Zeeland

Eindnotitie Zelforganiserende teams Stichting Zuidwester

Zuid Holland Zuid Goeree Overflakkee West-Brabant / Zeeland

Projectleiders Marleen van Beveren Gerard Rommens Ivonne Borgijink

Maart 2015

Inhoud 1. De inleiding ................................................................................................................ 2 2. Doelen project zelforganiserende teams ....................................................................... 3 3. Werkwijze en interventies ........................................................................................... 4 3.1 Werkwijze ............................................................................................................. 4 3.2 Interventies .......................................................................................................... 4 4. Metingen ................................................................................................................... 5 5 Resultaten .................................................................................................................. 6 5.1 Cliënt ................................................................................................................... 6 5.2 Medewerker .......................................................................................................... 7 5.3 De klankbordgroep .............................................................................................. 10 5.4 Coaching ........................................................................................................... 10 5.5 Ondersteunende diensten ................................................................................... 11 6 Communicatie ........................................................................................................... 13 Aanbevelingen ............................................................................................................. 14 Bijlages ....................................................................................................................... 15

1

1. De inleiding Voor u ligt de eindnotitie van het project “zelforganiserende teams”. Het project loopt van september 2013 tot en met mei 2015. De eindnotitie geeft inzicht in hoeverre doelstellingen die zijn gesteld in het plan van aanpak, wel of niet zijn behaald. Het plan van aanpak en het startdocument vormden een werkwijze voor de teams, waarbinnen ze eigen keuzes konden maken met betrekking tot hun ontwikkeling naar zelforganisatie. Deze notitie biedt inzicht in de ontwikkeling van de teams, welke taken en verantwoordelijkheden naar de teams zijn gegaan. Daaruit voortvloeiend worden aanbevelingen gedaan wat betreft de randvoorwaarden die nodig zijn om zelforganisatie mogelijk te maken en verder te optimaliseren. Tevens zijn de uitkomsten verwerkt van de vragenlijsten die teams hebben ingevuld tijdens de 3 e verdiepingsdag van 10 maart, en de uitkomsten van de klankbordgroepen die per regio zijn ingericht. De opbouw van de notitie is na de inleiding als volgt: doelen, werkwijze en interventies, metingen, resultaten, aanbevelingen en bijlages.

2

2. Doelen project zelforganiserende teams “Maximale regie bij de cliënt en de medewerker in zijn kracht” uit het meerjarenbeleidplan was het vertrekpunt om zelforganisatie binnen de teams te realiseren. Met dit project wil Zuidwester onderzoeken wat nodig is om teams zelforganiserend te kunnen laten werken. Er is bewust gekozen voor een beweging “bottom up”, waarbij teams mede de transitie vorm geven. Immers, de professional kent de cliënt en zijn ondersteuningsvraag, en heeft daardoor inzicht wat organisatorisch nodig is om antwoord te geven op deze ondersteuningsvraag. We proberen hiermee binnen de bestaande organisatie een ander beweging te maken. Een beweging waar andere kennis en vaardigheden voor nodig zijn voor medewerkers (teams), management en ondersteunende diensten. Hiermee verzamelen we inzichten over wat nodig is om de cliënt de regie te geven en wat nodig is om de medewerker vanuit zijn kracht te laten werken binnen de kaders van de organisatie. Met als uiteindelijke doelen: een tevredenere cliënt, medewerker en organisatie. Het is de start van een cultuur- en gedragsomslag; en een proces van vallen en opstaan.

3

3. Werkwijze en interventies 3.1 Werkwijze Het project is gestart met het selecteren van 16 ontwikkelteams binnen de 3 verschillende regio’s. Zij zijn geïnformeerd over het traject met als opdracht “bottom up” aan te gaan geven wat je als team nodig hebt om maximale regie bij de cliënt te krijgen en maximale regelruimte bij het team. Zij gingen al lerend, met vallen en opstaan aan de slag en konden gaandeweg steeds beter aangeven wat ze nodig hadden om resultaten te behalen.

3.2 Interventies Na goedkeuring van het plan aanpak en de keuze van ontwikkelteams hebben de volgende interventies plaats gevonden  Aanstellen externe coach  Startdocument waarin doelen en kaders beschreven staan voor de teams  Start en een vervolgbijeenkomst per team  Installeren en trainen van interne coaches  Verbinding leggen en onderhouden van contacten met: bewonersraad, betrokken lijnfunctionarissen, ondersteunende diensten, niet betrokken lijnfunctionarissen,  OR, cliëntenraad, Raad van Bestuur  Organiseren van verdiepingsdagen om ontwikkelteams onderling met elkaar in contact te brengen en ook met de ondersteunende diensten.  Gestart met het herschrijven van procedures.  Ontwikkelteams hebben aangegeven welke taken en verantwoordelijkheden wel of niet binnen zelforganisatie passen  Droomsessies.

4

4. Metingen Om te monitoren of de beoogde resultaten zijn behaald, zijn metingen uitgevoerd. Een aantal subdoelen die van te voren zijn gesteld in het plan van aanpak, komen niet overeen met de fase waarin de teams acteren op dit moment. Ten aanzien van de beschreven doelen is veel in werking gesteld, maar blijkt dat een aantal van de subdoelen te hoog zijn gesteld. Het wennen aan een andere manier van werken, het nemen van verantwoordelijkheid is voor een aantal aspecten gerealiseerd, maar van een aantal andere niet. Dit is wordt weergegeven in het schema (zie bijlage 1). Onderstaand worden de resultaten uit de vragenlijsten van de teams weergegeven. Er wordt hier een onderverdeling gemaakt in vragen met betrekking tot: Het team zelf De ervaren interne en externe coaching De rol van ondersteunende diensten De volgende meetinstrumenten zijn gebruikt om onderstaande resultaten op te halen.  Teamontwikkelplan  Medewerkerstevredenheid vragenlijst  Schema/mindmap ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden.  Verdiepingsdagen waar we gewerkt hebben met dialoogtafels en vragenlijsten.  Droomsessies

