Leerervaringen ISE Zes verbeterpunten om van een geïntegreerd contract te komen tot een geïntegreerd eigenaarschap INLEIDING De International School Eindhoven (ISE) kreeg haar nieuwe huisvesting dankzij een DBFMO-contract. Werd daarmee de school, of is juist het consortium van marktpartijen verantwoordelijk voor de campus? Of beide? Voor de beantwoording van die vraag, die cruciaal zal blijken voor het optimaal benutten van een DBFMO-contract, moeten we terug naar het allereerste begin. Naar het initiatief van de gemeente Eindhoven om de aanbesteding voor de nieuwe locatie van de samengevoegde Regional International School voor het primair onderwijs en de International Secundary School Eindhoven voor het voortgezet onderwijs, voor het eerst in een publiek private samenwerking te gieten. Een pilot, om te leren. Het zou de tweede keer zijn dat in Nederland op die wijze een schoolgebouw zou worden aanbesteed. Enigszins daartoe ook gedwongen. Een eerdere klassieke aanbesteding was mislukt. De schoolbesturen hadden zo hun twijfel. Zochten vooral naar voldoende zekerheid voor hun onderwijsopvatting. Prefereerden nieuwbouw, in plaats van de door de gemeente voorgestane herbestemming van vijf leegstaande monumentale gebouwen op De Constant Rebecque Kazerne. De gemeente zette door en betrok ons, de auteurs van dit artikel, bij respectievelijk de begeleiding van de vraagspecificatie voor de nieuwe huisvesting en de borging van het onderwijs zelf. Nu, nadat de school alweer enige tijd in gebruik is, biedt dit de kans om kritisch terug te blikken op het project. Wat ging er goed en wat niet, op grond van onze ervaringen? Door het proces te analyseren van voorbereiding en aanbesteding tot en met realisatie en ingebruikname, is een aantal belangrijke punten ter verbetering te benoemen. Punten, die uiteindelijk de vraag beantwoorden wie zich eigenaar van het gebouw gaat voelen. Die, in het geval van dit voorbeeld ISE, voorwaarden scheppen om te komen tot een ‘werkende school’.
1
EEN WERKENDE SCHOOL Wat bedoelen wij nu eigenlijk met ‘een werkende school’? Wij bedoelen dat wanneer de school in gebruik is genomen, de huisvesting en de dienstverlening functioneren conform verwachting van de gebruikers. Hierbij gaat het enerzijds om het feit dat wat is geleverd voldoet aan de opgestelde vraagspecificatie en de ingediende bieding, en anderzijds dat de gebruikers de ruimte krijgen om daadwerkelijk de huisvesting te kunnen gebruiken waarvoor deze bedoeld is. Het gaat om het goed op elkaar afstemmen c.q. stroomlijnen van het verwachtingspatroon van de gebruikers, de belofte die door de bouwer/het consortium wordt gedaan en het uiteindelijke resultaat dat wordt geleverd. Maar omgekeerd speelt natuurlijk hetzelfde. Ook het consortium heeft verwachtingen op grond van hetgeen is uitgevraagd, de gevoerde dialooggesprekken en de gemaakte afspraken met de gebruikers. In de praktijk blijkt het toch niet eenvoudig te zijn om tot daadwerkelijke samenwerking tussen gebruikers en consortium te komen. Hierbij bestaat een spanningsveld tussen de ‘harde kant’ – het contract, verwachte omzet uit ‘extra’ dienstverlening, en de ‘zachte kant’ – de relatie van de samenwerking. Voor beide partijen bleek dit een zoektocht.
VERBETERPUNTEN Wij zijn uitgekomen op zes hoofdpunten ter verbetering: 1. verbeteren opbouw van de vraagspecificatie; 2. meer ruimte geven in de uitvraag; 3. beter borgen van de dienstverlening in dialoog; 4. waarborgen integraliteit tussen diensten en gebouw; 5. aanpassen juridische structuur consortium; 6. creëren van ‘ownership’. Deze punten kome voort uit de analyse van het proces, waarin zich specifieke problemen zich hebben voorgedaan.
verwachting ambitie
belofte scope
vraag
1
resultaat
bieding
2
3 dialoog
gebouw
school 6
5
4
uitwerking
realisatie
In de volgende paragrafen geven wij per verbeterpunt aan, op welke problemen wij gedurende het proces zijn gestuit. Daarbij formuleren wij ook waarom wij van mening zijn dat wanneer deze problemen worden aangepakt, beide partijen zijn geholpen.
VERBETERPUNT 1: VERBETEREN OPBOUW VRAAGSPECIFICATIE Inleiding Voor het opstellen van een vraagspecificatie wordt veelal gebruik gemaakt van de methodiek die voor de eerste PPS projecten voor de Rijksgebouwendienst is ontwikkeld en die nu als standaard wordt gehanteerd voor alle PPS projecten. Hierbij wordt de zogenaamde ‘Nordic Five Level Structure’ gehanteerd, in combinatie met een digitaal model gebaseerd op een relationele database, Relatics of BriefBuilder genaamd. De vraagspecificatie van de ISE is ook hierop gebaseerd.
2
Aanpak bij ISE De opbouw van de vraagspecificatie van de ISE was van grof naar fijn. We hebben eerst een ambitiedocument opgesteld. Daarin waren de verwachtingen van de ISE omschreven in woord en beeld. In dit ambitiedocument waren ook de doelen en uitgangspunten opgenomen. In de vraagspecificatie werd gewerkt vanuit deze (a.) doelen naar (b.) uitgangspunten en vervolgens naar (c.) prestatie-eisen. Daarbij is gewerkt volgens de ‘Nordic Five Level Structure’. Met behulp van deze methodiek kan het onderscheid en de samenhang tussen de diverse niveaus inzichtelijk worden gemaakt.
Doelen
Creëren van een gezonde leeromgeving
Uitgangspunten
Een frisse school klasse A
Prestatie-‐eisen
CO2 concentratie in klassen max 800 ppm
Verificatiemethoden
In gebruiksfase met continue CO2 meting
Referentie oplossingen
Balansventilatie met warmteterugwinning
a. Doelen In het onderdeel ‘doelen’ van de vraagspecificatie beschrijft de opdrachtgever op een hoog abstractieniveau welke doelstellingen hij heeft met het project. Voor de ISE stonden hier kernbegrippen als excellent onderwijs, één school, één identiteit, het internationale gemeenschapscentrum, een school met een kloppend hart, maximale flexibiliteit, een veilige omgeving, voorbeeld van duurzaamheid, respect voor ons cultureel erfgoed en goed geolied facilitair apparaat centraal. Onderstaand zijn er twee doelen ter illustratie opgenomen. Excellent onderwijs is primair
Het aanbieden van kwalitatief excellent onderwijs is het primaire doel van ISE; internationale erkenning en waardering is onze standaard.
