Ziende blind: over het waarom van crises en hoe ze te vermijden

0670-07_TEM_07-4-04_Stouthuysen

12-12-2007

09:45

Pagina 589

Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LII, 4, 2007

Ziende blind: over het waarom van crises en hoe ze te vermijden by K. STOUTHUYSEN and G. VAN DEN EEDE Kristof Stouthuysen Departement Handelswetenschappen, Vlekho Business School Affiliated Researcher Research Center Accountancy, Department of Accountancy, Finance and Insurance (AFI), Faculty of Business and Economics, K.U.Leuven

Gerd Van Den Eede Departement Handelswetenschappen, Vlekho Business School Affiliated Researcher, Leuven Institute for Research in Information Systems, Faculty of Business and Economics, K.U.Leuven Information Systems and Management, Faculty of Economics and Business Administration, Tilburg Universiteit

ABSTRACT In deze bijdrage willen de auteurs aangeven waarom organisatorische crises ontstaan en welke factoren bijdragen tot hun voorkoming. Ze argumenteren dat crisisdetectie en -preventie een meerlagige en multidisciplinaire aanpak noodzakelijk maken. Meer bepaald vragen ze aandacht voor de wisselwerking tussen een productvisie en een procesvisie betreffende crisisvoorbereidheid. Ze gaan daarbij nader in op de rol van procedures en de manier waarop organisaties aan de hand van sensemaking, double loop learning en practical drift hieraan gestalte kunnen geven. * * * With this contribution the authors want to indicate why organizational crisis emerge and what aspects can contribute to their detection and prevention. They argue that crisis detection and prevention necessitates a multilayered and multidisciplinary approach. More in particular they focus on the interaction between a product vision and a process vision on crisis preparedness. In this they elaborate on the role of procedures and the way organizations can cope with this by means of sensemaking, double loop learning and practical drift.

589


12-12-2007

09:45

Pagina 590

I. INLEIDING Organisaties staan bloot aan verschillende gevaren en bedreigingen. De interactieve complexiteit en strakke koppeling (Perrow (1999)) – kenmerkend voor de hedendaagse business modellen – zorgen er voor dat een incident een bijzonder zware impact kan hebben. Uit sprekende voorbeelden als Barings, Enron en WorldCom leren we dat de gevolgen onverwacht zijn, zich laten gevoelen op een grote schaal en dikwijls uitdijen over de grenzen van organisaties, sectoren en landen heen. Als gevolg zijn er op wereldvlak tal van regulerende initiatieven genomen (waaronder Basel II en Sarbanes-Oxley) die moeten zorgen dat dergelijke operationele risico’s beter geïdentificeerd en gecontroleerd kunnen worden. Initiatieven rond deugdelijk bestuur (corporate governance) voorzien hierbij in een aanvulling omdat ze zorgen voor transparantie en aansprakelijkheid (accountability) (Lalonde (2007)). Deze raamwerken volstaan echter volgens ons in vele gevallen niet omdat ze enkel ingaan op de manifeste gevaren en bedreigingen, met andere woorden op elementen die gekend zijn en die in de lijn van de verwachtingen liggen. Voorbeelden zijn het verlies van data of dataverwerkende capaciteit met betrekking tot informatietechnologie (IT), fraude met betrekking tot audit, verlies van grote klanten met betrekking tot de financiële positie, etcetera. Deze raamwerken gaan daarin voorbij aan de latente gevaren en bedreigingen, elementen die niet zichtbaar of kenbaar zijn, die niet in de lijn van de verwachtingen liggen. Een crisis ontstaat dan blijkbaar plotseling, zonder concrete aanleiding. Twee categorieën van reacties tekenen we hierbij vervolgens op. Ofwel worden dergelijke crises ex post bestempeld als overmacht, als toeval, als onvoorzienbaar en wordt daarmee impliciet te kennen gegeven dat men er als organisatie machteloos tegenover staat. Ofwel wordt een zogenaamde root-cause analyse gemaakt en gaat men via speurwerk de omstandigheden en gebeurtenissen reconstrueren. Eenmaal de oorzaak geïdentificeerd is, trekt de organisatie de nodige conclusies om een toekomstige herhaling te vermijden (Roux-Dufort (2007)). We merken op dat de onderzoeksactiviteit (root-cause analyse) vaak stopt wanneer men veronderstelt een aannemelijke verklaring voor de crisis te hebben gevonden. Bij voorkeur is dit een verklaring die past in het mentale model van de onderzoekers (Snook (2002)). Van echte diepgang – tot op het niveau van de latente bedreiging – kan dan echter geen sprake zijn.

590


12-12-2007

09:45

Pagina 591

Met deze bijdrage willen we die diepgang wel nastreven. We willen een licht werpen op het domein van crisismanagement, meer bepaald op de ontstaansredenen van crises en op wat er kan gebeuren om ze te vermijden. We willen daarbij verder kijken dan de manifeste kaders en een poging doen om de black box van organisatorische crises om te buigen in een raamwerk dat inzicht verschaft in de oorzaken ervan en dat zodoende gebruikt kan worden als vroeg waarschuwingssysteem om calamiteiten te vermijden. In deze bijdrage zullen we toelichten wat we dienen te verstaan onder terdege voorbereid zijn op crises. Essentieel in onze aanpak is het onderscheid tussen een productbenadering van organisatieontwerp en een procesbenadering ervan. Na een fenomenologie van crisis (Sectie II), waarin we een aanzet geven tot definitie en taxonomie, belichten we enkele inzichten die ons leren hoe organisatorische crises ontstaan en geven we aan de hand van een statisch model een eerste aanzet tot hoe deze crises vermeden kunnen worden (Sectie III). We werken die gedachtelijn verder uit en bouwen we aan hand van het Swiss Cheese model (Reason (1997)) een VWS (Vroege Waarschuwingssignalen) model uit dat gestalte geeft aan een productvisie op crisisvermijding. Aansluitend (Sectie IV) interpreteren we dit model in het licht van een procesbenadering en komen we tot een dynamisch VWS model ter voorkoming van crisis. Om invulling te geven aan deze procesbenadering van organisatieontwerp gaan we in op de cruciale rol van procedures en maken daarbij gebruik van inzichten rond sensemaking, double loop learning en practical drift. Nadien integreren we bovenvermelde inzichten en gebruiken deze als bouwstenen voor het ontwerp van een dynamisch VWS model (Sectie V). Tot slot formuleren we een onderzoeksagenda (Sectie VI).

II. CRISIS, EEN FENOMENOLOGIE Hoewel een crisis aanzienlijke schade kan veroorzaken, bestaat er nog heel wat onduidelijkheid over wat nu precies een crisis is. Verschillende auteurs proberen het begrip te definiëren, maar de meesten slagen er slechts in om crises te beschrijven aan de hand van enkele kenmerken. Evenzeer is er een gebrek aan voldoende integratie van de verschillende relevante publicaties met betrekking tot organisatorische crises. Het multidisciplinaire karakter van crisisonderzoek is hiervan de voornaamste oorzaak (Rosenthal (2001) 1).

591


12-12-2007

09:45

Pagina 592

Een vaak geciteerde en vanuit multidisciplinair perspectief erg bruikbare benadering is die van Pearson en Clair ((1998a) 60). Zij stellen: “An organisational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly.” Kovoor-Misra, Clair en Bettenhausen (2001) stellen dat in het kader van effectief voorspellen, managen en controleren van een crisis, de verschillende begripsomschrijvingen van “organisatorische crisis” het best geclassificeerd zouden worden. Zij onderscheiden hiertoe twee categorieën. Aan de ene kant zijn er de eigenschappen die altijd aanwezig zijn in een organisatorische crisis, de zogenaamde “first level attributes” (Kovoor-Misra et al. (2001) 83), namelijk: – – – –

Tijdsdruk Ambiguïteit van oorzaak en gevolg Bedreigend karakter van de oorzaak Bedreigend of opportunistisch karakter van het gevolg