5

5 Resultaten 5.1 Cliënt De hoofddoelstelling ten aanzien van de cliënt staat als volgt beschreven in het plan van aanpak, “de doelen en werkwijze die door het team worden vastgesteld zijn optimaal afgestemd op de ondersteuningsvraag van de cliënt, waardoor de cliënt maximale regie ervaart”. Binnen het project zijn we op de volgende wijze met bovenstaande doelstelling omgegaan.  Binnen alle ontwikkelteams is vanaf begin van het project gekozen voor een volledige verantwoordelijkheid voor de coördinatie van het zorgplan door de Persoonlijk begeleider.  De volgende acties zijn daar als volgt in genomen. De autorisaties zijn in de zorgplanprocedure aangepast. De PBer werd daardoor verantwoordelijk voor alle vervolgstappen tot en met het jaarlijks ondertekenen van het zorgplan.  Door naast de PB-er taken nog meer taken en verantwoordelijken op het niveau van het team te leggen zijn d.m.v een nauwe samenwerking met de verschillende ondersteunende diensten zijn systemen en procedures vereenvoudigd. Later in de notie worden ze specifieker benoemd. Voor de cliënt/wettelijk vertegenwoordiger/ verwant heeft dit concreet opgeleverd dat de communicatie lijnen beduidend korter zijn geworden. Ze schakelen nu direct met de persoonlijk begeleider Doordat systemen en procedures vereenvoudigd zijn, ervaart de cliënt/wettelijk vertegenwoordiger/ verwant dat ondersteuningsdoelen sneller behaald kunnen worden. Wel moet gezegd worden dat na 1 jaar zelforganisatie de tijd te kort is om vast te stellen de regie van de voldoende cliënt vergroot is. Tijdens het bespreken van de tussennotie is dit ook vastgesteld. Met deze feedback zijn we voortvarend aan de slag gegaan en hebben, gefaciliteerd door In voor Zorg, een methodiek gevonden die passend is om de driehoek cliënt, netwerk en team te versterken en ieders rol t.a.v. regie voor de cliënt te versterken. In dit project zijn cliënt, verwant en teams aan het proef draaien, waarbij de methodiek “droomsessies” is geïntroduceerd. Dromen vindt plaats in een bijeenkomst samen met het team, familie van cliënten van het team, vrijwilligers en andere betrokken bij het team. Het team maakt de inschatting of cliënten ook bij deze bijeenkomst aanwezig zijn, vaak afhankelijk van het niveau van de cliënten.

De volgende inhoudelijke reacties hebben de bijeenkomsten opgeleverd; - duidelijkheid. Het levert inzicht, structuur op waardoor je “rustiger” kunt werken. Cliënten geven aan dat ze konden meedenken en eigen ideeën inbrengen (zie bijlage 2) Voorbeeld resultaat cliënt:

Een team wilde graag de voeding van cliënten aanpassen met als doel om o.a.de laxeer middelen te verminderen. I.p.v. met de arts in gesprek te gaan, maakten zij een afspraak met de lijnfunctionaris. Na een coachend gesprek, namen zij het initiatief om in gesprek te gaan met de behandelend arts, die zeer positief reageerde. Het geleerde is in deze situatie dat lijnen veel korter kunnen als medewerkers in hun kracht gezet worden. Tijdens de verdiepingsdag werd door 2 cliënten aangegeven dat er te weinig met hun gepraat wordt. Eén cliënt gaf aan dat hij eerst in een woning woonde met een ontwikkelteam en inmiddels verhuist is en dat er een verschil is. In het eerst(ontwikkel)team werd meer met hem overlegd. Dat geeft aan dat teams zeker stappen aan het maken zijn.

6

5.2 Medewerker De medewerker is binnen dit project meer centraal gezet. Van “bottom up” is de verandering ingezet en uitgevoerd. Voortdurend is medewerkers naar hun mening gevraagd, heeft er uitwisseling plaats gevonden en is daarnaar gehandeld. De medewerkers en teams zijn hiermee meer in hun kracht gezet. Daarbij is duidelijk geworden waar belemmeringen zitten en hoe deze verbeterd kunnen worden. Hiermee zijn veel aanknopingspunten gevonden om werkprocessen te verbeteren en daarmee de cliënt beter te ondersteunen. Medewerkers geven regelmatig aan deze manier van werken als zeer prettig te ervaren Door het opnieuw inrichten van primaire processen is meer organisatie gebonden tijd nodig in de teams. In het eerste half jaar van het project bleek dat teams het moeilijk vonden om deze tijd zodanig te plannen dat de cliëntenzorg niet in het geding kwam en de werkdruk niet omhoog ging. Waardoor het tegengestelde gebeurde. De beschikbare uren werden minimaal ingezet door teams. Naar aanleiding van een eerste verdiepingsdag in november 2014 is dit thema opnieuw onder de aandacht gebracht, door raad van bestuur, externe coach en projectleiding. Dit gaf verandering in gedrag ten aanzien van de extra inzet van uren en daardoor meer bereiken van resultaten. De invloed van medewerkers is aanwijsbaar groter geworden. Naast ieders individuele verantwoordelijkheid en professionaliteit, wordt een duidelijkere invulling als medewerker verwacht. Een dergelijke gedragsverandering verloopt veelal langzaam. Praktisch zijn de teams met veel onderdelen van hun werk aan de gang gegaan. Aan het eind van het project hebben de Teamontwikkelplannen opgeleverd dat de volgende taken volledig zelfstandig door de teams worden uitgevoerd (zie bijlage 4);         

Persoonlijk begeleiderschap, Regie rondom zorgplan, MDO’s plannen uitvoeren, M&M’s registeren en evalueren, Contact ouders/verwanten, Teamoverleg wordt volledig zelfstandig uitgevoerd, Aanmelden cliënt bij match4care, Huishoudgeld en zakgeld, Begeleiding van leerlingen en stagiaires.