3
Eén school, één identiteit
Eén eigen en herkenbare identiteit voor de hele school. De omgeving moet uitstralen dat het één school betreft. Deze doelen vormen als het ware het fundament van de vraagspecificatie en geven het consortium dat de bouw en exploitatie aanneemt, een goed beeld van wat voor de ISE in dit geval van belang is. b. Uitgangspunten Onder de uitgangspunten worden de globale doelstellingen meetbaar gemaakt. Er wordt specifiek ingegaan op de operationalisering van de doelstellingen. Anders gezegd: het oplossingskader c.q. de oplossingsrichting wordt scherp neergezet. Dit is gebeurd aan de hand van concepten. Bij de ISE betekende dit navolgende uitgangspunten: 1. onderwijsconcept; 2. eigentijdse leeromgeving; 3. het hart; 4. het thuisgevoel; 5. concept kinderopvang; 6. flexibele omgeving; 7. logistiek concept; 8. veiligheid; 9. gezondheid en comfort; 10. duurzaamheid; 11. ICT concept. Onderstaand zijn ter illustratie twee voorbeelden opgenomen. Eigentijdse leeromgeving Het gebouw moet op de eerste plaats uitstralen dat het een kwalitatief hoogwaardige leef- en leeromgeving is. Kenmerk eigentijds herkenbaarheid extern
herkenbaarheid intern innovatief
Waarde Een moderne school die een afspiegeling is van de (technologisch) hoogwaardige werkomgeving van de ouders. Het gebouw en de omgeving moeten uitstralen dat het dè internationale school voor 0-19 jarigen is en waar alle belanghebbenden trots op zijn (zoals het bedrijfsleven, de gemeente, de regio). De drie afdelingen (kinderopvang, primair en voortgezet onderwijs) moeten binnen het schoolgebouw herkenbaar zijn (bijv. door locatie, inrichting en/of materialisatie). Toepassen van innovaties daar waar het onderwijs er belang bij heeft (bijv. ICT, duurzaamheid). Dit mag op onderdelen zichtbaar zijn, zodat het tevens een onderwijskundige functie krijgt.
4
Het hart Het hart van de school is toegankelijk voor iedereen, waardoor de gewenste dynamiek en interactie ontstaat op een centrale plek in het gebouw. Kenmerk interactie
beleving dynamiek openheid zonering leeftijd
Waarde Het kruispunt van waaruit de drie afdelingen, de gemeenschappelijke ruimten en de docentenruimten zijn te bereiken. Van hieruit divergeren de gebruikers over het hele gebouw. De school heeft een centrale plek in het gebouw waar de 'ziel' voelbaar is. Zowel leeg als in gebruik is dit een prettige omgeving. Iedereen maakt gebruik van de gemeenschappelijke ruimten (leerlingen van 0-19 jaar, staf, ouders etc.). Het centrale hart draagt bij aan de openheid van gebouw en organisatie. Er wordt rekening gehouden met de menselijke maat van de verschillende leeftijdscategorieën.
c. Prestatie-eisen Bij de prestatie-eisen worden aan alle aspecten van de huisvesting en dienstverlening heldere eisen gesteld. Deze zijn zoveel mogelijk oplossingsvrij en zijn geformuleerd in de vorm van prestaties. kenmerk
waarde
indeling
ruimte moet in 3 ruimten te verdelen zijn van min. 14 x 24 m.
Min. aantal toeschouwers (niet noodzakelijkerwijs zitplaatsen)
50
personen
min. breedte
24
m
min. lengte
44
m
min. oppervlakte (FNO)
1056
m²
min. vloerbelasting min. vrije hoogte
eenheid
kN/m² 7
m
Geconstateerde problemen Een groot nadeel van deze driedeling is, dat in de praktijk alleen de eisen van het laagste niveau echt goed meetbaar zijn. Bovendien blijkt dat binnen consortia dit vaak de eisen zijn waarop echt hard wordt gestuurd, terwijl de opdrachtgever graag integraal wil sturen op alle niveaus tegelijk. Eisen van het eerste en tweede niveau zijn vaak impliciet, maar daarmee niet minder relevant. Daarnaast heeft nu juist een opdrachtgever zeer beperkt kennis van de technische eisen. Zij ziet graag doelstellingen verwezenlijkt en denkt in termen van functionaliteit en oplossingen. Oplossing De oplossing voor dit nadeel is tweeledig. Allereerst voor specifieke eisen, waar de opdrachtgever ook echt een beeld heeft van de oplossing en op grond van zijn deskundigheid ook verwacht mag worden dat dit daadwerkelijk de beste oplossing is. In dat geval kan men overwegen deze oplossing daadwerkelijk, richtinggevend, mee te geven in de vraagspecificatie. Om nog ruimte te kunnen geven aan de consortia zou ook nog gesproken kunnen worden over ‘deze oplossing of gelijkwaardig’. Het voordeel hiervan is dat je de consortia op eenvoudige wijze duidelijk kan maken wat je wilt en dat de consortia nog de in de gelegenheid worden gesteld om met gelijkwaardige alternatieven te komen. Daarnaast stellen wij voor om een extra niveau in de vraagspecificatie te introduceren in de vorm van een functionaliteitbeschrijving. In deze beschrijving wordt vastgelegd wat het gebouw(onderdeel) moet kunnen voor de opdrachtgever of wat de opdrachtgever functioneel gezien mag verwachten van een dienst. De functionaliteitbeschrijving moet dan gezien worden als een tolk/vertaler/intermediair tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het voordeel hiervan is dat het voor de gebruikers veel eenvoudiger is uit te leggen hoe zij de betreffende ruimte gebruiken of betreffende dienst leveren zonder direct eisen te moeten formuleren. Daarmee wordt het voor het consortium ook veel aansprekender welke functionaliteit en voorzieningen daarbij horen om het betreffende gebruik van ruimten of het leveren van diensten te kunnen faciliteren.
