- Afstudeerscriptie -

- Afstudeerscriptie De morele paradox Over maatschappelijke verantwoordelijkheid en communicatie

Student Mariëlle Weerheim Klas 4COB Studentnummer 213322

Opleiding HEO Communicatie Hogeschool InHolland Rotterdam

Begeleider Hogeschool InHolland Roel Stavorinus

Datum 31 mei 2005

- De morele paradox -

Woord vooraf Eindelijk is het dan zover: mijn afstudeerscriptie is klaar! Na een periode van veel lezen, hard werken en diepgaand onderzoek is het dan toch voor elkaar. ‘De morele paradox’ is een feit. Het was een aantal maanden hard werken maar dat is het zeker waard. Soms was het moeilijk, soms ging het vanzelf, soms was het einde zoek maar het was absoluut heel erg leuk om hieraan te werken. Maatschappelijk verantwoord ondernemen: een interessant onderwerp waar veel over wordt gepraat en geschreven maar waar de meningen nog altijd over verdeeld zijn. Misschien ook wel altijd blijven. En misschien daarom wel zo leuk. Deze scriptie heb ik geschreven in het kader van mijn afstudeerproject van de opleiding HEO Communicatie aan de Hogeschool InHolland in Rotterdam. De scriptie kan gezien worden als een theoretische onderbouwing van mijn afstudeeropdracht. Mijn afstudeeropdracht bestaat uit een beleids- en communicatieadvies met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen voor DaimlerChrysler Nederland. Een groot deel van de adviezen is gedaan op basis van de in deze scriptie bevonden gegevens. Graag zeg ik vanaf deze plaats een aantal mensen, die op wat voor manier dan ook mij tot steun zijn geweest in de achterliggende periode, hartelijk dank. Gerrit, dankjewel voor je nooit aflatende optimisme en vertrouwen in de goede afloop. En dank je wel voor je kritische kijk op de zaken. Roel, je bent een superbegeleider! Dankjewel voor alles. Huub, Rik, Jolanda, Monique, Bas, Jan, Elles en Diane: bedankt voor de ruimte die jullie me gaven om aan dit project te werken. En, last but not least, de mensen van Shell, KPN, DaimlerChrysler Nederland, ABN AMRO en het Ministerie van Economische Zaken, die bereid zijn geweest hun medewerking te verlenen aan dit onderzoek. Allemaal hartelijk dank daarvoor. Rest mij tenslotte nog, een ieder die dit rapport leest heel veel leesplezier toe te wensen. Ik hoop door middel van dit rapport een waardevolle bijdrage te leveren aan de discussie over communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Utrecht, mei 2005

Mariëlle Weerheim

-2-


INHOUD WOORD VOORAF SAMENVATTING ...........................................................................................................................5 1.

INLEIDING.............................................................................................................................6

2.

OPZET EN VERANTWOORDING.......................................................................................8 2.1 AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK .....................................................................................................8 2.2 DOEL ................................................................................................................................................................8 2.3 DOELGROEP ...................................................................................................................................................8 2.4 PROBLEEMSTELLING EN DEELVRAGEN ....................................................................................................9 2.5 ONDERZOEKSMETHODE .............................................................................................................................9 2.5.1 Structuur van het onderzoek......................................................................................................................9 2.5.2 Onderzoeksstrategie.................................................................................................................................10 2.5.3 Onderzoeksafbakening ............................................................................................................................10 2.6 INDELING VAN DE SCRIPTIE......................................................................................................................10

3.

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ............................................ 11 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4.

ONTSTAAN ....................................................................................................................................................11 VERSCHILLENDE DEFINITIES ....................................................................................................................12 VOORBEELDEN ............................................................................................................................................16 EFFECTEN .....................................................................................................................................................18 ONTWIKKELINGEN .....................................................................................................................................21

PUBLIEKE VERANTWOORDELIJKHEID .......................................................................23 4.1 NAAR EEN DEFINITIE VAN COMMUNICATIE ..........................................................................................23 4.1.1 Communicatie van bedrijven en organisaties .............................................................................................23 4.1.2 Interpersoonlijke communicatie en massacommunicatie .............................................................................24 4.1.3 Interne en externe communicatie...............................................................................................................25 4.2 EXTERNE COMMUNICATIE.........................................................................................................................25 4.2.1 Het bestuursverslag..................................................................................................................................25 4.2.2 Het milieujaarverslag...............................................................................................................................25 4.2.3 Het duurzaamheidsverslag.......................................................................................................................26 4.2.4 Internet ...................................................................................................................................................26 4.2.5 Communicatie naar de pers......................................................................................................................27 4.2.6 Marktcommunicatie ................................................................................................................................28 4.2.7 Interpersoonlijke communicatie: open staan voor de dialoog.......................................................................30 4.3 INTERNE COMMUNICATIE..........................................................................................................................32 4.4 REGELS EN RICHTLIJNEN ...........................................................................................................................32

-3-


5.

DE MORELE PARADOX .....................................................................................................34 5.1 TERUGHOUDENDHEID IN COMMUNICATIE ...........................................................................................34 5.1.1 Barrières in het maatschappelijk krachtenveld..........................................................................................34 5.1.2 Verschillende meningen binnen een organisatie .........................................................................................35 5.1.3 Onduidelijkheid ......................................................................................................................................36 5.2 EXPLICIET COMMUNICATIEBELEID .........................................................................................................36 5.2.1 Voorkomen van reputatieschade ..............................................................................................................36 5.2.2 Het sturen van de beeldvorming ...............................................................................................................37 5.2.3 Onderscheidende merkwaarde ..................................................................................................................38 5.2.4 Vertrouwen en begrip door dialogiseren ....................................................................................................38 5.3 EEN MOEILIJKE KEUZE ..............................................................................................................................39

6.

IMAGO, AMIGO? ..................................................................................................................40 6.1 NAAR EEN DEFINITIE VAN IMAGO EN REPUTATIE ...............................................................................40 6.2 DE TEMPEL VAN DE REPUTATIE ...............................................................................................................41 6.2.1 De pilaren van de tempel .........................................................................................................................41 6.2.2 De fundering van de tempel......................................................................................................................42 6.3 FUNCTIES VAN EEN GOEDE REPUTATIE .................................................................................................43 6.3.1 Bindende en magnetische factor.................................................................................................................43 6.3.2 Basis voor continuïteit..............................................................................................................................43 6.3.3 Reputatie als stootkussen.........................................................................................................................43 6.3.4 Hulpbron bij concurrentievoordeel ............................................................................................................43 6.4 DE RELATIE TUSSEN MVO EN EEN GOEDE REPUTATIE .....................................................................44 6.4.1 MVO en producten en diensten...............................................................................................................44 6.4.2 MVO en de kapitaalmarkt....................................................................................................................45 6.4.3 MVO en de arbeidsmarkt ......................................................................................................................45 6.5 CONCLUSIE ...................................................................................................................................................45

7.

LAAT HET MAAR WETEN! ................................................................................................46 7.1 COMMUNICATIE EN REPUTATIE ...............................................................................................................46 7.1.1 Het stootkussen van de reputatie..............................................................................................................46 7.1.2 MVO en reputatiemanagement ...............................................................................................................46 7.1.3 Beeldvorming...........................................................................................................................................47 7.2 COMMUNICATIE MET EEN KRITISCHE OMGEVING ...............................................................................47 7.2.1 Verschillende belangen.............................................................................................................................48 7.2.2 Wat zijn stakeholders?............................................................................................................................48 7.2.3 Analyse van de stakeholders....................................................................................................................48 7.3 COMMUNICATIESTRATEGIE.......................................................................................................................51 7.3.1 Naar een pro-actieve en interactieve houding.............................................................................................51 7.3.2 Issuemanagement en interactie in communicatie ........................................................................................52 7.3.3 Communicatiemiddelen............................................................................................................................52 7.4 DE LAAT-HET-MAAR-WETEN STRATEGIE ...............................................................................................53

BRONVERMELDING ....................................................................................................................................... 54

BIJLAGEN......................................................................................................................................57 BIJLAGE 1: OPZET KWALITATIEF ONDERZOEK ..............................................................................................58 BIJLAGE 2: INTERVIEW ABN AMRO.................................................................................................................59 BIJLAGE 3: INTERVIEW ENRICH..........................................................................................................................62 BIJLAGE 4: INTERVIEW KPN...............................................................................................................................64 BIJLAGE 5: INTERVIEW SHELL.............................................................................................................................66 BIJLAGE 6: INTERVIEW MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN ..............................................................68 -4-


Samenvatting Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is in feite geen nieuw verschijnsel. Al in de 19e eeuw hadden fabrieken spaar- en ziekenfondsen. In de jaren zestig en begin zeventig kwam de aandacht voor de mensenrechten op en aan het einde van de jaren zeventig volgde ook de zorg voor het leefmilieu. In de huidige samenleving worden ondernemen en ondernemerschap veelal beschouwd als pijler van de maatschappelijke orde. Vroeger kwamen normen en waarden van de kerk en de overheid. Tegenwoordig worden normen, waarden en maatschappelijke verwachtingen en doelstellingen verspreid in de samenleving ontwikkeld, in interactie tussen partijen als maatschappelijke organisaties, de vakbeweging en ondernemingen. Doordat organisaties merken dat alles wat in formeel juridische zin mag, niet altijd maatschappelijk aanvaard wordt, bezinnen zij zich steeds meer op hun positie in de samenleving. MVO staat steeds meer in de belangstelling en daarmee wordt ook de aandacht gevestigd op de communicatie. Moet je nu wel of niet communiceren over MVO? In deze scriptie wordt bij communicatie uitgegaan van de volgende definitie: “Communicatie is het proces waarbij de zender de intentie heeft via een medium een boodschap over te brengen naar één of meerdere ontvangers.” Organisaties gebruiken verschillende communicatiemiddelen om te communiceren over MVO. Een bekend en veel gebruikt middel is het jaarlijkse duurzaamheidsverslag. Verder wordt er gebruik gemaakt van persberichten en internet en gaan veel organisaties de dialoog aan met de stakeholders door deel te nemen aan congressen, seminars en fora. Met grote terughoudendheid wordt er gebruik gemaakt van marktcommunicatie (‘reclame’ voor de organisatie). Er is slechts een klein aantal organisaties dat zich daar aarzelend aan waagt. Redenen voor een terughoudende houding zijn onder andere angst om beschuldigd te worden van windowdressing, een grotere kans op conflicten doordat je je nek uitsteekt en het feit dat je nooit aan ieders verwachtingen kunt voldoen. Daar tegenover staan echter een aantal strategische communicatieuitdagingen en redenen om juist wél expliciet te communiceren over MVO. Door te communiceren kun je als organisatie de beeldvorming beïnvloeden en kan reputatieschade voorkomen worden. Communiceren over MVO kan zelfs een reputatieversterkend effect hebben. Beschuldiging van windowdressing kan voorkomen worden door te communiceren en de dialoog aan te gaan. Hierdoor wordt vertrouwen en begrip bij de stakeholders gekweekt. Communiceren over MVO is dus wel degelijk van belang omdat dit een versterkend effect op de reputatie van de onderneming heeft. Communiceren over MVO is echter communiceren met een kritische omgeving. Stakeholders hebben allemaal hun eigen verwachtingen en eisen en willen allemaal dat de organisatie daaraan voldoet. Hoe kan de communicatie het beste vormgegeven worden? Een geïntegreerde inzet van verschillende communicatiemiddelen, zoals de publicatie van een duurzaamheidsverslag, marktcommunicatie en het gebruik van internet, met als basis een pro-actieve en interactieve houding, is een goede communicatiestrategie. En pro-actieve en interactieve houding is van groot belang omdat daarmee vertrouwen en begrip opgewekt wordt bij de stakeholders. En dat komt de reputatie van een onderneming zeker ten goede.

-5-


1.

Inleiding Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)1 staat sinds een aantal jaren sterk in de belangstelling. Het lijkt er zelfs op dat de belangstelling voor dit onderwerp alleen maar toeneemt. Bijna elke maand is er wel een congres of een seminar over dit onderwerp en nagenoeg elke grote en zichzelf respecterende organisatie noemt op haar website of in haar jaarverslag enkele activiteiten die betrekking hebben op de maatschappij. Transparantie over de maatschappelijke activiteiten van een onderneming wordt als zeer wenselijk ervaren door de verschillende stakeholders. Er heerst echter onduidelijkheid over hoe ver ‘transparant zijn’ nu precies gaat. De meeste organisaties die zich bezig houden met MVO brengen een duurzaamheidsverslag uit. Maar is dat wel voldoende? Er is een grote verscheidenheid aan soorten, inhoud en verschijningsvormen van de duurzaamheidsverslagen. Kenmerkend voor de onduidelijkheid die er heerst als het gaat over communicatie en MVO. Is het nemen van je verantwoordelijkheid iets wat je expliciet moet laten weten? Zo ja, hoe moet je dat dan doen? Onduidelijkheid over communicatie bij MVO vormt de aanleiding voor deze scriptie. In dit rapport staat de volgende vraag centraal: Op welke manier kan of moet een organisatie naar de verschillende publieksgroepen communiceren over MVO? Om de hoofdvraag te beantwoorden, zijn een aantal deelvragen geformuleerd. Deze vragen worden in hoofdstuk 2 besproken. Het doel van deze scriptie is om een manier aan te geven waarop organisaties de communicatie rondom MVO zouden moeten vormgeven. Daarom is de scriptie geschikt voor alle communicatiemanagers van organisaties die MVO hoog op de agenda hebben staan en voor mensen die zich binnen hun organisatie bezig houden met MVO. Bovendien is de scriptie interessant voor een ieder die betrokken is bij het vakgebied communicatie en zich interesseert voor MVO. Na deze inleiding is de scriptie verdeeld in zes hoofdstukken. In hoofdstuk twee wordt de opzet en verantwoording van dit onderzoek behandeld. Er wordt beschreven op welke manier het onderzoek is uitgevoerd en op welke manier het onderzoek is afgebakend. Ook worden in dit hoofdstuk de probleemstelling en de deelvragen uitgebreid beschreven. Hoofdstuk drie geeft een globaal beeld van het begrip MVO. Hoe is MVO ontstaan, welke definities zijn gangbaar, wie houden zich allemaal bezig met MVO en wat zijn de nieuwste ontwikkelingen? Deze vragen komen aan de orde in hoofdstuk drie. Het mag duidelijk zijn dat er nog veel meer over dit onderwerp te verhandelen valt. Derhalve moet dit hoofdstuk gezien worden als een inleiding op het thema MVO. In hoofdstuk vier wordt ingegaan op de verschillende manieren van communiceren. Er wordt een analyse gemaakt van de verschillende communicatiemiddelen die organisaties inzetten om, zowel inals extern, te communiceren over MVO.

MVO is de algemeen aanvaarde afkorting van maatschappelijk verantwoord ondernemen en wordt in dit rapport dan ook als zodanig gebruikt.

1

-6-


In hoofdstuk vijf ga ik in op de redenen om een terughoudend dan wel expliciet communicatiebeleid te voeren en de keuze waar veel organisaties mee geconfronteerd worden: wel of niet communiceren over MVO? Hoofdstuk zes behandelt reputatiemanagement, het belang van een goede reputatie en de relatie tussen MVO en een goede reputatie. Het laatste hoofdstuk bevat een korte reconstructie en de conclusie: hoe moet een organisatie communiceren over MVO? Tenslotte bevinden zich in de bijlage achterin het rapport de uitgewerkte interviews van het kwalitatieve onderzoek.

-7-


2.

Opzet en verantwoording Dit hoofdstuk behandelt achtereenvolgens de aanleiding voor het onderzoek, het doel en de doelgroep van deze scriptie en de probleemstelling en deelvragen. Bovendien wordt de onderzoeksstrategie en de afbakening beschreven Tenslotte wordt de indeling van het rapport weergegeven door middel van een schema, dat ook aan het begin van dit rapport te zien is.

2.1

Aanleiding voor het onderzoek Steeds meer organisaties houden zich bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘Als onderneming heb je een bepaalde verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappij’ zo motiveren veel organisaties hun keuze om zich bezig te houden met MVO. Transparantie over de verschillende MVO-activiteiten die organisaties ondernemen, wordt als zeer belangrijk ervaren door de verschillende publieksgroepen. Veel bedrijven die zich bezig houden met MVO brengen een duurzaamheidsverslag, een sociaal verslag of een maatschappelijk verslag uit. Drie omschrijvingen die op hetzelfde neerkomen: een verslag over de MVO-activiteiten van een organisatie. Daarnaast wordt het MVO-beleid vaak uitgedragen via de pers, op internet en door middel van presentaties op congressen en seminars. Ook zijn er bedrijven die alleen een duurzaamheidsverslag uitbrengen of bijna niet laten weten dat zij zich bezig houden met MVO. Is het nemen van je verantwoordelijkheid iets wat je expliciet moet laten weten of moet je dit gewoon doen en er verder je mond over houden? Als je zegt dat je maatschappelijk verantwoord bezig bent, wordt je juist extra in de gaten gehouden. Is het dan niet beter om je mond te houden? Het antwoord op deze vragen is voor veel organisaties niet gemakkelijk. Zij vormen dan ook de aanleiding voor deze scriptie.

2.2

Doel Het doel van deze scriptie is aan te geven op welke manier organisaties de communicatie met betrekking tot MVO zouden moeten vormgeven.

2.3

Doelgroep De doelgroep van de scriptie bestaat uit communicatiemanagers van organisaties die zich bezig houden met MVO en mensen die verantwoordelijk zijn vóór of zich bezig houden mét MVO binnen een organisatie. Verder is de scriptie bedoeld voor een ieder die betrokken is bij het vakgebied communicatie en die zich interesseert voor MVO.

-8-


2.4

Probleemstelling en deelvragen De hoofdvraag luidt: Op welke manier kan of moet een organisatie naar de verschillende publieksgroepen communiceren over MVO? De deelvragen zijn: 1. Wat is MVO? Hoe is het ontstaan? Welke definities zijn gangbaar? Wie doen er aan MVO? Welke ontwikkelingen spelen er op MVO-gebied? 2. Op welke manier wordt er over MVO gecommuniceerd? Wat is communicatie? Op welke manier communiceren organisaties extern over MVO? Op welke manier communiceren organisaties intern over MVO? Welke regels of richtlijnen zijn er voor de communicatie over MVO? 3. Waarom zijn veel organisaties terughoudend in de communicatie over MVO? Welke redenen zijn er om terughoudend te communiceren over MVO? Welke voordelen zijn er wanneer er wel expliciet wordt gecommuniceerd over MVO? Welke redenen zijn er om expliciet te communiceren over MVO? 4. Wat is de relatie tussen MVO en de reputatie van een onderneming? Wat is het reputatiemechanisme? Wat is het belang van een goede reputatie? Wat is de rol van MVO bij het creëren van een goede reputatie? 5. Op welke manier moet de communicatie over MVO vorm gegeven worden? Naar wie moet er gecommuniceerd worden? Op welke manier?

2.5

Onderzoeksmethode

2.5.1

Structuur van het onderzoek Het onderzoek is gestructureerd in een literatuurstudie en een praktijkstudie. Het grootste gedeelte van het onderzoek heeft betrekking op de literatuurstudie. Naast het bestuderen van literatuur over het onderwerp is met een aantal mensen uit het bedrijfsleven gesproken.

-9-


2.5.2

Onderzoeksstrategie Om het antwoord op de probleemstelling te vinden, wordt een combinatie van twee strategieën toegepast. In de eerste plaats het ordenen en analyseren van bestaand materiaal. Deze strategie wordt toegepast bij de literatuurstudie. De tweede strategie is het verzamelen en analyseren van eigen onderzoeksgegevens door de gesprekken met mensen uit het bedrijfsleven.

2.5.3

Onderzoeksafbakening Om de scriptie binnen de gestelde periode af te ronden, is een afbakening aangebracht.

2.6

Het eerste hoofdstuk is uitsluitend bedoeld als inleiding op het thema MVO. Het zal duidelijk zijn dat er over dit thema nog veel meer te verhandelen is. In de scriptie ligt de nadruk op de externe communicatie. De interne communicatie wordt wel genoemd maar omwille van de tijd wordt hier minder diep op ingegaan.

Indeling van de scriptie

Hoofdstuk 1: inleiding

Hoofdstuk 2: onderzoeksopzet

Hoofdstuk 3: maatschappelijk verantwoord ondernemen (deelvraag 1) Hoofdstuk 4: publieke verantwoordelijkheid (deelvraag 2) Hoofdstuk 5: de morele paradox (deelvraag 3) Hoofdstuk 6: imago, amigo? (deelvraag 4) Hoofdstuk 7: laat het maar weten! (deelvraag 5)

Figuur 1: indeling van de scriptie

- 10 -


3.

Maatschappelijk verantwoord onder nemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een thema dat steeds sterker in de belangstelling staat. In de literatuur is veel informatie te vinden over MVO. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het ontstaan van MVO, de verschillende definities van MVO en de effecten van MVO. Bovendien worden enkele voorbeelden gegeven van organisaties die zich bezig houden met MVO.

