Zpravodaj projektu. Projektový manažer číslo. Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Zpravodaj projektu Projektový manažer 250+

1. číslo „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

Předmluva

Význam projektové činnosti pro rozvoj školy Motto: Vzájemné setkání je začátek. Vzájemné setrvání je pokrok. Ale jen vzájemná spolupráce vede k úspěchu. (Henry Ford) Na úvod si položme otázku – kolikrát jsme za poslední týden slyšeli slovo „projekt“? Pravděpodobně mnohokrát. A jak často jste tento pojem slýchali před 15 či více lety? Pravděpodobně velmi zřídka. Projektové řízení se jako jedna ze specifických oblastí managementu rozšířila zejména v posledních letech do všech možných oblastí komerčního i neziskového sektoru. Spolu s fondy EU a konceptem projektového vyučování dorazily projekty a projektové řízení ve velké míře také do všech typů škol a školských zařízení. Dlužno dodat, že s různými formami projektů (nemluvíme-li o rozmanitých formách projektového vyučování) se školy setkávaly již v dřívější době, i když jejich organizátoři ani zdaleka nebyli a bohužel často ani dnes nejsou svým okolím vnímáni jako projektoví manažeři. Je na místě otázka, proč jsou některé školy v této oblasti značně aktivní, a proč to naopak jinde nejde? Co může bránit rozvoji projektových aktivit škol? Především jsou to obavy z nadměrného administrativního, časového a organizačního zaneprázdnění, nedostatek informací o možnostech získání finanční podpory a nabízených projektech a nedostatečná motivace a podpora ze strany vedení školy, a tím i nezájem a malá součinnost kolegů. Přes veškerá úskalí, kterými se musí škola nad rámec svých výchovně vzdělávacích povinností při realizaci projektů prokousat, má však projektová činnost pro všechny zúčastněné nesporný přínos. Je to jedna z velmi efektivních cest vedoucích k celkové vnitřní přeměně školy a k rozvoji odborných, sociálních, občanských, jazykových a interkulturních kompetencí žáků i samotných učitelů. Přispívá k posilování otevřeného partnerství školy s vnějšími subjekty a k pozitivnímu hodnocení školy ze strany rodičů, veřejnosti či kontrolních orgánů.

2

Obsah Význam projektové činnosti pro rozvoj školy

2

IPo Projektový manažer 250+ (PM 250+)

3

Výstupy z projektu

4

Neměli jste příležitost změřit si vlastní úroveň kompetencí projektového manažera ve školství?

7

Komplexní vzdělávání projektového manažera

9

Ukázky vzdělávacích modulů

10

Rozhovor s autorem vzdělávacího modulu Finance a finanční nástroje - Ing. Jiřím Krátkým

13

PRAXE ZE ŠKOL

15

Successful Project Review Meetings 17 EU peníze školám

18

Elektronické poradenství zahájeno!

19

Novinka na knižním trhu

20

Náplň práce a požadavky kladené na projektového manažera jsou diametrálně odlišné od náplně práce a požadavků pedagogického pracovníka a mají svá významná specifika i ve srovnání s požadavky na manažera (tedy ne-projektového) ve školství. Co všechno práce na projektu ve školství obnáší, zjišťují projektoví manažeři a jejich týmy často až v průběhu realizace projektu. Rozvoj projektového řízení ve školství probíhal doposud bez jakékoli systémové podpory. Národní institut pro další vzdělávání proto připravil a od dubna 2010 do března 2012 realizuje projekt „Projektový manažer 250+‟, jehož hlavním cílem je vytvořit a pilotně ověřit systém rozvoje kompetencí projektových manažerů v oblasti projektového řízení ve školství. Za NIDV přeji všem projektovým manažerům úspěšnou realizaci projektů! Mgr. Helena Plitzová, Ředitelka NIDV

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

O projektu

IPo Projektový manažer 250+ (PM 250+) Základním cílem projektu je vytvořit a pilotně ověřit systém rozvoje kompetencí projektových manažerů v oblasti projektového řízení ve školství. Cílovou skupinou jsou vedoucí pracovníci všech škol a školských zařízení (projektoví manažeři) mimo hl. město Praha. Projekt je realizován od 1. 4. 2010 do 31. 3. 2012.

• Metodika věcného auditu projektu • Ověřený systém individuální podpory (poradenství, koučink) • Portál www.projektmanazer.cz • Standard pro studium k výkonu specializované činnosti PM • Certifikovaní PM

Dílčími cíli jsou:

Klíčové aktivity projektu

• Nastavit kompetenční profil projektového manažera a metodiky jeho ověřování v návaznosti na zpracování osobního plánu rozvoje. • Prostřednictvím vzdělávání posílit rozvoj klíčových kompetencí řídicích pracovníků škol v oblasti projektového řízení. • Zpracovat a ověřit metodické a studijní texty. • Podpořit vzájemné sdílení zkušeností mezi absolventy vzdělávacích aktivit projektu. • Navrhnout standard studia k výkonu specializované činnosti pro pozici projektový manažer ve škole. • Absolventům vzdělávání umožnit složení zkoušky k získání certifikátu projektového manažera s mezinárodní platností podle standardu IPMA. • Umožnit projektovým manažerům, resp. školám, konzultovat vlastní projekty s odborníky. • Poskytnout projektovým manažerům podporu formou osobního koučinku. • Nabídnout školám snadno dostupný zdroj informací k projektovému řízení. • Motivovat školy k efektivnějšímu využívání vícezdrojového financování.

1. Kompetenční profil projektového manažera Tato vstupní aktivita v sobě zahrnuje nastavení profilu projektového manažera, zpracování metodiky ověřování aktuální úrovně kompetencí jednotlivců a metodiky pro zpracování osobních plánů rozvoje.

Výstupy projektu • Kompetenční profil projektového manažera (dále PM) ve školství • Ověřené 250 hodinové modulové vzdělávání PM

2. Komplexní vzdělávání projektového manažera Systém vzdělávání je koncipován jako cyklus 8 modulů (1. modul je povinný, dalších 7 je volitelných), které tvoří komplexní vzdělávací program v rozsahu 250 hodin. Forma studia je tzv. blended-learning (prezenční a distanční vzdělávání). Součástí aktivity jsou osobní konzultace účastníků vzdělávání na téma k absolvovanému modulu. Dále je připraven zcela nový produkt – tzv. Věcný audit, který pomůže odhalit rizikové oblasti ovlivňující úspěšnost projektu. 3. Individuální podpora projektového manažera V rámci Podpory bude nabízeno následující: elektronické poradenství, e-Zpravodaje, osobní koučinky, informace prostřednictvím portálu www.projektmanazer.cz. 4. Standard projektového manažera Výstupem této aktivity je vytvoření návrhu standardu pro studium k výkonu specializova-

www.projektmanazer.cz

3

O projektu ných činností podle § 9 vyhlášky č. 317/2005 sb., kdy Projektový manažer v rozsahu 250 vyučovacích hodin bude zařazen mezi kvalifikační předpoklady DVPP. 5. Certifikace projektového manažera Zájemcům bude nabídnuta možnost certifikace podle IPMA, úroveň D: Certifikovaný projektový praktikant. V rámci této aktivity je plánována závěrečná konference a sborník projektu.

