Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu dotační zdroj: Operační program lidské zdroje a zaměstnanost registrační číslo projektu: CZ.104/4.1.01/53.00020 doba trvání: 1.6.2010- 30.11.2012 poskytnutá dotace: 8 320 221,60 Kč
Co nás dnes čeká Fáze auditu: strategie, procesní analýza, nákladová optimalizace Implementace jednotlivých doporučení Nové výstupy: • Personální strategie • Strategie rozvoje, finanční strategie • Informační systém ERP • Právní problematika • Audit a kontrola • Informatika • Správa majetku
Fáze auditu 1.
Zpracování strategie Přehledová analýza aktuálního stavu Průzkum spokojenosti Revize strategie pomocí BSC - workshopy
2.
Procesní analýza Identifikace procesů, Zpracování procesní mapy Stanovení výkonnostních ukazatelů Vyhodnocení efektivnosti procesů Návrhy na zlepšení Vše v návaznosti na systémy IT
Fáze auditu 3. (Nákladová) optimalizace V návaznosti na identifikované nedostatky, po dohodě s klientem Správa majetku Finanční řízení Procesy nákupu
Klíčové aktivity- 1. Zpracování strategie na následující období
Cílem aktivity je definice strategických cílů a úkolů projektu na následující období 3 a 5 let v návaznosti na strategický plán rozvoje města (tj. formulace cílů, měřitelných ukazatelů plnění cílů, cílových hodnot ukazatelů, kroků k dosažení cílů, určení odpovědnosti za dosahování cílů a cílových hodnot ukazatelů, určení odpovědnosti a hrubého časového plánu realizace kroků k dosažení strategických cílů) a nastavení systému strategického řízení a plánování (tj. popis procesů, organizační zajištění, šablony pro materiály k použití při strategickém plánování, požadavky na informační podporu)
Klíčové aktivity- 1. Zpracování strategie na následující období- pokračování
Strategie projektu bude vycházet z přehledové analýzy aktuálního stavu řízení obce se zaměřením na strategické, finanční, procesní a organizační řízení. Součástí přehledové analýzy bude zpracování SWOT analýzy a celkového zhodnocení klíčových procesů obce. Součástí aktivity bude i průzkum spokojenosti potřeb obyvatel obce za účelem vyhodnocení názoru obyvatel a zapracování výsledků průzkumu do strategického plánu. V průběhu realizace aktivity budou probíhat strategické workshopy s vedením obce. Doba trvání 2 měsíce od zahájení projektu.
Struktura procesů - město Valašské Meziříčí Řídící procesy
Hlavní procesy
Podpůrné procesy
1. Strategické řízení města
3. Zajištění bezpečnosti a krizových situací
5. Zajištění funkcí státní správy
6. Finanční řízení
7. Nákup
9. Zajištění IS/IT podpory
1.1 Strategické řízení města
3.1 Běžná bezpečnost
5.1 Správní aktivity
6.1 Koncepce finančního plánování a řízení
7.1 Koncepce řízení nákupu
9.1 Koncepce řízení IT
1.1.1 Stanovení a vyhodnocování strategie města
3.1.1 Městská policie
5.1.1 Evidence obyvatel
6.1.1 Koncepce finančního řízení
7.1.1 Zpracování a revize koncepce nákupu
9.1.1 Tvorba koncepce IT
1.1.2 Řízení rizik
3.1.2 Hasiči
5.1.2 Matrika
6.1.2 Rozpočet města a plánování
7.1.2. Řízení smluvních vztahů s dodavateli
9.2 Poskytování IT služeb
1.1.3 Strategické projekty
3.2 Krizové řízení a mimořádné situace
5.1.3 Volební agenda
6.1.3 Finanční řízení a reporting
7.2 Strategický nákup
9.2.1 Poskytování a správa IT služeb
1.1.4 Strategické komise a výbory
3.2.1 Krizové orgnány a krizové řízení
5.2 Živnostenské aktivity
6.1.4 Zajištění dotací a monitoring
7.2.1 Analýza dodavatelů a systému nákupu
9.2.2 Bezpečnost
1.1.5 Regionální rozvoj
3.2.2 Havarijní a krizové plány
5.2.1 Živnostenská administrativa
6.1.5 Správa a vymáhání pohledávek
7.2.2 Příprava a realizace výběrových řízení
9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí
1.2. Řízení vztahů se zájmovými skupinami
3.2.3 Krizová komunikace
