun diperlukan berbagai stakeholders dalam hal ini pemerintah sebagai fasilitator pertumbuhan bisnis di indonesia. 1) Tujuan Industri Perusahaan bersaing selalu memperhatikan posisiperusahaan pada saat ini. Keberadaan posisi perusahaan secara tepat mampu memuluskan jalan bagi perusahaan untuk bergerak dan bekerja pada jalur yang benar (on the track). Perusahaan secara 93
internal mengetahui secara persis kekuatan yang dimiliki serta kelemahan kelemahan yang berhasil didentifikasi. Menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan mengeliminir kelemahan kelemahannya. Secara eksternal perusahaan mampu mengidentifikasi peluang peluang baru yang dimungkinkan untuk di kembangkan, serta mengatasi ancaman yang nantinya bakal merugikan yang mengganggu atau menghambat kemajuan perusahaan. Menciptakan dan melindungi suatu posisi, adalah jalan utama atau jalan lurus menuju ke tujuan. Posisi yang tepat mengijinkan suatu perusahaan memperoleh keuntungan dan memelihara keunggulan kompetitif melebihi saat ini dan saingannya di masa yang akan datang.
Menguraikan secara detil keunggulan industri, dan pemandangan
lingkungan di mana perusahaan beroperasi- akan menemukan ruang yang dapat dipertahankan dan yang akan diduduki. Ruang atau celah (niche) menjadi daya picu utama perusahaan untuk terus melangkah memperbaiki posisi dengan menggeser posisi pesaing sehingga perusahaan leading. 2) Analisis Industri Industri adalah satu kumpulan perusahaan yang menyajikan fungsi yang sama di dalam menawarkan suatu rantai nilai
(persediaan). Misalanya Industi otomotif
adalah kumpulan perusahaan yang menjalankan bisnis otomotif. Di dalam perkembangannya industri otomotif di di pilah pilah dalam segmen tertentu atau serie tertentu walaupun dengan merek (brand) yang berbeda. Kemampuan industri menawarkan mobil dalam waktu yang relatif akan berpengaruh terhadap harga jual, kualitas serta saluran distribusinya. Spesifikasi yang dikehendaki konsumen disesuaikan dengan target market atau pasar sasaran mereka. Dengan demikian jaminan kepuasan pelanggan (customer satisfaction), jaminan kualitas (quality assurance) menjadi andalan suatu perusahaan atas merk yang mereka miliki. Perusahaan menyadari sepenuhnya bahwa bisnis adalah kepercayaan (beliefs) serta harus benar (the truths), bisnis yang mampu dan bisa mempertahankan kepercayaannya bisnis sudah dapat dipastikan akat terus mempertahankan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainability competitive advantage). Masing masing industri membuat ruang ruang tersendiri untuk merebut pasar. Mereka membuat satuan kelompok perusahaan yang beroperasi di dalam ruang yang sama dan bersaing untuk mengendalikan sebagian ruang sehingga dengan demikian 94
menangkap nilai. Ruang yang di buat merupakan celah (niche) yang dibuat oleh masing masing industri untuk mengawali mereka memajukan bisnis dan bersaing di dalam bisnis tersebut. Nilai yang dibuat terus dikembangan dalam rajutan nilai nilai yang membentuk rantai nilai (value of chain). Konsep rantai nilai akan selalu mengembangkan celah celah yang memungkinkan perusahaan masuk di dalamnya dan memainkan perannya. Celah yang dibuat ibarat kue yang harus terus diperebutkan bukan hanya di pertahankan namun harus tetap dikembangkan menggeser atau mencari celah yang lain yang mampu untuk dimasuki agar kue semakin hari semakin membesar. Untuk itu konsep rantai nilai , jejaring, dan serta pengembangkan profit margin menjadi andalan bagi setiap bisnis di dalam industri. Industri yang besar tidak bisa langsung besar begitu saja. Bisnis tersebut meraihnya melalui tahap tahapan, mampu melalui tahapan daur kehidupan produk dan fase fase daur kehidupan perusahaan. Kondisi kritis yang terjadi menjadi acuan (benchmark) dengan melihat posisi perusahaan yang sudah mapan mengapa mereka bisa eksis dan mengapa yang lain mengalami kegagalan. Untuk itu tahap tahap perkembangan perusahaan menjadi fase penting di dalam suatu industri. Industri mempunyai struktur, sejarah, jalan peluru dan dinamika persaingan- yang dibentuk secara makro-kondisi lingkungan-yang merupakan satu kesatuan yang berhubungan dengan pendatang baru yang di sukai. Kemampuan perusahaan menganalisis secara tetap posisi perusahaan saat ini serta posisi para pesaingnya akan dengan mudah memapaki jalannya perusahaan berkembang seperti yang diinginkan di dalam bisnis. 3) Struktur Industri
Hubungan yang terdapat di dalam suatu industri tidak terlepas dari masyarakat/ people, pemerintah / power serta pemilik perusahaan / owner,s. Masyarakat adalah pelanggan dan pemerintah yang mengatur serta pemilik perusahaan adalah pemilik modal. Struktur dari pusat industri terletak pada hubungan kekuasaan yang menggambarkan interaksi di dalam industri. Semakin kuat pemilik modal berinteraksi dengan pusat kekuasaan akan semakin mudah perusahaan memiliki jaringan dan relasi untuk memperkuat struktur di dalam industri. Dengan demikian akan mudah perusahaan bersaing dan bahkan memonopoli suatu usaha. Peluang seperti ini akan menjadi usaha atau bisnis yang tidak fair karena campur tangan pemerintah untuk meraih keberasilan bisnis. Daya tarik kekuasaan yang terlibat di dalam bisnis 95
menyebabkan struktur industri menjadi tidak sehat dan rapuh. Struktur yang sehat di dalam industri harus dijalankan secara fair dan adil dan jujur. Yang menjadi permasalahan adalah siapa yang mampu menjamin bisnis dapat berjalan adil dan jujur. Bisnis sangat terkait dengan kekuasaan pemegang kebijakan (policy) sebagai decision maker. Untuk itu sudah bukan rahasia jika industri besar sebagian besar dekat dengan para penguasa. Lingkungan yang berubah selalu diadaptasi oleh bisnis sebagai peluang eksternal. Di dalam proses demokrasi bisnis selalu mendekati mereka yang akan berkuasa. Perubahan Struktur industri sebagai perubahan lingkungan dan sebagaimana halnya hubungan kekuasaan di dalam perubahan industri akan selalu berjalan terus. Titik tumpu industri yang rapuh selalu pada kedekatan dengan penguasa. Sedangkan titik tumpu industri yang kuat adalah pada proses bisnis itu sendiri dan bersaing secara sehat dengan konsolidasi internal yang kuat. Kekuatan menganalisis kondisi internal akan menyebabkan bisnis mampu mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal termasuk makro ekonomi, sosial ,budaya dan politik. Perubahan kebijakan dan kekuasaan tidak akan berpengaruh signifikan terhadap perkembangan bisnis yang kuat. Sebaliknya akan menjadi mala petaka bagi bisnis yang rapuh (resistence). Suatu alat klasik untuk menguraikan struktur industri adalah Model lima Kekuatan Porter’s. Kekuatan untuk menganalisis persaingan di dalam industri menggunakan lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut meliputi kekuatan supply, kekuatan demand, kekuatan barang substitusi, kekuatan barang komplementer dan kekuatan pendatang baru. 4) Proses Disain Strategi Perancangan Strategi dari perusahaan yang sukses menekankan kelurusan pengembangan dan meluruskan pilihan pelanggan, menangkap nilai, pembedaan, pengendalian strategis, dan lingkup dari aktivitas. Di dalam bisnis semakin hari perusahaan tidak bisa hanya menawarkan produk secara umum yang mampu melayani semua pelanggan. Kondisi demikian dapat di benarkan di masa yang lalu. Pada masa kini hal demikian menjadi sulit karena persaingan semakin ketat. Untuk itu peran research and development dan inteljen pasar menjadi sangat penting. Research and development untuk mengetahui kebutuhan masyarakat serta target maket yang harus dilayani. Konsumen semakin spesific dan branding minded. Konsumen lebih percaya 96
pada produk produk yang berkualitas dan memiliki merk bagi konsumen kelas menengah ke atas. Konsumen spesific semakin besar jumlahnya karena seiring dengan peningkatan daya beli masyarakat. Konsumen kelas menengah keatas berpikir kearah privacy, kemudahan, keamanan, layanan serta reputasi. Mereka tidak ingin disibukkan dengan hal hal sepele yang menyebabkan kehabisan waktu dan dana. Konsumen kelas menengah keatas memilih kualitas dan merk yang menjadi acuannya. Pada konsumen kelas menengah seiring dengan daya beli yang masih terbatas mereka bukan memilih merk yang utama namun pilihannya pada harga. Dengan demikian harga premium, harga diskon menjadi acuannya. Harga yang terjangkaumenjadi acuan utama dan merk masih menjadi acuan mereka kedua. Mereka masih rela menunggu dan antri hanya untuk mendapatkan diskon atau produk yang diinginkan. Dengan demikian strategi ini menjadi peran inteljen marketing untuk menangkap peluang peluang bagi konsumen kelas yang dimaksud. Sedangkan konsumen kelas bawah tidak peduli sama sekali dengan merk, yang penting harga beli terjangkau. Oleh karena itu bisnis akan selalu bermain berdasarkan target market yang di sesuaikan dengan target sasaran pasarnya. Disain besar menggabungkan pengetahuan hebat dengan imajinasi dan penemuan kembali berlanjut (continuous reinvention). Perusahaan besar selalu menggabungkan merk dengan desain desain baru yang
setiap saat dimunculkan
berdasarkan jenis, type bahkan serienya. Tujuan mereka adalah meraih target market yang tepat seperti dibutuhkan pasar atau pelanggannya. Kemampuan menciptakan produk yang disesuaikan dengan daya beli pasar akan menjadi acuan bagi setiap produk yang terus berkembang. Contoh property ada yang melayani kelas atas, kelas menengah mapun kelas bawah. Kemudian mobil berkelas, mobil premium serta mobil niaga. Hal tersebut menunjukkan desain desain baru selalu bermunculan dengan melakukan penemuan penemuan kembali produk yang sudah ada namun didesain disesuaikan dengan kebutuhan konsumen saat ini. Bahkan kelas bawah pun sekarang juga di layani dengan desain desain yang semakin kompetitif, seperti HP china dengan merk quarty, CSL, blueberry, esia, smart dan seterusnya. Perusahaan perusahaan yang berhasil sudah terbiasa dengan fokus pada tujuan atau penciptaan nilai nilai bagi pelanggan. Dengan demikian produk yang dikembangkan adalah produk yang bernilai tambah walaupun harga tinggi, harga menengah maupun harga rendah/bawah. Selain itu perusahaan membatasi jumlah jumlah produknya hanya pada pelanggan yang benar benar membutuhkan sehingga 97
produk yang ditawarkan terbatas baik serie, type maupun harga yang di jualnya. Tujuan ini semua adalah bagaimana perusahaan merebut posisi di antara pesaing pesaing mereka di dalam industri. Tujuannya adalah untuk mempertahankan laba yang sudah di dapatkan agar terus bertambah dan tidak tergerus oleh para pesaing yang melakukan aktivitas dengan cara yang sama. Bahkan perusahaan perusahaan yang mempertahankan keunggulan selalu bekerjasama dengan perusahaan yang lain dengan memberikan merk produk seperti yang diinginkan. Untuk itu perusahaan saat ini sudah bersaing dengan cara cara yang cerdas dengan memanfaatkan perusahaan pesaing, membeli produk dan menjual berdasarkan merk yang telah disepakati. Contoh flexy, daihatsu xenia dll. Perusahaan sukses memusatkan pada nilai ( tujuan), pada pembatasan dan mengantisipasi prioritas menawarkan pada pelanggan, pada penemuan kembali bisnis posisi mereka di industri, pada perlindungan arus laba dari erosi, pada penyelenggaraan aktivitas yang dapat mereka lakukan terbaik dan pada pengembangan partnerships. 5) Strategi Navigasi Bisnis Menemukan titik lepas strategi (Find loose bricks) Perusahaan di dalam bersaing menjalankan strategi dengan melepaskan perusahaan yang ada di luar wilayah mereka dengan memberikan kebebasan di dalam menjalankan kebijakan di luar wilayah dimaksud. Hal ini di dasari dengan minimnya hasil yang di dapatkan di luar wilayah tersebut dengan demikian target yang di berikan adalah merebut pasar walau sedikit tingkat keuntungannya. Hal ini dilakukan untuk menjadi penjaga garis terdepan agar pelanggan baru dapat diraih dan sedikit demi sedikit diketemukan pelanggan yang loyal berdasarkan loyalitas terhadap merk. Tidak ada sedikitpun celah celah yang bisa dimasuki karena pemain lain sudah terlebih dahulu mendominasi contoh (honda). Untuk itu strategi yang digunakan adalah memainkan peran strategi berdasarkan kemampuannya untuk merebut pasar sasaran, walupun harga jual honda pada saat itu cukup tinggi. Oleh Karena itu memancang wilayah luar yang
tidak dipertahankan, menjadi
rendahnya gambaran, sedikitnya hasil, menjadi penjaga, tanpa satu celah (Honda).Mengubah persyaratan perikatan (Change the terms of engagement) Strategi yang dimainkan di dalam bersaing pada industry yang sudah mapan adalah melakukan kerjasama dengan industry yang sudah ada di dalamnya Melakukan 98
ikatan dengan perusahaan industry yang sudah ada adalah salah satu cara untuk meraih profit serta menancapkan brand di dalam suatu wilayah. Karena bila bekerja sendiri tentu akan kalah bersaing dengan industry yang sudah ada namun dengan bersama sama dengan industry yang lain menjadikan perusahaan lain dengan mudah masuk di dalamnya. Strategi perikatan yang dikembangkan oleh Xerox adalah salah satu strategi menghalangi masuk bagi canon. Satu tahapan penghalang masuk bagi (Canon) (Sidestep barriers to entry (Canon)) adalah penerpanan strategi perikatan dengan model FSMA (Full service maintenance agreement) oleh Xerox yaitu perjajinan pemeliharaan secara total bagi konsumen xerox. Dengan masuknya produk yang dimiliki akan dengan mudah konsumen percaya akhirnya bisa menguasai pasar dan membangun perusahaan sendiri dan mengembangkan produk produk yang diinginkan sesuai kebutuhan konsumen. Contoh yang lain adalah sepeda merk tossa, yang akhirnya juga memasarkan produk angkutan barang dengan merk tossa. Bekerja sama (Collaborate) Bekerjasama adalah strategi yang sangat menentukan pada saat ini, karena dengan bekerjasama perusahaan akan mendapatkan biaya yang lebih murah bekerjasama dapat di lakukan degan berbagai cara
alternaifnya adalah dengan
membeliLisensi, outsource, usaha patungan untuk mendapatkan informasi dan pengetahuan dan keuntungan seterusnya ( karena impianstinggi langit yang harus diwujudkan dalam aksi). Tujuan bekerjasama dengan memperhitungkan hasil hasilnya dengan benar karena semua bisa diperhitungkan dengan tepat. Bila semua di lakukan dengan benar bisnis yang dilakukan akan menjadi besar walaupun awal sulit untuk masuk karena sudah banyak pemain yang terdapat di dalamnya. Namun dengan membeli suatu lisensi memungkinkan produk produk baru yang disesuaikan dengan merk perusahaan serta produk yang sudah ada akan mampu meraih peluang baru di tempat tersebut. Dapat juga di lakukan dengan membeli sumber dari luar kemudian memunculkan merk seperti yang dikehendaki sehingga pemain baru juga masuk. Cara yang lain yaitu melakukan joint venture atau patungan agar produk periusahaan bisa masuk di dalam bisnis diwilayah yang dimaksud. Maksud semua itu adalah untuk mengetahui informasi dan pengetahuan yang di miliki pesaing dan menjadi peran inteljen marketing sehingga nantinya bisnis bisa masuk bahkan meraih keuntungan maksimal. Keuntungan yang diharapkan membentuk impian yang harus di dapatkan dan di jalankan dengan benar. 99
BAB VIII TEORI DAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS
8.1. Pengertian Model Bisnis Model bisnis telah menjadi focus perhatian dari para praktisi dan akademisi. Beberapa literature akademik berusaha untuk mengeksplore asal mula konstruk dan menguji model bisnis melalui konsep multi discipline ilmu dan dari kacamata persoalan subjek model bisnis. Secara luas dan pandangan yang dihadapi sangat multikompleks karena menyangkut beberapa pandangan, sehingga menimbulkan pro dan kontra terhadap pemahaman model bisnis meliputi: a. Meskipun beberapa literature ditelusuri pada model bisnis, para pakar tidak setuju pada apa yang disebut model bisnis. b. Literatur yang lain mengembangkan sebagai satu tonggak, berdasarkan minat dari para peneliti. Ketertarikan utama model bisnis pada 1). E-bisnis dan menggunakan teknologi informasi di dalam organisasi. 2). Isu isu strategi seperti halnya value creation, competitive advantage, dan firm performance; dan 3). Innovation dan technology management. c. Meskipun berbeda konsep di atara peneliti dan berbeda tonggak (disini terdapat kesaman tonggak), disini terdapat beberapa thema mendesak yang muncul, khususnya: 1). Secara panjang lebar mengantarkan secara- implicit dan explicitbahwa model bisnis adalah sebuah unit analisys baru yang di tambahkan ke dalam produk, perusahaan, industry atau tingkat tingkat jejaring; hal ini berpusat pada focalorganisasi (menyediakan tempat atau focus organisasi), tetapi bukan membatasi model bisnis, namun mampu memperluas keberadaan organisasi. 2). Model bisnis menekankan pada tingkat system, pendekatan holistic tertuju bagaimana menjelaskan perusahaan mengerjakan sebuah bisnis; 3).
Aktivitas
organisasi yang memainkan peran penting di dalam membuat bermacam macam konsep dari model bisnis yang diusulkan; dan 4). Model bisnis mencari untuk menjelaskan kedua duanya menangkap nilai dan menciptakan nilai. Hal inilah yang mendesak memunculkan dan menyajikan katalisator penting menuju pada satu kesatuan hal yang harus di pelajari yaitu model model bisnis. Secara hati hati yang disajikan ada beberapa hal penting yang menjadi dasar kajian model bisnis seperti halnya: 1). Model bisnis sebagai sebuah unit baru untuk 100
analysis. 2).
Perspektif menyeluruh pada bagaimana perusahaan menjalankan
bisnis. 3). Menekankan pada aktivitas, dan 4) mengantarkan pada pentingnya penciptaan nilai (value creation). 8.2. Definisi dan Konsep Model Bisnis Munculnya konsep model bisnis telah secara integral melalui perilaku ekonomi dan perdagangan sejak sebelum klasik (Teece, 2010), konsep model bisnis muncul dengan datangnya bisnis di dalam pertengahan tahun 1990, dan model bisnis bersama sama mendapatkan momentum pada saat itu. Di dalam kerangka analysis menggunakan model bisnis yang dibicarakan public, Ghaziani dan Ventresca (2005), peneliti ini menggunakan terminology dari manajemen umum mulai tahun 1975 sampai dengan tahun 2000, memanfaatkan data base dari ABI/INFORM menemukan kembali istilah model bisnis 1.729 terbitan. Pada Tahun 2009 menggunakan data base EBSCO menemukan thema model bisnis 1.203 artikel. Berdasarkan temuan tersebut banyak para sarjana yang menggunakan konsep model bisnis pertengahan tahun 1990, yang mungkin didorong pebisnis yang menggunakan internet (by the advent internet) (e.g Amit & Zott, 2001). Pertumbuhan yang cepat pada pasar dan ketertarikan di dalam issu issu “bottom-of- the pyramid” (prahalad & Hart, 2002; Seelos & mair, 2007); sebagaimana halnya perluasan industry dan organisasi yang bergantung pada post-industrial technologies (Perkman & Spicer, 2010). Definisi model bisnis pada umumnya menunjuk pada sebuah statement (stewart & Zhao, 2000), sebuah description (Applegate, 2000; Weill & Vitale, 2001), sebuah representation ( Morris, Schindehutte, & Allen, 2005; Shafer, Smith & Linder, 2005); sebuah architecture (Dubosson-Torbay, Osterwalder, & Pigneur, 2002; Timmers, 1998), sebuah conceptual tool atau model (Osterwalder, 2004; Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005; Teece, 2010), A structural tamplate (Amit & Zott, 2001), a method (Afuah & Tucci, 2001), a framework (Afuah, 2004), a pattern ( Brousseau & Penard, 2006), dan as a set ( Seelos & Mair, 2007). Kekurangan dari definisi yaitu konsistensi dan kejelasan yang mewakili sumber sumber potensial yang masih membingungkan, oleh karena itu mengembangkan penyebaran menuju pada satu perspektif yang sama, dan menghambat kemajuan akumulasi penelitian (obstructing cumulative research progress)pada model model bisnis. Tabel9 di bawah adalah ringkasan dari sebagian besar definisi yang muncul yang sarankan untuk model bisnis. 101
Table 9Definisi Model Bisnis Yang Di Pilih Author(s) Year Timmers, 1998
Amit 2001
&
Zott,
Chesbrough & Rosenbloom, 2002 Magretta, 2002
Morris 2005
et
al.,
Johnson et al., 2008
CasadesusMasanell Ricart, 2010 Teece, 2010
&
Definition The business model is “ an architecture of the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of revenues” (p.2) The business model depicts “ the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitations of business opportunities’ (p.5.11). The business model is “the heuristic that connects technical potential with the realization of economic value” (p. 529) Business model are “ stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Druckers,s age old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager musk ask: How do make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?’ (p.4) A business model is a “ Concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets” (p.727). (….) it has six fundamental components: value proposition, customer, internal processes/competencies, external potioning, economic model , and personal /investor factors Business models “ consist of four interlocking elements, that, taken together, create and deliver value” (p.52). These are: customer value proposition, profit formula, key resources, and key processes. “ A Business model is (….) a reflection of the firm realized strategy” (p. 195).
Catatan definisi Hedman & Kalling, 2003
Hedman & Kalling , 2003, Morris et al., 2005; Zott & Amit, 2007; Zott & Amit, 2008; Santos et al., 2009; Bock et al., 2010; Zott & Amit, 2010. Chesbrough et al., 2006; Chesbrough, 2007 2007a, 2007b; Teece, 2007, 2010 Seddon et al.2004; Ojala & Tryvainene, 2006; Demil & Lecoq, 2010
Calia et al., 2007
Johnson & Suskewicz, 2009
Baden- Fuller & Morgan , 2010
“ A business model articulates the logic, the Gambardella & McGahan, data and other evidence that support a value 2010 proposition for the customer, and a viable structure of revenues and costs for the enterprise delivering that value” (p.179). Source: Zott, Amit, Massa, 2010; the business model, theoretical roots, recent developments, and future research; working paper; IESE Business School- University of Navarra.
Definisi model ini lebih jauh memunculkan model bisnis yang terutama mencoba mempekerjakan (employed)yang ditujukan untuk menjelaskan tiga phenomena: 1) e-business dan menggunakan teknologi informasi di dalam organisasi; 2). Issu issu 102
strategi,
seperti halnya value creation, competitive advantange, dan
firm
performance; dan 3). Innovasi dan manajemen teknologi. Untuk itu prinsip prinsip organisasi perlu untuk di tinjau kembali. 8.3. Model Bisnis Untuk E- Bisnis E - Business berarti “doing business electronically”. “internet-based
business,”
“e-commerce,”
“e-markets”,
Penekanannya pada and
“Internet-based
business.” Hal ini berarti bisnis yang dilakukan secara exclusive melalui internet (e.g’ Priceline.com) sebagaimana bisnis yang mengeksploitasi secara potensial penggunaan internet sebagai pelengkap terhadap perusahaan yang beroperasi secara tradisional, sebagaimana halnya seperti bisnis berbasis campuran dan satu bunyi (such as clickand – mortar –based business). Serupa dengan yang lainnya ( e.g., Maha Devan, 2000) kita mempertimbangkan sebagaimana bisnis hanya terhadap bisnis yang melakukan transaksi komersial dengan partners bisnis dan para pembeli, dengan demikian mengeluarkanwebsites
yang
melulu
membuat
menggunakan
serta
memajang informasi untuk menjual jasa atau produk di dunia phisik. Kecepatan untuk tumbuh dan mengadopsi teknologi baru telah memfasilitasi transformasi organisasi (e.g., see Tapscott, Lowy, & Ticoll, 2000; Timmers, 1999). Kemajuan terbaru di dalam komunikasi dan information technologies, seperti halnya mendesaknya pergeseran expansi (the emergence and swift expansion) melalui internet dan
menurunkan dengan cepat di dalam pernghitungan dan biaya
komunikasi, yang diijinkan untukmengembangkan cara cara baru menciptakan dan penyampaian nilai,
yang mana menawarkan ruang lingkup untuk
menciptakan
arsitektur transaksi dan mekanisme pertukaran yang tidak konvensional (Amit & Zott, 2001), dan aksentuasi kemungkinan untuk merancang batasan baru–rentang bentuk bentuk organisasi (Daft & Lewin, 1993; Dunbar & Starbuck, 2006). Sesungguhnya, pengembangan ini terbuka horizon baru untuk merancang model model bisnis perusahaan yang memiliki kemampuan secara fundamental perubahan cara perusahaan berorganisasi dan menggunakan di dalam pertukaran ekonomi, keduaduanya melawan batasan perusahaan dan industry (Mendelson, 2000). Sesuai terhadap Brynjolfsson and Hit (2004), demikian meliputi cara cara yang mana perusahaan berinteraksi dengan suppliers seperti halnya pelanggan. Internet adalah prinsip pemicu membedah ketertarikan model model bisnis dan konsekuensi mendesak yang muncul dari literature yang mana memecahkan kembali 103
disekitar topic model bisnis (e.g. see Ghaziani & Ventresca, 2005; Magretta, 2002; Yip, 2004). Shafer et al. (2005) mereview 12 definisi di dalam memantapkan publikasi selama periode 1998-2000, menemukan bahwa 8 yang dihubungkan terhadap e-business. Di dalam mereview literature memastikan terdapat 49 konsep kerja, yang berkaitan dengan model bisnis yang didefinisikan tidak secara langsung atau yang berarti komponen komponen model bisnis, hampir seperempat dari kerja adalah dihubungkan terhadap e-business.
Para sarjana mengaksentuasikan aspek
aspek berbeda dari model bisnis baru – dari cara cara perusahaan mengeksploitasi merekonfigurasi rantai penawaran contoh mengintegrasikan kembali atau memecah kembali rantai nilai ( e.g. value chain dis-intermediation or re-integration) terhadap penghasilan baru yang dikumpulkan daribiaya berlangganan dan pembayaran dari pelanggan, iklan, penghasilan sponsor dari perusahaan lainnya, komisi dan pembayaran transaksi dari penyedia layanan dan lain lain ( subscription costand fees from the customers, advertising and revenues sponsoring from the others companies, commission and transaction fees from services provider, etc.). Menurut, penelitian model model e bisnis dapat di organize disekitar dua lairan yang saling melengkapi(two
complementary
streams).
Pertama
aliran
tujuan
untuk
menggambarkan model model generic e-business dan menyediakan typogies. Kedua aliran focus pada komponen komponen dari model model bisnis. Menggambarkan dari model model generic e-bisnis dan typologies. Umumnya para sarjana memiliki gambaran khusus terhada inisiatif e-business, Timmers (1998) diantaranya 11 generic model model e-business, mulai dari e- shops dan e-procurements membangun kepercayaan dan membangun layanan lain pada pihak ke tiga (other third-partay services). Tapscott et al., (2000) ditujukan pada jaringan dan taxanomy berpusat nilai (value) yang membedakan diantara lima type dari jaringan nilai nilai yang dapat mereka sebut b-webs (business webs), yang mana membedakan di dalam derajad dari integrasi nilai dan pengendalian ekonomimereka. Rappa (2001) mengelompokkan perusahaan sesuai terhadap sifat (the nature) dari proporsi nilai mereka dan
mode mereka dari
turunan penghasilan (generating
revenues). Weill and Vitale (2001) menggambarkan 8 yang sering disebut atomic model model bisnis, masing masing yang menggambarkan sebuah cara yang berbeda dari melakukan elektronik bisnis. E- bisnis berinisiatif yang dapat direpresentasikan oleh model model atomic murni atau gabungan mereka.
