Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

   

  

 

   

 
 
#

 "
#
  
 
 
 
  

$ 
%
  
#

 "
 
$ 
 

   
 "
! 

 


   )%#%
 $
"
!

),

 ,
#

#,
 !



%
 %

+%
+ !
*"
$
(
"#
 #


(
 
(
"
)%
"

$
,

$

"
#

#
$
#,$
)%
 $
!
 
%
/#
/%% %
+

%#%
'# 

%#%
-/#%
,#%
+
 
$

 #%
 
 %
&%+%

"#"#
$

"#"#
#
"
$
 
 
  
/#
 
$
 
.#%
 

!
"
( 

)

 
#

+
%
"% %

$
%%
)

"#"#
,#%
'-
*)$
'/
(
 #
" #%

  ( 
+-
$
#%
 

+%,
"%
"
%
)%
)
$
%
#,


"&
/
 #"
  $
" "/%
 $
!

 

 
   


 

 
   


Nakladatelství a autor dìkují za podporu pøi vydání této knihy spoleènostem: SAP ÈR, spol. s r. o. MICROSOFT, s.r.o. ŠKODA AUTO, a.s.

Ing. Pavel Uèeò, CSc.

Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3164. publikaci Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Mušálek Sazba Milan Vokál Poèet stran 192 První vydání, Praha 2008 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod © Grada Publishing, a.s., 2008 Cover Photo © profimedia.cz ISBN 978-80-247-2472-0 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-6346-0 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Základní pojmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Absolutní potenciál zlepšení klíèových aktivit procesù . . . . . . . 1.2 Limity absolutního potenciálu zlepšení . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Reálný potenciál zlepšení procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Limity reálného potenciálu zlepšení . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1 Možnosti dosahování reálného potenciálu zlepšení . . . . . 1.5 Efekty z dosažení reálného potenciálu zlepšení . . . . . . . . . . . 1.6 Metriky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 Atributy metrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Metriky v èlenìní dle objektu mìøení . . . . . . . . . . . . 1.6.3 Metriky v èlenìní podle opakovatelnosti použití . . . . . . . 1.6.4 Metriky v èlenìní podle úrovní øízení . . . . . . . . . . . . 1.6.5 Metriky v èlenìní pro hodnocení efektù z inovace IS/ICT . . 1.6.6 Obecnì platné kritické faktory úspìchu pro uplatnìní metrik 1.6.7 Zdravý rozum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

13 15 16 18 19 20 20 21 21 23 23 24 24 24 25

2. Reálný potenciál zlepšení a firemní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Souèasný stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Balanced Scorecard a potenciál zlepšení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Finanèní perspektiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Zákaznická perspektiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Procesnì-organizaèní perspektiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Perspektiva uèení a rùstu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Využití konceptu potenciálu zlepšení pøi tvorbì firemní strategie . . . . . . 2.4 Komentovaný postup tvorby podkladù (vstupù) pro firemní strategii na bázi potenciálu zlepšení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Metriky strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Business strategie a IT strategie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Informatika jako nástroj dosahování reálného potenciálu zlepšení . . . . . .

27 29 31 34 36 37 42 43 47 54 55 55

3. Identifikace reálného potenciálu zlepšení, efektù, limitù a mìøení výkonnosti procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Reálný potenciál zlepšení a snímkování výkonnosti procesù . . . . . . . . . 3.2 Zpracování výsledkù snímkování výkonnosti procesù . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Konsolidace efektù, limitù a vyvolaných nákladù . . . . . . . . . . . 3.2.2 Zpracování výsledkù snímkování výkonnosti procesù a jejich interpretace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Výpoèet návratnosti projektù . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Výpoèet cash flow projektu . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Odhad návratnosti projektu na základì oèekávání . . . . . 4.3 Odhad „návratnosti“ projektu na základì ocenìní rizik . . 4.4 Finanèní zpùsoby hodnocení návratnosti projektù . . . . . 4.4.1 Nákladová kritéria hodnocení efektivnosti . . . . . 4.4.2 Zisková kritéria hodnocení efektivnosti . . . . . . 4.4.3 Kritérium efektivnosti – penìžní pøíjem z investice