De volgende taken worden nog niet volledig zelfstandig uitgevoerd door de teams (zie bijlage 4);       

Indicaties op orde, Mantelzorgers/vrijwilligers organiseren, Rooster en planning, Teamfunctionering, Verzuim, Veiligheid, Costa (budgetbeheer) gebruik van MIS

De volgende opmerkingen zijn gemaakt daarover;    

Men wil deze taak niet zelfstandig doen, maar wel inzicht hebben. Sommige willen wel meer verantwoording, maar zijn onvoldoende gefacilieerd. Kaders ten aanzien van de taak is niet duidelijk. Informatie ontbreekt of is moeilijk te achterhalen. Tevens geeft men aan taken erbij te willen pakken mits men meer beschikking heeft over organisatie gebonden tijd. Teams vinden dat sommige taken in de lijn behoren te liggen (zie bijlage 3).

7

Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de teams gedurende het project heeft er een 0-meting en een eindmeting door middel van enquêtes plaats gevonden (zie bijlage 5). Vermeld moet worden dat van de 16 teams er 11 teams de enquêtes hebben ingevuld. Uit de analyse blijkt dat teams meer invloed hebben op welke wijze zij invulling geven aan hun taken( zie figuur1). Er meer duidelijkheid is over de eigen taken (zie figuur 2).

1e meting invloed op taken altijd 22%

2e meting invloed op taken

soms 12%

altijd 26%

meestal 66%

meestal 74%

(figuur1)

2e meting mijn taken zijn duidelijk

1e meting mijn taken zijn duidelijk soms 7% altijd 39%

altijd 41% meestal 59%

meestal 54%

(figuur2) Op de vraag of medewerkers met plezier naar het werk gaan blijkt dat tevredenheid met 5% omhoog is gegaan (zie figuur 3).

1e meting ik ga met plezier naar mijn werk

2e meting ik ga met plezier naar mijn werk

altijd 39%

altijd 46%

meestal 61%

(figuur3)

8

meestal 54%

Om inzicht te krijgen hoe teams tegen zelforganisatie aankijken is er aan de eindmeting één vraag toegevoegd, namelijk: “Voegt het zelforganiserend zijn iets toe aan de tevredenheid in je werk”. Daar geeft de meerderheid aan dat zelforganisatie soms bijdraagt aan tevredenheid in het werk. Ruim een kwart geeft aan dat dit meestal bijdraagt aan tevredenheid in het werk (zie figuur 4).

3; 5%

6; 11%

16; 28%

56%

(figuur 4) Uit de analyse kunnen we concluderen dat de eerste stappen naar zelforganisatie zijn gemaakt door de teams. Medewerkers hebben meer invloed op de invulling van taken en verantwoordelijkheden, waardoor er meer duidelijkheid. Dit heeft een positief effect op het werkplezier (zie figuur 3). Ook kunnen we concluderen dat er nog winst is te behalen. Er kan nog een verdieping gemaakt worden ten aanzien van de invulling van de taken en verantwoordelijkheden. Dit kan door processen verder aan te passen en het vereenvoudigen van systemen. De verwachting is dat daardoor de tevredenheid zal stijgen. Voor het vereenvoudigen van processen en systemen is een goede samenwerking met de ondersteunende diensten noodzakelijk. Teams geven aan een verbinding te voelen met de ondersteunende diensten. daarbij geven teams aan nog kaders te missen en verdere aanpassingen van processen.

Praktijkvoorbeeld: Team heeft met de contactpersoon huisvesting een communicatieplan beschreven waarin staat; hoe contact te onderhouden met externe bedrijven. Huisvesting wil dit organisatie breed door voeren.

9

5.3 De klankbordgroep Vanuit de klankbordgroep zijn de volgende resultaten naar voren gekomen:  Ervaringen werden gedeeld.  Medewerkers waren in eerste instantie gericht waren op details van hun eigen taken. Later konden zij overstijgend mee konden denken over processen systemen. Bijvoorbeeld het vereenvoudigen van procedures, zoals autorisaties bij Cura en verantwoording kaszaken.  Het oplossend vermogen van teams is vergroot, daardoor is de invloed van de lijnfunctionaris afgenomen. .  Cliënten en cliënt vertegenwoordigers gaven aan tijdens de klankbordgroepen dat hun rol en bijdrage niet altijd duidelijk was.

5.4 Coaching Er is veel tijd besteed aan coaching. Onder begeleiding van de externe coach zijn de interne coaches enthousiast met de teams aan de slag gegaan. Vanaf september heeft de externe coach meer afstand genomen en zijn de interne coaches meer zelfstandig gaan werken. De begeleiding bestaat nu nog uit begeleide intervisie ( in afbouwfase), individuele coach vragen en complexere team gebonden coachvragen. In het begin was het opvallend dat teams weinig tot geen vragen hadden voor de coaches. Dat betekende voor de coaches zoeken naar de juiste weg, enerzijds was de opdracht om te wachten op een teamvraag en anderzijds moeten zij ook resultaatgericht coachen, dit levert wel eens frictie op. De inzet van coaches heeft opgeleverd dat:  Zij vanuit hun rol vanaf de zijlijn het team helpt met reflectie op oude patronen en het effect daarvan.  Het team helpt om hun ambities te formuleren en stappen zetten om deze ambities te realiseren en dus meer in hun kracht te komen  Het team kan verleiden om uit hun comfortzone te komen.  Het team op aanvraag de coach in kan zetten en daar door werkelijk ruimte ervaren tussen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid.  Dat het van belang is om vooraf de functie van coach helder neer te zetten in de organisatie structuur. Dit geldt voor de coaches als ook voor de teams. Voor de teams was het onduidelijke wanneer ze een coach konden benaderen.  Coaches geven aan behoefte te hebben aan een duidelijke plaats in de organisatie, het moet helder zijn door wie zij aangestuurd worden. Zij willen graag als een team van coaches in de organisatie functioneren.  Zorg voor een heldere functiebeschrijving (zie bijlage 6)  Zowel teams als coaches geven aan dat het logistiek gezien beter is om een coach in eigen regio te hebben. Je kunt dan sneller bij elkaar ‘binnenlopen’ het is en voelt laagdrempeliger.  Lange reistijden heeft niet de voorkeur.  Coaches geven aan dat het wenselijk is om vooraf getraind/geschoold te worden en gaandeweg mee te lopen met een senior coach.  Er mag geen belangenverstrengeling zijn tussen teams en coaches, zodat je optimaal de resultaten kunt behalen. Hiermee bedoelen we dat de coach geen dubbele functie mag hebben voor dat team, bijvoorbeeld ook lijnfunctionaris zijn in hetzelfde team. Voorbeeld ontwikkelteam coach

