ZELFEVALUATIE & LEAN voor een optimale organisatiebeheersing

ZELFEVALUATIE & LEAN voor een optimale organisatiebeheersing Presentatie Diverscity “Zorg voor werk” – 26/03/2015 Joëlle Eggermont - Gemeentesecretaris Kraainem

1. Voorbereidende fase 1: “change the smell of the place” • Situatie Kraainem 2012: – Geen procedures noch processen, geen zelfevaluatie, geen visie, geen verbeteringsprojecten, management gebaseerd op macht, controle en autoriteit, geen motivatie noch betrokkenheid bij medewerkers,…

• Voorbereiding van het management – Opstart van een nieuw, dynamisch en enthousiast managementteam – Ontwikkeling van een sterk leiderschap, één hechte groep, één visie

• Voorbereiding van de omgeving (draagvlak creëren) – Zichtbaar problematiseren wat er mis is met de gang van zaken – beginnen met kleine dingen om de omgeving aangenamer te maken – Geleidelijk evolueren van de “oude waarden” (beperkingen, volgzaamheid, controle en contracten) naar de “nieuwe waarden” (out of the box, betrokkenheid, ondersteuning en vertrouwen).

“…That is the environment – constraint, compliance, control, contract – that is the smell of the place. And yet what is the behavior top management wants from me? You want me to take initiative. You want me to cooperate, voluntarily, with others around me. You want me to learn continuously and bring the benefits of that learning to my work, to my job, to the company, to its succes. How do we get into those behaviors if around me it is the smell of the place you create?”…

Pr. Sumantra GHOSHAL, Change the smell of the place

Goede afspraken maken goede vrienden

•

Koffieklash, met of zonder koffie? Oké maar houd het mini!

• Honger op kantoor? Smul lekker tussendoor maar geen maaltijden op bureau hoor! •

Je uurrooster ben je moe? Pas het aan maar vraag wel hoe. • Even vroeger weg? Waarom niet, maar af en toe hé zeg!

•

Geen gereken voor recup! Daarvoor 2 brugdagen “supp.”! •

Heb je een idee? In de bus ermee! [email protected]

Ik krijg vrijheid… iiiiiih!!! Wat nu???

Uw werkgever kreeg het in zijn hoofd om de manier van werken te vernieuwen. “Het Nieuwe Werken” zegt men. Geen bevelen maar afspraken. Geen contracten maar vertrouwen. Geen controle maar ondersteuning. Geen volgzaamheid maar betrokkenheid. Geen beperkingen maar out-of-the-box thinking. enzovoort… Klinkt allemaal mooi maar wat betekent dit nu concreet?

Héél simpel en in één enkel woord: Gebruik gewoon je gezond verstand! Lijkt het nakomen van afspraken moeilijk zonder regels? Lees dan “Kraainem 3.0 voor dummies” 

Overzicht ideeënbus Kraainem Beste collega’s, Sinds de lancering van ons emailadres [email protected] op 14 januari, zijn er al een paar leuke ideeën toegestroomd. Hierbij een overzicht van de voorstellen die zeker een vervolg krijgen : • een sportdag • picknicktafels op het vredeplein om tijdens zonnige middagen onze boterhammetjes buiten op te eten • Give-Box: heb jij keuken-, tuin- of huisraad dat in de weg staat dan kan je via intranet (binnenkort operationeel – meer info later) deze spullen gratis aanbieden. Zoek je spulletjes, dan kan je een ‘ik zoek-aanbieding’ versturen. • De personeelsleden zullen dienstnota’s persoonlijk ontvangen via Intranet (meer info later) en niet meer via via… • In de cosy corner naast de refter komt de mogelijkheid om naar muziek te luisteren via PC. Een radio in de refter komt er niet, dit om het lawaai te beperken. Volgende ideeën hebben het echter niet gehaald • opnemen van recuptijd tijdens de stamuren • een groene muur : omdat deze groene muren te mooi zijn in dit gebouw, zullen we dit idee in het achterhoofd houden bij de bouw van een nieuw administratief centrum • combivervoer : personeelsleden nemen een dienstvoertuig in combinatie met de trein om zich te verplaatsen van thuis naar werk en omgekeerd. Ons wagenpark is te beperkt in onze gemeente waardoor de planning van andere collega’s die de wagen gereserveerd hebben flink in de knoei kan geraken. Ons email adres blijft operationeel, dus blijf ideeën sturen ! Het Idee-Box-Team

Besluit 1 Neem voldoende tijd om samen, met de medewerkers, te werken aan een verandering van de “smell of the place”.