Dan Applegate (2001)
memperkenalkan 11 model bisnis berikut: focused distributors, portals, producers, 104
infrasrturucture distributors, infrastructure portals and infrastructure producers. Biasanya semua pendekatan ini berusaha untuk menggambarkan dan taxanomies dan typologies di sekitar kelebihan organisasi (the plethora) dari archetypes bisnis yang dirasakan baru, yang terutama kemampuan dengan teknologi internet. Timmers (1998) dan Mahadevan (2000) tertuju pada skema klasifikasi dua dimensi, Dubosson-Torbay et al. (2002) tertuju pada satu multidimensional. Mereka mengidentifikasi berikut prinsip dimensi untuk meklasifikasikan model model bisnis: Menggunakan peran (Bagaimana klien atau prospek yang mempertimbangkan dengan perubahan),
pola pola interaksi (satu atau banyak manusia atau perusahaan
menyediakan terhadap satu atau banyak manusia atau perusahaan ), sifat yang menawarkan ( informasi, layanan, atau produk) system harga (system fee, price list, atau mekanisme dinamika harga), tingkat dari kebiasaan (customization) (content customized vs mass), dan pengendalian ekonomi (dari pengorganisasian diri sendiri terhadap hirarki). Components
dari
model
e-bisnis
menyediakan
typology
daftar
dan
menggambarkan bermacam macam model e bisnis, belajar e bisnis juga berusaha untuk membedakan konsep order pertama dan kedua diantara komponen model model e bisnis. Lihat Tabel9 Tabel 10. Components of e-Business Models Author(s) Year
First Order Concept(s)
Mahadevan, 2000
· Value stream for partners and buyers network (identifies the value proposition for the buyers, sellers, and market makers and portals in an internet context) · Revenue stream ( a plan for assuring revenue generation for the business) · Logistical stream (addresses various issues related to the design of the supply chain for the business). · Profit stream (includes the revenues stream and cost structure)
Stewart & Zhao, 2000
Second Order Concept(s)
· · · ·
Customer selection Value Capture Differentiation and strategic control Scope
105
Author(s) Year
First Order Concept(s)
Second Order Concept(s)
Afuah 2001
· A system made of components, linkages between components, and dynamics · Customer value (the extent to which the firm,s offer is distinct or has a lower cost than its competitors) · Revenue sources (where do the dollars comes from? Who pays what value and when? What are the margins in each market and what drives them? What drives value in each source?) · Mission · Structure · Processess · Revenues · Legal Issues · Technology
· · · · · ·
&
Tucci,
Alt & Zimmerman, 2001
Applegate, 2001
· Concept (describes on opportunity) · Capabilities (define the resources needed to turn concept into reality) · Value (measure the return to investors and other stakeholders)
Rappa, 2001
· · · · · · · · · · · · · · · · ·
Osterwalders, 2004
Bonaccorsi et al., 2006
Brousseau Penard, 2006
&
Sustainability Revenue stream Cost structure Valaue chain positioning Value propotition Customer segments Partners network Delivery channel Revenue stream Products and services delivery Customers Costs structure Income Costs Revenue Stream Sustainable income generation Goods and services production and exchanges
Scope Price Connected Activities Implementation Capabilities Sustainability
Mission · Goals; Vision; Value propotition structure; · Actors and governance; Focus Processes; · Customer orientation; Coordination mechanism Revenues; · Source of revenues; Business logic Concept: · Market opportunity; product and service offered; competitive dynamic; strategy for capturing a dominant position; Strategic options for evolving the business Capabilities: · People and partners; organization and culture; Operating model; Marketing sales model; Management model; Business developing model; Infrastructure model Value: · Benefits returned to stakeholders; Benefits returned to the firm; Market share and performance; Brand and reputation; Financial performance
· · · ·
Relationship Value configuration Capability Cost structure
· ·
Network (structural aspects) Network externalities
· ·
Pricing strategies Relationships (demand supply) Network externalities
·
Source: Zott, Amit, Massa, 2010; the business model, theoretical roots, recent developments, and future research; working paper; IESE Business School- University of Navarra.
106
and
8.4. Strategy dan Model Model Bisnis Model bisnis yang menerima peningkatan perhatian dari para sarjana dan pemerhati strategi bisnis yang tertarik di dalam menyelaskan penciptaan nilai perusahaan, kinerja dan keunggulan kompetitif (firms value creation, performance, and competitive advantage). Penciptaan nilai di dalam jejaring pasar. Di dalam ekonomi digital perusahaan telah tersedia
potensi untuk bereksperimen dengan
bentuk bentuk novel dari
mekanisme penciptaan nilai, yang mana dengan pikiran sehatbahwa jejaring di dalam konsep nilai adalah mencipta nilailebiholeh perusahaan (a plethora) dari partners, untuk pengguna multiple. Disini berarti mendefinisikan kembali nilai yang menarik perhatian dari para sarjana manajemen, dengan menggunakan konsep model bisnis di mana mereka berusaha untuk menjelaskan penciptaan nilai di dalam jejaring pasar (e.g., Zott & Amit, 2009). Bagaimanapun di dalam menjelaskan penciptaan nilai, konsep dari model bisnis tidak hanya di gunakan di dalam konteks e-bisnis. Sellos and Mair (2007), untuk contohnya , mempelajari mekanisme penciptaan nilai di dalam konteks kemiskinan yang mendalam (of deep poverty).
Mereka membuat
konsep model bisnis sebagai A “set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives” (Sellos and Mair; 53). Sebuah penataan kemampuan yang mengkonfigurasikan terhadap kemampuan penciptaan nilai yang konsisten bukan hanya secara ekonomi namun tujuan strategi sosial. Dengan demikian penciptaan nilai dapat merujuk terhadap bentuk bentuk berbeda dari nilai (Kasus ini social vs ekonomi). Mekanisme penciptaan nilai sering melampaui nilai yang dapat direalisasikan melalui inovasi Schumpeter (Schumpeterian innovation), Melakukan konfigurasi kembali dari rantai (the(re-)configuration of the chain) (Porter, 1985), formasi dari jaringan strategic diantara perusahaan, atau mengeksploitasi dari kompetensi inti spesifik perusahaan. Di dalam e-business, seperti Amit dan Zott (2001) mengamati, the locus dari penciptaan nilai, dan dengan demikian ketepatan unit analysis, rentang batasan dari industry dan perusahaan. Pengarang menyimpulkan bahwa kerangka kerja yang terlebih dahulu digunakan di dalam mengisolasi tidak cukup ditujukan pada pertanyaan tentang total penciptaan nilai. Berdasarkan pada sampel dari 150 perusahaan, mereka tertuju pada 4 potensial sumber penciptaan nilai: 1). Novelty (Schumpeterian types of innovation in design of the business model. 2). Lock – in (Business model features which incentivize the focal firm,s customers and strategic 107
partners to engage in reapeat transactions and prevent them from migrating); 3) Complementarities (business model features that facilitate building, e.g., combining complemetrary products, services, or activities); and 4) Efficiency (business nodel features that foster transaction efficiency). Disini pemicu celah nilai yang dapat saling memperkuat,
bahwa kehadiran dari masing masing pemicu
nilai dapat
meningkatkan efektivitas dari setiap pemicu nilai yang lain. Nilai dapat diciptakan melalui model model bisnis revolusionary. Menurut Hamel (2000), untuk tumbuh dengan subur (thrive) di dalam era revolusi, perusahaan seharusnya mengadopsi sesuatu yang baru,
agenda innovasi radical, dan
mengembangkan model model bisnis baru. Satu dari karakteristik utama model model bisnis baru adalah bahwa kedua duannya terjadinya penciptaan nilai dan menangkap nilai di dalam jaringan nilai, yang mana dapat meliputi suppliers, partners, saluran distribusi, dan koalisi yang memperluas sumber sumber perusahaan. Model bisnis dan kinerja perusahaan. berkosentrasi pada aktivitas perusahaan dengan
Model model bisnis cenderung jaringannya dari partners, para
sarjana yang mengantarkan bahwa perusahaan bekerja bukan meningkatkan mengeksekusi model bisnis mereka di dalam kevakuman persaingan ( Hamel, 2000), dan bahwa perusahaan dapat bersaing melalui model model bisnis mereka (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Model bisnis kemudian mewakili sumber potensial dari keunggulan bersaing. The novelty dihadirkan oleh model model efektive baru yang dapat menghasilkan di dalam penciptaan nilai (Morris et al., 2005), atau bahkan perubahan ekonomi dari sebuah industry (Magretta, 2002). Model bisnis mungkin
menempatkan kembali cara cara tua
dari
bekerjanya sesuatu dan
menjadikan standard untuk generasi berikutnya dari irama kewirausahaan (entrepreuneurs to beat) (Magretta). Model model bisnis dapat memainkan peran sentral di dalam menjelaskan kinerja perusahaan. Afuah dan Tucci (2001) tertuju model bisnis sebagai sebuah konstruk satu kesatuan untuk menjelaskan keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan dan mendefinisikan model bisnis sebagai “ metoda dengan yang mana sebuah bangunan perusahaan dan menggunakan sumber sumber yang dimilikinya menawarkan kepada pelanggan nilai yang lebih baik dan untuk membuat uang terus bekerja (2001:3). Afuah (2004) memfokuskan pada kemampuan perusahaan menciptakan profit dan memperkenalkan kerangka strategic di dalam yang mana model model bisnis adalah sudah dikonsepkan yang berarti sebuah penataan dari 108
kompenen komponen yang menyesuaikan penentu dari kemampuan perusahaan menciptakan profit. Kerangka meliputi komponen komponen berikut: sumber sumber (meliputi kompetensi dan kemampuan), factor factor industry, aktivitas aktivitas, dan posisi. Dengan memvisikan (By envisioning) model bisnis melalui kacamata (the lens) dari factor factor yang berpengaruh pada kemampuan perusahaan menciptakan profit, dia akan berimplikasi memantapkan hubungan sebab akibat di antara model bisnis dan kinerja perusahaan. Pada saat kerja dari Afuah (2004) dan Afuah dan Tucci (2001) telah membuat konsep, beberapa pengarang sudah melakukan analisis empiric. Zott dan Amit (2007) telah menganalisis kinerja berimplikasi terhadap rancangan model bisnis di dalam entrepreneurial perusahaan. Mereka menunjuk terhadap rancangan model bisnis sebagai rancangan dari sebuah penataan organisasi dari batasan
rentang transaksi.
Di dalam pandangan mereka, esensi utama dari assosiasi di antara rancangan model bisnis dan kinerja perusahaan dapat di analisis oleh pada dua effek yang berbeda: potensi penciptaan nilai total dari rancangan model bisnis dan
kemampuan
perusahaan yang dapat disusun (orchestrated) : efisiensi dan novelty. Di dalam kerja empiric mereka, Zott dan Amit melihat model bisnis sebagai variable independen, dan dikaitkan terhadap kinerja perusahaan, yang dimoderati oleh lingkungan. Di dalam studi empiric yang lain pada kinerja perusahaan model bisnis telah di perlakukan sebagai variable kontingen (has been employed as a contingent variable). Palzelt, knyphausen- Aufsep, and Nikol (2008) memperkenalkan model model bisnis sebagai sebuah variable moderating yang mempengaruhi komposisi team top management dan kinerja organisasi. Serupa , Zott dan Amitt (2008) mengantarkan kemungkinan effek contingent dari model bisnis di dalam memediasi diantara strategy pasar produk dan kinerja perusahaan. Akar dari pelajaran ini theory kontingensi dengan pertanyaan : bagaimana
kerja
model bisnis perusahaan dan strategi pasar produk yang
berinteraksi untuk mempengaruhi kinerja perusahaan? Mereka melihat model bisnis sebagai sebuah konstruk structural yang menangkap arsitektur dari transaksi dengan badan eksternal (parties external), yaitu pelanggan, partners dan vendors. Di dalam kerja mereka mereka mengembangkan sebuah model formal dan mengetest model bisnis secara empiric. Menemukan bahwa: 1). Model model bisnis menekankan pada novelty dan berpasangan dengan perbedaannya juga atau biaya kepemimpinan yang dapat berpengaruh positif pada kinerja periusahaan, dan 2)
model model bisnis
109
berpusat – pada novelty bersama sama dengan awal masuknya ke dalam pasar yang memiliki pengaruh positif pada kinerja. Studi yang lain pada implikasi kinerja dari rancangan model bisnis datang dari konsultan dan praktek bisnis. Linder dan Cantrell (2001), dari Institute Accenture untuk
perubahan strategic, yang laporannya dipublikasikan bahwa komentar
komentar pada
hasil interview dengan 70 analis dan eksekutif perusahaan,
sebagaimana halnya penelitian secondaru yang extensive pada peran dari model bisnis di dalam keberhasilan perusahaan. Menurut penelitian , keberhasilan pilihan perusahaan pada model bisnis yang effektif dapat mengeksekusi secara bagus , atau mengubah ketekadan model bisnismereka sebagai ancaman persaingan (competition threatens). Konsultan pada Layanan Bisnis Global IBM, Menginterview 765 perusahaan dan pemimpin sector public di dunia, menemukan bahwa perusahaan perusahan yang keluar dari Pembuat (performers) keuangannya meletakkan dua kali lebih banyak menekankan pada model innovasi seperti dibawah pembuat keuangan (performers). Berjalannya sebuah tahapan lebih lanjut, Giesen dan Colleagues (Giesen, Berman, Bell, & Blitz, 2007), juga dari IBM, melihat (looked) pada hubungan innovasi model bisnis dan kinerja perusahaan. Mereka mengidentifikasi tiga tipe dari innovasi model bisnis, yaitu di namakan model model industry ( inovasi di dalam industry rantai nilai), model model revenue ( innovations bagaimana perusahaan menghasilkan nilai), dan model model enterprise (innovasi di dalam peran struktur dari sebuah permainan enterprise baru atau keberadaan rantai nilai). Mereka melaporkan dua kunci penemuan: 1) masing masing type dari inovasi model bisnis yang menghasilkan keberhasilan dan 2) inovasi model enterprise yang memfokuskan pada partnerships dan kolaborasi eksternal adalah sangat efektif di dalam perusahaan yang sudah tua atau lama sebagai pembanding perusahaan lainnya yang masih muda. Strategi dan model bisnis. Model bisnis memperluas ide sentral pada strategi bisnis dan model bisnis yang dijalankan dihubungkan dengan tradisi secara teori. Banyak hal yang didiskusikan awal tentang hubungan diantara strategi dan model bisnis yang telah di pecahkan kembali (revolved) di sekitar pertanyaan dari perluasan konsep yang mana mereka
memiliki konsep yang berbeda.
Pandangan ini
memunculkan consensus yang tumbuh dari model bisnis dan strategi pasar produk yang sesungguhnya dikonsepsikan secara berbeda. Para sarjana bermaksud(contend), untuk contohnya, bahwa model bisnis dapat menjadi sumber keunggulan bersaing 110
yang berbeda dari posisi pasar produk perusahaan (Christensen, 2001). Perusahaan yang ditujukan bahwa beberapa pelanggan membutuhkan dan menentukan strategi pasar produk yang bekerja selanjutnya dengan model model bisnis yang berbeda, rancangan model bisnis dan strategi pasar produk adalah melengkapi, bukan substitutes (Zott & Amit, 2008). Dua factor utama yang membedakan kelihatannya ditangkap menjadi perhatian para sarjana. Pertama adalah menekankan pada strategi pada persaingan, pada saat lebih lanjut memfokuskan model bisnis pada kerjasama, partnership, dan gabungan penciptaan nilai (Magretta, 2002). Umumnya strategi bisnis dari perusahaan lebih berhubungan dengan menangkap nilai dan keunggulan bersaing dari pada model bisnis yang menggabungkan dengan menciptakan nilai mengingat untuk penciptaan nilaiberhubungan berkelanjutan di dalam persyaratan dari menciptakan nilai total (in terms dari total value created) dengan
menangkap nilai dan
penghargaan
(appropriation) (Makinen dan Seppanen, 2007). Total penciptaan nilai
adalah
mencipta nilai untuk semua stakeholders model bisnis (perusahaan yang memiliki focus pada (focal firm) Customers, suppliers, dan partners pertukaran yang lainnya). Di dalam hal ini model bisnis adalah batas atas untuk nilai yang dapat di tangkap oleh perusahaan yang memiliki focus (captured by the focal firm) (Brandenburger & Stuart, 1996). Strategi pasar produk berbeda dari model bisnis di dalam model ini fokusnya pada posisi perusahaan yang berhadap hadapan dengan pesaing (vis a vis rival) model bisnis mereka (Zott & Amit, 2008) dan model bisnis ini menekankan pada bagaimana menangkap nilai dan keberlanjutan model bisnis ini (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Model bisnis ini bagaimana organisasi bisnis dapat bekerja lebih baik dari pada pesaing (rivals) mereka yang memiliki prinsi prinsip dengan memeluk perbedaan (by embracing principles of differentiation) (Magretta, 2002). Peran utama yang dihadapi dari strategi pasar produk adalah penentu keunggulan bersaing (The prima facie role of product market strategy is the pursuit of competitive
advantage)
(Mansfield & Fourie, 2004). Faktor kedua dari minat para sarjana manajemen adalah fokus pada model bisnis pada nilaiproposition dan menekankan sebuah generalisasi pada
peran
pelanggan, yang adalah kurangnya tegasnya (pronounced) di dalam literatur strategy. Pandangan ini memunculkan konsensus yang kuat bahwa memecahkan kembali (revolves) model bisnis disekitar konsep umum dari (fokus pelanggan) penciptaan 111
nilai (Chesbrough dan Rosenbloom, 2002; Mansfield & Fourie, 2004). Melihat dari kacamata dari nilai yang diciptakan, model bisnis ini berpusat pada pelanggan (Mansfield & Fourie), tetapi pada saat yang sama model bisnis menyoroti arsitektur jejaring dari pola pola penciptaan nilai (Amit & Zott, 2001). Model model bisnis berpusat pada pola pola dari pertukaran ekonomi perusahaan dengan badan badan external (parties) di dalam model bisnis tersebut di tujukan pada ( its addressable ) factor dan pasar product (Zott & Amit, 2008), dan model bisnis ini garis besar (it outlines) rincian utama dari nilai proposition perusahaan untuk model model bisnis stakeholder yang bervariasi (its various stakeholders) perusahaan
dan system aktivitas
menggunakan untuk mencipta dan menyampaikan nilai terhadap
pelanggan model bisnis (its customers) (Seddon, Lewis, Freeman & Shanks, 2004). Meskipun menyoroti konsep berbeda di antara model bisnis dan teristimewa aspek aspek dari strategi perusahaan, para sarjana baru baru ini telah menekankan bahwa model bisnis dapat memainkan sebuah peran penting dari strategi. Menurut Richardson (2008), model model bisnis menekankan pada bagaimana aktivitas dari perusahaan bekerja bersama untuk mengeksekusi strategi model bisnis (its strategy), dengan demikian menjembatani formulasi dan implementasi strategi. Shafer et al. (2005) menggunakan ungkapan (metaphor) dari konstruksi dari kebiasaan dirumah. Di dalam ilustrasi ini konsul arsitek dengan pemilik rumah masa yang akan datang terhadap bagaimana mereka memfvisikan rumah masa depan (envision the future home) dan menciptakan rancangan untuk memenuhi visi tersebut(that vision). Menurut
Shafer dan Colleagus,
rancangan ini menyesuaikan terhadap strategi.
Bagaimanapun, di dalam tahapan berikutnya mempersiapkan arsitek berbasis perencanaan detail lantai (architect a detailed floor plan based) pada membuat pilihan pilihan proses desain (the design process). It is tahapan ini yang mana menyesuaikan terhadap rancangan model bisnis.
Posisi serupa adalah berbegang (held) by
Casadesus-Masanell and Ricart (2010), yang mana pandangan model bisnis seperti merefleksikan dari perusahaan yang merealisasikan strategi dan seperti yang dilihat Teece (who sees) the business model seperti merefleksikan management “ hipothesis tentang apa yang diinginkan pelanggan, dan bagaimana sebuah an enterprise dapat mempertemukan dengan kebutuhan terbaik dan mendapatkan
pembayaran dari
pekerjaan tersebut (best meet those needs, and get paid for doing so)” (2007: 1329). Strategy dan model bisnis dapat juga membedakan di dalam persyaratan asumsi tentang pernyataan pengetahuan yang dipegang oleh perusahaan dan stakeholders 112
mereka (terms of the assumtions about the state of knowledge held by the firm and its stakeholders). Chesbrough & Rosenbloom (2002) tertuju pada (propose that) model model bisnis yang secara eksplisit diasumsikan dibatasi atau merubah informasi dan pengetahuan (explicitly assume limited or distorted information and knowledge), mengingat strategies adalah membangun sebuah analisis dan perbaikan di dalam pengetahuan, mengingat asumsi keberadaan dari informasi yang berlimpah dapat diandalkan untuk di transformasikan kedalam pengetahuan. Ringkasan literatur pada model model bisnis di dalam lapangan strategy. Di dalam literatur strategi, penelitian model model bisnis telah di pecahkan kembali (has revolved) terutama disekitar tiga aspek: 1). Sifat jejaring dari penciptaan nilai, 2). Hubungan di antara model model bisnis dan kinerja perusahaan, dan 3). Perbedaan antara model bisnis dan konsep strategi lainnya. Sejak para sarjana secara umum berminat di dalam aktivitas sebuah perusahaan (sebagaimana disini menolong menjelaskan, untuk contohnya, bagaimana sebuah perusahaan membedakan diri mereka sendiri dari pesaing mereka ), hal ini tidak mengejutkan bahwa banyak model bisnis
secara konsep ditujukan di dalam pusat aliran literature ini palingsedikit
meliputi dugaan dari aktivitas atau system aktivitas. Di dalam kehadiran dari sebuah definisi yang diterima biasanya, para sarjana berusaha pada conceptual perbaikan
yang dapat menolong menjelaskan paling
sedikit apakah sebuah model bisnis atau bukan. Pertama model bisnis tidak dapat melibatkan mekanisme linier untuk penciptaan nilai dari suppliers kepada perusahaan terhadap pelanggannya. Penciptaan nilai melalui model bisnis melalui keterlibatan yang lebih kompleks, penataan antar hubungan dari hubungan pertukaran dan aktivitas di antara pemain ganda. Kedua model bisnis adalah tidak sama seperti strategi pasar produk (i.e. model bisnis bukan merujuk terhadap positioning perusahaan di dalam pasar pasar produk berdasarkan perbedaan atau kepemimpinan biaya di dalam aktivitas tertentu), tanpa strategy corporate (i.e., model bisnis bukan menggambarkan atau prescribe area dari bisnis yang mana sebuah perusahaan menjadi aktif). Ketiga, model bisnis tidak dapat dikurangi terhadap persoalan persoalan yang berhubungan dengan
organisasi internal dari perusahaan (e.g.,
mekanisme pengendalian, system insentif) (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010); system aktivitas, bahkan walaupun berpusat pada sebuah tempat yang menjadi focus perusahaan,
secara khusus rentang batasan batasan perusahaan. Bagaimanapun,
model bisnis dapat menjadi sumber keunggulan bersaing, seperti model bisnisyang 113
menekankan pentingnya aktivitas berpusat pada kebutuhan pelanggan,
sebuah
prespektif yang relative jarang di dalam literature strategi. 8.5. Model Bisnis, Inovasi dan Manajemen Teknologi Konsep model bisnis yang telah ditujukan di dalam domains dari innovasi dan manajemen teknologi. Dua pandangan melengkapi pandangan yang mendominasi penelitian. Pertama adalah bahwa perusahaan mengkomersialisasi ide inovasi dan teknologi melalui model model bisnis mereka. Kedua adalah bahwa model bisnis mewakili dimensi baru dari innovasi, yang mana rentang mode mode tradisional dari proses, produk, dan inovasi organisasi, dan melibatkan bentuk bentuk baru dari kerjasama dan kolaborasi. Satu peran penting dari model bisnis dapat terdiri dari menangkap nilai (capturing value) dari tingkat awal teknologi dengan tidak mengunci penanaman nilai potensial di dalam teknologi dan mengubahnya ke dalam hasil pasar. Chesbrough and Rosenbloom (2002) sebuah studi kasus secara detail ekstensif, yang mana mereka mennjukkan bagaimana Xerox corporation tumbuh dengan mepekerjakan sebuah model bisnis efektif terhadap komersialisasi teknologi menolak perusahaan lain yang memimpin (leading). Studi mereka juga memfokuskan pada sebuah sampel dari teknologi perusahaan yang berasal dari sebuah perusahaan (spin-offs) yang mendesak (emerged) dari from PARC, penelitian perusahaan berpusat pada Palo Alto. Studi membandingkan keberhasilan dan ketidakberhasilan spin-offs dengan pasar potensial yang dapat diperbandingkan. Mereka menemukan bahwa di dalam keberhasilan penelitian yang penuh resiko dan pembelajaran untuk sebuah model bisnis yang efektif yang sangat signifikan lebih tinggi daripada di dalam penuh resiko kegagalan. Pengarang ini memandang model bisnis sebagai sebuah konsep peralatan yang berhubungan kebutuhan pelanggan dan pengembangan produk. Di dalam hubungan ini, Bjorkdahl (2009) menggunakan dugaan model bisnis untuk mempelajari diversifikasi teknologi dan memupuk atau merabuk usaha usaha berlawanan. Beberapa
perusahaan membedakan teknologi portfolios teknologi
mereka yang memperkenalkan
teknologi baru kedalam
keberadaan produk,
mengeksploitasi peluang meningkatkan dari banyak memupuk teknologi berlawanan (“cross fertilizing” technologies). Bjorkdhl mengeksplore peran model bisnis di dalam menangkap nilai dari memupuk technologi berlawanan (Technology cross fertilization). Pusat Argumen ini adalah bahwa terintegrasi dari teknologi baru ke 114
dalam basis teknologi dari sebuah produk (i.e., memupuk teknologi berlawanan technology cross fertilization) dapat membukakan sub sub ruang baru (can open up new subspaces) di dalam keberadaan ruang fungsional dan kinerja teknik, yang mana menuntut model bisnis baru jika potensi nilai ekonomi dari teknologi baru telah di tangkap (is to be captured). Dia secara konsep berakar dari model bisnis di dalam kerja dari Chesbrough dan Rosenbloom (2002) dan definisi model bisnis secara logika dan activities menciptakan dan ketepatan nilai ekonomi. Di dalam dua dari tiga kasus dia menguji, perusahaan yang berkemampuan untuk menciptakan nilai ekonomi yang secara substansial merubah model bisnis; ketiga perusahaan, yang tidak mampu
merubah model bisnisnya, mengalami kegagalam untuk bekerja
seterusnya. Model model bisnis tidak hanya dapatmembawa konsekwensi untuk innovasi teknologi, mereka dapat juga dibentuk olehnya. Calia, Guerrini, and Moura (2007) menunjukkan bagaimana jejaring inovasi teknologi dapat menyediakan kebutuhan sumberdaya yang diperlukan
untuk merekonfigurasi model bisnis.
Mereka
menghadirkan hasil dari sebuah studi kasus dari sebuah perusahaan teknologi di dalam industry aluminium, menemukan bahwa pengaruh inovasi teknologi, pada model tersebut hasil dari usaha kolaboratif di dalam jaringan partners teknologi, mungkin tidak
terbatas pada
features teknologi produk baru, tetapi dapat
menghasilkan perubahan di dalam aktivitas komersial dan operasional perusahaan, yang mana yang paling akhir menyesuaikan terhadap perubahan dari model bisnis. Pada saat kerja ini dilihat pada peran model bisnis di dalam mengkomersiilkan teknologi pada tingkat perusahaan individual, lebih lanjut baru baru ini Johnson dan Suskewicz (2009) yang menunjukk terhadap model bisnis pada tingkat kesatuan industry.
Di dalam artikel mereka , yang mendiskusikan bentuk transisi sebuah
minyak fossil ekonomi untuk teknik kebersihan ekonomo (a clean tech economy), hal ini dengan alasan (argued) yang di dalamnya secara luas banyak
perubahan
infrastruktur kunci terhadap pergeseran yang berfokus dari pengembangan teknologi individual terhadap
keseluruhan penciptaan system baru. Model bisnis adalah
diperkenalkan sebagai bagian dari kerangka untuk memikirkan tentang perubahan system, yang mana juga meliputi kemampuan teknologi,
pasar secara hati-hati
mengadopsi strategi, dan kebijakan pemerintahan yang bagus (favourable). Mereka berpusat pada argumentasi untuk
menggunakan (employing) model bisnis yang
konsisten dengan tesis utama dari literature manajemen teknologilama, i.e. paradigm 115
teknologi baru menuntut ketepatan model model bisnis agar supaya kedua duanya menciptakan nilai untuk pelanggan dan menangkap bagian dari nilai. Secara khusus, ketika innovasi teknologi adalah penting, inovasi teknologi mungkin untuk mencukupi menjamin perusahaan, hidup terus dengan(it might to suffice to guarantee firms, survival) dua alasan. Pertama, teknologi tidak semata mata melekat nilai(per se has no inherent value) (Chesbrough, 2007a; 2007b). Pola pola Model model bisnis bahkan untuk tujuan teknologiesumum, yang mana tujuan lisensi perusahaan
teknologiesumum arus atas (i.e., “ penghalus menengah “ (“half
polished”), applikasi penjualan pada tingkat pengembangan intermediate) terhadap aliran bawah perusahaan lebih daripada pengembangan product final mereka sendiri (Gambardella & McGahan, 2010). Kedua persaingan pada teknologi sendiri adalah menjadi meningkatnya kesulitan (becoming increasingly difficult). Peningkatan biaya dari R&D bersama sama berarti dengan
meningkatnya produk life cycle jangka
pendek yaitu bahkan teknologi besar tidak dapat lama (longer) berdasarkan pada pendapatan keuntungan yang memuaskan sebelum mereka menjadi komoditas. Model bisnis yang lebih baik akan berirama sebuah idea yang baik atau teknologi (will beat a better idea or technology) (Chesbrough, 2007a). Innovasi model Bisnis.
