Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů

Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů garanti bloku: P. Hujňák, V. Řepa

Procesní řízení již není žhavou novinkou manažerských přístupů. Přesto existuje v této oblasti mnoho různých pojetí, názorů a v důsledku toho i nedorozumění. Stejně tak úspěšnost reengineeringových projektů se značně liší. Blok se zaměří na zhodnocení různých přístupů k trvalému zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů a na řízení efektivní podpory podnikových procesů pomocí ICT.

Klíčové otázky bloku:

84

Co a jak řeší procesní řízení? -

zvyšování výkonnosti pracovníků, procesů a firmy,

-

zvyšování kvality produktů a služeb,

-

změna stylu řízení firmy a změna podnikové kultury,

-

získávání a využívání znalostí pro optimální průběh podnikových procesů,

- automatizace činností a workflow, Jaké jsou zkušenosti s aplikací procesního řízení? Jaká je role IS/ICT v procesním řízení? Jaké lze očekávat další posuny na trhu ICT v oblasti nástrojů pro podporu procesního řízení?

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2005

Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů

Zlepšování a (nebo?) inovace podnikových procesů. Václav Řepa, katedra informačních technologií, FIS, VŠE [email protected] Zlepšování podnikových procesů je dnes holou nezbytností pro udržení firmy na trhu. Během uplynulých dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. Zejména proto, že pokud zákazník nedostane co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenčních firem. To je síla konkurenčního prostředí – hlavní hodnoty tržní ekonomiky. A tak mnoho firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování. Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho přirozeně vyplynuvším podnětům k jeho zlepšování. Můžeme zde mluvit o jakémsi „přirozeném procesním přístupu“. Obrázek 1 ilustruje základní kroky takového průběžného zlepšování procesu. Základem je popis procesu – jeho současného stavu, za nímž následuje stanovení jeho základních ukazatelů k měření, plynoucích především z toho, co potřebují zákazníci. Soustavným sledováním běhu procesu (resp. jeho jednotlivých instancí – viz dále) jsou identifikovány příležitosti k jeho zlepšení, které je třeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konsistentní celek, implementovat. Provedené změny v procesu je samozřejmě třeba následně dokumentovat, čímž se dostáváme opět na počátek celého cyklu – další postup je nasnadě. Pro toto cyklické, a v principu nekonečné, opakování procedury se také hovoří o průběžném – soustavném – zlepšování podnikových procesů. Popis současného stavu procesu

Stanovení sledovaných metrik

Sledování provozu procesu

Měření provozu procesu

Návrh a implementace zlepšení

Obrázek 1: Průběžné zlepšování procesu Tento způsob zlepšování podnikových procesů je vhodný k dosahování evolučního – přírůstkového zlepšení. Avšak od počátku devadesátých let minulého století útočí na podniky několik faktorů, které mají za následek, že potřeba zlepšování podnikových procesů akceleruje. Nejvíce zřetelným z těchto faktorů je technologie. Nové technologie (zejména Internet) rychle přinášejí nové možnosti, což v konkurenčním prostředí okamžitě působí zesílení celkové úrovně konkurence, což nakonec nemůže skončit jinak, než nutkavou potřebou zlepšit procesy radikálně - dramaticky. Dalším zjevným trendem z devadesátých let je otevření světových trhů a s tím související osvobození obchodu. To přivádí na trhy mnohem více společností a působí postupně stále větší obtíže ve schopnosti konkurovat. Dnes již nestačí na trh prostě přijít, dnes se vede boj o přežití.


