Návrh modelu pro řízení neziskových organizací

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh modelu pro řízení neziskových organizací Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autorka:

doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Bc. Veronika Novotná

Brno 2013

Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. PhDr. Ivu Rolnému, Ph.D. za cenné rady a připomínky při psaní diplomové práce. Dále bych poděkovala členům občanských sdružení, kteří se mnou ochotně spolupracovali, především paní Heleně Burianové. A v neposlední řadě bych chtěla poděkovat mé rodině a přátelům za neutuchající podporu po celé studium.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím literatury a ostatních zdrojů, které uvádím v seznamu. V Brně dne 30. prosince 2012

__________________

Abstract Novotná, V. Design model for the management of non-profit organizations. Diploma thesis. Brno: MENDELU in Brno. 2013. This thesis deals with the management model for non-profit organizations from the South Moravian Region. The theoretical part includes the main differences between the non-profit sector in the matter of organization management. To create the model for four selected civil societies these methods were used: financial analysis, Porter five forces and critical success factors. In conclusion, recommendations for key elements of that model were suggested.

Keywords Non-profit organization, management model, financial analysis, Porter five forces, critical success factors.

Abstrakt Novotná, V. Návrh modelu pro řízení neziskových organizací. Diplomová práce. Brno: MENDELU v Brně. 2013. Předkládaná diplomová práce se zabývá návrhem modelu řízení pro neziskové organizace z Jihomoravského kraje. V teoretické části jsou uvedeny hlavní odlišnosti neziskového sektoru v otázkách řízení organizace. K vytvoření modelu byla použita metoda finanční analýzy, Porterův model pěti hybných sil a kritické faktory úspěchu u čtyř vybraných občanských sdružení. V závěru byly navrženy doporučení týkající se hlavních prvků zmíněného modelu. Klíčová slova Nezisková organizace, model řízení, finanční analýza, Porterův model 5 hybných sil, kritické faktory úspěchu.

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

8

1.1

Úvod .............................................................................................................. 8

1.2

Cíl práce ........................................................................................................ 8

Literární rešerše

10

2.1

Definice neziskové organizace ...................................................................10

2.2

Původ neziskových organizací ...................................................................12

2.3

Poslání a cíle neziskové organizace ...........................................................13

2.4

Životní fáze neziskové organizace.............................................................. 15

2.4.1

Založení ............................................................................................... 15

2.4.2

Růst......................................................................................................16

2.4.3

Symptomy stagnace neziskové organizace ....................................... 17

2.5

Nástroje řízení neziskové organizace ........................................................18

2.5.1

Strategické plánování .........................................................................19

2.5.2

Financování neziskových organizací................................................ 20

2.5.3

Lidské zdroje a organizační struktura.............................................. 23

3

Metodika

28

4

Vlastní práce

30

4.1

Popis vybraných občanských sdružení..................................................... 30

4.2

Finanční analýza a financování neziskových organizací..........................31

4.3

Porterův model pěti hybných sil ............................................................... 36

4.4

Kritické faktory úspěchu ........................................................................... 44

5

Výsledky, návrhy a doporučení

50

6

Diskuze

61

7

Závěr

63

8

Literatura

65

A

Dotazník

72

Obsah

B

Tabulky finanční analýzy

7

76

Úvod a cíl práce

8

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Neziskové organizace potažmo občanská sdružení či spolky mají v českých zemích, ač se to dnes nezdá, velmi dlouho tradici. Mezi jedny z nejstarších spolků na území České republiky se řadí například Meteorologický spolek na Moravě z roku 1816 či Česká tělovýchovná jednota Sokol, která vznikla již v roce 1862 v Praze. Velmi silná je i tradice takzvaných mecenášů, kteří podporovali různé spolky, umělce, vydávání děl, vysazování stromů ve městech a podobně. Být mecenášem zároveň znamenalo velké společenské uznání. V dnešní době se jedná o takzvané sponzory nebo poskytovatele darů. O historii neziskového sektoru se toho dnes moc neví, což je zapříčiněno především nástupem nedemokratického režimu do tehdejšího Československa. Základem pro vznik občanských spolků je právo o sdružování a spolčování, které však bylo občanům po roce 1951 zakázáno komunistickým zákonem č. 68/1951 Sb. Tradice občanských spolků, cechů, bratrstev, legií, asociací, klubů či besed tak byla na dlouhou dobu přerušena. Až v roce 1990 byl ustanoven zákon „O sdružování občanů“ a zákon „O právu shromažďovacím“. Tím se otevřely pomyslné dveře vzniku neziskového sektoru v naší novodobé historii. Není tedy náhoda, že posledních dvacet let vzniká velké množství neziskových organizací. Dnes se to může zdát jako nějaká módní záležitost, ale jedná se opravdu o kořeny, které byly zasazeny již před staletími. Založit si v současnosti občanské sdružení tedy není žádný problém, ale zakladatelé by měli počítat především s tím, že se jedná o velkou zodpovědnost. Neziskové organizace se sice liší od ziskových společností, avšak i zde je potřeba velká míra odpovědnosti a zkušeností s vedením. Právě po roce 1990 vznikalo obrovské množství soukromých firem, z nichž mnohé již zkrachovaly. Většinou to bylo způsobeno nedostatkem zkušeností s vedením firmy. Proto by i neziskové organizace měly dbát na neustálé vzdělávání a získávání zkušeností při jejich řízení. Důležité je nebrat řízení a jeho nástroje na lehkou váhu a snažit se o dlouhodobou udržitelnost sdružení. Především z těchto důvodů bylo pro diplomovou práci zvoleno téma řízení neziskových organizací.

1.2

Cíl práce

Hlavním cílem diplomové práce je na základě analýz navrhnout model řízení neziskových organizací v Jihomoravském kraji. Navržený model by měl organizacím pomoci v otázkách jejich řízení, struktury, alokaci zdrojů, získávání sponzorů atd. ke zvýšení efektivity jejich působení.

Úvod a cíl práce

9

Při realizaci hlavního cíle bude využito analýzy dat získaných u čtyř neziskových organizací v Jihomoravském kraji. Ta budou získána prostřednictvím finanční analýzy, analýzy 5F a vyhodnocením kritických faktorů úspěchu. Uvedené analýzy budou doplněny dotazníkovým šetřením, jehož cílem bude detailnější zjištění klíčových problémů řízení neziskových organizací.


10

2 Literární rešerše 2.1

Definice neziskové organizace

Neziskovou organizací je v podmínkách České republiky chápána jakákoliv nevládní nebo nestátní nezisková organizace, která se zabývá obecně prospěšnou činností na státu nezávislou a státem nezřizovanou. Jedná se především o:  občanská sdružení podle zákona č. 83/1990 Sb.,  obecně prospěšné společnosti podle zákona č. 248/1995 Sb.,  nadace a nadační fondy podle zákona č. 227/1997 Sb.,  církevní právnické osoby podle zákona č. 3/2002 Sb. (Vostrovský, Štůsek, 2008) Pod pojmem neziskové organizace se podle Ministerstva financí (2005) často uvádí také rozpočtové a příspěvkové organizace (jedná se o státní organizace), politické strany a hnutí, odborové organizace, účelová zařízení církví, veřejnoprávní instituce a některé obchodní společnosti, které jsou zřizovány k jiným účelům než je podnikání. Nestátní neziskové organizace jsou pak definovány jako organizace, které nevytvářejí zisk k přerozdělení mezi své vlastníky, správce nebo zakladatele. Zisk jako takový tvořit mohou, ale musí ho zase vložit zpět k rozvoji organizace a plnění jejich cílů (Neziskovky.cz, 2010). Z širšího pohledu je potřeba vědět, kam patří nestátní neziskové organizace v rámci národního hospodářství. Národní hospodářství lze rozdělit z hlediska financování na ziskový a neziskový sektor. NNO1 patří do sektoru neziskového, který se dále dělí na sektor veřejný, soukromý a sektor domácností. NNO tedy náleží do tzv. soukromého neziskového sektoru, který se podle Rektoříka (1998) někdy nazývá také třetí sektor. Tento sektor je typický tím, že jeho cílem není zisk, ale přímý užitek. Je financován ze soukromých zdrojů, tedy financí fyzických či právnických osob, které se rozhodly investovat svoje prostředky, aniž by očekávaly, že jim tento vklad přinese finančně vyjádřený zisk (Rektořík, 1998). Neziskové organizace se objevují v mnoha oborech lidské činnosti. Mezi nejčastější patří podle Rektoříka (2001) v mezinárodním měřítku:  kultura,  sport a volný čas,  vzdělávání a výzkum,  zdravotnictví,

1

NNO = Nestátní nezisková organizace


11

 sociální služby,  životní prostředí a další. „Organizace neziskového sektoru nabízejí jinak nedostupné, ale společensky důležité veřejné služby v podobě sociálních služeb, vzdělávání osob se studijními problémy, zaopatřování osob v nouzi, boje proti domácímu násilí a diskriminaci, služby pro tělesně a duševně postižené atd., a za to také odpovídají veřejnosti (celé společnosti).“ (Vostrovský, Štůsek, 2008) Autoři Salamon a Anheier (1997) definují ve své knize 5 hlavních strukturálně-operativních znaků, kterými se vyznačují neziskové organizace:  Organizované – jistá institucionalizace struktury NNO. Například fungování na základě platné zakládací smlouvy či zřizovací listiny, mají danou organizační strukturu, náplň činnosti a jiné.  Soukromé – znamená, že jsou institucionálně oddělené od vlády. Není tím však myšleno, že by měly být organizace oddělené od státních financí, které jsou pro ně velmi významné po celé vyspělé Evropě i v USA.  Nerozdělující zisk – jakýkoliv zisk musí být zpětně vložen do činnosti organizace.  Samosprávné – neboli mající vnitřní strukturu se stanovením řídících a kontrolních kompetencí.  Dobrovolné – s přítomností nějakého dobrovolného prvku, například účast dobrovolníků. Jednotlivé organizace se však liší v intenzitě tohoto prvku. Z hlediska zaměření lze NNO rozdělit na dva ideální typy – veřejně prospěšné organizace a vzájemně prospěšné organizace.  Veřejně prospěšné organizace – jejich posláním je produkce veřejných a smíšených statků, které mají uspokojovat potřeby veřejnosti neboli společnosti. Jedná se například o organizace zabývající se charitou, ekologií, zdravotnictvím, vzděláváním a další.  Vzájemně prospěšné organizace – jsou zakládány za účelem vzájemné podpory skupin občanů nebo i právnických osob, které mají společný zájem. Jejich posláním je tedy uspokojování svých vlastních potřeb a veřejná správa dbá na to, aby tyto zájmy byly v souladu se zákonem, neodporovaly zájmům jiných občanů a právnických osob. Může se jednat například o ochranu zájmů skupiny, o aktivity v kultuře, ochrana profesních zájmů apod (Rektořík, 1998). Tyto ideální typy se v praxi vzájemně prolínají a je jen málo organizací, které mají striktně znaky pouze jednoho typu organizace. Samotná definice veřejné prospěšnosti je v ČR diskutována již několik let (Institut komunitního rozvoje, 2011). Vzájemná diskuze státu a neziskového sektoru vedla prozatím k tomu, že veřejná prospěšnost byla zakotvena do návrhu nového Občanského zákoníků, který v listopadu 2011 schválila Poslanecká sněmovna Parlamentu ČR.


12

Ustanovení o veřejné prospěšnosti jsou zde pouze obecná z toho důvodu, že se počítá s rozpracováním této problematiky v následující legislativě (speciální zákon o veřejné prospěšnosti, daňové zákony atd.). Dalo by se říct, že na zavedení zákonného statutu veřejné prospěšnosti neziskový sektor čeká, protože by mohl přispět k větší transparentnosti a důvěryhodnosti NNO (Asociace veřejně prospěšných organizací, 2012a). Aktuální pracovní návrh zákona o veřejně prospěšné činnosti a statutu veřejné prospěšnosti definuje veřejně prospěšnou činnost jako činnost, která je poskytována předem neurčenému počtu příjemců z řad společnosti s cílem přispívat k dosahování obecného blaha. Hlavním účelem výkonu takové organizace není vytváření zisku. Mezi veřejně prospěšné činnosti jsou pak zahrnuty například oblasti vědy, výzkumu a vývoje, školství, zdravotnictví, sociální služby, humanitární pomoc při katastrofách, charitativní činnost, práce s dětmi a mládeží a další (Asociace veřejně prospěšných organizací, 2012). Některé neziskové organizace zásadně nesouhlasí se zakotvení statutu veřejné prospěšnosti do občanského zákoníku. Hlavní argumenty proti jsou například podle sdružení Aperio (2011) tyto:  Pojem „veřejná prospěšnost“ nelze jednoznačně definovat – zavádějící pojem.  Občanský zákoník je základním zákonem pro právo soukromé. Institut statutu veřejné prospěšnosti patří do oblasti práva veřejného.  Nesouhlasí se způsobem jakým byla ustanovení o veřejné prospěšnosti na poslední chvíli zakotvena do návrhu občanského zákoníku – tzv. „o nás bez nás“.  Návrh právní úpravy veřejné prospěšnosti směřuje ke kontrole jednotlivých subjektů – kategorizace, nárůst administrativy, nerovný přístup k veřejným rozpočtům, omezování svobodné občanské společnosti. Diskuze mezi ministerstvem spravedlnosti a neziskovým sektorem k připravovanému zákonu neustále probíhá. Účinnosti by měl zákon nabýt 1.1.2014. Vesměs se jedná o krok dopředu, protože úprava neziskového sektoru jako takového v legislativě chybí (Český rozhlas 6, 2012).

2.2 Původ neziskových organizací „Kořeny rozvoje neziskových organizací lze spatřovat ve dvou klíčových oblastech. První z nich je charita, resp. filantropicky motivovaná činnost lidí. Druhou je potom jedno ze základních práv občanů, a to právo sdružovat se.“ (Hyánek, 2011) Slovo charita pochází z latiny a v překladu znamená křesťanskou lásku. Před příchodem blahobytu byly charitativní organizace spojeny většinou s dobrosrdečností bohatých jednotlivců nebo církví a státu. V dnešní době jsou neziskové organizace spojovány spíše s pojmem filantropie. Slovo filantropie pochází z řečtiny a označuje se jím obecně láska k lidem (Rektořík, 2001).


13

V jednom z přístupů lze filantropii chápat jako komplex společenských vztahů založených na dobrovolných aktivitách jednotlivců (Hyánek, 2011). Obsah pojmu filantropie se v průběhu historie měnil tak, že filantropické aktivity přestávají být zaměřené pouze na zmírňování chudoby, ale dostávají se do pestřejší podoby. Hovoří se tak o demokratizaci filantropie, protože i potenciální dárci jsou ke svým aktivitám motivováni. Častou motivací ze strany státu jsou například daňové a jiné úlevy (Hyánek, 2011). „Opodstatnění soukromých neziskových organizací nalézá svá východiska nejen ve filantropických motivacích a aktivitách, ale také v principu sebeřízení společnosti, což představuje schopnost určitého společenství lidí žijících a spolupracujících ve vymezeném prostoru organizovat a vzájemně usměrňovat své jednání bez korigujícího vlivu státní moci.“ (Hyánek, 2011) Občané se tedy často sdružují do různých typů neziskových organizací a svoboda sdružování se tak stává jednou ze základních svobod demokratického státu. Podle Rektoříka (2001) lze shrnout opodstatnění svobody sdružování do šesti bodů:  Svoboda sdružování je vyrovnávacím závažím principu demokracie.  Svoboda sdružování jako forma účasti na moci.  Svoboda sdružování jako podpora většiny ostatních svobod.  Svoboda sdružování jako faktor společenských novot.  Svoboda sdružování jako faktor výchovy občanů.  Svoboda sdružování jako prostředek obrany a podpory. (Rektořík, 2001)

2.3 Poslání a cíle neziskové organizace „Hlavním cílem neziskové organizace je snaha změnit jednotlivce i společnost.“ Drucker (1994) ve své knize dále upozorňuje, že nejdůležitějším úkolem při vzniku neziskové organizace je stanovení poslání. Poslání, které ovlivní veškerou činnost neziskové organizace, jehož měřítkem není krása myšlenky, ale činy, které prokážou správnost poslání. NNO, která si nestanoví vyhraněné poslání, pak z dlouhodobého hlediska neví, jakým směrem se ubírat a za jakým účelem. Taková organizace v podstatě nemá šanci na trvalý úspěch. Samotné poslání, tedy definovaný smysl a účel neziskové organizace by měl být zachycen v písemné formě případně ve formě strategického příkladu (Boukal, Vávrová, 2007). Poslání jako dominanta neziskové organizace by mělo vykazovat podle Rektoříka (1998) především tyto znaky:  Musí vycházet ze základní filozofie neziskové organizace, tedy uspokojovat takové potřeby občanů, které nejsou schopny uspokojit tržní organizace.  Mělo by ctít morální zásady a altruistický pohled na svět. Splněním poslání se členové NNO hmotně neuspokojují.  Musí být zaměřeno na to, co se bude organizace skutečně snažit vykonávat.


14

 Musí být dostatečně konkrétní, aby sloužilo ke stanovení cílů organizace, stanovení strategie, dosahování užitků a výkonnosti.  Musí vycházet z prokazatelných potřeb těch, pro které jsou určeny (občané, klienti, návštěvníci, pacienti, …). Dále musí vycházet z reálných možností dané organizace (technické podmínky, počet členů, akceschopnost, …)  Formulovat poslání tak, aby bylo srozumitelné všem možným cílovým skupinám a všem subjektům vnějšího prostředí, které by mohly být potenciálními „dodavateli“ finančních zdrojů, v neposlední řadě musí být srozumitelné také kontrolním orgánům. Tvorbě poslání se věnuje i Šedivý a Medlíková (2011), kteří tvrdí, že poslání by mělo být především:  Stručné,  Srozumitelné,  Jednoduché,  Motivační,  Vyjadřovat, co organizace dělá, pro koho a kde,  Vymezovat jedinečnost organizace. Důsledně vypracované poslání neziskové organizace slouží pro stanovení konkrétních cílů organizace. Stejně jako u tržního sektoru je vhodné používat při sestavování jak dlouhodobých, tak také krátkodobých cílů metodu SMART. Tedy aby cíle byly specifické, měřitelné, akceptovatelné, realizovatelné a terminované (Šedivý, Medlíková, 2011). Poslání, ze kterého cíle vychází může být trvalé, ale jednotlivé cíle se mohou měnit, v závislosti na tom, jestli jich už bylo dosaženo. Se vznikem nových úkolů (cílů) je nutné zrušit ty cíle, které již pozbyly platnosti a nepodílejí se dále na plnění poslání organizace (Drucker, 1994). Drucker (1994) dále uvádí tři nezbytné předpoklady pro úspěšné naplnění poslání:  Prokázat příslušnou kompetenci – snažit se dělat lépe, to co už se dělá dobře. Zjistit své slabé stránky a výkonnost.  Vyhledat vhodné příležitosti – ptát se, kde je možné se svými omezenými zdroji přispět nejúčinněji.  Bezvýhradně se angažovat – zamyslet se nad tím, v co opravdu věří. Poslání nesmí být neosobní.


