yang mendukung penelitian, wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian dan pengisian kuesioner oleh responden

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA POTONG KRISAN (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)

SKRIPSI

DEVI MUSTIKAWATI H34063279

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

RINGKASAN DEVI MUSTIKAWATI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan SUHARNO). Perekonomian Indonesia saat ini ditunjang sebagian besar oleh usaha skala kecil (termasuk didalamnya UKM dan UMKM). Usaha kecil yang cukup berkembang dengan baik bahkan mampu menjadi penopang utama dalam perekonomian Indonesia pada masa krisis yaitu usaha di bidang agribisnis. Salah satu usaha kecil agribisnis yang saat ini banyak diminati dan mempunyai prospek yang menjanjikan kedepannya yaitu bisnis di bidang florikultura. Florikultura terdiri dari tanaman pot, bunga potong, daun potong, tanaman taman, dan bibit tanaman. Komoditi tanaman hias yang memiliki perkembangan cukup pesat adalah komoditi bunga potong. Salah satu produk bunga potong yang cukup banyak digemari dan cukup dikenal oleh masyarakat baik dalam negeri maupun luar negeri adalah tanaman krisan. Di Indonesia, permintaan bunga potong meningkat pesat, terutama di kotakota besar. Kebutuhan bunga di kota-kota besar terhitung harian dan akan sangat meningkat khususnya pada akhir minggu dan pada saat terdapat acara tertentu. Permintaan yang cukup besar ini menunjukkan bahwa masih adanya peluang bagi Sondi Farm untuk memasok kebutuhan bunga krisan. Sebagai perusahaan yang cukup baru serta kondisi belum memiliki sistem manajerial yang baik, pengawas yang kurang berpengalaman, menjadikan perusahaan belum dapat beroperasi secara efektif dan efisien. Pada bidang produksi Sondi Farm belum memiliki perencanaan produksi yang cukup baik, dimana dalam pelaksanaan produksi hanya berdasarkan mengikuti pola tanam sebelumnya. Adanya kendala dibidang produksi seperti hama dan penyakit yang menyerang tanaman dikarenakan perubahan iklim global, kondisi lahan yang miring yang membutuhkan biaya yang cukup tinggi untuk perawatan, kenaikan biaya produksi dan operasional perusahaan, serta permintaan pasar akan bunga potong krisan yang masih meningkat membuat Sondi Farm perlu melakukan penyusunan strategi dan tindakan nyata untuk menghadapi situasi tersebut dengan alat analisis dan teori yang tepat dan sesuai. Penyusunan strategi ini juga bertujuan agar pelaku usaha kecil dalam bidang florikultura berperilaku seperti organisasi bisnis besar sehingga nantinya mampu bertahan dalam mengatasi perubahan lingkungan bisnis. Tujuan utama dari penelitian ini adalah merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan pihak Sondi Farm sesuai dengan kondisi lingkungan usahanya dengan pendekatan arsitektur strategik. Sebelum merumuskan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungannya maka dilakukan identifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Sondi Farm terlebih dahulu. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari melakukan pengamatan secara langsung terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan maupun kegiatan-kegiatan lain

yang mendukung penelitian, wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian dan pengisian kuesioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dari data historis perusahaan juga dari berbagai studi kepustakaan diantaranya dari hasil penelitian terdahulu, internet serta buku-buku yang relevan dengan permasalahan penelitian. Metode perumusan strategi dilakukan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, matriks SWOT, serta rancangan arsitektur strategik. Berdasarkan hasil penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha Sondi Farm, dapat disimpulkan bahwa diperoleh sembilan alternatif strategi berdasarkan pengolahan pada matriks SWOT. Strategi yang diperoleh ini berasal dari pencocokan faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal. Enam kekuatan dan tujuh kelemahan diperoleh dari analisis lingkungan internal. Sedangkan hasil dari analisis lingkungan eksternal terdiri dari enam peluang dan enam ancaman. Strategi yang dihasilkan terdiri dari: (1) Memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk, (2) Peningkatan kapasitas produksi perusahaan, (3) Peningkatan kualitas SDM perusahaan, (4) Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis, (5) Menerapkan teknologi yang lebih canggih dan efisien, (6) Meningkatkan kegiatan promosi perusahaan, (7) Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder, (8) Menerapkan sistem produksi yang sesuai dengan standar SOP dan GAP, dan (9) Memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Strategi yang diperoleh ini diimplementasikan secara nyata dalam bentuk rekomendasi program kegiatan. Rekomendasi program kegiatan ini yang kemudian dipetakan ke dalam gambar arsitektur strategik. Rancangan arsitektur strategik yang dibuat selama lima tahun. Dalam merancang arsitektur strategik, rekomendasi program kegiatan yang ada terbagi menjadi program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara bertahap. Program yang dilakukan secara terus-menerus yaitu (1) Membuat perencanaan organisasi secara umum setiap tahun; (2) Membuat perencanaan produksi dan pemasaran untuk setiap periode tanam, pencatatan harian serta evaluasi; (3) Memberikan pelatihan kepada pekerja tentang produksi dan panen sesuai dengan SOP, dan pengadministrasian; (4) Pengaturan pola tanam; (5) Melakukan proses budidaya yang sesuai SOP/GAP; (6) Membuka hubungan dengan Pemda dan bergabung ke dalam asosiasi. Sedangkan program yang dilakukan secara bertahap terdiri dari: (1) Perekrutan tenaga kerja kompeten; (2) Riset pasar untuk melihat kondisi permintaan florist; (3) Pengaturan pola tanam, (4) Pembangunan green house dengan ukuran minimal 120 m2., (5) Membuat SOP budidaya, SOP panen dan pascapanen, (6) Mencari link pemasok bibit tanaman induk yang unggul, (7) Menggunakan indukan unggul, (8) Menerapkan sistem night break (siklik) saat tambahan penyinaran untuk menghemat listrik, (9) Penggunaan komputer agar penyusunan administrasi terekam dengan rapi, (10) Mengoptimalkan penggunaan media internet untuk promosi (web, iklan, jejaring sosial), (11) Meningkatkan keikutsertaan perusahaan dalam pameran, workshop, (12) Pembuatan dan penggunaan label dan merek pada produk perusahaan untuk menciptakan brand image kepada pelanggan, (13) Memperbarui sistem pembayaran dengan menerapkan denda untuk pembayaran yang tertunda lebih dari 3 minggu, (14) Perencanaan dan pembuatan kontrak penjualan.

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA POTONG KRISAN (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)

DEVI MUSTIKAWATI H34063279

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi

: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)

Nama

: Devi Mustikawati

NIM

: H34063279

Menyetujui, Pembimbing

Dr. Ir. Suharno, M. Adev NIP. 1961 0610 198611.1.001

Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus:

PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juli 2010

Devi Mustikawati H34063279

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Kudus, 24 Mei 1988. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Achmad Rochsudi dan Ibu Endang As’ada. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 3 Barongan Kudus pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMP N 1 Kudus. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMU N 1 Kudus diselesaikan pada tahun 2006. Penulis diterima di IPB melalui jalur seleksi penerimaan mahasiswa baru (SPMB) pada tahun 2006. Pada tahun 2007 penulis diterima di Departemen Agribisnis dengan mayor Agribisnis dan minor Agronomi dan Hortikultura. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengurus Koran Kampus IPB selama dua periode. Selain itu penulis juga aktif di beberapa kegiatan kampus lainnya yaitu Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (DPM FEM IPB) periode 2007-2008, dan

periode

2008-2009,

dan

sebagai

anggota

perwakilan

di

Majelis

Permusyawaratan Mahasiswa Keluarga Mahasiswa IPB Periode 2008-2009. Penulis juga aktif di beberapa kepanitiaan kegiatan kampus.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor). Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha Sondi Farm selaku usaha kecil di bidang agribisnis. Penyusunan strategi ini juga bertujuan agar pelaku usaha kecil dalam bidang florikultura berperilaku seperti organisasi bisnis besar sehingga nantinya mampu bertahan dalam mengatasi perubahan lingkungan bisnis. Namun demikian sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun kearah penyempurnaan skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Juli 2010 Devi Mustikawati

UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terimakasih dan penghargaan kepada: 1. Orang tua (Bapak Achmad Rochsudi, A.Md dan Ibu Endang As’ada), adik-adik (Ridho Angga Nugroho dan Rizal Alam Syah), dan seluruh keluarga tercinta untuk setiap kasih sayang, doa, pengorbanan dan dukungannya yang tiada hentinya selama penulis menempuh pendidikan. 2. Dr. Ir. Suharno, M.Adev selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Rr. Heny K. S. Daryanto, M.Ec selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktu serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Arief Karyadi Uswandi, SP selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktu serta memberikan kritik dan saran perbaikan skripsi. 5. Dr. Ir. Ratna Winandi, MS selaku dosen pembimbing akademik yang telah banyak membimbing selama menjalani perkuliahan di Agribisnis IPB. 6. Ibu Hj Rosmala Saragih selaku pemilik Sondi Raya Chrysant Farm, atas waktu, kesempatan dan informasi dan dukungan yang diberikan. 7. Bapak Raman Saragih atas kesediaan membantu dalam perijinan tempat penelitian. 8. Bapak Dr. Ir. Budi Marwoto, MS, Bapak Kurniawan Budiarto, Bapak Dwi Sulistyo, dan Bapak Yoyo Sulyo selaku pihak dari Balai Penelitian Tanaman Hias yang telah memberikan informasi mengenai bunga potong krisan. 9. Ibu Dewi Sukma selaku dosen Tanaman Hias, Departemen Agronomi dan Hortikultura IPB atas informasi mengenai bunga potong krisan. 10. Yayasan Karya Salemba Empat atas beasiswa yang diberikan kepada penulis selama 2 tahun menjalani perkuliahan di IPB.

11. Sahabatku, (Anif, Fitri, Atrie, Linda, Winda, Nurul, Mbak Teti, Gustin, Sulis, Ninuk, Emilda ESL 43, Azizah P, dan Riri Setyowati) yang telah membantu dalam penelitian, seminar, dan sidang serta selalu memberikan semangat dan dukungan selama ini. 12. Rekan-rekan dan sahabatku di Agribisnis 43 (Meilina, Ranti, Adel, Mira, Elva, Widy, Yuli, Bagus, dan Ridy) atas semangat, sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi. 13. Teman-teman terbaik KKB 43 (Zify, Putri, Fiqy, Aini, Iit, Rizka, Rauf, Asti, Baihaqi, dan Fahrul) atas segala kebaikan, dukungan, pengalaman, dan persahabatan yang terjalin selama penulis menempuh masa perkuliahan di IPB. 14. Rekan-rekan dan adik-adik sedaerah yang tergabung dalam OMDA KKBMK (Keluarga Kudus Bogor) atas bantuan, perhatian, dan dukungan yang diberikan. 15. Teman-teman Gladikarya dan KKP Mekarwangi (Nodi, Prita, Mb Yunita, Shanny, Azmi, Agung, Marleni, Dedek, dan Limpey) atas dukungan, kebersamaan, dan kekompakan selama Gladikarya/KKP. 16. Serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu, terimakasih atas bantuannya.

Bogor, Juli 2010

Penulis

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ………………………………………………..

xiii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………….

xiv

DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………….

xv

I

PEDAHULUAN ………………………………………….