3.1

Ontstaan Ongeveer tien jaar geleden kwam het debat in Nederland over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) goed op gang na de affaire rond de het olieplatform van Shell, de Brent Spar, en de aanwezigheid van bedrijven in landen waar met de mensenrechten geen rekening werd gehouden. Internationaal startten de discussies na de grote klimaatconferentie in Rio de Janeiro. Geen nieuw verschijnsel Eigenlijk is MVO geen nieuw verschijnsel, al zijn er wel verschillende vormen die opkomen en weer verdwijnen2. In het laatste kwart van de 19e eeuw werden bestaande netwerken als familie, kerk en buurt opgebroken door de grootschalige opkomst van het fabriekssysteem. Het gebrek aan sociale opvang werd voor een deel opgevuld door fabrikanten zelf die zieken- en spaarfondsen instelden. Motieven voor dit ‘sociaal ondernemerschap’ waren onder andere angst voor arbeidsonrust en maatschappelijke radicalisering, het streven de vakbeweging buiten de poort te houden, het plichtsbesef van de ondernemer. Verder waren er ook bedrijfskundige motieven zoals het aantrekken van betere arbeidskrachten. De werkgevers die een sociale voorziening troffen, deden dit vrijwillig want wettelijke verplichtingen waren er bijna niet. In 1901 kwam als eerste de Ongevallenwet tot stand, na een grootschalig onderzoek naar veiligheid in het fabrieksysteem. Deze wet geldt als een voorbode van het stelsel van sociale zekerheid. Stelsel van sociale zekerheid In ongeveer dezelfde periode ontstonden de verschillende vakorganisaties die zich bezig hielden met maatschappelijke vraagstukken zoals de lonen en de arbeidstijden van hun leden. Ook werden er fondsen ingesteld voor hulp bij ziekte, ouderdom en overlijden. Bij veel burgers rees toen de vraag of en in hoeverre ook de overheid verantwoordelijkheid zou moeten dragen voor de sociale zekerheid van de werknemers. Na de Tweede Wereldoorlog is deze vraag beantwoord door het opzetten van collectieve regelingen. Van daaruit is geleidelijk aan het stelsel van sociale zekerheid opgebouwd, zoals we dat nu kennen. Aandacht voor mensenrechten en leefmilieu Door deze ontwikkeling verschoof de aandacht van de zorg voor sociale voorzieningen voor de eigen medewerkers naar maatschappelijke vraagstukken die gelegen zijn buiten de muren van de eigen onderneming. In de jaren zestig en zeventig kwam de aandacht voor de mensenrechten op. De OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling bestaande uit 30

2

SER (2000); De winst van waarden, blz. 19 e.v.

- 11 -


landen en opgericht in 1961)3 formuleerde in 1976 de eerste versie van de Guidelines voor Multinational Enterprises. In de loop van de jaren zeventig volgde ook de zorg voor het leefmilieu. Steeds meer drong het besef door dat productie, distributie en consumptie nadelige, externe effecten op het milieu genereren. Trends De Sociaal Economische Raad (SER) signaleert een aantal trends4 die de afgelopen decennia sterk van invloed zijn geweest op de maatschappelijke en economische verhoudingen in Nederland. Mensen laten hun verschillen in opvattingen en preferenties op tal van gebieden veel sterker naar voren komen, in samenhang met een steeds betere opleiding en de sterk toegenomen bestedingsmogelijkheden. De toegenomen welvaart vertaalt zich in een grotere nadruk op nietmateriële behoeften zoals een hoogwaardige leefomgeving, sociale cohesie en andere kwaliteitskenmerken van de samenleving. De liberalisering en globalisering van economische verhoudingen in samenhang met de voortschrijdende technische ontwikkeling (in het bijzonder op ICT gebied) leiden de overgang naar een kenniseconomie en informatiesamenleving in. Deze trends hebben geresulteerd in een sterk toenemende dynamiek, diversiteit en complexiteit van het maatschappelijk en economisch leven. Traditionele vormen van overheidssturing hebben aan effectiviteit en doelmatigheid ingeboet terwijl tegelijkertijd ondernemingen en maatschappelijke instanties aan kracht hebben gewonnen. Ondernemen en ondernemerschap worden veelal beschouwd als pijler van de maatschappelijke orde. Verschuivende verhoudingen Vroeger kwamen normen en waarden van ‘boven’: van de kerk en de overheid. Emanicipatie heeft die vorm van hiërarchie grotendeels weggenomen. Normen en waarden worden nu verspreid in de samenleving ontwikkeld. Mensen gaan niet alleen naar overheden of kerken om het morele gehalte van maatschappelijk handelen te toetsen. In de huidige samenleving worden normen, waarden en maatschappelijke verwachtingen en doelstellingen ontwikkeld in interactie tussen verschillende partijen, waaronder maatschappelijke organisaties, de vakbeweging en ondernemingen. De overheid neemt vaak een nevengeschikte positie in, al beschikt zij wel over de middelen om bepaalde normen uiteindelijk bindend op te leggen. Mensen en ondernemingen houden elkaar in het oog. Organisaties merken dat alles wat in formeel juridische zin wel mag, niet altijd maatschappelijk aanvaard wordt. En dat zorgt ervoor dat organisaties zich steeds meer bezinnen op hun houding ten opzichte van de maatschappij.

3.2

Verschillende definities In de literatuur zijn verschillende definities van MVO voorhanden. Een sluitende definitie en een algemeen aanvaard wetenschappelijk model is echter nog niet voorhanden. De World Business Council for Sustainable Development hanteerde in haar publicatie ‘Making Good Business Sense’ door Lord Holme en Richard Watts, de volgende definitie. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is het voortdurende streven van het bedrijfsleven om zich ethisch te gedragen en bij te dragen aan economische ontwikkeling gelijktijdig met de ontwikkeling van de kwaliteit van het

3

4

www.oesorichtlijnen.nl – oesorichtlijnen - achtergrond SER (2000); De winst van waarden, blz. 24 en 25.

- 12 -


leven van de medewerkers en hun gezinnen, de lokale gemeenschap en de maatschappij in het algemeen.” 5 Duurzaamheid Prof. Dr René Jorna en Ir. Drs. Niels Faber6 stellen dat bij MVO een bedrijf beseft dat het zowel in milieuopzicht als in maatschappelijk opzicht deel uitmaakt van een groter geheel en daarnaar handelt. Het ondernemen is geen doel op zich maar wordt in een bredere sociale context geplaatst. Ook aan het begrip duurzaamheid worden nogal wat betekenissen toegekend. Duurzaamheid wordt niet beperkt tot de eigenschappen van een zaak (lang meegaan), maar verbindt de zaak met haar omgeving: die kan een bepaalde zaak voor lange tijd ondersteunen. Wanneer men de eigenschap ‘duurzaam’ ergens aan toeschrijft betekent dit dat de mogelijkheid bestaat dat deze zaak voor langere tijd kan bestaan. Dit is mogelijk omdat die zaak ondersteund kan worden door de omgeving. De drie P’s De SER omschrijft MVO als volgt7: maatschappelijk ondernemen is het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op langere termijn in drie dimensies: niet alleen in financieel economische grootheden, zoals winstgevendheid en beurswaarde, maar ook in ecologische én sociale zin. Dit houdt in dat een onderneming zich laat leiden door de bedrijfsresultaten op elk van deze dimensies, de Triple P Bottom Line:

Profit De voortbrenging van goederen en diensten: winst als maatstaf voor de maatschappelijke waardering daarvan. People De gevolgen voor mensen, binnen en buiten de onderneming. Planet De effecten op het natuurlijke leefmilieu.

Het bevorderen van de maatschappelijke welvaart (en daarmee het bijdragen aan de kwaliteit van de samenleving) vraagt van ondernemingen een vorm van corporate citizenship, waarbij ondernemingen uit zichzelf, individueel of in samenwerking met andere bedrijven, zoveel mogelijk de negatieve externe effecten van hun handelen beperken en de mogelijke (positieve) externe effecten en lange termijn effecten ruimte geven en versterken8.

5

www.mallenbaker.net – corporate social responsibilty, news and resources; wat is MVO? Jan Hoijtink (red.) (2004); Van geitenwollen sokken naar designjeans, blz. 27 7 SER (2000); De winst van waarden, blz. 13,14 8 Onder externe effecten wordt verstaan: dit zijn niet in marktprijzen of heffingen respectievelijk subsidies verrekende invloeden die van economische handelingen uitgaan op productievoorwaarden en/of consumptiemogelijkheden van andere huishoudingen. De maatschappelijke welvaart wordt bevorderd door deze effecten bij de besluitvormer in rekening te brengen, zodat de productie van positieve externe effecten wordt gestimuleerd en die van negatieve externe effecten wordt afgeremd. 6

- 13 -


Nog meer P’s Recent is bekend geworden dat de bedenker van de Triple Bottom Line nog veel meer P’s wil betrekken bij MVO 9. Het gaat om Power (kan een bedrijf te groot zijn om verantwoordelijk over te komen?), Purpose (waarom doen we dit?), Personality (leiderschap) en Performance (toon aan dat u de beste bent). In de literatuur wordt echter nu nog alleen gerefereerd aan de drie P’s en ook organisaties hanteren de Triple Bottom Line met drie P’s. Of de overige P’s betrokken zullen worden bij MVO zal de toekomst uitwijzen. Het filantropisch model De VS hanteren voor MVO een filantropisch model . Dit houdt in dat bedrijven zonder restricties (afgezien van de belastingplicht) winst maken. De bedrijven doneren een bepaald gedeelte van de winst aan goede doelen. Voordeel voor het bedrijf door donaties, wordt gezien als afbreuk aan de handeling van het geven. Het Europese model Het Europese model is meer gericht op het op een maatschappelijk verantwoorde wijze omgaan met de kernprocessen. Het gevolg hiervan is dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid een integraal onderdeel wordt van het proces van het vergaren van rijkdom. Als dit goed beheerst wordt zou het de concurrentie in het bedrijfsleven moeten stimuleren en zo de toegevoegde waarde voor de maatschappij van het vergaren van rijkdom moeten maximaliseren. Bovendien is de motivatie om aan MVO te doen in zware tijden, sterker en beter als MVO een integraal onderdeel is van het bedrijfsproces. Als MVO een filantropisch ideaal is dat ondergeschikt is aan de kernactiviteit, zal het altijd het eerste zijn dat verdwijnt als er zwaar weer opsteekt. De visie van de overheid De Nederlandse overheid maakt ook onderscheid in deze twee uitgangspunten. Zij hanteert de termen maatschappelijke betrokkenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maatschappelijke betrokkenheid heeft niet direct betrekking op de kernactiviteiten van een onderneming. In het kader van maatschappelijke betrokkenheid doen bedrijven activiteiten of investeringen in de (lokale) omgeving ten behoeve van specifieke doelgroepen of maatschappelijke doelen, welke niet direct te maken hebben met de bedrijfsactiviteiten. Maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft direct betrekking op de kernactiviteiten van een onderneming. Kenmerk hiervan is een bedrijfsvoering die rekening houdt met de maatschappelijke aspecten en gevolgen (ongeacht tijd en plaats) van het handelen van de onderneming en het afleggen van verantwoording daarover. Verschillende vormen van MVO In haar maatschappelijke verslag over 2004 stelt MVO Nederland10 dat MVO in houdt dat ondernemerschap mede benut wordt om een bijdrage te leveren aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. Ondernemerschap kan op verschillende niveaus bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken11.

9

P+, magazine over MVO (voorjaar 2005) blz. 8. MVO Nederland, opgericht 24 november 2005, is een kenniscentrum met als kernfunctie het overdragen van kennis en het stimuleren van de dialoog met betrekking tot MVO. 11 MVO Nederland (2004); MVO Nederland in beweging, blz. 4,5 10

- 14 -


Figuur 2 laat de verschillende vormen van MVO zien, in volgorde van de mate waarin het betrekking heeft op de kernactiviteiten van de onderneming. MVO als winstbron heeft bijvoorbeeld volledig betrekking op de kernactiviteiten van de onderneming. MVO als liefdadigheid heeft helemaal geen betrekking op de kernactiviteiten.

Figuur 2: Vormen van MVO. Bron: MVO Nederland (2004) blz. 5

MVO als winstbron De meest duurzame verankering in de bedrijfsvoering van een onderneming is de situatie waarin MVO geld oplevert. Het maatschappelijke vraagstuk biedt een kans die door creatieve ondernemers wordt benut. Voorbeelden zijn te vinden binnen de reïntegratiesector waar verzekeringsbedrijven en arbeidsbemiddelaars kansen zagen. Ondernemerschap en maatschappelijk verantwoord handelen lopen hier parallel. Het vergt wel creativiteit en lef van ondernemers die stap te zetten. Dat geldt vooral bij het starten van een onderneming als bedrijfssucces nog lang niet zeker is. MVO als motivator MVO leidt tot waardering bij consumenten, motiveert de eigen medewerkers, draagt bij aan een grotere aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers, overtuigt beleggers van de betrouwbaarheid van het bedrijf, biedt een groter vertrouwen bij overheden en voorziet in een loyale houding bij zakenpartners. Ook zijn organisaties beter gewapend tegen mogelijke bedreigingen, zoals reputatieschade. Meetbaar is dit alles niet: de ondernemer moet ervoor kiezen zich te laten leiden door MVO-principes. MVO als goed burgerschap De organisatie ziet zichzelf als deelnemer aan het maatschappelijk verkeer, als lid van de gemeenschap en wil daar dus ook aan bijdragen. MVO als werknemersvrijwilligerswerk De organisatie biedt haar werknemers ruimte (tijd, middelen) om de maatschappelijke verantwoordelijkheid die zij ervaren vorm te geven. Daarmee maakt het bedrijf geen eigen keuze om een maatschappelijke rol te vervullen, maar ondersteunt het de werknemers dit te doen, wat kan leiden tot een grotere loyaliteit jegens het bedrijf.

- 15 -


MVO als liefdadigheid Door het geven van geld of het beschikbaar stellen van middelen draagt de ondernemer bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De primaire bedrijfsvoering blijft daarbij buiten schot.

Bij veel organisaties komt een mix van de verschillende vormen voor. Eenduidigheid in MVO Ondanks het feit dat er geen sluitende definitie van MVO voorhanden is, lijkt er over een aantal zaken wel eenduidigheid te bestaan: 12

3.3

MVO is meer dan liefdadigheid, het maakt idealiter integraal onderdeel uit van de kernactiviteiten van de onderneming MVO is onder te verdelen in een sociale, ecologische en economische dimensie. Daarbij gaat het respectievelijk om de gevolgen van de bedrijfsactiviteiten voor mensen binnen en buiten de onderneming, de gevolgen voor het (leef)milieu en om de voortbrenging en economische effecten van goederen en diensten. MVO betekent het beperken van negatieve effecten en het ruimte geven aan en het versterken van de mogelijk positieve aspecten van de bedrijfsactiviteiten. Er wordt daar in beginsel geen onderscheidt gemaakt tussen lokale, nationale en internationale effecten van de bedrijfsactiviteiten. Bedrijven behoren verantwoording af te leggen over de maatschappelijke effecten van hun handelen. MVO reikt verder dan het zich louter en alleen houden aan een minimale vorm van weten regelgeving. In ontwikkelings- en transitielanden is het juridisch kader en het toezicht daarop namelijk niet altijd voldoende ontwikkeld. Een internationaal opererend bedrijf heeft te maken met internationaal vastgelegde normen. De OESO Richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen zijn een belangrijk normatief referentiekader voor het gedrag van ondernemingen in het internationale verkeer. Zowel voor midden- en klein- als voor het grootbedrijf.

Voorbeelden Shell wordt gezien als trendsetter met de ‘bussiness principles’ die al sinds 1996 op papier staan. Met de business principles dwingt Shell andere bedrijven om mee te doen. Shell heeft negen business principles die betrekking hebben op alle terreinen van het zakelijk handelen en die beschrijven welk gedrag er van alle medewerkers verwacht wordt. Sara Lee heeft een gedragscode die het eigen personeel opvoedt, en tegelijkertijd een beroep doet op hun eigen normen en waarden. Zij introduceren de ‘mirror test’. Werknemers dienen zich af te vragen: Is it legal? What will others think? Is it right? Voedselproducenten richten zich voornamelijk op duurzame landbouw. Unilever zet bijvoorbeeld concrete stappen om vanaf 2005 alleen nog duurzaam gevangen vis te verkopen, herkenbaar aan

12

www.ez.nl: wat is mvo?

- 16 -


het MSC-keurmerk. In het keurmerk zijn bijvoorbeeld maasgrootte van netten, quota en tijden waarop gevist mag worden vastgelegd. Het is interessant dat Unilever op dit moment winstmarge inlevert, maar dat doet in de verwachting dat consumenten in de toekomst bereid zullen zijn om meer te betalen voor duurzame voedingsmiddelen. Hierbij wordt MVO dus op de lange termijn als winstbron ingezet. TPG levert logistieke kennis en mankracht om het World Food Programme efficiënter te laten werken. Hier wordt MVO dus ingezet als motivator, goed burgerschap en werknemersvrijwilligerswerk. MVO heeft niet direct betrekking op de kernactiviteiten van TPG, ze handelt dus maatschappelijk betrokken. Philips heeft onlangs haar toeleveranciers een duurzaamheidsverklaring laten ondertekenen en banken zoals ING, ABN AMRO en Rabobank houden zich intensief bezig met maatschappelijk verantwoord handelen. De Business Unit Nederland van ABN AMRO heeft sinds 1,5 jaar de afdeling Sustainability van waaruit de bewustwording van MVO intern wordt gestimuleerd en activiteiten en projecten met betrekking tot MVO worden ontwikkeld en uitgevoerd. De ASN Bank neemt alleen beslissingen die ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn en laat dit zien in haar slogan.

Figuur 3: Logo en slogan ASN Bank

De diversiteit van MVO Er zijn voorbeelden te over als het gaat over MVO. Bovenstaande voorbeelden laten zien op welke manieren organisaties invulling geven aan hun visie op MVO. Veel bedrijven hanteren gedragscodes voor de eigen medewerkers en voor toeleveranciers. Hierbij wordt MVO voornamelijk als motivator ingezet. Anderen richten zich meer op de lokale en/of internationale gemeenschap en trachten door het beschikbaar stellen van kennis, middelen en mankracht een bijdrage aan de ontwikkeling van de samenleving te leveren. Dan wordt MVO voornamelijk als liefdadigheid en als werknemersvrijwilligerswerk ingezet. Verder zijn er ook nog organisaties die duurzame producten ontwikkelen of duurzaam produceren met de verwachting dat consumenten in de toekomst bereid zullen zijn voor deze producten meer geld neer te leggen. Bij deze manier van maatschappelijk ondernemen wordt MVO voornamelijk als winstbron ingezet. De verschillende vormen van MVO (als winstbron, als motivator enz.) zullen bijna nooit strikt te scheiden zijn. Vaak komt er een mix van verschillende vormen voor. Het verschil in vormen en de manier waarop organisaties daar invulling aan geven, laat wel zien hóe divers MVO is. MVO om te overleven In de paragraaf over het ontstaan van MVO is aangegeven dat steeds meer organisaties ervaren dat alles wat formeel juridisch juist is, niet altijd maatschappelijk geaccepteerd wordt. Daarom gaan steeds meer organisaties zich bezinnen op hun houding richting de maatschappij. Op die

- 17 -


manier is MVO eigenlijk nodig om te overleven. De maatschappij accepteert bepaald gedrag niet en daarom wijzigt een organisatie haar gedrag. MVO vanuit een gedachte Als organisaties zich eenmaal verdiepen in MVO gaan zij zich in toenemende mate bezig houden met maatschappelijke vraagstukken waarin anderen (zoals overheden) tekort schieten. Dan wordt MVO gedaan vanuit een bepaalde gedachte, een bepaalde visie op maatschappelijke vraagstukken en de oplossing hiervan. Bij veel bedrijven groeit het bewustzijn dat zij vaak beter gepositioneerd zijn dan andere betrokkenen. Een goed voorbeeld hiervan is de focus van Unilever op duurzame visserij. Nationale overheden die met elkaar onderhandelen over de afname van de hoeveelheid vis, komen niet tot een oplossing. Door middel van het gebruik van de macht van de leveranciersketen is Unilever wel in staat om daadwerkelijk macht uit te oefenen en te laten zien dat de visserij ook anders kan. Een ander voorbeeld zijn de mentor-projecten die veel organisaties hebben. ABN AMRO heeft bijvoorbeeld in 2003 de thema’s jeugd, talent en achterstand gehanteerd. ABN AMRO wil kinderen die om een of andere reden niet dezelfde kansen krijgen als anderen, helpen hun mogelijkheden en talenten te ontwikkelen. Ook bij dit voorbeeld schieten andere betrokkenen, zoals de overheid en hulpverleningsinstanties, tekort en heeft een bedrijf zoals ABN AMRO de middelen en de ruimte om wel iets aan het probleem te doen. Bovenstaande voorbeelden willen niet zeggen dat bedrijven wel dé oplossing in huis hebben voor bepaalde maatschappelijke vraagstukken. Zij hebben echter vaak een betere positie om aan een oplossing bij te dragen.

3.4

Effecten De overheid Staatssecretaris van Economische Zaken, Karien van Gennip, zegt regelmatig dat ‘MVO lóónt’. Volgens Mario Jacobs, beleidsmederker MVO bij het Ministerie van Economische Zaken, omvat dit een aantal punten. In de eerste plaats voorkomt MVO reputatieschade. MVO kan juist de reputatie van de organisatie versterken. Als we kijken naar de vertrouwenscrisis binnen het bedrijfsleven, bijvoorbeeld het Enron-schandaal en het Ahold-schandaal, dan kan MVO helpen om het vertrouwen weer te herstellen. Bovendien zijn organisaties die aan MVO doen vaak innovatiever dan organisaties die dit niet doen omdat zij op zoek gaan naar manieren om steeds duurzamer te ondernemen en zo veel nieuws ontwikkelen. Een verkennende studie van het Nederlands Instituut voor Duurzaam Ondernemen wijst op een positief verband tussen MVO en het bedrijfsresultaat. Het zijn weliswaar voorzichtige conclusies maar ze zijn er wel. Bovendien vergroot MVO de betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf. Positief onderscheid Bovenstaande sluit goed aan bij wat Jan Hoijtink (2004) noemt als redenen om aan MVO te doen13. Begin 2002 is onderzoek gedaan naar het vertrouwen in instituties in verschillende EUlanden (zie figuur 4).Uit dit onderzoek blijkt dat er in Nederland een gering vertrouwen in het bedrijfsleven is waardoor een collectief imago ontstaat. Jan Hoijtink stelt dat je, om van het collectieve imago af te komen, je positief kunt onderscheiden door MVO.

