Návrh motivačního modelu pro velkou firmu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Návrh motivačního modelu pro velkou firmu Bakalářská práce

Autor:

Blanka Čuláková, DiS. Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Gabriela Kukalová

Březen 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Litoměřicích dne 25. 3. 2013

Blanka Čuláková, DiS.

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Gabriele Kukalové za její čas, připomínky a cenné rady, které mi věnovala.

Anotace Předmětem bakalářské práce „Návrh motivačního modelu pro velkou firmu“je zhodnotit stávající motivační model ve společnosti se zaměřením na hodnocení pracovníků. Práce se více věnuje nepřímým zaměstnancům, protože je jejich model více propracovaný než u zaměstnanců přímých. Na začátku se bakalářská práce zabývá vymezením základních pojmů a různých metod tvorby motivačního modelu se zaměřením na systém hodnocení zaměstnanců. V další části se zabývá zhodnocením stávajícího modelu a na základě analýzy navrhuje doplnění nebo změny v motivačním modelu, které vedou ke zlepšení tohoto systému. Také zdůvodňuje navrhnuté změny. V závěru práce je navržen akční plán implementace návrhů změn systémů hodnocení u nepřímých zaměstnanců. Klíčová slova: motivace, hodnocení, společnost, zaměstnanec

Annotation The subject of the thesis "Motivational Model Proposal for a Large Company" is to assess the existing motivational model in company with a focus on the evaluation of employees. Work is focused more on indirect employees, because their model is more sophisticated than by direct employees. At the beginning of the thesis deals with the definition of basic concepts and various methods of motivational model creation focused on evaluation of employees. The next section deals with the evaluation of the current model and on the base of analysis propose additions or changes to the motivational model, which leads to the improvement of this system. It also gives reasons for suggested changes. In conclusion is proposed the action plan for change of the evaluation system of indirect employees. Key words: motivation, evaluation, company, employee

0bsah: Úvod ...................................................................................................................................... 7 Zvolené metody zpracování................................................................................................... 8 1. Motivace ............................................................................................................................ 9 1.1 Motivace a motivy ....................................................................................................... 9 1.2 Motivace zaměstnanců ............................................................................................... 10 1.2.1 Způsob motivace………………………………………………..………………...11 1.2.2 Příčiny motivace a demotivace…………………………………………...………13 1.3 Benefity ...................................................................................................................... 14 2. Motivační modely ............................................................................................................ 15 2.1 Herzbergův dvoufaktorový model ............................................................................. 15 2.2 Model teorie zaměřený na obsah ............................................................................... 15 2.3 Model teorie zaměřený na proces .............................................................................. 17 2.4 Teorie cíle .................................................................................................................. 17 2.5 Model Smart............................................................................................................... 18 2.6 Finanční a nefinanční motivace ................................................................................. 19 3. Hodnocení jako nástroj řízení výkonu ............................................................................. 20 3.1 Základní modely hodnocení zaměstnanců ................................................................. 20 3.1.1 Metoda klíčové události .......................................................................................... 20 3.1.2 Hodnocení 360° zpětná vazba................................................................................. 21 3.1.3 Další metody ........................................................................................................... 22 3.2 Hodnocení práce ........................................................................................................ 22 3.2.1 Způsob hodnocení a výsledky................................................................................. 23 3.2.2 Pracovní výkonnost x pracovní výkon .................................................................... 25 3.2.3 Kompetenční model ................................................................................................ 25 3.3 Odměňování zaměstnanců ......................................................................................... 26 4. Popis modelu hodnocení.................................................................................................. 28 4.1 Představení firmy TRCZ ............................................................................................ 28 4.2 Historie modelu hodnocení a kompetenční model..................................................... 30 4.2.1 Pojmy modelu hodnocení ....................................................................................... 32 4.2.2 Přímí zaměstnanci………………………………………………………………...33 4.2.3 Nepřímí zaměstnanci……………………………………………………………...34 5

4.3 Odměňování zaměstnanců ......................................................................................... 40 4.4 Výsledky hodnocení pro společnost TRCZ ............................................................... 40 4.5 Změny v původním modelu hodnocení ..................................................................... 42 4.6 Analýza efektivity modelu ......................................................................................... 43 5. Návrh úprav a doplnění modelu ...................................................................................... 47 5.1 Úpravy a doplnění změn do modelu hodnocení ........................................................ 47 5.1.1 Doplnění modelu - hodnocení 360° zpětná vazba .................................................. 47 5.1.2 Výsledek hodnocení zaměstnanců pro vedení firmy .............................................. 49 5.2 Předpokládané efekty a přínosy ................................................................................. 49 5.3 Rekapitulace a akční plán implementace námětů ...................................................... 50 Závěr .................................................................................................................................... 52 Seznam odkazů .................................................................................................................... 53 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 54 Přílohy ................................................................................................................................. 55

6

Úvod „Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lití a – co je nejdůležitější – práce, kterou vykonávají, a pomocí organizačního kontextu, ve kterém tuto práci vykonávají“ (Armstrong, 1999, s. 295). Organizace by měly řešit otázku, jak najít ten nejvhodnější model motivace zaměstnanců. Důleţité je vytvořit pro zaměstnance ty nejlepší motivační procesy a pracovní prostředí, které bude pro zaměstnance skutečně motivující k jejich vysoké úrovni výkonu. Kaţdá organizace by se měla také zajímat i o to, jak si udrţet své nejlepší zaměstnance. Tyto zaměstnance je potřeba efektivně motivovat. K tomu účelu mohou slouţit různé prostředky, ať uţ finanční nebo nefinanční. Cílem práce je zhodnotit stávající motivační model velké firmy. Na základě analýzy navrhnout doplnění nebo změny v modelu hodnocení zaměstnanců. Zdůvodnit také navrhované změny. Odhadnout vliv těchto změn na sociální procesy zaměstnanců a na celkovou výkonnost firmy. Jak motivovat zaměstnance k výkonu efektivní práce? Není snadné, jak se můţe zdát. Byly vytvořeny různé teorie, jak motivovat lidi a to, ţe jich určitě není málo. Teorie pro tuto práci byla čerpána z literatury známých autorů, kteří se zabývají personálním managementem. Základní informace o analyzované firmě čerpány z webové stránky společnosti.

7

Zvolené metody zpracování Zvolená metoda pro zpracování bakalářské práce je analýza (bez tvrdých dat) pomocí, které se došlo k výsledkům. Analýza jde provést s pomocí tvrdých dat nebo bez tvrdých dat. Analýza bez tvrdých dat se vytvoří pomocí vytvořených dat nebo z dat, které se získají – hypotézou. Taky je moţnost zpracovat analýzu pomocí strukturovaného rozhovoru. Výběr metody zpracování ovlivnilo především to, ţe nebyla moţnost získat pevná data.

8

1. Motivace 1.1 Motivace a motivy Motivace velmi ovlivňuje naše chování a jednání pro dosaţení určitého cíle, kterého chceme dosáhnout. „K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby“ (Armstrong, 1999, s. 295). Kromě pozitivních pocitů jako je radost, zvídavost, očekávání, které podporují člověka, aby něco pozitivního konal, také naopak existují u motivace i negativní pocity. Negativní pocity, které tlumí člověka, aby něco pozitivního konal. Pokud je zaměstnanec například špatně hodnocený, motivuje ho to k niţšímu výkonu práce a práce ho nebaví. „Pracovní výkonnost je vždy závislá na motivaci“ (Stýblo, 2003, s. 94). Podobně můţou působit i špatné pracovní podmínky. Mezi špatné pracovní podmínky patří třeba špatná nálada, která působí na své blízké okolí. Z motivace můţou plynout nejen pozitivní činnosti, ale i negativní. Motivy jsou osobní příčiny určitého chování. Jsou to psychologické příčiny činností a jednání jedince zaměřené na uspokojování jeho potřeb. Za hlavní motivy lidí jsou tedy povaţovány potřeby. Další motivy se potom vyvíjejí z potřeb. Potřeba je stav nedostatku nebo nadbytku něčeho, co nás vede k činnostem, jimiţ tuto potřebu uspokojujeme. „Lidský organismus, podobně jako všechny ostatní živé organismy, je trvale ve stavu nerovnováhy. Vydává energii, aby zůstal naživu, a musí tuto energii doplňovat. Existuje automatický mechanismus, který udržuje normální tělesnou teplotu. Nazývá se to homeostatický princip a ten je základem každého chování a motivace“ (Armstrong, 1999, s. 297). Další motivy: Pud je vrozený motiv, vedoucí k cílené činnosti. Zájem je motiv získaný během ţivota, který se projevuje kladným vztahem člověka k předmětům nebo činnostem. U konkrétního předmětu jde o zálibu. Ambice (ctiţádost) je velká snaha o dosaţení stanoveného cíle i přes obtíţné překáţky. Cíl je uvědomělý směr aktivity, kdyţ chceme něčeho dosáhnout. Ideály jsou vzorové cíle, např. ideál ţivotního partnera nebo manaţer ve firmě. Zvyk je tendence opakovaně vykonávat určitou činnost.

9

Potřeby se dělí:  vrozené – dýchání, potrava, bezpečí, spánek apod.  získané – kulturní (vzdělání, kulturní ţivot apod.) a psychické (radost, štěstí, láska apod.) Americký psycholog Abraham Harold Maslow (1908-1970) je autorem stupňovitého řazení potřeb, které v hierarchickém systému seřadil podle jejich důleţitosti pro člověka. Potřeby vyšší se objevují aţ po uspokojení potřeb niţších. Nejprve jsou potřeby fyziologické, pak jistoty a bezpečí, potom sociální potřeby, uznání a nakonec seberealizace. Člověk má obvykle potřebu seberealizace, pokud není hladový, je v bezpečí, milován a uznáván. Např. člověk netouţí po novém autě nebo nové televizi, kdyţ je ohroţován nějakou katastrofou, nemocí nebo je hladový. Je to nejznámější klasifikace potřeb, která byla původně tvrdě kritizována.

1.2 Motivace zaměstnanců Schopný a vstřícný zaměstnanec je nejdůleţitějším článkem celé organizace. Co však člověka nejvíce motivuje? Odpověď dává právě Maslowova motivační teorie potřeb, viz kapitola 1.1 Motivace a motivy. Někteří vedoucí předpokládají, ţe motivace zaměstnance je jen otázkou jeho platu/mzdy. Abraham Maslow jako autor motivační teorie potřeb prokázal, ţe chování jedince ovlivňuje také řada jiných motivů. Maslow vyšel ve své teorii z myšlenky, ţe základem lidského chování a motivace je uspokojování potřeb. Šikovný vedoucí dovede nalézt v procesu řízení motivační prvky, které uspokojují potřeby jeho podřízeného. Pak taky tyto motivační prvky vedou k vyšší motivaci zaměstnance, z čeho plyne vyšší výkon práce. Nadřízený musí své podřízené znát dobře, aby mohl vybrat pro ně vhodné motivační prvky. „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů“ (Armstrong, 1999, s. 295). Očekává se tedy, ţe u takto dobře motivovaných zaměstnanců bude efektivita práce vysoká. Jejich snaha o větší pracovní výkon a zaměření se na splnění určitého cíle uspokojí potřeby jak organizace tak i jich samotných. „Motivace souvisí těsně také s možností profesního (kariérového) postupu. Ne každý však má předpoklady nebo možnosti ke kariérovému postupu (Stýblo, 2003, s. 96).

