Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správní Ing. Miloslav Vaňák
2006 - 2007
1 12.12.2006
Přednáška 9: Marketingové makro a mikroprostředí Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Předpokladem úspěchu podniku (firmy) v turbulentním konkurenčním prostředí je také přijetí reálných marketingových cílů na základě objektivního rozboru vnitřních sil podniku. Prvním krokem je zmapování všech činitelů uvnitř podniku a druhým krokem je určení jejich síly nebo slabosti. Toto kvantitativní i kvalitativní hodnocení bude však objektivní pouze v porovnání se situací v relavantním okolí podniku a v porovnání s nejvýznamnější konkurencí, to znamená s nejdůležitějšími vlivy vnějšího makro i mikroprostředí. Nejdůležitějšími prvky, ovlivňujícími ve svém důsledku úroveň činitelů podniku, je úroveň kompetence managementu, úroveň vztahů k relevantnímu okolí a úroveň práce s marketingovým mixem.
2 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi K hodnocení vnitřních zdrojů podniku, to znamená jeho silných a slabých stránek, se používá různých vnitropodnikových analýz. Nejpřehlednější jsou analýzy portfoliové, sestavené ze všech rozhodujících činitelů podniku, včetně jejich váhy. Níže je uveden vzor takovéhoto (zkráceného) hodnocení u fiktivního podniku. Váha 1–5
Kritérium
-
2
-1
+ 1 + 2 + 3 Výsledek
4
Úroveň řízení a plánování
X
8
4
Výše nákladů
X
8
5
Marketingové řízení
3
Pozice na trhu (tržní podíl)
5
Přitažlivost produktu pro zákazníka
X
5
3
Pověst (goodwill) firmy
X
3
3
Úroveň průzkumu trhu
2
Účinnost propagace
X
2
5
Komplexnost služeb a péče o zákazníka
X
5
X
5
X
-3
X
6
Z maximálně možných 102 bodů dosáhl náš fiktivní podnik pouhých 39 bodů, což je velmi slabá úroveň. Dalšími ukazateli jsou: úroveň cen, finanční situace podniku, variabilita technologie, úroveň organizace podniku, kvalifikovanost zaměstnanců, cash flow, řízení a kontrola jakosti a další ukazatele.
3 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Šance a úspěšnost jednotlivých produktů podniku (výrobkových řad) je hodnocena např. pomocí známé BCG matice (Boston Consulting Group), která vychází z křivky životního cyklu zkoumaných produktů. velký
malý
Hvězdy
Otazníky
Dojné krávy
Bídní psi
pomalý
Růst trhu
rychlý
Relativní podíl na trhu
Relativní podíl na trhu je stanovován v porovnání s obdobným produktem největšího konkurenta nebo skupiny konkurentů.
4 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Všeobecně platí, že je třeba využívat svých silných stránek a napravit ty slabé stránky, které představují potenciální nebezpečí pro firmu. Na základě všech analýz pak také možno rozhodnout, jaké zaměření bude vyhovovat potřebám podniku (firmy). Možnosti jsou: 1. 2. 3. 4.
Zůstat beze změn Nabídnout nové produkty pro dosavadní zákazníky Dosavadní produkty pro nové zákazníky Diverzifikace – nové produkty pro nové zákazníky
Po období značné převahy poptávky nad nabídkou, které existovalo v ČR v devadesátých létech, se postupně vytváří opačná situace, kdy nabídka v některých odvětvích převažuje nad poptávkou. Je to dáno jak vstupem zahraničních firem na český trh, tak růstem nabídky domácích výrobců a poskytovatelů služeb. Tato situace mění podíl a roli jednotlivých vnitřních činitelů v činnosti podniku. Zejména mezi výrobními a ekonomickými úseky a úseky obchodu a marketingu. 5 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Příklady ovlivňování vnitřních činitelů vnějšími podmínkami a možných reakcí na tyto vlivy. Vnější makrookolí. Vnější vlivy
Možná opatření
Ekonomika a sociální situace Snížení koupěschopné poptávky, nominálních a reálných mezd, výše úspor, spotřebitelských cen, změna struktury životních nákladů, míra inflace, míra nezaměstnanosti a vývoj národní ekonomiky, případně ekonomiky v regionu.
Snižování cen výrobků a služeb, diverzifikace produktů, substituční produkty, přehodnocení kapacity výroby. Snažit se udržet loajalitu zákazníků. Při zvyšování koupěschopnosti trhu nabízet nové výrobky i služby.