- 18 -


Figuur 4: Vertrouwen in instituties in 15 EU-landen. Bron: Jan Hoijtink (red.) (2004), blz. 212

Aantrekkelijke werkgever Positief onderscheid werkt ook door in de aantrekkelijkheid als werkgever. Steeds meer (potentiële) werknemers vinden MVO belangrijk. Ondanks de vaak mindere salariëring hebben Amnesty, Novib en andere organisaties geen moeite talent aan te trekken. Steeds meer mensen willen werken in een omgeving waar ook belang wordt gehecht aan andere zaken dan alleen winst maken. Uit onderzoek van Ethicon, het centrum voor internationaal ethiekmanagement van de Erasmus Universiteit, blijkt dat twee van de drie laatstejaarsstudenten Bedrijfskunde belang hechten aan de maatschappelijke prestaties van potentiële werkgevers14. Wanneer salaris en arbeidsvoorwaarden weinig van elkaar verschillen, baseren potentiële werknemers zich op andere onderscheidende factoren, waaronder het MVO-beleid. Medewerkersvrijwilligerswerk Medewerkersvrijwilligerswerk, vrijwilligerswerk dat in de tijd ‘van de baas’ wordt verricht, komt bij steeds meer bedrijven voor. Fortis gaat zelfs zo ver dat zij medewerkers die zich inzetten voor de maatschappij beloont met competentiepunten15.

Jan Hoijtink (red.) (2004), Van geitenwollen sokken naar designjeans, blz. 211-217 Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 36 15 Jan Bom (18-01-2005), artikel ‘maatschappelijke inzet bij Fortis goed voor promotie’, www.mvo-nederland.nl 13 14

- 19 -


Vrijwilligerswerk staat met ingang van dit jaar bij Fortis net zo hoog aangeschreven als het volgen van een cursus. Bij interne sollicitaties worden deze ervaringen in de Fortis Competentiegids positief mee genomen. Betere medewerkers door MVO Begin 2004 is wetenschappelijk aangetoond dat medewerkersvrijwilligerswerk niet alleen goed is voor de maatschappij maar ook voor de werkgever. Drs. M. Breedijk en hoogleraar filantropie Theo Schuyt van de Vrije Universiteit hebben onderzoek gedaan naar de effecten van vrijwilligerswerk door werknemers bij ABN AMRO16. De bank heeft een regeling in de CAO die werknemers de mogelijkheid biedt in de tijd van de baas vrijwilligerswerk te doen. Conclusie van het onderzoek is dat maatschappelijk actieve werknemers positiever in hun werk staan en uiteindelijk beter presteren dan mensen die geen vrijwilligerswerk doen. Volgens Schuyt scoren mensen die in werktijd charitatief werk doen het hoogst als het gaat om de bereidwilligheid naar collega’s. Verder is vastgesteld dat voor het bedrijf zelf de uitstraling naar buiten toe enorm is. Bedrijven met een regeling zoals ABN AMRO worden ‘in hun markt geroemd en krijgen zo een betere reputatie’ aldus hoogleraar Schuyt. Vaak is het vrijwilligerswerk gerelateerd aan de bedrijfskerntaak. Zo zal bijvoorbeeld een bedrijf dat zich voornamelijk bezig houdt met milieu, vrijwilligersprojecten op dat terrein ondersteunen. Prestaties op de beurs Naast het vergroten van de aantrekkelijkheid als werkgever en een positieve invloed op de medewerkers loont MVO ook op de beurs17. Bedrijven in de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) doen het beter dan vergelijkbare ondernemingen. De index bestaat uit 300 ondernemingen die met elkaar de ruim 10% leidende ondernemingen op het gebied van duurzaamheid vormen, op een totaal van zo’n 25.000 bedrijven in 34 landen. In de top van 18 leidende ondernemingen bevinden zich 2 Nederlandse bedrijven. Onderstaande figuren laten de top-18 van leidende bedrijven in de DJSI zien en het verschil tussen de DJSI en de ‘gewone’ index MSCI World.

Figuur 5: Overzicht sector leaders DJSI. Bron: Jan Hoijtink (2004) blz. 213 16 17

Trouw (06-05-2004), artikel ‘Maatschappelijk actieve werknemer ook goed voor de baas’, blz. 2 Jan Hoijtink (red.) (2004), Van geitenwollen sokken naar designjeans, blz. 213-215

- 20 -


Figuur 6: DJSI en MSCI. Bron: Jan Hoijtink (2004) blz. 214

3.5

Ontwikkelingen Conferenties In november 2004 is in Maastricht een driedaagse internationale conferentie gehouden over MVO. In maart 2005 heeft in Bussum de zesde editie van het Nationaal Sustainability Congres plaats gevonden18. Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van MVO die laten zien dat MVO in de belangstelling staat. Op congressen als deze gaan bedrijven, overheden en NGO’s met elkaar de dialoog aan. Het kenniscentrum MVO De opening van het Kenniscentrum MVO is in Nederland misschien wel de belangrijkste ontwikkeling van het jaar 2004. Het kenniscentrum is een initiatief van het Ministerie van Econmische Zaken met als doel het faciliteren van een platform voor dialogen tussen ondernemers, maatschappelijke organisaties, overheden en burgers. Het kenniscentrum vervult ook een belangrijke rol bij de uitwisseling van kennis over MVO. ISO-norm voor MVO Een belangrijke ontwikkeling in het voorjaar van 2005 is de oprichting van een internationale ISO-werkgroep die start met een normontwikkeling voor MVO19. Bedrijven hebben in Nederland de mogelijkheid om lid te worden van de nationale normcommissie MVO, die inspraak zal hebben in de internationale werkgroep. Daarnaast hebben bedrijven de mogelijkheid om te participeren in het MVO-forum van het Nederlands Normalisatie Instituut om zo direct betrokken te zijn bij de ontwikkeling van de norm voor MVO. ISO verwacht dat de ontwikkeling van de richtlijnen ongeveer drie jaar duurt. De publicatie ervan wordt begin 2008 verwacht. De norm is expliciet niet bedoeld voor certificatiedoeleinden. Het

18 19

MarketingTribune (22 februari 2005), Word verantwoord voor het te laat is, blz. 53 Nederlands Normalisatie Instituut (februari 2005), persbericht ‘ISO start met normontwikkeling voor MVO’

- 21 -


doel van ISO is het ontwikkelen van wereldwijd erkende richtlijnen die nuttig zijn voor organisaties die MVO willen opzetten, implementeren, onderhouden en verbeteren. Management Team 500 Dit jaar is voor het eerst in de Management Team 500, het jaarlijkse onderzoek van Management Team naar de 500 bedrijven in Nederland met het beste imago, een vraag opgenomen over de mate waarin men MVO belangrijk vindt20. Opvallend is dat 54% van de ondervraagde managers aangeeft winst maken en MVO even belangrijk te vinden. Een grote minderheid van 40% vindt zelfs dat het alléén om MVO moet gaan. Slechts 6% van de ondervraagde managers geeft aan dat bedrijven ‘gewoon winst moeten maken’. Bovenstaande ontwikkelingen laten zien dat MVO internationaal en nationaal sterk in de belangstelling staat.

20

Management Team (2005), 500 bedrijven met het beste imago in Nederland, blz. 56

- 22 -


4.

Publieke verantwoordelijkheid “Bedrijven zijn kwetsbaarder dan ooit. Stakeholders zijn veeleisender, slikken niets meer voor zoete koek. En media staan klaar als meedogenloze controleurs, vaak door die stakeholders gevoed. Juist daarom is communiceren over maatschappelijk verantwoord ondernemen een must.” 21 Erik van Venetië, adviseur bij Berenschot Communicatie benadrukt het belang van communicatie bij MVO. Berenschot Communicatie doet jaarlijks onderzoek naar transparantie over MVO. De ranglijst is al jaren ongeveer gelijk: ABN AMRO, Unilever, Shell en de Rabobank. Dat de koplopers op het gebied van transparantie over duurzaamheid de laatste jaren steeds dezelfde zijn, vindt hij zorgelijk. Er komen geen nieuwe enthousiastelingen in Nederland bij, terwijl transparantie en het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid steeds wenselijker wordt. In dit hoofdstuk ga ik in op de vraag, op welke manier organisaties invulling geven aan hun publieke verantwoordelijkheid. Ik beschrijf de verschillende middelen die organisaties inzetten om hun MVO-beleid te communiceren.

4.1

Naar een definitie van communicatie Communicatie is een containerbegrip. Het begrip ‘communicatie’ wordt vaak gebruikt maar lang niet altijd wordt er hetzelfde mee bedoeld. Bovendien wordt communicatie vaak gebruikt als een stopwoord waarin alles wordt samengevat en alles is gezegd. Vaak wordt iets getypeerd als een ‘communicatieprobleem’ terwijl er feitelijk sprake is van een verschil in cultuur of een gebrek aan goede wil. Het is dus belangrijk om eerst vast te stellen wat er in deze scriptie wordt bedoeld met communicatie.

4.1.1

Communicatie van bedrijven en organisaties Deze scriptie gaat over communicatie van bedrijven en organisaties. Communicatie is een proces waarin een aantal stappen steeds wordt herhaald22. Het proces begint meestel met een Zender (Z) die iets wil overdragen. Hij heeft een Boodschap (B) voor een Ontvanger (O) die hij door middel van een Medium (M) verstuurt. Vaak verwacht en krijgt de zender een reactie, die wordt Feedback (F) genoemd. Als de zender daar weer op reageert heet dat Terugkoppeling (T). Een boodschap ontstaat in de gedachten van de zender. De gedachte moet hij omzetten in een code die voor de ontvanger begrijpelijk is: Encoderen (E). Om de boodschap daadwerkelijk te begrijpen moet de ontvanger deze omzetten in gedachten: Decoderen (D). Maar hiermee is het communicatiemodel nog niet compleet. Er zijn nog andere factoren die de communicatie beïnvloeden. In de eerste plaats is dat de concrete situatie op het moment dat de ontvanger de boodschap krijgt. Ook de maatschappelijke context speelt een rol. Er zal bijvoorbeeld rekening gehouden moeten worden met verschillen in cultuur van zender en ontvanger.

21 22

Nils Adriaans (februari 2005), ‘Te veel duurzaamheid’, Managementscope, blz. 60 W. J. Michels (2000), Basisboek communicatie, blz. 12 e.v.

- 23 -


Onderstaande figuur geeft een compleet overzicht van het communicatieproces.

Figuur 7: compleet communicatiemodel. Bron: Michels (2000), blz. 14

In het model lijkt de ontvanger een vrij passieve rol toebedeeld te krijgen. Een ontvanger is echter alles behalve passief. Hij zal steeds zelf díe informatie selecteren die hij wil ontvangen.

4.1.2

Interpersoonlijke communicatie en massacommunicatie De communicatie van bedrijven en organisaties is te verdelen in interpersoonlijke communicatie en massacommunicatie. Massacommunicatie Bij massacommunicatie communiceert de zender in principe met grote groepen mensen. De informatie is openbaar, voor iedereen toegankelijk en er wordt meestal gebruik gemaakt van technische verspreidingsmiddelen. Interpersoonlijke communicatie Met interpersoonlijke communicatie wordt de communicatie tussen een beperkt aantal personen bedoeld waarbij directe feedback en terugkoppeling mogelijk zijn. Aan de hand van het bovenstaande geeft Michels (2000) de volgende definitie van communicatie: “Communicatie is het proces waarbij de zender de intentie heeft via een medium een boodschap over te brengen naar één of meerdere ontvangers.” In deze scriptie geldt de definitie van Michels als uitgangspunt.

- 24 -


4.1.3

Interne en externe communicatie Er is onderscheid te maken tussen interne communicatie en externe communicatie. De externe communicatie is gericht op de verschillende publieksgroepen (of stakeholders) buiten de organisatie en de interne communicatie is gericht op de publieksgroepen (of stakeholders) binnen de organisatie. Stakeholders zijn mensen of groepen zowel binnen als buiten de organisatie die op wat voor manier dan ook een relatie hebben (of aangaan) met de organisatie. Stakeholders zijn bijvoorbeeld: medewerkers, de ondernemingsraad, omwonenden, concurrenten, uitzendbureaus, maatschappelijke instellingen, politici, overheden, actiegroepen, belangenorganisaties, aandeelhouders, klanten, leveranciers en subsidieverstrekkers. Het is duidelijk dat deze lijst nog verder uitgebreid kan worden. Vrijwel elke organisatie heeft een grote diversiteit aan stakeholders. In paragraaf 7.2 ga ik dieper in op het fenomeen ‘stakeholder’.

4.2

Externe communicatie Er zijn een heleboel verschillende vormen van externe communicatie. In deze paragraaf worden een aantal communicatiemiddelen beschreven die door organisaties ingezet worden om hun MVO-beleid te communiceren.

4.2.1

Het bestuursverslag Een belangrijk communicatiemiddel van een organisatie is het bestuursverslag, ook wel financieel jaarverslag genoemd. Nagenoeg elke NV of BV is bij de wet verplicht jaarlijks inzicht te verschaffen in haar financiële positie en rekenschap af te leggen over de gang van zaken. Dit gebeurt door middel van het bestuursverslag. Uit onderzoek naar de inhoud van verslaggeving van 48 beursgenoteerde ondernemingen in Nederland over het verslagjaar 2001, blijkt dat 85% al iets opneemt over aspecten van MVO23.

4.2.2

Het milieujaarverslag Sinds 1999 is een aantal bedrijven in Nederland bij de wet verplicht een verslag uit te brengen over de door hen veroorzaakte milieubelasting24. Om welke categorieën bedrijven het precies gaat, is vastgelegd in het Besluit Milieuverslaglegging. Deze bedrijven hebben de vrijheid om het milieuverslag te koppelen aan het financiële verslag. In 2004 beschikte 35% van de grote ondernemingen wereldwijd over een niet-financieel jaarverslag waarin milieu-aspecten aan de orde kwamen25.

Mr. M. Koelemeijer (juni 2004), Naar een maatschappelijk bestuursverslag, Tijdschrift voor ondernemingsbestuur, blz. 266 Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 80 25 Mr. M. Koelemeijer (juni 2004), ‘Naar een maatschappelijk bestuursverslag, Tijdschrift voor ondernemingsbestuur, blz. 266 23 24

- 25 -


4.2.3

Het duurzaamheidsverslag Wat is het? Het duurzaamheidsverslag, ook wel maatschappelijk of sociaal jaarverslag genoemd, wordt in toenemende mate door bedrijven uitgebracht. Het duurzaamheidsverslag is een niet-financieel verslag dat inzicht geeft in de sociale-, economische- en (meestal ook) milieuaspecten van een organisatie. Van de Fortune Global 250 (de 250 grootste multinationale ondernemingen wereldwijd) publiceerde 45% (dat zijn dus 120 van de 250 bedrijven) in 2002 een verslag onder de noemer ‘duurzaamheidsverslag’. In 1999 was dat 35%26. Kanttekening hierbij is dat er 79 verslagen zijn (75%) die uitsluitend betrekking hebben op het milieu. Het uitbrengen van een verslag onder de titel ‘duurzaamheidsverslag’ gebeurt in toenemende mate, de vorm en inhoud is echter geenszins eenduidig. Grote variatie Hoewel de publicatie van duurzaamheidsverslagen wereldwijd is toegenomen, bestaat er nog steeds een grote variatie aan soorten, verschijningsvormen en titels27. De ene organisatie publiceert haar duurzaamheidsverslag alleen op internet, de volgende noemt het verslag ‘Sociaal Jaarverslag’ en publiceert het alleen in print en weer een ander publiceert het verslag in print en op internet. De titels van de verschillende verslagen kunnen voor verwarring zorgen. Achter een milieuverslag kan een duurzaamheidsverslag schuil gaan en een zogenaamd sociaal of maatschappelijk verslag bevat ook regelmatig milieuaspecten en/of financiële gegevens. Reden voor de grote variatie aan soorten en verschijningsvormen van het duurzaamheidsverslag is het ontbreken van regelgeving. Het bestuursverslag is nagenoeg voor elke NV en BV verplicht en ook het milieujaarverslag is voor een groot deel van de bedrijven wettelijk verplicht. Voor het duurzaamheidsverslag bestaan echter geen regels, hoewel er wel een aantal richtlijnen bestaan. In paragraaf 4.4 ga ik daar dieper op in.

4.2.4

Internet Naast het uitbrengen van een jaarverslag, in welke vorm dan ook, zijn er organisaties die op internet een aantal pagina’s van hun website wijden aan MVO. Op de website wordt bijvoorbeeld uitgelegd wat de visie van de organisatie op MVO is, waarom de organisatie zich bezig houdt met MVO en welke activiteiten er plaatsvinden of hebben plaatsgevonden in het kader van MVO. Vaak wordt op één van deze pagina’s verwezen naar het duurzaamheidsverslag. Onderstaande figuren tonen enkele voorbeelden van websites.

26 27

Ans Kolk (oktober 2002), ‘Nieuwe ontwikkelingen in duurzaamheidsverslaglegging’, Accounting, blz. 2 Ans Kolk (2000), Onderneming en maatschappij: op zoek naar vertrouwen, blz. 322

- 26 -


Figuur 8: KPN en de maatschappij – www.kpn.nl

Figuur 9: Shell en Social Investment – www.shell.nl

Uit recent onderzoek van Jungle Rating28 onder AEX- en midkap-ondernemingen blijkt echter dat slechts een kwart van de corporate websites van Nederlandse bedrijven concrete projecten beschrijft op het gebied van MVO. Slechts 10% van de bedrijven noemt concrete doelstellingen.

4.2.5

Communicatie naar de pers Een andere manier om het MVO-beleid uit te dragen, is de communicatie naar de pers. Er zijn verschillende bedrijven die in persberichten regelmatig aandacht besteden aan maatschappelijke thema’s zoals milieu, veiligheid en maatschappelijke betrokkenheid. Uit kwalitatief onderzoek bij Shell, KPN, ABN AMRO en DaimlerChrysler Nederland blijkt dat communicatie naar de pers als een belangrijk middel gezien wordt. In bijlage 1 vindt u de uitwerking van dit onderzoek.

28

Nils Adriaans (februari 2005), artikel ‘Te veel duurzaamheid’, Managementscope, blz. 61

- 27 -


4.2.6

Marktcommunicatie Hoort communicatie over MVO thuis bij corporate communications of bij marktcommunicatie? Veel bedrijven lijken hier niet uit te komen. De meesten neigen naar corporate communicatie en communiceren hun MVO-beleid door middel van het duurzaamheidsverslag, persberichten en het internet. Toch zijn er bedrijven die marktcommunicatie inzetten als instrument om MVO onder de aandacht te brengen van een breder publiek. Grote imagocampagnes op televisie, radio, bushokjes en billboards over MVO lijken er vooralsnog niet te zijn. Toch zijn er wel voorbeelden van marktcommunicatie over MVO. Vodafone De advertentie in figuur 10 komt uit de Intermediair van 17 maart 2005. Vodafone adverteert met ‘World of Difference’. Via Vodafone kun je een jaar lang fulltime in actie komen voor je favoriete goede doel. Van de Vodafone Netherlands Foundation ontvang je een passend salaris. Op deze manier laat Vodafone duidelijk zien, dat zij zich inzet voor de maatschappij.

Figuur 10: Advertentie Vodafone. Bron: Intermediair, 17 maart 2005

- 28 -


Rabobank Onderstaande advertentie komt uit het magazine P+, een tijdschrift over MVO. Door deze advertentie positioneert de Rabobank zich duidelijk als een maatschappelijk verantwoorde ondernemer.

Figuur 11: Advertentie Rabobank. Bron: P+, magazine over MVO, winter 2004

- 29 -


DaimlerChrysler Onderstaande figuur laat een voorbeeld zien van een imagocampagne die door DaimlerChrysler Nederland is gevoerd in de 2003 en 2004. Deze campagne is gecommuniceerd door middel van verschillende tijdschriften. De uiting is er duidelijk op gericht het merk DaimlerChrysler als verantwoord te positioneren.

Figuur 12: Imagocampagne DaimlerChrysler. Bron: www.daimlerchrysler.com

Dit zijn enkele voorbeelden waarbij marktcommunicatie wordt ingezet om MVO te communiceren. Over het algemeen genomen wordt dit echter met grote terughoudendheid gedaan. In het volgende hoofdstuk ga ik dieper in op de redenen voor de terughoudendheid van veel organisaties.