1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1 6 10 10 10

II

III

TINJAUAN PUSTAKA …………………………………

11

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Florikultura ………………………………………… Bunga Potong …………………………………....... Agribisnis Bunga Potong …………………………. Krisan ……………………………………………… Penelitian Terdahulu …………………………….....

11 12 13 16 19

KERANGKA PEMIKIRAN …………………………......

25

3.1

Kerangka Pemikiran Teoritis …………………….... 3.1.1 Strategi …………………………………… 3.1.2 Klasifikasi Strategi ...……………………. 3.1.3 Manajemen Strategis …………………….. Kerangka Pemikiran Operasional ……………….....

25 25 26 34 43

METODOLOGI PENELITIAN ………………………...

49

4.1 4.2 4.3 4.4

Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………… Data dan Instrumen ……………………………….. Metode Pengumpulan Data ……………………….. Metode Pengolahan Data …………………………. 4.4.1 Analisis Deskriptif ……………………….. 4.4.2 Analisis PEST ……………………………. 4.4.3 Analisis Lingkungan Industri ……………. 4.4.4 Analisis Fungsional ……………………… 4.4.5 Analisis Tiga Tahap Formulasi …………...

49 49 51 53 53 53 54 54 55

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ……………….. 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan …………… 5.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan …………………… 5.3 Visi dan Misi Perusahaan …………………………. 5.4 Sistem Agribisnis Bunga Potong Krisan ………….. 5.5 Sumber Daya Perusahaan ………………………….

58 58 59 60 61 66

3.2 IV

V

Latar Belakang ……………………………………. Perumusan Masalah ……………………………….. Tujuan ……………………………………………... Manfaat …………………………………………… Ruang Lingkup …………………………………….

5.5.1 5.5.2 5.5.3

Sumber Daya Fisik ……………………….. Sumber Daya Manusia ……………………. Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan …

67 67 68

VI

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN………….. 6.1 Analisis Lingkungan Internal ……………………… 6.1.1. Manajemen ……………………………….. 6.1.2 Keuangan …………………………………. 6.1.3 Produksi dan Operasi ……………………... 6.1.4 Pemasaran ………………………………… 6.1.5 Penelitian dan Pengembangan ……………. 6.1.6 Sistem Informasi Manajemen …………….. 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ……………………. 6.2.1 Lingkungan Jauh …………………………. 6.2.2 Lingkungan Industri ………………………

71 71 71 74 75 77 82 82 83 83 91

VII

FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI………... 7.1 Identifikasi Faktor Internal ………………………... 7.1.1 Kekuatan Perusahaan …………………...... 7.1.2 Kelemahan Perusahaan …………………… 7.2 Identifikasi Faktor Eksternal ………………………. 7.2.1 Peluang Perusahaan ………………………. 7.2.2 Ancaman Perusahaan …………………….. 7.3 Analisis Matriks SWOT ………………………….... 7.4 Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategik …………. 7.5 Rekomendasi Program Kegiatan…………………… 7.6 Rancangan Arsitektur Strategik …………………… 7.7 Pembahasan Umum Pendekatan dalam Penelitian …

96 96 96 99 102 103 106 108 116 122 126 128

VIII

KESIMPULAN DAN SARAN ………………………….. 8.1 Kesimpulan ………………………………………… 8.2 Saran………………………………………………..

131 131 132

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………....

133

LAMPIRAN ……………………………………………………...

136

DAFTAR TABEL Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Halaman Volume dan Nilai Ekspor Bunga Potong Indonesia Tahun 2003-2008 ………………………………………………….. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2004-2008 …... Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Krisan Tahun 2008 ………………………………………………… Jumlah Produksi Bunga Krisan Sondi Farm Tahun 2010 …... Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST …. Rincian dan Sumber Data Primer dalam Penelitian ………… Rincian dan Sumber Data Sekunder dalam Penelitian ……… Alat bantu untuk Analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi …………………………………………. Alat bantu untuk Analisis Lingkungan Industri ……………. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional ……………………... Matriks SWOT ……………………………………………… Harga Bunga Krisan Sondi Farm …………………………… Daftar Florist Langganan Sondi Raya Chrysanth Farm Tahun 2010 …………………………………………………. Nilai dan Laju Pertumbuhan Penduduk Domestik Bruto Indonesia Tahun 2004-2009 ………………………………... Perkembangan dan Pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto DKI Jakarta Tahun 2004 – 2009 ……………………... Penduduk Indonesia Tahun 2005 -2009 …………………..... Peningkatan Jumlah Penduduk Jakarta …………………….. Rata-rata Nilai Pengeluaran Kegiatan Pesta dan Upacara Keagamaan di Jakarta ………………………………………. Harga Bunga Potong Krisan ………………………………... Tabel Kekuatan dan Kelemahan Faktor Internal Perusahaan…………………………………………………… Tabel Peluang dan Ancaman Faktor Eksternal Perusahaan…………………………………………………… Matriks SWOT Sondi Raya Chrysanth Farm ………………. Rekomendasi Program Kegiatan Sondi Farm……………….

3 4 6 7 40 50 51 54 54 55 57 79 80 85 86 88 88 89 94 96 103 109 124

DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Proses Pascapanen Bunga Potong …………………………. 15 2. Model Manajemen Strategis ………………………………. 36 Konsep Competitive Strategy dari Michael E. Porter …………... 3. 41 Perencanaan Strategik dengan Pendekatan Arsitektur 4. Strategik ……………………………………………………. 45 5. Kerangka Pemikiran Operasional ………………………….. 48 6. Struktur Organisasi Sondi Farm …………………………... 69 Gambar Arsitektur Strategik Sondi Raya Chrysanth 7. Farm………………………………………………………… 127

DAFTAR LAMPIRAN Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Standar Mutu Bunga Krisan ……………………………… Daftar Sarana dan Prasarana yang Dimiliki oleh Sondi Farm Tahun 2010 …………………………………………. Kuesioner Awal Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan …………………………………….. Daftar Pertanyaan untuk Pakar Bunga Potong Krisan …… Kuesioner Penelitian Penentuan Faktor-Faktor Strategis Perusahaan (Internal dan Eksternal) ……………………… Kuesioner Penelitian Industry Foresight …………………. Dokumentasi Kegiatan ……………………………………

Halaman 136 137 138 144 145 148 149

I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perekonomian Indonesia saat ini ditunjang sebagian besar oleh usaha skala kecil (termasuk didalamnya UKM dan UMKM). Jumlah usaha kecil di Indonesia sebanyak 38,72 juta unit pada tahun 2003 dan bertambah menjadi 42,4 juta unit pada tahun 2006. Angka tersebut menggambarkan bahwa selama tiga tahun terakhir pertumbuhan usaha kecil sebesar 3,07 persen per tahunnya. Sumbangan usaha kecil terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia besarnya melebihi setengah dari PDB Indonesia. Tahun 2003 sumbangan usaha kecil terhadap PDB Indonesia sebesar 54,5 persen dan meningkat menjadi 56,7 persen pada tahun 2006. Peningkatan ini menggambarkan bahwa usaha kecil sangat besar kontribusinya terhadap pembangunan perekonomian Indonesia (diacu dalam Manurung, 2006). Pada masa krisis periode 1998-2000 usaha kecil merupakan salah satu bagian penting dari perekonomian Indonesia dikarenakan kemampuannya dalam menghadapi terpaan krisis moneter dan juga merespon krisis ekonomi secara cepat dan fleksibel dibandingkan dengan kemampuan usaha besar. Usaha skala kecil dinilai memiliki kinerja yang cenderung lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif. Usaha kecil juga mampu meningkatkan produktivitas melalui investasi dan perubahan teknologi serta memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan usaha berskala besar (Brata, 2003). Usaha kecil yang cukup berkembang dengan baik bahkan mampu menjadi penopang utama dalam perekonomian Indonesia pada masa krisis yaitu usaha di bidang agribisnis. Fakta ini tidak mengherankan karena dalam usaha kecil dan menengah agribisnis didukung oleh semangat jiwa kewirausahaan yang besar sehingga mampu menjadikan usaha kecil agribisnis tetap bertahan bahkan berkembang meskipun dengan segala keterbatasan sumberdaya yang dimiliki. Keunggulan lain yang dimiliki oleh usaha kecil agribisnis sehingga dapat berkembang dengan mudah yaitu karena tidak membutuhkan modal yang banyak sehingga modal dapat berasal dari sendiri maupun pinjaman keluarga tanpa harus meminjam ke bank dengan berbagai persyaratan jaminan dan tingkat bunga yang tinggi, bahan baku dapat diperoleh dengan mudah, dan tidak memerlukan keahlian 1

khusus dalam proses produksinya, dan teknologi yang digunakan masih sederhana. Berbagai keunggulan tersebut menjadikan usaha kecil agribisnis banyak diminati. Salah satu usaha kecil agribisnis yang saat ini banyak diminati dan mempunyai prospek yang menjanjikan kedepannya yaitu bisnis di bidang florikultura. Industri florikultura atau industri tanaman hias saat ini mempunyai prospek pengembangan agribisnis yang cukup besar di Indonesia setiap tahunnya. Soekartawi (1996) mengemukakan bahwa sejalan dengan semakin majunya ilmu pengetahuan dan teknologi serta semakin tingginya tingkat pendapatan masyarakat pada era industrialisasi dan globalisasi sekarang ini telah menyebabkan terjadinya perubahan di masyarakat, baik di tingkat pendapatan, tingkat konsumsi, maupun perilaku konsumen seperti: selera, persepsi konsumen mengenai bunga dan estetika keindahan, serta kenyamanan terhadap bunga. Keseluruhan ini menjadikan tingkat pendapatan per kapita masyarakat terus meningkat dan tingkat permintaan terhadap bunga juga semakin meningkat. Adanya peningkatan permintaan bunga menjadikan persaingan diantara pengusaha semakin besar. Persaingan ini tidak hanya terjadi antar pengusaha lokal tetapi juga dengan pengusaha yang berasal dari luar untuk merebut konsumen. Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Hortikultura volume ekspor tanaman hias Indonesia pada tahun 2003 sampai tahun 2005 terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2005 ekspor komoditas tanaman hias mengalami peningkatan sebesar 4.194.111 kg dari tahun sebelumnya, dengan nilai US $ 15.027.410. Pada tahun 2006 volume ekspor tanaman hias justru mengalami penurunan, namun memiliki nilai ekspor lebih tinggi dari tahun sebelumnya dengan harga rata-rata tertinggi US $ 1,08/kg. Dari data ini menunjukkan sisi pemintaan ekspor bunga potong yang tinggi dan memiliki kecenderungan meningkat. Volume dan nilai ekspor tanaman hias Indonesia tahun 2003-2008 dapat dilihat pada Tabel 1.