5
VERBETERPUNT 2: MEER RUIMTE GEVEN IN DE UITVRAAG Inleiding Een veel gehoorde klacht van consortia is dat er zoveel dialoogproducten worden uitgevraagd. Het dilemma van de opdrachtgever dat hieraan ten grondslag ligt is ‘het zoeken naar zekerheden’ versus ‘het hebben van vertrouwen’ in de geleverde dialoogproducten door marktpartijen. Tot nu toe is het vaak zo dat de opdrachtgever (lees: de gebruiker) geen ervaring met PPS projecten heeft. Deze onbekendheid met de materie leidt er toe dat de gebruiker in zijn algemeenheid op zoek gaat naar meer zekerheden. Dit betekent in praktijk dat er vaak meer details worden uitgevraagd dan noodzakelijk. Van de consortia wordt verlangd dat zij tijdens de dialoog dialoogproducten opstellen. De dialoogproducten maken het mogelijk om: - te toetsen of de (uit te werken) oplossing aan de minimumeisen in de vraagspecificatie of outputspecificatie voldoet; - de geboden kwalitatieve meerwaarde van de oplossing te toetsen; - gedurende de dialoog tot optimalisaties van de contractdocumenten te komen die basis zijn voor de inschrijving.
Aanpak bij ISE Bij de ISE hebben we per fase kritisch gekeken naar de noodzakelijke dialoogproducten die uitgevraagd werden. We hebben hierbij als aanbestedende dienst de producten voorgeschreven. Vervolgens zijn per fase de producten beoordeeld. Na de (voorlopige) gunning is hierbij tevens gekeken in hoeverre het consortium invulling heeft gegeven aan alle onderdelen die nog niet akkoord waren vanuit het gunningsbesluit. Geconstateerde problemen De dialoogproducten zijn grofweg in te delen in dialoogproducten die de dienstverlening (de meer organisatorische zaken) betreffen en dialoogproducten die het ontwerp c.q. de uit te werken oplossing betreffen (de meer tastbare zaken). Onderstaand wordt eerst ingegaan op de dienstverleningsproducten en vervolgens op de ontwerpproducten.
6
a. Dienstverleningsproducten De uitvraag voor dienstverlening focust zich meestal op de verschillende diensten die in de scope zitten, zoals beveiliging, catering en schoonmaak. Hier spelen twee zaken een rol. Wij merken dat de gebruiker het moeilijk vindt om prestatie-eisen te formuleren voor de diensten zonder terug te vallen op hoe het in de huidige situatie gaat. Anderzijds zien wij ook bij de marktpartijen dat het voor hun niet eenvoudig is zich te verplaatsen in de gebruiker. Bij de ISE bijvoorbeeld heeft het inregelen van de schoonmaak de nodige tijd gekost, omdat blijkbaar toch onvoldoende beeld was hoe kinderen / leerlingen gebruik maken van een school, met vieze voeten naar binnen en buiten rennen, rotzooi uit hun handen laten vallen, met hun schoenen tegen de muur staan, enz. De ervaring leert wel dat het inregelen van de diensten op zich uiteindelijk wel goed komt, als er maar voldoende aandacht aan wordt besteed. Dit betekent in de meeste gevallen dat de uitvoering wordt bijgesteld en in sommige gevallen dat toch wordt besloten van dienstverlener te wisselen. Dit leert ons dat op voorhand goed duidelijk moet worden gemaakt wie de gebruikers zijn en hoe zij gebruik maken van de huisvesting. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat alleen de meest kritische diensten meer in detail kunnen worden uitgevraagd en de overige diensten op hoofdlijnen. Echter, voornamelijk tijdens de exploitatiefase worden de problemen ondervonden. Problemen, specifiek met betrekking tot de moeizame samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit leidt regelmatig tot conflictsituaties en patstellingen, waar beide partijen er niet eenvoudig met elkaar uitkomen. Beide partijen hebben blijkbaar over en weer verwachtingen van elkaar, waar niet aan wordt voldaan. De praktijk leert dat dit veel lastiger is om op te lossen en dat dit niet met het uitvragen van diensten kan worden voorkomen. Samenwerking is een structurele opgave. De focus van de uitvraag van dialoogproducten moet naar onze mening dan ook veel meer op de samenwerking liggen en in mindere mate op het leveren van de afzonderlijke diensten. Oplossing a. Dienstverleningsproducten Een goede uitvraag vraagt om een heldere structuur en opbouw. Uiteindelijk zou er bij inschrijving één integraal document moeten liggen voor dienstverlening en monitoring, waarin alle relevante onderwerpen een plek hebben gekregen. Tijdens de dialoogfase wordt dit document opgebouwd volgens een vaste structuur. Het is als het ware het ontwerp van de dienstverleningsorganisatie, dat in de fase na gunning verder kan worden uitgewerkt in een operationele dienstverleningsorganisatie. In onderstaande tabel is de opbouw van de uitvraag voor dienstverlening en monitoring schematisch weergegeven. Onderwerp
Visie
Vormen
Borgen
Implementeren
Samenwerking • Hard • Zacht
Visie op duurzame samenwerking (partnership)
Integraliteit • Dienstverlening • Huisvesting
Visie op integrale dienstverlening (ontwerp en exploitatie)
Inrichting en besturing consortium, facilitaire organisatie en samenwerking met gebruikers Binnen dienstverlening en tussen huisvesting en dienstverlening
SMART doelstelling: Blijvende duurzame samenwerking tussen partijen op alle niveaus Middels integrale concepten (bijv. hospitality, horeca, gezondheid, …)
Ondernemerschap • Innovatie • Verandering klantbehoefte
Visie op integraal ondernemerschap
Vormgeven omgang met innovaties en veranderende klantbehoefte, PDC
SMART doelstelling: Blijvend aantrekkelijk dienstenaanbod (altijd tevreden klant)
Flexibiliteit • Structureel • Incidenteel
Visie op flexibele dienstverlening
Vormgeven ‘vet op de botten’ en omgang onverwachte situaties
Organisatorische en financiële borging flexibiliteit
Minimale verstoring • Proactief • Reactief
Visie op ongestoorde doorgang van primaire proces (ontwerp en exploitatie)