85


Výsledkem výše zmíněné akcelerace bylo, že podniky začaly dotahovat metody rychlého zlepšení svých procesů do důsledků, přestala jim stačit pouhá přírůstková zlepšení, začaly vyžadovat dramatické a průkopnické změny, a to hned. Tyto posuny v konkurenčním prostředí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z přístupů k dramatickým změnám a dramatickému zlepšení, který se v té době objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesů (Business Process Reengineering (BPR)). Za manifest radikálního reengineeringu je považována kniha (Hammer/Champy, 1993), cenná zejména bravurním a přesvědčivým výkladem základních kořenů reengineeringu. Autoři v ní na historických souvislostech nade vší pochybnost dokládají, že potřeba změny v řízení firem je nevyhnutelná, že vyvstává z objektivních skutečností, z nichž nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, že tato potřeba vyvstala s přechodem od industriální éry podnikových činností do éry postindustriální. V této postindustriální éře se tím, kdo začal rozhodovat o úspěchu té které firmy, stal zákazník, značně narostla konkurence a potřeba neustálých změn. BPR je kulturně zcela jiným přístupem, než průběžné zlepšování procesů. Ve své extrémní podobě BPR předpokládá, že stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující – nefunguje, je špatný, je třeba jej z podstaty změnit, od počátku. Takový čistý, ostrý pohled na věc umožňuje designérům procesu se zcela odpoutat od současného stavu procesu a soustředit se jen na proces nový, a to ve 1 všech jeho aspektech, včetně sociálních . Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a přitom se sebe sama ptát: jak by měl proces vypadat? Jak chtějí zákazníci, aby vypadal? Jak chtějí zaměstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentů? Jak ještě bychom mohli novou technologii využít? Reengineeringový přístup ilustruje obrázek 2. Začíná se definicí rozsahu a hlavních cílů chystaného projektu reengineeringu, pokračuje důkladnou analýzou (zkušeností a potřeb zákazníků, zaměstnanců, konkurentů, kooperantů i jiných cizích podniků a možností nové technologie). Po takové důkladné analýze je pak možné vytvořit vizi budoucích procesů a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základě designu nové soustavy procesů je pak třeba vytvořit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesů. Cílem těchto akcí je překonat propast mezi současným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesů, tak v obou podstatných infrastrukturách – organizační a technologické. Pak už zbývá jen „maličkost“ – vizi implementovat. Definice rozsahu projektu

Analýza potřeb a možností

Vytvoření nové soustavy procesů

Naplánování přechodu

Implementace

Obrázek 2: Model zásadního reengineeringu Souhrnně: podstata neslučitelnosti obou přístupů – průběžného zlepšování a radikálního reengineeringu podnikových procesů – leží na samém jejich počátku: vycházejí-li z respektování existujících procesů, nebo staví „na zelené louce“. Značný rozdíl mezi nimi je též v závažnosti rozsahu a výsledných změn. 1

Radikální změna procesů, jelikož se týká prakticky všech dimensí života firmy, má i dopady na její zaměstnance a jejich vztahy, a to včetně propouštění a změny posic ve firmě. 86



(Davenport, 1993) uvádí následující charakteristiku rozdílu mezi oběma přístupy ke změnám v podnikových procesech. Úroveň změny Počáteční bod Frekvence změn Potřebný čas Participace Typický rozsah Rizikovost Primární nástroj Typ změny

Zlepšení Postupná Existující proces Jednorázová / průběžná Krátký Zespoda - nahoru Omezený, v rámci dané funkční oblasti Střední Klasické - statistické řízení Kulturní

Inovace Radikální Zelená louka Jednorázová Dlouhý Shora – dolů Široký, mezifunkční Vysoká Informační technologie Kulturní / Strukturní

tabulka 1 - Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta Za téměř půldruha desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupně vyzkoušena řada variant radikálního reengineeringu i průběžného zlepšování podnikových procesů, podle povahy a potřeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s menšími, či většími úspěchy a neúspěchy. Je obtížné, spíše nemožné, stanovit jeden universální přístup, vhodný pro každého v každé situaci. Zkušenosti naopak ukázaly, že velkou výzvou je umět vybrat / vytvořit si metodu, která zajistí dosažení žádaných výsledků, jakož i umět ji v daných okolnostech dobře použít. M.Hammer a J.Champy ve své knize (Hammer/Champy, 1993) také upozorňují na klíčovou úlohu informační technologie v popisovaných nutných změnách. Na příkladech dokladují, jak informační technologie bourají omezení původního pravidla a umožňují jej zaměnit pravidlem novým, umožňujícím změny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné. Původní pravidlo

Bourací technologie

Informace se vyskytuje v jednom čase na jednom místě Složitou práci může dělat jen expert Je nutno se vždy rozhodnout mezi centralizací a decentralizací