2

Tabel 1.Volume dan Nilai Ekspor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2003-2008 No Tahun Volume (Kg) Nilai (US $) Harga rata-rata (US $/Kg) 1. 2003 681.928 1.387.338 2,03 2. 2004 14.065.154 12.914.439 0,92 3. 2005 18.259.265 15.027.410 0,82 4. 2006 15.047.349 16.331.671 1,08 5. 2007 15.875.683 12.573.931 0,79 6. 2008* 3.343.562 9.230.721 2,76 Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2010) (diolah) Keterangan : (*) merupakan angka sementara Berdasarkan Direktorat Jenderal Hortikultura (2009), produksi tanaman hias Indonesia tumbuh secara mengesankan dalam beberapa tahun terakhir dan telah memberikan kontribusi pada PDB yang juga meningkat setiap tahun. Pada tahun 2000 kontribusi pada PDB mencapai Rp 2,8 trilyun dan menjadi Rp 4,6 trilyun pada tahun 2004 serta diperkirakan akan menjadi Rp 7,7 trilyun pada tahun 2008 dengan laju pertumbuhan sebesar 13,6 persen per tahun.1 Florikultura terdiri dari tanaman pot, bunga potong, daun potong, tanaman taman, dan bibit tanaman. Salah satu komoditi yang memiliki perkembangan cukup pesat adalah komoditi bunga potong. Salah satu produk bunga potong yang cukup banyak digemari dan cukup dikenal oleh masyarakat baik dalam negeri maupun luar negeri adalah tanaman krisan. Di dunia, krisan merupakan jenis bunga yang sangat dibutuhkan. Menurut Budiarto et al. (2006), hingga saat ini pasokan krisan belum mencukupi kebutuhan permintaan dunia. Negara-negara penghasil utama krisan seperti Jepang dan Belanda hanya mensuplai kurang dari 60 persen dan kontribusi negara-negara penghasil krisan di Asia Tenggara seperti di Indonesia hanya sekitar sepuluh persen dari total permintaan dunia. Adanya permintaan yang cukup besar, dengan demikian memperlihatkan peluang bisnis bunga krisan yang sangat menjanjikan dan menguntungkan. Pasar potensial krisan di luar negeri diantaranya yaitu Jerman, Inggris, Swiss, Italia, Austria, Amerika Serikat, dan Swedia2.

1

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2009. http://www.hortikultura.deptan.go.id [25 Desember 2009] 2 Bisnis UKM. 2009. Potensi Budidaya Bunga Krisan sebagai Bunga Ekspor. http://www.bisnisukm.com [22 Desember 2009]

3

Tabel 2 menunjukkan bahwa produksi tanaman hias di Indonesia termasuk di dalamnya bunga potong, terus mengalami peningkatan. Produksi Anggrek meskipun cenderung fluktuatif setiap tahun, pada tahun 2008 mengalami peningkatan produksi sebesar 5.825.571 tangkai. Krisan dan pisang-pisangan mengalami peningkatan produksi setiap tahunnya. Produksi krisan mengalami peningkatan yang cukup signifikan pada tahun 2008, dimana peningkatan produksinya mencapai 34.797.866 tangkai. Produksi pisang-pisangan juga mengalami kenaikan yang cukup signifikan sebanyak 3.851.429 batang pada tahun 2008 dari tahun 2007. Penurunan produksi sebesar 268.990 batang terjadi pada tanaman Gladiol pada tahun 2008. Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2004-2008 (Tangkai) Produksi 2004 2005 2006 2007 2008 tanaman Anggrek 8.127.528 7.902.403 10.703.444 9.484.393 15.309.964 Kuping 1.112.724 2.615.999 2.017.535 2.198.990 2.627.498 Gajah** Gladiol 14.416.172 14.512.619 11.195.483 11.271.385 8.581.395 Pisang823.747 1.131.568 1.390.117 1.427.048 5.278.477 pisangan*** Krisan 29.503.257 47.465.794 63.716.256 66.979.260 101.777.126 Mawar 57.983.747 60.719.517 40.394.027 59.492.699 39.265.696 Sedap 33.226.112 32.611.284 30.373.679 21.687.493 25.598.314 Malam Melati* 21.622.699 22.552.537 24.795.995 15.775.751 20.388.119 Palem** 445.126 751.505 986.340 1.171.768 1.149.420 Dracaena*** 1.778.582 1.131.621 905.039 2.041.962 1.863.764 Anyelir 2.196.377 2.216.123 1.781.046 1.901.509 3.024.558 Garbera 2.349.399 4.065.057 4.874.098 4.931.441 4.101.631 Sumber: http://www.bps.go.id (data diolah) Keterangan : (*) : Produksi dalam bentuk kilogram (**) : Produksi dalam bentuk pohon (***) : Produksi dalam bentuk batang Krisan memiliki berbagai keunggulan yaitu memiliki aneka warna, seperti putih, kuning, violet, merah, pink, hijau dan salem. Krisan juga mempunyai banyak variasi kelopak: tunggal dan bertumpuk dengan ukuran kecil hingga super besar. Varietas krisan pun sangat banyak, sebanyak 60 varietas dapat dibudidayakan di Indonesia. Selain itu bunga krisan mampu hidup hingga dua

4

minggu apabila diletakkan di dalam vas bunga, dan mudah dirangkai. Keunggulan lain yang dimiliki adalah bahwa pembungaan dan panennya dapat diatur menurut kebutuhan pasar. Krisan umumnya dimanfaatkan sebagai bunga potong atau bunga hias yang diletakkan dalam vas bunga, rangkaian bunga, dan sebagai bunga hiasan dalam pesta pernikahan. Sebagai tanaman pot krisan dapat digunakan untuk menghias meja kantor, ruangan hotel, restoran, dan rumah tempat tinggal. Di Perancis bunga krisan ini diidentikkan dengan bunga duka dan biasa diletakkan di tempat pemakaman. Sedangkan di Negara Jepang bunga krisan ini pernah menjadi simbol dimasa kekaisaran, dan saat ini krisan menjadi bunga nasional negara tersebut. Hasil penelitian dari HORTIN Programme, menyatakan bahwa beberapa daerah sentra produksi tanaman hias krisan diantaranya adalah Cipanas (Cianjur), Sukabumi, Lembang (Bandung), Bandungan (Jawa Tengah), Malang (Jawa Timur), dan Berastagi (Sumatera Utara). Pada saat ini krisan telah dibudidayakan di daerah-daerah lain, seperti NTB, Bali, Sulawesi Utara, dan Sumatera Selatan. Tabel 3 Menunjukkan sepuluh Provinsi di Indonesia yang memiliki produksi krisan terbesar. Jawa Barat merupakan daerah produksi krisan terbesar di Indonesia pada tahun 2008 yaitu sebanyak 51.451.094 tangkai dengan produktivitas sebesar 28,85 tangkai/m2. Apabila dilihat dari produktivitasnya, maka provinsi Sulawesi Utara merupakan daerah penghasil krisan yang memiliki produktivitas tertinggi di Indonesia. Produktivitas Krisan di Sulawesi Utara mencapai 134,59 tangkai/m2. Produktivitas yang tinggi ini dikarenakan luas panen yang diusahakan untuk memproduksi krisan kecil, meskipun produksinya tidak terlalu banyak. Jumlah produksi krisan terbanyak berada di Jawa Barat disebabkan oleh sentra budidaya yang cukup banyak dan juga lahan di Jawa Barat yang relatif cocok untuk budidaya krisan di Indonesia. Selain itu bunga krisan merupakan jenis bunga subtropis, dimana sangat cocok apabila dibudidayakan di dataran tinggi.

5

Tabel 3. Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Krisan Tahun 2008 Luas Panen Produksi Produktivitas Provinsi (m2) (Tangkai) (Tangkai/m2) Jawa Barat 1.783.378 51.451.094 28,85 Jawa Timur 4.010.511 29.962.606 7,47 Jawa Tengah 213.091 13.519.765 63,45 Sumatera Utara 451.829 3.803.034 8,42 Sulawesi Utara 15.907 2.140.908 134,59 Bali 12.390 116.240 9,38 Lampung 7.543 72.504 9,61 Sulawesi Selatan 4.348 67.937 15,62 Kalimantan Timur 733 55.289 75,43 DI Yogyakarta 12.536 48.951 3,90 Daerah lainnya 19.307 105.474 5,46 Total Indonesia 6.531.573 101.343.802 14,36 Sumber : BPS (2009) (Diolah) Berbagai keunggulan dan manfaat yang dimiliki bunga krisan menjadikan usaha budidaya bunga krisan semakin menunjukkan peningkatan. Pasar dari usaha inipun telah mengalami perkembangan yang pesat baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Konsumen pun beragam seperti restoran, dekorator, hotel, florist, event organizer, dan juga konsumen rumah tangga. Adanya peluang usaha kecil agribisnis bunga potong krisan inilah yang menyebabkan semakin banyaknya pengusaha yang bergerak dibidang ini. 1.2 Perumusan Masalah Salah satu daerah penghasil bunga potong krisan yang terdapat di Jawa Barat yaitu Bogor. Di Bogor terdapat banyak perusahaan yang memproduksi bunga potong krisan dengan kapasitas yang berbeda, baik skala usaha perorangan maupun perusahaan terbuka, antara lain: My Green Farm, PT Ros Farm, Pri’s Farm, PT Saung Mirwan, Loka Farm, PT Mirantie Farm, Bunga 5 Benua, Sondi Raya Chrysanth Farm, dan PT Allesscia. Sondi Raya Chrysanth Farm (Sondi Farm) merupakan produsen bunga potong yang didirikan secara perseorangan pada tahun 2005 dan terletak di Kampung Jawa, Desa Megamendung, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Sondi Farm memproduksi bunga potong krisan jenis standar dan krisan jenis spray.

6

Menurut Purwanto dan Martini (2009) Di Indonesia, permintaan bunga potong meningkat pesat, terutama di kota-kota besar. Kebutuhan bunga di kotakota besar terhitung harian dan akan sangat meningkat khususnya pada akhir minggu. Kebutuhan krisan yang terus meningkat biasanya pada saat-saat tertentu seperti apabila terdapat pesta pernikahan, peristiwa kematian, acara-acara peresmian maupun hari-hari tertentu seperti Hari Raya Natal, Tahun Baru, Hari Kemerdekaan RI dan bulan Besar (Haji). Pada hari-hari tersebut bunga yang terjual di pasar bunga bisa mencapai 350 – 1.000 ikat per hari (3500 – 10.000 tangkai). Permintaan yang cukup besar ini menunjukkan bahwa masih adanya peluang bagi Sondi Farm untuk memasok kebutuhan bunga krisan. Selama ini produksi Sondi Farm masih tergolong kurang dalam memenuhi permintaan florist langganannya di Jakarta3. Jumlah produksi bunga potong krisan Sondi Farm rata-rata sebanyak 15.467 tangkai setiap bulan atau setara 1.546 ikat. Produksi bunga potong krisan ini dipasarkan secara langsung ke florist-florist yang berada di daerah Jakarta. Harga jual per ikat bunga yaitu untuk jenis krisan standart maupun spray dengan grade A Rp 9.000, grade B seharga Rp 7.500 per ikat, dan grade C seharga Rp 5.000/ikat. Berikut data produksi bunga krisan Sondi Farm tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Jumlah Produksi Bunga Krisan Sondi Farm Tahun 2010. No Bulan Jumlah Produksi (gabung) Jumlah produksi (tangkai) 1. Januari 237 11.850 2. Februari 279 13.950 3. Maret 361 18.050 4. April 422 21.100 5. Mei 267 13.350 6. Juni 290 14.500 Rata-rata 309 15.467 Sumber: Data Primer (2010) Kondisi internal perusahaan yang merupakan usaha perseorangan menjadikan kendali utama keseluruhan perusahaan berada pada pemilik utama. Dalam menjalankan usahanya pemilik dibantu oleh enam orang pekerja, dimana satu orang menjadi pengawas dan memegang kendali di kebun. Kendala yang dihadapi perusahaan antara lain adanya penggantian pengawas kebun, dimana 3

