Transformace firmy na procesně řízený podnik

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií

Transformace firmy na procesně řízený podnik

Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Doleţal Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Václav Šebek CSc.

Červen 2012

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30. 6. 2012

Bc. Jan Doleţal

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Václavu Šebkovi CSc. za vedení diplomové práce a také za jeho podporu, trpělivost a rady při vypracování této diplomové práce. Děkuji celníkům Celní správy České republiky za trpělivost a poskytnutí prostředí pro dílčí demonstraci závěrů této diplomové práce.

Anotace Cílem diplomové práce je navrhnout postup transformace firmy na procesně řízený podnik s vyuţitím pravidel projektového řízení v souladu se stanovenou metodikou. Předmětem transformace je Celní správa České republiky (dále jen „CS“). Pro účely této práce je CS chápána jako firma, respektive podnik.

Annotation The aim of this thesis is to propose a procedure to transform the company into business process management company, by using the rules of project management in accordance with an established methodology. The subject of transformation is the Czech Customs Administration (hereinafter referred to as "CS"). For purposes of this thesis is the “CS” seen as a company or business.

Klíčová slova Proces, projekt, procesní řízení, projektové řízení, řízení kvality, organizační struktura.

Key words Process, project, process management, project management, quality management, organizational structure.

Obsah Obsah....................................................................................................................................................... 6 Úvod ........................................................................................................................................................ 9 Formální náleţitosti ............................................................................................................................10 1 Teoretická východiska.........................................................................................................................11 1.1 Dosaţený stupeň poznání .............................................................................................................11 1.1.1 Historický vývoj ....................................................................................................................11 1.1.2 Informační zdroje ..................................................................................................................12 1.1.3 Softwarové nástroje ...............................................................................................................13 1.1.4 Zvolené metody zpracování ..................................................................................................14 1.1.5 Definice základních pojmů ....................................................................................................15 1.2 Procesní řízení ..............................................................................................................................16 1.2.1 Charakteristika procesního řízení ..........................................................................................16 1.2.2 Terminologie procesního řízení ............................................................................................18 1.2.3 Pojetí procesního řízení .........................................................................................................21 1.2.4 Ţivotní cyklus procesního řízení ...........................................................................................22 1.3 Projektové řízení ..........................................................................................................................24 1.3.1 Charakteristika projektového řízení ......................................................................................24 1.3.2 Terminologie projektového řízení .........................................................................................25 1.3.3 Pojetí projektového řízení .....................................................................................................25 1.3.4 Plánování ...............................................................................................................................27 1.4 Řízení kvality ...............................................................................................................................29 1.4.1 Charakteristika řízení kvality ................................................................................................29 1.4.2 Terminologie řízení kvality ...................................................................................................29 1.4.3 Pojetí řízení kvality ...............................................................................................................29 1.5 Management rizik .........................................................................................................................31 1.5.1 Charakteristika managementu rizik .......................................................................................31 1.5.2 Terminologie managementu rizik .........................................................................................31 1.5.3 Pojetí managementu rizik ......................................................................................................32 1.5.4 Řízení rizika projektu ............................................................................................................34 1.6 Podnik ..........................................................................................................................................35 1.6.1 Definice podniku a firmy ......................................................................................................35 1.6.2 Účelová definice podniku......................................................................................................35 6

1.6.3 Vnější kontext podniku .........................................................................................................35 1.6.4 Specifika bezpečnostního sboru ............................................................................................36 2 Obecný projekt transformace ..............................................................................................................39 2.1 Projekt transformace ....................................................................................................................39 2.1.1 Struktura projektu transformace ............................................................................................39 2.2 Etapy projektu transformace ........................................................................................................41 2.2.1 Iniciace projektu ....................................................................................................................41 2.2.2 Plánování projektu.................................................................................................................41 2.2.3 Realizace projektu .................................................................................................................43 2.2.4 Monitoring a kontrola projektu .............................................................................................44 2.2.5 Uzavření projektu ..................................................................................................................46 2.3 Obsah a provedení projektu..........................................................................................................47 2.3.1 Identifikace a mapování procesů ...........................................................................................47 2.3.2 Organizační struktura ............................................................................................................48 2.3.3 Zavedení strategického plánování .........................................................................................49 2.3.4 Definice strategie podniku ....................................................................................................51 2.4 Implementace procesního řízení ...................................................................................................55 2.4.1 Provedení analýzy systému procesního řízení .......................................................................56 2.4.2 Cíle procesu ...........................................................................................................................56 2.4.3 Optimalizace procesů ............................................................................................................57 2.4.4 Reengineering........................................................................................................................60 2.5 Pilíře projektu transformace .........................................................................................................61 3 Praktická část ......................................................................................................................................62 3.1 Charakteristika podniku ...............................................................................................................62 3.2 Projekt transformace ....................................................................................................................62 3.2.1 Předprojektová fáze ...............................................................................................................63 3.2.2 Iniciace projektu ....................................................................................................................64 3.2.3 Plánování projektu.................................................................................................................64 3.2.4 Realizace projektu .................................................................................................................66 3.2.5 Monitoring a kontrola projektu .............................................................................................77 3.2.6 Uzavření projektu ..................................................................................................................78 Závěr ......................................................................................................................................................80 Seznam pouţitých zkratek a vysvětlení pojmů ......................................................................................82 Seznam pouţitých tabulek, obrázků a příloh..........................................................................................83 Seznam pouţitých příloh ........................................................................................................................85 Seznam pouţité literatury .......................................................................................................................86 7

Příloha č. 1 – Nástroj pro monitoring a kontrolu projektu .....................................................................88 Příloha č. 2 – Metodika modelování procesního modelu .......................................................................89

8

Úvod Téma mé diplomové práce „Transformace firmy na procesně řízený podnik“ jsem zvolil na základě své osobní participace v probíhajících projektech „Modernizace Celní správy České republiky“ a „Komplexní zavedení procesního řízení v Celní správě České republiky“. Základní pravidla chování a řízení organizací v privátním i státním sektoru vychází z podstaty systému. Organizace se chová jako systém bez ohledu na to, je – li jako systém řízena. Obecně tedy platí, ţe organizace se buď přizpůsobuje okolí, nebo zaniká, úspěch organizace závisí na rychlosti a kvalitě přizpůsobení se vnějšímu prostředí, změna části vnitřní organizace má vliv na zbytek struktur organizace, je – li excelentní sloţka vloţena do špatné organizace, je tato sloţka utlumena. Pochopení chodu organizace za účelem zvýšení výkonnosti, respektive zvýšení konkurenceschopnosti, znamená poznat vstupy, výstupy, zákazníky a především procesy organizace. Konkrétním podnětem pro zavádění procesního řízení v organizaci je vyčerpaní moţností udrţovat konkurenční výhodu na trhu pomocí nákladové orientace, zejména plošným sniţováním nákladů a personálními úsporami. Dopady nevhodného modelu řízení organizace – intuitivní operativní řízení, zavádění izolovaných opatření, nepřehledná organizační struktura, přebujelý podpůrný aparát, rozmělněná zodpovědnost, komunikační bariéry, neztotoţnění nákladů s přínosy, fluktuace nositelů znalostí, neexistence znalostní báze – jsou symptomy chybného modelu řízení a jsou stejné pro privátní sektor i veřejnou správu. Problematika implementace procesního řízení do prostředí podniku v privátním sektoru je tématem řady oborových knih a akademických prací [informační zdroje uvedené pod pořadovými čísly 1 aţ 8]. Implementace procesního řízení do prostředí veřejné správy, pokud je vůbec zmiňována, je v obecně dostupné literatuře postavena na parametrech prostředí privátního sektoru. V prostředí státní správy, respektive ve zcela specifickém prostředí bezpečnostních sborů, však existuje celá řada aspektů, které je nutné zohlednit v rámci zavádění procesního řízení. Implementace procesního řízení s dílčími ohledy na specifika státní správy, jsou nastiňovány pouze v rámci neveřejných účelových interních dokumentů, které realizují poradenské firmy (dále jen "dodavatelé") pro konkrétní resorty (DELOITTE pro ministerstvo financí, SOFTWARE AG pro Celní správu České republiky (dále jen "CS"), IBM Česká republika pro ministerstvo vnitra).

9

Právě tato zjištění a zkušenosti s příliš obecným přístupem poradenských firem v oblasti realizace analytických subdodávek v rámci optimalizačních projektů v resortu ministerstva financí, respektive CS, mě motivovali k aplikaci tématu do prostředí bezpečnostního sboru. Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout postup transformace firmy na procesně řízený podnik s vyuţitím pravidel projektového řízení v souladu se stanovenou metodikou. Pro potřeby realizace této diplomové práce byla stanovena hypotéza: "Přispěje transformace CS na procesně řízenou organizaci ke zlepšení kvality řízení a zvýšení efektivity chodu CS"?

Formální náleţitosti Diplomovou práci jsem rozdělil na bloky, které v počátku prezentují teoretická východiska problematiky, následně dochází k prolnutí teorie s praktickými znalostmi a zakončení je věnováno praktické demonstraci projektu transformace firmy na procesně řízený podnik. V teoretických částech se na základě studia odborné literatury soustřeďuji na objasnění základních pojmů nezbytných k dosaţení cíle práce, je zde vyuţito zejména norem ČSN ISO/IEC, které jednak popisují základy procesního řízení a také postup jeho implementace – projektový management. Následuje objasnění obecných metodik a metod uţitých k dosaţení cíle práce. Dále je zde poukázáno na související specifika bezpečnostního sboru, které jsou promítnuta do uţitých metodik a metod. V praktických částech práce je proveden nástin reálné transformace vybraných agend CS, analýza procesů a návrh měření výkonnosti s promítnutím specifik bezpečnostního sboru do obecného postupu transformace. V diplomové práci čerpám z interních dokumentů, zejména vnitřních aktů řízení a analýz, vyjma výstupů z výše uvedených interních projektů CS. Mým cílem je stanovit vlastní výstupy pro implementační fázi projektu transformace a poukázat na faktory, které jsou z mého úhlu pohledu důleţité pro účelné zavedení procesního řízení v CS.

10

1 Teoretická východiska V této kapitole uvádím pro účely této práce základní charakteristiku, terminologii a pojetí příslušné problematiky. Postupuji od definic obecných elementárních pojmů k uceleným skupinám termínů, které spolu souvisí a dále prezentuji specifika související s předmětem této práce. V souvislosti s klíčovými termíny uvádím odkaz na příslušný informační zdroj.

1.1 Dosaţený stupeň poznání Zde je uvedena stručná geneze problematiky a soubor relevantních informačních zdrojů.

1.1.1 Historický vývoj Po 200 let byl model řízení podniku inspirován teorií Adam Smithe, která spočívá v dekompozici sloţitých výrobních procesů na jednoduché úlohy – dělbu práce. Výrobního procesu se tak účastní řada funkčních organizačních jednotek, které jsou jednorázově zaměřeny na určitou činnost a tuto činnost zdokonalují. Výrobní proces je za uţití funkčního modelu řízení vystaven řadě systémových nevýhod, které byly v úvodu této práce popsány jako dopady nevhodného modelu řízení podniku: intuitivní operativní řízení, systémově izolovaná opatření, nepřehledná organizační struktura, neztotoţnění nákladů s přínosy, absence majitele procesu, komunikační bariéry, fluktuace nositelů znalostí, absence znalostní báze. Reflexí na nevýhody funkčního řízení byl ve 20 letech minulého století vznik řídícího modelu, který definoval procesy v samostatných pracovních postupech – manuálech. Následoval systém provedení jednorázového ručního reengineeringu procesů podniku, který byl transformován do současného kontinuálního modelu tvorby podnikových procesů. [6]

11

1.1.2 Informační zdroje Elementárními

informačními

zdroji

v

předmětných

oblastech

jsou

normy

ČSN ISO/IEC. Níţe uvedené normy standardizují, mimo jiné, terminologii v oblasti procesního a projektového řízení a řízení rizik. Jedná se zejména o: normu ČSN ISO 10006 ed. 2 (010333) Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů [9], normu ČSN ISO 31000:2009 Management rizik – Principy a směrnice [10], normu ČSN IEC 62198 Management rizika projektu – Směrnice pro pouţití [11], normu ISO GUIDE 73:2009 Management rizik – Slovník [12]. Vlastnímu řízení procesů v současnosti předchází analýza procesů. Jedná se o formalizovaný postup, který je definován pomocí metod, metodik a standardů: metoda Information Systems Work and Analysis of Changes ("ISAC") [6], obecná část metody PDIT [6], metoda Balanced Scorecard ("BSC") [13], metoda Activity – based Costing ("ABC") [13], metoda European Foundation for Quality Management Excellence Model ("EFQM"), metoda Lean Six Sigma, metoda Performance Prism, metoda Benchmarking, metodika CorSet Framework, metodika 3E [14]. Problematika zavádění procesního řízení, řízení procesů, vizualizace a popis procesního modelu podniku je popsána pomocí níţe uvedených metod, metodik a standardů. Metodiky a standardy pro vizualizaci a popis procesního modelu podniku se liší zejména v pouţité notaci, v postupu mapování procesů a vazbou na softwarové nástroje. Metodika Hammer, Champy, metodika T. Davenporta, metodika SAG AVE BPM – (zavádění) procesního a strategického řízení [13], metodika SAG AVE transformace procesů [13], metodika SAG pro hodnocení vyspělosti řízení [13], standard pro vizualizaci Unified Modeling Language ("UML"),

12

standard pro vizualizaci Business Process Modeling Notation ("BPMN") [6]. Nástrojem změny v ţivotním cyklu procesního řízení je projekt. Poznatkový rámec související s touto prací uzavírá seznam standardů a metod projektového řízení: standard Project Management Body of Knowledge ("PMBOK") [13], metodika PRojects in Controlled Environment ("PRINCE") [13], metoda Critical Path Method ("CPM") [15]. Souhrnný přehled nástrojů a technik pouţívaných a poţadovaných v projektovém řízení je uveden ve zdroji 16.

1.1.3 Softwarové nástroje Softwarové nástroje pro podporu procesního řízení jsou dostupné ve škále od účelových utilit po integrované informační systémy. Hlavními komponenty jsou typicky nástroje pro řízení dokumentace, řízení rizik, vizualizaci, modelování a popis procesů, měření procesů a strategických cílů. Pro účely této práce uvádím softwarové nástroje pro vizualizaci a popis procesního modelu podniku: Aris Business Architect, ARIS Express, Adonis, Adonis Toolkit CE, Microsoft Visio, First Step, Craft.CASE, i2 Analyst's Notebook, ATTIS. V souvislosti se stanovením poznatkového rámce k procesnímu řízení je vhodné odkázat na instituci Workflow Management Coalition ("WFMC", www.wfmc.org), která spravuje souhrnný přehled nástrojů a technik pouţívaných v rámci automatizovaného zpracování celého nebo části podnikového procesu – tzv. "Workflow".

13

1.1.4 Zvolené metody zpracování K realizaci diplomové práce jsem pouţil metody analýzy, syntézy a rešerše metodik, metod a odborné literatury, k modelování procesů jsem vyuţil software Microsoft Visio. Pro definici základních pojmů jsem uţil norem ČSN ISO/IEC, neboť firemní informační zdroje obsahují nadstavbové a účelově upravené definice standardních pojmů. Pro provedení transformace a zabezpečení ţivotního cyklu procesního řízení jsem zvolil aplikaci metodiky SAG AVE a pro provedení analýzy procesů, respektive měření výkonnosti procesů jsem zvolil aplikaci metody BSC. Důvodem pro uţití metodiky SAG AVE je její flexibilita a robustnost. Metodiku tak lze vhodně uplatnit ve specifickém prostředí bezpečnostního sboru. Uplatnění metodiky SAG AVE dále vede k moţnosti přímému propojení s automatizovanými informačními systémy, kterými je podnik saturován. Synergickým efektem uţití metodiky, respektive nástrojů ARIS je napojení tzv. sond přímo do informačních systémů. Tyto sondy zabezpečují snímání stavu výkonnostních metrik, které získané hodnoty transformují do strategické zpětné vazby. [4], [13], [14] Důvodem uţití metody BSC je moţnost snadné implementace strategie podniku do konkrétních projektů a zároveň moţnost sledovat úroveň plnění těchto projektů z úhlu (tzv. "perspektiv") nákladů, pohledu zákazníka, vnitřních procesů a udrţování znalostní báze včetně zajištění strategické zpětné vazby. Výhodou uţití BSC je zaměření na trendy vývoje perspektiv v budoucnu. Praktickou výhodou metody BSC je její integrace do metodiky SAG AVE. Nevýhodou uţití metodiky SAG AVE je orientace na proprietární notaci jediného dodavatele. Tato nevýhoda je však kompenzována robustností a komplexností metodiky SAG AVE a provázaností s nástroji ARIS. Spojení metodiky ARIS a metody BSC umoţňuje díky komplexnosti výhodnější uplatnění ve specifickém prostředí bezpečnostního sboru oproti ostatním metodám a metodikám, které jsou více navázány na produkčně orientované ekonomické subjekty v konkurenčním prostředí.

14

1.1.5 Definice základních pojmů V této podkapitole jsou uvedeny elementární charakteristiky, terminologie a pojetí problematik procesního a projektového řízení a řízení rizik, jsou zde stanoveny účelové definice pojmů související s cílem práce. Dále jsou zde popsána specifika státního sektoru související s předmětnou problematikou. Činnost je nejmenší rozpoznatelná jednotka práce v procesu nebo v projektu [9]. Aktivita je pro účely této práce synonymum pojmu činnost. Operace je pro účely této práce synonymum pojmu činnost. Poţadavek je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně předpokládány nebo jsou závazné [9]. Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy a výstupy [9]. Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosaţení cíle, který vyhovuje specifickým poţadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji [11]. Produkt je výsledek činnosti nebo procesu, do něhoţ se můţe zahrnovat sluţba, hardware, zpracovávané materiály, software a jejich kombinace [11]. Dodavatel je organizace nebo osoba, která poskytuje produkt [9]. Kompetenční

model

je

obor

působnosti

orgánu

státní

správy,

veřejné

správy

a bezpečnostního sboru kodifikovaný legislativou. Jedná se o vyjádření práv a povinností, respektive o vyjádření odpovědnosti a pravomocí. Agenda je kompetenční model. Řízení je proces regulace. Kvalita je soubor inherentních (tedy nikoliv dodatečně přiřazených) znaků produktu nebo sluţby, určující míru splnění potřeb uţivatele. Původní vymezení pojmu organizací ISO [17].

15

1.2 Procesní řízení Nezbytnost pruţných, výkonných a efektivních interních procesů podniku je kritickým faktorem úspěšnosti v neustále se měnícím prostředí. V kapitole historický vývoj uvádím dopady nevhodného modelu řízení podniku. Informační zdroje 13 a 14 uvádí další aspekty, které jsou v současnosti motivací pro zavedení procesního řízení: narůstající tlak na efektivitu a redukci nákladů, rychlejší změny v ekonomice, nové technologie, měnící se okolí, internacionalizace a globalizace, proměnlivé interní modely, rostoucí komplexnost sluţeb, měnící se politické zadání. Motivací pro zavedení procesního řízení je také snaha chápat stejné věci stejně, respektive eliminovat odlišnosti v interpretaci shodného.