15

2.4 Životní fáze neziskové organizace Neziskové organizace významně doplňují fungování tržní ekonomiky, přičemž se předpokládá její dostatečná rozvinutost a fungování . NO2 jsou v určitých případech řešením tzv. tržních selhání, tedy selhávání automatických tržních mechanismů, ztráta efektivnosti, narušení stávajícího pojetí spravedlnosti. Fáze životního cyklu jsou ve většině případů stejné jako u ziskového sektoru – založení, růst, zralost případně stagnace a zánik. Každá nezisková organizace by se měla snažit o trvalou existenci (Boukal, Vávrová, 2007). 2.4.1

Založení

Založení neziskové organizace se odvíjí podle právní formy, kterou si organizace zvolí. Praktická část práce bude věnována především občanským sdružením, proto zde bude rozebráno založení pouze občanského sdružení. Občanské sdružení Definici blíže upravuje zákon č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů. Zákon říká, že občané mají svobodné právo se sdružovat, jakož i to, že k tomu není potřeba povolení státního orgánu. Občanské sdružení vzniká registrací u ministerstva vnitra České republiky. Návrh k registraci musí podat přípravný výbor, který se skládá z minimálně 3 občanů ČR, z nichž alespoň 1 musí být starší 18 let. K návrhu je potřeba připojit stanovy, které obsahují:  Název sdružení,  sídlo,  cíl jeho činnosti,  orgány sdružení, způsob jejich ustanovování, atd.  ustanovení o organizačních jednotkách,  zásady hospodaření. Pokud nic nebrání registraci, ministerstvo vnitra ČR registruje občanské sdružení a jeho stanovy. Občanské sdružení je pak zapsáno do evidence, kterou vede Český statistický úřad. Občanské sdružení zaniká dvěma způsoby: 1. Dobrovolným rozpuštěním nebo sloučením s jiným sdružením. 2. Pravomocným rozhodnutím ministerstva o jeho rozpuštění. (Zákon č. 83/1990 Sb.)

2

NO = Nezisková organizace


2.4.2

16

Růst

Jak již bylo naznačeno, nezisková organizace je zakládána s konkrétními cíli, u nichž se předpokládá pokud možno trvalé naplňování v co nejširším rozsahu. Růst NO je tvořen kombinací mnoha činností. Jednou z nich je marketingová činnost. Marketing v neziskových organizacích musí být specifický z důvodu specifických cílů NO (Boukal, Vávrová, 2007). „Potřeba marketingu v neziskovém sektoru vyplývá z důležitosti kvality služby a z toho, jak tyto služby vyhovují potřebám jejich uživatelů. Vysoce kvalitní služba bude pravděpodobně vnímána jako užitečná, efektivní a hodná pravidelného financování.“ (Hannagan, 1992) Nejdříve je nutné vyselektovat nejdůležitější „zájmové skupiny“, které mají zájem na činnosti NO. Ke každé „zájmové skupině“ je poté potřeba přistupovat specificky. Důležité je stanovit si konkrétní cíle jednotlivých aktivit a kvantifikovat jejich uvažované přínosy (Boukal, Vávrová, 2007). O „zájmové skupině“ neboli cílové skupině se zmiňují také Šedivý, Medlíková (2011). Ti tvrdí, že čím lépe organizace zanalyzuje svou cílovou skupinu a podporovatele, tím lépe pro ně může sestavit nabídku služeb. Mezi cílové skupiny řadí – přímé klienty, nepřímé klienty (např. rodinní příslušnici klientů), zaměstnance, dobrovolníky a členy statutárních orgánů. Jako takzvaní podporovatelé jsou označeni – členové statutárních orgánů, management organizace a další zaměstnanci, dobrovolníci, dárci a sponzoři, zakladatelé, média, skupiny veřejnosti ovlivňující činnost organizace, dodavatelé služeb a spolupracující subjekty. Podle Vaštíkové (2008) jsou „cílové trhy“ neziskové organizace vždy dvousložkové. První složkou je donátor (přispívatel, dárce, …) a druhou složkou je zákazník (např. volič, návštěvník, pacient, …). Na následujícím obrázku lze vidět marketingové aktivity, které směřují ke dvěma skupinám cílových trhů. Na obrázku je za neziskovou organizaci považována například zoologická zahrada.


Obr. 1

17

Dvousložkový cílový trh neziskové organizace (Zdroj: Vaštíková, 2008)

Velmi častým úkolem NO je například přesvědčit příslušné „zájmové skupiny“ k poskytnutí prostředků na opravu konkrétního kulturního či církevního objektu. V rámci této činnosti je nutné nastudovat historii dané památky, specifika stavebního rázu, zdůraznit její význam jako dominanty obce, zdůraznit výhody plynoucí z následného zvýšení cestovního ruchu atd. To vše v rámci vytvoření správných marketingových postupů. Takzvaně komplexní marketingový přístup zaměřený na důležité „zájmové skupiny“ může přinést NO dlouhodobou jistotu potřebných zdrojů a celkově pozitivní spolupráci s těmito „zájmovými skupinami“ (Boukal, Vávrová, 2007). Hannagan (1992) dále upozorňuje, že v rámci marketingu je potřeba seznamovat veřejnost s náplní činnosti jednotlivých organizací a s výsledky jejich práce. Zpětná vazba od zákazníků nebo „zájmové skupiny“ ve formě povzbuzení nebo stížnosti může vést ke změnám ve snaze vyhovět potřebám veřejnosti. Každý ze zaměstnanců by měl být seznámen s koncepcí marketingu v organizaci a respektovat ji. Jedná se především o orientaci na zákazníka, integrační organizační vazby a vzájemnou výhodnost směny mezi spotřebitelem a dodavatelem. 2.4.3

Symptomy stagnace neziskové organizace

Aby nedošlo ke stagnaci musí management neziskové organizace neustále vyhodnocovat svou pozici. Stagnace přichází se vznikem protichůdných signálů k faktorům udržitelnosti. Mezi základní symptomy stagnace patří:


Obr. 2

18

Tabulka symptomů stagnace neziskové organizace (Zdroj: Boukal, Vávrová, 2007)

Příčiny symptomů stagnace mohou být jak vnější tak vnitřní. Mezi vnější příčiny patří zejména demokratické prostředí daného státu. Čím je stát decentralizovanější, tím lepší prostředí pro vznik neziskových organizací a naopak. Většina symptomů má však vnitřní příčiny. Jednou z nejhorších příčin je „vyhořelost“ zainteresovaných členů nebo osobní spory ve vedení. Pokud pocítí některý z členů „vyhořelost“ je potřeba buď najít nový impuls a zapálení nebo svou pozici přenechat jiným. Dalším problémem jsou ekonomické, právní a jiné neznalosti související s nezájmem o doplnění informací nutných pro naplnění poslání neziskové organizace. Každým rokem pak zanikají NO, které byly příliš závislé pouze na jednom zdroji, například státní dotace, jelikož na dotace není právní nárok a veřejné rozpočty nejsou bezedné. I když se to může zdát absurdní, není dobré, aby NO byly neustále „neziskové“, tedy dostávaly se pravidelně do ztráty. Častá ztrátovost může způsobit podezření finančního úřadu na neefektivní využívání finančních prostředků. Mezi další vnitřní příčiny stagnace se může řadit také spolupráce s podezřelými subjekty. Organizace by si mohla takto zkazit dobrou pověst (například „praní špinavých peněz“ apod.). Není možné doporučit ani zadlužování organizace, protože to by nepříznivě ovlivnilo její chod (Boukal, Vávrová, 2007).

2.5 Nástroje řízení neziskové organizace Nástroje řízení realizačního procesu u neziskových organizací se v zásadě neliší od nástrojů řízení v ziskovém sektoru. Znalost nástrojů řízení je pro neziskové organizace klíčový, protože řada z nich provozuje i činnosti ziskového


19

charakteru, které se mohou značně podílet na financování organizace (Rektořík, 2001). 2.5.1

Strategické plánování

„Strategické plánování je proces rozvíjení a udržování uskutečnitelného souladu mezi cíli organizace a jejími zdroji (Hannagan, 1992).“ Podle Šedivého a Medlíkové (2011) je strategické plánování vysoce efektivní proces k zajištění dlouhodobé udržitelnosti NO. Smyslem strategického plánování je správně definovat situaci, ve které se organizace nachází a kde by chtěla být v budoucnu. Přítomnost, tedy situaci, ve které se organizace skutečně nachází, se popisuje pomocí nejrůznějších analýz. Budoucí žádaný stav je dán zvolením cílů. A cesta od přítomnosti k cíli se nazývá strategickým plánováním. V současnosti se plánuje výhledově na období dva až tři roky. Pro správný průběh strategického plánování je potřeba, aby jej vedl facilitátor, tedy osoba nezávislá a objektivní. Jádrem strategického plánování jsou analýzy (Šedivý, Medlíková, 2011). V neziskovém sektoru je možné se setkat s tím, že organizace odmítají strategicky plánovat. Jako jedny z nejčastějších argumentů Wolf (1999) uvádí:  Plánování zabírá mnoho času a úsilí.  Plánování je drahé.  Plánování podkopává organizační iniciativu – dlouhodobý plán nedovoluje organizacím reagovat na změny prostředí. Ani jeden z těchto důvodů však není oprávněný. Na argument, že plánování zabírá mnoho času zaměstnancům a vedení NO, je možné povědět, že právě plánování je jednou z povinností zaměstnanců a mělo by být náplní jejich práce. To stejné platí i o druhém argumentu, protože pokud není dostatek financí na plánování je potřeba, aby se peníze na tuto činnost získali. Třetí argument je podle Wolfa naopak pro plánování, protože plány zahrnují analýzy potřeb jak v současnosti tak i budoucnosti (Wolf, 1999). Strategické plánování je tedy v neziskovém sektoru stejně důležité jako v ziskovém a stává se základním kamenem řízení organizace. Velký podíl na této skutečnosti mají změny, ke kterým ve světě posledních několik desetiletí dochází. Celosvětově se jedná na jedné straně o šíření demokracie (svoboda sdružování), technologický pokrok (větší dostupnost informací), na druhé straně je pořád stále dost diktátorů a tyranů, obava z terorismu, chudoba v některých zemích, vysoké procento nezaměstnanosti, globální oteplování apod. Už jen z těchto několika důvodů je jasné, že organizace, které chtějí přežít, prosperovat a věnovat se důležitým činnostem, musí umět reagovat na výzvy, které jim svět předkládá (Bryson, 2004). Strategické plánování se podle Allisona a Kaye (2005) skládá ze sedmi fází: 1. Příprava 2. Formulace poslání, vize a hodnot


3. 4. 5. 6. 7.

20

Zhodnocení současné situace Domluva na prioritách Sestavení plánu Implementace plánu Vyhodnocení a kontrola plánu

Většina neziskových organizací v ČR se postupem času dostane na úroveň, kdy bude plánování využívat v procesu dosahování poslání a cílů obdobně, jako organizace působící v ziskovém sektoru, tedy permanentně a s cílem zajištění kultivace rozvoje organizace směrem k nejvyšší efektivnosti a dosahování maximálních užitků (Rektořík, 2001). 2.5.2

Financování neziskových organizací

Financování neziskových organizací má podle Hyánka a kol.(2005) vícezdrojový charakter. Zdroje financování lze podle nich rozdělit do následujících skupin:  Veřejné zdroje -

Dotace Veřejné zakázky Smlouvy o poskytování služeb Na základě zákona Ostatní – př. nadační investiční fond

 Dárcovství -

Individuální Firemní

 Vlastní příjmy - Vlastní hospodářská činnost - Členské příspěvky - Příjmy z loterií a her Vedle těchto skupin je možné chápat jako nepřímý zdroj financování NO také daňové úlevy. Rektořík (2001) dělí zdroje financování NO do čtyř skupin:  Členské příspěvky  Příspěvky státního a územních rozpočtů, fondů a nadací (většinou v podobě grantů  Dary od občanů a firem  Tržby z vlastní činnosti Každému ze zdrojů odpovídá jiná skupina plátců a tedy i jiná veřejnost. NO se chovají většinou jinak k vlastním členům, od kterých vybírají příspěvky, jinak ke státní správě a jinak k dárcům. Primárním úsilím organizace je být se všemi


21

skupinami zdrojů financí za dobře. Proto je důležité s nimi komunikovat a jednat dostatečně účinně, aby potřebné prostředky organizace získala a pokud možno se pro ni staly pravidelným příjmem. Z tohoto důvodu se u neziskových organizací dostal fundraising téměř mezi běžné činnosti. (Rektořík, 2001) „Fundraising je možné definovat jako získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má pomoci především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku prostředků. Fundraising zahrnuje různé metody a postupy jak získat finanční a jiné prostředky na činnost neziskových organizací (Rektořík, 2001).“ Greenfield (2009) poukazuje na to, že za úspěchem fundraisingu je vždy vedení organizace. Základem všeho je mimo jiné opět správná formulace poslání a vize NO. Vedení by se mělo aktivně podílet na získávání finančních prostředků. Je potřeba tedy zahrnout fundraising mezi běžné činnosti tak, aby se s ním všichni členové organizace ztotožnili. Zásady úspěšného fundraisingu Boukal (2007) uvádí, že nezisková organizace musí stále uvažovat nad tím, jak oslovit veřejnost tak, aby se z ní stala „sympatizující veřejnost“. Citlivou otázkou je vždy databáze jmen k oslovení. NO musí vždy postupovat při oslovování podle zákona o ochraně osobních dat 177/2001 Sb. Za účelem prvního oslovení volí neziskové organizace většinou plošnou formu, tedy letáky, výroční zprávy, rozhovory v médiích, tiskové konference a podobně. Tyto aktivity by měly být na profesionální úrovni a dobře zvládnuté. Jako formu přímého oslovení je většinou zvolen osobní dopis. Jakmile potenciální dárci kladně odpoví, musí si je organizace předcházet, aby se z nich staly pravidelní dárci. Jednou z možností je zasílání výročních zpráv, pozvání na akce pořádané neziskovou organizací a průhlednost ekonomiky. U významných dárců se doporučuje osobní a velmi delikátní jednání (Boukal, 2007). Rektořík (2001) řadí mezi hlavní způsoby získávání dárců tyto způsoby:  Hromadný adresný nebo neadresný dopis – tzv. direkt mail (přímý poštovní styk).  Vyhlášení veřejné sbírky – vyžaduje dobrou organizační přípravu, silný motiv pro dárce, bezúhonnost organizace, a další.  Benefiční akce – nutné mít divácky a publicisticky zajímavý program, minimálně jednu známou osobnost, bezchybný průběh a dostatečnou prezentaci dobročinného účelu akce.  Osobní dopis nebo telefonický rozhovor – předpokladem je předcházející znalost dárce, který je žádán o další dar.  Písemná žádost při zpracování.

o

grant

–

provázena

byrokratickým

postupem

 Fundraising „od dveří ke dveřím“ – považován často za nevýhodný z důvodu vstupování do soukromí potencionálních dárců.


22

 Osobní návštěva – používá se u předem vytipovaných dárců a představuje nejúčinnější způsob fundraisingu. Při oslovování firem ziskového sektoru je nejdůležitější znát motivy, které vedou firmy k investování do neziskových organizací. Motivy mohou být jak pozitivní, tak negativní. Mezi pozitivní lze zařadit reklamu pro firmu, investování volných financí, součást tradice nebo víra zúčastněných. Mezi negativní motivy patří často cesta k daňovým úlevám, uspokojení nejvyššího managementu firmy nebo tzv. „praní špinavých peněz“ (Boukal, 2007). Vaštíková (2008) uvádí jako výčet nejčastějších motivů dárců tyto:  Osobní zájem nebo zainteresovanost do činnosti neziskové organizace.  Vděčnost za produkt (službu) poskytnutou NO v minulosti.  Tradice.  Touha pomáhat jiným.  Poskytnout peníze je jednodušší než věnovat čas, úsilí, případně jiné hodnoty.  Získání určitého postavení, pravomocí a možnosti rozhodovat o použití prostředků.  Snaha být slušný.  Dělají to i ostatní.  Zviditelnění se.  Záměr získat daňové úlevy.  Šance vyhrát cenu.  Přátelství, uznání, veřejné mínění. Zásady úspěšného fundraisingu popisuje Zamazalová (2010). Podle ní nejde při opatřování prostředků pouze o jejich získání, ale především o realizaci poslání NO. Fundraising by měl být zaměřený hlavně na lidi nikoli na neosobní instituce. Tyto osoby (tedy potencionální dárce) je potřeba průběžně vzdělávat, vysvětlovat jim poslání a náplň činnosti neziskové organizace. Samozřejmostí se jeví dodržování etických principů. Stejně jako u Boukala se doporučuje udržet zájem dárců tak, aby se z nich stali pravidelní přispěvatelé. Dále Zamazalová tvrdí, že fundraising musí být aktivní a především založený na pravdivých informacích. Klíčový význam zde však má poděkování. V České republice zatím není tak výrazná tradice investování do neziskových organizací, převažuje zde nedůvěra resp. neznalost. Českým podnikům chybí strategie pro spolupráci s NO. Neziskovým organizacím lze při získávání financí od firem doporučit důraz na spolupráci. NO by neměla vystupovat pouze jako pasivní příjemce daru nebo finanční částky (Boukal, 2007).


23

Osoba fundraisera Fundraiser je osoba, která provádí fundraising, tedy snaží se získávat finanční a jiné prostředky pro neziskovou organizaci. Fundraiser může být buď externí pracovník nebo člen neziskové organizace, často také dobrovolník. V NO nemusí být přímo vytvořená pozice fundraisera, některý pracovník se této roli může věnovat pouze částečně v rámci pracovní náplně. Vždy však musí být jasné, komu je fundraiser odpovědný a pro koho práci provádí (Vojtíšková, 2011). Na mezinárodní workshopu Setkávání 2004 3 se účastníci shodli na několika základních úkolech, které by měl každý fundraiser provádět. Mezi tyto úkoly patří:  Plánování,  administrativa,  komunikace,  strategie (Spiralis, 2004). Aby tyto úkoly fundraiser zvládl, musí mít určité dovednosti a vlastnosti. Nutné je, aby fundraiser uměl komunikovat, argumentovat, vyjednávat, ovlivňovat a reprezentovat. Neméně důležité dovednosti jsou analytické a kreativní myšlení, být schopný plánovat, být proaktivní a zvládat informační technologie a nástroje (Spiralis, 2004). Funkci fundraisera v neziskových organizacích nejčastěji zastávají:  Správní rada, představenstvo NO.  Předseda správní rady či představenstva.  Výkonný ředitel.  Profesionální fundraiser.  Konzultant fundraisingu.  Absolvent.  Dobrovolník.  Zajímavá, známá osobnost (Vojtíšková, 2011). 2.5.3

Lidské zdroje a organizační struktura

Jedním z klíčů budování úspěšné organizace je rozvoj lidských zdrojů. Dlouhodobý úspěch organizace je podmíněn správným propojením strategie rozvoje lidských zdrojů s rozvojem celé organizace. Lidé a jejich práce a potenciál představují trvalou konkurenční výhodu organizace. V neziskovém sektoru se i v rámci lidských zdrojů objevují jistá specifika (Spiralis, 2007). Některá specifika uvádí například Dvořáková (2007). Ta říká, že lidské zdroje v NO jsou tvořeny zejména placenými (zaměstnanci) a neplacenými 3

In Cesty k účinnému fundrasingu, Spiralis, 2004


24

(dobrovolníci) pracovníky. Pro obě tyto skupiny pak platí jiné právní předpisy. Pracovněprávní vztahy zaměstnanců jsou ukotveny v Zákoníku práce, pro dobrovolníky platí předpisy uvedené v Občanském zákoníku. Pracovníci v neziskových organizacích mají většinou jiné motivy zde pracovat než v ziskovém sektoru. V ziskovém sektoru jde především o výši odměny, v neziskovém hledají pracovníci vlastní seberealizaci, členství, uspokojení z práce a až poté případnou finanční odměnu. Management těchto organizací, pro které jsou pracovníci „darem“, jim musí dávat najevo, že si váží jich samotných a jejich ochoty pracovat. Podle Šedivého a Medlíkové (2011) práce v neziskové organizaci doslova stojí na lidech. Kvalita práce a úspěch NO závisí na kvalitním výkonu pracovního kolektivu. Zároveň v knize uvádí jaké druhy pracovníků organizace potřebuje:  Vizionáře – určuje směřování organizace, strategii, tvorba nových nápadů, a další.  Výkonné pracovníky – produkce výrobků a služeb.  Řídící pracovníky - starají se o řízení lidí, financí a dalších procesů uvnitř organizace.  Zajišťovatele zdrojů – zajišťují oblast marketingu, PR, fundraisingu. Pro úspěšné fungování NO je potřeba, aby měla organizace zastoupeny všechny druhy těchto pracovníků. Nemusí to být však nutně 4 osoby, ale všechny činnosti může zvládnout klidně jeden šikovný člověk (Šedivý, Medlíková, 2011). Podle Lukeše (2005) je pro organizaci nezbytné zvyšovat úroveň kvalifikace všech zaměstnanců, ale také dlouhodobě spolupracujících dobrovolníků a externistů a to pomocí intenzivního učení a vzdělávání se. Cílem má být podpora zaměstnanců v jejich osobním rozvoji a následném inovačním úsilí pro organizaci. Pracovníky je tak potřeba vhodně motivovat, zabývat se jejich spokojeností, odměňovat je za dosažený výkon a zjišťovat další činnosti, které přispívají k jejich vysokému výkonu a ty udržovat. Speciální význam mají u neziskových organizací dobrovolníci. Dobrovolnictví zaujímá široké spektrum skrz celý neziskový sektor. Jednu z definic uvádí například občanské sdružení Hestia ve své zprávě o dobrovolnictví (2012), kde říká, že dobrovolnictví je neplacená práce pro lidi mimo rodinu a blízké přátele, která je ve prospěch veřejnosti (okolního prostředí). Tato práce je považována za neplacenou, i když dobrovolník obdrží symbolickou odměnu. V České republice lze najít několik typických oblastí pro výkon dobrovolné činnosti. Tyto oblasti se liší strukturou dobrovolníků (mládež, zaměstnanci, …), intenzitou spolupráce (jednorázové akce, dlouhodobé dobrovolnické programy, dobrovolná služba vykonávaná dle zákona, …), materiálním zabezpečením a velikostí organizace. Mezi typické oblasti vykonávání dobrovolnictví patří:  Ekologie a ochrana životního prostředí.


