Návrh motivačního modelu pro střední firmu Děčena

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Návrh motivačního modelu pro střední firmu „Děčena“ Bakalářská práce

Autor:

Pavla Hrubá Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Zdeněk Zatřepálek

4/2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Děčíně dne 2.4.2009

Pavla Hrubá

Anotace Ve své práci jsem si vybrala druhou nejvyšší hladinu řízení ve střední firmě. Analyzovala jsem současný nefunkční motivační model v této hladině řízení a navrhla motivační model nový. Cílem mé práce je tedy vytvoření nového efektivnějšího motivačního modelu ve střední firmě. Vycházela jsem z motivačních teorií, o které jsem tento motivační model opřela. V první části práce jsem se snažila definovat teoretické pojetí motivace a také nutnost formulace strategického cíle organizace. Tento postup považuji za nutný ke správnému nastavení celého modelu. Celý model je postaven na principu propojení jednotlivých motivačních segmentů jako jsou kompetenční model, hodnocení pracovního výkonu, princip odměňování, rozvojový plán zaměstnanců a konečně oblast další kariéry zaměstnanců a zapojení benefitů jako stimulujícího prvku. Nový motivační model jsem v závěru práce zhodnotila jako funkční celek a porovnala s modelem původním. Annotation In my thesis I dealt with the second highest level of management in a medium-sized business company. I analysed the current non-functional model of motivation on this level of management and I proposed a new model of motivation. Therefore the aim of my thesis is to set up a new, more effective model of motivation in a medium-sized business company. I based my analysis on theories of motivation. In the first part of my thesis I defined the theoretical aspect of motivation and the need to set a strategic goal of the whole organisation. I consider this approach inevitable for successful set-up of the entire model. This model is based on the principal of linking each individual segment of motivation such as model of competency, assessment of working performance, remuneration, professional development of employees, individual carrier development, and the use of financial incentives as part of motivation to improved performance. In conclusion of the thesis I assessed the entire new model of motivation and I compared it with the original one.

Obsah Úvod............................................................................................................................................6 1 Popis firmy...............................................................................................................................7 1.1 Popis firmy.......................................................................................................................7 1.2 Předmět podnikání............................................................................................................7 1.3 Historie a současnost firmy..............................................................................................8 2 Teoretický fundament motivace.............................................................................................10 2.1 Teorie motivace..............................................................................................................10 2.2 Strategický rámec a vazba na personální strategii .........................................................10 2.3 Úloha manažerů v personální strategii .........................................................................11 2.4 Motivace a její teoretický fundament ...........................................................................12 2.5 Úloha manažerů v personálním řízení ...........................................................................14 2.6 Motivace a motivační teorie...........................................................................................15 2.7 Příčiny demotivace .......................................................................................................19 3 Popis současného (výchozího stavu) ....................................................................................21 3.1 Lidské zdroje firmy ......................................................................................................21 3.2 Velikost firmy a SWOT analýza ...................................................................................22 3.3 Popis současného stavu ve firmě....................................................................................24 3.4 Popis současného stavu na sledovaných pozicích ........................................................25 3.5 Stav mzdové politiky firmy ..........................................................................................28 4 Navržený nový motivační model – systém ..........................................................................30 4.1 Komplexní pojetí návrhu v rámci začlenění do strategie...............................................30 4.2 Kompetenční model a popis pracovní činnosti .............................................................32 4.2.1 Popis pracovní činnosti ..........................................................................................32 4.2.2 Kompetenční model ..............................................................................................34 4.3 Návrh měřitelných úrovní kompetencí ..........................................................................35 4.4 Hodnocení pracovního výkonu ....................................................................................40 4.5 Možné metody hodnocení .............................................................................................41 4.6 Systém hodnocení ..........................................................................................................42 4.6.1 Navržené metody hodnocení pracovního výkonu ................................................42 4.6.2 Zásady hodnotícího pohovoru................................................................................42 4.6.3 Hodnocení 360o ...................................................................................................44 4.7 Systém odměňování.......................................................................................................45

4.7.1 Navržený model odměňování.................................................................................45 4.8 Legislativní rámec .........................................................................................................46 4.9 Navržený rámec vnitřních norem .................................................................................47 5 Vazby na další oblasti péče o zaměstnance ...........................................................................48 5.1 Návaznost modelu na rozvojový plán dané pozice .......................................................48 5.2 Navržené oblasti vzdělávání na dané pozici .................................................................49 5.3 Kariéra v hladině řízení .................................................................................................51 5.4 Zapojení benefitů jako motivačního prvku ..................................................................52 5.5 Zdroje financování benefitů ..........................................................................................55 6 Zhodnocení výchozího stavu a navrženého modelu v oblasti motivace ..............................56 6.1 Porovnání – zhodnocení funkčnosti starého a nového systému.....................................56 Závěr a shrnutí..........................................................................................................................57 Seznam použité literatury: .......................................................................................................58

Úvod V této bakalářské práci jsem se rozhodla pokračovat ve své Absolventské práci (VOŠ Ekonom Litoměřice), kdy jsem navrhovala motivační systém pro střední firmu „Děčena“, resp. pro její hladinu řízení – provozní techniky. Tento systém byl aplikován do praxe a čas ukázal, že by bylo třeba podobně aplikovat systém motivace i na vyšší hladinu řízení – na vedoucí provozů. Protože jsou v této práci použita některá citlivá data, rozhodla jsem se použít smyšlený název firmy, ale všechna data v této práci jsou autentická a vycházejí z faktů a reálných informací. Vzhledem k tomu, že v dnešní době střední firmy nemají personální útvary, které by se zabývaly personální činností, přebírá tuto úlohu právě většinou management firmy. Je proto nezbytné, aby manažeři byli v oblasti lidských zdrojů řádně vybaveni vědomostmi i praxí a to nejen v oblasti řízení lidských zdrojů. Jejich role je o to důležitější, že ovlivňují svým řízením všechny podřízené hladiny řízení a v neposlední řadě i manažery ve stejné hladině řízení. Tím přispívají k žádoucímu rozvoji firmy a k naplňování jak taktických, tak zejména strategických cílů organizace. Postavení středních firem na trhu je den ode dne složitější, neboť trhy, technologie a ekonomika se rychle vyvíjejí a firmy musí obstát v těchto náročných podmínkách. Není dostačující obsadit trh a udržet se na tomto trhu, ale hlavně zajistit rozvoj, inovace a invenci celé organizace. Lidské zdroje jsou v současné době klíčovým faktorem (nejen ve výrobní sféře). Správně motivovaní zaměstnanci podávají v optimálních podmínkách kvalitní pracovní výkon a ten přispívá k rozvoji celé firmy a k upevnění její pozice na konkurenčním trhu a posilování dobrého jména firmy. Cíl mé práce je – vytvoření nového, efektivnějšího motivačního modelu pro manažery vyšší hladiny řízení ve střední firmě „Děčena“.

6

1 Popis firmy 1.1 Popis firmy Ve své práci budu popisovat firmu „Děčena“, jejímž majitelem je pan Petr Novák, který podniká jako fyzická osoba na základě živnostenského oprávnění. Majitel je také v organizační struktuře (příloha č. 1) popsán jako nejvyšší hladina řízení – „Top manažer“.

1.2 Předmět podnikání Předmětem podnikání je výroba cukrářských výrobků, dále výrobků studené i teplé kuchyně a firma se také nemalou měrou zabývá výrobou specialit (výrobky rautového typu). Sídlo firmy „Děčena“ je v samotném centru Děčína, kde je stěžejním místem podnikání zejména centrální provozovna. Zde se vyrábí zboží-výrobky i pro další provozovny, které jsou rozmístěny po celém městě Děčín. Výroba zahrnuje z oblasti studené kuchyně obložené chlebíčky, saláty, pomazánky, obložené mísy a speciality rautového typu. Dále jsou to cukrářské výrobky, dorty, zákusky, ovocné poháry a teplé nápoje všeho druhu. Na centrální provozovně jsou i obslužné pulty pro cukrářské výrobky, výrobky studené kuchyně, teplé kuchyně a pult s nápoji, tyto pulty jsou vybaveny nejen výrobky, ale také doplňkovým sortimentem (víno, cukrovinky, káva, atp.). Tato provozovna má velmi dobrou strategickou pozici, protože je umístěna v samotném centru Děčína a v okolí se prakticky žádné konkurenční prodejny nevyskytují. Po celém městě je vytvořena síť prodejen, které již většinou nemají výrobní charakter, ale zabývají se pouze pultovým prodejem občerstvením. Jsou to tedy provozovny hodně podobné té centrální a je jich v současné době deset. Dále firma provozuje i restauraci ve sportovní hale a v současné době provozuje i městské kulturní zařízení, ke kterému patří nejen restaurace, ale také společenský sál a ubytovna. Firma je také velkoobchodním zástupcem pro prodej značkových vín.

7

1.3 Historie a současnost firmy Centrální provozovnu „Děčena“ získal při privatizaci státního podniku Potraviny majitel pan Petr Novák v dražbě v roce 1991. Centrální provozovna byla umístěna ve dvou obytných budovách ve staré zástavbě v centru města Děčín. Tato provozovna před „Sametovou revolucí“ nabízela v podstatě stejný druh výrobků jako dnes a byla jak před rokem 1989, tak po něm, velmi populární. Proto majitel pan Novák navázal na tradici a pokračoval v podnikání v tomto prostoru ve stejném duchu, samozřejmě za přispění modernizací technologií, vybavení a výroby. Před šesti lety se pan Novák stal i majitelem budov (nejen provozovny) a tím se upevnila a posílila pozice firmy, protože obavy o osud prodejny v cizím objektu stále stoupaly a projevovaly se i na technickém, ale zejména stavebním zastarávání zázemí provozovny. Postupem času pan Novák začal rozšiřovat svou činnost na další provozovny, což se časem ukázalo jako velmi přínosné pro celou firmu, neboť oblast rychlého občerstvení je velmi specifická a hlavně rychle podléhá zkáze. Exportem výrobků do sítě prodejen a navíc aplikací marketingových opatření se povedlo obsadit velkou část trhu s občerstvením v Děčíně. Tato marketingová opatření spočívají v tom, že po sedmnácté hodině je na každé provozovně sleva 25-50% na všechno vyráběné zboží. Tyto slevy si zákazníci velmi oblíbili a firma tak může vyrábět každý den čerstvé výrobky a to při minimalizaci ztrát (minimální procento výrobků, které končí v odpadu). Další poněkud odlišnou provozovnou je restaurace ve sportovní hale, ta je provozována klasickou formou, tj. výrobou teplých jídel a prodejem alkoholických i nealkoholických nápojů. Provoz restaurace není vázán na provoz sportovní haly, ale restaurace je provozována samostatně s tím, že při sportovních akcích navíc obsluhuje i zákazníky z haly, kteří navštěvují sportovní utkání a akce. V roce 2004 se stal pan Novák vítězem výběrového řízení na provozování městského kulturního zařízení v Děčíně. Tento kulturní dům není jen centrem kulturního, ale zejména společenského dění v Děčíně. Odehrávají se zde prakticky všechny společenské, maturitní a další plesy. Tyto prostory jsou dále využívány i organizacemi pro různé společenské akce, jako jsou prezentace, výroční setkání, vánoční besídky atp. Ke společenskému domu náleží i restaurace, která v době společenských akcí obsluhuje a provozuje jednotlivé bary ve

8

společenském zařízení. Restaurace spolupracuje v době plesů i s centrální provozovnou, protože od ní odebírá výrobky studených specialit rautového typu pro různé akce a teplé výrobky zase poskytuje v běžném provozu centrální výrobně. Je zřejmé, že veškeré společenské a větší akce jsou velmi náročné na zabezpečení lidskými zdroji. Pro tyto akce jsou najímáni zaměstnanci na dohody o provedení práce, nebo o pracovní činnosti. V době mimo společenské akce je provoz restaurace veden běžným způsobem, tj. restaurace je otevřena pro zákazníky v otevírací době 10,00 – 23,00 hodin a to se základním personálním obsazením.