Vormgeven blijven voldoen aan OS, tijdige afhandeling meldingen en monitoringsysteem incl. alle koppelingen
Leveren blijvende kwaliteit, afhandeling meldingen conform afspraak en robuust monitoringsysteem
PVA op hoofdlijnen periode gunning tot start bouw en periode start bouw tot oplevering PVA op hoofdlijnen periode gunning tot start bouw en periode start bouw tot oplevering PVA op hoofdlijnen periode gunning tot start bouw en periode start bouw tot oplevering PVA op hoofdlijnen periode gunning tot start bouw en periode start bouw tot oplevering PVA op hoofdlijnen periode gunning tot start bouw en periode start bouw tot oplevering
7
Geconstateerde problemen b. Ontwerpproducten Voor de uitvraag van ontwerpproducten wordt veelal gebruik gemaakt van de structuur van De Nieuwe 1 Regeling 2011 aangevuld met aanvullende wensen vanuit de opdrachtgever. Hierbij wordt enerzijds voorbijgegaan aan het ontwerpproces van de consortia en anderzijds aan de verantwoordelijkheid in deze van de consortia voor het eindproduct. Wat betreft het ontwerpproces van de consortia constateren wij dat dit niet altijd parallel loopt met de uitvraag van de opdrachtgever. Vaak wil de opdrachtgever in een vroeger stadium al veel meer informatie hebben, dan de consortia kunnen leveren. Zij zijn simpelweg nog niet zover in hun gedachtenvorming en ontwerpproces. Ten aanzien van het tweede punt is het bij DBFMO-contracten zo dat het consortium verantwoordelijk is voor het beheer, onderhoud en energieverbruik van de huisvesting gedurende de looptijd van het contract. Bij de ISE is dat 30 jaar. Dat betekent dat (i) indien de huisvesting niet aan de eisen blijkt te voldoen, het consortium verantwoordelijk is om dit aan te passen voor hun eigen rekening, (ii) indien het onderhoud en energieverbruik veel hoger is dan oorspronkelijk rekening mee is gehouden, deze meerkosten voor rekening van het consortium zijn en (iii) in geval van storingsmeldingen het consortium deze binnen de toegestane hersteltijd moet oplossen, anders krijgen zij een korting. Vanuit dit oogpunt zijn er dus voldoende financiële prikkels ingebouwd om er voor zorg te dragen dat het consortium aan de gestelde eisen gaat voldoen. Oplossing a. Ontwerpproducten Met enerzijds het ontwerpproces en anderzijds de financiële prikkels in het achterhoofd zouden wij het volgende kunnen doen om de omvang van uitgevraagde ontwerpproducten te beperken. Bedenk vooraf welke ontwerpproducten van toegevoegde waarde zijn voor opdrachtgever en hanteer hierbij de volgende criteria: - minimaal nodig om de gunningcriteria, dit is de kwalitatieve meerwaarde, te kunnen beoordelen (bijv. stedenbouwkundige inpassing en gevelopzet); - is verantwoordelijkheid consortium en heeft geen invloed op het functioneren van de huisvesting (bijv. constructies en installaties) voor de gebruiker; - kent een groot afbreukrisico in de exploitatiefase (bijv. comforteisen en ICT); - is van invloed op het functioneren en de beleving van de gebruiker (bijv. logistiek en indelingsplattegronden); - vraag altijd in de eerste dialoogfase een integrale ontwerpvisie uit aan alle consortia. Hiermee krijg je een goed beeld of de uitvraag is begrepen; - definieer vooraf op basis van de gunningcriteria welke ontwerpproducten bij inschrijving moeten worden geleverd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘story telling’ en ‘what if-verhaal’, waarbij vanuit verschillende gebruikers het gebouw wordt benaderd c.q. hoe met bepaalde situaties wordt omgegaan; - bespreek aan de hand van de voorgenomen uitvraag bij inschrijving met de consortia wanneer zij, gezien hun ontwerpproces, in staat zijn de gevraagde ‘tussen-ontwerpproducten’ te leveren oftewel in welke dialoogfase. In verband met de vergelijkbaarheid van de ingediende producten is het aan te bevelen om voor de drie consortia die de dialoog doorlopen, dit op elkaar af te stemmen. In onderstaande tabel is schematisch weergegeven hoe je de uitvraag van ontwerpproducten zou kunnen inrichten en wanneer sprake is van verplichte en wanneer van vrije keuze producten.
Verplichte producten
Vrije producten
Dialoogfase 1 Integrale ontwerpvisie en schetsontwerp / massastudie Aanvullend op uitvraag OG
Dialoogfase 2 n.v.t.
Dialoogfase 3 n.v.t.
ON bepaalt welke ontwerpproducten worden ingediend o.b.v. inschrijvingsproducten
ON bepaalt welke ontwerpproducten worden ingediend
Inschrijving Uitgekleed voorlopig ontwerp en visualisaties Aanvullend op uitvraag OG
1
Rechtsverhouding opdrachtgever–architect, ingenieur en adviseur DNR 2011
8
VERBETERPUNT 3: BETER BORGEN VAN DE DIENSTVERLENING IN DE DIALOOG Inleiding Tot nu toe blijft de dienstverlening in vergelijking met de huisvesting onderbelicht, zeker in de dialoogfase. Het tot stand zien komen van een ontwerp spreekt natuurlijk veel meer tot de verbeelding dan het praten over dienstverlening die pas over een aantal jaar gaat spelen. Het is wel een feit dat wij hier wel 30 jaar mee krijgen te maken. Dus als dat niet goed gaat, kun je daar heel lang last van hebben. Wij zien dit ook bij de andere PPS projecten waar de exploitatie toch een ondergeschoven kind was. Problemen in de onderlinge samenwerking tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en de gebruikers, continuïteit van de bezetting, onbekendheid met het contract, onbekendheid met de werkwijze, enz. Aanpak bij ISE Bij ISE is ook het grootste deel van de aandacht gegaan naar het ontwerp. De dienstverlening en monitoring zijn pas veel later in de dialoog aan de orde gekomen. En slechts op het niveau van de te leveren diensten en onvoldoende op de dienstverleningsorganisatie zelf. Er is bijvoorbeeld nauwelijks gesproken over hoe de ISE was gewend om te werken en wat hun verwachtingen waren. Evenmin de demarcatie van verantwoordelijkheden, hoe de samenwerking