Přínos projektu pro cílovou skupinu U řídicích pracovníků (projektových manažerů) budou komplexně rozvíjeny klíčové kompetence v oblasti projektového řízení. Jedná se zejména o strategické řízení organizace, řízení změn, útvarové a procesní řízení, řízení kvality, řízení lidských zdrojů, rizika, tzv. měkké dovednosti (soft skills), IT podporu v projektovém řízení aj. Cílové skupině budou nabízeny specificky zaměřené vzdělávací moduly na základě ověření kompetenčního profilu jednotlivců a zpracování osobního plánu

rozvoje. Stejná doporučení může zájemce využít i pro získání individuální podpory formou osobního koučinku nebo poradenství. Absolventům celého vzdělávacího programu bude nabídnuta možnost přípravy k certifikaci projektového manažera podle IPMA, včetně složení potřebné zkoušky. Celkem bude projektem přímo podpořeno 990 osob, nepřímo celá pedagogická veřejnost. Sekundárně cílová skupina získá zkušenost s e-learningovou formou vzdělávání, což může pozitivně ovlivnit zavádění tohoto způsobu výuky i do vlastních škol. E-learning je vhodný mimo jiné i pro žáky se speciálními vzdělávacími potřebami, pro dlouhodobě nemocné, pro tvorbu individuálních vzdělávacích plánů, pro žáky, kteří plní povinnou školní docházku v cizině nebo se může stát výhodnou formou pro vzdělávání vlastních pracovníků školy. Projektový tým: Lucie Holacká, Michaela Honková, Eliška Křižková, Zita Kudrnová, Monika Novotná, Jitka Quadratová, Jiří Skalický, Ladislava Šlajchová, Petra Wágnerová, Daniela Zachystalová.

VÝSTUPY Z PROJEKTU Kompetenční profil projektového manažera ve školství Ing. Jan Doležal, Ph.D. Projektové řízení, projekt, projektový manažer atd. jsou dnes velmi frekventovanými pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem může být v podstatě cokoliv. Co projektové řízení ale ve skutečnosti znamená? Jsou všechny aktivity označované jako „projekty“ skutečnými projekty? A kdo je to vlastně projektový manažer, co dělá, jaká je jeho role a za co zodpovídá? Je projektovým manažerem opravdu každý, kdo má tuto funkci uvedenou u svého jména na vizitce? Již několik desítek let je definován nejenom obor „projektové řízení“, ale i profese projektového manažera, a to poměrně přesně. Standardizaci této problematiky se věnuje dokonce několik mezinárodních profesních organizací, různé vládní i nevládní instituce apod. Důvod je zřejmý – realizace většiny změn a tedy i rozvoje je v současné době prováděna formou projektu, a takto jsou dané věci i financovány.

4

Realizace projektu tak, aby byl úspěšný a přinesl očekávané přínosy a nezpůsobil nechtěné problémy, však vyžaduje poměrně specifické znalosti a dovednosti, kterými zatím není vybavena většina lidí, kteří podobné akce realizují, setkávají se s nimi nebo je dokonce zadávají. Projekt PM 250+ je zaměřen na zlepšení této situace v počátečním vzdělávání, v oblasti, která je poslední dobou mohutně financována formou projektů, ovšem bez adekvátního rozvoje kompetencí příjemců těchto zdrojů. Prvním krokem byla analýza potřeb – jaké vlastně projektový manažer např. na základní škole řeší projekty, v jakém prostředí se pohybuje, jak vzniká a funguje projektový tým? Následně byly upraveny obecné požadavky a principy mezinárodních standardů obecného projektového řízení do konkrétního prostředí tuzemských škol. Vznikl kompetenční model, který definuje, jaké různé kompetence (znalosti, schopnosti, dovednosti) by měl mít projektový manažer ve školství aneb, jaké kompetence jsou klíčové z hlediska schopnosti úspěšně řídit projekty.


O projektu 14

Z důvodu objektivní měřitelnosti v relativně krátkém období bylo rozhodnuto definovat optimální úrovně kompetencí projektových manažerů ve školství pouze do prvních tří úrovní – nekompetence, povědomí, znalost. Definicí požadované úrovně pro každou kompetenční oblast vznikl optimální profil projektového manažera ve školství (červeně na obr. 2).

1

13

2

12

3

4

11

5

10

9

6 8

7

Obr. 1: Kompetenční model PM ve školství Kompetenční model byl vytvořen v podobě 14 tzv. elementů kompetencí, členěných do 3 skupin: skupiny odborných kompetencí, sociálních kompetencí a kontextuálních kompetencí. Jednotlivé elementy byly sestaveny tak, aby postihly hlavní skupiny znalostí a dovedností, kterými by měl disponovat projektový manažer ve školství (PMŠ) a zároveň tak, aby korespondovaly s mezinárodními standardy a uznávanými praktikami v oblasti projektového řízení (IPMA, PMI). Kompetenční model PMŠ je prezentován v podobě souhrnného grafického vyjádření (tzv. „kompasu kompetencí“ – viz obr. 1) a dále v podobě věcně-slovního popisu obsahujícího detailnější specifikaci konkrétního obsahu jednotlivých kompetenčních elementů. Následně, když bylo jasné, v jakých směrech je možné a vhodné hodnotit konkrétní osoby, vyvstala otázka požadované úrovně dovedností v jednotlivých oblastech. Je zřejmé, že některé oblasti jsou klíčové, jiné spíše doplňkové. Projektový tým, složený z pracovníků společnosti PM Consulting a NIDV, analyzoval možnosti stanovování úrovní kompetencí a možnosti jejich měření. Po delším období zvažování byly vybrány úrovně kompetencí ve škále: • Nekompetence • Povědomí • Znalost • Schopnost aplikace • Schopnost aplikace v kontextu

Měření pak probíhalo způsobem, že každý účastník nejprve provedl v každé kompetenční oblasti sebehodnocení, poté absolvoval test složený ze 140 otázek, který prověřil jeho znalosti. Na závěr se výsledky porovnaly s definovanou optimální úrovní. Všem byla nabídnuta možnost osobně konzultovat své výsledky a identifikovat nejefektivnější oblasti osobního rozvoje, čehož několik desítek účastníků také využilo. Na obr. 2 je uveden příklad výstupu z aplikace měřící úroveň kompetencí v jednotlivých elementech. Červeně je znázorněn definovaný optimální profil projektového manažera ve školství, modře výsledek sebehodnocení a zeleně je pak výsledek měření – testu. K testování se do konce února registrovalo 392 účastníků, sebehodnocení provedlo 261 z nich a celý proces měření dokončilo 169 (test byl poměrně obtížný a časově náročný). Nejvíce účastníkům dělaly potíže otázky, které byly zaměřeny spíše na principy a význam některých prvků v rámci řízení projektu než na konkrétní znalosti. Např. se jednalo o otázku směřovanou na Identifikační listinu projektu, která sice obvykle obsahuje všechny identifikační znaky projektu, jak zněla nejčastější nesprávná odpověď, její hlavní význam je ale funkce zadání pro manažera projektu. Posledním příkladem budiž otázka, která směřovala k ukončení projektu, respektive, k okamžiku, kdy je projekt hotov. Tak tomu je až v případě, kdy zadavatel odsouhlasí výstupy nebo jejich nedosažitelnost. Nikoliv ve chvíli, kdy se na tom usnese projektový tým, tedy realizátor. Jak je vidět, otázky nebyly zcela jednoduché a vyžadovaly nejenom dobrou znalost principů a nástrojů projektového řízení, ale především jejich pochopení a schopnost o nich uvažovat v kontextu. Zde je možná důvod, proč otázky zaměřené směrem k pochopení významu byly často nesprávně zodpovězeny. Zřejmě půjde o projev poměrně často zmiňovaného systému „biflování“ se daty, aniž by se procvičovalo a tré-


5

O projektu neznalost tam, kde by byla potřeba znalost (hlavně se jednalo o oblasti kompetencí související s řízením rozsahu projektu, řízením času, peněz atd.). Více než 60 % špatných odpovědí bylo zaznamenáno u elementů 3, 10, 1 a 8, jak je patrno z tabulky 3. V oblasti řízení času je výsledek pravděpodobně dán absencí znalostí metod plánování času v projektech, neboť se jedná o zcela specifické téma projektového řízení, které není vyučováno ani v obecných manažerských kurzech.

