1 PODNIKATELSKÝ PLÁN NA ROZŠÍŘENÍ FIRMY VF

1

PODNIKATELSKÝ PLÁN NA ROZŠÍŘENÍ FIRMY VF

V praktické části bude popsán podnikatelský plán na rozšíření firmy VF, a. s.. Dále zde budou zachyceny předpokládané dopady na firmu po realizování tohoto rozšíření. Vzhledem k tomu, že firma VF se zabývá velice specifickou činností zvolil jsem následující strukturu podnikatelského plánu jejíž prostřednictvím bude v praktické části popsáno mnou navrhované rozšíření. Realizační resumé – cíle firmy Základní charakteristika firmy a popis hlavních cílů firmy.

Lidské zdroje Charakteristika pracovníků ve firmě, plán na rozšíření firmy a jeho dopad na tuto oblast včetně kalkulace nákladů na rozšíření v této oblasti.

Analýza trhu a marketingová strategie – dopad realizace změny ve firmě Popis marketingové strategie firmy a možností trhu s popisem změn, které přinese plánované rozšíření

Způsoby hodnocení firmy – připravenost na rozšíření Možné způsoby hodnocení a analyzování firmy, způsob získání informací pro způsob a druh rozšíření firmy. Stav firmy a připravenost na rozšíření.

Hodnocení invetic Popis způsobů hodnocení projektu včetně hodnocení investic vynaložených na toto rozšíření. V této části budou propočítány jendotlivé varianty možného dopadu navrhovaného rozšíření na firmu. Bude zde kalkulace bodu zvratu a očekávané doby návratnosti jednotlivých variant

1

2

REALIZAČNÍ RESUMÉ

2.1 OBECNÉ INFORMACE Skupina VF sdružuje dvě majetkové, obchodně a výrobně propojené společnosti, VF, a.s. se sídlem v České republice a VF, s.r.o. se sídlem ve Slovenské republice. Tato diplomová práce se týká pouze společnosti VF, a. s. která sídlí v ČR avšak pro dostatečnou představu o firmě je níže uvedeno několik základních informací o celé skupině VF.

VF

VF, a. s.

VF, s. r. o.

Název

VF, a.s.

VF, s.r.o.

Právní forma omezeným

akciová společnost

společnost s ručením

Sídlo

nám. Míru 50 679 21Černá Hora, CZ

M.R.Štefánika 9 Žilina, SK

IČ

255 32 219

31 442 552

Rok založení

1992

1993

Základní kapitál

10 000 000,-

5 000 000,-

Vlastnická struktura

100% CHEMCOMEX Praha, a. s.

96% VF, a. s. 4% indiv.vlastníci

Počet pracovníků

130

27

Internet

www.vf.cz

www.vf.sk 2

Počátek společnosti se datuje do roku 1992, kdy byla založena společnost VF, s.r.o. skupinou odborníků v oblasti ochrany před ionizujícím zářením. Svoje místo na náročném trhu radiační ochrany získala při spouštění systému radiační kontroly na jaderné elektrárně Mochovce což byla první zakázka této společnosti. Následně pak byly realizovány další významné zakázky na jaderných elektrárnách Dukovany, Temelín a Jaslovské Bohunice, zejména v oblasti komplexních dodávek systému, zařízení a služeb v oborech měření a ochrany před ionizujícím zářením a v oboru kontinuálního sledování chemických a fyzikálních parametru primárního a sekundárního okruhu jaderných elektráren. V roce 1993, po rozpadu ČSFR, došlo k rozdělení společnosti VF, s.r.o. na dva samostatné podnikatelské subjekty, společnost VF, s.r.o. se sídlem v Černé Hoře, která se zaměřila zejména na trh v České republice a společnost VF, s.r.o. se sídlem v Mochovcích, která realizovala a realizuje zakázky na Slovensku. Díky vynikajícím výsledkům v oblasti radiační ochrany a radiační kontroly v jaderné energetice, začala společnost od roku 1994 získávat zakázky i v průmyslovém a zdravotnickém sektoru. V tomto roce společnost také začala rozšiřovat aktivity, které vyplývaly z požadavku rozšíření nabídky a tendence trhu směrující ke komplexním dodávkám zařízení a systému. Aktivity byly rozšířeny o oblasti měření a regulace, automatizované systémy řízení, technologické informační systémy, komplexní elektronické systémy budov, elektrické silnoproudé a slaboproudé instalace. Tímto rozšířením aktivit došlo k dosažení významného

synergického

efektu

mezi

těmito

oblastmi,

čímž

byla

posílena

konkurenceschopnost společnosti a nárůst jejího tržního podílu zejména v České a Slovenské republice. Rok 1995 patří k významným milníkům společnosti VF, neboť došlo ke kapitálovému spojení se společností CHEMCOMEX Praha, a.s.. Toto spojení umožnilo firmě využívat jednak silného kapitálového zázemí této společnosti a jednak jejích vazeb především v oblastech dodavatelsko inženýrských činností, obchodu a konzultačních činností. Nejvýznamnějším datem v dosavadní historii společnosti je rok 1998, kdy došlo k transformaci společnosti VF, s.r.o. na akciovou společnost VF, a.s. a tím k jejímu kapitálovému posílení a k růstu základního kapitálu z 1 na 10 milionu Kč. Tato transformace přispěla ke zvýšení stability společnosti a k upevnění jejího postavení na domácím trhu. V roce 1998 bylo také zřízeno první detašované pracoviště společnosti VF, a.s. na jaderné elektrárně Dukovany a v roce 1999 další, na jaderné elektrárně Temelín. Rok 2000 byl důležitý z pohledu vnitřních změn, kdy došlo ke změně strategie společnosti. Vytvořením obchodního úseku byl položen základ transformace společnosti z výrobní společnosti na obchodně-výrobní společnost. S tím souviselo i vytváření nových pracovních míst a zajištění nových výrobních prostor. Společnost VF, a.s. provedla rozsáhlé rekonstrukce pronajatého 3

objektu na ulici Budovatelská v Černé Hoře a tímto významně rozšířila své prostorové zázemí. Do rekonstrukce a jeho propojení se stávajícími objekty byly investovány nemalé finanční prostředky a díky značnému úsilí všech pracovníku společnosti VF, a.s. a úsilí dodavatelských firem mohl být objekt užíván již po 3 měsících od započetí rekonstrukce. V roce 2001 byla vybudována a zprovozněna radiochemická laboratoř. V této laboratoři je možné provádět přejímací zkoušky a zkoušky dlouhodobé stability u uzavřených radionuklidových zářičů, měření přírodní radioaktivity, jsou zde vyčleněny prostory pro skladování uzavřených radionuklidových zářičů. V roce 2002 došlo k navýšení základního jmění společnosti VF, s.r.o., nyní již se sídlem v Žilině, na 5 mil. Sk, přičemž společnost VF, a.s. se sídlem v Černé Hoře má 96% majetkový podíl v této společnosti. V současnosti společnost VF, a.s. usiluje o vytvoření optimálních prostorových, technických a personálních podmínek pro výzkum, vývoj a inovace produktu v oblasti měření ionizujícího záření. V roce 2004 proto byla započata výstavba technologického centra. Společnost VF, a.s. je společností s vyváženými kapacitami v inženýrských, technických a dělnických profesích. Její síla je zejména ve vysoké odborné vyspělosti stabilizovaného kolektivu motivovaných pracovníku. Vzájemné vztahy uvnitř organizace, jsou budovány jako vztahy vysoké profesionality, kázně a sebekázně, adresné odpovědnosti za kvalitu práce, efektivní vnitřní kooperace, posilování vnitrní sounáležitosti a zdravého sebevědomí. V celém výrobním procesu, v důležitých operacích a napříč všemi úrovněmi organizační struktury je dodržována zásada odvádění vysoce jakostní práce. Materiální a technická vybavenost společnosti odpovídá současným požadavkům a je soustavně modernizována. Výše zmíněné faktory jsou zárukou splnění jednoho z hlavních cílu společnosti, a to : „maximální spokojenosti zákazníku s kvalitou a komplexností poskytovaných služeb od technického poradenství přes projekci, montáž až po servisní služby“

a jsou předpokladem k vytváření dlouhodobých, vzájemně výhodných vztahů se zákazníky, dodavateli i spolupracujícími firmami. Tento cíl je dle mého názoru v současné době jednoznačně nedosažitelný a to hlavně s ohledem na dlouhodobou komunikaci se zákazníky. Universálnost kapacit společnosti VF dovoluje vstupovat do širokého spektra obchodních vztahů a nabízet různé formy spolupráce nebo partnerství i v příbuzných oborech. Našimi nejvýznamnějšími dlouhodobými zákazníky jsou: 4

•

ČEZ, a.s.

•

Slovenské elektrárne, a.s.

•

Armáda České republiky

•

Hasičský záchranný sbor CR

•

významné nemocnice

VF, a.s. udržuje úzké pracovní vztahy i s dalšími firmami z celého světa. Při dosavadní činnosti projektovala firma, montovala, oživila a udržovala systémy například firem ABB, SIEMENS, CANBERRA PACKARD, BICRON, NE Technology, MGP Instruments, SENTRY, SILENA, SAIA atd. S mnoha z těchto firem má firma VF uzavřené dlouhodobé smlouvy o spolupráci.

5

2.2 ZAMĚŘENÍ ČINNOSTI Společnost VF, a. s. se zabývá hlavně výrobou přístrojů sloužících k ochraně před ionizujícím zářením. Za hlavní výhodu je možné považovat jedinečnost všech výrobků. Vzhledem k tomu, že nejde o sériovou výrobu je každý z výrobků možné považovat za jedinečný výrobek který je v mnoha případech ihned patentován. Společnost VF, a. s. si je vědoma této výhody a přímo při oslovení potenciálních zákazníků je kladen velký důraz na fakt, že je schopna uspokojit za jistých podmínek téměř všechny požadavky zákazníka. Jak vyplynulo z rozhovoru s ředitelem firmy, ojediněle jsou požadavky zákazníků tak ojedinělá, že některé výrobky totiž vyrobit nelze a to ať už z technického hlediska nebo z finančního. Pokud se podíváme na základní rozdělení činností kterými se zabývá firma VF, a. s. pak jde o následující: Výroba přístrojů Jde o výrobu přístrojů které lze rozdělit do dvou základních skupin a to: -

radiační kontrola

-

ochrana před ionizujícím zářením

Provoz Zde jde o provoz přístrojů vyrobených firmou VF, a. s.. Jednou z velkých předností této firmy je i schopnost zajistit prostřednictvím malých skupin obsluhu dodaných přístrojů i přímo v místě stálého využívání. Viz střediska firma v jaderných elektrárnách. Servis V dnešní době již téměř samozřejmost v podobě servisu. Je jasné že ke všem přístrojům které dodáme je nutné počítat i se servisem a to ať už pravidelným nebo nárazovým v případě potřeby. I tento servis je nedílnou součástí činností firmy VF, a. s.. Opravy Opravy porouchaných přístrojů nebo přístrojů které nefungují správně. V tomto případě je zde nutné dodat, že jde nejen o opravu ale samozřejmě také opětovné přezkoušení a instalaci po opravě.