9

2 Teoretický fundament motivace 2.1 Teorie motivace V teoretické části se věnuji tomu, co je důležité pro pojmy motivace, vazbě na vedení lidí obecně, protože tuto roli nese sledovaná hladina řízení ve firmě. Touto hladinou řízení jsou vedoucí provozů, kteří vykonávají po majiteli firmy nejvyšší manažerské činnosti. V neposlední řadě je třeba zdůraznit, že veškeré snažení ve firmě, a nejen ve vedení lidí a personální činnosti, se odvíjí od určení strategického cíle a jeho prezentaci a prosazování v organizační struktuře. Velmi významnou roli v prosazování těchto cílů hrají právě manažeři a to na všech úrovních organizační struktury.

2.2 Strategický rámec a vazba na personální strategii Společným jmenovatelem podnikatelského zdaru se zcela jednoznačně stává jasně formulovaná strategie. Nejen velké, ale i mnohé malé a střední firmy si již ověřily, že správné obchodní a výrobní strategie jsou existenční nutností. Vždyť každý, kdo chce zvýšit svoji šanci na tržní úspěch, musí vytvářet alternativy a varianty možného postupu, vyhodnocovat jejich možné přínosy, ale i rizika. Chyba je, když při práci na vlastní strategii se přestane uvažovat o možných soupeřích. Je třeba znát své konkurenty, ocenit přiměřeně jejich schopnosti a příležitosti a vypracovat takovou strategii, která má ostatní překvapit. Strategie je všestranným odůvodněním budoucnosti podniku. V každém podniku je obraz úspěšné strategie jiný nebo alespoň částečně jiný. Ve firemních strategiích se jedním z dominantních faktorů stává koncepce lidských zdrojů – personální strategie. Jeho význam nevyplývá z pouhého přání, rozmaru nebo intuice. Je odpovědí na novou výzvu. Jinak řečeno: protože dnes naše (evropská i světová) konkurence staví na kvalitní práci s vlastními lidskými zdroji a disponuje špičkově vyškolenými a loajálními zaměstnanci, propracovanými systémy jejich vedení a promyšlenou personální politikou, nezbývá než jít nejen stejným směrem, ale zejména stejným (nebo ještě lépe rychlejším) tempem.1

1 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 10-11.

10

2.3 Úloha manažerů v personální strategii Manažeři malých a středních podniků velmi často podceňují význam práce s lidmi. Mají za to, že když lidem přidělují práci a zaplatí jim za ni, stačí to. Obvykle to nebývá pravda, protože lidé potřebují více: motivaci, perspektivu, vzdělání, chtějí se cítit jako součást celku. Pokud se jim toho nedostává, ti zdatnější se pokusí najít si jinou práci nebo firmu a ti méně zdatní přestanou být iniciativní, budou pracovat jen „do výšky svého platu“. Aby manažer mohl dát lidem perspektivu, musí ji napřed sám mít. Musí plánovat, musí vědět, kam směřuje, a to i s rizikem, že se to nepodaří. To těsně souvisí s neochotou pracovat strategicky. Podceňování tvorby vize podniku a jeho strategie vůči rychle se měnícímu tržnímu prostředí se nevyplácí. Nestačí operativně řešit průběžné problémy. To je cesta permanentní krize. Cílem personálního řízení je zajišťovat soulad kvantitativní a kvalitativní potřeby zaměstnanců ve firmě. V praxi jde například o počet, profesní a věkovou skladbu, získaný kvalifikační stupeň a charakteristiky lidí (kvantitativní stránky) či o motivaci, tvořivost, uspokojení z práce (kvalitativní stránka). Východiskem pro optimální určení kvantitativních a kvalitativních požadavků na zaměstnance je personální strategie. Hlavní její zásadou je, že lepší lidé dosahují lepších výsledků. Strategii můžeme chápat jako plán budoucího jednání. Stanoví, co dělat a jak to dělat. Smyslem personální strategie je vytváření konkurenční výhody v časovém horizontu tří let (někdy i delším). Celopodnikové zaměření strategie se zabývá komplexem (souborem) podnikatelských záměrů, které firma sleduje. 2

2 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 13-15.

11

2.4 Motivace a její teoretický fundament Personální strategie zahrnuje v malých a středních podnicích v zásadě obvykle tři oblasti: •

vytváření personálních systémů (míry vlivu zaměstnanců na dění v podniku);

•

řízení mobility zaměstnanců (zajištění pohybu do, z a uvnitř organizace);

•

volbu systému odměňování.

Vyjádření personálních systémů spočívá: •

ve zhodnocení silných a slabých stránek práce s lidmi, celkových výhod a problémů v rozvoji personálního systému firmy;

•

v plánování úspěchu, rezerv a kariéry, individuálním plánování rozvoje zaměstnanců a jejich hodnocení;

•

ve změnách v pracovním zařazení, vyhledávání zaměstnanců pro práci ve firmě;

•

ve zhodnocení a vytyčení záměrů v oblasti personální a sociální politiky.

Úkolem personálního řízení obecně je napomáhat výkonnosti firmy a jejímu zvyšování. Za jednotlivé úkoly se považují: –

v oblasti výběru a zaměstnanosti •

zda se bude zaměstnanost přizpůsobovat ekonomické situaci firmy, nebo se bude usilovat o udržení zaměstnanců i v případě změny struktury a poklesu efektivnosti,

•

zda se bude usilovat o stabilizaci zaměstnanců, nebo se bude preferovat rychlá rotace,

•

zda se budou preferovat většinou plné pracovní úvazky, u kterých profesí,

•

zda se při povyšování bude dávat přednost interním zdrojům, nebo externímu náboru,

•

zda bude při výběru pracovníků kladen důraz na odbornost úzce vázanou na popis pracovního místa, nebo budou vyhledáváni „generalisté“.3

3 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 16-18.

12

–

v oblasti motivace mzdového systému •

zda se budou preferovat finanční stimuly (zejména vyšší mzda), nebo i nepeněžní stimuly,

•

zda bude mzdová úroveň srovnatelná s odvětvím či regionem nebo bude vyšší,

•

zda bude mzda vázána na individuální výkon a ohodnocení, či na dobu zaměstnání u firmy,

•

zda se bude podporovat vysoká diferenciace mezd,

•

zda se bude využívat sociálních výhod (benefitů) jako zdroje nepřímého zvýšení platů či nikoli,

–

v oblasti výchovy a rozvoje •

zda se bude preferovat přijímání plně kvalifikovaných pracovníků, nebo zda je další proces vzdělávání, výcviku a tréninku pro firmu nezbytný,

•

zda je nutný interní ucelený systém výchovy, nebo zda je výhodné zajišťovat trénink a doškolování externě,

•

zda se bude vytvářet a realizovat plán kariér a interních nástupců, nebo zda bude dána přednost externím zdrojům,

–

v oblasti sociálních výhod •

zda se bude vytvářet sociální plán firmy, nebo zda bude dána přednost výběru sociálních výhod podle ekonomické situace firmy,

•

zda budou sociální výhody firmy poskytovány plošně, nebo zda bude dána možnost volby zaměstnancům. 4

4 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 16-18.

13

2.5 Úloha manažerů v personálním řízení Manažeři působí v každodenním pracovním procesu

jako první a vůči svým

spolupracovníkům ve skupině nebo týmu vystupují i jako hlavní aktéři řízení. Jejich úkolem v personální oblasti je zejména: –

vybírat své spolupracovníky,

–

podílet se na jejich rozvoji,

–

hodnotit výsledky práce,

–

vytvářet pracovní vztahy,

–

sbírat, zpracovávat a komunikovat informace. 5

Ilustrace 1: Postavení motivace ve firemním prostředí Tvorba a organizace pracovních míst

Výběr a rozvoj zaměstnanců

Odměňování Motivace a kultura Hodnocení zaměstnanců

Řízení výkonnosti - stanovení cílů

Zdroj: Jiří Stýblo, Personální řízení v malých a středních podnicích Je třeba zdůraznit, že je nutné, aby všechny činnosti a postupy byly dle legislativních a smluvních ustanovení a aby byly dodržovány zákony jak ve vztahu k zaměstnancům, tak i při tvorbě interních předpisů a norem a dále aby neodporovaly dobrým mravům. Personální a mzdový systém tedy musí vycházet z právního základu a musí pružně reagovat na změny v legislativě. Pokud je popsán, např. formou směrnice nebo vnitřní normy, neměl by to být mrtvý dokument. Měl by elasticky kopírovat změny jak v legislativě, tak ve skutečných procesech.

5 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strana 15; 19.

14

2.6 Motivace a motivační teorie Vzhledem k tomu, že tato práce pojednává o motivačním modelu (systému), je třeba uvědomit si, co to vlastně motivace je a jak je možno ji aplikovat do praxe. Teorie motivace vysvětluje různé negativní stránky pracovního života – příčiny absencí, podvodů, odbývání práce. Klíčovým pojmem motivační teorie je „motiv“. Mluvíme o motivech určitého rozhodnutí nebo aktivity – o motivech odchodu od firmy, o motivech pronásledování podřízeného pracovníka, motivech práce mimo pracovní dobu atd. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motivy mají dvě složky: ●

energizující, protože dodávají sílu a energii jednání lidí,

●

řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.

Motivace má silnou vazbu směrem k uspokojování potřeb, potřeba znamená stav nedostatku. Mezi potřebou a motivem je rozdíl velice malý a v praxi oba pojmy běžně zaměňujeme. Mnozí manažeři se domnívají, že veškerá motivace pracovníků je otázkou financování. Ve 40. letech 20. století však Abraham Maslow ukázal, že je řada jiných motivů, kterých mohou manažeři využívat a které nic nestojí.

Uspořádání potřeb podle Maslowa a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přežití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života. b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení. c) Sounáležitost (láska a přátelství) představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a tak dobrých vztahů k ostatním lidem. d) Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních.6

6 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 39-40.

15

e) Sebeaktualizace je realizací potenciálu jedince Maslowovými slovy „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“, realizovat všechny své schopnosti a talent. Všechny tyto potřeby může firma uspokojovat nebo opomíjet!