Sdílené databáze

Vše rozhodují manažeři

Nástroje na podporu rozhodování (databáze, repositáře a modelovací nástroje) Bezdrátová komunikace, přenosné počítače

Terénní pracovníci potřebují kanceláře pro příjem, ukládání a rozesílání informací Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt Lidé musí najít věci Plány je nutno revidovat periodicky

Expertní systémy Telekomunikační nástroje, sítě

Interaktivní videodisky, WWW stránky Automatická identifikace, sledování pohybu… Výkonná výpočetní technika a plánovací nástroje

Nové pravidlo Informace se vyskytuje v jednom čase na těch místech, kde je potřeba Všestranný pracovník je schopen nahradit i experta Lze souběžně těžit z výhod centralizace i decentralizace (centralizace s distribucí dat a zpracování) Rozhodování je běžnou součástí práce každého Terénní pracovníci mohou přijímat, ukládat a rozesílat informace ať jsou kdekoliv. Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt Věci samy řeknou, kde jsou Plány jsou revidovány permanentně

tabulka 2 - Technologie jako nástroj k bourání bariér / pravidel (Hammer/Champy, 1993) SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2005

87


Role informační technologie se tak v těchto změnách jeví jako nejdůležitější. To později vedlo k extrémnímu (a, popravdě, stále ještě častému) dojmu, že jediným, nebo hlavním podnětem, či dokonce důvodem „reengineeringové revoluce“ byly informační technologie, že se tedy jedná o jakousi informační (či IT) záležitost. Dnes, z jistého časového odstupu, je již jasně vidět, že tento dojem neodráží zcela přesně pravou podstatu věci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné změny, z reengineeringu plynoucí, vůbec mohly být uskutečněny (viz tabulku výše), ale to neznamená, že tyto komplexní změny v pojetí managementu podniku, jakož i lidských zdrojů apod., by měly být považovány za ryze technologickou záležitost. Je zřejmé, že vývoj (informační) technologie dodal tu poslední kapku, kterou přetekl pohár starého způsobu řízení, což ale neznamená, že by právě ta poslední kapka měla být tou nejdůležitější, a už vůbec to neznamená, že je kapkou jedinou. Ostatně, přecenění „technických“ stránek procesních změn bylo základní příčinou krize „reengineeringového hnutí“, k níž došlo v polovině devadesátých let a která celou myšlenku reengineeringu málem stála život. V současnosti je modelování procesů již běžně podporováno, jako součást návrhu informačního systému firmy, prakticky ve všech významných nástrojích analýzy IS – nástrojích CASE (Computer Aided Systems Engineering). Kromě toho, nezávisle na vývoji informačního systému, je již celá kategorie modelovacích nástrojů specializována právě na modelování, analyzování a měření podnikových procesů. Model podnikových procesů je také čím dále tím více používán jako základní východisko integrace informačního systému, a to přímo v technologických nástrojích, specializovaných na integraci, jako je Oracle Application Server, nebo SAP NetWeaver. Podnikový proces se ukazuje být tím pravým jádrem integrace informačního systému firmy v obsahovém smyslu. Po létech pokusů o pojetí integrace IS jako záležitosti čistě technologické, přes snahy o sjednocení celého IS firmy do jednotného aplikačního pojetí, pokud možno od jediného dodavatele, se odborná informatická komunita pomalu dobírá pojetí, postaveném na základních principech: informační systém firmy musí být vnitřně integrován jak technologicky, tak obsahově, heterogeneita složek IS firmy je přirozená, integrace neznamená jednotnost,

přirozeným základem integrity IS není ani jednotná technologie, ani jednotné aplikace, ale jednotný obsah, informační systém firmy je infrastrukturou reálného systému firmy (business system), tedy přirozeným základem integrity jeho obsahu jsou podnikové procesy. Teprve informační systém, integrovaný prostřednictvím jednotného modelu podnikových procesů, může být dostatečnou informační infrastrukturou procesně řízené firmy se všemi jejími požadavky na pružnost chování a z toho plynoucí přirozenou proměnlivost a heterogeneitu procesů a potažmo i informačního systému. Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack a Albert J. Viscio, vicepresidenti firmy BoozAllen Hamilton ve svém díle (Neilson, G.L., Pasternack, B.A:, Viscio, A.J., 2000) o své firmě, prošlé úspěšným reengineeringem, hovoří jako o „e-organizaci“. Rozeznávají sedm základních dimenzí, v nichž se „e-organizace“ výrazně liší od

88



klasicky vedeného podniku let devadesátých. Těchto sedm dimenzí ukazuje na oblasti života každého podniku, v nichž je vliv reengineeringu nejmarkantnější.