Obr. 2: Příklad porovnání novalo jejich pochopení, uvažování a použití v kontextu, což samozřejmě není pouze otázka žáků, ale spíše jejich pedagogů. Přesto je i v tomto ohledu potěšitelné, že řada účastníků testování dosáhla poměrně slušných výsledků. Průměrný uživatel odpověděl správně na 65 ze 140 otázek, což odpovídá úspěšnosti 46,3 %.V grafu níže (obr. 3) je znázorněno procentuální vyjádření počtu správných odpovědí v rámci jednotlivých kompetenčních elementů. Zajímavým fenoménem byla také poměrně častá znalost v elementech, kde podle tvůrců kompetenčního profilu postačuje povědomí a naopak

Obr.3: Průměrná úspěšnost odpovědí v jednotlivých elementech kompetencí

6

Příčinou nízké úspěšnosti v elementu 10 může být opět neznalost metod používaných při vedení lidí. Tento element je zaměřen zejména na dovednosti, návyky a postoje, jejichž úroveň rozvinutosti nebylo možné změřit testem. Oblast řízení integrace je pro úspěšnost při řízení projektu zásadní, nízká úspěšnost odpovědí v elementu 1 svědčí o neznalosti důležitých pojmů projektového řízení, jako je např. rozsah projektu. Tématům plánování času, motivace, vedení lidí a řízení integrace by měla být věnována dostatečná pozornost při navazujících vzdělávacích aktivitách. Závěrem lze konstatovat, že celá etapa projektu PM 250+ věnovaná definici a úvodnímu změření kompetencí projektových manažerů ve školství byla poučením pro všechny strany. Za tvůrčí tým beru jako hlavní ponaučení, že testy by pro příště bylo dobré rozdělit např. na několik částí, protože absolvovat 140 otázek za sebou je opravdu velké zatížení pro testovaného. Věřím, že pro testování, které bude probíhat na konci projektu PM 250+ vyvineme uživatelsky přívětivější model. Kompetenční profil a testování jednotlivých osob vzbudilo velký zájem i ohlas a je zřejmé, že šlo o krok správným směrem, který skutečně efektivně pomůže s rozvojem kompetencí projektových manažerů ve školství a jejich práci obecně. Další kroky v rámci projektu PM 250+ v tomto započatém díle intenzivně pokračují.


O projektu

Neměli jste příležitost změřit si vlastní úroveň kompetencí projektového manažera ve školství? Zkuste si odpovědět na vybrané testové otázky: Otázka č. 1 Jaký je význam prvního řádku logického rámce? a) Na prvním řádku je uveden hlavní cíl projektu, jako formulace výsledného stavu v okamžiku ukončení projektu. b) Význam je obdobný druhému řádku, jen jde o obecnější formulaci. c) Jde o zpravidla strategický, programový cíl organizace, která má zájem na realizaci projektu, se kterým je projekt v souladu (přispívá k němu). d) Je zde uvedeno, jakých konkrétních výstupů má být projektem dosaženo tak, aby naplnil očekávání všech zúčastněných.

Otázka č. 3

Otázka č. 6

Identifikační listina projektu:

Který způsob řešení konfliktů je konstruktivní?

a) Je dokument, který je zadáním pro manažera projektu. b) Je dokument, který vzniká jako první popis záměru na projekt. c) Je dokument, který obsahuje přesný popis projektu. d) Je dokument, který obsahuje veškeré identifikační znaky projektu. Otázka č. 4 Portfolio projektů je skupina projektů:

Otázka č. 2

a) Které mají společný začátek a konec a jsou realizovány k dosažení strategických cílů organizace. b) Seskupených do jednoho celku, aby mohly být řízeny efektivně. c) Realizovaných v rámci jednoho kalendářního roku. d) Realizovaných jedním projektovým týmem.

Jak vzniká rozpočet projektu?

Otázka č. 5

a) Rozpočet projektu je předem dán grantovým schématem a organizačními tarify. b) Odhadem manažera projektu a finančního manažera projektu jsou vyplněny jednotlivé položky rozpočtu. c) Po vytvoření seznamu činností a doplnění zdrojů je zpětným výpočtem vytvořen rozpočet. d) Rozpočet vnikne oceněním jednotlivých prvků WBS podle předem určených tarifů.

Proces analýzy rizik lze popsat zhruba takto: a) Ohodnocení rizik, identifikace rizik, eliminace rizik, vyhodnocení rizik. b) Identifikace rizik, ohodnocení rizik, ošetření rizik. c) Identifikace rizik, analýza rizik, ohodnocení rizik, ošetření rizik. d) Identifikace rizik, ohodnocení rizik, ošetření rizik, eliminace rizik.

a) Orientace na vztah, orientace na cíl: Respekt k osobě protistrany, aniž bychom ztráceli ze zřetele svůj cíl. b) Orientace na vztah, rezignace na cíl: Prioritou je zachování vztahu s protistranou. Je-li to potřeba, tak i za cenu ústupků. c) Rezignace na vztah, orientace na cíl: Pro dosažení cíle jsme schopni „přitlačit na pilu“ a je-li to potřeba, i za cenu destrukce vztahu. d) Rezignace na vztah, rezignace na cíl: Řešení „zahlazením“, do konfliktu raději vůbec nevstupujeme. Otázka č. 7 Procentuální způsob sledování projektu: a) Má ve věcné rovině velkou vypovídací schopnost. b) Má ve věcné rovině malou vypovídací schopnost. c) Nesouvisí s věcnou rovinou sledování. d) Je z hlediska věcné roviny zásadní. Otázka č. 8 Jakým způsobem nejspíše dosáhne projektový manažer motivovaného týmu, řídí-li se konceptem F. Herzberga?: a) Tvorbou kvalitních vztahů na pracovišti. b) Tím, že umožní lidem dosahovat cílů.


7

O projektu c) Penězi. d) Umožněním seberealizace jednotlivým členům týmu. Otázka č. 9 Pokud zjistíte, že je projekt v krizi, znamená to, že: a) Je třeba, aby projekt převzal někdo jiný. b) Je třeba někoho v týmu obměnit. c) Je třeba zamaskovat, že něco neběží, jak má. d) Je třeba zachovat dojem, že vše zvládáte. Otázka č. 10 Analýza nákladů a přínosů (CBA, Cost-Benefit Analysis) slouží k a) Výpočtu finančních nákladů/ výdajů a výnosů/příjmů projektu, výpočtu hospodářského výsledku, zpracování rozvahy a výsledovky projektu. b) Přepočtu nákladů a přínosů projektu z EU na Kč nebo obráceně. c) Identifikaci všech pozitivních (přínosy) a negativních (újmy) efektů plynoucích z realizace projektu, jejich převodu na peněžní jednotky a vyčíslení ukazatelů, na základě kterých se hodnotí celospolečenský dopad projektu. d) Ocenění majetku vytvářeného v rámci projektu na základě odhadu budoucích cen zahrnujících finanční i nefinanční náklady i přínosy realizační i provozní fáze projektu.

která má zájem na realizaci projektu, se kterým je projekt v souladu (přispívá k němu).

b) Seskupených do jednoho celku, aby mohly být řízeny efektivně.

První řádek v tabulce logického rámce v podstatě slouží k provázání cíle projektu s širším, zpravidla organizačním rámcem. Jde o popis toho, co se bude dít po dodávce cíle projektu, k čemu projekt přispěje, s čím je v souladu.

Primárním účelem řízení projektového portfolia je optimalizace a vzájemná koordinace mezi projekty v portfoliu.

Otázka č. 2 c) Po vytvoření seznamu činností a doplnění zdrojů je zpětným výpočtem vytvořen rozpočet. Varianta C je tou nejpřesnější možnou. I tak ale obvykle dochází k různým odchylkám na základě nepředpokládaného vývoje. Vzhledem k jedinečnosti projektu jej obvykle nelze odhadnout jen tak od stolu nebo podle standardizovaných tarifů a tabulek. Celá záležitost potřebuje hlubší analýzu. Otázka č. 3 a) Je dokument, který je zadáním pro manažera projektu.