Zo creëert u de juiste context voor verandering.

2. Voorbereidende fase 2: change management technieken bestuderen • Talrijke interessante boeken en studies over change management • Het werken aan de ontwikkeling van een organisatie, zowel op niveau van organisatieklimaat & -cultuur als op niveau van werking, is een complexe problematiek. • Een complexe problematiek behandelt men niet op dezelfde wijze als een “basisprobleem”. Hiervoor refereren we graag naar Hans Vermaak en zijn onderzoek rond “Taaie vraagstukken”. Hans Vermaak heeft een model uitgewerkt van 12 thema’s met telkens – de fixerende mechanismen die weerbarstigheid scheppen – de vernieuwende mechanismen die vernieuwing scheppen

12 mechanismen en 4 domeinen: de “to do’s” en “not to do’s”

• Domein 1: interacties – Niet vergaderen en taken opsplitsen  Wel coproductie, werken in werksystemen (zelfsturende teams)

- Geen monopolie van sturing Wel coproductie, verdeling van leiderschap, leiden is een collectieve activiteit

- Geen verwijten of bedekking van conflicten => Wel taakconflicten ontheffen van relationele lading (“no blaming”) en relatieconflicten enkel hanteren indien echt nodig (geen latente conflicten laten rotten)

Domein 2: Cognities - Geen eenzijdige perspectieven op een probleem  Wel ruimte voor verschil en alternatieven bieden; “vensters” (doen hoe het werkt, niet hoe het hoort! = theory of foolishness: consistentie en rationaliteit staan innovatie in de weg!)

- Afstappen van organiseergewoonten => wel kijken naar de ervaring en koppelen deze met theorie (testen wat werkt = “spiegels”)

- Geen onbetwiste waarden Wel denkruimte nemen door problematiseren en humor

Domein 3: procesontwerp - Geen klassieke aanpak (blauw/geel) => wel schakelen tussen verschillende aanpakken en processen

- Geen geïsoleerde opleidingen en veranderpraktijken => wel continue leerdynamiek in en rond het werk met collega’s

- Geen integrale aanpak en grote plannen uitrollen => Wel small wins, denkers en doeners samen

Domein 4: procesankering - Niet uitbesteden of mensen continu trachten mee te krijgen, risico op verlamming!  Wel met betrokkenen werken, eigenaarschap komt rond zelfverkozen innovaties, onzekerheid een plek geven

- Geen innovatie verkopen en bombarderen => wel zachtjes beginnen, liefst “achter de schermen” (best met een sponsor). Valkuil van transparantie!

- Geen repressieve disciplinering of geïsoleerde successen => Wel vernieuwing spreiden door blijvende vernieuwing, “sneeuwbaleffect” binnen de organisatie (mindset)

Besluit 2 Analyseer aandachtig de problematiek en behandel een complex vraagstuk nooit op een klassieke wijze.

3. Zelfevaluatie Kraainem: SWOT-analyse & leidraad organisatiebeheersing 3.1. SWOT-analyse – 2012, omgevingsanalyse BBC – oprichting 4 werkgroepjes, 5-tal medewerkers/groep – Analyse thema per thema van onze sterke & zwakke punten, kansen en bedreigingen. – Resultaat: een aantal positioneringsrozen (streefdoel/huidige prestatie) – Uitwerking verbeteringsvoorstellen en acties in het kader van het meerjarenplan. = start verbeteringstraject (=verandering! basic vs. complex)

3.2. Leidraad organisatiebeheersing – Analyse, thema per thema, van de risico’s in onze organisatie – definitie beheersmaatregelen – Integratie van deze beheersmaatregelen in de afsprakennota managementteam – college van burgemeester en schepenen

Klaar of niet met ICS?

