ZÁPISKY Z FÓRA

I

N

F

O

R

M

A T

I

K

A

A

Ř

Í

Z

E

N

Í

F

I

R

M

Y

ZÁPISKY Z FÓRA

21. 1. 2003

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

Stejně jako v architektuře nelze dům vystavět nejdříve na zkoušku, tak ani v organizaci nejsou vhodné nezávazné experimenty. Je vhodné co nejlépe porozumět požadavkům na fungování nového systému a tyto požadavky se snažit v maximálně možné míře naplnit. Pokud ještě vezmeme v úvahu, že v managementu neexistují

žádné zázračné léky, ale že někteří manažeři mívají špatný zvyk nakupovat elixíry, které

zázraky slibují a uvědomíme si, že v poslední době je často za tento elixír zaměněn informační

systém

(podle některých údajů se dá až 60 procent informatických projektů označit jako neúspěšné), dojdeme k cíli, který jsme si dali při organizaci fóra, s názvem

Informatika a řízení firmy. Tímto cílem bylo hledat návod, nápady

a inspiraci pro efektivní využití informatiky tak, aby se z ní stal výrazný nástroj zvyšující konkurenceschopnost každé firmy.

Chtěl bych na tomto místě poděkovat všem účastníkům a přednášejícím, kteří aktivní účastí vytvořili skvělou atmosféru celé akce, a také bych rád poděkoval všem partnerům, kteří umožnili realizaci tohoto fóra.

Přeji Vám příjemné a inspirativní čtení a těším se na setkání na příštích fórech.

FO RM AT IK T ŘE TÍ FÓ RU M IN

AG EM EN Ů A TO P M AN

TU

měř sto osob 2003 sešlo té

21. 1. Continental se V hotelu Interch technologií ní ač rm odborníků info ch vý ko skusi na téma ič šp ností a í se věnovali di eř kt , tu avou en em manag vestic je ožeh a podnikového st vložených in no at vr Ná y. m řízení fir Informatika a láštní povahu. ů e do IT mají zv ic st ve in manažerů úsek k ša skou asociací otázkou, av Če ho né da řá he po , e & Touc Na tomto fóru upráci s Deloitt CACIO ve spol í gi lo no tovali své ch en te (DSM), prez informačních Management y rit cu Se ikace, ta un é radiokom a časopisem Da Straka – Česk J. í st no ob os vá huť, názory v bloku Chowaniec – No e & Touche, F. itt lo De blok byl – ý k sk lá J. Po – VŠE. Uživatel ur Po J. , ile ob ská energetika. P. Longo – T-M Logica a Praž G, M KP , HP em zastoupen z fir

Více informac

í na www.cacio.c

z

a www.dsm.ta

te.cz

JIŘÍ POLÁK

2 Zápisky z fóra / leden 2003

-

Dlouhá je cest krátká a vydatn

a přes pravidla

á přes příklad

y...

Seneca

,

I T

A

Ř Í Z E N Í

F I R M Y

Jiří Polák Deloitte & Touche

W HAT

IS A

B USINESS VALUE

“Never before have IT investments played such a critical role in business process” /Nikdy dříve nehrály investice do IT tak kritickou roli v business procesu/

Dr. Tony Murphy, vicepresident, Consulting

VÝDAJE

NA ICT Z celkových výdajů na ICT připadlo u nás na průběžné investice 51% a 49% na provoz. Celkově výdaje přesahují deset miliard Kč ročně. Tyto značné prostředky samozřejmě vyvolávají STRUKTURA VÝDAJŮ otázky po návratnosti. provozní Špatně umístěných innáklady vestic byla řada. Inten49% zivně se nyní proto hledají nástroje pro průběžné investice odpovídající alokování 51% těchto prostředků. Jde jak o jejich umístění, STRUKTURA INVESTIC tak zjišťování míry náSW služby (licence) vratnosti. Jinými slovy 18% 30% jde i o správné zjištění efektivnosti fungování dané složky či aplikace HW ICT. 52%

STRUKTURA

PROVOZNÍCH NÁKLADŮ

PŘÍNOSY

APLIKACÍ

IT

Kde hledat přínos aplikace IT (Business Value of IT)? Lze totiž vůbec oddělovat náklady na provozní IT od nákladů na busirežie ness procesy? Je zřej58% mé, že efekt aplikací IT spočívá v oblastech business strategie, business procesů, managementu a technologií.

přenosové služby 20%

externí služby 22%

Odpověď na otázku co to je business value of IT je nesnadná. Přežití firmy záleží na tom, zdali v určitém časovém horizontu převažuje zisk nad náklady. Pro business je tedy hodnotu možné definovat jako schopnost procesů v organizaci vytvářet pozitivní cash-flow, převyšující kapitálové náklady.

KLADY

A NEDOSTATKY FINANČNÍCH NÁSTROJŮ

Až do konce minulého století nebyla pro poměřování efektivnosti fungování ICT finanční hlediska zcela rozhodující. Od té doby se prudce mění situace a stále více se zdůrazňují finanční nástroje jak pro měření tak řízení ob-

OF

IT?

lasti ICT. Bez ohledu na případné efekty je však třeba upozornit na zvláštní povahu těchto finančních nástrojů. V prvé řadě je to měření minulosti. Je to analýza toho, co se stalo a dobrá znalost minulosti nemusí být vždy dostatečnou oporou pro předvídání budoucího vývoje. Finanční nástroje se též nehodí nijak zvlášť na dlouhodobé plánování. Kulhající ekonomika obvykle vygeneruje úporné snahy po úsporách, což může vypadat atraktivně, poněvadž je v krátkodobém horizontu zřetelný efekt. Již méně je jasné, že to může zmařit výnosy a návratnost vložených prostředků v dlouhodobé perspektivě! Konečně finanční nástroje dobře nezachycují nehmotný majetek, jako jsou talentovaní lidé, kvalita vztahů se zákazníky či dodavateli nebo akumulované znalosti a informace v databázích.