6

2.3 VÝROBNÍ PROGRAM Společnost VF má poměrně velké pole působnosti a tak svůj výrobní program rozděluje podrobněji do následujících pěti skupin. Každá ze skupin je spíše orientačních a toto rozdělení vyplynulo z činností a zakázek, které firma za svou působnost již vyvinula. Radiační kontrola a radiační ochrana v jaderné energetice Zajišťování radiační kontroly a radiační ochrany v jaderné energetice patří mezi stěžejní aktivity společnosti již od jejího založení. Činnosti se postupně rozšířily od komplexních dodávek systému pres údržbu a opravy zařízení až k vývoji a výrobě vlastních zařízení. Radiační ochrana ve zdravotnictví Komplexní technická podpora pracovišť se zdroji ionizujícího záření ve zdravotnictví a průmyslu, včetně zpracování potřebné dokumentace a zajištění styku se Státním úřadem pro jadernou bezpečnost Měření a řízení technologických procesů Komplexní řešení v oblasti měření a řízení technologických procesu, s cílem zajištění maximální využitelnosti technologií Komplexní automatizace budov Komplexní služby s možností využití systému instabus® EIB, přinášející úspory energií a snížení provozních nákladu na straně jedné a zároveň uspokojení neustále se zvyšujících nároku na uživatelský komfort a systémovou integraci na straně druhé Vývoj a výroba software Vývoj, výroba a implementace širokého spektra softwarových aplikací podle požadavku zákazníka Měření přírodní radioaktivity Řešení problematiky výskytu radonu a produktů jeho přeměny ve vnitřním ovzduší staveb a na stavebních pozemcích (v podloží budoucích staveb) před zahájením výstavby

7

2.4 HLAVNÍ CÍL FIRMY Zde pokud bychom se pokusili zhodnotit naplňování hlavních cílů společnosti z pohledu teorie tak lze říci, že firma VF, a. s., dále jen VF, jednoznačně postupuje v souladu s moderním pojetím ekonomie, které jako hlavní cíl uvádí snahu o maximalizaci hodnoty firmy. Firma VF za dobu své působnosti jednoznačně roste a to jak množstvím zaměstnanců, tak vykázaným obratem viz. Příloha č. 6. Přesnější definice cílů společnosti lze shrnout tak, že kromě výše zmiňované spokojenosti zákazníků je tu jeden velký a hlavní cíl, který by měl jak podle vedení společnosti, tak podle mě, znamenat velký posun a změnu ve společnosti. Tímto okamžikem bude rok 2010 kdy začnou plánované odstávky a servisy na jaderných elektrárnách po celé Evropě. V současné době je firma VF jednou ze dvou aktivních firem v této oblasti v Evropě a této velké šance chce samozřejmě využít. Hlavním cílem firmy je tedy : „do roku 2010 být schopna vyrobit, nainstalovat a zajišťovat servis pro jeden celý blok jaderné elektrárny „ V minulých letech byly po celém světě patrné snahy o nalezení alternativních zdrojů energie. I toto vedlo většinu firem k opuštění trhu na kterém dnes firma VF působí. Očekávání bylo takové, že se od atomové energie upustí, avšak realita je v současné době zcela jiná. Atomová energie bude zřejmě ještě dlouho jedním z hlavních způsobů získávání elektřiny. Zakázky, o kterých se bude po roce 2010 v této souvislosti rozhodovat, budou v řádech stovek milionů korun a právě na tuto chvíli se chce firma VF, připravit. Po rozhovorech s vedením společnosti a prostudováním některých interních materiálů jsem však zjistil, že kromě vlastního povědomí o důležitosti této události se ve firmě zatím nic dalšího, co by se týkalo přípravy na tyto zakázky, neděje. To je dle mého názoru velký nedostatek, který by měl být do budoucna napraven a je také hlavním tématem mé práce. Co se týče dalších cílů firmy tak v roce 2001 si firma nechala zpracovat příručku jakosti ve které je uvedena vize podle které chce firma představovat pro své zákazníky : „ Synonymum spolehlivosti a pružnosti „ Dle mého názoru zde jde pouze opravdu o jakousi vizi, která ovšem s hlavními cíli společnosti nemá příliš mnoho společného, protože v tomto oboru, jakým je atomová energie a ochrana před ionizujícím zářením, se kvalita bere jako samozřejmost a firma si již nyní zakládá na jedinečnosti v tom, že je schopna dostát jakékoliv zakázce tedy způsobem práce a 8

přístupem, kterým ke každé zakázce přistupuje jako k samostatné. Právě to bude jednoznačně velkou výhodou oproti ostatním firmám které v budoucnu na tomto trhu vzniknou. Z hlavního cíle společnosti také vychází můj návrh na rozšíření firmy a tím řešení problému, který jsem uvedl jako hlavní cíl své práce. Navrhuji rozšířit firmu o nové oddělení, které se bude zabývat pouze odbytem a komunikací se zákazníky. Toto oddělení nejen že bude vyhledávat nové zakázky a zjišťovat informace o vypsaných výběrových řízeních, kterých by se mohla firma zúčastnit, ale bude systematicky připravovat firmu VF na plánované odstávky atomových elektráren a tím pádem již dopředu připravovat výhody, které budou později hrát významnou roli při získávání jednotlivých zakázek po roce 2010 na jaderných elektrárnách. Toto nové oddělení respektive jeho část, která bude určena na plánované odstávky a servisy, bude navazovat kontakt s potenciálními zákazníky ( atomovými elektrárnami ) u kterých firma předpokládá možnost získání zakázky a bude se snažit navázat komunikaci s vedením takového zařízení. Výsledkem komunikace s jednotlivými elektrárnami či instituty by mělo být nalezení kompromisu, ve kterém bude dohodnuto za jakých podmínek bude daná zakázka připsána firmě VF či co bude při získání dané zakázky hrát velkou roli. Tím pádem bude následně pro firmu VF jednoduší tyto zakázky získat. Samozřejmě, že i firma VF bude muset nabízet určité výhody, ale i to by mělo být součástí předběžné komunikace s jednotlivými zařízeními. Vzhledem k tomu, že v současné době jsou na trhu pouze dvě firmy, které jsou schopny se o podobné zakázky ucházet a z toho francouzský konkurent zatím vyrábí sériově čímž má firma VF velkou výhodu, vidím v tomto rozšíření velký přínos. Je jasné, že ve chvíli, kdy přijdou tyto velké zakázky zde bude již řada firem, které se budou o tyto zakázky ucházet, dle mého názoru je však firma VF v současné chvíli v situaci kdy může využít svého dobrého a známého jména spojeného s kvalitou a zajistit si velké množství výhod, které v důsledky mohou vést až k získání mnoha zakázek o něž by mohla v budoucnu přijít. Nové oddělení bude nazváno : Oddělení plánování odbytu a komunikace se zákazníky. Již v dnešní době se velká část zisku ve firmě kumuluje z oblasti služeb viz příloha č. 2. a mnou plánované rozšíření ještě více posiluje roli služeb ve firmě VF. Pokud se firma VF rozhodne pro toto rozšíření bude nutné přepracovat i hlavní cíle společnosti a to následovně:

9

Krátkodobý hlavní cíl Získání zakázky na atomové elektrárně v Jaslovských Bohunicích jejíž odstávka je plánována na rok 2010 a vytvoření servisního týmu na této elektrárně který bude zajišťovat chod dodaných přístrojů. Dlouhodobý hlavní cíl Do roku 2020 získání nejméně dalších 3 zakázek na atomových elektrárnách v Evropě včetně vytvoření servisních týmů. Jak je již dnes možné vysledovat na trhu kde se firma VF nachází, jednotlivé zakázky například z oboru zdravotnictví nebo armády prakticky mizí. Vedení společnosti si uvědomuje, že v budoucnu bude velký problém nalézt dostatečné množství zakázek pro chod firmy a spoléhat se pouze na vládní zakázky v jednotlivých státech také není dobrým řešením. Mnou navržené rozšíření zajišťuje firmě VF jak jednorázové velké příjmy související s jednotlivými zakázkami tak ale také hlavně pravidelné navyšování příjmů, které budou vytvářet právě jednotlivé servisní týmy na atomových elektrárnách. Kalkulace těchto příjmů bude uvedena v závěrečné části týkající se finančního hodnocení projektu.

10

3

LIDSKÉ ZDROJE

3.1 SOUČASNÁ SITUACE FIRMY Firma má v současné době 130 zaměstnanců. V důsledku speciálního výrobního programu a zaměření se potýká s opačným jevem než je v současné době běžné. Prakticky na každém kroku se dnes setkáváme s problémem nezaměstnanosti a problémů sehnat práci. Firma VF, a.s. má nedostatek pracovníků a i přesto je pro ni velkým problémem nové kvalitní pracovníky sehnat. Je zcela jasné, že při tak složité a náročné, jak na kvalifikaci tak čas, výrobě jsou požadavky na nové pracovníky veliké a to je zřejmě problém, který firma VF musí řešit. Druhým problémem je pak také umístění a dojezdová vzdálenost která může v některých případech odradit některé z uchazečů. Ve firmě VF pracují většinou lidé mladší, viz příloha č. 7, kteří přišli hned po ukončení vysoké školy.

vysokoškolské 14%

4% 42%

40%

úplné středoškolské střední odborné učiliště vyšší odborná škola

Graf č. 1: struktura zaměstnanců z hlediska dokončeného vzdělání, zdroj:VF Co se týče struktury zaměstnanců tak jednoznačně největším úsekem je úsek technický. Zvláštností tohoto oddělení jsou studenti, kteří po dohodě s vedením společnosti provádějí ve firmě své výzkumy popřípadě využívají spolupráci s firmou jako svojí praxi ke vzdělání. Firma jim platí a to i přes to, že nepracují na zakázkách a ani jinak se aktivně nepodílejí na činnosti firmy. Je to však velmi dobrý vklad do budoucna protože většina z těchto studentů ve firmě zřejmě zůstane i po ukončení studia a tím se firma snaží řešit nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců. Co se týče ostatních úseků tak jde o rovnoměrné rozdělení zbylých zaměstnanců do kategorií, které jsou zachyceny v grafu č.2.

11

10%

11% 12% dohody montéři technici programátoři

67%

Graf č. 2: Struktura zaměstnanců z hlediska pracovní pozice, zdroj : VF

Co se týče hodnocení zaměstnanců tak průměrný plat se pohybuje spíše za hranicí průměrné mzdy v ČR a tím je firma pro své zaměstnance zcela jistě zajímavá. Dále poskytuje firma VF, a.s . některé další požitky jako firemní auta, ubytování. Jak jsem zjistil v rozhovoru s ředitelem společnosti má firma dva zákaldní problémy které se přímo zaměstnanců týkají a to : -

hodnocení efektivity jednotlivých profesí ve firmě

-

sledování skutečně stráveného času zaměstnanců ve firmě

Řešení těchto dvou problémů však není náplní této diplomové práce.