5.2.2 Živnostenská kontrola
6.2 Zajištění účetní agendy
7.3 Operativní nákup
9.3.1 Správa HW, SW a licencí a vývoj
1.2.1 Vztahy s republikovými orgány
5.3 Sociální věci a zdravotnictví
6.2.1 Zpracování účetních dokladů
7.3.1 Realizace nákupu
1.2.2 Vztahy s kraji
4. Zajištění samosprávy obce
5.3.1 Péče o děti a mladistvé
6.2.2 Roční a měsíční účetní závěrka
7.3.2 Kontrola dodržování smluvních podmínek a řešení reklamací
10. Zajištění interních a provozních služeb
1.2.3 Vztahy s veřejností, poskytování informací, public relations
4.1 Regionální rozvoj a územní plánování
5.3.2 Sociální péče o občany
6.2.3 Zajištění auditu účetnictví
7.3.3 Vedení centrálního skladového hospodářství
10.1 Zajištění právní podpory
1.2.4 Vztahy se zaměstnanci
4.1.1 Územní plánování
5.4 Životní prostředí
6.2.5 Vedení daňové agendy
7.3.4 Provádění skladové inventury
10.1.1 Zajištění compliance Města
1.2.5 Řízení zřízených a založených organizací
4.2 Řízení majetku města a jeho správa
5.4.1 Vodohospodářství
6.2.6 Vedení pokladny
1.2.6 Příprava a zpracování podkladů pro jednání zastupitelstva, administrace výstupů
4.2.1 Řízení majetku
5.4.2 Zemědělství, lesnictví, myslivost, rybolov a veterina
6.3 Správa poplatků
8. Řízení lidských zdrojů
10.1.3 Zastupování města
10.1.2 Zajištění podpory v rámci uzavírání smluvních vztahů
4.2.2 Administrace majetku
5.4.3 Ovzduší
6.3.1 Správa místních příjmů
8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů
10.2 Vedení administrativy, vč.spisovny a archivu
2. Řízení kvality a organizace
4.2.3 Provozování majetku
5.4.4 Odpadové hospodářství
6.3.2 Správní poplatky
8.1.1 Tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů
10.2.1 Spisovny a archivy
2.1 Řízení organizace a interní komunikace
4.2.4 Správa majetku
5.4.5 Ochrana přírody
6.4 Evidence majetku a agenda pojištění
8.1.2 Tvorba a realizace mzdové politiky
10.2.2 Podatelna a oběh dokumentů
2.1.1 Stanovení odpovědností a pravomocí
4.2.5 Investice majetku
5.5 Doprava
6.4.1 Vedení evidence majetku
8.2 Personální a mzdová agenda
10.2.3 Adiministrativní činnost
2.1.2 Řízení interní komunikace, porady
4.2.6 Ostatní správa
5.5.1 Doprava - silniční agenda
6.4.2 Provádění inventarizace majetku
8.2.1 Personální agenda
2.2 Systém managementu, kontroly a kvality
4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch
5.5.2 Doprava - evidence (ŘP, SPZ atd.)
6.4.3 Zajištění pojištění majetku
8.2.2 Mzdová agenda
2.2.1 Definice systému řízení kvality
4.3.1 Školství
5.6 Stavební problematika
8.2.3 Zajištění BOZP a PO
2.2.2 Vnitřní kontrola
4.3.2 Kultura
5.6.1 Územní plánování
8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců
2.2.3 Řízení dokumentů
4.3.3 Cestovní ruch
5.6.2 Agendy stavebních úřadů
8.3.1 Vytvoření a aplikace koncepce vzdělávání
2.3 Interní Audit
4.3.4 Sport
5.6.3 Speciální stavební úřady
8.3.2 Hodnocení zaměstnanců
2.3.1 Plánování, auditu
4.4 Sociální problematika
5.7 Školství, kultura a památková péče
8.3.3 Kariérový rozvoj
2.3.2 Provádění auditů
4.4.1 Komunitní plánování služeb
5.7.1 Rozbory ve školství
2.3.2 Realizace opatření a follow up
5.7.2 Kultura a památková péče 5.8 Řešení přestupků 5.8.1 Agenda přestupků
Klíčové aktivity- 2. Procesní analýza
Cílem aktivity je nastavení trvalého systému zlepšování prostřednictvím zavedení principů procesního řízení do denní praxe řízení obce. Součástí aktivity bude zpracování procesní mapy a popisu procesů včetně zpracovávaných agend, identifikování řídicích, klíčových a podpůrných procesů z hlediska poslání obce, stanovení výkonnostních ukazatelů procesů, vyhodnocení efektivnosti procesů, zpracování analýzy rizik a kritických faktorů úspěchu efektivnosti procesů a formulace návrhů na zlepšení procesů.