1.2.1 Charakteristika procesního řízení Podle informačního zdroje pod pořadovým číslem 18 je procesní řízení (Business Process Management, dále jen "BPM") popsáno sadou níţe uvedených tezí: "Procesní řízení je soubor činností týkajících se plánování a sledování výkonnosti především realizačních firemních procesů. Procesní řízení je využití znalostí, zkušeností, dovedností, nástrojů, technik a systémů k definování, vizualizaci, měření, kontrole, informování a zlepšování procesů s cílem splnit požadavky zákazníka za současné optimální rentability svých aktivit". V rámci tohoto zdroje jsou uvedeny další dílčí definice, pojetí a přístupy k problematice procesního řízení, které je vhodné uvést pro účely demonstrace specifických úhlu pohledů na tuto problematiku. Procesní řízení je filozofie řízení, která hájí integrované pojetí řízení procesu od začátku do konce, včetně elementárních činností, v nichţ vzniká produkt nebo sluţba pro daného zákazníka [18].

16

Procesní řízení je systematický, datově orientovaný přístup ke zlepšování výkonnosti organizace. Jedná se o přístup identifikující příleţitosti ke zlepšení s pouţitím prověřených metod řešení problémů [18]. Procesní řízení je vyhodnocení, a v případě potřeby restrukturalizace, funkcí systému s cílem zajistit co nejefektivnější a nejhospodárnější provádění procesu [18]. Procesní řízení je plánování a řízení činnosti nezbytných k dosaţení vysoké úrovně výkonnosti procesů a v identifikování příleţitostí ke zlepšení kvality, provozní výkonnosti a trvalého uspokojování zákazníků. Zahrnuje návrh, řízení a kontrolu a zlepšování klíčových procesů organizace [18]. Procesní řízení je soubor činností plánování a monitoringu provádění procesů a obzvláště klíčových procesů organizace. V tomto případě se často zaměňuje s reengineeringem [18]. Pojem procesní řízení označuje sled činností, které organizace provádí za účelem optimalizace svých klíčových procesů, nebo je přizpůsobuje svým novým potřebám. Pro účely tohoto dokumentu dále uvádím definice získané z dalších informačních zdrojů: "Procesní řízení je metoda umožňující řízení efektivity výkonu jednotlivých procesů odehrávajících se ve firmě. Umožňuje sledovat podnik z více pohledů, než tomu může být u funkčního řízení, může podnik popsat pomocí činností odehrávající a tyto činnosti měřit, hodnotit a v případě potřeby měnit". [8] "Tento model řízení je orientován na výsledek, produkt, výrobek či službu, práce protéká jednotlivými funkčními jednotkami a z pohledu organizace se sleduje nejen co kdo dělá za proces, ale dají se také sledovat návaznosti jednotlivých procesů a zároveň se provádí optimalizace produktu, jeho efektivita z hlediska času, financí a kvality". [15] Z výše uvedeného lze formulovat závěr, ţe pro vyjádření pojmu procesní řízení neexistuje jednotná definice, ale jednotná podstata, kterou vyjadřuji takto: "Kontinuální snaha o posunutí cílevědomých aktivit podniku na vyšší vývojový stupeň za souběhu rentabilní produkce, zachování maximální hospodárnosti, maximální vyuţití informačního a znalostního potenciálu, udrţení vysoké úrovně podnikové kultury a zabezpečení ochrany ţivotního prostředí". Procení řízení se neorientuje jen na vlastní reengineering procesů, ale také na další aspekty související s tvorbou strategie, procesního modelu, kompetenčního modelu, řízení rizik a řízení kvality.[8]

17

1.2.2 Terminologie procesního řízení V rámci terminologického úvodu do procesním řízení je nezbytné prezentovat strukturu obecného procesu a dále členit a definovat řadu dalších pojmů. Struktura procesu: vstupy – znalosti, informace, data, kapitál, materiál, osoby, zdroje – stroje, nástroje, zařízení a personál, algoritmus – vnitřní mechanizmus procesu, výstupy – produkty. Zdroje

Činnost

Vstupy

Činnost

Výstupy

Průběh procesu Vstupy

Algoritmus

Výstupy

Obrázek 1 - Struktura procesu, zpracováno na základě [13]

Klíčovým prvkem struktury procesu pro zákazníka je výstup, který pro něj představuje produkt – hodnotu. Z pohledu plnění účelu procesu je ţádoucí znát parametry výstupu, vyjádřené hodnotově pomocí škály metriky: náklady na realizaci výstupu, čas potřebný k realizaci, stupeň splnění očekávání nebo splnění předem definovaných poţadavků na produkt – kvalitu. [13, 14] Charakteristika procesu: opakovatelnost (proces je standardizován), proces má svého zákazníka (interního nebo externího), proces má svého vlastníka (osoba odpovídající za zlepšování procesu), proces má svůj ocenitelný výstup (produkt s přidanou hodnotou), proces má jasné hranice (začátek a konec včetně rozhraní),

18

proces má své měřitelné parametry (například: doba trvání, kvalita, náklady, atd.).[13] Kategorie procesů: hlavní (klíčový, hlavní, realizační) – klíčové procesy pro podnik, které přináší přidanou hodnotu, zisk a mají výstup pro zákazníka [6], řídící – aktivity podniku nezbytné pro vlastní chod, jedná se zejména o přípravu strategie, plánování a koordinaci, negenerují zisk [6], podpůrné – procesy podniku, které zabezpečují nezbytnou podporu hlavním činnostem, respektive vytváří prostředí pro úspěšné vykovávání hlavních procesů, ale negenerují zisk [6], sdílený proces – pro účely této práce proces vykovávaný na základě sdíleného kompetenčního modelu, ad–hoc proces – viz. ad–hoc aktivita. První tři kategorie procesů jsou zdůrazňovány v obecně dostupných informačních zdrojích jako elementární. Další kategorie jsou uvedeny pro účely této práce v souvislosti s demonstrací specifik státní správy. V rámci dalších informačních zdrojů jsou uvedeny dílčí definice, pojetí a přístupy k problematice kategorizace procesu, které je vhodné uvést pro účely demonstrace specifických úhlu pohledů na tuto problematiku. Porterovo rozdělení: o primární procesy – hlavní provozní procesy jejichţ výsledkem jsou výstupy, o podpůrné procesy – umoţňují a podporují fungování primárních procesů. [8] Edwardsovo a Peppardovo rozdělení: o klíčové procesy – nezbytné procesy pro udrţení konkurenceschopnosti podniku, o procesy infrastruktury – lidské zdroje, postupy, technologie, o konkurenční procesy – jsou činnosti za účelem zlepšování postavení oproti konkurenci, o opěrné procesy – nezbytné procesy pro provoz podniku splňující charakteristiku procesů [8]. Earlovo rozdělení: o klíčové procesy – jsou kritické procesy pro fungování podniku, o podpůrné procesy – jejich cílem je podporovat klíčové procesy,

19

o procesy obchodní sítě – konkurenční procesy, o manaţerské

procesy

–

procesy

určené

k

plánování,

organizování

a řízení zdrojů. Popis procesu. Vlastnímu popisu procesu předchází jeho identifikace v pracovním postupu. Tuto operaci zpravidla provádí dodavatel nebo účelový interní útvar ve spolupráci s vybranými vedoucími pracovníky a odbornými pracovníky. Při popisu procesů jsou obě role nezastupitelné. Dodavatel nebo účelový interní útvar podniku pověřený mapováním procesů zabezpečí jednotnou notaci a jednotnou hloubku abstrakce úrovně popisu. Vedoucí a odborní pracovníci vyjádří vstupy, výstupy, pouţité zdroje a algoritmus procesu. Iterace popisu procesu je vhodné konzultovat s vlastníky sousedních procesů. [13] Procesní model obsahuje podstatné podnikové struktury: organizační – vyjadřuje uspořádání organizačních jednotek v podniku a je nositelem informací o vykonávaných agendách, procesní – vyjadřuje cílově orientované uspořádání podnikových postupů práce, informační – vyjadřuje architekturu informačního systému podniku. [8] Procesní mapa je systém organizování procesů do logických skupiny tvořící jeden proces, formovaný v závislosti na úrovni abstrakce, přičemţ nejpodrobnější úroveň je tzv. detailní úroveň [5]. Jiný zdroj definuje procesní mapu jako sled cest podnikového pracovního toku [8]. Vlastník procesu je podle zdroje 8 "manažerem vyšší úrovně zodpovědným za definování, reengineering, funkčnost a za následnou efektivitu procesu, který získává zdroje k naplnění činnosti procesu a motivuje a inspiruje tým". Do role vlastníka procesu je vhodné stanovit zaměstnance obeznámeného z technologií pracovního postupu participujícího na útvaru, kde je proces vykonáván. Reengineering procesů je analýza stávajících procesů podniku a návrh jejich změn. V závislosti na výsledku analýzy procesů se můţe jednat o radikální změnu formou vytvoření zcela nové podnikové struktury nebo o dílčí vyváţení procesů (eliminace duplicitních procesů, posílení klíčových procesů, zavedení outsourcingu atd.) [5, 6]. Procesní slovník je ekvivalent datového slovníku, nástroj unifikace terminologie v rámci procesního řízení [8]. Metrika je definovaná metoda měření a stupnice měření [9].

20

1.2.3 Pojetí procesního řízení Pro účely této práce čerpám z metodiky SAG AVE. Ta strukturuje procesní řízení do třech rovin: strategické řízení, návrh / optimalizace a řízení (controlling) procesů, operativního řízení. Inovace procesů

Strategie procesů

Architektura procesů

Aplikační architektura

Strategie Specifikace

Zpětná vazba

Adaptace strategie

Benchmarking

Simulace

Měření výkonnosti

Ztotoţňování nákladů s přínosy

BSC

Data Mining

Návrh a optimalizace

Controlling

Generování, nastavení, vyladění

EAI

BPA

Měření / Monitoring

SCM

SRM

ERP

CRM

Provoz

Obrázek 2 - Pojetí procesního řízení dle metodiky SAG AVE, zpracováno na základě [13]

Strategické řízení stanovuje zásadní směřování a cíle společnosti, změny v alokaci zdrojů, vytváří inovační impulsy, postupy a dynamiku změn (projekty a iniciativy). Úroveň návrhu a řízení procesů definuje zákazníky a produkty (externí i interní), monitoruje a optimalizuje procesy k jejich vytvoření a definuje a spravuje systémy řízení procesů a zdrojů. Na základě poznatků z vývoje procesů se provádí preventivní a nápravná opatření nebo s spouští projekty radikálních změn organizace. Změny organizace se provádějí v souladu se strategickým zadání (strategií a jejími cíli). 21

V úrovni operativního řízení probíhá řízení činností v jednotlivých instancích procesů, rozhodování o konkrétních alokacích zdrojů a řešení operativních problémů a situací. Vše je prováděno na základě návrhu (projektovaného stavu) předcházející vyšší úrovně. Optimální řízení procesů je dosaţeno v okamţiku integrování všech těchto dimenzí do jednoho celku, tedy stavu, kdy aktuální strategie je překlopena do nastavení procesů a zbytku organizace. Kaţdodenní výkon procesů je prováděn na základě takto vytvořeného návrhu a dokumentace procesů včetně definovaných cílů a ukazatelů. Kaţdodenní řízení operací v souladu s cíli (controlling) přináší poznatky o chybách a prostorech ke zlepšení. Na základě těchto poznatků je přistoupeno opět k optimalizace procesů (dílčím změnám, nebo radikálním změnám ve výkonnosti). Dlouhodobě získané schopnosti jsou promítnuty zpět do strategického řízení v podobě uzpůsobení strategie. [13]

1.2.4 Ţivotní cyklus procesního řízení Procesní řízení není jednorázová záleţitost, je to cyklus, který je zahájen projektem transformace z jiného modelu řízení. Níţe uvedený obrázek popisuje procesní řízení a jeho vývoj. Ukazuje způsob udrţení neustálého vývoje v podniku. [8] Strategie

Modelování procesů

Optimalizace procesů

Vykonávání procesů

Analýza procesů

Obrázek 3 - Ţivotní cyklus procesního řízení, zpracováno na základě [8]

Strategie je vstupní informace stanovená podnikem, respektive majitelem, či zřizovatelem podniku definující směřování podniku [5]. Samotná strategie podniku je v strukturována na misi podniku, definici základních hodnot podniku a na vizi podniku [13]. Mise (poslání) je prohlášení o poslání jednoduše deklarující, proč podnik existuje, co dělá a pro koho to dělá. Vymezuje pole působnosti a zároveň působí jako jednotící prvek, který usměrňuje jednání manaţerů i zaměstnanců tak, aby pracovali v zájmu podniku. [13, 14]

22

Základní hodnoty organizace jsou klíčové hodnoty, ve které podnik při svém rozvoji věří a které nehodlá podkročit. Zásady, které podnik přijal za vlastní; tvoří mantinely jeho činnosti a pomáhají při rozhodování v nerozhodných situacích. [13, 14] Vize je vytýčení dlouhodobého směru podniku. [13, 14] Modelování procesů je abstrakce reálných postupů práce do popisů procesů. Model procesu, včetně vizualizace a popisu je uloţen v datovém formátu. Procesní model vyšší úrovně abstrakce je procesní mapa. Sběr dat z reálného produkčního prostředí za účelem modelování procesů se nazývá mapování procesů. [5] Vykonávání procesů je implementace namodelovaných procesů do reálného produkčního prostředí. Pokud byly procesy mapovány reálně, podnik vykonává pracovní postupy v souladu s namodelovanými procesy a řídí se jimi. [5] Analýza procesů je poznání procesu formou dekompozice obsaţených aktivit, operací, algoritmů, hranic, vazeb a rozhraní procesu. Analýzu lze provést buď formou detekce reálného chování procesu (sběrem dat) nebo formou studia modelu procesu. Analýza procesů také sloţí k definici metrik výkonnosti procesu. [5] Optimalizace procesů je návrh změn modelu procesů, na základě výstupů z analýzy, a následně jejich vykonávání – jedná se o tzv. proces trvalého zlepšování. Radikální potřeba změny procesů ovlivňuje strategii podniku a vytváří tzv. strategickou zpětnou vazbu. [5, 13]

23

1.3 Projektové řízení Projekt je, v rámci transformace podniku na procesní řízení, nástrojem změny. V některých informačních zdrojích je projekt označován také jako objekt, který je instancí třídy proces.

1.3.1 Charakteristika projektového řízení "Projektové řízení (Project Management) je soubor činností plánování, organizování, sledování, řízení, předkládání zpráv a přijímání nezbytných opatření k nápravě u všech procesů projektu, které jsou potřebné pro dosažení cílů projektu". [6] Vymezení řízení projektů v rámci dalších manaţerských aktivit je dáno odlišnostmi, které lze formulovat do čtyř rovin: Trojrozměrný cíl projektu. Jedinečnost projektu. Zahrnují zdroje. Realizují se v rámci podniku. Předmět

Požadované plnění

Cíl projektu Rozpočet Náklady

Termín dokončení

Čas

Obrázek 4 - Trojimperativ, zpracováno na základě [13 a 18]

Trojrozměrný cíl projektu ("trojimperativ") znamená současné splnění poţadavků na věcné provedení projektu, dodrţení daného časového harmonogramu a dodrţení rozpočtového rámce projektu.

24

1.3.2 Terminologie projektového řízení Hodnocení postupu je posouzení postupu podle dosaţených cílů projektu. [18] Management projektu představuje aktivity plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. [18] Plán managementu projektu je dokument, který přesně vymezuje, co je nezbytné pro splnění cíle/cílů projektu [18]. Plán jakosti je dokument, v němţ je specifikováno, které postupy a související zdroje se musí pro specifický projekt, produkt, proces nebo smlouvu pouţít, kdo je pouţívá a kdy se pouţívají [18]. Procesy a etapy v projektu jsou dva různé aspekty projektu. Projekt smí být rozdělen do vzájemně závislých procesů a do etap jakoţto prostředků plánování a sledování uskutečňování cílů a posuzování souvisejících rizik. [18] Zadávající organizace. Organizace, jeţ se rozhodne ujmout se projektu. [18]

1.3.3 Pojetí projektového řízení Řízení obecného projektu představuje pět manaţerských činností (nebo také etap projektu), které lze uspořádat do struktury procesu. Definování projektových cílů. Zde dochází k výběru dominantního tématu projektu a k cílů a rozsahu projektu. Plánování, respektive naplánování splnění cíle projektu. V této etapě dochází k prolnutí definice cílů a rozsahu projektu s omezeními, které jsou stanovena dalšími sloţkami trojimperativu. Realizace je čerpání zdrojů k plnění cílů projektu. Vedení je uplatnění manaţerského stylu řízení lidských zdrojů. Monitorování a kontrola jsou kontrola stavu a postupu projektových prací. Ukončení je komparace definice cílů s reálným stavem a akceptace výstupů projektů. Pro účely demonstrace specifických úhlu pohledů na tuto problematiku uvádím dva metodické rámce pojetí projektového řízení, aplikovatelné pro realizaci transformace. Dle zdroje 6 uvádím metodiku PRINCE II a dle zdroje 13 metodiku PMBOK. Aplikace metodik je zárukou, ţe v průběhu realizace projektu podnik, respektive dodavatel pokryje

25

všechny faktory, které mohou mít vliv na zpracování výstupů jednotlivých etap projektu, a dále optimálně vybalancuje poţadavky na kvalitu, čas a potřebné zdroje. PRINCE II Začátek projektu je úvodní proces charakterizovaný aktivitami a dokumenty, které je podle metodiky PRINCE II nutné vytvořit a nadále realizovat před celkovým zahájením projektu. Jedná se zejména o definování cílů a záměrů projektu, plánování následující fáze projektu, návrh projektového týmu, schůzky projektového týmu apod. Inicializace projektu zahrnuje plánování kvality výstupu (cíle), plánování projektu, analýzu rizik a strategického plánu, nastavení kontrol a standardů dokumentů. Plánování je charakteristické vţdy pro začátek nové etapy. Zahrnuje vytvoření kostry plánu, definování a následnou analýzu produktu, stanovení činností a jejich přiřazení zdrojům, plánování vytvoření kalendářního plánu vyuţitelnosti lidských zdrojů, analýzu rizik a konečně sestavení samotného plánu. Řízení projektu se integruje s většinou ostatních procesů a řídí ţivotní cyklus projektu (tj. od jeho inicializace po jeho ukončení). Do tohoto procesu spadá schválení inicializace a projektu samotného, schválení etapy plánu a uzavření projektu. Kontrola řídí vlastní vykonávání činností projektu. Zahrnuje schválení průběhu etapy, sepisování a analýzu problémů, kontrolu stavu etapy a jeho report, korekční činnosti, eskalaci problémů a přebírání hotového pracovního balíku - artefaktu. Realizace je soubor činností, které zahrnují přijímání pracovního balíku, práce na tomto artefaktu a jeho následné předávání. Vymezení projektu je soubor činností pro změny v plánu projektu, pro změnu cílů nebo přínosů projektu, pro úpravu seznamu rizik a tvorbu krizového scénáře. Uzavření projektu je soubor činností, které se týkají ukončování projektu. Jedná se zejména o dekompozici projektu, identifikaci činností a jejich návazností a zpětnou vazbu v rámci vyhodnocení projektu. PMBOK Kontrolní přístup je soubor činností analýzy, měření a monitorování přínosů projektu obsahující očekávané výsledky a s nimi spjaté náklady (finanční i nefinanční). Management ovlivněných osob je soubor činností identifikace, evaluace, správné informování a řízení osob či skupin ovlivněných projektem.