Ilustrace 2: Hierarchie potřeb podle Maslowa

Sebeaktualizace Uznání Sounáležitost Jistota a bezpečí Fyziologické potřeby

zdroj: František Bělohlávek, Jak vést a motivovat lidi

Podle Maslowa jsou potřeby uspořádány hierarchicky, tj. od nejnižších po nejvyšší. S uspokojením určité potřeby určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. Aby se tedy mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být nejdříve uspokojeny všechny potřeby, které ji v hierarchii předcházejí. Člověk je neustále motivován. K tomu, aby firma dosáhla uspokojení pracovníků, je třeba využít jednotlivých úrovní Maslowova systému. 7

7 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 40-41.

16

Tabulka 1: Čím firma může uspokojit potřeby pracovníků Fyziologické potřeby:

ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti

Potřeby jistoty a bezpečí: dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání do budoucnosti Potřeba sounáležitosti:

vytváření dobrých vztahů na pracovišti, kterými připoutá pracovníka k firmě – sportovní soutěže, kulturní akce atp.

Potřeba uznání a ocenění:

peníze, pochvala

Potřeba sebeaktualizace: dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti zdroj: František Bělohlávek, Jak vést a motivovat lidi

Motivy různých lidí se liší Mnoho vedoucích se domnívá, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze. Mzda má jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Jsou lidé, kterým na výdělku příliš nezáleží a cení si více jiných věcí – například osobního pohodlí nebo potěšení ze svých zálib. Znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce vedoucího. Různé typy lidí dávají přednost různým motivům: ●

Peníze jsou významným motivem pro většinu lidí. Někteří jedinci, u kterých je obzvlášť silný tento motiv, jsou ochotni kvůli penězům udělat téměř všechno. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucího značným přínosem – má-li finance k dispozici, dostane z nich maximum.

●

Osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na dosažené postavení by se měla objevit alespoň v jisté míře u každého vedoucího pracovníka. Takový člověk se snaží být úspěšný kvůli svému postavení. Nebezpečné však je, když o osobní postavení usiluje nikoliv prací, ale intrikami.

●

Pracovní výsledky, výkon jsou důležitou motivací z hlediska firmy. Lidé, kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout, jsou motorem, energií firmy. 8

8 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 42-43.

17

Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou lepší. Pokud se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali. ●

Přátelství. Pro tyto lidi je nejdůležitější dobrá atmosféra na pracovišti. Mají rádi lidi, kteří pracují kolem nich, a daleko více jim záleží na přátelských vztazích než na pracovních výsledcích nebo penězích. Neradi se hádají, raději ustoupí.

●

Jistota. Lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, netouží po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, ale musejí to mít jisté. Hodně se řídí předpisy a neradi riskují.

●

Odbornost je rozhodujícím motivem těch, kdo preferují svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník se snaží především vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného.

●

Samostatnost. Jsou to lidé, kteří nad sebou těžko snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví – nakonec si to stejně udělají po svém.

●

Tvořivost (kreativita) je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád takovou práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci.

Tedy máme-li své pracovníky dobře motivovat, je třeba nejdříve pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní. 9

9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 42-43.

18

2.7 Příčiny demotivace Pokud se člověk snaží uspokojit svou potřebu a postaví se mu do cesty nepřekonatelná překážka, nastává frustrace. K frustraci dochází, když pracovník nedostane odměnu, kterou očekával, když dojde k pokažení práce, kterou se dlouho zabýval, nebo když mu vedoucí nedá dovolenou, na kterou se těšil. Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Často se však při uspokojování objeví překážky – bariéry, které brání člověku v dosahování cíle. Neuspokojením potřeby vzniká tedy frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna a nevybita. Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem: –

zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energizace),

–

vzdávají se svého záměru (únik),

–

vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese),

–

hledají náhradní cíle (sublimace),

–

sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace),

–

vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (regrese).

Uvedené jednání (snad kromě prvního případu) je z hlediska firmy nežádoucí. Co všechno může způsobit frustraci a demotivaci pracovníků? –

nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům,

–

nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům,

–

nespravedlivé odměňování,

–

nezasloužená pochvala jiného pracovníka,

–

chaos nebo špatná organizace práce,

–

nezasloužená kritika,

–

hrubé jednání nebo zesměšňování,

10

10 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strana 43.

19

–

pokažení dobré práce na dalším pracovišti,

–

nezájem o nápady podřízených,

–

neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených,

–

přílišné zasahování vedoucího do pravomoci podřízených,

–

nepotrestaný podvod nebo krádež ze strany jiných pracovníků,

–

nedostatek práce, materiálu, nástrojů atd. 11

11 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strana 44.

20

3 Popis současného (výchozího stavu) 3.1 Lidské zdroje firmy Pracovní příležitosti v Děčíně nejsou v současné době nijak atraktivní. Ústecký kraj je krajem, který je jedním s nejvyšší nezaměstnaností v ČR. Lepší situace je v krajském městě, ovšem v Děčíně dochází k neustálé likvidaci několika významných výrobních podniků, až na několik závodů (Kabelovna, Alcan). Vím z vlastní zkušenosti, že příležitosti v Děčíně jsou velmi omezené. Proto i mě okolnosti donutily najít si zaměstnání v Ústí nad Labem. Na druhou stranu pracovní příležitosti ve firmě Děčena jsou poměrně široké, požadavky při výběru zaměstnanců nejsou kvalifikačně náročné, jedná se o zaměstnance, kteří jsou vyučení v některém z oborů – prodavač/ka, kuchař/ka, číšník/ce, nebo vyšší. Ovšem mnohé z těchto příležitostí jsou právě díky fluktuaci, která je ve firmě vysoká. Tabulka 2: Fluktuace ve firmě v letech 2006 - 2008 Fluktuace v letech v % z celkového počtu

2006

2007

2008

18

20

17,5

zdroj: mzdové účetnictví firmy

Optimální výše fluktuace je obecně stanovena kolem 12%. V současné době zaměstnává pan Novák, jako podnikající fyzická osoba za základě živnostenského oprávnění, jednostodvacet zaměstnanců, tento počet je již několik let víceméně stabilní. Značná část zaměstnanců je zaměstnávána na pracovní poměr založen pracovní smlouvou na dobu neurčitou. Na letní sezónu a sezónu plesovou jsou tyto řady posíleny o brigádníky. Ti jsou najímány na základě dohod o pracovních činnostech nebo dohod o provedení práce. Ve firmě je uplatňován pracovní provoz s dvousměnným pracovním režimem s pracovním úvazkem 38,75 hodin týdně ve smyslu písm. c), odst. 2, § 79 zákona 262/2006 Sb. V příloze č. 1 je znázorněna organizační struktura celé firmy.

21

3.2 Velikost firmy a SWOT analýza Tabulka 3: Ekonomické údaje firmy roky

2006

2007

2008

počet pracovníků /průměrný/

122

128

124

roky

2006

2007

2008

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

roční obrat /tržby/

40509

39944

38420

zisk

692

641

611

roční prodej

39028

38031

36918

objem majetku

9807

9247

8924

vlastní kapitál

6295

6861

6950

cizí kapitál

3512

2386

1974

zdroj: rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy za jednotlivé roky

22

Tabulka 4: SWOT analýza firmy „Děčena“ Silné stránky firmy

dobré jméno firmy vycházející z tradice, dobré umístění centrální provozovny a stabilní síť provozoven po celém městě, kvalitní a stále čerstvé produkty, dobrá výrobní, skladová a přepravní kapacita, dobré organizační uspořádání firmy, v současné době malá konkurence.

Slabé stránky dlouhodobé řešení cizího kapitálu – zkrachovalé Union banky, nízká firmy úroveň personálního zajištění – z toho pramení vysoká fluktuace firmy, úroveň některých technologií (zastaralé technické zařízení), úroveň managementu (jeho odborné znalosti a dovednosti), výkony většiny zaměstnanců – nízká motivace. Hrozby

příležitosti pro další firmy na trhu – zesílení možné konkurence, slabá kupní síla v důsledku vysoké nezaměstnanosti ve městě a okolí, možné ohrožení ze strany legislativy (např. možné zrušení výhod stravenek), vývoj stravování populace – vyzdvihování zdravé výživy.

Příležitosti

stálí a věrní zákazníci, dobré marketingové strategie, dobré strategické umístění všech provozoven v distribuční síti a stabilita centrální provozovny, slabší konkurence v cateringové oblasti a možnost využívat tohoto potenciálu prostřednictvím kulturního zařízení.

zdroj: vlastní - zjištěno pozorováním a analýzou

Je třeba dodat, že v roce 2009 musí firma počítat s dopady finanční krize, která zasáhla více či méně jednotlivé regiony. Míra nezaměstnanosti v Ústeckém kraji dosahuje v současné době kritických hranic, dle analýzy Ministerstva práce a sociálních věcí je v okrese Děčín na jedno volné místo 25 uchazečů. Tato situace může vést k přesycení trhu odbornými pracovníky, ale paradoxně může způsobit i odliv zkušených a odborných pracovníků z firem, kde se necítí spokojeni a zvýšit tím fluktuaci (snížit vnitřní stabilitu firmy). Proto je důležité i v této době posílit postavení firmy stabilním týmem odborníků, kteří mohou pomoci zmírnit dopady finanční krize.

23

3.3 Popis současného stavu ve firmě – hladiny řízení v organizační struktuře Ilustrace 3: Hladiny řízení ve firmě "Děčena"

Majitel firmy

Vedoucí provozů

Provozní technici zdroj: vlastní

V této práci jsem se zaměřila na hladinu řízení – vedoucí provozů, konkrétní řešení a návrhy budu modelovat na vedoucí provozu centrální provozovny, ale tento motivační model je analogicky aplikovatelný i na další vedoucí provozů ve stejné hladině řízení a to s drobnými úpravami.

24

3.4 Popis současného stavu na sledovaných pozicích Majitel firmy – stojí v čele celé organizace a řídí veškeré strategické činnosti firmy týkající se finančního řízení, hospodaření firmy, způsob nakládání z kapitálem, rozhodování v důležitých obchodních záležitostech, v jeho gesci je i personální strategie a strategie týkající se lidských zdrojů firmy vůbec. Řídí přímo práci jednotlivých vedoucích provozů a prostřednictvím nich deleguje další důležité činnosti, které z důvodu časové a pracovní vytíženosti nemůže vykonávat sám. Svou řídící a kontrolní činnost neomezuje jen na přímo podřízenou hladinu řízení, ale věnuje ji i provozním technikům, kteří jsou také důležitou hladinou řízení a to proto, že řídí jednotlivé provozy přímo a ovlivňují a vedou zaměstnance, kteří vykonávají předmět činnosti firmy, tedy prodej a výrobu. Vedoucí provozů – jejich činnosti spočívají v řízení jednotlivých provozů, potažmo provozních techniků. Základní činností vedoucích provozů je taktické rozhodování a řízení lidí na všech podřízených hladinách řízení, tzn. že řídí práci a činnost provozních techniků a rozhodují v oblasti personální činnosti (např. při výběru zaměstnanců, adaptace nových zaměstnanců, rozhodují a řeší spory atp.). Konečné slovo v těchto záležitostech má vždy majitel firmy. Dále tito vedoucí řídí nejen jednotlivé provozy, ale také vazby mezi těmito provozy, jejich hlavním úkolem je řídit efektivní komunikaci v celém systému firmy, pochopení kontextů obchodu v jednotlivých souvislostech a vazbách, zlepšování procesů a inovace, je očekáván proaktivní přístup ve směru jak k procesům, tak ke kolegům. Jejich dalšími stěžejními činnostmi jsou obchodní jednání a dojednávání obchodů prodeje a nákupu, musí jednat a vystupovat za firmu v této oblasti, sbírat informace a vyhodnocovat nejlepší a nejefektivnější varianty. Jejich činnosti tedy vyžadují znalosti v oblasti struktury obchodních jednání, znalosti marketingu a zejména z oblasti manažerského řízení a vedení lidí. Jedná se tedy o manažerské přístupy, které by měly účelně ovlivňovat a „protékat“ celou organizační strukturou směrem shora. Je důležité zdůraznit, že nad vedoucími provozů nejsou již žádné možnosti kariérního postupu (je zde pouze majitel). Dá se tedy říci, že ve firmě pro tuto hladinu řízení není v této oblasti možné postupovat, nebo že může být v této oblasti kariéra každého manažera velmi omezená.