Klíčové aktivity- 2. Procesní analýza- pokračování
Procesní analýza bude zaměřená na identifikaci procesů s potenciálem pro zlepšení a definování cílového stavu těchto procesů. Analýza procesů bude provedena za účelem celkového zvýšení efektivity fungování obce vzhledem k definovaným strategických cílům. Součástí výstupů procesní analýzy bude i popis požadavků na IT podporu, která je předpokladem pro dosažení vyšší efektivity dílčích procesů i celkové efektivity fungování obce. Doba trvání 3 měsíce od ukončení etapy 1.
CMM - hodnocení kvality procesů města Valašské Meziříčí Proces
Řídící procesy 1. Strategické řízení města 1.1 Strategické řízení města 1.2. Řízení vztahů se zájmovými skupinami
2. Řízení kvality a organizace 2.1 Řízení organizace a interní komunikace 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality 2.3 Interní Audit
Hlavní procesy 3. Zajištění bezpečnosti a krizových situací 3.1 Běžná bezpečnost 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace
4. Zajištění samosprávy obce 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování 4.2 Řízení majektu města a jeho správa 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch
5. Zajištění funkcí státní správy 5.1 Správní aktivity 5.2 Živnostenské aktivity 5.3 Sociální věci a zdravotnictví 5.4 Životní prostředí 5.5 Doprava 5.6 Stavební problematika 5.7 Školství, kultura a památková péče 5.8 Řešení přestupků
Skupina 1 Skupina 2
2,6 3,1 2,2
3,2 3,2 3,0 3,4
3,5 3,1 3,9
3,0 3,0 3,1 2,9
3,8 3,9 3,9 3,9 3,7 3,9 3,7 3,6 3,8
3,0 3,3 2,6
3,0 2,9 3,0 3,2
3,2 3,0 3,4
3,1 2,9 3,3 3,1
3,7 3,7 3,8 3,8 3,8 3,7 3,7 3,7 3,7
MIN 1
2,0 2,0 2,0
1,7 1,5 1,5 2,0
2,8 2,5 3,0
2,0 2,0 2,5 1,5
2,6 3,0 3,0 3,5 2,5 2,5 2,0 1,5 2,5
MIN 2
2,3 2,5 2,0
2,7 2,5 3,0 2,0
2,3 2,0 2,5
2,7 2,0 3,0 3,0
3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
MAX 1
3,3 4,0 2,5
4,0 4,5 3,5 4,0
4,8 4,5 5,0
4,0 4,5 4,0 3,5
4,4 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,0 4,5
MAX 2
3,8 5,0 3,5
3,3 3,0 3,0 4,0
4,0 3,5 5,0
3,7 3,5 5,0 3,5
4,1 4,0 4,5 4,5 4,5 4,0 4,0 4,0 4,0
CMM - hodnocení kvality procesů města Valašské Meziříčí Proces
Podpůrné procesy 6. Finanční řízení 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení 6.2 Zajištění účetní agendy 6.3 Správa poplatků 6.4 Evidence majetku a agenda pojištění
7. Nákup 7.1 Koncepce řízení nákupu 7.2 Strategický nákup 7.3 Operativní nákup
8. Řízení lidských zdrojů 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů 8.2 Personální a mzdová agenda 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců
9. Zajištění IS/IT podpory 9.1 Koncepce řízení IT 9.2 Poskytování IT služeb 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí
10. Zajištění interních a provozních služeb 10.1 Zajištění právní podpory 10.2 Vedení administrativy, vč.spisovny a archivu
Skupina 1 Skupina 2
3,3 3,1 3,2 3,5 3,3
3,1 3,4 3,3 2,8
3,1 2,8 3,2 3,4
3,3 3,0 3,4 3,4