Berdasarkan wawancara dengan pemilik Sondi Farm

7

pengawas kebun yang lama keluar dikarenakan telah berkeluarga dan kembali ke kampung halaman. Sedangkan pengawas kebun saat ini dirasa kurang begitu responsif terhadap permasalahan yang ada di perusahaan dikarenakan masih sangat baru sehingga perlu untuk beradaptasi dengan lingkungan usaha. Sebagai perusahaan baru, Sondi Farm memiliki kondisi manajerial yang kurang berpengalaman sehingga perusahaan belum memiliki perencanaan secara terstruktur dan sistematis. Hal ini ditunjukkan pada bidang produksi, Sondi Farm belum memiliki perencanaan produksi yang cukup baik dikarenakan pelaksanaan produksi hanya mengikuti pola tanam sebelumnya. Belum adanya perencanaan yang terstruktur dan sistematis membuat perusahaan kurang mengetahui peluang dan ancaman yang akan dihadapi kedepannya. Selain permasalahan internal juga terdapat permasalahan dan kendala eksternal yang mempengaruhi kondisi internal perusahaan apabila tidak diantisipasi. Kendala eksternal yang terjadi yaitu terjadinya perubahan iklim di dunia yang sangat mempengaruhi kegiatan budidaya pertanian. Tanaman krisan merupakan jenis tanaman yang sangat rentan terhadap penyakit apabila kondisi kelembaban terlalu tinggi. Cuaca yang tidak dapat diprediksi seperti saat pagi hari cerah kemudian siang hari secara tiba-tiba berubah hujan sangat mempengaruhi budidaya bunga krisan. Kondisi ini menyebabkan kelembaban tanah tinggi sehingga krisan mudah terserang penyakit. Adanya serangan penyakit mampu menurunkan hasil produksi baik dari segi jumlah maupun kualitas bunga potong. Sehingga untuk mengatasi serangan penyakit tersebut tanaman krisan memerlukan penggunaan pestisida, dan hal ini juga memungkinkan kebutuhan pestisida sangat tinggi. Kebutuhan pestisida yang tinggi juga akan berpengaruh terhadap biaya operasional perusahaan yang tinggi. Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) per 1 Juli 2010 sebesar sepuluh persen untuk pengguna listrik dengan daya diatas 1000 Watt merupakan suatu ancaman bagi Sondi Farm. Hal ini dikarenakan krisan merupakan tanaman hari pendek fakultatif dengan batas kritis panjang hari 13,5-16 jam. Oleh karena itu, krisan yang di tanam di Indonesia perlu dilakukan pemberian tambahan cahaya agar tetap dalam fase vegetatif hingga mencapai standar ketinggian tanaman 40 cm. Pemberian cahaya tambahan ini umumnya berasal dari penerangan lampu pijar

8

75-100 watt dengan jarak 2 meter pada ketinggian 1,5 meter selama 4 jam mulai dari jam 22.00 s/d 02.00 secara terus menerus selama 30 hari. Terjadinya kenaikan listrik ini tentunya akan menambah biaya operasional bagi perusahaan dan justru menjadikan pengeluaran terbesar dari beban listrik. Kondisi seperti ini membuat perusahaan harus mampu menyiasatinya agar terjadi peningkatan efisiensi produksi. Kendala eksternal lainnya dibidang budidaya yaitu lahan perkebunan perusahaan yang tidak mendatar melainkan miring dikarenakan terletak di daerah pegunungan. Kondisi ini mengharuskan perusahaan membuat sistem terasering (lahan berundak) untuk areal penanamannya sehingga, menyebabkan biaya untuk pembuatan areal penanaman dan perawatan greenhouse cukup mahal. Kondisi lahan yang miring ini juga rawan akan terjadinya longsor tanah pada saat musim penghujan. Kendala dibidang pemasaran yaitu sering kali florist menunggak pembayaran lebih dari perjanjian meskipun telah adanya kesepakatan untuk sistem pembayaran dilakukan setiap tiga hari sekali. Hal ini akan mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan apabila tidak diantisipasi. Berdasarkan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan maka, Sondi Farm memerlukan strategi untuk dapat tetap menjaga eksistensi bisnisnya dan meraih peluang dalam memenuhi kebutuhan pasar akan bunga potong krisan yang cukup tinggi. Langkah-langkah strategis perlu dibuat oleh Sondi Farm sebagai suatu perencanaan jangka panjang yang menyeluruh untuk pengembangan usaha serta sebagai dasar perencanaan fungsi-fungsi operasionalisasi perusahaan. Adanya manajemen strategi akan mampu membuat perusahaan meningkatkan kinerjanya. Selain itu manajemen strategis juga mampu memperlihatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan. Hal tersebut merupakan variabel kunci untuk menentukan strategi yang tepat untuk digunakan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi bisnis, termasuk di dalamnya strategi fungsional yang berkaitan dengan berbagai hal mengenai pengembangan usahanya. Untuk menentukan strategi yang dipilih dalam pengembangan usaha bunga potong krisan “Sondi Farm”, perlu dirumuskan permasalahan utama yang merupakan pembahasan penelitian.

9

Adapun perumusan masalah dari penelitian ini adalah bagaimana strategi yang dapat diterapkan oleh Sondi Farm serta rancangan strategi dengan pendekatan arsitektur strategik dengan melihat faktor-faktor kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi dalam strategi pengembangan usaha Sondi Farm? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dijelaskan maka tujuan utama dari penelitian ini adalah merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan pihak Sondi Farm sesuai dengan kondisi lingkungan usahanya dengan pendekatan arsitektur strategik. Sebelum merumuskan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungannya maka dilakukan identifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Sondi Farm terlebih dahulu. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat: 1) Bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam upaya pengembangan usahanya. 2) Bagi pembaca sebagai bahan masukan dan literatur untuk penelitian selanjutnya. 1.5 Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian ini hanya dibatasi pada usaha kecil Sondi Farm yang memproduksi bunga potong krisan dengan pembahasan yaitu gambaran umum perusahaan, analisis fakor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan, perumusan strategi dan rancangan tahapan strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai goal atau tujuan. Penelitian yang dilakukan ini hanya sampai pada tahapan perumusan strategi, sedangkan untuk tahapan implementasi strategi dan evaluasi strategi tidak dibahas. Implementasi strategi tidak dilakukan karena merupakan kebijakan perusahaan,

dan

penulis

tidak

mempunyai

wewenang

untuk

mengimplementasikannya.

10

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Florikultura Florikultura adalah cabang ilmu hortikultura yang mempelajari budidaya tanaman hias seperti bunga potong, tanaman pot atau tanaman penghias taman. Tanaman hias merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan baik karena bentuk, warna daun, tajuk maupun bunganya, sering digunakan sebagai penghias pekarangan atau ruangan di rumah-rumah atau gedung perkantoran. (Wulandari, 2009). Penggunaan tanaman hias juga sebagai rangkaian bunga, dekorasi, tanaman lanskap dan tanaman hamparan atau bedengan. Bentuk-bentuk produk florikultura yaitu bunga potong (cut flower), tanaman pot berbunga (flowering potted plants), tanaman hias daun dalam pot, tanaman lanskap (landscape plants), daun potong (cut leaf), bunga potong untuk pengisi rangkaian bunga (filler), tanaman bedengan (bedding plants), terrarium dan dishplant. Karakteristik produk florikultura meliputi: 1) Merupakan produk estetika (seni atau art), walaupun ada yang berfungsi ganda sebagai tanaman obat dan hias. 2) Keragaman jenis dan penampilan fisik (bentuk bunga atau daun, tekstur, warna, penampilan atau kemasan) sangat penting. 3) Teknik budidaya sangat intensif dibandingkan sayuran dan buah. Agribisnis florikultura adalah keseluruhan kegiatan bisnis yang terkait dengan bunga-bungaan. Prospek agribisnis florikultura di Indonesia dapat dilihat dari sisi permintaan (potensi pasar) maupun dari sisi penawaran (potensi sumberdaya). Dari sisi potensi sumberdaya, prospek agribisnis florikultura ini antara lain ditunjukkan hal-hal berikut. Pertama, Indonesia merupakan wilayah tropis yang memiliki agroklimat tropis (wilayah dataran rendah) dan agroklimat mirip subtropis (wilayah dataran tinggi). Dengan kedua agroklimat yang demikian, hampir seluruh komoditas agribisnis florikultura yang terdapat di dunia dapat dikembangkan di Indonesia. Kedua, Indonesia merupakan negara dengan keanekaragaman sumberdaya florikultura yang cukup besar, baik jenis florikultura dataran rendah maupun dataran tinggi. Keragaman tersebut memungkinkan untuk memenuhi hampir semua segmen pasar florikultura internasional.

11

Ketiga, Indonesia masih memiliki lahan yang relatif luas sehingga ruang gerak pengembangan agribisnis yang relatif bersifat land based seperti umumnya florikultura masih cukup besar. Keempat, teknologi dan sumberdaya manusia untuk

pengembangan

florikultura

relatif tersedia.

Pusat-pusat

teknologi

florikultura baik di lembaga penelitian pemerintah maupun di perguruan tinggi telah

berkembang.

Demikian

juga

sumberdaya

manusia,

keberagaman

sumberdaya manusia bukan kendala bagi pengembangan agribisnis melainkan potensi karena setiap kualifikasi tenaga kerja memiliki relung pada agribisnis florikultura (Saragih, 2009). 2.2.Bunga potong Berdasarkan kamus pertanian umum (2008), bunga adalah pucuk tumbuhan berbunga yang bermodifikasi yang mengandung satu atau lebih putik dan benang sari serta berfungsi untuk perkembangbiakan, merupakan pucuk dengan sporofil yang mempunyai hiasan. Bunga juga didefinisikan sebagai bagian dari tumbuhan berbiji yang berfungsi sebagai alat reproduksi yang mempunyai empat bagian utama, yaitu sepal (daun kelopak), petal (daun mahkota), pistil (putik) dan stamen (benang sari). Bunga Potong adalah bunga yang telah mekar atau masih kuncup dipotong pada tangkainya ataupun pada perbungaannya dan digunakan untuk pengisi vas atau untuk rangkaian bunga. Bunga potong dimanfaatkan sebagai bahan rangkaian bunga untuk berbagai keperluan dalam daur hidup manusia: mulai dari kelahiran, perkawinan dan kematian. Dilain pihak, beberapa orang percaya bahwa melalui merangkai bunga mereka mampu mengekspresikan kemampuan estetika. Bunga potong disamping sebagai bahan untuk rangkaian bunga juga merupakan sarana peralatan ritual tradisional, agama, upacara kenegaraan, dan keperluan ritual lainnya. Bahkan dibutuhkan pula untuk berbagai keperluan industri makanan, minuman, obat maupun kosmetik atau minyak wangi (Widyawan dan Prahastuti, 1994). Beberapa macam bunga potong menurut Soekartawi (1996) yang disarikan dari berbagai sumber antara lain krisan, gerbera, mawar, anyelir, lili, aster, dahlia, sedap malam, gladiol, dan anggrek. Komoditas hortikultura khususnya bunga potong dicirikan oleh hal-hal sebagai berikut:

