Zlepšování podnikových procesů při

Zlepšování podnikových procesů při IT projektech… (praktické zkušenosti) Petr Koptík, Minerva ČR, Jiří Gregor, GALEOS 10. 9. 2010

Petr Koptík, Minerva CR, Jiří Gregor, GALEOS

Agenda

1. IT přináší podnikům zlepšení 2. Potenciál zlepšení při implementaci softwarových řešení 3. Měření zlepšení 4. Faktory k úspěchu ú ě h

Konference GALEOS Start 2010

2

Proč zlepšení a IT?

Pavel Učeň : Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení Konference GALEOS Start 2010

3

Co očekávají firmy od IT

Z webu soudního znalce


4


Pro zachování konkurenceschopnosti p a produktivity p y se mnoho průmyslových společností zaměřuje na zlepšení firemních procesů a obracejí se k IT technologii, která tvoří technologickou bázi pro efektivní změnu. Výsledkem je zvýšená interní a externí spolupráce, zkrácení doby uvedení na trh díky efektivnějším procesům a přístupu k informacím v reálném čase. S realtimovými možnostmi mohou průmyslové společnosti rozšiřovat svou transparentnost napříč celou společností, činit informovanější f obchodní rozhodnutí, rychleji reagovat na změny obchodního prostředí a rychleji a lépe oslovovat potřeby zákazníků. Z webu systémového integrátora


5


Z webu banky SOA může organizacím pomoci zvýšit výkonnost podniku při současném č é snížení íž í nákladů ákl dů na IT a zlepšení l š í flexibility fl ibilit podnikových procesů. Na dnešních vysoce konkurenčních globálních trzích jsou firmy pod tlakem na dosahování vysoké výkonnosti prostřednictvím zvyšování produktivity, urychleného zavádění produktů na trh, větší pružnosti a zefektivnění pracovní síly. Dosažení těchto cílů vyžaduje, aby využívaly efektivněji IT

Z webu konzultační firmy Six Sigma a IT, proč ne? Z webu b jiné ji é konzultační k lt č í firmy fi Konference GALEOS Start 2010

6


Pavel Učeň : Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení


7

CIO values (IBM)


8

„Dobře. Přesvědčili jste nás. Jak začneme?“


9

Agenda



10

ČP - Snížení průměrné doby řešení incidentu

downstream = 32.1sec

Původně: hodiny/dny týmu lidí

Nyní: minuty 1-2 lidí

Na tři kliknutí lze zpravidla dohledat zdroj příčiny potíží, tedy např. na jakém serveru, službě a operaci tento dotaz nabral 32 32.1 1 sekund. sekund

downstream stále = 32.1sec

downstream = 0 sec local = 32.1sec

LEGENDA: downstream = následné volání dalších služeb Konference GALEOS Start 2010

11

ČP - Proaktivní předcházení vzniku incidentu

Původně: reakční chování až po výskytu incidentu

Nyní: proaktivní chování již při dosažení měkké prahové hodnoty SLA politiky např. při dosažení pouze 80% doby odezvy je zaslán alarm s označením místa, které toto způsobilo.

Obdobných efektů jako v ČP jsme dosáhli i v SUKLu. Ovšem na zelené louce.


12

SUKL – i malá procenta zlepšení mají hodnotu v miliardách Kč Distribuce léčivých přípravků (LP) 312 milionů kusů na území ČR v objemu 79 miliard korun!

20% distribuovaných LP na předpis není vyúčtováno ZP A kde tedy jsou?

Předepisování léčivých přípravků 20% 0% předepsaných p edepsa ýc léčivých éč ýc přípravků p p a ů není e vůbec ůbec využíváno. yu á o

Použití léčivých přípravků 40% léčivých ý přípravků p p není využíváno y ve shodě s léčebným ý záměrem lékaře.

OTC s omezením zastaveno. Proč?