3,2 2,9 3,4
3,3
3,2 3,5 3,0 3,2 3,1
2,8 2,9 3,0 2,4
3,1 3,1 3,2 3,0
3,1 3,3 3,0 3,1
3,0 2,9 3,0
3,2
MIN 1
MIN 2
MAX 1
MAX 2
2,9
2,9
3,9
3,5
2,5 3,0 3,0 3,0
2,7 3,0 3,0 2,0
2,0 1,5 3,0 1,5
2,7 2,0 2,5 2,5
2,8 2,0 3,0
2,4
3,0 2,5 3,0 2,5
2,3 2,0 2,0 2,0
2,5 2,0 3,0 2,5
2,5 2,5 2,5 2,5
2,8 2,5 2,5
2,6
4,0 4,0 4,5 4,5
3,7 4,0 4,0 3,5
3,8 3,5 4,0 4,5
4,0 4,0 4,5 5,0
4,0 3,5 4,5
4,1
5,0 3,5 4,0 4,0
3,8 5,0 4,5 3,5
3,5 5,0 4,5 4,0
3,8 5,0 3,5 4,0
3,5 3,0 4,5
4,0
6 - IT
18 - Strategické a procesní řízení
Vysoká
3 - Finanční řízení
Střední
20 - Údržba a investice majetku 12 - Pohledávky 13 - Právní problematika 15 - Řízení rizik 7 - Jakost
2 - Dotace
4 - Interní audit
Malá
Náročnost řešení
9 - Lidské zdroje
11 - Organizace úřadu 14 - Řízení majetku 10 - Nákup 19 - Účetnictví 16 - Řízení založených 8 - Kontrolní systém organizací 17 - Státní správa a samospráva 5 - Investice
1 - Bezpečnost
Malý
Střední
Dopad na organizaci
Zásadní
Dluhové služby
Míra zadluženosti
Podíl investic
Výdaje z předchozích investic Průmyslová zóna
Mandatorní výdaje
Sociální služby a zdravotnictví
Vývoj příjmů Počet firem ve městě
Investice
Zaměstanost
% spokojených občanů
Doprava
Kultura / Sport
Bezpečnost
Školství
Splnění zákon. požadavků Výkon na zaměstanace
kvalita zaměstance
Demografický vývoj obyvatel Počet nových bytů na osobu
KPI jsou ukazatele, jejichž hodnoty mají zásadní vliv na fungování města KPI sledujeme proto, abychom mohli vyhodnotit, jestli město / odbor plní svou dlouhodobou strategii a procesy (pracovní postupy) fungují efektivně KPI je vhodné promítnout do motivačního systému zaměstnanců, aby je bylo možné hodnotit podle jejich přínosy k plnění celkových cílů KPI odvozujeme na několika úrovních Ukazatele plnění strategických cílů Ukazatele výkonnosti konkrétních pracovních postupů – procesů Při výběru sledovaných KPI rovněž musíme posoudit, zda Máme k dispozici data pro pravidelné vyhodnocování hodnot KPI Zda jsme schopni za hodnoty KPI stanovit odpovědnost
Klíčové aktivity- 3. Nákladová optimalizace
Cílem aktivity je optimalizace a zefektivnění ekonomických procesů v oblasti finančního plánování, řízení ekonomiky v období finanční krize, předcházení či eliminace dopadů finanční krize. V rámci aktivity bude zpracována analýza finančního řízení obce, celkové efektivity hospodaření obce, výhodnost uzavřených dodavatelských smluv, identifikovány příležitosti pro snížení nákladů a popis předpokladů dosažení cílového stavu snížení nákladů, nastavení strategického řízení rozpočtového procesu a finančního řízení organizace.
Klíčové aktivity- 3. Nákladová optimalizace- pokračování
Aktivita klade důraz na rozpočtový proces v návaznosti na stávající ekonomickou situaci obce. Aktivita se bude opírat o definované strategické cíle na následující období a zpracovanou přehledovou analýzu v úvodní aktivitě. Doba trvání- měsíce 4 až 6 od zahájení projektu.