25

 Humanitární organizace a ochrana lidských práv.  Sociální a zdravotní oblast.  Kultura, ochrana památek a činnost v rámci církevního společenství.  Zahraniční dobrovolná služba aj. (Hladká, 2008). Dobrovolníci by měli mít pro výkon své služby stejná práva a povinnosti jako placení zaměstnanci, přičemž všichni placení zaměstnanci by se měli aktivně podílet na řízení dobrovolníků a vytváření dobrovolnických míst. Dobrovolníkům je potřeba poskytnout možnost dalšího vzdělávání, komunikovat s nimi a stanovit jim náplň práce včetně povinností a kompetencí. Výsledkem takového přístupu jsou pak dobrovolníci – profesionálové, které těší uspokojení z vlastního výkonu, nikoliv výplatní páska (Dvořáková, 2007). Organizační struktura Podle Rektoříka (2001) je to mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace s cílem efektivního dosahování stanovených cílů. Organizační struktura se mění s rozvojem organizace a není tedy v čase konstantní. Různým životním fázím organizace vyhovuje různá podoba organizační struktury. Konkrétní podoba struktury je určována řadou faktorů jako například rozsahem a druhem činností, geografickým zásahem jejího působení, systémem rozdělení kompetencí a další (Spiralis, 2007). Mládková (2005) uvádí, že organizační struktura ovlivňuje nejen chování organizace, ale i chování jejích členů, používání komunikačních kanálů, charakter kultury a prostředí. Dá se říci, že organizační struktura je jedním ze zásadních nástrojů řízení znalostí. V praxi se lze setkat s různými druhy organizačních struktur, protože každá organizace je originál a organizační strukturu přizpůsobuje svým potřebám. Teoreticky existují tři hlavní typy organizačních struktur – funkcionální, projektová a maticová struktura. Funkcionální organizační struktura se vytváří pokud se organizace rozrůstá a jedna osoba již nemůže zvládnout veškeré úkoly sama. V této organizační struktuře jsou pracovníci zařazováni do skupin podle odbornosti, zkušeností nebo podle používaných zdrojů. Výhodou je, že pracovníci, kteří vykonávají podobné úkoly jsou seskupeni a mohou se tak učit jeden od druhého. Tato struktura umožňuje specializaci pracovníků a klade vyšší nároky na komunikaci. Výsledkem je často větší efektivita s menšími náklady (Dedouchová, 2001).


26

Obr. 3 Funkcionální organizační struktura (Zdroj: Plamínek, J. a kol.: Řízení neziskových organizací, 1996)

Projektová organizační struktura se používá pro zvýšení pružnosti organizační struktury. Vyznačuje se tím, že v organizaci dočasně vznikne organizační struktura pro uskutečnění určitého projektu. Je ustanoven vedoucí projektu, který si vytvoří tým odborníků tak, aby tato sestava vyhovovala řešení projektu. Po ukončení projektu tato organizační struktura zaniká nebo se vytváří nová v rámci jiného projektu (Synek, Kislingerová, 2010).

Obr. 4 Projektová organizační struktura (Zdroj: Plamínek, J. a kol.: Řízení neziskových organizací, 1996)

Maticová organizační struktura je kombinací obou předešlých typů. Každý pracovník zde má dva nadřízené – odborného manažera a vedoucího projektu. Existence dvou nadřízených je také největší nevýhodou této organizační struktury. Projektové útvary jsou tvořeny z pracovníků různých úseků. Může se stát, že člen vedení organizace může působit v některém projektovém týmu jako řadový pracovník (Rektořík, 2001). Maticová struktura klade na pracovníky vyšší nároky a proto není vhodná pro každého. Pracovník musí být schopen pracovat v týmu a umět se přizpůsobovat změnám. Velmi důležitá je také komunikace mezi členy týmy a především mezi dvěma nadřízenými, aby nevznikal boj o moc (Zuzák, 2011).


Obr. 5 Maticová organizační struktura (Zdroj: Plamínek, J. a kol.: Řízení neziskových organizací, 1996)

27

Metodika

28

3 Metodika V rámci diplomové práce bude použito několik metod, které budou popsány v této kapitole. Data potřebná k provedení analýz budou získána od 4 neziskových organizací. Kritériem pro výběr je, aby nezisková organizace měla právní formu občanského sdružení a působila v Jihomoravském kraji. Preferovány budou neziskové organizace, které se věnují práci s dětmi a mládeží, z důvodu lepšího vzájemného porovnání organizací. Pro vypracování analýz budou využita data z výročních zpráv organizací a jejich webových stránek. Bude také vytvořen dotazník, který bude organizacím předán buď elektronickou formou nebo osobně. Dotazník bude sloužit pro získání měkkých dat4. V úvodu praktické části práce budou vybraná občanská sdružení stručně popsána. Nejdříve bude použita metoda finanční analýzy. I neziskové organizace mají povinnost vést účetnictví, alespoň ve zjednodušené formě. Z výročních zpráv tedy budou získány rozvahy a výkazy zisku a ztrát NO. Použitím některých ukazatelů finanční analýzy bude zjištěno, zdali jsou neziskové organizace finančně zdravé. Ambicí je také zjistit, jaké jsou případné problémy ve finanční oblasti neziskových organizací a následně doporučit vhodné řešení. Jako další analýza bude použit Porterův model 5 hybných sil neboli pětifaktorová analýza konkurenčního prostředí (5F). Touto analýzou bude nastíněno, jaké příležitosti a hrozby jsou v okolí daných neziskových organizací, protože konkurenční prostředí není spojováno pouze se ziskových sektorem. I mezi neziskovými organizacemi může existovat konkurenční boj, který je nutný v řízení NO uvažovat. Kritické faktory úspěchu (CSF) je další metoda, která bude v diplomové práci využita. Tato metoda pomáhá k úspěšnému naplnění stanoveného poslání organizace. A jak již bylo naznačeno v Literární rešerši, poslání je u neziskových organizací naprostým základem pro úspěšné fungování. Kritické faktory úspěchu představují klíčové oblasti, jejichž správné fungování a uspokojivé výsledky po celou dobu zajistí organizaci úspěšné fungování v konkurenčním prostředí a splnění jejich předsevzetí a záměrů. Tato metoda tedy bude navazovat na analýzu 5F. Pomocí této metody budou stanoveny kritické faktory daných neziskových organizací, jejichž splnění bude vést k naplnění poslání organizace. Otázka na kritické faktory bude obsažena i v dotazníku pro NO. V rámci analýzy dojde ke srovnání kritických faktorů vyplývajících z výročních zpráv a provedených analýz a kritických faktorů zodpovězených od představitelů neziskových organizací. Z provedených analýz budou následně sestaveny návrhy a doporučení, které by měly vést k efektivnějšímu řízení neziskových organizací. Bude také Měkká data = nečíselné charakteristiky sledovaného jevu, říká se jim také kvalitativní data nebo soft data. Vyjadřují názory a postoje lidí (Management Mania, 2012). 4

Metodika

29

upozorněno na slabá místa v řízení jednotlivých organizací, pro které budou podány návrhy ke zlepšení situace. Veškeré návrhy a doporučení budou posléze setříděny do přehledného modelu.

Vlastní práce

30

4 Vlastní práce 4.1 Popis vybraných občanských sdružení V rámci této podkapitoly budou stručně představeny vybrané neziskové organizace. Všechny organizace mají právní formu občanského sdružení a provozují svou činnost v Jihomoravském kraji. Občanské sdružení Nedánov při školní družině Boleradice OS5 Nedánov je malá nezisková organizace, která působí pouze lokálně, a to v městysu Boleradice6. Název sdružení je odvozen od nejvyššího kopce v okolí Nedánova. Předsedou sdružení je pan Bohuslav Barek. Sdružení mělo v roce 2011 na 35 aktivních členů a v současné době je jich 20. Z dotazníku uvedeného v Příloze vyplynulo, že všichni členové sdružení jsou dobrovolníci. OS Nedánov se věnuje především práci s dětmi a mládeží a také maminkám s malými dětmi. Spolupracuje především se Základní školou Boleradice. Sdružení pořádá celoročně různé akce pro své cílové skupiny, například Maškarní karneval, letní tábor, slet čarodějnic a čarodějů, mikulášskou diskotéku a mnoho dalších. Sdružení pořádá ve školním roce také několik zájmových kroužků. Sdružení Labyrint Brno, o.s. Sdružení Labyrint bylo registrováno v roce 2001 a předsedkyní je paní Helena Burianová. Sdružení mělo podle výroční zprávy z roku 2010 na 7 stálých členů. Podle dotazníku eviduje sdružení 3 zaměstnance na hlavní pracovní poměr a aktuálně 10 brigádníků. Činnost sdružení pokrývá celou Českou republiku. V prvních letech od založení sdružení bylo hlavní činností pořádání integračních pobytových akcí pro smíšené skupiny sluchově postižených a slyšících dětí a pořádání mimoškolních kroužků pro sluchově postižené děti. Sdružení se také zabývá vydáváním DVD s vyprávěním v českém znakovém jazyce pro nejmenší neslyšící děti. V letech 2003 až 2007 realizovali několik projektů spolufinancovaných z fondů EU, které se zabývaly zaváděním a pilotním ověřováním e-learningu ve vzdělávání neslyšících žáků. Do aktivit sdružení bylo od zahájení činnosti do roku 2010 zapojeno téměř 100 sluchově postižených dětí (z toho velká část opakovaně).

OS = občanské sdružení Boleradice – obec na vzdálená cca 10 km od města Hustopeče u Brna na jihu Moravy, počet obyvatel cca 900. 5

6

Vlastní práce

31

Občanské sdružení Anabell Občanské sdružení Anabell funguje od roku 2002 a jeho předsedkyní je PhDr. Ing. Jana Sladká Ševčíková. OS Anabell působí celorepublikově a jeho činnost spravuje 6 kontaktních center v celé republice (Brno, Ostrava, Praha, Plzeň, Olomouc). Sdružení má podle dotazníku aktuálně 12 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr, 45 brigádníků a 5 dobrovolníků. Občanské sdružení Anabell (dále jen OS Anabell) se věnuje především osobám s poruchami příjmu potravy a jejich blízkým poskytováním odborných poradenských služeb, k nimž patří sociální, psychologické a nutriční poradenství, psychoterapie, zdravotnické služby v nestátním zdravotnickém zařízení Psychiatrická ambulance a speciální skupinové a individuální programy. Nemalou část činnosti představují také projekty primární a sekundární prevence. Sdružení dále organizuje přednášky pro základní a střední školy, věnuje se vzdělávání studentů vysokých škol a pedagogických pracovníků, kteří se pohybují v dané oblasti. Pro cílovou skupiny organizují specializované semináře a kurzy. ParaCENTRUM Fenix ParaCENTRUM Fenix je občanské sdružení, které působí v Brně, vzniklo v roce 2004 a jeho předsedou je Vojtěch Vašíček. OS působí především v Jihomoravském kraji a podle dotazníku má 10 stálých zaměstnanců, 80 brigádníků a 10 dobrovolníků. Sdružení eviduje na 120 členů, avšak klientů, kterým poskytuje služby je mnohem více, protože poskytování služeb není vázáno na členství. Klienty ParaCENTRA jsou imobilní občané se získaným poškozením míchy, jejich rodinní příslušníci a další příznivci. Pro své klienty zajišťuje sdružení odborné sociální poradenství, rekondiční cvičení s terapeutem, posilovací pohybové aktivity, rekvalifikační kurzy, sportovně-kulturní akce, rekondiční pobyty, osvětovou a přednáškovou činnost a další.

4.2 Finanční analýza a financování neziskových organizací V této podkapitole je rozebrána finanční situace vybraných neziskových organizací. Tři ze čtyř výše popsaných organizací uvádí ve svých výročních zprávách i výkazy zisku a ztrát. Z výkazů byla provedena vertikální a horizontální analýza výnosů a nákladů v letech 2008 – 2011. OS Nedánov tyto údaje neposkytlo z důvodu toho, že se jedná o opravdu malé sdružení fungující pouze na dobrovolnosti všech členů v malé obci. Další vybrané ukazatele finanční analýzy mohly být provedeny pouze u sdružení Labyrint a ParaCENTRUM Fenix, které poskytly i účetní rozvahu z jednoho roku.

Vlastní práce

32

Sdružení Labyrint Brno, o.s. OS Labyrint dosáhlo kladného hospodářského výsledku pouze v roce 2008, v dalších letech bylo dosaženo ztráty. Nejhoršího výsledku dosáhlo sdružení v roce 2010 a to ztráty ve výši – 495 tis. Kč. Dlouhodobá ztrátovost může značit jeden ze symptomů stagnace neziskové organizace. Tab. 1 Horizontální analýza výnosů OS Labyrint (Zdroj: Výroční zprávy OS Labyrint, vlastní zpracování) Horizontální analýza výnosů (v %) Výnosy celkem Tržby za vlastní výkony Přijaté příspěvky Provozní dotace

2009/2008 2010/2009 2011/2010 20,73 % -19,50 % 118,63 % -26,49 % 150,45 % -67,99 % 42,42 % -10,64 % 219,05 % 69,73 % -36,47 % 185,20 %

Na výnosech OS Labyrint se nejvíce podílí provozní dotace, stejně jako u všech ostatních sdružení. Provozní dotace tvořily například v roce 2011 až 90 % všech výnosů sdružení. Přijaté dary v témže roce tvořily pouze necelých 6 % a tržby za vlastní výkony necelá 4 %. Celkové výnosy meziročně nejvíce klesly mezi roky 2009 a 2010, a to o – 19,5 %. Naopak nejvyšší meziroční nárůst je možné sledovat mezi lety 2010 a 2011, kdy došlo k růstu celkových výnosů o 118 %. Tab. 2 Horizontální analýza nákladů OS Labyrint (Zdroj: Výroční zprávy OS Labyrint, vlastní zpracování) Horizontální analýza nákladů (v %) Náklady celkem Spotřeba materiálu a energie Služby Osobní náklady Odpisy

2009/2008 2010/2009 2011/2010 85,20 % 10,22 % 49,97 % 860,00 % -87,50 % -39,58 % 136,70 % 45,35 % 115,47 % 156,98 % 56,56 % -0,19 % -81,14 % -41,07 % 1151,52 %

U nákladů lze pozorovat postupný nárůst bez větších výkyvů. Největší část nákladů tvoří osobní náklady, které dosahovaly nejvyšší hodnoty v roce 2010, kdy tvořily 67,8 % všech nákladů. Další výraznou složkou nákladů u OS Labyrint jsou využívané služby a odpisy. Dobrým znamením může být postupné meziroční snižování osobních nákladů. Naopak nejvýraznější meziroční nárůst u jednotlivých složek nákladů, lze sledovat mezi roky 2010 a 2011, kdy se odpisy zvýšily o neuvěřitelných 1151 %. Další tabulky jsou k nahlédnutí v Příloze. Z OS Labyrint byla poskytnuta i účetní rozvaha z roku 2011 a mohly tak být vypočítány i další finanční ukazatele. Například okamžitá likvidita dosahovala hodnoty 1,3. Doporučené hodnoty se pro neziskové organizace uvádí v intervalu 0,2 – 0,6. Znamená to, že sdružení má velké množství hotových peněz. Ukazatel míry finanční nezávislosti, který porovnává vlastní zdroje s celkovými zdroji

Vlastní práce

33

dosahuje výše 32,14 %. Tato hodnota je pod průměrem neziskových organizací, který je podle literatury 70 %. Z těchto dvou ukazatelů lze vyvodit doporučení, aby organizace snížila množství hotových peněz a vložila je do vlastního kapitálu. Dalším ukazatelem je ukazatel celkové autarkie poměřující celkové výnosy s náklady. U OS Labyrint vychází tento ukazatel v roce 2011 necelých 99 %, což už se dá považovat za pozitivní jev, ale sdružení by se mělo snažit, aby ukazatel byl alespoň ve výši 100%. Z výročních zpráv jde vidět, že sdružení má několik stálých sponzorů, mezi které patří například Beauty Expo Praha, s.r.o., JuDr. Zuzana Malaníková, Auditia spol. s r.o., Hotel International Brno, a.s., Patricia Jakešová a velkoobchod Štěpán. Jmenovaní přispívají sdružení věcně nebo finančně pravidelně již od roku 2008. Od roku 2009 získává sdružení finanční zdroje také od Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. V průběhu let další přispěvovatelé přibývají a ubývají. Dále je nutné zmínit spolupráci s různými účinkujícími na beneficích, kteří vystupují bez nároku na honorář. Nezbytná je také spolupráce a podpora od dalších organizací například Mateřská a Základní škola pro sluchově postižené v Brně a další. Z dotazníku vyplynulo, že organizace získává finanční prostředky především od firemních dárců, drobných dárců, z fondů Evropské unie, vybírá členské příspěvky a finance plynou také z vlastní činnosti. OS Labyrint se snaží aktivně získávat peněžní prostředky, avšak samostatnou pozici fundraisera v organizaci nevede a to právě z finančních důvodů. Jak podotkla sama předsedkyně sdružení, v tak malé organizaci nelze fundraisera uživit. Občanské sdružení Anabell OS Anabell vykazovala ve všech sledovaných letech kladný hospodářský výsledek s lehkým kolísáním. V letech 2009 – 2010 se zisk snížil o 47 % a naopak mezi roky 2010 – 2011 se zvýšil o 121 %. Tab. 3 Horizontální analýza výnosů OS Anabell (Zdroj: Výroční zprávy OS Anabell, vlastní zpracování) Horizontální analýza výnosů (v %) Výnosy celkem tržby z prodeje služeb tržby z prodeje zboží přijaté příspěvky (dary) provozní dotace