Správné odpovědi:

Obsahem ILP je obvykle cíl projektu, hrubý časový i finanční rámec, případně hlavní milníky apod. Dokument je především mandátem a zároveň zadáním pro manažera projektu, který na jeho základě začne projekt připravovat. Není tedy ani prvním popisem záměru, ovšem ani přesným popisem, který teprve vznikne, ani dokumentem, který by popisoval veškeré identifikační znaky projektu (pokud nějaký takový výčet lze vůbec provést).

Otázka č. 1

Otázka č. 4

c) Jde o zpravidla strategický, programový cíl organizace,

Portfolio projektů je skupina projektů:

8

Otázka č. 5 c) Identifikace rizik, analýza rizik, ohodnocení rizik, ošetření rizik. Jedná se o sekvenci, která zajišťuje smysluplný postup. Nejdříve je třeba zjistit, zda vůbec nějaká rizika jsou – tedy identifikovat rizika, poté zjistit jejich povahu, pravděpodobnost a případný dopad, tedy analyzovat daná rizika, následně je roztřídit podle závažnosti a na závěr ta, která potřebují ošetřit. Otázka č. 6 a) Orientace na vztah, orientace na cíl: Respekt k osobě protistrany, aniž bychom ztráceli ze zřetele svůj cíl. Nejvíce konstruktivní je samozřejmě orientovat se jak na dobré vztahy, tak na dosahování cílů. V praxi to však nebývá vůbec jednoduché. Otázka č. 7 b) Má ve věcné rovině malou vypovídací schopnost. Sledování projektu pomocí zadávání procent pokroku bývá poměrně často používáno. Je jednoduché. Ovšem vypovídací schopnost je poněkud omezena, obvykle totiž není zcela jisté, co daná procenta znamenají, zda-li je to údaj o čase, plnění úkolu, čerpání rozpočtu apod. Ve většině případů to znamená, kolik času již uplynulo. S vyko-


O projektu nanou prací tento údaj může souviset jen velmi málo. Otázka č. 8 b) Tím, že umožní lidem dosahovat cílů. Podle Herzbergova výzkumu je nejčastější příčinou vysoké motivace to, že se lidem daří dosahovat vytčených cílů (tzn. „achievement“). Seberealizace je také silným motivačním faktorem, avšak přeci jen slabším. Peníze a kvalitní vztahy pak patří mezi faktory hygieny – jejich přítomnost je nutnou podmínkou, nezpůsobuje motivaci.

Otázka č. 9

z realizace projektu, jejich převodu na peněžní jednotky a vyčíslení ukazatelů, na základě kterých se hodnotí celospolečenský dopad projektu.

d) Je třeba zachovat dojem, že vše zvládáte. Budování pozitivního dojmu vně projektu je obvykle velmi pozitivní a pomáhá zvládat i obtížné situace. Proto je dobré přiznat, že je projekt sice v krizi, ale vy máte vše pod kontrolou. Krize je zkrátka jeden z možných stavů projektu.

V souladu s anglickým názvem se skutečně jedná o analýzu nákladů a přínosů zahrnující jak finanční, tak nefinanční pozitivní i negativní efekty - přesně ve smyslu odpovědi C.

Otázka č. 10 c) Identifikaci všech pozitivních (přínosy) a negativních (újmy) efektů plynoucích

Komplexní vzdělávání projektového manažera Projekt PM 250+ nabízí komplexní vzdělávání, které je koncipováno jako cyklus 8 modulů (úvodní modul A je povinný, moduly B-H jsou volitelné) s časovou dotací 250 hodin. Studium bude probíhat kombinací prezenčního a distančního studia (tzv. blended-learning). Vzdělávací moduly:

A Role pprojektov projektového j řízení ve

vzdělávací v politice polit ČR (povinný modul, m pouz pouze e-learning)

B Strate Strategické řízení organizace C

Řízení změn Ří Říz

DÚ Útvarové a procesní řízení, říze plánování, IT podpora pod projektového říze řízení

E

F Finance a finanční nástroje nástr

F G H

Řízení lidských zdrojů Říze

Řízení k kvality, kontroling, rizika

Měkké dovednosti (soft skills)


9

O projektu

Ukázky vzdělávacích modulů Modul B Strategické řízení organizace Cíl modulu Vybudovat/zvýšit kompetenci porozumění širšímu kontextu prostředí, ve kterém se projekt odehrává a jehož je projekt součástí. Účastníci jsou schopni navrhnout strategii a způsob její implementace pomocí programů a projektů v konkrétním prostředí. Struč ný obsah modulu Základní pojmy v managementu organizace, formulace vize a strategie, analýza prostředí a její hodnocení, portfolio projektů jako implementace strategie, řízení rizik, řízení portfolia projektů a programů, výkonnost organizací a projektů – balanced scorecard, etika, právo a společenská odpovědnost.

Náš cíl si představme jako bod v daném trojúhelníkovém prostoru. Pokud jsme SMART definovali cíl, definovali jsme i vzdálenost od jednotlivých vrcholů. Jestliže poté změníme například časový rámec, daný bod se posune a změní nejen vzdálenost od vrcholu „čas“, ale nejspíše i od obou ostatních. Většinou je požadována maximální specifikace toho, čeho chceme dosáhnout – cíle, ovšem za minimálního času a využití zdrojů (finančních i lidských). Provázanost těchto tří veličin vždy existuje. A to nejen na úrovni projektu jako celku, jeho etap a milníků, ale i na úrovni jednotlivých činností. Představme si nějakou činnost, na které pracují tři lidé po tři týdny. V případě, že najednou přijde rozhodnutí, že má činnost trvat pouze týdny dva, musíme buďto slevit z požadavků na výstupy, nebo přidat více lidí (a zvýšit tím náklady) nebo nejčastěji obojí. Nikdy neměníme pouze jednu z veličin!

Ukázky vybrané z Modulu B (zdroj - soubor Modul_B_v01.doc) s. 14 – Trojimperativ V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy – cílem (specifikací, výstupy, kvalitou), časem a náklady (zdroji) – tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí. Trojimperativ může být pro lepší představu znázorněn jako trojúhelník, viz obr.: Specifikace, výstupy, kvalita

Čas

10

Zdroje

s. 18 – Kontext projektu Projekt je vždy realizován v určitém prostředí. V souvislosti se strategií a cíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá i horizontální vazba projektu na strategii organizace, jejíž příklad je uveden na obr.: A) Na základě mise a vize je vedením organizace definována konkrétní strategie dosažení vize (buďto jako souhrnná s dílčími strategickými cíli, nebo i jako sada dílčích strategií v jednotlivých oblastech;


O projektu B) K jednotlivým strategickým cílům jsou definovány programy k jejich dosažení, jakožto určité vymezené útvary, v jejichž rámci probíhají různé projekty (ale i jiné aktivity), které směřují k naplnění vytyčeného strategického cíle. Definice programu spočívá především v určení cíle programu, alokaci finančních prostředků na jednotlivá období programu a stanovení pravidel pro zařazení a financování různých aktivit a projektů z prostředků programu. C) Projekty dosahují jednotlivých dílčích cílů a výsledků, které by společně, postupně a spolu s dalšími aktivitami měly dosáhnout daného strategického cíle, v jehož rámci je projekt realizován. Projekty jsou mezi sebou vzájemně koordinovány a synchronizovány tak, aby byly plynule alokovány disponibilní zdroje a celková strategie byla komplexně naplňována – neustále je tedy prověřováno, jestli jednotlivé projekty mají stále svůj „byznys“ smysl a dochází k dynamickému stanovování vzájemných priorit. Pro naplnění strategických cílů jsou v některých případech realizovány programy. Projekty jsou poté často součástí programů. Nemusí tomu tak být vždy, ne každý projekt musí být nutně začleněn v programu, vždy by ale měl být v souladu se strategií, v jejímž rámci je realizován. Projekty, které nepřispívají k naplnění nějakého globálního nebo specifického cíle strategie organizace jsou často slepou uličkou a nepřinášejí očekávaný užitek.