26

Management rozsahu a řízení změn je odsouhlasení a řízení rozsahu a případných změn projektu. Plánování a řízení prací je soubor činností kontroly průběhu prací a akceptace výstupů projektu, zajištění potřebných opatření pro splnění akceptačních kriterií. Řízení týmů je soubor činností identifikace, mobilizace a zajištění potřebných expertů, řízení poţadavků na prostory a ostatní zdroje potřebné k realizaci projektu. Řízení a eliminace rizik je identifikace a analýza rizik projektu, příprava plánů na řízení a případnou eliminaci rizik. Reporting je zajištění komunikace a včasného informování klíčových osob projektu.

1.3.4 Plánování Klíčovou etapou projektu je fáze plánování a proto je dále

prezentována

do podrobnější úrovně. Účelem plánování je sníţení nejistoty spojené s realizací projektu. Plánování stanovuje rámec pro koordinaci, respektive systém pro uplatnění zdrojů v souladu s cíli projektu. Plán Hierarchická struktura činnosti

Síťový graf

Časový plán

Rozpad úkolů Název úkolu: Gestor: Popis úkolu: Odhad nákladů: Odhad času: …

Skutečnost Výkazy

Implementační plán

Odpracované hodiny

Cestovní náhrady

Spotřebovaný materiál

Další údaje

Skutečnost Název úkolu: Náklady: Pracovní: Režijní: Ostatní: Doba trvání:

Obrázek 5 - Plánování projektu, zpracováno na základě [13, 14 a 18]

27

Plán

Rozdíl

Formální struktura plánování, inspirovaná informačními zdroji 13, 14 a 18, je prezentována na výše uvedeném schématu. Prostředkem sníţení nejistoty v etapě plánování je aplikace metod časového plánování a odhadů nákladů. Přehled metod časového plánování Úsečkové grafy (Ganttův graf, milníkový diagram). Síťové grafy (PERT). V souvislosti s časovým plánováním projektu je nezbytné zmínit pojem "Kritická cesta" (CPM). Jedná se o algoritmus, který lze aplikovat na výše uvedené metody časového plánování. Umoţňuje identifikovat činnosti v projektu, u nichţ by posunutí termínu dokončení vedlo k posunutí termínu dokončení celého projektu. CPM vytváří předpoklad pro etapu vedení projektu, je nástrojem regulace. Přehled metod odhadu nákladů. Dekompoziční metoda (atomizace činností na nejmenší rozpoznatelné pracovní jednotky u kterých existuje přesný odhad nákladů nebo byly vyčísleny v minulosti). Metoda funkčních bodů, aplikace vypočtu z rozsahu poţadavků na systém. [19] Metoda COCOMO, aplikace vztahu mezi počitatelnými veličinami a ohodnocením sloţitosti. [19] Plánování je nástrojem sníţení nejistoty v souvislosti s realizací projektu. Pro úplnost uvádím další nástroje, kterými jsou dekompoziční techniky (rozdělení projektu na dílčí jednodušeji realizovatelné části) a simulace (tvorba maket, modelů, prototypů a dalších demonstrací mapující objekty reálného světa do testovacího prostředí).

28

1.4 Řízení kvality Tato problematika by svým rozsahem značně překročila zadání této práce, proto je uvedena pouze v rozsahu nezbytném pro účely této práce.

1.4.1 Charakteristika řízení kvality Cílem zjišťování kvality projektu je stanovit závěr, zda standardy, procesy a procedury aplikované v daném projektu, jsou implementovány správně. Věcným předmětem řešení problematiky kvality projektu je zajišťování kvality projektu formou provádění definované sady plánovaných a systematických aktivit. Uvedenými aktivitami je myšleno zajištění kvality a kontrola kvality.

1.4.2 Terminologie řízení kvality Jednoznačnou definici pojmu kvalita nelze uvést, neboť v rámci norem ČSN ISO/IEC existuje řada nestejnorodých pojetí problematiky (řady ČSN ISO/IEC 9000, 10000, 14000, 25000 atd.). Uvádím proto specifikaci, které dle informačního zdroje 20 vychází z nejvýznamnějších názorových uskupení. Kvalita je soulad s předem stanovenou specifikací. Kvalita je tak měřitelná charakteristickými rysy produktu nebo sluţby. Kvalita je splnění očekávání uţivatele. Kvalita je nezávislá na měřitelných charakteristikách produktu nebo sluţby a je dána způsobilostí splnit uţivatelovo očekávání nebo ne.

1.4.3 Pojetí řízení kvality Předmětem hodnocení kvality procesu a produktu mohou být níţe uvedené produkty. Proces vývoje a výroby produktu (zajímá především vývojáře a výrobce), je řešen obecně normami ČSN ISO/IEC 9000 a 10000. Vlastní produkt, jako výstup procesu (zajímá především pořizovatele a uţivatele), a je řešen normami ČSN ISO/IEC 9126, 14598, 12119 a 25000. Kvalita projektu je jednou s podmínek splnění cíle, kvůli kterému je projekt realizován. Řízení kvality projektu zahrnuje podle informačního zdroje 9 tyto zásady: Zásady managementu jakosti projektu: zaměření na zákazníka,

29

vedení a řízení zaměstnanců (vůdčí role), zapojení zaměstnanců, procesní přístup, o proces plánování kvality, o proces zabezpečování kvality, o proces operativního řízení kvality, systémový přístup k managementu, neustálé zlepšování, přístup k rozhodování zakládající se na faktech, vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.

30

1.5 Management rizik 1.5.1 Charakteristika managementu rizik Podniky všech typů a velikostí jsou vystaveny působení vnitřních a vnějších faktorů a vlivů, které vytvářejí nejistotu, zda a kdy dosáhnou svých cílů. Účinek, který má tato nejistota na dosaţení cílů organizace, je riziko [10]. Management rizik je elementární součástí procesního a projektového řízení, je součástí kaţdého řídícího procesu v podniku. V rámci informačního zdroje 10 se pouţívá jak výraz „management rizik", tak i „řízení rizik". Za všeobecných podmínek „management rizik" vyjadřuje architekturu (zásady, rámec a proces) pro efektivní řízení rizik, zatímco „řízení rizik" vyjadřuje pouţívání této architektury pro konkrétní rizika. Norma ČSN ISO/IEC 31000:2009 obsahuje řadu termínů, které jsou uplatněny v rámci procesního a projektového řízení a z tohoto důvodu jsou dále uvedeny.

1.5.2 Terminologie managementu rizik Management rizika je systematické pouţívání politik, postupů a pracovních technik managementu u úkolů zabývajících se určováním souvislostí, zjišťováním, analýzou, vyhodnocováním, ošetřováním, monitorováním rizik a komunikací o nich. [10] Rámec managementu rizik je struktura managementu rizik, respektive soubor prvků poskytujících základy a organizační uspořádání pro navrhování, implementování, monitorování, přezkoumávání a neustálé zlepšování managementu rizik v celé organizaci. Návrh rámce pro řízení rizik

Neustálé zlepšování

Implementování managementu rizik

Monitorování a přezkoumávání rámce

Obrázek 6 - Rámec managementu rizik, zpracováno na základě [10]

Plán managementu rizik je schéma v rámci managementu rizik specifikující přístup, dílčí části managementu a zdroje, které se mají pouţít k managementu rizik.

31

Stanovení kontextu je vymezení vnějších a vnitřních parametrů, které mají být zohledněny při managementu rizik a nastavení rozsahu platnosti a kritérii rizik pro politiku managementu rizik [10]. Vnější kontext je okolí, vnější prostředí, ve kterém se organizace snaţí dosáhnout svých cílů [10]. Vnitřní kontext je vnitřní prostředí, ve kterém se organizace snaţí dosáhnout svých cílů [10]. Riziko je účinek nejistoty na dosaţení cílů [10]. Riziko projektu je kombinace pravděpodobnosti výskytu nějaké události a jejích následků pro cíle projektu [10]. Zdroj rizika je prvek, který sám nebo v kombinaci s jinými prvky má vnitřní potenciální schopnost způsobit riziko [10]. Událost je výskyt nebo změna určité mnoţiny okolností [10]. Následek je výsledek události působící na cíle [10]. Moţnost výskytu je pravděpodobná moţnost (výskytu), ţe něco nastane [10]. Úroveň rizika – stupeň rizika je velikost rizika vyjádřená jako kombinace následků a jejich moţnosti výskytu [10]. Analýza rizika je proces pochopení povahy rizika a stanovení úrovně rizika [10]. Profil rizik je popis jakéhokoliv souboru rizik [10]. Ošetření rizika je proces volby a uplatňování opatření pro modifikaci rizika [10]. Opatření je prostředek řízení, který modifikuje riziko [10]. Monitorování je nepřetrţitá kontrola, dozor, kritické pozorování nebo určování stavu pro identifikování změny od poţadované nebo očekávané úrovně výkonnosti [10]. Hodnocení rizik je proces porovnání výsledků analýzy rizik s kritérii rizik k určení, zda riziko a/nebo jeho velikost je přijatelné nebo tolerovatelné [10]. Rezerva je protiváha rizika [6].

1.5.3 Pojetí managementu rizik Management rizik, pokud je dobře zaveden a udrţován v rámci doporučení ČSN ISO/IEC, respektive podle informačního zdroje 10 umoţňuje podniku: zvýšit pravděpodobnou moţnost dosaţení cílů, 32

dodat odvahu proaktivnímu vedení, mít povědomí o potřebě identifikovat a ošetřovat rizika v rámci celé organizace, zlepšovat identifikování příleţitostí a hrozeb, být v souladu s příslušnými poţadavky zákonů, předpisů a mezinárodních norem, zlepšit finanční vykazování, zlepšit organizaci řízení (vedení), zlepšit důvěryhodnost pro zainteresované strany, vytvořit spolehlivou základnu pro rozhodování a plánování, zlepšit řízení, účinně rozmístit a vyuţívat zdroje pro ošetření rizik, zlepšit provozní funkčnost i efektivnost, pozvednout výkonnost bezpečnosti a ochrany zdraví i environmentální ochrany, zlepšit prevenci ztrát a management incidentů, minimalizovat ztráty, zlepšit princip učení se v organizaci, a zlepšit pruţnost organizace. Management rizik není izolovaná činnost, která by byla oddělena od hlavních činností a procesů organizace. Management rizik je součástí odpovědností managementu a integrální součástí všech procesů v organizaci, včetně strategického plánování a všech procesů managementu projektů a změn. Management rizik jednoznačně zvaţuje nejistoty, jejich povahu a jak je moţné se na ně zaměřit. [10]

33

Zásady

Struktura / rámec

Proces

Mandát a závazek

Stanovení kontextu

Návrh rámce pro řízení rizik

Identifikace rizik

a) Vytváření hodnoty b) Integrální součást všech procesů organizace

e) Systematický, strukturovaný a včasný f) Vychází z nejlépe dostupných informací g) Upravený na míru h) Zohledňuje lidské a kulturní faktory

Neustálé zlepšování rámce

Implementování managementu rizik

Hodnocení rizik Posuzování rizik

i) Transparentní a kompletní j) Napomáhá neustálému zlepšování organizace

Analýza rizik

Monitorování a přezkoumávání

d) Explicitně zaměření na nejistoty

Komunikace a konzultace

c) Součást rozhodování

Monitorování a přezkoumávání rámce

Ošetření rizik

Obrázek 7 - Pojetí managementu rizik, zpracováno na základě [10]

1.5.4 Řízení rizika projektu Proces řízení rizika projektu začíná určováním souvislostí, za nichţ se projekt bude realizovat. Do toho se zahrnuje identifikace zainteresovaných stran, pochopení cílů a výstupů projektu a přesné vymezení předmětu a hranic činnosti při managementu rizika u konkrétního projektu. Mají se přesně stanovit rozhraní (styčné body) s jinými projekty a překrývání těchto projektů, jakoţ i organizační a strategická omezení, v nichţ bude projekt provozován. Dalším krokem procesu řízení rizika je zjišťování rizik. Tento úkol je pro proces řízení rizika zcela zásadní. Kaţdé zjištěné riziko má být podrobeno následným činnostem řízení rizika projektu, jako je posuzování rizika, ošetření rizika a jeho přezkoumání a monitorování. Tento proces je moţné aplikovat nejprve na široké úrovni, aby byly zjištěny všeobecné problémy rizika, a potom na podrobnější úrovni, aby se prohlédly konkrétní problémy a zjistilo se, z čeho mohou pocházet. Rizika mají být ovládána v kaţdé etapě projektu a rizika spojená se samotným projektem a jeho produktem mají být přezkoumávána. [11]

34

1.6 Podnik 1.6.1 Definice podniku a firmy Podnikem je ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání. Právní samostatností se rozumí moţnost podniku vstupovat do právních vztahů s jinými subjekty, uzavírat s nimi smlouvy, ze kterých pro něj vyplývají jak práva, tak povinnosti. [15] Firma je obchodní jméno pro označení podniku. [15]

1.6.2 Účelová definice podniku Pro účely této práce se podnikem, respektive firmou rozumí: ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání, a také ekonomicky a právně samostatný subjekt veřejného, respektive státního sektoru, který existuje za účelem poskytování veřejné sluţby (orgány veřejné moci a státní správy, a bezpečnostní sbory). Veřejnou sluţbou se pro účely této práce rozumí plnění poslání u svěřených cílů a kompetencí při dodrţení a efektivním vynaloţení svěřených prostředků.

1.6.3 Vnější kontext podniku Na kaţdý podnik, bez ohledu na to, zda se nachází v privátním či státním sektoru, působí vnější vlivy okolí – vnější kontext. Politické

Ekonomické

Lidské

Ţivotní prostředí Podnik Produkty Procesy Projekty

Trţní

Sociální

Technické

Právní

Finanční

Spolehlivostní

Obrázek 8 - Vnější kontext podniku, zpracováno na základě [9 a 10]

35

1.6.4 Specifika bezpečnostního sboru V souvislosti se zaváděním procesního řízení ve státním sektoru, respektive bezpečnostním sboru, je pro účely této práce nezbytné vymezit níţe uvedené specifické pojmy. Lineární proces obsahuje pouze mnoţinu plánovaných aktivit (např. výroba, skladování, expedice a prodej). Proměnlivý proces obsahuje mnoţinu ad–hoc aktivit. Ad–hoc aktivita je neplánovaná, nahodilá aktivita vstupující do procesu. Vlastnostmi této aktivity jsou obtíţná standardizace a měřitelnost (např. neodkladný či neopakovatelný úkon v rámci trestního řízení – Zákon č. 141/1961 Sb., o trestním řízení soudním, trestní řád). Struktura specifik bezpečnostního sboru Pro účely této práce jsou definována specifika prostředí státního sektoru, respektive bezpečnostního sboru, oproti privátnímu sektoru a na tato specifika bude brán zřetel v rámci návrhu transformace. Ve své postatě jsou tato specifika riziky projektu transformace na procesně řízenou organizaci. Privátní sektor

Státní sektor

Primární cíle

Maximalizace zisku

Veřejná sluţba

Zákazník

Svoboda vůle oslovovat

Občané, firmy, podniky, instituce a stát (princip Ex officio)

Konkurence

Ano

Přirozený monopol kodifikovaný legislativou

Procesy

Spíše lineární

Vliv Ad–hoc aktivit a sdílené procesy

Vůle

Svobodná

Ex officio – z úřední povinnosti

Metriky

Měřitelné

Vliv abstraktních hodnot

Obrázek 9 - Struktura specifik bezpečnostního sboru, zpracováno na základě vlastního poznání

36

Primární cíle Pro orgány veřejné moci, státní správy a pro bezpečnostní sbory (dále jen "státní sektor") není primárním cílem tvorba zisku, ale plnění úlohy veřejné sluţby. Konkurence Orgány státního sektoru se teoreticky nenalézají v trţním konkurenčním prostředí. CS se však v

jistém

slova

smyslu

nalézá

v konkurenčním

prostředí

kompetenčního

modelu

kodifikovaného legislativou, viz. dále. Zákazník Specifikum vnímání zákazníka státním sektorem je podloţeno principem "Ex officio" – jednání z úřední povinnosti. V rámci plnění úlohy veřejné sluţby v roli správního orgánu lze povaţovat právní a fyzické osoby za zákazníky (např. občansko – správní agendy). V rámci plnění úlohy veřejné sluţby v roli restriktivního či represivního orgánu není pojem zákazník relevantní. Procesy Produktově orientované podniky privátního sektoru lze popsat lineárními procesy. Ve státním sektoru vlivem ad – hoc činitelů existuje značné mnoţství proměnlivých procesů, zejména v restriktivních oblastech veřejné sluţby. Dalším problematickým místem jsou sdílené procesy, respektive sdílené kompetenční modely (např. na výstupu procesu kontrolní činnosti Sluţby dopravní policie PČR "zvýšení úrovně bezpečnosti provozu na pozemních komunikacích", se svými vstupy a zdroji podílí CS při výkonu procesu "váţení vozidel" v rámci sdílené kontrolní činnosti na pozemních komunikacích, státní odborný dozor v dopravě, kontrola přepravy odpadů atd. - zde je konkurence). Svoboda vůle Ve státním sektoru, respektive bezpečnostním sboru je kompetenční model, výkon sluţby a organizační struktura kodifikována legislativou. Transformace bezpečnostního sboru na procesně řízenou organizaci má tak pevný legislativní rámec, jehoţ dopady budou podrobně prezentovány v praktické části. Metriky Podnikové procesy privátního sektoru mají definované kvalitativní a kvantitativní metriky pro účely měření výkonnosti. Do procesů státního sektory jsou integrovány aktivity, jejichţ

37

přesná měřitelnost je sporná, neúměrně nákladná nebo má abstraktní základ (např. aktivita v rámci prevence uţívání drog v procesu pátrání CS). Podle zdroje [6] je podnikový proces obecně přenositelný do jakéhokoliv prostředí s tím, ţe je "těžší jej popsat a definovat nějaký přesný standardizovatelný a měřitelný postup". Podle mého názoru je nezbytné brát zřetel na výše uvedené specifika při aplikaci metodik a metod pro provedení transformace a zejména metod pro analýzu procesů. Interpretace výsledků měření výkonnosti státního sektoru optikou neupravených metodik uţívaných v soukromém sektoru vede k neobjektivnímu pohledu na činnost státního sektoru. Tím není sníţen smysl a význam zavedení procesního řízení pro zvýšení efektivnosti a dynamiky práce ve státním sektoru. Relevantním ukazatelem míry specifičnosti státního sektoru je kvantifikované úsilí poradenských firem při implementaci procesního řízení právě do státního sektoru, avšak takové údaje nejsou zpravidla veřejné.