Aan de andere kant zijn er de “second level attributes” (KovoorMisra et al. (2001) 83) die typisch zijn voor een bepaalde beschreven (omgevings)situatie, zoals: – Onverwachtheid en voorspelbaarheid (waarbij onverwachtheid wijst op de abrupte oorzaak van sommige crises, terwijl voorspelbaarheid wijst op het meer expliciete karakter van de voorafgaande waarschuwingssignalen) – Opportunistisch karakter van de oorzaak (bijvoorbeeld een ontwikkelingscrisis ten gevolge van de groei van de organisatie) Naast haar multidisciplinaire karakter, herbergt volgens ons de bovenstaande definitie van Pearson en Clair (1998a) al deze elementen. Ondanks een toenemend bewustzijn van de nood aan een gepast crisismanagement – zo geven Spillan en Crandall (2002) aan dat ongeveer 78 percent van de industriële bedrijven in Amerika beschikken over crisismanagementplannen, terwijl dat tien jaar eerder nog maar 55 percent was (Pauchant en Mitroff (1992)) – zijn vele organisaties nog steeds niet of amper op een mogelijke crisis voorbereid (Fink (1986); Pauchant en Mitroff (1992); Booth (1993); Van Eyck van Heslinga (2002)). Een van de hoofdredenen hiervan is dat het aantal soorten organisatorische crises en variëteiten haast eindeloos is (zie

592


12-12-2007

09:45

Pagina 593

onder anderen Pearson en Clair (1998); Van Eyck van Heslinga (2002)). En toch wordt niet zelden de invloed van een incident vergroot door een inadequate respons, door een gebrek aan planning en het onderschatten van risico’s (Pearson en Mitroff (1993); Booth (1993); Kovoor-Misra (1996); Turner en Pidgeon (1997); De Cock (1997); Pearson en Clair (1998b); Spillan en Crandall (2002)). Daarom lijkt het ons aangewezen om organisatorische crises in te delen aan de hand van meer algemene, achterliggende dimensies die specifieke oorzaken en crises overstijgen.

III. OP ZOEK NAAR DE OORZAKEN VAN CRISIS Onder deze titel belichten we een aantal prominente visies die zich aftekenen in het huidige denken omtrent organisatorische crises en hun oorzaken. Het oorspronkelijke onderzoeksterrein, dat aanleiding gaf tot de ontwikkeling van deze inzichten, beperkt zich evenwel tot technologisch lineaire en niet-lineaire industrieën (Van de Walle en Turoff (2007)). Toch willen we benadrukken dat in het kader van een evenwichtig crisisbeleid en rekening houdend met de waardevolle bijdrage van deze visies, alle organisaties nood hebben aan een evenwichtige cross-over van deze benaderingen (Rijpma (1997); Van Den Eede et al. (2004); Cooke en Rohleder (2006)). De grondlegger van het MMD model (Turner (1976); (1978)), Barry Turner, kan worden beschouwd als één van de pioniers in het huidige cross-over denken omtrent organisatorische crises (Lagadec (1982); Rosenthal (1986); Reason (1990); Smith (1990b); Horlick-Jones et al. (1991); Toft en Reynolds (1994); Perrow (1999); Shrivastava (1987); Vaughan (1990); Paté-Cornell en Murphy (1996); Pidgeon (1997); Van Eyck van Heslinga (2002)). Belangrijk is dat Turner (1976, 1978) vaststelt dat de oorzaken van organisatorische crises zelden of nooit te reduceren zijn tot overmacht (Acts of God) of tot alleenstaande technologische defecten. Een crisis vanuit Turners (1978) standpunt wordt als volgt gedefinieerd (Pidgeon (1997) 2): “A disaster is defined in the MMD model not by its physical impacts at all, but in sociological terms, as a significant disruption or collapse of the existing cultural beliefs and norms about hazards, and for dealing with them and their impacts.” Een crisis is dus het gevolg van een discrepantie tussen de werkelijkheid en de perceptie van die werkelijkheid. Die “plotse” culturele ontwrichting is echter de resultante van een geleidelijk

593


12-12-2007

09:45

Pagina 594

ontwikkelingsproces (Turner (1978)). Turner toont aan dat vroegtijdige waarschuwingssignalen de door hem onderzochte organisatorische crises steeds voorafgaan. Turner ((1978) 86) spreekt over “the disaster incubation period” waarbij reeks fouten en mispercepties op het gebied van veiligheid, zich onopgemerkt opstapelt, en resulteert in een toenemende, organisatorische kwetsbaarheid. Een belangrijke achterliggende factor die deze opstapeling van onderhuidse fouten en discrepanties toelaat, is een verblind organisatorisch beleid dat aanleiding geeft tot een verzwakt risicobeheer. Zoals eerder vermeld, zijn verstarring – waarbij men een selectieve politiek voert in wat wel en niet als risico wordt aanvaard – en de focus op verkeerde problemen – waarbij men het gevoel creëert de situatie te hebben opgelost – typerend voor een dergelijke managementstijl (zie onder anderen Turner en Pidgeon (1997)). Andere elementen zoals slechte interne communicatie, onvolledige informatie, slechte taakverdeling, dubbelzinnige orders, ontkennen van verantwoordelijkheid en het afschuiven en minimaliseren van problemen, versterken enkel de kwetsbaarheid van dergelijke organisaties (Pidgeon (1997)). Turners gedachtegoed is nog zeer actueel. Zo analyseerde Hopkins (2001), met de achterliggende vraag of Turners visie nog van toepassing was, de Three Mile Island crisis, waarbij een watergekoelde nucleaire reactor in de Verenigde Staten bijna wegsmolt. Goed om weten is dat deze nucleaire bijna-ramp in eerste instantie geanalyseerd werd door Perrow (1984, 1999). Net zoals bij Turner, onderscheidt Perrow (1999) ook meerdere, simultaan optredende factoren (het ontwerp, de uitrusting, de bedieners, de omgeving, de aanvoer en het materiaal) die aan de grondslag kunnen liggen van een ramp. In tegenstelling tot Turner, streeft Perrow wel naar een verklaring van rampen op systeemniveau, waarbij menselijke fouten naar de achtergrond verdwijnen (deterministisch). Naarmate een systeem een hogere mate van interactieve complexiteit heeft (en dus ingewikkelder is) en de koppeling in het systeem strakker is (en dus meer componenten ervan met elkaar te maken hebben), neemt de kans op onvermijdbare crises en rampen toe. Perrow spreekt van “normal accidents” (Perrow (1984, 1999)), ze hebben een plots karakter en vallen niet te controleren. Hwang en Lichtenthal (2000) spreken van abrupte crises. Turner, daarentegen, beweert dat crises steeds voorafgegaan worden door waarschuwingssignalen en in die zin vermeden kunnen worden. Onder anderen Hopkins treedt dit standpunt bij, hij stelt (Hopkins (2001) 70): “The exemplar case of a normal accident turns out to be just

594


12-12-2007

09:45

Pagina 595

another case of sloppy management. It is a story of ignored warnings, inadequate communication, and failure by management to focus its attention on safety.” Dit uitgangspunt impliceert de bewustwording van een precrisisstadium waarbij abrupte crises eigenlijk ook manifestaties zijn van een chronische crisis. De vraag die wij ons hierbij kunnen stellen, is: “Wat verhindert managers dan om deze vroege signalen op te pikken teneinde adequaat te kunnen reageren?” A. Crisis voorbereid? Een van de oorzaken waardoor een organisatie in slechte papieren kan geraken, is een zwakke crisisvoorbereiding. Om aan te tonen wanneer we een organisatie als “crisis prepared” kunnen beschouwen, verwijzen we naar het model (Figuur 1) van Kovoor-Misra (1996) dat een integratie is van enerzijds het Multidimensional Model (Kovoor-Misra (1995)) en anderzijds het Onion Model (Pauchant en Mitroff (1992)). Op basis van dit geïntegreerd model stelt Kovoor-Misra ((1996) 170) dat: “…a crisis prepared organization is defined as one that has the capability to prevent, contain, recover, and learn from a range of crises in all its dimensions and layers.” Dit model leidt tot een beter begrip van de omvang en de diepte van effectief crisismanagement. Het Multidimensional Model (Kovoor-Misra (1995)) onderscheidt meerdere, organisatorische dimensies, namelijk een technische, een menselijke en sociale, een politieke, een legale, een ethische en een economische dimensie. In elk van deze dimensies bevinden zich factoren die aanleiding kunnen geven tot een crisis. Hoewel deze dimensies afgebeeld staan als zes afzonderlijke compartimenten, kunnen we ze beter beschouwen als variabelen die in de organisatie vaak verstrengeld met elkaar optreden. Op deze manier geeft het model aan dat wanneer een organisatie zich wezenlijk wil voorbereiden op een crisis, zij zowel de oorzaken (vermijden) als de gevolgen (bedwingen, verzachten, herstellen en leren) van de verschillende soorten crises, in elk van de organisatorische dimensies, correct moet weten te beoordelen en aan te pakken (Kovoor-Misra (1996) 171). Het model suggereert ook een zevende dimensie die verwijst naar het opstellen van crisisteams en crisisplannen die dimensie-overstijgend kunnen opereren. Aan het Onion Model (Pauchant en Mitroff (1992)) ontleent het geïntegreerde model de metafoor van een ui om ons enerzijds aan te tonen welke lagen van een organisatie zich moeten voorbereiden op een crisis en om ons anderzijds kennis te laten maken met het diepere,