Organizační struktura Velení Vůdcovství

90tá léta Hierarchická Příkaz – kontrola

Zaměřené dovnitř organizace Shora-dolů, hierarchické Vůdcem je nadřízený Vůdcové určují agendu Vůdcové vyvolávají změnu

Lidé a kultura

Dlouhodobé odměny Vertikální rozhodování Odměňování jednotlivců a malých týmů

Znalost

Soudržnost

Spojenectví

Zaměřená na vnitřní procesy Individuální vlastnost „zadrátovaná“ v procesech Interní soudržnost firmy

Doplňuje / zvýrazňuje propasti Spojování se vzdálenými partnery

„e-organizace“ Necentrická, síťová Pružná, snadno změnitelná struktura Vnitřní i vnější zaměření Distribuované - síťové Vůdcem je kdokoliv Vůdcové vytvářejí prostředí pro úspěch Vůdcové vytvářejí kapacity pro změnu Mentalita „vlastním svou kariéru“ Delegace rozhodovací pravomoci Očekávána a odměňována spolupráce Zaměřená na zákazníky Vlastnost organizace Vize vložená v jednotlivcích Účinek promítnut mimo firmu Vytváření nové hodnoty a vytěsňování (outsourcing) konkurenčně slabých služeb Spojování s konkurenty, zákazníky a dodavateli

tabulka 3 - Sedm dimenzí e-organizace podle (Neilson, G.L., Pasternack, B.A:, Viscio, A.J., 2000) Jednotlivé rozdíly mezi „klasicky vedenou“ a „procesně / znalostně vedenou“ organizací přesně ilustrují základní typické dopady reengineeringu procesů do života organizace. A co u nás? Kolik z firem, realizujících projekt reengineeringu procesů, směřuje ke skutečné inovaci a kolik jich pojímá celou akci jen jako vylepšení procesů bez změny stávajících principů? Je reálné uvažovat v současné situaci na tuzemských trzích tak radikální změny, jaké přináší inovace procesů? A je to vůbec nutné? Nakolik jsou naše podniky schopny využít potenciál moderní technologie, postavené na procesních modelech? Na tyto a související otázky se, mimo jiné,pokusí odpovědět blok konference Systémová integrace 2005, který pod názvem „Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů“ proběhne v pondělí 13.6.2005 dopoledne, a to zejména v panelové diskusi, jejíž součástí bude i presentace výsledků právě probíhajícího průzkumu o stavu procesního řízení v České republice. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2005

89


Literatura: Davenport, T.H., 1993: Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA.: Harvard Business School Press. Hammer, M., Champy, J., 1993: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing. (česky v překladu L.Vodáčka: Management Press, Praha 1995) Neilson, G.L., Pasternack, B.A:, Viscio, A.J., 2000: Up the (E) Organization! A Seven-Dimensional Model for the Centerless Enterprise (downloadable from http://www.bnet.com) Řepa, V.: Podnikové procesy - procesní řízení a modelování, Praha: Grada Publishing, 2005, Systémová integrace: http://si.vse.cz/p_program.asp

Kam kráčí BTO? Petr Jedlička, Petr Dlouhý, StringData s.r.o. Optimalizace využití podnikového IT (Business Technology Optimization -BTO) není novým pojmem, ani se nestala jedním z buzzwords, které by krátkodobě získalo pozornost médií a pak se tiše vytratilo. Naopak, důležitost tohoto přístupu roste, jak dokládají statistiky zvyšujících se prodejů nástrojů a služeb BTO. S tím jak se podnikové IT vyvíjí směrem k větší komplexitě a ovlivňuje stále více podnikových činností se objevují takové aplikace, které jdou za rámec klasického měření výkonnosti jednotlivých složek IT a přinášejí podnikům mnohem větší hodnotu.