Spotřeba LP s obsahem pseudoefedrinu po zavedení projektu OTC s omezením. Zdroj: SÚKL


13

TRW Lucas Varity Popis p p podniku

Kritická oblast

• • • •

• Rostou náklady s pořizováním materiálu • Dodavatelé mají různé IS na různé úrovni Vize řešení:

Jablonec n.N. Výroba brzdových systémů 923 zaměstnanců, 275mil.€ obrat Hl ák Hl.zákazníci: í i VW, VW Audi, A di Škoda, Šk d PSA, PSA Renault, Opel, Ford, Fiat, BMW • Obrábění, zinkování, submontáž, montáž

Automatizovat objednávání y materiálu, snížit náklady.

Realizované řešení

Potvrzené výsledky

• 2001 implementace QAD EA vč. EDI • 2005 Supply Web • 2008 QAD Supply Visualization v celé korporaci integruje nejen QAD EA, ale i SAP, XPPS a KBM400 • SV dává pokyny dodavateli dle plánu výroby, zásob • SV vizualizuje dodávky • SV označuje dodávky etiketami

• • • • • •


Snížení zásob o 80% Stabili ace zásob Stabilizace ásob ve e vazbě a bě na plán Snadné připojování dalších dodavatelů Zvládnuta časová pásma, jazyky QAD se stará o správu správu, nové verze SV generuje včas varování při nedostatku zásob • Další rozvoj - KANBAN 14

SpofaDental Kritická oblast Popis p p podniku Změřené přínosy: • Jičín (výroba), Praha Strašnice (výroba), • Selhal pokus o zavedení nejmenovaného IS a firma • Pokles po spuštění QAD se ocitla bez počítačové podpory Praha zásob Libeň (laboratoře)

• • • •

290mil.Kč zaměstnaců, 320 mil.Kč obrat o• 20 (23%) • Dentální výrobky Zvýšení průchodnosti výroby • 2500 finálních výrobků (6700 artiklů) 10000 faktur za rok - 25 zemí o•• 4% Auditor: Deloitte Touche S íž í ztrát Snížení t át zakázek ká k o 15% Realizované řešení Snížení pohledávek 30% • 1.95: okamžité spuštěníoQAD financí v nouzovém provozu o 5 - 7 dní p Časnější fakturace

• Vysoké zásoby a nedostatečné uspokojování zákazníků Vize řešení:

Pomocí IS s budoucností centralizovat řízení s důrazem na logistiku.

Potvrzené výsledky

• Jednotná data • Centrální plánování plánování, nákup a expedice • 1.-9.95 implementace QAD v prostředí • Certifikace GMP, sledování dle šarží WAN sítě, implementace MIS a • Aktivní práce s cash flow kancelářského systému (server Compaq • Zvýšení výrobou „Po negativních zkušenostech se SAPem jsemprůchodnosti byl zaskočen hladkostí Alpha 2100) • Zprůhlednění Z ůhl d ě í nákladů ákl dů na výrobek ý b k upgrade QAD.“ MIS Comshare • 96 implementace • Výrazné zvýšení kvality rozhodování • 7.-10.99: upgrade QAD 4.5.2006 GŘ Petr Hartman • Kvalitní IS byl jedním z důvodů investice • 3.-5.06: upgrade QAD amerického fondu River Side


15

Johnson Controls Speciální funkce •Popis Příjempodniku z dod. rozvrhu (etiketa ODETTE) Kritická oblast závody v ČR, Čartiklu 2 v SR a Slovinsku •• 4 Přesuny (etiketa ODETTE a interní bez sledování série) • Nové etiketa, podniky JC v ČR jsou bez vyhovujího IS 150 závodů ve světě • Při vysoké obrátkovosti výroby vykazuje ruční •• +Vyrábějí Cyklická inventura (Sčítání/Přepočet) sedačky a textilie do Fabií, sběr dat chybovost • Octávií, Zpětný p Opelů, ý odpočet p Fordů,ve ý ... výrobě Vize řešení: • 16000 kombinací potahů jen pro • Použít IS ověřený 150 • Mercedes Expedice pomocí zákaznických rozvrhů (vytvoření DL, tiskve expedičních etiket W211 ! ODETTE, kontrola a potvrzení DL)