10

1.2.1 Způsob motivace Zaměstnance je moţné motivovat dvěma způsoby a to nefinanční nebo finanční metodou. V podstatě to záleţí na individuální povaze zaměstnance a na tom jaké má cíle. První způsob je nefinanční, kde jsou zaměstnanci motivování tím, ţe vykonávají takovou práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo od ní očekávají naplnění svých cílů. Práce je pro ně velmi zajímavá a je tam i moţnost zdokonalení se v daném oboru. Například to můţe být vědecký výzkum, nový systém postupu práce, různá školení atd., více v kapitole 2.6 Finanční a nefinanční motivace. Druhý způsob je finanční metoda, kdy jsou zaměstnanci motivováni především pomocí metod odměňování a povyšování tj. zvýšením platu, pochvalou atd. Kaţdý zaměstnanec jistě ocení velké odměny. Problémem ale je, ţe v dnešní době se finanční odměny povaţují v hodně firmách za samozřejmost, proto je potřeba pro zaměstnance najít další prostředek, který by je mohl motivovat k lepšímu výkonu práce. Mezi odměňování a povyšování pak patří taky tresty. Pracovník musí nést zodpovědnost za své činy. S tímto nástrojem se musí zacházet velmi opatrně. „Nadužívání tohoto nástroje je proto jednoznačně neefektivní manažerskou taktikou plodící nejen odpor zaměstnanců, ale často i zvýšený stres, jehož výsledkem může být ještě vyšší výskyt chyb, případně konfliktů“ (Urban, 2010, s. 27). Např. zaměstnanec nedostane odměnu, sníţí se mu finanční odměna nebo ještě horší je přechod na niţší pracovní pozici, více v kapitole 2.6 Finanční a nefinanční motivace. Nefinanční způsob motivace je jistě dlouhodobějšího a hlubšího charakteru. Vypovídá to, ale hlavně o charakteru kaţdého jedince. „Pro management by tyto motivační nástroje měly být samozřejmostí, a to ze dvou důvodů. Zaprvé proto, že jde o nástroje, které jsou ve srovnání s finanční motivací většinou podstatně levnější. Zadruhé z toho důvodu, že je penězi zpravidla nelze plně kompenzovat“ (Urban, 2010, s. 97). Finanční způsob můţe mít výrazný účinek, můţe být někdy i výraznější neţ nefinanční způsob, ale většinou to není na dlouho. Podle Urbana (2010) se stává finanční motivace samozřejmostí, tj. ţe se stává součástí běţné finanční kompenzace, se kterou zaměstnanec předem počítá. A naopak kdyţ nedojde k vyplacení odměny tak se zaměstnanec většinou na vedoucí naštve. Proces motivace je zaloţen na řadě teorií.

11

Obr. č. 1

Proces motivace

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Personální management, s. 296 Vedoucí by neměli hlavně zapomínat chválit, odměňovat, neustále komunikovat se svými podřízenými a být k nim upřímný. Vedoucí by měl chodit mezi zaměstnance, plánovat se zaměstnanci individuální pohovory a chodit s nimi třeba na neformální obědy. Měl by dát zaměstnancům moţnost mluvit o tom, co je zajímá a naslouchat jim (mluvit s nimi např. o propouštění, zvýšeném mnoţství práce, zmrazení platů atd.). Nesmí se bát nutit zaměstnance pracovat efektivněji. Také by měl podporovat v zaměstnancích jejich kreativitu, energii a motivaci. Vedoucí musí jasně rozhodovat, o tom, co se musí nutně udělat a co můţe počkat. Práce je jednou z hlavních rolí v ţivotě kaţdého člověka. Přesto se najdou i takoví lidé, kteří neţ aby pracovali, pobírají raději dávky státní sociální podpory. Tyto dávky jsou z daní, které se vybírají od lidí, kteří pracují někdy i tvrdě na úkor svému zdraví. Pro takové lidi, kterým se nechce pracovat, je těţké najít motivační nástroj, kdyţ nemají ţádné ambice a převaţuje u nich lenost a drzost. Kladná motivace k práci je pozitivním projevem lidského chování. Pracovní motivace vyjadřuje celkový přístup člověka k práci. Mezi hlavní projevy pracovního chování patří pracovní výkonnost a tvořivost v práci.

12

1.2.2 Příčiny motivace a demotivace Kromě motivace ovlivňují výkon člověka také další faktory, tzv. subjektivní faktory, mezi které patří schopnosti, znalosti a dovednosti jedince a celkové kvalifikační předpoklady. Kromě faktorů subjektivních existují také faktory objektivní, mezi které patří styl řízení, organizace práce, vztahy na pracovišti, způsob hodnocení a odměňování, technologické podmínky, pracovní prostředí jako osvětlení, hlučnost, bezpečnost, apod. Motivace je nejvýznamnější částí v pracovním procesu vedoucí k výborně vykonané práci a tím pádem k většímu výkonu lidí. Proto je třeba neustále ji věnovat pozornost a vymýšlet nové způsoby, jak ji vylepšit. Pokud je úroveň motivace příliš vysoká, výkon uţ pak dále neroste, ale naopak můţe potom výkon i klesat. Z toho vyplývá, ţe přemotivování zaměstnance ovlivňuje jeho výkon negativně. Je nutné věnovat se taky problému demotivace zaměstnance a nezapomínat ani na její příčiny. Mezi nejčastější důvody demotivace patří nespravedlivé odměňování na základě hodnocení a špatná organizace práce. „Přirozenou obavu z hodnocení lze odstranit tím, že zaměstnanec je o systému hodnocení informován již při nástupu“ (Stýblo, 2003, s. 103). Dále demotivaci podpoří nevšímavost manaţera k chybám a nedostatkům nebo naopak také k dobrým pracovním výsledkům. Zaměstnance také demotivuje nezaslouţená kritika nebo nezaslouţená pochvala kolegy. Dalším špatným projevem je hrubé jednání nebo zesměšňování, nezájem o návrhy pracovníků a neochota manaţerů zabývat se pracovními problémy zaměstnanců. „Úspěšní manažeři zastávají názor, že je chyba mluvit o obtížích v práci s lidmi. Lepší je nazývat věci pravými jmény, což v daném případě znamená hovořit o řešení problémů výkonnosti lidí“ (Stýblo, 2003, s. 97). Mezi další důvody demotivace můţe patřit také zbytečné papírování, časté změny pracovních úkolů nebo vysoké zatíţení zaměstnance prací. „Zdrojem demotivace může být i propouštění zaměstnanců. Občasnému propouštění se žádná organizace neobejde, a to nejen v krizi. Motivační chybou provázející zeštíhlování je především opomíjení demotivace zaměstnanců, kteří v podniku zůstávají“ (Urban, 2010, s. 119).

13

1.3 Benefity Prosperující firma, která si můţe dovolit více motivačních prvků, přidá k peněţním odměnám i jiné prvky motivace zaměstnanců. I kdyţ jsou peníze silným motivačním prvkem, mnoha zaměstnancům jiţ nestačí, a pro spokojenost v práci vyţadují další výhody - benefity. Mezi oblíbené benefity patří jistě dovolená navíc většinou je to týden, telefon, notebook, stravenky na oběd, které se dají uplatnit i v některých obchodech s potravinami nebo auto k soukromým účelům u vyšších (manaţerských) pozic. Další benefity jsou např. zajištění dopravy (proplácení jízdenek a kupónů MHD), příspěvek na rekreaci, příspěvek na penzijní připojištění/ţivotní pojištění, příspěvek na sport a kulturu, a také půjčky zaměstnancům. Benefity jsou výhodné jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Některé z nich mohou zařadit do daní/vyměřovacího základu pro účely zdravotního a důchodového pojištění. Benefity, které lze zařadit do daní/vyměřovacího základu jsou doprava do zaměstnání zajištěná zaměstnavatelem, firemní auto vyuţívané pro soukromé účely, peněţní příspěvek na rekreaci, nebo příspěvek na penzijní připojištění/ţivotní pojištění do 24 tis. Kč. Benefity, které nesniţují základ daně, jsou např. půjčky zaměstnancům, dary atd. „Zaměstnanecké výhody se nedoporučuje poskytovat všem zaměstnancům (automaticky). Mělo by se přihlížet k pracovnímu zařazení, délce zaměstnání u firmy, k sociální situaci zaměstnance apod.“ (Stýblo, 2003, s. 109). Mezi další zaměstnanecké výhody patří například příspěvek na závodní stravování, zvyšování kvalifikace – různá školení (Excel, asertivita atd.), stipendium na studium, poskytování nápojů (voda v kancelářích a ve výrobě, čaj v kantýně atd.), inzerce ve firmě zdarma, zvýhodněný prodej výrobků firmy zaměstnancům.

14

2. Motivační modely 2.1 Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergova dvoufaktorová teorie je rozdělena na faktory hygienické a motivační, které vypracoval Herzberg „na základě zkoumání zdrojů pracovního uspokojení či neuspokojení účetních a techniků. Předpokládalo se, že lidé jsou schopni přesně označit a sdělit podmínky, které je při jejich práci uspokojují nebo neuspokojují“ (Armstrong, 1999, s. 303). Podle této teorie jsou hygienické faktory preventivní a souvisejí s prostředím. Pod tímto výrazem můţeme rozumět pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání, atd. Nenaplnění hygienických faktorů můţe vyvolat pracovní nespokojenost a to třeba z důvodů špatných pracovních podmínek. Kdyţ dojde k naplnění těchto faktorů, nevyvolá to pocit pracovní spokojenosti, ale ani pocit naštvanosti zaměstnance. Pracovník je bere jako samozřejmost a účinek jejich naplnění většinou rychle vyprchá. Příkladem je nevyplacená mzda, která pracovníka rozzlobí, ale pokud je vyplacena tak se potom pracovník zklidní. Mezi motivační faktory patří především faktory, které pomohou k motivaci a spokojenosti člověka. Tím můţe být úspěch, uznání, profesní růst, odpovědnost, atd. Naplnění motivačních faktorů je podmínkou pro motivaci k vyšším pracovním výkonům. Účinek těchto motivačních faktorů na motivaci můţe být dlouhodobý, a kdyţ dojde k jejich nenaplnění tak ještě to neznamená nespokojenost zaměstnance. Příkladem je udělená pochvala, která potvrzuje úspěch.

2.2 Model teorie zaměřený na obsah McClellandova klasifikace potřeb:  potřeby výkonu a úspěchu,  potřeby spojenectví, potřeby přátelských a soucitných vztahů s ostatními lidmi,  potřeby moci, potřeby kontrolovat a ovlivňovat ostatní lidi. 15

Potřeby výkonu a úspěchu se porovnávají mezi ostatními lidmi. Různí lidé mají různé úrovně těchto potřeb. Někteří mají větší potřebu výkonu a úspěchu, jiní silnější potřebu spojenectví a další zase silnější potřebu moci. „Jedna potřeba sice může být dominantní, neznamená to však, že ostatní neexistují“ (Armstrong, 1999, s. 303). Alderferova ERG teorie:  potřeby existenční,  potřeby vztahové,  potřeby růstové. Potřeby existenční (E) jsou potřeby lidí týkající se materiálu, energie a potřeby udrţovat si opatřováním určité předměty. „Hlad a žízeň představují nedostatek a jsou existenčními potřebami“ (Armstrong, 1999, s. 302). Také plat, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky jsou dalšími typy existenčních potřeb. Potřeby vztahové (R) jsou potřeby, které upozorňují na to, ţe lidé nejsou soběstační. Proto se musí zapojovat do procesu sdílení se s lidmi kolem sebe. „Základní charakteristikou vztahových potřeb je to, že jejich uspokojení závisí na procesu sdílení a vzájemnosti. Akceptace, pochopení, potvrzení (schválení) a vliv jsou prvky vztahového procesu“ (Armstrong, 1999, s. 302). Potřeby růstové (G), které „se objevují v důsledku tendence otevřených systémů v průběhu času vnitřně růst a diferencovat se, a to následkem překračování hranic prostředí. Růstové potřeby stimulují lidi, aby ve svůj prospěch vyvíjeli tvůrčí a produktivní úsilí“ (Armstrong, 1999, s. 302). Uspokojení těchto růstových potřeb závisí hlavně na tom, jaké má člověk moţnosti k tomu, aby naplnil své vyšší představy. A jak se díky těmto představám člověk mění k lepšímu.