Di samping mengadopsi model bisnis untuk
memfasilitasi innovasi teknologi dan manajemen dari teknologi, perusahaan dapat juga memandang model bisnis sebagai
sumber innovasi di dalam dan pada
dirisendiri. Untuk menjadi model bisnis innovator perusahaan membutuhkan untuk menciptakan proses
untuk membuat perbaikan dan innovasi (Mitchell & Coles,
2003). Chesbrough (2003) memperkenalkan dugaan
keterbukaan innovasi.
Keterbukaan innovation adalah sebuah mode dari innovasi di dalam perusahaan, lebih daripada meletakan kembali (rather than relying) pada idea internal terhadap kemajuan bisnis, melihat keluar batasan perusahaan agar supaya untuk mengungkit sumber sumber internal dan eksternal dari idea idea.
Keterbukaan
innovasi
berdasarkan pada sisi luar(outsiders) seperti sebuah sumber dari idea idea dan berarti untuk mengkomersialisasikan mereka. Inovasi dapat memimpin (It can lead) terhadap model model bisnis baru (Chesbrough, 2003, 2010). Untuk contohnya, dari titik pandang tempat tempat khusus (focal) perusahaan, innovasi external dapat diorganisir seperti sebuah kolaborative masyarakat atau seperti Lakhani, 2009).
sebuah pasar (Boudreau &
Disini secara fundamental berbeda mode dari organisasi yang
kembali menyatakan (in turn imply) sebuah konfigurasi model bisnis berbeda; di 116
dalam masyarakat terdahulu (the former (community)), anggota-anggota yang sering menginginkan untuk kolaborasi dan kerja untuk bebas, pada saat di dalam innovator pasar yang terakhir(the latter (market) innovators) mengembangkan variasi bersaing ganda dari barang barang pelengkap, komponen,
atau layanan,
dengan sedikit
kerjasama diantarannya (multiple competing varieties of complementary goods, components, or services, with little cooperation among them). Konsep
serupa
untuk
membuka
inovasi
adalah
kerjasama
kewirausahaan(collaborative entrepreuneurship), yang mana didefinisikan sebagai “ menciptakan dari sesuatu dari nilai ekonomi berdasarkan pada menggabungkan baru ide ide yang dihasilkan yang
mendesak dari berbagi
informasi (the sharing of
informasi) dan pengetahuan” (Miles, Miles, & Snow, 2006:2). Walaupun pengarang tidak secara eksplisit mendefinisikan model bisnis, mereka menggunakannya di dalam menunjukkan (employ it in referring) terhadap proses organisasi dan usaha usaha kolaborasi eksternal bahwa artikulasi type ini dari bermain jejaring (network play). Kerjasama Kewirausahaan dengan demikian melibatkan inovasi model bisnis. Bagaimanapun, sebagai pengarang titik keluar (point out), kolaborasi adalah lebih lebih kompleks daripada kerjasama dan permintaan, dimana hasil akhir (outcomes) yang diinginkan adalah relative jelas dan distribusi dari hasil (distribution dari return) yang akan datang dapat di negosiasikan.
Kolaborasi sering melibatkan
hasil
akhir(involves outcomes) yang tidak dapat di prediksi dan mendasarkan pada kepercayaan (trust) dan sebuah gabungan komitment terhadap nilai nilai kejujuran dan kesamaan perlakuan (equitable treatment). Di dalam sebuah extension dari kerja awalnya, Chesbrough (2007b) telah di fokuskan pada jejaring yang mana partner para pemain dan kolaborasi di dalam menciptakan bersama dari model bisnis, dan memperkenalkan dugaan dari model model keterbukaan bisnis. Menurut pengarang, perusahaan terbuka mereka yang secara aktif meneliti model bisnis dan mengeksploitasi ide ide keluar dan dengan tidak mengijinkan digunakan teknologi internal terhadap aliran yang keluar, dimana perusahaan lainnya tidak dapat mengunci potensi ekonomi latent mereka. Argument sentralnya adalah bahwa nilai dari teknologies di dalam rumah (in house) mungkin tidak membuktikan terhadap perusahaan perseroan terbatas. Model model bisnis dirancang terbuka untuk berbagi atau lincensing technologies, bagian dari kehidupan sumber dari inovasi mereka sendiri, mungkin titik titik tambahan innovasi model bisnis di dalam
pasar pasar pelengkap 117
(complementary) sebagai sebuah konsekwensi dari merekonfigurasi kembali (the reconfiguration) dari struktur industry arus bawah sebagai mana baiknya dengan kapabilitas ( Gambardella & McGaan, 2010). Model bisnis itu sendiri dapat menjadi bagian dari kekayaan intelektual (Rivette & Kline, 2000; Rappa, 2001). Innovasi model bisnis dan
pemulihann di dalam perusahaan yang masih
berjalan (incumbent firms). Di sana ada sebuah peningkatan consensus bahwa inovasi model bisnis adalah kunci terhadap kinerja perusahaan. Sebagaimana hasilnya, adalah sebuah nomor penting (an important number) dari focus para sarjana pada issu yang dihubungkan terhadap pemulihan model bisnis dan innovasi perusahaan incumbent (.e.g., Chesbrough, 2007a; Demil & Lecoq 2010; IBM Global Business Servicess, 2006; Ireland, Hitt, Camp, & Sexton 2001; Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008; Sosna, Trevinyo Rodriguez & Velamuri, 2010). Mempertimbangkan pada isu isu yang dihubungkan terhadap
innovasi model bisnis di dalam bentuk bentuk
incumbent yang siap dihadirkan di dalam Chesbrough dan Rosenbloom’s study (2002) dari Xerox corporation dan pusat penelitiannya pada Alto Palo. Menurut para pengarang,
model bisnis adalah sebuah logika heuristic yang mungkin kegiatan
sebagai sebuah pemetaan mental, yang memediasi jalan jalan idea bisnis adalah dirasakan oleh informasi yang disaring sebagai sesuatu yang berharga atau tidak. Proses filtering didalam sebuah
keberhasilan perusahaan yang sudah mapan
sepertihalnya yang mendahului(to preclude) identifikasi dari model model yang secara substansi berbeda dari model bisnis yang berjalan sat ini. Di dalam model bisnis dimensi kognitif konsep model bisnis adalah serupa terhadap Prahalad dan Bettis,s (1986) dugaan dari logica dominan.
Logika dominan adalah memunclkan
kebijakan tentang kerja dunia dan bagaimana perusahaan bersaing di dunia ini. Logika dominan dapat berindak sebagai sebuah filter pada informasi, mencegah para manajer (preventing managers) melihat peluang peluang (seeing opportunities) ( menggerakan kembali kemungkinan kemungkinan tertentu dari pertimbangan serious) ketika mereka jatuh keluar dari logika yang muncul, perusahan perusahaan mendorong ke dalam jebakan logika dominan ( Chesbrough, 2003). Bouchiki and Kimberly (2003) telah menunjukkan phenomena serupa sebagai jebakan identitas. Didalam pandangan ini identitas organisasi dapat menjadi sebuah jebakan pada saat mereka logika domain menjadi batasan ( it so constrain) pilihan strategi bahwa organisasi tidak dapat mengahadapi secara efektif perubahan ling kungan. Berusaha untuk berubah adalah konflik dengan identitas inti ini adalah sering 118
menjadi malapetaka terhadap kegagalan.(are often doomed to failure). Yang terbaru Chesbrough (2010) yang di analisis halangan lebih detail untuk innovasi model bisnis di dalam keberadaan perusahaan,
menyarankan
dua type dari halangan. Type
pertama dari merujuk halangan terhadap konfigurasi menggaris bawahi (underlying) terhadap assets. Keberadaan halangan di dalam terminologi perselisihan dari konfliks dengan keberadaan model model bisnis dan assets (i.e munculnya kelembapan karena kompleksitas untuk menuntut untuk merekonfigurasi dari assets dan proses operasional (inertia emerges because of the complexity required untuk the re-configuration dari assets dan proses operasional). Type kedua dari halangan adalah kognitif. Model bisnis di manifestasikan oleh ketidak mampuan dari manajer yang telah beroperasi di dalam batasan batasan (the confines) dari sebuah model bisnis tertentu terhadap pemahaman dari
nilai potensial di dalam ide ide dan
teknologies yang mana kerja tidak cocok di dalam (do not fit in) model bisnis saat ini. Bagaimana manajer mengatasi halangan ini? Mereka dapat, sebagai contoh , memetakan costruct dari model bisnis, agar supaya menjadi jelas proses yang digaris bawahi mereka; pemetaan mereka menjadi sebuah sumber experimen terhadap alternatif alternatif pertimbangan (chesbrough, 2010). Di dalam sebuah nada berhubungan (related vein), beberapa sarjana bermaksud bahwa mengambil model bisnis bentuk melalui sebuah proses dari experimentation (McGrath, 2010). Hayashi (2009) mencatat bahwa perusahaan membutuhkan untuk bereksperimen agar supaya menemukan model bisnis yang benar. Mereka membutuhkan sebuah culture yang mendorong menginvestigasi sejumlah pertanyaan terhadap karyawan “Apakah jika” (“what if”). Proses dari penemuan model model bisnis baru mungkin berbeda
untuk
organisasi berbeda di dalam landscapes competitive. Sheehan dan Stabell (2007) beralasan bahwa pengengetahuan-organisasi intensive mungkin menuntut alat alat spesial terhadap kebijakan peluang peluang pertumbuhan inovasi. Mereka beralasan bahwa pengetahuan
organisasi intensive dapat di kelompokkan kedalam tiga
kelompok. Diagnosis toko pencipta nilai dengan mendefinisikan persoalan dan mengulangi penciptaan ( e.g. Law and audit firms). Meneliti toko pencipta nilai dengan
memformulasikan
konsep inovasi dari
prototypes production (e.g.
architecture perusahaan). Tujuan pengarang memproses tiga tahap dari analisis untuk menolong manajer di dalam pengetahuan organisasi intensif memperbaiki model bisnis mereka. 119
Secara khusus agenda kepemimpinan
mungkin menuntut bisnis untuk
memlihkan model bisnis. Agar supaya mengatasi kekakuan bahwa model model bisnis perusahaan telah mapan. Doz dan Kosonen (2010) bertujuan bahwa perusahaan membuat lebih cerdas (agile), yang mana dapat dicapai dengan mengembangkan tiga meta capabilities: strategic sensitivity, leadership unity, and resources flexibility. Mereka menunjuk point terhadap kepentingan dari team manajemen puncak (TMT) terhadap capaian komitmen kolektif untuk
mengambil kebutuhan yang beresiko
terhadap perbuatan yang mengandung resiko ke dalam model model bisnis baru dan abad masa lalu (on old ones). Dengan nada yang serupa , Smith, Binns and Tushman mwenyoroti
bagaimana
manajemen
effektif
dari
model
bisnis
yang
kompleks”bergantung pada kepemimpinan yang dapat membuat keputusan dinamik, membangun komitmen terhadap keduanya meliputi visi (overarching visions) dan agenda tujuan spesifik, belajar secara aktif pada tingkat ganda dan menyertakan konflik (engage conflict) (2010:448). Santos, Spector, and Van Der Heyden (2009) juga menekankan pentingnya
dari aspek perilaku yang terlibat di dalam inovasi
model bisnis (BMI). Untuk mencapai, mereka beralasan, mereka menyarankan bahwa saling berjanji (mutual engagement) dan keadilan organisasi (organizational justice) adalah dibutuhkan. MBI menyarankan seharusnya tidak hanya (should not only) mempertimbangkan aspek struktur dari organisasi formal (Typically activity sets), tetapi seharusnya terfokus pada dinamika rasional pada tingkat organisasi informal. Beberapa sarjana telah berusaha untuk mengembangkan typology untuk BMI. Giesen et al. (2007) bertujuan bahwa BMI dapat dikelompokkan kedalam tiga kelompok: 1) innovasi model industry, terdiri dari inovasi dari rantai nilai industry dengan menggerakkan ke dalam industry industry baru, mendefinisikan kembali keberadaan industry, atau menciptakan satu kesauan baru; 2). Inovasi model penghasilan, yang mana mewakili innovasi di dalam cara cara yang dihasilkan, untuk contohnya melalui mengkonfigurasi kembali dari campuran nilai layanan produk atau model model harga baru; dan 3) inovasi model enterprise, merubah peran sebuah perusahaan yang bermain di dalam rantai nilai, yang mana dapat melibatkan perubahan yang dapat memperluas enterprise dan jejaring dengan karyawan, suppliers, customers, dan lainnya, meliputi kapabilitas atau asset configurations. Ringkasan literature pada model model bisnis dan manajemen teknologi. Di dalam lapangan manajemen teknologi dan manajemen innovasi, model bisnis adalah terutama melihat sebagi mekanisme yang menghubungkan perusahaan (innovasi) 120
teknologi ke pada kebutuhan pelanggan, dan atau sumber sumber perusahaan yang lain ( e.g., technologies). The bisnis model adalah konsep yang ditempatkan antara input sumberdaya perusahaan dan outcomes pasar, dan “mewujudkan
tanpa
mengurangi arsitektur keuangan dan organisasi dari bisnis” ( “embodied nothing less than the organizational and financial “ architecture” of the business) (Teece, 2010:173). Model bisnis, menurut lebih banyak ahli fungsi, perspetifnya berpusat pada perusahaan (firm-centric perspective), pemenuhan teknologi (complement technology), keterbukaan inovasi (open innovation), dan kerjasama kewirausahaan (collaborative entrepreneurship), tetapi disini ( i.e., teknologi, open innovation, atau collaborative entrepreuneur) adalah tidak memerlukan bagian utama dari model bisnis. Tidak juga adalah input sumberdaya tanpa persaingan di dalam output bagian pasar dari konsep model bisnis.
Logika inti dari model bisnis, sesungguhnya
memecahkan kembali disekitar(revolves around) dari biaya biaya dan penghasilan perusahaan, model bisnis (its) proposisi nilai terhadap pelanggan, dan mekanisme menangkap nilai. Di sini issu yang secara tradisional diabaikan (been neglected) di dalam teori ekonomi, di dalam mempelajari strategi dan organisasi, dan di dalam ilmu pemasaran (Teece, 2010). Dengan demikian memahami (conceived,) model bisnis dapat menjadi
wahana (vehicle) untuk innovasi sama baiknya sebagai sumber
inovasi.
121
BAB IX MODEL-MODEL BISNIS 9.1. Model Bisnis
Sebuah Model bisnis menggambarkan apakah yang akan dikerjakan sebuah perusahaan, dan bagaimana untuk membangun dan mengumpulkan kekayaan bagi stakeholders (A business model describes what a firm will do, and how, to build and capture wealth for stakeholders). Setiap perusahaan sebelum beroperasi pasti sudah memikirkan perencanaan bisnis secara matang apa yang akan dijalankan, apakah membuat produk, atau melayani pelanggan (jasa). Tujuannya agar produk atau jasa yang diproduksi dan dihasilkan dapat diserap dan dapat diterima pasar, selain itu perusahaan mampu memberikan pelayanan terbaik bagi para pelanggannya. Keputusan perusahaan tersebut adalah keputusan perencanaan strategi. Di dalam jangka pendek tujuan perusahaan adalah agar produk dan jasa dapat diterima di pasar, sehingga perusahaan mampu memperoleh profit yang diinginkan. Dengan demikian desain produk, kualitas produk, harga yang dapat dijangkau menjadi pertimbangan pertama, pertimbangan berikutnya adalah pasar, dan target pasar. Dengan berjalannya waktu, perusahaan dapat melakukan proses operasi perusahaan dengan melakukan berbagai efisiensi dan efektivitas untuk meningkatkan daya saing produk atau jasa perusahaan. Daya saing yang dilakukan dapat mengakibatkan perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Terdapatnya persaingan yang semakin kompetitif dan ketat, perusahaan
harus memiliki kemampuan
menciptakan keunggulan efisiensi pada setiap aspek manajemen (produksi, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan dan lainnya). Daya saing yang kuat dapat diciptakan oleh pimpinan yang
memiliki
kemampuan berpikir strategi,
memanfaatkan visi, menjalankan misi yang telah di breakdownke dalam bermacam macam tujuan dan sasaran agar aktivitas sehari hari (action plan) dapat dijalankan pada tingkatan operasional yaitu tingkat atau level pimpinan sampai karyawan tingkat terbawah. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang telah menganalisis posisi perusahaan atau bisnis saat ini. Posisi ini dapat di lihat dari factor internal dan factor 122
eksternal perusahaan. Faktor internal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan atau bisnis saat ini. Sedangkan factor eksternal untuk mengetahui ancaman serta peluang bisnis. Kemampuan bisnis memadukan kedua factor tersebut maka akan menghasilkan celah bisnis yang menjadi posisi bisnis saat ini, dan dapat di tindak lanjuti dengan mengaplikasikan strategi yang tepat untuk meraih keberhasilan bisnis. Dengan perkataan lain perusahaan yang memiliki kemampuan memahami faktor internal perusahaan. Berarti perusahaan mampu memahami secara tepat apa yang menjadi ambisi, pilosofi, prinsip prinsip dan etika dari eksekutif kunci, sehingga mampu membagi nilai nilai yang diwujudkan dalam visi untuk membentuk kultur atau budaya perusahaan. Melalui faktor internal akan di identifikasi secara tepat kekuatan kekuatan perusahaan dan apa yang menjadi kelemahan perusahaan. Dari faktor internal, perusahaan memahami situasi awal posisi internal untuk menyusun strategi persaingan perusahaan. Di sisi yang lain perusahaan diharapkan memiliki kemampuan beradaptasi terhadap perubahan karena pengaruh faktor eksternal. Perubahan perubahan faktor eksternal mencakup globalisasi, perubahan teknologi informasi, perubahan aturan dan hukum, politik, perubahan ekonomi, social, masyarakat
dan lain lain. Melalui
perubahan faktor eksternal dapat diidentifikasi peluang serta ancaman perusahaan seperti pengaruh teknologi baru, daya tarik industri serta dinamika industri di dalam kondisi persaingan. Dengan demikian bisnis dapat mengidentifikasi faktor faktor yang menjadi ancaman bagi bisnis dan faktor faktor yang dapat dijadikan peluang untuk menimbulkan harapan baru bagi bisnis. Kemampuan memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan mendapatkan celah atau ceruk (niche) agar bisnis mampu mengawali posisi persaingan dengan sempurna. Karena melalui celah celah ini bisnis akan merebut posisi pasar para pesaing serta mempertahankan keberhasilannya. Di dalam jangka menengah perusahaan bertujuan menciptakan kemajuan dan pertumbuhan untuk bersaing di tingkat lokal, regional dan internasional. Tujuan ini sekaligus memperbaiki dan meningkatkan tingkat kesejahteraan bagi pihak pihak yang berkepentingan (stakeholder), pemilik, pimpinan, manajer, karyawan, buruh dan semua yang terlibat didalam memajukan bisnis perusahaan. Kemampuan eksekutif men-sinergikan pihak pihak yang berkepentingan menunjukkan perusahaan dapat menjalankan strategi bisnis berdasarkan visi, misi bersama, dilandasi dengan 123
penciptaan budaya organisasi yang kondusif untuk menciptakan keunggulan. Di dalam jangka menengah ini perusahaan menggunakan dan mengaplikasikan berbagai macam strategi untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Strategi yang dijalankan menggunakan strategi manajemen yaitu strategi planning, strategi implementasi, strategi evaluasi dan control. Hal yang harus di ketahui bahwa perusahaan di dalam fungsinya juga memanfaatkan strategi dari bermacam macam fungsi manajemen (strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi produksi, infrastruktur dll). Di dalam praktek untuk mengembangkan bisnis dapat melakukan berbagai macam strategi, seperti strategi integrasi, strategi intensif, strategi diferensiasi, diversifikasi, defensif, maupun penerapan strategi umum Michael Porter. Di dalam jangka panjang perusahaan harus dapat bertahan atau tetap survival dalam kehidupan struktur industri maupun persaingan yang semakin kompleks dan competitive. Kemampuan mempertahankan bisnis dapat diturunkan kepada
para
generasi penerus berikutnya. Pergantian generasi ini adalah kondisi alamiah yang wajar, menyangkut bermacam macam peremajaan dari berbagai hal yang ada di dalam perusahaan dengan tetap menanamkan visi berdasarkan strategi organisasi yang dirancang dalam jangka panjang. Peremajaan harus dijalankan sejogjanya tanpa menimbulkan gejolak atau turbulunce, melainkan berdasarkan penataan manajemen konflik yang dapat dikelola secara wajar. Kemajuan SDM perusahaan yang dilakukan secara linier dapat diiringi dengan tingkat keterampilan dan pengetahuan sumber daya manusia yang cukup signifikan. Berbagai pelatihan dan pendidikan dilakukan untuk menjawab tantangan perubahan, karena kemajuan teknologi, informasi. Disisi lain melakukan kemitraan, kerjasama, serta berbagai terobosan baru dapat dilakukan para eksekutif untuk meredam gejolak eksternal yang semakin mengglobal. Dengan demikian secara tidak langsung perusahaan memiliki penyangga (buffer) terhadap kemungkinan terjadinya gejolak. Semua itu bisa dijalankan dengan melibatkan berbagai komponen sumberdaya yang ada di dalam perusahaan. Tujuannya di dalam jangka panjang adalah perusahaan tetap ‘survival” , dan dengan melakukan berbagai evaluasi strategi, serta melakukan strategi baru yang dapat menunjang perkembangan dan pertumbuhan perusahaan. Perusahaan dapat melakukan divestasi, akuisisi, merger, serta strategi intens lain yang dapat mempertahankan serta meningkatkan kemampuan perusahaan menjawab tantangan global. Upaya upaya ini merupakan tuntutan agar kemajuan faktor internal lebih cepat
124
di banding perubahan eksternalnya, dngan demikian sampai kapanpun perusahaan akan tetap eksis dan survival. 9.2.Model bisnis efektive Model bisnis efektif dapat dijalankan dengan strategi yang bagus yaitu menentukan titik balik / posisi yang tepat, atau sumberdaya perusahaan dan visi, kedalam kesejahteraan warga organisasi.(Effective business models operationalize good strategies -- turning position and fit, or vision and resources, into wealth) Agar perusahaan dapat menjalankan strategi yang dapat dioperasionalkan, perusahaan harus menentukan berbagai pilihan strategi. Pada pemilihan strategi di lakukan dengan tiga tahap yaitu tahap pertama adalah tahap masukan untuk menilai strategi yang tepat bagi perusahaan. Strategi yang dijalankan pada tahap masukan adalah memilih strategi matrik faktor internal dan strategi matrik faktor eksternal. Selanjutnya melakukan analisis TOWS. Pada tahap kedua adalah menjalankan strategi pencocokan dengan menjalankan
matrik SPACE,
Strategi Matrik BCG, Serta
Strategi Matrik IE dan Strategi Besar atau Grand Strategy. Serta Tahap akhir adalah melakukan keputusan atau sering disebut tahap keputusan dengan melakukan tahapan matrik QSPM. Pada tahapan ini harus disesuaikan dengan budaya baru yang dibentuk untuk memperkuat strategi yang menjadi keputusan final. Pilihan strategi ini adalah politik strategi para eksekutif untuk menentukan masa depan bisnis perusahaan. Pada pelaksanaan strategi pilihan, harus dicermati berbagai hal yang dapat mengganggu jalannya pertumbuhan perusahaan. Hal hal yang harus diperhatikan meliputi tujuan tahunan, kebijakan pimpinan puncak dan para pelaksana, cara mengelola konflik, pencocokan struktur dan strategi, karena di dalamnya menyangkut struktur fungsional, divisional, unit bisnis. Selain itu harus terus menerus melakukan flexibilitas organisasi
mulai dari restrukturisasi, rekayasa ulang,
reengenering. Hal lain yang menjadi titik sentral permasalahan yang sering timbul dalam bisnis adalah hubungan kinerja dan upah, resistensi terhadap perubahan, lingkungan hidup, serta masalah masalah kepemilikan saham, keseimbangan kerja dengan kehidupan rumah. Tantangan di atas adalah tatangan yang harus di jawab manajemen untuk memaksimalkan tingkat kesejahteraan bagi pihak pihak yang berkepentingan. Tujuan jangka panjang adalah memaksimumkan kesejahteraan dan
125
pertumbuhan yang relevan bagi stakeholder, masyarakat lingkungan maupun pemerintah. 9.3.MembangunModel Bisnis Efektive Dan Membangun Kekayaan (Effective Business Models Build & Capture Wealth) Membangun model bisnis efektif untuk menciptakan kesejahteraan bagi para stakeholder adalah menjadi idaman pemilik bisnis. Tidak mudah untuk mencapai hasil yang diimpikan tersebut, melainkan membutuhkan kerja keras, perjuangan, menggunakan strategi dan memanfaatkan taktik untuk menciptakan profit. Berbagai rintangan dan kendala, hambatan dan ancaman adalah hal yang biasa dalam bisnis. Kepandaian saja tidak cukup untuk menjalankan bisnis, melainkan dibutuhkan ketekunan, keuletan kecerdikan serta mampu melakukan inovasi dan terobosan terobosan baru yang selalu bersumber pada kesigapan dalam mengantisipasi perubahan yang timbul. Imajinasi adalah hal yang dominan di dalam mengembangkan hal hal baru. Pandangan yang mendalam menjadi hal utama sebelum mampu menciptakan imajinasi, selanjutnya dilakukan tindakan pelaksanaan atau eksekusi. Peran bidang penelitian dan pengembangan menjadi titik utama bagi setiap usaha untuk menciptakan hal hal baru yang bisa diterima oleh masyarakat. Perhatikan budaya Jepang, “kaizen”, dengan continoues improvementnya adalah budaya unggul yang sulit tertandingi. RRT yang dulu terkenal dengan politik tirai bambu, setelah membuka diri menjadi kekuatan terhebat yang tiada duanya. RRT menjadi ancaman bisnis bagi perusahaan perusahaan raksasa dunia. Sampai saat ini tidak ada barang atau produk baik dari Jepang, AS, Eropa yang tidak bisa di buat oleh RRT. Bahkan RRT dengan rakyatnya yang mencapai kurang lebih 1,5 miliar mampu membuat produk dengan harga murah yang mampu bersaing di segala lini. Cina menjadi negara satu satunya yang mampu meraih pertumbuhan ekonomi diatas 13 % pertahun. Tingginya pertumbuhan membuat lapangan kerja terbuka lebar yang pada gilirannya membuat pendapatan perkapita naik tingi dari 100 $ AS menjadi 1300 $ AS sedikit diatas pendapatan penduduk Indonesia (Baca Kompas: Pembangunan Spektakuler Tanpa Lelah, 28 Januari 2006). Kehadiran RRT menjadi raksasa bisnis menjadi perhatian serius bagi AS. Dengan berbagai strategi berusaha membendung kekuatan RRT tersebut. Kehadiran RRT menjadi raksasa bisnis tidak terlepas dari politik pemerintah RRT yang berusaha menggali sumberdaya sendiri (self mangement) tanpa 126
bergantung pada pihak lain. RRT bertahun tahun menutup diri dengan politik tirai bambu (lebih kurang 30 tahun), dengan ketekunan, keuletan dengan kerja keras, menanamkan visi, misi serta menjalankannya untuk kepentingan rakyatnya yang mencapai 1,5 miliar berusaha menggali manajemen sesuai budayanya sendiri. Setelah membuka diri RRT telah membuka “mata dunia” bahwa RRT adalah negara bisnis raksasa yang patut diperhitungkan. Bandingkan dengan Indonesia yang selalu menggantungkan pinjaman dan bantuan dari negara negara donor, Indonesia menjadi negara pengutang terbesar dan negara konsumtif yang luar biasa. Politik “Swadesi” yang dicanangkan presiden RI I, berdiri diatas kaki sendiri, tidak dilanjutkan akibat politik orde baru yang diteruskan para pemimpin RI yang lain sampai saat ini. Tutup lubang gali lubang adalah hal yang biasa dalam anggaran belanja negara. Kamuflase kemewahan dan kekuatan adalah hal yang dominan di negeri ini. Krisis demi krisis terus berlanjut tanpa mampu pemerintah dan rakyat berbuat banyak.