12

3.2 PLÁNOVANÉ ROZŠÍŘENÍ Nově vzniklé oddělení zabývající se vyhledáváním zakázek a komunikací se zákazníky bude vyžadovat velmi dobrý výběr pracovníků. Oddělení vytvoří pět nových pracovních míst. Jedno z nich bude vedoucí pracovník, zbylé čtyři budou specialisté na jednotlivé oblasti, do kterých bude toto oddělení rozděleno. Schéma nového oddělení bude vypadat následovně:

Vedoucí pracovník – ředitel

Manažer č. 1

Manažer č. 2

Manažer č. 3

Manažer č. 4

Jedním z nejdůležitějších by v tomto rozšíření podniku byl ředitel tohoto oddělení. Na tohoto pracovníka by byly kladeny velké požadavky týkající se znalosti tohoto oboru, trhu, schopnosti řídit lidi, jednat se zákazníky a mnohé další. Tento vedoucí pracovník by zajišťoval komunikaci mezi oddělením a vedením společnosti. Je totiž možné, že na tento post by bylo vhodné dosadit člověka, který má dostatek zkušeností z obchodu a řízení odbytu, avšak není nezbytně nutné, aby měl přesné znalosti technické (i když by to samozřejmě bylo výhodou). Tento vedoucí pracovník by se aktivně podílel na sestavování plánů svých jednotlivých podřízených (manažerů) na oslovení zákazníků, možného poskytnutí určitých výhod a v případě nutnosti by vypomáhal jednotlivým pracovníkům při větším množstvím zakázek. Účastnil by se všech potřebných jednání se zákazníky a vyjednávání před jednotlivými dohodami o získání zakázek. Také by sestavoval plány společně s manažery, podle nichž by pak byli jednotliví zákazníci oslovováni. Je poměrně obtížné přesně nadefinovat náplň práce vedoucího pracovníka, nicméně tento člověk by byl v novém oddělení ze dvou hlavních důvodů a to : 13

- komunikace a diskuse s vedením o možnosti jednotlivých nabídek - pomoc při velkém vytížení jednoho z manažerů V současné době jsou ve firmě zakázky vyhledávány jedním pracovníkem, který se prostřednictvím internetu a kontaktů s ostaními firmami snaží vyhledávat zakázky, o které by se firma VF mohla ucházet. Dle mého názoru je tento způsob zatím sice dostačující, ale s ohledem na plánované činnosti firmy a snahu o dosažení hlavního cíle společnosti by firma měla učinit změnu. Tento pracovník by z firmy samozřejmě neodešel. V novém oddělení by zaujal místo manažera č. 1 a jeho náplní by bylo následující: -

vyhledávání zakázek týkajících se všech oborů firmy VF mimo jaderných elektráren.

Tento pracovník by tedy dále vykonával činnosti, které již dnes provádí, ale soustředil by se na zakázky netýkající se atomových elektráren. Důvod je jednoduchý, pracovník jehož zaměření by zůstalo tak široké by se v budoucnu mohl dostat do situace kdy by neměl dostatek času na kvalitní spolupráci se všemi zákazníky. Samozřejmě je možné, že přijde i na zajímavý kontakt v oblasti atomových elektráren, avšak v takovém případě jej odevzdá odpovědnému spolupracovníkovi. Jednoduše lze vyjít ze základního členění činností firmy VF a tento pracovník by se tedy zaměřil na vyhledávání zakázek v oblastech: -

radiační ochrana ve zdravotnictví

-

měření a řízení technologických procesů

-

komplexní automatizace budov

-

vývoj a výroba software

-

měření přírodní radioaktivity

14

Zbývající manažeři by se pak přímo zaměřili na odstávky elektráren a servisy po roce 2010. Jejich činnosti by spočívala v několika fázích a to:


rozdělení a vyhledání potenciálních elektráren a zařízení ve kterých bude chtít firma VF získat jednu z plánovaných zakázek o kterých se již ví




vytvoření

plánu

a

nabídek

včetně

komunikace

s jednotlivými

elektrárnami,

prostřednictvím nichž by byl navázán první kontakt a prostřednictvím diskuse s vedením těchto elektráren zjištění potřeb, možností a požadavků jednotlivých elektráren


vyhodnocení všech možností získání zakázek a rozdělení těchto zakázek do tří skupin: o velká pravděpodobnost získání o střední pravděpodobnost získání o nízká pravděpodobnost získání




vytvoření plánu od roku 2010 včetně dalšího dopracování jednotlivých nabídek podle důležitosti s důrazem na co největší zajištění a přípravu všeho na získání jednotlivých zakázek




realizace tohoto plánu přesně podle stanoveného harmonogramu včetně následné kontroly o pravdivosti dat, úspěšnosti jednotlivých jednání a vyhodnocení zakázek

Co se týče výše uvedeného rozdělení jednotlivých elektráren podle pravděpodobnosti získání jednotlivých zakázek, firma VF by si měla v prvních dvou letech po založení nového oddělení jasně stanovit kriteria, podle kterých budou jednotlivé zakázky zařazovány do těchto kategorií. Jelikož je na toto rozdělení částečně navázána i motivační složka mzdy, budou tato kriteria hrát ve firmě významnou roli a jejich přesná definice bude tedy opravdu namístě. Vzhledem k tomu, že atomových elektráren je v Evropě velké množství je součástí mého návrhu také rozdělení Evropy do tří částí a přidělení těchto částí jednotlivým manažerům. Manažer č. 2

-

východní Evropa

Manažer č. 3

-

střední Evropa

Manažer č. 4

-

západní Evropa

15

Toto rozdělení je základní. Je možné, že v průběhu realizace jednotlivých plánů firma zjistí, že většina ze zakázek, které mají největší pravděpodobnost získat, je ve východní Evropě. V takovém případě může dojít k dalšímu přerozdělení. Nicméně vzhledem k nedostatku firem v oboru v současné době by dle mého názoru bylo dobré začít tímto rozdělením. Pokud bych se pokusil vyčíslit náklady na lidské zdroje týkající se tohoto rozšíření, tak je jasné, že všichni pracovníci tohoto oddělení by byli extrémně vytíženi a tím pádem by museli být také velmi dobře zaplaceni a ohodnoceni. Vzhledem k častému problému firem s motivací bych navrhoval následující. Toto rozšíření se týká dlouhodobého plánu a tak i motivační program oddělení bych postavil na dlouhodobém základě. Jak bude dále uvedeno ve finanční části, realizace jednotlivých těchto zakázek bude pro firmu znamenat obrovské množství finančních prostředků a opravdu významný růst zisku takže jako základní bych stanovil pevné složky hrubé mzdy: Ředitel – vedoucí celého oddělení

60 000,- Kč

Manařeři

40 000,- Kč

Co se týče firemních požitků, které je možné firmou VF poskytnout tak jsou následující: -

možnost využívání služebního automobilu

-

mobil

-

notebook

-

travalé připojení k internetu

Firma disponuje značným množstvím služebních automobilů již v současné době a má velmi dobře zvládnutý systém jejich využívání, proto není nutné pořízení dalších vozidel. Důležitou součástí těchto pracovních míst bude notebook s neustálým připojením k internetu. Tato práce bude opravdu vyžadovat neustálý přístup k potřebných informacím. Druhou část by činila právě výše zmiňovaná motivační složka. Tady by již záleželo na vedení společnosti, ale vzhledem k tomu, že tito pracovníci budou vykonávat ve firmě činnost, která přinese firmě velké zisky v budoucnu, bych motivační program postavil právě na realizaci jednotlivých zakázek a tím velkých jednorázových odměn včetně pravidelného zvyšování mzdy v případě dobrých výsledků, které by byly pravidelně jednou ročně kontrolovány a prezentovány před vedením společnosti. Pravidelnou kontrolou by byl pověřen ředitel 16

oddělení, který by také přímo zodpovídal za jednotlivé manažery. Součástí motivačního programu by tedy bylo následující: Roky 2007 – 2009 Níže uvedená navyšování platu by byla hodnocena na zákaldě předběžných dohod dosažených s jednotlivými zařízeními. Dohodou se v tomto smyslu rozumí například podepsání předběžného kontraktu o tom, že vlastník dané atomové elektrárny považuje nabízené služby a výhody firmou VF za jeden ze základních článků, které bude požadovat od firmy vhodné pro realizaci plánované zakázky -

zvyšování platu na základě prezentace úspěchů jednotlivých manažerů v jednání a navazování kontaktů s jednotlivými elektrárnami. K pravidelnému zvyšování platu by docházelo vždy po roce a navýšení by činilo 20 – 30 %.

-

Zvyšování platu na základě výše uvedeného rozdělení ( velká pravděpodobnost získání, střední pravděpodobnost získání, malá pravděpodobnost získání ). Každé zařízení, které by se jednotlivým manažerům podařilo dostat do skupiny velká pravděpodobnost získání by přineslo jednorázovou odměnu pro tohoto manažera ve výši dvou platů popřípadě navýšení platu o 30%.

Roky 2010 – 2030 -

zvyšování platu na základě motivačního plánu v letech 2007 – 2009

-

zvyšování platu na základě získávání jednotlivých zakázek a to:  zakázka nad 100 milionů korun - jednorázová odměna ve výši 5 ročních platů  zakázka nad 250 milionů korun – jednorázová odměna ve výši 10 ročních platů  zakázka nad 400 milionů korun – jednorázová odměna ve výši 20 ročních platů

-

zvyšování platu na základě vytvoření servisních týmů na jednotlivých elektrárnách a to za každý vytvořený servisní tým navýšení pevné složky hrubé mzdy o 50 %

Tento motivační způsob jsem zde uvedl spíše pro představu protože lze jen těžko odhadnout jak budou jednotlivý manažeři vytíženi a tím pádem jak skutečně daná motivační složka bude vypadat nicméně způsob, který jsem zde uvedl lze použít jako základ vytvoření motivační

17

složky mzdy u jednotlivých manažerů. Šlo by spíše o upravení jednotlivých procentuelních částek či výší jednorázových odměn. Personálním řízení představuje spíše malý výdaj v hospodaření společnosti, doporučoval bych skutečně kvalitní výběrové řízení s několika koly tak, aby byla dosažena co největší jistota ve výběru skutečných odborníků. Tato část, tedy výběr pracovníků, bude nejdůležitější částí projektu a myslím, že v první části by bylo dobré vybrat jednu z personálních agentur aby provedla první kolo výběru. Výběrové řízení by tedy vypadlo následovně: 1. Kolo výběrového řízení – personální agentura Manpower Požadovaná kvalifikace jednotlivých pracovníků je velmi vysoká, první kolo tedy svěříme do rukou personální agentury. Náklady takového personálního řízení se budou pohybovat v relaci 20 000,- až 40 000,- Kč za jednoho nalezeného uchazeče. Navrhuji získat alespoň 8 uchazečů, kteří postoupí následně do druhého kola. Při hledání jednotlivých uchazečů se firma VF nesoustřeďuje pouze na ČR a proto by první kolo měla svěřit mezinárodní personální agentuře. Lze očekávat, že odhadovaná cena za jednoho uchazeče se může i dále navýšit a činit tak v konečném důsledky více než 40 000,-. 2. Kolo výběrového řízení – pohovory ve firmě VF S jednotlivými uchazeči proběhne pohovor s vedení firmy VF na jehož základě budou vybráni následně všichni požadovaní pracovníci. Co se týče firemních prostor, tak celému týmu bude stačit jedna kancelář a to hlavně na porady. Jinak lze očekávat, že tito pracovníci budou pracovat spíše mimo firmu a ve firmě se budou nacházet pouze kvůli poradám či spolupráci s některými ostatními částmi firmy. Je jisté, že by bylo možné toto rozšíření nerealizovat a všechny výše uvedené činnosti převést na externí firmu, která by tento „ průzkum trhu „ s následným navázáním kontaktů mohla zprostředkovat, nicméně pro firmu VF bude tato činnost velmi důležitá, a tak si myslím, že by zbytečně riskovala následné potíže, které by mohly ze spolupráce s externí firmou vyplynout. Navíc tyto činnosti směřují k naplnění hlavního cíle společnosti, a tak by si mělo vedení společnosti důležitost tohoto rozšíření uvědomit dříve, než možné výhody z podobné spolupráce přestanou být aktuální. Stejně tak by byla řešena otázka dostatečného počtu pracovníků tohoto oddělení. Je velmi pravděpodobné, že po několika letech bude na těchto pět pracovníků příliš mnoho práce a někteří zákazníci budou vyžadovat samostatný přístup pak je možné oddělení rozšířit o další zaměstnance. 18

4

ANALÝZA TRHU A MARKETINGOVÁ STRATEGIE – DOPAD REALIZACE ZMĚNY VE FIRMĚ

4.1 VÝVOJ POPTÁVKY V ODVĚTVÍ V 80. letech 20. století bylo v Evropě postupně vybudováno a rozhodnuto o vybudování poměrně velkého množství jaderných elektráren. V letech 1995-1998 byly firmy působící v oblasti měření a regulace ionizujícího záření vystaveny nedostatku práce. Práce na nových jaderných elektrárnách byly ukončeny a již vybudované jaderné elektrárny měli funkční systémy, které nepotřebovaly prozatím obnovovat. Velký vliv měla i rozpoutaná mezinárodní diskuze o alternativních zdrojích energie a jejich předpokládaný rozmach v budoucnosti. Většina firem podnikajících v oblasti ionizujícího záření tuto situaci neustála a ukončila vlastní výzkum a vývoj. Vedení firmy VF si však udrželo předpoklad opětovného rozšíření poptávky po produkci firmy související s nutnou modernizací většiny zařízení na jaderných elektrárnách po 20 letech. Firma si udržela pozici vývojové firmy a získala tak do současnosti značnou konkurenční výhodu, a to převážně v zemích střední a východní Evropy.