Goed voorbeeld hiervan is een team dat vastliep in haar ontwikkeling vanwege het patroon van ergernissen en verwijten naar elkaar. Daardoor stagneerde de ontwikkeling van het team en ontstond er moedeloosheid. De coach heeft het team ondersteund in het bespreekbaar maken en het weer vanuit positieve waardering met elkaar in gesprek gaan. Pas toen kon het team verder met haar ambities

10

5.5 Ondersteunende diensten Vanaf het begin van het project is het projectteam in contact geweest met de leidinggevenden van de verschillende ondersteunende diensten en hebben is er getracht verbinding te leggen met de ontwikkelteams. In de eerste periode van het project hebben de ontwikkelteams de ondersteunende diensten sporadisch benaderd. Naarmate ontwikkelteams meer taken en verantwoordelijkheden op zich namen werden ondersteunende diensten meer uitgenodigd binnen het teamoverleg om uitleg te geven hoe deze taken nu georganiseerd zijn. In het eerste gedeelte van het project is vanuit beide partijen geprobeerd met elkaar in gesprek te gaan. Vooral in het begin werd dit als krampachtig ervaren. Tegen het eind van het project is er een fase ontstaan dat ondersteunende werkelijk met de “klant” in gesprek gaat over ontstane knelpunten, er een dialoog ontstaat waarin gemakkelijker een oplossing wordt gevonden voor het ontstane probleem. Er wordt vanuit respect naar elkaars werkzaamheden gekeken en geluisterd. Inmiddels zijn er diverse procedures in concept herschreven en kunnen, als ze worden vastgesteld, en kunnen taken efficiënter worden uitgevoerd en daardoor kan sneller antwoord gegeven worden op de vraag van de “klant”. Concreet heeft voorgaande het volgende als resultaat opgeleverd;             

  



Pbers zijn geautoriseerd voor de zorgplannen van de cliënten waar ze verantwoordelijk voor zijn. Procedure is herschreven. P&O heeft sollicitatieprocedure aangepast aan eigen verantwoordelijkheid ontwikkelteams. Afdeling huisvesting heeft de procedure voor meldingen voor onderhoud e.d. sterk vereenvoudigd. De Servicedesk heeft tijdens project proefgedraaid met nieuw systeem voor het melden van storingen. Deze ervaringen zijn positief. Vraag rond 1 wachtwoord kwam vroeg in project aan de orde, is inmiddels deels ingevoerd. Er zijn contactpersonen aangewezen voor de ontwikkelteams Momenteel zijn de ontwikkelteams in gesprek met de facilitaire dienst om de samenwerking met de woningen te vereenvoudigen. Ook wordt nu steeds meer duidelijk welke onderdelen door Zuidwester betaald moeten worden en wat voor de cliënt zelf is. M4C heeft procedure aanmelden nieuwe cliënt aangepast aan de ontwikkelteams. Ontwikkelteams hebben inmiddels meer inzicht in hoe begroting tot stand komt. De teams kunnen bij vragen direct –zonder tussenkomst leidinggevende- terugvallen op de afdeling planning en control. Procedure voor beheer huishoudgeld en cliënt gelden is herschreven. Roosteren en planning is zodanig ingericht dat ontwikkelteams zelf verantwoordelijk kunnen zijn voor verschillende onderdelen. Een taak die ook veel is gekozen om opnieuw onder de loep te leggen is het roosteren en de planning. Veel teams hebben aangegeven weer meer invloed te willen hebben op het roosteren en de planning. Hierbij wel de uitzondering voor regio Zeeland, zij hebben reeds optimale invloed en willen dit graag zo houden. Zij zijn tevreden met de methode zoals die is. Wel is duidelijk geworden dat veel van de teams gebruik willen blijven maken van de centrale planner als het gaat om het toetsen op wet en regelgeving en het bijhouden van PBL, vakantie en +/- uren. ICT is in gesprek met de ontwikkelteams om het gebruik van de verschillende programma’s te vereenvoudigen. Teams stellen binnen het gestelde scholingsbudget een eigen scholingsplan samen. Er zijn binnen alle teams medewerkers aangesteld die verantwoordelijk zijn voor vrijwilligerswerk en de rol van de mantelzorger bij de zorg van de cliënten. Deze medewerkers zijn hiervoor ook geïnstrueerd. De praktijk leert dat deze medewerkers het nog moeilijk vinden dit om te zetten in handelen. Arbo en veiligheid is gedeeltelijk een verantwoordelijkheid voor het team. Zelf verantwoordelijk zijn voor voldoende aanwezigheid BHV. Ook zelf op orde houden van ARBO aangelegenheden zoals tilliften en allerlei andere hulpmiddelen.

11



Het MIS (Dashboard voor teams) is nog niet door ontwikkelt, teams zijn hier wel bij betrokken.

Het project heeft ook opgeleverd dat er door de dialoog verbinding is ontstaan. Zowel ondersteunende diensten als de teams voelen zich gehoord en serieus genomen, er is meer begrip gecreëerd. Om het project voort te zetten is het van belang om de behaalde resultaten in kaart te brengen en voor een ieder inzichtelijk maken zodat er werkdocumenten van gemaakt kunnen worden en tevens de zoektocht versterken naar vereenvoudiging.

12

6 Communicatie Er hebben veel bijeenkomsten plaatsgevonden zoals afgesproken in het plan van aanpak. Later in het project hebben we daar nog de niet betrokken lijnfunctionarissen aan toegevoegd en de teams in Zuid Holland Zuid. Het laats genoemde werd erg enthousiast ontvangen.  In alle overleggen kwam naar voren dat iedereen nieuwsgierig was en is naar de resultaten en deze graag sneller zou willen dan in de praktijk het geval was.  Cliëntenraad gaf aan meer betrokkenheid te willen bij zelforganisatie.  In de bijeenkomst van de lijnfunctionaris was het belangrijk om aandacht te schenken aan de veranderende rol van manager, in een veranderende organisatie.  Het structureel overleg met de thematranch manager van In Voor Zorg, en ondersteuning van de coach van In voor zorg, raad van bestuur en projectleiding, heeft telkens weer nieuwe leerpunten en verbeteracties op geleverd.  Het overleg met coach (in voor zorg) en projectleiding, vonden maandelijks plaats. Daarnaast waren er nog de uitwisselingen met organisaties die ook verbonden waren aan de tranche. Deze ondersteuning is al zeer waardevol ervaren. Snel kunnen bijsturen op de voortgang en daardoor lerend bezig zijn.