2009/2008 2010/2009 6,02 % 49,88 % 11,95 % 44,94 % 18,18 % -10,26 % -85,07 % 6,03 % 26,27 % 53,98 %

2011/2010 -6,13 % 37,79 % -4,29 % 30,08 % -10,71 %

Celkové výnosy ve sledovaných letech rostly, pouze v roce 2011 se meziročně snížily o 6 %. Pozitivní vývoj lze sledovat u tržeb z prodeje služeb, které se meziročně neustále zvyšovaly, zatímco nejdůležitější položka výnosů, tedy provozní dotace se meziročně (2011/2010) snížily o 10 %. Provozní dotace tak v roce 2011 tvořily 85 % všech výnosů oproti roku 2010, ve kterém tvořily 89

Vlastní práce

34

% všech výnosů. Druhou nejvýraznější složkou výnosů jsou již zmiňované tržby z prodeje služeb. Tab. 4 Horizontální analýza nákladů OS Anabell (Zdroj: Výroční zprávy OS Anabell, vlastní zpracování) Horizontální analýza nákladů (v %) Náklady celkem spotřeba materiálu služby osobní náklady prodané zboží

2009/2008 2010/2009 6,13 % 52,41 % 41,40 % -0,41 % -4,36 % 35,97 % 14,11 % 67,50 % -12,24 % 130,23 %

2011/2010 -7,26 % -43,89 % -15,47 % 0,34 % -64,65 %

Celkové náklady se až do roku 2010 postupně zvyšovaly až mezi roky 2010 a 2011 lze pozorovat pokles o 7 %. Je tedy vidět, že u sdružení Anabell se v roce 2011 snížily jak výnosy, tak náklady. Náklady se však snížily výrazněji, proto Anabell vykazuje kladný hospodářský výsledek. Nejdůležitější položkou nákladů jsou stejně jako u předchozího sdružení osobní náklady. Ty tvořily v roce 2011 až 73 % celkových nákladů. Druhou nejzásadnější nákladovou položkou jsou spotřebované služby (necelých 20 % z celkových nákladů v roce 2011) a pomyslnou třetí příčku obsadila spotřeba materiálu (cca 4 % v roce 2011). Zajímavý je meziroční vývoj právě u osobních nákladů a spotřeby materiálu. Zatímco u spotřeby materiálu lze pozorovat postupný pokles nákladovosti, osobní náklady meziročně neustále rostou, přičemž nejvýraznější nárůst je možné sledovat mezi roky 2009 a 2010, kdy vzrostly o 67,5 %. OS Anabell má ve výročních zprávách přehledně zpracované jak žádosti o dotace a granty, tak také jejich výsledky a získané částky. Od roku 2008 se počet úspěšných žádostí o dotace neustále zvyšuje. V roce 2008 byla úspěšnost 55,88 % a v roce 2011 se úspěšnost zvýšila na 80 %. Jedná se o poměr počtu podaných žádostí a počtu podpořených žádostí. Do těchto výsledků nejsou zahrnuty dotace z Evropských strukturálních fondů. Mezi hlavní finanční zdroje sdružení patří tedy Evropská unie a její fondy, Ministerstvo práce a sociálních věcí, Ministerstvo vnitra, Krajský úřad Jihomoravského kraje, Magistrát města Brna a hlavního města Prahy, Magistrát města Ostravy, Fórum dárců a mnoho dalších firemních a drobných dárců. Další finanční prostředky plynou do organizace z členských příspěvků, z vlastní činnosti a od různých nadací. Je vidět, že OS Anabell zaměstnává stálého zaměstnance na pozici fundraisera (HPP7), protože množství získaných finančních prostředků, potažmo dárců se u této organizace nesnižuje, ba naopak. V dotazníku zaznělo od sdružení Anabell upozornění na to, že dotace, které dává neziskovým organizacím stát, kraje nebo magistráty, jsou rok od roku nižší. Sdružení tak vyjadřuje obavu, že některé neziskové organizace nebudou 7

HPP = Hlavní pracovní poměr

Vlastní práce

35

mít finanční prostředky na další chod a udržení svých služeb a mohou zaniknout. ParaCENTRUM Fenix ParaCENTRUM Fenix vykazoval ve všech sledovaných letech kladný hospodářský výsledek. Nejvyšší hodnota je z roku 2008, kdy sdružení dosáhlo zisku 468 tis. Kč. Naopak nejnižší hodnota následovala hned v roce 2009, kdy se zisk snížil o 49 % na 236 tis. Kč. V dalších letech už zisk postupně narůstal. Tab. 5 Horizontální analýza výnosů ParaCENTRA Fenix (Zdroj: Výroční zprávy ParaCENTRA Fenix, vlastní zpracování) Horizontální analýza výnosů (v %) Výnosy celkem tržby z prodeje služeb přijaté příspěvky (dary) provozní dotace jiné ostatní výnosy

2009/2008 2010/2009 -8,11 % 6,72 % 100,80 % 29,48 % -74,81 % -27,85 % 3,73 % 20,74 % 52,17 % -2,86 %

2011/2010 67,46 % 59,69 % 116,37 % 66,92 % 51,10 %

Jak napovídá vývoj hospodářského výsledku, celkové výnosy se meziročně snížily o 8 % pouze mezi roky 2008 a 2009. V dalších letech lze pozorovat meziroční růst, kdy se v roce 2011 celkové výnosy zvýšily o 67 %. Mezi nejvýraznější položky výnosů patří ve všech sledovaných letech především provozní dotace. Lze u nich sledovat postupný meziroční růst. Zajímavý je vývoj přijatých příspěvků, které v roce 2008 tvořily necelých 32 % všech výnosů a v roce 2011 tvořily už pouze 7,6 % celkových výnosů. Další výraznou složkou výnosů jsou tržby z prodeje služeb, ty tvořily v roce 2011 necelých 11 % všech výnosů. Tab. 6 Horizontální analýza nákladů ParaCENTRA Fenix (Zdroj: Výroční zprávy ParaCENTRA Fenix, vlastní zpracování) Horizontální analýza nákladů (v %) Náklady celkem Spotřeba materiálu Spotřeba energie Služby Osobní náklady Odpisy

2009/2008 2010/2009 -0,28 % 7,12 % -33,76 % -38,06 % -8,24 % 2,99 % -6,74 % -26,62 % 33,65 % 17,39 % 65,57 % -0,66 %

2011/2010 66,91 % 103,13 % -1,16 % 158,03 % 59,57 % 12,96 %

Stejně jako celkové výnosy i celkové náklady se meziročně snížily pouze mezi roky 2008 a 2009. V dalších letech pak i celkové náklady postupně narůstaly. Zajímavý vývoj je vidět u meziroční změny spotřebovaných služeb. Ty až do roku 2010 klesaly, avšak v roce 2011 lze pozorovat nárůst o 158 %. Služby jsou přitom druhou nejdůležitější položkou nákladů. Největší zastoupení mezi

Vlastní práce

36

náklady mají stejně jako u ostatních sdružení osobní náklady. U ParaCENTRA Fenix tvořily v roce 2011 necelých 66 % a meziročně u nich dochází k neustálému růstu. ParaCENTRUM Fenix také poskytlo účetní rozvahu z roku 2009. Bylo tak vypočítáno několik dalších upřesňujících ukazatelů. Například celková zadluženost organizace dosahuje pouze 9,6 %, což je považováno za velice pozitivní stav. Tento ukazatel působí dobře pro případné věřitele nebo investory. Dále byla vypočítána míra finanční nezávislosti jako poměr vlastních zdrojů s celkovými zdroji. Jak již bylo popsáno u OS Labyrint, mezi neziskovými organizacemi by měla míra finanční nezávislosti dosahovat průměrně 70%. Ani ParaCENTRUM Fenix však takové výše nedosahuje. Míra finanční nezávislosti byla v roce 2009 necelých 41 %. Posledním ukazatelem je ukazatel celkové autarkie, který poměřuje celkové výnosy s celkovými náklady. Pozitivní je, pokud se rovná 100%, což znamená, že nezisková organizace je soběstačná v pokrytí nákladů svými výnosy. U ParaCENTRA toto tvrzení platí, protože ukazatel zde v roce 2009 vycházel 109 %. ParaCENTRUM Fenix je z velké části financováno dotacemi a to například z Magistrátu města Brna, z Jihomoravského kraje, z Ministerstva práce a sociálních věcí, Ministerstva zahraničí, Městské části Starý Lískovec a Evropských strukturálních fondů. Sdružení splňuje podmínky MPSV8, tím, že zaměstnává nadpoloviční část osob se zdravotním postižením, tudíž je velká část nákladů na mzdy kryta právě z MPSV. Dalšími pravidelnými přispěvovateli z řad firem jsou například OHL ŽS, Nadace charty 77, Nadace J&T, HA-SOFT, s.r.o., Brněnské komunikace, a.s., CYRRUS, a.s., IRI, s.r.o., a další. Důležité jsou také materiální dary jako například občerstvení od společnosti Starobrno, antivirový program od AVG, Vinařství Mutěnice a další. Na činnosti se podílí také skauti 27. oddílu Starý Lískovec a jako dobrovolníci studenti Vyšší odborné školy zdravotnické v Brně. I u ParaCENTRA Fenix lze sledovat nárůst počtu dárců a úspěšných dotací, což lze také mimo jiné připsat profesionálnímu fundraiserovi, který ve sdružení působí na hlavní pracovní poměr.

4.3 Porterův model pěti hybných sil ODBĚRATELÉ (ZÁKAZNÍCI, KLIENTI) Mezi odběratele neziskových organizací patří především jejich zákazníci (klienti). Dá se říci, že se jedná o jejich cílovou skupinu, na kterou svou činností působí nebo chtějí působit. Vliv odběratelů je u neziskových organizací vysoký, protože sdružení většinou vznikají přímo za účelem pomoci určité cílové skupině, to znamená, že jejich portfolio služeb závisí na cílové skupině a na přáních a potřebách zákazníků.

8

MPSV = Ministerstvo práce a sociálních věcí

Vlastní práce

37

Občanské sdružení Nedánov se věnuje především dětem a jejich rodičům. Je to pochopitelné, protože sdružení provozuje svou činnost při školní družině v Boleradicích. Hlavní cílovou skupinou jsou tedy děti již od velmi útlého věku. S dětmi jsou spojeni jejich rodiče a další rodinní příslušníci. Často se stává, že děti nastoupí do sdružení jako takzvaní zákazníci a postupem času se z nich stanou dobrovolníci, kteří pak sami vedou některé projekty nebo kroužky. Jako formu komunikace s cílovou skupinou volí sdružení především letáky a plakáty, webové stránky obce Boleradice a osobní kontakt. Naopak vůbec nevyužívají služeb sociálních sítí. OS Labyrint vidí svou cílovou skupinu také mezi dětmi a mládeží. Stejně tak je zajímají rodiče s dětmi a jejich další rodinní příslušníci. Sdružení Labyrint se však zaměřuje na sluchově postižené děti a jejich integraci mezi zdravé děti. Mezi další odběratele lze zařadit také širokou veřejnost, z důvodu osvětové činnosti a rozšíření zájmu o problematiku, kterou se sdružení zabývá. Stejně jako předchozí sdružení spolupracuje OS Labyrint s Mateřskou a základní školou pro sluchově postižené v Brně. Komunikace s cílovou skupinou je zajišťována především prostřednictvím osobního kontaktu, letáků a plakátů a webových stránek. Stejně jako OS Nedánov nevyužívají služeb sociálních sítí. Občanské sdružení Anabell se věnuje především osobám s poruchami příjmu potravy a jejich blízkým. Poruchy příjmu potravy jsou spojovány většinou s mladými dívkami, avšak do cílové skupiny patří jak ženy, tak i muži všech věkových kategorií. Dalšími odběrateli je také široká veřejnost, protože OS Anabell se věnuje také prevenci a edukačním přednáškám a to nejen pro studenty. Nejčastější formou komunikace s cílovou skupinou je v OS Anabell osobní kontakt, email a webové stránky. Další používané formy jsou například telefonický kontakt a kontakt prostřednictvím sociálních sítí. Hlavní cílovou skupinou ParaCENTRA Fenix jsou osoby se zdravotním postižením a jedná se především o osoby se získaným poškozením míchy. Stejně jako u ostatních sdružení se i ParaCENTRUM věnuje také rodinným příslušníkům cílové skupiny a dalším jejich blízkým. I veřejnost je možné zahrnout do odběratelů sdružení, protože sdružení se snaží, aby veřejnost o problémech spojených s cílovou skupinou věděla a snažila se jim pomoct začlenit do společnosti. ParaCENTRUM Fenix využívá jako formu komunikace s cílovou skupinou nejčastěji telefonický kontakt, letáky a plakáty a na rozdíl od ostatních sdružení na třetím místě uvedli sociální sítě. Mezi další používané formy komunikace řadí osobní kontakt a kontakt prostřednictvím společenských akcí. Za všechna sdružení dohromady se dá říct, že nejpoužívanější forma komunikace je osobní kontakt s klientem, letáky a plakáty, telefonický kontakt a webové stránky. Naopak komunikaci prostřednictvím médií vybraná sdružení téměř nevyužívají. To se dá přičíst specifické cílové skupině a také finanční náročnosti reklamy v médiích.

Vlastní práce

38

DODAVATELÉ Jako zásadní dodavatelé jsou spatřovány lidské zdroje, bez kterých by neziskové organizace nemohly fungovat. Mezi dodavatele u neziskových organizací lze zahrnout také dárce materiálních zdrojů. Někteří z těchto dárců jsou zmíněni v předchozí podkapitole. OS Nedánov Jak již bylo zmíněno při představení organizací, občanské sdružení Nedánov funguje na dobrovolnické bázi. Všichni, kteří se podílí na chodu sdružení od předsedy počínaje, vedoucími kroužků konče, jsou dobrovolníci. Dobrovolníků spolupracuje aktuálně 20 ve svém volném čase. Sám předseda sdružení uvedl v dotazníku, že oni sami činnost dělají z nadšení a ne pro peníze. Je to pro ně jediný čistý a průkazný způsob toho, že „práci“ dělají od srdce. Jako další klady dobrovolnictví spatřuje názorovou rozdílnost, která přináší do chodu organizace spoustu dobrých a zajímavých nápadů. Svým členům a dobrovolníkům umožňuje sdružení průběžné vzdělávání v dané oblasti, různé semináře na zajímavá témata z oblasti působnosti, účast na poradách a schůzích vedení a také realizaci svých vlastních projektů. Jako organizační strukturu nejvíce podobnou struktuře sdružení uvedl předseda v dotazníku maticovou strukturu. Jedná se o podobnost, tudíž je pravděpodobné, že organizační struktura vypadá ve skutečnosti jinak. Ale dá se z toho vyčíst, že ve sdružení pracují lidé především v týmu. V jednom projektu může být daný člen vedoucím, zatímco v jiném projektu může zastávat činnost pomocníka. Sdružení Labyrint Brno, o.s. OS Labyrint stejně jako sdružení Nedánov není úplně typické občanské sdružení. Pokud tedy něco takového jako typické občanské sdružení vůbec existuje. Tato organizace je založená především na aktivitě a iniciativě jediné osoby – zakladatelky a předsedkyně. Sdružení má dohromady 3 stálé zaměstnance a ostatní spolupracovníci kooperují s organizací na konkrétních projektech nebo když je potřeba jako brigádníci. Z dotazníku vyplynulo, že sdružení Labyrint jako jediné ve své činnosti nevyužívá práce dobrovolníků. Tento faktor je shledáván jako velice zásadní, zvláště v situaci, kdy se sdružení potýká s dlouhodobější ztrátou v hospodaření. Svým zaměstnancům a brigádníkům nabízí sdružení benefity v podobě účasti na poradách, průběžného vzdělávání a realizaci vlastních projektů. Sdružení jako jediné mezi ostatními nabízí v dnešní době stále více žádanou práci z domova a nerovnoměrnou pracovní dobu. Co se týče organizační struktury, jako nejvíce podobnou reálné organizační struktuře, uvedla předsedkyně v dotazníku projektovou organizační strukturu. Sama uvedla, že sdružení má velmi málo stálých zaměstnanců a ostatní spolupracují pouze v rámci konkrétních projektů.

Vlastní práce

39

Občanské sdružení Anabell Sdružení Anabell je oproti dvěma předchozím mnohem větší organizace, která se dělí na několik podsložek neboli kontaktních center. V současné době má podle dotazníku sdružení Anabell 12 stálých zaměstnanců a 45 brigádníků. Aktivit organizace je opravdu hodně, a nejen proto sdružení Anabell úzce spolupracuje také s dobrovolníky a studenty. V roce 2011 bylo uzavřeno jen v KCA9 Brno na 17 dobrovolnických dohod a v rámci studentské praxe zde absolvovalo krátkodobou nebo dlouhodobou praxi 23 studentů. Aktuálně spolupracuje se sdružením podle dotazníku 5 dobrovolníků. Klady v práci dobrovolníků spatřují v tom, že dobrovolníci bývají velmi aktivní a dobrovolně se zapojují do chodu organizace. Mezi hlavní zápory dobrovolnictví řadí to, že dobrovolníky nelze sankciovat a vyžadovat od nich pečlivost a řádné splnění úkolů jako od stálých zaměstnanců. OS Anabell umožňuje všem svým zaměstnancům, brigádníkům a dobrovolníkům pouze průběžné vzdělávání. Otázka v dotazníku byla položena tak, aby bylo vidět co se nabízí všem spolupracovníkům bez rozdílu. Je tedy možné a pravděpodobné, že například stálým zaměstnancům je nabízeno mnohem více benefitů. Jako svou organizační strukturu označilo sdružení funkcionální strukturu. V tomto typu organizační struktury jsou pracovníci zařazování do týmů podle své odbornosti a působnosti a navzájem spolu tito odborníci spolupracují. To znamená, že sdružení může mít například finanční oddělení, sociální oddělení a podobně. ParaCENTRUM Fenix Sdružení Fenix je středně velké sdružení, které má nemalé cíle. K jejich naplnění je potřeba dostatečné množství lidských zdrojů. V současné době pracuje v ParaCENTRU 10 stálých zaměstnanců a až 80 brigádníků. Sdružení využívá také dobrovolné práce studentů, kterých zde pomáhá v současnosti 10. Studentům umožňují praxe v rámci jejich studia. Do dění se zapojují také skauti jako dobrovolníci. V roce 2011 sdružení navázalo spolupráci s hercem Pavlem Křížem, který pro sdružení zastupuje roli mediální tváře. Jak již bylo zmíněno, sdružení využívá práce dobrovolníků. Dobrovolníky potřebují především, aby pomáhali při manipulaci s imobilními klienty. Jedná se většinou o studenty zdravotnické školy, kteří jsou na tuto práci v rámci studia připravováni, ale může se jednat i o dobrovolníky z řad ostatních studentů nebo veřejnosti. Jako hlavní klady dobrovolnické práce uvádí to, že se jedná o levnou pracovní sílu. Svým zaměstnancům a spolupracovníkům nabízí ParaCENTRUM Fenix průběžné vzdělávání, semináře na daná témata a účast na poradách a schůzích vedení.