38

2 Obecný projekt transformace V následující části bude prezentován obecný postup transformace firmy na procesně řízený podnik. Zde jsou syntetizovány informace z teoretických východisek a praktických metodik do logických celků, respektive do etap projektu transformace. Teorie projektového řízení zastřešuje komplexně projekt, teorie procesního řízení je náplní věcného provedením projektu. Prvotní etapa transformace je z věcného pohledu jednorázová sada aktivit transformace z funkčního na procesní řízení s časově definovaným rámcem a stanoveným rozpočtem – jedná se projekt. Po provedení transformace by měl nastartovat standardní ţivotní cyklus BPM. Pro účely popisu obecného projektu transformace firmy na procesně řízení podnik čerpám z metodiky SAG AVE, RUP, PMBOK, norem ČSN/ISO EIC a interní dokumentace firem UNICORN a.s. a SOFTWARE AG, s.r.o.

2.1 Projekt transformace Projekt transformace je iniciován managementem podniku. Aktem řízení management definuje formální náleţitosti projektu: cíl projektu, časový rámec, rozpočtový rámec, projektové struktury a v souladu s pouţitou metodiku další atributy projektu, zejména základních pravidla eskalace problémů, konání projektových porad, podmínek akceptace výstupů projektu či způsobů řízení kvality a projektové dokumentace. [13, 14]

2.1.1 Struktura projektu transformace Projektové řízení je realizováno pomocí integrace jednotlivých procesů projektového řízení, jak bylo uvedeno v pojetí projektového řízení: iniciace projektu, plánování projektu, realizace projektu, projektový monitoring a kontrola, ukončení projektu.

39

Iniciace

Tvorba zadání projektu a předběžného předmětu plnění Identifikace zúčastněných stran

Plánování

Realizace

Vytvoření projektového plánu Sběr požadavků Definice předmětu Vytvoření WBS Definice aktivit Určení návazností Odhad zdrojů Odhad doby trvání Vytvoření harmonogramu Odhad nákladů Vytvoření rozpočtu Vytvoření plánu kvality Vytvoření plánu komunikace Vytvoření plánu řízení rizik Vytvoření plánu nákupu Lidské zdroje

Řízení a realizace projektových činností Zabezpečení realizace plánu kvality Vytvoření projektového týmu Rozvoj projektového týmu Řízení projektového týmu Distribuce informací Řízení očekávání zainteresovaných stran Realizace nákupu

Monitoring a kontrola Monitorování a kontrola projektových prací Řízení změn Verifikace předmětu plnění Kontrola předmětu plnění Kontrola harmonogramu Kontrola nákladů Kontrola kvality Komunikace vykonaných prací Monitorování a kontrola rizik Administrace smluvních vztahů

Uzavření Ukončení projektu nebo projektové fáze Ukončení smluvních vztahů

Obrázek 10 - Etapy projektu transformace, zpracováno na základě [13 a 14]

Řízení projektu znamená identifikaci poţadavků, vytvoření jasných a dosaţitelných cílů projektu a neustálé udrţování rovnováhy mezi předmětem plnění, časem, kvalitou a náklady. Nově se začíná v praxi pouţívat tzv. „šest omezení projektu“. [13] Předmět

Rozpočet

Harmonogram

Kvalita

Rizika

Zdroje

Obrázek 11 - Šest omezení projektu transformace, zpracováno na základě [13]

40

2.2 Etapy projektu transformace Iniciaci projektu předchází tzv. předprojektová fáze, jejímţ cílem je identifikace potřeb podniku. Této problematice je věnována kapitola "Obsah a provedení projektu". [13, 14]

2.2.1 Iniciace projektu V rámci iniciace projektu je realizováno zadání projektu, coţ je dokument, který formálně autorizuje projekt nebo jeho fázi. Umoţňuje projektovému manaţerovi formálně poţádat o zdroje a uvolnění zdrojů pro realizaci projektových aktivit. Předběţné plnění projektu je počáteční definice projektu – popisuje, čeho se má dosáhnout. Definuje charakteristiky, omezení projektu a způsob akceptace a kontroly. [13, 14] V rámci iniciace dochází k identifikaci zúčastněných stran. Cílem je identifikace všech zainteresovaných stran, kteří mohou svými zájmy a vlivem ovlivnit projekt. Mezi tyto zainteresované strany patří zástupci podniku, sponzor projektu, dodavatelé, zájmové organizace, vláda a veřejnost. Výsledkem iniciační etapy je předběţné zadání projektu. [13, 14]

2.2.2 Plánování projektu V této etapě se verifikuje, zda projektové zadání, které vzniklo v rámci iniciace, je realizovatelné. V rámci plánování se definují základní manaţerské plány, jakým způsobem bude celý projekt řízen. Jak jiţ bylo uvedeno výše, plánování projektu je nejnáročnější ze všech procesních skupin projektového řízení. Etapy plánování se zúčastňují všechny na projektu zainteresované strany. Cílem je ztotoţnění projektového týmu s projektem. V rámci této etapy se celý projekt naplánuje do konkrétních aktivit. Výsledkem etapy plánování je projektový plán. [13, 14] Vytvoření projektového plánu zahrnuje aktivity definování, integrace a koordinace všech podřízených plánů do jednoho projektového plánu. Projektový plán definuje, jakým způsobem bude projekt řízený, monitorovaný, kontrolovaný a uzavřený. [13, 14] V rámci sběru poţadavků se definují a dokumentují poţadavky zúčastněných stran projektu za účelem naplnění cílů projektu. Kvantifikované a dobře zdokumentované poţadavky a očekávání jsou nástrojem pro řízení podnikových očekávání. [13, 14]

41

Zadání projektu se primárně soustřeďuje na to, co je a co není součástí projektu. Vychází z předběţného zadání projektu, přičemţ dále rozpracovává potřeby zainteresovaných stran, předpoklady a omezení. [13, 14] WBS rozděluje práci na projektu do menších, lépe řízených částí. Tyto části mohou být plánované v čase, ohodnocené náklady na jejich realizaci, monitorované a kontrolované. WBS představuje hierarchicky uspořádanou strukturu. [13, 14] Definice aktivit obsahuje činnosti, jejichţ cílem je identifikace a dokumentace všech aktivit, které budou v rámci projektu realizovány. Aktivity jsou definovány odvozením z WBS a tvoří detailní rozpracování jednotlivých artefaktů. Určení posloupností aktivit slouţí k identifikaci a dokumentaci logických vztahů mezi jednotlivými aktivitami. Cílem je určení předchůdce a následovníka jednotlivých aktivit. Dále dochází k naplánování zdrojů, stanovení jejich počtů a termínů jejich zapojení do projektových prací a odhadu doby trvání aktivity. Odhad zdrojů na aktivity je velmi úzce spojen s odhadem nákladů. [13, 14] Cílem vytvoření harmonogramu projektu je stanovení plánovaného data začátku a konce jednotlivých aktivit. Aktualizace projektového harmonogramu probíhá po celou dobu realizace projektových prací a je ovlivňována změnami, odchylkami skutečnosti od plánu a rizik projektu. [13, 14] Odhad nákladů zdrojů potřebných na zrealizování kaţdé plánované aktivity je podkladem pro realizaci rozpočtu, který představuje sumarizaci odhadovaných nákladů plánovaných aktivit. Takto vytvořený odhad celkových nákladů se zafixuje a pouţije v rámci projektu na měření výkonu projektu. [13, 14] Cílem plánování kvality je identifikace standardů kvality, které jsou relevantní pro projekt transformace. [13, 14] Řízení rizik je neustále se opakující proces identifikace, analýzy a eliminace rizik. Prvotní identifikace a analýza rizik probíhá v rámci plánování projektu V rámci procesní monitoringu a kontroly se vyhodnocují aktuální rizika a identifikují rizika nová. Projektu transformace musí mít nastaveny procedury pro eskalaci, vyhodnocování a oceňování rizik a rozhodování o způsobu vypořádání rizik. [13, 14] Cílem plánování lidských zdrojů je nastavení projektových rolí, odpovědností, nastavení vazeb mezi členy týmu, resp. mezi projektovými týmy. Výstupem je plán lidských zdrojů, který obsahuje kdo, kdy a v jakém rozsahu bude participovat na projektu transformace. [13, 14]

42

Cílem je identifikace informačních a komunikačních potřeb a vazeb všech zainteresovaných stran projektu transformace. Při tvorbě plánu komunikace jsou hledány odpovědi na otázky: Co? Komu? Kdy? Jak? [13, 14] Pokud je součástí projektu transformace dodavatel, je vytvořen plánu nákupů. Zde se dokumentují nákupní rozhodnutí v rámci projektu, určí se přístup realizace nákupu. V rámci této aktivity se určuje, či dané produkty budou zabezpečené vnitřním odborným útvarem nebo budou obstarané mimo podnik. [13, 14]

2.2.3 Realizace projektu Doposud je projekt transformace sekvenční posloupností procesů, respektive aktivit. Etapa realizace projektu transformace je jiţ obsahuje paralelně prováděné činnosti. Etapa realizace projektu se sestává z aktivit, kterými se odstartuje a realizuje samotný výkon projektových prací a jsou plněny jednotlivé projektové cíle. Po tom, co jsou ukončeny aktivity plánování, je definován rozpočet a zdroje, dochází k nastartování samotných projektových prací. S finální platností je potvrzen projektový tým a kaţdý člen týmu je seznámen se svou projektovou rolí. V této fázi je zahájena pravidelná distribuce informací na všechny zainteresované strany. Řízení a realizace projektových činností zabezpečuje projektový manaţer a společně s projektovým týmem vykonává aktivity, které směřují k naplnění projektového plánu. [13, 14] Zabezpečením realizace plánu kvality se rozumí výkon všech činností, kterými se realizuje plán kvality. Součástí je i neustálé zlepšování výkonu všech ostatních procesů (jak projektových, tak i hlavních, řídících i podpůrných procesů v podniku). [13, 14] Cílem návrhu organizační struktury je navrhnout transparentní organizační strukturu garantující kontrolované řízení a koordinaci projektu směrem k definovaným cílům za minimalizace rizika neúspěchu pro podnik. Pro efektivní vyuţití lidských zdrojů při přípravě a realizaci projektu je nutné jednoznačně rozdělit pravomoci, odpovědnosti a tím i náplně práce jednotlivých rolí, které se na projektu podílí. Organizační struktura tak popisuje systém řízení projektu, tedy poskytuje nástroj pro efektivní řízení lidských zdrojů a optimalizaci jejich vytíţení na činnostech. Účastníkům projektu poskytuje organizační struktura návod, jaké činnosti mají vykonávat, komu při jejich výkonu podléhají a koho řídí. Organizační struktura projektu je zpravidla navrţena tak, aby co nejlépe odpovídala charakteru projektu z hlediska odborných i časových předpokladů. Projekt je zpravidla 43

vrcholově řízen a koordinován řídícím výborem. Výkonnou sloţkou realizace projektu bude projektový tým a specializované řešitelské týmy. Řídící výbor projektu

Projektový tým Projektový tým dodavatele

Projektový tým podniku

Řešitelské týmy Řešitelský tým Metodika

Řešitelský tým Implementace

Řešitelský tým Školení

Řešitelský tým Odborný

Obrázek 12 - Organizační struktura projetu transformace, zpracováno na základě [13 a 14]

Cílem je zabezpečení výkonnosti projektového týmu, kterého je dosaţeno zvyšováním znalostí a dovedností jednotlivých členů týmu a zvyšováním motivace a souţití členů týmu s projektem. Řízení projektového týmu zahrnuje sledování výkonností jednotlivých členů týmu, poskytování zpětné vazby, řešení problémů a konfliktů a koordinaci členů projektového týmu. [13, 14] Distribuce informací je aktivita s cílem sdílet informace, které zabezpečí, aby stanovené zainteresované strany obdrţely správnou informaci, správným způsobem a ve správný čas. [13, 14] V prostředí privátního sektoru má značnou úlohu řízení očekávání zúčastněných stran, coţ představuje cílené ovlivňování. [13, 14]

2.2.4 Monitoring a kontrola projektu Etapa monitoring a kontrola obsahuje aktivity, které slouţí ke sledování výkonu ostatních projektových etap a výstupů projektu. Cílem je předcházení negativním vlivům na průběh projektu a na jeho výstupy, zejména pomocí porovnávání plánů a skutečného stavu. Metodika PMBOK popisuje úplný výčet všech monitorovacích a kontrolních procesů – jejich vyuţití záleţí na typu projektu. Monitoring a kontrola jsou prováděny cyklicky a paralelně

44

s aktivitami ostatních etap projektu. V rámci monitoringu a kontroly je identifikován potenciál pro zlepšení, samotné řešení probíhá v rámci aktivit realizace. [13, 14] Dodavatel zpravidla nadefinuje systém monitoringu a kontroly ukazatelů výkonnosti a efektivity aktivit dle principu PDCA diagramu / cyklu. PDCA diagram ("Demingův cyklus") je metoda, kterou lze vyuţít pro postupné zlepšování aktivit formou opakovaného provádění čtyř základních dále uvedených činností. P – Plan (Plánuj): naplánování zamýšleného zlepšení (záměr). D – Do (Dělej): realizace. C – Check (Kontroluj): ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru, respektive sledování dosaţených výsledků a jejich porovnání s plánem. A – Act (Jednej): úprava záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošné

P N A PL

A A C T

implementace zlepšení do praxe.

D

O

D

C CK E H

C

Obrázek 13 - PDCA diagram, zpracováno na základě [13]

Dle metody PDCA dodavatel nastaví principy pravidelného vyhodnocování nadefinovaných klíčových ukazatelů výkonnosti a efektivity realizace projektu. Cyklus PDCA je moţné vyuţít pro jakékoliv řešení problémů nebo zavedení nových změn. Čtyři základní kroky PDCA se mohou neustále opakovat, jejich opakováním dochází k postupnému zlepšování. [13] Monitoring zahrnuje sběr, měření a informování o projektu a také hodnocení měřících technik a trendů za účelem zlepšení procesů. V rámci aktivity verifikace a kontroly zadání je získáván formální souhlas zúčastněných stran o naplnění projektového zadání a výstupů projektu. [13, 14]

45

Klíčovou aktivitou etapy je kontrola harmonogramu, respektive rozpočtu, které se sestává z určení současného stavu, odhalení odchylek plánu od skutečnosti a neustálé korekce odchylek a změn v projektovém harmonogramu, respektive rozpočtu. Aktivity kontroly kvality obsahují činnosti, jejichţ cílem je sledování, zda jsou skutečně odevzdávané výstupy v souladu s plánem kvality, respektive zda projektové práce odpovídají plánu kvality. V návaznosti na identifikaci případných odchylek, respektive změn, dochází k identifikaci nápravných opatření. [13, 14] Předmětem monitoringu a kontroly je dále systém komunikace. Ve zprávě o stavu projektu jsou informace o plnění harmonogramu, o nákladech, o stavu rozpracovanosti výstupů, o rizicích, o změnách a odchylkách a o zdrojích a jejich vytíţení.

2.2.5 Uzavření projektu Etapa uzavření obsahuje aktivity, kterými dochází k předání předmětu plnění projektu a k formálnímu ukončení projektu nebo jeho fáze. Ukončením dochází k verifikaci, ţe všechny předcházející aktivity všech etap byly vykonány. V rámci etapy je fyzicky dodán a akceptován předmět plnění projektu transformace. [13, 14] Proces, který uzavírá všechny aktivity napříč všemi procesními skupinami s cílem formálního uzavření projektu nebo projektové fáze. Obsahuje část plánování, tj.. jakým způsobem bude projekt uzavřený a vytvoření dvou postupů: postup pro administrativní uzavření a postup pro uzavření smlouvy. [13, 14]

46

2.3 Obsah a provedení projektu Vlastní provedení projektu vyjadřuje aktivity související s dosaţením věcného cíle projektu. Etapy projektu transformace uvedené v předchozí kapitole tak budou dále doplněny o věcný obsah, respektive aktivity směřující k transformaci firmy na procesně řízený podnik. Dále uvedené věcné aktivity jsou průřezovou součástí etap plánování, realizace, monitoringu a kontroly. Aby mohlo být procesní řízení organizace projektově zavedeno, je nezbytné nejdříve popsat současný stav a naplánovat vlastní projekt, odhadnout náklady a časový rámec projektu. Změna řízení je tedy zahájena popisem současných aktivit podniku, jejich vyhodnocením a navázáním následujících změn. Změny jsou uvedeny do praxe a následně je vyhodnocena výkonnost a efektivita jednotlivých procesů. V případě jejich neefektivnosti je proveden jejich reengineering nebo jsou průběţně dolaďovány. Prvotní změna modelu řízení na procesní probíhá jednorázově formou projektu a následuje startuje cyklus BPM. [8, 13]

2.3.1 Identifikace a mapování procesů Popis současného stavu je zpravidla realizován formou mapování stávajících procesů. Vstupem pro identifikaci procesů je organizační struktura (řád) podniku, popis pracovních funkcí, interní akty řízení a zpravidla také fyzické mapování činnosti zaměstnanců podniku. Výstupem této aktivity je procesní model, který je realizovaný v souladu se stanovenou metodikou a obsahuje reálné, popsané, pojmenované a ucelené stávající procesy podniku. Název procesu: Vlastník procesu:

Tvorba vnitřních aktů řízení Oddělení 101 Řízení a koordinace

Role

Vstup

Výstup

Použité zdroje

Pořadí činnosti Popis činnosti Zaměstnanec CS

1

Podnět ke zpracování vnitřního aktu řízení

Schválená žádost

Aplikace Spisová služba

Zaměstnanec CS identifikuje potřebu upravit oblast činnosti CS vnitřním aktem řízení a požádá o realizaci vnitřního aktu řízení kompetentní odborný útvar CS. Zpracovatel z oddělení 101

Schválená žádost

Poklad pro rozhodnutí

Aplikace e-Věstník, ASPI, Spisová služba

2 Zpracovat příslušný k věci ověří relevanci podnětu a podá návrh na rozhodnutí služebnímu funkcionáři, zda podnět využít, či ne.