Modul E Finance a finanční nástroje Cíl modulu Vybudovat/zvýšit kompetenci porozumění finančním aspektům projektů. Účastníci jsou seznámeni s problematikou finančního řízení projektů, jsou schopni samostatně sestavit rozpočet projektu, sestavit finanční plán, mají povědomí o finančních zdrojích, finančním a ekonomickém hodnocení projektů. Struč ný obsah modulu Základní pojmy, charakteristika investičních, neinvestičních projektů, finanční plánování projek-

tu (sestavení rozpočtu, plánu čerpání), přehled možných zdrojů financování projektů (vlastní zdroje, cizí zdroje, přehled dotačních programů, PPP), finanční řízení projektu v realizační fázi (sledování, kontrola), finanční a ekonomické hodnocení projektu (základy analýzy nákladů a přínosů). Ukázky vybrané z Modulu E (zdroj - Modul_E_v3.docx) s. 17 - 18 - Manažersko-administrativní tým Finanční manažer, ekonom projektu Role finančního manažera (nebo také ekonoma projektu) může u menších projektů splývat s pozicí projektového manažera. Finanční manažer bývá zodpovědný za čerpání rozpočtu projektu v souladu s plánem a podmínkami dotačního programu. Finanční manažer zpracovává podrobný plán čerpání rozpočtu a průběžně jej v realizační fázi projektu aktualizuje, zpracovává finanční části monitorovacích zpráv, může být zodpovědný také za zajištění před financování projektu. Finanční manažer bývá nadřízeným účetnímu projektu. Účetnictví projektu je hrazeno z nepřímých výdajů. Finanční manažer projektů v rámci OP VK by měl mít znalosti z oblasti ekonomiky organizace a projektových financí, alespoň v rozsahu kurzu, který právě studujete. Časová náročnost role finančního manažera je přímo úměrná počtu položek v rozpočtu projektu, na rozdíl od projektového manažera je časová náročnost téměř konstantní v průběhu realizace, neboť finanční manažer aktualizuje rozpočet projektu průběžně, stejně tak schvaluje výdaje, atp. Hrubá měsíční mzda finančního manažera přepočtená na úvazek 1,0 by se měla dle metodického dopisu OP VK č. 4.2 pohybovat v rozmezí od 28.000 do 39.000 Kč. Administrativní pracovník/asistent manažera Role administrativního pracovníka nebo také asistenta manažera bývá v projektech OP VK často podceněna. S realizací projektů financovaných ze strukturálních fondů je spojeno velké množství administrativní práce. Administrativní pracovník zajišťuje vedení složky projektu, která obsahuje veškerou dokumentaci prokazující realizaci projektu a čerpání výdajů. Složka projektu dle Příručky pro příjemce OP VK, str. 137, která


11

O projektu musí být archivována do roku 2025, má následující minimální obsah: • projektová žádost, včetně příloh, potvrzení o podání žádosti, vyrozumění o jejím schválení; • smlouvu o realizaci grantového projektu, její změny a doplnění; • smlouvy s partnery (pokud byly uzavírány), jejich změny a dodatky; • čestná prohlášení vztahující se Obrázek 2 k poskytnuté veřejné podpoře Organizační uspořádání projektového týmu – 4 úrovně nebo podpoře de minimis; • plnou korespondenci s poskytovatelem podpory; • originály zápisů z provedených Kromě vedení složky projektu může mít na stakontrol; • dokumentace související se zadáváním zaká- rosti také komunikaci s cílovou skupinou, sběr a vyhodnocení dotazníků spokojenosti (např. zek: • doklady o externích výdajích (faktury a dokla- u vzdělávacích akcí), pořizování zápisů z jednání projektového týmu, zajištění fotodokumentace dy o platbách či úhradách faktur); • doklady o interních výdajích: výkaz výdajů za projektu, atp. místní pracovníky a experty na základě pracovních smluv s uvedením podrobností o vy- Rozsah úvazku administrativního pracovníka je placených odměnách, cestovní doklady, knihy opět přímo úměrný počtu dokladů, které zpracojízd s vyznačením jízdy v rámci projektu a ko- vává, tedy rozsahu cílové skupiny. pie technického průkazu; • pracovní výkazy pracovníků zapojených do Hrubá měsíční mzda administrativního pracovníprojektu, prvotní doklady provozních výdajů ka přepočtená na úvazek 1,0 by se měla dle metodického dopisu OP VK č. 4.2 pohybovat v rozúčtovaných v rámci projektu; • rozvrhy vzdělávacích kurzů a programů, vč. mezí od 19.000 do 25.000 Kč. prezenčních listin; s. 20 - Obrázek Organizační uspořádání projek• přehledy poskytnutého poradenství; • kopie monitorovacích zpráv, včetně žádostí tového týmu - možnost 1 o platbu; • materiální výstupy projektu: tisky (např. pub- U projektů, které jako projektový manažer neřílikace, tiskové zprávy, letáky, manuály, atd.), dí statutární zástupce organizace (ředitel školy), audionahrávky, videonahrávky (vč. filmů), vše mohou být na vrcholu projektového týmu 2 pov 1 vyhotovení, jiné typy hmotných výstupů zice, a to ředitel projektu a koordinátor projektu. (není-li z povahy věci vhodné archivovat sa- Ředitel projektu bývá zároveň ředitel organizace, motný předmět, je možno založit k archivaci který je celkově zodpovědný za chod organizace a v projektu má roli zejména dohledu a kontroly fotodokumentaci); • veškerá další dokumentace týkající se projek- nad realizací projektu. Koordinátor projektu je pak tu, např. smlouva s auditorem, auditní zpráva výkonným manažerem, zajišťujícím samotnou reapod. alizaci. Organizační diagram projektového týmu s ředitelem projektu je uveden na obrázku níže. Protože v projektech financovaných z dotací platí, že „není důležité, co bylo realizováno, ale co bylo zdokumentováno“, je třeba věnovat administrativě dostatečnou pozornost. Administrativní pracovník by měl být především pečlivý. Ze zkušeností můžeme doporučit, aby každý doklad, který zařazuje do složky, uložil také do elektronické formy (naskenoval).

12


O projektu

Rozhovor s autorem vzdělávacího modulu Finance a finanční nástroje – Ing. Jiřím Krátkým Motto: „Jen ten, kdo nic nedělá, nic nepokazí.“

Ing. Jiří Krátký autor modulu E – Finance a finanční nástroje, se projektovému řízení věnuje 10 let. Od roku 2004 se specializuje na řízení projektů financovaných z fondů EU, zejména zpracování studií proveditelnosti, cost-benefit analýz, žádostí o dotace a řízení projektů. Podílel se na přípravě více než 50 úspěšných projektů, 5 projektů financovaných z fondů EU řídil jako projektový nebo finanční manažer od zahájení až do závěrečného vyúčtování. Absolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice, na Fakultě chemicko-technologické pokračuje v doktorském studiu se zaměřením na socioekonomické hodnocení projektů. Je členem výboru Společnosti pro Projektové řízení a certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level C. V minulosti působil jako ředitel a předseda představenstva poradenské společnosti První regionální rozvojová a.s., má zkušenosti také z neziskového sektoru jako ředitel Koalice nevládek Pardubicka, o.s. Vzpomenete si ještě na své první setkání s prací projektového manažera? Pro projektové řízení mě nadchl český guru projektového řízení a emeritní prezident Společnosti pro projektové řízení, pan docent Lacko z Vysokého učení technického v Brně. V praxi jsem si projektové řízení na prvním velkém projektu vyzkoušel při přípravě a realizaci rekonstrukce