RI telah
“tergadaikan’ dengan berbagai kebijakan yang menyebabkan tidak ada keseimbangan dalam bidang politik, ekonomi dan kedaulatan dunia internasional. Ketergantungan demi ketergantungan menjadi hal yang biasa seolah olah adalah bagian yang wajar bagi kehidupan. Politik instan, ekonomi instan, bisnis instan, korupsi adalah hal hal yang wajar, dulu dianggap tabu sekarang menjadi yang hal yang lumrah dan wajar. Strategi pemberantasan korupsi yang setengah setengah mengakibatkan rakyat apatis dan skeptic terhadap pemimpin. Keinginan menciptakan kesejahteraan bagi rakyatnya hanya ada dalam UUD 45 tanpa mampu diimplementasikan. Bumi, Air, dan kekayaan alam yang terkandung di dalamnya untuk tujuan sebesar besarnya kemakmuran rakyat adalah jauh dari kenyataan. Rakyat seolah olah tidak memiliki ruang dan tidak leluasa untuk melakukan yang terbaik bagi bumi, air dan kekayaan yang ada di dalamnya. Para pimpinan hanya memikirkan kepentingan golongan, dan kelompoknya. Demokrasi yang digunakan sepenuhnya untuk menjadi checks and balance justru terjebak dengan kepentingan sesaat bagi para wakil terpilih. Kerjasama berubah menjadi “kongkalikong” untuk mempermudah dan memuluskan kebijakan para pimpinan. Anggaran untuk kepentingan pembangunan dan kemakmuran bergeser untuk kepentingan para elite pelaksana pemerintahan, rekayasa anggaran menjadi hal wajar dan lumrah. (catatan kasus kasus besar tidak pernah bisa terselesaikan, kasus century, kasus rekening gendut, kasus gayus, kasus cek perjalanan dll). Kepentingan masyarakat kurang menjadi perhatian, perhatian terhadap barang barang public, pelayanan public, terpinggirkan. Para politisi hanya memikirkan kedudukan tanpa dan 127
kurang peduli dengan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara. Nasionalisme menjadi barang langka, moral dan etika hanya ada pada rakyat jelata dan masyarakat awam, agama hanya sekedar syariat tanpa dijalankan dengan benar. Kepedulian terhadap sesama mulai menipis, kehidupan berbangsa dan bernegara terancam dengan berbagai kebijakan yang tidak ada keberpihakan kepada rakyat. Kuasa, kekuasaan, pemilik modal menjadi sejahtera, tanpa peduli siapa pendukung, pemilih serta darimana asal usul kekayaanya. Sampai kapan hal tersebut akan berlangsung? Walahuallam. Hanya Allah SWT yang maha tahu. Strategi untuk membangun kekayaan bagi rakyat tidak bisa dijalankan dengan kebijakan kebijakan sesaat dan instan. Tidak ada keberhasilan tanpa melalui tahapan perencanaan. Perencanaan jangka pendek , jangka menengah dan jangka panjang perlu dirumuskan kembali dengan tegas. Kenaikan berbagai tarip baik BBM, Listrik, Telpon, Pajak, tidak akan serta merta mampu menciptakan kesejahteraan bagi rakyat, yang timbul justru jurang pemisah yang dalam antara Kebijakan
si kaya dan si miskin.
yang selalu menimbulkan gap akan semakin memperparah dan
menjauhkan jarak yang dalam antara pemerintah dan rakyat. Berbagai peritiwa dan kejadian alam menjadi gejala gejala yang harus dicermati, agar para pimpinan pemerintah (pusat dan daerah) untuk segera membenahi diri, cermin bagi bangsa dimana letak kelemahan bangsa ini?. Hal yang patut di jadikan pedoman adalah strategi berdasarkan jatidiri bangsa dengan memperhatikan visi, misi (Implementasikan Pembukaan UUD 45, alinea 1-4). Pancasila dijadikan antisipasi, imaginasi, pandangan mendalam serta eksekusi. Tahapan yang akan dicapai perlu dirumuskan sebagai strategi planning, pelaksanaan , evaluasi dan kontrol. Perhatikan konsep Demings PDCA (Plan, Do, CHECK, and Action). Tahapan dibangun dengan memperhatikan urutan prioritas bagi kepentingan rakyat, misal pendidikan, kesehatan, kesejahteraan social, pertanian, industri. Berbagai alternatif dapat di jalankan dengan memperhatikan kepentingan leverage effect untuk meminimalkan terjadinya penyimpangan. Tahapan GBHN beberapa waktu yang lalu bisa dijadi acuan, namun disertai kontrol untuk mencapai hasil maksimal, focus utama adalah peningkatan kesejahteraan rakyat (Social welfare), yang menjadi pertanyaan utama adalah mampukah para perencana strategi merumuskan strategi yang tepat bagi bangsa yang majemuk ini? Mampukah bangsa ini keluar dari berbagai kesulitan yang menghimpit?. Kesimpulan dari uraian diatas adalah bangsa Indonesia di dalam membangun Negara perlu bertumpu pada jati diri 128
bangsa, jangan meniru atau mencontoh Negara yang memiliki latar belakang dan budaya yang berbeda dengan bangsa kita. Jadikan identitas, integritas dan karakter bangsa sebagai landasan utama untuk mewujudkan impian yang tertuang dalam pembukaan UUD 45. 9.4.Membangun kesejahteraan (Build wealth) By efficiently (profitably) transforming inputs into something that customers value enough to pay for – again and again and again Melalui efisiensi (kemampuan menciptakan profit) mampu mengubah input kedalam sesuatu bahwa pelanggan cukup untuk membayarnilai – kembali, kembali dan kembali. Membangun kesejahteraan dimulai dari penciptaan efisiensi disegala bidang dan segala lini. Perusahaan melakukan efisiensi, BUMN melakukan efisiensi, Swasta melakukan efisiensi, Pemerintah melakukan efisiensi, bahkan masyarakat pun menciptakan efisiensi. Penciptaan efiensi akan mampu meningkatkan savings yang pada tahapan selanjutnya dapat dijadikan modal atau investasi awal untuk menciptakan lapangan kerja baru diberbagai bidang dan sector. Penciptaan lapangan kerja akan meningkatkan income masyarakat pada gilirannya menciptakan daya beli masyarakat, selanjutnya akan memberikan leverage effect bagi tumbuhnya dan berkembangnya supply and demand. Peningkatan pendapatan disertai tumbuh dan berkembangnya produk barang dan jasa dengan berbagai jenis, variasi, diversifikasi dan diferensiasi menciptakan penawaran yang kompetitif. Masyarakat dapat memilih aneka kebutuhan sesuai pilihan, dengan demikian permintaan menjadi variatif, akumulatif sesuai kebutuhan. Produk dan jasa semakin unik, kompetitif,
variatif
disesuaikan dengan permintaan. Peluang ini harus dimanfaatkan seluas luasnya oleh para pelaku bisnis untuk menciptakan berbagai strategi baru yang dapat dikembangkan
serta
diimplementasikan
untuk
meningkatkan
pertumbuhan.
Kemampuan menciptakan dan mengubah input menjadi output akan memberikan pengaruh yang sangat menguntungkan bagi berkembangnya jalur distribusi dan pemasaran, selanjutnya menciptakan lapangan kerja yang semakin variatif. Tumbuhnya berkembangnya informasi dan teknologi akan menciptakan daya tarik yang sangat luar biasa bagi nilai tambah (value added) barang dan jasa. Barang dan jasa semakin menarik, kemasan, kualitas dan isi semakin menimbulkan image dan 129
prestise yang menimbulkan selera bagi para konsumen untuk mencoba dan membeli. Daya saing ini harus dijadikan peluang bagi para pelaku bisnis untuk menciptakan berbagai produk derivatif dengan memanfaatkan
diferensiasi, diversifikasi serta
terobosan yang menambah deretan berbagai peluang usaha yang menjadi celah yang menentukan (determining a niche) pada gilirannya dapat menambah kemakmuran bagi bangsa. Kemajuan informasi dan teknologi dapat dimanfaatkan untuk menciptakan barang dan jasa semakin bernilai; nilai tambah (value added) barang dan jasa akan memberikan kontribusi bagi perubahan harga yang pada tahapan selanjutnya menambah profit menjadi maksimum. Kemajuan informasi dan teknologi juga menciptakan efisiensi di bidang keuangan, pemasaran, produksi, distribusi, sumberdaya manusia akhirnya menambah deretan berbagai peluang usaha untuk penciptaan lapangan kerja baru. Kemajuan ini akan menciptakan kekayaan dan kemakmuran bagi stakeholder serta shareholder serta menimbulkan daya tarik di dalam industri lain untuk masuk di dalam persaingan. Kemakmuran akan dapat dirasakan oleh masyarakat yang mampu membeli berbagai kebutuhan pokok dari kebutuhan primer, sekunder dan tersier tanpa ada rasa kawatir masyarakat akan mengalami kerugian akibat pembelian produk tersebut. Konsumen merasa puas dan nyaman di dalam menikmati produk yang telah dikonsumsi atau dibeli. Serta konsumen akan membeli produk dengan membayar barang dengan harga yang lebih karena merasa puas dengan produk atau jasa yang diberikan tersebut. Dengan demikian kunci strategi bagi kemakmuran adalah kualitas produk, kualitas layanan, serta kepercayaan konsumen terhadap produk barang dan jasa yang dibeli. Satu kata yang tepat untuk strategi menciptakan kemakmuran bagi segenap lapisan adalah kejujuran. 9.5.Mendorong Pertumbuhan (By Supporting Growth) Pertumbuhan perusahaan dapat didorong melalui akumulasi modal yang didapat dari sumber sumber internal perusahaan; misal penciptaan efisiensi, efektivitas capaian, tabungan, profit, penjualan asset, divestasi saham. Selain itu dapat didorong melalui sumber eksternal, namun sumber eksternal harus dilakukan dengan memperhatikan asset yang dimiliki agar daya dorong ini memberi benefits yang besar serta tidak terjebak dengan hutang yang menjadi beban bagi perusahaan. Sumber eksternal hanya sebagai stimulus atau rangsangan agar para pengusaha dan pebisnis memperhitungkan 130
resiko di dalam menjalankan usaha, sehingga perusahaan memiliki daya dorong penciptaan pertumbuhan atau penciptaan investasi. Sumber eksternal meliputi hutang, kerjasama, kemitraan, merger, akuisisi, join venture, maupun bentuk bentuk lain yang pada dasarnya adalah sebagai daya dorong pertumbuhan. Di dalam prakteknya sumber eksternal sering menimbulkan kerugian bagi perusahaan ataupun pemerintah, karena pengaruh berbagai kepentingan. Kepentingan pembuat kebijakan, kepentingan shareholder, kepentingan pemilik, kepentingan penguasa, kepentingan
pembuat
aturan.
Kepentingan
kepentingan
ini
menimbulkan
penyimpangan yang tidak sepadan dengan hasil yang diperoleh. Pada akhirnya faktor eksternal yang semestinya menjadi tumpuan dan landasan untuk menciptakan daya dorong dan sinergi, sebaliknya justru menyebabkan erosi di berbagai lini, sehingga menimbulkan kemunduran perusahaan, pemerintah yang pada akhirnya menjadi beban dan menambah beban berat masyarakat. Masyarakat menanggung akibat karena kebijakan eksternal yang dilakukan tanpa memperhitungkan segala resiko yang ditimbulkan. Contoh strategi eksternal yang menimbulkan beban bagi masyarakat adalah likwidasi berbagai bank, kasus BLBI, kenaikan tarif listrik melebihi tarif rata rata ASEAN, kasus lain menyangkut mega proyek seperti Newmont Minahasa, Freeport. Kebijakan kebijakan lain yang kurang kondusif bagi kepentingan kemajuan masyarakat bangsa dan negara misalnya import beras, gula, pupuk, serta kebijakan impor paha ayam, import garam dan lain lain. Daya
dorong
kepentingan baik
pertumbuhan
harus
diciptakan
berdasar
keseimbangan
yang berasal dari sumber internal, maupun sumber eksternal.
Berbagai muatan kepentingan harus ditiadakan untuk mengeleminir kerugian bagi masyarakat. Kepentingan utama untuk pertumbuhan dan kesejahteraan stakeholder dan shareholder harus menjadi prioritas utama. Lingkungan, masyarakat, dan kesejahteraan sosial harus mendapat prioritas untuk menciptakan kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, industri serta pemerintah. Kepercayaan adalah sumber utama daya dorong perusahaan, sumber utama daya dorong kemajuan terhadap industri dan pemerintah. Melalui masyarakat yang percaya, kemajuan dan dorongan pertumbuhan ekonomi akan menimbulkan forward and beckward lingkage terhadap industri dan pemerintah. Dorongan pertumbuhan harus diciptakan melalui mekanisme manajemen yang sistimatis, sehingga secara otomatis masyarakat percaya, yang akan menimbulkan daya dorong pertumbuhan selanjutnya meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan. 131
Kunci utama daya dorong pertumbuhan adalah kepercayaan (trust). Masyarakat yang percaya, karyawan yang percaya, pimpinan yang percaya, serta para pelaksana dan eksekutif yang percaya akan memberikan tingkat produktivitas yang memadai. Tingkat produktivitas akan menciptakan dan menumbuhkan para entrepreneur dan memperbanyak innovator innovator baru. Dengan demikian akan tercipta berbagai kreativitas serta strategi baru di dalam bidang manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia, dengan memanfaatkan teknologi informasi. Tercipta berbagai peluang serta berbagai celah karena kemampuan para pelaksana menciptakan improvisasi untuk memperbaiki produktivitas. Daya upaya para karyawan, pemimpin, eksekutif untuk menumbuh kembangkan dan menciptakan daya dorong pertumbuhan akhirnya akan menimbulkan rantai nilai bagi industri. Kepercayaan akan menjadi hal dominan apabila para pimpinan mengakui keberhasilan yang diciptakan para karyawan, buruh, pimpinan, eksekutif dengan memberikan reward yang menimbulkan stimulus untuk bekerja lebih dari kerja standard. Penghargaan menjadi dominan, masyarakat yang mampu menghargai hasil karyanya akan meningkatkan nilai dan kebanggan bagi bangsa dan negara. Dengan demikian harga diri dan martabat bangsa akan terjujung tinggi melalui karya karya anak bangsa yang mendapat penghargaan karena prestasi kerjanya. Kapan kita menghargai kemajuan hasil karya anak bangsa? Contoh mobil esemka dll. 9.6.Menciptakan Kesejahteraan(Capture Wealth) Menciptakan kesejahteraan adalah memanfaatkan peluang dan kesempatan bagi setiap pribadi manusia untuk
menumbuh kembangkan potensi, kemampuannya dan
menggunakannya untuk dapat menciptakan produk dan jasa yang memiliki nilai yang bermakna bagi dirinya, bagi orang lain, dan dapat memberikan kepuasan bagi para pelakunya untuk memperoleh hasil yang dapat dinikmati selain itu dapat meningkatkan kehidupannya yang lebih bermakna bagi dirinya dan bagi orang lain. Konontasi ini berarti memberi kebebasan setiap manusia untuk memperoleh penghidupan yang layak, tanpa adanya tekanan baik tanpa ataupun karena dorongan pihak lain, berarti memperbaiki nilai kehidupan dimulai dari dalam dirinya untuk berbuat dan bekerja sehingga berguna bagi diri pribadi atau masyarakat lainnya. Mengutip artikel A Prasetyantoko Kompas, 4 April 2006 Buruh dan Realitas Dunia Usaha, dengan merilis East Asia Update, dalam subjudul Solid Asia New Challenges, 132
yang menarik di Indonesia ditulis: “ Indonesia currently has one of the least businessfriendly environments in the region..”. Menunjukan buruknya dayatarik investasi di Indonesi akibat kebijakan perburuhan, yang kurang kondusif. Teori-teori ekonomi yang berkembang mulai bergeser pada pendekatan neo Keynesian. Pengakuan adanya system informasi yang tidak seimbang dan adanya biaya dalam setiap transaksi ekonomi dan adanya hubungan tidak harmonis semakin menjadi kenyataan. Dunia yang fleksibel dan liberal justru semakin tidak memperoleh justifikasi teoritis. –
Dengan mengalihkan beberapa akumulasi kesejahteraan kepada pihak pihak yang berkepentingan.(By siphoning off some of the accumulated wealth for stakeholders)
Kesejahteraan dapat diciptakan dengan berbagai hal di antaranya dengan mengalihkan beberapa akumulasi kepentingan dari para shareholder kepada stakeholder. Kesejahteraan dan kekayaan dapat disebarluaskan dengan menumbuhkembangkan kepedulian berbagai pemilik modal atau pemerintah dengan memperbaiki serta menciptakan prasarana dan sarana yang dapat memperlancar jalanya distribusi barang dan jasa. Kesejateraan tercipta dengan landasan kebersamaan, gotong royong, kepedulian terhadap masyarakat, bangsa, negara dan lingkungan. Kondisi sejahtera menunjukkan harga barang dan jasa semakin kompetitif artinya banyak alternatif barang dan jasa yang dapat dijangkau oleh masyarakat atau konsumen. Masyarakat dan pengusahan memanfaatkan waktu sebaik baiknya, sehingga tidak ada waktu sia sia yang tidak dapat dimanfaatkan, selain itu distribusi barang dan jasa semakin pendek dan lancar. Kemajuan ini dapat dinikmati oleh semua masyarakat disegala penjuru tanah air tanpa kecuali. Perhatian terhadap daerah tertinggal, terhadap daerah miskin, terhadap pulau pulau terluar diwilayah Indonesia adalah bagian dari strategi untuk meningkatkan kepercayaan. Pemerintah yang tidak memperhatikan masyarakat marginal dan terpinggirkan berarti pemerintah, industri maupun perusahaan telah gagal untuk menciptakan tingkat kesejahteraan bagi rakyatnya. Tidak ada kepedulian terhadap masyarakat marginal
dan terpinggirkan menunjukkan strategi untuk
menciptakan kesejahteraan telah gagal. Indicator yang ditunjukkan oleh berbagai indeks, menunjukkan angka angka argumen untuk menjustifikasi kebenaran strategi yang dilakukan pemerintah. Pada dasarnya hitungan indeks tersebut menunjukkan indeks
pembangunan,
indeks
pendidikan…………………,
harapan hidup,
adalah
upaya
indeks
untuk
pertumbuhan,
menggapai
indeks
keberhasilan
berdasarkan data statistik. Di sisi lain penurunan kualitas nilai nilai kehidupan 133
beragama, bermasyarakat, moral, penurunan etika terus tergerus oleh
masuknya
teknologi yang sulit terbendung. Nilai nilai kebaikan dan kebenaran berubah menjadi nilai perbaikan dan pembenaran. Baik dan buruk terabaikan, bahkan menjadi kamuflase yang terang terangan mengalahkan etika dan sopan santun bermasyarakat. Ego sektoral, ego individual sarat dengan berbagai kepentingan menjadi sulit terbendung, semua menjadi hal lumrah dan wajar dan sudah tidak menjadi “rahasia” lagi. Kekerasan demi kekerasan, pemerasan, perampokan, pencurian, penodongan, penjambretan merajalela, karena sulitnya beban yang dihadapi. Kebudayaan instan menjadikan manusia bekeinginan mendapatkan hasil sebesar besarnya dengan pengorbanan yang sekecil kecilnya. Prinsip ekonomi melenceng dan menyimpang jauh, karena prinsip dan hukum ekonomi menjelaskan bahwa dengan pengorbanan yang kecil untuk memperoleh hasil tertentu, atau dengan pengorbanan tertentu untuk memperoleh hasil sebesar besarnya menjadi tidak signifikan lagi. Pertanyaannya mampukah pemerintah, para pelaku bisnis dan industri mengalihkan sedikit profit untuk didistribusikan kepada rakyat yang kelaparan, rakyat yang benar benar membutuhkan kebutuhan dasar mereka, Kebutuhan minimal atau kebutuhan hidup minimal menjadi relevan untuk meredam gejolak yang mengarah pada kondisi yang semakin sulit dan kritis bahkan mengarah pada kondisi yang turbulunce. Kebutuhan hidup minimal adalah prasyarat utama masyarakat untuk mampu bekerja dan menata kehidupannya untuk meningkatkan taraf kehidupannya ke kondisi ang lebih baik. Kebutuhan papan, sandang, kesehatan, pendidikan adalah kebutuhan dasar yang harus disediakan oleh pemerintah. Pemerintah dengan
menaikan berbagai tariff tanpa
memperhatikan kebutuhan dasar adalah pemerintah yang kurang peduli bagi rakyatnya. Hitungan hitungan statistik adalah hitungan untuk pelaporan administrasi dari tingkat bawah terhadap atasan, sehingga acapkali bisa “direkayasa” tidak menunjukkan angka yang valid dan kebenarannya masih perlu dipertanyakan. Strategi yang harus diterapkan adalah strategi besar atau grand strategy yang mampu menampung berbagai strategi strategi agar terfokus pada sasaran peningkatan kesejahteraan. Konsepnya adalah pembebanan pajak progresif artinya semakin besar kekayaan dan pendapatan seseorang semakin besar menangung beban pajak yang dikenakan. Sebaliknya semakin kecil dan dan tidak ada pendapatan semakin kecil pula beban pajak yang harus di tanggung bahkan dibebaskan dari pajak. Kondisi ini harus berlaku bagi segenap lapisan tanpa kecuali, baik di bidang pendidikan ,kesehatan , pendapatan , kekayaan, konsumsi, sehingga gap antara yang kaya dan 134
yang miskin dapat diperkecil. Serta jurang pemisah antara yang kaya dan yang miskin harus dikurangi. Konsep lain adalah pemerataan pendapatan, pemerataan usaha, pemerataan aktivitas, kepemilikan saham, serta pembagian profit untuk menciptakan jalur jalur kesejahteraan masyarakat serta karyawan. Pemerintah harus mampu menciptakan merit system yang wajar serta akuntabel, baik dikalangan eksekutif, legeslatif, yudikatif demikian pula terhadap kebijakan upah buruh dan karyawan. Harapan yang ditanamkan adalah keadilan bagi seluruh rakyat Indonesia tanpa kecuali. Tumpang tindih kebijakan karena berbagai badan baru harus dievaluasi, karena banyaknya lembaga yang baru menunjukkan indikasi kearah kegagalan berbagai badan yang diciptakan pemerintah. Contoh nyata banyak departemen yang melakukan aktivitas dengan tujuan yang sama namun keberhasilannya patut diragukan. KPK vs Kejaksaan Agung, Komisi Yudicial vs Mahkamah Agung, LIPI vs BPPT vs Menristek. Lembaga lembaga yang dimaksud akan menciptakan inefisiensi. Banyaknya departemen dan menteri yang tugasnya hampir sama menunjukkan besarnya anggaran yang akan diciptakan sehingga menambah beban bagi anggaran. Padahal anggaran anggaran tersebut dapat dimanfaatkan untuk menciptakan stimulus bagi pemberdayaan rakyat miskin, rakyat dibawah garis kemiskinan, rakyat yang masih membutuhkan uluran tangan. Lebih utama adalah penciptaan lapangan kerja dengan konsep kerja massal untuk menanggulangi lingkungan akibat perilaku instans. Perbaikan saluran irigasi, pembenahan sungai, penanaman hutan gundul, pemanfatan lahan lahan kosong untuk memperkuat struktur dan pemulihan kesuburan tanah, pembatasan lahan lahan pegunungan untuk perumahan. Pencegahan terjadinya illegal logging dengan memberdayakan masyarakat sekitar sebagai tenaga pengawas dengan honor bulanan, pembatasan terhadap kepemilikan kapal kapal pukat penjaring ikan, namun harus memperkuat garis pantai dan laut dengan melibatkan para nelayan. Perubahan dan terobosan harus dijalankan untuk mengubah strategi yang telah nyata nyata gagal bahkan menunjukan tanda tanda terjadinya erosi disegala lini. Menambah dan menciptakan kekuatan dan serta memperkuat pertahanan di lautan untuk menunjukkan bahwa Indonesia adalah negara maritim, angkatan udara sebagai pengawal kemampuan maritim, sedangkan angkatan darat berdiri paling depan untuk membentengi daerah daerah rawan konflik dengan demikian terjadinya illegal fishing, illegal sand, illegal logging dapat ditanggulangi, termasuk pencurian kekayaan alam yang terjadi di wilayah kedaulatan republik Indonesia. Kerjasama dan investasi baru benar benar dikaji untuk kemaslahatan umat, kemaslahatan masyarakat dan dievaluasi 135
setiap lima tahun disesuaikan perubahan social politik. Pemerintahan yang tegas dengan aturan, tegas menegakkan keadilan, tertib dalam administrasi, tertib dan konsisten dalam perilaku akan meningkatkan kewibawaan pemerintah. Presiden, berserta para pembantunya
harus mampu menciptakan masyarakat madani,
masyarakat yang menjunjung tinggi nilai nilai kebersamaan, keterbukaan, etika, tata krama, sopan santun. Para legeslatif yang dipilih oleh rakyat harus berani mengevaluasi diri tidak hanya berlomba lomba dan bermain main dengan anggaran yang nyata nyata untuk kepentingan rakyat, namun malah jauh dari kepentingan rakyat. Trade mark DPR tukang stempel yang masih melekat harus dihindarkan. Rangkap jabatan dalam berbagai bidang harus dihilangkan, dari tingkat yang tetinggi sampai terrendah untuk menunjukkan perilaku “mulia” bagi masyarakat yang bangsa. Rangkap jabatan adalah indikasi awal akan syaratnya berbagai kepentingan yang akan dengan mudah untuk melakukan penyimpangan. Jabatan partai harus terpisah dengan jabatan eksekutif, legeslatif, yudikatif. Tidak ada rangkap jabatan
menunjukkan
perilaku bersih, perilaku yang menunjukkan etos kerja yang sungguh sunguh untuk kemaslahatan. Dengan demikian anggaran untuk para pelaku rangkap jabatan dapat digunakan untuk kepentingan masyarakat yang membutuhkan. Masih banyak saudara saudara kita yang membutuhkan uluran tangan, mulai dari anak yang terlantar, anak anak yang tidak memiliki orang tua akibat tsunami, korban kekerasan, anak anak cacat, orang orang yang belum memiliki kesempatan memperoleh pekerjaan , karena terbatasnya kesempatan adalah contoh contoh nyata yang kita hadapi. Penempatan kembali masyarakat
yang
masih berada di sekitar jalan kereta api, di kolong
jembatan, di pinggir pinggir sungai di kanan kiri gedung tinggi, serta diemper emper gedung atau pingir jalan adalah kewajiban pemerintah untuk mendeteksi sejak dini. Penempatan rumah dan tempat tinggal yang tidak sesuai dengan kepemilikan, yang bukan menjadi hak milik harus ditangani secara hati hati, namun harus dicarikan solusi dengan menempatkan pada tempat tempat yang sesuai peruntukkannya. Disini diperlukan leadership yang kuat yang mampu memipin dengan nurani, dengan moral, menekankan aspek keadilan dan kesejahteraan social. Hal hal inilah yang menjadi jalur penciptaan kesejahteraan bagi rakyat miskin bagi pihak pihak yang berkepentingan untuk memperkuat struktur sumberdaya manusia. Uluran tangan disertai
cara cara yang mendidik, bukan cara memberi ikan, karena akan
menimbulkan keirian , kecemburuan dan memudahkan penyimpangan. Pelibatan struktur terbawah dengan pengawasan masyarakat memungkinkan bangsa menjadi 136
dewasa untuk mengatasi persoalan mendasar. Pembagian yang merata secara proporsional lebih penting dengan prisip keadilan dari pada “nilai” yang sama tetapi tidak proporsional. Masyarakat butuh perhatian , butuh kepedulian , serta butuh penghargaan, dari pada hanya sekedar mendapatkan nilai Rp 100.000,- untuk BLT. Pegangan dan berpedoman pada penghargaan akan menumbuhkan kepercayaan masyarakat daripada hanya sekedar mendapatkan uluran tangan. Kecuali mereka yang benar benar sudah tidak mampu dan tidak bisa bekerja karena kesehatan , sakit, cacat atau factor usia. Dunia bisnis di Indonesia juga mengalami masa masa yang sulit bahkan berada pada gerbong paling belakang. Beban utang yang diukur dengan rasio utang dan equitas perusahaan (Debt-Equity Ratio), tetap jauh tertinggal jauh dari negara negara Asean lainnya. Interest Coverage ratio (ICR) yang merupakan ratio pendapatan terhadap bunga untuk mengukur kemampuan perusahaan membayar utang pengusaha masih menunjukkan level 1 yang pada dasarnya tidak memiliki aliran kas yang cukup untuk membayar utang atau mengalami gagal bayar (default). Tingkat profitibilitas perusahaan diukur dari ratio pendapatan terhadap asset perusahaan (Return on Assets) masih dalam posisi 4 % masih di bawah rata rata kawasan 5%. Di Thailand posisi ROA sudah mencapai 9 %. Hal yang mengkawatirkan adalah rata rata perusahaan di Indonesia menurut hasil penelitian masih berada di wilayah abu abu berada dalam skor 1,81 < Z < 2,99 artinya secara umum perusahaan di Indonesia masih belum masuk criteria sehat. Dengan kata lain ratio kebangkrutan masih amat besar. Kesimpulannya dunia bisnis di Indonesia masih riskan terhadap krisis (fragile) mudah terluka dengan gejolak makro (vulnerable), berarti dunia bisnis masih lekat dengan krisis. 9.7. Mengembangkan nilai penghargaan- posisi strategi, know-how, pelanggan, kebebasan cash flow, gaya hidup, pengaruh/dampak sosial- yang dapat di tangkap(And by developing recognizable value – strategic positions, know-how, customers, free cash flow, lifestyles, social impact – that canbe captured later) Pengakuan, penghargaan adalah kata kunci untuk menyelamatkan bangsa dan negara dari kehancuran. Lebih spesifik menyelamatkan dunia usaha untuk dapat menjalankan kegiatannya
agar dapat bertahan dan tetap survival. Lebih khusus pengakuan
terhadap kinerja individu dan jerih payah karyawan. Pekerja harus mendapatkan penghargan yang pantas dan layak sebagai perangsang untuk meningkatkan produktivitas. Posisi strategi yang ingin diraih di dalam bisnis harus melibatkan 137
semua orang di dalam aktivitas kerja, sehingga arah kedepan dapat dituju dan dapat dicapai tanpa adanya rintangan dan hambatan yang termasuk prasarana dan sarana harus
selalu di
besar.Berbagai perangkat
perbaharui bahkan di lakukan
peremajaan bila belum memungkinkan selalu dilakukan maitenance agar keadaan dapat berjalan dan dalam kondisi siap pakai siap jalan. Penciptaan dan pembaharuan perangkat keras yang memadai untuk meningkatkan kinerja dengan tetap melakukan depresiasi terhadap perangkat tersebut, sehingga pada saatnya terjadi pergantian dapat dilakukan dengan wajar. Pemeliharaan
terhadap perangkat keras akan
menimbulkan keinginan perusahaan untuk menciptakan atau menggunakan mesin mesin pilihan, selalu menginginkan adanya pembaharuan, sehingga menimbulkan daya tarik bagi para pelanggan. Pelanggan yang loyal adalah pelanggan yang empati terhadap produk atau jasa perusahaan. Loyalitas karena brand, image, merk, kualitas, serta berbagai atribut yang dapat selalu menimbulkan kepuasan tersendiri terhadap para pelanggan. Pelanggan merasa dihargai merasa diakui untuk terus dilayani, secara tidak langsung pelanggan merasa mendapat perawatan dari perusahaan. Pengaruh loyalitas pelanggan akan meningkatkan cash flow dan kebebasan finansial dengan demikian perusahaan dapat melakukan berbagai diversifikasi usaha, melakukan merger, akuisisi, joint venture untuk memperluas usahanya. Perusahaan dapat meningkatkan diversifikasi vertical, horizontal, kosentris. Pengembangan usaha ini akan menciptakan nilai tambah secara berkesinambungan bila diimbangi dengan sumberdaya yang memadai, peningkatan pengetahuan dan teknologi yang memadai. Sumberdaya manusia tidak akan kering untuk menciptakan inovasi baru terhadap produk terhadap cara cara kerja untuk meningkatkan efisiensi dengan demikian akan menciptakan profit yang lebih besar. Pebisnis akan selalu mengestimasi akan kecederungan konsumen di dalam melakukan pembelian terhadap produk produk yang ada. Pengaruh gaya hidup dari dunia luar patut mendapat perhatian istimewa, karena pengaruh gaya hidup akan menjadi peluang bagi kalangan pebisnis untuk menciptakan “selera” baru terhadap produk baru sesuai gaya hidup pelanggan. Gaya hidup yang menjadi trend dijadikan peluang untuk menciptakan produk produk unggulan sesuai selera. Dengan demikian perubahan gaya hidup akan menjadi dampak yang luar biasa bagi masyarakat Indonesia yang sangat konsumtif. Pelanggan konsumtif menjadi daya tarik investor untuk menanamkan modal, dan berdampak pada kehidupan social ekonomi yang sangat luar biasa. Perubahan gaya hidup konsumtif menyebabkan Indonesia sulit untuk berkembang dan maju. Gaya hidup 138
hedonisme, bermewah mewah tanpa kerja keras sudah menjadi hal yang wajar. Kelompok masyarakat yang tidak mau bersusah payah tanpa usaha menjadikan sumberdaya
manusia
Indonesia
lemah.