Obrázek 14 - Znázornění procesu pomocí tabulky, zpracováno na základě [4, 13]

47

Popsáním procesů se zpravidla rozumí identifikace procesu, určení vlastníka procesu, identifikace a popis činností v procesu, pořadí činností v procesu, role participujících zaměstnanců, vstupy a výstupy procesu a čerpané zdroje na realizaci procesu. Forma popisu procesu je zpravidla ve škále od textového popisu, vizualizaci schématu aţ po zpracováním sofistikovaným nástrojem pro přímou práci s procesy, s databázovým úloţištěm a rozhraními pro připojení k informačním systémům. Na obrázku dále je uveden řídící proces "Tvorba normativních aktů řízení v CS", typ modelu "Model přiřazení funkce", notace ARIS, realizovaný v prostředí Microsoft Visio. Oddělení 101 Řízení a koordinace

Oddělení 101 Řízení a koordinace

Služební předpis

Zpracovatel

Normativní rada Odbor 30 Právní

Odbor 30 Právní

Zajistit normotvornou činnost CS ČR

CS ČR

Proces: Tvorba vnitřních aktů řízení

Vnitřní akt řízení

CS ČR

Podnět ke zpracování vnitřního aktu řízení Veřejnost e-Věstník

Státní orgány

Osoba

Obrázek 15 - Znázornění procesu pomocí diagramu, zpracováno na základě [4, 13]

2.3.2 Organizační struktura Další věcnou aktivitou projektu je zpravidla zmapování a vyhodnocení stávající organizační struktury. Předmětem analýzy jsou následující parametry:

48

globální (obecné) předpoklady strukturování organizace (rychlost komunikace, vyuţití centralizace a decentralizace, míra delegace kompetencí, velikost rozpětí řízení a délka řídícího řetězce daná počtem řídících stupňů), reflexe situačních faktorů (velikost podniku, dynamičnost a sloţitost kontextu, míra regulace, rozmanitost vlastních aktivit), schopnost přizpůsobení se změně situačních faktorů, schopnost naplnění nové vize, strategie (dlouhodobých cílů) organizace, podpora výkonu procesů a jejich řízení jako jednoho harmonického celku. [8, 13, 14]

2.3.3 Zavedení strategického plánování Strategické plánování, resp. strategické řízení jako celek představuje jednu z klíčových komponent komplexní problematiky BPM. Implementace procesního řízení tedy vyţaduje vedle řady dalších komponent BPM zavedení i této komponenty, která má zásadní dopad na účinnost celého systému řízení BPM a výkonnost podniku. Z tohoto důvodu je realizace této věcné projektové aktivity úzce provázána na aktivitu implementace procesního řízení. Následně je přistoupeno k analytické přípravě a zpracování strategie podniku. Zpracování strategie podniku je zpravidla realizováno za spolupráce dodavatele nebo účelového interní útvaru a vybraných vedoucích pracovníků a odborných pracovníků pomocí brainstormingů a pracovních workshopů s vyuţití standardních metod a technik pro identifikaci / revizi mise, vize, klíčových hodnot podniku, strategických cílů a jejich rozpracování do úrovně plánu iniciativ a procesů. Úroveň procesů, konkrétně definice procesů je doplněna o strategické cíle a ukazatele. Vedle strategických cílů je v navazující aktivitě provedeno doplnění operativních cílů a ukazatelů. Modelování procesu strategického řízení a doplnění definic procesů je provedeno dle deklarovaných norem a metodik procesního řízení a analýzy procesů připravené primárně v rámci etapy implementace procesního řízení. V rámci realizační fáze projektu, po akceptaci analytických výstupů z etap managementem podniku, je přistoupeno k rozpracování strategie. Základním východiskem strategického plánování, resp. strategického řízení jako celku, je pouţití vhodného přístupu k vymezení a realizaci strategie. Jak bylo uvedeno v úvodu, pro účely této práce, je pouţita metoda BSC. Metodika strategického řízení by měla být otevřená případnému pouţití systému řízení kvality a podrobena řízení rizik. Metodika BSC umoţňuje zároveň definovat a sledovat jednotlivé strategické cíle z různých perspektiv (zpracováno na základě informačního zdroje 8 a 13):

49

finanční (jaké jsou hlavní zdroje růstu), interní procesní (jaké aktivity je potřeba zavést, aby vytvářeli přidanou hodnotu), zákaznická (kdo jsou klíčoví zákazníci), učení se a růstu (jaké znalosti, schopnosti a dovednosti musí mít zaměstnanci, abychom podnik zvládl interní procesy), a následně sledovat jejich vzájemnou závislost a vytvořit strategické mapy.

Zákaznická perspektiva

Strategický základ (strategie, mise, vize,

Jak zlepšit náš produkt v očích zákazníka?

klíčové hodnoty ...)

Finanční perspektiva Jaké jsou naše finanční cíle, abychom zajistili růst a produktivitu?

Interní perspektiva Které procesy zlepšit, abychom uspokojili zákazníka?

Perspektiva učení se a růstu Jak reagovat na změny okolí?

Obrázek 16 - Struktura metody BSC, zpracováno na základě [8]

Tvorba zákaznické perspektivy – hodnota pro zákazníky Klíčová perspektiva BSC, která představuje mix veřejných sluţeb, ceny, vztahu k zákazníkovi a celkové prezentace, která je nabízena zákazníkovi a akceptovaná vlastníkem. Definuje hodnotu, která je dodávána zákazníkovi a která podnik vymezuje vůči okolí. Typy strategií, které podniky zpravidla pouţívají, jsou: orientace na sluţby, orientace na zákazníka,

50

orientace na interní efektivitu (nákladová efektivita), orientace na šíři záběru. Většina úspěšných organizací vyniká v jedné z uvedených strategií, přičemţ ostatní udrţuje na standardní úrovni. Strategií v oblasti zákaznické perspektivy určuje instituce své cílové zákazníky a přístup k nim. [8]

2.3.4 Definice strategie podniku V průběhu této fáze je provedena analýza stávajícího stavu strategického řízení v rámci podniku a na základě výsledků této analýzy je zpracován návrh cílového stavu. Při zpracování cílového stavu procesu strategického řízení je

uplatněn komplexní

pyramidálně strukturovaný systém integrující misi–vize–hodnoty a umoţňující kontinuální zkoumání vnitřního a vnějšího kontextu, efektivní tvorbu a flexibilní implementaci strategie. Následující schéma souhrnně uvádí základní princip převedení mise, vize a strategie do úrovně výkonných procesů a útvarů či jednotlivců podniku. Mise Klíčové hodnoty Vize Strategie Balanced Scorecard Strategické iniciativy Individuální cíle

Strategické výsledky ve všech oblastech Spokojený vlastník

Spokojení zákazníci

Efektivní procesy

Motivovaní zaměstnanci

Obrázek 17 - Definice strategie podniku, zpracováno na základě [13]

Jak je z obrázku č. 17 patrné, je potřeba se zaměřit nejen na prosté definování strategie, ale je nutné si odpovědět na celou řadu souvisejících otázek: proč existujeme – jaká je Mise podniku, v co věříme – jaké jsou Klíčové hodnoty podniku, 51

kam se chceme dostat – jaká je Vize podniku, jak se k ní dostaneme– jaká je Strategie podniku, jakou metodu pouţijeme – pomocí jaké metody Strategii podnik správně definuje, jaké budou jednotlivé kroky – jaké budou Strategické iniciativy, jak to ovlivní kaţdého z nás – Individuální cíle. Upravené schéma procesního řízení Monitoring a analýza vnějšího a interního kontextu

Vyhodnocení stávající strategie

Tvorba / aktualizace globální strategie podniku

Měření a vyhodnocování výkonnosti (cílů)

BPM

Tvorba / aktualizace dílcích strategií do úrovně útvaru

Aktualizace operativních plánů

Obrázek 18 - Upravené schéma procesního řízení, zpracováno na základě [8 a13]

Zpracování strategie podniku Obecný postup stanovení strategie umisťuji do kontextu cyklu BPM, respektive kontextu strategického řízení. Zpracování strategie a její rozpracování je provedeno dle předem připraného harmonogramu projektu a zvolené metodiky. Správné vymezení strategie předurčuje kvalitní definice mise, klíčových hodnot a vize organizace. Následně je moţné přistoupit k analýzám vedoucím ke zpracování samotné strategie, která musí být vyváţená a srozumitelná všem zaměstnancům podniku. Podrobnou specifikaci jednotlivých aktivit implementace cyklu procesního řízení, respektive strategického řízení uvádím formou přehledové tabulky. Implementace cyklu BPM je prováděna v rámci realizační etapy projektu transformace.

52

Etapa cyklu Monitoring a analýza vnějšího a interního kontextu

Aktivita etapy cyklu Analýza vlivu zainteresovaných stran Hodnocení vyspělosti BMP podniku PEST analýza vnějšího kontextu SWOT analýza vnitřního kontextu

Vyhodnocení stávající strategie

Přehled o dosaţení cílů Výkonnost cílů Modely BSC a KPI Vyhodnocení faktorů úspěšnosti

Tvorba / aktualizace globální strategie CS

Strom veřejných sluţeb Analýza faktorů úspěšnosti Modely BSC a KPI Plán strategických iniciativ

Tvorba / aktualizace dílcích strategií do úrovně útvaru

Dílčí BSC strategických cílů Modely cílů a KPI Plán strategických iniciativ Nastavení „Manaţerských aplikací“

Aktualizace operativních plánů

Modely nastavení cílů Operativní plán Analýza výchozí výkonnosti Nastavení informačního systému podniku

Měření a vyhodnocování výkonnosti (cílů)

Manaţerská aplikace Filtrování obsahu a Benchmark Analýza příčin odchylek Publikace na intranetu podniku

Obrázek 19 - Etapy zavádění procesního řízení, zpracováno na základě [8 a13]

V rámci úvodních etap zpracování strategie podniku se vychází z řady analýz, jejichţ účelem je: identifikace a uvědomění si, kdo jsou zainteresované strany (zákazníci, ústřední státní orgány, odborové organizace a další.), jaké jsou jejich poţadavky na podnik a jaká je jejich síla vlivu, resp. významnost, analýza vnějšího kontextu se zaměřením na významné politické a legislativní, ekonomické, sociální a technické faktory působící na podnik (např. pomocí PEST analýzy), analýza interního kontextu a faktorů (s vyuţitím SWOT analýzy a modelem BPM vyspělosti), vyhodnocení stávající strategie z pohledu její platnosti a platnosti jejich předpokladů. V dalších etapách je přistoupeno k rozpracování globální strategie (BSC, ukazatelů výkonnosti a iniciativ) do úrovně dílčích strategií na úrovni jednotlivých procesů / útvarů.

53

Předpokladem tohoto kroku je akceptace globální strategie vrcholovým managementem podniku. I v případě dílčích strategií je provedeno jejich kompletní vymezení v podobě kauzální mapy strategických cílů (BSC mapy cílů), soustavy ukazatelů výkonnosti a přiřazení akcí a procesů nosných pro jejich naplnění. Návazně je moţné přistoupit k přípravě / úpravě operativních plánů a nastavení dotčených procesů.

Vize Strategie odpovídá na otázky: Mise

Strategie je vrcholový plán rozvoje podniku na 3-5 let. Je Jaké veřejné sluţby zajišťujeme? vytvářena vrcholovým Jaké potenciály vyuţíváme? managementem v podobě soustavy cílů, Jaké zákazníky obsluhujeme? ukazatelů a akčního plánu. Jaké zdroje vyuţíváme?

Strategické cíle

Operativní plány odpovídají na otázky:

Operativní cíle

Jaké procesy/oblasti mají nedostatky? Jak budeme řešit tyto nedostatky? Kolik lidí potřebujeme? Jaké znalosti potřebujeme? Jaké nástroje a technologie potřebujeme? Kolik bude stát odstranění nedostatků? Jak rychle se nám to podaří?

Operativní plány překládají vize, východiska, omezení daná strategií do operativních plánů útvarů, obvykle v ročních cyklech. Tyto plány určují roční cíle výkonnosti.

Obrázek 20 - Vztah mezi strategií a operativními plány podniku, zpracováno na základě [13]

Výše uvedený obrázek uvádí základní vztah mezi strategií a operativními plány podniku. Při zavádění strategie, resp. její aktualizaci, je třeba provést i revizi procesních (operativních) cílů a ukazatelů, a zajistit jejich vzájemný soulad. Řada procesních (operativních) cílů/ukazatelů můţe z pohledu strategie nabývat strategického významu (operativní cíl je překvalifikován na strategický) nebo obráceně po naplnění strategie, některé strategické cíle jsou zařazeny mezi rutinní operativní cíle. Obdobně jako v případě vymezení strategických cílů, je i v případě operativních cílů pouţit modelu přiřazení klíčových indikátorů výkonnosti za účelem jejich vymezení včetně definice jejich ukazatelů a zdrojů dat. [13]

54

Na níţe uvedeném obrázku dále uvádím přehledovou strukturu systému měření pomocí ukazatelů (metrik). Nejen samotné plány / cíle vyţadují vzájemnou provázanost. Totéţ se vztahuje i na soustavy ukazatelů, které slouţí pro měření takto definovaných a udrţovaný cílů různé úrovně významu v aktuálním stavu.

Úroveň celé organizace

Vize

Poslání

Mise

Hlavní účel a hodnoty

Strategické cíle

Metriky podniku

Externí a zákaznické metriky

Strategický plán Interní metriky

Úroveň procesů a oblastí činností

Úroveň provádění činností pracovníky

Operativní cíle

Operativní plány

Cíle útvaru

Plán útvaru

Metriky procesů

Cíle výkonu činností

Popis výkonu činností

Metriky pracovníků

Obrázek 21 - Systému měření pomocí ukazatelů, zpracováno na základě [13]

2.4 Implementace procesního řízení Cílem této etapy projektu je podrobná identifikace procesů v podniku, získání popisu procesů, určení vlastníků procesů, modelování procesů, realizace analýzy stavu podniku z hlediska funkčnosti a výkonnosti procesů, navrţení procesů k reengineeringu a pouţívání procesů, respektive provázání procesů se strategií podniku a definování priorit zlepšování. V této souvislosti se zpravidla ověřuje, zda procesy mají popsány tyto parametry: nositele – vlastníka procesu, vstup, výstup a algoritmus procesu, cíl procesu, klíčové ukazatele výkonnosti (dále jen "KPI"). V rámci optimalizace procesů, na základě definovaných cílů procesů a KPI je zpravidla systém vyhodnocování plnění klíčových ukazatelů výkonnosti jednotlivých procesů 55

(tzn. plnění jejich cílů) a navrţeny priority pro optimalizaci procesů (zlepšování). V rámci definovaných priorit zlepšování je zpravidla vytvořen návrh plánu optimalizace procesů a návrh postupu pro naplnění tohoto plánu. Cílem tohoto plánu je zabezpečit analýzu vybraných procesů a na základě jejího výsledku navrhnout cílový stav procesu, který zabezpečí naplňování cílů těchto procesů.

2.4.1 Provedení analýzy systému procesního řízení Provedení analýzy systému procesního řízení je zaloţeno na metodice SAG AVE modelu vyspělosti BPM. Hodnoceny jsou klíčové komponenty (fáze) řízení procesů, tedy strategie BPM, návrh, implementace změn a BPM controlling. Hodnocení aktuálního stavu fází ţivotního cyklu BPM vyuţívá 5ti bodovou stupnici, kde stupeň 5 reprezentuje nejvýše moţné dosaţitelné hodnocení – excelenci řízení procesů a stupeň 0 naopak nejníţe moţnou – téměř nulové aktivity v oblasti řízení procesů. Jedná se o komplexní hodnocení, které je vytvořeno jako podpůrný nástroj pro transparentní hodnocení zralosti libovolných subjektů a zejména jako akcelerátor zavádění principů vyspělosti BPM. Analýza systému procesního řízení zaloţená na uvedené metodice je zpravidla prováděna na začátku projektu a následně také v závěru projektu. Prostřednictvím tohoto hodnocení je tedy moţné posoudit i naplnění stanovených cílů projektu. Tuto metodiku můţe podnik pouţívat v rámci cyklu zavedeného procesního řízení. Vyspělost strategie BPM

Vyspělost návrhu podnikových procesů

Vyspělost implementace BPM

Vyspělost controllingu BPM

Sladěnost strategie BPM

Transparentnost podnikových procesů

Řízení změn procesů

Měření výkonnosti procesů

Organizační připravennost BPM

Analýza podnikových procesů BPM

Řízení změn organizace

Controlling dosaţení cílů BPM

Řízení změn ICT

Řízení vývoje BPM

Řízení znalostí BPM

Řízení zdokonalování procesů

Organizace BPM Nástroje a metody BPM

Hodnocení kvality podnikových procesů Zdokonalování podnikových procesů

Obrázek 22 - Hodnocení zralosti BPM, zpracováno na základě [13]

2.4.2 Cíle procesu Realizace této aktivity je klíčovým východiskem pro implementaci systému měření procesů. Základním předpokladem pro úspěšné řízení procesů je stanovení jejich cílů. Kaţdý proces musí mít definován svůj cíl. Cíl procesu musí přispívat k naplnění cílů podniku jako celku, tzn. cíle procesů jsou provázány se strategickými cíli podniku. 56

Aby bylo moţné plnění cílů procesu měřit a vyhodnocovat, jsou zpravidla ke kaţdému cíli definovány KPI, které musí poskytovat především informace o tom, zda příslušný proces z hlediska svého nastavení naplňuje cíle, které se od tohoto procesu očekávají, a to jak směrem k externím, tak i k interním zákazníkům podniku. Je nezbytné tedy přesně definovat: co je sledováno/měřeno, jak je to sledováno/měřeno, jaká hodnota by měla být dosaţena. Nezbytnou součástí definování cílů procesů je stanovení odpovědnosti za jejich splnění. Na úrovni rolí (vlastník procesu) je vymezení odpovědností řešeno v rámci nastavení organizačního rámce procesního řízení. Konkrétní přiřazení odpovědnosti za plnění cílů procesů je promítnuto v rámci aktualizace procesního modelu. [14] Na následujícím obrázku je uvedena ukázka zaznamenání cíle a jeho ukazatelů vybraného procesu. Model pro popis základních informací o procesu

Model pro popis cílů a jejich KPI

Zajistit normotvornou činnost CS ČR Zajistit normotvornou činnost CS ČR

Míra pokrytí kompetenčního modelu vnitřními akty řízení

Překročení nákladů na právní služby

Počet sankcí za neřešené problematiky

Obrázek 23 - Sběr KPI parametrů procesu, zpracováno na základě [8, 13, 14]