16

2.3 Model teorie zaměřený na proces Vroomova teorie očekávání:  atraktivnost cíle,  dosaţitelnost odměny,  reálnost dosaţení cíle. Teorie očekávání je zaloţená na tom, ţe motivaci člověka ovlivňuje jeho vnitřní očekávání. Člověk musí věřit v cíl samotný, ve schopnost cíle dosáhnout, ale také věřit tomu, ţe za dosaţení cíle dostane očekávanou odměnu. „Vroomova teorie je založená na tom, že čím je cíl přitažlivější, hodnotnější nebo atraktivnějším, tím intenzivnější úsilí bude vynaloženo k jeho dosažení“ (Wagnerová, 2008, s. 15). Zaměstnanec bude tedy pracovat usilovněji za předpokladu, ţe očekává zvýšení platu nebo povýšení. Vroomova teorie potřeb se netýká pouze organizací, ale i běţných lidí. Teorie je zaloţena na tom, ţe kaţdý člověk přizpůsobuje své pracovní úsilí svému subjektivnímu přesvědčení o atraktivnosti, dosaţitelnosti a reálnosti dosaţení stanoveného cíle. Podle teorie očekávání si musí člověk pozitivně odpovědět na tyto otázky:  Je pro mě cíl atraktivní?  Je moţné, ţe dosáhnu na odměnu? Dokáţu splnit zadaný úkol?  Je moţné, ţe za splněný úkol dostanu tu danou odměnu?

2.4 Teorie cíle Zaměstnanci by se měli podle této teorie účastnit jednání, kde se hned můţou zapojit do procesu stanovování cílů. Je to vhodné uţ i proto, ţe je to zároveň nástroj, jak hned získat souhlas zaměstnance ke stanoveným cílům. „Obtížné cíle musejí být projednány a odsouhlaseny a jejich dosahování musí být podporováno vedením a radou“ (Armstrong, 1999, s. 306). Pokud tedy zaměstnanci se stanovenými cíli souhlasí tak potom ty náročné cíle se jim většinou povedou lépe neţ cíle snadné. Teorie říká, ţe pracovníky motivuje náročnější cíl více, neţ cíl snadný. 17

Pro udrţení motivace je důleţitá zpětná vazba. Pomáhá člověku poznat, jak dobře pracoval, takţe je pak i jednodušší si stanovit cíle. „Teorie cíle Lathama a Locka zdůrazňuje, že motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle obtížné, ale přijatelné, a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon“ (Wagnerova, 2008, s. 15).

2.5 Model Smart Model Smart je stanovení osobních cílů zaměstnance. Zaměstnanec má povinnost stanovit si zpravidla jednou nebo dvakrát do roka osobní cíle. Tyto cíle jsou při jeho hodnocení porovnávány s realitou. Zaměstnanec je pak na základě plnění svých osobních cílů hodnocen. Smart: S - specifický, „Cíle musí být specifické, konkrétní, zaměstnanci srozumitelné. Hodnotitel by si měl vždy ověřit, zda hodnocený skutečně zadanému cíli rozumí“ (Pilařová, 2008, s. 27). M - měřitelný, podle Pilařové (2008) musí mít jasně definována kritéria, podle nichţ budeme posuzovat úspěšnost nebo neúspěšnost hodnoceného. A – akceptovaný. R - realistický. T - časově ohraničený model. „Ověřování porozumění zadanému cíli neprovádíme nikdy otázkou „Rozumíš tomu?“, neboť málokdo je ochoten přiznat, že něčemu nerozumí, případně zadanému cíli rozumí, ale, bohužel, jinak než jeho zadavatel“ (Pilařová, 2008, s. 27). Nejlépe jak si můţeme ověřit, zda došlo k porozumění je např. otázkou „Jak budeš postupovat?“

18

2.6 Finanční a nefinanční motivace Kaţdého zaměstnance motivuje něco jiného. Je to opravdu velmi individuální. Záleţí především na povaze jedince a na jeho prioritách. Na jednoho působí finanční motivátory tedy peníze a na druhého zase nefinanční motivátory např. pochvala a moţné následné povýšení, i kdyţ to uţ zase souvisí s penězi. Mezi finanční motivátory patří peníze v podobě platu/mzdy a finanční odměna - bonus. Další jsou zaměstnanecké výhody jako např. slevy u obchodních partnerů, firemní auto nebo notebook u vyšších pozic. „Peníze poskytují to, co většina lidí chce“ (Armstrong, 1999, s. 311). Mezi nefinanční motivátory patří zejména zpětná vazba, která je velmi důleţitá pro zaměstnance. Díky zpětné vazbě podřízený ví, ţe je vnímán a podporován svým vedoucím. Patří sem také pochvala a sliby. Určitě je velmi důleţité podporovat dobrou atmosféru na pracovišti. Dobré mezilidské vztahy v týmu jsou také velmi důleţité. Můţou zaměstnance ve firmě udrţet, i přesto, ţe jeho práce není moc zajímavá. Zájem o práci je, ale přesto prioritní. Mezi další důleţité nefinanční motivátory patří úspěch, zájem manaţera, moţnost profesního růstu a důvěra v manaţera. Pokud má zaměstnanec moţnost profesního růstu tak je to pro něj při volbě zaměstnání jistě rozhodující. Nesmí se zapomenout ani na firemní kulturu, která můţe jednoznačně ovlivnit volbu zaměstnání. Také se musí zmínit i negativní motivátory, které se pouţívají, aby zaměstnanec věděl, ţe pokud udělá něco špatně nebo to vůbec neudělá tak je zle. A to formou upozornění na špatně vykonanou práci, kde hrozí ztráta odměny. Nebo průběţnou i zpětnou kontrolou a podřízený bude jistě pracovat s větší opatrností. Kdyţ se celkově zhodnotí motivátory tak vţdy nepůsobí nejvíce finanční motivace, jak se můţe zdát. Pokud má zaměstnanec stejný plat po dlouhou dobu tak ho to moc nemotivuje. Finanční motivace většinou působí jen dočasně. Nefinanční motivace je silnějšího a hlubšího charakteru.

19

3. Hodnocení jako nástroj řízení výkonu 3.1 Základní modely hodnocení zaměstnanců Obecná klasifikace na metody, neboli co se měří:  vlastnosti,  chování,  výsledky. Měří se vlastnosti, zdali má hodnocený vlastnosti potřebné na jeho zastávající pracovní místo. Jsou to vlastnosti jako spolehlivost, pracovitost, iniciativa, kreativita apod. Měří se chování, jaké chování se má nebo nemá v rámci pracovní činnosti projevovat. Měří se výsledky, co zaměstnanec dokázal nebo co vytvořil. Jde o porovnání výsledků se zadanými cíli. Dále se měří i chyby. „Především je velmi žádoucí vnímat chyby a neúspěchy jako příležitosti ke zlepšení“ (Plamínek, 2009, s. 105). Vţdy je důleţité najít příčiny těchto chyb a poučit se z nich aby se příště uţ neopakovaly. I chyby se můţou vnímat pozitivně, a to tak, ţe uţ se nebudou v budoucnu opakovat. V hodnocení zaměstnanců jde především o porovnávání, ale není tím myšleno porovnávání zaměstnanců mezi sebou. Porovnávají se totiţ očekávané výkony se skutečnými výkony. Proto musí být cíle přesně definovány, aby zaměstnanec věděl, co se od něj očekává a mohl tím svoje hodnocení ovlivnit. „Hodnocení tedy v tomto smyslu začíná již zadáváním úkolů, svěřováním úloh a delegováním pravomocí“ (Plamínek, 2009, s. 96).

3.1.1 Metoda klíčové události Metoda klíčové události nebo metoda kritické události, jak je také jinak nazývána, je zaloţena na pozorování a zaznamenávání kritických pracovních událostí, ať uţ úspěšných nebo neúspěšných. „Autorství této techniky je připisováno Flanaganovi, který ji vyvinul pro požadavky amerického letectva. Výsledky pracovního chování jsou zaznamenávány do předem 20

připraveného formuláře“ (Pilařová, 2008, s. 33). „Zaměstnanci jsou hodnoceni podle toho, jak často vykazují úspěšné pracovní chování“ (Wagnerová, 2008, s. 69).

3.1.2 Hodnocení 360° zpětná vazba

Nejvíce známé mezi lidmi je klasické hodnocení, kdy hodnotí přímý nadřízený. A přesto poslední dobou stále větší procento společností vyuţívá při hodnocení zaměstnanců tzv. hodnocení 360° zpětná vazba, tedy hodnocení pracovníka nadřízeným, podřízenými, kolegy a dalšími subjekty (klienty, partnery atd.). Pracovník si také vypracuje sebehodnocení.

Obr. č. 2

Hodnocení 360° zpětná vazba

Zdroj: WAGNEROVÁ, Irena. Seminář – pracovní hodnocení, FF UK, Praha 2004

21

3.1.3 Další metody

Management by Objectives Tvůrcem tohoto hodnocení je metodolog amerického managementu Peter Drucker. Základem MbO je hodnocení plnění stanovených cílů. Stanovené cíle mohou být pracovní nebo rozvojové. „Hodnotitel se schází společně s hodnoceným v pravidelných časových intervalech (obvykle jedenkrát za tři měsíce) za účelem dohodnout se na pracovních a rozvojových cílech pro další období a vyhodnotit plnění cílů předchozího období. Zadané cíle jsou písemně zaznamenány a jejich akceptace je stvrzena podpisem hodnoceného. Záznam obsahuje seznam cílů, termín jejich zadání, termín plnění, podpis zaměstnance a hodnotitele (zadavatele) a prostor pro vyhodnocení cíle na konci hodnotícího období“ (Pilařová, 2008, s. 26). Bodovací metoda Je metoda, kde se porovnává vykonaná práce a plány s určitou číselnou stupnicí. „Metoda je založena na rozčlenění prací na faktory (také se používá termín „placené faktory“)nebo klíčové prvky či požadavky práce“ (Armstrong, 1999, s. 614). Bodovací metoda se skládá z vhodných faktorů podle pracovní pozice s pouţitím číselné stupnice. K číselné stupnici jsou přidělovány body ke kaţdému ze zvolených faktorů. Body se potom sčítají tak, aby vyjádřili konečný výsledek.