Proč vlastně optimalizovat? Většina řídicích pracovníků chápe, že každá nefunkčnost aplikace nebo její malý výkon může vést ke ztrátám. Některé z nich jsou zjevné, jiné působí skrytě a projeví se až v dlouhodobém horizontu. V současné době se projevuje tendence nehodnotit výpadky z čistě technického hlediska, ale upřednostnit spíše celkové dopady z hlediska podnikových procesů, koncových uživatelů IT a zákazníků.

Výpadky IT jsou drahé Náklady vzniklé nedostupností aplikací nebo nedostatečným výkonem systémů jsou značné. Mezi těmi, které se těžko vyčíslují patří ztráta důvěry a poškození dobrého jména u zákazníků. Typickým příkladem jsou mobilní operátoři, kterým mohou hodinové výpadky IT způsobit přímé miliónové škody a mnohem větší nepřímé škody vyplývající z negativní publicity. Podobná situace je u dalších velkých společností poskytujících služby koncovým zákazníkům. V současnosti je pro většinu podniků opakování takových událostí v podstatě nepřijatelné.

90



Ztráta výkonnosti a efektivity IT Další ztráty podnikům hrozí v případě problémů u vlastních páteřních aplikací, jako je ERP, účetnictví, fakturace nebo CRM, kdy podnik v podstatě přestává fungovat. Avšak i při méně dramatických problémech vede neoptimalizované IT ke snížení produktivity vlastních zaměstnanců. Každý incident vytváří frustrované uživatele, kteří vyjadřují nespokojenost vůči IT oddělení a kvalita jejich práce rapidně klesá. Bez důkladné prevence a root-cause diagnózy problémů je pak obvykle potřeba mnoho času na napravení vzniklých škod a odstranění příčin problémů.

Dodržování SLA Rovněž na straně poskytovatelů služeb jsou monitorování a optimalizace IT životně důležité, protože jsou jednou z podmínek pro dodržení SLA. Porušení těchto podmínek servisních smluv vede zpravidla k odchodu zákazníků a v krajním případě k žalobám na náhradu škody. To se týká kupříkladu i systémů v kriticky důležitých oblastech, jako je zdravotní péče atd.

BTO čeká růst O tom, že podniky stále více spoléhají na bezchybné fungování a výkon svého IT svědčí růst celého odvětví. Podnikové aplikace jsou nyní strategicky důležité pro většinu podniků a tomu odpovídá i význam, který je jim přikládán. Za účelem měření a správy IT musí organizace implementovat silné řešení a praktiky. Podle odhadů Yankee Group z roku 2004 by měl trh s nástroji a službami BTO stabilně růst a v roce 2007 dosáhnout objemu 6 miliard dolarů. Velikost trhu s BTO (mld. USD) 6 (mld. USD)

5 4 3 2 1 0 2003

2004

2005

2006

2007

Zdroj: Yankee Group, 2004

Současnost a budoucnost V současnosti mnoho společností řeší sledování stavu IT jen na elementární úrovni, s pomocí diagnostických nástrojů, které jsou dodávány při nákupu zařízení výrobcem, nebo s pomocí vlastních programů. To je ale při množství a složitosti IT infrastruktury větších podniků nedostatečné. Tyto nástroje zpravidla sbírají informace přímo nebo prostřednictvím specializovaných produktových nástrojů – typicky sem patří konzole pro správu sítí, PC, serverů a aplikací, datových úložišť, ale neexistuje mezi nimi integrace a interoperabilita. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2005

91


Zvyšující se složitost systémů vyžaduje pravý opak – správu a monitorování heterogenních prostředí a aplikací. Moderní nástroje BTO se také snaží proaktivně problémy odhalit ještě dříve, než přerostou v opravdu závažnou komplikaci, která by negativně ovlivnila chod organizace nebo zákazníky. Výkon a dostupnost mohou být pak řízeny podle priorit podniku, uživatelů, servisních úrovní a vlivu na zákazníky.