2.4.3 Optimalizace procesů Pro zlepšování procesů je zpravidla ve spolupráci s vlastníky jednotlivých procesů zvolen následující postup (zpracováno na základě informačního zdroje 13): v prvním kroku je u jednotlivých procesů definována priorita procesu, která představuje důleţitost procesu; priorita je odvozena ze zpracované strategie organizace a míry vlivu procesů na její naplnění, tzn. vychází z provázání strategických cílů a jednotlivých procesů, následně se provede vyhodnocení těchto parametrů: 57

o frekvence zpracování procesu, o doba zpracování procesu, o způsob zpracování procesu, o počet útvarů podílejících se na procesu, o plnění ukazatelů výkonnosti procesu, o plánovaný nárůst/pokles objemu operací, o stav IT podpory. Po provedení sběru informací o procesu je zpravidla proveden vhodný typ analýzy. Typickými analýzami jsou: analýzy časové struktury procesu, analýzy nákladové struktury procesu, analýzy organizačních aspektů, analýzy aplikační podpory, analýzy toku informací. Procesy jsou zpravidla dále také analyzovány z pohledu: vhodnosti posloupnosti definovaných a vykonávaných procesů/úkonů, významu a účelnosti jednotlivých procesů/kroků ve vztahu k účelu procesu (agendy) jako celku, kdy jsou zejména identifikovány zbytečně vykonávané činnosti/procesy/úkony, sjednocenosti pouţívaných postupů (standardizace procesů a činností), existence duplicit při výkonu identifikovaných procesů/úkonů, přidané hodnoty výsledků procesů. Jako úzká místa jsou většinou identifikovány: duplicity při vykonávání činností, nedostatečně vykonávané nebo nevykonávané činnosti, organizační přerušení v rámci jednoho procesu (činnosti v rámci procesu jsou vykonávány různými organizačními sloţkami), datová přerušení v rámci jednoho procesu (v rámci jednoho procesu nejsou dostatečně předávány informace), fragmentace informační podpory uvnitř procesů, nedostatečně definované pravomoci a odpovědnosti při výkonu činností a procesů (jak k výkonu, tak ke kontrole činností), 58

nedostatečné nebo nadbytečné personální zajištění činností, nedostatečné nastavení komunikace s externími partnery při výkonu činností, nedostatečná definice vstupů a výstupů procesů a problémy při jejich předávání, nedostatečná efektivita a účinnost podpory informačních systémů, nedostatečná efektivita procesů, prostorová a časová přerušení procesů, absence standardu výkonu procesů a parametrů sluţeb, nestanovené a nevyhodnocované ukazatele výkonu procesů, další úzká místa podle konkrétních procesů. Na základě analýzy jednotlivých oblastí jsou formulována tzv. opatření – návrhy konkrétních zlepšení včetně jejich interpretace, které budou vést k naplnění cílů optimalizace procesů. Pro kaţdé opatření je tedy zpravidla vytvořena formalizovaná osnova opatření včetně interpretace opatření, jeho specifikace, popisu dopadu a vyčíslení jeho realizace. Kaţdé navrţené zlepšení tak je posouzeno z pohledu přímých dopadů realizace (dopad do všech oblastí souvisejících s výkonem agendy), ale také nepřímých (z pohledu subjektů, které mohou být zavedením opatření dotčeny). Tím je zajištěno objektivní posouzení navrţeného zlepšení z pohledu: reálnosti realizace navrţeného opatření, identifikace dopadů vedoucích k úsporám (pozitivní dopady), identifikace dopadů, které v případě realizace opatření představují nově vzniklé náklady či výdaje. Vyčíslení celkového finančního dopadu realizace opatření je provedeno sečtením identifikovaných procesních, organizačních a technologických úspor s a jejich poníţení o předpokládanou výši nově vzniklých nákladů spojených s realizací opatření. Metodika 3E 3E je metodika na zjištění efektivity procesů v organizacích veřejné správy, hospodárnosti a účelnosti zacházení se svěřenými prostředky. Standardizovaný nástroj 3E slouţí k efektivnímu a finančně nenáročnému posouzení klíčových oblastí podniku. Na základě výsledku alokace nákladů a výnosů na hlavní a vedlejší činnost lze vyuţít srovnání v rozloţení nákladů a výnosů činností vykonávaných organizací ve vazbě na splnění

59

strategických cílů či zákonné povinnosti k jejich výkonu a posoudit rentabilitu výkonu dané činnosti. [14]

2.4.4 Reengineering Na základě závěrů z analýz procesu je ve formě detailního popisu procesu zpracován návrh budoucího stavu procesu, a to v souladu s metodikou modelování procesů. V případě účelnosti můţe být provedeno i porovnání současného stavu procesu a navrhovaného cílového stavu. [8] Podle rozsahy změny v rámci procesu je reengineering kategorizován takto: Work Process Reengineering – klíčová změna procesu v rámci jednoho útvaru. Business Process Reengineering – změny v rámci interního kontextu podniku. Total Business Reengineering – změny procesu zasahují vnější kontext podniku. Jedním z cílů implementace procesního řízení je zavedení průběţného zlepšování procesů a řízení jejich výkonnosti. Následující obrázek uvádí cyklus průběţného zlepšování procesů.

Návrh zlepšení

Analýza

PROCES

Implementace

Monitorování a měření

Obrázek 24 - Popis způsobu kontinuálního vývoje procesů, zpracováno na základě [8, 13]

60

2.5 Pilíře projektu transformace

Řízení kvality

Metodická podpora

Řízení rizik

Projektové řízení

Procesní řízení

TRANSFORMACE FIRMY NA PROCESNĚ ŘIZENÝ PODNIK

Obrázek 25 - Pilíře projektu transformace, zpracováno na základě vlastního poznání

Výše uvedená rešerše teoretické problematiky spojená s návrhem praktické implementace metodik definuje pilíře, na kterých můţe být postaven obecný projekt transformace firmy na procesně řízený podnik. Pilíře představují spektrum podpůrných, vzájemně provázaných metodik a metod, které mají doporučují charakter. Vhodnou aplikací je vyuţití terminologie norem ČSN ISO/IEC a současné uplatnění technologických postupů komerčních metodik, které představují v praxi ověřené postupy.

61

3 Praktická část V praktické části demonstruji návrh konkrétního projektu transformace firmy na procesně řízení podnik. Zvoleným subjektem pro demonstraci je Celní správa České republiky. Pro účely této práce jsou vzhledem k rozsahu prezentovány jen ty oblasti, které vystihují podstatu problematiky transformace bezpečnostního sboru.

3.1 Charakteristika podniku Celní správa České republiky je zřízena zákonem č. 185/2004 Sb., o Celní správě České republiky a je tvořena třístupňovou soustavou orgánů: Generální ředitelství cel (GŘC), Celní ředitelství (CŘ), Celní úřady (CÚ). Česká celní správa má dva základní úkoly, kterými jsou ochrana a regulace domácího trhu formou výběru cla z dováţeného zboţí a dohled nad tím, aby toto zboţí neohroţovalo ţivoty nebo zdraví lidí, zvířat či rostlin. GŘC je správním úřadem s celostátní působností v resortu MF, CS dále tvoří osm celních ředitelství a jim podřízených 54 celních úřadů. Územní působnost CŘ je vymezena v příloze č. 1 k zákonu o celní správě, a to výčtem podřízených CÚ. Územní působnost CÚ je vymezena v přílohách č. 2 a 3 k zákonu o celní správě. GŘC je organizační sloţkou státu a účetní jednotkou. CŘ a CÚ mají ve věcech hospodaření s peněţními prostředky a jiným majetkem státu postní vnitřní organizační jednotky GŘC. Celní správa je bezpečnostním sborem. Při realizaci tohoto dohledu pak postupuje podle jednotných celních předpisů Společenství. Orgány celní správy mají v zákonem stanovených případech postavení policejního orgánu.

3.2 Projekt transformace Praktický projekt transformace vyuţívá nezbytná doporučení příslušných projektových metodik. Časová posloupnost některých dílčích aktivit je navrţena v rozporu s metodickými doporučeními vzhledem k specifikům státního sektoru, zejména plánováním a alokací finančních prostředků ve státním rozpočtu.

62

3.2.1 Předprojektová fáze Podnik obecně k provedení transformace přistoupí po vyskytnutí určité iniciační události. Pro potřeby této práce je touto událostí autoreflexivní hodnocení stávajícího třístupňového systému řízení CS. Z toho vyplývá, ţe tento model řízení je v současných podmínkách jiţ nevyhovující, neboť CS neumoţňuje pruţně reagovat na situaci v jednotlivých regionech formou vytváření případně rušení pracovišť a tím tak zajišťovat poţadovanou dostupnost sluţeb a zároveň efektivním způsobem řídit svoje náklady. Toto zjištění je startovacím impulzem projektu transformace. Management CS tak přistupuje k zadání úkolů, jejichţ plnění předprojektové fázi zajistí konsolidaci základních informací k přípravě realizace vlastního projektu. Podklady k situační analýze k 1. 1 .2012 Vlastnost Model řízení Organizační struktura Počet útvarů Počet zaměstnanců Počet vykonávaných kompetencí Výdaje CS v tis. Kč

Hodnota Funkční Hierarchická 63 5330 27 4314672

Tabulka 1 - Podklady pro situační analýzu, zdroj http://www.cs.mfcr.cz

Výše uvedené informace jsou součástí tzv. situační analýzy, které mapují současný stav. V rámci této aktivity je dále provedeno rámcové zmapování budoucích faktorů procesního modelování: organizační struktura, funkcí CS navázaných na vykonávané agendy, informačních systémů, produktů - veřejných sluţeb. Generální ředistelství cel

8 Celních ředitelství

54 Celních úřadů

Sekce 01

Sekce 02

Útvar ...

Odbor 01

Odbor 02

Útvar ...

Oddělení 01

Oddělení 02

Útvar ...

Obrázek 26 - Znázornění organizační struktury, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz

63

Výběr cla

Výběr SPD

Pátrání

Dohled

Obrázek 27 - Znázornění funkcí CS, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz

Informační systém Celní správy

Informační systém Pátrání a dohledu

Automatizovaný vnitřní informační systém

Personální informační systém

...

Obrázek 28 - Znázornění informačních systémů, částečně zpracováno na základě [13]

Ochrana vnitřního trhu

Plnění fiskální role

Boj proti terorismu

Prevence drogové závislosti

Obrázek 29 - Znázornění veřejných sluţeb CS, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz

3.2.2 Iniciace projektu V rámci iniciační fáze projektu je nezbytné navrhnout rámcový postup přechodu CS ze stávající třístupňové struktury řízení na optimální strukturu a navrhnout věcný záměr legislativních aktů včetně termínů. V této fázi je nezbytné realizovat studii proveditelnosti, kde jsou vyhodnocena rámcová data ze situační analýzy, navrţeny varianty nové organizační struktury, odhadnuty termíny realizace a rozpočet případného projektu transformace. Jiţ zde je nezbytné doplnit hlavní procesy CS za účelem odhadu rozsahu projektu transformace.

3.2.3 Plánování projektu V zhledem k tomu, ţe CS je bezpečnostní sbor, je v rámci plánování projektu vydán rozkaz generálního ředitele, který stanovuje: cíl projektu, realizaci projektu transformace na procesně řízenou organizaci, časový harmonogram a rozpočet odhadnutý na základě studie proveditelnosti, řídící strukturu obsahující řídící radu, sponzora projektu, ředitele projektu, managera kvality, projektového managera, koordinační výbor a gestory projektových týmů, pravidla projektového managementu, komunikační plán, eskalační procedury a plán dokumentace projektu, výkonnou strukturu, její sloţení a věcnou a časovou působnost, cíle etap projektu, rámcový harmonogram a milníky projektu,

64

nástroj pro monitoring a kontrolu průběhu realizace projektu. Nástroj pro monitoring a kontrolu průběhu realizace projektu stanovuje management CS vytvořit vlastními silami v prostředí Microsoft Excel s cílem maximálně spořit finanční prostředky, viz. příloha č. 1. Cíl projektu Cílem projektu transformace je popsat stávající procesy a organizační struktury, redefinovat procesy a definovat novou organizační strukturu orgánů vykonávajících kontrolní a dohledové procesy a provést posouzení reformy z ekonomického hlediska, z hlediska legislativy a z hlediska ICT. Očekávány jsou tyto cíle: aktualizace poslání celní správy a změna jejich strategických cílů, změna portfolia kompetencí a profilace činností, úprava, racionalizace, popř. reengineering procesů, optimalizace lidských, finančních a materiálových zdrojů. zavedení měření výkonu. Výstupy projektu Výstupem projektu bude sada dokumentů, které budou obsahovat: věcný záměr zákona o celní správě, návrh paragrafového znění zákona o celní správě, návrh procesně orientované organizační struktury, popis procesně orientovaných činností útvarů celní správy, návrh dislokací útvarů celní správy, návrh systému měření výkonnosti útvarů celní správy. Komunikační plán projektu Komunikační plán obsahuje: komunikační matice projektu, formy komunikace a jejich frekvence. Projektová dokumentace projektu (demonstrativní ukázka) všechny projektové dokumenty budou uloţeny v jednotném zabezpečeném úloţišti a budou přístupné všem oprávněným uţivatelům této dokumentace atd.

65

3.2.4 Realizace projektu Realizační fáze projektu transformace obsahuje dále uvedené aktivity. Jednotlivé realizační týmy je provádí a svoji činnost dokumentují do nástroje pro monitoring a kontrolu průběhu realizace projektu. Analýza zainteresovaných stran (demonstrativní ukázka) Ministerstvo financí jakoţto vlastník zásadním způsobem ovlivňuje podobu CS, jeho silná podpora je klíčová pro úspěšné naplnění strategie CS. Jednotliví zástupci MF mají často odlišné poţadavky, které musí být CS schopna reflektovat. Proto je nezbytné identifikovat zainteresované strany vně i uvnitř CS, kteří mají podstatný vliv či rozhodují o jejím budoucím chodu a podobě. Kategorie významnosti

Zainteresovaná strana

Klíčový partner

Daňová správa

Pravidelně informován

Letiště Praha, a.s.

Udrţován spokojen

Česmad Bohemia

Obrázek 30 - Analýza zainteresovaných stran, zpracováno na základě [13]

Z této analýzy vyplývají klíčové poţadavky a očekávání od CS k jednotlivým zainteresovaným stranám, například daňová správa bude od CS očekávat informace o celním a daňovém řízení, poskytování asistenčních činností; informace z činnosti SPD, DPH. Analýza vnějšího kontextu PEST (demonstrativní ukázka) Cílem této analýzy je monitorovat okolí a identifikovat klíčové trendy, ohroţení a porozumět těmto faktorům ve vztahu k CS. PEST

PEST

Specifikace

P

Exportní strategie CR (MPO) - 2012-2020: Zjednodušení vývozních procedur

Zajištění dostupnosti sluţeb celních úřadů

P

Přetrvávající trend zajištění udrţitelného rozvoje ČR odstraněním negativních jevů veřejné správy

Strategie sniţování administrativní zátěţe (podpory ekonomiky)

Obrázek 31 - Faktory PEST, zpracováno na základě [13]

66

Analýza vnitřního kontextu BPM a SWOT (demonstrativní ukázka) Cílem této analýzy je monitorovat vnitřní prostředí CS a vazbu vnitřního na vnější prostředí CS. K tomu je uţito analýzy vyspělosti BPM a analýzy SWOT. Analýzu vyspělosti BPM vzhledem k rozsahu zdrojových dat neuvádím, demonstruji pouze její výstup realizovaný v prostředí Microsoft Excel.

Hodnocení vyspělosti procesů

Controling procesů Organizační připravenost BPM Řízení zdokonalování procesů Řízení vývoje BPM

5

Strategie řízení procesů

Sladěnost strategie BPM

4

Organizace BPM

3 Controlling dosažení cílů BPM

2

Nástroje a metody BPM

1 Měření výkonnosti procesů

Transparentnost podnikových procesů

0

Analýza podnikových procesů BPA

Řízení znalostí BPM

Hodnocení kvality podnikových procesů

Řízení změn ICT

Zdokonalování podnikových procesů

Řízení změn organizace Řízení změn procesů

Implementace procesů

Návrh procesů Souč. vyspělost Cíl / Benchmark

Obrázek 32 - Hodnocení vyspělosti procesů, zpracováno na základě výstupu z vlastní autorské aplikace

67

Cílem analýzy SWOT je identifikovat silné a slabé stránky CS, integrovat poznatky z předešlých analýz vnějšího okolí a interních podmínek, identifikovat potenciály ke zlepšení a identifikovat ohroţení a poţadavky nezbytných změn. Silné stránky S

Slabé stránky W

Postavení bezpečnostního sboru (způsob řízení - rozhodování, organizovanost, mobilita)

Nedostatek finančních zdrojů (zejména na provoz)

Příleţitosti O

Hrozby T

Změna cílových kompetencí v souvislostí se změnou legislativy

Neustálé sniţování výdajů do bezpečnosti a ochrany (rozpočtové škrty)

Obrázek 33 - Faktory SWOT, zpracováno na základě [13]

Opatření SWOT(demonstrativní ukázka) SO strategie (strategie vyuţití)

WO strategie (strategie hledání)

Absence vlastníků procesů, stanovit a zkvalitnit procesy

Zavedení systému měření nákladovosti, zlepšení sledování a uřízení nákladové efektivity

ST strategie (strategie konfrontace)

WT strategie (strategie vyhýbání)

Vyuţití kapacit CS pro zvýšení boje proti organizovanému zločinu

Zavedení počtů potřebnosti zaměstnanců

Obrázek 34 - Opatření SWOT, zpracováno na základě [13]

Aktualizace poslání celní správy a změna jejich strategických cílů Na základě výše uvedených analýz je moţné přistoupit k definici strategie. Mise CS - Celní správa České republiky prosazuje ekonomické zájmy státu a jeho občanů, chrání národní a evropský společný trh a podílí se na zajištění bezpečnosti státu, jeho občanů a evropského bezpečnostního prostoru. Své poslání vykonává zejména v oblastech: správy cel a některých daní, výběru a vymáhání poplatků a jiných dávek, usnadnění mezinárodního obchodu a legálního podnikání, dohledu nad pohybem zboţí, ochrany práv duševního vlastnictví, odhalování trestné činnosti,

68

a boje proti organizovanému zločinu a globálnímu terorismu. Vize CS - Celní správa chce být moderní strategicky a procesně řízenou organizací orientovanou na vysokou kvalitu, výkonnost a účinnost vykonávaných kompetencí a poskytovaných sluţeb. Jako nedílná součást státní správy staví svůj přístup na: historických tradicích celnictví, nestrannosti, důslednosti a cti, postavení bezpečnostního sboru, profesionalitě, odbornosti, motivaci a integritě svých zaměstnanců, partnerském přístupu ke svým klientům a minimalizaci jejich administrativní zátěţe, podpoře konkurenceschopnosti ČR a EU minimalizace bariér v oblasti pohybu zboţí, preferenci proaktivního přístupu a participace komerčních subjektů při společné odpovědnosti v oblasti regulace a ochrany trhu a zajištění vnitřní bezpečnosti, rozsáhlé spolupráci a součinnosti s ostatními státními orgány ČR a EU, především s JIM a s celními správami zemí EU, akceschopnosti při výkonu dohledových a kontrolních funkcí a prosazování ekonomických zájmů státu, ochraně občanů a společných zájmů zemí EU, a tvorbě a vyuţití jedinečného znalostního potenciálu organizace. Základní hodnoty CS: Ctění historických tradic celnictví. Profesionální přístup. Proklientský přístup. Transparentní výkon činností. Rovný přístup k veřejnosti. Dodrţování etických a morálních hodnot. Společenská odpovědnost. Politická nezávislost a nestrannost. Odpovědnost k ţivotnímu prostředí. Identifikace zákazníků (demonstrativní ukázka) Kdo jsou zákazníci CS poţívající její výstupy? Je soulad mezi rámcově zmapovanými procesy ve studii proveditelnosti a redefinovanou strategií?

69

Proces Výkonové zpoplatnění

Proces Celnictví

?

Proces Pátrání

Obrázek 35 - Komparace procesů ze studie proveditelnosti z aktuální strategií, zpracováno na základě [13]

Změna portfolia kompetencí a profilace činností Na základě výstupů ze strategických analýz jsou definovány klíčové kompetence, včetně nových kompetencí a je konsolidován seznam veřejných sluţeb, který se promítá do výstupu projektu - paragrafového návrhu zákona o celní správě. Kategorie Cla Daně

Pátrání

Klíčové kompetence Správa cel Správa SPD Daňový dozor Správa ekologických daní Odhalování porušování daňových a celních předpisů Odhalování trestné činnosti - v oblasti fiskální a obchodních podvodů Odhalování trestné činnosti - v oblasti zákazu a omezení (CITES, drogy, zbraně…)

Kategorie Fiskální funkce

Bezpečnost

Veřejná sluţba Správa SPD a ekologických daní Správa cel Boj proti terorismu Boj proti organizovanému zločinu (drogy, prekurzory, anabolika, jedy a pomocné látky, obchod s lidmi a nelegální migrace, ochrana duševního vlastnictví)

Obrázek 36 - Klíčové kompetence a veřejné sluţby, zpracováno na základě [13]

Klíčové faktory úspěchu Representují omezený počet aktivit nebo oblastí aktivit nezbytných k dosaţení poţadované výkonnosti organizace. Od cílů se liší tím, ţe vyjadřují pouze předpoklady. Cíle jsou konkrétní a definují co, kdo a do kdy.