3.2 Hodnocení práce "Chválím hlasitě, vyčítám jemně." (Kateřina Veliká) Armstrong (2007) definoval hodnocení práce jako systematický proces pro sestavení relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových či platových relací. Zároveň hodnocení slouţí pro tvorbu spravedlivých mzdových či platových stupňů/tarifů a struktur, do kterých se zařazují různé práce. Současně dochází v důsledku hodnocení práce k řízení vztahů mezi prací a odměnou. Kritéria pracovního úspěchu a cíle činnosti by měla být pracovníkovi předem známa. Cílem je vytvořit takové hodnocení, které odliší dobré 22

zaměstnance od špatných. Zároveň by také měli být spravedlivě finančně ohodnoceni a to buď více neţ špatný zaměstnanec nebo méně neţ dobrý zaměstnanec.

3.2.1 Způsob hodnocení a výsledky „Každý se může rozzlobit - to je snadné. Rozzlobit se však na správnou osobu, se správnou intenzitou ve správný čas, za tu správnou chybu a tou správnou cestou - to je těžké." (Aristoteles) Hodnocení práce musí mít jasně definovaná kritéria, podle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni. Kritéria jsou propojená s hodnocením, a proto je hodnocení odůvodnitelné tudíţ spravedlivé. Můţe ale vzniknout riziko, ţe hodnocení práce nemusí být objektivní a můţe být např. kvůli špatnému přehledu vedoucího vypracováno špatně. Důleţitá je proto analýza pracovní činnosti vedoucím, co zaměstnanec vytvořil/ dokázal. Proto pracovní místa musí být přesně popsána, aby byli jasné úkoly a odpovědnosti, podle kterých je zaměstnanec potom hodnocen, protoţe vše na sebe navazuje. Výstup hodnocení představuje pracovní výkony a výsledky zaměstnanců, které jsou měřitelné. Například přímé hodnocení výstupu se pouţívá jen u výsledků či výkonů, které je moţné číselně vyjádřit, např. v mnoţství, kvalitě, rychlosti či nákladech apod. Měření pracovního výkonu můţe být tedy i z pohledu výroby a to počet vyrobených kusů x počet zmetků. Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůleţitějších úkolů řízení lidských zdrojů. Personalista musí dát správného člověka na správné místo. Manaţer musí optimálně vyuţívat schopnosti zaměstnance, efektivně vést lidi a pomáhat vytvořit a udrţet dobré mezilidské vztahy na pracovišti s pomocí personalisty. Neustále musí rozvíjet potenciál pracovníků. Hodnocení pracovníků se sleduje vţdy z více faktorů, které jsou přizpůsobené k dané pracovní pozici. Faktory se mohou lišit např. i v závislosti na personální strategii nebo spíše na zaměření společnosti.

23

Obecné zásady hodnocení:  Hodnotit vţdy celé období.  V případě nějakého problému se pokusit o jeho vyřešení.  Zaměstnanec by měl být informován o svých výsledcích i v průběhu roku a nemít u hodnocení překvapení. Na závěr vypracovat podřízenému doporučení na zlepšení. Nejdůleţitější cíle hodnocení výkonu jsou podle Hroníka (2006) následující:  Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům.  Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování.  Identifikovat potenciál pracovníka.  Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná.  Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje.  Poskytovat pracovníkovi příleţitost projednat své ambice se svým nadřízeným.  Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek, jak jich dosáhnout). Obecný průběh pohovoru k hodnocení:  Důleţitá je empatie. Představit si své pocity, kdyţ jste byli hodnoceni vy sami.  Ţádná nadřazenost. Jde o rovnocenný dialog mezi hodnotitelem a hodnoceným.  Udělat si na pohovor čas a dostatečně se na něj připravit. Pokud není prostor na dostatečnou přípravu, pohovor je lepší odloţit.  Nekritizovat, ale zajímat se především o zlepšení zaměstnance.  Ocenit dobré výsledky a snahu.  Nechat hodnoceného zaměstnance dlouho mluvit, ať se zná jeho názor.  Mluvit s podřízeným o problémech a pokusit se společně najít řešení. Systém hodnocení pracovníků by měl naplnit všechny následující předpoklady. Systém hodnocení podle Hroníka (2006) má mít důslednou a přesvědčenou podporu top managementu, být v souladu s firemní kulturou, podporovat cíle organizace a odpovídat jejím potřebám (business strategii), být akceptovaný pracovníky (sníţí se tím nespokojenost), být administrativně nenáročný, být zároveň hodnotící a zároveň rozvíjející (má návaznost na systém odměňování a systém rozvoje), být nepřetrţitý a být vyhodnocován (hodnocení hodnotícího systému). 24

Další důleţité zásady:  Systém hodnocení vypracovat za spolupráce vedení firmy.  Řídit a kontrolovat průběh hodnocení.  Poskytovat hodnotitelům podklady a efektivně je proškolit.  Připravovat se na spolupráci s jednotlivými vedoucími při závěrech hodnocení. Kaţdá organizace by měla mít systém hodnocení přizpůsobený poţadavkům vlastní společnosti. Pokud firma myslí na svojí budoucnost a prosperitu má vţdy vybudovaný kvalitní systém hodnocení, který se samozřejmě snaţí i neustále vylepšovat. Hodnocení můţe dále slouţit např. i k plánování personálních změn ve firmě, zdokonalování profesní způsobilosti zaměstnanců a kvalifikačnímu rozvoji.

3.2.2 Pracovní výkonnost x pracovní výkon "Za každým úspěšným člověkem stojí jiný úspěšný člověk." (Čínské přísloví) Pracovní výkonnost je základním problémem hodnocení. Pracovní výkon je výsledek určité pracovní činnosti člověka, dosaţený v daném časovém období a za určitých pracovních podmínek. Výkonnost ovlivňuje řada činitelů, např. technické podmínky (vybavení kanceláře nebo také např. hlučnost), organizační, sociální podmínky, atd. K dosaţení stanovených cílů je nutné mít dobře motivované zaměstnance, které mají schopnosti, znalosti, které jim umoţní dosaţení toho daného stanoveného cíle. Proto je nutné zaměstnance vzdělávat. Naopak je-li na pracovišti špatná atmosféra, zcela určitě to ovlivňuje pracovní výkon a tím pádem celkový výstup firmy i stanovené cíle.

3.2.3 Kompetenční model Nejen pro usnadnění hodnocení zaměstnanců můţe slouţit tzv. kompetenční model. Kompetenční model dále objasňuje např. Hroník (2006) tak, ţe se skládá z různých kompetencí neboli způsobilostí jedince, kterého předurčují k nějaké činnosti. Kompetence 25

tedy odráţí analýzu činností nikoli vlastností. Kompetence zastupují nezbytné předpoklady jedince a současně přístup člověka k práci, na základě předpokladů zaměstnance, respektive čím disponuje a jak můţe ovlivnit výstup. Nejlepší formou kompetenčního modelu je ta, kterou si organizace vytvoří sama. Zaměří se na svůj specifický obor organizace (výroba, prodej atd.) a na své specifické zaměstnance. Kompetenční model patří mezi stěţejní nástroje řízení lidí ve společnosti. Propojuje se tím popis pracovní pozice s firemními hodnotami a principy. Kompetenční model se můţe vyuţít kromě hodnocení zaměstnanců také při výběru zaměstnanců, osobnostním rozvoji – vzdělávání aj. Dále se můţe aktualizovat a přizpůsobovat rozvoji firmy. Výhody zavedení kompetenčního modelu, jak uvádí Hroník (2006) je sjednocení jazyka manaţerů, personalistů, poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení, propojitelnost s hodnocením čísel, základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj a moţnost koncipovat cílené rozvojové programy.

3.3 Odměňování zaměstnanců Na hodnocení je většinou také závislé odměňování zaměstnanců. Podporuje se tím dosaţení strategických i krátkodobých cílů. Podle Armstronga (1999) by zaměstnanci měli být zainteresováni při vytváření politiky odměňování. „Odměňování zaměstnanců je v organizaci vždy citlivou záležitostí. Jakékoliv změny v zaběhnutém (byť ve špatném) systému jsou vnímány s velkou ostražitostí a nedůvěrou. Naproti tomu setrvání u špatně nastaveného systému může mít negativní vliv na finanční stabilitu a výkonnost firmy“ (Pilařová, 2008, S. 60). Často jsou dnes v organizacích problémy s motivací zaměstnanců a také problémy s nespravedlivým odměňováním. Strategie odměňování by měla být konkurenceschopná a především spravedlivá. Měla by být nástrojem pro zlepšování výkonu zaměstnanců a podporou pro zvyšování úrovní kompetence. Vţdy musí vycházet podle potřeb podniku. Odměňovat musíme na základě organizačních a individuálních schopnosti coţ jsou jiţ zmiňované kompetence. Odměňujeme za výsledky, chování i vlastnosti. „Návrh efektivního programu odměňování začíná analýzou organizační 26

filozofie nebo hodnotového systému a vztahuje se k tomu, za co organizace chce odměňovat. Tyto hodnoty mají jasný vztah ke stáří organizace (fázi vývoje), odvětví působení (podnikatelská sféra, rozpočtová sféra, služba, výroba, „hi-tech“) a k finanční úspěšnosti“ (Wagnerova, 2008, s. 94). „Potenciál každého z nás má nějakou cenu na trhu práce, ovlivněnou vzděláním, dosavadní praxí, dosaženými úspěchy, vlastnostmi, schopnostmi a postoji“ (Plamínek, 2009, s. 104). Kdyţ organizace přijímá do pracovního poměru člověka, kupuje si vlastně jeho hodnoty za trţní cenu na pracovním trhu.

27

4. Popis modelu hodnocení 4.1 Představení firmy TRCZ Logo firmy

Obchodní jméno: TRCZ s.r.o. Sídlo společnosti: Průmyslová 1165, Lovosice, 410 02 Právní forma: společnost s ručením omezeným Rok zaloţeni: 2001 Osoby v orgánech společnosti Jednatel: Kiyomune Hayashi Vedoucí zaměstnanci společnosti Vedení společnosti tvoří tým tří vrcholných manaţerů v čele s prezidentem společnosti. Společnost zaměstnávala celkem (v průměrném počtu) 800 zaměstnanců. Základní kapitál 990 000 tis. Kč a vlastní ji jediný společník, zahraniční osoba, Tokai Rika Co., Ltd. v Japonsku. Společnost TRCZ s.r.o. je stoprocentní dceřinou společností japonského podniku Tokai Rika Co., Ltd. Je jedním z největších světových výrobců automobilových dílů. Současný výrobní sortiment tvoří multifunkční ovladače, bezpečnostní pásy a další komponenty slouţící k zajištění bezpečnosti ve vozidlech. V příloze jsou obrázky výrobního sortimentu. Do budoucna plánuje ještě více rozšířit svůj sortiment. „Při výrobě používá TRCZ moderní technologie a postupy, jejichž pomocí dosahuje vysoké efektivity organizace výroby. Opírá se přitom o osvědčené, v Japonsku vyvinuté metody řízení, které dále rozvíjí v prostředí České republiky. Patří k uznávaným dodavatelům automobilových komponentů. U zaměstnanců podporuje dobré nápady a náměty na 28

zlepšování produkce vedoucí k úsporám (kaizeny) a ke zkvalitnění výrobního procesu“ Dostupné z: http://www.trcz.cz/?q=stranka/2 (cit. 2012-10-28).

Obr. č. 3

TRCZ výrobní podnik

Zdroj: Trcz.cz [online]. ©2008-2013. Dostupné na http://www.trcz.cz

Společnost spolupracuje se školami:  pomáhá studentům středních škol, vyšších odborných a hlavně vysokých škol, kterým nabízí moţnost zpracování bakalářské, diplomové nebo jiné ročníkové práce. Pro studenty dále připravuje:  prezentace o firmě s moţností nabídky práce,  prohlídky výrobní divize s konzultantem, který je připraven odpovídat na kladené otázky studentů.