JAK

A CO MĚŘIT VEDLE FINANČNÍCH NÁSTROJŮ Důležitou roli pro posouzení finančních výnosů tedy sehrávají další složky celého systému. Funguje to takto. Potřeby a očekávání zákazníků a akcionářů jsou prvotními 90 80 70

● Nezisk. org.

60 50

● Ocelárna

40

● ASP

30 ● Mobil. per.

20 10 0 Bezpečnost

Otevřenost

HW

Data

Aplikace

stimuly pro tvorbu strategie. Business strategie se tvoří pro předpokládané zákazníky. Tato rámcová strategie se rozpadne do dílčích strategií včetně strategie ICT. Tato strategie může vytyčovat určitou, i relativní úroveň zvolené porovnávané vlastnosti z hlediska kompetitivní výhody. Pro umístění investic ICT je pak nutno volit strategicky vhodnou úroveň dosažení nebo zajištění příslušné složky profilu. Mějme stanovit priority investic pro ocelárnu. Pro naši příslušnou business strategii je žádoucí umístit bezpečnost těsně k úrovni ASP, zajistit prakticky stejnou otevřenost, HW nehraje kritickou roli, data a jejich struktury jsou kriticky důležité a aplikace nedosahují úrovně, potřebné např. pro mobilního operátora. Na grafu jsou ztřetelné dílčí cíle i odvozené oblasti žádoucích investic. Zápisky z fóra 3

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

Ing. František Chowaniec Nová Huť, a.s.

ÚLOHA INFORMATIKY V ŘÍZENÍ NOVÉ HUTI, A.S. Hledáme-li roli informatiky v Nové Huti, která odpovídá úrovni ICT dnešní doby, je to jednoznačně: ■ zajistit plnou podporu probíhajících procesů; ■ poskytovat včasné a pravdivé informace k řízení, rozhodování a komunikaci. Nová Huť v době od svého založení v roce 1951 prošla mnoha stádii vývoje systému řízení i informatiky a řada změn nebyla bezbolestná. Většina původních závodů měla své útvary informatiky a proces sjednocování a centralizace byl v mnoha případech plný konfliktů. Cílem centralizace informatiky bylo vybudovat jeden integrovaný IS bez rozdělování na podnikovou a závodové úrovně. Pro informatiku měly však zvláštní význam tři aspekty: (1) přechod z hierarchické struktury na plochou organizační strukturu, (2) vynucený trend globalizace v dnešních měřítcích původně malého podniku a (3) změna podílu vlastních aplikací na celkovém objemu programového vybavení ve smyslu jejich zásadního omezení. Tendence, na něž musela informatika rovněž reagovat, byly požadavky na zajištění prostředků pro celosvětový nákup, v menší míře potom co nejširší mar-

keting a díky začlenění do LNM Group je současně kladen zvýšený důraz na informační komunikaci. Vedení uplatňuje ve značné míře metodu KIP, Knowledge Information Process, která zajišťuje vyvážený rozvoj jednotlivých složek našeho hutního uskupení. Současný transformační proces se dotýká mnoha procesů, dá se však konstatovat toto poznání: Neosvědčilo se, pokud se vytvořila nějaká informační struktura a potom teprve formovaly procesy. Neosvědčilo se, když se implementovaly procesy bez odpovídající informační struktury. Pouze jejich neoddělovaná tvorba přináší žádoucí efekt. V určitém smyslu je tento proces transformace Nové Huti i její informatiky procesem vynuceným, je to však proces, který přispívá k rychlejšímu poznání některých omylů, včasnějšímu odhalování chyb a tím celkově ke zvýšení přínosu ICT při nemalých nákladech, které tato oblast spotřebovává.

Ing. Jaroslav Straka České Radiokomunikace a.s.

J AK

INVESTOVAT DO

IT

Těžké sny a dobré výsledky finančního ředitele o několika letech systematické práce je možné přijmout závěr, že implementace ekonomických systémů dospěla v ČESKÝCH RADIOKOMUNIKACÍCH a. s. do kvalitního a stabilního stavu. Pokusím se ohlédnout, jaká rizika jsme viděli při implementaci, co bylo potřebné udělat: ■ stanovit si, jak budeme informace, které jsou od společnosti požadovány, získávat. Znamenalo to odpovědět na otázku, zda se rozhodneme pro kalkulačku a velký tým zaměstnanců nebo nakoupíme výpočetní techniku a informační systém si vytvoříme sami nebo si pořídíme obvykle dražší, ale prověřený informační systém; ■ důkladně popsat požadavky na zavedení a rozvoj systémů (finanční, časové, lidské); ■ stanovit si reálné termíny, protože kvalitní výsledek obvykle nelze zaručit bez dostatku času na implementaci; ■ maximálně eliminovat živelnost při budování informačních systémů; ■ nepodceňovat komunikaci. Nepochopení problémů vytváří výrazné nebezpečí, že strana, která informace přijímá, nebude „naladěna“ na stejné vlně jako strana vysílající a vzniká reálné nebezpečí opoždění projektu či znehodnocení výsledků.