4.2.7

Interpersoonlijke communicatie: open staan voor de dialoog Alle genoemde vormen van communicatie kunnen we plaatsen onder de term massacommunicatie. Er wordt gecommuniceerd naar grote groepen mensen en directe feedback en terugkoppeling zijn niet gemakkelijk te realiseren. Naast massacommunicatie zijn er ook diverse organisaties die hun MVO-beleid uitdragen door middel van interpersoonlijke communicatie. Er wordt gecommuniceerd naar kleinere groepen mensen en directe feedback en terugkoppeling zijn gemakkelijk te realiseren. Contact met belanghebbenden Er zijn verschillende organisaties die met betrekking tot MVO de dialoog aangaan met belanghebbenden. HEMA geeft bijvoorbeeld aan altijd enquêtes van Non Gouvernementele Organisaties (NGO’s), zoals GreenPeace, over milieu- en sociale aspecten correct te - 30 -


beantwoorden29. ABN AMRO gaat nog een stapje verder: zij werkt actief samen met diverse NGO’s30. ABN AMRO doet dit op drie verschillende manieren. In de eerste plaats ontwikkelt zij beleid in samenwerking met NGO’s. In de tweede plaats zoekt ABN AMRO samen met NGO’s naar oplossingen voor bepaalde maatschappelijke vraagstukken als bij de organisatie zelf de benodigde kennis ontbreekt. Tenslotte heeft ABN AMRO regelmatig overleg met NGO’s die groepen vertegenwoordigen die gevolgen (zouden kunnen) ondervinden van door hen gefinancierde projecten. Op deze manier houdt men de dialoog open met de verschillende publieksgroepen en geeft men de ontvanger ruimte voor feedback. Deelname commissies en fora Verder participeren bedrijven in allerlei fora, werkgroepen en commissies met betrekking tot MVO. Een bekend voorbeeld hiervan is het Global Compact van de Verenigde Naties31. Bijna 1500 bedrijven over de hele wereld zijn inmiddels actief binnen het Global Compact. Het Global Compact hanteert 10 geboden met betrekking tot mensenrechten, arbeidsnormen, milieu en corruptie. In november 2004 is in Nederland het Kenniscentrum MVO opgericht met als doel het overdragen van kennis en het stimuleren van de dialoog met betrekking tot MVO32. Bedrijven hebben de mogelijkheid om een partnerschap aan te gaan met MVO Nederland. Dit partnerschap houdt een aantal dingen in: Commitment aan MVO, onder andere door het ondertekenen van een manifest. Het transparant maken van de activiteiten op MVO-gebied. Het meewerken aan activiteiten die samen met andere partners van MVO Nederland worden ontplooid. Doelstelling van MVO Nederland is om in 2007 duizend partners te hebben. Een andere belangrijke speler in Nederland op MVO-gebied is Samenleving & Bedrijf ‘het landelijk netwerk van en voor bedrijven, die maatschappelijk verantwoord ondernemen willen ontwikkelen en bevorderen.’33 Op dit moment zijn 25 Nederlandse bedrijven aangesloten bij Samenleving & Bedrijf. Zij delen hun kennis en ervaringen op MVO-gebied. Dit zijn enkele voorbeelden van interpersoonlijke communicatie van bedrijven met betrekking tot MVO. Uit paragraaf 3.5 over ontwikkelingen blijkt al dat er diverse initiatieven zijn op MVOgebied zoals (internationale) conferenties en fora. Deelname aan deze initiatieven is voor veel bedrijven een manier om te communiceren over MVO.

Hema (2003), verslag duurzaam ondernemen 2003, blz. 24 ABN AMRO, duurzaamheidsverslag 2003, blz. 17 en 18 31 P+, magazine over MVO (winter 2004), blz. 72-75 32 MVO Nederland (2004) MVO Nederland in beweging, blz. 60, 61 33 www.samen.nl 29 30

- 31 -


4.3

Interne communicatie Om MVO intern te communiceren worden verschillende kanalen gebruikt zoals intranet, personeelsblad, e-mail en brochures. Uiteraard is dit erg afhankelijk van de kanalen die een organisatie tot haar beschikking heeft. De ene organisatie heeft wel een intranet en de ander niet, de ene organisatie heeft wel een personeelsblad en de ander niet. Omdat dit per organisatie zo verschillend is, zal ik in deze scriptie niet ingaan op de verschillende kanalen die ingezet kunnen worden om MVO intern te communiceren. Wel laat ik in deze paragraaf zien op welke manier het duurzaamheidsverslag intern wordt neergezet. Aan de hand van drie voorbeelden geef ik aan op welke manieren het duurzaamheidsverslag binnen een organisatie wordt neergezet. ABN AMRO ABN AMRO heeft op de dag dat het duurzaamheidsverslag op de website gepubliceerd werd, een e-mail naar alle medewerkers van gestuurd met daarin een link naar het duurzaamheidsverslag34. DaimlerChrysler Nederland DaimlerChrysler Nederland publiceert haar sociaal- en milieujaarverslag alleen op internet. Op het intranet is een bericht geplaatst waarin wordt aangegeven dat beide verslagen online staan, met een link naar de site. Shell Shell publiceert jaarlijks het Shell Report. In dit verslag staan alle relevante gegevens over financiële-, sociale- en milieuaspecten. Een hard copy van het Shell Report wordt aan alle medewerkers gegeven35.

4.4

Regels en richtlijnen Geen wettelijke verplichting Het uitbrengen van een duurzaamheidsverslag is niet wettelijk verplicht. Het uitgangspunt voor duurzaamheidsverslaggeving is volgens de overheid zelfregulering. Het gaat om vrijwilligheid en eigen verantwoordelijkheid36. PvdA en GroenLinks zouden het liefst zien dat het kabinet maatschappelijke verslaggeving verplicht. Maar volgens Mario Jacobs, beleidsmedewerker MVO bij het Ministerie van Economische Zaken, vindt de overheid het hier nog te vroeg voor: “Als je maatschappelijke verslaggeving vergelijkt met financiële verslaggeving, wat al sinds de jaren ’60 bestaat, dan staat het nog volledig in de kinderschoenen. Wanneer iets tot een verplichting gesteld wordt, wordt dat voor veel mensen de bovengrens terwijl de wet juist vaak de ondergrens aangeeft. Op die manier wordt de ontwikkeling geremd terwijl de overheid die juist wil stimuleren, bijvoorbeeld door de oprichting van het Kenniscentrum MVO.”

Gerrit Kuiper, salesmedewerker ABN AMRO, 30 maart 2005 André Smit, manager social investment Shell, 1 maart 2005 36 Mr. M. Koelemeijer (juni 2004), ‘Naar een maatschappelijk bestuursverslag’, Tijdschrift voor ondernemingsbestuur, blz. 267 34 35

- 32 -


Richtlijn 400 De Raad voor de Jaarverslaggeving heeft de Richtlijn 400 opgesteld voor de overheid. Deze richtlijn geeft een referentiekader voor het bestuursverslag (het financiële jaarverslag)37. In de richtlijn wordt gesteld dat een onderneming in het bestuursverslag aandacht kan besteden aan zowel de algemene aspecten van het ondernemen als aan milieu-, sociale en economische aspecten. Het gaat hier dus om de integratie van maatschappelijke verslaggeving in het bestuursverslag. De overheid geeft hiermee aan dat maatschappelijke verslaggeving een taak van het bestuur is. Het Global Reporting Initiative Door de vrijheid die bedrijven hebben bij het bepalen van de vorm en inhoud van maatschappelijke verslagen, is het moeilijk om prestaties van bedrijven onderling te vergelijken. Een groot aantal maatschappelijke organisaties en bedrijven werkt daarom sinds 1998 samen in het Global Reporting Initiative (GRI) om een internationale standaard voor het maatschappelijke verslag te ontwikkelen38. In juni 2000 zijn er door het GRI voor het eerst richtlijnen uitgebracht. In 2002 zijn de richtlijnen verder geactualiseerd. De GRI-richtlijnen bieden een structuur voor het opstellen van een verslag over de prestaties van een organisatie op economisch, sociaal en milieugebied. De richtlijnen bieden verslaggevingprincipes en inhoudelijke aanwijzingen voor het opstellen van een duurzaamheidsverslag op organisatieniveau. De Richtlijn 400 van de overheid is voor een deel gebaseerd op de GRI-richtlijnen. Een groot verschil is echter dat de Richtlijn 400 de maatschappelijke verslaggeving integreert in het bestuursverslag terwijl de GRI-richtlijnen gericht zijn op een op zich zelf staand duurzaamheidsverslag. Richtlijnen voor het opstellen van een duurzaamheidsverslag zijn er dus wel maar voor de wet is niets verplicht. Er zijn wel een aantal (voornamelijk grote) organisaties die hun duurzaamheidsverslag inrichten volgens de GRI-richtlijnen. Toch richt de meerderheid van de organisaties die een duurzaamheidsverslag uitbrengen, dit in naar eigen goeddunken. Dit heeft tot gevolg dat er een grote diversiteit aan verschijningsvormen is. Onderlinge vergelijking is daardoor erg lastig.

37 38

Mario Jacobs, beleidsmedewerker MVO Ministerie van Economische Zaken, 16 februari 2005 Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 84-87

- 33 -


5.

De morele paradox Ondernemingen hebben een bredere maatschappelijke rol toebedeeld gekregen. Vroeger kwamen normen en waarden van boven: de overheid en de kerk. Door verschuivende verhoudingen in de samenleving worden normen en waarden en maatschappelijke doelstellingen verspreid in de samenleving ontwikkeld. Mensen en ondernemingen houden elkaar in het oog. En ondernemingen worden geacht verantwoording af te leggen over de maatschappelijke gevolgen van hun handelen. Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat veel organisaties wel overtuigd zijn van het feit dat verantwoording afleggen noodzakelijk is. Veel organisaties blijken echter terughoudend om te vertellen dat ze milieuvriendelijk en moreel verantwoord handelen. In dit hoofdstuk ga ik in op de vraag wat organisaties tegenhoudt om te communiceren over MVO en welke redenen er zijn om juist expliciet te communiceren over MVO.

5.1

Terughoudendheid in communicatie Een terughoudende wijze van communicatie als het gaat om maatschappelijke verantwoordelijkheid lijkt voor veel organisaties de standaard. Wat houdt hen tegen?

5.1.1

Barrières in het maatschappelijk krachtenveld Er zijn een aantal barrières te onderscheiden die terughoudendheid in communicatie bewerkstelligen39. Grotere kans op conflicten De kans op conflicten wordt vergroot wanneer je als onderneming je nek uitsteekt. Organisaties die expliciete ethische waarden, zoals een gedragscode, hebben en deze uitdragen, worden vaker aangesproken en in de gaten gehouden dan ondernemingen die dit niet hebben. Hoe harder je roept moreel verantwoord te opereren, hoe feller de morele schijnwerpers op je gericht worden: de morele paradox. Het expliciet communiceren van bepaalde waarden kan leiden tot afstraffing bij het niet nakomen hiervan. Hieruit blijkt dat het erg belangrijk is, dat wat je in de communicatie naar buiten brengt, ook daadwerkelijk in het gedrag wordt waargemaakt. Tegenstrijdige verwachtingen Het maatschappelijk krachtenveld is zeer onvoorspelbaar. Wat de ene actiegroep goed vindt, is voor een ander lang niet voldoende. Grote ondernemingen die zaken doen in landen met repressieve regimes worden geconfronteerd met de eis om de productiefaciliteiten te sluiten. Een groepering als Amnesty International daarentegen pleit juist voor een constructieve bijdrage vanuit machtige ondernemingen. Ondernemingen worden op deze manier heen en weer geslingerd tussen tegenstrijdige verwachtingen en de vrees om het nooit ‘goed’ te kunnen doen.

39

Rob van Es (red.) (2004), Communicatie en ethiek, blz. 136

- 34 -


Beschuldiging van windowdressing Veel actiegroepen zijn achterdochtig en sceptisch over advertenties en brochures over milieuvriendelijke producten, aangescherpte gedragscodes en mensvriendelijke fabrieken. Organisaties hebben een bepaalde angst om onbetrouwbaar en ongeloofwaardig over te komen. Goede bedoelingen worden door veel maatschappelijke groeperingen gewantrouwd en afgedaan als windowdressing. Ondernemingswaakhond Corpwatch reikt zelfs jaarlijks Oscars uit aan ondernemingen die zich in hun ogen onderscheiden in windowdressing. Aanleiding voor negatieve beoordeling40 De inhoud van bijvoorbeeld een duurzaamheidsverslag kan aanleiding zijn om een bedrijf negatief te beoordelen. Het rapport kan twijfels oproepen over de betrouwbaarheid en de compleetheid van de informatie. Daarnaast helpt een dergelijk rapport critici om expliciete eisen aan de onderneming te stellen. De bereidheid om initiatieven te ontwikkelen met betrekking tot MVO lijkt te worden beantwoord met hogere verwachtingen en zwaardere eisen.

5.1.2

Verschillende meningen binnen een organisatie Binnen een organisatie is er vaak verschil van mening over de manier waarop naar de buitenwereld gecommuniceerd kan of moet worden over MVO. Dit is gebleken uit het kwalitatieve onderzoek dat als bijlage achterin dit rapport is toegevoegd. Je doet het voor de maatschappij Bij de een overheerst de mening dat maatschappelijke activiteiten gebeuren vanuit een bepaald gedachtegoed en dat het daarom niet aan de grote klok hoeft gehangen te worden41. ‘Je doet het voor de maatschappij en niet voor jezelf’ zo wordt er geredeneerd. MVO versterkt het imago Een ander is ervan overtuigd dat MVO het imago van de organisatie kan versterken. Een campagne waarin de organisatie wordt neergezet als een maatschappelijk verantwoorde onderneming is dan ook zeker geoorloofd42. Eerlijkheid Een andere mening is dat je wel eerlijk moet zijn in de communicatie43. Wanneer je als organisatie communiceert over bepaalde maatschappelijke activiteiten en je zet dit neer vanuit een puur maatschappelijk oogpunt, moet dit wel waar zijn. Vaak spelen er ook commerciële belangen en deze mogen niet het etiket ‘maatschappelijk verantwoord’ krijgen.

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 37 Erik Wilbers (22 maart 2005), Sr. Manager AfterSales & Buitendienst, DaimlerChrysler Nederland 42 Anneloes Mullink (2 maart 2005), medewerker MVO, ABN AMRO BU Nederland 43 Bram Schot (4 maart 2005), president en CEO, DaimlerChrysler Nederland 40 41

- 35 -


5.1.3

Onduidelijkheid Alle barrières bij elkaar opgeteld en de verschillende meningen die er zijn over de manier van communicatie kunnen samengevat worden in één woord: onduidelijkheid. Uiteindelijk kampen ondernemingen met veel dezelfde vragen: wat verwacht de maatschappij van mij? Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik niet beschuldigd wordt van windowdressing? Kan MVO het imago versterken? Omdat er zoveel tegenstrijdige verwachtingen in het maatschappelijk krachtenveld zijn en omdat veel maatschappelijke groeperingen vóóral kritisch zijn richting organisaties die hun nek uitsteken, weten organisaties niet wat de juiste manier is. Daarom lijkt een veilige manier een terughoudende opstelling in de communicatie.

5.2

Expliciet communicatiebeleid De genoemde barrières en onduidelijkheden leiden bijna vanzelfsprekend tot een zwijgzaam voortbestaan van maatschappelijk verantwoord beleid. Er zijn echter een aantal strategische communicatie-uitdagingen te noemen die uitnodigen tot een expliciet communicatiebeleid44.

5.2.1

Voorkomen van reputatieschade Wanneer een organisatie zwijgt en gesloten is, is dat vaak voeding voor geruchten. Wanneer een onderneming zelf niet communiceert, gaan anderen dit doen en dat gebeurt vrijwel altijd ongenuanceerd via de media. Dit kan erg schadelijk zijn voor de reputatie van een onderneming. Organisaties die bewust een open houding aannemen en de bereidheid en intentie tonen om in gezamenlijk overleg een bepaalde kwestie aan te pakken, staan vaak veel minder fel in de belangstelling. Daarentegen wordt een gesloten houding al snel als onverschillig opgevat en dat zorgt voor een intensivering van het conflict. Een open houding zorgt voor afstemmingsmogelijkheden en daardoor verliezen acties hun impact. Wanneer een organisatie weigert informatie te geven, wordt een conflict verder gevoerd op basis van emoties, eigenbelang en beeldvorming. Dan gaat het er niet meer om wie gelijk hééft, maar wie gelijk kríjgt van de maatschappij. Een onderneming wordt dan een speelbal van de publieke opinie. Een open houding zorgt ervoor dat eventuele gebreken en tekortkomingen niet ongenuanceerd in de media terecht komen. Reputatieschade kan daardoor voorkomen worden. De figuur op de volgende pagina laat duidelijk zien dat wanneer de organisatie niet communiceert, een ander dit wel doet. En dat gaat heel wat minder genuanceerd dan wanneer de organisatie het zelf doet.

44

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 39 en 40 Rob van Es (red.) (2004), Communicatie en ethiek, blz. 137 en 138

- 36 -


Figuur 13: communicatie van Unicef over DaimlerChrysler. Bron: www.swr.de

5.2.2

Het sturen van de beeldvorming Negatieve berichtgeving over een organisatie is schadelijk voor de reputatie. Niet alleen een open houding kan reputatieschade voorkomen. Het zelf (bij)sturen van de beeldvorming is ook een goede manier. De juiste manier om dat te doen, is door te communiceren. Duurzame initiatieven kunnen pas tot opwaardering van de reputatie leiden als deze openbaar worden gemaakt. Pas dan kunnen de stakeholders hun beoordelende en evaluerende rol uitoefenen. Om niet negatief beoordeeld te worden is eerlijk communiceren van levensbelang. De diverse stakeholders ontvangen de boodschap die de organisatie uitzendt, maar toetsen deze aan hun eigen perceptie, ervaringen en veronderstellingen. De beeldvorming over een organisatie komt tot stand door alle gedragingen, geruchten en uitingen uit het heden en verleden. Om de beeldvorming positief te beïnvloeden is eerlijk en inzichtelijk communiceren noodzakelijk.

Figuur 14: Shell beïnvloed de beeldvorming – www.shell.nl

- 37 -


5.2.3

Onderscheidende merkwaarde Het integreren en toepassen van MVO, kan onderscheidende merkwaarde opleveren. Een bekend voorbeeld hiervan is de Bodyshop. De Bodyshop positioneert zich als een verantwoorde ondernemer. Daarbij hanteert de Bodyshop vijf thema’s:45 Against animal testing De Bodyshop onderneemt acties om een eind te maken aan het gebruik van proefdieren voor cosmeticaproducten. Daarnaast ondersteunt en gebruikt de Bodyshop alternatieve testen en communiceert zij dit actief naar diverse publieksgroepen. Support community trade Het Community Trade Programme van de Bodyshop is erop gericht eerlijke handel te drijven en de in- en verkoop van natuurlijke ingrediënten uit verschillende landen te bevorderen. Activate self esteem. Het self esteem programma is gericht op de zorg voor je eigen lichaam. Hoofdthema van dit programma is het tegengaan van huiselijk geweld. Defend human rights De Bodyshop is ervan overtuigd dat het ieders verantwoordelijkheid is om actief de mensenrechten te ondersteunen. Dit kan door het ondertekenen van een petitie, het boycotten van een organisatie of door te lobbyen bij de overheid. Protect our planet De Bodyshop ondersteunt op actieve wijze ‘Farm Aid’ omdat zij gelooft in de toekomst van de Amerikaanse ‘familiy farm’. Farm Aid ondersteunt boeren die voorop lopen bij het gebruik van milieuvriendelijke methodes en het produceren van gezonde en milieuvriendelijke voedingsmiddelen.

5.2.4

Vertrouwen en begrip door dialogiseren Om het vertrouwen en het begrip van de diverse publieksgroepen te verkrijgen is het aangaan van de dialoog belangrijk. Dialogiseren met stakeholders, zoals maatschappelijke groeperingen, biedt mogelijkheden om de verwachtingen en meningen over bepaalde kwesties of activiteiten op elkaar af te stemmen. Door de dialoog aan te gaan, worden stakeholders deelgenoot gemaakt van bepaalde dilemma’s. Dit maakt een onderneming kwetsbaarder maar tegelijkertijd eerlijker en geloofwaardiger. Stakeholders gaan inzien dat ondernemingen voor bepaalde keuzes staan en compromissen moeten sluiten. Door in samenspraak met diverse groeperingen keuzes te maken en deze te beargumenteren en te onderbouwen ontstaat wederzijds begrip. Het is onmogelijk om alle belangen van de verschillende stakeholders te overwegen en te realiseren. Door echter te laten zien dat er serieus naar de stakeholders wordt geluisterd en door de keuzes te onderbouwen kan het spanningsveld tussen de verschillende belangen worden opgeheven.

45

www.thebodyshop.com – about us

- 38 -


5.3

Een moeilijke keuze Redenen te over om je mond te houden over MVO. Het lijkt de veiligste manier. Welke organisatie wil nu dat de morele schijnwerpers fel op haar gericht worden? Dat is alleen maar schadelijk voor de reputatie. Toch zijn er ook genoeg redenen om juist wél te communiceren over MVO. En daarmee kan reputatieschade voorkomen worden. Een moeilijke keuze: wel of niet communiceren over MVO? Is het schadelijk voor de reputatie of voorkomt het juist reputatieschade? In het volgende hoofdstuk ga ik in op het belang van een goede reputatie.

- 39 -


6.