25

Provozní technici – tvoří nejnižší, důležitou součást řídící vazby, a to proto, že svým řízením ovlivňují přímo zaměstnance, kteří vykonávají předmět činnosti firmy, tedy prodej a výrobu. Jde o prodavače/ky, kuchaře/ky, číšníky/ce a další personál. Svou činností řídí jednotlivé provozy a jsou v každodenním kontaktu jak s vnějším, tak vnitřním zákazníkem. Jsou hlavními prostředníky motivace na nižší hladiny řízení. Jejich další důležitou činností je přímá účast při velkoobchodním prodeji, kdy jsou styčnými body pro prodej vnějším zákazníkům a prezentují svým jednáním zboží firmy. Tito zaměstnanci musí být vybaveni základními obchodními, marketingovými znalostmi, ale hlavně musí umět vést a řídit kolektiv svých kolegů na nižších hladinách a motivovat je ke kvalitním a efektivním pracovním výkonům. Další oblast jejich znalostí a dovedností musí zahrnovat i určitou technickou gramotnost při běžných základních poruchách na technických zařízeních. V současné době lze definovat situaci v organizaci v těchto třech, respektive dvou hladinách řízení následovně: –

vysoká fluktuace,

–

absence sjednocení se s firemní kulturou – strategickým cílem firmy,

–

chyby v pracovních úkolech a činnostech, které nejsou nijak postihovány,

–

v jednotlivých hladinách řízení vládne flegmatismus, pramenící pravděpodobně právě z absence toho, že by byly vyhodnoceny a ohodnoceny výsledky práce zaměstnanců,

–

systém odměňování existuje, nicméně není nikde popsán a zaměstnanci s ním nejsou seznámeni, tzn. že vnímají situaci tak, že ať dělají cokoli jak-koli, není to nikde zohledněno,

–

celková „nálada“ v těchto hladinách řízení je apatická, demotivační, zaměstnanci chodí do práce, protože musí,

–

výše uvedená situace se samozřejmě odráží i na dalších hladinách řízení a nebo i v hladinách na stejné úrovni, tím pádem je tato situace obrazem nálady v celé firmě,

–

mnozí uvažují nad výměnou zaměstnání.

Musím znovu podotknout, že i na tuto střední firmu dolehla finanční krize, neboť počátkem roku 2009 došlo k výraznému poklesu tržeb na všech provozovnách. Ve firmě již proběhla 26

vlna propouštění pracovníků, kteří byli ve zkušební době. Je také výrazně cítit větší obava zaměstnanců o další osud firmy a její udržení se na náročném trhu. Proto začátkem roku 2009 došlo k přiostření všech výše uvedených ožehavých problémů vlivem právě finanční krize a sílící nezaměstnanosti. Zaměstnance trápí zejména perspektiva organizace a jistota a stabilita v zaměstnání. Tyto skutečnosti byly zjištěny pozorováním, rozhovory se zaměstnanci, podřízenými i nadřízeným, pozorováním vztahů na pracovišti i samotného pracovního prostředí. Dále rozhovory s určitým vzorkem zákazníků a hlavně se samotnými předmětnými zaměstnanci.

27

3.5 Stav mzdové politiky firmy –

mzdy jsou sjednávány na základě pevných částek, dle zařazení do mzdových tarifů – tříd (dle § 111, zákona 262/2006 Sb. a zejména Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práce ve ztíženém pracovním prostředí). V podstatě jsou tyto částky pevně stanoveny a nemění se v souvislosti s výkonem. Není zohledněna úroveň znalostí a dovedností, praxe, vzdělání. Je zde absence pohyblivé složky mzdy. Toto neplatí u provozních techniků, kde byl v minulosti zaveden motivační systém,

–

odměny jsou vypláceny čtvrtletně na základě vypsaných úkolů ke splnění,

–

hodnocení výkonu probíhá málokdy, spíše neformálně,

–

benefity existují a jsou aplikovány prostřednictvím slevy na stravném,

–

vzdělávání zaměstnanců probíhá nesystematicky, každý zaměstnanec si určí dle vlastního uvážení oblast vzdělávání a případně konkrétní kurz, který si po dohodě s nadřízeným může objednat. Nadřízený mu akci schválí a po té absolvuje uvedený kurz nebo školení. Plán školení není tedy vypracováván, kromě hladiny řízení – provozních techniků.

Popis pracovních činností je definován pro všechny vedoucí provozů stejně, bez ohledu na místo výkonu práce, nejsou zde rozlišeny jednotlivé specifické úkony, které vedoucí vykonávají. Z výše uvedeného je zřejmé, že současný stav není uspokojivý a že i když není situace v této hladině kritická, mohlo by časem dojít následkem vysoké fluktuace ke špatné personální situaci. Také je zjevné, že tato hladina řízení je jedna s nejstěžejnějších ve firmě a zabývá se činnostmi, které průřezově ovlivňují celou situaci ve firmě. Je více než nezbytné, aby se vedoucí zaměstnanci (nejen ve sledované hladině řízení) ztotožnili se strategickými cíli organizace, firemní kulturou, aby byla zvýšena jejich motivace ve vazbě na jejich osobní rozvoj a aby se stali významným řídícím prvkem v organizaci, který bude pozitivně ovlivňovat vnitrofiremní prostředí, další hladiny organizační struktury a v neposlední řadě i své kolegy a spolupracovníky. Je velmi žádoucí, aby vše začalo od majitele firmy, který ovlivňuje a hlavně chce ovlivňovat veškeré obchodní, marketingové, výrobní a personální činnosti firmy a je nutné seznámit ho s 28

plánovaným motivačním systémem a zasvětit ho do způsobu aplikace. Tato aplikace by měla být jednodušší, protože v minulosti byl již zaveden systém motivace na skupinu provozních techniků. Je ovšem nezbytné, aby došlo k zavedení systému, který bude navržen organizační strukturou směrem shora, a v tomto smyslu by měl být i navržen. Od navrženého systému lze očekávat, že bude časově náročnější, neboť se veškeré aplikované změny nemohou projevit ze dne na den, ale jejich odraz bude dlouhodobější. Po určitém čase by měl přinést snížení fluktuace (stabilizaci), za optimálních podmínek dojde ke zvýšení osobního potenciálu zaměstnanců, jejich vlastnímu zvýšenému výkonu a k pozitivnímu působení na spolupracovníky. Předpokládám, že se uvedená hladina řízení aktivně zapojí do zlepšování systému a procesů ve firmě a bude se podílet i na zvýšení tržeb firmy.

29

4 Navržený nový motivační model – systém 4.1 Komplexní pojetí návrhu v rámci začlenění do strategie Návrh motivačního modelu bych definovala jako popis systému, který v jednotlivých segmentech motivace navazuje jeden na druhý a to v komplexním pojetí na definici strategického cíle celé organizace, definování cíle manažerů (v taktické linii), navázání na motivaci a to ve smyslu odměňování, hodnocení pracovního výkonu, osobního rozvoje každého z manažerů, dále o péči o zaměstnance v oblasti jejich budoucí kariéry a v neposlední řadě možných poskytnutých benefitů. Navrhuji proto stanovit každému manažerovi jeho vlastní dílčí cíle, které navážou na cíle strategické a měly by zapadnout do skládanky cílů organizace jako celku. Chci zdůraznit, že stanovení těchto cílů je nezbytné. Není to předmětem mé práce, ale vedení firmy (resp. majitel) by mělo přesně a jasně definovat, kterým směrem se bude firma ubírat. Majitel firmy by měl zvážit celou situaci, vnitřní i vnější prostředí, které ovlivňuje firmu tedy jak zevnitř, tak zvenčí. Např. majitel může strategický cíl definovat ve smyslu: „Vyrábíme pro naše zákazníky každý den čerstvé a kvalitní zboží a touto kvalitou hodláme předčit naši konkurenci“. Toto může být pro ilustraci jeden z cílů, je nasnadě, že za cílem se půjde manažerům i všem zaměstnancům lépe, pokud je definován. Je také třeba, aby tento cíl zaměstnanci znali, aby byl vyřčen a prezentován. Ve své práci dále vycházím z tzv. kompetenčního modelu. Kompetenční model je odrazem připravenosti zaměstnance podávat výkon v pracovním procesu. Tento model prováži s osobním rozvojem zaměstnance, s jeho hodnocením (měřením pracovního výkonu) a následně propojím na systém odměňování. Celý tento model – systém je třeba vnímat jako celek, to znamená, že nelze aplikovat jeho část nebo části, nedošlo by k provázání jednotlivých segmentů motivační stavebnice a výsledek by neměl avizovaný efekt. Jak jsem již uvedla, je velmi žádoucí, aby celý systém byl prosazen přímo majitelem firmy, který by s ním neměl být pouze seznámen, ale měl by být přesvědčen o jeho efektivním přínosu pro organizaci a měl by jej citlivě prosadit u svých kolegů. Z praxe vím, že každé prosazení nové věci je velmi těžké, pokud s ní nejsou dotčené osoby

30

řádně seznámeny a vidí v tom v zásadě jen spoustu práce, byrokratických postupů a administrativy. Proto je prezentace tohoto systému nezbytná a je více jak žádoucí, aby byl tento systém podán cílové skupině třeba jako vnitřní směrnice nebo manuál, který bude velmi precizně zpracován a prezentován s časovým předstihem. Na druhé straně v této organizaci již byl v minulosti aplikován motivační systém. Zatím je to velmi krátký časový horizont na vyhodnocení jeho efektivního přínosu. Již dnes lze ale konstatovat, že je vnímán dotčenou skupinou (provozními techniky), jako smysluplný a systematický nástroj, tedy tato dotčená skupina má pocit, že jejich práce je sledována, hodnocena a spravedlivě odměňována.