Sederetan
konotasi
negatif
bisa
dinterpretasikan karena tanpa kerja keras dengan gaji kecil namun memiliki kekayaan yang luar biasa besar sehingga isu yang muncul adalah suap, mafia peradilan, black market, jual beli ijasah (gelar), pungli, jual beli jabatan, plagiat, bahkan pemberian gelar gelar kepangkatan, termasuk dalam pemilihan anggota anggota legeslatif, eksekutif, judikatif, PNS, Polri, TNI, bahkan tidak kalah maraknya penempatan job job basah dengan cara membeli sudah tidak asing lagi. Bahkan lebih parah lagi untuk menggolkan suatu aturan pun sudah diatur dengan mekanisme yang hanya diketahui oleh para pelaku tanpa bisa dibuktikan. Kalau ditelusuri lebih lanjut semua terjadi karena adanya supply and demand dan semua terjadi karena praktek semacam ini hanya diketahui oleh kalangan terbatas (face to face). Para pelaku yang terlibat seperti sudah saling memahami maksud dan tujuannya tanpa perlu penjelasan lebih lanjut. Pemberantasan sulit dilakukan dan sulit dijalankan, karena tidak ada instansi dan individu yang steril terhadap kasus kasus tersebut. Karena sudah menjadi rantai nilai (value of chain) bila mengacu pendapat Porter (1985), namun dalam konotasi “negatif”. Pengaruh social yang sangat besar ini sulit untuk dilacak dan sulit untuk diperbaiki. Pesan moral dan pesan agama tidak mampu lagi membendung budaya yang lemah, tanpa jerih payah dan berusaha. Philosophi jawa “Jerbasuki mawa bea” menjadi bergeser kearah “Jerbasuki suka sama suka, asal aku bisa”, “berakit rakit kehulu, berenang renang kemudian atau bersakit sakit dahulu, bersenang senang kemudian”, berubah “bersenang senang dahulu, bersakit sakit kemudian”, hal ini adalah profile atau gambaran makro Indonesia saat ini. Daya saing lemah, daya juang kurang, kerja keras terbatas bagi kalangan buruh-tani-nelayan- pedagang asongan, pedagang kaki lima, tidak layak untuk dibanggakan. Cercaan dan kehinaan martabat bangsa dan negara menjadi bahan ejekan dan pelecehan negara negara lain karena negara “powerlessness” (Pemberian temporary visa bagi 42 imigran asal papua oleh Australia, Pelecehan gambar karikatur Presiden RI oleh kartunis Australia). Ketidak berdayaan akibat dari hutang yang selalu di perbaharui tanpa penambahan signifikan terhadap efisiensi, efektivitas, produktivitas. Sedikitnya barang dan jasa yang memiliki nilai tambah tinggi, karena produk barang dan jasa tidak memiliki standard nasional (SNI), internasional (ISO)) akhirnya barang tidak dapat dijual ke negara lain. Import lebih besar eksport adalah kecenderungan yang terjadi diantara neraca 139
perdagangan Indonesia dan negara negara lain sehingga defisit neraca perdagangan menyebabkan negara terus menjadi negara pengutang terbesar di dunia. Data data statistik menunjukkan Eksport lebih besar Import, menunjukkan data yang sangat baik,
selama
tidak
dibuat
sedemikian
rupa
(rekayasa)
sebagai
bentuk
pertanggungjawaban administrasi tanpa diketahui keabsahanya dan validitasnya. (Contoh nyata Neraca perdagangan Indonesia dan Singapura, memiliki versi yang berbeda beda). Komoditas komoditas dasar dijual tanpa memiliki nilai tambah, kurang adanya upaya menciptakan nilai tambah yang bisa memperbesar profit, contoh kayu gelondong, pasir, tambang, bahan galian semua belum diupayakan dengan meningkatkan nilai tambah untuk kepentingan kesejahteraan rakyat, minimal masyarakat disekitar lingkungan (Freeport, Newmont dll). Contoh nyata terjadinya krisis tahun 1997 akibat hutang yang harus dibayar, menyebabkan Indonesia tidak memiliki dana cadangan yang cukup, akibat lebih lanjut hilangnya produk barang dan jasa di banyak pusat pusat perbelanjaan (di banyak pasar di negeri ini), kalaupun ada dapat diperoleh dengan harga yang luar biasa dibatas kewajaran, yaitu tiga lima kali harga semula (minyak curah
biasanya per liter Rp 1.500,- menjadi Rp 6000,-;
sekarang kondisi wajar mencapai rata rata di atas Rp 10.000,-; Beras semula Rp 500 sampai Rp 1000, menjadi Rp 2500,- sampai Rp Rp 3500,- sekarang harga rata rata diatas Rp 4000,- sekarang di atas Rp 7.500,-. Gula pasir dulu harga Rp 1500,- sampai 2000,- berubah menjadi Rp 3000,- sampai Rp 4000,- sekarang diatas Rp 11.000,-, ini adalah contoh contoh berbagai komponen barang kebutuhan pokok). Apakah yang bisa dipelajari dari kejadian tersebut menunjukkan kurangnya pengakuan , nilai nilai serta penghargaan terhadap jerih payah , serta kurang nya pemerintah mendorong dari tingkat individu pengusaha dan industri bersaing dengan menciptakan iklim yang kondusif. Bentuk bentuk penghargaan dan pengakuan dari hal hal yang sederhana harus diberikan dari tingkatan level terrendah sampai tingkatan tertinggi. Bentuk bentuk penghargaan ini sebagai daya rangsang serta daya dorong pemerintah untuk memperbaiki kondisi yang sudah amat parah. Dengan demikian rakyat akan mencintai produk produk buatan dan ciptaan karya karya anak bangsa sendiri. Perhatian terhadap penghargaan jangan hanya sebatas kamuflase kata kata melainkan dilakukan dengan tindakan kongkrit seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, kenaikan jabatan, promosi dan seterusnya. Pemerintah seharusnya tidak segan segan memberikan penghargaan yang layak kepada masyarakat yang benar benar mampu menciptakan prestasi apapun wujudnya sebagai bentuk reward yang 140
memang pantas diberikan, baik terhadap pencinta lingkungan, flora, fauna, penemuan penemuan baru, termasuk penemuan karya karya ilmiah serta ilmu dan pengetahuan, produk serta jasa baru. Perhatian yang terus menerus akan menjadi promosi yang efektif untuk meningkatkan brand Image negara Indonesia yang kita cintai. Kesempatan ini harus dimanfaatkan oleh segenap pemimpin di negeri ini mulai dari structural tertinggi sampai tersendah, dari instansi pemerintahan, swasta maupun kelompok kelompok atau lembaga lembaga social kemasyarakatan yang semestinya harus didukung oleh aparat teknis terkait. Dengan demikian keberhasilan bangsa dalam meningkatkan kesejahteraan adalah besarnya pengakuan masyarakat terhadap adanya penghargaan. Strategi pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang diterapkan perlu mengacu pada grand strategi dibidang pendidikan, pertahanan, keamanan, kesehatan , infrastruktur, tidak hanya bertumpu pada ekonomi, social ataupun politik. Dengan demikian ego sektoral harus dihapus, ilmuwan dapat bekerja sesuai bidang dan bakatnya dimanapun berada dengan tetap memperhatikan tingkat kesjahteraan. Tidak cukup hanya dengan dibuatnya UU Guru dan Dosen, tanpa ada komitmen
tentang
anggaran
yang
memadai
untuk
meningkatkan
dan
mengimplementasikan hasil riset riset ilmiah diberbagai bidang.
141
BAB X MODEL MODEL BISNIS EFEKTIVE MENUNTUT PILIHAN TEGAS
10. 1. PersoalanSiapa (About who matters) Pemilik, invesor, keluarga, pekerja dan masyarakat.(Owners, investors, family, workers, community). Model bisnis yang efektif menuntut pilihan yang kuat karena menyangkut tentang persoalan siapa, persoalan macam apa kesejahteraan tersebut, tentang strategi kesejahteraan yang akan disampaikan terhadap pihak pihak yang berkepentingan terhadap persoalan tersebut, tentang struktur yang akan menjadi daya dukung terbesar dari strategi yang dijalankan. Persoalan tentang siapa yang menjalankan bisnis yang tepat, perlu melibatkan suatu system mulai dari pemilik, investor, keluarga, pekerja, serta masyarakat. Pemilik adalah orang yang memiliki kemampuan untuk menjalankan bisnis karena memiliki dana, modal, kekuasaan, kemampuan, pengetahuan, jaringan, kerjasama serta hal yang dimiliki cukup untuk menjalankan aktivitas. Kemampuan pemilik bekerjasama dengan pihak lain atau investor akan mendukung model bisnis yang tepat. Pemilik belum tentu bisa menjalankan bisnis melainkan karena wawasan dan pengetahuan wirausaha yang cukup, serta memiliki dana yang besar mampu merekut tenaga ahli untuk menjalankan bisnis tersebut, dengan demikian empat kuadran kekayaan dari R.Kyosakai menjadi sangat relevan. Pemilik dapat menentukan apa bisnis yang dijalankan, karena bermula dari satu impian atau visi. Berdasarkan visi di jabarkan dalam misi selanjutnya di susun tujuan dan sasaran. Keseluruhan disusun tahapan jangka pendek, menengah, dan panjang serta detil teknis yang akan dicapai menurut tataran waktu. Keandaan ini dapat dilakukan oleh perencana strategi (strategist planner) yang memang memahami bidang tersebut, untuk menentukan keadaan sekarang dan keadaan yang akan dicapai di masa mendatang. Pemilik dengan berbagai kebijakan dapat memanfaatkan investor untuk mempercepat pertumbuhan. Pemilik bisa memilih professional yang handal untuk menjalankan bisnis dibawah target target yang ditentukan. Profesional di beri peluang untuk memilih karyawan atau merekut karyawan berdasarkan criteria tertentu berdasar the right man on the 142
right place. Profesional akan bekerja menurut standard kerja berdasar acuan pemilik. Syarat keberhasilan ditentukan oleh performance, bukan berdasar asal bapak senang, famili atau keluarga.
Masyarakat
lingkungan dilibatkan berdasarkan criteria
akuntabilitas, transparansi, mekanisme check and balance yang seimbang dengan demikian untuk membangun bisnis yang tepat diperlukan kerja keras, pilihan tempat, sumber daya yang dapat digunakan, kemudahan terhadap berbagai akses mulai dari transportasi, informasi, distribusi, prasarana, sarana, serta kemudahan berbagai aturan dan iklim investasi ang kondusif. Memulai bisnis apa bisa yang dijalankan dengan menempatkan pada lokasi strategis, yang menjalankan mumpuniatau professional, manajer berkemampuan menjalankan visi dan misi, karyawan yang tepat untuk melakukan aktivitas berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan, serta masyarakat lingkungan yang terlibat sebagai stakeholder kondusif mendukung keberadaan bisnis tersebut. 10.2.Persoalan Kesejahteraan (About What Kind Of Wealth Matters) Financial capital, social capital, intellectual capital...ie., cash, good life, rich family life, entrepreneurial impact, social impact Modal keuangan, modal social, modal intelektual….misal, kas, kehidupan yang baik, kehidupan keluarga yang kaya, pengaruh wirausaha, pengaruh social.Tentang macam persoalan kesejahteraan berkaitan dengan modal keuangan, modal social, modal intelektual misal kas, kehidupan yang baik, kehidupan keluarga yang kaya, pengaruh wirausaha, pengaruh social. Modal keuangan menunjukan besar kecilnya modal yang ditanam dalam bisnis dengan demikian akan menentukan besarnya skala usaha. Melalui Modal keuangan pemilik modal dan manajer akan menjalankan aktivitas untuk bisa mengembalikan modal dalam jangka waktu tertentu. Kemampuan manajer menentukan titik BEP (break even point) produk, titik kapan modal dapat kembali (dapat di analisis melalui teknik FS- feseability study), titik kritis SDP (shut down point) yaitu titik dimana perusahaan sudah tidak mampu menutup biaya variable (biaya rutin) serta biaya tetap nya, titik kritis ROA (yaitu dimana perusahaan sudah tidak mampu menghasilkan melalui asset yang dimiliki), Profitibilitas adalah hal yang dikehendaki untuk dapat menjalankan bisnis dengan baik. Kemampuan menentukan share market, target market, positioning strategi akan menciptakan keunggulan perusahaan. Tidak kalah 143
penting adalah profesionalisme SDM dalam menjalankan aktivitas dengan menentukan kualitas layanan akan menentukan tingkat keberhasilan dari usaha. Namun yang tidak boleh dilupakan adalah produk atau jasa selalui ditingkatkan secara fisik, kemasan, kualitas sehingga menciptakan daya tarik untuk menciptakan loyalitas bagi pelanggan. Evaluasi dan perbaikan pada fungsi fungsi manajemen mulai dari perencanaan, pelaksanaan, staffing, pengorganisasian dan kontrol akan menjamin keberhasilan suatu usaha. Kemampuan memanage di berbagai bidang produksi, pemasaran, SDM, Keuangan, Distribusi serta meningkatkan efisiensi disegala lini, serta pencapaian efektivitas disegenap fungsi akan menjadikan usaha berkembang dan tambah kompetitif. Kemampuan untuk mengidentifikasi para pesaing dengan meng up date data base perusahaan serta perusahaan pesaing akan mampu menentukan posisi perusahaan kita secara tepat. Perusahaan yang tumbuh dan berkembang membutuhkan modal social artinya perusahaan harus tanggap terhadap kondisi lingkungan dimana perusahaan berada, perusahaan tahu siapa yang dihadapi di lingkungan dimana lokasi perusahaan berada. Dengan demikian lingkungan yang ada akan kondusif mendukung keberadaan perusahaan atau bisnis yang dijalankan. Modal social mencakup berbagai bantuan fasilitas bagi masyarakat lingkungan yang diberikan oleh perusahaan ke masyarakat sekitar seperti perekrutan tenaga kerja, fasilitas kesehatan, tempat ibadah, fasilitas olah raga, fasilitas penerangan fasilitas koperasi, rekreasi menjadi satu paket dalam modal social. Modal social secara tidak langsung akan memperbaiki taraf hidup serta tingkat kesejahteraan masyarakat sekitar. Pelibatan masyarakat berpengaruh (tokoh masyarakat, tokoh agama, tokoh tokoh yang dituakan)
atau masyarakat yang
memiliki kecerdasan tinggi di wilayah sekitar, adalah usaha secara professional perusahaan memanfaatkan modal intelektual atau kecerdasan intelektual. Kecerdasan intelektual dapat digunakan untuk dijadikan pilar pilar bagi perusahaan menjadi buffers utama untuk kokohnya dan kekuatan dalam menjalankan usaha berkelanjutan. Tujuan utama adalah mengantisipasi kemungkinan terjadinya kondisi yang buruk, seperti pemogokan, kekerasan, atau kekacauan lain yang tidak diharapkan. Ongkos social akan bertambah tinggi
bila perusahan mengabaikan hal tersebut di atas.
Tingginya biaya (sunk costs), biaya yang dianggarkan namun tidak dikeluarkan, sangat bermanfaat untuk mengantisipasi kemungkinan resiko terburuk bila terjadi perubahan pemerintahan, bencana, dan lain lain. Biaya ini adalah biaya yang harus
144
dikeluarkan pada saat di perlukan atau saat kondisi kritis, sehingga dapat menjadi benteng terakhir bila terjadi krisis yang berkelanjutan. Dengan demikian dapat dipastikan bahwa modal keuangan, modal social, modal intelektual akan mempengaruhi aliran kas. Biaya-biaya yang sudah diprediksi secara dini justru akan menciptakan system yang kondusif bagi perusahaan. Dampaknya meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya menjadi lebih baik, kehidupan menjadi baik, timbulnya pengaruh jiwa wirausaha, pengaruh social akan menciptakan budaya baru yang relatif kondusif terhadap usaha. Kesimpulan akhir modal financial akan menciptakan tingkat kesejahteraan lingkungan yang berdampak social bagi masyarakat sekitar dan dapat di jadikan benchmark bagi perusahaan lain. Oleh karena itu akan timbul persaingan yang sehat antar perusahaan sehingga akan menciptakan clan clan usaha yang kondusif untuk bersaing secara kompetitif untuk menumbuhkan tingkat kesejahteraan yang cukup bagi masyarakat sekitar. 10.3.Strategi Mencapai Kesejahteraan Yang Dipersoalkan Stakeholders, Persoalan Bagi Stakeholders. (About The Strategy That Will Deliver The Wealth That Matters To The Stakeholders That Matter). Strategi yang akan digunakan untuk menciptakan kesejahteraan harus dirancang
secara
dini.
Strategi
ini
harus
dimulai
dari
dalam
strategist
plannersstrategist thinkers. Perencana strategi harus mampu menyusun strategi tanpa mengabaikan konsep lingkungan. Beberapa data statistik menunjukkan
bahwa
perusahaan yang mampu bertahan dan tetap survival adalah perusahaan yang market based happiness oriented atau lebih dikenal dengan market strategy blue ocean, tidak hanya berorientasi profit melainkan berorientasi pada kebahagiaan masyarakat sekitar. Masyarakat akan mencintai pelayanan yang sesuai keinginan konsumen. Keinginan pelanggan yang selalu dituruti seperti layaknya milik sendiri akan menjadikan usaha digemari dan diakui keberadaannya. Konsumen akan tertarik untuk memilih sendiri produk atau jasa berdasarkan keinginan dan selera konsumen. Konsumen rela membayar lebih mahal dari harga produk atau jasa yang diberikan karena pelayanan yang sangat luar biasa. Contoh produk produk yang berselera tinggi yang selalu berdasarkan keinginan konsumen adalah mobil jaguar, mercy yang memang dirancang hanya untuk kalangan terbatas. Contoh nyata adalah RS yang memberikan fasilitas berdasarkan permintaan pasien, seperti siapa DR,Perawat, fasilitas kamar, makanan ataupun layanan lain sesuai yang diminta pasien. Contoh lain PT yang 145
menyediakan fasilitas lengkap termasuk keinginan tatap muka dengan dosen berdasar keinginan pilihan mahasiswa, baik jadwal kuliah ataupun jadwal konsultasi, komitmen dan negosiasi, serta berbagai hardware ataupun software yang tersedia, berdasarkan keinginan mahasiswa akan menjadikan daya tarik bagi konsumen untuk membayar lebih dengan tingkat pelayanan yang luar biasa. Contoh lain adalah kemudahan nasabah perbankan untuk menggunakan berbagai fasilitas yang tersedia untuk bertransaksi, tidak hanya transaksi konvensional melainkan melaui elektronik banking, baik ketika berada di mobil, dipesawat di rumah adalah bentuk bentuk pelayanan untuk
membahagiakan dan
memudahkan
bagi
para
konsumen.
Kenyataanya di lapangan konsumen mendapat perhatian istimewa serta mendapat kemudahan dan kenyamanan untuk tetap bisa dilayanani, walupun konsekwensinya membayar lebih mahal dari tariff standard. Contoh sederhana di Indonesia khususnya dikawasan Bali kita mengenal industri kata kata yang di tulis di kaos yaitu “ Joger” di pantai kuta bali. Kata kata yang ditulis selalu menggelitik sesuai tuntutan konsumen, sehingga industri tersebut dapat berkembang, bahkan dikawasan malioboro jogjakartapun sudah tersedia industri tersebut. Kondisi ini akan menjadi trend bagi kelas menengah untuk mendapat berbagai kemudahan dengan cara membayar yang lebih namun kepuasan yang diterima konsumen sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Masih banyak contoh lain yang bisa ditangkap bagi pemasaran dengan strategi blue ocean, seperti sekolah anak anak, play groups dengan berbagai fasilitasnya serta menu makanannya di mulai dari jam enam pagi sampai jam 6 malam sekalian anak anak mendapat pendidikan dan perawatan dan bimbingan cukup. Ternyata kondisi ini di gemari bagi para pasangan eksekutif muda yang sibuk karena tidak ada kesempatan baginya untuk mendidik sendiri pada pagi hari , siang dan sore, mereka rela menyekolahkan anak-anak yang menyediakan berbagai fasilitas termasuk baby sister yang menangani anak anak tersebut. 10.4.Struktur Pendukung Strategi Terbaik. (About The Structure That Will Best Support The Strategy). Struktur terbaik adalah strukutur yang mendukung adanya strategi, struktur yang fleksibel memiliki kemampuan beradaptasi diantara factor internal dan eksternal serta membentuk suatu kultur kondusif. Struktur terbaik melibatkan semua potensi SDM maupun potensi SD yang dimiliki secara maksimal untuk menghasilkan profit serta memperbesar asset perusahaan. Kultur dapat tercipta bila pihak
shareholders 146
menanamkan strategi organisasi, visi yang sama yang dapat dijalankan bagi kepentingan para stakeholders. Kemampuan membentuk sruktur yang berorientasi pada happiness oriented para pelanggannya menciptakan
keunggulan
kompetitif
memungkinkan perusahaan mampu
berkelanjutan
(sustainable
competitive
advantage). Pemangku structural memiliki keahlian dan keterampilan untuk menggunakan segenap antisipasi, imajinasi, pandangan mendalam, serta berbagai hal baru yang dapat dieksekusi menunjukkan kemampuan professional yang dimiliki. Perubahan struktur di dalam strategi bisnis terdapat dua alasan. Pertama, struktur menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Tujuan dan kebijakan berdasarkan pada pengelompokan produk sehingga berdampak signifikan terhadap kegiatan pelaksanaan strategi. Kedua struktur menetapkan cara sumberdaya dialokasikan. Struktur organisasi yang didasarkan kelompok pelanggan maka sumberdaya dialokasikan menurut cara ersebut.
Chandler menyimpulkan urutan
struktur sering diulang ketika organisasi tumbuh dan mengubah strategi dalam kurun waktu lama ( Strategy and Structur, MIT Press, 1962). Tidak ada satupun struktur yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis tertentu. Contoh Perusahaan konsumsi cenderung membagi bentuk struktur divisi. Perusahaan kecil cenderung struktur
fungsional
(sentralistik).
Perusahaan
skala
menengah
cenderung
menggunakan desentralisasi. Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur unit bisnis (SBU) atau struktur matriks ketika tumbuh dan berkembang. Krisis yang berkepanjangan di Indonesia sejak terjadinya krisis dimulai tahun 1997 dan mencapai puncaknya pada tahun 1998 banyak perusahaan di Indonesia melakukan restrukturisasi- atau downsizing (mengurangi jumlah karyawan), rightsizing
(menempatkan
orang
sesuai
dengan
kompensasinya
sambil
memberhentikan mereka yang tidak kompeten), atau delayering (memangkas jalur birokrasi) – adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan, jumlah divisi, atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Rekstrukturisasi kental dengan kepentingan para pemegang saham dari pada kepentingan karyawan. PHK besar besaran terjadi akibat kenaikan BBM tahun 2005 berlanjut pada perubahan harga harga, bahkan demo buruh berlangsung akibat adanya keinginan merubah atau merevisi UU ketenaga kerjaan No 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang tidak ada keberpihakan terhadap
nasib buruh/
karyawan, karena buruh akan mudah di PHK tanpa meperoleh hak haknya. Fasilitas 147
kesejahteraan dihilangkan , dana pensiun dihilangkan, cuti besar, serta lebih banyak kesempatan bagi tenaga kerja asing, adalah nuansa draft yang akan diajukan bagi revisi UU Ketenaga kerjaan. Sebaliknya rekayasa ulang atau (reengenering) menaruh perhatian yang lebih besar pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham. Rekayasa sering disebut manajemen proses, inovasi proses, atau proses merancang ulang – terdiri dari penyusunan ulang atau perancangan ulang kerja, pekerjaan, dan berbagai proses dengan tujuan memperbaiki biaya, mutu, pelayanan, dan kecepatan. Restrukturisasi akan dijalankan ketika berbagai rasio tampak dibawah kinerja pesaing dapat
dilakukan
melalui
berbagai
usaha
pembandingan
(Benchmarking).