tussen beide partijen zou worden vormgegeven en geoperationaliseerd, enzovoort. Bij aanvang van de exploitatie bleek al gauw dat zaken niet verliepen zoals was bedacht en verwacht. Dit betrof beide partijen, zowel aan de zijde van opdrachtgever als aan de zijde van het consortium. Geconstateerde problemen Een zeer moeizame opstart van de dienstverlening, o.m. grote problemen met schoonmaak, catering en beveiliging, maar ook met de tijdige afhandeling van storingen en bestellingen. Dit leidde tot veel frustraties aan beide zijden. Enerzijds kwam dit doordat de organisatie van de opdrachtgever onduidelijk en niet gereed was voor de nieuwe situatie. Dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk waren. En dat de nieuwe werkwijze niet was geïmplementeerd. En anderzijds doordat het consortium de dienstverlening had onderschat in termen van benodigde omvang in bezetting en tijd. Daarnaast worstelde met de benodigde competenties van functionarissen, en last had van onduidelijke demarcatie tussen werkzaamheden opdrachtgever en consortium. Daarnaast bleek dat als gevolg van de afhandeling van de kleine gebreken vanuit de bouw, de exploitatie hiermee ook werd belast en dat dit tot de nodige discussies leidde of het nu een storing was of een klein gebrek. Kortom, voldoende ingrediënten voor deze moeizame start. Oplossing Het is zaak om enerzijds de dienstverlening de aandacht te geven die het verdient en anderzijds consortia te stimuleren hier dan ook die noodzakelijke aandacht aan te laten besteden. Er zijn verschillende manieren om dit voor elkaar te krijgen, namelijk dienstverlening structureel op de agenda van de dialooggesprekken, dienstverlening substantieel mee laten wegen in de gunning, dienstverlening borgen in de exploitatie en dienstverlening implementeren a. Vroeg op de agenda In PPS aanbestedingen zien wij dat dienstverlening niet de aandacht krijgt die het verdient, terwijl naar verhouding de exploitatiekosten substantieel zijn. Wat wij constateren is dat bij dienstverlening het ongelofelijk belangrijk is dat de consortia begrijpen wat de identiteit / cultuur van de organisatie is, wie de gebruikers zijn, hoe de huisvesting wordt gebruikt en hoe de dienstverlening is georganiseerd. Goed begrip hiervan vraagt om meerdere gesprekken. Belangrijk is dan ook dat de visie van het consortium op de dienstverlening moet aansluiten bij het type organisatie. Nu ligt veelal de focus op het leveren van de verschillende diensten. Dat is ook belangrijk, maar relevanter is om te weten hoe de dienstverleningsorganisatie is ingericht en wordt bestuurd. Is er een scheiding tussen hard en soft FM of niet en waarom wel en waarom niet? Zijn de dienstverleners generalisten of specialisten en waarom? Wordt er gewerkt met een vast team op locatie? Wordt er gewerkt met een schaduwteam om pieken op te vangen of in geval van continuïteit in vakantieperiodes en in geval van ziekte? Is er sprake van één integraal HRM- en opleidingsbeleid? Hoe zijn de mandaten verdeeld en wat is de hoogte ervan? Hoe gaat het consortium er voor zorgen dat er straks sprake is van één team? Kortom, heel veel relevante vragen die niet altijd even eenvoudig zijn te beantwoorden, maar die wel een veel beter inzicht geven in hoe de dienstverlening in de exploitatie daadwerkelijk wordt georganiseerd.
9
Daarnaast zien wij dat het integraal benaderen van huisvesting en dienstverlening nog steeds onvoldoende aandacht krijgt. De meest voor de hand liggende onderwerpen krijgen wel de aandacht, zoals bijvoorbeeld logistieke stromen en opslagruimten. Echter de combinatie c.q. invloed van de dienstverlening op het functioneren van de huisvesting wordt onvoldoende benut. Het hospitalityconcept bijvoorbeeld dekt als het ware het hele traject van aankomst, verblijven en vertrek af. Dat betekent dat er in belangrijke mate een samenspel is tussen de fysieke en organisatorische werkomgeving; zij kunnen elkaar versterken of verzwakken. Het vroegtijdig onderkennen van elkaars invloed kan de uiteindelijke huisvestings- en dienstverleningsoplossing ten goede komen. Zaak is dan ook dat zowel architect als dienstverlener elkaar opzoeken en gezamenlijk naar integrale oplossingen kijken. Een cateraar of een beveiliger kijken met hele andere ogen naar het gebouw dan een architect. Integrale horeca- en beveiligingsconcepten kunnen hier een belangrijke rol in vervullen. Middels meerdere expertsessies gedurende de verschillende dialoogrondes moet veel eerder worden stilgestaan bij het belang, de verwachtingen en de voorstellen van de consortia inzake de huisvesting / dienstverlening / monitoring / samenwerking. Waar het om gaat is dat deze expertgesprekken moeten leiden tot voorwaardenscheppende oplossingsrichtingen voor huisvesting / dienstverlening / monitoring / samenwerking. b. Meewegen in de gunning In PPS aanbestedingen ligt veelal de nadruk op het gebouw en dat is dan ook terug te zien in de kwalitatieve gunningcriteria. Architectuur, functionaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid zijn vaak gunningcriteria die tenminste 90% van het totaal aantal te behalen punten beslaan. Dienstverlening / monitoring vormen vaak de sluitpost. Ervaring leert dat consortia in hun aanbestedingsstrategie zich vooral focussen op die gunningcriteria die het zwaarste meewegen in de beoordeling. Echter, wil je dat de consortia meer aandacht besteden aan dienstverlening / monitoring dan zal dit veel zwaarder moeten meewegen in de gunning. We adviseren hierbij evenwicht te hebben tussen Architectuur/techniek, Functionaliteit/duurzaamheid en Dienstverlening. Je hebt er tenslotte gedurende een lange periode mee te maken. Als het niet goed blijkt te zijn is het niet eenvoudig te veranderen. Het afbreukrisico is namelijk groot!