29

Obrázek č. 4

Hlavní zákazníci TRCZ

Zdroj: Trcz.cz [online]. ©2008-2012. Dostupné na http://www.trcz.cz

4.2 Historie modelu hodnocení a kompetenční model Historie modelu hodnocení zaměstnanců ve společnosti TRCZ je následující. Kdyţ společnost vznikla, neměla nastavené ţádné hodnocení. Toto období bylo dlouhé, trvalo přibliţně dva roky. Po dvou letech, kdyţ společnost vyřešila výrobní proces a další důleţité záleţitosti pro rozjezd výrobní společnosti začala nastavovat systém hodnocení. Proces nastavení hodnocení byl také dlouhý. Trvalo několik let a výsledek je popisovaný viz níţe. Neustále se hledají nové metody či alespoň menší úpravy, které vedou k dokonalejšímu hodnocení zaměstnanců. Naslouchá se vedoucím pracovníkům i podřízeným a berou se váţně jejich připomínky k hodnocení. Společnost si vytvořila vlastní kompetenční model, aby si zaměstnance rozdělila podle úrovní kompetencí. Kompetenční model můţe pomoci nejen při hodnocení odborných znalostí, ale 30

také při hledání vhodného kandidáta na určitou pracovní pozici. Mezi základní kompetence patří PDCA, PC a angličtina. PDCA je úroveň samostatného plánování pracovních činností, jejich provedení, kontroly a aplikace nápravných opatření. PC kompetence obsahují efektivní pouţívání MS Office a jiných programů potřebných na konkrétním pracovišti. Angličtina patří taky mezi obecné kompetence a obsahuje komunikaci v anglickém jazyce ústní i písemnou při řešení pracovních problémů. Tab. č. 6

Kompetenční model – rozdělení kompetencí

Zdroj: Trcz.cz [cd]. ©2012 Kompetenční model obsahuje kromě kompetencí obecných také kompetence specifické soft skills a hard skills. Soft skills obsahují vedení lidí, organizační, komunikační a vyjednávací schopnosti. Hard skills obsahují technickou dokumentaci, finanční znalosti, pracovně-právní znalosti, řízení jakosti a ovládání 3D grafických programů. Všechny tyto kompetence mají 5 úrovní od základních znalostí aţ po expertní znalosti. Tab. č. 7

Úrovně kompetencí

1

základní úroveň znalosti

2

mírně pokročilá úroveň znalostí

3

pokročilá úroveň znalostí

4

vysoce pokročilá úroveň znalostí

5

expertní úroveň znalostí Zdroj: převzato z firmy TRCZ 31

V následující tabulce jsou podrobně rozepsané úrovně u specifických hard skills kompetencí a to konkrétně kompetenční model technické dokumentace.

Tab. č. 8

KM - Technická dokumentace

Zdroj: Trcz.cz [cd]. ©2012

4.2.1 Pojmy modelu hodnocení Přímí zaměstnanci se podílí fyzicky na výrobě. Jsou to dělníci – předáci tj. vedoucí montáţní linky, operátoři na montáţních linkách a skladníci. Nepřímí zaměstnanci se podílí fyzicky a mentálně na chodu společnosti. Jsou to referenti (technickohospodářský pracovník - THP), mistři ve výrobě a ředitelé divizí. Skill bonusy jsou bonusy za zručnost, hodnotí se kaţdý jedinec individuálně. Kaizeny jsou zlepšovací návrhy, které společnosti např. ušetří finance nebo zlepší postup práce. Za to má zaměstnanec vţdy finanční odměnu adekvátní k zlepšovacímu návrhu. Hodnotí se jednotlivec nebo tým, který pracoval na zlepšovacím návrhu.

32

4.2.2 Přímí zaměstnanci Postup platu je rozdělen do tří stupňů:  Při nástupu zaměstnanec patří do prvního základního stupně.  Po třech měsících (po zkušební době) přechází na druhý stupeň, který je lépe placený. Přechází jen při splnění určitých poţadavků na produktivitu a kvalitu. Pokud tyto poţadavky nesplní je před koncem zkušební doby propuštěn.  Po roce přechází zaměstnanec na třetí stupeň. Také jen za splnění určitých poţadavků stanovených na produktivitu a kvalitu. Pokud tyto poţadavky nesplní, doba se adekvátně prodluţuje. Následně po splnění poţadavků přímý zaměstnanec přechází na třetí stupeň. Hodnocení se skládá ze tří sloţek. Blíţe je vše popsáno v následující tabulce. Pro informaci, přímí zaměstnanci jsou přijati do pracovního poměru, jen pokud splní vstupní testy, které zahrnují základní znalosti a zručnost.

Tab. č. 1

Hodnocení pro operátory ve výrobní divizi

CO SE HODNOTÍ …

KDO SE HODNOTÍ …

JAK SE TO HODNOTÍ …

Produktivita

Výrobní linka

Měří

se

podle

splnění

výrobního plánu Kvalita

Výrobní linka

Měří

se

podle

přijaté

reklamace Skill bonus

Individuální pracovník

Měří

se

zručností,

zastupováním jiné pracovní pozice v případě absence kolegy a střídání se s kolegy Zdroj: poskytnuté informace z firmy TRCZ

33

Přímí zaměstnanci jsou hodnoceni kaţdý měsíc. Hodnocení se projeví bezprostředně ve výplatě za hodnocený měsíc. Následující kapitola o nepřímých zaměstnancích je podrobnější a také mnohem rozsáhlejší. Obrázek č. 5

Výrobní linky ve firmě TRCZ

Zdroj: Trcz.cz [online]. ©2008-2013. Dostupné na http://www.trcz.cz

4.2.3 Nepřímí zaměstnanci Postup platu je rozdělen na dva stupně (ve zkušební a po zkušební době) a další navyšování podle individuálního zařazení v tarifu. Při nástupu nepřímého zaměstnance je první hodnocení před koncem zkušební doby. Pokud splní zaměstnanec poţadavky, který jsou od něj očekávány, zůstane dále v pracovním poměru. Hodnocení se zpracovává, pokud je zaměstnanec přítomen na pracovišti - pokud ne, tak se období adekvátně prodluţuje. Dochází k úpravě mzdy – ze zkušební doby do pracovního poměru na dobu určitou/neurčitou dle smlouvy. Nepovinné průběţné hodnocení - pololetní hodnocení pracovního výkonu. Zpracovává se přibliţně uprostřed kalendářního roku - mezi dvěma ročními hodnoceními nebo mezi hodnocením po zkušební době a ročním hodnocením - nedochází k úpravě mzdy. Povinné mimořádné hodnocení pracovního výkonu nepřímých zaměstnanců, kteří měli absenci na pracovišti z důvodu nemoci, rodičovské nebo mateřské dovolené tzn. 6 měsíců a delší. Zpracovává se nejdříve po 3 měsících po návratu na pracoviště po nepřetrţité absenci 6 měsíců a delší, ale nikoliv v posledním kvartálu před pravidelným ročním hodnocením pracovního výkonu tj. nejpozději 30.11. Úprava mzdy nastane od měsíce následujícího po měsíci, ve kterém bylo hodnocení doručeno na HR.

34

Pravidelné povinné roční hodnocení se zpracovává na základě pracovního plánu, který zahrnují základní tři kritéria a následně dalších sedm kritérií. Připravuje se před začátkem fiskálního roku tj. v prosinci a v lednu a to z toho důvodu aby na finančním oddělení měli přehled o nákladech na finančním oddělení na příští fiskální rok. Pracovní plán musí být připraven tak aby na začátku fiskálního roku tj. v dubnu byl kompletně dokončen. Průběh hodnocení je, ţe v prosinci zpracuje vedoucí hodnocení - elektronicky, aby si mohl na závěr zkontrolovat výsledek. Na kaţdé roční hodnocení je vţdy stanoven rozpočet na divizi. Vedoucí nesmí překročit tento rozpočet. Následně hodnocení celé firmy musí ještě projít přes kontrolu tj. vedení, zda nikdo pravidla neporušil pak je první část povaţována za ukončenou. Druhá část, v lednu je hodnocení zakončeno hodnotícím rozhovorem, kde má podřízený moţnost se vyjádřit, nesouhlasit s rozhodnutím nadřízeného a následně můţe být hodnocení na základě tohoto nesouhlasu změněno. Hodnocení se projeví ve výplatě od začátku fiskálního roku. Tato druhá část je zpětná vazba pro hodnocené. Obr. č. 6 Proces hodnocení pracovního výkonu nepřímých zaměstnanců

Zdroj: Trcz.cz [cd]. ©2012 35

Postup (hlavního) ročního hodnocení pracovního výkonu jak je uvedeno v manuálu pro hodnotitele TRCZ (2010). Personální oddělení rozešle ředitelům divizí seznam zaměstnanců, kteří budou hodnoceni v ročním hodnocení (tj. těch, kteří nebyli hodnoceni ve zkušební době, nebo mimořádně hodnoceni po nemoci nebo mateřské/rodičovské dovolené v posledních třech měsících před začátkem ročního hodnocení). Hodnotitelé vyzvou své podřízené zaměstnance k vyhotovení sebehodnocení. Zaměstnanci napíší sebehodnocení na druhou stranu formuláře pracovního plánu, viz „Příloha“ – hodnotí se podle míry splněných úkolů stanovených pracovním plánem. Divizní manaţer určí pravidla hodnocení na svých divizích – mohou upravovat rozpočty podřízených hodnotitelů. Vedoucí – asistent manaţer, department manaţer, DivM – ohodnotí své podřízené na on-line formulářích tak, aby byla dodrţena pravidla. DivM sledují průběh hodnocení online a korigují případné odchylky od stanovených pravidel. Personální oddělení zkontroluje a schválí výsledky hodnocení pracovního výkonu za předchozí rok na jednotlivých divizích, po ověření správnosti hodnocení se informují jednotlivé DivM. Vedoucí stanoví termíny ročních hodnotících rozhovorů svým podřízeným zaměstnancům. Personální oddělení vytiskne vyplněné formuláře pracovního hodnocení a distribuuje je na jednotlivé divize. Vedoucí provedou hodnotící rozhovory se všemi hodnocenými zaměstnanci. Kopie vyplněných a podepsaných formulářů pracovního hodnocení jsou z divizí doručeny zpět na personální oddělení. Zaloţí se kopie vyplněných a podepsaných formulářů pracovního hodnocení do osobních sloţek zaměstnanců a vyhlásí roční pracovní hodnocení za uzavřené a podá zprávu vedení. Hodnocení je rozděleno na základní kritéria a doplňující kritéria, která jsou hodnoceny body bodový systém hodnocení pracovníků. Hodnotí se nejen kvalita a přístup k práci, ale i přístup samotného zaměstnance ke svým kolegům, odborné znalosti, které pomohou ke zlepšení výkonu celé společnosti. Tab. č. 2 CO SE HODNOTÍ

Hodnocení, základní – nepřímí zaměstnanci JAK SE TO HODNOTÍ

Kvalita

Měří se způsobem provedení úkolu

Kvantita úkolů

Měří se včasností plnění termínů

Odborné znalosti

Individuálně podle odbornosti - efektivně vyuţívá své vysoké odborné znalosti, které iniciativně prohlubuje a školí ostatní Zdroj: poskytnuté informace z firmy TRCZ

36

Dalších sedm doplňujících kritérií (vycházející z politiky firmy) v následující tabulce. Pro informaci, sedmé kritérium je určeno jen pro zaměstnance na vedoucích pozicích. Hodnocení doplňujících kritérií má stejnou důleţitost jako kritéria základní. Například kreativita zaměstnanců můţe společnost posunout výše nebo zaujmout okolí společnosti.