12

1) Produknya bersifat musiman. 2) Diperlukan dalam kondisi segar. 3) Tidak dapat disimpan dalam waktu yang relatif lama. 4) Sifatnya bulky (volumenya besar, tetapi nilainya relatif lama). 5) Khusus untuk bunga potong diusahakan pada daerah atau lokasi yang khusus pula (tidak dapat diusahakan di sembarang tempat). 6) Pengusahaannya umumnya memerlukan biaya yang relatif tinggi dan memerlukan penguasaan teknologi atau keterampilan khusus. Mutu bunga potong sebagai komoditi hortikultura sangat bergantung pada penampakannya (bentuk fisik) yang menarik dan daya tahan kesegarannya. Penampilan dan daya tahan yang prima itu ditentukan oleh banyak faktor, tetapi yang utama adalah penanganannya mulai dari masa prapanen sampai ke masa pascapanen. Oleh karena itu, bila menghendaki kualitas bunga yang baik, sejak tanam, perawatan hingga masa petik dan sampai pada pengangkutan dari kebun ke tempat penampungan harus diusahakan secara hati-hati dan intensif (Rismunandar 1991, diacu dalam Soekartawi 1996) 2.3. Agribisnis Bunga Potong Agribisnis merupakan salah satu cara untuk melihat pertanian sebagai suatu sistem bisnis yang terdiri dari empat sub-sistem yang saling terkait satu sama lain, yaitu: (1) sub-sistem agribisnis hulu, (2) sub-sistem agribisnis usahatani, (3) sub-sistem agribisnis hilir, dan (4) sub-sistem agribisnis jasa pendukung (supporting institution). Hal ini menegaskan bahwa agribisnis juga diterjemahkan secara luas sebagai pertanian yang terintegrasi. Integrasi dari sektor agribisnis dengan jelas menunjukkan adanya hubungan antara sub sektor penyedia input, on farm, output (pengolahan pasca panen), dan sub sektor pendukung seperti koperasi, lembaga keuangan, dan lain sebagainya (Saragih, 2003) 4. Sistem agribisnis bunga potong meliputi:

4

http//:www.sinartani.com [diakses 8 September 2009]

13

1) Sub-sistem agribisnis hulu Subsistem ini meliputi semua kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan input dan sarana produksi pertanian seperti pupuk, bibit, obat-obatan (pestisida) dan sebagainya. 2) Sub-sistem usahatani (on farm) Susbistem usahatani terkait dengan kegiatan produksi dan budidaya. Kegiatan yang dilakukan yaitu penyiapan bibit mother stock dengan cara perbanyakan bibit seperti cangkok, stek, dan okulasi. Selanjutnya dilakukan pengolahan tanah yang bertujuan agar struktur tanah dan drainasenya lebih baik. Pemeliharaan tanaman dilakukan dengan pemangkasan batang atau akar-akar, pemberian pupuk dan pestisida, penyiraman, pengerdilan tanaman dan pengaturan pembungaan. Kegiatan panen dilakukan setelah bunga mencapai tingkat kedewasaan tertentu ataupun sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan pasar (standar pemasaran). 3) Sub-sistem agribisnis hilir Pada subsitem agribisnis hilir meliputi proses pengolahan, pemasaran dan distribusi. Komoditi bunga potong merupakan komoditas yang memang memiliki sifat yang bulky, voluminous, perishable dan diperdagangkan dalam keadaan segar. Hal ini menyebabkan komoditi bunga potong harus mengalami proses pengolahan untuk tetap menjaga kualitas bunga pada saat setelah di panen hingga sampai di tangan konsumen. Soekartawi (1996) menyatakan perlakuan terhadap bunga potong pada tahap pengolahan itu penting. Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan pada tahapan pengolahan ini adalah pemetikan, pengangkutan, pengumpulan, pemilihan kualitas (grading), pengemasan dan penyimpanan serta penggunaan bahan kimia. Proses kegiatan pascapanen bunga potong dapat dilihat pada Gambar 1.

14

Pemetikan

Pengumpulan

Pembersihan

Grading/Sortir Pengikatan

Pembungkusan

Pengemasan

Pengiriman

Pasar Dalam

Ekspor

Negeri Pascapanen Bunga Potong Gambar 1. Proses Sumber: Soekartawi (1996)

Aspek pemasaran bunga potong merupakan aspek yang penting karena hal ini menyangkut kelangsungan usaha para petani dan pengusaha bunga potong. Pasar bunga potong mempunyai ciri tersendiri pada segmen pasarnya. Banyaknya petani atau pengusaha yang berkecimpung dalam usaha bunga potong, mengharuskan seorang petani atau pengusaha untuk dapat menentukan segmen pasar produknya yang dianggap paling menguntungkan. Adanya beberapa segmen pasar bunga potong, seperti florist, dekorator, hotel, restoran, perkantoran, catering, supermarket dan lain-lain, menunjukkan bahwa usaha bunga potong diyakini masih memiliki peluang yang layak untuk dikembangkan5. 4) Sub-sistem agribisnis jasa pendukung Subsistem agribisnis ini merupakan lembaga-lembaga yang mendukung dalam sistem agribisnis. Lembaga-lembaga yang mendukung agribisnis bunga potong yaitu Pemerintah (Direktorat Jenderal Hortikultura dan Tanaman Hias, 5

http://www.sipuk-bi.go.id [diakses pada tanggal 11 Januari 2010]

15

Dinas Pertanian daerah), Peneliti (Pusat Penelitian dan Pengembangan Tanaman Hias), Asosiasi Bunga Indonesia, Yayasan Bunga Nusantara, Perbankan dan Koperasi 2.4. Krisan Krisan atau dikenal juga dengan sebutan bunga seruni, merupakan tanaman hias yang memiliki nilai ekonomi yang cukup tinggi dan potensial untuk dikembangkan secara komersial. Di Indonesia, krisan biasa dibudidayakan di dataran medium dan dataran tinggi. Tanaman ini diperkirakan berasal dari Asia Timur tepatnya daratan Cina. Berdasarkan Widyawan dan Prahastuti (1994) Krisan dengan nama latin Chrysanthemum sp berasal dari dataran Cina, termasuk ke dalam family Asteraceae atau Compositae. Klasifikasi botani tanaman hias krisan adalah sebagai berikut6: Divisi

: Spermathophyta

Sub Divisi : Angiospermae Famili

: Asteraceae

Genus

: Chrysanthemum

Species

: Chrysanthemum morifolium Ramat, Chrysanthemum indicum, Chrysanthemum daisy dll

Berdasarkan Budiarto et al. (2006) krisan umumnya dibudidayakan dan tumbuh baik di daratan medium sampai tinggi pada kisaran 650 hingga 1.200 m dpl. Di habitat aslinya, krisan merupakan tanaman yang bersifat menyemak dan dapat tumbuh hingga mencapai tinggi 30 – 200 cm. Beberapa daerah sentra produksi tanaman hias krisan di antaranya adalah Cipanas (Cianjur), Sukabumi, Lembang (Bandung), Bandungan (Jawa Tengah), Malang (Jawa Timur), dan Berastagi (Sumatera Utara). Pada saat ini krisan telah dibudidayakan di daerahdaerah lain, seperti NTB, Bali, Sulawesi Utara dan Sumatera Selatan. Berdasarkan siklus hidupnya, krisan dibedakan menjadi 2 tipe, yaitu krisan semusim (hardy annual) dan krisan tahunan (hardly perennial). The United State National

6

Chrysanthemum

Society

menetapkan

sistem

klasifikasi

krisan

http://www.iptek.net.id [diakses pada tanggal 23 Desember 2009]

16

berdasarkan tipe bunga yaitu: single (tunggal), anemone, pompon, decorative, dan bunga besar (standar) (Rimando 2001). 1) Tunggal Mirip seperti bunga daisy (pada setiap tangkai hanya memiliki satu kuntum bunga) yang memiliki satu lapis susunan mahkota. Pada bagian tengah bunga terdiri dari bagian piringan dasar bunga yang pendek. 2) Anemone Sekilas mirip dengan bunga tunggal, tapi piringan dasar bunganya lebih tebal dan lebar. Mahkota bunga terkadang memiliki warna yang berbeda dengan bagian piringan dasar bunga, yang memberikan efek bantal. 3) Pompon Mahkota bunga berbentuk pendek, melengkung ke dalam dan besar yang membentuk bulatan kepala kecil, mahkota menyebar dan piringan dasar tidak tampak. Pompon dibedakan juga sesuai dengan ukuran diameter dari kepala bunga yaitu: kecil atau kancing (> 3,76 cm), sedang (3,76 – 5, 08), dan besar (6, 35 – 10,16 cm) 4) Dekoratif Bunga berbentuk mirip dengan pompon kecuali mahkota bunga bagian paling luar (tepi) bunga lebih panjang dibandingkan bagian dalamnya. Bentuk ini menjadikan bunga terlihat lurus terpapar. 5) Bunga besar (standar) Tanaman mempunyai bentuk bunga yang mengembang dengan ukuran diameter yang lebih besar dari 10,61 cm. Tanaman ini akan tumbuh sebagai tanaman tunggal, dalam praktiknya melibatkan penghilangan seluruh pucuk bunga lainnya kecuali bunga utama. Pada tipe bunga ini bagian piringan dasar bunga tertutup secara keseluruhan oleh bagian mahkota bunga yang besar. Tipe standar dibedakan menjadi empat kelompok: bengkok ke dalam (incurved) merupakan bentuk umum dan bagian mahkota luar bunga bengkok ke dalam ke arah atas; bengkok tidak teratur (reflexed) merupakan bunga berbentuk telur dengan mahkota luar bunga tumpang tindih dan bengkok ke bawah; berbentuk pipa (tubular ray) merupakan bunga yang memiliki bentuk pipa pada

17

bagian mahkota luar; bervariasi (miscellaneous) merupakan bunga berbentuk baru yang sedikit atau tidak berkepentingan komersil. Kelompok bunga berbentuk pipa (tubular ray) dibedakan menjadi empat jenis yaitu: a) Tipe Spider yang mempunyai mahkota luar berbentuk pipa yang jatuh anggun; b) Tipe Fuji yang mirip dengan tipe spider tetapi mahkota luar bunga lebih pendek dan lebih kaku; c) Tipe Quill mempunyai bentuk pipa pada mahkota luar bunga tetapi ukurannya tidak lebih panjang dari tipe spider dan tidak pula lebih pendek dari tipe fuji, mahkotanya menyerupai bentuk bulu ayam; d) Tipe Spoon (sendok) mirip dengan bentuk tipe quill tetapi bagian ujung mahkota yang lurus terbuka menyerupai bentuk sendok. Klasifikasi secara komersial dibedakan menjadi dua kelompok yaitu bunga potong dan bunga pot. 1) Bunga pot: Ditandai dengan sosok tanaman kecil, tingginya 20-40 cm, berbunga lebat dan cocok ditanam di pot, polibag atau wadah lainnya. 2) Bunga potong: Ditandai dengan sosok bunga berukuran pendek sampai tinggi, mempunyai tangkai bunga panjang, ukuran bervariasi (kecil, menengah dan besar), umumnya ditanam di lapangan dan hasilnya dapat digunakan sebagai bunga potong. Bunga potong juga dibedakan menjadi dua jenis yaitu: krisan bentuk tunggal (standar) dan krisan bentuk spray. Krisan tipe standar diproduksi dengan membuang seluruh bunga kecuali bunga utama. Krisan tipe spray diproduksi dengan membiarkan seluruh bunga tumbuh pada batang. Tipe bunga yang dapat tumbuh menjadi spray meliputi jenis pompon, tunggal, anemone, dekoratif, novelties. Di Indonesia, budidaya krisan umumnya dilakukan di dalam rumah lindung yang dapat berupa rumah kaca atau rumah plastik. Rumah lindung ini berfungsi untuk memberikan kondisi lingkungan yang kondusif untuk pertumbuhan tanaman krisan yang optimal. Krisan berasal dari daerah subtropis, sehingga suhu yang terlalu tinggi merupakan faktor pembatas dalam pertumbuhan tanaman. Krisan dapat tumbuh pada suhu harian antara 17 – 30 derajat celcius. Pada fase vegetatif, kisaran suhu harian 22 sampai 28 derajat celcius pada siang hari dan tidak melebihi 26 derajat celcius pada malam hari dibutuhkan untuk