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

57 59 71 72 76 81 84 85 88 89 89 90 91

5. Reálný potenciál zlepšení jako nástroj tvorby poptávkového dokumentu na externí øešení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6. Stanovení cílù projektu a metriky dosaženého stavu . . . . . . . . . . . . 6.1 Charakter cílù projektù a jejich metrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Harmonogram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Rozpoèet, resp. cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Vìcný rozsah a obsah øešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4 Ostatní cíle projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Mìøení skuteènì dosažené výkonnosti procesù . . . . . . . . . . . . . 6.3 Metriky uplatnìné v prùbìhu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Hodnocení míry dosažení cílù po skonèení projektu . . . . . . . . . . . 6.4.1 Postup pøi komplexním hodnocení stupnì dosažení cílù projektu 6.5 Metriky usazování dosaženého stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

101 103 104 104 104 105 106 108 109 110 110

7. Zainteresovanost dodavatele na efektech projektu . . . . . . . . . . . . . 7.1 Stanovení cílové (požadované) výkonnosti procesù . . . . . . . . . . . 7.2 Stanovení tvrdých efektù zahrnutých do smlouvy . . . . . . . . . . . . 7.3 Mìøení dosaženého stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Mìøení skuteènì dosažené výkonnosti procesù . . . . . . . . . . 7.3.2 Mìøení dosaženého stavu tvrdých efektù . . . . . . . . . . . . . 7.4 Hodnocení výsledkù mìøení dosaženého stavu . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Hodnocení výsledkù mìøení dosažené výkonnosti procesù . . . 7.4.2 Hodnocení výsledkù mìøení dosaženého stavu tvrdých efektù . . 7.5 Vazba výplaty zádržného, resp. výplata bonusu, na hodnocení výsledkù mìøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Podmínky souèinnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

113 115 116 117 117 117 118 118 120

. . 121 . . 121

8. Metriky výkonnosti vykonavatelù procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9. Metriky služeb podpùrných procesù . . . . 9.1 Formulace služeb informatiky . . . . . 9.2 Pøístup ke stanovení služeb informatiky 9.3 Kategorizace uživatelù služeb . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

131 136 136 138

9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Druhy služeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Katalog služeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Service Level Agreement . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operation Level Agreement a Underpinning Contract . . . Úrovnì podpory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Závìreèná doporuèení k øízení služeb podpùrných procesù

Pøíloha I.

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

139 140 141 147 148 149

Vzor souhrnné tabulky procesù, jejich atributù a klíèových aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Pøíloha II. Pøíklady zpracovaných tabulek pro snímkování výkonnosti klíèových aktivit procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Pøíloha III. Pøíklad cash flow projektu – varianta „prùmìr“ . . . . . . . . . . . 169 Pøíloha IV. Pøíklad žebøíèku procesù podle priorit s pøihlédnutím k rozdílùm mezi aktuálním a požadovaným stupnìm zralosti . . . . . . . . . . 173 Pøíloha V. Pøíklad hodnocení stupnì dosažení cílù . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Závìr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Seznam použitých zkratek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Seznam obrázkù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

8 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

O autorovi

Ing. Pavel Uèeò, CSc. Vystudoval VŠE v Praze, v roce 1987 ukonèil vìdeckou aspiranturu v oboru informatiky, témìø dvacet let externì vyuèoval na VŠE v Praze obor informatika a øízení. Do roku 1989 pracoval nejprve jako analytik programátor a poté jako projektant informaèních systémù pro prùmyslové podniky. V letech 1990–1993 byl generálním øeditelem a pøedsedou pøedstavenstva softwarové firmy PragoData a v letech 1993–1996 generálním øeditelem poboèky belgické softwarové firmy SCR. Od roku 1996 pùsobí jako nezávislý poradce. Kromì znaèné praxe v oboru informatiky a øízení získal i cenné manažerské zkušenosti. Stále udržuje kontakt s velkým množstvím firem. V souèasné dobì pøednáší na celé øadì rùzných odborných semináøù a konferencí, vede specializované workshopy pro špièkové pracovníky IT, poradenských a prùmyslových podnikù. Úèastní se významných odborných akcí v tuzemsku i v zahranièí. Je nositelem ocenìní IT projekt 2003 (CACIO) za couching, supervizi a za Quality Management projektu inovace IS v podniku Tonak, a.s. Více viz ucen.webpark.cz.