•

zelfevaluatie

 planning verbeteringsacties  definitie beheersmaatregelen

 meer efficiëntie en duidelijke processen  betere organisatiecultuur

…er ontbreekt iets essentieels… Waarom? • • •

Snelle evolutie organisaties en maatschappij verbeteringsprocessen van vandaag = morgen voorbijgestreefd. Onze werking moet voortdurend geëvalueerd en bijgestuurd worden.

Besluit 3

We moeten een duurzaam systeem van voortdurende verbetering in onze organisatie garanderen, kortom een structureel systeem van voortdurende zelfevaluatie.

Hoe?

4. Voortdurende verbetering met LEAN 4.1. Wat is LEAN? – Lean is een theorie dat focust op • voortdurende verbetering van de kwaliteit van een organisatie • bestrijding van elke vorm van verspilling of wat geen toegevoegde waarde met zich meebrengt

– Lean vindt zijn oorsprong in de Japanse autoindustrie, begin van de XX eeuw.

4.2. Waarom LEAN in Kraainem? • Kraainem kampt met efficiëntieproblemen – veel fouten, veel klachten, veel tijdsverlies, algemeen veel verspilling – geen gestandaardiseerde werkprocessen – de werking wordt zelden in vraag gesteld – Geen duidelijk doel – Slechte sfeer en roddelcultuur.

4.3. Verbeteren met LEAN. Basisprincipe: werk in team; met “verbeterteams”

• Kraainem concreet – 2013/2014: opleiding “Operational excellence” bij Vlerick en “Lean Competency Certificate” – 01/2014: presentatie Lean aan managementteam en personeel – 02/2014: oprichting twee werkgroepen (verbeterteams) • werkgroep college & gemeenteraad • werkgroep uitgaande facturatie

“De 8 verspillingen” van LEAN - Overproductie & verkeerde timing; - Nutteloze wachttijd; - Nutteloos transport; – Onjuiste inventaris; – Onduidelijke communicatie; – Overprocessing & overcontrole; – Fouten en gebreken; – Ongebruikte talenten.

Elk LEAN verbeterproces bestaat uit: a) Analyse van bestaand werkproces; b) Definitie van verbeterproces; c) Maatregelen om kwaliteit van proces te verzekeren; d) Maatregelen om proces blijvend te evalueren en te verbeteren.

a) Analyse van bestaand werkproces • Waardestroommap – tekent de verschillende stappen van een proces in detail uit, bv. dmv een spaghettidiagram

• A3 probleemanalyse – Analyseert op een gestructureerde en visuele wijze alle stappen van een proces waar een probleem voorkomt

• Identificatie verspilling – dienstoverschrijdende analyse van het werkproces (postit/magneetbord methode)

• 5 WHY’s – Zich bij elke actie de vraag stellen waarom en dit tot 5x toe

Conclusie probleemanalyse werkgroep college Kraainem : – Medewerkers kregen nooit instructies “hoe een goed voorstel voorbereiden”; noch op vorm noch op inhoud; – Diensthoofden lezen ontwerpvoorstellen van medewerkers zelden; – Tijdsspanne voorstel is te lang; – Geen filtersysteem in voorstellen: wat mag geagendeerd worden, wat niet? – Streefdoel: 100% correcte ontwerpvoorstellen (juiste timing, juiste vorm, juiste inhoud)

b) Definitie LEAN verbeterproces Opstellen nieuwe waardestroommap volgens LEAN principes:

• MUDA: verwijder alle verspilling/NTW; • JIT: produceer juist op tijd, niet te vroeg, noch te laat (Just in time); • JIDOKA: automatiseer de werkprocessen; • HEIJUNKA: verspreiding werkvolume tussen medewerkers/diensten; • KAIZEN: voortdurend verbeteren

c) Kwaliteit proces blijvend verzekeren • Kanban: signaletische fiches voor producten (indien van toepassing) • Andon: alarmcodes om problemen in een proces visueel duidelijk te maken en zo snel te reageren • 5S: visuele organisatie van de werkvloer • TWI (Training within industry) – Uiterst efficiënte opleidingsmethode

Organisatie werkvloer met 5S • Scheiden (alles op zijn plaats); • Schikken (visueel duidelijke ordening); • Straal uit (dit is een mindset, alles moet blinken zelfs de vloer!); • Standaardiseren; • Standhouden (deze werkwijze moet de gewoonte worden!)