18

pertumbuhan optimal krisan (Khattak dan Pearson 1997, diacu dalam Budiarto et al. 2006) Kegunaan tanaman krisan yang utama adalah sebagai bunga hias. Manfaat lain adalah sebagai tumbuhan obat tradisional dan penghasil racun serangga. Krisan dipertimbangkan sebagai bunga potong yang ideal oleh petani dikarenakan: 1) Jenis bunga yang beragam, seperti bentuk, ukuran dan warna. 2) Waktu penyimpanan yang lama (3 – 6 minggu). 3) Relatif lama waktu penyimpanan dalam vas bunga (1 – 2 minggu). 4) Mudah diperbanyak, terutama dengan memotong bagian ujung batang. 5) Siklus hidup yang pendek, sekitar 4 bulan mulai dari mencangkok hingga panen. 6) Proses pembungaan dapat dikontrol. 7) Dapat dipanen pada kondisi belum dewasa dan dapat dikontrol secara terbuka pada kondisi buatan. 2.5. Penelitian terdahulu Kajian mengenai penelitian terdahulu dimaksudkan untuk memberikan pemahaman mengenai penelitian-penelitian yang telah dilakukan. Adanya kajian mengenai penelitian terdahulu ini, dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan sehingga dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran. Selain itu, diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. 2.5.1. Penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Nuranggara

(2009),

melakukan

penelitian

mengenai

Strategi

Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji pada PT Lipisari Patna Kabupaten Subang Jawa Barat. Dengan tujuan penelitian (1) menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT Lipisari Patna, (2) membuat formulasi strategi bisnis yang diterapkan oleh manajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, dan (3) membuat perancangan strategi arsitektur strategik PT Lipisari Patna untuk

19

sepuluh tahun ke depan. Analisis yang digunakan adalah analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi lingkungan internal. Analisis lingkungan umum dan lingkungan industri untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Matriks IFE dan matriks EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks SWOT untuk memformulasikan strategi, dan arsitektur strategik untuk merancang strategi masa depan. Hasil identifikasi faktor internal menghasilkan enam faktor kekuatan dan lima faktor kunci kelemahan utama dengan perolehan total skor pada matriks IFE secara keseluruhan sebesar 2,474. Untuk faktor eksternal menghasilkan lima fakor peluang dan lima faktor ancaman dengan perolehan total skor pada matriks EFE secara keseluruhan yaitu 2,387. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan dalam matriks IE yang menempatkan PT Lipisari Patna pada posisi sel V (hold and maintain). Strategi yang cocok digunakan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman hasil analisis matriks SWOT adalah (1) melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi dan diferensiasi produk, (2) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan brand image sebagai produk sari buah asli dan produk khas subang di semua wilayah Kabupaten Subang, (3) Melakukan promosi secara intensif untuk mengenalkan merek produk ke pasar yang lebih luas, (4) Perbaikan manajemen perusahaan dan menggunakan tenaga manajer yang tidak terkait kerja dengan LIPI, (5) Memperluas jaringan distribusi dengan melakukan kerjasama dengan usaha minimarket dan agen minuman, (6) Melakukan efisiensi biaya produksi, (7) Melakukan kerjasama dengan pihak investor dalam mengembangkan usaha, (8) Melakukan variasi kemasan produk dalam menghadapi produk substitusi. Berdasarkan hasil rancangan arsitektur strategik pengembangan PT Lipisari Patna, program yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan terbagi dua tahap yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang bersifat terus-menerus. Program yang dihasilkan dari strategi-strategi hasil analisis SWOT diplotkan kedalam peta arsitektur strategik dengan memperhatikan rentang waktu untuk

mengimplementasikan

strategi-strategi

tersebut.

Rentang

waktu

pelaksanaan program yaitu sepuluh tahun (2009-2018) dengan 5 periode waktu.

20

Siahaan (2009) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Padi Organik, Kelompok Tani Sisandi, Desa Baruara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dalam strategi pengembangan padi organik di Kelompok Tani Sisandi dan merumuskan strategi pengembangan padi organik dengan pendekatan arsitektur strategik di Kelompok Tani Sisandi. Penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis lingkungan internal (pendekatan fungsional), analisis lingkungan eksternal (lingkungan industri dan lingkungan makro), matriks SWOT dan arsitektur strategik. Berdasarkan analisis lingkungan internal terdapat lima kekuatan dan enam kelemahan. Sedangkan dalam analisis lingkungan eksternal terdapat delapan peluang dan tiga ancaman. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT terdiri dari: mengembangkan produk padi organik dengan optimalisasi sumber daya yang ada, mengembangkan pasar dengan mempertahankan hubungan yang baik dengan Dinas Pertanian dan menjalin kerjasama dengan TB Silalahi Center, mengembangkan produk dengan cara meningkatkan keahlian budidaya padi organik melalui menjalin kerjasama baik dengan Dinas Pertanian dan konsultan pertanian, penguatan kelembagaan kelompok tani, pengembangan produk dengan adanya sertifikasi organik, mengembangkan produk dengan adanya pemahaman pentingnya sektor pertanian untuk menyangga ekonomi keluarga, menjalin kerjasama dengan para ahli teknologi baik dari institusi pendidikan maupun instansi terkait untuk mendapatkan teknologi yang sehat, cepat dan tepat guna. Rancangan arsitektur strategik dilakukan dengan memperjelas visi, misi, sasaran kelompok tani, dan mengidentifikasi tantangan. Bentuk nyata alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT adalah rekomendasi program kerja. Program kerja dilakukan dengan dua kegiatan yaitu kegiatan yang dilakukan terus menerus dan kegiatan yang dilakukan secara bertahap dalam kurun waktu delapan tahun (2009-2016).

21

2.5.2. Penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Kartini (2009) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, Mawar dan Garbera Kelompok Tani Rahayu Di Kecamatan Cidahu, Sukabumi. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi Kelompok Tani Rahayu (KTR) saat ini dan memformulasikan strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh KTR berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha. Metode analisis data menggunakan Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi. Pada tahap input menggunakan alat analisis matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), tahap kedua yaitu pencocokan dengan melakukan analisis matriks IE. Tahap ketiga yaitu tahap keputusan menggunakan Quantitative Startegic Planning Matriks (QSPM). Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan terletak pada posisi sel V dengan strategi yang dapat dilaksanakan pada sel ini yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), dengan startegi yang dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). Kemudian dilakukan pengolahan dengan matriks QSPM. Berdasarkan pengolahan QSPM KTR diperoleh penjumlahan total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar sebesar 7,252 dan strategi pengembangan produk sebesar 7,411. Hal tersebut menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk dilakukan dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar. Darussalam (2006), pada penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Pri’s Farm Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Alat yang digunakan yaitu matriks IE, Matriks SWOT, dan QSPM. Perusahaan berada pada sel V (pertahankan dan pelihara), dengan strategi umum yang digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Matriks SWOT menghasilkan beberapa alteratif strategi. Untuk strategi S-O yaitu memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan dan pengembangan subsistem produksi dari hulu ke hilir, strategi S-T yaitu target penjualan produk yang tepat di masa yang akan datang, strategi W-O yaitu optimalisasi produksi untuk mengembangkan pasar dan inovasi distribusi dengan memotong jalur pemasaran,

22

strategi W-T yaitu menghasilkan produk bunga potong variatif dan mampu bersaing di pasar. Berdasarkan pengolahan QSPM maka diperoleh hasil berupa prioritas strategi yaitu: (1) Pengembangan subsistem produksi dari hulu ke hilir, meliputi pembibitan dan pengolahan pasca panen, dengan nilai TAS sebesar 16.438, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, dengan nilai TAS sebesar 16.197, (3) menghasilkan produk bunga potong yang variatif dan mampu bersaing di pasar, dengan nilai TAS sebesar 15.921, (4) Melakukan optimalisasi produksi untuk mengembangkan pasar, dengan nilai TAS sebesar 15.421, (5) Strategi inovasi distribusi dengan memotong jalur pemasaran dengan nilai TAS sebesar 13.833, dan (6) membuat perencanaan target penjualan produk yang tepat dengan nilai TAS sebesar 12.953. Kurniawan (2008), melakukan penelitian yang berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan Pada Loka Farm, Cilember, Bogor. Tujuan penelitian ini adalah: (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha bunga potong krisan di Loka farm, (2) Merumuskan strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh pihak Loka Farm berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha dan (3) Menyusun strategi berdasarkan prioritasnya. Alat analisis yang digunakan yaitu Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE, dan Matriks SWOT, sedangkan untuk menentukan prioritas strategi yang telah dihasilkan menggunakan Road Map Strategy. Hasil pengolahan matriks EFE dan matriks IFE maka diperoleh total skor keduanya yaitu sebesar 2,476 dan 2,882. Berdasarkan penggabungan hasil dari total skor yang dihasilkan pada Matriks IE, maka posisi Loka Farm yaitu pada kuadran V, perusahaan harus pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain) dengan strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Kemudian dilakukan analisis SWOT yang menghasilkan 11 rumusan strategi. Ke-11 strategi yang dihasilkan itu merupakan hasil dari pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Setelah didapatkan beberapa alternatif strategi kemudian dilanjutkan dengan merancang strategi itu dengan menggunakan Road Map Strategy. Hasil dari Road Map Strategy yaitu pada bagian persiapan menuju tahap pengembangan, strategi

23

yang dapat dilakukan adalah perencanaan produksi, melakukan kerjasama dengan pemasok, optimalisasi produksi di green house yang sudah ada, melakukan pola kemitraan. Pada bagian pengembangan usaha, strategi yang dapat dilakukan yaitu alternatif perolehan sumber modal, merekrut tenaga ahli pada masing-masing bidang, memanfaatkan teknologi untuk seluruh kegiatan usaha, membangun green house pembibitan, menyetujui kontrak penjualan, pengembangan usaha dengan penambahan green house produksi. Sedangkan pada bagian mempertahankan usaha Loka Farm, strategi yang dapat dilakukan yaitu meningkatkan kualitas bunga. Kemudian alternatif strategi itu disusun berdasarkan prioritasnya untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan. Penyusunan strategi itu dilakukan berdasarkan waktu yang ditentukan agar tidak terjadi tumpang tindih dalam penerapan strategi untuk pengembangan usaha. Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, penulis melakukan penelitian di Sondi Farm dengan mengacu kepada kelima penelitian diatas. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Nuranggara (2009) dan Siahaan (2009) tentang strategi pengembangan usaha menjadi pertimbangan penulis dalam menggunakan metode analisis strategi untuk pengembangan usaha di Sondi Farm, berupa analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, matriks SWOT, dan pendekatan arsitektur strategik. Penelitian Kartini, Darussalam dan Kurniawan menjadi bahan perbandingan penulis mengenai bahasan penelitian dengan topik yang sama. Perbedaan penelitian yang dilakukan dengan ketiga penelitian yang dilakukan oleh Kartini, Kurniawan, dan Darussalam terletak pada tempat penelitian serta penggunaan alat analisis pada tahap desicion stage. Penelitian Kartini dan Darussalam menggunakan alat analisis QSPM pada tahap desicion stage, sedangkan Kurniawan menggunakan Road Map Strategy. Pada penelitian ini menggunakan alat analisis arsitektur strategik pada tahap desicion stage.