Pøedmluva n 9

Pøedmluva

Tato kniha volnì navazuje na knihu Metriky v informatice, kterou vydalo nakladatelství Grada Publishing v roce 2001. Kniha byla pøekvapivì rychle rozebrána a mnozí z jejích ètenáøù pozdìji projevili hlubší zájem o konkrétní zpracovaná témata. Ohlasy ètenáøù mi potvrdily, jak významnou souèást managementu a informatiky metriky tvoøí. Metrikami v informatice jsem se nadále prùbìžnì prakticky zabýval. Postupem èasu jsem si však èím dál tím více uvìdomoval, kolik dalších dùležitých témat jsem ve své publikaci nezmínil. K jejímu dopracování mne vybízeli jak kolegové, tak i zákazníci a úèastníci mých workshopù. Pøesto jsem se nìkolik let zdráhal pracovat na novém vydání. Mìl jsem pocit nedostatku praktických zkušeností s novými tématy. Když jsem se nakonec odhodlal k èinu, rozhodl jsem se pro zásadní inovaci. Tato kniha rozhodnì není „oprášená“ výše uvedená publikace Metriky v informatice. Místo toho jsem se pokusil o komplexní popis možností a postupù, kterými lze uplatnit „potenciál zlepšení“. Pokud to bylo jen trochu možné, pøipojil jsem návody jednotlivých postupù doplnìných o pøíklady z praxe. Dá se øíci, že návody jsou zpracované témìø formou manuálù. Z pùvodní knihy Metriky v informatice zde najdete pouze to, co „pøežilo“ šestiletý odstup. Pøi práci na knize jsem rezignoval na typický akademický pøístup, jehož èastým rysem bývá nepøehledný poèet odvolávek na díla jiných autorù. Mohu totiž s klidným svìdomím øíci, že v knize popsané postupy pøi uplatnìní potenciálu zlepšení jsou zobecnìním postupù, které jsem postupnì vyvinul a uplatnil bìhem své poradenské praxe. Odkazy však uvádím ve všech pøípadech, kde to téma vyžaduje. Další vìcí, na niž jsem rezignoval, je vyèerpávající porovnání rùzných pøístupù v dané oblasti a jejich komparace s mým vlastním konceptem reálného potenciálu zlepšení. Pokud budou zájemci zmínìné komparace i pøesto postrádat, jistì si je provedou sami. Knihu doporuèuji èíst postupnì po kapitolách tak, jak jsou za sebou øazeny, protože témata na sebe logicky navazují. A ještì struèný dovìtek. Budou-li se vám nìkteré námìty zdát pøíliš kontroverzní, je to v poøádku. I to je totiž cílem autora. A pokud se kniha stane impulzem k úvahám o zmìnách stávajících postupù, pak splnila svùj úèel.

10 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

Za cenné pøipomínky k pracovní verzi knihy dìkuji níže uvedeným respektovaným odborníkùm v oboru: prof. Ing. Jiøí Voøíšek, CSc., prof. Ing. Josef Basl, CSc., doc. Ing. Jan Pour, CSc. V knize jsou uvedeny inzeráty firem, které podpoøily vydání knihy. Za tento poèin patøí inzerentùm autorùv dík.

Úvod n 11

Úvod

Pod pojmem „potenciál zlepšení“ se skrývají znaèné možnosti praktického využití. Ve spojení se systematickou prací s prioritami a s metrikami tak vznikl pragmatický princip, který je široce uplatnitelný v managementu i v øízení informatiky. Tato kniha je pøevážnì instruktivní. Místy vám bude dokonce možná pøipomínat manuál. O to mi pøesnì šlo – formou zobecnìných konkrétních praktických aplikací poskytnout ètenáøi provìøené postupy. Knihu jsem napsal pøedevším pro manažery – zkušené, ale i zaèínající, pro dodavatele SW produktù a poradce v oboru managementu a informatiky. Stejnì tak je urèena studentùm vysokých škol a snad jí nepohrdnou ani pøíslušníci akademické obce. Knihu doporuèuji èíst postupnì po kapitolách tak, jak jsou za sebou øazeny. V øazení kapitol je uplatnìna následující logika posloupnosti. Nejprve jsou vyloženy základní pojmy. Návaznì je pozornost zamìøena na uplatnìní potenciálu zlepšení pøi tvorbì firemní strategie jako základního rámce všech návazných firemních aktivit. Tøetí kapitola je zamìøena na identifikaci reálného potenciálu zlepšení, na mìøení stávající výkonnosti procesù, na identifikaci efektù a limitù a na procesní optimalizaci na bázi reálného potenciálu zlepšení. Po výkladu postupù pøi identifikaci reálného potenciálu zlepšení je proveden výklad možných postupù pøi výpoètu návratnosti definovaných projektù. Na tento krok navazuje rozhodnutí o zpùsobu realizace projektù. Jednou z nejèastìjších forem je zadání projektu externímu dodavateli na základì výbìrového øízení. Proto je následující kapitola vìnována uplatnìní reálného potenciálu zlepšení pøi tvorbì poptávkového dokumentu. Návazná kapitola je proto zamìøena na formulaci cílù projektu a sestavení metrik tìchto cílù v prùbìhu projektu a po jeho skonèení. Další kapitola je potom logicky zamìøena na zahrnutí cílù, metrik cílù a oèekávaných tvrdých a mìkkých efektù do smlouvy s externím dodavatelem – realizátorem projektu. Je pøedveden návrh, jak ve smlouvì vytvoøit vazbu mezi stupnìm dosažení cílù a efektù na platební podmínky. Pøedposlední kapitola je zamìøena na mìøení výkonnosti klíèového faktoru vykonavatelù firemních procesù – lidí. Cyklus uplatnìní potenciálu zlepšení se uzavírá ve fázi živého provozu. Závìreèná kapitola je proto zamìøena na uplatnìní metrik podpùrných procesù ve fází provozu – tedy pøi každodenní podpoøe ostatních procesù.