595


12-12-2007

09:45

Pagina 596

moeilijk visualiseerbare hart van de organisatie. De verschillende lagen, vertrekkend van de diepste, omvatten het defensiemechanisme van de individuele werknemer, de algemeen geldende organisatiecultuur, de organisatiestructuur en de te volgen plannen en procedures. De defensiemechanismen (projectie, ontkenning en verstoting van angst) die het individu meestal hanteert, betekenen meestal een bevrijding van angst en verantwoordelijkheid (Kovoor-Misra (1996)). Ongepaste mechanismen kunnen zo de organisatie verhinderen zich tot in het hart toe voor te bereiden op een crisis. De organisatie heeft er dus alle belang bij deze mechanismen te achterhalen en eventueel te corrigeren. Een volgende laag is de organisatiecultuur die een “ongeschreven geheel van waarden, normen en geloof vormt, weerspiegeld in de verschillende structuren en systemen” (De Coen (1998) 222). Het is hier dat basisideeën zoals “de omvang van de onderneming zal ons wel beschermen” of “excellent bestuurde ondernemingen kunnen niet getroffen worden door een crisis” zich voordoen. Leidinggevenden dienen er dus voor te zorgen dat de heersende geloofsovertuiging realistisch is en geen belemmering vormt in het algemene bewustzijn van de noodzaak aan een crisisbeleid in het dagelijks bestuur (Turner (1976); Pearson en Mitroff (1993); Kovoor-Misra (1996); La Porte (1996); Turner en Pidgeon (1997); Pidgeon (1997); Sapriel (2003)). Een derde niveau behelst de organisatiestructuur. De Coen ((1998) 222) definieert dit concept als: “sociaal gecreëerde regels, rollen en relaties die in het beste geval effectieve coördinatie en controle mogelijk maken. Het is het geheel van verhoudingen tussen organisatorische onderdelen en managers in de organisatie, met inbegrip van de verantwoordelijkheden van elk organisatorisch onderdeel.” De organisatie zou op dit niveau multifunctionele teams moeten samenstellen die getraind zijn om de verschillende organisatorische crises aan te pakken. De vierde en buitenste laag, plannen en procedures, herbergt de meest zichtbare aspecten van het organisatorische kluwen. Om praktisch voorbereid te zijn, zullen organisaties op dit niveau plannen en procedures uitschrijven om tegemoet te komen aan de diverse incidenten. Een essentiële uitgangspositie bij dit model is dat de twee binnenste organisatorische lagen de drijfveren vormen van mogelijke acties en veranderingen in de twee buitenste lagen. Zo zullen wijzigingen in heersende defensiemechanismen en culturele opvattingen ongetwijfeld hun beslag vinden in toegepaste structuren en crisisplannen (Smith (1990b); Kovoor-Misra (1996); Turner en Pidgeon (1997)).

596


12-12-2007

09:45

Pagina 597

FIGUUR 1 Geïntegreerd model (Kovoor-Misra (1996))

B. Op weg naar een statisch VWS model: organisatieontwerp als product Aansluitend bij het geïntegreerde model van Kovoor-Misra (1996) en gelet op de sprong naar een eigen VWS model, houden we in dit deel halt bij James Reason’s Swiss Cheese model (Reason (1990); Reason (1997)). Reason stelt dat de beveiliging die een organisatie inbouwt, verschillende vormen kan aannemen. Te denken valt aan fysieke bescherming zoals sloten, toegangscodes; procedurele bescherming zoals auditrichtlijnen; technologie zoals firewalls en virusfilters. Het valt op dat sommige beschermingslagen eerder technologisch zijn, terwijl andere menselijk zijn. In die zin (de erkenning van diverse dimensies) sluit het Swiss Cheese model aan bij het geïntegreerde model van Kovoor-Misra (1996). Waar het Swiss Cheese model de

597


12-12-2007

09:45

Pagina 598

nadruk op legt, is dat (Zwitserse) kaas (id est de organisatie), gesneden (id est verschillende organisatielagen), gaten vertoont. Daarbij stelt zij dat het herkennen en bestrijden van een crisis plaatsvindt binnen het kader van het traditionele organisatieontwerp. Wij identificeren zo onder meer structuur, cultuur, procedures en strategieën die bijdragen tot de betrouwbaarheid en de performantie van een organisatie (cf. 7 S model (Peters en Waterman (1982)). Het argument is dat er congruentie moet bestaan tussen het design (systems, structure), prioritering (strategy), competenties (staff, skills) en cultuur (style, shared values – superordinate goals) (Waterman et al. (1980)). Als organisaties zich willen beschermen tegen crises dan kunnen ze door te focussen op deze beschermingslagen en hun onderlinge afstemming al een heel eind opschieten (productvisie op beveiliging tegen crises). Samen met het congruentietheoretisch inzicht dat een organisatie contingent is met haar omgevingsonzekerheid – id est de externe component – (Lawrence en Lorsch (1967); Andrews (1971)) komen we zo tot een vijflagig, statisch VWS Model (Figuur 2). We merken tevens op dat in een ideale wereld elke beveiligingslaag intact zou zijn, maar dat in werkelijkheid elke barrière niet altijd optimaal functioneert en gaten bevat. Hoe goed doordacht de FIGUUR 2 Statisch VWS model

598


12-12-2007

09:45

Pagina 599

organisatiestructuur ook weze, hoe volgehouden ook de inspanning op het gebied van training, hoe weloverwogen ook de strategie… de kans op een defect en/of crisis zal steeds blijven. In het geval van informatiebeveiliging, bijvoorbeeld, zullen hackers zoeken naar steeds nieuwe zwakke plekken in de beveiliging en daar toeslaan. De organisatie kan in eerste instantie enkel reageren. Het systeem rekent dan op andere lagen (in ons voorbeeld rekent men in eerste instantie op de alertheid van de medewerker als procesbewaker) om het gat te dichten. En toch, teruggrijpend naar Turners visie (1976, 1978), zullen deze crises vaak vooraf worden gegaan door meerdere waarschuwingssignalen waarbij het miskennen van deze waarschuwingssignalen tot de ontwikkeling van crisisgevoelige configuraties leidt. Daarom veronderstellen wij dat wanneer het (crisis)management succesvol de relevante valkuilen erkent, zij in staat is om de groeifase van een organisatorische crisis af te wenden of deze op zijn minst te stabiliseren. Alle acties die tijdens deze precrisisfase worden ondernomen, vertegenwoordigen in onze ogen de hoogste graad van proactiviteit die een bedrijf kan bieden. Kenmerkend is dat (crisis)managers systematisch en collectief (in overleg met de stakeholders) op zoek moeten gaan naar mogelijke, interne en externe brandhaarden. Hierdoor kunnen zij op tijd potentiële problemen analyseren en evalueren, en indien nodig een nieuwe strategie uitwerken die verhindert dat een crisis ontstaat. Een VWS model dat concreet aangeeft waar mogelijke brandhaarden in de organisatie zich situeren, zou hierbij een krachtig speurmiddel zijn. Een grondige literatuurstudie levert ons op die manier tal van crisisinducerende factoren op. De eerder gedefinieerde dimensies (design, cultuur, strategie, competenties en omgeving) dienen hierbij als indelingscriteria (Tabel 1). Deze tabel dient in eerste instantie (gegeven de opdeling) als complementair te worden beschouwd bij ons bovenstaande, statisch VWS model. Evenzeer geldt haar aanvullende aard voor de eerder besproken modellen (Kovoor-Misra (1996); Reason (1990); Reason (1997)). Tot slot van dit deel, stellen wij ons de vraag: “Wat als de gaten zich nu allemaal op één lijn bevinden (all holes line-up)?” Dan wordt een latent gevaar manifest, immers alle ingebouwde beveiligingsmechanismen zijn omzeild en dus ontstaat een organisatorische crisis. (In ons voorbeeld kan dat gebeuren wanneer de ervaren procesbewaker afwezig is en wordt vervangen door een minder ervaren collega). Vandaar stellen we dat dat het gebruik van een statisch VWS model (zie ook dat van Kovoor Misra (1996) en Reason (1990, 1997)) een

599

600 Cultuur belemmerende factoren

Strategie belemmerende factoren

Competenties belemmerende factoren

Exogene belemmerende factoren

Afwezige/ gebrekkige leercultuur (Pearson en Clair, 1998; Jolly, 2003)