24

III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka

pemikiran

teoritis

merupakan

suatu

kerangka

yang

mengungkapkan suatu teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini, membahas permasalahan strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan untuk dapat terus tumbuh dan menjaga eksistensinya dalam industri bunga potong krisan. 3.1.1. Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Kata "strategi" adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Stratēgos dapat diterjemahkan sebagai 'komandan militer' pada zaman demokrasi Athena. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer yang dinyatakan sebagai “kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk memenangkan suatu peperangan”, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga, catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, dan manajemen strategi. Meskipun strategi sudah banyak digunakan oleh bidang lainnya, akan tetapi ideide pokok dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang dan pengertian strategi oleh para ahli pun semakin beragam. Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu7. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2005) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Ahli strategi lainnya menyebutkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan 7

http://www.wikipedia.com [diakses pada tanggal 04 Maret 2010]

25

perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti didalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad, diacu dalam Umar, 2003). Dari berbagai definisi strategi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi memiliki tujuan utama yaitu untuk memenangkan persaingan dengan membuat suatu rencana yang menyeluruh serta mampu mengintegrasikan segala sumberdaya dan kapasitas dalam perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Hal inilah yang menyebabkan strategi berbeda dengan taktik yang cenderung memiliki ruang lingkup lebih sempit dan waktu yang lebih singkat. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. 3.1.2. Klasifikasi Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Dalam mengkaji strategi perusahaan, bentuk strategi akan berbeda-beda antarindustri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan kedalam strategi generik. Istilah strategi generik dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktik, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional. Strategi-strategi utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Tiga macam model strategi generik yaitu pertama model strategi dari Hunger dan Wheelen, kedua dari Michael E. Porter, dan ketiga dari Fred R. David (Umar, 2003): 1) Strategi Generik dari Hunger dan Wheelen Untuk menjelaskan tentang strategi, Hunger dan Wheelen menggunakan konsep dari General Electric. Pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam yaitu strategi pertumbuhan (growth strategy), strategi stabilitas (stability strategy) dan strategi penciutan (retrenchment strategy). Bentuk strategi utamanya 26

ditentukan dari matriks GE yang didasarkan pada kekuatan bisnis atau posisi bersaing perusahaan dan daya tarik produk di pasar industri. Berikut strategi menurut Hunger dan Wheelen: a) Strategi Pertumbuhan (growth strategy). Tujuan strategi perusahaan mengacu kepada pencapaian pertumbuhan penjualan, modal, laba atau kombinasi di antara itu. Perusahaan harus terus-menerus tumbuh (dalam arti memanfaatkan peluang-peluang dan memperkecil biaya-biaya) paling tidak dalam rangka untuk bertahan hidup. Dua strategi pertumbuhan yang mendasar adalah: i.

Strategi petumbuhan konsentrasi. Merupakan strategi dimana perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara yaitu: 1) Horizontal yaitu dengan memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografi yang berbeda dan atau dengan menambah matang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. 2) Vertikal dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau oleh distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang disediakan perusahaan.

ii.

Strategi pertumbuhan diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Pelaksanaannya dapat secara internal maupun eksternal. Jika secara internal dilakukan melalui perkembangan produk baru, tetapi jika secara eksternal dilakukan dengan cara akuisisi. Strategi ini terdiri dari dua cara yaitu: 1) Terpusat (konsentris), strategi ini tepat dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. 2) Konglomerasi, strategi ini cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah.

b) Strategi Stabilitas (stability strategy). Strategi stabilitas paling tepat digunakan oleh perusahaan yang dengan sukses beroperasi pada daya tarik industri menengah. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang

27

karena menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan atau adanya perubahan lingkungan dan masa depan yang tidak pasti. Strategi ini berguna untuk jangka pendek tetapi dapat berbahaya untuk jangka panjang. Ada empat bentuk strategi utamanya, yaitu: i.

Strategi istirahat (Pause Strategy): strategi ini tepat dilakukan sebagai

strategi

sementara

agar

perusahaan

dapat

mengkonsolidasikan sumber daya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan yang cepat dalam industri. ii.

Strategi waspada (Proceed with Caution Strategy): kondisi lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah berubah dan sangat tidak dapat diperkirakan. Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang berubah pada lingkungan eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.

iii.

Strategi tanpa perubahan (No Change Strategy): stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu, dan hanya melakukan penyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya.

iv.

Strategi laba (Profit Strategy): ketika industri mencapai kejenuhan dan turun daya tariknya dari tinggi menjadi sedang (atau bahkan menjadi tidak menarik sama sekali), perusahaan dengan posisi kompetitif yang hanya rata-rata akan mengalami penjualan dan laba datar dan bahkan mungkin lebih menurun. Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini walau memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka pendek sekaligus dengan stagnasi jangka panjang

c) Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan,

28

khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline) bila suatu

perusahaan

mempunyai

posisi

persaingan

yang

lemah

dibandingkan dengan daya tarik industrinya. Ada empat bentuk strategi utama untuk strategi generik yaitu: i. Strategi turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik industrinya sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan walaupun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisisensi operasional, yang pelaksanaannya terdiri dari dua tahap. Yang pertama adalah masalah kontradiksi yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi biaya perusahaan. Kedua adalah masalah konsolidasi yaitu pengembangan program-program untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami perampingan tersebut. ii. Strategi captive company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian, diharapkan ada calon investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan. iii. Strategi sell-out atau divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment). iv. Strategi bankruptcy. Strategi bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja yang telah disetujui. Sebelum kondisi pailit ini ditentukan, perusahaan dapat berusaha terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari penjualan aset-aset. Bagi perusahaan multi bisnis, hendaknya divisi

29

yang mengalami kesulitan dapat dilokalisasi agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain. v. Strategi liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen karena perusahaan sudah relatif tidak memiliki prospek lagi. Prinsipnya, lebih baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena bagi pemegang saham, harga saham likuidasi lebih baik daripada saham perusahaan yang sudah dinyatakan bangkrut. 2) Strategi Generik dari Michael E. Porter Menurut Porter dalam Umar (2003), jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter (1993) menyatakan bahwa suatu perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam strategi generik yaitu: a) Keunggulan Biaya Keunggulan biaya merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri. Bahkan mungkin beroperasi didalam industri-industri terkait. Perusahaan berbiaya rendah umumnya menjual produk-produk standar atau tanpa embel-embel dan memberi penekanan besar pada upaya mendapatkan keungguluan biaya skala atau absolut dari semua standar. b) Diferensiasi Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya disepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli di suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga premium (premium price) karena keunikannya.

30

Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri yang “berbeda” dengan atribut rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengarahkan harga premium. Namun, sebagai kontras dengan keunggulan biaya mungkin ada lebih dari satu strategi yang berhasil dalam suatu industri jika ada beberapa atribut yang dipandang penting oleh pembeli. c) Fokus Strategi generik yang ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan pada cakupan bersaing yang sempit dalam satu industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimumkan strateginya untuk segmen sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus mempunyai dua varian. Fokus biaya, dimana perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus diferensiasi

perusahaan

mengusahakan

diferensiasi

dalam

segmen

sasarannya. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai satu pun dikatakan “terperangkap di tengah”. Perusahaan itu tidak memiliki keunggulan bersaing. Sebuah perusahaan yang terperangkap ditengah akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun. 3) Strategi Generik dari Fred R. David Menurut Fred R. David, strategi dikelompokkan menjadi empat tipe, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif (David, 2009). Pemilihan tipe strategi ini didasarkan atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman baik dari lingkungan luar maupun dari lingkungan dalam suatu bisnis.

31

a) Strategi Integrasi Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini terdiri dari: i.

Integrasi ke depan (forward integration strategy) yaitu usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

ii.

Integrasi ke belakang (backward integration strategy) yaitu sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau

mahal,

atau

tidak

mampu

memenuhi

kebutuhan

perusahaan. iii.

Integrasi horisontal (horizontal integration strategy) yaitu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan.

Tren

yang

signifikan

yaitu

dengan

menggunakan strategi integrasi horizontal ini sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi. b) Strategi Intensif Strategi

ini

memerlukan

usaha-usaha

yang

intensif

untuk

meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada, terdiri dari: i.

Penetrasi pasar (market penetration strategy) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan biaya iklan, penawaran item untuk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan pemasaran.

32

ii.

Pengembangan

pasar

(market

development)

adalah

strategi

memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayahwilayah geografis yang baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh. iii.

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan

peningkatan

penjualan

dengan

cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini biasanya membutuhkan biaya yang besar untuk penelitian

dan

pengembangan.

Tujuan

strategi

ini

untuk

memperbaiki dan atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan apabila produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik, dan atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh. c) Strategi Diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu terkait dan tidak terkait. Strategi terkait yaitu memilih portofolio bisnis dengan berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai bisnis yang kompetitif. Strategi tidak terkait yaitu memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alihalih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai diantara bisnis. Strategi diversifikasi ini juga dapat dibedakan menjadi tiga tipe umum yaitu: i.

Diversifikasi konsentris (concentric diversification), strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline.

33

ii.

Diversifikasi horisontal (horizontal diversification), strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada sekarang. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.

iii.

Diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification), strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.

d) Strategi Defensif i.

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi.

ii.

Divestasi (divestiture) yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

iii.

Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

3.1.3. Manajemen Strategi Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada 34

pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003). David (2009), Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Penilaian strategis merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap ini aktifitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai. Penilaian dititikberatkan pada sejauh mana strategi yang diterapkan berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi adalah (1) peninjauan fakor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif.

35

Proses manajemen strategis dapat dengan mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja pada Gambar 2 merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi.