P

4 Zápisky z fóra / leden 2003

Zkušenosti z im plementace Důkladná anal ýza a teoretic ká příprava pr ■ Důraz ojektu na integraci je dnotlivých mod ulů ■ Minim ální změny v ob ecném systém u ■ Maxim ální využití vlas tních kapacit ■ Motiv ace implemen tačního týmu ■ Inform ovanost uživat elů o implemen taci ■ Optim ální rozsah op rávnění pro už iv at ■ Zajiště ele ní bezpečnost i systému ■ Školen í uživatelů - zá klad úspěchu ■

z vystou pe

ní Ing. S traky

A jak tedy na to? Je nezbytné: zmapovat místa, kde informace vznikají a kde se využívají; ■ definovat tok informací uvnitř společnosti; ■ připravit jasný projekt; ■ vybrat optimální informační prostředí, pořídit jej a nezapomenout na prostředky pro jeho další provoz; ■ vybudovat řešitelský tým ze zanícených zaměstnanců; ■ umět vyhodnocovat jak implementační projekt, tak poté chod systému; ■ v neposlední řadě se připravit na integraci jednotlivých systémů. ■

Závěrem lze shrnout, že počáteční nemalé investice do IT systémů nejsou posledními výdaji, které je nutné v souvislosti s informačními systémy učinit, protože nabídka nových možností je velmi bohatá. Přínosy jak finanční (úspora zaměstnanců, provozních nákladů, apod.), tak i nefinanční (kvalita a rychlost informací), však tyto výdaje obvykle bohatě kompenzují a zdůvodňují.

I T

A

Ř Í Z E N Í

F I R M Y

Ing. Jiří Kalousek Pražská energetika, a. s.

SYSTÉM ŘÍZENÍ (JAKOSTI ) INFORMATIKY V P RAŽSKÉ ENERGETICE , A . S . IIS, SLA, CCC, QMS a jak to jde dohromady ekce Integrovaný informační systém (IIS) zabezpečuje veškeré činnosti související s chodem a rozvojem informačních systémů a technologií v Pražské energetice, a. s. (PRE).

S

SLUŽBY Popis poskytovaných služeb, jehož struktura je uvedena v tabulce, je základem pro vytváření dohod o úrovních poskytovaných služeb (SLA – service level agreement), uzavíraných mezi IIS a jejími zákazníky, vesměs ostatními útvary PRE a některými externími firmami (zejména dceřinými společnostmi). ■ Service (služba) – v současné době je kvalitně popsána nabídka klíčových služeb, rozšiřuje a zpřesňuje se popis a nabídka dílčích služeb a jejich jednotlivých komponent. ■ Level (úroveň) – dlouhodobě měříme a sledujeme metriky poskytovaných služeb, ve spolupráci se zákazníky pracujeme na definování zaručené úrovně s cílem snižovat náklady redukcí „zbytečného“ komfortu a rychlosti některých služeb. ■ Agreement (dohoda) – snažíme se působit jak na vlastní zaměstnance, tak na zákazníky, s cílem vybudování silného povědomí o koncepci poskytování služeb.

STRUKTURA POPISU SLUŽEB IISBODY URČENÉ PRIMÁRNĚ PRO UŽIVATELE SLUŽBY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Název služby Typ služby Obsah služby Přínosy služby Podmínky zřízení služby Práva uživatele při používání služby Povinnosti uživatele při používání služby Návaznosti služby na ostatní nabízené služby Požadavky na bezpečnost použití služby Měření kvality poskytované služby Pravidla použití služby Body určené z hlediska poskytovatele služby (IIS) Identifikace poskytovatele služby Práva poskytovatele služby Povinnosti poskytovatele služby

ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

Kromě „klasické“ liniové organizační struktury IIS je uplatňováno několik dalších typů řízení. Specialisté,

kromě zařazení do oddělení dle své odborné profese, jsou zpravidla začleněni také do tzv. kompetenčních center, která představují znalostní centrum a komplexní podporu aplikací určitého typu či systémů z některé oblasti. Pražská energetika se stala v květnu 2002 celosvětově čtvrtým podnikem z oblasti utilit a vůbec první firmou z České republiky, jejíž kompetenční centrum SAP získalo světový titul CCC of the Month (Customer Competence Center).

PROJEKTOVÉ

ŘÍZENÍ

Od roku 1997 rozvíjí IIS vlastní metodiku pro řízení a koordinaci projektů. Pro podporu práce koordinátora projektů a vedoucích projektů slouží Projektová kancelář, která eviduje a sleduje všechny důležité aspekty připravovaných i probíhajících projektů. Přehled o projektech je veden v aplikaci, která je pro čtení přístupná všem zaměstnancům na podnikovém intranetu. Od roku 2000 byla metodika systému řízení projektů rozšířena na celý podnik.

PROCESNÍ

ŘÍZENÍ V souvislosti s potřebou komplexně uřídit nejen široké spektrum nabízených služeb, ale i rozvíjet vlastní systém řízení, postupně vznikal procesní model IIS. Pro hrubý popis procesů jsou využívány tzv. Karty procesů, vzájemné vztahy mezi procesy a detailní návaznosti jednotlivých činností jsou zachycovány v prostředí ARIS.

ŘÍZENÍ

JAKOSTI Vzhledem ke snaze rozšířit poskytování služeb i mimo hranice mateřské společnosti, rozhodlo se vedení IIS implementovat systém řízení jakosti (QMS – quality management system).