Demografie Změna velikosti populace, věkového složení, natality a mortality, národnostního a náboženského složení obyvatel, měnící se struktura obyvatelstva, měnící se role muže a ženy v rodině, zvyšování počtu osaměle žijících lidí, zvyšování vzdělanosti a mobility obyvatel
Nová segmentace zákazníků na trhu a analýza změněných potřeb, nabídka pozměněných nebo zcela nových výrobků a služeb podle těchto potřeb, změna struktury produkce.
6 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Vnější vlivy
Možná opatření
Geografie a přírodní podmínky Změna zásob a dostupnosti přírodních nerostných zdrojů a ceny za jejich využívání. Změna klimatických a geografických podmínek, poměrů mezi jednotlivými typy půdy, zásoby vody, devastace životního prostředí v globálním měřítku (úbytek deštných pralesů, skleníkový efekt a oteplování planety atd.).
Změna používané výrobní technologie, bezodpadové hospodářství neničící životní prostředí, recyklovatelné výrobky atd. Šance pro podniky zabývajícím se odstraňováním následků tohoto vývoje, likvidací odpadů a pro firmy využívající bezodpadové technologie a podobně. Vyžaduje to náročné investice.
Legislativa Změny zákonů a ostatních právních norem v oblasti vztahů mezi podniky a dodavateli, odběrateli, státem, zaměstnanci, zákony určujícími povinnosti vůči životnímu prostředí a podobně. Změny mohou být pro podnik výhodné i nevýhodné
Přizpůsobení se novým podmínkám. Výdaje způsobené zavedením nových povinností. Možné ztráty. Naopak výnosy (zisky) jsou dosahovány na základě umožnění nových a pro podnik výhodných činností nebo odstranění překážek, vyvolávající doposud nežádoucí náklady.
Kulturní vlivy Kulturní vlivy vyplývajících z uznávaných hodnot, morálky, zvyků, postojů a preferencí a přání obyvatelstva v dané zemi nebo regionu. V hodnotovém žebříčku dochází ke změnám a to v kladném i záporném smyslu. Mohou se měnit např. stravovací návyky (rychlé občerstvení nebo přírodní stravy) atd.
Pro producenta jsou změny i v této oblasti příležitostí pro nový produkt, ale také riziko, že některé produkty nebudou již zákazníci akceptovat. Zejména při vstupu na zahraniční trhy je potřeba tuto oblast dobře analyzovat. 7 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Vnější mikrookolí. Vnější vlivy
Možná opatření
Konkurence Konkurenční prostředí má na podnik výrazný vliv, avšak podnik jej může svými aktivitami také více či méně ovlivnit. Síla vlivu konkurence je dána zejména možnostmi a zdroji podniku.
Podnik musí na základě analýzy stanovit, v čem je konkurence silnější a nebo v čem by mohla být lepší v budoucnu. Musí sledovat strategické záměry konkurentů. Podle toho pak musí pracovat jak se všemi prvky marketingového mixu, tak se změnami organizace a řízení, s lidskými zdroji, technologií výroby a změny zajistit především finančními zdroji.
Partnerské podniky a instituce Kromě dodavatelů to jsou především odběratelé, zprostředkovatelé, distributoři, dopravci, finanční instituce a firmy poskytující různé marketingové služby, jako jsou reklamní agentury, výzkumné agentury, poradenské služby a podobně.
Podnik se musí snažit udržovat trvale dobré vztahy s partnerskými firmami, ale zároveň neustále sledovat (analyzovat) jejich chování a a finanční sílu i stabilitu, aby místo pozitivního vlivu na činnost, nezpůsobily podniku svým chováním nečekané ztráty.
8 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Vnější mikrookolí. Vnější vlivy
Možná opatření
Zákazníci Zákazníci tuzemští i zahraniční. Zákazníci fyzické osoby nebo právnické osoby (firmy) – mohou to být soukromé i státní instituce, zájmové organizace atd.
Práce se zákazníky a reakce na jejich požadavky a nákupní chování je předmětem rozboru v jiných částech tohoto cyklu přednášek
Veřejnost Jedná se o určité skupiny obyvatelstva, které mohou ovlivňovat chování firmy, stanovení cílů firmy a také podmínky pro jejich plnění.