• Spotřeba 600km látky, 25tis.km nití a 63000 m2 kůže měsíčně • 1-2 dny obrátkovost výroby

zahraničních podnicích JC • Zavést sběr dat p přes čárové kódy. y

Potvrzené výsledky Naměřené přínosy čárových kódů Realizované řešení • Návoz mat. a odvoz výrobků dosahuje JIT ••1.-8. 1 8Vstup 1995:aktuálních Implementace s EDI datQAD přímo do systému sá okamžitou • Pokles P kl zásob b o 10% kontrolou JC M.Boleslav, Opel GEEL Belgie a • Normovaná versus skutečná spotřeba •na Odstranění práce s papírovým mediem Ford Bochum Německo • Rychlé rozplánování dle MRP Snadná obsluha díky zjednodušeným obrazovkám, skladník ••Rozhraní na finance SAP • Zvýšení prodejních rabatů o 5% „nepřemýšlí ••Řízení Ří Zvýšená í výroby ý KANBAN a spolehlivost• Snížení ztrát pozdní fakturací o 20% přesnost

• 1998: Sběr dat přes čárové kódy • Snížení ztrátkódu zakázek o 15% • Chyba Klávesnice = 1/300 vs. chyba čárového = 1/3,000,000 • 2000: Č. kódy → Belgie, Portugalsko, • Zkrácení inventury z 1 dne na 0,5h UK,, JAR • Místo pořizování dat - jejich kontrola


16

VOP ……

Název oblasti

Váha oblasti

0. snímek 10.2006

1. snímek 9.2008

2. snímek 7.2009

Prodej a Marketing

0.13

65%

82%

87%

P j k Projekce

0 12 0.12

6%

79%

80%

Technická příprava výroby

0.11

82%

92%

100%

Nákup

0.09

9%

92%

94%

Výroba

0 10 0.10

32%

78%

97%

Podpůrné činnosti

0.02

2%

99%

100%

Ekonomika práce

0.03

93%

96%

99%

Řízení jakosti

0 07 0.07

32%

99%

99%

Lidské zdroje

0.06

52%

96%

99%

Informační technologie

0.02

24%

73%

100%

Technický rozvoj, projekty

0.06

28%

90%

90%

Finance a účetnictví

0.09

66%

64%

85%

Controlling

0.03

77%

63%

86%

Údržba strojů j a zařízení

0.06

19%

95%

99%

45,77%

83,39%

91,84%

Výsledek Konference GALEOS Start 2010

17

„Dobře. Víme kam chceme. Jak tam dojdeme. ?“


18

Agenda



19

Možnosti měření zlepšení • Přínosy

Přímé

• •

Identifikovatelné Měřitelné

Nepřímé p

•

Kvantifikovatelné Auditovatelné

• Metriky

Tvrdé

•

Měkké

• atd.

Nezávislé externí vlivy Souběžně probíhající inovace procesů Neexistuje historie měření atd…


20

Jak na měření Metodika Minervy ČR: Rozdělit sledované ukazatele na měkké a tvrdé Měkké – zahrnout do měření klíčové uživatele,, určit jjejich j váhy y+ známkování, stanovit výchozí hodnoty před implementací, po implementaci provést několik v čase posunutých snímků

T dé – vybrat Tvrdé b klíčové klíč é metriky, ik ve kterých k ý h firma fi cítí í í největší j ě ší rezervy,

stanovit výchozí hodnoty před implementací včetně trendů vývoje, po implementaci provést několik v čase posunutých snímků

Omezit množství metrik na optimální. Méně je více


21

Vyhodnocení metrik Způsob hodnocení: •

Za zpracování hodnocení zodpovídá tým kvality a akceptace.

•

Pro vyhodnocení snímku metrik slouží cílová hodnota snímku metrik, která je porovnána s aktuální (dosaženou) hodnotou snímku metrik. metrik

•

Pokud Odběratel nezajistí v rámci součinnosti splnění podmínek nutných k dosažení cílové hodnoty y některé z metrik,, má se za to,, že u této metriky y bylo dosaženo cílové hodnoty.