Tab. č. 3

Hodnocení, doplňující kritéria – nepřímí zaměstnanci

CO SE HODNOTÍ …

JAK SE TO HODNOTÍ …

Kreativita

Měří se dle zajímavých nápadů a myšlenek pracovníka (inovace, nová řešení)

Zákaznický přístup

Měří se způsobem jednání ke všem pracovníkům z celé firmy, v případě nutnosti upřednostňuje zájmy svých zákazníků před svým zájmem, předvídá jejich potřeby, je vţdy ohleduplný a empatický

Komunikace

Měří se schopnost efektivní komunikace s druhými lidmi s ohledem na dosaţení předem vytyčeného a poţadovaného cíle

Aktivní přístup

Měří se zájmem o problém, řeší je sám od sebe a nečeká na zadání úkolu

Smysl pro spolupráci

Měří se komunikací, a jak pomáhá svým kolegům

Odpovědnost

Měří se tím, jak je nutné po něm kontrolovat – pečlivost, ale i postoj k zadané práci, vţdy má zájem aby odvedl špičkovou práci

Leadership

Měří se tím, jak umí motivovat, organizovat a delegovat, zaměřeno na výsledky, toto kritérium je pouze pro vedoucí Zdroj: poskytnuté informace z firmy TRCZ

Rozdělení bodů podle manuálu (Manuál pro hodnotitele, TRCZ [cd]. ©2010)  Kvantita a včasnost splněných úkolů ……………………….…0 – 20 bodů 14 bodů znamená splnění všech zadaných úkolů v zadaném termínu, znázorněno viz Tab. č. 4 Kvantita a včasnosti splněných úkolů.  Kvalita splněných úkolů ………………………………..…….0 – 20 bodů 14 bodů znamená splnění zadaných úkolů v poţadované kvalitě.

37

 Odborné znalosti ………………………………….………… 0 – 20 bodů 14 bodů znamená, ţe zaměstnanec disponuje vysokými odbornými znalostmi, které při plnění pracovních cílů vyuţívá a pravidelně tyto znalosti doplňuje.  Aktivní přístup ………………………………………..………...0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec ví, co má dělat, dovede si poradit i s nestandardními problémy, nezříká se odpovědnosti. Pokud je to nutné, přebere i novou odpovědnost. Navenek vystupuje jako odborník v dané záleţitosti.  Smysl pro spolupráci…………………………………………...0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec aktivně spolupracuje s ostatními při plnění zadaných úkolů.  Odpovědnost …………………………...……………………….0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec ručí za správnost výsledků, práci po něm není nutné kontrolovat.  Kreativita ………………………….…………………………….0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec přichází s novými řešeními, inovacemi a kaizeny.  Zákaznický přístup…………. ……….………………………….0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec ví, kdo je jeho zákazník (externí nebo interní) a zná jeho potřeby. Tyto potřeby zohledňuje při své práci.  Komunikační dovednosti …………………………………….…0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe zaměstnanec vyuţívá svých vysokých komunikačních dovedností při dosahování pracovních cílů. Absence komunikačních bariér.  Leadership (pouze u vedoucích zaměstnanců)……………….....0 – 7 bodů 4body znamenají, ţe vedoucí zaměstnanec efektivně vede své podřízené a motivuje je k vysokým výkonům.

38

Tab. č. 4

Kvantita a včasnost splněných úkolů – bodové rozdělení

Body

Definice

18. – 20.

všechny úkoly splněny před termínem

16. – 17.

všechny úkoly splněny včas, většina před termínem

15.

všechny úkoly splněny včas, menší část před termínem

14.

všechny úkoly splněny v termínu

13.

téměř všechny úkoly splněny včas, ostatní po termínu

11. – 12.

větší část úkolů splněna včas, ostatní po termínu

8. - 10.

menší část úkolů splněna včas, ostatní po termínu

4. - 7.

téměř ţádný úkol nebyl splněn včas

1. - 3.

ţádný úkol nebyl splněn včas

0

ţádný úkol nebyl splněn Zdroj: Manuál pro hodnotitele, TRCZ [cd]. ©2010

Výsledek hodnocení má devět intervalů. Z toho tři nadprůměrné, tři průměrné a tři podprůměrné. Je to z toho důvodu, aby mohli vedoucí diferencovat své zaměstnance. Zařazení má také vliv na zvýšení nebo i na sníţení mzdy pokud je hodnocení horší neţ to poslední. Tab. č. 5 Zařazení do intervalů Pracovní výkonnost dle prac. plánu

Interval

min.

max.

0%

35%

1

36%

47%

2

48%

54%

3

55%

59%

4

60%

63%

5

64%

68%

6

69%

75%

7

76%

87%

8

88%

100%

9

Zdroj: Trcz.cz [cd]. ©2012 39

4.3 Odměňování zaměstnanců Společnost TRCZ odměňuje a hodnotí své zaměstnance za kaizeny. Odměna závisí na typu zlepšení a úspoře financí (za rok) pro firmu. Nejlepší kaizeny v měsíci se prezentují na brífinku ostatním zaměstnancům z celé firmy. Hodnotí se kaţdý individuálně, platí pro všechny zaměstnance z firmy. Nejvíce se uplatňuje ve výrobním řízení, kde je i speciální kaizen tým. Jednou ročně společnost vyhodnotí nejlepší kaizen a za to dostane pracovník/tým další odměnu. Společnost odměňuje své zaměstnance také poukázkami v hodnotě 2000 Kč (poukázky k nákupu v lékárně či na sportovní vyuţití volného času). Dále společnost odměňuje zaměstnance za docházku, kterou vyplácí jednou za tři měsíce částkou 3000 Kč. Na konci roku zaměstnanci dostávají roční odměnu ve výši 40 % z průměrného platu za poslední rok. Společnost pouţívá jako další motivační nástroj vyhlášení zaměstnance měsíce, coţ je spojeno i s peněţní odměnou 1000 Kč, ale jen u přímých zaměstnanců.

4.4 Výsledky hodnocení pro společnost TRCZ Po ukončení hodnocení se výsledky z personálního oddělení posílají formou tabulky Excel mailem k vedení firmy. Tyto výsledky slouţí jako zpětná vazba pro vedení firmy (jen pro top management) hlavně kvůli rozpočtu a kontrole manaţerských pozic. Na základě výsledků hodnocení potom personalista vypracuje plán školení na příští rok. Výsledky hodnocení jsou tedy pro personalistu důleţité, jsou to pro něj podklady, aby věděl jaké školení objednat a pro koho. Ale samozřejmě nejen výsledky hodnocení mají vliv na plán školení. Další velmi důleţitou informací o zaměstnancích pro přípravu plánu školení je informace od přímého vedoucího a to konkrétně, co má zaměstnanec za nedostatek. Např. to můţe být neznalost programu Microsoft Office Access 2007 atd. Jako zpětná vazba z personálního oddělení zaměstnancům tedy je školení. Školení jsou buď interní, nebo externí. Interní školí sami zaměstnanci (většinou odborné pro výrobu). Za to dostanou školitelé odměnu, pokud to není v jejich náplni práce. Na externí školení se firma objedná. Jsou dvě formy. Buď se školení konají ve firmě TRCZ nebo přímo u školitele. Jako zpětná vazba pro 40

personální oddělení je viditelné zlepšení zaměstnance, které zhodnotí jeho vedoucí ve speciálním formuláři, který odevzdá na personální oddělení po uplynutí určité doby od školení. Hodnocení zaměstnanců ve společnosti TRCZ je vytvořeno a vychází z politiky společnosti. Chce být kreativní, aktivní, patřit mezi nejlepší a být silným konkurentem pro ostatní společnosti. Společnost se zajímá o funkčnost hodnocení. Proto vţdy před začátkem hodnocení se provede krátké připomenutí hodnocení formou prezentace. Na prezentaci se postupně svolají všechny vedoucí pracovníci, kde se dozvědí veškeré informace o způsobu a postupu hodnocení (standardizace). Někdy se dělají v systému hodnocení i úpravy. Vedoucí mají prostor i na dotazy pokud něčemu nerozumí, je jim to vysvětleno. Společnost musí mít kreativní, aktivní a odborně vzdělané zaměstnance aby jako celek patřili mezi nejlepší. Proto má zavedený systém vzdělávání jak interní tak externí. Mezi školiteli vyhledává ty nejlepší.

Graf č. 1

Příklad, výsledek hodnocení malé divize nepřímých zaměstnanců

Zdroj: Trcz.cz [cd]. ©2012

V rámci Evropské unie je moţnost dostávat dotace na školení zaměstnanců a toho společnost TRCZ vyuţívá. Firma musí být připravena na kontroly z úřadu Evropské unie a mít veškerou dokumentaci pro komisaře v pořádku a na veškerou činnost mít připravené doklady.

41

4.5 Změny v původním modelu hodnocení Názorně jde teď vidět, ţe proces tvorby hodnocení se neustále vyvíjí a mění v závislosti na spokojenosti/nespokojenosti zaměstnanců a vedení. Pokud je z jejich strany velký tlak na změnu hodnocení, musí personální oddělení tento tlak brát váţně a pokusit se o lepší model hodnocení svých pracovníků. Proto došlo k oddělení hodnocení od odměňování. Zrušilo se pevné propojení mezi hodnocením a odměňováním - zrušeny intervaly viz „Tab. č. 5 Zařazení do intervalů“. Zavedeno povinné slovní hodnocení. Jasná informace pro zaměstnance o vnímání jeho pracovního výkonu vedoucím. Body a procenta zůstávají, slouţí vedoucím k porovnání hodnocení podřízených viz „Tab. č. 4 Příklad podrobného bodování“ a „Tab. č. 5 Zařazení do intervalů“. Důvody změny hodnocení - v původním systému s intervaly:  Účelové přizpůsobování hodnocení odměně (interval = % navýšení základní mzdy nebo osobního hodnocení).  Výmluvy při hodnocení na omezení rozpočtem (nemohu ti dát lepší hodnocení, protoţe mám nízký rozpočet….).  Nemoţnost vyjádření malých rozdílů mezi hodnocenými zaměstnanci (často spadli do jednoho intervalu). Nový systém hodnocení – bez intervalů:  Umoţní soustředit se více na hodnocení.  Zvyšuje zodpovědnost manaţerů.  Umoţňuje rozlišit i malé rozdíly v pracovním výkonu podřízených zaměstnanců. Odměňování zaměstnanců – osobní hodnocení:  Odměňování není přímo napojeno na hodnocení – nejsou intervaly a % navýšení základní mzdy nebo osobního hodnocení dle tarifů.  Vedoucí rozhoduje o odměně – musí mít korelaci s hodnocením a tarifem pozice zaměstnance.  Nelze překročit rozpočet pro divizi. 42