4.2 SEGMENTACE TRHU

Před rozšířením firmy 4.3 FIRMA VF ROZLIŠUJE DVA ZÁKLADNÍ SEGMENTY: Pokud se posíme rozdělit trh z pohledu firmy VF tak existují v současné době dvě základní skupiny a to : 

Jaderné elektrárny



Ostatní práce se zdroji ionizujícího záření

a) Jaderné elektrárny Jaderné elektrárny v České republice a na Slovensku Firma VF má zde dostatečně silnou pozici díky dlouholeté spolupráci, tento trh je dobře známý jak ze strany zákazníka, tak konkurence. Servisní střediska na Dukovanech a Temelínu zaručují nejen včasnou montáž a servis zakoupených systémů, ale také zajišťují dobrou znalost místního prostředí a schopnost rozpoznat budoucí potřeby zákazníka. V rámci dlouhodobé spolupráce je při řešení určitého problému nabízeno vypracování technického 19

řešení zdarma. Tento krok vede ke konkurenční výhodě, protože technické řešení je přizpůsobeno výrobkům a možnostem firmy VF. Případná konkurence může být pak nucena zvýšit cenu svojí nabídky v závislosti na přizpůsobování svých produktů technickému řešení, případně požádá firmu VF o spolupráci na zakázce. Zdroje pro získání informací o potřebách zákazníka pochází tedy přímo od zákazníka prostřednictvím servisních středisek, obchodníků a techniků, nebo přes internetové stránky, například: www.verejna-soutez.cz. Jaderné elektrárny v zahraničí Zahraniční trh je charakterizován menší mírou znalosti zákazníka a konkurence, nicméně obecně je trh, na kterém firma VF působí, i z celoevropského hlediska poměrně malý, stabilní a známý. Otevření přístupu na zahraniční trh je nezbytnou podmínkou dalšího růstu firmy. Firma VF se zde soustředí jen na velké samostatné zakázky případně hledá spolupracovníky na velkých zakázkách. b) Ostatní práce se zdroji ionizujícího záření Ostatní práce se zdroji ionizujícího zahrnují výrobu zařízení pro nemocnice, armádu a jiné organizace podnikající v oblasti ionizujícího záření mimo jaderné elektrárny. Jedná se o menší zakázky, které umožňují získat image, reference a také nové zkušenosti související s rozšířením nabídky.

4.4 SEGMENTACE TRHU

Po rozšíření Rozšíření podniku o nové oddělení bude znamenat velkou změnu v přístupu k členění trhu, jak je již avizováno v části Lidské zdroje, trh se bude rozdělovat na : Jaderné elektrárny  Východní Evropa  Střední Evropa  Západní Evropa Ostatní zakázky Hlavním důvodem pro toto rozdělení bude lepší vyhledávání a práce se zakázkami a to jak s jejich získáváním ale také s následnou péčí o jednotlivé zákazníky. Dlouhodobá spolupráce 20

by se měla stát hlavní výhodou při získávání zakázek po roce 2010. Celé nově vzniklé oddělení je zaměřeno tímto směrem a i stanovování jednotlivých výhod pro elektrárny ale i jiné instituce by mělo mít svůj řád postavený tak, aby tyto změny pro firmu znamenaly jasnou konkurenční výhodu, která bude v další spolupráci a získávání zakázek hrát nezastupitelnou roli a tím umožní získání těchto zakázek. Vzhledem k tomu, že pro firmu je zatím trh rozdělen pouze na ČR a Slovensko vs. Zahraničí přinese vznik nového oddělení překonání nedostatku znalostí o elektrárnách na zahraničních trzích u kterých se dále bude uplatňovat stejná zákaznická politika jako dnes již u elektráren tuzemských. Je zcela jisté, že pobídek, kterých dnes firma využívá u elektráren v ČR a na Slovensku by využili i jiné elektrárny pokud by se jim možná forma spolupráce správně prezentovala a byly by vybrány i správné způsoby možných výhod plynoucích ze spolupráce s firmou VF jako například některé opravy zdarma, cenové výhody apod.. Co se týče ostatních zakázek zde bude rozšíření podniku o nové oddělení zahrnovat samostatného pracovníka který bude specializován na získávání zakázek které se netýkají přímo atomové energie a atomových elektráren. V této části činností firmy je sestupný trend v posledních několika letech. Vedení společnosti si je tohoto faktu vědomo, nicméně jak je zde již uvedeno, tyto zakázky slouží k budování dobrého jména firmy a jsou tedy nedílnou součástí činností firmy. Vzhledem k tomu, že poptávka v této části upadá lze předpokládat že nebude třeba z dlouhodobého hlediska posilovat firmu o dalšího pracovníka, který by se zabýval touto částí trhu. Dlouhodobě by tyto činnosti měli tvořit spíše doplňkovou činnosti firmy.

4.5 PODNIKATELSKÁ STRATEGIE FIRMY

Před rozšířením firmy Firma VF si zakládá na vysoké kvalifikaci zaměstnanců což zaručuje vysokou kvalitu výrobků. Celá firma, jak vedení tak zaměstnanci, přikládají kvalitě výrobků rozhodující váhu při rozhodování zákazníků. Pokud bych se pokusil určit podnikatelskou strategii, kterou firma vůči svým zákazníkům uplatňuje, tak v současné době jednoznačně převažuje výrobková podnikatelská strategie. Firma VF má velmi kvalitní výrobky a to je ve chvíli, kdy je jedna z mála na trhu, rozhodujícím faktorem na který spoléhá. Jakýkoliv další marketingový nástroj možný pro podporu prodeje firma nevyužívá. Dle mého názoru je toto sice v současné době dostačující nicméně do budoucna by se tento přístup bez dostatečných změn mohl stát velkým nedostatkem a nevýhodou oproti konkurenci.

21

Po rozšíření Vznik nového oddělení bude znamenat velkou změnu právě v přístupu k zákazníkům a způsobu prodeje. Po zapojení nového oddělení do chodu firmy se strategie firmy VF změní z výrobkové na marketingovou strategii. Bude kladen velký důraz na komunikaci se zákazníky a to jak před uzavřením jednotlivých zakázek tak také po jejich provedení. Jednotlivý pracovníci budou neustále v kontaktu se segmentem zákazníků, který jim byl určen a veškerá práce v novém oddělení bude směřovat jednak k udržení stávajících zákazníků jejichž prostřednictvím se firma dostane k dalším zakázkám. Druhým a dle mého názoru důležitějším přínosem bude změna ve vyhledávání nových zakázek kdy ke komunikaci mezi firmou a potenciálním zákazníkem bude docházet ještě před uzavřením zakázky, v mnoha případech dokonce ještě před vypsáním výběrového řízení a to přinese velké výhody při jejich následném získávání.

22

4.6 MOŽNÉ ZPŮSOBY HODNOCENÍ FIRMY – DOPAD ROZŠÍŘENÍ FIRMY 4.6.1 Porterova analýza Tato analýza říká, že strategická pozice firmy na daném trhu je určována působením pěti základních činitelů: - Vyjednávací silou zákazníků - Vyjednávací silou dodavatelů - Hrozbou vstupu nových konkurentů - Hrozbou substitutů - Rivalitou firem působících na daném trhu

Před rozšířením firmy Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla zákazníků je velice silná, protože zákazník je obvykle ekonomicky mnohem silnější než firma VF i ostatní dodavatelé. Cena i ostatní podmínky jsou obvykle dané a jedinou cestou k jejich pozměnění je dlouhodobá spolupráce a dobrý vzájemný vztah. Toto umožňují i servisní střediska, které jsou schopni i díky dobré znalosti potřeb zákazníka přesvědčit

ho o případných změnách ať už na úrovni ceny, dodacích podmínek nebo

technických požadavků.

Vyjednávací síla dodavatelů Firma nakupuje na výrobu převážně součástky, a to standardní i nestandardní, a materiál. U dodávek standardních součástek a materiálu, které firma odebírá od asi deseti větších dodavatelských firem, je vyjednávací pozice dodavatelů silná, ale nepůsobí problémy, co se týče zdržení výroby. Vzhledem k nepravidelným objednávkám spíše menšího množství materiálu, není firma VF pro dodavatele zajímavým zákazníkem. Základní součástky používané při většině zakázek jsou skladovány a pořizovány průběžně.

Hrozba vstupu konkurentů do odvětví Za normálních podmínek, vzhledem k vysokým vstupním nákladům a nezbytnému knowhow, je hrozba vstupu konkurentů do odvětví nízká nejen na místním trhu, ale i v zahraničí. 23

Reference, tradice spolupráce, stejně jako osobní kontakt se zákazníkem hrají důležitou roli. Ovšem za určitých podmínek, jako je například špatná kvalita zadání výběrového řízení, kdy zákazník sám dobře nezná technické normy, nebo neví o nezbytnosti oprávnění na určitou činnost, vstupují na trh spíše „omylem“ noví konkurenti. Jsou to na jedné straně malé firmy, které získají zakázku díky nabídnuté velice nízké ceně. Nezřídka se pak stává, že zákazník v průběhu výkonu práce přizve firmu VF jako spolupracovníka. Na druhé straně to mohou být velké firmy, které vykonávají obvykle jinou činnost, ale nabízená cena je zaujme natolik, že krátkodobě vybočí ze své standardní specializace.

Hrozba substitutů Hrozba substitutů není, určitou potřebu zákazníka je možné uspokojit pouze určitým zařízením splňujícím dané požadavky. Jedná se tedy spíše o hrozbu konkurence než substitutů.

Konkurenční rivalita v odvětví Na trhu v současné době působí několik menších firem, které nabízejí vypracování dílčích zakázek, a pak spíše velké zahraniční firmy (Amerika, Francie). Středně velké firmy, mezi které patří VF, nejsou v odvětví hojně zastoupeny.