9

KCA = Kontaktní centrum Anabell

Vlastní práce

40

Jako organizační strukturu nejvíce podobnou realitě zvolilo sdružení projektovou organizační strukturu. Jedná se tedy o takovou strukturu, kdy jsou pracovníci rozděleni do týmu ke konkrétním projektům, kdy v každém týmu se sejdou odborníci z různých oblastí, kteří spolu navzájem spolupracují a komunikují. STÁVAJÍCÍ KONKURENCE Nejenom společnosti v ziskovém sektoru mají konkurenci. I v neziskovém sektoru je nutné počítat s konkurencí a právě konkurence zde může být jedním z předpokladů úspěchu nebo neúspěchu. Pokud má nezisková organizace příliš široký záběr, může ji snadno převálcovat jiná nezisková organizace s lepšími a kvalitnějšími službami. OS Nedánov Občanské sdružení Nedánov má nejširší pole působnosti, to znamená, že není úzce profilováno. Zaměřuje se na děti a mládež a jejich rodiče a pořádá pro ně různé volnočasové aktivity, akce, tábory, kroužky a podobně. Jelikož působí lokálně pouze v malé obci, může se stát, že někteří rodiče dají přednost jinému sdružení působícím ve větším městě nebo s širší nabídkou služeb. Mezi hlavní konkurenci byla zařazena podobná sdružení v okolních obcích, školy v okolních obcích a městech, které se věnují stejné cílové skupině jako OS Nedánov a jsou umístěné v okruhu do 15 km od obce Boleradice. Jelikož v Boleradicích je Základní škola pouze do 5. třídy prvního stupně, děti pak nejpozději od druhého stupně dojíždí právě do okolních měst (Hustopeče u Brna, Klobouky u Brna).  Centrum volného času Pavučina – působí v Hustopečích u Brna. Cílem Pavučiny je zaujmout co nejširší spektrum dětí, mládeže a dospělých. Pravidelnou zájmovou činnost představuje na 40 kroužků s nejrůznějším zaměřením. Vedle pravidelné činnosti pořádá Pavučina přibližně 100 příležitostných akcí ročně. V době letních prázdnin organizuje rekreační pobyty, tábory a soustředění zájmových skupin, kde se vystřídá až 500 dětí v 10 táborech různého zaměření.  Centrum celoživotního vzdělávání – působí v Hustopečích u Brna. V rámci centra je zřízeno Mateřské centrum Cipísek, které maminkám s dětmi nabízí rukodělné činnosti, malování, semináře, cvičení rodičů s dětmi či společné vycházky.  Základní škola Hustopeče, Komenského 2 – zájmové kroužky, školní družina.  Základní škola Hustopeče, Nádražní 4 – zájmové kroužky, školní družina.  Mateřská škola Hustopeče, Na Sídlišti.  Mateřská škola Hustopeče, Školní ul.

Vlastní práce

41

 Základní umělecká škola Hustopeče – vyučuje tři obory, a to hudební, taneční a výtvarný pod vedením aprobovaných pedagogů - absolventů JAMU a konzervatoře.  Základní škola Klobouky u Brna – široký výběr zájmových kroužků a akcí, působí zde školní klub a školní družina.  Základní umělecká škola Klobouky u Brna – vyučuje se hudební a taneční obor pro děti již od 5 let. Působí zde aprobovaní pedagogové. Nabídka volnočasových aktivit v okolí Boleradic je velmi široká a zvlášť pokud děti nenavštěvují místní základní školu, může se stát, že o činnost OS Nedánov nebudou mít zájem. Je tedy na sdružení, aby si své zájemce udržela svým nadšením a činností, případně přitáhla další. Sdružení Labyrint Brno, o.s. OS Labyrint se také věnuje dětem a mládeži, avšak toto zaměření je mnohem užší, protože se sdružení specializuje především na děti se sluchovým postižením. V tomto případě již konkurence není tak velká jako u předchozího sdružení. V Jihomoravském kraji nebylo nalezeno sdružení, které by svojí činností přesně odpovídalo sdružení Labyrint, ale existují sdružení, která se věnují postiženým dětem jako celku a jejich začlenění do normálního života. Jako další konkurenci lze spatřovat sdružení, která se věnují sluchově postiženým, ale nemusí to být zrovna děti. Případně podobné organizace v jiné části České republiky.  Federace rodičů a přátel sluchově postižených, o.s. – působí v Praze. Snahou je přispívat k rozvoji péče o sluchově postižené děti a pomáhat jim a jejich rodičům překonávat následky sluchového postižení. Vytváří předpoklady pro integraci sluchově postižených dětí do společnosti.  Bezmezí, o.s. – působí v Brně. Sdružení usiluje o vzájemnou integraci zdravotně postižených nebo sociálně znevýhodněných osob a většinové populace. Využívá k tomu interaktivní zážitkové semináře, umělecké a kulturní aktivity, při kterých se setkávají obě skupiny.  Světýlko, o.p.s. – působí v Brně. Podporuje a začleňuje zdravotně postižené děti do běžného života, financuje volnočasové aktivity dětí ze sociálně slabších rodin a dětí z dětských domovů. Pomáhá i seniorům.  Centrum denních služeb pro sluchově postižené – působí v Brně. Poskytuje sociální, tlumočnické a další služby pro všechny sluchově postižené.  Svaz neslyšících a nedoslýchavých – největší občanské sdružení, které pracuje mezi sluchově postiženými v České republice. Posláním je ochrana a obhajoba potřeb, práv a zájmů sluchově postižených osob v ČR. Působí v Praze.

Vlastní práce

42

Občanské sdružení Anabell Sdružení Anabell má z analyzovaných neziskových organizací nejvíce specifickou cílovou skupinu a nabídku služeb. Anabell je jedno z největších sdružení, které se věnuje problematice poruch příjmu potravy. Mezi konkurenci lze zařadit podobná sdružení, kterých ale v tomto případě tolik není, dále nemocnice a zdravotnická zařízení.  Občanské sdružení Nika, o.s. – podpora mladých závislých občanů a jejich rodin – zaměřují se především na drogy a poruchy příjmu potravy a další druhy závislostí. Působí v Mostě.  Svépomocná asociace psychogenních poruch příjmu potravy (SAPPP) – působí v Praze. Organizuje a podporuje skupiny pro rodiče, přátele a partnery postižených, doléčovací skupiny, kluby pro pacientky a následnou péči. Podílí se na podpoře dalšího vzdělávání terapeutů, pořádá konference o poruchách příjmu potravy a obezitě a věnuje se preventivní činnosti.  Všeobecná fakultní nemocnice Praha – Denní stacionář pro pacienty s poruchou příjmu potravy.  Psychiatrická klinika FN Brno – Bohunice – specializovaná jednotka pro léčbu poruch příjmu potravy na lůžkovém oddělení.  Středisko komplexní terapie Liberec – terapeutický tým tvoří přední odborníci v oblasti psychoterapie a psychosomatické medicíny.  Idealni.cz – portál o poruchách příjmu potravy s odbornou pomocí. Stránky vznikaly ve spolupráci se SAPPP. ParaCENTRUM Fenix ParaCENTRUM Fénix se věnuje osobám se získaným poškozením míchy, jedná se především o vozíčkáře a jejich blízké. Tato problematika je v posledních letech dosti rozšířená, proto i konkurence je v této oblasti vyšší. Existuje velké množství sdružení po celé České republice, různé nadace, speciální sportovní kluby pro vozíčkáře a podobně. Z důvodu velké konkurence je zde uvedeno pouze pár nejznámějších příkladů.  Liga vozíčkářů – posláním je podporovat lidi se zdravotním postižením v každodenním životě, v práci, ve volném čase a při řešení obtížných situací, aby mohli žít podle svých představ. Sídlí v Brně.  Česká asociace paraplegiků – hájení práv a zájmů vozíčkářů po poškození míchy, usilují o dosažení jejich plnohodnotného života, snaží se ovlivňovat systém zdravotní a sociální péče v ČR. Působí na území celé České republiky, sídlo v Praze.  Centrum Paraple – jedná se o obecně prospěšnou společnost se sídlem v Praze. Pomáhají lidem ochrnutým po poškození míchy následkem úrazu nebo nemoci v průběhu života a jejich blízkým překonat těžkou životní

Vlastní práce

43

situaci a najít cestu dál. Působí již od roku 1994 s mediální podporou Zdeňka Svěráka.  Občanské sdružení Restart – provádí přístrojové potápění pro ochrnuté osoby po poškození míchy následkem úrazu nebo onemocnění v průběhu života. Nabízí pro své klienty potápění v bazénu, potápěčský výcvik, potápění v lomech a v moři. Sídlo sdružení v Dobříši.  Svaz tělesně postižených v České republice, o.s. – celostátní působnost, cílem sdružení je všestranně podporovat a hájit specifické potřeby a zájmy svých členů a dalších tělesně postižených občanů bez ohledu na rozsah jejich postižení.  Spolek Trend vozíčkářů Olomouc – posláním je napomáhat všestranné integraci těžce tělesně postižených občanů a vytvářet podmínky pro prosazování rovnoprávného postavení člověka s fyzickým či kombinovaným postižením ve společnosti.  Sdružení zdravotně postižených občanů a jejich přátel – Ostrava  Klub aktivních vozíčkářů – náplní klubu je sdružovat tělesně postižené občany z celé ČR, kteří mají shodné cíle a zájmy.  Život bez bariér – posláním sdružení je vyrovnání příležitostí mezi lidmi se zdravotním postižením a lidmi bez postižení. Sídlo v Nové Pace. SUBSTITUTY Analýza substitutů následuje záměrně po analýze konkurence, protože právě výše uvedenou konkurenci lze shledávat jako substituty vybraných občanských sdružení. Konkurenční sdružení většinou nabízí podobné služby pro klienty jako vybraná sdružení. Některá konkurenční sdružení mají širší výběr služeb, jiná mají naopak úzce zaměřené služby a některá nabízí služby, které analyzovaná sdružení vůbec nenabízí. U OS Nedánov může být takovým substitutem právě nabídka aktivit základní umělecké školy nebo například jiné zájmové kroužky, které Nedánov nenabízí. Pro sdružení Labyrint mohou být substituty opět jiné neziskové organizace s podobnou nabídkou služeb nebo případně sdružení věnující se jiné skupině postižených osob – například zrakově postižené děti, děti na vozíčku a podobně. Dalším substitutem pro Labyrint mohou být také speciální základní a mateřské školy nebo organizace nabízející zájmové aktivity i pro sluchově postižené děti. Jako hlavní substituty pro sdružení Anabell jsou zařazeny především nemocnice, denní stacionáře, psychiatrické léčebny a jiná zdravotnická zařízení, která se věnují léčbě poruch příjmu potravy. Zajímavým substitutem pro sdružení Anabell jsou také specializované internetové portály, které se věnují problematice poruch příjmu potravy a mohou nabízet také internetové poradenství.

Vlastní práce

44

Nejvíce konkurenčních organizací má ParaCENTRUM Fenix, tudíž i paleta substitutů je velmi široká. Jedná se opět o sdružení s podobnou nabídkou služeb, dále především o sportovní kluby pro vozíčkáře, případně sdružení, která se věnují pracovnímu poradenství pro postižené osoby. Specializovaných sportovních klubů pro vozíčkáře je opravdu velké množství. Dalším substitutem mohou být stejně jako u sdružení Anabell nemocnice a zdravotnická zařízení, která pomáhají při léčbě, rekonvalescenci či při psychických problémech. Jako substituty lze brát i informační portály věnující se dané problematice případně internetovému poradenství. Z výše zmíněných konkurenčních sdružení lze jako velmi zajímavý substitut pro ParaCENTRUM Fenix uvést sdružení Restart, které nabízí potápění pro osoby s poraněním míchy. VSTUP NOVÉ KONKURENCE Vstup nové konkurence v neziskovém sektoru není podmíněn vidinou zbohatnutí, ale je dán motivací jedinců. Každý má motivaci k založení jinou, ale tato motivace musí být velice silná, jinak není možné organizaci udržet. Důležité také je vybrat si správně cílovou skupinu. Pokud by nabídka služeb pro cílovou skupinu byla již nasycená, vytváření další takové organizace by bylo velmi těžké. Při zakládání neziskové organizace je důležité zvolit si správnou právní formu organizace a následně splnit všechny podmínky, které jsou nutné k registraci. Nejčastější právní formou bývají právě občanská sdružení. O podmínkách vzniku občanského sdružení píše zákon č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů. Bližší podmínky jsou zmíněny v kapitole Literární rešerše. Dalším předpokladem pro založení neziskové organizace je zajištěné financování. Jelikož si na sebe nezisková organizace většinou nevydělá sama, je potřeba předem vyřešit z jakých zdrojů bude financovaná. Zjistit si podmínky získání provozních dotací, sehnat si potřebné množství sponzorů či finančních dárců apod. Téměř nemožné je získat pro nově vznikající organizaci bankovní úvěr. Nutné je vybrat si svoje spolupracovníky, externí pracovníky, případně dobrovolníky, kteří budou ochotni s organizací kooperovat. Základním předpokladem je silné poslání, které vyjadřuje činnost a směr, kterým se chce organizace ubírat. Pokud se s posláním spolupracovníci ztotožní, tak už to je krok k úspěšnému fungování organizace.

4.4 Kritické faktory úspěchu Kritické faktory úspěchu je metoda, která se používá při modelování organizace a jejího fungování případně při analýze určitého projektu nebo situace. Při hodnocení je dostačující vybrat pouze faktory, které jsou nejpodstatnější pro úspěch organizace. Pro organizace je důležité pojmenovat kritické faktory, které mohou znamenat selhání či neúspěch nebo naopak.

Vlastní práce

45

Pro stanovení kritických faktorů je nutné nejdříve znát poslání organizace, protože kritické faktory úspěchu jsou takové faktory, jež jsou podmínkou k úspěšnému naplnění poslání. OS Nedánov „Pomáhat a utvářet své okolí.“ Krátké a výstižné je výše uvedené poslání, které charakterizuje činnost občanského sdružení Nedánov. Jelikož sdružení působí lokálně pouze v obci Boleradice, svou činností pomáhá utvářet její okolí, jak avizuje poslání. Městys Boleradice je malá obec, tudíž téměř každá činnost či akce je dobře viditelná pro občany. Jak to v malých obcích bývá, vše se rychle roznese, což je však pro činnost malého sdružení velmi pozitivní jev. Odpadá totiž potřeba větší marketingové propagace. Kritické faktory vyplývající z analýz a dotazníku, seřazené od nejdůležitějšího:  Dostatek nadšených dobrovolníků.  Poptávka po službách sdružení. Kritické faktory podle předsedy sdružení Nedánov:  Dobrovolnictví.  Složení týmu z lidí z různých odvětví. Nejdůležitějším kritickým faktorem pro splnění poslání OS Nedánov je dobrovolnictví. Pokud nebude v obci dostatek nadšených dobrovolníků, nebude existovat ani OS Nedánov. Dobrovolníci zde nejsou pouze mladí lidé a studenti, ale opravdu široká škála lidí různého věku a různých odvětví. Například předseda sdružení je zároveň i starostou obce, a i přes pracovní vytížení má potřebu pomáhat, starat se a neutuchající nadšení nutné pro práci v neziskové organizaci. Neméně důležitým faktorem je poptávka po službách sdružení. Organizace může mít schopné a nadšené pracovníky, ale pokud nebude příjemců služeb, nemůže fungovat ani takové sdružení. Konkurence v okolí je velká, proto by se sdružení mělo zaměřit na to, aby nabízelo takové služby, které jejich cílová skupina aktuálně vyžaduje, zjišťovat nové trendy v oblasti a zkvalitňovat své služby. Sdružení Labyrint Brno, o.s. Nejsložitější situace je ve sdružení Labyrint. V letech 2008 – 2010 lze za poslání považovat úvodní větu z výročních zpráv. V textu není přímo sděleno, že se jedná o poslání, ale vyplývá to z kontextu. „Sdružení Labyrint Brno, o.s. se věnuje mimoškolnímu vzdělávání a integraci sluchově postižených dětí.“

Vlastní práce

46

Ve výroční zprávě z roku 2011 je již uvedeno přímo poslání organizace, které se ovšem mírně liší od předešlého poslání. „Posláním sdružení Labyrint Brno, o.s. je mimoškolní výchova a vzdělávání sluchově postižených dětí.“ Lze vidět, že z poslání vymizela informace o integraci sluchově postižených dětí mezi „normální“ děti. Nemusí to nutně znamenat, že by se sdružení této činnosti přestalo věnovat. Změna a přizpůsobení poslání je možná, avšak měla by opravdu výstižně vyjadřovat, čemu se sdružení věnuje v současnosti a kam chce směřovat. V dotazníku předkládanému vybraným občanským sdružení byla formulována otázka, zda-li mají organizace výstižné poslání, které znají všichni zaměstnanci. Na tuto otázku odpovědělo jako jediné OS Labyrint záporně. Je tedy jasné, že otázka poslání zde není úplně dořešená a bylo by potřeba zformulovat poslání, které bude trefné, zaměstnanci se s ním ztotožní a vydrží i několik let beze změny. Nedefinované poslání, respektive odklon od definovaného, značí jeden ze symptomů stagnace organizace. Poslání se dá totiž považovat jako základ nejen neziskových organizací. Kritické faktory úspěchu plynoucí z dosud provedených analýz, výročních zpráv a dotazníku, seřazené dle důležitosti:  Pocit vyhoření u předsedkyně sdružení.  Nedostatek finančních zdrojů k provozu.  Nedostatek spolupracovníků.  Ukončení spolupráce s Mateřskou a Základní školou pro sluchově postižené v Brně.  Vznik podobně zaměřeného sdružení. Kritické faktory úspěchu dle předsedkyně sdružení Labyrint:  Nabídka aktivit, které jsou dlouhodobě přínosné a atraktivní pro cílové skupiny.  Průběžné sledování potřeb a poptávky cílových skupin.  Výběr mimořádně motivovaných a kompetentních spolupracovníků a spolupracovnic.  Existence Evropského sociálního fondu. Shoda v kritických faktorech nastává ve dvou případech. První je výběr spolupracovníků (jejich nedostatek) a druhý společný faktor je existence Evropského sociálního fondu (nedostatek finančních prostředků). Tyto faktory lze tedy považovat za stěžejní a sdružení by se mělo věnovat jejich naplňování. V prvním případě je nutné udržovat a neustále motivovat současné spolupracovníky a také aktivně rekrutovat a oslovovat další. Pro správný chod organizace je potřeba více než jeden člověk, což souvisí i s faktorem vyhoření předsedkyně. Z dotazníku je známo, že činnost sdružení závisí přímo na aktivitě