c. Borgen in de exploitatie En tot slot kunnen de beloften die worden gedaan bij Inschrijving beter worden geborgd in de exploitatiefase. Dat kan op verschillende manieren gebeuren. Allereerst door aan de consortia ‘SMART’ doelstellingen te vragen die onderdeel uit gaan maken van het monitoringsysteem. Dit zou kunnen gebeuren in de vorm van een periodieke meting waarbij het consortium zelf de doelstelling, de
10
methodiek en de hoogte van de periodieke korting mag aangeven. Op grond hiervan krijgt opdrachtgever een goed gevoel in welke mate het consortium de betreffende ‘SMART’ doelstelling serieus neemt. Mogelijke onderwerpen die voor een ‘SMART’ doelstellingen in aanmerking komen zijn meestal aan de belangrijkste uitgangspunten of de gunningcriteria gerelateerd, bijv. duurzame samenwerking of blijvend aantrekkelijk dienstenaanbod. En ten tweede door de kwalitatieve meerwaarde die de consortia bieden ten opzichte van het minimaal vereiste niveau (lees: prestatieeisen in de outputspecificatie), worden geborgd in de outputspecificatie. Het voordeel hiervan is dat de kwalitatieve belofte die door de consortia worden gedaan, ook daadwerkelijk worden vastgelegd. Dit voorkomt enerzijds opportunistisch gedrag van de consortia om op deze manier eenvoudig hoger te scoren op de gunningcriteria en anderzijds kunnen tijdens de exploitatie de consortia hierop worden aangesproken en worden deze aanvullende eisen ook gemonitord volgens dezelfde systematiek als de eisen die reeds in de outputspecificatie staan. Beide gevallen worden door het vastleggen van de kwalitatieve belofte en het opnemen van de SMART-doelstellingen in de outputspecificatie uiteindelijk onderdeel van het DBFMO-contract. d. Dienstverlening implementeren Van belang is het om tijdens de dialoog uitgebreid aandacht te besteden aan de start van de exploitatiefase. Allereerst vraagt het samenwerken tussen twee partijen om een implementatieplan. Wie zijn we, hoe worden we een team, wie is waar verantwoordelijk voor, enzovoort, zodat vanaf dag één de dienstverlening goed kan verlopen. Daarnaast hebben wij gemerkt dat er veel onduidelijkheid was doordat de bouwactiviteiten (lees: het afhandelen van kleine gebreken) nog doorliepen in de opstartfase van de exploitatie. Discussies of iets een storingsmelding of een klein gebrek was, waren van alle dag. Belangrijk is om ook hier al tijdens de dialoog goede afspraken over te maken, hoe dit uitfaseren van de bouw en infaseren van de exploitatie gaat verlopen. Behalve dat er andere mensen aan de lat staan, moet ook aan gebruikers en facilitaire medewerkers duidelijk worden gemaakt wie waar verantwoordelijk voor is. Dit voorkomt onnodige discussies en vertragingen
VERBETERPUNT 4: WAARBORGEN INTEGRALITEIT TUSSEN DIENSTVERLENING EN GEBOUW Inleiding Een DBFMO contract biedt maximale mogelijkheden voor integraliteit tussen dienstverlening en gebouw. Beide zijn immers tegelijkertijd ontwikkeld en in één contract geborgd. Door de looptijd en de scope van het contract kunnen bijvoorbeeld onderhoud en exploitatielasten afgewogen worden tegen investering in het gebouw . Aanpak ISE Bij de ISE hebben we in overleg met een klein team van direct betrokkenen uit de school aangevuld met externe deskundige de outputspecificatie opgesteld. In deze specificatie zijn zowel eisen ten aanzien van het gebouw als de dienstverlening opgenomen. Vervolgens heeft het consortium we in de dialoogrondes gewerkt naar een definitief aanbod in de vorm van een bieding. Deze bieding is na gunning in overleg tussen de school en het consortium uitgewerkt. De school werd hierbij weer ondersteund door een team van externe deskundigen. Geconstateerde problemen Alle partijen ondersteunen de levenscyclusgedachte. Dit betekent dat bij elke ontwerpkeuze een integrale afweging moet worden gemaakt tussen investering versus exploitatie. Echter wat ons in de praktijk opvalt is dat de integrale afweging nog onvoldoende is geborgd. PPS projecten bieden in potentie ideale mogelijkheden om een project volledig integraal aan te pakken. Er wordt immers door de contractant 1 hoofddienst geleverd over de volledige looptijd van het contract. Alle besluiten aan opdrachtgevers- of opdrachtnemerszijde komen samen in deze dienst en de prijsstelling die daarbij hoort. Dit levert optimale mogelijkheden voor Total Cost of Ownership berekeningen / life cycle cost over de looptijd van de overeenkomst. Hierbij kan er een wisselwerking plaatsvinden tussen investeringen versus exploitatielasten. Dit beperkt zich niet alleen tot het huisvestingstechnische aspect, maar ook de facilitaire dienstverlening kan worden meegewogen. In de praktijk echter zien wij nog de nodige beperkingen, die voorkomen dat een optimale wisselwerking plaatsvindt. Dit belemmert
11
het werkelijke integrale denken in de ontwikkel-, realisatie- en exploitatiefase. Deze beperkingen zijn onder meer: - innovatie Door voortschrijdende ontwikkeling kunnen rendementen op technische oplossingen in de toekomst nog beter worden. Een voorbeeld hiervan zijn zonnepanelen en LED-verlichting. In reguliere projecten zien wij dat deze toepassingen veelvuldig worden toegepast, met het oog op te realiseren terugverdientijden. In PPS-projecten worden deze technieken helaas beperkter toegepast, als er geen stok achter de deur is. Naar ons oordeel is dit te wijten aan de verwachting dat de terugverdientijden in de toekomst nog beter worden. Contractanten stellen dus installatie in geval van LED uit tot het moment van vervanging. Investeringen in zonnepanelen worden uitgesteld tot het moment van pariteit aangebroken is, ofwel gelijke kosten per kWh. Hiermee wordt innovatie binnen de contour contract beperkt. ‘Proof of concept’ / ‘best practice’. Door het stellen van harde prestatie-eisen wordt de markt gedwongen uit te gaan van bekende en beproefde technieken. Helaas is het multidisciplinaire denken in de bouw- en vastgoedwereld nog geen gemeengoed. Hierdoor ontbreken echt goed gedocumenteerde ‘proof of concepts’ waar marktpartijen financiering voor kunnen krijgen. Opdrachtgevers en opdrachtnemers blijken toch wel huiverig om nieuwe technieken te introduceren. En als het al gebeurt, dan gebeurt het op kleine schaal. De vraag is hoe je zowel opdrachtgevers als financiers kunt overtuigen van het toepassen van andere innovatieve concepten; - juridische structuur Indien marktpartijen niet in staat zijn om daadwerkelijk vanuit één totaal budget en integrale aansturing te werken, bijvoorbeeld doordat het project door diverse aandeelhouders wordt gefinancierd en aangestuurd, blijven optimalisaties tussen de disciplines uit. Wij zien dat de verschillende partijen toch vooral er voor zorg dragen dat hun eigen afgesproken budget goed wordt bewaakt. Bovendien zien wij dat het overhevelen van budgetten tussen de verschillende disciplines bijna onmogelijk is. Bijvoorbeeld als een hogere investering in een klimaatoplossing kan leiden tot een lager energieverbruik en dus lagere energiekosten, zou je verwachten dat de partij die dit energievoordeel heeft deze gelden aanwend / beschikbaar stelt ten behoeve van deze investering. Niets is minder waar. Oplossing - we kunnen hierbij robuustheid als gunningscriterium opnemen, echter dat is geen garantie dat er na gunning ook nog een zorgvuldige afweging plaatsvindt tussen huisvesting en dienstverlening. Dit is te ondervangen door consortia aan te laten geven hoe exploitatie een rol heeft bij de uitwerking van het ontwerp en nadere detaillering van het gebouw; - de kunst is om zowel tijdens de aanbesteding als realisatie en exploitatie partijen te blijven stimuleren om met innovaties te komen. Voor beide partijen moet het tot een ‘win-win’ situatie leiden. En dat kunnen er verschillende zijn bijv. financieel voordeel of externe uitstraling; - de juridische structuur van het consortium moet beter afgestemd zijn op een integrale aansturing van de werkzaamheden. Hierop zullen wij later in dit artikel terugkomen.