Imago, amigo? Elk jaar houdt Management Team het Reputatieonderzoek ‘Management Team 500’. In een speciale uitgave presenteert Management Team de Top 500 van bedrijven met het beste imago in Nederland. Ongelooflijk maar waar: Ahold kreeg zo ongeveer alle rampspoed over zich heen die je maar kunt verzinnen en staat ruim een jaar later nog op de vierde plaats in de Management Team 50046. Het boekhoudschandaal in 2003 kostte het bedrijf slechts twee plaatsen in de overall ranking. Shell staat al drie jaar op de eerste plaats in de Management Team 500 maar hoe zal het Shell vergaan na alle commotie over de bijgestelde reserves? Experts voorspellen dat het allemaal mee zal vallen omdat Shell al decennialang een degelijk en ijzersterk imago bezit. Shell loopt al jarenlang voorop als het gaat om maatschappelijke verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording hierover. Al negen jaar wordt het Shell Report uitgegeven en de business principles zijn diep ingebed in de organisatie. “Een harde, open en gedegen damage control zal de beschadiging van het imago van Shell beperken.” zegt imagodeskundige Jack de Graaff47. En het valt inderdaad mee. In de Management Team 500 editie 2005 is Shell slechts één plaats gezakt in de overall ranking. Ahold is echter weer (slechts) twee plaatsen gezakt en staat nu op een zesde plaats48. Uit het vorige hoofdstuk blijkt het voorkomen van reputatieschade een belangrijke motivatie te zijn om open en eerlijk te zijn over het handelen van de organisatie. Is je imago je beste amigo? En wat is het belang van een goede reputatie? In dit hoofdstuk behandel ik de begrippen reputatie en imago en ga ik in op het belang van een goede reputatie en de relatie tussen MVO en een goede reputatie.

6.1

Naar een definitie van imago en reputatie De begrippen imago en reputatie worden nogal eens door elkaar gebruikt. In feite behelzen beide begrippen hetzelfde. Het is algemeen geaccepteerd dat het imago ‘het beeld is van een organisatie in de perceptie van de doelgroepen’49. ‘De reputatie van een onderneming is de algemene beoordeling van een onderneming ten opzichte van haar concurrenten, die gebaseerd is op de activiteiten in het verleden en de verwachtingen over de toekomst. Reputatie bestaat in de hoofden van (toekomstige) werknemers, consumenten, klanten, aandeelhouders, actiegroepen en burgers.’50 De tweede definitie is uitgebreider maar beide definities geven duidelijk weer dat het gaat om het beeld dat de verschillende stakeholders hebben. Elke stakeholder maakt een beoordeling op basis

Management Team (2004), 500 bedrijven met het beste imago in Nederland, blz. 5 Management Team (2004), 500 bedrijven met het beste imago in Nederland, blz. 9,10 48 Management Team (2005), 500 bedrijven met het beste imago in Nederland, blz. 79 49 Cees B.M. van Riel (2001), Identiteit en imago, blz. 37 50 Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 27,28 46 47

- 40 -


van een individuele perceptie. En omdat mensen verschillen en verschillende visies op eenzelfde onderneming kunnen hebben heeft een onderneming in principe bij elke stakeholder een reputatie hoog te houden.

6.2

De tempel van de reputatie Fombrun en Gardberg (2000)51 stellen dat de reputatie van een onderneming op zes perceptuele pilaren steunt die samen de reputatie vormen. Percepties zijn veelal nauw gerelateerd aan geloofssystemen of ideologieën waardoor het voor de hand ligt om de pilaren van reputatie gezamenlijk voor te stellen als een tempel.

Figuur 15: de tempel der reputatie. Bron: Fombrun en Gardberg (2000) in Van der Veen (2004)

6.2.1

De pilaren van de tempel De tempel van reputatie steunt op zes pilaren: emotionele aantrekkingskracht, producten en diensten, financiële prestaties, visie en leiderschap en sociale- en milieuverantwoordelijkheid52. Emotionele aantrekkingskracht De emotionele aantrekkingskracht van een onderneming bestaat uit gevoelsperceptie, respect, bewondering en betrouwbaarheid. Producten en diensten De perceptie van de aantrekkelijkheid van producten en diensten zoals kwaliteit, innovativiteit, goede prijs/kwaliteit verhouding en service

51 52

Tulder en Van der Zwart (2003), Reputaties op het spel, blz 140, 141 e.v. Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 28,29

- 41 -


Financiële prestaties De perceptie van de financiële resultaten van een onderneming. Verder ook het concurrentievermogen, de winstgevendheid, het investeringsrisico en de groeiperspectieven. Visie en leiderschap De perceptie van de visie en de leiderschapskwaliteiten van het management. Werkomgeving De perceptie van de werksfeer, cultuur en werkomgeving. Sociale- en milieuverantwoordelijkheid De perceptie van de maatschappelijke verantwoordelijkheid en het zich conformeren aan de heersende normen en waarden op sociaal- en milieugebied en issues die op deze gebieden spelen. Hierbij wordt ook het beleid ten aanzien van sponsoring, vrijwilligerswerk en donaties gerekend.

6.2.2

De fundering van de tempel De vier eigenschappen De vier eigenschappen van de fundering van de tempel zijn verantwoordelijkheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid53. Het fundament van de pilaren wordt ondergraven wanneer stakeholders vinden dat een ondernemer onverantwoord, oneerlijk of ongeloofwaardig handelt en daardoor het vertrouwen beschaamt. Wanneer het fundament wordt ondergraven, gaat de tempel wankelen en komt de continuïteit van de onderneming in gevaar. In principe speelt de vraag of de perceptie van de stakeholders op feiten is gebaseerd, dan geen rol. De stakeholders vínden de organisatie ongeloofwaardig en hun perceptie is de richtlijn. Het bouwpakket voor succes De perceptie van de stakeholders kan op twee manieren worden bijgesteld54. In de eerste plaats via de onderneming zelf en haar gedrag. In de tweede plaats via de perceptie en verwachtingen van buitenstaanders. De informatie van de onderneming (de eerste manier) en informatie over de onderneming (de tweede manier) worden steeds aan het fundament van de tempel, verantwoordelijkheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid, getoetst. Zo vormen in feite het fundament en de pilaren het bouwpakket voor succes. Wanneer een onderneming ervoor zorg draagt dat de verschillende pijlers de toets van het fundament kunnen doorstaan, zal een succesvolle reputatie opgebouwd kunnen worden. De moeilijkheid blijft echter liggen in het feit dat de reputatie opgebouwd wordt uit verschillende percepties. Zo heeft een organisatie een reputatie hoog te houden bij klanten, op de kapitaalmarkt, en op de arbeidsmarkt.

53 54

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 29 Tulder en Van der Zwart (2003), Reputaties op het spel, blz 143

- 42 -


6.3

Functies van een goede reputatie De reputatie van een onderneming heeft een aantal functies die voor een onderneming heel waardevol kunnen zijn55.

6.3.1

Bindende en magnetische factor Een goede reputatie is de bindende factor tussen onderneming en stakeholders. De reputatie is de uitkomst van herhaaldelijke interacties met de stakeholders waardoor loyaliteit en vertrouwen in de hand worden gewerkt. In de huidige samenleving is het echter niet meer vanzelfsprekend dat loyaliteit en vertrouwen in de hand worden gewerkt door herhaaldelijke interactie. De mogelijkheden om over te stappen naar een andere werkgever, merk of aandeel zijn toegenomen. Loyaliteiten zijn minder vanzelfsprekend geworden. De manier waarop ondernemingen omgaan met issues kan een belangrijke rol spelen bij het kiezen tussen concurrerende loyaliteiten.

6.3.2

Basis voor continuïteit Het reputatiemechanisme heeft een corrigerende werking. De reputatie kan al bij relatief kortetermijnacties een grote rol spelen als het gaat om de continuïteit van de onderneming. Eenmalige ‘valsspelers’ uit het verleden zullen eerder gewantrouwd worden dan ‘eerlijke spelers’. Angst voor schade aan de reputatie (en de continuïteit) zou dan ook zelfdiscipline op moeten leveren.

6.3.3

Reputatie als stootkussen Een goede reputatie zorgt voor een buffer, een stootkussen in tijden van economische crisis of bij gebeurtenissen rondom MVO-thema’s (Van Riel; 1999, Fombrun en Rindova; 2000, Jones et al.; 2000 in Tulder en Van der Zwart; 2003). Goede voorbeelden hiervan zijn Ahold en Shell, zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is beschreven. Ondernemingen met een sterke reputatie krijgen vaker het voordeel van de twijfel terwijl ondernemingen met een slechte reputatie het vaak zwaarder te verduren hebben in dergelijke situaties.

6.3.4

Hulpbron bij concurrentievoordeel Op de lijst van meest waardevolle immateriële bezittingen volgens CEO’s staat reputatie steevast op nummer één (McMillan en Joshi; 1997 in Tulder en Van de Zwart; 2003). Reputatie is een hulpbron die tot duurzaam concurrentievoordeel kan leiden en de prestaties van ondernemingen versterkt. Een goede reputatie is waardevol omdat deze niet volmaakt te imiteren is en niet te vervangen is. De reputatie ontstaat in een complexe wisselwerking met afzonderlijke stakeholders, dit maakt dat de reputatie niet volmaakt te imiteren is. Garanties en keurmerken kunnen een

55

Tulder en Van der Zwart (2003), Reputaties op het spel, blz 144

- 43 -


goede reputatie maar gedeeltelijk vervangen. Twee ondernemingen met dezelfde garantievoorwaarden kunnen geheel verschillende reputaties bezitten. Een reputatie is dus uniek. Dat maakt dat een goede reputatie strategisch voordeel op kan leveren: een onderneming onderscheidt zich dan immers van de rest.

6.4

De relatie tussen MVO en een goede reputatie Uit de vorige paragraaf blijkt wel dat een goede reputatie belangrijk is. Stakeholders blijven steeds minder trouw aan één merk of werkgever. De mogelijkheden om over te stappen zijn groter geworden en loyaliteit is niet meer vanzelfsprekend. Bij de keuze tussen concurrerende loyaliteiten speelt de manier waarop ondernemingen omgaan met (sociale en milieu) issues een belangrijke rol. Eén van de pijlers van de tempel van de reputatie is ‘sociale- en milieuverantwoordelijkheid’. Deze pijler zou ook MVO genoemd kunnen worden. MVO bepaald dus samen met de emotionele aantrekkingskracht van de onderneming, de producten en diensten, de financiële prestaties, de visie, het leiderschap en de werkomgeving de reputatie van de onderneming. MVO is echter geen op zichzelf staande pijler maar heeft een versterkende werking op en een duidelijke relatie met drie andere pijlers.

6.4.1

MVO en producten en diensten De tweede pijler van de reputatietempel bestaat uit de aantrekkelijkheid van de producten en diensten zoals kwaliteit, innovativiteit en service. Naast prijs en kwaliteit blijken consumenten steeds vaker het sociale en ecologische gedrag, en de daarmee verband houdende reputatie, te laten meewegen bij hun aankoopbeslissing56. Bovendien zijn organisaties die zich bezig houden met MVO vaak innovatiever dan andere organisaties57. Innovativiteit werkt ook door in de aantrekkelijkheid van de producten. Elk jaar wordt er door het Canadese onderzoeksbureau Environics een onderzoek uitgevoerd naar de ontwikkelingen rond de houding en verwachtingen van burgers in diverse landen, met betrekking tot duurzaamheid58. Uit de resultaten van het onderzoek over 2004 valt op te maken dat bijna een kwart van de Nederlanders (22%) beweert het afgelopen jaar maatschappelijk verantwoord ondernemende bedrijven diverse malen te hebben gesteund, door hier in hun aankoopgedrag rekening mee te houden. Daarbij komt 45% die zegt dit af en toe te hebben gedaan. Het door aankoopgedrag ‘straffen’ van bedrijven die niet maatschappelijk verantwoord ondernemen is populairder dan het steunen: 35% geeft aan zo te hebben gehandeld in het afgelopen jaar. Bovenstaande laat zien dat MVO in toenemende mate van invloed is op de aantrekkelijkheid van producten en diensten. Reputatieschade op de afzetmarkt uit zich in omzetdaling en/of verlies van marktaandeel door bijvoorbeeld een boycot.

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 32 Mario Jacobs (16 februari 2005), beleidsmedewerker MVO Ministerie van Economische Zaken 58 Jan Hoijtink (red.) (2004), Van geitenwollen sokken naar designjeans, blz. 68-71 56 57

- 44 -


6.4.2

MVO en de kapitaalmarkt Uit paragraaf 3.4 over de effecten van MVO blijkt al dat bedrijven in de Dow Jones Sustainability Index het beter doen dan vergelijkbare ondernemingen. Op de kapitaalmarkt laat een toenemend aantal spelers zijn investeringen beïnvloeden door de MVO-reputatie van ondernemingen59. Het aantal beleggingsfondsen dat zich specifiek toelegt op MVO neemt sterk toe. Zo heeft PGGM aangegeven het gehele vermogen van ruim 50 miljard euro te beleggen in ondernemingen die vooroplopen in sociaal beleid en milieubewust ondernemen. Een goede reputatie op dit gebied kan er dus voor zorgen dat de onderneming in een fonds wordt opgenomen. Reputatieschade op de kapitaalmarkt kan grote gevolgen hebben. Op de financiële markten wordt ‘relevante informatie’ (al dan niet gebaseerd op feiten) direct verwerkt in prijzen op de aandelenbeurs. Berichten over hogere winst dan verwacht maar ook indicaties van maatschappelijk onverantwoord handelen worden op financiële markten als relevant feit opgevat. Duidelijk voorbeeld hiervan is de enorme koersval van het aandeel Ahold toen het boekhoudschandaal in de publiciteit gekomen was.

6.4.3

MVO en de arbeidsmarkt De reputatie van een onderneming is op de arbeidsmarkt een belangrijk onderscheidend wapen in de strijd om goed personeel. De reputatie van een onderneming op de arbeidsmarkt wordt niet alleen bepaald door emotionele aantrekkingskracht of de producten en diensten. Zoals in paragraaf 3.4 beschreven is MVO van invloed op de aantrekkelijkheid als werkgever. Steeds meer mensen willen werken in een omgeving waarin ook belang wordt gehecht aan maatschappelijke thema’s.

6.5

Conclusie Een sterk imago is je beste amigo. Een goede reputatie fungeert als bindende en magnetische factor in de relatie tussen een onderneming en haar stakeholders. Met een goede reputatie kan een onderneming een duurzaam concurrentievoordeel behalen. Bovendien fungeert een sterke reputatie als buffer wanneer er dingen mis gaan. Dit blijkt duidelijk uit het voorbeeld in de inleiding van dit hoofdstuk. Ahold is, ondanks het boekhoudschandaal, slechts twee plaatsen gezakt en staat dan nog op nummer vier in de Management Team 500. MVO is in toenemende mate van belang bij de reputatie van een onderneming. Steeds vaker laten consumenten de sociale en/of ecologische reputatie van een product of dienst meewegen in hun aankoopbeslissing. Ook op de kapitaalmarkt laat een toenemend aantal spelers zijn investeringen beïnvloeden door de MVO-reputatie van een onderneming. Een goede MVO-reputatie op de kapitaalmarkt kan er voor zorgen dat de onderneming in een duurzaam beleggingsfonds wordt opgenomen. Tenslotte is een MVO-reputatie op de arbeidsmarkt ook steeds belangrijker aan het worden. Een goed MVO-beleid en de daarmee samenhangende reputatie is van positieve invloed op de aantrekkelijkheid als werkgever.

59

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 33

- 45 -


7.

Laat het maar weten! Wanneer een organisatie duidelijk laat merken zich verantwoord op te stellen, worden de morele schijnwerpers des te feller op haar gericht, zo blijkt uit hoofdstuk 5. Bedrijven die zich sterk inspannen voor MVO, lijken zodoende extra kwetsbaar voor reputatieschade. Shell, voorloper op het gebied van MVO, kreeg in januari een ‘prijs’ voor onverantwoord ondernemen. Twee actiegroepen reikten de prijs uit tijdens het World Economic Forum. Shell kreeg de prijs vanwege de milieuschade die het concern zou aanrichten in Nigeria. Een landelijke Indiawerkgroep zit Unilever op de hielen, omdat een Indiaas dochterbedrijf is betrokken bij kinderarbeid in de katoenzaadteelt60. En dat terwijl Unilever duidelijk laat merken er alles aan te doen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Gewoon je mond houden dan? Als je niets beloofd kun je immers ook nergens op afgerekend worden? In hoofdstuk 5 worden al enkele strategische communicatie-uitdagingen genoemd die redenen aangeven om juist wel duidelijk te laten weten dat je als organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt. Hoofdstuk 6 beschrijft het belang van een goede reputatie en de relatie tussen een goede reputatie en MVO. Reputatie is een complex begrip. Het sturen van de beeldvorming is dan ook niet eenvoudig. Consumenten laten hun beeldvorming beïnvloeden door veel zaken. Maar met communicatie kan veel bereikt worden. In dit hoofdstuk een reconstructie en een conclusie: ‘laat het maar weten!’

7.1

Communicatie en reputatie Door te communiceren kan de reputatie van een onderneming positief beïnvloed worden. En een goede reputatie is van groot belang voor het functioneren en handelen van een organisatie.

7.1.1

Het stootkussen van de reputatie Uit het vorige hoofdstuk blijkt duidelijk dat voor een onderneming een goede reputatie van groot belang is. Een goede reputatie kan tegen een stootje. Dat blijkt duidelijk uit de Management Team 500 editie 2005. Shell en Ahold ondervinden nauwelijks imagoschade ondanks alle negatieve berichtgeving.

7.1.2

MVO en reputatiemanagement In het vorige hoofdstuk hebben we ook gezien dat MVO in toenemende mate belangrijk is bij de vorming van de reputatie. Eén van de pijlers van de tempel der reputatie is MVO. Maar MVO is niet zomaar een losse pijler in de tempel der reputatie. MVO werkt ook door in de perceptie van drie andere pijlers: producten en diensten, financiële prestaties en de werkomgeving.

60

Management Team (2005), 500 bedrijven met het beste imago van Nederland, blz. 57

- 46 -


7.1.3

Beeldvorming Enorme hoeveelheid boodschappen Per dag krijgt een mens gemiddeld twee- tot driehonderd commerciële boodschappen over zich heen61. Deze boodschappen variëren van een advertentie in de ochtendkrant en het etiket van een pot pindakaas op tafel tot een reclamebord langs het voetbalveld bij Studiosport. Dan komt daar nog bij het nieuws over bedrijven in de media, persoonlijke ervaringen en voorkeuren en verhalen van familie en vrienden. Het is duidelijk dat van elk merk en elke organisatie een immense brij aan feiten en meningen in het menselijke brein ontstaat. En van mensen wordt verwacht dat zij uit die brij een mening, een beeld vormen over een merk of organisatie: het imago. Dit lijkt een onmogelijke opgave maar dat is het kennelijk niet. Mensen zijn heel goed in staat aan te geven waarom ze een bepaalde organisatie zo waarderen of juist verafschuwen. En zoals blijkt uit paragraaf 6.4.1 beïnvloed deze mentale ranglijst het gedrag van mensen. Consumenten laten steeds vaker de reputatie van een onderneming (ook op MVO-gebied), meewegen in hun aankoopbeslissing. Sturen van beeldvorming Veel boodschappen die een mens per dag krijgt over een merk of organisatie zijn moeilijk door de organisatie te sturen. Bijvoorbeeld de verhalen van familie en vrienden, de berichten in de media en persoonlijke ervaringen of voorkeuren. Toch is het mogelijk om het imago van een organisatie te beïnvloeden. Hoe dan? Door te communiceren. Dat dat vruchten afwerpt blijkt wel uit de scores van Philips, Rabobank en ABN AMRO die respectievelijk op de eerste, derde en vijfde plaats staan in de Management Team 500 editie 200562. Alledrie de concerns hebben het afgelopen jaar een intensieve communicatiecampagne gevoerd. Maar: dat wat je beloofd moet in het gedrag wel waar gemaakt (kunnen) worden want de morele schijnwerpers zijn vaak feller en meedogenlozer dan organisaties zouden willen. Een open en eerlijke houding is daarom van groot belang.

7.2

Communicatie met een kritische omgeving Organisaties houden zich om uiteenlopende redenen bezig met MVO. Communiceren over MVO kent één belangrijke motivatie: het reputatievergrotende effect. Door te communiceren over MVO ontstaat er vertrouwen en begrip bij de stakeholders, verkrijgt een organisatie een onderscheidende merkwaarde en op die manier wordt de beeldvorming over de organisatie positief beïnvloed (zie paragraaf 5.2). De morele schijnwerpers worden dan misschien wel op de organisatie gericht maar door een open en eerlijke communicatieve houding kun je als onderneming alle grond voor beschuldigingen weghalen. Communiceren over MVO biedt dus grote voordelen, maar met wie moet er eigenlijk gecommuniceerd worden?

61 62

Management Team (2005), 500 bedrijven met het beste imago van Nederland, blz. 66 Management Team (2005), 500 bedrijven met het beste imago van Nederland, blz. 7, 8

- 47 -


7.2.1

Verschillende belangen Communiceren over MVO is communiceren met een enorm aantal belanghebbenden die onderling sterk kunnen verschillen in hun houding ten opzichte van de organisatie, hun verwachtingen en informatiebehoeften. De stakeholders maken deel uit van een soms zeer kritische omgeving, denk bijvoorbeeld aan milieugroeperingen.