Vlastní práce

47

a nadšení předsedkyně. Toto nadšení nelze dlouhodobě udržet ve stejné výši, pokud není podporováno dalšími spolupracovníky a všechny povinnosti leží na bedrech jedné osoby. Tento stav se pak může negativně projevit právě na činnosti sdružení. U druhého stěžejního kritického faktoru, tedy nedostatek finančních prostředků, nelze spoléhat pouze na existenci Evropského sociálního fondu. Jeho případné zrušení by závažně postihlo velkou část neziskových organizací, protože většina nákladů sdružení jsou kryta právě z provozních dotací. Jelikož je sdružení Labyrint v dlouhodobější ztrátě nemělo by spoléhat pouze na Evropský sociální fond, ale aktivně vyhledávat další formy financování případně dárců. I další uvedené faktory je potřeba brát na vědomí. Sdružení by mělo udržovat dobré vztahy s Mateřskou a Základní školou pro sluchově postižené děti a sledovat průběžně potřeby a poptávku cílové skupiny a podle toho utvářet svou nabídku služeb. Občanské sdružení Anabell „Občanské sdružení Anabell nabízí pomoc a podporu osobám, postiženým i ohroženým poruchami příjmu potravy hledat a nalézat východiska k řešení problémů, spojených s neplnohodnotným nebo nevhodným stravováním.“ Poslání sdružení Anabell, uvedené přehledně ve výročních zprávách, je v průběhu let neměnné a výstižně vyjadřuje čemu se sdružení věnuje a kdo jsou jejich cíloví klienti. Stanovené poslání je krátké, ale obsahuje to, co poslání obsahovat má. Z dotazníku je jasné, že poslání je známé všem osobám spolupracujícím se sdružením a jsou s ním ztotožněni. Kritické faktory vyplývající z analýz, výročních zpráv a dotazníku, řazené podle důležitosti:  Dostatek schopných a zaškolených pracovníků  Dobrovolníci a spolupráce se studenty  Důvěra klientů  Dobrá finanční situace  Dostatečné prostory Kritické faktory podle sdružení Anabell:  Smysl samotné práce  Specifická cílová skupina  Vzdělávání zaměstnanců  Nové služby Shoda v případě sdružení Anabell nastává, dá se říci, také ve dvou faktorech. Prvním společným faktorem je dostatek schopných pracovníků a vzdělávání zaměstnanců. Lze vidět, že síla dodavatelů (zaměstnanců) je v tomto případě zásadní. Pokud nebudou zaměstnanci rozumět problematice, nemohou

Vlastní práce

48

poskytovat kvalitní služby, poradenství, ani jinak pomáhat klientům sdružení. V tomto případě je vzdělání v oboru velmi důležité a kvalita pracovníků stejně tak. První faktor úzce souvisí s dalším společným faktorem, kterým je specifická cílová skupina a důvěra klientů. Jak již bylo popsáno, klienty sdružení jsou lidé s poruchami příjmu potravy, což znamená, že tato cílová skupina potřebuje specifické služby. Zaměstnanci, vzdělaní v oblastech psychologie, výživového poradenství a dalších oborů, musí umět poradit, získat si váženého klienta na svou stranu a donutit ho naslouchat a změnit svou životosprávu k lepšímu. Odměnou je právě důvěra klienta, s jakou se pak může dlouhodobě obracet na služby sdružení a doporučovat jej dál. Dalším uvedeným faktorům by sdružení mělo také věnovat pozornost. Například spolupráce s dobrovolníky, potažmo studenty, je pro většinu neziskových organizací téměř nutností. Samozřejmostí by mělo být udržování dobré finanční situace a zajištění prostor pro výkon služeb. Nutným předpokladem pro naplňování poslání je i smysl samotné práce, protože kvůli tomu většinou neziskové organizace vznikají. ParaCENTRUM Fenix „Mottem našeho sdružení je „Zpět do života“ = snažíme se vrátit lidi zpět do aktivního života a být jim celoživotním partnerem.“ S posláním ParaCENTRA Fenix jsou podle dotazníku ztotožněni všichni zaměstnanci a spolupracovníci. Poslání vystihuje charakter sdružení a uvádí také vizi do budoucnosti. Lze vidět, čeho chce sdružení dosáhnout při práci s klienty. Motto „Zpět do života“ shrnuje poslání do krátké úderné formule, která se objevuje snad ve všech materiálech o ParaCENTRU, na akcích pořádaných sdružením a podobně. Jedná se o velmi pozitivní jev, protože motto se po čase vryje do paměti i běžnému pozorovateli. Když se pak motto někde objeví, automaticky se ví, že je řeč o ParaCENTRU Fenix. Kritické faktory plynoucí z výročních zpráv, provedených analýz a dotazníku, seřazené dle důležitosti:  Technické vybavení  Dobrá finanční situace  Pomoc od studentů zdravotních škol  Vzdělaní zaměstnanci  Prostory k činnosti ve vlastnictví sdružení Kritické faktory podle ParaCENTRA Fenix:  Ochota a vstřícnost vůči požadavkům klientů  Přátelské prostředí ParaCENTRUM Fenix se zaměřuje na velmi specifickou cílovou skupiny, jíž jsou imobilní občané. Pro kvalitní poskytování služeb pro tuto cílovou skupinu je

Vlastní práce

49

hlavním kritickým faktorem technická vybavenost. Imobilní občané potřebují speciálně upravené prostory, speciální pomůcky pro manipulaci a činnost, upravené auto pro převoz, bezbariérový přístup a další. Všechno toto vybavení je nezbytné a také velmi nákladné. S technickou vybaveností a její finanční nákladností souvisí i další kritický faktor, kterým je finanční situace sdružení. Pro správný chod je potřeba každý rok zajistit dostatek výnosových položek, především provozní dotace, které tvoří největší část výnosů. Částečnou úlevou v této oblasti by byl převod prostor, ve kterých ParaCENTRUM působí do vlastnictví sdružení. Odpadla by tak starost s placením nájemného. Dalšími faktory jsou vzdělanost zaměstnanců a pomoc od studentů zdravotnických škol. Jak již bylo zmíněno, klienty jsou především imobilní pacienti, kteří vyžadují specifické služby. Proto i zaměstnanci musí být v této oblasti kvalifikovaní, aby mohli specifické potřeby uspokojovat. Při manipulaci s imobilními pacienty se jako vhodná pomoc osvědčili studenti zdravotních škol, kteří zároveň působí jako dobrovolníci. Výše popsané víceméně souvisí i s faktory, které uvádí ParaCENTRUM, tedy vstřícnost vůči požadavkům klientů a přátelské prostředí. Všichni spolupracovníci sdružení by měli mít za cíl ochotně pomáhat cílové skupině.


50

5 Výsledky, návrhy a doporučení V této kapitole budou shrnuty veškeré výsledky získané pomocí provedených analýz. Na základě výsledků budou podány návrhy a doporučení ke zlepšení situace, které budou následně setříděny do přehledného modelu. FINANCOVÁNÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ Finanční zdraví je důležité jak pro ziskový sektor, tak stejně, ne-li více pro neziskový sektor. Svou činností si NO na svůj provoz nevydělají a musí se spoléhat na externí zdroje. U neziskových organizací už z názvu vyplývá, že nejsou tvořeny za účelem maximalizace zisku. To však neznamená, že by bylo v pořádku, aby byly tyto organizace ve ztrátě. Naopak dlouhodobá ztráta je jeden ze znaků stagnace NO, který může vést k zániku organizace. Dá se říci, že kladný hospodářský výsledek je tedy pozitivním a nutným jevem, protože zisk je dále používán na další provoz organizace. Finanční analýze byly podrobeny 3 ze 4 občanských sdružení. Pouze jedno z nich (Labyrint) vykazovalo dlouhodobější ztrátu. Toto sdružení je výrazně menší než zbývající dvě sdružení a to zejména v počtu zaměstnanců a spolupracujících členů. V Labyrintu není z důvodu úspory nákladů zaměstnáván fundraiser. Fundraisingu se snaží věnovat všichni zaměstnanci. Ostatní dvě sdružení končí hospodářský rok dlouhodobě se ziskem. Zisková sdružení (Anabell a ParaCENTRUM Fenix) jsou rozsahem větší sdružení s celorepublikovou působností. Obě také zaměstnávají osobu fundraisera na hlavní pracovní poměr. U všech analyzovaných sdružení tvoří nadpoloviční část výnosů provozní dotace. Dá se z toho tedy usuzovat, že provoz občanských sdružení je závislý na přijatých dotací od různých institucí. Dotace však nejsou vždy ve stejné výši ani na ně není právní nárok. Jak naznačilo sdružení Anabell v dotazníku, výše dotací se postupem času snižuje, proto není možné, spoléhat na ně stoprocentně. Dalšími nejvýraznějšími položkami výnosů jsou přijaté dary a tržby za služby. Každá z těchto položek tvoří maximálně 10 % všech výnosů. Přijaté dary tvořily před rokem 2009 u sdružení kolem 15 – 20 % všech výnosů, ale s rostoucím podílem provozních dotací, se snižuje podíl přijatých darů na výnosech. Největší část nákladů u všech sdružení tvoří osobní náklady včetně povinného zákonného pojištění. Jejich výše se u sdružení pohybuje od 45 % do 74 % podle počtu zaměstnanců. Nejnižší osobní náklady má sdružení Labyrint, nejvyšší naopak sdružení Anabell. Do osobních nákladů jsou zařazeny odměny za práci vyplývající z pracovně právních vztahů. Druhá největší položka nákladů u sdružení jsou služby. Položka služeb obsahuje zejména náklady na opravy a udržování, cestovné, náklady na reprezentaci, nájemné, náklady na pořízení drobného nehmotného majetku a další. Služby se pohybují u sdružení v rozmezí 11 – 35 %.


51

Další finanční ukazatele byly zhodnoceny pouze u dvou sdružení, ParaCENTRUM Fenix a Sdružení Labyrint. U obou sdružení byla vypočítána nízká míra finanční nezávislosti. Míra finanční nezávislosti se pohybuje od 35 % do 41 %, přičemž doporučované hodnoty pro neziskové organizace jsou kolem 70 %. Znamená to tedy, že obě sdružení mají velmi málo vlastních zdrojů v poměru s celkovými zdroji. Lépe vycházel ukazatel celkové autarkie, který poměřuje celkové výnosy s celkovými náklady. Ukazatel má doporučenou hodnotu 100 %, ke které se sdružení Labyrint těsně blíží a ParaCENTRUM Fenix ji překračuje. Celková autarkie udává, jestli jsou náklady pokryté výnosy. Analyzovaná občanská sdružení jsou z převážné části financována z provozních dotací. Dotace do sdružení plynou z Evropských strukturálních fondů, z Magistrátu města Brna, z Jihomoravského kraje, z Ministerstva práce a sociálních věcí, dalších ministerstev a ostatních zdrojů. Finanční dary poskytují soukromé firmy z různých odvětví, jejichž počet se u sdružení liší, různé nadace podporující činnost neziskových organizací a soukromé osoby. Doporučení pro zlepšení finanční situace 1. Fundraiser dobrovolník – toto opatření působí proti zvyšování osobních nákladů a zároveň pomáhá zvyšovat počet přijatých darů a kladně vyřízených žádostí o dotace. Tato pozice je ideální jako odborná praxe pro studenty ekonomických fakult případně středních obchodních škol. Studenti tím získají velmi ceněné zkušenosti a praxi v činnosti, ke které by se u normální firmy vůbec nedostali. Neziskové organizace na oplátku získají vzdělaného člověka ke spolupráci s minimálními osobními náklady. Například Mendelova univerzita nabízí na svých webových stránkách registraci do Portálu praxí, kde mohou organizace studentům podobné pozice nabídnout. Pokud by praxí studenti opravdu něco získali, jedná se o oboustranně prospěšnou spolupráci, která je možná i do budoucnosti. 2. Vedlejší činnost – zavedení vedlejší činnosti, která by se podílela na financování neziskové organizace. Podmínkou je, aby vedlejší činnost byla zisková a tím částečně pomáhala financování hlavní činnosti. Jak již bylo zmíněno, neziskové organizace se spoléhají především na provozní dotace a právě zisková vedlejší činnost je jedna z cest, která by mohla snížit potřebu dotací. Je na každé organizaci, aby si rozmyslela, jestli právě vedlejší činnost je pro ně ta pravá cesta. Určitě je náročnější na zavedení, ale pokud by byla úspěšná, bude se kladně podílet na financování činnosti NO. Pro organizace, které pomáhají tělesně postiženým, by takovou činností mohla být například chráněná dílna. Ruční výrobky zde vyrobené se mohou prodávat v internetových obchodech, případně v sídle organizace za vyšší cenu, která odpovídá kvalitě ruční výroby. Předpokladem je však průzkum trhu, zdali je po těchto výrobcích dostatečná poptávka a dílna by měla šanci vydělávat. 3. Pomalejší růst nákladů – aby se nezisková organizace nedostávala do ztráty, je potřeba také zajistit, aby náklady rostly pomaleji než výnosy. Ideální by


4.

5.

6.

7.

52

bylo, aby se náklady snižovaly, ale reálně je potřeba alespoň zajistit jejich pomalejší růst oproti výnosům. Toho je možné docílit například již zmíněným dobrovolnictvím. Dobrovolníci nedostávají na rozdíl od brigádníků nebo zaměstnanců mzdu, tudíž se snižují osobní náklady organizace. Další variantou je získávání hmotných darů. Někteří podnikatelé, raději než finanční materiál, věnují materiál zdarma, některé své výrobky k používání, software, poskytnou symbolickou částku za nájem a podobně než finanční dary. A právě tímto způsobem se snižují provozní náklady sdružení. Tedy doporučením pro sdružení je nespoléhat se vždy jen na finanční sponzorství, ale věnovat se i fyzickým a právnickým osobám, které jsou ochotny darovat jakýkoli věcný dar nebo pomoc. Zvýšení cen produktů – toto doporučení lze použít spíše u sdružení, které se věnují práci s dětmi – pořádání táborů, kroužků a podobně. Například u táborů je potřeba nechat cenu srovnatelnou s komerční sférou a nesnižovat ji uměle pomocí dotací. Rodiče si za kvalitní a ověřený tábor často připlatí. Příjmy z vlastní činnosti pak pomáhají financovat činnost organizace. Vyšší ceny produktů nelze moc používat u sdružení zaměřených sociálně – pomoc občanům, postiženým a podobně. I zde však platí, že cena služeb by se neměla uměle snižovat pomocí dotací. Dotace by se ideálně měly používat k účelům, na které byly přiděleny. Vícezdrojové financování – jak již bylo naznačeno, neziskové organizace se často spoléhají především na dotace jako hlavní zdroj jejich financování. Pokud však dotaci nedostanou nebo dostanou v menší výši než očekávali, mají problém, kde čerpat peníze na provoz. Úvěry pro neziskové organizace je velmi těžké získat a není to ta správná cesta. Organizace by měly předem počítat s touto variantou a rozložit financování mezi několik hlavních zdrojů. Část financování by měly tvořit příjmy z vlastní činnosti, část členské příspěvky, část sponzorské dary a v neposlední řadě zmíněné dotace; případně jiné výnosové položky. Pro pořádek se uvádí, že získávání dotací z různých ministerstev, krajů, fondů EU a dalších není vícezdrojové financování. Spolupráce s ostatními neziskovými organizacemi – pokud si mají sdružení oboustranně co nabídnout, může být tato spolupráce velmi prospěšná. Příkladem může být organizace, která staví multikulturní centrum pro širokou veřejnost, kde bude galerie pro volnou tvorbu umělců a prostory pro další činnosti. Spojí tak své síly s jinou organizací, která se naopak věnuje podpoře mladých umělců a hledá prostor, kde umístit jejich práce. Tato spolupráce se přímo nabízí a je ku prospěchu všem. Využití vlastního majetku k hospodářské činnosti – další variantou pro zlepšování finanční situace neziskové organizace je využití vlastního majetku k hospodářské činnosti. Pokud organizace vlastní například nějakou nemovitost, chalupu, garáž a jiné, které určitou část roku nevyužívá, může je nabídnout k pronájmu komerčním společnostem za


53

vyšší cenu a přispět tak opět k financování své vlastní činnosti jinak než pouze dotacemi. Například pronájem chalupy na víkendové firemní výjezdy komerčních společností a podobně. LIDSKÉ ZDROJE Lidské zdroje jako hlavní dodavatel služeb neziskových organizací jsou naprosto zásadním předpokladem správného fungování NO. Bez správně motivovaných lidí by to v neziskovém sektoru nešlo. Na rozdíl od ziskového sektoru, kde je možné k práci motivovat vyšší mzdou, v neziskové sféře je nutná osobní motivace a názorová shodnost s posláním organizace. V této diplomové práci je možné analyzovaná občanská sdružení rozdělit do dvou skupin podle počtu zaměstnanců.  Menší sdružení – do 5 stálých zaměstnanců, patří sem OS Nedánov a OS Labyrint.  Větší sdružení – nad 5 stálých zaměstnanců, patří sem OS Anabell a ParaCENTRUM Fenix. Průměrný počet zaměstnanců těchto dvou sdružení je 11 stálých zaměstnanců, doplněný velkým počtem brigádníků a dobrovolníků. Dobrovolníci jsou specifická skupina lidí, kteří pracují především pro neziskové organizace bez finanční odměny za práci. Dobrovolnost jako taková pak indikuje osobnostní žebříček hodnot. Ne každý je ochotný pracovat jako dobrovolník. Z analyzovaných občanských sdružení využívá práce dobrovolníku 75 % sdružení. Jako hlavní kladnou stránku dobrovolnictví sdružení shledávají levnou pracovní sílu, aktivní zapojení do činnosti sdružení a nadšení pro práci. Mezi záporné stránky patří nemožnost sankciování a požadování pečlivosti za dané úkoly. Jak již bylo zmíněno, pracovníky v neziskových organizacích lze jen těžko motivovat k práci výší mzdy. Je proto důležité, aby organizace nabízely jiné formy benefitů. Všechna analyzovaná OS nabízí svým spolupracovníkům včetně dobrovolníků průběžné vzdělávání. Mezi další nabízené benefity patří účast na poradách, tu nabízí 75 % dotázaných, polovina z nich svým pracovníkům umožňuje také semináře na dané téma, účast na schůzích vedení a představenstva a realizaci vlastních projektů. Pouze jedno sdružení nabízí pružnou pracovní dobu a práci z domova. S lidskými zdroji je spojená i organizační struktura. Občanská sdružení měla v dotazníku na výběr ze tří druhů organizačních struktur. Z těch měli vybrat tu, která je nejvíce podobná skutečnosti. Polovina sdružení dává přednost projektové organizační struktuře, tedy spolupráce lidí z různých odvětví na konkrétních projektech. Po jednom hlase pak dostala maticová a funkcionální organizační struktura.