V rámci budování QMS byly vedle stávajících a dlouhodobě ověřených mechanismů řízení IIS definovány další nezbytné procedury, role a formalizovány požadované dokumenty, což se povedlo během půl roku a v srpnu 2002 proběhl úspěšně certifikační audit. Získání certifikátu shody s normou ČSN EN ISO 9001:2001 pomáhá sekci IIS objektivně deklarovat, že má zavedený systém k poskytování kvalitních služeb, který je důležitý pro stávající i potenciální zákazníky. Zápisky z fóra 5

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

Pierre Maria Longo T-Mobile Czech

Č ESKÁ

INFORMATIKA A JEJÍ PŘÍLEŽITOSTI OČIMA CIZINCE e společnosti T-Mobile Czech je CIO členem vedení společnosti, a tím přebírá některé pohledy, kritická hodnocení a úvahy, které jsou typické pro vedení jakékoliv větší společnosti. Na roli informatiky je totiž tradičně možné pohlížet jako na určité úzké místo, roli, která věcem nepomáhá tak, jak by mohla nebo měla, útvar, kde se věci komplikují, odkládají, místo, které však spotřebovává nemalé finanční zdroje. Druhý pohled interpretuje informatiku jako enabler, motivátor a stimulátor, který nejen že udržuje v chodu podstatnou část firmy, ale pomáhá zásadně jejímu dalšímu rozvoji. Snahou nás informatiků musí být převrátit vidění a hodnocení informatiky z úzkého místa na motivační zdroj a zdroj umožňující využít lépe specifik firmy jako konkurenční výhody.

V

Rozhodnutím vedení T-Mobile Czech bylo učinit z ICT jednu z kompetitivních výhod firmy v České republice ve srovnání s podobnými firmami ze západní Evropy. K realizaci změny významu útvaru ICT v tomto směru

bylo zapotřebí zjistit, jaký je typický profil aktivit ICT v podobných firmách v ČR a čím se liší od takového profilu firem v západní Evropě. Prvním poněkud překvapivým zjištěním pro ČR byla úroveň outsourcingu. V hrubém odhadu to činí pouze okolo 4,8% všech aktivit. Další významný parametr byla struktura nákladů. Lidské zdroje znamenají nároky nižší asi o 20-30%. Náklady na HW a SW jsou přitom shodné. Posledním, kriticky důležitým faktorem je však skupina aspektů, zahrnující kvalifikaci, zkušenosti, know-how a celkově lidský potenciál zaměstnanců. Při benchmarkingových srovnáních s firmami ze západní Evropy se tak kompetitivní výhoda z úrovně nižších nákladů posunula do celkové výše okolo 50%! Zdá se tedy, že tyto schopnosti, schopnosti navrhnout dobře procesy, zajistit jejich kvalifikovanou obsluhu a využívat dobře všech zkušeností, mohou představovat nejen kompetitivní výhodu, ale i potenciál poskytovat případně outsourcingový servis pro zájemce ze západoevropských firem.

RNDr. Eva Racková, ACCA, CISA, EMBA KPMG ČR s.r.o.

J AK

OBHÁJIT INVESTICI DO

IT?

nvestice do IT tvoří u většiny společností významnou položku rozpočtu a významnou část nákladů. Pro vedoucí pracovníky mimo IT je však velmi obtížné a často nemožné výši a potřebnost investic posoudit. Tato jistá „tajemnost“ peněz investovaných do IT vede k tomu, že se vrcholové vedení často snaží rozpočty IT držet co nejnižší a nejlépe je ještě snižovat, bez ohledu na to, jaké důsledky to pro společnost bude mít. Jednou z možností, jak zlepšit komunikaci mezi útvarem IT a finančním útvarem, je naučit se (jsem-li na straně IT) hovořit jazykem ekonomů a analyzovat plánované projekty metodami, které se používají pro finanční řízení společnosti.

jektu potřeba, náklady na budoucí podporu, licenční poplatky apod., náklady související s dalšími úpravami, které si projekt vynutí, i např. náklady na proškolení zaměstnanců, úpravu interních předpisů nebo ztráta efektivity vzhledem k zaučování zaměstnanců.

Mezi tyto metody patří například cost-benefit analýza (analýza přínosů a nákladů), výpočet čisté současné hodnoty nebo analýza citlivosti. Analýza přínosů a nákladů je metoda, která se snaží systematicky zachytit veškeré, přímé i nepřímé, efekty plánované investice nebo projektu: přínosy spočívající v úsporách, zlepšení schopnosti obsluhovat klienty nebo zlepšení pracovního prostředí a s tím spojené úspory v personální oblasti. Na druhou stranu vah staví náklady (opět přímé i nepřímé), které budou s projektem nebo investicí souviset. Sem patří náklady na pořízení všeho, co je v rámci pro-

Vzhledem k tomu, že řada použitých čísel budou odhady, je vhodné zapojit i třetí metodu - analýzu citlivosti. Analýza citlivosti zkoumá míru nepřesnosti jednotlivých vstupních údajů a dopady této nepřesnosti na celkový výsledek. Získáme tedy obrázek, jak důvěryhodné „naše číslo“ je a které parametry (vstupní údaje) jsou nejdůležitější pro celkovou finanční úspěšnost projektu.