Benchmarking adalah membandingkan sebuah perusahaan terhadap perusahaan terbaik dalam industri dengan berbagai criteria kinerja.
Dasar dilakukannya
restrukturisasi adalah perbandingan jumlah karyawan dengan jumlah penjualan, atau jumlah staf staf korporasi dengan jumlah karyawan operasional atau angka rentang kendali. Manfaat utama restrukturisasi adalah penghematan biaya, untuk perusahaan besar menyelamatkan dari persaingan global dan kematian. Dampak negatifnya adalah mengurangi komitmen, kreativitas, inovasi serta kurangnya kepastian serta trauma terhadap pemberhentian yang ditangguhkan.
148
BAB XI MODEL BISNIS DI MULAI DARI STRATEGI 11.1.Model Bisnis Untuk memulai suatu model bisnis apapun harus dimulai dilakukan dengan strategi. Strategi awal pelaksanaan mulai dari pemikiran Michael Porter dengan menggunakan analisis TOWS serta 5 kekuatan strategi. 5 kekuatan strategi di mulai dari model 5 kekuatan Porter. Porter’s five forces model, lihat gambar 16di bawah.
Threat From New Entrant
Buyer,s Power
Supplieris Power
Threat from Subtitutes
Power of other stakeholders
Sumber: Data Primer
149
11.2.Analisis Porter Pendekatan Strategi ini didasarkan pada tiga elemen: lingkungan eksternal, perilaku perusahaan, dan hasil pasar yang didapat perusahaan di dalam mengimplementasikan strategi. Perusahaan yang memperoleh posisi kesuksesan pasar, dilihat hasil dua faktor: lingkungan industri dan posisi di dalam pasar perusahaan. Lingkungan industry menjadi daya tarik industri, pertama bergantung saling ketergantungan dari lima kekuatan: kompetitor, pendatang baru, barang substitusi, permintaan dan suppliers.
Kedua -
cara berinteraksi dari operasi perusahaan yang memiliki
karakteristik sama, menyediakan pengaruh kekuatan leverage profit di dalam industri. Terjadinya profit perusahaan dipengaruhi oleh posisi khusus perusahaan yang mendiami
lingkungan industri.
Perusahaan di dalam industri yang sama dapat
memutuskan untuk mengadopsi strategi yang berbeda, mereka dapat memilih di antara tiga strategi yang oleh Porter disebut “strategi kompetitif generik”, yaitu untuk perusahaan besar biasanya memakai cost leadership strategy, dan differentiatie strategy untuk perusahaan kecil dan menengah menggunakan strategi focus strategy: Cost Leadership Strategy. Strategi kepemimpinan biaya, fokus utama ketika perusahaan menawarkan produk yang sama untuk mencapai biaya relatif rendah dibandingkan terhadap kompetitor. Differentiation strategy: Strategi berbeda, fokus utama ketika perusahaan menawarkan produk berbeda (kualitas tinggi dan fungsi lebih banyak) pada harga tinggi. Di dalam kasus ini perusahaan menetapkan harga ditingkat yang cukup untuk mengatasi biaya terbesar yang
dikeluarkan untuk differensiasi produk.
Strategi diferensiasi
menghasilkan biaya terbesar tetapi dapat diatasi oleh pendapatan tinggi.
Focus strategy. Perusahaan mengikuti satu dari kedua strategi sebelumnya, tetapi difokuskan pada segmen pasar terbatas. Fokus biaya jika
perusahaan
memutuskan mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar dalam segmen terbatas, dan
fokus differentiasi
jika kegiatan menyesuaikan strategi
diferensiasi. Porter mengenalkan proses strategy lebih jauh menjelaskan konsep rantai nilai untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: “Competitive Advantage hasil kemampuan perusahaan membentuk aktivitas yang dituntut pada biaya kolektif terendah dari pesaing, atau perusahaan diijinkan mengatur dengan harga premium membentuk 150
aktivitas di dalam cara yang unik menciptakan nilai bagi pembeli (Porter 1991: 102). Dengan kata lain perusahaan meningkatkan strategi dengan cara yang dikonfigurasikan dikaitkan dengan banyaknya aktivitas di dalam rantai nilai relatif terhadap kompetitor. Rantai nilai perusahaan dihubungkan dengan rantai nilai masing masing perusahaan di antara tempat rantai produksi. Pendekatan Model lingkungan dan analisis Porter di lingkungan industri dibatasi peluang, resiko, sumberdaya, dan biaya perusahaan yang diperhitungkan. Lingkungan eksternal memelihara peran sentral,
mempengaruhi kekuatan dan
kemampuan strategi perusahaan untuk mendapatkan
lebih atau kurang posisi
kesuksesan di pasar. Kontribusi model lingkungan adalah menghasilkan strategi: “satu – cara interaksi” antara industri dan perusahaan, dari eksternal ke internal, konsisten dengan pola kekuatan kinerja - perilaku – struktur, dengan perkataan lain kemampuan perusahaan beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Kontribusi Porter memberi peluang
perusahaan untuk menggerakan pasar bebas, mengembangkan
hanya satu dari tiga opsi strategi yang didentifikasi, membuat model kurang rigid. Porter menerapkan teori micro ekonomi, dengan strategi focus sebagai sesuatu kekuatan, harga dan profits. Strategi besar atau strategi luas untuk perusahaan besar seperti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership) dan strategi deferensiasi. Sedangkan strategi sempit yaitu untuk usaha kecil dan menengah dengan menerapkan strategi fokus pada biaya, atau strategi fokus pada diferensiasi. Dengan pemikiran demikian memperkuat kekuatan, berarti perusahaan lebih banyak membatasi kemampuan industri terhadap penataan harga. Kuatnya kekuatan perusahaan pesaing berarti menciptakan ancaman karena mereka dapat mengurangi profits.Sedangkan lemahnya kekuatan pesaing adalah peluang karena memberikan kesempatan bagi perusahaan peluang untuk mendapatkan profit terbesar. 11.3.Pola Hubungan Perusahaan dan Industri Pola pola kekuatan dan kelemahan keduanya mendefinisikan hubungan kekuatan industri dan kegiatan perusahaan, yaitu meliputi:
1) Halangan Masuk 151
Industri yang keras menghalangi masuknya pendatang baru, tetapi juga sering menjadi daya tarik bagi pendatang walau nilai yang dapat di bagi sedikit sekali.Halangan masuk membuat pendatang baru bekerja lebih keras untuk bermain. Halangan masuk terjadi karena terdapatnya beberapa hal, seperti: –
reaksi sengit pejabat Hal yang harus diingat di dalam bisnis adalah sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk dalam suatu industry, karena perusahaan atau industry yang sudah ada selalu mencari berbagai cara untuk menghalangi masuknya para pendatang baru.
Industri yang ada biasanya didukung oleh mereka yang
memiliki kedudukan atau posisi yang kuat atau pemegang kuasa. Oleh karena itu bagi pendatang baru yang akan ikut bermain tentu harus berani untuk melakukan berbagai praktek negoisasi atau kebijakan untuk mendekati mereka pengambil keputusan dalam hal ini adalah para penguasa. Bergaining adalah salah satu alat yang mengakibatkan pendatang baru memiliki sedikit celah untuk ikut bermain di dalamnya. Di dalam hal ini mengakibatkan biaya masuk untuk ikut bermain di dalam industry menjadi tinggi. –
ukuran payoff/hubungan supply to demand. Hal lain yang menyebabkan pendatang baru sulit untuk masuk dalam suatu industry adalah supply atau pemasok yang biasanya sudah dikuasai oleh para pemain lama, yang mengakibatkan para pendatang baru untuk mencari supplier yang diandalkanpun akhirnya menjadi kesulitan. Pendatang baru yang di tempat lain sudah memiliki jaringan bisnis, akan memudahkan mereka untuk masuk di dalam suatu industry. Demikian pula di dalam rantai penawaran mereka juga kesulitan untuk menciptakan pasar karena sudah di kuasai pasar para pemain lama, oleh karena itu masih harus melakukan penetrasi pasar untuk sedikit demi sedikit merebut posisi pasar para pesaing. Demand yang sudah ada biasanya selalu mengandalkan kepercayaan serta brand dari barang yang sudah terlebih dahulu tersebar dipasaran, untuk itu pemain baru akan kesulitan di dalam menawarkan barang dipasar.
–
Skala ekonomi • skala efisiensi minimum dari produksi
Pendatang baru bermain dalam jumlah produksi minimal, karena mereka tentu akan bertindak hati hati dan tentunya tidak mau menanggung resiko terlalu besar. Untuk itu tindakan yang diambil adalah mencari celah yang mampu dimasuki 152
dengan demikian biasanya para pendatang baru hanya memanfaatkan skala efisiensi minimum dari produksinya. Tujuannya adalah untuk mengetahui kondisi pasar terlebih dahulu terhadap produk yang dipasarkan, apakah diterima pasar atau justru malah di tolak pasar. Untuk itu pendatang baru berupaya menghindari kemacetan atau tidak diterimanya produk di pasar untuk menghindari kerugian yang terlalu tinggi. •distribution atau jaringan penjualan. Hal lain untuk memasuki industry baru, tentunya adalah memanfaatkan distribusi atau jaringan yang sudah tersedia. Namun bagi pendatang baru yang benar benar baru menyebabkan berbagai upaya harus dilakukan agar jaringan penjualan tersedia. Biasanya untuk membangun jaringan penjualan adalah tidak mudah karena membutuhkan dana besar. Oleh karenanya harus membangun hubungan dan bekerjasama dengan berbagai pihak untuk meraih penjualan seperti yang di rencanakan. –
Mempelopori keuntungan merk Industri baru yang bermain pada dunia industry tentu sangat beruntung mereka yang memiliki merk yang sudah dikenal dan sudah familiar. Karena konsumen ataupun calon pelanggan sebelumnya sudah terlebih dahulu mengenal merk barang tersebut. Untuk itu merk yang sudah dikenal tidak perlu lagi mempekenalkan secara besar besaran kepada calon pelanggannya melalui promosi atau periklanan yang gencar dan efektif. Sebaliknya pendatang baru yang merknya belum dikenal, harus membangun merk agar lebih dikenal dan dipercaya. Biasanya mereka bermain melalui promosi harga, promosi premium, periklanan dan berbagai cara untuk meraih simpati pasar.
–
Kurve pengalaman Halangan masuk juga dapat di atasi dengan kurve pengalaman yang telah dimiliki oleh industry. Melalui pengalaman yang sudah pernah di alami oleh perusahaan, maka akan diketahui apa yang menjadi kebutuhan para pelanggan, serta apa yang menjadi minat pelanggan untuk membeli suatu produk. Untuk itu pengalaman bisnis yang dilakukan dapat dijadikan acuan agar bisnis dapat tumbuh dan berkembang lebih cepat. Hal ini penting untuk mengatasi halangan masuk. a) Licenses Or Patents
153
Di dalam berbisnis yang menjadi halangan masuk biasanya adalah produk atau barang yang ditawarkan sudah berlisensi atau belum. Adanya linsensi akan memudahkan bisnis masuk di dalam industry sebaliknya ketidakadaan lisensi juga akan menjadi hambatan untuk masuknya produk ke dalam suatu industry. b) Cost Of Exit. Biaya yang dikeluarkan biasanya berkaitan dengan uang pelicin (greese money ) atau biaya biaya lain yang tidak kelihatan atau biaya diskresi. Biaya ini biasanya adalah biaya biaya yang digunakan untuk memudahkan urusan di dalam memasuki suatu industry. Keberanian menggunakan biaya yang tidak diduga sudah dapat dipastikan akan memudahkan masuk dalam industry. c) Subtitutes Industri dengan produk substitusi dalam jumlah kecil lebih banyak daya tariknya, dibandingkan produk yangjumlah barang subtitusinyalebih banyak. Barang substitusi sering menyediakan jalan yang efektif untukorang orang kaya baru. Ancaman barang substitusi biasanya menjadi ancaman yang paling lemah dari pada menjadi ancaman yang kuat- kecuali ada permintaan tinggi atau perubahan cepat, ketika penyelundup (interlopers) mungkin melihat peluang untuk memasarkan produk substitusi. 2) Kekuatan Pembeli Kekuatan pembeli memiliki ciri dengan daya tarik industri yang tidak diorganisir, apalagi bila jumlah pelanggan kecil, dengan sedikit pembelian dan kekuatan negosiasi.Kekuatan pembelimenyebabkan keuntungan, ketika: -
Jumlah pembeli realtif besar, relatif lebih besar terhadap penjual (superstores).
-
Mereka diorganisasi (contoh., kerjasama).
-
Mudah bergeser ke supplier lain (contoh, ketika produk adalah standard).
-
Mereka dapat mengintegrasikan kebelakang dan sehingga mengambil alih supllier.
3) Kekuatan Supplier Kekuatan supplier menjadi ciri daya tarik industri kecil dan suppliers yang tidak diorganisir, akan memudahkan perusahaan untuk masuk.Supplier memperoleh kekuatan ketika: mereka besar, relatif terhadap pembeli, sehingga sulit untuk di geser. 154
-
Hal yang sukar bagi pembeli untuk menggeser ke persaingan suppliers. (karena kebiasaan konsumen terhadap penggunaan produk, konsumen memiliki kecukupan informasi).
-
Mereka memiliki sikap yang dapat dipercaya dariancamanintegrasi kedepan dan mengambil alih fungsi pembeli.
4) Rivalry Daya tarik industri dikontrol oleh monopolies atau oligopoly yang wajar (gentlemanly oligopolies). -
Pada segi yang lain, lebih banyak pemain dan lebih banyak kecocokan yang sama, menutup perkiraan industry di dalam “persaingan sempurna” dan profits minimum.
5) Pesaing berkurang ketika Kekuatan terkosentrasi, artinya bila perusahaan pesaing berkosentrasi atau terfokus pada bisnis inti. Tanpa memikirkan bisnis turunannya yang di luar bisnis inti. Hal ini akan berakibat berkurangnya tingkat persaingan dengan para pesaingnya. Pesaing dapat membenarkan differentiate.Atau para pesaing menciptakan produk produk deferensiasi baru yang berbeda dengan produk yang dihasilkan produk dari bisnis kita. Hal ini juga akan mengurangi persaingan dari produk kita. Mudah untuk keluar.Atau perusahaan pesaing mudah menarik diri atau keluar dari persaingan, misalnya karena kebijakan dari pusat, atau melakukan penghematan, atau hal hal lain yang menyebabkan pesaing tidak melakukan persaingan dengan bisnis perusahaan kita. Demand adalah stabil dan predictable.Atau apabila perusahaan mampu memprediksi permintaan secara tepat. Hal ini disebabkan perekonomian stabil tidak terjadi gejolak, politik aman, semua berjalan secara normal tidak ada gejolak yang berarti, sehingga akan mengurangi persaingan. Peraturan tumpul.Hal yang tidak kalah penting di dalam mengurangi persaingan adalah karena peraturan yang diterapkan oleh pemerintah adalah tumpul. Hal ini menyebabkan pasar berjalan secara fair. Persaingan berjalan tanpa rekayasa dan penuh dengan kejujuran. 6) Kekuatan Stakeholder (Stakeholder Power) Pemerintah merupakan stakeholder terluar yang berada di dalam lintasan lingkungan, serikat kerja (union), pemberi kredit (creditors) bukan hanya supplier, kelompok kelompok advocacy (advocacy groups eq.,environmentalists) semua dapat 155
menghadapi industry sebagai stakeholder. Kekuatan stakeholder sebagai elemen penentu persaingan. Dengan demikian tidak dapat dilepaskan dengan kondisi lingkungan saat ini, serikat kerja, peran para kreditor, kelompok konsultan. Ketatnyapersaingan saat ini dapat diselesaikan tergantung pada kekuatan stakeholder. Peran peraturan industry menjadi perhatian bagi para stakeholder di dalam menerapkan kebijakan bisnis, baik di dalam persaingan, maupun dalam bekerjasama dengan pihak lainnya. Demikian pula peran serikat kerja, lembaga investors, maupun apabila terjadi kesulitan di dalam pembayaran (Bottle bills). Pemerintah menjadi penentu kebijakan terbesar di dalam persaingan di dalam industry, pemerintah yang mampu menjadi mediasikebijakan bagi
serikat kerja,
kreditor, dan kelompok konsultan, bahkan bila terjadi hambatan dalam industry. Persaingan berkurang ketika pemerintah atau stakeholdersmembatasi akses terhadap industri- dan sehingga persaingan, terbatas. Hal yang menjadi perhatian di dalam industry meliputi hal hal berikut: 1. Gambaran dari lanskap (Describe the landscape): Menggambarklan landasan seperti yang diungkapkan Porter ditambah adanya peluang dan ancaman.Dengan demikian menggambarkan pandangan/ landasan: dari pemikiran Porter di tambah terdapatnya Peluang Ancaman. Termasuk Lingkungan, industri dan tren yang relevan. 2. Menggambarkan pesaing (Paint in competitors): Menggambarkan keadaan pesaing: yang meliputi tabel persaingan, pemetaan persepsi. Apakah yang dibutuhkan untuk bermain di dalam bisnis? Bagaimana kerja pesaing di dalam bersaing ? Apakah peluang peluang yang ada? 3. Mengidentifikasi Kekuatan dan kelemahan (Identify strengths & weaknesses) Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan berdasarkan Visi, Keterampilan dan inti teknologi.
4. Memilih Posisi/ Strategi(Choose a position/strategy) Pemilihan posisi/ strategi. Analisis keunggulan kompetitif difokuskan pada pengaruh lingkungan sesuai strategi perusahaan. Menurut perspektif ini pelaksanaan operasi perusahaan di dalam industri menerima input dan kekuatan mengadopsi strategi yang 156
sama. Dengan kata lain tidak terdapat keunggulan kompetitif yang mungkin di dalam perspektif ini. Semua perusahaan
yang beroperasi di dalam
industri menerima
peluang dan mengadopsi strategi yang sama, mendapatkan hasil yang sama.Hasil “berbeda”
dalam periode jangka pendek, karena respon berbeda. Kesuksesan
perusahaan adalah hasil dari kemampuan perusahaan merespon keberadaan ancaman dan peluang khusus di dalam lingkungan industri yang berjalan. Proses keputusan strategi dan hasil keuntungan yang didapat perusahaan besarnya dipengaruhi oleh kondisi pasar eksternal. Hofer dan Schendel
(1979, dalam Calcano, 1996)
mempertimbangkan konsep kompetensi berbeda, lingkungan industri pada saat yang sama menjadi pertimbangan penting dengan mengembangkan kemampuan penataan sumberdaya yang dimiliki sehingga menghasilkan kompetensi berbeda. Hubungan tanggung jawab antara perusahaan dan lingkungan industri yang merealisasikan posisi kesuksesan dan pengembangan pasar, beroperasi melalui tiga dimensi: 1). Perusahaan mengembangkan sasaran dengan system strategi yang konsisten mengadopsi kompleksitas kebijakan fungsional yang melekat. 2).Sistem kebijakan konsisten dengan sasaran kondisi pasar eksternal; dan kebijakan perusahaan mempertimbangkan kekuatan-kelemahan keputusan strategi industri. Meskipun demikian, memperlihatkan
dinamika di dalam pola
yang
terus
berubah. 3). Strategi kompetensi menciptakan pola berbeda dan menyebarkan keterampilan sumberdaya menolong perusahaan mengejar untuk mencapai tujuan dan sasaran.
157
BAB XII MODEL BISNIS MEMBANGUN KEKAYAAN 12.1. Model Bisnis Membangun Kekayaan (Business Models Enclose Wealth) Model model bisnis membangun kesejahteraan. Untuk itu model bisnis selalu berusaha bagaimana membangun bisnis yang terus maju dan menciptakan kesejahteraan. Di dalam bisnis yang dibutuhkan pertama kali tentu adalah membuat system bisnis berjalan sesuai track atau jalur yang diinginkan. Jalur tersebut berkaitan dengan system operasi, system pemasaran, system keuangan agar berjalan dengan benar. Selanjutnya diperlukan orang orang yang compactible yang memiliki wawasan bisnis untuk meraih hasil bisnis secara signifikan. Dengan demikian yang dibutuhkan adalah orang orang yang memiliki komptensi di dalam menjalankan bisnis serta mampu melakukan pekerjaan secara professional. Model bisnis yang dikehendaki tentunya di mulai dari pimpinan yang mampu membangun
bisnis bukan berdasarkan keuntungan semata mata, melainkan juga
memperhatikan aspek manusia yaitu manusia yang sejahtera, karena dengan karyawan yang terpenuhi semua kebutuhannya maka akan bekerja secara maksimal, karyawan menjadi professional, serta memikirkan celah untuk menyelesaikan problem bisnis, dengan celah tersebut ditujukan untuk meraih keuntungan bisnis. Celah bisnis yang diidentifikasi mampu menyusun
target pasar atau segmentasi pasar, selanjutnya
melakukan penetrasi pasar yang sudah diketahui untuk terus menggeser para pesaing untuk merebut posisi pasar yang bisa di raih. 12.2.Mengidentifikasi StakeholdersYang Perlu Dilayani (Identify Stakeholders You Must Serve) Mengidentifikasi pihak pihak yang berkepentingan yang harus di layani baik terhadap pemilik, keluarga, pekerja, masyarakat. Untuk membangun kesejahteraan perlu mengidentifikasi pihak pihak yang memiliki keterkaitan dan kepentingan dengan bisnis. Pihak pihak yang berkepentingan terhadap bisnis adalah pemilik bisnis, keluarga, para pekerja dan masyarakat. Para pemilik harus memberi pelayanan secara baik kepada semua yang memiliki kepentingan bisnis. Pemilik bisnis memastikan berjalannya bisnis seperti visi dan misi yang sudah di tetapkan bersama. Visi dan misi 158
disosialisasikan keadaan seluruh keluarga, pekerja serta masyarakat. Demikian pula pihak keluarga harus membantu bagaimana agar bisnis dapat berkembang dan besar melalui pelayanan yang terbaik dan mengkomunikasikan ke berbagai pihak agar perkembangan bisnis semakin signifikan. Para pekerja perlu mendapatkan perhatian yang
layak
dan
diperhatikan
secara
maksimal
termasuk
kesehatannya,
kesejahteraannya, serta kompensasi yang memadai. Tujuannya agar para bekerja merasa memiliki bisnis dan mampu bekerja secara produktif. Hal yang tidak kalah penting adalah bagaimana mengembangkan perusahaan agar menyatu dengan masyarakat. Karena masyarakat secara tidak langsung akan merasa diuntungkan dengan adanya bisnis. Melalui programCorporate Social Responsibility(CSR) perusahaan dapat berkembang dan dapat maju karena perusahaan akan semakin dipercaya. 12.3.Mengidentifikasi Kekayaan Yang Dapat Di Tangkap (Identify The Wealth You Will Capture) Mengidentifikasi kekayaan yang dapat tangkap baik itu modal, kehidupan yang baik, kehidupan keluarga, efektivitas wiraswasta yang populer, nilai nilai sosial.(Capital, good life, family life, fameentrepreneurial effectiveness, social value). Mengidentifikasi kekayaan yang dapat ditangkap atau untuk di realisasikan, di awali dari modal. Perusahaan harus cepat mengembangkan modal kerja mengembangkan asset perusahaan tujuannya adalah membantu mempercepat para pekerja untuk mendapatkan penghasilan atau mendapatkan pekerjaan sehingga mengurangi pengangguran atau mengurangi kemiskinan. Para pekerja mampu mendapatkan kehidupan yang lebih baik dan sejahtera. Kesejahteraan bukan sebatas pada karyawan melainkan terus ditingkatkan pada keluarga dengan kehidupan yang lebih baik dan lebih sejahtera lagi serta tidak kekurangan apapun. Bahkan perusahaan dapat mewujudkan kerangka yang efektif melalui kewirausahaan para famili keluarga atau karyawan sehingga hasilnya dapat dinikmati secara maksimal bagi keluarga para pekerja. Selain itu juga mampu membentuk nilai nilai sosial yang terus dikembangkan untuk meraih merealisasikan potensi perusahaan secara maksimal.
159
12.4.Menyekat Struktur Dalam Menjalankan Strategi (Sketch A Structure That Will Operationalize The Strategy) Struktur yang terlalu tinggi atau terlalu lebar menyebabkan jalan operasi perusahaan menjadi terganggu dan tidak efisien. Struktur organisasi yang tinggi menyebabkan banyak jenjang yang harus dilalui menyebabkan biaya operasi menjadi besar dan tidak efisien. Demikian pula organisasi dengan struktur yang lembab menyebabkan kelebihan staff dan mengakibatkan lambannya pengambilan keputusan. Untuk itu organisasi yang baik di dalam bisnis perlu disekat sekat dalam SBU yang ramping efisien , namun juga efektif. Produktivitas pekerja menjadi kunci utama agar hasil bisnis menjadi maksimal. Konsep atau strategi yang dijalankan dengan kemandirian atau semua dijalankan sendiri bila perusahaan itu perorangan hal itu masih efektif. Namun apabila organisasi sudah mulai besar dengan karyawan yang besar dan tugas tanggung jawab yang memerlukan kecepatan pengambilan keputusan maka perlu di lakukan pemisahan atau span of authority dan span of control. Dalam hal ini diperlukan orang orang kunci untuk menyelesaikan berbagai persoalan yang di hadapi bisnis. Konsep rantai nilai atau aktivitas sistim yang dikembangkan oleh Michael Porter bisa dijadikan landasan agar organisasi berkembang. Dengan demikian jalannya organisasi menjadi efisien dan efektif. 12.5.Model Bisnis Membuat Struktur (Business Models Define Structure) Struktur organisasi yang terlalu besar akan menghambat jalan organisasi. Untuk itu struktur perusahaan perlu di buat sedemikian rupa agar organisasi memiliki struktur yang fleksibel, struktur yang ramping namun sesuai dengan tuntutan dan perkembangan bisnis. Strategi ini akan mampu menjalankan bisnis secara maksimal karena masing masing fungsi akan berperan menjadi besar dan maksimal. Bahkan di dalam bisnis sekat sekat di dalam struktur bisa berfungsi sebagai rantai nilai yang dikembangkan M Porter atau aktivitas system berjalan seperti yang diinginkan untuk meraih hasil bisnis secara maksimal. Dengan demikian model bisnis yang mampu meningkatkan keserjahteraan bagi karyawan, pemilik serta bisnis dapat berkembang dengan benar apabila bisnis mampu menjalankan struktur dengan jelas dan masing masing mampu mendeskripsikan dengan defenisi kerja dengan pas. Job description para perkerja, karyawan, para pejabat yang di beri amanat mampu bekerja secara maksimal. Dan bila perlu dapat 160
dilakukan rotasi pekerjaan, atau diberikan pemerkayaan pekerjaan atau perluasan tanggung jawab kerja. Dengan cara cara demikian model bisnis akan menjadi maju dan maksimal. 12.6.Implikasi Bisnis Implikasi model bisnis terdapat dua implikasi yaitu implikasi kedalam dan implikasi ke luar. Implikasi kedalam meliputi bagaimana menjalankan strategi berdasarkan fungsi atau peran masing masing fungsi manajemen dan pekerja. Dengan demikian tujuan dan sasaran manajemen dan sasaran kerja dapat tepat waktu atau pekerja tidak ada waktu yang disia siakan, sebagai contoh adalah jalur jalur kerja yang mampu menghasilkan keuntungan, pejualan atau merelalisasikannilai nilai bisnis yang lain. Selain itu bisnis mampu memperkirakan proyeksi keuangan atau kebutuhan modalnya. Implikasi ke luar adalah bisnis mampu memiliki peluang peluang baru yang ditimbulkan dari kekuatan bisnis yang terus tumbuh dampak dari implikasi ke dalam. Bahkan bisnis dapat mengantisipasi semua ancaman yang ditimbulkan. Implikasi diluar kerja menyangkut strategi fungsional yaitu di dalam manajemen SDM, manajemen operasi, manajemen pemasaran, maupun manajemen keuangan. Implikasi lainnya yaitu tanpa batasan waktu sebagai contoh adalah jalur jalur bisnis yang mendapatkan keuntungan, penjualan atau hal hal lain yang mampu merealisasikan nilai. Nilai adalah cash in flow yaitu nilai nilai yang menjadi hasil bisnis perusahaan. Dengan demikian implikasi bisnis
akan menjadi proyeksi
keuangan dan kebutuhan akan modal.