Nedostatečné strategické a projektové řízení Základ - VIZE 2025 – 2 oblasti, motorová doprava a školství Garant dlouhodobé strategie města Dělení dlouhodobé a střednědobé strategie Současný „plán“ nereflektuje možnosti města. Možné rozdělení na kategorie Přeskakování projektových fází – pravidla projektového inkubátoru
Investice Bez centrálního přehledu nad všemi investicemi Nepřipravené investice – bez finanční/nefinanční návratnosti Bez dostatečného ohledu na zatížení rozpočtu v příštích letech
Zřízené a založené organizace
Nepřiměřené množství podporující neprofesionalitu (např. školy) Funkční překryv (např. kultura – KZ, VIA, knihovna) Neřízené solitéry bez pocitu sounáležitosti s městem Nevyužití potenciálu sdílení Nedostatečná návaznost na procesy města Způsob komunikace se zřízenými organizacemi
Nákup Současný nákup: 2009 – 156 VŘ, objem nákupu: cca 200 mil Kč Kancelářské vybavení, drobný majetek je nakupován odborem správy majetku, telefony a SW je nakupován odborem IT, kancelářské potřeby, ochranné pomůcky při práci a zdravotnický materiál pro vybavení pracovišť je pořizován OOZ …. Bez jednotné koncepce a zastřešení, strategický nákup Nakupuje každý něco, zřízené organizace samostatně Specifikace a dokumentace operativního nákupu IT podpora nákupu
Finance Zpracován strategický plán na 2009-2013 Čísla nenavazují Neexistence reportingu
Rozpočtování a Finanční řízení Nízký stupeň zadlužení – dluhová služba 3% Roční investice města 100-150 mil Kč (90 z vlastních zdrojů) Průměrné příjmy na obyvatele 13.639 Kč (107,2%) Město nemá informace o vztahu příjmů a výdajů - Zavedení střediskového hospodaření Zavedení pozice kontrolora – náklady si řídí jednotlivé odbory v rámci rozpočtu
ERP nástroj
Současný stav – zastaralý, zcela nevyhovující systém Jednotlivé moduly nejsou propojeny – vysoký podíl manuelní činnosti Vysoké riziko vzniku chyb a tím i následné informační nekvality Vysoká pracnost Projektové řízení Neexistuje jednotná metodika projektového řízení, jež by pokrývala celý životní cyklus projektu
Klíčové aktivity- 4. Podpora při implementaci cílového stavu
Cílem aktivity je podpora implementace doporučení k dosažení cílového stavu strategického, procesního a finančního řízení. Předmětem aktivity je projektové řízení kroků, které jsou nutné pro dosažení cílového stavu. Součástí aktivity budou schůzky se zaměstnanci odpovědnými za realizaci kroků k dosažení strategie, optimalizace procesů a finančního řízení. Předmětem schůzek bude zhodnocení aktuálního stavu plnění daného úkolu, poskytnutí odborné podpory pro plnění úkolu, zpracování zápisu ze schůzky. Součástí aktivity bude dále tvorba podpůrných materiálů, aktualizace harmonogramu dosažení cílového stavu. Doba trvání- 24 měsíců po dokončení etapy 3.
Centrální úroveň (stát) Stavební úřad Životní pros tředí Sociální záležitos ti Ev.obyvatel, o.p, c.d. Matrika Přes tupky Dopravně s právní agendy Živnos tens ký úřad Průtokové trans fery š kols tví a kultura Průtokové trans fery s ociální záležitos ti Průtokové trans fery os tatní
Místní úroveň (město) Vedení a orgány m ěs ta Škols tví Kultura Sport a volný čas Pam átková péče Ces tovní ruch Regionální rozvoj Územ ní plánování Has iči (SDH a s tátní) a ochr. obyvatels tva Kom unální s lužby - kom unikace Kom unální s lužby - doprava Kom unální s lužby - vodovody, kanalizace, s ítě Kom unální s lužby - VO Kom unální s lužby - pohřebnictví Kom unální s lužby - obecné Kom unální s lužby - odpady Kom unální s lužby - zeleň Kom unální s lužby - os tatní Majetek - s práva bytů Majetek - s práva nebytů Majetek (s práva) - os tatní nem ovitos ti a s tavby Majetek (s práva) - os tatní m ajetek Mís tní poplatky Finanční řízení a os tatní projekty (53, 57, 69) Měs ts ká policie Přís pěvkové organizace - š kols tví Přís pěvkové organizace - kultura Přís pěvkové organizace - kom unální s lužby Přís pěvkové organizace - s ociální záležitos ti Obchodní s polečnos ti Os tatní nezis kové s ubjekty Inves tice - VIS Inves tice - OŠKS Inves tice - ÚP a RR Inves tice - OKS Inves tice - OMS
Servisní úroveň (úřad) Audit a kontrola Kancelář s taros ty Ekonom ika a účetnictví Sociální fond Právní oddělení Adm inis trativa m ajetku VIS OOZ Os tatní Financování
Přehled monitorovacích indikátorů
Cílová hodnota
Počet podpořených osob- celkem
159
Počet podpořených organizací-celkem Počet úspěšných absolventů kurzů-celkem Počet nově vytvořených/inovovaných produktů
1 150 2
Přehled řešených doporučení Majetek Analýza majetku, základní pojmy Evidence, skladby majetku Strategie nakládání s majetkem Investice do majetku Pasportizace majetku Implementace Nákup Analýza nákupu Centralizace nákupu kvalita Implementace Řídící dokumentace Efektivita, přínos Manažerské vyhodnocení
Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu- dotazy, náměty