autobusového nádraží v Rokytnici v Orlických horách. Projekt se jmenoval Rokytnice - brána Orlických hor a rozpočet přesáhl 20 mil. Kč. Na projektu jsem s kolegy zpracovával žádost o dotaci z fondu Phare 2003 a předprojektové studie. Žádost o dotaci byla úspěšná, a tak jsem měl možnost pracovat na projektu až do závěrečného vyúčtování. Od té doby se specializuji na řízení projektů financovaných z fondů EU. Co máte na projektové práci nejraději? Díky projektům se setkávám se zajímavými lidmi různých profesí. Pracuji na projektech různého zaměření – od vývoje dentálních implantátů přes rozvoj vzdělávání, sociální služby až po rozvoj cestovního ruchu. Každý nový projekt pro mě znamená poznání nových lidí a rozšíření obzorů. Z projektových fází mě nejvíce baví příprava projektů. Mám radost, když na jednáních vznikne kreativní atmosféra, ve které se rodí nové nápady tvořící obsah projektu. Také mě baví kalkulování rozpočtu projektů a optimalizace plánu čerpání – tato činnost by se dala přirovnat k řešení hlavolamu. Plán čerpání je křížovka, ve které do sebe musejí zapadat řádky i sloupce. Je (přeci jen) něco, co v práci na projektu máte rád ze všeho nejméně? Zcela upřímně, nejméně rád mám administrativu spojenou s vykazováním u projektů financovaných z fondů EU. Pokud mám být zcela konkrétní, nejvíce nemiluji zpracování pracovních výkazů. Mrzí mě, že se v Česku při kontrolách posuzuje pouze formální stránka realizace projektů. Pokud váš projekt získá dotaci, zajímá úředníky pouze, zda máte dobře vyplněné formuláře. Nikdo už neposuzuje, zda je projekt skutečně přínosný


13

O projektu a výsledky smysluplné. Chtěl bych doufat, že se situace v příštím programovacím období po roce 2014 změní k lepšímu. Máte nějakou oblíbenou oblast, ve které nejraději připravujete či realizujete projekty? Nelze říci, že bych měl nějakou oblíbenou oblast. Pro mě je důležité, s kým pracuji na projektu. Takže mám spíše své oblíbené projektové spolupracovníky. Co Vám dělá v poslední době největší radost? Největší radost mi v poslední době dělá manželka, v květnu čekáme narození prvního potomka. Prozradíte nám, co právě čtete? Doma na stole mám celou pyramidu rozečtených knih. V loňském roce jsem si pořídil knihu filosofa a geologa Václava Cílka Krajiny vnitřní a vnější, která mě zcela uchvátila. Do té doby se mi nestalo, že bych nějakou knihu četl třikrát po sobě, pominu-li skripta z Matematiky III, ovšem ta jsem rozhodně nečetl kvůli nadšení z obsahu ☺. Sehnal jsem téměř všechny knihy, které pan Cílek napsal, a užívám si jejich četbu. Aktuálně je to Orfeus, která má v podtitulu napsáno „kniha podzemních řek“. V horních patrech mé knižní pyramidy se nachází také Divadlo pro anděly od profesora Halíka. Spodní patra pyramidy zaujímá odborná literatura o managementu, ovšem nikoliv proto, že bych měl tento žánr méně rád, jedná se o objemnější knihy, na kterých pyramida dobře drží.

14

Co byste vzkázal všem, kteří s projekty teprve začínají? Všem, kteří ve školství uvažují, že se pustí do přípravy a realizace projektů bych chtěl vzkázat, ať se nebojí a pustí se do práce. Podíl finančních prostředků, které budou ve školství rozdělovány prostřednictvím projektů, se bude do budoucna jen zvyšovat. Ze své praxe mohu potvrdit, že díky projektům si školy mohou dovolit pořídit moderní vybavení, mají možnost zpestřit výuku např. zapojením odborníků z praxe. Učitelé, kteří chtějí své předměty inovovat, mohou dostat za práci navíc dobře zaplaceno. Administrativa, která je s projekty financovanými z fondů EU spojena, může být nudná, ale určitě je bez problémů zvládnutelná, pokud si do týmu vezmete někoho, kdo je nadán pečlivostí. Mnoho škol má dnes již s projekty bohaté zkušenosti. Měl jsem možnost poznat mnoho projektových manažerů ve školství, kteří své zkušenosti rádi sdílejí, takže ti, kteří s projekty začínají, mohou ušetřit mnoho času a energie. Připravila: Mgr. Olga Daşkin


Praxe ze škol

PRAXE ZE ŠKOL PROJEKTY NA ZŠ PRAKTICKÉ KRÁLÍKY Naše školička leží v podhůří Králického Sněžníku. Vzdělává žáky s lehkým mentálním postižením, integrováni jsou však i žáci se středně těžkým, těžkým mentálním postižením a žáci, kteří opakovaně selhávají na základní škole (bez LMP). V současné době navštěvuje naši školu 40 žáků. Pedagogický sbor tvoří ředitel, čtyři pedagogové, jedna vychovatelka, jedna pedagogická a jedna osobní asistentka. Škola získala titul Zdravá škola, Ekoškola, Ekologická škola Pardubického kraje 1. stupně. Pravidelně se účastníme grantových řízení, abychom mohli realizovat aktivity, na které nejsou v rozpočtu školy finance. Také jsme se chtěli zviditelnit v našem malém městečku, ve kterém bylo (bohužel) na náš typ školy, na naše žáky, na nás učitele pohlíženo „skrz prsty“. Čili dílčím cílem byla integrace naší komunity do „králické společnosti“. K prvnímu „projektu“ s finanční podporou došlo v roce 2005. Zapojili jsme se do projektu Škola pro udržitelný život Nadace Partnerství a SEVERu a uspěli ve výběrovém řízení s projektem Oáza klidu, odpočinku a relaxace pro každého. Realizace projektu byla pro nás úplně nová, protože podmínkou realizace bylo zapojení několika partnerů, výstup projektu musel být využitelný širší veřejností. Podařilo se nám vybudovat odpočinkový, relaxační koutek před školou (byla instalována houpačka, průlezka, lavičky, vytvořili jsme jezírko s potůčkem, skalku, trvalkový

záhon), který hojně využívaly maminky s dětmi, senioři, sousedé. Do projektu jsme zapojili nově vzniklý Klub maminek, Město Králíky (věnovalo nám na dvě lavičky, zbylé zhotovili žáci), sponzoři (dovoz písku, výkop díry, věnování dřeva), rodiče (dovoz kamenů, věnování rostlin). Aktivity projektu byly vřazeny do výuky – nejvíce do pracovního vyučování, ale i do výtvarné výchovy (malování návrhů nově vzniklého prostranství), do českého jazyka (oslovení rodičů, sponzorů o pomoc, tiskové zprávy, pozvánky). Vyvrcholením projektu bylo slavnostní otevření, na něž jsme pozvali zástupce samosprávy města, všechny partnery projektu, ale i „přátele školy“ – ty, se kterými škola spolupracuje. Úspěch projektu byl ohromný – naši žáci s učiteli dali městu to, co postrádalo – odpočinkový kout s volně přístupnými průlezkami (dětské hřiště bylo v Králíkách vybudováno až v loňském roce). O naší škole se začalo hovořit v superlativech, naši žáci měli pocit odpovědnosti za místo, které vybudovali, a chránili je před zničením. Tento projekt odstartoval řadu dalších projektů, které měly „přidanou hodnotu“ – spolupráci s partnery. V roce 2007 jsme realizovali další projekt ŠUŽ, který navazoval na předchozí projekt a týkal se alternativních zdrojů energie. Do místa Oázy jsme instalovali lampu na solární energii, fotovoltaické panely rozsvítily jednu učebnu. Náš projekt se stal inspirací pro našeho stálého sponzora, který si nechal na střechu své výrobny nainstalovat fotovoltaické panely. Na další dva projekty jsme získali finanční podporu od MŠMT. První se týkal odpadů – jejich