I

6 Zápisky z fóra / leden 2003

Jsou-li přínosy a náklady projektu rozloženy do více let, je třeba vzít v úvahu také tzv. časovou hodnotu peněz (tedy koruna za deset let nemá stejnou hodnotu jako koruna dnes) a použít analýzu nákladů a přínosů ve spojení s výpočtem čisté současné hodnoty (net present value). Při této metodě se jednotlivé peněžní toky diskontují očekávanou mírou inflace.

Pokud nám však mají tyto nástroje opravdu pomoci, je třeba vyhodnocovat i zpětně, jak přesná naše analýza byla a jak správný byl náš odhad klíčových parametrů.

I T

A

Ř Í Z E N Í

F I R M Y

Zdeněk Kvítek Logica s.r.o.

J AK

PROSADIT INVESTICE DO

ednou z významných charakteristik úspěšného manažera IT je jeho schopnost prosadit investice do IT a přesvědčit o jejich účelném a účinném vynaložení. Ačkoli tato schopnost závisí ve značné míře na osobnosti manažera IT a konkrétní situaci v dané společnosti, zevšeobecníme v následujícím příspěvku naše postřehy vycházející z našich bohatých zkušeností v této oblasti.

J

Manažeři IT dnes tvoří široké spektrum, od úzce technicky zaměřených manažerů servisu IT, kteří uvažují v rozmezí stávajících procesů, až po manažery zabývajícími se interní strategií společnosti, kteří uvažují komplexně o chodu celé společnosti ve vazbě na globální strategické cíle. Znalosti manažerů IT vyplývají především: ■ z jejich znalosti každodenních problémů uživatelů IT v celé společnosti prostřednictvím zaměstnanců IT; ■ z jejich znalosti moderních IS obsahujících dnes i nejmodernější manažerské přístupy; ■ z možností využití potenciálu zaměstnanců oddělení IT s typickými vlastnostmi, jako jsou: systémový přístup, kreativita, schopnost učit se novým věcem atd. V případech, že investice do IT vede pouze ke kvantitativním změnám v rámci stávajících procesů, lze vyčíslit přínosy investic na základě stávajících ukazatelů, v případě kvalitativních změn procesů je situace daleko složitější, protože musí dojít k přehodnocení cílů, ukazatelů atd. V případě záměru kvalitativních změn lze doporučit manažerovi IT následující: ■ spolupracovat při prosazování investic přímo s představitelem hlavního předmětu podnikání (PHPP); ■ prosadit přípravu investic “týmem“ složeným ze zástupců všech dotčených organizačních složek a z externích konzultantů, kteří mají praktické zkušenosti z reengineeringu prostřednictvím IT; ■ před každou významnou investicí do IT prosadit zpracování jak rozdílové (GAP) analýzy založené na popisu současného stavu, tak definici cílového konceptu obsahujícího investiční plán.

■ ■ ■ ■

IT

nadhledu nad předmětem podnikání; schopnosti přesvědčit ostatní o nutnosti změn; dostatečného vlivu prosadit investice a změny; ochoty přijmout na sebe riziko neúspěchu.

Základním předpokladem pro zahájení investic do IT, které přinášejí konkurenční výhodu v hlavním předmětu podnikání, je vytvoření podmínek „týmu“ pro kreativní spolupráci, širokou neomezenou komunikaci, aplikaci ověřených lokálních i světových zkušeností.

Analýza současného stavu a cílový koncept musí být „ušity“ na konkrétní situaci a strategii v analyzované společnosti. Cílový koncept by měl stanovovat cíle, ukazatele atd. V žádném případě nesmí být analýzy napsány implicitně na parametry konkrétního softwarového produktu, protože by zužovaly konkurenční prostor při výběru dodavatele IT. Obava z vypracování cílového konceptu zvýhodňujícího určitý produkt je často účelově přeceňována. Na přípravě dokumentů se přece podílí „tým“ interních pracovníků, který zodpovídá za soulad stanovených cílů se strategií společnosti. Na závěr je možno v mimořádných případech provést kontrolu, zda stanoveným cílům vyhovují referenční produkty IT. Věříme, že výše uvedená doporučení vám napomohou při prosazování investic do IT. Jasně formulované zadání výběrového řízení ■ s vymezenou přidanou hodnotou investic ■ s měřitelnými přínosy umožňuje poptávaným společnostem nabídnout výhodnější podmínky především z důvodu nižších rizik. Jasně specifikovaný předmět díla umožňuje i snadnější výběr mezi potenciálními dodavateli.

Abychom ús pěšně prosad ili investici do je dobré si pa IT, matovat: ■ dobré vý sledky v předch ozích projekte usnadňují pros ch azování dnes; ■ pochop ení ”uživatelské ” problematik y usnadní argum entaci a hledán í optimální va ■ pomůž rianty; e návrh měřen í výsledků, výpo čet návratnosti a efektivnosti. postřehy

moderáto

ra

Posláním PHPP je předkládání vizí, jejich prosazování a motivování zaměstnanců na základě jeho: Zápisky z fóra 7

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

Poznámky a n dniku tegrace po in á v o č a ít Poč jsou systémy ne é v o č a ít č o a p é je nezbytn , é ln e it s a samosp u je iště úspěch ž ě t e ž , it si uvědom h, ci a v lidec a iz n a g r o v především e a ne ují počítač r g e t in é d protože li J. P OUR

di. počítače li CO

A NASLOUCHAJÍCÍ AUDITORIUM

DOPORUČUJETE ZLEPŠIT V U VAŠÍ FIRMY?