12 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

Jak je z výše uvedeného zøejmé, jednotlivé kapitoly pøedstavují logické celky. Toto èlenìní jsem preferoval pøed hlediskem vyváženosti kapitol z hlediska rozsahu. A nyní k obsahu jednotlivým kapitol ponìkud podrobnìji. První kapitola se zabývá podrobným výkladem klíèových pojmù, které jsou potom uplatnìny v dalších, navazujících kapitolách. Jedná se zejména o pojmy absolutní potenciál zlepšení a reálný potenciál zlepšení, vèetnì popisu všech souvisejících termínù a dùsledkù. Kapitola je také zamìøena na širokou specifikaci pojmu metrika. Postupùm uplatnìní potenciálu zlepšení pøi tvorbì firemní strategie je vìnována druhá kapitola. Zde jsem nejprve poukázal na aktuální slabiny souèasných pøístupù. Na principu Balanced Scorecard je ilustrován pøístup k firemní strategii v detailu jejích jednotlivých perspektiv. V této èásti najdete celou øadu praktických pøíkladù. Zejména v procesní perspektivì jsou uvedeny pøíklady typických procesù a jejich klíèových aktivit, vèetnì pøíkladù typických cílù a metrik jednotlivých procesù. V návaznosti na nì jsem formou návodu zaøadil jednotlivé postupy pøi uplatnìní konceptu potenciálu zlepšení pøi tvorbì firemní strategie, vèetnì metrik strategie samotné. Tøetí kapitolu je možné považovat za klíèovou. Je v ní uveden podrobný návod postupu pøi identifikaci reálného potenciálu zlepšení, pøi identifikaci efektù vyplývajících z jeho dosažení a pøi identifikaci limitù. Uvedené postupy jsou založeny na procesním pøístupu k øízení firmy. Na základì zpracovaných snímkovacích tabulek jsou formou øady pøíkladù ilustrovány postupy pøi stanovení cílové výkonnosti procesù a postupy pøi mìøení jejich stávající výkonnosti. Pøedevším z této kapitoly vycházejí všechny následující. Ètvrtá kapitola pojednává, opìt formou návodu a pøíkladù, o možných pøístupech k výpoètu návratnosti projektù na pøíkladu IS/ICT. V páté kapitole je text zamìøen na využití „potenciálu zlepšení“ pøi tvorbì poptávkového dokumentu na inovaci IS/ICT. Popsaný postup se od toho tradièního liší tím, že jádrem poptávky není funkcionalita, nýbrž výkonnost klíèových aktivit procesù. Tento postup se osvìdèil jako prùhlednìjší a srozumitelnì smìøující ke smyslu inovace IS/ICT – tj. ke zvýšení výkonnosti procesù a jejich prostøednictvím k dosažení oèekávaných efektù. Po výbìrovém øízení následuje realizace øešení formou IT projektu. V šesté kapitole se proto kniha vìnuje správným postupùm pøi stanovení metrik cílù IT projektu a poté postupùm pøi uplatnìní metrik a zpùsobu hodnocení dosažených výsledkù. Sedmá kapitola pøedkládá návrh, jakým zpùsobem zahrnout do smlouvy o inovaci IS/ICT zainteresovanost dodavatele na dosažení definovaných efektù, které vyplývají ze stanovených cílù projektu. Souèást postupu tvoøí i návrh konstrukce variabilní ceny. Úspìšnost uplatnìní námìtù a postupù uvedených v pøedchozích kapitolách je v konkrétních podmínkách podmínìna zpùsobilostí vykonavatelù – tedy lidí a úrovní jejich motivace. Metriky výkonnosti lidí jako realizátorù procesù jsou pøedmìtem osmé kapitoly. Závìreèná devátá kapitola pojednává o metrikách provozu IS/ICT. Jádro kapitoly tvoøí návrh postupu pøi èlenìní a formulaci služeb informatiky a následuje komentovaný obsah Service Level Agreement. Souèástí kapitoly jsou rovnìž související témata jako kategorizace uživatelù a stanovení úrovní podpory provozu. Metrikami dodržování požadovaného stupnì výkonnosti úrovní podpory jsou Operational Level Agreement a Underpinning contracts. Publikace vznikla také jako souèást øešení projektu GA ÈR 201-06-0175 Modifikace modelu øízení informatiky.