4.6 Analýza efektivity modelu Ve firmě zavedený bodový systém má subjektivní vliv na zaměstnance. Stejně tak i samotné rozhodnutí vedoucího o výši finanční odměny, kterou si teď můţe zvolit v podstatě podle sebe. Musí to souviset s tím, jak se zaměstnanec snaţil, co se mu povedlo nebo nepovedlo. I kdyby systém hodnocení byl jiný, působilo by to vţdy na kaţdého zaměstnance jinak tedy subjektivně. Kaţdý zaměstnanec má jinou představu o tom, jaký systém hodnocení by byl nejlepší. Proto vţdy mezi lidmi budou nespokojení - všeobecně známé pravidlo. Důleţité je, aby nespokojenosti bylo co nejméně. Objektivitou bodového systému je, ţe je příliš otevřen subjektivním vlivům, coţ patří mezi slabé stránky tohoto systému hodnocení. Především vztahy mezi lidmi a hlavně mezi podřízeným a nadřízeným. Hlavně kdyţ nadřízený určí finanční odměnu nezávisle na hodnocení, coţ znamená, ţe někdo můţe mít horší hodnocení neţ druhý a stejnou odměnu. Nadřízený musí mít vţdy odůvodnění, proč někoho odměnil tak jak ho odměnil, a to jen v případě kontroly z personálního oddělení. Často se vyskytuje problém a to nejen v této analyzované společnosti, ale dalo by se říci, ţe ve více společnostech. Jde o vztah mezi vedoucím a podřízeným. Zásadní problém je např., ţe přátelský vztah mezi vedoucím a podřízeným často vede k tomu, ţe nadřízený vytvoří podřízenému jinak příteli velmi dobré hodnocení. Také ho odmění velkou částkou, aniţ by to bylo objektivní. Potom zaměstnanec, který by si zaslouţil lepší finanční odměnu, na to doplatí tak, ţe má odměnu horší a tedy méně peněz. Kritéria bodového systému hodnocení jsou u přímých zaměstnanců závazná, coţ patří mezi silné stránky systému hodnocení i u nepřímých zaměstnanců. Mezi kritéria patří produktivita, kvalita a skill bonus. Kritéria bodového systému u nepřímých zaměstnanců jsou také závazná a jsou silnou stránkou hodnocení zaměstnanců. Je to kvalita, kvantita úkolu, odborné znalosti, kreativita, zákaznický přístup, komunikace, aktivní přístup, smysl pro spolupráci, odpovědnost a leadership. Hlavní dobrou stránkou je, ţe u nepřímých zaměstnanců jsou kritéria rozšířena o těchto dalších šest kritérií. Další silnou stránkou je, ţe jen u vedoucích pozic je sedmé kritérium a to „umění vést lidi“ - leadership. Být dobrým leaderem není snadné. Dobrý vedoucí musí ovládat time management, krizovou komunikaci, umění 43

motivovat lidi, umět se chovat asertivně a být dobrým řečníkem – mít dobrou rétoriku. Dále by měl mít i vlastnosti, které potřebuje k tomu, aby byl úspěšný. Takových manaţerů je málo, ale jsou, to je podstatné. I ve firmě TRCZ jsou kvalitní manaţeři. Mezi dobrými manaţery ve firmě jsou i ţeny, ale je jich menšina. Přesto si myslím, ţe odváţná sebevědomá a inteligentní ţena má předurčeno být dobrým vedoucím. Ostatní vlastnosti má většinou uţ přirozeně v sobě. A takových ţen je ve firmě určitě více, neţ je jejich zastoupení na těchto pozicích. Příklady důleţitých vlastností leadera jsou silná vůle, upřímnost, ryzost a bezúhonnost, lidskost, odvaha, podlehnutí se svým followerům - lidé, kteří následují vůdce, zapálení pro věc a odhodlanost, sebevědomí, pozitivní přístup k ţivotu, moudrost, citlivost a soucit a v dnešní době odolnost vůči stresu. Tab. č. 6

SWOT ANALÝZA efektivity modelu hodnocení Slabé stránky

Silné stránky

Příliš otevřen subjektivním vlivům – vztahy mezi lidmi – hlavně mezi podřízeným a nadřízeným

Bodový systém – přehledný a jasný pravidla

Příleţitosti

Hrozby

Kritéria bod. systému – jsou závazná u přímých zaměstnanců (produktivita, kvalita Finanční odměna nezávislá na hodnocení – atd.) i nepřímých zaměstnanců (kvantita někdo můţe mít horší hodnocení a přitom úkolu, odborné znalosti atd.), kde jsou mít stejnou/větší odměnu neţ ten, kdo má kritéria rozšířena hodnocení lepší U vedoucích pozic rozšířeno o kritérium Stanovený rozpočet na odměny – kaţdý „umění vést lidi“ – motivace, organizace ředitel divize dostane předem stanovený zaměstnanců atd. rozpočet

Odůvodnění odměny vedoucím – nadřízený Vztah nadřízeného a podřízeného – musí mít vţdy odůvodnění, proč někoho přátelský vztah = udělení větší odměnu odměnil tak a dalšího jinak kamarádovi a jiný zaměstnanec tím pádem má horší odměnu, protoţe uţ na něj nevystačí peníze z rozpočtu, = tvorba lepšího Zaměstnanec si můţe svou snahou ovlivňovat výši odměny – měsíc se bude hodnocení kamarádovi více snaţit a pak zase poleví Konflikt s nadřízeným – moţné dlouhodobé postihnutí neoblíbenosti u vedoucího = nízké odměny Zdroj: vlastní námět

44

Za důleţité je potřebné zmínit, ţe hodnocení zaměstnanců ve společnosti je i po poslední změně závislé na rozpočtu. Společnost má předem stanovený rozpočet pro výplaty zaměstnanců coţ jde pochopit v rámci komplexního pohledu na firmu. Z ekonomického pohledu musí firma předem znát výši nákladů na mzdy a odměny. Vedení vţdy přerozdělí rozpočet na několik částí. Jedna část je jedno oddělení. Takţe kaţdý ředitel divize dostane předem stanovený rozpočet, který nesmí překročit. To povaţuji za slabší stránku hodnocení ve společnosti z pohledu motivačního modelu pro zaměstnance.

Tab. č. 7

KONFRONTAČNÍ TABULKA Externí faktory

Interní faktory

Příležitosti

Hrozby Vztah nadřízeného a Konflikt s podřízeného nadřízeným

Snaha zaměstnance

Bodový systém Kritéria bod. systému U vedoucích pozic rozšířeno o Silné kritérium „umění stránky vést lidi" Příliš otevřen subjektivním vlivům Finanční odměna Slabé nezávislá na stránky hodnocení Stanovený rozpočet na odměny

++

++

-

-

2

++

++

-

-

2

++

++

-

-

2

+

+

--

--

-2

++

+++

---

---

-1

+

+

---

-

-2

celkem

10

11

11

9

celkem

Odůvodnění odměny vedoucím

Zdroj: vlastní námět

Podle konfrontační tabulky u příleţitosti je nejsilnějším faktorem snaha zaměstnance vůči finanční odměně nezávislé na hodnocení. Z toho vyplývá, ţe si zaměstnanec svojí snahou můţe ovlivnit odměnu nebo také naopak. U hrozeb je nejsilnějším faktorem vztah nadřízeného a podřízeného vůči finanční odměně nezávislé na hodnocení. Z toho vyplývá, ţe přátelský vztah můţe ovlivnit výši odměny a naopak. Také vztahy nadřízeného a podřízeného vůči stanovenému rozpočtu na odměny můţou ovlivnit výši odměny, kdy např. nadřízený 45

odmění podřízeného vyšší částkou a na dalšího zaměstnance uţ zůstane jen částka niţší. Dalším významným faktorem je konflikt s nadřízeným, který můţe ovlivnit výši odměny negativně a to i dlouhodobě.

46

5. Návrh úprav a doplnění modelu 5.1 Úpravy a doplnění změn do modelu hodnocení Návrh úprav je vytvořit takový systém, který by byl co nejvíce objektivní. Určitě je systém hodnocení v TRCZ dobře propracovaný, ale menší úpravu potřebuje. Proto by se měl změnit systém hodnocení zaměstnanců z 90°, to je nedostačující. Tato varianta je, ale pouţívána spíš pro ověřování a schvalování hodnocení provedeného přímým nadřízeným. Tím, ţe je hodnotitel o stupeň výš, by měla být zajištěna objektivita i autorita. Na druhou stranu zde však můţe být nedostatek informací, jak o pracovní pozici, tak o samotném pracovníkovi.

5.1.1 Doplnění modelu - hodnocení 360° zpětná vazba Je vhodné doplnit do modelu systém, který by byl posuzován z více stran neţ jen nadřízeným zaměstnance a nadřízeným přímého nadřízeného. Doplnit do modelu systém hodnocení 360° zpětná vazba - hodnocení z pohledu nadřízeného, kolegů, zákazníků a podřízených. Zaměstnanec ještě k tomu vypracuje sebehodnocení, které je tedy zavedené i teď. Tab. č. 8

Hodnocení 360° nadřízený

kolegové

sebehodnocení

zákazníci

podřízení Hodnotící středisko Zdroj: dle námětu Wágnerová, Irena. Rozhodně se vrátit k původní závislosti hodnocení na odměňování. Je důleţité, aby osoba, která hodnotí, velmi dobře znala hodnoceného, jeho pracovní místo, úkoly, na kterých pracuje, jeho pracovní výsledky, podmínky, jeţ mají vliv na jeho pracovní výkon, případně i pracovníkovo zázemí a jeho moţný vliv na práci. Musí mít moţnost sledovat výkonnost hodnoceného. Touto osobou je většinou přímý nadřízený.

47

Velmi přínosná můţe být právě moţnost hodnocení spolupracovníkem. Spolupracovníci hodnoceného totiţ většinou důvěrně znají a to i povahu jeho práce i jeho pracovní chování a výkonnost. Hodnocený je v této situaci navíc v rovnoprávnějším postavení, neţ při hodnocení nadřízeným, můţe to mít tedy i určitý psychologický přínos. Dále hodnocení zákazníky nebo hodnocení nezávislým externím hodnotitelem. Někdy hodnotí třeba i ostatní veřejnost (např. na pracovníky, kteří vystupují jménem organizace mimo pracoviště). Z pohledu zákazníka je také velmi přínosné hodnocení. Nejlepší způsob jak zjistit spokojenost zákazníka s naší společností, kde vystupuje právě zaměstnanec jménem celé společnosti. Hodnocení podřízeným se zaměřuje zejména na pracovní chování nadřízeného. Mělo by slouţit pouze pro vedoucího, aby odhalil oblasti, ve kterých se můţe při spolupráci s podřízenými zlepšit. Toto hodnocení by kaţdopádně mělo zůstat v diskrétnosti, negativní hodnocení by nemělo být důvodem k jeho odvolání, ale mělo by pomoci zlepšit jeho styl vedení. K získaným informacím potom nesmí být volný přístup. Pouţívání sebehodnocení se stále více rozšiřuje. Můţe se pouţít např. jako příprava pracovníka na hodnotící pohovor, ale i jako jeden z několika pohledů, které se poté mohou navzájem porovnat (např. porovnání s hodnocením přímého nadřízeného). Sebehodnocení vede zaměstnance ke zvýšení sebeuvědomění, ale také to zvyšuje jejich odpovědnost. Mělo by být pouţíváno k jejich rozvoji, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek atd. Můţe také fungovat jako průběţné hodnocení. Ještě bych v motivačním modelu změnila nástroj, který byl vytvořen pro přímé zaměstnance a to z vyhlášení zaměstnance měsíce na vyhlášení nejlepšího týmu/výrobní linky měsíce. Týkalo by se to všech zaměstnanců, tedy jak přímých tak nepřímých zaměstnanců. Tento motivační nástroj by vznikl na podporu spolupráce mezi kolegy nikoliv jedince.