Podnik si musí rozdělit veřejnost na segmnety, zejména: - místní komunitu, která tvoří okolí firmy - zájmové skupiny občanů, prosazující určité zájmy, například ekologické, boj proti jaderným elektrárnám atd., - sdělovací prostředky, které mohou rovněž silně ovlivnit názor veřejnosti na firmu, - vlastní zaměstnance, kteří podle svého vztahu k firmě mohou vystupovat pozitivně nebo negativně vůči okolí firmy a vytvářet tak dobrou nebo špatnou image firmy. 9 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Za úspěšné využití všech marketingových činitelů se pokládá takové, které co nejefektivněji přispěje k zabezpečování strategických cílů podniku. Nejdůležitější vnitropodnikové činitele přitom jsou: Zaměstnanci u kterých rozvíjíme a zabezpečujeme osobní schopnosti a dovednosti, využíváme zkušenosti a kvalifikaci, podporujeme iniciativu a průbojnost při prosazování zájmů podniku, rozvíjíme umění pracovat v týmu, umění komunikace. U managementu pak podporujeme předvídavost, strategické myšlení, komplexní posuzování problémů (i globální), schopnost tvůrčího řešení problémů atd.
Pracovní prostředí kam patří vzhled pracoviště, hygienické podmínky, mezilidské vztahy, podmínky pro inovativnost, vytváření pocitu jistoty a stability a hrdost na produkt a na příslušnost k firmě
10 12.12.2006
Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Organizace a řízení spočívá zejména ve stanovení struktury podle velikosti podniku a dále: - podle funkce - podle výrobků - podle segmentů zákazníků (VIP, objem nákupů, specializace atd.) - podle teritoria (tuzemská nebo zahraniční) - kombinovaná Řízení je pak závislé na úrovni a osobních schopnostech a dovednostech managementu (viz předchozí část přednášky) a také na vnějších vlivech (např. přáních akcionářů atd.).
Informační toky zejména průběžné, spolehlivé, včasné a reálné informace o situaci ve firmě (zásobách, nákladech, finanční situaci, fungování technologických zařízení atd.), dále o poptávce, konkurenci, dodavatelích a ostatních partnerských firmách a také o stavu a úspěšnosti využívání IT technologií.
11 12.12.2006
Konec deváté přednášky
12 12.12.2006
Přednáška 10: Marketingové strategie a plánování Řízení marketingových aktivit Mnoho podniků začínalo své podnikání s velkým elánem a přes počáteční úspěch nakonec zkrachovalo. Bylo to mimo jiné proto, že se jejich majitelé zaměřili především na výrobek nebo službu a málo pozornosti věnovali rychle se měnícím podmínkám na trhu a péči o zákazníka. Každý podnikatel, ať už začínající nebo „starý“ musí mít stále přehled o tom, co se děje v jeho vnějším podnikatelském a konkurenčním okolí a jaké jsou požadavky zákazníka!! Marketingové pojetí řízení spočívá v tom, že úspěch v dosažení cílů podniku je dán především správným určením potřeb a požadavků cílových zákazníků a uspokojení trhu dodávkou vhodného výrobku nebo služby za přiměřenou cenu, na vhodném místě a za uplatnění účinné marketingové komunikace a to efektivněji, než dokáže konkurence. 13 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit Proces marketingového řízení podniku se uskutečňuje jako cyklus, obsahující tyto základní fáze: – – – – –
marketingovou analýzu tvorbu a výběr marketingové strategie plánování realizaci kontrolu a nápravná opatření
Úspěšná realizace marketingového řízení firmy musí zabezpečit integraci všech marketingových funkcí a jejich koordinaci s ostatními podnikovými činnostmi: – – – – –
vývojem přípravou a řízením výroby řízením lidských zdrojů řízením financí atd.
14 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit Schéma řízení marketingového procesu v podniku Vnější makrookolí Ekonomika Analytická činnost
Technologie Geografie
Demografie Kultura
Legislativa
Vnitřní makrookolí Dodavatelé
Partneři
Konkurence
Zákazníci
Silné a slabé stránky podniku Finance
Technologie
Prognózování
Organizace a řízení
Lidské zdroje
Prognóza
Stanovení cílů
Filosofie firmy
Hlavní činnosti
Cíle
Strategie
Tržní segmenty
Marketingový mix
Konkurence
Podrobné plánování
Produkt
Realizace a kontrola
Organizace
Cena
Distribuce
Řízení
Komunikace
Kontrola
15 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit Moderní marketingově řízené (a tržně orientované) podniky musí splňovat následující požadavky: – organizace a řízení musí umožňovat integrovaný marketing – prioritní pro chování podniku musí být uspokojování, ale také ovlivňování potřeb současných i potenciálních zákazníků – musí napomáhat rozvoji tvořivosti a inovativnosti svých zaměstnanců – pružně se přizpůsobovat požadavkům trhu – produkty vytvářet s co nejnižšími náklady a efektivně využívat své zdroje – akceptovat požadavky udržitelného rozvoje.