VERBETERPUNT 5: AANPASSEN JURIDISCHE STRUCTUUR CONSORTIUM Inleiding In eerste instantie zou je verwachten dat je als opdrachtgever niet ben geïnteresseerd in hoe een consortium is georganiseerd. Dit is toch de verantwoordelijkheid van het consortium zelf. Tot het moment dat je als opdrachtgever last krijgt van de gekozen organisatiestructuur en de contractuele afspraken tussen de partijen die deel uitmaken van het consortium. En het last krijgen is pas voelbaar na de gunning, als het ontwerp en de dienstverlening verder wordt uitgewerkt, gerealiseerd en geïmplementeerd. Dan blijkt dat je als opdrachtgever toch invloed had willen hebben op hoe een consortium is georganiseerd waar het de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer negatief beïnvloed. Aanpak bij ISE Bij de ISE hebben wij aan de voorkant geen eisen gesteld aan de organisatie van het consortium, domweg omdat wij vonden dat dat hun eigen verantwoordelijkheid was en wij op dat moment nog
12
geen negatieve ervaringen uit de praktijk hadden vernomen. In het contract is alleen opgenomen dat de hoofdarchitect betrokken moest blijven bij de uitwerking van het definitief ontwerp tot en met beschikbaarheidsdatum. En dat de hoofdarchitect nauw moet samenwerken met de landschapsarchitect, de interieurarchitect, de facilitaire dienstverlener en de technische adviseurs Geconstateerde problemen Pas in de periode na gunning, de fase waarin de bieding verder wordt uitgewerkt tot een definitief ontwerp, en het uitvoeringsontwerp en de daadwerkelijke realisatie van start gaan, werden wij voor het eerst geconfronteerd met de wijze waarop het consortium juridisch was ingericht. Behalve het zeer bureaucratisch ingerichte besluitvormingsproces, waarbij alle partijen hun goedkeuring moesten geven, bleek ook de eenzijdige samenstelling van de SPC, alleen ‘hard services’, de opsplitsing tussen Bouw BV en Exploitatie BV en de financiële afspraken met de onderaannemers de nodige ‘praktische’ problemen op te leveren. Vaak wordt aangegeven dat ambtelijke organisaties traag in hun besluitvorming zijn, maar wanneer wij kijken hoeveel tijd besluitvorming binnen een consortium kost, dan is dit mogelijk nog erger. Hier hebben uiteindelijke beide partijen last van. Gezien de dynamiek van een bouwproces vraagt dit om daadkracht en flexibiliteit. Bijvoorbeeld in verband met planning, inkoop van materialen of uitvoering moeten regelmatig heel snel beslissingen worden genomen om te voorkomen dat het proces vertraging oploopt. Op zo’n moment moet je als opdrachtgever snel kunnen schakelen en keuzes maken. Echter ook omgekeerd speelt dit. Met name in geval van wijzigingen die impact hebben op meer disciplines, blijkt dat dit heel moeizaam gaat binnen het consortium. Regelmatig werd in dat soort gevallen een beroep op opdrachtgever gedaan om het consortium onder druk te zetten. Een belangrijke oorzaak van dit probleem wordt gezien in het mandaat dat de projectmanager heeft. Het mandaat dat de projectmanager krijgt, wordt in belangrijke mate bepaald door de organisatiestructuur van het consortium. Bij het consortium van ISE waren alleen de ‘hard services’ (lees: bouw, techniek en onderhoud) aandeelhouder in de SPC, de ‘soft services’ (lees: dienstverlening) waren hier niet in vertegenwoordigd. Het gevolg hiervan is dat gedurende de aanbesteding, realisatie en exploitatie het financiële belang wordt behartigd door de ‘hard services’ aandeelhouders in de SPC. Voor de ‘soft services’ betekent dit dat zij alleen ruimte hebben om invloed uit te oefenen binnen de gemaakte afspraken met de SPC en niet projectoverstijgend. Daarnaast zien wij dat de SPC financiële afspraken heeft gemaakt met de partners in de Bouw BV en in de Exploitatie BV, dat betekent afspraken over de totale investerings- en exploitatiekosten gedurende de looptijd van het contract (d.i. 30 jaar). In de praktijk bleek al snel dat hierdoor het overhevelen van budgetten tussen de beide BV’s bijna onmogelijk was. Bijvoorbeeld op enig moment kwam de beveiliging ter sprake, om specifiek te zijn de afsluitbaarheid van de verschillende gebouwen. Het consortium was uitgegaan van sleutels, terwijl uit de discussie als snel bleek dat elektronische sloten exploitatietechnisch veel slimmer zouden zijn. Denk aan de gevolgen van het kwijtraken van sleutels, het centraal afsluiten van alle gebouwen enz. Uiteindelijk was, gezien de scheiding van de budgetten tussen Bouw BV en Exploitatie BV het niet mogelijk om hier een mouw aan te passen. Oplossing Eigenlijk is de oplossing gelegen in het gezamenlijk delen van ‘de lusten en de lasten’. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, maar toch zijn wij van mening dat hier wel de sleutel van de oplossing ligt. Bij de ISE is het consortium gedurende 30 jaar integraal verantwoordelijk voor de huisvesting en dienstverlening. Dit betekent feitelijk dat alle betrokken partijen gedurende vele jaren tot elkaar zijn veroordeeld en het dus aan te raden is dat op een ‘prettige’ wijze wordt samengewerkt. En niet in een soort ‘vechtrelatie’ terecht komt. Om zo’n situatie te voorkomen is het dus zaak om vooraf een transparant afsprakenkader met elkaar op te stellen, waar alle partijen overeenstemming over hebben en zich ook aan houden. Feitelijk zijn de uitgangspunten van het zogenaamde alliantiemodel een goede basis voor zo’n afsprakenkader, namelijk de gemeenschappelijke doelen, het delen van winst, risico’s en verlies, een geïntegreerde organisatie en openheid van informatie. - wat zou je als opdrachtgever nu kunnen doen. Stel een uitvraag op voor de consortia waarin ze minimaal moeten ingaan op de volgende onderwerpen:Wat zijn de gemeenschappelijke doelen van alle betrokken partijen binnen het consortium? - hoe is het consortium georganiseerd? O.m. organogram in verschillende fasen, functies, functionarissen & aantal fte, taken &verantwoordelijkheden, harde kern & flexibele schil, hard FM & sof FM, enz.;
13
-
hoe zijn de financiële afspraken binnen het consortium geregeld? O.m. winst- en verliespot, risicopot, mandaten, besluitvorming, klussenpot, enz.; op welke wijze gaat het consortium zorg dragen voor een transparante informatievoorziening?