13

Aanbevelingen 

Gezien de positieve bevindingen en behaalde resultaten beschreven in deze eindnotitie willen wij van harte aanbevelen door te gaan met de ingezette ontwikkeling richting zelforganisatie.



De huidige ontwikkelteams willen graag verder met de ingeslagen weg en vragen om gefaciliteerd te worden, zodat dit doorgang kan hebben.



Faciliteren bestaat dan uit verdieping in de omslag die teams aan het maken zijn en doorgaan met het vereenvoudigen van de werkprocessen, dit alles om regie te vergroten bij de cliënt.



Zelforganisatie blijkt maatwerk. Teams verschillen binnen de omslag qua achtergrond en mate van snelheid. Na één jaar van zelforganisatie willen we aanbevelen in deze fase een model te ontwerpen waarin maatwerk toegepast kan worden op de vraag van teams. In deze fase kan dat een manager met coach vaardigheden zijn en op ander momenten juist een coach.



Ten aanzien van de coaches willen we aanbevelen dat zij vooraf geschoold worden, dat zij als team in de organisatie staan en duidelijk is door wie zij hiërarchisch aangestuurd worden. Voor de teams moet helder zijn wat ze kunnen verwachten en dat ze de juiste vraag stellen bij de juiste persoon.



Voor een mogelijke uitrol willen we aanbevelen om de ontwikkelde werkwijze verder uit te werken. De methodiek met droomsessies blijkt zeer geschikt om de samenwerking tussen cliënt, familie en medewerkers op gang te brengen. Aanbeveling is verschillende werkwijzen en methodieken met elkaar te combineren.



Onderzoek of dit in het reguliere aanbod van het leercentrum kan worden ondergebracht, voor teams die hiermee wel aan de gang willen, maar nog niet binnen het project werken.



Kijk bij nieuwe projecten nog meer hoe we de onderlinge afstemming kunnen verbeteren. Hoe ze eenvoudig aansluiten bij visie en uitgangspunten van andere projecten van Zuidwester en neem dit alles mee in organisatie breed communicatieplan. Dit is tijdbesparend voor betreffende projectleiders en voor de teams minder belastend op het gebied van het aantal overlegvormen/bijeenkomsten en daarbij behorende reistijden.



Tijdens het project is er veel aandacht besteed aan de communicatie tussen teams en de ondersteunende diensten. Zowel de teams als de ondersteunende diensten geven aan dat ze meer met elkaar in gesprek zijn en dat de teams zich meer gehoord voelen. Voor de voortgang is het belangrijk is om, door middel van een vooraf gekozen methodiek, de ondersteunende diensten in gesprek te laten blijven met hun klant om zo de klant efficiënt te faciliteren.



Binnen alle ontwikkelteams is de pb-er verantwoordelijk voor de gehele coördinatie van het zorgplan inclusief het mede ondertekenen ervan. Geef de pb-er formeel de verantwoordelijkheid, regie en coördinatie van het zorgplan en leg dit vast in een taakomschrijving.



Op het moment dat kaders behorende bij de verschillende taken en verantwoordelijkheden concreet beschreven zijn, adviseren we betrokken medewerkers te instrueren /of te scholen. Van belang is dat medewerkers weten welke scholing welke of training men kan volgen om taken en veranwoordelijkheden zich eigen te maken.



Op het moment dat de organisatie besluit met meer zelforganiserende teams te gaan werken is het van belang dat er een plan van aanpak ligt voor de uitrol.



Onze laatste aanbeveling is dat wanneer er besloten wordt om verder te gaan met zelforganisatie, dit alleen kan wanneer je de teams faciliteert in tijd en ondersteuning.

14

Bijlages Bijlage 1: schema

15

16

Bijlage 2 Dromen met teams en met cliënten Waarom dromen? In steeds meer organisaties wordt ervaring opgedaan met varianten van zelforganisatie en zelfsturing. Teams worden uitgenodigd meer zelf aan te pakken, meer zelf te doen en de grenzen van de eigen oplossingsruimte te verkennen. Eén van de valkuilen hierbij is dat na een half jaar er in de organisatie wat teleurstelling ontstaat, omdat de teams relatief weinig gedaan hebben met de ruimte die ze hebben gekregen. Teams kunnen hierin wat hulp gebruiken, zowel in het bedenken wat ze anders zouden willen, als in de realisatie van de ideeën. Hoe werkt het? Met de methode van dromen met teams nodigen we teams uit na te denken en uit te spreken hoe ze graag zouden willen dat het georganiseerd is in het team. Dromen vindt plaats in een bijeenkomst samen met het team, familie van cliënten van het team, vrijwilligers en andere betrokken bij het team. Het team maakt de inschatting of cliënten ook bij deze bijeenkomst aanwezig zijn, vaak afhankelijk van het niveau van de cliënten. Vanuit alle perspectieven wordt opgehaald waarvan teamleden, cliënten, familie droomt. Het team kiest zelf de onderwerpen waarmee ze aan de slag willen en vormt rondom de thema’s werkgroepen. Deze werkgroepen gaan aan de slag met realiseren van de dromen. Hierin worden ze ondersteund door een coach, die de teams helpt met behulp van instrumenten snel tot de kern van een droom en van een oplossing te komen. Het merendeel van de ingezette instrumenten zijn afkomstig uit lean. Denk hierbij aan: visgraat, proces in kaart brengen, kaizen, etc. Vaak wordt het aangevuld met werkwijzen die in de organisatie al gebruikelijk zijn om in te zetten. Wat gebeurt er? Team IWBZ, regio Zeeland Op de avond van donderdag 22 januari vond de startbijeenkomst plaats van team IWBZ. Bij de bijeenkomst was het team aanwezig, familie van cliënten en cliënten zelf. De aanwezigen vonden de bijeenkomst leuk en nuttig. Er zijn 4 onderwerpen opgepakt met de teams: Rustige ruimte Zowel medewerkers als cliënten hebben behoefte aan een ruimte waar met wat privacy gesproken kan worden met elkaar. In de eerste bijeenkomst van de werkgroep, waarin zowel familie en cliënten als teamleden meedoen, is het probleem in kaart gebracht. Het blijkt om 2 dingen te gaan: het kantoortje van het team is erg druk en onoverzichtelijk: hiermee gaat een aantal mensen uit het team aan de slag met de 5-S methode. De privacy kamer: er wordt in kaart gebracht hoe vaak er behoefte is aan een dergelijke ruimte door het gedurende een periode te meten. Op basis van de uitkomst van de meting wordt een inloop spreekuur voor cliënten ingericht. Rapporteren op doelen