31

4.2 Kompetenční model a popis pracovní činnosti 4.2.1 Popis pracovní činnosti Na základě správně stanovených popisů (profilů) pracovních míst lze vytvářet popisy (profily) požadované kvalifikace pracovníků. U manažerských funkcí se obvykle v této souvislosti hovoří o způsobilostech k zastávání určitého druhu řídící práce. Popis kvalifikace (kvalifikační profil) vyžadované daným pracovním místem vyjadřuje soubor rozhodujících kvalifikačních požadavků (osobních, znalostních, dovednostních apod.) nezbytných k jeho úspěšnému zastávání. Máme-li výstižně vytvořit popis kvalifikace je třeba pro každé dané pracovní místo konkrétně určit: –

fyzické požadavky,

–

duševní požadavky,

–

dovednosti (psychomotorické, sociální),

–

vzdělání a kvalifikaci,

–

pracovní zkušenosti,

–

charakteristiky osobnosti, motivace a postojů.

U manažerských funkcí se zpravidla hovoří o způsobilostech v řízení. Jsou za ně považovány zejména: –

řízení operací,

–

řízení spolupracovníků,

–

řízení informací,

–

rozhodování o alokaci (rozmístění a využití) zdrojů.

Každá z těchto klíčových způsobilostí obsahuje určité další činnosti, definované jako „normy“ práce manažera. 12

12 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 44-48.

32

Ke klíčovým způsobilostem manažera náleží například řízení spolupracovníků. U této způsobilosti jsou definovány čtyři základní povinnosti: –

přispívat k zajištění potřebného personálu,

–

vytvářet podmínky pro rozvoj svých spolupracovníků a podporovat svůj vlastní rozvoj,

–

plánovat, organizovat a hodnotit práci svých spolupracovníků,

–

vytvářet, udržovat a zvyšovat úroveň tvůrčích pracovních vztahů. 13

Vypracovaný popis pracovní činnosti – příloha č. 2

13 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 44-48.

33

4.2.2 Kompetenční model Kompetence - pojímáme jí jako způsobilost. Představuje tedy soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíže k činnosti samotné než k vlastnosti či rysu. Kompetence jsou tedy definovány na základě analýzy činností. Například v různých kompetenčních modelech nacházíme kompetenci „Orientace na zákazníka“, už z názvu je patrné, že je vytvořena na základě toho, co pracovník dělá, nikoli na základě toho, jaké má vlastnosti.

Ilustrace 4: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi

Měřitelný výkon

Způsob práce

Co

Čím a jak

Čísla a výsledky

Kompetence, kterými dosahuji čísla

zdroj: František Hroník, Hodnocení pracovníků Komentář k obrázku: měřitelného výkonu dosahuji určitým způsobem, který je reprezentován zájmeny čím (vstupy, předpoklady na vlastní straně) a jak (proces přístupů k práci). Dohromady čím a jak tvoří kompetence.14

14 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Strana 29.

34

4.3 Návrh měřitelných úrovní kompetencí V následující tabulce jsem se snažila vymezit kompetence nutné k výkonu práce – vedoucích provozů. Tabulka 5: Vytyčení základních kompetencí vedoucího provozu. Obchodní dovednosti Úroveň obchodních dovedností Podnikatelské a obchodní jednání Úroveň jednání se zákazníkem (zaměření na zákazníka) Finanční řízení a účetnictví Řízení provozních nákladů Provozní evidence a vazba s účetnictvím firmy. IT dovednosti Základní ovládání PC (MS Office, základní ovladače) Schopnost zpracování dokumentace na PC. Osobnostní a manažerské dovednosti Komunikační dovednosti. Integrita Koučování a vedení lidí Personální řízení Řízení informací a rozhodování Dosahování cílů (vazba na motivační rozhovory) Zdroj: vlastní

35

Tabulka na této straně vyjadřuje měřitelné úrovně jednotlivých dosažených kompetencí – vedoucí, který bude hodnocen svým přímým nadřízeným bude hodnocen podle následujících kritérií, je třeba zdůraznit, že tato tabulka je stěžejní pro celý navržený systém, neboť je tu propojení se systémem odměňování, hodnocením a osobním rozvojem. Tabulka 6: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti obchodních dovedností Obchodní dovednosti

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

úroveň 4

Úroveň obchodních dovedností

Sbírá informace o obchodních podmínkách a předkládá je vedoucímu, důležitá rozhodnutí nečiní

Sbírá a vyhodnocuje informace, je schopen se rozhodovat a vyhodnocovat.

Kromě výběru a rozhodnutí je schopen navrhovat partnerovi znění podmínek kontraktu.

Vybírá, rozhoduje, navrhuje podmínky a je schopen prosadit své úpravy ve prospěch firmy.

Podnikatelské a obchodní jednání

Je schopen realizovat dílčí projekty s přispěním jiného kolegy, nebo týmu.

Předkládá vlastní náměty dílčích projektů a dokáže zajistit jejich realizaci.

Navrhuje náměty v podobě taktických projektů a samostatně je realizuje.

Navrhuje a realizuje strategické projekty, řeší i zpětnou vazbu dopadů těchto projektů.

Úroveň jednání se zákazníkem (zaměření na zákazníka)

Základní komunikace, nízká úroveň obchodních rozhovorů.

Dobrá komunikace, řešení problémů, schopnost dojít ke spolupráci na funkční úrovni.

Výborná komunikace, samostatné řešení problémů a nacházení nových řešení.

Výborná komunikace, schopnost převzít delegaci za majitele firmy. Reprezentuje firmu jak navenek, tak dovnitř.

zdroj: vlastní

36

Tabulka 7: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti finančního řízení Finanční řízení a účetnictví

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

úroveň 4

Řízení provozních nákladů

Standardní- plní nařízení.

Přichází s vlastními návrhy, jak zefektivnit nakládání se vstupy a výstupy.

Realizuje vlastní návrhy, za přispění nadřízeného (rozhodování).

Samostatně rozhoduje a realizuje vlastní návrhy (řídí rizika).

Provozní evidence a vazba s účetnictvím firmy.

Standardní – Řízení evidence, základní přehled dokumentace a a plnění. účetních operací na provozní úrovni.

Řízení evidence, dokumentace a účetních operací na celofiremní úrovni (pochopení vazeb na účetnictví organizace)

Návrhy za pomoci vedoucího nebo ekonoma v oblasti manažerského a předepsaného účetnictví.

zdroj: vlastní

Tabulka 8: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti IT dovedností IT dovednosti

úroveň 1

úroveň 2

Základní ovládání PC (MS Office, základní ovladače)

Nízká.

Průměrná. Výborná. Výborná navíc Neovládá Ovládá všechny používá ke své všechny potřebné potřebné moduly. práci i specifické moduly. softwary a řešení.

Schopnost Základní (nutná zpracování kontrola). dokumentace na PC.

Průměrná (kontrola namátkou).

zdroj: vlastní

37

úroveň 3

Nadprůměrná (dokumenty bez kontroly).

úroveň 4

Vysoká (kontrolu provádí).

Tabulka 9: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti manažerských dovedností Osobnostní a manažerské dovednosti

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

úroveň 4

Komunikační dovednosti.

S výhradami (nízká míra uplatňování komunikačních technik).

Průměrná.

Nadprůměrná.

Vysoká.

Integrita

Nízká, není ztotožněn s politikou firmy, neprosazuje cíle.

Průměrná. Prosazuje politiku firmy v taktických rovinách.

Nadprůměrná. Dokáže být příkladem hodným k následování, jasně jde za cílem.

Vysoká. Bere si odpovědnost za cíle, stojí za svým, je leaderem.

Koučování a vedení lidí

Nízká úroveň. Bez efektu.

Průměrná úroveň. Motivuje lidi, poskytuje zpětnou vazbu.

Nadprůměrná úroveň. Kromě motivace a vazby je schopen naslouchat a oceňovat výsledky.

Vysoká. S lidmi jedná partnersky a má vysoce individuální přístup. Umí vyhodnotit slabé a silné stránky a podporovat rozvoj kolegů.

Personální řízení

Nízká úroveň.

Průměrná. Dokáže si vybrat lidi, adaptovat je. Další péče o zaměstnance je s výhradami.

Nadprůměrná. Má odborně připravené zaměstnance, zadává cíle a kontroluje jejich plnění.

Vysoká. Zvládá pracovněprávní vztahy, dokáže hodnotit kolegy a diferencovat rozdíly, eliminovat subjektivitu.

zdroj: vlastní

38

Tabulka 10: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti manažerských dovedností Osobnostní a manažerské dovednosti

úroveň 1

Řízení informací a rozhodování

Informace řídí na Informace umí základní úrovni. třídit a poskytovat, rozhodování nechává na nadřízeném.

Dosahování cílů Přijímá zadané (vazba na cíle a dosahuje motivační do 50% plnění rozhovory)

úroveň 2

Předkládá náměty k formulaci cílů, plnění nad 50%

zdroj: vlastní

39

úroveň 3

úroveň 4

S informacemi nakládá velmi sofistikovaně a umí se rozhodovat na základě nich.

Informace používá pouze ve faktické rovině, rozlišuje podstatné od nepodstatného, umí informacemi vybavit i své podřízené (kolegy).

Předkládá samostatně formulované cíle, plnění nad 75%

Předkládá samostatně formulované cíle, plnění 100%

4.4 Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu je jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů v rukou manažerů. Je-li systém hodnocení dobře připraven a podaří-li se získat vedoucí pracovníky, může být velmi efektivní metodou řízení pracovního výkonu. Nebyla-li však jeho přípravě a propagaci věnována náležitá pozornost, sklouzne do formalit a ztrácí svůj smysl. Hodnocení má význam jak pro podnik, tak pro vedoucího i pro hodnoceného pracovníka. Podnik využívá hodnocení pracovníků ke: ●

zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců,

●

využití a rozvoji potenciálu pracovníků,

●

navrhování a plánování personálních záloh,

●

zlepšení komunikace mezi vedoucími a pracovníky, komunikačnímu spojení jednotlivých úrovní řízení.

Hodnocení pracovního výkonu umožňuje vedoucím: ●

motivovat pracovníky k dosahování vyššího výkonu,

●

zřetelně vyjádřit své názory na pracovníky, dávat jim zpětnou vazbu a tím usměrňovat jejich činnost,

●

pochopit zájmy a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje,

●

rozvíjet přednosti pracovníků a eliminovat jejich slabé stránky,

●

plánovat rozvojové aktivity (vzdělávání, výcvik atd.),

●

stanovovat spravedlivou mzdu, zejména pak pohyblivé složky mzdy.

Pracovník si odnáší z hodnocení: ●

ocenění vlastní práce a podnět k dalšímu úsilí,

●

pohled a názor vedoucího na svou práci a cíle,

●

možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle,

●

příležitost k vyjádření svých rozvojových nároků. 15

15 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 60 – 61.