Weigerachtig t.a.v. Budgettaire restricties op verandering (Dunphy, Herbig veiligheid (Booth, 1993) en Palumbo, 1994)

Minachten van andersdenkenden en negeren van slecht nieuws (Turner, 1978; 1997)

Top-down besluitvorming (Richardson, 1993)

Oubollig en partieel controlesysteem (Argenti, 1976)

Tegenstrijdige verantwoordelijkheden (Richardson, 1993; Mitroff, 1988)

Discrepantie tussen verantwoordelijkheid en autoriteit (De Cock, 1997)

Overdreven controlerend (Starbuck en Miliken, 1984; Heath, 1998)

Onvoldoende bewustzijn van mogelijke crises en dus crisismanagement (Turner, 1978; Lorange en Nelson, 1982)

Zelfingenomen belangengroepen (Pearson en Mitroff, 1993) Overdreven competitiviteit (Mitroff, Mason en Pearson, 1994))

Angst om te mislukken, om een eigen mening te hebben (Janis, 1988; Nystrom en Starbuck, 1994) Stress (Huff en Huff, 2000)

09:45

Verzwakt financieel beleid (Slatter, 1984)

Kortere levenstijd van producten (Hwang en Lichtenthal, 2000)

12-12-2007

Overdreven zelfvertrouwen (Turner, 1978)

Overdaad aan informatiestroom (Pearson en Mitroff, 1993)

Overdreven gehechtheid aan Wijzigende wetgevingen beleidskoers (Spillan en Crandall, 2001) (D’Aveni en McMillian, 1990)

Verouderde technologie Paranoia leiderschap (Hwang en Lichtenthal, 2000) (Argenti, 1976; Kets de Vries en Miller, 1984)

Conservatisme (Turner, 1978) Oubollig beleid (Turner,1978; 1997; Kets de Vries en Miller, 1984)

Tegenstrijdige bedrijfsprocedures (Drucker, 1994)

Verstoorde communicatie Zelfgenoegzaamheid (Turner, Het aanhouden van een te Overdreven beklemtonen van Versnelde technologische (bij informatieverwerking, 1978; Richardson, 1993) diverse portfolio eigen visie (Turner, 1978) innovaties feedback, belangengroepen, … (van Eyck van Heslinga, 2002) ((Shrivastava et. al, 1988) (van Eyck Van Heslinga, 2002)

Design belemmeredende factoren

TABEL 1 Belemmerende factoren inzake VWS-management

0670-07_TEM_07-4-04_Stouthuysen Pagina 600

Falen (financiële) data te interpreteren (Argenti, 1976; Slatter, 1984)

Zelfzuchtige consumenten (Richardson, 1994a; 1995)

Complexe technologieën (Perrow, 1984)

Exogene belemmerende factoren

12-12-2007

Interdepartementale spanningen (Kreitner geciteerd in Boorh, 1993; Pearson en Mitroff, 1993) Zelfgenoegzaamheid (Turner, 1978; Richardson, 1993) Conservatisme (Turner, 1978) Afwezige/ gebrekkige leercultuur (Pearson en Clair, 1998; Jolly, 2003) Weigerachtig t.a.v. verandering (Dunphy, Herbig en Palumbo, 1994) Minachten van andersdenkenden en negeren van slecht nieuws (Turner, 1978)

Overdreven competitiviteit (Richardson, 1994a; 1995)

Onwetendheid (Drucker, 1994; van Eyck van Heslinga) Overdreven competitiviteit (Richardson, 1994a; 1995)

Achterdochtige houding (Schwenk en Tang, 1989)

Geen duidelijke taakomschrijving (Heath, 1998)

Groepsdenken (Janis, 1988)

Arrogantie (Richardson, 1995)

Competenties belemmerende factoren

Verouderde technologie Angst om de heersende (Hwang en Lichtenthal, 2000) stroming in vraag te stellen (D’Aveni en McMillian, 1990)

Angst voor oversten (Janis, 1988)

Inconsistentie in strategisch denken (Grant, 1998)

Niet bepaalde Risicoschuw (Dunphy, aansprakelijkheid Herbig en Palumbo, 1994; (De Cock, 1997; Heath, 1998) Huff en Huff, 2002)

Gebrekkige coördinatie (Miller, 1992; Pearson en Mitroff, 1993; Heath, 1998)

Strategie belemmerende factoren

Cultuur belemmerende factoren

Design belemmeredende factoren

0670-07_TEM_07-4-04_Stouthuysen 09:45 Pagina 601

601


12-12-2007

09:45

Pagina 602

duidelijke stap voorwaarts is (richting geïntegreerd crisismanagement), maar geen afdoende bescherming biedt tegen de dynamiek van moderne, organisatorische crises. In het vervolg van dit artikel gaan we hier verder op in.

IV. OVER LAGEN EN DE GATEN ERTUSSEN: ORGANISATIEONTWERP ALS PROCES, EEN DYNAMISCH MODEL De zonet geschetste modellen laten ons op onze honger omdat ze statisch zijn. Ze gaan uit van de onveranderlijkheid van de situatie in die zin dat ze veronderstellen dat beschermingsmaatregelen, eens ze op punt gesteld zijn, altijd hun werk zullen blijven doen. Er is met andere woorden geen dynamiek aanwezig die de bescherming erodeert. De onderliggende veronderstelling is dat er geen terugkoppelingseffecten zijn waardoor wijzigingen op één plaats in het systeem de constellatie elders in het systeem niet kunnen wijzigen (Sterman et al. (1997); Sterman (2000)). Deze overbelichting van de beschermingsmaatregelen als product en het onderbelichten van procescomponent ervan, zet bijgevolg de deur op een kier voor de ontplooiing van manifeste dreigingen. We beschouwen dit als een tekortkoming in het huidige denken rond crisispreventie en bepleiten op deze plaats de nood aan een meer dynamisch model. In wat volgt pleiten we voor de behandeling van de producten procesvisie op crisispreventie als een twee-eenheid. In een ideale wereld zouden alle beschermingslagen intact zijn waardoor er geen penetratie van mogelijke incidenten (die leiden tot crisis) mogelijk is. In werkelijkheid vertoont elke beschermingslaag echter zwakke plekken. We zullen hieraan refereren als ‘gaten’ (Figuur 2). Dit zijn manifeste fouten in het design, maar die het voorwerp uitmaken van een continu proces van analyse en remediëren. Deze gaten zijn echter niet statisch, maar verplaatsen zich constant. Bovendien hebben ze de neiging te vergroten of te verkleinen waardoor ze onder- of bovenproportionele aandacht krijgen. We spreken hier van latente fouten/gevaren omdat ze sluimerend aanwezig zijn. Het samenspel van manifeste en latente gaten zorgt voor een dynamiek die beschouwd kan worden als een belangrijke oorzaak van organisatorische crises (Reason (1997)). Een statisch VWS model vertrekt onzes inziens van een verkeerde – of op zijn minst onvolledige – veronderstelling. Deze stelling gaat uit van een statische benadering van bescherming en impliceert dat

602


12-12-2007

09:45

Pagina 603

– mocht men er in slagen alle gaten te dichten – de organisatie gespaard zou blijven van crises. We geloven dat men in deze redenering voorbijgaat aan de interactie tussen de lagen. Anders gesteld: niet alleen de sneden kaas zijn van belang, maar ook de afstand ertussen. Deze afstand is immers niet constant, de lagen bewegen zich tegenover elkaar waardoor twee ‘perfecte’ lagen zich in combinatie met elkaar op een onverwachte manier kunnen gaan gedragen. We denken hier bijvoorbeeld aan “alignment” van procedures en technologie. Zowel de technologie als de procedures om ermee om te gaan kunnen perfect zijn, maar ze gaan een eigen leven leiden. We verduidelijken dit aan hand van volgend voorbeeld. Er zijn technische instrumenten beschikbaar om incidenten te monitoren en hun oplossing te faciliteren. Daarnaast zijn er procedures uitgewerkt van wie, waar, wanneer, wat met deze instrumenten (niet) mag of (net wel) moet doen. In (grotere) organisaties ontstaan er echter praktijken die lokaal een efficiënter of effectiever gebruik van deze instrumenten kunnen bewerkstelligen. De organisatie ondervindt hier op geaggregeerd niveau echter geen hinder van waardoor dergelijke aanpassingen aanvaard of zelfs gestimuleerd worden. Deze suboptimaliteit reduceert weliswaar de kans op een Type II fout (?), maar verhoogt aanzienlijk de kans op een Type I fout (?). De nulhypothese van een organisatie is officieel dat het erger is om in te boeten aan betrouwbaarheid, dan aan efficiëntie (kosten en tijdsbesparing), maar in de praktijk erodeert de nulhypothese in het voordeel van de alternatieve hypothese. Vaak wordt dit ingegeven door een lange periode van incidentloze operaties. Dit wordt nog versterkt in combinatie met een verhoogde interne of externe volatiliteit waardoor de druk om tijd en kosten te besparen toeneemt. Zolang de koppeling tussen de verschillende organisatorische geledingen los is, stelt er zich geen probleem, wel integendeel: de efficiëntie en effectiviteit zijn gebaat bij een lokaal aangepaste strategie. Het is pas wanneer de koppeling tussen de organisatiegeledingen verstrakt dat er zich een probleem kan voordoen (Snook (2002)). De voorgaande besproken modellen zijn lateraal opgebouwd en veronderstellen een lineariteit die aandacht heeft voor de dynamiek die ontstaat door terugkoppeleffecten tussen de organisatielagen. Anders gezegd: men gaat er van uit dat de latente gevaren zich buiten de organisatie bevinden en dat ze niet kunnen ontstaan of dat externe effecten niet kunnen versterkt of problematisch worden door de interactie tussen de lagen. Mocht de organisatie een monoliet zijn, dat wil zeggen niet opgedeeld op Tayloriaanse wijze in departementen; niet