VERBETERPUNT 6: CREËREN VAN ‘OWNERSHIP’ Inleiding Als gevolg van de contractvorm wordt een deel van de zeggenschap over de school overgedragen aan een consortium. Dit leidt tot een gevoel vanuit de ISE dat men te gast is in hun eigen gebouw. Hierdoor kost het meer moeite zich thuis te gaan voelen, zich verantwoordelijk te voelen en daarnaast om een goede invulling te geven aan de ouderparticipatie waar de ISE zo trots op is. Aanpak bij ISE Bij de ISE hebben we zowel bij het opstellen van de outputspecificatie, als in het daarop volgende proces getracht het onderwijs te betrekken bij de ontwikkeling. Dit is, achteraf bezien, onvoldoende gelukt. In het opstellen van de outputspecificatie hebben we ons met name gericht op de objectief meetbare en kwantificeerbare onderdelen. Het scheppen van duidelijke voorwaarden voor ownership was geen onderdeel van dit proces. Vanwege het vertrouwelijke karakter tijdens de dialoogfase is de directe betrokkenheid van de school daar beperkt geweest. Pas na gunning zijn deze voorwaarden voor ownership besproken met de direct betrokkenen. Geconstateerde problemen Nadat de verhuizing had plaatsgevonden en de gebruikers hun weg moesten vinden in de nieuwe huisvesting en de ondersteunende dienstverlening, liepen zij al snel tegen ‘muren’ aan. In een keer blijkt dat je niet zomaar iets mag ophangen aan de wanden of kun je niet meer in de school terecht buiten de openingstijden van de school, dan moet er of toestemming worden gevraagd aan het consortium of moet dit door het consortium worden uitgevoerd. Hierdoor voelt het gebouw niet meer als ‘onze school’.
Aanpak bij ISE Indien de verhuizing heeft plaatsgevonden en de gebruikers hun weg moeten vinden in de nieuwe huisvesting en de ondersteunende dienstverlening, lopen zij al snel tegen ‘muren’ aan. In een keer blijkt dat je niet zomaar iets mag ophangen aan de wanden of kun je niet meer in de school terecht buiten de openingstijden van de school, dan moet er of toestemming worden gevraagd aan het consortium of moet dit door het consortium worden uitgevoerd. Hierdoor voelt het gebouw niet meer als ‘onze school’.
14
Oplossing - het kunnen ervaren van ‘ownership’ of eigenaarschap over het gebouw en zijn omgeving is van wezenlijk belang voor gebruikersbeleving. Het gaat hierbij niet om formeel juridisch eigendom. Nee, het gaat veel meer om het gevoel dat een gebruiker heeft dat hij / zij invloed kan uitoefenen op zijn of haar werkomgeving. Het geeft ook een zekere wederkerigheid. Als men zich eigenaar voelt dan zorgt men er ook beter voor, men past beter op zijn / haar eigen huis. In PPS omgevingen waarbij een gebruiker gewend is veel zelf te doen, levert dit knelpunten op. Dit is bijvoorbeeld het geval bij scholen waarbij ouderparticipatie heel hoog is. Bij ISE doen zich de volgende knelpunten voor: Werkzaamheden/activiteiten worden zoveel mogelijk met gesloten portemonnees uitgevoerd. In plaats van via de professionele catering doen medewerkers zelf de inkopen voor een borrel of open dag. Dit staat haaks op de verwachting van contractant die ook inkomsten gedurende exploitatie verwacht en daarmee heeft gerekend in zijn bieding. Scholen zijn namelijk geneigd om zoveel mogelijk beschikbare middelen in te zetten in het onderwijs en niet in stenen en diensten; - specifiek in onderwijsomgevingen hebben medewerkers zeer eigen ideeën over het onderwijsproces en over de relatie tussen dit proces en de noodzakelijke huisvesting. Het terrein en het gebouw maken deel uit van het onderwijsproces en het onderwijsprogramma. Hierbij deinst men er niet voor terug om ramen, deuren, muren en vloeren van een eigentijdse aankleding te voorzien. En als er nieuwe ontwikkelingen zijn, bijvoorbeeld gezonde voeding, kan het zo maar zijn dat men leerlingen bewust wil maken van het zelf kweken van groente en fruit en daarvoor een moestuin aanleggen of dat het aanbod in de kantine wordt aangepast; - onderwijspersoneel is vanuit het verleden gewend om dag en nacht terecht te kunnen in het gebouw. In de praktijk wordt hiervan zeer beperkt gebruik gemaakt, maar de mogelijkheid is er wel. In een PPS situatie zijn openingstijden vooraf afgesproken en vastgelegd; - ook is men gewend dat als men iets wil of vraagt dit snel wordt geregeld zonder dat er gebakkeleid wordt over wie dat gaat betalen. Zolang dit redelijke vragen zijn, zijn collega’s goed in staat om dit in te schatten. Een consortium daarentegen moet eerst officiële goedkeuring hebben alvorens zij iets bestellen of regelen. Wat wij zien bij ISE is dat elke aanvraag en elke aanpassing altijd eerst moet worden goedgekeurd, vervolgens wordt bekeken welke kosten hiermee gepaard gaan en soms kan dit zelfs leiden tot een wijziging in de vraagspecificatie. Vanuit het consortium begrijpelijk dat zij niet zomaar overal op ingaan zonder goedkeuring en inzicht te hebben wat de consequenties zijn en vanuit de gebruiker soms onbegrijpelijk dat dingen zo omslachtig zijn en zo lang duren. Dit vraagt van beide partijen aanpassing en flexibiliteit, maar vooral duidelijke afspraken hoe tot een voor beide partijen werkbare situatie te komen.
Martie Jacobs, directeur OPPS, www.opps.nl
Eric de Vetten, directeur Quadrant4, www.quadrant4.nl
15