7.2.2

Wat zijn stakeholders? In paragraaf 4.1.3 is al even kort in gegaan op de verschillende stakeholders die een organisatie kan hebben. Stakeholders zijn organisaties en personen die invloed kunnen hebben op of beïnvloed worden door het handelen van een organisatie63. Stakeholders kunnen grote invloed uitoefenen op het functioneren en de reputatie van een onderneming. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen primaire en secundaire stakeholders64. Primaire stakeholders Primaire stakeholders zijn personen of groepen zonder wie de onderneming niet kan opereren en haar doelstellingen niet kan halen. Tot deze groep worden werknemers, aandeelhouders, investeerders, consumenten en toeleveranciers uit binnen- en buitenland gerekend. In de standaard bedrijfskundige typering worden de primaire stakeholders meestal onderverdeeld in afzet-, kapitaal- en arbeidsmarktstakeholders. De overheid wordt in sommige gevallen ook tot een primaire stakeholder gerekend maar dat is sterk afhankelijk van de positie van een organisatie. Secundaire stakeholders Secundaire stakeholders zijn personen of groepen die niet direct invloed hebben op de economische activiteiten van een onderneming maar daar wel indirect invloed op kunnen uitoefenen of erdoor worden beïnvloed. Over het algemeen worden tot deze groep de lokale gemeenschappen en families, de media, vakbonden, concurrenten, analisten, publiek in het algemeen, milieuactivisten en andere belangengroepen en non-profit instellingen gerekend. In hoeverre primaire of secundaire stakeholders in de praktijk invloed kunnen uitoefenen, hangt vaak af van de positie van het bedrijf, de aard van de relaties en de issues die op dat moment spelen.

7.2.3

Analyse van de stakeholders Om goed te kunnen communiceren met de verschillende stakeholders is het van belang de stakeholders te kennen en te kunnen identificeren. Hiervoor is een gedegen stakeholderanalyse noodzakelijk. Een goede voorbereiding is een voorwaarde om effectief vorm te geven aan stakeholdercommunicatie.

63 64

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 43 Tulder en Van der Zwart (2003), Reputaties op het spel, blz 93-95

- 48 -


Om de analyse uit te voeren, kan de onderneming zich de volgende vragen stellen65:

Wie zijn onze stakeholders? Wat zijn de kenmerken van deze stakeholders? Welke stakeholders zijn voor ons het belangrijkst?

Afstemmen communicatiebeleid Met behulp van de stakeholderanalyse kan een organisatie het communicatiebeleid afstemmen en vormgeven aan de hand van de belangen, verwachtingen en behoeften van de verschillende stakeholders. In de eerste plaats moeten de stakeholders geïdentificeerd worden: wie zijn nu eigenlijk onze stakeholders? Daarna dienen de stakeholders getypeerd te worden: wat voor soort stakeholder is dit? Wat zijn zijn behoeften en verwachtingen? Aan de hand van de typering kan men prioriteiten stellen met betrekking tot de aandacht en de informatie die aan de betreffende stakeholder gegeven wordt. Stakeholder salience model Een goede manier om stakeholders te typeren is het stakeholder salience model van Mitchell, Agle en Wood (Mitchell, Agle en Wood; 1997 in Van der Veen; 2004). Zij stellen dat een onderneming de stakeholders kan typeren aan de hand van de dimensies macht, legitimiteit en urgentie. Hierbij staan de mogelijke invloed van de stakeholder en de aard van zijn eisen c.q. wensen centraal. Macht, legitimiteit en urgentie Bij ‘macht’ gaat het erom in hoeverre een stakeholder in staat is zijn wil aan de onderneming op te leggen. Bij ‘legitimiteit’ gaat het om de vraag of de stakeholder erkend recht heeft (wetgeving, contracten, algemeen aanvaarde normen en waarden) om eisen te stellen aan een organisatie. Bij ‘urgentie’ wordt er een tijdselement in de typering van de stakeholders aangebracht. Hiermee kan een organisatie bepalen of er onmiddelijke aandacht is vereist en hoe belangrijk de stakeholder is. Het model De figuur op de volgende pagina toont het model van Mitchell, Agle en Wood. In het model worden verschillende soorten stakeholders getypeerd.

65

Slapende stakeholder Zwakke stakeholder Veeleisende stakeholder Dominante stakeholder Gevaarlijke stakeholder Afhankelijke stakeholder Ultieme stakeholder Non-stakeholder

Mark van der Veen (red.) (2004), MVO & Communicatie, blz. 45

- 49 -


Figuur 16: Het stakeholder salience model. Bron: Mitchell, Agle en Wood (1997) in Van der Veen (2004)

Slapende stakeholder Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn eis onvoldoende legitimiteit en urgentie bezit. De stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Een voorbeeld is een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren. Zwakke stakeholder De zwakke stakeholder heeft wel urgentie maar geen legitimiteit. Door gebrek aan macht is deze stakeholder niet in staat de onderneming te beïnvloeden. Vaak zijn dit non-profit en vrijwilligersorganisaties. Veeleisende stakeholder Deze stakeholder geeft een urgente claim maar heeft onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die de stakeholder kan uitoefenen. Dominante stakeholder Een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht. Voorbeelden zijn werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming. Gevaarlijke stakeholder Een stakeholder is gevaarlijk wanneer deze macht bezit en een urgente claim of eis heeft, maar met onvoldoende legitimiteit. De stakeholder kan dwingend zijn en zelfs gewelddadige middelen gebruiken. Het is van groot belang gevaarlijke stakeholders te onderkennen maar niet altijd is het noodzakelijk aan hun claim te voldoen. Een voorbeeld van een gevaarlijke stakeholder is een belangenorganisatie met onjuiste of opzettelijk gemanipuleerde gegevens over de milieuprestaties van een onderneming (Greenpeace en de Brent Spar affaire).

- 50 -


Afhankelijke stakeholder De afhankelijke stakeholder heeft een urgente en legitieme eis maar het ontbreekt hem aan macht. Hierdoor is de stakeholder afhankelijk van anderen zoals een dominante stakeholder, die wel de macht heeft om de wil van de afhankelijke stakeholder op te leggen aan de onderneming. Een afhankelijke stakeholder kan bijvoorbeeld een lokale natuurbeschermingsorganisatie zijn. Ultieme stakeholder Stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij zowel over macht als over een legitieme en urgente claim beschikken.

7.3

Communicatiestrategie Nadat er een gedegen en zorgvuldige stakeholderanalyse is gemaakt, kan de communicatiestrategie bepaald worden. Aan de hand van de verschillende typen stakeholders zal een organisatie moeten bepalen welke stakeholders meer of minder aandacht krijgen. Daarna kan bepaald worden welke doelgroepen er zijn en op welke manier zij benaderd zullen worden. In deze paragraaf zal ik niet dieper in gaan op de verschillende doelgroepen maar wel geef ik aan welke communicatiestrategie gehanteerd moet worden om MVO te communiceren en daarmee de reputatie van de onderneming als geheel te versterken.

7.3.1

Naar een pro-actieve en interactieve houding Vóór alles geldt dat de communicatie en de houding van de organisatie pro-actief en interactief moet zijn. Dit geldt zowel voor het stakeholdermanagement als de stakeholdercommunicatie. Pro-actief Een pro-actieve houding van een onderneming komt tot uiting doordat de onderneming al aan het begin van de levenscyclus van een issue (communicatie-)activiteiten onderneemt. Een proactieve onderneming is voortdurend alert op issues en de houding van de verschillende stakeholders zodat er direct ingegrepen kan worden zodra zich een issue aandient. Deze houding heeft als voordeel dat er tijdig aangestuurd kan worden waardoor eventuele schade beperkt blijft. Interactief Naast een pro-actieve houding is een interactieve houding van groot belang. Bij een actief communicatiebeleid ligt het initiatief meestal bij de zender: deze heeft de intentie een boodschap over te brengen. Er wordt van een interactief medium gesproken als de gebruiker van het medium zelf de communicatie kan sturen66. Het initiatief komt dus meer bij de ontvanger te liggen. In dit geval bedoel ik met een interactieve houding een houding die erop gericht is de interactie tussen de zender en de ontvanger te stimuleren. Er moet ruimte zijn voor feedback en terugkoppeling. Op die manier wordt begrip en vertrouwen gekweekt bij de stakeholders en kan er in overleg met stakeholders een oplossing voor een bepaald issue gezocht worden, die voor beide partijen bevredigend is. Zo zijn er geen ‘winnaars’ of ‘verliezers’ maar is er sprake van een win-win situatie.

66

W. J. Michels (2000), Basisboek communicatie, blz. 168

- 51 -


7.3.2

Issuemanagement en interactie in communicatie Een pro-actieve en interactieve houding is dus belangrijk bij de communicatie naar de stakeholders, maar hoe verkrijg je deze houding? Issuemanagement Een pro-actieve houding is eigenlijk de verpersoonlijking van issuemanagement. Issuemanagement is het systematisch herkennen en onderkennen van trends en onderwerpen in de publieke opinie die de organisatie raken. Het is raadzaam om hiervoor een issuemanager aan te stellen die voortdurend de ontwikkelingen in de maatschappij en rondom de verschillende stakeholders in de gaten houdt. Interactie Om de interactie in de communicatie naar de stakeholders te realiseren, zal er een contactpersoon aangesteld moeten worden, die het aanspreekpunt vormt voor de stakeholders. Het ligt voor de hand dat de issuemanager en de contactpersoon één en dezelfde persoon zijn. Bij alle communicatie-uitingen zal duidelijk moeten zijn dat de organisatie aanspreekbaar is op zijn MVObeleid. De beste manier om de interactie te bevorderen is in de communicatie-uitingen te vermelden wie de contactpersoon is en hoe deze bereikbaar is (via e-mail, per brief of telefonisch). Telefonische bereikbaarheid inzake MVO wordt door veel organisaties als een brug te ver ervaren. Maar juist door rechtstreeks contact mogelijk te maken, wordt reageren aantrekkelijk gemaakt. En dat is écht interactief de dialoog aangaan. Belangrijk is wel om hierbij resultaatgerichtheid na te streven. De uitkomsten zullen tastbaar moeten zijn voor beide partijen.

7.3.3

Communicatiemiddelen Om alle stakeholders te kunnen bereiken in de communicatie over MVO zal een geïntegreerde mix van verschillende communicatiemiddelen ingezet moeten worden. Belangrijk hierbij is wel om alert te blijven op de veranderende relaties met stakeholders en de middelen daaraan aan te passen. Duurzaamheidsverslag In de eerste plaats zal er elk jaar een duurzaamheidsverslag uitgebracht moeten worden waarin de sociale- en milieueffecten van de organisatie beschreven en verantwoord worden. Het is raadzaam één verslag te publiceren en geen apart milieu- en sociaal verslag. De lezer heeft dan alle relevante informatie in één rapport. Om de onderlinge verschillen zoveel mogelijk te verkleinen en vergelijking mogelijk te maken, zou iedere organisatie voor het duurzaamheidsverslag gebruik moeten maken van de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI, zie ook paragraaf 4.4 en www.globalreporting.org). Het duurzaamheidsverslag kan op internet gepubliceerd worden maar het aanbieden van een hard copy met een begeleidend schrijven, aan de belangrijkste stakeholders is véél persoonlijker. In het verslag zal duidelijk moeten zijn dat de lezer de mogelijkheid heeft mee te denken over het beleid en/of te reageren en waar de lezer hiervoor terecht kan. Een aantal bedrijven integreert de rapportage over duurzaamheid in het bestuursverslag (of financieel verslag), zo blijkt uit hoofdstuk 4. Mijns inziens moet er echter een apart duurzaamheidsverslag gepubliceerd worden omdat daarmee een veel breder publiek aangesproken - 52 -


wordt dan de doelgroep van het financiële jaarverslag. In het financiële jaarverslag kan uiteraard verwezen worden naar het duurzaamheidsverslag en ook kunnen beiden verslagen tegelijkertijd verstuurd worden naar de belangrijkste stakeholders. Internet Ook op de website van de organisatie moet informatie te vinden zijn over MVO. Het internet is een goed communicatiemiddel om diverse stakeholders te bereiken. Ook hier geldt dat er contactinformatie te vinden moet zijn. We streven immers naar een interactieve houding. Als het duurzaamheidsverslag op de website gepubliceerd is, moet er de mogelijkheid zijn om dit verslag te downloaden en een hard copy te bestellen. Er zijn nog altijd veel mensen die liever op papier lezen dan op het beeldscherm. Communicatie naar de pers Door middel van persberichten kan de relatie met de media onderhouden worden. Vooral wanneer er een issue speelt of in opkomst is, is het belangrijk vroegtijdig de pers te informeren. Ook hierin is een open en eerlijke houding van groot belang. Wanneer bepaalde keuzes duidelijk onderbouwd worden, zal men eerder geneigd zijn deze te accepteren. Bovendien is het versturen van persberichten een goede manier om free publicity te genereren inzake het MVO-beleid. Marktcommunicatie Mijns inziens is de inzet van marktcommunicatie ook van groot belang bij de communicatie met de stakeholders. Om ‘het grote publiek’ te bereiken is marktcommunicatie een uitstekend middel. Bovendien is dit bij uitstek de manier om de onderneming te positioneren als een maatschappelijk verantwoorde ondernemer. Op welke manier marktcommunicatie ingezet zal moeten worden, is voor iedere organisatie verschillend. Er kan gedacht worden aan de klassieke massacommunicatiekanalen zoals radio, tv, printmedia, billboards en abri’s. Belangrijk hierbij is wel dat het duidelijk wordt, dat er gelegenheid is voor feedback en terugkoppeling. Hierbij kan gedacht worden aan het vermelden van de vraag ‘Wilt u ook meedenken?’. Vervolgens zal er een e-mailadres, postadres of telefoonnummer vermeld moeten worden. De klassieke massacommunicatie kan op deze manier zeer interactief worden. Deelname commissies en fora Belangrijk om op de hoogte te blijven van alles wat er leeft maar ook dé manier om interactief te communiceren: deelnemen aan één of meerdere van de vele initiatieven voor fora en commissies op MVO-gebied. Uiteraard verschilt dit per organisatie. De ene commissie past nu eenmaal beter bij de branche waarin men opereert dan de andere. Maar het is zeker dat deelname aan een commissie of iets van dien aard, loont.

7.4

De laat-het-maar-weten strategie Communiceren over MVO is communiceren met tal van belanghebbenden, vaak in een kritische omgeving. Dit mag een organisatie er echter niet van weerhouden duidelijk te laten weten dat deze zich bezig houdt met MVO. Een geïntegreerde inzet van verschillende communicatiemiddelen, zoals de publicatie van een duurzaamheidsverslag, marktcommunicatie en het gebruik van internet, met als basis een pro-actieve en interactieve houding, is een goede communicatiestrategie. En dat zal de reputatie van een onderneming zeker ten goede komen.

- 53 -


Bronver melding Literatuur

Es, Rob van (red.); Erve, Iris van; Evers, Huub; Hamelink, Cees, J; Heijden, Hein-Anton van der; Hermans, Roos; Meijlink, Tiemo; Praag, Philip van; Ruler, Betteke van; Tatenhove, Jan P.M. van; Vries, Bart de; Wal, Zeger van der; Zwart, Alex van der; Communicatie en ethiek, organisaties en hun publieke verantwoordelijkheid, Uitgeverij Boom, Amsterdam, 2004

Hoijtink, Jan (red.); Brüggenwirth, Bart; Dam, Erik van; Engelen, Jo van; Faber, Niels; Fisser, Erwin; Hupperts, Pierre; Jorna, René; Kate, Gijs ten; Pruntel, Berbe; Takke, Dirkjan; Van geitenwollen sokken naar designjeans, Uitgeverij Kluwer, Amsterdam, 2004

Kolk, A., Onderneming en maatschappij: op zoek naar vertrouwen, kopie van hoofdstuk 19: maatschappelijke verslaglegging, nieuwe ontwikkelingen, blz. 321-331

Michels, W.J., Basisboek Communicatie, Wolters-Noordhoff, Groningen, 2000, tweede druk

Riel, Cees B.M. van, Identiteit en imago, grondslagen van corporate communications, Academic Service, Schoonhoven, 2001, eerste druk, tiende oplage

SER, De winst van waarden, SER publicatienummer 11, Den Haag, 2000

Tulder, Zwart van der, Reputaties op het spel, maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, Uitgeverij Het Spectrum, Utrecht, 2003, eerste druk

Veen, Mark van der (red.); Hoff, Jeroen; Kolk, Ans; Krabbe, Hans; Looman, Jan; Moratis, Lars; Zwart, Alex van der; Zwijnenburg Lotte; MVO en Communicatie, ThiemeMeulenhoff, Utrecht/Zutphen, 2004

Artikelen

Adriaans, Nils, ‘Te veel duurzaamheid’, Management Scope, A meeting of minds, februari 2005, blz. 60,61

Bais, Karolien, ‘De 10 geboden van Kofi Annan, Global Compact te vrijblijvend?’, People, Planet, Profit, P+, magazine over MVO, winter 2004, blz. 72-75

Koelemeijer,

Kolk, A, ‘Nieuwe ontwikkelingen in duurzaamheidsverslaglegging’, Accounting, oktober 2002, blz. 2

M,

‘Naar een maatschappelijk ondernemingsbestuur, juni 2004, blz. 266, 267

bestuursverslag’,

Tijdschrift

voor

- 54 -


‘Maatschappelijk actieve werknemer ook goed voor de baas’, Trouw, 6 juni 2004, blz. 2

Management Team, 500 bedrijven met het beste imago van Nederland, april 2005, blz. 7, 8, 56, 57, 66

Management Team, 500 bedrijven met het beste imago van Nederland, april 2004, blz. 5, 9, 10, 79

‘Nog veel meer P’s’, People, Planet, Profit, P+, magazine over MVO, voorjaar 2005, blz. 8

Sengers, Fred; ‘Wordt verantwoord voor het te laat is’, Marketing Tribune, jaargang 22, nummer 4, 22 februari 2005, blz. 52, 53

Bom, Jan, ‘Maatschappelijke www.mvonederland.nl/nieuws

Hoff, Jeroen van, ‘MVO, wat betekent het?’. www.mallenbaker.net

www.kpn.nl/corporate informatie/kpn en maatschappij

www.ez.nl/wat is mvo?

www.samen.nl

www.shell.nl/milieu en samenleving

www.swr.de/report/archiv/sendungen

www.oesorichtlijnen.nl/achtergrond

www.thebodyshop.com/about us

Internet inzet

bij

Fortis

goed

voor

promotie’,

Mondelinge bronnen

Jacobs, Mario, beleidsmedewerker MVO Ministerie van Economische Zaken, 16 februari 2005

Kuiper, Gerrit, salesmedewerker ABN AMRO, 30 maart 2005

Mullink, Anneloes, medewerker MVO BU Nederland ABN AMRO, 2 maart 2005

Schot, Bram, President en CEO DaimlerChrysler Nederland, 4 maart 2005

- 55 -


Smit, André, manager social investment Shell, 1 maart 2005

Wilbers, Erik, manager aftersales en buitendienst DaimlerChrysler Nederland, 22 maart 2005

ABN AMRO, Duurzaamheidsverslag 2003, Eden Design & Communication, Amsterdam, 2004

HEMA, Verslag duurzaam ondernemen 2003, Hema, Amsterdam, 2004

MVO Nederland, MVO Nederland in beweging, het maatschappelijk verslag 2004, PlantijnCasparie, Utrecht, 2005

Nederlands Normalisatie Instituut, ISO start met normontwikkeling voor MVO, persbericht NNI, februari 2005

Overig

Voor opzet en uitvoering van het onderzoek

Braas, Cees, Couwelaar, Rinke van, Rapporteren, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1996

Padmos, Bram, De scriptiesupporter, Garant Uitgevers, Antwerpen/Apeldoorn, 2004, vijfde druk

- 56 -


Bijlagen

Opzet kwalitatief onderzoek

Bijlage 1: doel en opzet onderzoek

Uitgewerkte interviews kwalitatief onderzoek

Bijlage 2: ABN AMRO

Bijlage 3: Enrich

Bijlage 4: KPN

Bijlage 5: Shell

Bijlage: Ministerie van Economische Zaken

- 57 -


Bijlage 1: Opzet kwalitatief onderzoek Als onderdeel van mijn scriptie-onderzoek heb ik enkele interviews gehouden met mensen uit het bedrijfsleven en/of de overheid die zich bezig houden met MVO. Doel Doel van dit onderzoek is te weten komen welke redenen bedrijven hebben om zich bezig te houden met MVO en welk nut of effect deze bedrijven merken van MVO. Bovendien wil ik te weten komen hoe groot de rol van communicatie is. Het gaat hierbij om, naast de informatie uit de literatuur, een wat diepgaander beeld te krijgen van MVO. Onderzoeksvragen De hoofdvraag van dit onderzoek is: Op welke manier geven organisaties invulling aan MVO? De deelvragen zijn: Wat is de motivatie van organisaties om zich bezig te houden met MVO? Welk effect heeft MVO? Hoe groot is de rol van communicatie bij MVO? Onderzoekstype Ik ga gebruik maken van beschrijvend onderzoek. Het gaat om een beschrijving van kenmerken van onderzoekseenheden zonder nadere aanduiding van relaties of verklaringen. Onderzoekseenheden Ik neem de volgende eenheden op in mijn onderzoek: ABN AMRO, KPN, Shell, Enrich, DaimlerChrysler en het Ministerie van Economische Zaken. NB: De uitgewerkte interviews van DaimlerChrysler Nederland zijn om vertrouwelijke redenen niet opgenomen als bijlage. Deze interviews maken namelijk ook deel uit van de afstudeeropdracht die in opdracht van DaimlerChrysler Nederland is uitgevoerd.