To tedy znamená, že marketingově řízený podnik musí: – – – – – –
být orientován na zákazníka být orientován tržně být inovativní mít efektivní organizaci a řízení umět motivovat zaměstnance být flexibilní. 16 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit Typy základních marketingových organizačních struktur Existuje mnoho organizačních řešení pro vytvoření marketingové organizace. Nejčastěji používanými (případně v kombinaci) jsou následující čtyři základní typy: 1. Funkčně orientovaná marketingová organizace vedení podniku Zásobování
Výroba
Marketing
Výzkum trhu
Plánování a rozvoj produktu
Reklama a podpora prodeje
Personalistika
Osobní prodej
Finance
Marketing. logistika
17 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit 2. Výrobkově orientovaná marketingová organizace (marketingové oddělení): Marketingové oddělení
Reklama
Public relations
Výrobková skupina A
Marketingový výzkum
Podpora prodeje
Výrobková skupina B
Prodej
Distribuce
18 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit 3. Zákaznicky orientovaná marketingová organizace (marketingové oddělení): Marketingové oddělení
Zákaznický manažer A
Marketingový výzkum
Podpora prodeje
Zákaznický manažer B
Prodej
Distribuce
Zákaznicky orientovaná marketingová organizace má tyto přednosti: • • • •
Individuální péče o zákazníky Zohledňování individuálních přání zákazníků Lepší informovanost zákazníků o inovacích Dlouhodobější charakter odbytu a zisku 19 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit 4. Teritoriálně orientovaná marketingová organizace (oddělení): Marketingové oddělení
Marketing tuzemsko
Marketing Praha
Oblast A
Marketing Morava
Oblast B
Marketing zahraničí
Marketing Čechy
Marketing Evropa
Marketing USA
Oblast C 20 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit Činnost malých a středních podniků má ve srovnání s velkými podniky svá specifika. 1.Problémy v činnosti MSP: a) Činnost malých a středních podniků (MSP) je často podceňována. b) MSP většinou nemají samostatné útvary marketingu. c) Přetrvává nepřipravenost na evropské konkurenční prostředí, nízká manažerská vybavenost, absence marketingových dovedností (upřednostňování výroby) a mnohdy neuvážené investice. d) Vyšší nároky na schopnosti a dovednosti každého zaměstnance, ale menší schopnost dostatečného ohodnocení (motivace) kvalifikované práce. e) Neexistuje jednotný systém řízení MSP, ale pouze systém řízení každého podniku.
2.Výhody v činnosti MSP a) MSP se však dokáží v hyperkonkurenčním prostředí pohybovat daleko pružněji, mohou lépe reagovat na změnu poptávky a přizpůsobovat produkt okamžitým přáním a potřebám zákazníků. b) Mají jednodušší a rychlejší toky informací s nižší mírou zkreslení a lépe kontrolovatelnou míru osobní odpovědnosti za přidělenou činnost. c) MSP dokáží úsporněji podnikat (jednodušší struktura organizace a řízení). 21 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit d) MSP se dokáží lépe věnovat potřebám konečného zákazníka e) Banky si v posledních letech uvědomily, že závazky jsou lépe vymahatelné z MSP, než z velkých korporací a začínají více MSP podporovat.
Charakteristiky MSP a) Drobný podnik – velikost do 10 zaměstnanců. b) Malý podnik – velikost obvykle do 50 zaměstnanců. c) Střední podnik – do 250 zaměstnanců. d) Víc jak 90% celkového počtu podniků v ČR tvoří právě MSP. e) Z hlediska HDP přesáhl podíl MSP na jeho tvorbě v období let 2001 – 2002 více jak 40%. f) Výkony na jednoho zaměstnance jsou v MSP (např. ve službách, peněžnictví, dopravě a obchodu) vyšší, než výkony na jednoho zaměstnance ve velkých podnicích, stejně tak, jako účetní přidaná hodnota. 22 12.12.2006
Řízení marketingových aktivit g)Sektor MSP působí příznivě na dynamiku produktivity práce a na růst HDP. Jsou často (ve vyspělých zemích) inovátorem a líhní nápadů. h) Ve vyspělých evropských zemích je segment MSP považován za důležitý prvek, který doplňuje fungování velkých, často již nadnárodních firem. Rozvoj MSP je navíc stabilizujícím sociálním momentem, který může absorbovat řadu nezaměstnaných (podíl na zaměstnanosti cca 60 až 70%), napomáhat rozvoji regionu a jeho specifických předností, zejména menších měst a obcí.
Na závěr této přednášky bude se studenty prezenční formy studia probrán příklad (studie) přípravy podnikatelského záměru (business plánu) při založení malého podniku restaurace.
23 12.12.2006
Konec desáté přednášky
24 12.12.2006