KAPITOLA 1

Základní pojmy

Základní pojmy n 15

této kapitole jsou vysvìtleny základní pojmy, které jsou následnì uplatnìny ve všech navazujících kapitolách. Jedná se o pojmy „potenciál zlepšení“ a ostatní navazující, jako jsou klíèová aktivita, limity potenciálu zlepšení, tvrdé a mìkké efekty a metriky. Tyto pojmy jsou klíèovými pøi uplatnìní metody potenciálu zlepšení pøi kontinuálním zvyšování výkonnosti firmy.

V

Potenciál zlepšení pøedstavuje dynamickou, prakticky použitelnou metodu pro øešení klíèových manažerských úloh, jakými jsou tvorba, resp. aktualizace firemní strategie, zvyšování výkonnosti firemních procesù, efektivní realizace inovaèních projektù, správná formulace cílù a efektù projektù a jejich zahrnutí do smlouvy s externím dodavatelem, mìøení a hodnocení výkonnosti lidí, správné nastavení parametrù podpùrných procesù ve vztahu k ostatním procesùm apod.

1.1 Absolutní potenciál zlepšení klíèových aktivit procesù Potenciál zlepšení je klíèovým pojmem. Pøedstavuje objektivní manažerské kritérium pro formulaci firemních cílù a pro: n n n n n

hodnocení dosahování strategických cílù, hodnocení dosahování taktických cílù, hodnocení výkonnosti firemních procesù, formulaci zadání pøi optimalizaci firemních procesù, hodnocení dosahování cílù projektu. Potenciál zlepšení je níže interpretován jako:

n absolutní potenciál zlepšení, n reálný potenciál zlepšení. Absolutní potenciál zlepšení (dále jen APZ) je pojem, který zavádíme ve vztahu k tvorbì firemní strategie. APZ je reprezentován strukturovaným popisem toho nejlepšího možného zpùsobu, jak daný proces v dané firmì realizovat, zejména u klíèových aktivit procesu. Klíèové aktivity (dále jen KA) jsou takové èinnosti (resp. množiny èinností až do úrovnì podprocesù), které: n n n n n n

podmiòují produktivitu procesu, je v nich realizována pøidaná hodnota procesu, podporují synergii, jsou nástrojem konkurenceschopnosti, jsou rozhodující z hlediska nákladù procesu (mohou být zdrojem úspor), jsou rozhodující z hlediska efektù (mohou být nástrojem dosažení vyšších efektù). Klíèovou je daná aktivita tehdy, splòuje-li alespoò jednu z výše uvedených podmínek.

16 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

Jedná se tedy o logicky ucelenou èást procesu (èinnost, resp. souvislou množinu èinností), která vesmìs probíhá v jedné organizaèní jednotce v krátkém èasovém intervalu, vìtšinou pøerušovanì. Každá KA se skládá z èinností, ne všechny èinnosti jsou však klíèovými aktivitami. Klíèové aktivity mají tedy charakter faktoru konkurenèní výhody, resp. kritického faktoru úspìchu dané firmy. Na rozdíl od KA je aktivita – èinnost procesu dále nedìlitelnou jednotkou procesu. Jde o jednu operaci provádìnou souvisle v èase, obvykle na jednom místì jedním pracovníkem nebo týmem spolupracujících pracovníkù. Pøitom tato èinnost neodpovídá svými vlastnostmi definici klíèové aktivity. Jedná se o èinnosti, které mají charakter transformace vstupù do výstupù, resp. jde o èinnosti evidenèní, resp. transportní, resp. se jedná o vystavování dokladù a další manipulaci s nimi apod. Tyto èinnosti jsou pro daný proces nezbytné, nevykazují však atributy klíèové aktivity. Poznámka: ERP urèité tøídy disponují funkcionalitou podporující typ èinností, které nemají charakter klíèových aktivit na srovnatelné úrovni. Zamìøovat se pøi formulaci požadavkù na inovaci IS/ICT právì na tyto èinnosti (tj. poptávat de facto standardní funkcionalitu) je tou nejlepší cestou k neúspìchu. Lepším pøístupem je podle autora knihy založit formulaci žádoucích vlastností ERP na klíèových aktivitách. Blíže viz kapitola 6.