Po rozšíření Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla zákazníků zůstává po rozšíření firmy VF stále silná nicméně vzhledem k novému způsobu získávání zakázek a komunikaci před získáváním jednotlivých zakázek zde nyní existují různé způsoby, kterými se firma VF může pokusit získat zakázku. Dříve avizovaný dobrý vztah a spolupráce je doplněna o nabízení různých výhod, zapojováním firmy VF do sestavování podmínek jednotlivých zakázek a následné jednoduší získávání těchto zakázek. Nové oddělení je dle mého názoru dobrou reakcí na to, že vyjednávací síla zákazníků je velká a tím pádem je třeba hledat způsoby, jak toho využít, což mnou navržené rozšíření firmy určitě je.

Vyjednávací síla dodavatelů Co se týče vyjednávací síly dodavatelů tak ta zůstává stejná a avizované rozšíření firmy na ni nemá vliv. Jelikož toto rozšíření firmy je směřováno hlavně na spolupráci s atomovými elektrárnami tak se struktura dodavatelů nezmění a tím pádem zůstane jejich vyjednávací síla 24

nedotčena. Výjimku by mohli tvořit součástky potřebné ke všem opravám atomových reaktorů, pokud by se firmě VF opravdu podařilo navázat kontakty s větším počtem elektráren a zajistila by si větší množství zakázek, pak by bylo možné uvažovat o snížení této vyjednávací síly dodavatelů ale zejména v prvních letech po rozšíření firmy tato změna žádný vliv na tuto oblast nepřinese.

Hrozba vstupu konkurentů do odvětví Plánované rozšíření jednoznačně posílí pozici firmy VF na trhu a tím pádem hrozba vstupu konkurentů do odvětví bude zanedbatelná. Celé toto rozšíření je plánováno s ohledem na kontakt se zákazníky a tím pádem se předpokládá, že jde o jasný způsob jak jednotlivá zařízení přesvědčit pro dlouhodobou spolupráci právě s firmou VF. V ideálním případě lze říci, že tato hrozba téměř zanikne.

Hrozba substitutů Na tuto oblast nebude mít rozšíření firmy velký dopad a situace zůstane prakticky nezměněna.

Konkurenční rivalita v odvětví S ohledem na očekávané zakázky lze předpokládat nárůst konkurence avšak právě plánované rozšíření firmy omezuje riziko konkurence na minimum.

4.7 BOSTONSKÁ MATICE

Před rozšířením firmy Co se týče výrobků, tak v současné době jednoznačně převládá poskytování služeb, viz. Příloha č. 2, a to hlavně obsluha a udržování přístrojů na elektrárnách Temelín a Dukovany. Pokud se podíváme jak si stojí jednotlivé výrobky firmy VF v bostonské matici před rozšířením tak je lze rozdělit následovně: Hvězdy – lze očekávat že v této skupině bude figurovat služba související s plánovaných rozšířením a to je servis a opravy v jednolitých elektrárnách. Prašiví psi – takové produkty ve firmě VF neexistují nicméně do této skupiny lze zařadit výrobky týkající se zdravotnictví a armády, v těchto dvou oblastech v posledních letech dochází k velkému útlumu a pro firmu VF se stávají spíše okrajovou činností kde spolupráce s jednotlivými složkami je udržována hlavně kvůli preferencím, nikoliv zisku. Dojné krávy - jednoznačně služby poskytované na obou atomových elektrárnách 25

Otazníky – tuto skupinu produktů firma VF nemá, všechny výrobky které v současné době firma vyrábí jsou již zavedeny a nejde tedy o žádné pokusy o to zda budou úspěšné či nikoliv, některé z nich jsou pro firmu důležité z pohledu preferencí do budoucna a ostatní slouží pro dosažení zisku

Po rozšíření Hvězdy – po rozšíření podniku bude prakticky vše směřovat k tomu, aby se v této skupiny objevily služby spojené s pravidelnými odstávkami jaderných zařízení, půjde tedy o servisy a opravy odstavených jaderných reaktorů společně s jejich následnou údržbou, vše lze předpokládat od roku 2010 Prašiví psi – do této skupiny se přesune již natrvalo většina ostatních výrobků což zahrnuje jednotlivé nárazové zakázky týkající se výroby samostatných přístrojů a to do všech oblastí trhu Dojné krávy – zde nadále zůstane servis a údržba námi dodaných přístrojů na jaderných zařízeních. Tato skupina se však bude rozšiřovat od roku 2010 o nová servisní místa na ostatních elektrárnách se kterými se firmě VF podaří navázat spolupráci. Otazníky – do této skupiny budeme po rozšíření moci zařadit výše zmiňované opravy a servisy jaderných elektráren, hlavním cílem však bude rychle přesunout tyto činnosti do skupiny Hvězdy protože plánované rozšíření se jednoznačně snaží využít potenciál, který tyto služby z pohledu firmy VF mají.

Plánované rozšíření firmy v této oblasti přinese velké navýšení tržeb, což bude dokázáno v části věnované investicím a jejich návratnosti, je však již zde možné říci že pro firmu bude znamenat změnu v přístupu k jednotlivým výrobkům a to od výroby jednotlivých zařízení k pravidelnější spolupráci s velkými zákazníky což je jistě krok správným směrem.

26

4.8 SWOT ANALÝZA Jednou z nejužívanějších metod pro hodnocení firmy je swot analýza. I z pohledu možných změn ve firmě je tato analýza jedinečná a to hlavně z důvodu množství informací, které nám může poskytnout. Pro firmu VF by měla tato analýza sloužit jako základní důvod, proč toto mnou uvedené rozšíření provést.

Před rozšířením Silné stránky - dobrá pověst na základě již odvedené práce - jedna z mála firem v odvětví - vynikající vztahy s Komerční Bankou - dobré kontakty - ojedinělost způsobu uspokojování zakázek - mezinárodní zkušenosti - vlastní provozní prostory - vysoká kvalifikovanost pracovníků - schopnost uspokojit téměř každou zakázku v oboru Slabé stránky - chybí vytvoření postupných strategických cílů a následná kontrola jejich plnění - umístění firmy z pohledu zaměstnanců - zanedbaná personální politika - malé výrobní a skladovací prostory

27

Příležitosti na trhu - velmi malá konkurence - růst spotřeby energií - rozšíření své činnosti do zahraničí - navázání spolupráce s dalšími Atomovými Elektrárnami v zahraničí - plánované odstávky atomových elektráren v nejbližších 5 až 10 letech

Nebezpečí na trhu - vznik konkurence - snížení státních zakázek - zúžení trhu ( nižší požadavky armády, zdravotnictví atd…..)

Z výše uvedené analýzy vyplývá, že firma je v současné době v dobré pozici vůči svým současným zákazníkům nicméně zde chybí určité plánování do budoucna, vytvoření cílů o které by se firma mohla v budoucnu při jejich plnění opírat a tím zajistit prosperitu. Jsou zde také zachyceny velké příležitosti jejichž využití by se firma VF měla věnovat, což zatím nedělá. Mnou navrhované rozšíření firmy vychází z této analýzy. Jde o maximální využití příležitostí na trhu a minimalizování nebezpečí.

28

Po rozšíření Silné stránky - dobrá pověst na základě již odvedené práce - jedna z mála firem v odvětví - vynikající vztahy s Komerční Bankou - dobré kontakty - ojedinělost způsobu uspokojování zakázek - mezinárodní zkušenosti - vlastní provozní prostory - vysoká kvalifikovanost pracovníků - schopnost uspokojit téměř každou zakázku v oboru - vynikající předprodejní fáze - způsob vyhledávání zakázek - oslovení potenciálních zákazníků - silná pozice na trhu ( po několika letech nejen tuzemském )

Slabé stránky - chybí vytvoření postupných strategických cílů a následná kontrola jejich plnění - umístění firmy z pohledu zaměstnanců - zanedbaná personální politika - malé výrobní a skladovací prostory

29

Příležitosti na trhu - velmi malá konkurence - růst spotřeby energií - rozšíření své činnosti do zahraničí

- využito

- navázání spolupráce s dalšími Atomovými Elektrárnami v zahraničí

- využito

- plánované odstávky atomových elektráren v nejbližších 5 až 10 letech - využito

Nebezpečí na trhu - vznik konkurence - snížení státních zakázek

- odpadá

- zúžení trhu ( nižší požadavky armády, zdravotnictví atd…..)

- odpadá

Po plánovaném rozšíření dojde nejen k využití většiny příležitostí na trhu ale také odstranění některých slabých stránek, které by mohli v budoucnu pro firmu znamenat značnou hrozbu z pohledu udržení tržeb a podílu na trhu který v současné době firma má. Firma VF by se jednoznačně měla snažit o ofenzivní strategii z důvodu získání co největšího podílu na trhu ještě dříve, než na tento trh začne pronikat konkurence. V oblasti jako je ochrana před ionizujícím zářením hrají největší roli při jednání o jednotlivých zakázkách preference a dosavadní práce což firma VF má na velmi vysoké úrovni a tím pádem by měla této přednosti využít při vstupu na nové trhy.

30

5 ZPŮSOBY HODNOCENÍ FIRMY – PŘIPRAVENOST NA ROZŠÍŘENÍ Firma VF je dle mého názoru na rozšíření velice dobře připravena. V posledních letech dosahuje pravidelného vysokého zisku a i vzhledem k úbytku zakázek z oblasti zdravotnictví a armády nemá problémy s jejich nedostatkem. Výše obratu od založení firmy neustále roste a zisk se zvětšuj podobným pravidelným tempem jak je vidět na následujících grafech.

Ukazatel (v tis. Kč)/Rok Tržby celkem

2001

2002

2003

2004

90 500

93 400

119 200

143 700

3 027

5 577

6 894

18 357

Čistý zisk

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

19 98

19 97

19 96

19 95

19 94

160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

Dynamika růstu obratu VF, a.s. v letech 1993-2004

19 93

Obrat v tis. Kč

Tabulka: porovnání tržeb a zisku za odbobí 2001 – 2004

Rok

Graf: Dynamika růstu obratu společnosti VF, a.s. v letech 1993-2004

Co se týče zisku společnost VF se snaží jej držet pod hranící 20 milionů korun a to z jednoduchého důvodu. Na jednotlivé zákazníky v tomto oboru by vyšší tržby mohli působit dosti nevěrohodně a pro firmu VF by to mohlo znamenat v konečném důsledku nezískání 31

některých zakázek. Pro plánované rozšíření firmy se tedy tento stav jeví jako ideální. Firma nemá problémy s dodržováním růstu obratu, má dostatek finančních prostředků na možné investice a výborné vztahy s bankovními institucemi pro případ nutnosti získání dalších finančních prostředků. Pro ilustraci celkového stavu firmy VF slouží přílohy 1 – 6. Celkově lze říci, že firma je stabilní podnikatelský subjekt nacházející se v dobrém finančním stavu. Pro jakékoliv plánované rozšíření je tedy výborně připravena.