www.nidv.cz

15

Praxe ze škol třídění, vzdělávání veřejnosti v této oblasti. Naši žáci začali třídit bioodpad, který je vhazován do kompostérů, který slouží i okolním občanům – sousedům. Založili hřbitov odpadků, který informuje veřejnost, jak dlouho trvá, než se určitá věc v zemi rozpadne. Vše je doplněno informačními tabulemi – co patří do kompostu, proč je správné třídit – co se děje s odpadem. Při tomto projektu jsme nejvíce spolupracovali s Městem Králíky – samosprávou, s odborem ŽP. Druhý projekt zabrousil do králické historie. Žáci pátrali po historii budov, kolem nichž chodí do školy. Spolupracovali s muzeem, hledali informace o domech, sestavovali pověsti. Výstupem byl kalendář, který obsahoval stručnou historii domů, pověst, starou a současnou fotografii, namalovaný dům (podrobný popis projektu na www.rvp.cz – Cestička do školy, dále na www. zspkraliky.cz). V tomto projektu jsme poprvé pracovali ve věkově a rozumově smíšených týmech, což se velmi osvědčilo a stalo se nám inspirací pro realizaci dalších aktivit. V současné době jsme novopečenými příjemci dotací z evropských fondů – OP VK. Jedna klíčová aktivita je opět zaměřena na projektovou výuku. Jeden z projektů (Po stopách našich předků) je již úspěšně zrealizován – navazoval na poslední projekt. Ve spolupráci s muzeem jsme pátrali po historii zajímavých objektů, hledali místo, z něhož byla kdysi dávno pořízena fotografie, sestavovali pověsti, přemýšleli, co bude na daném místě za sto let. Výstupem je příručka a velice zajímavé pexeso (se starou a současnou fotografií), jehož hraní bude obtížné – mnohá místa na starých fotografiích již neexistují.

3. Naše škola se zviditelnila v Pardubickém kraji (i za jeho hranicemi) – prezentujeme svoji činnost v rámci školení žadatelů o finanční příspěvek ŠUŽ, na konferenci SKAV, v tisku, na webových stránkách (mj. na www.rvp.cz) 4. Vítězíme v krajské soutěži Zelený ParDoubek v kategorii Speciální školy. V roce 2008 jsme byli absolutními vítězi (ze všech zúčastněných škol), v roce 2010 jsme obsadili 2. absolutní místo. 5. Naučili jsme se psát grantové žádosti o finanční prostředky. Pomáháme ostatním při sepisování žádostí o finanční podporu. 6. Dokázali jsme, že i „naši žáci“ dokážou dělat „velké věci“, zvýšilo se sebevědomí žáků. 7. Pedagogický tým se naučil spolupracovat (což se nám osvědčilo mj. při tvorbě ŠVP).

Naše rada ostatním školám? Maximálně využívejte nabízené finanční prostředky v rámci grantových řízení, využívejte nabízenou pomoc při psaní projektové žádosti. Při tvorbě, realizaci projektu překročte zdi, hranice školy. Maximálně spolupracujte s partnery. Do projektu zapojte všechny žáky, ale i jejich rodiče. Když bude projekt úspěšný, dejte o tom všem vědět. Vaše práce investovaná do projektu pak bude mít smysl a stane se vám motorem do dalších aktivit.

Co nám dala realizace projektů? Proč budeme projekty nadále realizovat? 1. Naše škola se stala terčem dění ve městě. Naše jméno se dostalo do povědomí široké veřejnosti. Zlepšil se pohled veřejnosti na naši komunitu. 2. Naše škola získala mnoho králických partnerů, se kterými vzájemně spolupracujeme (městská knihovna, městské muzeum, Klub maminek, ZUŠ, Město Králíky, myslivci, občanská sdružení, …)

16

www.nidv.cz

Mgr. Iva Nesvadbová

Angličtina pro projektové manažery Taky nepatříte k těm projektovým manažerům, ažerr ům , kt k kteří eřř í ho hovo hovoří vo v o ří ří p plynně lynn ly nn ě an anglicng gll ic cky?... Př ipravili jsme pro vás zahraniční článek č lán n ek k z rreálného e ln eá né éh h o pr p prostředí. r os ostř třed tř e í.. Slovníed S lo o vn v n íček pod textem Vám pomů že k jeho porozumění. zum m ěn ě n í.

Successful Project Review Meetings Dmitri Ivanenko, PMP I recently attended one of the most focused and efficient project review meetings I've ever been to. It was conducted as a workshop to review the project recommendations proposed to the team. I wanted to share why I thought it worked so well. Picture this: There was a workshop organizer, who facilitated the meeting. We sat in a large room that could seat about 10-12 people. There were representatives from various suppliers. It was quiet and we were the only ones generating conversations in that space. No cell phones were allowed. The rules for the review, which were developed and distributed beforehand by the organizer, outlined how we would share our ideas, record decisions and deal with issues that arose outside of the agenda. All participants were reminded that on-the-spot decision-making was required. The purpose and the goal of the review were clarified. All participants had to either agree or disagree with each decision. If there was a disagreement, a discussion took place to clarify the requirements and bridge the gap to reach a final decision. Having senior decision-makers present allowed us to get through all the points with velocity. We were able to not only review the proposed changes, but also make policy decisions on the spot and discuss relevant details without doubts or assumptions. We recorded anything that needed further work, like the identified gaps, as actions. Project teams spend many hours in project meetings, especially when teams are not well connected in purpose, goals and operating as a group. As a result, these teams end up having multiple meetings before generating decisions. When sub teams within a project have their own meetings to work out their portion of a solution in a vacuum, for example, it's easy to spend a portion of

a project time unproductively, without reaching important decisions. In general, I find that many meetings are often not as productive as they could ultimately be. They take place more frequently than this type of a focused workshop. What can you take away from this? Before the meeting or workshop consider setting expectations, be clear on the rules and format, and have each participant agree on how the meeting or workshop is going to be structured and what is expected from each and every one of the participants. What do you think is essential for a successful project solution or review meeting? Resource: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_ project_management/2011/02/successful-project-review-meet.html Vocabulary efficient [i‛fišnt] – účinný, výkonný conducted [‛kondaktid] – vedený suppliers [‛səplaiers] – dodavatelé arose [ə‛rəuz] – vyvstaly, vznikly on-the-spot decision-making [on-ðə-spot di‛sižn-meiking] – okamžité rozhodování purpose [‛pə:pəs] – účel, smysl, záměr bridge the gap [bridž ðə gæp] – pomoci lidem komunikovat velocity [velositi] – rychlost assumption [ə‛sampšn] – předpoklad, domněnka work out [wə:k aut] – vypracovat, propracovat, vyřešit ultimately [‛altimətli] – nakonec, skutečně consider [kən|sidə] – zde: brat ohled na, pamatovat na

Připravila: Mgr. Olga Daşkin


17

Doporučujeme

EU peníze školám Školy ve všech krajích ČR kromě Prahy mohou od května 2010 podávat žádosti o dotace v rámci oblasti podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách. Projekt je spíše znám pod názvem EU peníze školám. NIDV je od počátku tohoto projektu významným partnerem MŠMT, jeho úlohou je především informovat zástupce škol o koncepci oblasti podpory 1.4 a podpořit školy při realizaci svých projektů. V roce 2010 bylo uskutečněno 99 seminářů, na kterých byli pracovníci škol seznamováni zejména se způsobem podání projektové žádosti. V současné době více jak polovina škol v ČR předložila projektovou žádost v rámci EU peníze školám a více jak třetina již svůj projekt realizuje. Tyto školy nyní čeká zpracování prvních monitorovacích zpráv prostřednictvím Benefitu7, dokládání dosažení požadovaných výstupů a vykazování monitorovacích indikátorů. MŠMT a NIDV jsou jediným oficiálním informačním centrem pro fázi realizace projektů. Lektoři NIDV byli proškoleni odpovědnými pracovníky MŠMT a jsou s nimi neustále v kontaktu. I díky tomu se lektorům NIDV daří řešit s jednotlivými školami jejich konkrétní a specifické dotazy a problémy. Nejdůležitější činností NIDV v této oblasti je ovšem realizace seminářů pro příjemce. Celkově půjde o 270 seminářů v rámci všech krajů. Hlavní náplní těchto seminářů je zpracování monitorovací zprávy, dokládání výstupů a monitorovacích indikátorů, zadávání monitorovací zprávy do Benefitu7. Součástí seminářů jsou také informace k pravidlům zadávání veřejných zakázek, projektovému a finančnímu řízení projektu. Na seminářích, které již v jednotlivých krajích probíhají, účastníci živě diskutují o jednotlivých aspektech realizace projektu.