Rozhodující je, aby za klíèové aktivity byly skuteènì vybrány ty, které rozhodují o výkonnosti procesu jako celku. Každý proces takové aktivity má. Na základì praktických zkušeností z procesních analýz se ukazuje, že malý procentuální podíl poètu aktivit procesu (typicky cca 3–10) rozhoduje o výkonnosti daného procesu jako celku. Pøíklady jsou uvedeny v kapitole 3. APZ klíèových aktivit se stanovuje na základì: Best Practices (nejlepší praktiky, jimiž lze realizovat tyto KA v souèasnosti, resp. v blízké budoucnosti); Benchmarking (porovnání se špièkovými firmami v oboru, resp. se všeobecnì uznávaným standardem v daném odvìtví, který použijeme jako srovnávací etalon). Platí, že APZ nelze pro urèitý typ firem stanovit paušálnì, vždy je nutné brát ohled na konkrétní realitu daného podniku. Poznámka: Za formulaci APZ by mìl být odpovìdný vlastník procesu ve firmì. V tom bývá problém, protože tito pracovníci v øadì pøípadù neovládají nejlepší praktiky, ani nejsou schopni dodat potøebné údaje o parametrech výkonnosti procesu u špièkových firem v odvìtví, resp. o standardech v daném odvìtví. Pro tyto úèely je proto velmi žádoucí externí konzultaèní spolupráce.

1.2 Limity absolutního potenciálu zlepšení Za limity APZ lze oznaèit veškeré dùvody, které zpùsobují, že daná firma nedosahuje výkonnosti procesù na úrovni APZ.

Základní pojmy n 17 Poznámka: Teorie omezení mluví o omezení, resp. úzkých místech ve smyslu tìch nejslabších èlánkù – blíže viz napø. [BAS_03].

Každá firma svoje limity APZ má, ovšem mohou existovat v rozdílné konstelaci. Praktické zkušenosti ukazují, že nìkteré z nich se v praxi našich podnikù opakují èasto. Limity a jejich pøístup k nim jsou urèujícím faktorem podnikového výkonu. Obecnì platí, že limity lze èlenit na interní a externí, hmotné a nehmotné. Pøíklady externích limitù nehmotných: n n n n n n n n n

tržní pozice, postavení konkurence, stupeò nasycenosti trhu, nedostateèná tržní poptávka, legislativa v daném státì, standardy v daném odvìtví, celní bariéry, kurzy mìn, kulturní bariéry apod. Pøíklady externích limitù hmotných:

n logistika spojená s danou produkcí, n nedostatkový materiál n apod. Pøíklady interních limitù nehmotných: n n n n n n n n n n n n n n n n n n

zpùsob prodeje, cenová politika, pøístup k øízení vztahù se zákazníky, zpùsob poskytování služeb, servisní podpora zákazníkùm, partnerská politika, personální politika, firemní know-how, pøipravenost klíèových lidí uèit se, potenciál lidí (prostor pro jejich další rozvoj), uplatòované principy motivace a zainteresovanosti pracovníkù, finance, poèet a struktura stávajících (bìžících) projektù, firemní smìrnice, firemní metody, firemní rituály, firemní procedury a rituály pøístupu ke zmìnám, podpora IT,

18 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

n prostøedky vkládané do IT, n poèítaèová gramotnost pracovníkù n apod. Pøíklady interních limitù hmotných: n n n n n n

struktura vlastní nabídky – poskytované výrobky a služby, výrobní kapacita, kvalita výrobku, uplatòované technologie, zpùsob mezioperaèní manipulace apod.

Interní limity jsou øešitelné v rámci dané firmy, kupø. formou projektù, resp. realizací strategických iniciativ. Externí limity nejsou øešitelné z hlediska daného podniku. Lze se jim však vyhnout (napø. zmìnou tržní orientace), nebo je respektovat a následnì stanovit firemní strategii v definovaném rámci limitù.