603


12-12-2007

09:45

Pagina 604

opgedeeld volgens een mechanistisch wereldbeeld tussen technologie en mens; niet opgedeeld volgens economische principes van schaalvoordelen en arbeidsspecialisatie enzovoort, dan zouden er geen lagen zijn in de bescherming tegen risico’s. Er zouden dan geen mechanistische ingrepen (zoals interfaces, boundary spanners, procedures) nodig zijn om de lagen bij elkaar te houden. Er zouden immers simpelweg geen lagen zijn. Het mechanistische hokjes-denken zorgt er met andere woorden voor dat de organisatie energie moet investeren om een verloren gegaan kenmerk te compenseren. Er zijn onzes inziens twee strategieën die aangewend kunnen worden om het risico dat ontstaat door de meerlagigheid te beheersen. Anders gezegd: hoe de energie die nodig is om incidenten en crises te vermijden tot een minimum beperkt kan worden. 1. Aandacht voor organisatieontwerp als product 2. Aandacht voor organisatieontwerp als proces Onder een eerdere titel gingen we reeds uitgebreid in op de productbenadering van een organisatieontwerp met het statische VWS model als resultaat. In de volgende alinea’s willen we focussen op organisatieontwerp als proces. Bij de procesbenadering is niet het resultaat van het organisatieontwerp op zich belangrijk, maar wel de weg die erheen leidt. Terwijl het product van het organisatieontwerp a priori een statisch gegeven is, hebben we bij het onderliggende proces te maken met een veeleer dynamische insteek. We bedoelen daarmee dat een organisatie, in al haar ontworpen facetten, niet los gezien kan worden van de context en ontstaanswijze ervan. En op die manier overschrijden we de zonet vermelde indeling in structuur, cultuur en procedures. Processen zijn immers niet eenduidig in te delen in een van deze hokjes. Met deze bijdrage willen we een vraagteken plaatsen bij het ingewortelde alignment perspectief dat eigen is aan de congruentietheoretische benadering (supra). Zulk een perspectief is naar ons aanvoelen te statisch en niet in staat om de dynamiek van de interne omgeving van de organisatie en de volatiliteit in haar externe omgeving aan te kunnen. We staan een benadering voor die niet een organisatorisch optimum naar voor schuift als ideaal, maar die in essentie erkent dat een dergelijk optimum niet bestaat en in plaats daarvan een constant zoekproces voorstelt. De verschillen tussen beide benaderingen lijken misschien klein, maar zijn in de praktijk belangrijk en hebben betrekking op de notie ‘procedure’.

604


12-12-2007

09:45

Pagina 605

Procedures verzorgen de koppeling tussen mens en technologie, structuren en systemen, middelen en doelstellingen. Ze zijn de lijm die de blokjes van de organisatie samenhoudt. Ze pogen de artificiële opdeling van de organisatie te compenseren door te waken over het samenspel van de componenten. In het kader van de statische modellen – en vanuit een perspectief van strakke koppeling – kan gesteld worden dat ze crises vermijden door de lagen samen te houden. Wanneer we in wat volgt ingaan op de procesbenadering zullen we dan ook meer in het bijzonder spreken over een procesbenadering van procedures. In eerste instantie zullen we aangeven dat onze benadering incrementeel en continu is, oog heeft voor de sociale context waarin het organisatieontwerp gebeurt, het belang benadrukt van het individu in dit proces, rekening houdt met ervaringen uit het verleden, en zich hierbij in grote mate laat leiden door plausibiliteit van informatie en niet noodzakelijk door de accuratesse ervan. Hiermee hebben we meteen het theoretisch kader aangegeven dat aan de basis ligt van onze benadering, te weten een benadering van procedures vanuit sensemaking (Weick (1995)), eerder dan vanuit decisionmaking. Vervolgens zal de procesbenadering die wij voorstaan de onderliggende premissen van de procedures in vraag stellen waardoor ze aansluiting vindt bij het principe van double loop learning en het organizational learning paradigma (Argyris (1977)). Ten slotte zullen we steunen op inzichten uit de theorie van practical drift (Snook (2002)) om te begrijpen waarom van procedures afgeweken wordt en hoe het organisatieontwerp daarop kan inspelen. A. Sensemaking Vanuit sociaalpolitiek standpunt ligt de oorzaak van een crisis in de collectieve ineenstorting van wat voordien door het ervaringssubject aanvaard werd als algemeen zinvol en geldend. Tegelijkertijd valt het individu uit zijn organisatorisch voorgeschreven rollenpatroon, met andere woorden, hij verliest het besef van zijn concrete taakinvulling. Weicks analyse van de Mann Gulch bosbrand, waar dertien van de zestien speciaal getrainde brandweerlui omkwamen ten gevolge van “breakdown in role structure and sense making in the small organization of smokejumpers” is hiervan een voorbeeld (Pearson en Clair (1998) 64). Weick ((1995) 2-8) heeft met de term “sensemaking”, bewust de keuze willen vermijden tussen een realistische en een

605


12-12-2007

09:45

Pagina 606

idealistische visie op organisaties. Organisaties zijn meer dan opvattingen van mensen: organisaties bestaan niet alleen “tussen de oren”, maar bestaan als objectieve realiteit. Deze realiteit bestaat echter niet los van de opvattingen en gedragingen van mensen: zij wordt continu door hen tot stand gebracht. Mensen creëren de werkelijkheid waaraan zij zin geven. Het begrip “sensemaking” onderscheidt Weicks visie van de overheersende opvatting dat de beslissingsprocedure de kern is van de organisatie. Bij de beslissingsprocedure zijn de vragen duidelijk en ligt het probleem in de vraag: wat is het beste besluit. “Sensemaking” daarentegen verwijst naar het kernprobleem in organisaties om te kunnen bepalen welke vragen ertoe doen. De vraag naar wat zinnig is, gaat aan de besluitvorming vooraf. Daarom is voor Weick het omgaan met dubbelzinnigheid en verwarring fundamenteel voor organiseren. “Sensemaking” is zowel dynamisch als gebonden aan het handelend subject. Er is geen betekenis, maar mensen vinden die betekenis uit, construeren haar, in hun handelen, waarbij er steeds een wisselwerking is tussen datgene wat mensen in de wereld tot stand brengen en wat zij daar vervolgens van waarnemen. Weick staat dan ook zeer kritisch tegenover veel structuurdenken in de organisatiekunde, waarin het handelend subject en de tijd zijn zoekgeraakt (-gemaakt). Structuren kunnen alleen begrepen worden als de neerslag van handelen in het verleden. Een plots verlies aan “sensemaking” door het ervaringssubject, kan leiden tot het ineenstorten van de sociale hiërarchie, de bereidwilligheid tot orderopvolging en de gemeenschappelijke impliciete beleving van waarden. Alle fundamentele kenmerken van een geolied sociaal apparaat zullen dan vervangen worden door extreme vormen van individualisme, onbeleefdheid en zelfs geweld. Om dergelijke crises te voorkomen moet men overgaan tot de onmiddellijke creatie van virtuele rollenpatronen, improvisatorisch sterk onderlegd zijn en trachten normen op te leggen met het oog op een respectvolle manier van verdere interactie. De crisis kan worden overwonnen als men terug het algemeen aanvaarde gedachtegoed, de sociale orde en het geloof in leiderschap kan herstellen. Dit impliceert de aanpassing of de verwijdering van oude opvattingen en structuren, met andere woorden van het recht om bestaande procedures te mogen aanpassen. De wijze waarop dit gebeurt is sterk procesmatig (Weick (1995)): incrementeel (cue extracting en enactive) en continu (ongoing), heeft oog voor de sociale context waarin het organisatieontwerp gebeurt (social), benadrukt het belang van het individu in dit proces (idenitity construction), houdt