161
BAB XIII IMPLIKASI FUNGSIONAL MODEL BISNIS 13.1. Marketing and Sales, Finance Implikasi Bisnis tidak hanya berimplikasi kedalam namun juga berimplikasi keluar. Implikasi kedalam dapat dijelaskan seperti implikasi terhadap pemasaran, penjualan, keuangan bahkan juga terhadap sumberdaya manusianya. Karena implikasi ini lebih bergantung dari operasi perusahaan. Semakin baik operasi bisnis berarti semakin bagus perusahaan bekerja akan semakin bagus implikasinya bagi masing masing peran fungsi manajemen bisnis. Di dalam pemasaran akan berdampak pada penjualan dan selanjutnya berdampak pada meningkatnya cash in flow perusahaan. Implikasi bisnis dapat difokuskan pada: Pertama: Marketing & Sales Minggu pertama adalah penjualan dan pemasaran. Penjualan berarti bisnis mampu melakukan penjualan terhadap barang dan jasa yang dilakukan oleh personil penjual untuk mendapatkan cash in flow perusahaan. Semakin banyak produk atau jasa yang terjual berarti perusahaan baik di dalam kinerjanya. Kinerja penjualan yang baik tidak semata mata hasil dari penjualan namun karena dampak dari kinerja pemasaran secara menyeluruh. Pemasaran meliputi kinerja 4 P yaitu produk, place, price dan promotion. Berarti di dalam pemasaran yang terpenting adalah bagaimana perusahaan memiliki produk yang berkualitas, dibutuhkan para pelanggan dan sesuai dengan selera pelanggan. Namun yang tidak kalah penting harga terjangkau serta sesuai dengan daya beli calon pelanggan atau para pelanggan. Demikian pula di dalam bisnis tempat produk atau jasa di mana jual beli di lakukan harus mudah dijangkau dan mudah di datangi konsumen atau pelanggan, karena tempat yang strategis tentu akan memudahkan konsumen berdatangan. Artinya pelanggan tidak kesulitan untuk menemukan tempat di mana konsumen mendapatkan barang dan jasa yang bersangkutan. Selain itu jangan dilupakan bahwa perusahaan juga melakukan promosi atau penyebar luasan produk atau jasa yang ditawarkan agar di ketahui khalayak melalui media, iklan, brosur, catalog, radio, TV akan memudahkan perusahaan memperkenalkan produk produknya serta jasa perusahaan kepada pelanggan atau calon pelanggannya. Dan barang mudah dingat oleh calon pelanggan. Ke dua : Things Financial 162
Hasil dari minggu pertama mendapatkan
akan berdapak pada perusahaan mampu
hasil keuangannya. Dampak dari pemasaran adalah hasil penjualan
meningkat dan kinerja keuangan bertambah besar. Hasil penjualan yang besar akan menciptakan profit yang bertambah besar. Hal yang harus disadari bahwa bisnis di dalam bekerja selalu berhubungan dengan posisi keuangan artinya bagaimana bisnis di atur sedemikian rupa agar cash in flow selalu lebih besar dari cash out flownya. Profit adalah keuntungan karena selisih penjualan dan pokok produksinya dan hasil temporary yang bisa naik dan bisa turun, untuk itu kewajiban manajemen agar bisnis yang di jalankan mampu meraih profit secara kontinyu. Ketiga : Miscellaneous thoughts on people, management, governance and operations Setelah posisi keuangan membaik pada saat ini perlu memikirkan hal hal yang lain seperti tenaga kerja atau manusia yang terlibat dalam bisnis. Bisnis di mulai dari pengenalan terhadap perusahaan dengan produknya dan pertumbuhannya. Pada saat seperti ini jangan dilupakan bahwa perusahaan perlu memikirkan bagaimana memperbaiki manajemennya. Manajemen yang baik selalu memikirkan tenaga kerjanya, karena hasil yang di dapat juga berasal dari tenaga kerja yang dimiliki. Sudah sepantasnya karyawan kesejahteraannya diperhatikan. Operasi perusahaan perlu dipikirkan agar terdapat tata kelola perusahaan yang baik. Dengan tata kelola yang baik akan mampu di buat anggaran yang sesuai dengan kebutuhan operasi perusahaan setiap tahun anggaran. Atau yang lebih tepat adalah membangun system yang terbaik. System yang terbaik diawali dari kepemimpinan yang mampu menciptakan system yang transparan, accountable serta responsibilty. Dengan transparansi semua tenaga kerja akan percaya terhadap manajemen, dan melalui accountabilitas semua yang dilakukan dapat terukur, serta responsibility berarti semua yang diserahi tugas dan tanggung jawab dapat mempertanggungjawabkan tugas dan mandatnya secara benar. 13.2. People, Management And Governance Implikasi
penting lainnya adalah manusianya, serta manajer dan tata kelola
perusahaan dengan baik. Sumber Daya Manusia atau Tenaga kerja yang mendapat perhatian dengan benar dan baik dari manajemen tentu akan mampu bekerja secara maksimal. Tenaga kerja dapat melakukan perbaikan terus menerus atau continous improvement. Tenaga kerja mampu menciptakan efisiensi, efektivitas kerja serta 163
produktivitas kerja. Melalui perbaikan terus menerus mampu menciptakan nilai bagi bisnis yang bersangkutan. Saat ini SDM tidak hanya dituntut sekedar menciptakan nilai namun sudah mengarah pada rekayasa bisnis yaitu menciptakan nilai tambah. Dengan demikian bukan hanya sekedar perbaikan berkelanjutan namun menuju pada discontinues change atau lompatan lompatan kemajuan atau quantum leap. Lompatan ini untuk mempercepat keuntungan serta asset bisnis. Manajemen selalu memikirkan cara cara yang tepat untuk menciptakan pertumbuhan yang semakin signifikan. Untuk itu kepemimpinan di dalam perusahaan diarahkan pada leadership from every body but nothing leadership from the top. Dan ini semua dapat di lakukan jika pemimpin bisnis memiliki care dan awareness terhadap potensi seluruh potensi sumberdaaya bisnis serta memiliki tata kelola yang baik bagi perusahaan. Employees, managers, stakeholders Implikasi yang lain adalah karyawan semakin produktif, semakin bekerja dengan penuh kesadaran melalui seluruh potensi yang dimilikinya. Managers memaksimalkan perannya melalui orientasi pada hasil produksi serta orientasi pada manusia. Dengan demikian peran leadership akan tumbuh dan berkembang secara maksimal. Karyawan memiliki power sehingga setiap saat bisa di daya gunakan melalui empowerment. Hal demikian akan semakin memperkuat peran stakeholders untuk memajukan potensi bisnis yang dimilikinya. More important even than cash – Effectiveness, pleasantness
Hal yang lebih penting adalah bisnis bekerja secara efektif dan menyenangkan, sehingga akan melebihi uang kas. Berjalannya bisnis dengan baik dan kegiatan dilaksanakan secara efektif bahkan sangat menyenangkan dan mengesankan, akan menciptakan produktivitas bagi tenaga kerja yang dimiliki. Tenaga kerja akan mampu berkreasi dan berinovasi secara terus menerus untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Uang kas menjadi hal penting namun hal yang lebih penting adalah setiap orang bekerja secara maksimal bekerja dengan efektif dan penuh semangat untuk meraih hasil yang maksimal, dan berdaya guna. Most difficult resource to find, to keep and to manage Bisnis selalu memikirkan bagaimana menyelesaikan atau menemukan problem problem sulit yang di hadapi perusahaan. Semakin banyak sumberdaya yang sulit diketemukan, kemudian hal hal yang sulit segera dapat di tangkap dan dipelihara selanjutnya dimanage, berarti bisnis memiliki kesempatan dan peluang untuk terus 164
maju menjawab tantangan yang dihadapi kondisi eksternal. Kondisi ini akan menjadikan perusahaan memiliki keunikan yang sulit ditiru dan tidak mudah di duplikasi, sebagai factor keunggulan bersaing perusahaan. Bisnis yang sukses adalah bisnis yang memiliki kemampuan R &D untuk menjawab problem kebutuhan masyarakat di masyarakat atau creating market tomorrowbut not only competing market to day. Dengan demikian bisnis yang sukses adalah bisnis yang mampu menemukan kebutuhan kebutuhan produk atau pasar yang disukai oleh masyarakat. 13.3. Tanggung jawab Manajemen (Management responsibilities) a) Vision Tanggung jawab manajemen adalah perusahaan yang mampu mengembangkan visi perusahaan dan menjabarkan ke dalam misi yang harus diwujudkan. Visi misi perlu di sosialisasikan dari pucuk pimpinan sampai ke karyawan paling bawah.Visi adalah pandangan yang jauh kedepan yang mampu mewujudkan tujuan dan sasaran sasaran perusahaan yang akan dicapai serta membentuk pribadi karyawan yang memiliki
integritas
serta
mampu
mewujudkan
visi
organisasi
(Blends
personal&organizational visions). Dengan demikian setiap tenaga kerja penuh komitment dengan kesadaran pribadi akan melakukan yang terbaik untuk pribadi dan perusahaan. Apabila kondisi ini di jalankan oleh seluruh warga organisasi akan mampu membantu mempercepat terbentuknya budaya perusahaan (Fosters common culture). b) Strategy Untuk mencapai visi yang demikian perusahaan harus memikirkan strategi secara tepat. Strategi diperlukan karena dengan strategi perusahaan dapat melakukan analisis SWOT yang di lihat dari kondisi internal dan eksternal perusahaan. Analisis SWOT mampu melihat positioning perusahaan, sesuai lintasan lingkungan sehingga perusahaan mampu menciptakan celah, titik tumpu dari mana perusahaan bergerak untuk
maju dan berkembang. Hal demikian menjadi strategi utama karena pada
dasarnya perusahaan sudah memahami positioning perusahaan. Selanjutnya perusahaaan mengetahui kelemahan yang harus di eliminir dan kekuatan yang dapat di kembangkan, bahkan perusahaan dapat memiliki peluang peluang baru yang dapat segera di tangkap, serta mengantisipasi berbagai ancamannya. Selanjutnya bisnis 165
mampu mengukur tujuan tujuan yang akan dicapainya, mampu menetapkan sasaran sasarannya, serta mampu menetapkan target target realistis yang sesuai dengan kondisi riil perusahaan. c) Resource development Sumberdaya yang dimiliki perusahaan meliputi elemen atau unsure 6 ms (man, money, material, methods, machine dan market). Namun untuk pengembangan sumberdaya manusia unsur man yang pertama perlu diidentifikasi lebih lanjut agar memiliki 4 ms berikutnya untuk kemajuan bisnis serta integritas pribadi yang dibutuhkan bagi perusahaan. 4 Ms tersebut adalah MIS (Management information system), MOT (manage of time), Managerial Skills dan Morale. 4 Ms tersebut menyangkut kemampuan sumberdaya memiliki informasi yang cukup, memiliki disiplin yang tinggi, memiliki kemampuan ketrampilan manajemen yang benar serta morale yang baik. Kondisi ini jarang diungkapkan oleh perusahaan apalagi sumberdaya manusia yang ada di pemerintahan. Akibat kelalaian mengidentifikasi 4 Ms ini tentunya banyak permasalahan yang akan muncul. Pengembangan sumberdaya dapat di kembangkan melalui alat alat yang akan dipakai. Banyak cara untuk mewujudkan potensi sumberdaya menjadi maksimal salah satunya adalah melalui potensi sumberdaya manusia. The right man in the right place and the right job on time, menjadi prioritas. System yang baik perlu diimbangi dengan morale yang baik dan benar. Karena tidak ada kemajuan dari bisnis bila karyawan yang dimiliki tidak memiliki kejujuran dan tidak bisa dipercaya. Bisnis adalah kepercayaan disini dituntut sumberdaya manusia yang bisa dipercaya serta mampu menjalankan bisnis dengan benar. Untuk itu sumberdaya manusia yang baik dapat dilakukan melalui pendidikan. Pendidikan bukan hanya mencetak tenaga kerja yang cerdas secara intelektual , namun cerdas secara emosional dan cerdas secara spiritual, sehingga diperoleh sumberdaya manusia yang penuh wisdom bagi setiap sumberdaya manusia yang terlibat di dalamnya. d) Systems System di dalam model bisnis perlu diciptakan secara effisien atauproses yang efektif. System yang baik akan bekerja tanpa harus berdasarkan perintah atau di komando. Dengan system yang berjalan dengan baik dan familier berarti tidak ada lagi kesulitan untuk meningkatkan efisiensi dari segala sisi, karena secara otomatis bisnis berjalan dengan sendirinya. Dengan demikian untuk lebih memadukan antar 166
sub system tinggal mencocokkan diantara sub sub system yang sesuai, sehingga terjadi keunggulan bersaing berkelanjutan. System menjadi tumpuan bagi pebisnis karena berjalannya system yang baik menunjukkan awal dari keberhasilan bisnis untuk terus maju dan berkembang. e) Relationships Hubungan baik sangat diperlukan karena keterhubungan yang lebih baik dengan berbagai jejaring yang telah terbentuk, mampu menciptakan keunggulan bisnis. Jangan sampai hubungan bisnis dengan relasi terputus kalau perlu di kembangkan lebih lanjut untuk meraih hasil yang maksimal. Hubungan adalah salah satu fungsi bagaimana bisnis bisa berkembang , bagaimana bisnis memaksimalkan potensinya serta bagaimana memanfaatkan jejaring untuk mendukung dan memback up bisnis yang dijalankan. Kesalahan di dalam berbisnis adalah tidak pernah me-maintain jejaring, sehingga pada saat kritis tidak ada yang mampu memberikan dukungan. f) Staff development Pengembangan bisnis dapat dilakukan jika staff dikembangkan. Untuk itu diperlukan pengembangan staff terus menerus untuk memberdayakan semua potensi staff agar mampu meraih hasil maksimal. Bagaimanapun staff memiliki peran yang sangat strategis bagi kemajuan bisnis. Pengembangan bisnis adalah pengembangan sumberdaya manusia melalui penempatan staff yang sesuai. Untuk itu hasil dari pengembangan staff adalah
meningkatnya
kompetensi
seluruh sumberdaya
perusahaan. Kompetensi sangat diperlukan untuk menjadikan sumberdaya manusia profesional dan mampu bersaing dengan bisnis yang lain. 13.4.
Bagan Tanggung Jawab (Responsibility Charting) Bagan tanggung jawab adalah bagan yang disusun sedemikian rupa siapa yang
menjadi penanggung jawab terhadap keputusan yang dibuat.Menyediakan forum resmi, maupun non formal ntuk membuat suatu keputusan. Menyatukan bahasa di dalam forum untuk membuat keputusan tata kelola perusahaan untuk didiskusikan lebih lanjut.Selain itu memberikan argumentasi terbaik bersama atau menciptakan penjelasan terbaik tentang bagaimana keputusan dibuat dan siapa yang bertanggung jawab terhadap pembuat keputusan tersebut.Hal amat mendasar adalah diijinkan untuk mendiskusikan isu isu yang yang sulit tentang kekuasaan dan wewenang. Dengan demikian bila terjadi suatu permasalah di lapangan tidak terjadi tumpang 167
tindih penanggung jawab keputusan, serta
di ketahui siapa yang mestinya
bertanggung jawab. Bagan tanggung jawab menjadi hal mendesak bagi bisnis yang ingin maju. Secara lengkap bagan dapat dibuat sebagai berikut: Tabel 10. Responsibility chart Decision Types of Approve Participation Responsible Consult Informed Sumber: data primer, di olah
CEO
Roles Involved Oper Sales
Fin
a. Rincian Bagan Tanggung Jawab (Responsibility Chart Details) 1) Persetujuan (Approve) Pertama kali yang perlu dilibatkan dalam rincian tanggung jawab adalah CEO, operation, Sales, serta financial. Di dalam bisnis penanggung jawab keputusan ada pada chief executive officier. Di dalam operasi tentu manajer operasi. Di dalam penjualan sales dan di dalam keuangan finance. Keputusan keputusan tersebut bukan berlaku abadi, melainkan punya durasi waktu. Dengan demikian keputusan tersebut tentu ada masa akhirnya. Keputusan berakhir (Sign off on decisions), keputusan yang di ambil memiliki durasi waktu berapa lama, kapan keputusan diambil dan kapan keputusan berakhir. Serta siapa yang berhak untuk mengakhiri pengambilan keputusan. Hak veto (Veto power), apabila di dalam pengambilan keputusan terjadi jalan buntu atau macet siapa yang berhak untuk mengambil eksekusi apakah ada yang memiliki hak veto terhadap keputusan yang akan diambil, biasanya yang memiliki hak veto adalah pucuk pimpinan bila perorangan, bila badan bisa direksi, bisa senat tergantung kebutuhan sesuai jenis dan tipe organisasinya. Tanggung Jawab final adalah terhadap komitmentnya sumberdaya (Final responsibility to commit resources). Siapa yang memiliki tanggung jawab penuh terhadap sumberdaya manusia, karena hanya mereka yang diserahi tugas tersebut untuk bisa memutuskan, tanpa ada yang bertanggung jawab dapat dipastikan keputusan tentang sumberdaya manusia akan mengalami permasalah di kemudian hari. Tanggung jawab tentang pengembangan sumberdaya perlu diserahkan pada orang orang yang professional yang tahu benar tentang permasalah MSDM, karena 168
perubahan paradigm sumberdaya manusia dari sekedar administrasi telah menjadi agent perubaha, strategic partner dan berubah menjadi advocate. Pembagian hal yang perlu di pertanggung jawabkan (Shares accountability), menjadi hal yang terpenting oleh karena itu diperlukannya pembagian tugas yang jelas serta berbagi tanggung jawab untuk mempertanggung jawabkan semua keputusan yang diambil. 2) Tanggung Jawab (Responsible) Orang
yang
diserahi
tanggung
jawab
harus
mengambil
inisiatif,
mengembangkan alternative, merekomendasikan, mengimplementasikan (Takes the initiative, develops alternatives, recommends, implements). Karena tanggung jawab yang diberikan melekat pada beban yang ada pada dirinya dan mereka harus menjalankan tugas tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan keputusan yang diambil. Oleh karena itu pejabat yang diserahi tanggung jawab perlu memiliki inisiatif untuk menjalankan perencanaan kerjanya, mengembangkan alternative apa yang direncanakan, merekomendasikan tugas dan tanggung jawab kerja pada yang diserahi tugas, serta mampu untuk mengimplementasikan terhadap perencanaan yang dimaksud. Sedangkan hasil kerja tersebut perlu di evaluasi untuk dijadikan bahan perbaikan pada perencanaan berikutnya. Pertanggung jawaban terhadap hasil (Accountable for results), hasil kerja yang telah di lakukan perlu dipertanggungjawabkan. Karena itu pertanggung jawaban hasil pekerjaan tidak hanya pertanggungjawaban kepada atasannya melainkan juga kepada bawahannya, bahwa mereka memang memiliki kemampuan untuk menjalankan tugas dimaksud dengan benar. 3) Konsultasi (Consult) Masukan tetapi tanpa hak veto (Input but no veto power), sangat diperlukan siapa yang dapat dijadikan rujukan untuk pengembangan bisnis kedepan. Dewan penasihat, atau orang orang yang berpengalaman bahkan orang orang yang memiliki kemampuan lebih bisa dari dalam maupun dari luar, namun mereka tidak memiliki hak veto. Di dalam bisnis maupun di pemerintahan peran staf ahli (CKO = Chief Knowledge Official) sangat bagus untuk dijadikan lembaga “tink tank”. Merekalah yang sebenarnya ahli di dalam menjalankan operasi suatu bisnis. Hak yang diberikan
169
hanya sebatas memberikan masukan masukan untuk dijadikan pertimbangan di dalam pengambilan keputusan secara akurat bagi masa depan bisnis. 4) Menginformasikan (Inform) Pengumuman (Notify), apabila ada hal penting yang perlu disebarluaskan siapa yang perlu menyebarluaskan informasi yang bersangkutan. Apakah bagian tertentu seperti humas, bagian komunikasi, bagian Public Relations dan lain lain. Bagian ini menjadi corong bisnis untuk menjelaskan secara benar terhadap permasalahan yang dihadapi oleh bisnis termasuk pengambilan keputusan yang telah diambil. b.
Seksi Team Manajemen (Management Team Section) Hal yang tidak kalah penting adalah diperlukan orang orang yang memiliki
tanggung jawab lebih. Orang orang kunci yang berani mengambil resiko bisnis, bukan hanya meniru tetapi berani mengambil inisiatif serta berani untuk berbuat dan bertindak untuk masa depan bisnis. Orang orang kunci ini perlu di berikan tempat dan diperhatikan saran maupun masukkannya. Oleh karena itu dibutuhkan hal hal sebagai berikut:
•
Nama nama dan pengalaman (Names & Experience) – Ringkas (Resumes)
Nama dan pengalaman dari orang yang bersangkutan perlu terus dimunculkan dan di arsipkan tersendiri. Kemudian catatan ringkas mereka menjadi bahan rujukan untuk masukan masukan bagi pengembangan bisnis mereka.
•
Kesalahan anggota (Missing members) –Perencanaan perekrutan (Recruiting plan), kesalahan yang utama adalah di dalam
system rekrutment yang biasanya terdapat pesanan. Untuk itu perencanaan perekrutan diperlukan sesuai dengan master plan perusahaan secara menyeluruh. Jangan sampai mengambil orang orang yang tidak sesuai dengan bisnis yang diinginkan masuk, dan justeru menghancurkan bisnis. Hal inibisa terjadi karena kesalahan anggota di dalam pengambilan keputusan bukan untuk kebersamaan namun hanya kepentingan semata mata.
•
Peran dan penasihat (Advisors & roles) –Perencanaan perekrutan (Recruiting plan), memerlukan peran penasihat serta
peran orang orang kunci menjadi sangat dibutuhkan untuk masa depan bisnis. Untuk 170
itu system perekrutan diharapkan bebas dari kepentingan dan ditujukan untuk kemajuan dan masa depan bisnis. Hal yang sangat penting di dalam perekrutan adalah orang orang yang memiliki kompetensi dan professional tetapi bebas dari pengaruh orang dalam.
171
BAB XIV SYSTEM BISNIS
14.1.Sistem Bisnis (Business Systems) Di dalam Sistem bisnis terdapatnya tekanan manajerial, tekanan pemilik, tekanan keluarga atau pihak pihak yang berkepentingan adalah hal yang wajar. Tekanan ini berjalan secara otomatis oleh karena itu fungsi dan peran masing masing manajerial, pemilik, dan stakeholder menjadi penting agar system berjalan secara efektif. Lihat Gambar 17 Tekanan System Bisnis. Ownership Pressures
Family/ stakeholders Pressures
Managerial Pressures
Gambar 17: Tekanan System Bisnis Manajerial secara sistematis mendapatkan tekanan dari pemilik karena pemiliki menghendaki agar visi, misi yang telah ditetapkan dapat dicapai. Tekanan terhadap manajerial menjadi hal yang wajar karena manajer mendapatkan target yang diberikan oleh pemilik yang harus dicapai. Pemilik juga mendapat tekanan secara internal dan eksternal. Tekanan internal yaitu dari dalam sendiri terutama buruh, karyawan atau staf, termasuk para key person perusahaan yang menuntut kesejahteraan terus ditingkatkan. Pemilik juga mendapatkan tekanan eksternal baik dari sisi politik pemerintah, seperti peraturan regulasi maupun dari pihak pihak yang berkepentingan terhadap bisnis. Dari sisi ekonomi tuntutan perubahan kurs, valuta asing, perubahan suku bunga, perubahan inflasi menjadi dillematersendiri. Demikian pula tekanan social budaya terhadap perubahan social terutama perkembangan demokrasi tentang tuntutan kebebasan dan transparasi. Tututan dan tekanan teknologi 172
informasi yang harus terus menerus disesuaikan oleh bisnis. Di samping itu tuntutan dan tekanan keluarga tentang
bisnis yang harus terus menerus tumbuh dan
berkembang dan terutama keluarga yang tidak memahami bisnis secara tepat namun ikut terlibat di dalam kepemilikan bisnis, karena disini justeru akan menjadi penghalang pertumbuhan bisnis. Dan tekanan lain dari pihak pihak yang berkepentingan terutama dari supplier dari pelanggan dari pihak perbankan dan lain lain yang semuanya memiliki andil dan keterlibatan di dalam memajukan bisnis. 14.2.Dinamika Sistem Bisnis (Business Systems Dynamics) Bisnis berjalan menuju pada dinamika bisnisnya sendiri sendiri, dan tidak ada bisnis yang berjalan sama persis, karena masing masing berjalan seperti memiliki logikanya sendiri dan mereka memiliki garis dasarnya secara sendiri. Seperti hal nya pemilik yang menuntut adanya kesejahteraan atau mampu memelihara dan menciptakan kesejahteraannya. Setiap pemilik menghendaki tingkat kesejahteraan mereka terjamin dan itu bisa terwujud jika mereka memiliki usaha yang terus berkembang dan hasilnya meningkat terus menerus. Keluarga dan pihak yang berkepentingnan menginginkan hubungan yang baik dengan siapapun tanpa ada gejolak dan konflik yang menyebabkan bisnis tidak berjalan atau macet. Mereka tidak menginginkan terjadinya stagnan melainkan bisnis terus tumbuh dan berkembang. Karyawan demo atau unjuk rasa menyebabkan kerugian, lebih lebih bila terjadi moral hazard untuk itu perlu di lakukan pendekatan agar hasilnya tidak terjadi dead lock antara buruh dan manajemen. Karyawan bekerja secara efektif dan produktif dan bisnis semakin berkembang dan maksimal. Disisi yang lain manajemen menginginkan berjalannya usaha tetap efisien dan asset terus berkembang, manajemen menetapkan target capaian sesuai kemampuan untuk meningkatkan keberhasilannya. Bisnis yang berhasil dan efektif di tandai dengan tingkat penjualan
yang tinggi, tingkat
keuntungan yang terus berkembang dan jumlah asset yang terus tumbuh dan berkembang. Selain itu kemampuan mendapatkan keuntungan kontinyu menjadi ciri keberhasilan dari manajemen. Di dalam berbisnis Masing masing memiliki pandangan waktu sendiri sendiri(Each has its own time horizon). Para pemilik memiliki cara pandang yang berbeda namun di dalam jangka pendek tentu berupaya agar kehidupan kerja atau bisnis merekaberjalan dan yang terpenting adalah mendapatkan keuntungan terus menerus.Di dalam jangka menengah terus tumbuh dan berkembang serta mampu 173
meningkatkan pertumbuhannya. Dan untuk jangka panjang adalah target yang harus dicapai berdasarkan visi, misi dan tujuan yang di kehendaki. Tentu saja bisnis harus bekerja secara maksimal berdasarkan hasil yang bisa diukur dengan ukuran moneter. Pandangan dari pihak keluarga dan pihak yang berkepentingan adalah hasil yang berkelanjutan dan bisa di wariskan bagi
generasi penerusnya. Karena tujuan
mendirikan usaha adalah bisnis berjalan maksimal dan menghasilkan bagi kesejahteraan warga organisasi yang terlibat di dalamnya dan masyarakat luas secara umum. Manajemen memiliki pandangan bahwa hasil kerjanya dapat diukur melalui keberhasilan mereka baik dalam jangka bulanan, triwulanan dan tahunan dan secara terus menerus mampu meraih hasil bisnis yang menguntungkan.