54

Doporučení v oblasti lidských zdrojů 1. Dobrovolníci z řad studentů – hlavní doporučení v oblasti lidských zdrojů je určitě navázání spolupráce s dobrovolníky. Může se to zdát jako několikrát dokola omílané téma, ale dobrovolnictví je opravdu nutnost pro neziskové organizace. Na veletrhu neziskových organizací konaném v listopadu 2012 v Brně dokonce zaznělo, že studenti jsou budoucnost neziskových organizací. Jedná se především o studenty, kteří spolupracují jako dobrovolníci. Se studenty je možné spolupracovat buď formou studentské praxe případně při psaní závěrečné práce. Spousta studentů každoročně hledá místo, kde by si odbylo povinnou praxi. Praxe v „neziskovce“ může být velkým přínosem. Studenti se mohou dostat k takové činnosti, kterou v ziskové sféře vykonávají až vyšší manažeři. Studenti tím získávají tolik ceněné zkušenosti, které jim pomohou při dalším uplatnění na trhu práce. Pro spolupráci studentů a neziskových organizací je tedy nutné, aby tato kooperace byla oboustranně prospěšná. Studenti nabízejí svůj volný čas, nadšení, motivaci, vědomosti a bezplatnou pomoc. Neziskové organizace jim na oplátku musí být schopni nabídnout zajímavou a smysluplnou práci s určitou mírou zodpovědnosti. 2. Společenské akce pro zaměstnance – méně formálním doporučením je uspořádání společenské akce pro zaměstnance. Všichni, kteří se podílí na činnosti NO jsou často nuceni pracovat v týmu a setkávat se při řešení určitých problémů a každodenních povinností. Pro stmelení kolektivu by bylo dobré uspořádat alespoň malé posezení, při kterém na chvíli opustí všední starosti. Tyto akce pak pomáhají držet kolektiv pohromadě, navozovat dobrou atmosféru a dobíjet energii. CÍLOVÁ SKUPINA A MARKETING Pro neziskové organizace je výběr cílové skupiny velmi důležitý. Někdy vznikají organizace právě kvůli tomu, že chtějí pomoci určité skupině lidí. Poskytované služby jsou pak tvořené přímo pro aktuální potřeby cílové skupiny. V diplomové práci převládá jako hlavní cílová skupina děti a mládež. Dětem se věnuje sdružení Nedánov, Labyrint, Anabell a částečně také ParaCENTRUM Fenix. Druhou nejdůležitější skupinou jsou dospělí. Dále se analyzovaná sdružení soustředí na rodiče s dětmi, širokou veřejnost a osoby se zdravotním postižením. Každé sdružení má jmenované cílové skupiny trošku jinak namixované podle důležitosti. Kromě sdružení Nedánov se všechny ostatní analyzované sdružení věnují osobám, které mají určitý druh problémů, které je charakterizují jako skupinu. U Labyrintu se jedná o sluchově postižené, Anabell se věnuje poruchám příjmu potravy a ParaCENTRUM Fenix osobám s poraněním míchy. Jedná se tedy o úzkou profilaci, která pro každou skupinu přináší specifické potřeby. Nabízené služby se musí těmto specifickým potřebám přizpůsobit a je nutné aktualizovat služby podle aktuálních potřeb klientů.


55

Cílové skupiny úzce souvisí s marketingem neboli s komunikací s klienty. Nejen služby je potřeba přizpůsobit klientům, ale také formy komunikace jdou ruku v ruce se specifickými potřebami cílové skupiny. Nejčastější formou komunikace ve všech sdruženích je osobní kontakt. Klienti se novinky dozvídají při návštěvě sdružení, při poskytování služeb či společenských akcích. Jako další formy komunikace s klienty využívají občanská sdružení letáky a plakáty, telefonický kontakt a emailovou korespondenci. Nejméně častou formou je informování pomocí společenské akce a pomocí médií (TV, rozhlas, tisk). Téměř všechna sdružení mají internetové stránky, kde je možné najít aktuality, informace o proběhlých či chystaných akcích, fotogalerie, výroční zprávy, informace o činnosti sdružení, a další. Pouze OS Nedánov neprovozuje žádné internetové stránky, což může být způsobeno lokální dostupností všech členů. Jedno z analyzovaných sdružení zvolilo zajímavou formu propagace svých služeb. Jedná se o podporu ze strany mediálně známé tváře, kterou je herec Pavel Kříž. Doporučení v oblasti marketingu 1. Vytvořit webové stránky – pro sdružení Nedánov by bylo vhodné založit si webové stránky, které by přehledně prezentovaly činnosti sdružení. Pro snížení nákladů s tím spojených je možné oslovit někoho z vesnice s žádosti o tvorbu stránek, případně požádat obec o příspěvek na jejich provoz. Činnost sdružení by se tak mohla dostat i k širší skupině případných zájemců z okolních obcí. Sdružení se zaměřuje na děti a mládež, která tráví na internetu velké množství času, a proto je tato forma vhodnou marketingovou činností. 2. Prezentace na veletrzích neziskových organizací – v listopadu roku 2012 proběhl první ročník Veletrhu neziskových organizací v Brně. Tato akce může být určitou možností pro neziskové organizace z Jihomoravského kraje, jak představit široké veřejnosti a dalším zájemcům svou činnost. První ročník se konal na půdě Mendelovy univerzity, tudíž bylo možné zapůsobit i na studenty jako potenciální dobrovolníky. Náklady na prezentaci byly pro organizace nulové, jelikož první ročník byl financován nadací O2 Think big. 3. Komunikace přes sociální sítě – sociální sítě jsou již sice velmi zprofanovaná forma komunikace, ale stále účinná. Nelze je použít pro všechny cílové skupiny, ale například pro sdružení, které se věnují mládeži a dětem je to téměř ideální forma. Sociální sítě využívá obrovské množství lidí od dětí po seniory, proto téměř každý si zde najde svou skupinu. Výhodou je možnost komunikace téměř v reálném čase, komunikace mezi členy sdružení, zájemci i klienty a také možnost informování zákazníků o aktuálních akcích. Další kladnou stránkou je především bezplatnost této služby.


56

4. Letáčky a plakáty u lékařů – zejména pro sdružení věnující se postiženým a poruchám příjmu potravy přichází vhod i tato forma propagace. Letáčky či plakáty je možné umístit v čekárnách a ordinacích všeobecných či odborných lékařů, případně v nemocnicích. KONKURENCE Konkurenční prostředí lze sledovat i mezi neziskovými organizace. Konkurencí mohou být neziskové organizace všech právních forem, firmy ze ziskového sektoru a státní organizace. Konkurence je v tržním prostředí považována za pozitivní jev, jelikož nutí firmy i organizace zlepšovat a zkvalitňovat své služby ve prospěch klientů. Největší množství konkurence bylo zjištěno u sdružení Nedánov a ParaCENTRUM Fenix. Jedná se o zdánlivě nesourodá sdružení, ale obě se věnují mimo jiné volnočasovým aktivitám pro své cílové skupiny. Nedánov má velkou konkurenci především z důvodu toho, že se zaměřuje obecně na mimoškolní aktivity dětí a mládeže. U ParaCENTRA je vyšší konkurence dána zvýšenou formou propagace problematiky vozíčkářů v posledních letech. Naopak nejmenší množství konkurence vykazuje sdružení Labyrint a Anabell. Zde je situace způsobena zejména úzkou profilací cílové skupiny. Co se týče substitutů, pro každé sdružení se mírně liší. Jako společné substituty lze považovat služby, které nabízí konkurenční sdružení nebo firmy. Pro Anabell a ParaCENTRUM Fenix mohou být substituty také zdravotnická zařízení. Mezi další substituty lze zařadit různé informační portály vztahující se k problematice, které se sdružení věnují. Pro sdružení věnující se volnočasovým aktivitám lze zařadit i sportovní kluby jako substituty. Doporučení v oblasti konkurence 1. Silná motivace k práci – konkurenční výhodou může být například i silná motivace vedení a spolupracovníků neziskové organizace k práci. Udržování motivace by mělo být jednou z činností, kterým se sdružení věnují v rámci svého dlouhodobého udržení. Jednou z forem zvyšování motivace může být práce v týmu a účast na poradách. Na poradách se rozebírá, kam by měla organizace směřovat, jaké jsou konkrétní krátkodobé a dlouhodobé cíle a nezbytnou součástí by měl být také dostatečný prostor pro debatu mezi účastníky porady. Silnou motivaci spolupracovníků je možné udržet také realizací jejich vlastních nápadů a projektů, kdy daný člen na svém projektu většinou pracuje mnohem usilovněji než na „cizím“. Motivaci může pracovníkům dodat i něco tak prostého jako je pochvala či uznání, na které se často zapomíná. 2. Neustálé zkvalitňování služeb – stejně jako firmy v ziskovém sektoru i neziskové organizace by se měly zaměřovat na zvyšování kvality svých služeb a jejich aktuální nabídku. Zvyšování kvality lze provádět dodatečným vzděláváním pracovníků, odbornými semináři na daná témata či vzájemnou diskuzí. Aktuálnost nabízených služeb závisí na potřebách a zájmech


57

klientů. Pro zjištění jejich potřeb je možné vytvořit dotazníky spokojenosti, kde se ponechá klientům dostatek prostoru k vyjádření jejich názorů a přání, které by uvítali v rámci organizace. Další formou zjišťování je osobní kontakt s klientem. Otázky na toto téma by neměly být výjimkou v rozhovoru. POSLÁNÍ A KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU Vhodně zvolené poslání by mělo provázet neziskové organizace po celou dobu jejich existence. V rámci provedených analýz bylo zjištěno, že ¾ sdružení mají výstižné poslání, se kterým se ztotožňují pracovníci organizace. Pouze u sdružení Labyrint byl nalezen odklon od definovaného poslání, který naznačuje jeden ze symptomů stagnace organizace. Při použití metody kritických faktorů úspěchu bylo nalezeno větší množství těchto faktorů. Pro přehledné shrnutí byly faktory rozděleny do 4 skupin. Skupina A = lidské zdroje, B = finance, C = zákazníci, D = konkurence. Všechny zjištěné faktory jsou seřazeny podle skupin v tabulce níže. Tab. 7

Kritické faktory úspěchu neziskových organizací (Zdroj: Vlastní práce)

Kritický faktor Dobrovolnictví Dostatek motivovaných pracovníků Vzdělávání zaměstnanců Smysl samotné práce Složení týmu z lidí z různých odvětví Pocit vyhoření zakladatelů Finanční situace organizace Dostatečné prostory Existence sociálních fondů Technické vybavení Neustálé sledování potřeb klientů Dostatečná poptávka po službách Atraktivní nabídka služeb Důvěra klientů Nové služby Specifická cílová skupina Přátelské prostředí Vznik konkurence Dobrá spolupráce s MŠ a ZŠ

Četnost uvedení 3x 2x 2x 1x 1x 1x 3x 2x 1x 1x 2x 1x 1x 1x 1x 1x 1x 1x 1x

Skupina A A A A A A B B B B C C C C C C C D D

Z faktorů, zařazených pod skupinu lidských zdrojů, se nejčastěji objevovalo dobrovolnictví. O důležitosti dobrovolnictví již bylo v diplomové práci pojednáno. Dalšími velmi důležitými faktory je dostatek motivovaných pracovníků a průběžné vzdělávání zaměstnanců. Tyto tři kritické faktory lze shledat jako nejzásadnější v oblasti lidských zdrojů.


58

Ve skupině B, tedy financí, byla nejčetnějším faktorem uváděna finanční situace organizace. Dobrá finanční situace umožňuje příznivější chod sdružení. Druhým nejčastěji uváděným faktorem jsou dostatečné prostory k činnosti, potažmo vlastnictví těchto prostor neziskovou organizací. S vlastnictvím prostor odpadá problém placení nájemného a případný strach z vypovězení nájemní smlouvy. Nejvíce kritických faktorů je uváděno ve skupině, která se zaobírá zákazníky neziskových organizací. Jedná se o logickou stavbu, jelikož občanská sdružení většinou vznikají, aby podpořila a pomohla určité cílové skupině. Zde je jako nejdůležitější faktor uvedeno neustálé sledování potřeb klientů. Ostatní faktory se objevily vždy s četností 1. Poslední skupina D se zaměřuje na konkurenci, kterou nelze vynechat. Faktor, který uvádí dobrou spolupráci s MŠ a ZŠ, je zde zařazen kvůli tomu, že značí určitou konkurenční výhodou oproti případnému nově vzniklému sdružení s podobnou tématikou (jedná se o sdružení Labyrint – tedy sluchově postižené děti). Doporučení v oblasti poslání 1. Výstižné poslání a jeho integrace – zejména pro sdružení Labyrint je potřeba uvést toto doporučení. Může se zdát, že se jedná o zdánlivě nepodstatnou činnost, ale naopak vhodné poslání je základem činnosti každé neziskové organizace. Je tedy potřeba silně se zamyslet nad tím, čemu se sdružení věnuje a věnovat chce a na základě toho sestavit poslání „šité na míru“ dané organizaci. Neméně důležitá je i integrace poslání. Je potřeba, aby všichni spolupracovníci měli neustále na očích a zejména na mysli, co je jejich posláním. Ideální je tedy přehledně a viditelně uvádět poslání v propagačních materiálech, ve výročních zprávách, na internetových stránkách či v provozovně sdružení.


59

NÁVRH MODELU ŘÍZENÍ

Obr. 6

Model řízení neziskových organizací (Zdroj: Vlastní práce)

Model je navržen na základě provedených analýz. Základem byla Porterova analýza pěti hybných sil, finanční analýza a kritické faktory úspěchu. Model je rozdělen na 5 podskupin – poslání, klienti, lidské zdroje, financování a konkurence. V modelu jsou shrnuta veškerá doporučení, která byla navržena v rámci dané skupiny. Základem činnosti neziskových organizací je výstižně stanovené poslání, od kterého se odvíjí veškeré aktivity organizací. Poslání ovlivňuje především klienty a lidské zdroje. Klienti si vybírají organizaci právě podle poslání, tedy definice činnosti. A lidské zdroje se posláním musí řídit, ztotožnit se s ním a přizpůsobit mu své pracovní nasazení. Další dvě podskupiny jsou již zmínění klienti a lidské zdroje, které jsou v modelu na stejné úrovni. Bez nich by organizace nemohly existovat. Lidské zdroje jsou zde pro klienty a klienti vyhledávají služby, které lidské zdroje


60

vytváří a dodávají. Obě skupiny se tedy ovlivňují navzájem a spolupráce je zde velmi úzká. Velmi důležitým prvkem modelu je financování. Jakmile má organizace definované poslání, disponuje dostatkem pracovníků a existuje poptávka po jejích službách z řad klientů, musí se věnovat finančnímu plánování. Dobrá finanční situace dává větší prostor pro realizaci významných projektů, činností a navozuje příjemnější atmosféru. Financování ovlivňuje lidské zdroje a naopak. Lidské zdroje se snaží získat dostatek financí a na základě finanční situace pak mohou vytvářet hodnoty v organizaci. Stejně tak se ovlivňují klienti a financování. Dostatečná poptávka po službách a členské příspěvky pozitivně ovlivňují financování, což se následně projevuje v kvalitě nabízených služeb, které ocení klienti. Poslední prvek modelu tvoří konkurence. I s tou je nutné v rámci řízení neziskové organizace počítat a snažit se tedy neustále zvyšovat své kvality. Tento prvek ovlivňuje především lidské zdroje a klienty. Klienti si vybírají z velké škály ziskových a neziskových organizací podle vlastních kritérií. Lidské zdroje pak musí s konkurencí počítat a snažit se získávat určitou konkurenční výhodu, která přitáhne klienty právě k nim. Model je navržen ve zjednodušené formě z důvodu malého počtu analyzovaných neziskových organizací. Na základě zjištěného, je však nutné, uvedené prvky modelu sledovat a analyzovat u všech neziskových organizací.

Diskuze

61

6 Diskuze Diplomová práce měla za cíl navrhnout model řízení pro neziskové organizace. Aby to bylo možné, bylo nutné nejdříve najít neziskové organizace ochotné spolupracovat na diplomové práci. Tento krok se nečekaně ukázal jako jeden z nejsložitějších. Prvotní tendencí bylo analyzovat občanská sdružení z Jihomoravského kraje, která se zaměřují na práci s dětmi. Bohužel najít čtyři sdružení odpovídající popisu byl problém. Výběr neziskových organizací se pak v podstatě odehrával podle toho, které sdružení bylo ochotné vyplnit dotazník, jehož vyplnění zabralo přesně 1 minutu. Vybraným sdružením byl vždy na začátku komunikace zaslán email, ve kterém byl záměr diplomové práce, prosba o spolupráci a případnou schůzku, žádost o použití dat z výročních zpráv a vyplnění dotazníku. Některá sdružení na uvedený email ani neodpověděla, jiným přišla spolupráce zbytečná a další nechtěly mít nic společného s dotazníkem. Naštěstí však existují i sdružení, která jsou ochotná pomoci a souhlasila se zařazením do diplomové práce. Ambicí je samozřejmě to, že právě analyzovaným sdružením předkládaná diplomová práce pomůže a informace z ní využijí. V diplomové práci je jako jedno z doporučení uvedena spolupráce se studenty. Do této spolupráce je zahrnuta právě i kooperace na závěrečných pracích. Neziskové organizace by se měly zamyslet nad tím, co jim může daný student přinést, než jej odmítnou. Takové jednání bylo opravdu překvapující. Původní předpoklad byl takový, že neziskové organizace budou rády, když pro ně někdo vypracuje analýzu a srovnání s jinými sdruženími zadarmo. Právě NO by měly dávat pozor na komunikaci i se studenty, protože právě studenti pro ně mohou být velkou pomocí. Mohou se stát po bližším zpracování závěrečné práce dobrovolníky, spolupracovníky, dárci či těmi, kteří poslání organizace budou šířit dál. Nejdříve byl vytvořen dotazník obsahující 22 krátkých otázek. V dotazníku dostali představitelé sdružení prostor pro komentář a připomínky k řízení neziskových organizací. Většina z nich tento prostor využila, což je pokládáno za velmi pozitivní. Dotazník byl odeslán i jiným než vybraným sdružení, avšak bez úspěchu. Vzorek dotazníku tedy tvoří pouze čtyři analyzovaná občanská sdružení. Po seznámení se s teoretickou částí práce bylo přistoupeno k finanční analýze vybraných sdružení. Zde se jako problém ukázalo to, že většina občanských sdružení uvádí ve svých výročních zprávách pouze výkazy zisku a ztrát. ParaCENTRUM Fénix mělo ve dvou letech ve výročních zprávách zahrnutou i účetní rozvahu. Ostatní sdružení byla požádána o doplnění rozvahy alespoň z jednoho roku. Sdružení Labyrint rozvahu ochotně poskytlo, naopak sdružení Anabell rozvahu poskytnout nemohlo. Důvodem neposkytnutí bylo to, že každé kontaktní centrum Anabell má svou rozvahu i jednotlivé projekty mají

Diskuze

62

každý svou rozvahu a nejedná se o veřejně dostupné dokumenty. Výjimkou bylo občanské sdružení Nedánov, které neposkytlo ani rozvahu ani výkazy zisku a ztrát. U tohoto sdružení proto bohužel nemohla být provedena finanční analýza. Důvodem je velmi malá velikost sdružení, které tyto dokumenty pro potřeby veřejnosti nevede. Sdružení, která nedosahují obratu ve výši 60ti násobku životního minima (cca 300 tis. Kč), nemusí tyto dokumenty tvořit ani zveřejňovat. Následně bylo přistoupeno k dalším analýzám, u kterých se při zpracování neobjevily žádné větší problémy. Několik potřebných informací bylo emailem doplněno ze strany sdružení. Nakonec byly shrnuty výsledky práce doplněné o doporučení. Ty byly navrženy s ohledem na závěry vyplývající z analýz a dostupných informací o jednotlivých sdruženích. Avšak i přesto jsou některá doporučení aplikovatelná téměř pro všechny neziskové organizace. Mezi takové patří například vícezdrojové financování, dobrovolnictví, společenské akce pro zaměstnance, silná motivace k práci či využívání vlastního majetku k hospodářské činnosti.