- 58 -


Bijlage 2: Interview ABN AMRO Gesprek Onno Mulder en Anneloes Mullink, ABN AMRO. Woensdag 2 maart 2005 om 15.00 uur Omschrijving functie Anneloes is medewerker MVO en maakt deel uit van een team van 5 mensen die zich bezig houden met MVO. Elke persoon binnen het team heeft zijn/haar eigen onderdeel. Anneloes houdt zich bezig met het stimuleren van de bewustwording van MVO intern en het implementeren van nieuwe projecten zowel inals extern. Onno is senior medewerker MVO. Hij is ongeveer 1,5 jaar geleden binnen ABN AMRO begonnen met MVO. Zijn kerntaak is het enthousiasmeren van het MT, zodat MVO ‘zichtbaar’ wordt in de organisatie. Duurzaamheidsbeleid ABN AMRO houdt zich sinds 1,5 jaar bewust bezig met MVO. De BU NL heeft een afdeling sustainability. Deze afdeling bestaat uit het bureau maatschappelijke betrokkenheid en de subafdeling MVO. ABN AMRO maakt dus onderscheid tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen (heeft betrekking op de kernactiviteiten) en maatschappelijk betrokken ondernemen (gaat vooral over medewerkersvrijwilligerswerk en liefdadigheid). Over 2003 heeft ABN AMRO haar eerste duurzaamheidsverslag uitgebracht. Voor die tijd bracht ABN AMRO al een milieu jaarverslag en een sociaal jaarverslag uit. Bovendien bestond het Bureau Maatschappelijke Betrokkenheid al. In augustus 2003 is echter pas de vertaling naar de kernbusiness gekomen en is de afdeling sustainability ontstaan. De MVO-thema’s van ABN AMRO, geformuleerd vanuit de Raad van Bestuur: transparant en aanspreekbaar zijn maatschappelijk verantwoorde dienstverlener een aantrekkelijke werkgever zijn bijdragen aan de lokale gemeenschap de directe impact op het milieu minimaliseren De uiteenlopende thema’s laten zien hoe divers het begrip MVO is. In de praktijk komt dit neer op bijvoorbeeld goede bereikbaarheid van geldautomaten voor gehandicapten, het beoordelen van kredietklanten op MVO-criteria, overleg met de milieu-beweging over het te voeren milieu- en sociaal beleid m.b.t. bos- en mijnbouw in ontwikkelingslanden enz. Elke BU van ABN AMRO heeft haar eigen afdeling MVO, de BU’s zijn wel afhankelijk van een overkoepelend beleid. Motivatie Streven naar verhoging van de klanttevredenheid is een belangrijk aandachtsveld bij MVO. Eigenlijk hoort dit bij de maatschappelijke positie die banken vanouds hebben als nutsinstelling. Banken hebben een maatschappelijke plicht hun dienstverlening te optimaliseren. Er is vraag vanuit de markt naar een maatschappelijk verantwoorde dienstverlener en om bestaansrecht voor nu en de toekomst te creëren, is het bijna noodzakelijk om je bezig te houden met MVO.

- 59 -


Effect en meetbaarheid Bij de vraag naar het effect van duurzaam ondernemen, moet je je afvragen of je het wilt vertalen naar winstcijfers, reputatieverbetering, een aantrekkelijke werkgever zijn enz. Er zal gekeken moeten worden naar de verschillende doelen die je jezelf gesteld hebt en hoe en of deze te meten zijn. De klanttevredenheid werd al even genoemd. ABN AMRO kan nu al de eerste klanten verwelkomen die bewust voor de bank gekozen hebben omdat deze zich intensief bezig houdt met MVO. MVO heeft een positief effect op je imago, wat uiteraard ook doorwerkt in de klanttevredenheid. Verder bevordert MVO ook de medewerkersbetrokkenheid. Wat is meetbaar? Meetbaar is bijvoorbeeld risico-beheersing d.m.v. een 0-meting, je kunt meten hoeveel allochtone medewerkers zich op accountmanagementniveau bevinden, je kunt meten wat de milieu-impact is, de klanttevredenheid, de medewerkersbetrokkenheid en -tevredenheid etc. Op deze terreinen heeft ABN AMRO zich doelen gesteld. Door steeds concrete resultaten te kunnen laten zien, kleine stapjes te zetten, kom je tot een structurele inbedding van MVO in de organisatie. Dat wil niet zeggen dat je er daarmee bent, er is steeds een nieuwe meetlat nodig waarlangs nieuwe resultaten geboekt kunnen worden. Communicatie ABN AMRO heeft er in eerste instantie bewust voor gekozen om terughoudend te zijn in de communicatie. Door de reorganisatie ‘Zonder Omwegen’ is er een flinke deuk gekomen in het imago van de bank en ook de klanttevrednheid ging omlaag. De positie van ABN AMRO was toen erg kwetsbaar, daarom is gekozen voor een sobere communicatie zodat de bank niet beschuldigd zou worden van ‘op de borst klopperij’. De rol van communicatie moet wel uitgebreid worden, hier is de bank dan ook mee bezig. Anneloes Mullink zou wel een imagocampagne willen inzetten om MVO te communiceren maar dat is haar persoonlijke mening en de bank zal dat op korte termijn zeker nog niet doen. Intern wordt MVO onder de aandacht gebracht d.m.v. intranet en folders. Extern geeft ABN AMRO invulling aan haar ‘transparantie’ door vooral open te staan voor de dialoog, voor kritische vragen; de bank streeft naar een open houding, bewust transparant en aanspreekbaar. Als concrete invulling geeft ABN AMRO presentaties, doet de bank mee aan divers fora en gaat ABN AMRO in gesprek met NGO’s en overheden. En dan is er uiteraard nog het duurzaamheidsverslag, ingericht volgens de richtlijnen van het Global Reporting Initiative. Het verslag inrichten naar de richtlijnen van het GRI is een bewuste keuze omdat er dan vergelijking mogelijk is en dit in de toekomst de norm zal worden. Bovendien is een uniform refenrentiekader nuttig. Het duurzaamheidsverslag wordt gepubliceerd op internet. Daarnaast zijn er wel een aantal hard copy’s beschikbaar voor mensen die daar specifiek naar vragen. Ook wordt het verslag verstuurd naar alle belangrijkste stakholders en krijgen alle accountmanagers enkele exemplaren om eventueel aan klanten aan te bieden.

- 60 -


Transparant zijn is een belangrijk onderdeel van MVO maar daar houdt het niet mee op, dan begint het pas. Het is belangrijk dat je inzichtelijk maakt wat er met het geld, dat de bank investeert e.d., gebeurt. Maar als hier iets mee gebeurt dat volgens de geldende norm niet door de beugel kan, kun je nog zo transparant zijn, maatschappelijk verantwoord ben je dan niet. Daarom is transparant zijn pas het begin. Adviesbureau Berenschot en de Nijenrode Universiteit onderzochten de mate van transparantie over het duurzaamheidsbeleid in de verslagen van 175 bedrijven. Conclusie was dat het duurzaamheidsverslag van ABN AMRO ‘het meest transparant was’. Dit komt onder andere omdat er eerlijk wordt gerapporteerd over de dilemma’s waar de bank soms mee worstelt, zoals het al dan niet financieren van een nietduurzaam project in een ontwikkelingsland. Succesvol? op de lange termijn bestaansrecht behouden in de ogen van ‘de maatschappij’ waarde toevoegen het vertrouwen genieten MVO geïntegreerd in alle processen Tevreden klanten Er zal nooit een moment zijn dat je kunt zeggen dat deze situatie bereikt is, de meetlat zal steeds verlegd worden. Daarom is het belangrijk dat er elk jaar meetbare doelstellingen neergelegd worden zodat steeds een stap vooruit gezet kan worden.

- 61 -


Bijlage 3: Interview Enrich Gesprek met Dolinda v/d Hulst, projectmanager Enrich. Maandag 28 februari 2005 om 13.30 uur Dolinda is ongeveer 3,5 jaar geleden begonnen met haar eigen bedrijfje: Enrich. Enrich is een bureau dat organisaties advies geeft over hoe zij maatschappelijk betrokken kunnen ondernemen. Daarnaast bemiddelt Enrich tussen organisaties en maatschappelijke instanties. Dolinda heeft zelf tien jaar als accountmanager bij een Amerikaans bedrijf gewerkt. Tot zij een keer een artikel las in de Intermediair over organisaties die zich bezig hielden met maatschappelijk betrokken projecten. Dat sprak haar zo aan dat zij besloot hier haar werk van te maken. Ze is Enrich opgestart en tot op vandaag heeft het haar niet aan opdrachten ontbroken. Maatschappelijk betrokken Maatschappelijk betrokken ondernemen is ongeveer vijf jaar geleden echt opgekomen. Een jaar of tien geleden stond het milieu sterk in de belangstelling maar het lijkt alsof dit aan het afnemen is. Nu staat veel meer ‘het menselijke’ in de belangstelling. De drie P’s Bij het ontwikkelen van MVO beleid is het handig om de drie P’s te definiëren: People, Planet en Profit. Profit is duidelijk: een organisatie moet winst maken. Planet heeft vooral betrekking op het milieu en People heeft vooral te maken met (1) intern: de medewerkers en (2) extern: de maatschappij. Communicatie Binnen dit alles is communicatie ontzettend belangrijk, zowel intern (om de medewerkers betrokken te krijgen) als extern. In de toekomst zal de nadruk steeds meer komen te liggen op maatschappelijke verslaggeving. Communicatie van het gehele MVO beleid is veel sterker dan alleen communicatie over bijvoorbeeld medewerkersvrijwilligerswerk. Naast het hanteren van de drie P’s is het handig om de vijf typologieën van MVO te gebruiken als uitgangspunt binnen het beleid. Binnen de uitvoering van het beleid zal ook een rol weggelegd moeten worden voor HR, als het gaat om bijvoorbeeld werknemersvrijwilligerswerk. Maatschappelijk betrokken activiteiten kunnen het beste in de regio ten uitvoer worden gebracht. In de communicatie (bijvoorbeeld lokale media) kan dit gebruikt worden en ook naar de medewerkers toe is dit positief: de omgeving van je werkplek eens op een andere manier leren kennen. Bovendien zijn mensen uit de regio ook veel meer betrokken bij een bedrijf uit hun regio. Belangrijk is wel dat activiteiten van structurele aard zijn. Dit geeft een meerwaarde ook in de communicatie. Effect Het effect van maatschappelijk betrokken ondernemen: Intern: Wordt als zéér positief ervaren. Mensen vinden het leuk om collega’s in een andere setting te zien

- 62 -


Het wordt als een verrijking gezien: er is nog meer dan alleen mijn werk. Men krijgt waardering voor mensen die bijvoorbeeld in de zorg werken. En je komt op plaatsen waar je normaal nooit komt. Het is goed voor de teamgeest. Het is goed voor de ontwikkeling van de medewerkers Extern: Organisaties worden geholpen Maatschappelijke organisaties werken samen met ‘het bedrijfsleven’. Er komen twee culturen bij elkaar en er vindt kennisoverdracht plaats. Organisaties krijgen begrip voor elkaar Zowel intern als extern positief voor de beeldvorming over het bedrijf Thema’s Het is ook goed om vanuit thema’s te werken. ABN AMRO heeft bijvoorbeeld jeugd, talent en achterstand. Hiermee kun je je activiteiten afbakenen. Bovendien kun je duidelijk definiëren in de communicatie. Bijvoorbeeld: wij dragen als onderneming bij aan de ontwikkeling van jong talent in een achterstandswijk in Utrecht. Gedragen beleid Het is vooral ook belangrijk dat het beleid op managementniveau gedragen wordt. Managers kunnen er dan bijvoorbeeld in het werkoverleg aandacht aan besteden. Als het alleen gecommuniceerd wordt via intranet of bijvoorbeeld een personeelsblad is het voor de medewerkers een keuze: lees ik dit wel of niet? Dat is erg vrijblijvend. Het kan ook via een aantal korte presentaties onder de aandacht van de medewerkers gebracht worden. Verder is het belangrijk dat er één persoon is die tijd en middelen beschikbaar gesteld krijgt om ‘de kar te trekken’. In economisch slechte tijden verslapt de aandacht vaak, maar minder geld beschikbaar hebben, is geen excuus. Moet een organisatie haar verantwoordelijkheden richting de maatschappij dan opeens niet nemen? Het kan ook met weinig geld. Het is wel belangrijk dat éérst het beleid duidelijk is en dat er dan iemand aangewezen wordt die de supervisie krijgt.

- 63 -


Bijlage 4: Interview KPN Telefonische afspraak Aletta Hofstee, KPN. Maandag 28 februari 2005, 11 uur. Functie-omschijving Corporate Communications, geeft advies aan Raad van Bestuur. Subafdeling Public Affairs, contacten met overheid, politiek en belangenorganisaties. Aletta Hofstee is hierbinnen verantwoordelijk voor maatschappelijke betrokkenheid, ontwikkelt beleid en beoordeelt aanvragen. Geschiedenis duurzaamheidsbeleid KPN KPN was eerst staatsbedrijf dus ging veel automatisch (aanvragen sponsoring e.d.). Toen KPN zelfstandig werd kwam er zowel intern als extern (klanten en aandeelhouders) vraag naar maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid (medewerkers wilden zich ook inzetten). Toen is er beleid voor ontwikkeld. Definitie Onderscheid tussen maatschappelijke betrokkenheid en duurzaamheid. Eigenlijk voor gekozen omdat dit handig is. Maatschappelijke betrokkenheid zit bij afdeling bij Corporate Communications en duurzaamheid zit ondergebracht bij Business Excellence. Hier binnen is veel overleg en worden ook de definities duidelijk afgestemd. In de toekomst zullen deze twee wel onder één afdeling ondergebracht worden omdat ze uiteindelijk bij elkaar horen. KPN is nog bezig met nieuwe beleidsontwikkeling. Nog niet alle onderdelen zijn klaar. Komt dit jaar wel klaar. Motivatie in- en externe vraag beter imago er was al beleid m.b.t afvalscheiding e.d. dus het is een kleine stap om dit uit te breiden Global Compact De 10 geboden van Kofi Annan? KPN is aangesloten bij ETNO. Dit is een vereniging voor telecom bedrijven in Europa. Deze vereniging biedt een handvest op het gebied van MVO. Aansluiting bij het Global Compact zou dus een beetje dubbel op zijn. Misschien dat dit op de lange termijn wel gaat gebeuren (in plaats van). Effect duurzaamheidsbeleid Dit zijn voorzichtige conclusies. Klanten zijn er gevoelig voor. Goede doelen die bijvoorbeeld voor KPN hebben gekozen. Medewerkers krijgen een “groen” hart (KPN = groen), ze zijn enthousiast en bereid zich in te zetten Bepaalde groep investeerders is erg enthousiast KPN heeft het imago ‘betrouwbaar’ te zijn, of dit ‘een gevolg van’ is, is echter de vraag De rol van communicatie Deze is aanzienlijk. Deel van het beleid is ook ondergebracht bij Corporate Communications.

- 64 -


Intern: intranet managementmailings personeelsblad Extern: duurzaamheidsverslag (publicatie via internet, een aantal gedrukte exemplaren voor het geval daar naar gevraagd wordt, bewuste publicatie vóór aandeelhoudersvergadering zodat dit besproken kan worden) Persberichten Sprekers op congressen Duurzaamheidsverslag volgens GRI-richtlijnen Zou elke organisatie moeten doen! Is een goede handreiking en dan is er ook vergelijk mogelijk. Succesvol in MVO? Dit is erg subjectief. Verschilt per bedrijf. “Als alle stakeholders zien wat je doet op MVO gebied en vinden dat je het goed doet of als het merendeel vindt dat je het goed/het beste doet.”

- 65 -


Bijlage 5: Interview Shell Telefonische afspraak André Smit, manager social investment bij Shell. Dinsdag 1 maart 2005 om 15.30 uur. Functie-omschrijving Houdt zich bezig met de integratie van de drie P’s (People, Planet en Profit) in alle bedrijfsinvesteringen. Bovendien verantwoordelijk voor alle maatschappelijke projecten in Nederland. Geschiedenis Shell hanteert al 25 jaar de ‘business principles’ en is daarmee voorloper. Shell heeft negen business principles die betrekking hebben op alle terreinen van het zakelijk handelen en die beschrijven welk gedrag er van alle medewerkers verwacht wordt. In de jaren ’90 te weinig geluisterd naar omgeving, toen bleek dat dit wel noodzakelijk was. In het midden van de jaren ’90 is de term duurzaamheid bij Shell opgekomen. Shell heeft al 7 jaar een Shell Report waarin de gecombineerde effecten van de financiële, sociale en milieu prestaties verduidelijkt worden. Ook hierin is Shell voorloper want het uitbrengen van een ‘duurzaamheidsverslag’ wordt door bedrijven nog maar enkele jaren gedaan. Visie op duurzaamheid Duurzaam ondernemen moet geïntegreerd zijn in ALLE beleidsonderdelen. Prima als je als organisatie ergens een weeshuis gaat schilderen maar dat is niet voldoende. Het kan, als onderdeel ván maar ten diepste moet duurzaamheid ingebed zijn in alle beleidsonderdelen. Verschillende Business Units Shell heeft wereldwijd vijf Business Units. Shell hanteert voor deze BU’s de ‘Sustainable Development Loep’. Elke ‘baas’ van de verschillende BU’s moet elk jaar de ‘Shell Group Business Principle Letter’ indienen waarin verslag wordt gedaan van het duurzaamheidsbeleid van dat betreffende jaar. In de eerste plaats wordt daarmee bereikt dat er vergelijking mogelijk is. Bovendien is het een vorm van issuemanagement. Voorbeeld: de wet eist dierproeven. In één BU worden daar vragen over gesteld, komen er problemen. Door de rapporten wisselen de BU’s onderling belangrijke informatie uit waardoor andere BU’s ook voorbereid zijn op bijvoorbeeld vragen over dierproeven. Motivatie duurzaamheidsbeleid Het is essentieel om te kunnen overleven!! Om op de lange termijn succesvol te kunnen blijven zijn, is het noodzakelijk om bezig te zijn met duurzaamheid. Als je het niet doet, loop je grote kans op reputatieschade Klanten vinden het belangrijk, bijvoorbeeld V-Power, veel vraag naar Communicatie De rol van communicatie is erg groot. Communicatie is erg belangrijk. Het Shell Report is ook erg belangrijk omdat hier alle relevantie informatie in één rapport gepresenteerd wordt, dus: financieel, sociaal en milieu. Dit rapport wordt toegestuurd naar alle relevante stakeholders. Bovendien wordt dit ook gecommuniceerd via presentaties. Bij het financiële jaarverslag wordt ook altijd een samenvatting van het Shell Report toegestuurd. Daarnaast wordt het Shell Report aan ALLE medewerkers aangeboden en via presentaties wordt ook aandacht besteed aan hoe het anders of beter zou kunnen. Internet is een belangrijk medium. De media ook, probleem is alleen dat deze zelden positief over Shell willen schrijven. - 66 -


GRI-richtlijnen: handig omdat bedrijven dan allemaal dezelfde taal spreken Succesvol? Als je heel hoog staat op de lijst van bedrijven die het (volgens de norm) ‘goed’ doen!

- 67 -


Bijlage 6: Interview Ministerie van Economische Zaken Gesprek Mario Jacobs, beleidsmedewerker Ministerie van Economische Zaken, Woensdag 16 februari 2005 om 9.30 uur De reden waarom ik ja gezegd heb, is omdat dit een vraag is die leeft bij een bedrijf en waarop jij een antwoord moet zien te verzinnen. Dat is anders dan een student die hier komt van: ik ben bezig met een scriptie en kun je mij iets vertellen over MVO. Dan zeg ik: kijk in de bibliotheek en sla je slag. Ik heb een aantal aspecten waar ik graag over wil praten, ik heb niet echt een standaard vragenlijst want dat is vaak zo geforceerd. Als je tussendoor vragen hebt, moet je die gewoon stellen. Dat is goed. Ik wil eerst graag wat weten over je achtergrond, wat is je functie, kun je dit kort omschrijven? Ik ben beleidsmedewerker bij Economische Zaken en mijn dossier is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Het beleidsdossier. Het ministerie van Economische Zaken is coördinerend departement en daarom zijn mijn collega en ik coördinerend voor de gehele rijksoverheid. Dat betekent dat je zowel binnen het ministerie coördinerend bent als tussen de ministeries. We hebben maandelijks een overleg met de ministeries, VWS, VROM, buitenlandse zaken enz. En wij zitten dat voor. Karien van Gennip is de staatssecretaris, coördinerend bewindspersoon. Dus dit geeft een beeld van onze positie. Werk je hier allang? Vier jaar En daarvoor? Hiervoor heb ik drie jaar gewerkt op Nyenrode. En wat deed je daar precies? Daar gaf ik onderwijs, daar gaf ik trainingen en advies. Over MVO? Ja. Oké, dan heb ik als onderwerp: de visie van de overheid op MVO. Ik heb ergens gelezen dat de overheid veel waarde hecht aan MVO als onderdeel van de Lissabonstrategie. Kun je hier iets meer over vertellen? De Lissabonstrategie is… de EU probeert de meest concurrerende en kennisintensieve economie van de wereld te worden. En MVO kan daaraan bijdragen. Hoe?