IT

30 20

JAKOU

DOBU DOPORUČUJETE PRO VÝPOČET EKONOMICKÉ NÁVRATNOSTI? pro osob. počítače a stanici – 3,6 roku

16

pro server cca 1 mil. Kč – 4,6 roku pro kancel. SW (office apod.) – 4 roky

12

pro klíčové aplik. (SAP apod.) – 6,3 roku

rozmisťování investic podle efektivnosti

bezpečnosti IT

outsourcing

kvalitu nabízených vnitrop. služeb IT

znalosti a schopnosti personálu vnitřního IT

počet hlasů

priority projektů IT podle očekávané úspěšnosti realizace

návratnosti pohybuje podstatně výše.

priority projektů IT podle očekávané návratnosti

nosti implementace (cena, změna procesů) doba

0

integraci aplikací

kou jsou investice do klíčových aplikací, kde se díky nároč-

10 zodpovědnost a pravomoci IT

bu pro výpočet návratnosti investic do IT. Určitou odchyl-

vnitřní organizaci

Je vidět, že účastníci fóra doporučují relativně krátkou do-

1. V posledních 10ti letech větší podniky a korporace poněkud přehlížely ekonomickou realitu při zdůvodňování investic do IT. ICT se tak vymanilo na nějakou dobu z osvědčených postupů výpočtu ROI, aplikovaných ve všech oborech už od dob zavedení DuPontem ve 20tých letech.

8

2. Poměr nákladů na ICT k nákladům na produkci prudce

4 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

počet let

CO

PODLE

VÁS

60

NEJVÍCE OHROŽUJE NÁVRATNOST INVESTIC DO IT?

rostl: v USA to bylo z 19.5% v roce 1982 na 29% v roce 1999. Druhým doprovodným jevem je růst režijních nákladů na řízení a koordinaci prací, a to přesto, že se do oblasti automatizace informačních prací v této oblasti obrovsky investovalo.

3. Vzrůst podílu investic na ICT z celkových investic v USA je přibližně 2-3% ročně. Při tomto trendu by do 25 let byly veškeré investice výhradně do informačních technologií!

40 20

8 Zápisky z fóra / leden 2003

svádění problémů vaší firmy na IT

problémy s integrací aplikací

čas – požadavek na rychlost realizace

vnitřní odpor proti změnám

nezájem vedení společnosti

nedostatečná důvěra k dodavatelům IT

schopnost vašeho vnitřního IT

kompetence a pravomoci vnitřního IT

cena produktů a dodavatelských služeb, vč. nákladů na upgrade

nejasné zadání projektů a jeho změny

0

4. Dosavadní kritické slabiny výpočtu návratnosti spočívaly na faktu, že při schvalování investic se vždy operovalo s velkými přínosy, i když se vědělo, že konvenčními finančními postupy slibované přínosy vysledovat nebude možné! 5. Všechny větší změny v podnicích vyžadují často cizí účastníky, protože vlastní lidé jsou vždy doma podezíráni

I T

A

Ř Í Z E N Í

F I R M Y

ázory z Fóra F. C HOWANIEC PŘI PŘEDNÁŠCE

P. M. L ONGO ODPOVÍDÁ NA DOTAZY

V YPLŇOVÁNÍ

ANKETY O PŘESTÁVCE

M. H ÜBNER PŘEDÁVÁ SLOVO E. R ACKOVÉ z různých skrytých cílů, které příslušnými opatřeními sledují.

■

■

6. Denise Quinlan, asistentka viceprezidenta product manažera PeopleSoftu, se stále ještě nevzpamatovala z šoku, když jí dodavatel podnikového ERP systému oznámil cenu za upgrade z verze 7.5 na 8: $490000 za software pro HR a $872000 za finanční software!

■

■

Různé transakční systémy se propojují, komunikují navzájem. Funkcionalita účastníků dodavatelského řetězce se přizpůsobuje požadavkům sjednocování do jednoho systému K transakčním systémům se připojují datové sklady s možnostmi budování DSS a EIS Datové sklady se přizpůsobují netransakčnímu zpracování dat.

7. Tři faktory, které komplikují upgrade: ■ ■

■

připomene všechny customizační zásahy přesun na technologii internetu změni všechno, od architektury přes personál IT až po koncové uživatele oznámení o ukončení podpory dodavatelem je tikající časovanou bombou každé implementace většího systému.

9. Většina cenových problémů ICT spočívá v tom, že ■

■

■

8. Pět hlavních etap vývoje podnikových informačních systémů a řízení firem: ■ Každý z hlavních subsystémů je průběžně aktualizován a důsledně využíván (velké přínosy této doby jsou za námi). Příklad může poskytnout Gillette, jenž díky zavedení ERP snížil náklady na mzdy o 11 %, zavřel 14 provozů, 12 skladů a zredukoval počet kancelářských pracovišť o 30 v celkové hodnotě $200 mil.

je to nedostatečně průhledné (rozpočty, náklady, výnosy, investice...) nedostatečná business orientace (business strategická vize, propojená na IT strategii) špatné řízení (špatná organizační struktura, chybějící dovednosti a kvalifikace, nekompetentnost...).