70

Klíčové faktory úspěchu Být dlouhodobě excelentní ve výkonnosti v klíčových kompetencích CS ve srovnání s EU a ČR Efektivní boj proti daňovým únikům a odhalování trestné činnosti (lepší než PČR) Optimální alokace lidských zdrojů (zejména klíčových schopností a dovedeností) Zavedení 100% elektronického celního řízení ...

Obrázek 37 - Klíčové faktory úspěchu, zpracováno na základě [13]

Balanced Scorecard Vrcholová strategie Globální strategie

Strategie

relativní perspektivy

Příčina-následek

Příčina-následek

Globální strategie 2012?

Perspektiva

Zajistit zisk > 6 % (formulace?)

Zvýšit výnosy z nových služeb

Finanční perspektiva

Zvýšit prodej stávajících služeb novým klientům

Zjistit dlouhodobé finanční zdraví

Zvýšit prodeje na klienta

Zvýšit % obratu z VaV

Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje

Stát se významnou VaV institucí

Perspektiva

Zvýšit pozitivní PR obraz KZ

Restrukturalizovat a vytvořit portfolio komplex. služeb

Zákaznická perspektiva

Zavést efektivní proklientské komunikační kanály

Stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením

Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty

Vybudovat centra excelence

Strategie

Perspektiva

Zvýšit proklientské chování...

Udržet a rozvíjet špičkové technické zázem í

Zavést účinný motivační systém

Globální strategie Zavést řízení a rozvoj znalostí KZ

Zvýšit jazykovou vybavennost

Perspektiva

Příčina-následek

Příčina-následek

Dílčí strategie - Daně

Dílčí strategie - Pátrání

Zákaznická perspektiva

Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů

Rozvinout akvizici personálu

Zajistit dostatek kompet. personálu

Perspektiva

Zajistit dostatek kompet. personálu

Perspektiva

Strategie

Dílčí strategie - Clo Vytvořit dostatečné zdroje profinancování správy majetku

Nastavit systém personálních rezerv

Zákaznická perspektiva

Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů

Rozvinout akvizici personálu

Nastavit systém personálních rezerv

Snížit provozní náklady procesu

Optimalizovat procesy HR Perspektiva procesů

Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců

Zavést účinný motivační systém

Perspektiva

Perspektiva

Poskytovat kvalitní servis ostatním procesům

Definovat služby (SLA)

Perspektiva učení se a růstu

Odměňovat na základě kompetencí

Perspektiva

Zákaznická perspektiva

Zvýšit podíl zam . s vědeckou hodností

Zvýšit jazykovou vybavenost

Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců

Zavést účinný motivační systém

Zavést řízení rozvoje komptencí Přebudovat firemní kulturu

Zlepšit proklientské chování a profesionalitu...

Přehodnotit personální marketing

Zavést system. hodnocení / vedení...

Perspektiva učení se a růstu

Odměňovat na základě kompetencí

Zavést měření HR procesů (controllingu)

Optimalizovat systém vzdělávání

Zavést řízení rozvoje komptencí

Změnit systém benefitů Zvýšit podíl zam . s vědeckou hodností

Zavést řízení a rozvoj znalostí v KZ Zlepšit interní komunikaci

Zvýšit jazykovou vybavenost

Přebudovat firemní kulturu

Zlepšit proklientské chování a profesionalitu...

Zlepšit interní komunikaci

Optimalizovat proces Řízení a správa majetku

Naučit se definovat SLA

Dílčí strategický cíl

Perspektiva procesů

Udržet a rozvíjet špičkové technické zázem í

Perspektiva

Optimalizovat procesy HR Perspektiva procesů

Zavést měření HR procesů (controllingu)

Optimalizovat systém vzdělávání

Změnit systém benefitů

Zavést řízení a rozvoj znalostí v KZ

Perspektiva Zákaznická Perspektiva učení se a růstu

Přehodnotit personální marketing

Zavést system. hodnocení / vedení...

Snížit provozní náročnost změnou stavu majetku

Perspektiva

Finanční perspektiva

Perspektiva

Perspektiva

Vytvořit roční úsporu nákladů 40 M

Úspořit přehodnocením nakup. služeb

Zvýšit efektivitu a produktivitu HR úseku

Perspektiva

Zvýšit efektivitu a produktivitu HR úseku

Max. využití zdrojů EU pro technické zázem í

Příčina-následek

Finanční perspektiva

Globální strategie

Dlouhodobé zajištění lidských zdrojů 2015

Globální strategie

Dlouhodobé zajištění lidských zdrojů 2015

Finanční perspektiva

relativní perspektivy

Příčina-následek

Zvýšit podíl zam . s vědeckou hodností

Perspektiva

Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů

relativní perspektivy

Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice

Dlouhodobé zajištění lidských zdrojů 2015 Zavedení řízení rozvoje komptencí

Zvýšit skóre bodového hodnocení VaV

Přebudovat firemní kulturu

Max. využití zdrojů EU pro technické zázem í

Perspektiva učení se a růstu

Optimalizovat podpůrné a řídící procesy

Zajištění efektivní interní komunikace

Standardizovat postupy ZP Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotní dokumentace

Perspektiva procesů

Strategie

Perspektiva

Optimallizovat proces Zdravotní péče

Zajistit řízení kvality ZP

Zvyšovat relativní perspektivy kompetence všech zaměstnanců

Snížit fixní náklady zdravotní péče

Snížit % variabilní nákladů zdravotní péče

Přepracovat strukturu zaměstnanců (kompetencí)

Definice cíle

Potírat šedou ekonomiku účinnějším odhalováním obchodních podvodů Revidovat IS/ICT podporu procesu

Získat a užívat znalosti pro řízení správy...

Zvýšit proklientské chování...

Využít změn přebudovat firemní kutlur...

Zajištění efektivní interní komunikace

Cílem je zvýšit úspěšnost inkasa daní a omezit nekalou hospodářskou soutěž.

Iniciativy Strategie boje s šedou a čenou ekonomikou Aktivní spolupráce s odbornou a obchodní veřejností KPI Objem spotřebovaných časových jednotek využitím zdrojů / celkově využitelný fond časových jednotek zdrojů

Obrázek 38 - Aplikace BSC - od strategie k iniciativě, zpracováno na základě [13]

71

Příčina-následek

V prostředí CS lze je nejdůleţitější zákaznická perspektiva BSC - ta tvoří obsahový základ strategie. Další tři dimenze jsou v podstatě dimenzemi podpůrného charakteru, (není však moţné je zanedbat - například bez fungujících interních procesů je obtíţné efektivně dosahovat stanovených věcných cílů organizace). Oblast finančních ukazatelů je v prostředí CS ovlivněna tím, ţe primárním cílem veřejného sektoru není tvorba zisku. Klíčové tak je dodrţení alokovaného státního rozpočtu, plnění poslání a hlavních cílů organizace při efektivním vynakládání prostředků, plnění rozpočtů interních projektů atd. Úprava, racionalizace, popř. reengineering procesů Zajistit změnu a uřídit výkonnost klíčových procesů pro chod CS nelze provést bez výše uvedených aktivit, respektive stanovení strategie CS. Téma práce zadává pouze provedení transformace modelu řízení, avšak bez znalosti strategie je tato aktivita bezpředmětná. Dílčí cíle stanovené strategií CS jsou referenčním modelem pro realizaci procesní mapy CS. Tento referenční model je konfrontován s podrobným zmapováním organizační struktury, analýzou organizačního řádu a zmapováním reálných procesů CS. Tato aktivita svým rozsahem přesahuje rámec této práce, proto jsou demonstrovány pouze klíčové aktivity na modelových příkladech. Generální ředitelství cel

Metodika Pátrání, Pátrání s mezinárodním prvkem, výkon Pátrání

Celní ředitelství

Metodika Pátrání, výkon Pátrání

Celní úřad

Výkon Pátrání

Pobočka Celního úřadu

Výkon Pátrání

Obrázek 39 - Výkon procesu Pátrání, zpracováno na základě vlastního poznání

V rámci stávajícího systému řízení je výkon většiny činností decentralizován. Pokud se stávající třístupňový systém řízení hodnotí z hlediska schopnosti reagovat na situační faktory, vyplývá z výše uvedených analýz závěr, ţe tento model řízení je v současných podmínkách zcela nevyhovující, neboť CS neumoţňuje operativně reagovat na situaci v jednotlivých regionech formou operativního vytváření/rušení celních úřadů. A tím tak 72

zajišťovat poţadovanou dostupnost sluţeb a zároveň efektivním způsobem řídit svoje náklady. Viz dále, podkapitola optimalizace lidských, finančních a materiálových zdrojů. Z hlediska podpory výkonu procesů a jejich řízení je stávající třístupňová struktura spojena s distribuovaným řízením procesů a kapacit pracovníků, kteří je vykonávají. Tzn. procesy stejného charakteru jsou vykonávány na několika místech, aniţ by bylo moţné přímo řídit zdroje těchto procesů (jedná se zejména o většinu podpůrných procesů jako je personalistika, pořizování a správa majetku, IT apod.) a vytvářet tak předpoklady ke sniţování nákladů spojených s interním provozem celní správy. Současný stav tak vede k přirozenému výkonu stejných procesů odlišným způsobem, s odlišnou kvalitou a výkonností, namísto k jejich standardizaci. Z pohledu principu soustředění se na výkon hlavního poslání organizace, současné výkonné sloţky zajišťují výkon jak hlavních agend, tak i podpůrných činností. Výkonné sloţky jsou tak zatěţovány přímo nesouvisejícími agendami a podpůrné agendy provádějí v menších objemech a často okrajově. Tento fakt vede k niţší efektivitě a výkonnosti. Jako výhodnější se naopak jeví tuto zátěţ přenést na k tomu určené servisní struktury, které tak mohou navíc plně vyuţívat úspor z rozsahu (díky vyšší efektivitě činností a větším objemům), coţ lze v současné struktuře velmi obtíţné dosáhnout. Současná struktura nereflektuje přirozený průběh zejména podpůrných procesů. Dochází tak k organizačním přerušením, která jsou doprovázena předávkou řízení (štěpením odpovědnosti), vytváření komunikačních bariér apod. Existence středního článku řízení (tzn. celního ředitelství) je také spojeno s duplicitním výkonem činností (procesů) zejména v oblasti koordinace činností, metodického řízení a metodického dohledu, a to jak v oblasti hlavních procesů, tak i podpůrných. Z pohledu podpory strategie rozvoje celní správy je model třístupňové struktury řízení také překonaný. Setrvání ve stávajícím systému řízení ohroţuje splnění vymezených strategických cílů. CS by měla být organizována obdobným principem (tzn. dvoustupňovým systémem řízení) jako správní úřady Jednoho inkasního místa, se kterými bude nutné zajišťovat operativní spolupráci při výkonu řady procesů – kompetencí. Přechod na dvoustupňovou strukturu řízení je také jedním ze základních předpokladů přechodu na princip procesního řízení. Cílem návrhu organizačního uspořádání je vytvořit takový systém, který bude funkční bez ohledu na rozsah a typ kompetencí (hlavních procesů), které bude celní správa

73

zabezpečovat a zároveň umoţní budoucí flexibilitu při případném přebírání nových kompetencí. Nový systém řízení musí eliminovat nadbytečné mezičlánky řízení a podporovat procesní řízení v rámci CS. Generální ředitelství cel

Celní ředitelství

provádí

Služební předpis SP

provádí

provádí

Celní úřad

Pobočka Celního úřadu

provádí

poskytuje CS ČR

Policie

je užíván Žádost o vydání PPO

Informační systém Události

Proces: Vydání a distribuce PPO

Informační systém CRO

CS ČR

Žádost o vydání PPO

Informační systém CRV

Informační systém PPO

EU

Obrázek 40 - Popis procesu vydání a distribuce PPO, zpracováno na základě vnitřního aktu řízení CS

Na výše a dále uvedeném obrázku je zobrazen proces vydání příkazu k provedení opatření, kde zřejmá duplicita a nepřehlednost provádění vydání jednoho příkazu z několika zdrojových míst. Eliminace duplicity je pak sloţitě řešena v rámci vrstvy informačního systému, coţ představuje zvýšené náklady na vývoj, provoz a ve svém důsledku se jedná o anomálii, která je zdrojem chyb datového kmene. Demonstrace tohoto procesu představuje komplikovanost třístupňové organizační struktury. Během mapování tohoto procesu byla dále zjištěna nejednoznačnost při aktivitě propagace příkazu k provedení opatření hlídkám do terénu, kdy není předpisem přesně stanoveno, kdo je zodpovědný za provedení propagace. V rámci projektu transformace tato skutečnost eskaluje formou změnového poţadavku příslušnému realizačnímu týmu, který zodpovídá za aktualizaci vnitřních aktů řízení.

74

Název procesu: Vlastník procesu:

Vydání a distribuce příkazu k provedení opatření Operační centrum GŘC, Odbor Pátrání GŘC - nejednoznačná pravidla v předpisu

Role

Vstup

Výstup

Použité zdroje

Pořadí činnosti Popis činnosti Zaměstnanec CS na pobočce CÚ

Zjištění identity pachatele

Požadavek blokace pachatele

Aplikace CRO, PPO

1 Zaměstnanec CS identifikuje identitu pachatele, ověří si jeho identitu v aplikaci CRO a požádá o jeho zadržení pomocí aplikace PPO Zaměstnanec na CÚ

Požadavek blokace pachatele

Schválená / neschválená žádost

Aplikace CRO, PPO, Události

2 Zaměstnanec CS na úrovni celního úřadu ověří žádost, ověří zda požadavek nekoliduje s jeho jiným požadavkem v aplikaci Události a potvrdí či stornuje žádost o zadržení pomocí aplikace PPO Zaměstnanec na CŘ

Požadavek blokace pachatele

Schválená / neschválená žádost

Aplikace CRO, PPO, Události

3 Zaměstnanec CS na úrovni celního ředitelství ověří žádost, ověří zda požadavek nekoliduje s jeho jiným požadavkem v aplikaci Události a potvrdí či stornuje žádost o zadržení pomocí aplikace PPO

4

Zaměstnanec na GŘC - odborném útvaru

Požadavek blokace pachatele

Schválená / neschválená žádost

Aplikace CRO, PPO, Události

Zaměstnanec CS na úrovni generálního ředitelství ověří žádost, ověří zda požadavek nekoliduje s jeho jiným požadavkem v aplikaci Události a potvrdí či stornuje žádost o zadržení pomocí aplikace PPO

5

Zaměstnanec na Požadavek blokace Schválená / GŘC - operačním Aplikace CRO, PPO, Události pachatele neschválená žádost centru Zaměstnanec CS na úrovni generálního ředitelství - operační centrum ověří žádost, ověří zda požadavek nekoliduje jiným požadavkem v systému Policie a propaguje či stornuje žádost o jeho zadržení pomocí aplikace PPO

Obrázek 41 - Popis procesu vydání a distribuce PPO, zpracováno na základě vnitřního aktu řízení CS

Optimalizace lidských, finančních a materiálových zdrojů Na dále uvedeném obrázku je demonstrována geografická analýza stávajícího stavu lidských zdrojů útvarů Pátrání CS ve vztahu k zjištění porušení právních předpisů v rámci kompetencí CS. Je zde například evidentní nepoměr mezi celními ředitelstvími České Budějovice a Olomouc ve smyslu alokace lidských zdrojů a zjištění porušení právních předpisů. Stávající legislativní a organizační řád nepodporuje pruţnou alokaci lidských zdrojů podle aktuálních potřeb. (Sytá červená barva plochy představuje na obr. 42 vyšší počet případů porušení právních předpisů, výška modré siluety představuje počet zaměstnanců).

75

Obrázek 42 - Analýza lidských zdrojů, demonstrace na základě fiktivních dat

Kompetence CS se budou v čase vyvíjet, ať uţ v návaznosti na implementaci Jednoho inkasního místa, tak i s ohledem na strategické směřování CS v oblasti kontrolních a dohledových funkcí. CS by si tedy s přechodem na jinou strukturu řízení, v souladu s ostatními resorty dvoustupňovou, měla vytvořit takovou strukturu, která bude schopna tyto změny (bez výrazného zásahu do systému fungování) absorbovat. Finanční a materiálové zdroje jsou zabezpečovány podpůrnými procesy. Přechodem na dvoustupňovou struktury by byly tyto procesy centralizovány. Uplatnění principu centralizace výkonu podpůrných procesů je zaloţeno na přesunu části výkonu činností na příslušné podpůrné útvary generálního ředitelství a přesunu zbývající části výkonu na nově vytvořené expozitury podpory. Hlavním přínosem této centralizace bude jednotné a koordinované řízení jednotlivých podpůrných procesů. Zavedení měření výkonu Principy měření zůstávají jsou všech úrovních procesů stejné. Dle popisu procesu se identifikují nejdůleţitější výstupy, dále poţadovaná kritéria kvality/výkonnosti procesu s vazbou na cíle organizace. Provede se přezkoumání zda tato kritéria skutečně interpretují výsledky činností a dosaţení jejich hodnot je dostačující k dosaţení cíle organizace. Následuje návrh způsobu měření kritérií pro kaţdý z výstupů (vstupů nebo meziproduktu).

76

Měřítka kvality výstupu mohou zahrnovat například: přesnost, snadnost pouţití, spolehlivost, opravitelnost, výkonnost. Měřítka výkonnosti procesu mohou zahrnovat například: mnoţství, časovou náročnost. Měřítka nákladů na proces (= náklady na sluţbu) mohou zahrnovat například: práci, materiál. Měřítka by měla být odvozena od potřeb interních i externích klientů dostávajících výstup a od finančních moţností rozpočtu.

Stupnice metrik

( 100 % )

Klasifikační úroveň

Výborná Dobrá

Uspokojivé

Vyhovující

(0%)

Špatná

Neuspokojivé

Obrázek 43 - Stupnice metrik, zpracováno na základě [20]

Prakticky je tato aktivita realizována vloţením sondy do příslušného informačního systému, která odečte čas vloţení poţadavku (elektronické podání) a následně odečte čas vyřízení poţadavku. Tyto údaje pak uloţí spolu s identifikátorem podání do databáze a vytvoří vazbu k příslušnému procesu. [13, 14]

3.2.5 Monitoring a kontrola projektu V této fázi prezentuji klíčovou aktivitu, kterou je monitorování a vyhodnocování rizik. V úvodních etapách projektu jsou rizika zmapována. V průběhu etapy monitoringu a kontroly je ve smyslu PDCA prováděna jejich aktualizace a opatření. Jedná se o demonstrativní vzorek dat.

77

Nezvládnutí procesu přípravy a realizace změn příslušných vnitřních aktů řízení, event. jejich nedostatečné změny.

2

Nedostatek finančních prostředků na úpravu aplikací .