32

6 FINANČNÍ HODNOCENÍ PROJEKTU 6.1.1 Kalkulace nákladů na zřízení a chod nového oddělení Pokud budeme hodnotit samotný projekt, první co nás zajímá je jeho bod zvratu. Každé rozšíření s sebou nese určité finanční náklady. Je velice důležité si stanovit, kdy dojde k pokrytí nákladů, které s sebou tyto změny přinášejí. Tento způsob rozšíření firmy je, co se týče investic, velice jednoduchý. Jak ve chvíli realizace tohoto rozšíření firmy o nové oddělení, tak v prvních šesti měsících po založení tohoto oddělení nelze předpokládat velké investice. Zařízení samostatného oddělení bude vyžadovat vyčlenění dvou kancelářských prostor ve firmě, což nepředstavuje již v současných podmínkách pro firmu větší problém. Pořizovací náklady těchto kanceláří jsou tedy nulové. Co se týče vybavení kanceláří, tak vzhledem k tomu, že každý z manažerů dostane od firmy služební notebook, bude důležité vybavit kancelář pouze nábytkem a přípojkou na internet. Zvláště v začátcích bude toto oddělení fungovat spíše virtuálním způsobem, což s sebou nenese žádné velké náklady. Pokud bych se pokusil o kalkulaci vybavení těchto dvou místností tak lze říci:

Kancelářský nábytek

50 000,- Kč

Připojení na internet

2 000,- Kč / měsíc

5x notebook včetně softwaru

200 000,- Kč

Multifunkční laserové zařízení

40 000,- Kč

5x připojení notebooků na mobilní sítě

10 000,- Kč / měsíc

Další nutnou položkou budou mzdové náklady. Jak je již uvedeno v části týkající se lidských zdrojů, mzdy budou tvořit: Vedoucí oddělení

60 000,- Kč / měsíc

3x jednotlivý manažeři

120 000,- Kč / měsíc

Manažer zajišťující zakázky mimo sektor atomových elektráren

30 000,- Kč / měsíc

33

Zřejmě největší nákladovou položkou se po několika měsících stanou cestovní náklady jednotlivých manažerů. Je velice obtížné stanovit částku, která bude pokrývat cesty jednotlivých pracovníků za potenciálními zákazníky. Lze odhadovat, že každý pracovník bude muset absolvovat minimálně jednu cestu měsíčně (spíše více). Budeme tedy počítat 2x letecky po Evropě plus náklady na provoz automobilů po republice nebo k zákazníkům například ze Slovenska. Cestovné Letecká doprava 3x dva lety

120 000,- Kč / měsíc

Automobilová doprava

variabilní v jednotlivých měsících

Co se týče nákladů na výběrové řízení svěřené personální agentuře, po rozhovoru s ředitelem agentury Manpower jsem došel k závěru, že vzhledem k mnoha požadavkům, které by zcela jistě byly součástí tohoto výběrového řízení, by se cena pohybovala blízko nejvyšší částce, a to 40 000,- Kč. Náklady by tedy činily:

34

8x částka za nalezení odpovídajícího uchazeče

320 000,- Kč

Celková kalkulace nákladů plánovaného rozšíření Jednorázové položky: Personální řízení

320 000,- Kč

Kancelářský nábytek

50 000,- Kč

Vybavení spolupracovníků

240 000,- Kč

Celkem

610 000,- Kč

Pravidelné nákladové položky Mzdové náklady

210 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

12 000,- Kč / měsíc

Cestovné

140 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

50 000,- Kč / měsíčně

Celkem

412 000,- Kč / měsíc 4 944 000,- Kč / 1 rok

Jak je vidět, jednorázové náklady na rozšíření budou činit 610 000,- Kč a pravidelné provozní náklady tohoto oddělení na jeden rok se budou pohybovat okolo 5 milionů korun. Myslím, že i pro firmu jakou je VF jsou tyto náklady nezanedbatelné a proto je nutné v této části dokázat, že mnou navrhované rozšíření přinese firmě velké navýšení jak obratu, tak zisku. Nyní tedy přejděme ke kalkulaci příjmů plynoucích z tohoto rozšíření.

35

6.1.2 Kalkulace výnosů plynoucích z plánovaného rozšíření

Jednorázové zakázky V současné době firma dosahuje zisku na úrovni 20 milionů korun ročně. Jde o kombinaci služeb a prodeje vlastních výrobků. Nové oddělení firmy zcela nepochybně zlepší způsob vyhledávání zakázek, nicméně pro identifikaci přínosů nového oddělení pro společnost ponecháme přínos pracovníka, který se bude zabývat zakázkami mimo atomové elektrárny na stávající úrovni. Řekněme, že se pouze zlepší jeho činnost co se týče efektivity, avšak žádné výraznější zvýšení obratu či zisku to nepřinese. Dle mého názoru bude tento člověk pracovat efektivněji hlavně proto, že se nebude muset starat o všechny možné druhy zakázek, ale soustředí se pouze na sektor vládních zakázek a možnosti prodeje dalších doprovodných činností firmy jako výrobků směřujících do zdravotnictví či armády. Tento člověk již dnes ve firmě působí, avšak vzhledem k popsanému způsobu získávání zakázek v současné době (viz. část lidské zdroje) je vidět částečně chaotický způsob vyhledávání zakázek. Po rozšíření by se činnost tohoto pracovníka ve firmě prakticky nelišila od toho, co dělá již dnes a to: -

vyhledávání zakázek na webu

-

vyhledávání státních zakázek a sledování jednotlivých zahraničních trhů

-

nalézt možná rozšíření působnosti firmy VF mimo pole atomových elektráren v zahraničí

-

vyhledávání zakázek v oblastech, které se netýkají atomové energie

-

dialog s konkurenty na trhu, možné druhy spolupráce při realizaci jednotlivých státních zakázkek

Pro vyhodnocení přínosů mnou navrženého rozšíření je však klíčová práce zbývajících čtyř manažerů. Tito lidé budou aktivně vyhledávat jednotlivá zařízení, která čeká v následujících 20 letech plánovaná odstávka, servis či oprava. Pro stanovení bodu zvratu, tedy chvíle, kdy budou pokryty náklady vynaložené na rozšíření podniku, je důležité si stanovit míru výnosu spojeného s realizací jedné takové zakázky. Již v úvodu praktické části je popsán hlavní cíl společnosti, a to být do roku 2010 schopni dodat všechna potřebná zařízení pro jeden blok atomové elektrárny. Jednoduše řečeno být schopni zrealizovat opravu, rekonstrukci a servis celého jednoho bloku elektrárny. Zde je kalkulace dodaná vedením firmy VF, která obsahuje jednotlivé druhy přístrojů potřebných právě pro jednu takovou zakázku. 36

Počet a druh přístroje 100 monitorů dálkového příkonu 25 monitorů aerosolu 10 monitorů jodu v pracovním prostředí 20 monitorů kapalin v pracovním prostředí 30 monitorů vzácných plynů 1 systémový monitor výpustí ve ventilačních komínech 1 systém monitorů výpustě kapalin 1 monitor odpadu 1 systém monitorování osob 1 systém monitorování automobilů Ostatní přístroje a systémy Technická podpora dodavatele

Průměrná cena za jednotku ( náklady ) 200 000,800 000,800 000,1 500 000,500 000,10 000 000,5 000 000,20 000 000,45 000 000,10 000 000,20 000 000,10 000 000,-

Po konzultaci s vedením společnosti jsme také stanovili očekávanou míru zisku z takovéto zakázky. Očekávané náklady jsou ve výši 250 milionů korun. Očekávaná prodejní cena je ve výši 500 milionů korun. Je tedy zřejmé, že jedna realizace podobné zakázky by firmě VF přinesla zisk v hodnotě 250 milionů korun. Očekávaným bodem zvratu tedy bude první realizovaná zakázka. Ta je očekávana v roce 2010 na atomové elektrárně v Jaslovských Bohunicích na slovensku. Vzhledem k tomu, že jde o stěžejní část celého rozšíření, v prvních dvou letech bude tedy vedoucí oddělení spolupracovat hlavně s manažerem určeným pro střední Evropu, protože ve chvíli, kdy se podaří získat tuto zakázku, bude toto rozšíření zaplaceno a získané prostředky budou investovány do získávání dalších zakázek. Navíc v souvislosti s plánovanými rozšířeními lze předpokládat, že pokud firma získá tyto zakázky, bude na jednotlivých elektrárnách hned nechávat i servisní týmy, které budou zajišťovat bezproblémový chod všech přístrojů tak, jak je to dnes již v elektrárnách v ČR. Jak je vidět z poměru tržeb, jednoznačně převažují služby a v tomto trendu by měla firma VF pokračovat. Pokud by se podařilo během těchto plánovaných odstávek zřídit 10 – 15 takovýchto servisních týmů, které by byly součástí 10 – 15 atomových elektráren, stala by se tato činnost hlavní. Dle mého názoru by tedy v letech 2007 – 2010 měl být velký důraz kladen na střední Evropu s ohledem na očekávanou první zakázku. Realizace této zakázky se stane jednoznačným začátkem pro velkou změnu ve firmě VF. Navíc realizace této zakázky bude znamenat i vybudování velmi dobrého jména firmy, což povede k jednoduššímu získání i zakázek ostatních v následujících letech. 37

Vytvoření servisních týmů Získání jednotlivých zakázek je z pohledu firmy VF hlavním cílem, nicméně ještě důležitější součástí je vytváření servisních týmů a jednotek v jednotlivých atomových elektrárnách. Firma VF samozřejmě chce na trhu dlouhodobě zůstat a z tohoto pohledu je získání jenotlivých zakázek pouze jednorázový úspěch, který pro budoucnost firmy nic neřeší. Nejdůležitější součástí získání každé zakázky je vytvoření nové samostatně fungující servisní jednotky na jednotlivých atomových elektrárnách, která bude dále tvořit pravidelný zisk v dalších letech po získání zakázky. V současné době má firma VF dva takové servisní týmy, které pracují na atomových elektrárnách Temelín a Dukovany. V obou těchto případech šlo při sestavení servisního týmu pouze o malé zakázky, přesto v současné době tvoří činnost těchto dvou jednotek přibližně dvě třetiny z celkových tržeb. Kalkulace očekávaných tržeb, které budou přinášet jednotlivé týmy vytvořené po získání zakázek po roce 2010, je nemožné odhadnout. Vzhledem k tomu, že jednotlivé zakázky budou v řádech 100 milionů korun, lze očekávat, že nové servisní jednotky budou nejen mnohem větší, ale budou také produkovat mnohem větší tržby. Vždy však bude záležet na velikosti zakázky a následného požadovaného servisu.

6.1.3 Bod zvratu a doba návratnosti Pro očekávaný dopad navrženého rozšíření firmy jsem stanovil tři možné varianty, a to pesimistickou, realistickou a optimistickou. Pro všechny varianty je pro výpočet bodu zvratu zvolen roční růst mezd ve výši 30 % pro celé oddělení. Tento rychlý růst mezd je zvolen z důvodu jednak navyšování mezd jednotlivých manažerů a jednak možného rozšiřování oddělení v důsledku vysokého počtu vysoce pravděpodobných zakázek. Pouze v pesimistické variatně tento nárůst mezd není zohledněn, a to z důvodu neoprávněnosti navyšování mezd ve chvíli, kdy po rozšíření podniku nedochází k očekávanému průběhu v získávání jednotlivých zakázek. Propočet jednotlivých variant je počítán pouze pro tři manažery a vedoucího oddělení. Manažer, který se stárá o získávání zakázek mimo atomovou energii ve firmě byl již před rozšířením a po rozšíření pouze zaujal jednu z pozic v novém oddělení. Jeho mzda je pokryta z výnosů, kterých dosahuje firma na základě jeho práce ve vyhledávání zakázek mimo oblast atomové energie.

38

Všechny výpočty jsou pouze orientační. Musely by se totiž každý rok přizpůsobit podle aktuálního stavu oddělení, aktuálního rozložení mezd a úspěchů jednotlivých manažerů. Je totiž možné, že v prvním roce bude mzda podle její motivační části oprávněně navýšena například pouze dvěma ze tří manažerů, nebo že jedna část Evropy nebude z pohledu firmy VF zajímavá a manažer, který tuto část měl na starosti například po dvou letech přejde pod jednoho ze svých kolegů, kterým se povedlo navázat kontakt s větším množstvím atomových elektráren, což by znamenalo velký počet zakázek patřících do kategorie velmi pravděpodobné k získání.