606


12-12-2007

09:45

Pagina 607

rekening met ervaringen uit het verleden (retrospective), en laat zich hierbij in grote mate leiden door de plausibiliteit van informatie en niet noodzakelijk door de accuratesse ervan (plausibility). B. Double loop learning Om te bewegen in de richting van een betere voorbereiding op crises, moeten organisaties veranderingen doorvoeren in hun al dan niet bestaand crisisbeleid. Dergelijke veranderingen kunnen oppervlakkig of fundamenteel zijn. Ons baserend op het Onion Model, dat stelt dat het individu en de organisatorische bedrijfscultuur de drijfveren zijn achter het daadwerkelijk voorbereid zijn op een crisis, zullen we pas spreken van een fundamentele verandering wanneer het gaat over een koerswijziging in het hart van de organisatie. In managementliteratuur wordt door tal van auteurs in deze context verwezen naar het “double loop” leren (Argyris (1977); Argyris en Schön (1978)). Argyris en Schön (1978) behoren tot de eersten die aandacht hadden voor de centrale rol die leren heeft binnen een organisatie en gebruikten daarbij allerlei elementen uit de systeemleer. Systeemleer of cybernetica, naar het Griekse woord “κυβερνητηζ” dat stuurman betekent, was een begrip uit de mechanica dat informatie als drijvende kracht achter een systeem beschouwde. Een van de belangrijkste inzichten uit die cybernetica is het belang van feedback. Aanvankelijk bestond slechts belangstelling voor negatieve feedback: door de effecten op de omgeving terug te koppelen en te corrigeren wanneer zich afwijkingen voordoen, kan steeds nauwkeuriger het gestelde doel bereikt worden. Later kwam er ook aandacht voor positieve feedback die er voor zorgt dat een systeem steeds verder van zijn evenwichtstoestand kan afraken. De gebruikte termen negatieve en positieve feedback zijn enigszins verwarrend: zij hebben, zoals aangegeven, geen betrekking op een inhoudelijke beoordeling, maar op de effecten op de afwijking. Argyris en Schön (Argyris en Schön (1978) 19) erkennen dat leren ook het gevolg kan zijn van positieve feedback, maar geven aan zich in hun definitie tot de negatieve feedback te beperken. Leren is daarmee probleemgestuurd en in zeker zin passief: er wordt pas wat gedaan als er iets in de omgeving gebeurt of uitblijft. Waarschijnlijk is dit een van de redenen waarom een bewust crisisbeleid uitblijft in sommige ondernemingen. Argyris’ en Schöns ((1978) 2-3) definitie van organisationeel leren luidt als volgt: “Organizational learning involves the

607


12-12-2007

09:45

Pagina 608

detection and correction of error. When the error detected and corrected permits the organization to carry on its present objectives, then that error-detection-and-correction process is single-loop learning. (…) Double loop learning occurs when error is detected and corrected in ways that involve the modification of an organization’s underlying norms, policies, and objectives.” Bij “single loop” leren speelt het leerproces zich in de eenvoudige lus af die van input via throughput, output en uiteindelijk via de omgeving weer naar de input loopt. Door na te gaan welke gevolgen bepaalde handelingen hebben, komt men er achter hoe een doel (het best) bereikt kan worden. Het klassieke voorbeeld dat wordt gegeven door Argyris en Schön (1978) is dat van de thermostaat. Die detecteert “fouten” in de temperatuur van zijn omgeving door deze te meten en de input te vergelijken met de geldende norm, (lees de ingestelde temperatuur), waarna hij tot een besluit komt over wat er gedaan moet worden, (namelijk de verwarming uit- of aanzetten). Ook “double loop” leren wordt vaak in cybernetische termen uitgelegd. In het geval van “single loop” leren benadert de lerende actor de situatie steeds vanuit dezelfde optiek: een schaakcomputer zal steeds proberen van zijn tegenstander te winnen en niet op een gegeven moment verveeld besluiten dat hij liever gaat vissen, laat staan de daad bij het woord voegen. Een dergelijke aanpassing zou bereikt kunnen worden wanneer de verkregen informatie niet enkel leidt tot een praktische, kortetermijnaanpassing, maar eerder tot een verandering (extra link vanuit throughput naar normen en waarden) in de organisatorische waarden en normen zodat de wijze waarop men naar de informatie kijkt en hoe men erop reageert bijna compleet verandert. Dit zou volgens veel auteurs een “hogere” vorm van leren zijn dan “single loop” leren: daar leert de actor weliswaar, maar blijft nog steeds binnen een bepaald kader van normen, waarden en doelen. Bij “double loop” leren daarentegen komt hij tot het inzicht dat het geldende kader eigenlijk niet zo goed aansluit bij het doel dat hij voor ogen heeft en past het daarom aan. Aansluitend bij onze procesbenadering en de rol die daarin is weggelegd voor procedures, betekent “double loop” leren dat de procedures zelf in vraag (kunnen/mogen) worden gesteld. C. Practical drift Verschillende auteurs stellen vast dat organisaties wegdrijven van regels en procedures die bedoeld zijn om het ergste te voorkomen.

608


12-12-2007

09:45

Pagina 609

(Vaughan (1990), Snook (2002)) Met zijn theorie van Practical drift, geeft Snook (2002) hiervoor een verklaring. Een doorgedreven analyse van de theorie ligt buiten de doelstelling van deze bijdrage, maar de methodologische principes waar ze op steunt maken er het hart van uit. We geloven dat deze theorie grote waarde heeft omwille van het gebruik van meerdere dimensies (‘situational coupling’ en ‘logics of action’) die in grote mate waarnemingen kunnen verklaren die niet ontrafeld kunnen worden door aparte theorieën inzake het individu, de groep en het organisatiegedrag (Ladkin en Stuphorn (2003)). Organisaties kunnen strak gekoppeld of los gekoppeld zijn (Perrow (1999)) en hun “logics of action” kunnen voornamelijk regelgeoriënteerd (rulebased) of taakgeoriënteerd (task-based) zijn. Rule-based actie houdt in dat de interacties van organisatiecomponenten beheerst worden door een set expliciete regels en procedures. Een taakgeoriënteerde actie wordt overwegend beheerst door een mentaliteit van “doing whatever it takes to get the job done” (Ladkin en Stuphorn (2003)). We illustreren dit mechanisme van afwijking van procedure (practical drift) naar Snook (2002) aan de hand van Figuur 3. Snook stelt dat een organisatie geconcipieerd/ontworpen wordt in kwadrant 1 (Q1) (Designed) volgens een strak gekoppelde en rule-based visie. Wanneer het design naderhand daadwerkelijk geïmplementeerd wordt in de staande organisatie (Q2 Engineered), dan blijkt de strakke koppeling zoals die bestaat in de hoofden van de designers /het management veel losser te zijn. Snook beweert dat dit een onstabiele organisatietoestand is omdat rule-based actie niet past bij losse koppeling. Zoals Ladkin en Stuphorn (2003) aangeven zullen pragmatische overwegingen de overhand krijgen en zal de losgekoppelde organisatie evolueren naar taakoriëntatie (Q3 Applied) waarbij, na verloop van tijd, deze pragmatische aanpassingen van de regels de facto normen worden. Dat werkt uitstekend zolang de organisatie losgekoppeld is, maar wanneer de gaten oplijnen (supra) en daardoor een strakke koppeling ontstaat, loopt het mis. Het gebrek aan strakke design (regels) dat in periodes van losse koppeling als een zegen wordt beschouwd omdat het toelaat effectiever en efficiënter te handelen, zal er nu voor zorgen dat het incident zijn weg vindt doorheen de ontworpen beveiligingslagen. Een taakgeoriënteerde organisatie die plots strak gekoppeld geraakt noemt men Failed (Q4). De valstrik aan de basis van incidenten is dat mensen in subunits (lagen uit het Swiss Cheese model) regels hinderlijk vinden in hun dagelijkse operationele bezigheden. De druk om efficiënter – en vanuit een losgekoppeld standpunt minstens zo effectief – te zijn, leidt tot