17

Met een visgraat is er in kaart gebracht wat erbij komt kijken. Niet alleen aanpassingen in software, ook training, elkaar aanspreken en vergelijkbare onderwerpen. Tegelijkertijd vindt binnenkort een update plaats van het pakket waarin rapporteren op doelen plaats vindt. De groep loopt het risico dingen dubbel te doen, of na de update weer opnieuw te moeten doen. Er wordt besloten dat de update wordt afgewacht voordat de groep verder gaat, als dat nodig is. Centrale verwarming Een van de cliënten droomt van een warm huis. Ook in de winter. De oplossingen die er nu zijn (elektrische kachels) zijn onvoldoende: het leidt tot stoppen die doorslaan, brandalarmen die regelmatig afgaan door douch-stoom (erg vervelend bij een angstige cliënt) en onvoldoende mogelijkheden om het alarm uit te zetten door de achterwacht in het weekend (als de TD er niet is). De meest voor de hand liggende oplossing is centrale verwarming in de woning. Dit is lastig, want het ligt buiten de invloedsfeer van het team. Het team spreekt af het probleem ook visueel in kaart te brengen (met foto’s) en in overleg met de manager het gesprek aan te gaan met de verhuurder over de mogelijkheden. Trouwkoets Een van de cliënten viert dit jaar zijn huwelijk jubileum en zou graag met zijn vrouw en kinderen dit vieren. De ultimo droom is om tijdens zijn trouwen in een koets te rijden. Teamleden hebben gebrainstormed hoe dit te realiseren is. Er is afgesproken dat het team collega’s van Zuidwester waarvan bekend is dat ze in de vrije tijd met paarden werken te benaderen, manages in de omgeving te bevragen, vrienden van Zuidwester benaderen en de raad van bestuur te benaderen met de vraag of er budget is. Team Doelenstraat 1D, Goeree Overflakkee Zaterdag 7 maart vond de startbijeenkomst plaats van team Doelenstraat. Bij de bijeenkomst was het team aanwezig, familie van cliënten en cliënten zelf. Er zijn 4 onderwerpen opgepakt met de teams. Er wordt verder gegaan met 3 onderwerpen: Dromen van cliënten De dromen van cliënten zijn concreet en divers: ontmoeten van Frans Bauer, politie agent worden, etc. Eigen huis & tuin Voor de tuin van de Doelenstraat is een nieuw ontwerp gemaakt dat binnenkort uitgevoerd gaat worden. Toch blijkt tijdens de bijeenkomst dat er nog aanvullende ideeën zijn op het plan. Vanuit de werkgroep worden deze geïnventariseerd en bekeken welke nog meegenomen kunnen worden in het uit te voeren plan. Wat betreft het huis is vooral behoefte aan duidelijkheid over de toekomst van de woning. De deelnemers aan de werkgroep hebben behoefte aan deze duidelijkheid. Daarnaast wordt de technische dienst uitgenodigd om in gesprek te gaan over de aanpassingen die gewenst zijn aan de woning. Zelfstandigheid van het team Het team wil graag meer zelfstandigheid. In de droom kwam vooral naar voren de ruimte om zelf te beslissen hoe de zorg is georganiseerd, waaraan het geld wordt uitgegeven en welke cliënten er komen te wonen.

18

Reacties van deelnemers Annemarie Hirth (teamlid): Ik vind het ontwarren van het probleem en alle mogelijkheden via de “visgraat” in kaart brengen, zeer verhelderend werken. Wat mij betreft mogen er concretere afspraken gemaakt worden over de terugkoppeling. Het levert inzicht duidelijkheid, structuur op waardoor je “rustiger” kunt werken. Ik denk zeker dat het de moeite waard is. Wat mij heel erg opviel is dat je bijvoorbeeld het onderwerp “gericht rapporteren volgens de zorgvragen”, met elkaar in een aantal werkbare stappen op kunt zetten. Volgens mij is dit tijdbesparend en veel overzichtelijker. Je weet dan waar je bezig mee bent. Lindsey Leijs (cliënt): Duidelijk. Goed te snappen. Zinvol, hierdoor leerde ik de andere cliënten ook kennen. Ik kon mee denken, mijn eigen ideeën inbrengen. Er wordt aandacht aan besteed, dus goed. Ik hoop op een positief resultaat. Ik heb mijn bijdrage geleverd! Jazeker, als dit een inloopspreekuur oplevert ben ik tevreden. Karen Noordhoek: Wat vind je goed aan de aanpak? Ik vind de start om samen met cliënten(ouders) en medewerkers te dromen een zeer belangrijk gegeven die ik er graag in wil houden. Je neemt cliënten serieus en zij hebben directe inspraak. Je gaat dit samen, in overleg met hen bespreken en niet over hen. Wat vind je dat beter kan / spannend of dat goed gaat? Het dromen ook gebruiken om ondersteuningsvragen bij een nieuw ondersteuningsplan boven tafel te krijgen. Wat levert het op? Positieve energie, andere, bredere kijk op items. Efficiënter gaan werken dus alles wat voor de cliënten er niet toe doet wegdoen c.q. slimmer organiseren. Het serieus nemen van cliënten en met hun dromen/wensen aan de slag gaan. Is het de moeite waard? jazeker. Jeanne Lauweijsen (medewerkster Doelenstraat): Goed aan deze bijeenkomst -De opkomst met alle partijen ouders verwanten medewerkers en cliënten. Je praat met en niet over. Maar ook de kleinschaligheid met alle betrokkenen van de woning - Je deed het erg leuk herre compliment. -De reacties van de cliënten waren dan ook erg positief ook van medewerkers . Ze voelde zich gehoord en vonden het leuk maar zeker ook spannend. Een ouder vond de stijl en de interactie erg inspirerend. Wat vind je dat beter kan / spannend of dat goed gaat? -Sommige onderwerpen ervaarden cliënten als te moeilijk, niet goed weten wat bedoelen we daarmee. Aandacht voor begripsniveau is belangrijk. - bv werkgroep team zelfstandig daar ontbreekt nog een ouder en dit onderwerp is voor de cliënt die er inzit erg ingewikkeld. -oa het verschil tussen dromen en de werkelijkheid. Gaat dit allemaal gebeuren ? Tijdspad afspreken. Maar ook wat wel en niet kan. Terugkoppeling - Reactie van DGM: jullie weten toch wel dat niet overal geld voor is. Dit vraagt kennis van begroting, budgetten Regelruimte etc