Pesimistická varianta Při této variantě lze očekávat následující: V letech 2007 – 2010 se nepodaří navázat kontakt s větším množstvím atomových elektráren, které čekají plánované odstávky. Firma bude dále dosahovat stabilních výsledků spojených s činnostmi, které prováděla až dosud a náklady na založení nového oddělení budou snižovat každoročně zisk firmy. V roce 2010 se nepodaří získat zakázku v Jaslovských Bohunicích a ani ostatní zakázky se nebudou vyvíjet ke spokojenosti firmy. V takovém případě bych doporučil následující řešení. V roce 2010 by se měla konat schůzka vedení společnosti a nového oddělení. Každý z manažerů by prezentoval svou práci, kterou odvedl v uplynulých 3 letech včetně dohod či podmínek, které se mu podařilo domluvit s některými elektrárnami. Zde by měl být uskutečnět pečlivý výběr elektráren, kde má firma VF reálnou šanci získat zakázku. Následně určit jedno až tři zařízení, kde je nejpravděpodobnější, že danou zakázku firma VF získá. Dále by mělo být oddělení zúženo pouze na jednoho manažera, který se zaměří na získání těchto zvolených zakázek. Tento manažer rozpracuje podrobný plán ve spolupráci s vedením společnosti, jak bude firma postupovat v jednotlivých případech. Budou zde tedy 1 – 3 plány na to, jak se bude firma chovat k daným elektrárnám, aby získala zvolené zakázky. Po realizaci těchto tří zakázek, z nichž firma může získat všechny nebo jen některé, se opět sejde vedení společnosti a v případě úspěchu navrhne další postup – opětovné zvolení dalších zařízení a tím pádem opakování celého procesu, nebo rozhodnutí o ukončení činnosti nového oddělení a firma bude dále provozovat jen činnosti, které poskytovala až do rozšíření. V případě získání pouze jedné ze zvolených zakázek, firma pokryje všechny náklady spojené 39

s rozšířením podniku. Bude velmi důležité vyhodnotit, zda je možné získat i další zakázky, protože ve chvíli, kdy jsou všechny náklady zaplaceny, by se firmě mohlo vyplatit oddělení zrušit a spokojit se s pokrytím nákladů, které již byly utraceny.

40

Kalkulace bodu zvratu v jednotlivých variantách pesimistického odhadu Pesimistická varianta č. 1 •

nedojde k získání zakázky v JB1, snížení počtu manažerů v oddělení na jednoho, výběr 3 nejlepších možností, z nichž se povede zrealizovat jednu do roku 2020 s celkovým ziskem cca 100 milionů korun. Bod zvratu v roce 2020, ve kterém se předpokládá realizace zakázky, okamžitě po realizaci zakázky ukončení činnosti oddělení. Bod zvratu Kalkulace bodu zvratu po prvním roce plánovaného rozšíření k datu 1.1.2008: V prvním roce vznikly fixní náklady na vybavení pracovníků a kanceláře. V dalších letech již žádné fixní náklady nelze brát v úvahu vzhledem k možné proměnlivosti všech nákladových položek. Fixní náklady

610 000,- Kč / rok

Variabilní náklady Mzdy

1 vedoucí oddělení 3 manažeři

120 000,- Kč / měsíč

Cestovné

140 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

50 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

12 000,- Kč / měsíc

Celkem

4 584 000,- Kč / rok

Výnosy v prvním roce

0,-

Zisk v prvním roce

0,-

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

- 5 194 000,- Kč

Bod zvratu

1

60 000,- Kč / měsíc

NE

Atomová elektrárna v Jaslovských Bohunicích 41

Kalkulace bodu zvratu po druhém roce plánovaného rozšíření k datu 1.1. 2009: V tomto roce již předpokládáme, že v novém oddělení pracuje pouze jeden pracovník, který se specializuje pouze na tři zvolené zakázky z nichž nakonec jednu zrealizuje. Fixní náklady

0,-

Variabilní náklady Mzdy

1 manažer

40 000,- Kč / měsíč

Cestovné

50 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

15 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

5 000,- Kč / měsíc

Celkem

1 320 000,- Kč / rok

Výnosy v druhém roce

0,-

Zisk v druhém roce

0,-

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

- 6 514 000,- Kč

Bod zvratu

NE

42

Kalkulace bodu zvratu po 12 letech plánovaného rozšíření ( 2009 – 2021 ) k datu 1.1. 2021: Předpokládáme že v roce 2020 dojde k realizaci jedné ze zakázek a oddělení bude na začátku roku 2021 uzavřeno nebo se bude rozhodovat o jeho uzavření. Každý rok počítáme s další ztrátou ve výši 1 320 000,- Kč. Fixní náklady

0,- Kč

Variabilní náklady za dvanáct let provozu Celkové náklady během prvních dvou let provozu

15 840 000,- Kč 6 514 000,- Kč

Výnosy spojené s realizací zakázky v roce 2020

250 000 000,- Kč

Zisk v roce 2020 z realizované zakázky

100 000 000,- Kč

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

77 646 000,- Kč

Bod zvratu

ANO

V tomto roce dochází k bodu zvratu a bylo by dle mého názoru dobré přehodnotit práci tohoto oddělení. Vzhledem k tomu, že v oddělení jsou pouze dva pracovníci, jeden zabývající se zakázkami mimo atomovou energii a druhý, který aktivně pracoval na získání výše kalkulované zakázky, navrhoval bych důkladnou analýzu, zda není možné získat v budoucích letech ještě nějakou další zakázku. Vzhledem k výši dosaženého zisku z jedné zakázky by se to zcela jistě vyplatilo. Nicméně je nutné dodat, že v první řadě musí být tato první zakázka zrealizována a vzniklá situace řešena až s jasnou kalkulací toho, zda se na získání dané zakázky vyplatilo firmě čekat či nikoli, protože výše kalkulovaný zisk je velmi nejistý a kalkulace je provedena s částkou sto milionů korun zisku na realizované zakázce. Toto číslo může však být podstatně nižší i vyšší. Očekávaná doba návratnosti Doba návratnosti při této variantě bude 14 let. Po 14 letech dojde k realizaci jedné ze zakázek a dosažený zisk pokryje vanaložené náklady na založení a provoz oddělení. Klasický propočet doby návratnosti v tomto případě nelze použít vzhledem k tomu, že navrhované rozšíření nepřináší pravidelný roční výnos a návratnost investic je zde jednorázová v roce první a v této variantě jediné realizované zakázky.

43

Pesimistická varianta č. 2 •

nedojde k získání zakázky v JB a ani další možnosti se nezdají být po prozkoumání velmi pravděpodobné. Do bodu zvratu se v tomto případě projekt na rozšíření nedostane. Celé rozšíření končí deficitem a bohužel zbytečně investovanými prostředky, nicméně je lepší okamžitě ukončit činnost i s těmito náklady než pokračovat dalších 10 let bez větší naděje na získání alespoň jedné ze zakázek. Bod zvratu Kalkulace bodu zvratu po prvním roce plánovaného rozšíření k datu 1.1.2008: Fixní náklady

610 000,- Kč / rok

Variabilní náklady Mzdy

1 vedoucí oddělení 3 manažeři

60 000,- Kč / měsíc 120 000,- Kč / měsíč

Cestovné

140 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

50 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

12 000,- Kč / měsíc

Celkem

4 584 000,- Kč / rok

Výnosy v prvním roce

0,-

Zisk v prvním roce

0,-

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

- 5 194 000,- Kč

Bod zvratu

NE

Při této pesimistické variantě dojde v roce 2008 ke zrušení oddělení a návratu organizace odbytové činnosti do stavu před rozšířením. Bodu zvratu nebylo v této variantě dosaženo a celý projekt končí deficitem 5 194 000,- Kč.

44

Očekávaná doba návratnosti V případě této varianty se doba návratnosti bude prodlužovat. Je otázkou, zda se vůbec nějakou ze zakázek podaří získat, a tak je možné, že dobu návratnosti projektu vůbec nebude možné stanovit. V případě získání jedné ze zakázek bude doba návratnosti projektu závislá na době mezi založením oddělení a získáním této zakázky. Pokud vyjdeme z kalkulace bodu zvratu, která je výše uvedena, nelze dobu návratnosti vůbec stanovit, protože nedošlo k dosažení potřebných výnosů projektu.

Realistická varianta Tato varianta počítá se získáním první zakázky v roce 2010. Vedoucí nového oddělení bude aktivně spolupracovat s manažerem pro střední Evropu a v roce 2010 získají zakázku na atomové elektrárně v Jaslovských Bohunicích. Zakázku se však nepodaří získat v očekávané výši, a tak i očekávaný zisk bude nižší. Firma tedy nezíská z této zakázky celých 250 milionů, ale jen polovinu. Realizací této zakázky se tedy firma opět dostane k bodu zvratu. Navíc v této variantě lze počítat i se zřízením prvního servisního týmu v této elektrárně, což v dalších letech povede k navýšení tržeb nejen jednorázovému v souvislosti se získáním danné zakázky, ale také pravidelnému. Po vyhodnocení způsobu získání zakázky bude následovat vyhodnocení ostatních probíhajících projektů směřujících k získání jednotlivých zakázek v ostatních částech Evropy. Dle mého názoru by se v této situaci mělo rozhodnout, na jakých zakázkách se bude pracovat nadále a které zakázky se nevyplatí získat. Jako hlavní cíl by v této variantě mělo být stanovení nutnosti získání jedné zakázky každým z manažerů. V konečném důsledku by to znamenalo získat 4 zakázky (včetně Jaslovských Bohunic) do roku 2020 a vytvořit v souvislosti s těmito zakázkami 4 servisní týmy na jednotlivých atomových elektrárnách. V této chvíli by došlo k vyhodnocení. Lze počítat s tím, že průměrná výše zisku z jedné takové zakázky bude 100 milionů korun. Nyní bude firma stát před rozhodnutím, zda je nutné si v této situaci ponechat všechny 4 manažery nebo se struktura oddělení změní. Vše však

45

bude vycházet z toho, v jakých lokalitách budou tyto zakázky získány a kam bude tedy směřovat zájem firmy VF. Kalkulace bodu zvratu jednotlivých variant realistického odhadu Realistická varianta č. 1 •

Podaří se získat zakázku v JB, ostatní manažeři předkládají jednu nebo dvě zakázky, na kterých již pracují a je velká pravděpodobnost získání těchto zakázek. K bodu zvratu dojde v roce 2010 při realizaci první zakázky. Bod zvratu Kalkulace bodu zvratu po prvním roce plánovaného rozšíření k datu 1.1.2008: Dojde k realizování hned první zakázky v roce 2010 v Jaslovských Bohunicích. Fixní náklady

610 000,- Kč / rok

Variabilní náklady Mzdy

1 vedoucí oddělení 3 manažeři

60 000,- Kč / měsíc 120 000,- Kč / měsíč

Cestovné

140 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

50 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

12 000,- Kč / měsíc

Celkem

4 584 000,- Kč / rok

Výnosy v prvním roce

0,- Kč

Zisk v prvním roce

0,- Kč

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

- 5 194 000,- Kč

Bod zvratu

NE

46

Kalkulace bodu zvratu k 1.1.2009: Dochází k nárůstu mezd v oddělení o 30% vzhledem k tomu, že všichni manažeři plní očekávání firmy a první zakázka očekávaná v roce 2010 je již ve skupině vysoce pravděpodobné stejně jako některé další. Fixní náklady