1.3 Reálný potenciál zlepšení procesù Reálný potenciál zlepšení (RPZ) reprezentuje žádoucí stav výkonnosti firemních procesù, který je s ohledem na dané limity dosažitelný ve støednìdobém a krátkodobém horizontu. Rozdíl mezi APZ a RPZ spoèívá v tom, že zatímco APZ pøedstavuje vzdálenou, a vlastnì nikdy nedosažitelnou metu, která urèuje dlouhodobé strategické smìøování firmy, RPZ pøedstavuje dosažitelný a žádoucí stav výkonnosti firemních procesù. Je tøeba zdùraznit, že ze strategického hlediska je nutné RPZ stanovovat (a prùbìžnì aktualizovat) v èasových øezech, jako kupø.: RPZ 1 – týká se horizontu pøíštích 12 mìsícù, RPZ 2 – týká se horizontu pøíštích 24 mìsícù, RPZ 3 – týká se horizontu pøíštích 36 mìsícù, PRZ 4 – za tímto horizontem. Obsah jednotlivých RPZ závisí zejména na následujících omezeních: n Schopnost firmy absorbovat zmìny. Týká se: o potenciálu lidí, o kapacit (klíèoví pracovníci, bìžící projekty, …), o financí. n Externí limity. Popis RPZ je realizován prostøednictvím specifikace klíèových atributù výkonnosti KA jednotlivých procesù. Posun výkonnosti firemních procesù ze stávajícího stavu do stavu cílového – RPZ, je realizován formou projektù a dalšími nástroji realizace zmìn, jako jsou úkoly, organizaèní opatøení apod.

Základní pojmy n 19

Vztahy APZ, limitù APZ, reálného potenciálu zlepšení (RPZ), limitù RPZ a stávající výkonnosti procesù jsou zobrazeny na obr. 1.1.

PRODEJ

APZ

A IK T IS G LO

NÁ KU P

KÁ HNIC TEC ÍPRAVA PØ OBY VÝR FINA A C NÈNÍ Ø ONT ROL ÍZENÍ LING K IC G Í TE EN RA ØÍZ É

TIKA RMA INFO

ØÍZENÍ ORGANIZACE

ÚD RŽ BA

ST

BA RO VÝ

stávající stav RPZ limity

Obr. 1.1 Vztah absolutního potenciálu zlepšení, limitù a reálného potenciálu zlepšení Poznámka: Velikost výseèe odráží prioritu (váhu) procesu z hlediska výkonnosti firmy jako celku. Postup pøi stanovení tìchto priorit je popsán v kapitole 3.

RPZ je vhodným nástrojem pro spojení požadavkù procesù na bázi nejlepších praktik a souèasných možností IT. Týmové úsilí do znaèné míry supluje úlohu „verzatilistù“ (specialisté, kteøí ovládají souèasnì nejlepší praktiky daného odvìtví a navíc mají hluboké znalosti možností IS/ICT).

1.4 Limity reálného potenciálu zlepšení Dosažení definovaného RPZ je vždy spojeno s nutností odstranìní limitù, které zpùsobují, že firemní procesy nejsou realizovány na úrovni RPZ. Pøi formulaci firemních cílù je nutné vždy dùkladnì posoudit, které limity jsou odstranitelné v jakém èasovém horizontu. Inovaèní úsilí musí jít ruku v ruce s odstraòováním limitù,

20 n Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

jinak hrozí, že finanèní prostøedky vložené do inovaèních projektù budou vynaloženy neúèelnì. Nìkteré limity lze v krátkodobém nebo støednìdobém èasovém horizontu odstranit jen obtížnì, popøípadì to nelze vùbec. Jedná se totiž o limity APZ. Tyto limity mají strategický charakter a jejich odstranìní je možné spíše v dlouhodobém èasovém horizontu. Jedná se zejména o limity externí. Tyto limity APZ by mìly být pøedmìtem zájmu firemní strategie – blíže viz kapitola 2. RPZ bývá vìtšinou orientován na odstranìní interních limitù (které jsou odstranitelné pøed projektem, resp. v jeho prùbìhu). Pokud limity nejsou odstranìny, cíle projektu vìtšinou nejsou dosaženy na možné úrovni. Limity nejsou statickými pojmy. V prùbìhu životního cyklu firmy nìkteré z nich mizí, ale mohou se objevit jiné. Proto je žádoucí provést alespoò jednou roènì jejich revizi. Je praktické pracovat s firemními limity návaznì na práci s riziky – obì skupiny faktorù k sobì mají blízko a vzájemnì se podmiòují.