19

- De toekomst van de Doelenstraat het huis is verouderd gaat daar nog wel wat in veranderen ? - Onderwerp verhuizen ligt gevoelig sommige cliënten gaan dit dan gelijk op zich zelf betrekken Wat levert het op? - Die onderwerpen dromen wensen die ter tafel kwamen zijn echt en reëel . Veel herkenning ook van uit de cliënten ouders en teamleden daar gaat het om. Dit vraagt waar leggen we de prioriteiten - Concluderend dat dat we de top 3 hebben - hier op focussen het komende jaar zou ik zeggen. - Daar zou ik wel een structuur over afspreken. Wie doet wat en wanneer - bv de opgeschreven dromen verder uitwerken .We vragen hierin wel ondersteuning Dus: Vervolgbijeenkomsten plannen eigenlijk doorpakken anders is het een roze wolk dat zou jammer zijn.

20

Bijlage 3 Vragenlijsten taken en verantwoordelijkheden

21

Opmerkingen tav ondersteuning manager met coahcvaardigheden op afstand (afh, van evt calamiteiten) maatwerk alle rood (ja's) kunnen alleen maar met helder kaders en optimale samenwerking met ondersteuning ruimere openingstijden van de ondersteunende dienst 2x genoemd 5 uur per teamlid per maand, als n voor zorg wegvalt geen kwaliteitsverbetering zichtbaar, minder bij de cliënt door extra taken Cliënt is er niets mee opgeschoten 2x administratieve ondersteuner voor enkele uren per week meer organisatiegebonden uren nodig 5 x genoemd interne coach meer gebruiken/klankbord ondersteunend advies tav zelforganisatie coach op aanvraag bv teamfunctioneren coach op teamproces omdat zelforganisatie en ander appel doet op teams backup bij complexe situaties (verantwoording kunnen delen) meewerkend teamleider met coach vaardigheden coaching: intervisie en indivudele casuistiek rolverduidelijking van de coach, wanneer er bij betrekken meer handvaten om taken uit te voeren inzicht krijgen, bij wie je moet zijn 1 vast persoon Coach vaker op de groep, meer bertokkenheid behoefte aan back up kwetsbaarheid van een klein team ondersteuning van ondersteunende diensten 4-6 uur ondersteuning coach behoefte aan hierarchies gewicht coach voor ondersteuning coach op afroep

22

AC team Helelvoet ZHZ

Schoolstraat 22 ZHZ LVG

Schoolstraat 18, ZHZ EMB

Schholstraat 16 ZHZ EMB

Oosterschelde 8 ZHZ MVG

Westerschelde 3 Goeree EMB

Doelen 1D Goeree, VG/LVG

Haringvliet 21 Goeree EMB Haringvliet 15 Goeree, ouderworden VG

Delprat 28 Breda LVG Zwanehoeven wonen Brabant, LVG

IBZW Zeeland LVG

Walk inn Zeeland Dagbesteding

Schenge 41B, Zeeland EMB

Schenge 41A,Zeeland EMB

Welke taken vindt je wel of niet, in een zelforganiserend team passen? Pber heeft volledige verantwoordelijkheid voor het zorgplan MDO plannen en uitvoeren M&M registreren evalueren Contact ouders Mantelzorgers en vrijwilligers organiseren Indicaties op orde Kwaliteit van zorg Teamoverleg Teamfunctioneren Roosteren en planning Budget / DRP beheer Rooster op gepland zetten Verzuim Werving en selectie Leerlingbegeleidng en aanname? Stagebegeleiding en aanname Veiligheid voor clienten en jezelf Hanteren van protocollen Actie nemen bij geplande en ongeplande clientenverloop Hoe verloopt aanmelding cliënt via M4C Huishoudgeld/budgetbeheer Zakgeld begroting PGB Costa Gebruik van het MIS Uitkeringen Wajong, etc / WMO Beschrijf hieronder de ideale situatie vanuit Zelf kunnen Samen doen (er vanuit gaande dat jullie als team hierin nog doorgroeien en wat jullie als team in de huidige situatie dan nodig hebben NEE JA/NEE JA NVT

Hendrikstraat 44, Zeeland MVG

Bijlage 4 Overzicht taken en verantwoordelijkheden

Bijlage 5 Enquete Nooit Ik ga met plezier naar mijn werk De werksfeer binnen mijn team is goed Binnen mijn team werken we met voldoende vakbekwame en deskundige collega’s Mijn taken zijn duidelijk In mijn werk kan ik zelf bepalen op welke manier ik mijn taken realiseer Ik heb de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen Ik praat mee over beslissingen die over mij en mijn cliënten gaan Als ik een nieuw idee of plan heb, lukt het me om dit ingevoerd te krijgen Mijn inbreng doet er toe tijdens het werk/teamoverleg In mijn team pakken we problemen gezamenlijk op Binnen mijn team heerst een cultuur van continu verbeteren Wanneer wij er als team niet uitkomen krijgen wij voldoende ondersteuning van de teamleider/leidinggevende/doelgroepmanager Binnen mijn team wordt voldoende rekening gehouden met mijn roosterwensen Binnen mijn team bestaan voldoende mogelijkheden om verlof op te nemen Ik kan voldoende aandacht besteden aan het werk dat ik voor mijn cliënten doe In ons team gaan collega’s goed met elkaar om In ons team wordt goed samengewerkt met de behandeldienst In ons team wordt goed samengewerkt met mantelzorgers en vrijwilligers In ons team wordt goed samengewerkt met andere zorg- en welzijnsorganisaties in de buurt Ik voel mij als een vis in het water in dit team. Voegt het zelforganiserend zijn iets toe aan de tevredenheid in je werk?