způsoby označování jednotlivých příloh, které dokladují výstupy a monitorovací indikátory, metodika načítání žáků, formáty, ve kterých jsou přílohy přikládány. Stálým tématem diskuzí je způsob odměňování pedagogických pracovníků škol, kteří se podílejí na realizaci projektu. Školy si na seminářích vyměňují svoje zkušenosti, jak tuto problematiku řeší. NIDV průběžně organizuje pro příjemce podpory semináře. Sledujte internetové stránky www.nidv.cz. Mgr. Jitka Baťková

Z těchto diskuzí vyplývá, že školy mají největší potíže s problematikou veřejných zakázek. Druhým diskutovaným tématem je samozřejmě monitorovací zpráva a její podoba, především

18


Doporučujeme

Elektronické poradenství zahájeno! Připravujete nebo realizujete ve škole projekt? Potřebujete pomoc při jeho realizaci? Nevíte si s něčím rady? Právě pro Vás je určeno elektronické poradenství. V rámci klíčové aktivity Individuální podpora projektového manažera nabízíme možnost elektronického poradenství pro pedagogy. Stačí jasně a strukturovaně formulovat Váš dotaz a zaslat jej prostřednictvím portálu www.projektmanazer.cz.

Díky e-Poradenství získají zájemci konkrétní pomoc při realizaci vlastních projektů. Jedná se o efektivní způsob pomoci, kdy se nezávislý odborník vyjadřuje k určité nesrovnalosti/problému v oblasti projektového řízení.


19

Doporučujeme

Novinka na knižním trhu Autoři knihy: SKALICKÝ, J., JERMÁŘ, M., SVOBODA, J.

Název knihy:

Projektový management a potřebné kompetence 1. Vydání, 2010, Západočeská univerzita v Plzni, Vydavatelství, 406 stran

Kniha je určena pro všechny pracovníky, kteří se zabývají řízením projektů, pro studenty podnikového managementu, zvláště z oboru systémů projektového řízení a pro všechny, kteří potřebují získat znalosti a způsobilosti bo si chtějí zápro řízení projektů nebo zšířit a získat kladní kompetence rozšířit vědomosti nutné pro mezinárodní níků v řízení certifikaci IPMA pracovníků national Proprojektů (IPMA – International ciation). ject Management Association).

Obě světové profesní organizace (IPMA a PMI) vydávají základní publikace o projektovém řízení a potřebných kompetencích (způsobilostech), které vždy čas od času aktualizují. PMI vydává A Guide to the Project Management Body of Knowledge (od roku 1987, poslední aktualizace byla v roce 2008) a další publikace jako standardy pro pracovníky v projektovém řízení. Tato organizace se zaměřuje na znalosti a procesy řízení projektů, programů a portfolií projektů. Mezinárodní asociace projektového managementu IPMA sdružuje především evropské národní asociace (mezi nimi i Společnost pro projektové řízení Česká republika – SPŘ, ale i např. v USA existuje společnost American Society for Advancement of Project Management – asapm, která je členem IPMA). Tato asociace se soustřeďuje na kompetence projektového managementu, které nazývá elementy způsobilosti (competence element). Publikace IPMA Competence Baseline V.3 (ICB) [1] a elektronická i knižní publikace SPŘ - Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.0 a 3.1 [2] definuje 46 elementů způsobilosti, které jsou doplněny klíčo-

Cílem této publikace je, e, aby se čtenář stal kompetentní ntní osobou pro řízení projektů. tů. Kompetentní pracovník zvládá ádá nejen soubory znalostí (Body Body of Knowledge [3]), ale umí je také vhodně používat při řízení projektů jako způsobiůsobilý pracovník. V publikaci aci je propojen systémový, procesní a znalostní přístup stup Institutu pro projektové ové řízení (PMI – Project Management Institut) ze Spojených států, s eleementy způsobilostí pooe dle IPMA. V publikaci je zmíněn i agilní přístup k projektům.

20


Doporučujeme

vými vztahy mezi nimi, a třídí kompetence do tří oblastí, ve kterých jsou seskupeny technické způsobilosti, behaviorální způsobilosti a způsobilosti dané vazbami na interní a externí prostředí projektu (kontextové způsobilosti). Předložená kniha vychází z obou koncepcí (PMI a IPMA) a přístupy k projektovému managementu obou organizací kombinuje. Kniha je rozdělena do tří částí, předmluvy, dodatku a doporučené literatury. I. část nazvaná „Úvod a přístupy k projektovému managementu“ uvádí historické vazby projektového managementu, teoretické a metodické zdroje tohoto interdisciplinárního vědeckého odvětví a různé pohledy na projektový management, jako pohled znalostní a kompetenční, procesní, agilní a především systémový. Část I obsahuje dvě kapitoly.

haviorálních způsobilostí popisující očekávané chování pracovníků při řízení projektů – „soft skills“. Část se skládá se z pěti kapitol. Po úvodních poznámkách metodologického charakteru je pozornost věnována významu týmů a týmové spolupráci v projektovém řízení, členům týmu a roli projektového manažera. Další kapitola se zabývá klíčovými interpersonálními procesy a postupy vedení lidí, které ovlivňují výkonnost projektového týmu. Následující kapitola pokrývá problematiku řízení lidských zdrojů při přípravě a realizaci projektu. V poslední kapitole jsou v souladu s metodikou IPMA/SPŘ charakterizovány elementy behaviorálních způsobilostí projektového manažera.

Doplněk si všímá certifikačního procesu IPMA/ SPŘ v České republice a aplikování ochrany životního prostředí do řízení projektů. Dále je zde uveden příklad dotazníku P u b lik ac i pro analýzu výkonnosti je m o žn é zak o u p it projektového týmu. Kniha v p ro d e j n ě s k r ip t obsahuje 84 obrázků a 56 tabulek. F a k u l t a e k o n o m ic k á,

Těžiště obsahu knihy je v částech II a III nazvaných podle skupin způsobilostí IPMA. II. Část je nazvána „TechZČ U v P lzn i, nické a kontextové H u sova 1 1 , P lze ň . způsobilosti projektového managementu“. Úvodní kapitola seznamuje čtenáře se základními pojmy, jako jsou projekt, projektové řízení, účastníci projektu, program, portfolio programů a projektů atd. Následující kapitoly pojednávají o jednotlivých fázích životního cyklu projektu, o kompetencích, znalostech, procesech a metodách v nich používané. Projdeme fází projektových studií a zahájení projektu, plánovací fází, fází realizační a ukončovací. U každé kapitoly jsou uvedeny relevantní elementy způsobilosti IPMA/ SPŘ vztahující se ke kapitole. Je zde obsaženo 31 elementů způsobilosti IPMA – dvacet technickými elementů a jedenáct kontextových elementů (způsobilosti spojené s interakcemi projektů, programů a portfolií s okolním prostředím). Část II obsahuje sedm kapitol. III. část je nazvána „Vedení pracovníků a týmů při řízení projektů. Behaviorální způsobilosti“, jejímž obsahem je zbývajících 15 elementů be-


21

Národní institut pro další vzdělávání

Zpravodaj IPo PM 250+ číslo 1/2011

vydává NIDV Na Poříčí 4 110 00 Praha 1 www.nidv.cz Redakce: L. Holacká, Z. Kudrnová, J. Quadratová, L. Šlajchová, Grafika a sazba: Grafia s.r.o., Budilova 4, Plzeň, www.grafia.cz

Zpravodaj je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky

Zpravodaj projektu. Projektový manažer číslo. Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Recommend Documents