48

5.1.2 Výsledek hodnocení zaměstnanců pro vedení firmy Vhodné je udělat analýzu celkového hodnocení firmy. Byla by to informační zpětná vazba pro vedení firmy. Výsledek analýzy můţe být zpracován například formou prezentace. Na kaţdé divizi by se svolal krátký 10 min. brífink o hodnocení. Na tomto brífinku by se i ostatní zaměstnanci dozvěděli jak firma, jako celek obstála u hodnocení, nejlépe v procentech (jména se nesmí zveřejnit, to jsou tajné informace). Je však všeobecně známo, ţe sloţení pracovníků společnosti je 7 % výborných, 25 – 30 % chvalitebných, 50 % průměrných + někdy dalších 10 % a 5 % špatných pracovníků.

5.2 Předpokládané efekty a přínosy Předpokládaným efektem a přínosem návrhu do stávajícího motivačního modelu je lepší poznání vztahů v kolektivu, zjištění problémů v pracovním procesu mezi kolegy. Pomůţe také nalézt cestu k řešení nalezených problémů. Je to moderní způsob hodnocení. Firemní kultura určitě hodně ovlivňuje své zaměstnance. Proto je důleţité neustále vytvářet dobré pracovní prostředí a nezapomínat na tuto významnou kulturu, která je ve společnosti TRCZ nastavena výborně. Firemní kultura pochází z Japonska. Jen se musí dodrţovat a případné porušování nekázně a ostatních prohřešků i trestat. Přeci jen Češi a Japonci jsou odlišní, ale správná cesta je najít sounáleţitost a pochopení. Důleţité je, aby zaměstnanci byli na svůj podnik a jeho výrobky hrdí. V kaţdém systému hodnocení se najdou i nevýhody. V systému 360° zpětná vazba můţe být nevýhodou např. u hodnocení ze strany kolegy moţné „potopení“ spolupracovníka z důvodu ţárlivosti či osobního problému mezi nimi. U hodnocení podřízenými můţe dojít k určité formě pomsty. U zákazníka můţe dojít k nejasnostem, které se ale následně právě díky tomuto hodnocení mohou vyřešit. U systému hodnocení, kde je 90°, tj. jen ze strany vedoucího hrozí samozřejmě také moţné potopení podřízeného, kdyţ si vzájemně někdy nesednou.

49

Další přínosy pro hodnocení:  Moderní způsob hodnocení.  Objektivnější neţ původní.  U hodnocení metodou 360° se očekává více objektivity.  Zaměstnanci se snaţí lépe spolupracovat s kolegy, zákazníky, a pokud mají podřízené tak se lépe soustředí na delegování a komunikaci.

5.3 Rekapitulace a akční plán implementace námětů Shrnutí návrhu úprav v modelu hodnocení společnosti, jak vytvořit takový systém, který by byl co nejvíce objektivní. Určitě je systém hodnocení dobře propracovaný, ale přeci jen úpravu potřebuje. Proto je nutné změnit systém hodnocení zaměstnanců z 90°, to je nedostačující. Je potřeba navrhnout do modelu systém, který by byl posuzován z více stran neţ jen nadřízeným zaměstnance. Tím, ţe je hodnotitel o stupeň výš, je zajištěna objektivita i autorita. Na druhou stranu zde však můţe být nedostatek informací jak o pracovní pozici, tak o samotném pracovníkovi. Je vhodné doplnit do modelu společnosti systém hodnocení 360° zpětná vazba. Systém 360° zpětná vazba je z pohledu nadřízeného, kolegů, zákazníků a podřízených. Docílí se tím větší objektivity. Zaměstnanec si vypracuje sebehodnocení. Po hodnocení následuje hodnotící pohovor, kde se vyřeší nejasnosti a případně se můţe hodnocení ještě poupravit. Velmi přínosné je právě moţnost hodnocení spolupracovníkem. Spolupracovníci hodnoceného většinou důvěrně znají i povahu jeho práce, jeho pracovní chování a výkonnost. Z pohledu zákazníka je také velmi přínosné hodnocení. Nejlepší způsob jak zjistit nejen, co si myslí zákazník o konkrétním zaměstnanci, ale i spokojenost zákazníka se společností, kde vystupuje právě ten zaměstnanec jménem celé společnosti. Hodnocení podřízeným se zaměřuje na pracovní chování nadřízeného. Slouţí pouze pro vedoucího, aby odhalil oblasti, ve kterých se můţe při spolupráci s podřízenými zlepšit. Sebehodnocení vede zaměstnance ke zvýšení sebeuvědomění, ale také to zvyšuje jejich odpovědnost. Vede také ke zlepšení pracovních podmínek atd. Změnit další motivační nástroj na tým měsíce pro celou firmu. Podpoří se tím spolupráce.

50

Rozhodně se vrátit k původní závislosti odměňování na hodnocení. Po hodnocení se zpracuje analýza celkového hodnocení firmy, která je jako informační zpětná vazba pro vedení firmy. Výsledek analýzy se zpracuje formou prezentace. Na závěr se na kaţdé divizi svolá krátký pětiminutový brífink o hodnocení. Pokud má zaměstnanec ze všech stran neustále špatné hodnocení, je uţ důvod se zamyslet nad budoucností tohoto zaměstnance ve firmě. Protoţe jen kvalitní zaměstnanci vytvoří jednu z nejvýkonnějších firem na trhu, ale především pomůţou firmě se dostat mezi ty nejlepší. Před zavedením nového systému se připraví akční plán. Akční plán vychází z cílů, problémových okruhů a opatření. Akční plán by měl být jiţ ze své podstaty stále aktualizovaný dokument udávající konkrétní směr naplňování platného systému hodnocení. Akční plán je přehledem konkrétních akcí plánovaných na nejbliţší období. Se zavedením nového modelu hodnocení bych neotálela a doporučila zavést ve firmě co nejdříve. Forma zadání dat do hodnocení by byla pořád stejná. Zadávají se elektronicky do tabulek Excel z důvodů přehlednosti a hlavně kvůli šetření přírodního prostředí. Účinnost nového systému by bylo moţné zavést od nového fiskálního roku. Tab. č. 9 Akční plán implementace návrhů hodnocení u nepřímých zaměstnanců Cíl Akce

Objektivní hodnocení nepřímých zaměstnanců.  Do stávajícího modelu hodnocení v elektronické podobě doplnit hodnocení 360° zpětná vazba. Připravit a doplnit elektronické formuláře do systému.  Korelace odměňování na hodnocení.  Proškolit zaměstnance o novém způsobu hodnocení.  Zavedení nového systému.  Vyhlášení nejlepšího týmu měsíce

Měřítko

Počet nadprůměrných, průměrných a podprůměrných zaměstnanců.

Termín

Začátek fiskálního roku tj. od dubna. Zdroj: vlastní námět

51

Závěr Vhodný systém hodnocení pracovníků je nezbytnou součástí personálního managementu. Rovněţ je významným prvkem při utváření firemní kultury, která napomáhá udrţovat zaměstnance. Je velmi důleţité naučit zaměstnance, aby vnímali hodnocení jako moţnost ke zlepšení a osobnímu rozvoji a nejen jako jeho negativní kritiku. Systém hodnocení pracovníků ve společnosti TRCZ byl vyhodnocen a posuzován na základě podrobné analýzy. Výběr metod pro analýzu byl ovlivněn nemoţností získat tvrdá data. Jako vhodná metoda pro analýzu a posouzení systému hodnocení pracovníků byla zvolena metoda hypotézy. Uvedená metoda byla vyuţita při analýze pro následné kritické posouzení systému hodnocení pracovníků. Bylo zjištěno, ţe systém je příliš otevřen subjektivním vlivům a tím je např. vztah nadřízeného a podřízeného. Systém hodnocení zaměstnanců z 90° je nedostačující. Dále finanční odměna, která je nezávislá na hodnocení, někdo můţe mít horší hodnocení a přitom mít stejnou/větší odměnu neţ ten, kdo má hodnocení lepší. Podporuje se práce jedince (Zaměstnanec měsíce) místo toho, aby se podporovala týmová práce (Tým měsíce). Jako motivační nástroj pouţít vyhlášení Týmu měsíce, které platí pro všechny zaměstnance. Na základě kritického posouzení byl navrţen nový model hodnocení pracovníků společnosti TRCZ. Nový model hodnocení se zaměřuje na systém hodnocení 360° zpětná vazba. Je to hodnocení z pohledu nadřízeného, kolegů, zákazníků a podřízených. Docílí se tím větší objektivity, díky němu je také lepší poznání vztahů v kolektivu a zjištění problémů v pracovním procesu mezi kolegy. Také je nutné se vrátit k původní korelaci odměňování na hodnocení. Nový model hodnocení pracovníků je vhodný pro vyuţití jak zjistit nejen, co si myslí zákazník o konkrétním zaměstnanci, ale i spokojenost zákazníka se společností. Hodnocení z pohledu zákazníka je proto velmi přínosné i pro firmu. Dále se zaměstnanci snaţí lépe spolupracovat s kolegy, zákazníky, a pokud mají podřízené tak se lépe soustředí na delegování a komunikaci s nimi. Navrţením nového modelu hodnocení pracovníků ve společnosti TRCZ byl splněn cíl této práce. 52

Seznam odkazů http://www.trcz.cz

53

Seznam pouţité literatury ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1407-3. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1458-2. PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2042-5. PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2796-7. STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-097-X. URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb: jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3176-6. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2361-7.

54

Přílohy

Příloha č. 1 OBRÁZKY FINÁLNÍCH VÝROBKŮ SPOLEČNOSTI TRCZ

BEZPEČNOSTNÍ PÁSY

OVLADAČE AUDIOSYSTÉMU

OVLADAČE NA VOLANTU

STŘEDOVÝ SLOUPEK

MULTIFUNKČNÍ OVLADAČE

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

55

Příloha č. 2 FORMULÁŘ – PRACOVNÍ PLÁN PRO NEPŘÍMÉ ZAMĚSTNANCE

PRACOVNÍ PLÁN 201_ Zaměstnanec nebo vedoucí vyplní tento formulář poté, co projednali pracovní plán. Č. ZADÁNÍ 1.

2.

……………………

Zvýšit produktivitu na výrobní lince LCS.

…………………….

Zlepšit kvalitu na výrobní lince V-car.

VÝZVA

1.

Vedoucí

SPLNĚNÍ

Zlepšit vztahy mezi operátory.

Zaměstnanec

SPLNĚNÍ

……………………

FUNKCE

JMÉNO

DATUM

PODPIS

MISTR

TOMÁŠ VÝBORNÝ

3. 1. 201_

VÝBORNÝ

ASISTENT MANAŢER

ING. JAN NOVÁK

3. 1. 201_

NOVÁK

Originál obdrţí zaměstnanec, kopii si ponechá vedoucí.

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

56

Příloha č. 3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI TRCZ

Zdroj: převzato z firmy TRCZ 57

Příloha č. 4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA - SPRÁVNÍ DIVIZE

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

58

Příloha č. 5 ORGANIZAČNÍ STUKTURA - ODBOR ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

59

Příloha č. 6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA - DIVIZE ŘÍZENÍ VÝROBY

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

60

Příloha č. 7 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA - DIVIZE ŘÍZENÍ VÝROBY

Zdroj: převzato z firmy TRCZ 61

Příloha č. 8 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA - DIVIZE VÝROBNÍ TECHNOLOGIE

Zdroj: převzato z firmy TRCZ

62