23

Soms

Meestal

Altijd

nvt

Bijlage 6 Profielschets Teamcoach regio Goeree Overflakkee Functiedoel De teams worden aangestuurd op te behalen doelen en resultaten door een lijnfunctionaris. De teams krijgen ondersteuning aangeboden bij hun ontwikkeling en zelfstandigheid gericht op het behalen van de doelen en resultaten. Passend bij de ontwikkeling en zelfstandigheid van het team is de coach (pro) actief in de ondersteuning en begeleiding. Plaats in de organisatie Ontvangt inhoudelijke (bege)leiding vanuit een nader te bepalen functionaris en/of discipline. Deze is tevens verantwoordelijk voor het beheer van de “coachportefeuille”, inclusief de kwaliteit en bemensing. In die zin valt de coach voor de werkzaamheden die voortvloeien uit deze rol ook onder deze discipline. Een coach coacht en begeleidt diverse (zelforganiserende) teams (van 6 tot 18 medewerkers). Contacten Intern Onderhoudt contacten met de teams op gebied van begeleiding en coaching van de teams. Onderhoudt contacten met de interne coaches in het kader van intervisie. Onderhoudt contacten met de doelgroepmanagers op gebied van begeleiding en coaching van de teams en de voortgang van de ontwikkeling van de teams. Functie-inhoud: hoofdtaken Coachen, inspireren, motiveren en begeleiden van de en activiteiten (zelforganiserende) teams vanuit de visie en het beleid van de organisatie  Coacht, ondersteunt, faciliteert en begeleidt de ontwikkeling van de (zelforganiserende)teams en stimuleert de teams in hun probleemoplossend vermogen  Begeleidt en coacht het team bij samenwerkingsproblemen of disfunctionerende medewerkers indien het team er zelf niet uit komt  Signaleert afwijkende resultaten van de teams en maakt deze met de teams bespreekbaar en begeleidt het proces waar nodig en gevraagd  Begeleidt startende en/of nieuwe teams in hun zelforganiserend vermogen  Intervenieert daar waar nodig op basis van resultaten, zorginhoudelijk kwesties of andere signalen Gezichtspunten 1 Kennis Kennis op HBO niveau. Kennis van en ervaring met het primaire proces in de zorg. Heeft kennis en ervaring in het (coachend) begeleiden van zelforganisatie. Kennis van en ervaring met coaching en procesbegeleiding. 2 Zelfstandigheid Binnen de richtlijnen van de organisatie wordt in zeer hoge mate zelfstandig gewerkt en worden gevarieerde problemen van de teams begeleidt. Het nemen van initiatieven is vereist, gevoel van urgentie is van belang. Kan terugvallen op een nader te bepalen functionaris en/of discipline. . 3 Sociale vaardigheid Hoge eisen worden gesteld aan sociale en coachende vaardigheden, zoals empatisch vermogen, stimuleren, motiveren, geduld, het overbruggen van belangentegenstellingen en flexibiliteit. Is in staat verantwoordelijkheden in de teams te laten liggen en beschikt over

24

4 Risico’s, verantwoordelijkheden en invloeden

5 Uitdrukkingsvaardigheid

7 Oplettendheid 8 Overige eisen

9 Inconveniënten 10. Competenties

een faciliterende, ondersteunende houding in dienst van de teams. Heeft een ondernemende en open houding en beschikt over ruime mate van zelf reflecterend vermogen. Is verantwoordelijk voor monitoring van de teams, dient tijdig de ontwikkelingen en afwijkingen van resultaten van de teams te signaleren. Risico’s zijn gelegen in het verspillen van tijd en geld van de teams. Oefent invloed uit op het zelforganiserende vermogen en de resultaten van de teams door de randvoorwaarden te faciliteren en teams te ondersteunen en coachen. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is van belang bij het coachen van de teams waarbij tussen de verschillende gespreksniveaus geschakeld kan worden. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is nodig bij het opstellen van rapportages en werkafspraken. Oplettendheid is vereist t.a.v. het signaleren van afwijkende resultaten van teams. Onvoldoende oplettendheid heeft gevolgen voor het functioneren van de teams. Er wordt een beroep gedaan op volharding en doorzettingsvermogen bij het overwinnen van weerstanden t.a.v. zelforganiserend werken en het stimuleren van het zelfredzame vermogen van de teams. Integriteit t.a.v. cliënt-, personeels- en bedrijfsgegevens is vereist. Het onderhouden van de contacten met de teams en overige internen stelt eisen aan voorkomen en gedrag. Meerdere taken kunnen zich gelijktijdig aandienen waardoor er piekbelasting kan ontstaan. - -Is in staat verbinding te kunnen maken met teams - Is in staat om op afstand te ondersteunen en in contact te blijven - Stimuleert leren - Is in staat in het probleem tot coachvraag te vertalen - Geeft gevraagd en ongevraagd advies aan team en lijnfunctionarissen - Geeft feedback en spiegelt gedrag - Stemt interventies af op de context - Werkt methodisch en resultaat gericht - Is in staat resultaten zichtbaar te maken en het team daartoe uit te nodigen - Eigen handelen en aandeel kunnen benoemen - Stimuleert het nemen van eigen verantwoordelijkheid - Is in bezit van doorzettingsvermogen en het aangaan van weerstanden - Ziet en benut verschillende talenten en stijlen in het team - Is flexibel inzetbaar - Is integer ten aanzien cliënt en personeelsgegevens

25

26