1.4.1 Možnosti dosahování reálného potenciálu zlepšení Definovaný RPZ je podle charakteru parametrù cílového stavu dosažitelný rùznými prostøedky. Mùže se jednat o realizaci zmìn prostøedky marketingovými, technickými, technologickými, organizaèními, metodickými, dále prostøedky v oblasti motivace pracovníkù, v oblasti vzdìlávání, budování firemního know-how a také prostøedky informatiky. V nìkterých pøípadech je daná forma realizace zmìny nezastupitelná, v jiných pøípadech pùsobí jednotlivé formy komplementárnì a v nìkterých pøípadech mùže jedna forma realizace zmìny nahradit jinou. Pokud je více variant dosažení RPZ, kritériem pro volbu dané varianty by mìla být návratnost (blíže viz kapitola 4). Jako pøíklad si uveïme zmìnu vedoucí ke zprùchodnìní výroby. Tohoto zámìru mùžeme dosáhnout technicky rozšíøením výrobní kapacity. Téhož zámìru však mùžeme dosáhnout organizaènì realizací jiného zpùsobu øízení výroby, nebo prostøedky informatiky v oblasti plánování výroby apod. Praxe potvrzuje, že pokud je zmìna realizovatelná alternativnì, kupø. prostøedky technickými a prostøedky informatiky, jako ekonomicky nejvýhodnìjší je témìø vždy cesta použití prostøedkù informatiky. Podle zkušeností autora této knihy se informatika obvykle z hlediska návratnosti jeví jako nejvýhodnìjší. Navíc stále více pøibývá pøípadù, že potøebných zmìn vedoucích ke kompetitivní výhodì ani nelze dosáhnout jinak, než prostøedky informatiky.

1.5 Efekty z dosažení reálného potenciálu zlepšení RPZ je správnì definován tehdy, jestliže jeho dosažení pøinese podniku nìjaký prospìch. Tento prospìch je formulován formou efektù, které mohou mít podobu tvrdých efektù, nebo mìkkých efektù. Tvrdý efekt je jednoznaènì vyjádøen èíselnì urèitou hodnotou, která je jednoduše transformovatelná do finanèního (cash) efektu za dané období, napø. za rok. Mìkký efekt pøináší žádoucí zlepšení, jehož finanèní vyjádøení je obtížné, resp. nemožné. Správnì formulovaný mìkký efekt se však s urèitým èasovým odstupem projeví jako tvrdý, a to alespoò zprostøedkovanì.

Základní pojmy n 21

Mìkké efekty jsou komplementárním nástrojem k dosažení tvrdých efektù. Není však správné, je-li argumentace pro realizaci inovaèního zámìru založena pouze na nich. Pøíklady formulace tvrdých a mìkkých efektù jsou uvedeny v kapitole 3 a 4.

1.6 Metriky Pojem metrika nás bude provázet v této knize neustále. Proveïme si proto jeho vymezení. Pojem je používán v souvislosti s hodnocením a mìøením výkonnosti, ať již celopodnikové èi konkrétní dílèí oblasti (øízení IS/ICT). Nejprve nìkolik obecných definic: n metrika je konkrétnì definovaná metoda mìøení a definovaný rozsah mìøení; n metrika je mìøitelný ukazatel použitý pro stanovení kvality, kvantity a finanèní kategorie (napø. náklad, prùbìžná doba, úroveò zásob); n metrika je ukazatel výkonnosti z hlediska stanovených cílù. Skupinu metrik sdružených za urèitým cílem (tzn. vztahujících se ke konkrétní oblasti, procesu èi projektu), nazýváme „portfolio metrik“. Metriky slouží jako nástroj mìøení efektivnosti a výkonnosti, zejména se zamìøením na: n n n n n n

cíle, kritické faktory úspìchu, procesy, aktivity, výkonnost zdrojù, výkonnost pracovníkù.

Obr. 1.2 ilustruje rùzné pohledy na metriky, které jsou odvozeny od úèelu jejich využití. V obrázku jsou zahrnuta nejèastìji uplatòovaná hlediska èlenìní. Obsah øady uvedených pojmù je sice zøejmý již z jejich samotného názvu, pøesto jsou v následujícím textu uvedeny definièní formou ty pojmy, které vyžadují bližší specifikaci.

1.6.1 Atributy metrik Metrika je definována následujícími atributy: n n n n n n n n n

název a identifikace, algoritmus, resp. vzorec (týká se tvrdých metrik), definice (týká se mìkkých metrik), vlastník, dimenze (mìrná jednotka, organizaèní jednotka, èasové období, …), výchozí a cílová (chtìná) hodnota, zdroj dat pro mìøení, mìøení (postup, zpùsob, periodicita, harmonogram, odpovìdnost a vykazování výsledkù), ovìøování (postup, zpùsob, periodicita, odpovìdnost a vykazování výsledkù ovìøování správnosti mìøení).