174
BAB XV PERAN TATA KELOLA BISNIS 15.1.Definisi Tata Kelola (Governance Defines The Circles And The Relationships) Tatakelola dalam bisnis adalah usaha usaha sadar yang dilakukan oleh manajemen agar berjalannya bisnis seperti yang dikehendaki, yaitu meraih keuntungan dan terus mampu menumbuhkembangkan asset yang dimiliki. Untuk itu harus dipahami peran masing masing pihak yang berkepentingan, siapa yang mengambil keputusan di dalam peran tersebut. Dan peran masing masing tidak overlapping atau tumpang tindih karena peran yang tumpang tindih menunjukkan manajemen yang berjalan secara tidak effektif. Peran pemilik adalah mengarahkan jalannya
bisnis berdasarkan visi, misi,
tujuan, sasaran dan target yang dicanangkan yang harus dicapai. Mereka tidak bisa mencampuri secara detail urusan manajemen namun memberi arah secara umum dan berhak menegur atau mengarahkan manajemen agar berjalannya kegiatan seperti yang dikehendaki pemilik. Peran karyawan kunci menjadi sangat signifikan karena maju mundurnya perusahaan atau bisnis tidak bisa dilepaskan dari orang orang kunci yang dimaksud mereka tahu apa yang akan dikerjakan sehingga bisnis terus berjalan tanpa halangan yang berarti. Pelanggan kunci harus terus menerus di berikan perhatian dan appresiasi karena mereka yang mampu menginformasikan tentang bisnis kita secara benar serta mampu memantapkan bisnis kita. Mereka menjadi corong dari mulut ke mulut terhadap pelanggan yang lain. Anggota keluarga perlu memberikan dukungan secara penuh agar usaha yang dijalankan menjadi bertambah baik, kekurangan kecil bisa di eliminir melalui keluarga yang mampu memberikan penjelasan tentang bisnis yang dijalankan dengan benar dan dapat di percaya. Bisnis dapat berjalan seperti yang diinginkan pemilik apabila melibatkan orang orang yang netral, untuk itu peran penasihat bisinis menjadi sangat menentukan. Untuk meraih hasil bisnis yang maksimal maka peran penasihat yang berpengalaman mampu memberikan arahan secara benar dan objektif untuk jalannya bisnis dimasa yang akan datang. Penasihat bisnis yang professional di perlukan untuk memaksimalkan kinerja bisnis, karena melalui orang orang luar yang independent maka bisnis dapat diidentifikasi secara jernih dan bagaimana memutuskan bisnis ke depan yang lebih baik, tanpa ada kepentingan. 175
Pembuat keputusan adalah pengambil kebijakan yang berlaku pada masa pemimpin menjalankan bisnis tersebut dan dianggap sebagai satu siklus tatakelola berjalannya bisnis. Dan hal tersebut biasanya melibatkan
pemilik atau dewan
direktur. Melibatkan seluruh team manajemen, manajer, keluarga atau pihak yang berkepentingan, dewan penasihat serta pertemuan pertemuan para pemegang saham. Di dalam periode putaran kepemimpinan hal yang perlu mendapatkan perhatian adalah apakah berjalannya bisnis sudah sesuai dengan jalur yang dikehendaki berdasarkan visi, misi, tujuan, dan sasarannya. Apakah target target yang ditetapkan dapat dicapai dan dimana letak kekurangannya dan dimana yang belum mampu direalisasikan. Sedangkan kelemahan kelemahan yang muncul perlu di benahi dan diperbaiki serta hal yang menjadi kekuatan segera di jadikan titik tumpu untuk keberhasilan bisnis dimasa yang akan datang. Penentuan celah atau ceruk bisnis adalah awal bisnis untuk melangkah melakukan langkah langkah penetrasi agar bisnis mampu merebut posisi pasar. Kemajuan bisnis akan tercermin dari rencana strategi, implementasi strategi serta evaluasi dari strategi secara tepat. Lingkup atau ruang lingkup pengambilan keputusan dari masing masing keputusan yang diambil berawal dari top manajemen dan terus berjenjang sesuai hirarki ke tingkat terbawah. Masing masing bertanggung jawab berdasarkan periode putaran yang berlaku yang menjadi tanggung jawabnya. Hal ini dimaksudkan apa bila terjadi permasalahan atau konflik bisa diselesaikan diantara pihak pihak yang berkepentingantanpa menimbulkan permasalahan berikutnya. Lingkup batasan kerja dan tanggung jawab menjadi pengawal bagaimana manajemen berkerja secara sistematis. Periode ini menjadi batasan waktu untuk mengetahui hasil kerja masing masing manajemen dan jajarannya. 15.2.Struktur Tata Kelola (Governance Structures) Struktur dan tata kelola bisnis meliputi arah, persetujuan, dukungan dan struktur legal. Arah atau direction berdasarkan visi yang telah di buat yang harus di break down kedalam misi dan tujuan, sasaran, serta di lakukan action plan yang ditindak lanjuti oleh masing masing fungsi manajemen. Masing masing fungsi manajemen menjalankan action plan perlu menciptakan nilai- nilai yang bermanfaat atau memiliki nilai tambah. Hal ini disesuaikan dengan peran, fungsi yang terdapat di dalam bisnis dibidang operasi, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan serta tugas masing masing personil di masing masing fungsi tersebut. Kegiatan yang tidak 176
memiliki ukuran atau tanpa nilai tambah berarti kegiatan adalah vakum atau tidak ada kemajuan. Demikian pula masing masing peran dan fungsi harus diirigi dengan tekad, komitmen dan loyalitas dimulai dari pimpinan dalam setiap action plannya sehingga membentuk perilaku yang berbudaya selanjutnya menjadi budaya organisasi. Untuk meraih itu semua visi yang tadinya hanya diucapkan di dalam kata kata perlu di formalkan dan disosialisasikan kepada setiap warga organisasi, sehingga tidak ada hari tanpa memiliki nilai tambah. Nilai tambah menjadi hal yang penting karena nilai tambah adalah perbaikan terus menerus dari suatu perusahaan. Hal ini untuk menjaga budaya perusahaan. Budaya yang harus diciptakan untuk berjalannya organisasi secara efisien secara efektif dan produktif tanpa harus diperintah melainkan melalui care pada seluruh warga organisasi, dan menimbulkan awareness untuk selalu meningkatkan kepedulian terhadap lingkungan kerjanya. Berjalannya bisnis adalah melibatkan komitmen bersama dan dengan pihak luar memerlukan persetujuan atau agreements bersama. Bahkan sekarang sudah menjadi hal yang wajar dilakukannya kegiatan kegiatan yang bersifat kontrak, perjanjian berdsasarkan hukum ataupun charters. Oleh karena itu di dalam bisnis peran jejaring memang diperlukan sebagai bentuk dukungan dari berbagai pihak, baik itu sebagai fasilitator, advisors atau bahkan model model dari bisnis itu sendiri. 15.3.Struktur Legal (Legal Structures) Struktur hukum di dalam bisnis berkaitan dengan berjalannya bisnis dan berhentinya tata kelola bisnis. Berhentinya bisnis seperti bila terjadi hutang dan implikasi dari hutang hutang yang dimaksud. Penjualan Perseroan terbatas, selesainya kerjasama, korporasi, kerjasama dengan stakeholder, ESOPS, Joint venture, serta kerjasama dengan masyarakat. Untuk itu perlu retrukturisasi dari bisnis agar bisnis menjadi terdepan dan leading dalam segala hal. Contoh tata kelola. Perusahaan dengan ikatan keluarga yang dibuat diantara 3 orang anak. Pemilik mendorong suksesi kepemilikan karena ingin berpensiun. Kedua anaknya membeli bisnis tanpa membeli tanahnya dari seorang ayah. CEO di dalam training diputuskan 50% bertambah dan manajer penjualan diputuskan 50% berkurang Dewan direktur, perlu melakukan rapat untuk memutuskan hal tersebut. Keluarga disatu sisi membutuhkan meletakkan sisi bisnis; seperti graphic artist sebagai unsure promosi, pemilik bersama melalui CEO di dalam training dan menyajikan bisnis utama dan mempresentasikan hal yang menjadi kebijakan yang akan diambil. 177
Kebutuhan manajemen baru adalah kembali ke aliansi ke dalam alat alat berbasis web baru dan ke bisnis baru.Seksi tata kelola tentunya akan mengubah stakeholder kunci dan bagaimana mereka memperhitungkan secara cermat bisnis tersebut. Disini dibutuhkan struktur hukum yang syah. Orang orang kunci perlu melakukan persetujuan dan
mampu
membagi tanggung
jawab serta
mendistribusikan
kekuasaannya.Di dalam oprasinya mereka harus menentukan apa yang akan dikerjakan perusahaan, bagaimana rinciannya, bagaimana implikasi biayannya. Misalnya di ambil contoh operasi adalah tentang Arbill, tentang informasi komputersasi, insentif pembayarannya, pelatihannya, budayanya serta bukti buktinya. Ditambahkan menggunakan Konsutan AndersonArsitek solusi pelatihan yang mudah dan pengendalian dan manajemen sumberdaya manusia dan ikatan di dalam manajemen pengetahuan. Seksi operasi berkaitan dengan strategi dan proses operasi kunci. Karena melalui strategi akan menetukan berjalan bisnis menjadi efisien. Sekaligus melalui orang orang kunci berjalannya bisnis menjadi efektif, produktis serta mampu merih hasil bisnis yang maksimal. Oleh karena itu pengendalian bisnis melalui effisiensi adalah hal yang sangat penting, namun jangan dilupakan berjalannya bisnis juga membutuhkan ruang atau biaya dalam hal ini modal kerja yang cukup untuk menjalankan bisnis tanpa mengalami gangguan operasi atau cash flow. Peran sumberdaya manusia in the right man in the right job and in the right time menjadi sangat menentukan. Sistem rekrutmen pekerja, pimpinan harus benar, system pelatihan, strategi evaluasi menjadi hal yang sangat penting untuk menjadi investasi perusahaan. Hal yang sangat mendesak adalah bagaimana mencocokkan keseluruhan strategi bisnis dengan strategi sumberdaya manusia agar jalannya bisnis seperti yang dikehendaki. Tujuan ini dalam jangka pendek adalah melakukan perbaikan terus menerus dan adanya nilai tambah yang dapat di capai oleh bisnis. Contoh beroperasinya bisnisLakukan sket sket ke luar dari tahapan tahapan operasi dasar. Tujuannya adalah mendapatkan gambaran menyeluruh dan ideal dari bisnis tanpa ada hambatan apapun. Selanjutnya masukkan catatan catatan biaya yang memungkinkan dan pilih alternative yang terbaik sesuai kemampuan bisnis menyangkut SDM, biaya, kekuatan, kelemahan serta hal hal lain yang nantinya akan mengganggu jalannya operasi perusahaan. Selanjutnya buat daftar yang sudah diteliti untuk memastikan assumsi, pilihan gaps gaps, serta mengumpulkan jumlah yang dimungkinkan dari bisnis yang akan dijalankan. Tentu saja disesuaikan dengan jenis 178
organisasinya, namun pada dasarnya organisasi apapun memiliki basis dasar yang sama. Berjalannya bisnis yang utama bertumpu pada unsure manusianya yaitu sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi serta professional namun juga memiliki moral. Tanpa kedua hal tersebut bisnis tidakj akan berjalan dengan baik unsure unsure yang lain hanya sebagai penunjang dan akselerasi percepatan tumbuhnya bisnis.
179
DAFTAR PUSTAKA
Afuah, A. (2004), “ Business models: A Strategic Management Approach” New York: Irwin/McGraw-Hill Afuah, A., and Tucci, C.L. (2001), “ Internet business models and strategies: text and cases,” New York : McGraw-Hill. Alex Moss, Praxis Consulting presentation on worker ownership, 1999 Alle, V. (2002), “ The future of knowledge: increasing prosperity through value networks,” Boston : Butterworth-Heinemann. Alt, R., and Zimmerman, H.D. (2001), “ Introduction to special section on business models,”. Electron Markets, 11(1), pp.3-9. Amit, R., and Zott, C. (2002), “value creation in –ebusiness,” Strategic Management Journal, 22, pp, 493-520. Anderson, E. and Coughlan, A.T. (1987) "International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution". Journal of Marketing, Vol. 51. January, pp 71-82. Ansoff, I, (1957), “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, Vol 35 Issue 5, Sept-October, pp 113-124. Armistead, C.G., and Clark, G. (1993), “ Resource activity mapping: The value chain in service operation strategy,” Service Industries Journal, 13, pp. 221-239. B. Mahadevan,(2000) “Business Models for Internet-based E-Commerce,” California Management Review, 42 (4), Summer, pp 55-69. Chesbrough, H.W., and Appleyard, M.M. (2007), “ Open innovation and strategy,” California Management review, 50, pp. 57-76. Christensen, C.M. (2001), “ past and future of competitive advantage,” MIT Sloan Management Review, 42, pp. 105-109. C.K, Prahalad & G. Hamel, (1990)“The Core Competence of Corporations,” Harvard Business Review, May-June. Craft, James A.(1988) “Human resources planningn and Strategy”, in Lee Dyer (Ed.), Human resources Management: Evolving Roles and Responsibilities, Washinton, DC: Bureau of National Affairs, , p 53 Cunningham, MT "Strategies for International Industrial Marketing". In DW Turnbull and JP Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9. Edgar Schein, (1985), Organizational Culture and Leaderships , San Francisco: Jossey Bass, p. 9 Fred David,(October 1986)” The Strategic Planning Matrix- A Quantitative Approach,” Lang Range Planning 19, No.5: 102 Fred David,(July 1985)”Computer-Assisted Strategic Planning in Small Businesses,” Journal of System Management 36, No.7: 24-34. G. Hamel & C. K. Prahalad, (1989)“Strategic Intent,” Harvard Business Review, May-June. Greer. R. Charles (2001),”Strategy Human Resources Management”, 2rd Edition, Prentice Hall, Inc, , Upper Saddle River, New Yersey Hein / Weihrich, (April 1982) “The TOWS Matrix: A Toolfor Situational Analysis”, Long Range Planning 15, No.2: 61-62 Henn, William R (1985) “ What the Strategies Asks from Human Resources,” Human Resources Planning 8. no : 195 (whole article on pp. 193-200) Henry Mintzberg & James Brian Quinn,(1998),Readings in the Strategy Process, 3rd Edition (Prentice Hall,). 180
H. Rowe, R. Mason, and K, Dickel, (1982), “Startegy Management and Business Policy: A Methodology Approach” (reading, MA : Addison-Wesley Publishing Co. Inc.,) : 155-156) Higgins, James M., and Julian W. Vineze,1989, “Strategic Management: Text and Cases, Chicago “: Dryden Press,. Ivan Lansberg,(2000),Succeeding Generations (Harvard Business School Press). James Collins & Jerry Porras,(1994),Built to Last, HarperBusiness. James Brian Quinn,(1980), Strategies fo Changes: logical Incrementalism (Homewood, IL: Richard D. Irwin): 128-145. These Political tactics are Listed in A. Thompson and A. Strickland,(1984) Strategic Management Concepts and Cases (plano, TX: business Publication,): 261 James Collins & Jerry Porras,(1994) Built to Last (HarperBusiness). J. D. Hunger & T.L. Wheelan, Essentials of Strategic Management (Prentice Hall, 2001). John Lorsch, “Managing Culture:The invisible Barrier to Stratewgic Change,” California Management Review 28, No.2 (1986):95-109 Jon Swartz, (2001) ”How Will Compaq, H-P Fit Together?” USA Today (September 6,) : 38. Kathleen Eisenhardt & Donald Sull(January 2001), “Strategy as Simple Rules,” Harvard Business Review. Kelly Barron, (March 19, 2001) “ Culture Gap,” Forbes:62 Khurana, A; Rosenthal, S.R. (1998). "Towards Holistic "Front Ends" in New Product Development". Journal of Product Innovation Management15 (1): 57–75. Mark Feldman & Michael Spratt, PWC (1999), Five Frogs on a Log: A CEO’s Guide to Accelerating the Transition in Mergers, Acquisitions and Gut Wrenching Change, (HarperBusiness). Michael Porter,(1985)Competitive Advantage (Free Press). Michael Porter, (November-December 1996) “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Ohmae, Kenichi.(1988), The Mind of the Strategist, New York: Penguin Books, p. 42. Pamela Tudor, Notes on responsibility charting, 1999 Pankaj Ghemawat, (2001), Strategy and the Business Landscape, Prentice Hall. Philip Rousebi, Kamal Saad, and Tamara Erickson,(March-April 1991)” the Evolution of the Third Generation of R&D,” (Planning Review 19 No.2:1826) Quinn, James B. )1980), Strategies for chage: logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin, , p 7. 8 no 4 (1985): 195 (whole article on pp. 193-200) R Boulton, B Libert, S Samek,(July-August 2000) “A Business Model for the New Economy,” The Journal of Business Strategy, 21 (4), , pp 29-35. Richard D’Aveni,( 1994)Hypercompetition, Free Press. Robert Hamilton, E. Eskin, M. Michael, (1998), "Assessing Competitors: The Gap between Strategic Intent and Core Capability", International Journal of Strategic Management-Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, pp. 406-417, Roland Christensen, Norman Berg, dan Malcolm Salter,(1976)Policy Formulation and Administration(Homewood II): Richard D. Irwin: 16-18. R. Schroeder, (1981), Operation Management (New York: Mc Graw Hill Book Co.) Shein, Edgar(1992). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: Jossey-Bass. pp. 9. Sharon Oster,(1994)Modern Competitive Analysis, 2nd Edition (Oxford University Press). 181
Verna Allee, “Reconfiguring the Value Network,” The Journal of Business Strategy, 21 (4), PP 36-39. Y. Allarie And M. Firirotu,(Spring, 1985)”How to Implement Radical Strategies in Large Organizations,” Sloan Management Review 26, No.3: 19. Walker,W. James (1992), Human Resources Strategy”. McGraw Hill International, Management Organization Series. William Guth and Ian Macmillan,(July- August 1986), “Strategy Implementation Versus Middle Management Self-Interest,” Strategic Management Journal 7, No.4:321 Wright, Patrict M., And Gary C. Mc Mahan(1992): “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management” Journal of Management 18; no 2: 195-320. Zott, Amit, Massa, (2010); The business model, theoretical roots, recent developments, and future research; working paper; IESE Business SchoolUniversity of Navarra. http://www.businessdictionary.com/definition/market-penetration.html#ixzz1N8jwI1Fb http://www.usask.ca/education/coursework/802papers/Frith/Motivation.PDF
182
BIBLIOGRAFI
1. Nama Lengkap
Dr. DR. PRIHATIN TIYANTO PRIAGUNG HUTOMO MT. SE 2. NIP/NIDN 131631252/195905301986031003 3. Jabatan LEKTOR KEPALA 4. Pangkat dan golongan PEMBINA TK I/ IV b 5. Tanggal Lahir 30 MEI 1959 6. Tempat Lahir AMBARAWA 7. Jenis Kelamin PRIA 8. Agama ISLAM 9. Perguruan Tinggi UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SEMARANG 10. Fakultas/ Jurusan EKONOMI/ MANAJEMEN 11. Jabatan Struktural KETUA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI 12.Alamat Perguruan Tinggi JL. PAWIYATAN LUHUR No 1 BENDAN DUWUR, SEMARAN, JAWA TENGAH. 13. Telp/Fax (024)- 8441771/024-8441772 14. Status Perkawinan KAWIN 15. Alamat. a. Jalan SEROJA I/ 10 SEMARANG b. Kelurahan/ KARANG KIDUL Desa c. Kecamatan SEMARANG TENGAH d. Kota SEMARANG e. Propinsi JAWA TENGAH 16. Telp. a. Rumah 024- 8316080 b. HP 081326151950 c. e-mail
[email protected] I. PENDIDIKAN No Tingkat Pendidikan Jurusan Tahun Tempat 1 2 3 4 5 6 1. SD 1972 SEMARANG 2. SMP 1975 SEMARANG 3. SMA IPS 1978 SEMARANG 4. Perguruan Tinggi: S1 UNDIP MANAJEMEN 1983 SEMARANG S2 ITB TMI 1995 BANDUNG S3 BRAWIJAYA MSDM 2006 MALANG II. RIWAYAT PEKERJAAN a
No
Pangkat dan Jabatan
1
Gol. Ruang Penggajian
2
3
Berlaku terhitung Mulai tgl
4
5
1.
Calon PNS
III/A
25-10-1986
2.
PNS Penata Muda / Ass Ahli Madya Penata Muda / Ass Ahli
III/A
30-05-1987
III/A
31-03-1992
Penata Muda Tk.I/Ass Ahli Penata /Lektor Muda Penata TkI/Lektor Madya Penata Tk. I/Lektor Madya Penata Tk I/ Lektor Kepala
III/B
07-08-1995
III/C
01-09-1996
III/D
01-10-1998
III/D
01-04-1999
III/D
30-04-2002
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. No 1 1. 2.
3.
4.
Pembina/Lektor IV/A Kepala IV/B Pembina TKI/Lektor Kepala Riwayat jabatan struktural Jabatan Waktu Struktural 2 3 Dosen Wali 1 September 1984 s/d Kepala Biro Pengabdian pada Masyarakat Pembantu Dekan I
1985 s/d 1988
Pembantu Dekan III
1999 s/d 2002
1988 s/d 1992
Keterangan
28-12-2006 1-04-2010
Institusi 4 Untag Semarang Fakultas Ekonomi Untag Semarang Fakultas Ekonomi Untag Semarang Fakultas Ekonomi Untag Semarang
SK No 110/K/36.04/Kop.VI/X/1986 (25 OKTOBER 1986) SK No 080/K/36.02/Kop.VI/V/1987 ( 1 JUNI 1987) SK No 077/K/36.07/Kop.VI/III/1992 (31 MARET 1992) SK/Kp06.1/Kp/1995 (07 AGUSTUS 1995) SK/072/KP06.1/Kp6/1996 (31 AGUSTUS 1996) 127/006.1/KP6/1998 (1 OKTOBER 1998) SK/ 055/006.1/KP/1999 (1 APRIL 1999) SK No : 32836/A2.III.1/KP/2002 (30 APRIL 2002) SK No; 63267/A2.7/KP/2006 28 DESEMBER 2006 SK No:40316/A4.5/KP/2010 1 April 2010 Keterangan 5 SK Yayasan No 120/SK/Yay/VIII/87 (11 Agustus 1987) SK Yayasan No 122/SK/Yay/VIII/85 (15 Agustus 1985) SK Yayasan No 168/SK/ Yay/V111/88 (1 Agustus 1988) SK Yayasan No 017/II/1999 (3 April 1999). b
5.
Ketua LP3SDM
2006 s/d 2008
Untag Semarang
6.
Senat Universitas
2007 s/d 2010
Untag Semarang
7.
Ketua Program 2008 s/d 2012 Studi MM
Untag Semarang
8.
Ketua Program 2012 s/d Studi MM
Untag Semarang
SK Rektor No 2.121/D.09.05/SK/XI/2006 (8 Nopember 2006) s/d 3 Juni 2008 SK No: 2.494/SK/G.09.01/VI/2008 SK Rektor No 2.238/SK/G.26.01/IV/2007 (7 April 2007) SK Rektor No 2.433/D.09.05/SK/I/2008 (19 Januari 2008) SK Rektor No 2.015.A/SK/G.26.01/I/2012 (20 Januari 2012)
2. Simposium/ Seminar/Panitia (3 tahun terakhir). No
Nama
1 1.
2.
3.
4.
5.
Kedudukan/ Peranan 2
Seminar Nasional Peran Negara dan rakyat dalam demokrasi Seminar Nasional Peran SDM dalam Kompetensi Global Penelitian Tindakan Kelas Bagi Tenaga Guru
Bulan/ Tahun Penyelengg ara 4
Lama Kegiatan
Tim Perumus
26 Mei 2011
1 hari
Untag Semarang
Pembicara
2011
1
UWH Semarang
2010
2 Hari
23 September 2010
1 Hari
Hotel Semesta Jl Wachid Hasyim 1617 Semarang Kampus FE Untag Semarang
20 Mei 2010
1 Hari
3
Penanggung Jawab dan Pembicara
Pembicara Kompetensi SDM dalam persaingan Era Global untuk menumbuhkan Jiwa Wirausaha Nara Sumber Seminar Nasional Budaya Ekonomi
5
Tempat
6
Hotel Semesta JL. KH Wachid Hasyim 16c
6.
dalam Memperkuat Asean Community 2015 Seminar Pasar Tradisional vs Pasar Modern
17 Semarang
Nara Sumber
19 Nopember 2009
1 hari
Narasumber dan Pendampingan Peserta
17/18/Mei/2 008 DPD PPCI 18 /Des/2007 FISIP UNTAG
2 hari 1 hari
FISIP UNTAG
10/Des/200 7 DPD PPCI
1 hari
Vina House Semarang
13/Peb/200 7 PDAM TIRTA MOEDAL 06/Mei/200 6 HIMAMAS TER-UB 23/Peb/200 6 UNIBRAW
1 hari
PDAM Kota Semarang
1 hari
UNIBRAW, Malang
7.
Sarasehan Pilgub 2008
8.
Seminar Good Governance & Good Corporate Narasumber Seminar Menciptakan Kemandirian Penca Peserta Lokakarya Kiat Peningkatan Kinerja PDAM Peserta Seminar Nasional Statistika 2006
9.
10.
11.
1hari Peserta Seminar Nasional Pemberantasan Korupsi Peserta 14 1 hari 13. Seminar /Peb/2006 Manajemen PT Berbasis Kualitas III. KETERANGAN ORGANISASI 1. Semasa mengikuti pendidikan S1 di Perguruan Tinggi No Nama Kedudukan Dari Tahun Tempat Organisasi dalam s/d Tahun Organisasi 1 2 3 4 5 1. PKK Ketua 1980-1983 Muktiharjo Remaja I 2. IPSI Peserta 1979-1983 UNDIP 12.
Fakulktas Ekonomi Universitas 17 Agustus 1945 Semarang Hotel Wina Bandungan
UNIBRAW, Malang FE UNIBRAW, Malang
Nama Pimpinan organisasi 6 Prihatin Tiyanto PH Triselo d
2. Semasa bekerja sebagai dosen No Nama Kedudukan Organisasi dalam Organisasi 1 2 3 1. ISEI Sekertaris II 2. CPHRM Anggota
Dari Tahun s/d Tahun 4 1989-2002 2010
Tempat 5 Semarang Jakarta
Nama pimpinan organisasi 6 Dr. Suwito. Bima Hermastho
IV. a. No
PENELITIAN DAN PENGABDIAN MASYARAKAT penelitian dengan industri/pemda/pihak lain Judul Penelitian Tahun Posisi Anda Pihak yang dalam bekerjasama penelitian 1 2 3 4 5 Ketua Peneliti Litbang Bappeda 1. Strategi Pengembangan 2011 Kota Semarang Kota Semarang menuju Kota MICE upaya Percepatan Kota Semarang Setara 2010 Ketua Peneliti KBM Agroforestry 2 Studi Kelayakan Perum Perhutani Pengembangan Sutera Unit I Jawa Tengah, Alam Regaloh Pati September 2010 2010 Anggota Bapeda Jateng 3 Evaluasi Kinerja (Monev) Prioritas Pembangunan Propinsi Jawa Tengah 2009 Anggota Bapeda Jateng 4 Evaluasi Kinerja (Monev) Prioritas Pembangunan Propinsi Jawa Tengah 2008 Anggota Bapeda Jateng 5 Evaluasi Kinerja (Monev) Prioritas Pembangunan Propinsi Jawa Tengah b. Pengabdian pada Masyarakat a. Kegiatan Pelatihan No Judul Pelatihan Tahun Khalayak Sasaran Lama tatap muka 1 2 3 4 5 48 Jam Non 1. Pelatihan Manajemen Keuangan 13-14 juni Staff 2011 Keuangan dan Bagi General Manajer non General Manajer Keuangan Perum Perhutani Unit KPH Perhutani I Jawa Tengah 48 Jam 2. Pelatihan Manajemen Keuangan 16-17 Juni Manajer dan Ka Bagi Manajer 2011 seksi KPH Perhutani 3. Pelatihan Manajemen Keuangan 20-21 Juni Staf Administrasi 48 Jam Bagi Administrasi dan staff 2011 24 Jam Staff Keuangan 23-25 4. Metode Penyusunan Anggaran Perum Perhutani April Biaya Perusahaan Berbasis Jawa Tengah Kinerja- Activity Based Costing 2011 e
5.
6 7.
8.
System DBS (Development Bussiness Service) ( Dinas Koperasi Kota Semarang) Pelatihan mitra binaan perum pegadaian se Kanwil XII Semarang Improve Your Business (Pengembangan Gagasan dan Identifikasi Peluang Bisnis) (BKPMD- Jateng) Performance Appraisal
Senin 27 Desember 2010 26 Nopember 2010
UMKM Perum Pegadaian Usaha Mikro dan Kecil
15.00 s/d 16.30
16-17 juni 2010
Staff Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah Mitra Binaan Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah Staff Outsourcing Pencatat Meter PLN Mitra Binaan PT Jasa Marga Persero
24 Jam
9.
Pelatihan Usaha Kecil Menengah
7 agustus 2010
10.
Pelatihan Pelayanan Prima
6 , 7,8 ,9 april 2010
11.
Pelatihan Usaha Kecil Menengah
2009
b. Kegiatan Kaji Tindak (Action Research) No Judul Kegiatan Tahun Pihak yang bekerjasama 1 2 3 4 1. Workshop Calon Assessor 2011 Aptisi Kopertis Beban Kerja Dosen Sertifikasi Wilayah VI Jateng 2. Workshop Penjaminan Mutu 2010 BPM UNTAG 3. 4.
Workshop Society for Human Resources Management Studi Kelayakan Pengembangan Sutera Alam Regaloh Pati
1 hari
28 maret Pelaku Usaha 2011 Mikro kecil dan Menegah
2010
FMC
2010
KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah
1 hari
24 Jam
4x 8 Jam 4 Bulan
Lama kegiatan 5 1 Hari 15-16 Oktober 2010 12-13 Nopember 2010 30 Hari September 2010
Demikian Bibliografi ini dibuat dengan sebenarnya. Semarang, Januari 2012 Dr. Prihatin Tiyanto PH,SE, MT
f
g