Závěr

63

7 Závěr Cílem diplomové práce bylo navrhnout model řízení pro neziskové organizace v Jihomoravském kraji. K dosažení tohoto cíle byla práce rozdělena do několika kapitol. V Literární rešerši byly osvětleny teoretické poznatky o fungování neziskových organizací. Nejdříve byly neziskové organizace definovány a rozděleny. Následně došlo k pojednání o životních fázích NO a používaných nástrojích řízení organizací. Kapitola Metodika uvádí veškeré metody, které byly použity na cestě k dosažení cíle práce. Jedná se o metodu finanční analýzy, Porterův model pěti hybných sil a kritické faktory úspěchu. Pro detailnější rozbor byl vytvořen dotazník, který byl rozeslán vybraných neziskovým organizacím elektronickou formou. Tyto metody byly následně aplikovány na čtyři občanská sdružení z Jihomoravského kraje v kapitole Vlastní práce. Nejdříve byla obecně popsána sdružení a jejich činnost. Dále bylo přistoupeno k finanční analýze, která byla provedena u tří sdružení. U čtvrtého sdružení nemohla být finanční analýza realizována z důvodu nedodání výkazů zisku a ztrát ani rozvahy. Toto sdružení však nedosahuje takového obratu, aby muselo potřebné dokumenty vést. Po zpracování finanční analýzy byl použit Porterův model pěti hybných sil, tentokrát již u všech vybraných sdružení. V rámci této metody tak byly analyzovány zákazníci organizací, lidské zdroje jako dodavatelé, stávající konkurence, substituty a vstup nové konkurence na trh. Jako poslední byla aplikována metoda kritických faktorů úspěchu. Zde byly srovnány kritické faktory vyplývající z analýz, výročních zpráv a dalších dostupných informací s faktory, které uvedli zástupci občanských sdružení. V další kapitole pak byly shrnuty výsledky, které byly získány na základě provedených analýz. Výsledky byly setříděny do tématických skupin. Sumarizováno tak bylo financování neziskových organizací, lidské zdroje, cílové skupiny a marketing, konkurence a v neposlední řadě také poslání a kritické faktory úspěchu. U všech uvedených skupin byla navržena řada doporučení. Kapitola, která splňuje zadaný cíl diplomové práce, se jmenuje Návrh modelu řízení. Zde byl vytvořen teoretický model, který se skládá z pěti základních prvků. Ty jsou zformované na základě provedených analýz a v podstatě odpovídají tématickým skupinám shrnutých v předchozí kapitole. Na vrcholu modelu tak stojí poslání, které ovlivňuje klienty a lidské zdroje. Do modelu také patří prvky financování a konkurence. V modelu jsou shrnuta veškerá doporučení, která byla navržena v rámci dané skupiny či prvku. Diskuze k diplomové práci se pak zaměřuje především na problémy, které vznikly při vypracování dané problematiky a faktory, které mohou ovlivňovat vypovídací hodnotu diplomové práce.

Závěr

64

Téma řízení neziskových organizací je velmi zajímavé a ještě ne zcela prozkoumané. Proto bylo vypracování diplomové práce na toto téma přínosem snad pro všechny zúčastněné strany.

Literatura

65

8 Literatura ALLISON, MICHAEL A JUDE KAYE. Strategic planning for nonprofit organizations: a practical guide and workbook. 2nd ed. Hoboken, N.J.: Wiley, c2005, xx, 458 p. ISBN 04-714-4581-9. BLAŽKOVÁ, MARTINA. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. BOUKAL, PETR A HANA VÁVROVÁ. Ekonomika a financování neziskových organizací. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, 89, [20] s. ISBN 978-80245-1293-8. BRYSON, JOHN M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations a Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. 3. vyd. Hoboken: John Wiley, 2004. ISBN 978-078-7976-606. DEDOUCHOVÁ, MARCELA. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. DOLEŽAL, JAN, PAVEL MÁCHAL A BRANISLAV LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4275-5 DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994, 184 s. ISBN 80-856-0338-1. DVOŘÁKOVÁ, ZUZANA. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. GREENFIELD, JAMES M. Fundraising responsibilities of nonprofit boards. 2nd ed. Washington, DC: BoardSource, c2009, vi, 92 p. ISBN 15-868-6109-3. HANNAGAN, TIM. Marketing for the non-profit sector. London: Macmillan, 1992. 195 s. ISBN 978-033-3525-821. HYÁNEK, V., ŠKARABELOVÁ, S., ŘEŽUCHOVÁ, M. Rozbor financování nestátních neziskových organizací z vybraných veřejných rozpočtů (metody, problémy, řešení). 1. vyd. Brno: CVNS, 2005, 40 s. ISBN 80– 239–5262–5 HYÁNEK, VLADIMÍR. Neziskové organizace: teorie a mýty. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta, 2011, 131 s. ISBN 978802-1056-510. KEŘKOVSKÝ, MILOSLAV. Konkurenční strategie: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: Victoria Publishing, 2004, xii, 184 s. ISBN 80-717-9885-1. KRAFTOVÁ, IVANA. Finanční analýza municipální firmy. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 206 s. ISBN 80-717-9778-2. MLÁDKOVÁ, LUDMILA. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, xviii, 195 s. ISBN 80-717-9310-8. OTRUSINOVÁ, MILANA A DANA KUBÍČKOVÁ. Finanční hospodaření municipálních účetních jednotek: po novele zákona o účetnictví. Vyd. 1. V

Literatura

66

Praze: C.H. Beck, 2011, xiv, 178 s. :. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-807400-342-4. PLAMÍNEK, JIŘÍ A KOL. Řízení neziskových organizací: první český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních. Praha: Nadace Lotos, 1996. ISBN 9788023804423. PORTER, MICHAEL E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-8560511-2. REKTOŘÍK, JAROSLAV. Ekonomika a řízení neziskových organizací. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 1998. 128 s. ISBN 80-210-1810-0. REKTOŘÍK, JAROSLAV. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2001, 177 s. ISBN 80-861-1941-6. RŮČKOVÁ, PETRA. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. SALAMON, L. M. A H. ANHEIER. Defining the nonprofit sector: A crossnational analysis. Manchester: Manchester University Press, 1997. str. 3334 ISBN 0-7190-4901-4. SPIRALIS, O.S. Cesty k účinnému fundraisingu. Vyd. 1. Praha: Spiralis, 2004, 105 s. ISBN 80-903-0154-1. SPIRALIS, O.S. Cesta ke skrytému bohatství neziskové organizace: rozvoj lidských zdrojů. Vyd. 1. Redaktor Jolana Turnerová. Praha: Spiralis, 2007, 104 s. ISBN 978-80-903015-5-9. SYNEK, MILOSLAV A EVA KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. ŠEDIVÝ, MAREK A OLGA MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 155 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4041-6. VAŠTÍKOVÁ, MIROSLAVA. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. WOLF, THOMAS. Managing a nonprofit organization in the twenty-first century. Rev. and updated, Fireside ed. New York: Simon, 1999, 368 p. ISBN 06-848-4990-9. ZAMAZALOVÁ, MARCELA. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400115-4. ZUZÁK, ROMAN. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.

Literatura

67

Elektronické zdroje: ANDERLE, PETR. Útržky z historie občanské společnosti: Máme na čem stavět. In:Neziskovky.cz [online]. 2002 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: ASOCIACE VEŘEJNĚ PROSPĚŠNÝCH ORGANIZACÍ. Co je veřejná prospěšnost? [online]. 2012a. [cit. 2012-09-13]. Dostupné z: ASOCIACE VEŘEJNĚ PROSPĚŠNÝCH ORGANIZACÍ. Návrh zákona o veřejně prospěšné činnosti a statusu veřejné prospěšnosti. [online]. Praha, 2012b. [cit. 201209-02]. Dostupné z: CARALLI, R. A. The critical succes factor method: Establishing a foundation for enterprise security management [online]. Pittsburgh, 2004 [cit. 201210-18]. CMU/SEI-2004-TR-010. Dostupné z: <www.cert.org/archive/pdf/04tr010.pdf> Technical report. Carnegie Mellon University, Software engineering institute. ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon č. 83/1990 Sb.: o sdružování občanů. In: Sbírka zákonů. [online] 1990. [cit. 2012-09-02]. Dostupné z: ČESKÝ ROZHLAS 6. Veřejná prospěšnost v Čechách. [online]. 2012 [cit. 2012-1213]. Dostupné z: Evidence nestátních neziskových organizací: (Evidence NNO). Portál veřejné správy. [online]. 2012. [cit. 2012-12-11]. Dostupné z: Helpnet.cz: Informační portál pro osoby se specifickými potřebami. [online]. 2007. [cit. 2012-12-12]. Dostupné z: HLADKÁ, MARIE. Význam dobrovolnictví jako specifického lidského zdroje. In: Aktuální otázky sociální politiky 2008: teorie a praxe [online]. Pardubice - Fakulta ekonomicko - správní, 2008 [cit. 2012-10-07]. Dostupné z:

Literatura

68

LUKEŠ, M.; LUKEŠOVÁ, J. Faktory úspěchu nestátních neziskových organizací. [online]. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005 [cit. 2010-320]. Dostupné z : . MANAGEMENT MANIA . Data. [online]. 2012, 03.06.2012. [cit. 2012-10-13]. Dostupné z: MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Financování neziskových organizací. [online]. 2005. [cit. 2012-06-12]. Dostupné z: Nevládní neziskové organizace - NNO. Regionální informační servis [online]. 2012. [cit. 2012-12-13]. Dostupné z: Neziskové organizace: Neziskovky a co jsou. Institut komunitního rozvoje. [online]. 2011 [cit. 2012-09-13]. Dostupné z: NOVOTNÁ, V. Řízení a fungování neziskové organizace (výsledky průzkumu). 2012. Dostupné z: O neziskových organizacích. In: Neziskovky.cz [online]. 2010 [cit. 2012-06-12]. Dostupné z: Organizace a sdružení pro tělesně postižené. Berbarierova.knihovna.cz [online] . 2012. [cit. 2012-12-13]. Dostupné z: SEEMANOVÁ, J. APERIO. Vyjádření APERIA k právní úpravě veřejné prospěšnosti v návrhu nového občanského zákoníku. [online]. 2011 [cit. 2012-12-13]. Dostupné z: TEAM HESTIA, O.S. Volunteering Infrastructure in the Czech Republic. In: Hestia, o.s.[online]. 2012 [cit. 2012-10-07]. Dostupné z: VOJTÍŠKOVÁ, HANA. Pozice fundraisera v neziskových organizacích. [online]. Brno, 2011. [cit. 2012-10-07]. Dostupné z: . Diplomová práce. Masarykova univerzita. VOSTROVSKÝ, V. ŠTŮSEK, J. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. [online]. Praha: AGNES, 2008 [cit. 2012-09-11]. ISBN 978-80-903696-5-8. Dostupné z:

Literatura

69

ke_planovani.pdf> VÝROČNÍ ZPRÁVA 2008 LABYRINT, O.S. [online]. Brno: Labyrint, o.s. 2009. [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2009 LABYRINT, O.S. [online]. Brno: Labyrint, o.s. 2010. [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2010 LABYRINT, O.S. [online]. Brno: Labyrint, o.s. 2011. [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2011 LABYRINT, O.S. [online]. Brno: Labyrint, o.s. 2012. [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2008 PARACENTRA FENIX. [online]. Praha: ParaCENTRUM Fenix, 2009. [cit. 2012-11-09]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2009 PARACENTRA FENIX. [online]. Praha: ParaCENTRUM Fenix, 2010. [cit. 2012-11-09]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2010 PARACENTRA FENIX. [online]. Praha: ParaCENTRUM Fenix, 2011. [cit. 2012-11-09]. Dostupné z: VÝROČNÍ ZPRÁVA 2011 PARACENTRA FENIX. [online]. Praha: ParaCENTRUM Fenix, 2012. [cit. 2012-11-09]. Dostupné z: ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA O ČINNOSTI OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ ANABELL V ROCE 2008. [online]. Praha: Občanské sdružení Anabell, 2009. [cit. 2012-11-08]. Dostupné z: ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA O ČINNOSTI OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ ANABELL V ROCE 2009. [online]. Praha: Občanské sdružení Anabell, 2010. [cit. 2012-11-08].

Literatura

70

Dostupné z: ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA O ČINNOSTI OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ ANABELL V ROCE 2010. [online]. Praha: Občanské sdružení Anabell, 2011. [cit. 2012-11-08]. Dostupné z: ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA O ČINNOSTI OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ ANABELL V ROCE 2011. [online]. Praha: Občanské sdružení Anabell, 2012. [cit. 2012-11-08]. Dostupné z:

.

Přílohy

71

Přílohy

Dotazník

A Dotazník

72

Dotazník

73

Dotazník

74

Dotazník

Obr. 7

75

Dotazník pro analyzované neziskové organizace (Vlastní zpracování)


76

B Tabulky finanční analýzy Tab. 8 Vertikální analýza výnosů a nákladů sdružení Labyrint, horizontální analýza výsledku hospodaření (Zdroj: Výroční zprávy sdružení Labyrint Brno, o.s., vlastní zpracování) Labyrint

2008

2009

2010

Vývoj výnosů (v tis. Kč)

1066 100%

1287 100%

1036

100%

2265

100%

278

26,83 0,00 4,05 69,11

89

3,93 0,00 5,92 90,15

Z toho: tržby za vlastní výkony a zboží tržby za prodej majetku přijaté příspěvky (dary) provozní dotace úroky

151 14,17 216 20,26 33 3,10 664 62,29 2

0,19

111

8,62 0,00 47 3,65 1127 87,57 2

42 716

0,16

2011

134 2042

0,00

0,00

Vývoj nákladů (v tis. Kč)

750 100%

1389 100%

1531

100%

2296

100%

Z toho: spotřeba materiálu a energie opravy cestovné ostatní služby osobní náklady vč. pojištění daně a poplatky úroky jiné ostatní náklady odpisy reprezentace

40 5,33 6 0,80 10 1,33 109 14,53 258 34,40 12 1,60 10 1,33 8 1,07 297 39,60 0,00

384 27,65 0,00 12 0,86 258 18,57 663 47,73 0,00 0,00 14 1,01 56 4,03 2 0,14

48 6 20 375 1038

3,14 0,39 1,31 24,49 67,80 0,00 0,00 0,72 2,16 0,00

29

1,26 0,00 0,00 35,19 45,12 0,00 0,00 0,44 17,99 0,00

Výsledek hospodaření (v tis. Kč)

316

Absolutní změna Procentní změna

11 33

808 1036

10 413

-102

-495

-31

-418

-393

464

-132,28%

385,29%

-93,74%

Tab. 9 Rozvaha sdružení Labyrint Brno, o.s. ke dni 31.12.2011 (Zdroj: předsedkyně sdružení Helena Burianová, vlastní zpracování) Rozvaha ke 31.12.2011 Aktiva A.DM DNM DHM DFM Oprávky k DM B.krátkodobý majetek zásoby pohledávky krátkodob.finanční majetek jiná Aktiva celkem

v tis. Kč 112 506 906 0 -1300 473 0 2 471 0 585

Pasiva A. Vlastní zdroje jmění celkem výsledek hospodaření B. Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky jiná pasiva

188 10 178 397 0 0 343 54

Pasiva celkem

585


77

Tab. 10 Vertikální analýza výnosů a nákladů občanského sdružení Anabell, horizontální analýza hospodářského výsledku. (Zdroj: Výroční zprávy OS Anabell, vlastní zpracování) Anabell (není plátcem DPH)

2008


4372

Z toho: (kontrolní součet) tržby z prodeje služeb tržby z prodeje zboží tržby za prodej majetku přijaté příspěvky (dary) provozní dotace úroky členské příspěvky jiné ostatní výnosy

4372 318 66 777 3194 6 10 1

7,27 1,51 0,00 17,77 73,06 0,14 0,23 0,02

Vývoj nákladů (v tis. Kč)

4257

100%

Z toho: (kontrolní součet) spotřeba materiálu spotřeba energie opravy cestovné ostatní služby osobní náklady vč. pojištění daně a poplatky úroky jiné ostatní náklady odpisy reprezentace prodané zboží členské příspěvky

4255 343 109 70 1148 2459 51 23

49 3

Výsledek hospodaření

2009 100%

8,06 2,56 0,00 1,64 26,97 57,76 0,00 1,20 0,54 0,00 0,00 1,15 0,07

115

Absolutní změna Procentní změna

4635 4635,3 356 78

2010 100%

116 4033 1 0,3 51

7,68 1,68 0,00 2,50 87,01 0,02 0,01 1,10

4518

100%

4518 485

72 1098 2806 0,3 13

43 0,7

6947 6947,1 516 70

28

7,43 1,01 0,00 1,77 89,39 0,00 0,00 0,40

6886

100%

123 6210 0,1

6885 483 27

10,73 0,00 0,00 1,59 24,30 62,11 0,00 0,01 0,29 0,00 0,00 0,95 0,02

2011 100%

58 1493 4700 3 15 5 99 2

6521 6522 711 67

39

10,90 1,03 0,00 2,45 85,03 0,00 0,00 0,60

6386

100%

160 5545

6386 271 32

7,01 0,39 0,00 0,84 21,68 68,25 0,00 0,04 0,22 0,00 0,07 1,44 0,03

100%

28 1262 4716 8 25 2 7 35

117

61

135

2 1,74%

-56 -47,86%

74 121,31%

4,24 0,50 0,00 0,44 19,76 73,85 0,13 0,39 0,03 0,00 0,11 0,55 0,00

Tab. 11 Vertikální analýza výnosů a nákladů ParaCentra Fenix, horizontální analýza výsledku hospodaření (Zdroj: Výroční zprávy ParaCentra Fenix, vlastní zpracování) ParaCentrum Fénix

2008


2946

Z toho: (kontrolní součet) tržby z prodeje služeb tržby z prodeje zboží tržby za prodej majetku přijaté příspěvky (dary) provozní dotace úroky členské příspěvky jiné ostatní výnosy

2947 125

941 1687 0,6 9 184

2009 100% 4,24 0,00 0,00 31,94 57,26 0,02 0,31 6,25

2707 2525 251

237 1750 7 280

2010 100% 9,27 0,00 0,00 8,76 64,65 0,00 0,26 10,34

2889 2889 325

171 2113 8 272

2011 100% 11,25 0,00 0,00 5,92 73,14 0,00 0,28 9,42

4838 4838 519

370 3527 11 411

100% 10,73 0,00 0,00 7,65 72,90 0,00 0,23 8,50


78

reklama Vývoj nákladů (v tis. Kč)

2478

Z toho: (kontrolní součet)

2477

0,00

181

6,69

100%

2471

100%

2470,5

0,00 2647

100%

2646

0,00 4418

100%

4418

spotřeba materiálu

234

9,44

155

6,27

96

3,63

195

4,41

spotřeba energie

182

7,34

167

6,76

172

6,50

170

3,85

opravy cestovné služby osobní náklady vč. pojištění daně a poplatky úroky jiné ostatní náklady odpisy reprezentace prodané zboží členské příspěvky

40 0,4 282

1,61 0,02 11,38

19

0,77 0,00 10,64

28

1,06 0,00 7,29

162

3,67 0,00 11,27

1162 7

46,89 0,28 0,00 15,42 7,38 0,20 0,00 0,00

68,87 0,23 0,00 1,02 11,37 0,00 0,00 0,00

2909 7

Výsledek hospodaření Absolutní změna Procentní změna (v %)

382 183 5

468

263 1553 5

303 3 2,5

236 -232 -49,57

62,85 0,20 0,00 0,00 12,26 0,12 0,00 0,10

193 1823 6 27 301

242 6 2,54

498

65,84 0,16 0,00 3,10 7,70 0,00 0,00 0,00

137 340

420 178 73,55

Tab. 12 Rozvaha ParaCentra Fenix k 31.12.2008 (Zdroj: Výroční zpráva 2008 ParaCentrum Fenix, vlastní zpracování) Rozvaha 2008 (v tis. Kč) DHM Oprávky Běžné účty Pokladna Pohledávky Náklady příštích období

Aktiva 1277 -284 637 6 23 13

Ostatní pohledávky Přechodné účty aktivní Celkem

1672

Pasiva Závazky dodavatelé Přijaté zálohy Závazky zamci Závazky stát Dohadné účty pasivní Vlastní jmění Nerozdělený zisk minulých období Hospodářský výsledek Jiné závazky Celkem

31 2 67 48 865 191 468 1672

Návrh modelu pro řízení neziskových organizací

Recommend Documents