40

4.5 Možné metody hodnocení a) Hodnocení „osobní připravenosti“ a zejména připravenosti na pracovní výkon - vazba potřebných kompetencí na získávanou odbornost, osobní rozvoj, tzn. že na základě kompetenčního modelu bude přímý nadřízený zaznamenávat, jak se vedoucí posunuje v měřitelných kritériích a zda se vůbec posunuje. Zda má zájem na tom, aby se aktivně zapojil do zlepšování svého výkonu a kompetencí. Je nezbytné, aby v souvislosti s měřenými kompetencemi proběhl i hodnotící pohovor, který by měl být zpětnou vazbou pracovníkovi o hodnocení jeho práce (nadřízeným, kolegou atp.). b) Sledování plnění uložených úkolů – tj. jakým způsobem plní zadané úkoly, na základě zadaných úkolů by měl nadřízený v určité periodě hodnotit, jak se zadaných úkolů vedoucí provozu zhostil a zda zadané úkoly byly splněny v místě a čase. Pokud nedošlo k jejich splnění, hodnocení proč se tak nestalo, v čem viděl hodnocený zaměstnanec překážky. c) Měření ukazatelů – může být navázáno na tržby provozoven, množství vyrobených výrobků, množství zmetků (nedodělků, chyb), počet nebo objem získaných zakázek, atp. V příloze č. 3 je navržen formulář záznam motivačního rozhovoru. Systém hodnocení musí být propojen se systémem odměňování!

41

4.6 Systém hodnocení 4.6.1 Navržené metody hodnocení pracovního výkonu Vycházím z hodnocení připravenosti na výkon a z hodnocení vlastního výkonu, kdy připravenost bude hodnocena dle navržených úrovní kompetenčního modelu. Budou tedy použity: –

kompetenční model, hodnocení jeho úrovní,

–

hodnotící dotazník, hodnocení provozních a rozvojových cílů,

–

tzv. hodnocení 360o, možný přístup dalších hodnotitelů.

4.6.2 Zásady hodnotícího pohovoru 1. Pracovník i vedoucí přicházejí na hodnotící pohovor připraveni, vedoucí rekapituluje práci pracovníka v posledním sledovaném období, prochází záznamy o plněných úkolech, listy docházky atd. Předem uvědomuje pracovníka o termínu hodnocení. 2. Pro pohovor je třeba zajistit klidnou místnost bez vyrušování telefony. 3. Na začátku dáme vědět, že hodnocení bude pozitivní. Tím odstraníme jistou nervozitu hodnoceného pracovníka, která obvykle hodnocení předchází. 4. Vhodným začátkem je dotaz na práci, ptáme se pracovníka na jeho práci a problémy s ní spojené, na množství času, které věnuje jednotlivým činnostem. 5. Následuje uznání pozitivních výsledků práce. To, že řada věcí běží bez problémů, není samozřejmostí, ale zásluhou pracovníka. Pozitivní hodnocení by mělo převažovat nad hodnocením negativním. Opomenutí úspěchů snižuje pracovní úsilí. 6. Teprve potom probíráme negativní skutečnosti. Opačné pořadí demotivuje. Je důležité začít pozitivními výsledky, jinak se pracovník může domnívat, že vedoucí je zaujatý a nebude příliš vnímat další probírané skutečnosti. 16 7. Každá výtka musí být doložena konkrétními fakty. V opačném případě dáváme výřečnějším pracovníkům prostor pro neplodnou diskusi. 16 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 63-64.

42

8. Konkrétní kritika však vyžaduje důkladnou přípravu rozhovoru. 9. Nehodnotíme člověka („jsi nezodpovědný“), ale konkrétní pracovní výsledky („v únoru jsi nesplnil termín dvou dodávek“), tak se vyhneme zbytečnému zranění citů pracovníka a současně bezvýslednému dohadování („ale já si myslím, že nezodpovědný nejsem“). 10. Nejednáme s pracovníkem jako rodič s dítětem, ani jako učitel se žákem, ale jako dospělý s dospělým. 11. Výsledky práce pracovníka nesrovnáváme s ostatními a nedovolíme to ani hodnocenému pracovníku. V opačném případě se pracovník staví na úroveň vedoucího a dovoluje si hodnotit svého kolegu. Vedoucí není povinen důvody rozdílného hodnocení vysvětlovat. 12. Hodnotící rozhovor se vztahuje k výsledkům práce, k úrovni výkonu pracovníka a k možnostem zlepšení, nikoliv k finanční odměně. O té rozhoduje vedoucí bez účasti pracovníků. Pracovníci nejsou schopni chápat objektivně všechny souvislosti stanovené mzdy – objem mzdových prostředků, výkon kolegů atd. Taktéž hrozí nebezpečí, že se celý pohovor zvrátí na jediné téma, kterým je mzda. 13. Mzda odráží pracovní výsledky i náročnost vykonávané funkce a není sociální institucí. Jinak ztrácí motivační účinek. 14. Hodnotíme celé sledované období, nikoliv jen posledních pár dnů. 15. Hodnocení má být zakončeno konkrétními úkoly ke zlepšení výkonu pracovníka a k odstranění nedostatků v jeho práci. Pohovor bez konkrétního výstupu ztrácí smysl.17

17 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strany 63-64.

43

Rozhovor musí vyústit v dohodu o: –

cílech hodnoceného na příští stanovené období,

(dosažení cílů, zlepšování nebo

odstranění provozních a organizačních problémů a případných nedostatků), odstranění výkonových bariér a bariér spolupráce, dosažení osobních rozvojových cílů, –

výši dosažené cílové odměny za uplynulé období a její stanovení na období příští,

–

je třeba dbát na to aby cíle byly SMART, tzn. Specific (specifické), Meseable (měřitelné) , Achievable (splnitelné), Realistic (realistické), Time (časově vymezitelné).

4.6.3 Hodnocení 360o Hodnocení 360o pracuje nejen s názory nadřízeného, ale zachycuje také pohled kolegů na stejné úrovni a mínění vybraných podřízených. Hodnocení kolegů a podřízených zůstává anonymní, je zpracováno pouze odborným útvarem a hodnocenému se dostává do rukou jen celkový výsledek. Smyslem takového hodnocení je zpětná vazba od spolupracovníků pro hodnoceného, jiné závěry se nevyvozují. V některých firmách je toto hodnocení organizováno dobrovolně jako hodnocení pro odvážné vedoucí pracovníky. 18 Je vhodné zaznamenat průběh hodnotícího rozhovoru a to z praktických důvodů. Je také vhodné zaznamenat další cíle a to jak provozní, tak rozvojové. Dále pak zformulovat objektivní stanoviska obou stran a v dalším hodnocení vycházet z hodnocení minulého (opřeno o minulý záznam).

18 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Strana 61.

44

4.7 Systém odměňování Tabulka 11: Navržený model odměňování Pevná složka mzdy (měsíční) Pohyblivá částka (měsíční)

úroveň 1 12000,-Kč

úroveň 2 13000,-Kč

úroveň 3 14000,-Kč

1000-2000,-Kč

1500-2500,-Kč 2000-3000,-Kč

úroveň 4 15000,-Kč 3000-4000,-Kč

zdroj: vlastní

4.7.1 Navržený model odměňování 1. Pevná složka – měsíční a pohyblivé složky při osobním ohodnocení. Vychází z kompetenčního modelu, kdy jsou kompetence vedoucího provozu na základě firemní komise vyhodnocovány s kompetencemi, které jsou nastaveny v tomto modelu. Platí, že mzdový výměr podepisuje majitel firmy, při čemž členové komise doporučují dosaženou úroveň a samozřejmě zachovávají naprostou mlčenlivost o těchto citlivých údajích. Kompetenční model je zpravidla vyhodnocován jednou ročně. 2. Odměny roční, pololetní, čtvrtletní – podíl na zisku (výše dle úvahy), nebo určitý podíl nad stanovenou hranici zisku. Tento podíl je zpravidla doprovázen hodnocením a může být také doplněn hodnocením vybranými zákazníky, nebo odběrateli, jejich spokojenosti. Hrozí zde však subjektivní pohled těchto osob, proto je třeba velmi dobře vybírat tyto hodnotitele. 3. Cílové odměny – jsou za splnění určitého úkolu a v souvislosti s vypsanými cíli, které jsou vytyčeny na základě hodnotícího rozhovoru a v této souvislosti také hodnoceny. Kompetenční model tedy neslouží pouze k přiřazení jednotlivých částek, ale velmi výrazná je zde i další vazba na osobní rozvoj zaměstnanců a na jeho motivaci. Zaměstnanec plní postupně všechny úrovně kompetenčního modelu a dostává se až na čtvrtou úroveň. U vedoucích zaměstnanců (manažerů) je třeba zdůraznit, že v jejich kompetenčním modelu je velmi důležité vymezit základní způsobilosti v oblasti vedení lidí a ty promítnout i do parametrů hodnocení (manažerské dovednosti a jejich užívání jako nástrojů pro vedení a řízení lidí).

45

4.8 Legislativní rámec Je nezbytné, aby při návrhu systému odměňování byla stanovena pravidla, která jsou podložena jednak legislativními pravidly (zákony) a jednak vnitřním předpisem, se kterým budou všichni dotčení zaměstnanci seznámeni. Legislativní rámec odměňování v podnikatelské sféře je dána zákonem 262/2006 Sb. v části šesté: § 109 – 144 tohoto zákona. Dalším důležitým ustanovením při nastavení systému odměňování je Nařízení vlády o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí. Pro roky 2008/2009 platí Nařízení vlády č. 567/2006 Sb. Vláda svým nařízením pravidelně toto ustanovení upravuje nejnižší úrovně zaručené mzdy. Toto nařízení vlády obsahuje mimo jiné i skupiny prací pro účely stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy. Pro vedoucí provozů shledávám jako odpovídající 5. skupinu prací – kde je definováno, že se jedná o odborné specializované práce, ve kterých je předmětem komplexní samostatný systém složený z několika dalších sourodých celků nebo nejsložitějších samostatných celků. Koordinace a usměrňování odborných prací. Zajišťování komplexu činnosti s obecně vymezenými postupy, rámcově stanovenými výstupy, značnou variabilitou způsobu řešení a postupů a specifickými vazbami na široký okruh procesů (dále jen „systémové práce“). Předmětem práce je komplexní systém, složený ze samostatných různorodých systémů se zásadními určujícími vnitřními a vnějšími vazbami. Koordinace a usměrňování odborných specializovaných prací. Zvýšená psychická námaha vyplývající ze samostatného řešení soustavy úkolů, kde jsou více zastoupeny abstraktní jevy a procesy, s nároky na poznávání, chápání a interpretaci jevů a procesů. Vysoké nároky na paměť, flexibilitu, schopnosti analýzy, syntézy a obecného srovnávání. Vysoké nároky na vestibulární aparát. Mimořádná zátěž nervové soustavy. 19 5. skupina prací odpovídá nejnižší úrovni mzdy ve výši 12000,-Kč měsíčně (což je 71,50 Kč za hodinu).

19 Citace Nařízení vlády č. 567/2006 Sb.

46

4.9 Navržený rámec vnitřních norem –

Jednotlivé úrovně v kompetenčním modelu mají přímou vazbu na základ mzdy,

–

mzdový základ, zpravidla na období jednoho roku, stanoví majitel (top manažer),

–

do vyšší kategorie může být zařazen ten, kdo splní všechny parametry na příslušné úrovni (kompetenčního modelu),

–

–

přezkoušení uchazečů provádí tzv. „firemní komise“ ve složení: ●

majitel firmy,

●

vedoucí jiného provozu (úseku),

●

nezávislý subjekt (personalista, specialista na lidské zdroje – možno i externista),

pohyblivá složka mzdy, určuje jí vedoucí, může s ní operativně motivovat a stimulovat krátkodobé plnění úkolů (zejména co do kvality pracovního výkonu), nebo naopak odejmout při neuspokojivých pracovních výsledcích.