10. Hlavní oblasti úspor: ■ ■ ■ ■ ■

IT architektura investice do ICT a obnova kvalifikace a úroveň personálu IT vývoj a zavádění ICT vedení a řízení IT. Zápisky z fóra 9

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

Doc. Ing. Jan Pour, CSc. KIT VŠE

P ROJEKTOVÁNÍ

ŘÍZENÍ

Dnes existuje celá řada důvodů pro projektování řízení IS/ICT: ■ řízení informatiky je dnes stejně složité, resp. složitější, než řízení ostatních oblastí podnikových aktivit, (kde se o opodstatněnosti jejich projekce vůbec nediskutuje); ■ informatika má průřezový charakter, zasahuje celý podnik, a na jeho výkon či úspěch má již větší vliv než jiné sféry jeho činností – proto řízení informatiky musí být kvalitní a výkonné; ■ z výše uvedených i dalších důvodů musí být rozvoj řízení IS/ICT systematický a musí mít proto projektový charakter. Obsah projektů řízení IS/ICT se ve své podstatě neliší od ostatních projektů, má však některé specifické aspekty. Rád bych v této souvislosti uvedl několik poznámek a námětů: ■ obdobně jako u jiných projektů, musí být definován cíl – v tomto případě ho lze souhrnně vyjádřit jako

Funkcionalita: vizní, osobní, ace: firemní, di ■ inform terní; manažerské, ex ajů, a osobních úd ěn zm e: kc zadávání ů, ■ transa at informací, pl manažerských , organizace eb už sl a py zboží docházky, náku st; a vyúčtování ce onalizace. rs pe ; ní vá ra ■ vzdělá moderáto

IS/ICT

zlepšení poměru cena / výkon na úrovni celého IS/ICT (nejen technologií, ale zejména aplikací a služeb); ■ v kontextu s předchozím bodem je otázkou i řešení vnitropodnikových smluv (SLA), které vlastně představují rovněž součást realizace systému řízení IS/ICT a rovněž musí být součástí projektových prací; ■ významnou cílovou skupinou uživatelů projektu jsou sami informatici, pro něž a jejich práci je příznačná vysoká kreativita, která se musí v projektech řízení IS/ICT respektovat; ■ systém řízení informatiky musí být navrhován a implementován účelně vzhledem k charakteru a rozsahu podniku, nikoli šablonovitě; ■ v současnosti je horkým tématem v řízení informatiky uplatnění metrik a v uvedeném typu projektů hrají jednu z rozhodujících rolí; ■ do projektování systému řízení IS/ICT spadají i takové oblasti, které jsou často na první pohled považovány za „záležitost někoho jiného“, a to např. projektování řízení ekonomiky IS/ICT, projektování řízení personálních zdrojů, projektování rozvoje organizace apod. Můžeme najít řadu otevřených otázek, jeden závěr se však zdá jistý - řízení informatiky se musí systematicky rozvíjet v souladu s rozvojem podnikových potřeb i s rozvojem aplikací a technologií IS/ICT a ukazuje se, že naplnění této potřeby cestou projektů řízení IS/ICT se jeví jako účelně a efektivní.

postřehy

■ ■ ■

Jiří Jech Hewlett-Packard, s.r.o.

Z AMĚSTNANECKÝ

■ ■ ■

PORTÁL

Klíčové podm ínky úspěchu: akceptace a po dpora vrcholov ého vedení, definice cílů v souladu se stra tegií firmy, spolupráce or ganizačních je dnotek, HR a IT aktivní řízení zm , ěn, široká firem ní komunikace, zpětná komun ikace, účelně uspořá dané a logicky propojené dílč í cíle. postřehy

moderáto

Skokové zkvalitnění řízení firmy (příklad@hp) ílem příspěvku je ukázat příklad úspěšného projektu, který velice kladně ovlivnil řízení firmy. Nejprve je ale vhodné všimnout si cílů, které jsme si na počátku dali: ■ vytvořit globální, komplexní, efektivní, flexibilní nástroj umožňující okamžité šíření informace firma-zaměstnanec a naopak; ■ standardizace procesů, eliminace duplicit a „papírové práce“; ■ zvýšit transparentnost, osobní účast a odpovědnost zaměstnanců (informace a transakce).

C

Proces zavedení byl velice rychlý a dá se shrnout do následujících bodů: ■ 1/2 roční projekt, provoz zahájen 23. 10. 2000; ■ SW standardy, 24x7 infrastruktura, integrace databází a aplikací, bezpečnost, centrální dohled;

10 Zápisky z fóra / leden 2003

■

„single sign-on“, zajištění připojitelnosti každému zaměstnanci (90% PC, 10% kiosky), vzdálený přístup.

Co je ale důležité, jsou výsledky: náklady 20M$, úspora 50M$ během roku (35M$ pracovní zdroje, 15M$ v duplicitě a procesech, ROI za 6 měsíců, 20% úspory ročních cestovních nákladů); ■ zrušeno 2000 „webů“, několik Call Centers, drastická redukce faxových přenosů, pokles spotřeby papíru v M$, efektivnější a rychlejší rozhodování, manažerské řízení, zvýšení zaměstnanecké spokojenosti, standardizace. ■

A na závěr: Jedná se o projekt, který velice kladně a efektivně ovlivnil vnitřní chod firmy, a bez kterého si již nedokážeme představit vnitřní organizaci.

ra

I T

A

Ř Í Z E N Í

F I R M Y

28. – 29. kvûtna 2003 Míãovna PraÏského hradu IV. roãník prestiÏní mezinárodní konference Information Security Summit (IS2) se bude vûnovat tématu management a bezpeãnost ve sloÏit˘ch ekonomick˘ch podmínkách