0,- Kč / rok

Variabilní náklady Mzdy

1 vedoucí oddělení 3 manažeři

60 000,- Kč / měsíc 120 000,- Kč / měsíč

Nárůst mezd 30 % Cestovné

648 000,- Kč / rok 140 000,- Kč / měsíc

Provozní náklady

50 000,- Kč / měsíc

Vybavení pracovníků

12 000,- Kč / měsíc

Celkem

5 232 000 ,- Kč / rok

Výnosy v druhém roce

0,- Kč

Zisk v druhém roce

0,- Kč

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY od rozšíření Bod zvratu

- 10 426 000,- Kč NE

47

Kalkulace bodu zvratu k 1.1.2011 po získání a realizaci zakázky v Jaslovských Bohunicích s očekávaným objemem prostředků 500 000 000,- Kč za zakázku. V letech 2008, 2009 a 2010 dále počítáme s navýšením mezd o 50 000,- Kč ročně. Ostatní náklady na provoz oddělení v těchto letech zůstávají stejné. Fixní náklady

0,- Kč

Nárůst mezd během tří let ( 2009 – 2011 ) 1.1. 2010

3 650 400,- Kč / rok

1.1. 2011

4 745 520,- Kč / rok

Celkem mzdové náklady za roky 2009 a 2010

8 395 920,- Kč

Ostatní náklady provozu v letech 2009 a 2010

4 848 000,- Kč

Celkové náklady během prvních dvou let provozu

10 426 000,- Kč

Výnosy spojené s realizací zakázky v roce 2010

500 000 000,- Kč

Zisk v roce 2010 z realizované zakázky

250 000 000,- Kč

Celkový rozdíl ZISK – NÁKLADY

226 330 080,- Kč

Bod zvratu

ANO

K bodu zvratu dochází v této variantě v roce 2011 při realizaci zakázky na Slovensku. Zisk je přes 220 000 000,- Kč. Očekávaná doba návratnosti Pro výpočet doby návratnosti opět nelze použít standartní vzorec vzhledem k nepravidelným výnosům. Doba návratnosti je v tomto případě 4 roky.

48

Realistická varianta č. 2 •

Nepodaří se získat zakázku v JB, nicméně ostatní manažeři předkládají jednu nebo dvě zakázky, které se jeví z pohledu firmy jako velmi dobré. Pravděpodobnost získání těchto zakázek je velká a předpokládané získání první z nich je v roce 2015 – 2020 s tím, že v následujících 20 letech se podaří získat ještě minimálně další 4 zakázky podobného rozsahu. Bod zvratu K bodu zvratu dochází ve chvíli realizace první ze zmiňovaných zakázek v letech 2015 – 2020. Přesný výpočet bodu zvratu bude podobný jako při výpočtu bodu zvratu v realistické variantě č. 1. Každý rok dochází k navyšování mezd jednotlivých manažerů. Lze také očekávat postupné navyšování provozních nákladů oddělení. K bodu zvratu nicméně dojde v roce, kdy bude ralizována první zakázka, což bude v letech 2015 – 2020. Očekávaná doba návratnosti Stejně jako v předešlých variantách nelze použít standartní vzorec, proto se doba návratnosti bude opět odvíjet od získání první zakázky. V této variantě lze tedy dobu návratnosti stanovit na 8 – 13 let.

49

Realistická varianta č. 3 •

Nepodaří se získat zakázku v JB, také ostatní manažeři mají problémy s navázáním spolupráce s většinou z oslovených elektráren, avšak je zde velká pravděpodobnost získání minimálně 3 – 5 zakázek a to letech 2015 - 2030. V této situaci firma jednoznačně přidělí každému z manažerů jednu (maximálně dvě) z těchto zakázek a bude zahájeno okamžité vyjednávání přesných podmínek jejich získání. Ostatní zakázky budou vedlejší a manažeři se jimi budou zabývat pouze jako okrajovou činností, pokud to bude možné. Hlavní důraz bude kladen na získání všech tří vybraných zakázek. Bod zvratu Pro výpočet bodu zvratu lze použít opět stejný vzorec jako v realistické variantě č. 1. Manažeři opět naplnili očekávání společnosti a podařilo se každému získat minimálně jednu zakázku do kategorie velmi pravděpodobné, což znamená, že opět dochází k pravidelnému nárůstu platů a očekávaný bod zvratu bude v roce, kdy se podaří získat první zakázku, tedy mezi roky 2015 – 2030. U každé z těchto tří (maximálně šesti) zvolených zakázek by však měl být stanoven termín, do kdy je možné tuto zakázku získat, protože by pro firmu mohlo být velice riskantní čekat až do roku 2030, zda se podaří všechny zmiňované zakázky získat či nikoliv. Ve chvíli, kdy by jakákoli ze zakázek byla přeřazena na nižší prioritu, by vedení společnosti stálo před rozhodnutím nové oddělení zúžit. Došlo by k propočtu, zda se nadále vyplatí pracovat na větším množství zakázek nebo se například v roce 2020 přesunout do jedné z pesimistických variant, tedy zvolení pouze jedné zakázky a po jejím získání ukončení činnosti oddělení, popřípadě dalšího zkoumání možného využití tohoto oddělení pro firmu VF. Očekávaná doba návratnosti Opět stejné jako ve všech předchozích příkladech. Nelze použít standartní vzorec. Doba návratnosti u této varianty bude závislá na získání první zakázky, popřípadě na rozhodnutí firmy, jak dále postupovat mezi roky 2015 – 2030. Může dojít i k situaci, ve které se ani jedna ze zakázek v konečném důsledku neukáže jako získatelná a tím pádem dojde k ukončení činnosti oddělení s poměrně velkým deficitem. Tato varianta je dle mého názoru nejrizikovější a firma VF by měla každý rok mezi lety 2010 – 2030 velice pečlivě vyhodnocovat, jak pokračují jednotlivá vyjednávání, protože zbytečné prodlužování chodu oddělení bez větších posunů ve vyjednávání s jednotlivými

50

elektrárnami by skutečně mohlo vést k velkým ztrátám, což zcela jistě není důvodem pro rozšíření společnosti.

51

Optimistická varianta V případě nejlepší možné varianty bude samozřejmě získána zakázka v roce 2010 v Jaslovských Bohunicích. Zisk z této zakázky se bude pohybovat v rozmezí 200 až 250 milionů korun. Vzniklý servisní tým na této elektrárně pak bude zajišťovat všechny služby spojené s údržbou celého reaktoru, což přinese velké pravidelné navyšování tržeb. V dalších lokalitách budou již v počátcích jednání s dalšími atomovými elektrárnami po celé Evropě a pokud by se skutečně podařilo každému z manažerů během následujících 20 let realizovat 3-5 zakázek, dostala by se firma VF do zcela jiné pozice, než se nachází nyní. V případě této varianty by každý z manažerů dovedl svá jednání až k podpisu smlouvy s jednotlivými elektrárnami. V konečném důsledku by to znamenalo přínos pro firmu v řádech stovek milionů korun jako jednorázové zisky. Co se týče pravidelných tržeb dosahovaných jednotlivými servisními týmy, lze očekávat nárůst ve stovkách procent ročního obratu. V případě, že by každý z manažerů dokázal realizovat takový počet zakázek, by se nové oddělení v průběhu let dále rozšiřovalo o nové pracovníky specializující se již ne na jednotlivé části Evropy, ale na jednotlivé atomové elektrárny. Vznikající servisní týmy by pak čítaly několik desítek lidí v každé atomové elektrárně. Zisk v letech 2020 až 2030 lze jen stěží odhadnout. Nicméně v takovémto případě by firma VF zcela ovládla velkou část evropského trhu do roku 2030 a stala by se největší firmou působící v tomto odvětví. Bod zvratu Zde není nutné poskytovat různé možnosti, dojde totiž k získání zakázky v JB a tím pádem bod zvratu nastane v roce 2010. Navíc v dalších letech se podaří zrealizovat ještě další zakázky a tím pádem se založené oddělení bude postupně rozšiřovat dále. Výpočet bodu zvratu je stejný jako v realistické variantě č. 1. Velký rozdíl mezi těmito variantami by nastal v následujících letech z pohledu nárůstu pravidelných tržeb z jednotlivých servisních týmů a jednorázových tržeb po získání dalších zakázek. Očekávaná doba návratnosti Při optimistické variantě bude doba návratnosti 4 roky.

52

7 ZÁVĚR Při zpracování této diplomové práce jsem se seznámil s mnoha pohledy na to, jak má vypadat a jaké části by měl obsahovat podnikatelský plán na rozšíření podniku. Jednotlivé plány se lišily různým druhem podniků pro které byly sestavovány, svým obsahem a také jednotlivými detaily na které byl kladen zvláštní důraz v jednotlivých částech. Praktická část mé diplomové práce vyžadovala skutečně velkou znalost dané firmy vzhledem k tomu, o jak specifický druh výroby a služeb jde. Vzhledem ke specifičnosti firmy VF jsem následně zvolil strukturu podnikatelského plánu která je dle mého názoru pro mnou zvolený způsob rozšíření vhodná. Hlavní cíl mé diplomové práce byl splněn a v několika ohledech dokonce překročen. Mnou navržené rozšíření firmy by zlepšilo a zefektivnilo způsob získávání zakázek a v mnohém také vylepšilo komunikaci s jak stávajícími tak potenciálními zákazníky. Pro firmu VF by tato změna znamenala velký přínos hlavně do budoucna s ohledem na přesunutí větší části činností do oblasti služeb. Hlavní cíl firmy, být připravena na plánované odstávky a servisi atomových elektráren by se dařilo naplnit mnohem lépe právě prostřednictvím mnou navrženého rozšíření než za současné situace. Hypotézu, kterou jsem v úvodu této práce naznačil lze považovat za potvrzenou protože vytvoření nového oddělení bude pro firmu VF zcela jistě efektivní s ohledem na kalkulaci uvedenou v závěru v části věnované finančnímu hodnocení podniku a propočtu jednotlivých variant včetně výpočtu bodu zvratu a doby návratnosti jednotlivých variant. Došel jsem k závěru, že i v případě realizace pesimistické varianty by získání pouze jedné zakázky znamenalo, že založení nového oddělení bylo efektivní. V průběhu práce se vyskytlo několik dalších problémů jako nedostatek výrobních prostor, který je v současné době ve firmě řešen výstavbou nového výrobního centra, nebo vytváření jednotlivých servisních týmů po realizaci zakázek na atomových elektrárnách, velikost těchto týmů a očekávaný obrat který tyto týmy budou vytvářet, dále také kontrola jednotlivých zaměstnanců a dodržování pracovní doby, způsob hodnocení efektivity jednotlivých zaměstnanců avšak přesná definice a řešení těchto problémů přesahují rozsah této diplomové práce a proto jsem se jimi zabýval pouze okrajově. Tato práce bude předložena vedení společnosti jako návrh na rozšíření firmy VF a bude tedy záležet jen na firmě VF zda se pokusí některé části tohoto plánu zapracovat mezi své dlouhodobé plány do budoucna vedoucí k dosažení hlavního cíle společnsti či nikoli. Myslím, že by to pro firmu VF znamenalo v budoucnu mnoho výhod při získávání jednotlivých zakázek jejichž realizací by následně byl splněn hlavní cíl společnosti.

53