47

5 Vazby na další oblasti péče o zaměstnance 5.1 Návaznost modelu na rozvojový plán dané pozice Pro správné kompetence je třeba, aby zaměstnanci vlastnili řadu osobnostních vlastností (lépe dovedností), odborných dovedností a případně dalších technických dovedností. Každý ze zaměstnanců by tedy měl mít vyhotoven tzv. „Osobní rozvojový plán“, který by měl vycházet z jeho „know-how“, které získal vzděláním či praxí a následně by měl odrážet jeho požadované kompetence. To znamená, že bude-li mít v některých oblastech rezervy, bude nutno tyto dovednosti prohloubit či upevnit právě vzděláváním. Toto vzdělávání může proběhnout různými formami a je na organizaci, aby zvážila možné časové možnosti pracovníka, finanční prostředky organizace, způsob vzdělávání ideální pro každou oblast. Dnešní doba může nabídnout velmi široké možnosti, tedy nejen vzdělávání prezenční formou, ale také formou samostudia, e-learningu, metodou video konferencí, různé help-desky (při řešení konkrétních problémů), ale také různé vzdělávací moduly a programy, které jsou certifikovány a zaměstnanec si jimi může postupně zvyšovat i svou kvalifikaci a vzdělání. V příloze č. 4 je navržen dotazník osobního rozvoje, jako pomůcka pro specifikaci odborného rozvoje zaměstnance. Pro hladinu vedoucích provozů jsem zvolila konkrétní vzdělávací okruhy, které bych na základě analýzy znalostí a dovedností doporučila pro prohlubování a upevňování těchto dovedností a znalostí. Ty jsou vyjádřeny v tabulce na následující straně.

48

5.2 Navržené oblasti vzdělávání na dané pozici Tabulka 12: Navržená témata vzdělávání v obchodních dovednostech Obchodní dovednosti Úroveň obchodních dovedností

Pravidla pro větší obchodní úspěšnost; typy a triky, které fungují; příprava obchodních jednání; ovlivňování klientů. Základy marketingu pro úspěšné podnikání. Řízení rizik v obchodě. Výroba a její vazba na obchod. Logistika a odbytové hospodářství.

Podnikatelské a obchodní jednání

Jak úspěšně vést obchodní jednání; taktika jednání s klientem; používání argumentace v obchodních rozhovorech; jak prezentovat cenu; zvládání problematických klientů; uzavření diskuze s cílem prodat.

Úroveň jednání se zákazníkem (zaměření na zákazníka)

Péče o zákazníka: spokojený klient – základní kapitál; jak lépe porozumět očekávání zákazníka; image firmy a aktivní podíl pracovníka na jejím vytváření; jak vstřícně reagovat na požadavky zákazníka; zvládnutí náročných situací ve vztahu se zákazníkem

zdroj: vlastní

Tabulka 13: Navržená témata vzdělávání ve finanční a účetní oblasti Finanční řízení a účetnictví Řízení provozních nákladů

Účetní výkazy pro manažery a neekonomy; účetnictví a struktura ekonomických informací podniku; finanční řízení pro manažery a neekonomy.

Provozní evidence a vazba s účetnictvím firmy.

Nakládání s majetkem; inventury a jejich vazby na účetnictví; kalkulace nákladů a cen; řízení investic pro manažery.

zdroj: vlastní

49

Tabulka 14: Navržená témata vzdělávání v IT dovednostech IT dovednosti Základní ovládání PC (MS Office, základní ovladače)

Základy ovládání systému MS Office a operačního systému.

Schopnost zpracování dokumentace na PC.

Používání specifických softwarů na odbyt, výrobu, evidenci atp.

zdroj: vlastní

Tabulka 15: Navržená témata vzdělávání v oblasti manažerských dovedností Osobnostní a manažerské dovednosti Komunikační dovednosti.

Efektivní komunikace: základy; nástroje správné komunikace; umění položit správnou otázku; techniky aktivního naslouchání.

Integrita

Co je firemní kultura; firemní hodnoty; zapojení všech podřízených a kolegů do integrity firmy; fluktuace – její příčiny a důsledky.

Koučování a vedení lidí

Jak úspěšně jednat s lidmi; vedení pracovního týmu; jak efektivně motivovat; prezentační dovednosti; efektivní řízení porad; manažerské pohovory; strategie a taktika argumentace.

Personální řízení

Úloha a funkce řízení lidských zdrojů; základy pro personální řízení; pracovní právo pro manažery; efektivní nábor zaměstnanců; motivace; stimulace; hodnocení výkonu; podpora vzdělávání zaměstnanců.

Řízení informací a rozhodování

Jak efektivně řídit informace ve společnosti; jak vznikají bariéry a jak se jich zbavit; informační struktury; informace a praktické toky usměrňování v praxi.

Dosahování cílů (vazba na motivační rozhovory)

Rozvoj svých osobních řídících stylů; vytvoření a podpory týmů; role manažera v mezilidských vztazích; motivace zaměstnanců; osobní rozvoj; kariéra; hodnocení pracovního výkonu pomocí hodnotících pohovorů.

zdroj: vlastní

50

5.3 Kariéra v hladině řízení Vzhledem k tomu, že v uvedené hladině není možnost aplikovat motivační prvek v oblasti povyšování z pozice vedoucích provozu (tedy jako kariérní postup), je možné uvažovat nad vytipováním jednotlivců, kteří jsou „talenty“ v určitých oblastech a podporovat jejich rozvoj a péči určitým směrem. Tzn. může to být například specialista na marketing, na prodej, na péči o zákazníka, specialista na manažerské řízení, na řízení lidských zdrojů atp. Pokud bude talentovaný vedoucí vykazovat vysoké výkony a bude postupovat kompetenčním modelem velmi hladce, stane se z něj velmi cenný odborník a člověk s velkým přínosem pro firmu. Mohla by nastat situace, že tento pracovník dojde k „mrtvému bodu“ a může se jeho motivace zastavit nebo stagnovat. Hrozí tedy nebezpečí, že o takový talent firma přijde. Tato možnost rozvoje nad rámec jeho základních kompetencí by měla uspokojit jeho potřeby v samotném vrcholu definované pyramidy Abrahama Maslowa, tj. jeho sebeaktualizace a zvyšování osobního potenciálu. Takový specialista se samozřejmě může stát i interním lektorem a zvyšovat tak rozvojový potenciál i svých kolegů. Zvyšováním odbornosti a další motivací (hodnoceno individuálně) získává firma klíčového zaměstnance, který bude přínosem pro organizaci a to nejen po odborné stránce. Jako manažer ve vyšší hladině řízení bude ovlivňovat také všechny podřízené hladiny řízení a stane se lídrem, vhodným k následování. Tento nástroj bych doporučila jako navazující na postup manažera kompetenčním modelem. Samozřejmě je žádoucí, aby byly nadstandardní dovednosti ohodnoceny např. cílovou nebo jinou odměnou.

51

5.4 Zapojení benefitů jako motivačního prvku V poslední době je kladen značný důraz na efektivitu poskytovaných zaměstnaneckých výhod. Je tomu tak, proto, že: –

nejsou předmětem odvodu zdravotního pojištění a sociálního pojištění,

–

pro zaměstnance nejsou zdanitelné,

–

pro zaměstnavatele jsou daňově odečitatelné.

Škála poskytovaných zaměstnaneckých výhod je závislá na tradici firmy a na výši finančních prostředků vyčleněných pro tyto účely. Některé firmy považují za zaměstnanecké výhody např. prodloužení zákonného nároku dovolené o jeden týden, prodloužení pracovního volna s náhradou mzdy nad rámec uvedený v legislativě a různé druhy odměn mimo základní mzdu (odměna na zotavenou, vánoční odměna atp.) . 20 Zaměstnanecké výhody se nedoporučuje poskytovat všem zaměstnancům automaticky. Mělo by se přihlížet k pracovnímu zařazení, délce zaměstnání u firmy, k sociální situaci zaměstnance, apod. Všem zaměstnancům lze obvykle poskytovat následující zaměstnanecké výhody: •

prodloužení zákonného nároku dovolené o jeden týden,

•

prodloužení pracovního volna s náhradou mzdy nad rámec uvedený v zákoníku práce,

•

možnost zvyšování kvalifikace,

•

zvýhodněné ceny závodního stravování,

•

příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění,

•

návratné bezúročné půjčky pro bytové účely,

•

podpora a ochrana zdraví (cílem je péče o zdraví zaměstnanců, např. hrazení těch preventivních prohlídek, které nejsou hrazeny zdravotními pojišťovnami, různé podpory zdraví),

•

příspěvek na rekreaci,

•

bezplatné poskytování nápojů,

20 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 109 – 110.

52

•

bezplatné poskytování poradenství (právní, psychologické, zdravotní, sociální, o studiu na VŠ a SŠ),

•

bezplatná inzerce v podnikovém časopise,

•

bezplatný pronájem místnosti u příležitosti životních jubileí,

•

zvýhodněný prodej výrobků firmy zaměstnancům,

•

odměny za pracovní a životní jubilea a při odchodu do starobního důchodu,

•

příspěvek dárcům krve,

•

sociální výpomoc formou nenávratného finančního příspěvku při mimořádných životních situacích (úmrtí zaměstnance, tíživá finanční situace, odchod do invalidního důchodu atp.).

Určitým profesím nebo skupinám zaměstnanců (např. rodičům s dětmi) lze v práci poskytovat následující zaměstnanecké výhody: •

pružná pracovní doba,

•

bezplatný rekondičně ozdravný pobyt pro zaměstnance z rizikových pracovišť,

•

sociální výpomoc při předčasném odchodu do důchodu a při ukončení pracovního poměru z organizačních důvodů,

•

dotace na účelové spoje do zaměstnání,

•

program pro seniory (pracovní volno s náhradou mzdy, rehabilitační pobyt),

•

používání mobilního telefonu i pro soukromé účely,

•

používání služebního automobilu pro soukromé účely,

•

podpora rodinám zaměstnanců a osamělým zaměstnancům (podpora při narození dítěte, pracovní volno s náhradou mzdy),

•

rekreace dětí zaměstnanců,

•

příspěvek na ubytování. 21

V současné době existuje ve firmě tzv. fond zaměstnavatele, který je tvořen procentem ze zúčtovaných hrubých mezd – 1,5%. Z tohoto fondu jsou poskytovány slevy na stravném, 21 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Strany 109-110.