609


12-12-2007

09:45

Pagina 610

FIGUUR 3 Practical drift (Snook (2002))

afwijkingen van de regels. Op een bepaald moment echter – wanneer de organisatie in een situatie verzeilt waar opnieuw nood ontstaat aan gecoördineerde actie – slaat het incident toe. In het geval van het ongeluk met de helikopters, ontstond zo een situatie wanneer de F-15 piloten de helikopters moesten identificeren als vriend of als vijand. We zijn er stellig van overtuigd dat Snooks theorie van practical drift veelbelovend is in diverse business domeinen. Wat kunnen we hieruit leren voor het managen van complexe systemen en hun gevoeligheid voor crisis? Een eerste belangrijke les – tenminste dat is onze opvatting – is dat academici en practici naar systemen moeten kijken vanuit verschillende perspectieven en dat ze moeten zoeken naar manieren om deze perspectieven te combineren in een holistisch kader. Een tweede les is dat organisatieleden een kader aangereikt moeten krijgen om veilig af te wijken van procedures omdat net deze afwijking afrekent met een eenzijdige en statische visie op betrouwbaarheid en crisisvermijding. D. Naar een dynamisch crisisvoorbereid systeem (dynamisch VWSmodel) Figuur 4 vat de producten procesvisie van hierboven samen. Deugdelijkheid op het vlak van design/structuur, competenties, strategie, cultuur en omgevingsvariabelen is een noodzakelijke, maar op zich onvoldoende voorwaarde om crisisvoorbereid te zijn. Deze

610


12-12-2007

09:45

Pagina 611

FIGUUR 4 Dynamisch VWS model

beschermingslagen kunnen pas effectief hun rol vervullen indien ze dynamisch aangepast kunnen worden. In het beste geval blijven organisaties echter steken op het productniveau. Nochtans is de organisatie die morgen zal overleven er een die er vandaag in zal slagen de principes van sensemaking, double loop learning en practical drift toe te passen in de praktijk van alle dag.

V. CONCLUSIE Wanneer een organisatie effectief voorbereid wil zijn op een crisis, moet zij crises niet beschouwen als “iets van daarbuiten”, of denken “dat overkomt ons toch nooit”. Het is van belang dat de organisatie, als geheel, zich bewust wordt van de mogelijkheid van crises en dat zij daartegen de nodig preventieve maatregelen neemt. Het lijdt geen twijfel dat het management hierin een voortrekkersrol speelt. Desalniettemin identificeert de literatuur, voornamelijk in navolging van Turners visie (1976; 1978), een heel aantal diverse, belemmerende factoren die (crisis)managers stremmen in de (h)erkenning van vroegtijdige waarschuwingssignalen. Signalen die vaak belangrijke informatie bevatten en die wijzen op het gevaar van mogelijke materiële of sociale verliezen wanneer aan de huidige gedragslijn wordt

611


12-12-2007

09:45

Pagina 612

vastgehouden. Dit gaat zelfs zover dat het topmanagement enkel die managers zal rekruteren waarvan zeker is dat zij zich zullen schikken naar de vastgeroeste beleidspolitiek (Mintzberg, 1983). Het is bijgevolg niet verwonderlijk dat dergelijke managementhouding, in confrontatie met de dynamiek van de bedrijfswereld die een voortdurende technologische ontwikkeling impliceert, een enorme mobiliteit van het personeelsbestand introduceert, continu fluctuaties in de beschikbare financiële en structurele middelen veroorzaakt en tal van evoluties in zowel sociale als politieke middens teweegbrengt, eens te meer nieuwe problemen en kwetsbaarheden zal doen rijzen. Met deze vicieuze cirkel voor ogen, en tegemoet komend aan de identificatie en opheffing van de door ons opgesomde “antecedente condities” die fungeren als informatiebarrières, zijn we overgegaan tot de constructie van een statisch VWS model. Een model dat de intentie heeft om de ogen van (crisis)managers te openen zodat zij zich bewust worden van potentiële valkuilen en reële kansen op een crisis. Verder beargumenteren we dat een statische benadering op zich onvoldoende is om crises te vermijden. We geven het statisch VWS model een meer dynamisch karakter door het belang van een procesbenadering van procedures te benadrukken. Drie organisatietheoretische inzichten – sensemaking, double loop learning en practical drift – spelen daarbij een sleutelrol. Deze inzichten maken een systeemtheoretische behandeling van organisatorische betrouwbaarheid mogelijk, ze bieden een antwoord op de interactie-effecten van de eerder gedefinieerde beschermingslagen (design/structuur, competenties, strategie, cultuur en omgeving). Op deze manier wordt het mogelijk voor organisaties om een passende invulling te geven aan geïntegreerd crisismanagement ten tijde van toenemende inter- en intraorganisatorische complexiteit en strakke koppeling. Tot slot willen we benadrukken dat dit dynamisch VWS model hypothetisch is van aard. Het vormt een aanzet tot wat wij verstaan onder proactief crisismanagement. De combinatie van aandacht voor de product- én de procesdimensie is hierbij essentieel. We hebben met dit artikel willen aangeven dat een degelijke bescherming tegen crises enkel kan worden bekomen als alle dimensies van de organisatie doordacht ontworpen worden, en de organisatieleden tegelijk over voldoende vrijheidsgraden beschikken om het samenspel tussen deze dimensies aan te passen via de procedures. Product- en procesvisie vormen zo de keerzijden van dezelfde medaille. Beide zijden liggen voor de hand en nochtans zijn organisaties er ziende blind voor.

612


12-12-2007

09:45

Pagina 613

VI. ONDERZOEKSAGENDA Dit dynamisch VWS model vindt zijn oorsprong in enkele theoretische inzichten. Hoewel we overtuigd zijn van zijn uitstekende werkfilosofie, is voorzichtigheid geboden. Daarom suggereren we enkele verdere onderzoekspunten die optimalisering van het model ten goede komen. Allereerst zou het interessant zijn om een aantal organisatorische crises a posteriori te analyseren aan de hand van dit model. Zo kan empirische evidentie worden gezocht om de gepostuleerde concepten en hun relaties te onderbouwen. Ten tweede lijkt het ons aangewezen om aan de hand van kwalitatief en/of kwantitatief onderzoek te achterhalen in welke mate de door ons geïdentificeerde hinderpalen effectief bijdragen tot het opwekken van een crisis. Evenzeer zou het aangewezen zijn om op basis van reële crisisdata te ontdekken welke belemmerende factoren dominant van aard zijn en in welke mate er sprake is van onderlinge interactie. Ten derde menen we dat naast de identificatie van verscheidene valkuilen, ook de nodige methodologisch onderbouwde, algemeen toepasbare oplossingen dienen te worden aangevoerd. Dit zal voornamelijk de werkbaarheid van het model doen toenemen. Ten vierde zouden we moeten achterhalen in welke mate het model toepasbaar is in verschillende organisatorische settings (publieke/private organisaties, kleine/middelgrote/grote organisaties …). Ten vijfde zou het verrijkend zijn om te onderzoeken in hoeverre het model predicatief onderlegd is (bijvoorbeeld wanneer een (crisis)manager enkele verhinderende parameters identificeert en hij met een relatieve zekerheid kan aantonen dat een dergelijke crisisgevoelige configuratie binnen de zoveel tijd tot een crisis leidt). Ten zesde zouden we het moeten kunnen kaderen in een algemeen crisismanagementmodel dat voortdurend openstaat voor multidisciplinaire optimalisatie. Tot slot zouden we kunnen onderzoeken of de Belgische managementhouding eerder crisisbewust dan crisisinducerend is. Dit onderzoek zou een meerwaarde krijgen indien we crosscultureel de verschillende (crisis)managementhoudingen zouden trachten te identificeren en te evalueren. REFERENTIES Andrews, K.R., 1971, The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, Homewood, IL). Argenti, J., 1976, Corporate Collapse (Halstead, New York). Argenti, J., 1977, Company Failure – Long Range Prediction Not Enough, Accountancy 88, 46-52.