TWI • TWI (“training within industry”) is een uiterst efficiënt opleidingsysteem: – JI: job instructions (hoe instructies geven) – JM: job method (verdeel de job in onderdelen voor verbetering) – JR: job relations (luister alvorens erin te springen)

• “If worker has not learned, the instructor has not taught”…

Conclusie verbeterproces werkgroep college Kraainem – Technische verbeteringen: • standaardvelden voorzien in modeldocument ontwerpvoorstellen • Alle voorstellen worden centraal door secretariaat geprint met 1 knopdruk.

– Communicatie en opleiding: • Communicatie van verbeterd proces naar managementteam, vervolgens naar medewerkers: duidelijke instructies, oefeningen en herhalingen.

– Organisatie werkvloer: • Visueel communicatiebord op secretariaat met activiteiten team, oa. voortgang organisatie college en gemeenteraad. • Secretariaat opruimen: nieuwe kasten, mappen, alles krijgt een duidelijke plaats. • Verhuis kopieermachine en afsluiting gang

d) Hoe blijvend verbeteren? • Gemba: management op de werkvloer en analyse ideeën van de werknemers – management moet werkvloer betrekken bij permanente verbetering van werkprocessen. – Ontwikkeling van systeem van “ideeëndoos”, ideeëncultuur. Opgepast: voldoende ruimte in takenpakket nodig voor opvolging ideeën, feedback en evaluatie!

• Leeropportuniteiten ipv fouten – fouten = gelegenheden tot verbetering

• Beloning van teams/medewerkers – Beloning van teams voor hun werk en van medewerkers voor hun uitstekende ideeën

4.4. Voorwaarden voor duurzaam succes • • • •

• • • • •

stap per stap werken Niet alles tegelijk willen doen, klein beginnen een sterk Lean leiderschap ontwikkelen duidelijk communiceren (duidelijke instructies, duidelijke en heldere richting) betrokkenheid creëren herhalen en bevestigen (zo wordt alles een gewoonte) veel positieve feedback geven en “small wins” verandering van mindset “change the smell of the place”

Algemeen besluit Voor succesvolle veranderingen in het kader van een optimale organisatiebeheersing zijn 4 zaken essentieel: – een goede voorbereiding van de omgeving (change the smell of the place) en van de problematiek (change management)

– Zelfevaluatie als vertrekpunt voor de definitie van verbeteringsprocessen en beheers-maatregelen – Zelfevaluatie ingebed in een duurzaam systeem via de LEANmethode. – Verandering gedragen door de werkvloer.

Lean is uiteindelijk meer een kwestie van mindset dan van procedures. Ontwerp een plan, creëer de context en ontwikkel vervolgens de

“LEAN energie” bij de medewerkers.

“The smell of the place” : personeelsfeest Kraainem 2012…

“The smell of the place”: Personeelsfeest Kraainem 2014…

Enkele aanraders -

-

BICHENO, John and HOLWEG, Matthias, The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation, 2008 GHOSHAL, Sumatra, Want success? Change the smell of your workplace!, The Smart Manager, India's first world class management magazine, 2005 KEGAN, Robert and LASKOW LAHEY, Lisa, Immunity to change. How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. 2009 TEEUWEN, Bert, Lean voor de overheid. Streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Academic service, 2012 VERMAAK, Hans, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid, Kluwer, 2009 VERMAAK, Hans en de CALUWE, Léon, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, 2006

Bedankt voor uw aandacht en succes!