Způsob výpočtu metrik •

Hodnotí vlastníci procesu (odběratel, dodavatel) a alespoň jeden další pracovník s dobrou znalostí procesu.

•

Hodnocení probíhá zvlášť za každý proces, jednotlivě za každou klíčovou aktivitu.


22

Vyhodnocení metrik •

Provádí se hodnocení současného stavu z pohledu stavu cílového, předem definovaným způsobem. Nejčastěji přidělením bodů, kdy je stanovena tolerance hodnocení.

•

Následně hodnotitelé zveřejní výsledky hodnocení. Jestliže je hodnocení v rozmezí stanovené tolerance, tolerance je výsledná hodnota hodnocení metrik vypočtena průměrem. Jestliže jsou rozdíly vyšší, je výsledná hodnota stanovena na základě diskuse dohodou.

•

Zpracuje se průměr ů ze všech hodnocení.

Řešení sporů v hodnocení: •

Pokud nedojde v rámci hodnocení snímku na úrovni týmu kvality a akceptace ke shodě, je v pravomoci řídícího výboru upravit konsensuálně výsledky ý y hodnocení daného snímku.


23

Možnosti a úskalí metrik Zkušenosti Minervy ČR •

Hodnotit metriky vždy v souvislostech

•

Stanovit rozumné množství

•

Jasná a jednoduchá definice metrik

Zkušenosti GALEOSu •

Co neměřím, neměřím neřídím neřídím. Co nevidím nevidím, neřídím

•

Rozumět jak procesům, tak zájmům

•

Vyjednávat

Zkušenosti z Plastiky •

Je třeba udržet rozumnou pracnost, měření je nástroj, ne cíl.

•

Softwaroví dodavatelé se tomuto přístupu nevyhýbají

•

j , jjestli si obě strany y důvěřují j Nakonec rozhoduje,


24

„Dobře. Máme tedy kompas. Co s sebou?“


25

Agenda



26

Faktory úspěchu na straně implementátora softwaru Softwarová firma musí přinést business vizi Identifikace úzkých míst v předimplementační studii a předložení řešení Existence zkušeností konzultantů z oblasti zlepšování procesů/ reengineering procesů e vazbách a bách na business b siness consulting cons lting Jasno ve Dodání systému a procesů vyhovujících aktuálním standardům a normám v daných průmyslových odvětví Připravenost podílet se na zlepšování procesů v rámci projektu implementace Existence a připravenost osvědčené metodiky implementace SW Jasně definovaná organizační struktura projektu (řídící výbor, realizační tým, tým kvality a akceptace, pracovní skupiny) P d Podpora a metodika t dik ttvorby b ttvrdých dý h a měkkých ěkký h metrik t ik na projektu j kt Propracovaná metodika zákaznického helpdesku


27

Faktory úspěchu na straně zákazníka Management se angažuje v projektu Zájem a spolupráce top managementu Střední management vede projekt (např. šéf výroby, šéf logistiky) Cíle projektu v oblasti zlepšení jsou předem známy Zákazník rozumí možným zlepšením Metriky jsou (před)připraveny Zák Zákazník ík ((současně) č ě) iinvestuje t j d do zlepšení l š íb business i procesů ů Motivace týmu projektu Klíčoví uživatelé mají zájem a vytvořený prostor pro účast na projektu Motivační faktory jsou definovány Podpora IT Shoda v cílech mezi IT a vedením věcné oblasti IT podporuje projekt management


28

„Dobře. Začněme.“


29

Děkujeme za Vaši pozornost Petr Koptík, Minerva ČR, a.s. D k l ká 21 Dukelská 21, 370 01 Č České ké Budějovice Tel.: +420 386 351 870 [email protected] p p @ www.minerva-is.eu

Jiří ří Gregor, GALEOS a.s. Michelská 300/60, 140 00 Praha 4 Tel.: +420 241 480 558 [email protected] www.galeos.cz

Zlepšování podnikových procesů při

Recommend Documents