53

poskytování nealko nápojů a bezúročné vratné půjčky. Tvorba výše uvedeného fondu je tvořena ze strany zaměstnavatele (jako fyzické osoby) na principu dobrovolnosti. Vnitřním předpisem jsou stanovena pravidla, jakým způsobem se s prostředky fondu nakládá. Tento vnitřní předpis je opřen o legislativní rámec, zejména o zákon o dani z příjmů v platném znění, zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví a další zákony. V minulosti nebyl zaveden systém tzv. „Osobních účtů“, které by fungovaly systémem přidělování finančních prostředků na konta jednotlivých zaměstnanců. Proto navrhuji zvýšení procenta při tvorbě fondu na 2,0 %. Tímto zvýšením se zvýší možnosti poskytování dalších benefitů. Dalšími možnými benefity kromě již poskytovaných by mohly být: •

zvýhodněný prodej výrobků firmy zaměstnancům,

•

dotace na účelové spoje do zaměstnání,

•

používání mobilního telefonu i pro soukromé účely,

•

používání služebního automobilu pro soukromé účely,

•

příspěvek na ubytování.

Přičemž je nutno zapracovat podmínky poskytování do vnitřního předpisu. Předpokládám, že některé z benefitů, jako užívání mobilního telefonu nebo automobilu k soukromým účelům by bylo směřováno pro určitou cílovou skupinu zaměstnanců – manažery.

54

5.5 Zdroje financování benefitů Co se týká financování benefitů, lze je financovat v podstatě ze dvou zdrojů: –

z fondu zaměstnavatele (sociálního fondu, FKSP atp.), ze zisku po zdanění, nebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji na dosažení, zajištění a udržení příjmů zaměstnavatele.

Pokud jde o daňový režim zaměstnaneckých výhod poskytovaných ze sociálního fondu, ze zisku po zdanění nebo na vrub nedaňových výdajů zaměstnavatele, nadále také platí, že vymezená sociálně orientovaná nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem ze sociálního nebo jiného fondu (zaměstnavatele), zisku po zdanění anebo na vrub nedaňových výdajů jsou na straně zaměstnance osvobozená od daně. Vzhledem k tomu, že vyměřovacím základem pro odvod pojistného na sociální zabezpečení, příspěvku na státní politiku zaměstnanosti a zdravotní pojištění zaměstnance je úhrn příjmu, které jsou předmětem daně z příjmů fyzických osob podle zákona o daních z příjmů a nejsou od této daně osvobozeny a které mu zaměstnavatel zúčtoval v souvislosti se zaměstnáním, které zakládá účast na nemocenském nebo důchodovém pojištění, musí zaměstnavatel postupovat podle uvedeného zákona. Jako další benefity lze chápat i právě poskytovaný odborný rozvoj a rekvalifikaci, pokud je prováděn v době, která je vymezena pro výkon práce. Dalším krokem, který může následovat je např. týden dovolené nad rámec základní výměry, poskytované sociální výpomoci atd. 22

22 KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda personalisty 2008. Strany 133-134.

55

6 Zhodnocení výchozího stavu a navrženého modelu v oblasti motivace 6.1 Porovnání – zhodnocení funkčnosti starého a nového systému Celý navržený model, který jsem zpracovala, byl uvažován jako systematický rámec všech možných motivačních a stimulačních prvků. Tento model vychází ze strategického rámce firmy svázaného s firemními hodnotami a firemní kulturou. Systém vychází z kompetenčního modelu (ve spojení s popisem pracovní činnosti). Kompetenční model je stěžejní pro další návaznosti a je odrazem připravenosti na pracovní výkon. Vychází z vymezení kompetencí – dovedností, které jsou potřeba pro výkon manažerské a odborné funkce, tyto dovednosti jsou rozškálovány do čtyř úrovní, které jsou měřitelné a jimiž při hodnocení prochází manažer od té nejnižší úrovně k té nejvyšší. K těmto jednotlivým úrovním je přiřazen navíc systém odměňování a systém hodnocení, které při provádění plní motivační roli pro manažery. Další důležitou částí je svázání kompetenčního modelu s modelem osobního rozvoje a následně doporučení k navázání v oblasti kariérního rozvoje – tzv. péče o talenty. Celý systém uzavírá použití možných benefitů, které jsou v poslední době mezi zaměstnanci obecně velmi oblíbeny a podtrhují dotvoření firemního klimatu. Tento systém by měl být aplikován jako celek, při aplikaci např. jednotlivých částí by nebyl funkční, neboť jednotlivé prvky jsou propojeny a vycházejí z uspokojováním potřeb v jednotlivých hladinách a to tak, jak je definoval p. Abraham Maslow. Je zřejmé, že mnou navržený systém bude na první pohled zdánlivě finančně náročnější, neboť se od současného systému liší např. v odstupňování vyplacených mezd a odměn, ale dovoluji si zdůraznit, že současná fluktuace je velmi vysoká a i ta je značně finančně náročná (výběr nových pracovníků, inzerce, zapracování, administrativní zátěž, investice do vzdělávání, atp.). Je také patrné, že tento systém neponese své účelné zúročení ihned (snížení fluktuace, dynamický rozvoj lidských zdrojů a zlepšení firemního klimatu). Stejně jako fluktuační krize se dostavila plíživě, i náprava bude časově náročnější.

56

Závěr a shrnutí V současné době hrají lidské zdroje velmi důležitou úlohu ve všech sférách a to jak podnikatelské, tak veřejnosprávní. Její důležitost je velmi významná i přes to, že dnešní doba je velmi ovlivněná technickým pokrokem, zvyšováním důležitosti informací a jejich tokem. V malých a středních podnicích jsou mnohdy otázky péče o lidské zdroje bagatelizovány. V obchodě a výrobě je kladena většinou větší váha na obchodní taktiky, marketing a prodejní strategie, ale mnozí z leaderů firem si již dnes úlohu a potenciál lidského faktoru uvědomují a vědí, že svůj úspěch na náročném a konkurenčním trhu mohou tímto faktorem silně ovlivnit. Každá firma by měla být svůj strategický cíl, který by měl být jasně vyřčený a měl by být opřen o hodnoty firmy nebo organizace a korespondovat v základě s firemní kulturou. Tuto firemní kulturu by měli vnímat především zaměstnanci, a ta by měla v organizační struktuře protékat shora dolů, nikdy ne obráceně. Je velmi důležité, aby v tomto duchu byli všichni zaměstnanci motivováni a stimulováni k vyššímu výkonu, tedy tak, že svým kvalitním pracovním výkonem budou přispívat nejen k rozvoji firmy (jejímu úspěšnému obsazení a hlavně udržení na náročném trhu), ale samozřejmě i v tom, že zaměstnanci budou rozvíjet i sami sebe. Kvalitní motivační model – systém, lze však aplikovat ve společnosti, kde bude vládnout přesvědčení (zejména u nejvyššího managementu a majitelů společnosti), že tento motivační model je přínosem pro organizaci a že jeho nástroje budou používány s minimálním administrativním a byrokratickém zatížení. Motivační systém nezahrnuje pouze strukturu odměňování, ale také aplikaci možných bonusů – benefitů, které chce a může firma poskytnout, v ideálním případě navazuje na hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, které by mělo být objektivní a měřitelné. Dalším významným prvkem motivace je i naplánování osobního rozvoje jednotlivých zaměstnanců a jejich případný kariérní plán, který bude zaměstnance posunovat. Motivace zaměstnanců je tedy důležitá nejen z důvodu kvalitních pracovních výkonů, ale také pro stabilní zázemí organizace v oblasti lidského faktoru. Při jeho destabilizaci dochází k velmi závažnému porušení rovnováhy, která je nejen finančně, ale i administrativně a časově náročná (fluktuace), ale také může dojít z důvodu nízkého personálního obsazení docházet ke krizím a rizikům, které je třeba eliminovat.

57

Seznam použité literatury:

1. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. 5. vydání Brno : Computer Press, a.s., 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. 2. d´AMROSOVÁ, Hana; ČORNEJOVÁ; Helena; LEŠTINSKÁ, Vlasta; PELECH, Petr; STÝBLO, Jiří; TRYLČ, Ladislav; ŠENK, Zdeněk; VALENTA, Jiří. Abeceda personalisty. 2. vydání Olomouc : ANAG, 2008. 319 s. ISBN 978-80-7263-441-5 3. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava : Grada Publishing, a. s., 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2 4. Nařízení vlády č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ze dne 6. prosince 2006. 5. STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vydání Praha : Management Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-097-X.

58

Seznam ilustrací Ilustrace 1: Postavení motivace ve firemním prostředí.............................................................14 Ilustrace 2: Hierarchie potřeb podle Maslowa..........................................................................16 Ilustrace 3: Hladiny řízení ve firmě "Děčena"..........................................................................24 Ilustrace 4: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi ..............................................34

Seznam tabulek Tabulka 1: Čím firma může uspokojit potřeby pracovníků......................................................17 Tabulka 2: Fluktuace ve firmě v letech 2006 - 2008.................................................................21 Tabulka 3: Ekonomické údaje firmy.........................................................................................22 Tabulka 4: SWOT analýza firmy „Děčena“..............................................................................23 Tabulka 5: Vytyčení základních kompetencí vedoucího provozu.............................................35 Tabulka 6: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti obchodních dovedností.................................................................................................................................36 Tabulka 7: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti finančního řízení.....37 Tabulka 8: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti IT dovedností..........37 Tabulka 9: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti manažerských dovedností.................................................................................................................................38 Tabulka 10: Návrh měřitelných hodnot kompetenčního modelu v oblasti manažerských dovedností.................................................................................................................................39 Tabulka 11: Navržený model odměňování................................................................................45 Tabulka 12: Navržená témata vzdělávání v obchodních dovednostech....................................49 Tabulka 13: Navržená témata vzdělávání ve finanční a účetní oblasti.....................................49 Tabulka 14: Navržená témata vzdělávání v IT dovednostech...................................................50 Tabulka 15: Navržená témata vzdělávání v oblasti manažerských dovedností........................50

Seznam příloh Příloha 1: .....................................................................................….........Organizační struktura Příloha 2: …...........................................................................................Popis pracovní činnosti Příloha 3: ...................................................................................Záznam motivačního rozhovoru Příloha 4: ......................................Zamyšlení nad osobním a profesním rozvojem zaměstnance

59

Seznam poznámek pod čarou Poznámka 1: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 10-11........................... 10 Poznámka 2: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 13-15 ...........................11 Poznámka 3: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 16-18 ...........................12 Poznámka 4: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 16-18 .......................... 13 Poznámka 5: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 15;19 ...........................14 Poznámka 6: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strany 39-40..............................................15 Poznámka 7: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strany 40-41..............................................16 Poznámka 8: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strany 42-43 .............................................17 Poznámka 9: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strany 42-43 .............................................18 Poznámka 10: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strana 43....................................................19 Poznámka 11: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strana 44 ...................................................20 Poznámka 12: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strana 44 ................................32 Poznámka 13: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 44-48 ...........................33 Poznámka 14: HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků, strana 29 .................................................................34 Poznámka 15: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 60-61............................40 Poznámka 16: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 63-64............................42 Poznámka 17: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strany 63-64 .............................................43 Poznámka 18: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi, strana 61....................................................44 Poznámka 19: Nařízení vlády č. 567/2006 Sb........................................................................................................ 46 Poznámka 20: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 109-110........................52 Poznámka 21: STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích, strany 109-110........................53 Poznámka 22: KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda personalisty 2008, strany 133-134............................................55

60