I NFORMATION S ECURITY S UMMIT Na konferenci mj. vystoupí poradce pro válku v Zálivu Eugen Schultze s pfiedná‰kou zamûfienou na systémy detekce prÛniku, dále vystoupí expert spolupracující s nizozemskou vládou Pieter van Dijken, dfiíve fieditel oddûlení informaãní bezpeãnosti v Royal Dutch/Shell. Urãitû také zaujme prezentace svûtového odborníka v oblasti steganografie a digitálního vodotisku Fabiena Petitcolase z Microsoft Research Cambridge, anebo Marcuse Alldricka zodpovûdného za informaãní bezpeãnost v britské bance Abbey National. Více na www.dsm.tate.cz/is2/2003, tel.: 257 920 319-20, nebo v redakci DSM, Eli‰ky Pfiemyslovny 404, Praha 5, 156 00. T e l :

2 5 7

9 2 0

3 1 9 - 2 0

EVROPSKÁ UNIE A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE Č

eská republika po úspěšném završení přístupových rozhovorů stojí na prahu Evropské unie a je již v mnoha oblastech vnímána jako její člen. Jednou z diskutovaných otázek je, zda bude Česká republika schopna po přijetí čerpat z EU více prostředků, než tam vložila. Aby se tak stalo, musí jednak předložit smysluplné projekty a jednak být i organizačně připravena, aby bylo možno transparentně doložit celý proces. 4. DISKUSNÍ FÓRUM, které se bude konat dne 14. dubna 2003, si klade za cíl volnou formou ukázat, jak se Česká republika

připravuje na čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů EU, co se v této oblasti daří, co se daří méně, a jak je využíván pro tuto činnost potenciál informatiky. V diskusi budeme hledat odpovědi na otázky týkající se principů strukturální politiky, její implementace v ČR, formy podpory a služby poskytované podnikatelům, role IT v zabezpečování procesů čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů. V druhé části tohoto semináře budou diskutovány zkušenosti podnikatelské sféry s čerpáním prostředků z předvstupních programů, s restrukturalizací firmy před vstupem do EU.

Zápisky z fóra 11

Z Á P I S K Y

Z

F Ó R A

S PIRÁLA

–

T Ě Š Í M E

S E

N A

D A L Š Í

F Ó R U M

ROZVOJE PODNIKU

eexistuje vzor dokonalého řešení informatické podpory společnosti. Existuje řada cest, které jsou více a méně dobré, ve kterých jsou ale patrné trendy, které mohou hodně napovědět. V současnosti se prosazují podniky, které dokáží efektivně a operativně reagovat na tlaky, které roztáčí spirálu rozvoje společností .

Nesmíme ale zapomínat na organizačně ekonomické vlivy, které určují rychlost a kvalitu rozvoje (červená osa): ■ Závislost podniku na IT – tento faktor je výrazným iniciátorem rozvoje. Dá se říci, že se liší obor od oboru, jeho rostoucí význam je ale nezpochybnitelný. ■ Bezpečnost – velké množství informací, „informatizace“ řady procesů vedou ke zvyšování bezpečnosti informatiky ■ Vnitřní kultura firmy – ukazuje se, že informatika není samospasitelný lék, a že úspěch informatických projektů z velké části závisí na schopnosti organizace tyto nové možnosti vstřebat a umět využít. ■ Cena – cena informatiky, informací rizik z toho plynoucích roste a je nezbytné se tomu přizpůsobit.

N

Dá se říci, že se prosazují technologické trendy (oranžová osa): ■ Data – jsme na cestě od dat k informacím a od informací ke znalostem. ■ Aplikace – od dílčích řešení se dostáváme k provázaným integrovaným systémům. ■ Infrastruktura ■ Otevřenost – propojování a integrace systémů se stala fenoménem doby, který zásadně změnil možnosti, které informatika může poskytovat. OSA

DATOVÁ

Dobře definované propojení DB Data Warehouse Propojené front a back office

BEZPEČNOST

CENA

DB produktů, zákazníků a dodavatelů

Komlexní bezpečnost

Individuální soubory dat

Přístupová práva

Jmenovky

OSA

Portál extranet

Cena za systém

Internet a web

Cena za soustavu Jednotková

e-mail

OTEVŘENOSTI

Jediné Nízká

Mnoho serverů LAN, WAN PODNIKU NA

IT

Nepřetržitě pracující geogr. clustar 24/7

OSA

a nemáme info

Propojeno s business strategie

Jediný protokol, vzdálený přístup, integrované řešení

IT

Spirálu roztáčí potřeby a změny podniků a institucí

A KULTURA FIRMY

INFRASTRUKTURY

Vydává - TATE International, s.r.o., vydavatel časopisu DSM - data security management, časopis o bezpečnosti, správě a řízení rizik informačních systémů. Adresa redakce: Elišky Přemyslovny 404, 156 00 Praha 5. Tel.: +420 257 920 319-20, fax: +420 257 922 565, http://www.dsm.tate.cz. Registrováno MK ČR 7803. Podávání novinových zásilek povoleno Českou poštou, s.p., ŘPP Praha, č.j. 6295/97 ze dne 24. 9. 1997. Foto redakce. © Copyright Tate International, s.r.o. Vyšlo dne 13. 3. 2003.

eánu údajů

rmace, které potřebujem e. (E. M. Goldratt)

... SETKÁME SE NA KONFERENCI I NFORMATION S ECURITY S UMMIT (IS2) 12 Zápisky z fóra / září – 2002

APLIKAČNÍ

Standardy Jeden servsr, procesy malý LAN

Vysoká, existenční

ZÁVISLOST

OSA

Aplikační moduly Malá důležitost

Střední

Topíme se v oc

Plně integrované systémy

Účetnictví