- 68 -


Omdat het: 1. die concurrende kenniseconomie moet op een duurzame wijze tot stand komen. En het tweede is dat bedrijven die Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen vaak innovatiever zijn. Dus beter nadenken over producten, proberen nichemarkten te ontdekken en efficiënt omspringen met energie. Is dat onderzocht? Ja, dat is onderzocht ja. Maar dan is natuurlijk wel de vraag, wat versta je onder MVO? Voor EZ gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen verder dan liefdadigheidswerk. Dat noemen wij maatschappelijke betrokkenheid. Dat heb ik inderdaad gelezen, dat daar een tweedeling inzit. Ja en dat is niet zwart/wit maar het ligt in elkaars verlengde. Het is niet echt strak te scheiden, laat ik het zo zeggen. MVO heeft te maken met de kernactiviteiten van de organisatie. En wat ook wel belangrijk is om te weten, is dat wij níet vinden dat het verplicht moet worden. Oké, daar had ik inderdaad ook een vraag over. Er is namelijk een onderzoek gedaan door Environics en daar kwam uit dat 30% van de Nederlanders ervoor is door nationale wetgeving MVO af te dwingen. En nu vroeg ik me inderdaad af: hoe staat de overheid hier tegenover? Betekent dat dat 70% het niet wil? Ja, een minderheid wil het dus wel. Er zijn voorstanders en tegenstanders. Als je kijkt naar het MVO-debat, één van de dingen die altijd naar voren komt is: we moeten het al dan niet verplichten. Je hebt voor- en tegenstanders en een soort impasse. Dat houdt elkaar wel in evenwicht. Wij zeggen, op dit moment moet je vooral stimuleren en faciliteren. Dat als bedrijven aan MVO willen doen, dat je ze hulp biedt. En één van de manieren waarop we dat gedaan hebben, is het oprichten van MVO Nederland. Dat is een initiatief van EZ? Ja. Het initiatief is genomen, bedacht en betaald door EZ. Zo geef je ook handen en voeten aan je facilteringsbeleid. Maar dat wil niet zeggen dat het niet verplicht is dat bedrijven iets moeten doen. Dat ze achterover kunnen gaan leunen. Nee, ze moeten wel er wel zelf achteraan. Ja, het is vrijwillig maar niet vrijblijvend. En hoe zie je dat in de toekomst? Kan er een verplichting komen? Ja. - 69 -


Is dat een reële optie? Ja, dat is een reële optie. Als je bijvoorbeeld kijkt naar het Tabaksblatt-debat. Je hebt nu de code Tabaksblat en daar is een duidelijk juridisch accent aangegeven. Je past die code toe en als je bepaalde delen niet toepast, dan moet je uitleggen waarom je dat niet doet. En nu heb je dus MVO actiegroepen die zeggen: zou het geen idee zijn om dat element ook toe te passen op een soort code Tabaksblatt voor MVO? Nou wij staan niet te juichen want volgens mij werkt dat remmend als je dat doet. Maar het hangt wel in de lucht. En het blijft ook in de lucht hangen, merk ik. En de enige manier om het uit de lucht te krijgen, is ervoor te zorgen dat bedrijven aan MVO doen. Want dan hoef je het niet te verplichten. Want verplichten is sowieso naar mijn idee, en volgens EZ, een verkeerde insteek. Op het moment dat je het verplicht, wordt de ondergrens (want de wet houdt vast aan de ondergrens) dus wordt de ondergrens de bovengrens. Dus je stopt ontwikkeling. En daarnaast is een wet vaak generiek terwijl MVO heel specifiek is. Voor het bedrijf DC is het heel anders dan voor bijvoorbeeld ABN AMRO. Het gaat om héél andere onderwerpen. Ja, want dan wordt het zo van: wij voldoen aan de wet dus: klaar. Ja, precies. En MVO steekt boven de wet uit. Ook belangrijk om te weten, is dat er ook in Europa veel ontwikkelingen zijn, binnen de Europese Commissie. In het voorjaar komt een mededeling van de commissie waarin staat hoe zij om willen gaan met MVO, wat hun beleid is. En misschien zelfs dat in deze mededeling, het wat strakker geformuleerd is dan de vorige keer. De vorige was vrij vrijblijvend, meer vrijwillig. Maar ze willen het wat strakker aantrekken. En wat wij ook willen, is bedrijven daarop voorbereiden. En hoe ga je dat dan doen? Onder andere door MVO Nederland. Zijn er nog meer van zulke initiatieven? Een ander initiatief wat wij hebben genomen is transparantie benchmark. Dat rode boekje? Ja. En dat willen wij gebruiken om bedrijven van elkaar te kunnen laten leren. Daar is in principe een benchmark voor, je legt er een lat langs maar aan de andere kant: je laat bedrijven ook van elkaar leren. En dat willen we doen door ervoor te zorgen dat bedrijven transparanter worden. Want transparantie en MVO dat zijn twee handen op één buik. En dat doe je dus op een vrijwillige manier zo. Dit is een prikkel om er mee aan te gaan doen. Want ieder bedrijf wil natuurlijk de beste zijn in de benchmark. En nu zie je ook, dat op dit moment de oppositie ook zegt: de verslaggeving dat moet verplicht worden. Ja, dat heb ik ook gelezen. PvdA en GroenLinks willen dit verplichten. En daar vinden wij het nog te vroeg voor. Als je bijvoorbeeld maatschappelijke verslaggeving vergelijkt met financiële verslaggeving dan staat maatschappelijke verslaggeving nog in de kinderschoenen. Dat

- 70 -


bestaat pas sinds een aantal jaren. Sinds een jaar of vijf, zes komt het pas echt van de grond. En de financiële verslaggeving bestaat al 60, 70 jaar. Ja, dat bestaat natuurlijk al veel langer. En iets van een richtlijn ofzo? Die zijn er al. Vanuit de overheid? Ja, die zijn er al. Je hebt richtlijn 400. Dat is voor het directieverslag van het financiële jaarverslag en dat verslag is onderdeel van het financiële jaarverslag en daarin wordt gesteld dat je aandacht zou kunnen besteden aan milieu en sociale aspecten. Hoe je als bedrijf op die aspecten omgaat met de samenleving, wat het beleid is op deze punten. Er wordt aangeraden om dat op te nemen in het directieverslag. En dat staat in richtlijn 400 en die richtlijn maakt onderdeel uit van de richtlijnen van de jaarverslaggeving. En dat wordt opgesteld door de raad van de jaarverslaggeving. En hoe zit het met de ACC award voor het beste maatschappelijke verslag? (heeft Heineken gekregen) Die prijs ondersteunen wij ook, om de verslaggeving te stimuleren. En je moet het zo zien dat de benchmark bestaat uit een aantal categorieën en ook Heineken staat in de bovenste categorie. In de top10 zeg maar. En bij zo’n prijs wordt gekeken naar die top 10 van bedrijven, de juryleden kijken daar naar. Zij kijken er zeg maar subjectief naar de top 10 en daar halen zij naar hun maatstaven de beste uit. (want ABN AMRO staat op 1 in de benchmark top 10 maar Heineken heeft de prijs gekregen). En hoe kom je in die top 10? Nou, door goed te scoren in de benchmark. Het is niet zo dat je je kunt aanmelden om mee te dingen naar de prijs? Je kunt je aanmelden maar er vindt een voorselectie plaats. Aan de hand van een aantal criteria, die criteria komen haast overeen met onze benchmark. En bedrijven die de drempel halen worden beoordeeld door een jury. En daarbij kijkt ieder vanuit zijn eigen perspectief: is het leesbaar etc. Oké, duidelijk. En nu we het toch over dat jaarverslag hebben. Want dat is vaak de meest gangbare manier waarop organisaties communiceren over dit onderwerp. Is dat voldoende of zouden ze op nog meer manieren hierover moeten communiceren? Dat is helaas niet voldoende. Het is noodzakelijk hè. Hoe zouden ze het beter kunnen doen dan? Dat hangt een beetje van het bedrijf af. Een bank zal het heel anders moeten doen dan bijvoorbeeld een NedCar. De maak-industrie zeg maar die heeft een hele andere relatie met de omwonenden dan een bank. Dus waarbij de maak-industrie meer aandacht zou moeten besteden aan de omwonenden door bijvoorbeeld buurtvergaderingen, folders als er bepaalde overlast is geweest, hoeft een bank dat niet zo

- 71 -


snel te doen. Zo zie je al twee verschillende manieren van omgaan met je omgeving. En dan kun je zeggen: NedCar kan bijvoorbeeld alleen een verslag uitbrengen maar dat is niet voldoende. Nee, want de omwonenden die lezen dat niet. Nee. Dus het is vaak een mengeling van. Ja, maar dat is wel een afweging die je zelf moet maken. Ja, per bedrijf, per sector vaak. Want de chemische industrie is totaal anders dan adviesorganisaties. Maar alleen een verslag is dus niet voldoende? Nee. Nou ja, misschien kan een verslag wel voldoende zijn als je het goed neerzet. Wat bedoel je daar precies mee? Je kunt het verslag op verschillende manieren uitgeven. Je kunt het gewoon uitgeven en klaar. Dan ligt het hier in de kast en dan heb je het gemaakt. Dan moeten mensen jou bellen: hebben jullie toevallig een verslag? Oh ja, volgens mij ergens in een la liggen. Dat is heel anders bijvoorbeeld dan dat je zegt van: we bieden het aan mensen aan. Aan onze belangrijkste stakeholders bieden we het verslag zélf aan. We nodigen ze uit waarbij we een presentatie geven… Het gaat om de manier waarop je het neerzet. En dan is ook de vraag: hoe maak je het verslag? Laat het verslag maken door een aantal mensen in huis die alleen maar naar binnen kijken of laat je bijvoorbeeld omwonenden interviewen. Wat vinden zij ervan? En wat zou er beter kunnen? Werkt ons beleid volgens hen? Dat maakt inderdaad een heel verschil. Ja, misschien kan een verslag wel voldoende zijn maar dan hangt het ervan af: wat doe je er omheen? En dan zeg ik ja, alleen dat papier. Het gaat om het proces: 1. hoe kom je aan het rapport? En 2. hoe communiceer je het rapport? En wat ook een groot probleem is bij dit soort verslagen, is dat bedrijven zich niet goed realiseren of niet goed nadenken over wie hun doelgroep is. Want zo’n verslag, voor wie is dat geschreven? En dan zegt een bedrijf: ja voor mijn stakeholders. Ja wie zijn dat? Ja. Maar het grappige is dat als een bedrijf een product neerzet in de markt, dan doet het dat met een geweldige marketingcampagne. Ze weten hoe ze dat moeten doen, ze weten wie ze moeten benaderen, ze weten wat ze moeten doen om er voor te zorgen dat de nieuwe doelgroep het product koopt en dat soort denkbeelden zou ik ook meenemen bij het maken van zo’n verslag. Wie schrijft het en wie zorgt ervoor dat ze het ook lezen? Op de een of andere gekke manier, is de marketingafdeling die ervaring heeft met het in de markt zetten van producten niet nodig. Die zou hier dus eigenlijk bij betrokken moeten worden? Ja. Wel op een eerlijke manier dat mensen niet het idee krijgen: het is windowdressing.

- 72 -


Het moet geen marketingcampagne zijn? Nee maar wel de technieken die de marketeer gebruikt om het product zeg maar verkocht te krijgen die kun je ook gebruiken om ervoor te zorgen dat je doelgroep het verslag leest. En je kunt je afvragen of je voor bepaalde doelgroepen niet een iets ander verslag moet maken. Zoals? Wat moet ik me daar bij voorstellen? Ja, als je een bedrijf hebt dat bijvoorbeeld vooral consumentenproducten maakt, nou dan moet je een ander rapport schrijven dan een rapport dat je bijvoorbeeld ter beschikking stelt aan je toeleveranciers. Of aan de financiële wereld, of aan de actiegroepen. Je kunt je afvragen of je überhaupt een rapport moet maken voor de consumenten als je bijvoorbeeld alleen business to bussiness doet. Dat is ook het nadeel van bijvoorbeeld een wetgeving of standaardisatie. Aan de ene kant is standaardisatie goed, dan kun je rapporten van verschillende bedrijven met elkaar vergelijken. Maar aan de andere kant moet je uitkijken dat het niet zorgt dat je te ver weggedreven wordt van je eigen identiteit als bedrijf. Ja, dat je voldoet aan de richtlijnen… …. maar dat geen hond dat ding leest. Maar het is heel lastig, het hangt toch vaak af van het bedrijf. Ja. Wij zijn nu ook bij DaimlerChrysler met het sociaal jaarverslag bezig en ik werk daar ook aan mee. Maar zij publiceren het ook alleen op internet. En dan vraag ik me af: ja wie leest dat? Niemand. Dat vraag ik me dus af. Want sowieso iemand die een Mercedes-Benz rijdt, hoe vaak komt die op de corporate website? Nooit. Nee. Dus wie leest het? Dat vraag ik me dan af. Ja. Je kunt je ook afvragen: is het belangrijk dat de koper van een Mercedes dat leest? Ja. Dat weet ik dus niet maar ze willen wel een positief beeld neerzetten want in het sociaal jaarverslag komen al die dingen naar voren van: wij zijn met bejaarde mensen naar het museum geweest en wij hebben speelpakketten uitgedeeld in het ziekenhuis. Dat soort dingen. Dan wil je toch een positief beeld neerzetten van je organisatie. Je hebt een bepaalde reputatie als Mercedes en een bepaalde kwaliteitsuitstraling en adel verplicht kun je wel zeggen. Dat denk ik ook wel ja. Maar dan moet je wel uitkijken. En dat bedoel ik dus met het verschil tussen maatschappelijk betrokken ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maatschappelijk betrokken ondernemen is dat je dingen doet met bejaarden. Maar MVO zou bijvoorbeeld kunnen zijn, dat past goed bij Mercedes, dat je bijvoorbeeld laat zien dat je een veilige auto hebt, dat je laat zien dat je probeert de uitstoot van

- 73 -


uitlaatgassen te minimaliseren. Dat hangt samen met je kernactiviteiten. Dat zijn de verschillen tussen MVO en maatschappelijke betrokkenheid. Ja, ik snap het verschil. Maar ik vind het lastig want het hoofdkantoor zit in Duitsland, dus waar de productie ook plaatsvindt. En DaimlerChrysler Nederland is de importeur. Voor het beleid in Nederland zijn ze in principe vrij maar aan de andere kant: Duitsland levert de producten dus als die niet milieuvriendelijk zijn, kun je moeilijk in Nederland gaan zeggen: wij zijn verantwoord bezig. Ik vind dat heel moeilijk om te scheiden van elkaar. Het is toch de basis: als je producten niet goed zijn… Heeft Duitsland een verslag? Ja. Dat zou je kunnen doorvertalen naar Nederland. Voor een deel wel denk ik. Een deel wel. Wat dat betreft zou je eens met Siemens moeten gaan praten, want Siemens heeft hetzelfde probleem. Siemens Nederland is afhankelijk van de Duitsers, wat betreft dit beleid en toch is Siemens Nederland heel actief op dit gebied. Dus misschien is dat voor jou ook wel interessant: hoe doen ze dat met hoofdkantoor. Ja, want dat vind ik moeilijk om te scheiden als ik straks een advies moet geven. Met maatschappelijk betrokken ondernemen: kom je er dan? Als er in de pers komt dat Mercedes-Benz niet milieu-vriendelijk bezig is dan kun je wel met bejaarden naar een museum gaan maar dat schiet dan natuurlijk niet op. Maar een mix van, dat kan dus wel? Ja, dat kan zeker. Wat ik al zei, het loopt vaak in elkaar over. Kijk, als je als bedrijf iets probeert te doen aan de maatschappelijke problemen in de wereld, lovenswaardig hè. Moet je vooral doen en blijven doen. Maar denk er aan dat je niet alleen blijft bij vrijwilligerswerk. Het is ook belangrijk dat je in zo’n verslag laat zien, waar jouw producten vandaan komen en dat je systemen in je bedrijf hebt waarmee je kunt controleren waar nieuwe producten van toeleveranciers en halffabrikaten van worden aangeleverd. Vaak zijn toeleveranciers ook gecertificeerd. Ja, dat heeft Philips ook gedaan hè? Alle toeleveranciers moesten een duurzaamheidsverklaring tekenen. Ja. Maar bij DaimlerChrysler gebeurt dat allemaal in Duitsland. Precies. Dus als ik dat adviseer… Wat je wel kunt adviseren is dat je bijvoorbeeld nagaat wat de Duitsers al doen. Als de Duitsers alles op orde hebben en ze controleren dat dan is dat heel goed om dat ook inzichtelijk te maken voor de Nederlandse markt. Ja, een kwestie van communiceren dus. Ja.

- 74 -


Ik wil ook het beleid van Duitsland gaan analyseren, ik heb ook het social responisbility report uit Duitsland. Een volgende vraag: hoe kun je dat aan de Nederlandse markt laten zien. En als je dat laat zien: hoe doe je het dan dat het ook gelezen wordt? Daar moet denk ik goed over nagedacht worden. Jij studeert communicatie. Dat is waar. Oké, waar waren we… Ik heb ergens gelezen op jullie website dat de overheid zelf ook maatschappelijk verantwoord bezig is. Probeert… bezig te zijn. Oké, hoe moet ik dat precies zien? Duurzaam inkopen. Dus dat betekent dat bijvoorbeeld de directie bouwdienst koopt geen hout meer dat niet voorzien is van een certificaat. Wij proberen ook wat betreft ons autopark auto’s te kopen die energiezuinig zijn. Dat soort dingen. Dat is 1. En het tweede is: wij komen dit jaar zelf ook met een maatschappelijk jaarverslag. Dat zijn stapjes die we zetten. En verder, defensie, de uniformen die onze militairen dragen, dat is allemaal verantwoord: niet door kleine kindertjes gemaakt e.d. De gemeente Amsterdam doet dat bijvoorbeeld ook. De mensen die in de plantsoenendiensten werken, parkeerbeheer, de mensen op de tram het zijn er meer dan je denkt, al die bedrijfskleding wordt gecontroleerd. Kun je mij vertellen wat het nut is van MVO voor een bedrijf? Nou daar heb ik een hele riedel voor. Mijn staatssecretaris zegt altijd “MVO loont”. Je moet maar eens een speech van haar opduikelen en daar wordt gezegd dat 1. bedrijven die MV ondernemen die voorkomen reputatieschade, ze kunnen juist hun reputatie versterken. Als je het hebt over de vertrouwenscrisis die bestaat binnen bedrijven, Enron-schandaal, Ahold-schandaal, MVO kan helpen om het vertrouwen weer te herstellen. Je ziet dat steeds meer duurzaam wordt belegd, ook door grote partijen zoals PGGM, dat neemt alleen maar toe, dus wil je toegang hebben tot kapitalen dan wordt het steeds belangrijker om MVO. Het innovatie-aspect heb ik al genoemd, je ziet dat heel veel partijen innovatiever worden. Denk maar aan Toyota met de Toyota Prius, een hybride auto. Je ziet dat bedrijven dat gaan naapen of een kans zien. Er zijn onderzoeken die laten zien dat er een positief verband is tussen winstgevendheid en MVO. Maar dat zijn onderzoeken die nog verder moeten worden uitgebouwd. Het zijn voorzichtige conclusies. Maar er is een recent onderzoek uit 2004, er is een analyse gedaan van allerlei onderzoekjes op dit vlak en dat laat zien dat er een positief verband is. Geen oorzakelijk verband maar een conatief verband. Een ander positief punt is, en dat heeft TPG heel sterk, het vergroot de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf. Mensen zijn trots op hun bedrijf. En ook de aantrekkelijkheid als werkgever? Ja. Twee dingen: voor de mensen die instappen en voor de mensen die er werken. Want er is niets zo vervelend als jij bij een verjaardagsfeestje zit en de mensen beginnen over jouw bedrijf te zeiken.

- 75 -


Dat is absoluut waar. Nog even over… je zei als eerste: het voorkomt reputatieschade. Maar dat is wel wat ik vaak hoor van mensen die er níet aan willen meedoen: “ik kan wel zeggen dat ik goed bezig ben maar als er iets in de pers komt, dat het niet zo is, dan is de schade alleen maar groter.” Je moet ook niet praten over je goede bedoelingen maar je moet het laten zien. Dat is toch een verschil. Je kunt zeggen: wij doen het geweldig of je kunt gewoon je acties laten spreken. Dat zijn twee verschillende dingen. Terughoudend in de communicatie dus? Ja, en je moet je ook niet op de borst gaan zitten kloppen van: kijk eens hoe geweldig wij zijn maar je moet het laten zien. Wat ik zo geweldig vind aan TPG is: ze hebben het eerst gedáán voor ze het gingen vertellen. Ja dat is denk ik wel belangrijk. Als je het over reputatieschade hebt… En toch is het ook zo, en dat is een paradox, dat juist als je het goed probeert te doen, je als eerste wordt aangevallen. En dat bedoel ik: je maakt je kwetsbaar doordat je het góed probeert te doen, dan valt het des te meer op als je iets fout doet. Dat is een paradox. Dat houdt mensen denk ik wel tegen. Dat houdt mensen zeer zeker tegen. Maar op de lange termijn is het wel verstandig. Dus communiceren wat je doet en niet wat je van plan bent te gaan doen? Juist. En wat ook belangrijk is, als je gaat communiceren, communiceer dan niet alleen over de leuke dingetjes die je doet, iets met bejaarden, maar laat ook zien dat je het met je kernactiviteiten serieus meent. Kun je nog iets zeggen over trends/ontwikkelingen op het gebied van MVO? Het zal niet meer verdwijnen. Wat je ziet is aan de ene kant een golfbeweging maar daaronder zit wel een stijgende lijn. De golfbeweging gaat wel omhoog. De aandacht neemt alleen maar toe.

- 76 -

- Afstudeerscriptie -

Recommend Documents