3

Neidentifikace "celnické veřejnosti" s cílem projektu.

Jednotnost prováděných činností. Kvalita a rozsah zajištění podpůrných procesů. Obtíţná proces změny organizační struktury. Kolegové se v nové organizaci nebudou "vidět".

Důleţitost

1

Dopad rizika

Pravděpodobnost

Popis rizika

Závaţnost

Id

Časové

4

3

12

Finanční

4

5

20

5

4

20

Druh rizika

Organizační

Tabulka 2 - Plán řízení rizik, seznam rizik, zpracováno na základě [13, 14]

Id 1

2

3

Opatření Zahrnout tvorbu/aktualizaci vnitřních aktů řízení do implementačního plánu,vţdy ke konkrétním oblastem. Vyuţít stávajících moţností aplikací, podrobně analyzovat potřebné změny aplikací a jejich závaţnost, následně řešit v rámci moţností rozpočtu. Vyhodnocovat stav informovanosti zaměstnanců CS operativně reagovat na negativní poznatky.

Aktualizace rizika a opatření Riziko nadále trvá,ale s ohledem na změnu účinnosti zákona o CS ČR se výrazně sniţuje jeho pravděpodobnost. Riziko nadále trvá a zvyšuje se jeho závaţnost. Vzhledem k nedokončenému finančnímu plánu nelze riziko kvantifikovat, proto je nutno definovat podobu a urychleně zpracovat finanční plán. Riziko nadále trvá. A jeho význam roste. V rámci komunikační strategie budou definována potřebná opatření.

Tabulka 3 - Plán řízení rizik, seznam opatření, zpracováno na základě [13, 14]

3.2.6 Uzavření projektu Úspěšné uzavření projektu transformace předpokládá předání poţadovaných výstupů projektu managementu CS. Pro znázornění má význam organizační struktura, které je v souladu s metodikou procesního řízení plošší a dvoustupňová. Vzhledem k vnějšímu kontextu státního sektoru je zpravidla uzemní působnost CS rozhodnuta politicky. V rámci projektu transformace vznikne nová organizační struktura CS, její radikální modifikace, respektive radikální reengineering procesů je vzhledem k sloţitému systému schvalování problematický (partikulární zájmy regionálních politiků apod.).

78

Nová organizační struktura Generální ředistelství cel

15 Celních úřadů

Sekce 01

Sekce 02

Odbor 01

Odbor 02

Podpůrné útvary

Obrázek 44 - Nová organizační struktura, zpracováno na základě zdroje http://www.mfcr.cz/jim

Optimalizované procesy Název procesu:

Vydání a distribuce příkazu k provedení opatření

Vlastník procesu:

Operační centrum GŘC

Vazba na dílčí cíl:

Strategie snížení šedé ekonomiky

KPI:

Kolik přispělo vydání PPO k fiskálnímu efektu

Role

Vstup

Výstup

Použité zdroje

Pořadí činnosti Popis činnosti Zaměstnanec na CÚ

Zjištění identity pachatele

Požadavek blokace pachatele

Aplikace CRO, PPO

1 Zaměstnanec CS identifikuje identitu pachatele, ověří si jeho identitu v aplikaci CRO a požádá o jeho zadržení pomocí aplikace PPO Zaměstnanec na CÚ

2

Požadavek blokace pachatele

Schválená / neschválená žádost

Aplikace CRO, PPO, Události

Zaměstnanec CS na úrovni generálního ředitelství - operační centrum ověří žádost, ověří zda požadavek nekoliduje jiným požadavkem v systému CS a Policie a propaguje či stornuje žádost o zadržení pomocí aplikace PPO

Obrázek 45 - Optimalizovaný proces příkazu k provedení opatření, zpracováno na základě vlastního poznání

79

Závěr Transformace firmy na procesně řízení podnik je interdisciplinární úloha, která v sobě integruje problematiky procesního a projektového řízení, řízení kvality a rizik. Zvládnutí implementace předpokládá cílevědomost a vytrvalost všech rolí v podniku, od výkonných zaměstnanců po vrcholový management. Přínosem zavedení procesního řízení je definovaný, měřený a prezentovaný přínos na realizaci produktu, přidané hodnoty pro zákazníka. Strukturovaný popis procesů ve vazbách na zdroje lidské, informační a další umoţní aplikování řady analytických a optimalizačních metod, umoţní hledat potenciál pro zkrácení doby trvání úkonů prostřednictvím optimalizace struktury procesů a efektivnějšího vyuţití kapacit pracovníků podílejících se na výkonu procesů. Získávání průběţného přehledu o výkonnosti procesů z hlediska sledovaných výkonnostních

parametrů

provádění

rychlých

a

cílených

nápravných

opatření

identifikovaných problémů. Nápravná opatření lze přiřazovat konkrétním odpovědným osobám a následně sledovat aktuální postup jejich plnění. Zavedení procesního řízení umoţnění provádění interního srovnání z mnoha různých hledisek představovaných v informačním systému klíčovými výkonnostními indikátory. Takto lze pak například srovnávat úspěšnost a výkonnost jednotlivých útvarů nebo dobu trvání jednotlivých kroků v rámci výkonu postupů a následně uplatňovat principy z identifikované dobré praxe postupů i u ostatních subjektů a sloţek v podniku. Dokončení transformace a případná implementace informačního systému na mapování a optimalizaci procesů přinese zkvalitnění komunikace – nástroje pro snadnou publikaci procesů do prostředí intranetu podniku poskytují prezentační a komunikační platformu pro široký okruh zaměstnanců podniku a zabezpečí průběţnou a srozumitelnou prezentaci výstupů všem zúčastněným s moţností účastnit se věcného připomínkování takto prezentovaných výstupů.

Projekt transformace nastíněný v této práci je zásadně ovlivněn vnějším kontextem, který dopředu stanovuje klíčové parametry, například počet stupňů organizační struktury a kompetenční model. Kompetenční model, legislativní rámec a vládní rozpočtová politika mají klíčový vliv na potencionální úspěch projektů zavádění procesního řízení ve státním sektoru, respektive CS. Pokud výstupy z projektu transformace CS nejsou vhodně 80

implementovány do legislativního rámce, celý projekt transformace CS bude zúţen na okruh optimalizace podpůrných procesů, které lze ovlivnit jen v rámci vlastní činnosti. Poddimenzování zdrojů na projekt pak v souběhu s nereálným cílem zavést procesní řízení v celé organizaci vede k situaci, kdy procesy jsou popsány, respektive namodelovány, avšak systém řízení je nadále "jen funkční".

Na základě optimalizace procesů a změny organizační struktury lze konstatovat, ţe první část hypotézy: "Přispěje transformace CS na procesně řízenou organizaci ke zlepšení kvality řízení"? bude transformací modelu řízení potvrzena. Druhou část hypotézy "Přispěje transformace CS na procesně řízenou organizaci ke zvýšení efektivity chodu CS"? lze potvrdit za předpokladu, ţe centralizace procesů nebude podlomena odchodem kvalifikovaných zaměstnanců, nositelů znalostí.

V rámci práce jsem nedodrţel stanovenou osnovu zadání diplomové práce, neboť po prostudování firemních metodik firem SOFTWARE AG a DELOITTE jsem došel názoru, ţe aplikovat prověřenou firemní posloupnost etap předmětného projektu je vhodnější. Typické rozdělení diplomové práce na teoretickou a praktickou část jsem doplnil o kapitolu, kde se obě části překrývají. Dle mého názoru nelze mezi teoretickým a praktickým rámcem předmětné problematiky plynule navázat.

81

Seznam pouţitých zkratek a vysvětlení pojmů BPA

Business Process Analysis

BPMS

Business Process Management Suites

CRM

Customer Relationship Management

CŘ

Celní ředitelství

CÚ

Celní úřad

EAI

Enterprise Application Integration

ERP

Enterprise Resource Planning

ITIL

IT Infrastructure Library

KPI

Key Performance Indicator

MF

Ministerstvo financí

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PPO

Příkaz k provedení opatření

PRINCE II

PRojects IN Controlled Environments

QDF

Quality Function Deployment

SCM

Supply Chain Management

SOW

Statement of Work

SRM

Supplier Relationship Management

WBS

Work Breakdown Structure

82

Seznam pouţitých tabulek, obrázků a příloh Seznam pouţitých obrázků: Obrázek 1 - Struktura procesu, zpracováno na základě [13] .................................................... 18 Obrázek 2 - Pojetí procesního řízení dle metodiky SAG AVE, zpracováno na základě [13] .. 21 Obrázek 3 - Ţivotní cyklus procesního řízení, zpracováno na základě [8] .............................. 22 Obrázek 4 - Trojimperativ, zpracováno na základě [13 a 18] .................................................. 24 Obrázek 5 - Plánování projektu, , zpracováno na základě [13, 14 a 18] .................................. 27 Obrázek 6 - Rámec managementu rizik, zpracováno na základě [10] ..................................... 31 Obrázek 7 - Pojetí managementu rizik, zpracováno na základě [10] ....................................... 34 Obrázek 8 - Vnější kontext podniku, zpracováno na základě [9 a 10] ..................................... 35 Obrázek 9 - Struktura specifik bezpečnostního sboru, zpracováno na základě vlastního poznání ............................................................................................................................. 36 Obrázek 10 - Etapy projektu transformace, zpracováno na základě [13 a 14] ......................... 40 Obrázek 11 - Šest omezení projektu transformace, zpracováno na základě [13] ..................... 40 Obrázek 12 - Organizační struktura projetu transformace, zpracováno na základě [13 a 14] . 44 Obrázek 13 - PDCA diagram, zpracováno na základě [13] ..................................................... 45 Obrázek 14 - Znázornění procesu pomocí tabulky, zpracováno na základě [4, 13]................. 47 Obrázek 15 - Znázornění procesu pomocí diagramu, zpracováno na základě [4, 13] ............. 48 Obrázek 16 - Struktura metody BSC, zpracováno na základě [8] ............................................ 50 Obrázek 17 - Definice strategie podniku, zpracováno na základě [13] .................................... 51 Obrázek 18 - Upravené schéma procesního řízení, zpracováno na základě [8 a13] ................ 52 Obrázek 19 - Etapy zavádění procesního řízení, zpracováno na základě [8 a13] .................... 53 Obrázek 20 - Vztah mezi strategií a operativními plány podniku, zpracováno na základě [13] .......................................................................................................................................... 54 Obrázek 21 - Systému měření pomocí ukazatelů, zpracováno na základě [13] ....................... 55 Obrázek 22 - Hodnocení zralosti BPM, zpracováno na základě [13] ...................................... 56 Obrázek 23 - Sběr KPI parametrů procesu, zpracováno na základě [8, 13, 14] ....................... 57 Obrázek 24 - Popis způsobu kontinuálního vývoje procesů, zpracováno na základě [8, 13] .. 60 Obrázek 25 - Pilíře projektu transformace, zpracováno na základě vlastního poznání ............ 61 Obrázek 26 - Znázornění organizační struktury, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz ...................................................................................................... 63 Obrázek 27 - Znázornění funkcí CS, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz 64 Obrázek 28 - Znázornění informačních systémů, částečně zpracováno na základě [13] ......... 64 Obrázek 29 - Znázornění veřejných sluţeb CS, částečně zpracováno dle zdroje http://www.cs.mfcr.cz ...................................................................................................... 64 Obrázek 30 - Analýza zainteresovaných stran, zpracováno na základě [13] ........................... 66 Obrázek 31 - Faktory PEST, zpracováno na základě [13] ....................................................... 66 Obrázek 32 - Hodnocení vyspělosti procesů, zpracováno na základě výstupu z vlastní autorské aplikace ............................................................................................................................. 67 Obrázek 33 - Faktory SWOT, zpracováno na základě [13] ..................................................... 68 Obrázek 34 - Opatření SWOT, zpracováno na základě [13] .................................................... 68 Obrázek 35 - Komparace procesů ze studie proveditelnosti z aktuální strategií, zpracováno na základě [13] ...................................................................................................................... 70 Obrázek 36 - Klíčové kompetence a veřejné sluţby, zpracováno na základě [13] .................. 70 Obrázek 37 - Klíčové faktory úspěchu, zpracováno na základě [13] ....................................... 71 Obrázek 38 - Aplikace BSC - od strategie k iniciativě, zpracováno na základě [13] .............. 71 Obrázek 39 - Výkon procesu Pátrání, zpracováno na základě vlastního poznání .................... 72

83

Obrázek 40 - Popis procesu vydání a distribuce PPO, zpracováno na základě vnitřního aktu řízení CS ........................................................................................................................... 74 Obrázek 41 - Popis procesu vydání a distribuce PPO, zpracováno na základě vnitřního aktu řízení CS ........................................................................................................................... 75 Obrázek 42 - Analýza lidských zdrojů, demonstrace na základě fiktivních dat....................... 76 Obrázek 43 - Stupnice metrik, zpracováno na základě [20] ..................................................... 77 Obrázek 44 - Nová organizační struktura, zpracováno na základě zdroje http://www.mfcr.cz/jim .................................................................................................... 79 Obrázek 45 - Optimalizovaný proces příkazu k provedení opatření, zpracováno na základě vlastního poznání .............................................................................................................. 79 Seznam pouţitých tabulek: Tabulka 1 - Podklady pro situační analýzu, zdroj http://www.cs.mfcr.cz................................ 63 Tabulka 2 - Plán řízení rizik, seznam rizik, zpracováno na základě [13, 14] ........................... 78 Tabulka 3 - Plán řízení rizik, seznam opatření, zpracováno na základě [13, 14] ..................... 78

84

Seznam pouţitých příloh Příloha č. 1 – Nástroj pro monitoring a kontrolu projektu

88

Příloha č. 2 – Metodika modelování procesního modelu

89

85

Seznam pouţité literatury [1] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování : Management v informační společnosti. 2. Praha : Grada Publishing a.s, 2007. 281 s. ISBN 8024722526, 9788024722528. [2] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. Praha : Grada Publishing a.s, 2007. 300 s. ISBN 9788024716794. [3] VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 1. Praha : Management Press, 2003. 324 s. ISBN 8085943409. [4] SCHEER, A–V.: Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS– Scheer ČR, Brno, 2002, ISBN 8023847198. [5] LUKASÍK, Petr; PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení: Text pro distanční studium [online]. Ostrava : Ostravská univerzita. Dostupné online. http://www1.osu.cz/~prochazka/rpri/skripta_ProcesniRizeni.pdf [6] PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení realizace projektů [online]. Ostrava : 2006. Dostupné online. http://www1.osu.cz/~prochazka/rpri/skripta_ProcesniRizeniProjektu.pdf [7] NEJEZCHLEBOVÁ, Šárka. Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe. Brno, 2008. [cit. 2012–02–10]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/100447/esf_m/DP_Sarka_Nejezchlebova_teoreticka_verejna_cast.pdf. Diplomová práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Ing. Alena Klapalová, Ph.D. [8] KELLO, Petr. Přechod z funkčního na procesní řízení. Brno, 2007. [cit. 2012–02–10]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/167231/esf_b/BP_Petr_Kello_167231.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Ing. Ondřej Částek. [9] ČSN ISO 10006 ed. 2 (010333). Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů. druhé vydání. Praha: Český normalizačního institut, 2004. [10] ČSN ISO 31000:2009. Management rizik – Principy a směrnice. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2010. [11] ČSN IEC 62198. Management rizika projektu: Směrnice pro použití. Praha: Český normalizační institut, 2002. [12] ISO GUIDE 73:2009. Management rizik: Slovník (Pokyn 73). Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2010. [13] SOFTWARE AG, s.r.o. Metodická podpora ke komplexnímu zavedení procesního řízení a procesní optimalizace v Celní správě ČR. Praha, 2011. Interní dokumentace. [14] DELOITTE s.r.o.. Metodická podpora pro vedení projektů. Praha, 2011. Interní dokumentace.

86

[15] SKALNÍK, Miroslav. Optimalizace procesů v krizovém řízení. Brno, 2008. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/4153/fi_m/diplomova_prace.pdf. Diplomová práce. MASARYKOVA UNIVERSITA FAKULTA INFORMATIKY. [16] Společnost pro projektové řízení, občanské sdruţení. Národní standard kompetencí projektového řízení. [online]. [cit. 2012–05–29]. Dostupné z http://www.ipma.cz/web/files/narodni–standard–kompentenci–projektoveho–rizeni.pdf. [17] ČSN ISO/IEC 14598–1. Informační technologie – Hodnocení softwarového produktu –Část 1: Všeobecný přehled, Praha: Český normalizační institut, © 2000. 24 s. [18] Procesní řízení. TELEFÓNICA O2 CZECH REPUBLIC, a.s. ITIL [online]. 2012 [cit. 2012-05-29]. Dostupné z: http://www.itil.cz/index.php?id=914 [19] SOCHOR, Jiří a Karel RICHTA. Softwarové inženýrství I. Praha: Vydavatelství ČVUT Praha, 1996. 228 s. ISBN 80–01–01428–2. [20] VANÍČEK, Jiří. Měření a hodnocení jakosti informačních systémů. Vyd. 1. Praha: Credit, 2000, 211 s. ISBN 80-213-0667-X. [21] HUMLOVÁ, Vlasta, Vendula FIALOVÁ a Blanka POCZATKOVÁ. Podnikání a podnik. Vyd. 1. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2005, 103 s. ISBN 80-867-6419-2.

87

Příloha č. 1 – Nástroj pro monitoring a kontrolu projektu

Nástroj pro monitoring a kontrolu projektu transformace CS, zpracováno na základě vlastní iniciativy, autor ing. Pavel Navrátil a Bc. Jan Doleţal.

88

Příloha č. 2 – Metodika modelování procesního modelu V rámci této přílohy je uveden výtah z metodiky SAG AVE k modelování procesů v prostředí nástroje Microsoft Visio.

Účel modelu

Tento model slouží pro zachycení základních informací o procesu a jeho vazbách na okolí. Jedná se zejména o následující informace: odpovědnost za realizaci procesu, klíčové vstupy/výstupy procesu, používané aplikace, vnitřní akty řízení upravující výkon daného procesu.

Příklad modelu:

89

Význam jednotlivých objektů pouţitých v modelu: Proces Grafický symbol

Účel objektu Zaznamenat konkrétní proces.

Odpovědnost za provedení činnosti Grafický symbol

Účel objektu Zaznamenat odpovědnost za výkon dané činnosti.

Útvar, který daný proces vykonává Grafický symbol Útvar provádějící proces

Účel objektu Útvar, který daný proces vykonává.

Externí subjekt Grafický symbol

Účel objektu Zaznamenat externí subjekt, který poskytuje vstup nebo výstup procesu. Informační systém

Grafický symbol

Účel objektu Zaznamenat aplikace, v rámci kterých se daný proces realizuje.

Dokument v papírové formě Grafický symbol Vstup/Výstup

Účel objektu Zaznamenat základní vstup/výstup procesu v papírové formě.

Dokument v papírové formě Grafický symbol

Vstup/Výstup

Účel objektu Zaznamenat základní vstup/výstup procesu v elektronické formě nebo vstup/výstup v jiné než elektronické/papírové formě. Dokument v papírové formě

Grafický symbol

Účel objektu Zaznamenat vnitřní akt řízení upravující výkon daného procesu.

90