613


12-12-2007

09:45

Pagina 614

Argyris, C., 1977, Double loop learning in organizations, Harvard Business Review 55, 115-125. Argyris, C. en D.A. Schön, 1978, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Addisson Wesley, Reading). Booth, S.A., 1993, Crisis Management Strategy: competition and change in modern enterprises (Routledge, London). Cooke, D.L. en T.R. Rohleder, 2006, Learning from incidents: from normal accidents to high reliability, System Dynamics Review 22, 213-239. D’aveni, R.A. en I.C. MacMillan, 1990, Crisis and the Content of Managerial Communications: A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing Firms, Administrative Science Quarterly 35, 634-657. De Cock, P., 1997, Veiligheid door crisismanagement: Hoe securitycrises te voorkomen en te beheersen door proactief crisismanagement (Kluwer Editorial, Diegem). De Coen, A., 1998, Organisatieleer (Standaard Uitgeverij, Antwerpen). Drucker, P.F., 1994, The Theory of the Business. (Cover story), Harvard Business Review 72, 95-104. Dunphy, S. en P.A. Herbig, 1994, A longitudinal study of the United Kingdom 1500-1900: The.., Management Decision 32, 50. Fink, S., 1986, Crisis Management: Planning for the Inevitable (AMACOM, New York). Grant, R.M., 1998, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (Blackwell Publishers, Oxford, UK). Hopkins, A., 2001, Was Three Mile Island a ‘Normal Accident’?, Journal of Contingencies & Crisis Management 9, 65-72. Horlick-Jones, T., J. Fortune, en G. Peters, 1991, Measuring Disaster Trends Part Two: Statistics and Underlying Processes, Disaster Management 4, 41-44. Huff, A.S. en J.O.H. Huff, 2000, When firms change direction (Oxford University Press, Oxford). Hwang, P. en J.D. Lichtenthal, 2000, Anatomy of Organizational Crises, Journal of Contingencies & Crisis Management 8, 129. Kets de Vries, M.F.R. en D. Miller, 1984, Neurotic Style and Organizational Pathology, Strategic Management Journal 5, 35-55. Kovoor-Misra,S., 1995, A multidimensional approach to crisis preparation for technical organizations: Some critical factors, Technological Forecasting and Social Change 48, 143-160. Kovoor-Misra, S., 1996, Moving toward crisis preparedness: Factors that motivate organizations, Technological Forecasting and Social Change 53, 169-183. Kovoor-Misra, S., J.A. Clair, and K.L. Bettenhausen, 2001, Clarifying the Attributes of Organizational Crises, Technological Forecasting and Social Change 67, 77-91. La Porte,T.R., 1996, High Reliability Organizations, Journal of Contingencies & Crisis Management 4, 60-71. Ladkin, P.B. en Stuphorn, J., 2003, Two Causal Analyses of the Black Hawk Shootdown during Operation Provide Comfort. Proceedings of the 8th Australian Workshop on Safety Critical Systems and Software (SCS’03) (Eds.P.Lindsay & T.Cant) 33[Canberra, Australia], 3-23. Lagadec, P., 1982, Major Technological Risk: An Assessment of Industrial Disasters (Perganion Press, New York, NY). Lalonde, C., 2007, The Potential Contribution of the Field of Organizational Development to Crisis Management, Journal of Contingencies and Crisis Management 15, 95104. Lawrence, P.R. en J.W. Lorsch, 1967, Organziation and Environment (Richard D. Irwin, Homewood, IL). Miller, D., 1992, The Icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall, Business Horizons 35, 24.

614


12-12-2007

09:45

Pagina 615

Mitroff, I.I., 1988, Crisis Management: Cutting through the Confusion, Sloan Management Review 15, 15-20. Mitroff, I.I., 1994, Crisis management and environmentalism: A natural fit, California Management Review 36, 101-112. Mitroff, I.I. en R.H. Kilmann, 1984, Corporate Tragedies: Product Tampering, Sabotage, and Other Catastrophes (Praeger Publishers, New York). Mitroff, I.I., R.O. Mason, en C.M. Pearson, 1990, Radical Surgery: What Will Tomorrow’s Organizations Look Like?, Academy of Management Executive 8, 11-21. Paté-Cornell, E. en D. Murphy, 1996, Human and management factors in probabilistic risk analysis: the SAM approach and observations from recent applications, Reliability Engineering and System Safety 53, 115-126. Pearson, C.M. en J.A. Clair, 1998, Reframing crisis management, The Academy of Management Review 23, 59-76. Pearson, C.M. en I.I. Mitroff, 1993, From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis management, Academy of Management Executive 7, 48-59. Perrow, C., 1999, 2de editie, Normal accidents (Basic Books, Princeton, New Jersey). Peters, T. en R.H. Waterman, 1982, In search of excellence (Harper and Row, New York). Pidgeon, N., 1997, The Limits to Safety?, Journal of Contingencies & Crisis Management 5, 1-13. Porter, M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review 74, 61-78. Reason, J., 1990, Human Error (Cambridge University Press, Cambridge, UK). Reason, J.T., 1997, Managing the Risks of Organizational Accidents (Ashgate, Burlington). Richardson, W., 1993, Identifying the Cultural Causes of Disasters: An Analysis of the Hillsborough Football Stadium Disaster, Journal of Contingencies & Crisis Management 1, 27. Richardson, W., 1994a, Comprehensive approach to strategic management, Management Decision 32, 27. Richardson, W., 1994b, Crisis Management and Management Strategy – Time to “Loop the Loop’’?, Disaster Prevention and Management 3, 59-80. Richardson, W., 1995, Paradox management for crisis avoidance, Management Decision 33, 5. Rijpma, J.A., 1997, Complexity, Tight-Coupling and Reliability, Journal of Contingencies & Crisis Management 5, 15-23. Rosenthal, U., 1986, Crisis Decision-Making in the Netherlands, The Netherlands Journal of Sociology 22, 103-129. Rosenthal, U., 2001, Managing Crises: Threats, Dilemmas, Opportunities (Charles C. Thomas Publishers, Springfield). Roux-Dufort, C., 2007, Is Crisis Management (Only) a Management of Exceptions?, Journal of Contingencies and Crisis Management 15, 105-114. Sapriel, C., 2003, Effective crisis management: Tools and best practice for the new millennium, Journal of Communication Management 7, 348. Schwenk, C. en M. Tang, 1989, Economic and Psychological Explanations for Strategic Persistence, International Journal of Management Science 17, 559-570. Shrivastava, P., 1987, Bophal: Anatomy of a crisis (Ballinger, New York). Shrivastava, P., 1993, Crisis theory/practice: towards a sustainable future, Organization & Environment 7, 23-42. Slatter, S., 1984, Corporate Recovery (Harmondsworth Penguin, London). Smith, D., 1990, Beyond contingency planning: towards a model of crisis management, Organization & Environment 4, 263-275. Snook, S.A., 2002, Friendly Fire: The Accidental Shootdown of US Black Hawks over Northern Iraq (Princeton University Press, Princeton-Oxford). Spillan, J. en R.E. Crandall, 2001, Crisis Planning Among Guatemalan Small Businesses, Journal Of Business in Developing Nations 5, 1-23.

615


12-12-2007

09:45

Pagina 616

Spillan,J.E. en W.R.Crandall, 2002, Crisis Planning in the Nonprofit Sector, Southern Business Review 18-29. Starbuck, W.H. en F.J. Milliken, 1988, Challenger, Journal of Management Studies 25, 319-340. Sterman, J.D., 2000, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World (McGrawHill, Boston). Sterman, J.D., N.P. Repenning, en F. Kofman, 1997, Unanticipated side effects of successful quality programs, Management Science 43, 503-521. Toft, B. en S. Reynolds, 1994, Learning from Disasters (Butterworth-Heinemann, Oxford, UK). Turner, B.A., 1976, The Organizational and Interorganizational Development of Disasters, Administrative Science Quarterly 378-397. Turner, B.A., 1978, Man-Made Disasters (Wykeham Publications, London). Turner, B.A. en N. Pidgeon, 1997, Man-Made Disasters (Butterworth Heinemann, Oxford). Van de Walle, B. en M. Turoff, 2007, Decision Support for Emergency Situations, in: F.Burstein and C.W.Holsapple, eds., Submitted to Handbook on Decision Support Systems, Vol. 1 (Springer Verlag, Berlin). Van Den Eede, G., Kenis, D. en Van de Walle, B. Combining Flexibility and Reliability for Mainstream Organisational Learning. Proceedings of the 5th European Conference on Knowledge Management [Paris], 851-860. 2004. 200. Van Eyck van Heslinga, H.C., 2002, Crisismanagement: Tien crisisscenario’s en de oplossingen (Kluwer, Deventer). Vaughan, D., 1990, Autonomy, Interdependence, and Social Control: NASA and the Space Shuttle Challenger, Administrative Science Quarterly 35, 225-257. Waterman, R.H., T.J. Peters, en J.R. Phillips, 1980, Structure is not organization, Business Horizons 23, 14-26. Weick, K.E., 1995, Sensemaking in Organizations (Sage Publications, Thoasand Oaks, CA).

616

Ziende blind: over het waarom van crises en hoe ze te vermijden

Recommend Documents