Příznaky chybějící BTO Příznakem, že management nemá dostatečný přehled o stavu svého IT je nedostatek kriticky důležitých informací. Jedná se o případy, kdy není možné dát odpověď na otázky týkající se dostupnosti aplikací a výkonu nebo pokud má organizace problém s nalezením příčiny výpadků. Dalším příznakem je neschopnost předpovídat či zabraňovat selhání systémů. Dosud přetrvávající reaktivní přístup k problémům znamená, že podnik zpravidla pouze reaguje na problémy a závady, a teprve potom obnovuje funkčnost systémů a odhaluje skryté chyby. Prevence přitom může být nejenom levnější, ale také méně stresující. Dalším typickým příznakem nedostatečné úrovně optimalizace IT je hledání viníka v případě selhání – dochází ke stavu, kdy se jednotlivé složky IT i dodavatelé svalují vinu jeden na druhého. Nástroje BTO přitom mohou vnést do celé záležitosti jasno a zjistit, kde leží příčina problémů.

Principy a přínosy Pro vyřešení výše zmíněných problémů je vhodné aplikovat principy kvalitní správy aplikací a systémů. Mezi ně patří: • monitoring podle důležitosti pro podnik • korelace systémových dat s informacemi uživatelů a informacemi o dostupnosti • vizualizace dat, tak aby byla použitelná pro různé složky podniků a manažerské úrovně • pečlivé nastavení alertů při degradaci výkonu uživatelů nebo systému • mapování závislostí aplikací a infrastruktury • priorita záležitostí, které mají vliv na zákazníky společnosti Mezi dosahovanými přínosy vede především zkrácení průměrné doby nutné pro identifikaci problémů - Mean Time to Identification – MTTI, a zkrácení průměrné doby jejich řešení - Mean Time to Resolution - MTTR, dále pak zlepšení úrovně poskytovaných služeb a redukce neplánovaných výpadků. Pozitivním důsledkem je rovněž nižší TCO podnikových systémů a aplikací, vyšší spokojenosti uživatelů IT a retence zákazníků.

Trendy a statistiky Zajímavým příspěvkem k problematice BTO jsou průzkumy, které se zabývají zjišťováním motivace podniků pro implementaci BTO. Analytická společnost CMP Media ve spolupráci s CIC Research provedla mezi IT profesionály (z oblastí správa aplikací, e-business/e-komerce, správa sítí/telekomunikace, outsourcing) ze středních a velkých podniků průzkum, který měl přinést lepší porozumění trendům ovlivňujícím použití monitorovacích nástrojů. Několik otázek se týkalo rozsahu monitorování – 74 procent dotázaných uvedlo, že v současnosti monitoruje některé nebo všechny své aplikace. Z této skupiny pak 75 92



procent monitoruje své vlastní aplikace, 62 procent e-mailové aplikace, kolem 30 procent podnikové ERP a CRM systémy.

Jaké druhy aplikací monitorujete?

Vlastní aplikace ERP J2EE Weby 0%

20%

40%

60%

80%

Zdroj: Průzkum CMP Media a CIC Research, 2005 Nejčastěji jmenovaným důvodem pro použití monitorovacích nástrojů byla snaha o zabránění škodám způsobeným virovou nákazou nebo hackery (86 %). Dále dominovaly především snahy o zajištění funkcionality a výkonu klíčových softwarových aplikací a jejich dostupnosti. Jaké faktory mají vliv na rozsah monitorování ve vašem podniku?

Ochrana (nebo reakce) na nepřátelské aktivity v síti (viry, červi, hackeři) Zajištění správné funkcionality softwarových aplikací Monitorování všeobecného stavu a dostupnosti hardware

Zajištění bezproblémové práce pro koncové uživatele IT

Aktivní monitorování šířky pásma

Ověřování smluv o dodávkých služeb (SLA)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Zdroj: Průzkum CMP Media a CIC Research, 2005 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2005

93


Důležitost BTO dokládá následující graf, podle kterého více než dvě pětiny dotazovaných naznačily rostoucí význam monitorování uživatelů IT.

Jak se změnila důležitost monitorování koncových uživatelů IT ve vaší organizaci za poslední rok? Snížila se 2% Zvýšila se 43%

Zůstala na stejné úrovni 55%

Zdroj: Průzkum CMP Media a CIC Research, 2005

94


Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů

Recommend Documents