Menjalankan audit eksternal

Mengimplementas Mengembang

Menetapkan

Menciptakan,

Mengimpleme

ikan

kan

tujuan-tujuan

mengevaluasi,

ntasikan

pemasaran,

dan

pernyataan

jangka

dan

strategi – isu-

keuangan,

mengevaluasi

visi dan misi

panjang

strategi

isu manajemen

akuntansi, litbang

kinerja

memilih

strategi

–

Mengukur

dan isu MIS Menjalankan audit internal

Gambar 2. Model Manajemen Strategis Sumber: David (2002) Tahap pengembangan visi dan misi, audit lingkungan eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang sampai pada pembuatan dan pemilihan strategi merupakan bagian dari tahap formulasi strategi. Tahap menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan serta alokasi sumberdaya merupakan tahap implementasi strategi, sedangkan tahap mengukur dan mengevaluasi prestasi merupakan tahap evaluasi strategi. 3.1.3.1. Perumusan Strategi (Visi, Misi dan Tujuan) Sebuah bisnis tidak ditentukan oleh namanya, anggaran dasarnya, atau akta perusahaannya. Bisnis ditentukan oleh misinya. Hanya dengan menentukan misi dan maksud organisasi secara jelaslah yang memungkinkan tujuan bisnis

36

menjadi jelas dan realistis (Drucker diacu dalam David, 2009). Pernyataan Drucker tersebut menunjukkan pentingnya misi yang harus ada di dalam suatu perusahaan. David (2009), menyatakan bahwa pernyataan misi (mission statement) adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi yang membedakan satu organisasi dari organisasi-organisasi lain yang serupa. Pernyataan misi juga menjawab pernyataan paling penting yaitu “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi ini jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sementara pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” pernyataan visi (vision statement) mencoba memberi jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk kepentingan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. 3.1.3.2. Lingkungan Internal Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Hunger dan Wheelen (2003) menyatakan para manajer strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.

37

Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah: 1) Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. 2) Fungsi pemasaran (functions of marketing) dapat dideskripsikan sebagai proses

pendefinisian,

pengantisipasian,

penciptaan,

serta

pemenuhan

kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 3) Fungsi keuangan (functions of finance/accounting), kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Hal ini dapat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan 4) Fungsi produksi/operasi (production/operations functions) yaitu seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi atau operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Fungsi dasar manajemen produksi diadaptasi dari R. Schroeder yang terdiri dari proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas. 5) Fungsi penelitian dan pengembangan-litbang (research and development), manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biaya. 6) Fungsi sistem informasi manajemen (SIM), informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi

38

adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal. SIM berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan. 3.1.3.3. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan suatu kondisi yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Menurut David diacu dalam Budi

(2008),

analisis

terhadap

lingkungan

eksternal

bertujuan

untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Umar (2003) mengelompokkan lingkungan eksternal kedalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. David (2009) menyatakan faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah a) Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum; b) Faktor Ekonomi, c) Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan; serta d) Faktor Teknologi. Faktor-faktor tersebut sering disingkat PEST. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. a) Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, pensubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Selain itu, kondisi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun organisai besar. b) Faktor Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi semakin buruk pula iklim berbinis. 39

c) Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. d) Faktor Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner tersebut memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Tabel 5. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST POLIITIK, PEMERINTAH dan SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI HUKUM dan LINGKUNGAN - Situasi politik Negara - Pertumbuhan dan jumlah penduduk - Kebijakan politik luar negeri - Kepercayaan, gaya hidup, dan perilaku - Regulasi dan deregulasi pemerintah belanja - Kebijakan subsidi, fiskal, dan - Sikap terhadap mutu produk moneter - Tingkat pendidikan rata-rata - Peraturan tenaga kerja, pajak, - Perilaku terhadap pemerintah ekspor, impor, dll - Manajemen limbah, dll EKONOMI TEKNOLOGI - Tingkat inflasi dan tingkat pajak - Perkembangan teknologi informasi - Kecenderungan PDB - Kecenderungan perkembangan - Ketersediaan kredit teknologi yang unik dalam industri - Pola konsumsi - Perkembangan teknologi dasar - Kurs mata uang - Perkembangan perilaku masyarakat - Tren pertumbuhan ekonomi, dll terhadap teknologi, dll Sumber : David diacu dalam Budi (2008) 40

2) Lingkungan Industri Hunger dan Wheelen (2003), industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan disebut analisis industri. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis (Umar, 2003) Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Model lima kekuatan Porter (Porter’s five forces model) yaitu terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, seperti ditunjukkan pada gambar 3. Pendatang baru yang potensial Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebgainya

Ancaman pendatang baru

Stakeholder lainnya

Pesaing Industri

Pemasok

Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Kekuatan penawaran pembeli

Pembeli

Kekuatan penawaran pemasok Ancaman produk atau jasa pengganti

Produk pengganti Gambar 3. Konsep Competitive Strategy(substitusi) dari Michael E. Porter Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)

41

3.1.3.4. Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Perusahaan Identifikasi faktor-faktor strategis perusahaan didasarkan pada analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor strategis berupa kekuatan dan kelemahan. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan faktor strategis berupa peluang dan ancaman. 3.1.3.5.Matriks SWOT/TOWS Setelah menilai situasi perusahaan dari segi internal, eksternal, maupun analisis kompetitif serta meninjau strategi-strategi perusahaan yang telah tersedia. Tahap selanjutnya yaitu mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat

menggunakan

kekuatan-kekuatan

khususnya

untuk

menggunakan

kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman dan mengatasi kelemahan-kelemahan. Matriks

Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths

(TOWS/SWOT)

merupakan matching tool yang penting untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi yaitu: a) Strategi SO (Strength-Opportunity), b) Strategi WO (Weakness-Opportunity), c) Strategi ST (Strength-Threat), d) Strategi WT (Weakness-Threat). 3.1.3.6. Arsitektur Strategik Hamel dan C.K. Prahalad pada tahun 1990-an memperkenalkan suatu pendekatan baru dalam merumuskan strategi, yaitu pendekatan arsitektur strategik yang bersifat bentangan (stretch). Hamel dan Prahalad dalam Amalia (2009) menyatakan bahwa: “strategic architecture is basically a high level blueprint for deployment of new functionalities, the acquisition of new competencies, and the reconfiguring of the interface with customers”. Strategi ini terlahir dikarenakan keduanya menyatakan bahwa pendekatan klasik kurang mampu untuk mengakomodir perubahan lingkungan yang cepat. Arsitektur strategik tidak hanya akan mengakomodasi perubahan lingkungan yang telah dibakukan dalam bentuk asumsi, namun juga perubahan lingkungan yang cepat yang akan “memaksa” organisasi yang bersangkutan untuk bersikap lebih adaptif, lebih fleksibel. Selain

42

itu, organisasi yang bersangkutan dapat dengan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan tercapainya visi dan misi organisasi. Yoshida (2006) menyatakan organisasi yang akan menerapkan pendekatan strategis stretch (arsitektur strategik) ini terlebih dahulu perlu mendefinisikan industri yang akan dimasukinya lengkap dengan gambaran tentang masa depan industri tersebut. Gambaran masa depan industri inilah yang kemudian dikenal sebagai industry foresight. Kemudian organisasi tersebut mengevaluasi kekuatan dan kelemahan esensial yang dimilikinya. Kekuatan esensial ini dikenal sebagai kompetensi inti (core competencies) organisasi. Sedang kelemahan esensial merupakan tantangan yang harus dihadapi dan dicari solusinya sehingga tidak akan menjadi batu sandungan dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut. Inilah yang dikenal dengan strategic challenge. Informasi keduanya dijadikan dasar untuk memetakan strategi dan aksi yang akan ditempuh demi tercapainya visi dan misi organisasi. Pendekatan dalam menyusun arsitektur strategik memperhatikan beberapa unsur berikut: visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight, strategic challenge, dan sasaran organisasi. 1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Keduanya harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikannya ke seluruh relung organisasi. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pemindaian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan masa datang. Analisis internal dapat dijelaskan melalui pendekatan fungsional sehingga diperoleh kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal dapat dijelaskan dengan menggunakan pendekatan PEST (Politik – Ekonomi – Sosial – Teknologi) dan juga dengan analisis lima Kekuatan Porter. Hasil dari analisis lingkungan eksternal menghasilkan peluang dan ancaman bagi organisasi.

43

3. Industry Foresight (Redefinisi Industri Masa Depan) Merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa depan suatu industri/perusahaan/organisasi dan berdasarkan hal ini dibangun segala hal yang diperlukan untuk menunjang evolusi bisnis tersebut. Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin. 4. Strategic Challenge (Tantangan Organisasi) Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan organisasi merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi, meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek dan menengah. 5. Sasaran Organisasi Sasaran merupakan tujuan organisasi yang telah terkuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi, misi, dan tujuan organisasi. Sasaran ini meliputi sasaran umum dan sasaran khusus. Sasaran khusus merupakan tujuan jangka pendek yang ingin dicapai. Penggambaran arsitektur strategik tidak memiliki standar yang baku. Penggambaran arsitektur strategik harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan ditempuh oleh organisasi untuk memenangkan persaingan di dalam industri

tertentu.

Memenangkan

persaingan

tersebut

dilakukan

dengan

membangun sendiri kekuatan inti organisasi, dan mengembangkan sendiri batasan industri. Dengan demikian kekuatan inti yang dapat dimaksimalkan untuk meraih kemenangan (Gambar 4)

44

Visi dan Misi

Analisis Internal

Tantangan organisasi

Strategi Kebijakan

Industry Foresight

Arsitektur strategik

Sasaran

Analisis Eksternal

Program

Gambar 4. Perencanaan Strategik dengan Pendekatan Arsitektur Strategik. Sumber: Yoshida (2006) 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Usaha kecil telah dipromosikan dan dijadikan sebagai agenda utama pembangunan ekonomi Indonesia. Usaha kecil juga sebagai salah satu bagian penting dari perekonomian Indonesia. Terdapat tiga alasan mengapa memandang usaha kecil dan menengah sebagai bagian penting dari perekonomian Indonesia. Alasan pertama adalah karena kinerjanya cenderung lebih baik dalam hal menghasilkan tenaga kerja yang produktif. Kedua, mencapai peningkatan produktivitasnya melalui investasi dan perubahan teknologi. Ketiga adalah memiliki keunggulan dalam hal fleksibilitas ketimbang usaha besar (Brata, 2003). Kuncoro dalam Brata (2003) juga menyebutkan bahwa usaha kecil dan usaha rumah tangga di Indonesia telah memainkan peran penting dalam menyerap tenaga kerja, meningkatkan jumlah unit usaha dan mendukung pendapatan rumah tangga. Sektor pertanian menjadi salah satu penyumbang terbesar usaha kecil yang ada di Indonesia. Usaha kecil yang semakin berkembang saat ini yaitu usaha dibidang florikultura. Dalam bisnis florikultura, Indonesia mempunyai prospek yang baik untuk mengembangkan komoditas tanaman hias mengingat perkembangannya yang cukup pesat baik di dalam negeri maupun di dunia. Selain itu keanekaragaman flora Indonesia yang berlimpah, dengan karakteristik dan morfologi unik menjadikan Indonesia mempunyai peluang yang besar untuk memajukan industri florikultura dalam negeri. Pada perdagangan internasional tanaman hias, bunga potong merupakan salah satu komoditas andalan penting. Komoditas bunga potong yang cukup 45

banyak diminati yaitu krisan yang menempati urutan kedua setelah mawar. Tingginya permintaan krisan menyebabkan pasokan krisan saat ini belum mencukupi kebutuhan dunia. Produsen krisan di Asia Tenggara seperti di Indonesia hanya mampu menyuplai sekitar sepuluh persen dari total permintaan dunia. Dengan demikian peluang bisnis bunga potong krisan masih sangat menjanjikan sehingga pengembangan bisnis dibidang ini masih dapat dilakukan. Sondi Farm yang berada di Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor adalah salah satu usaha kecil yang bergerak dibidang budidaya bunga potong krisan. Bunga krisan yang di poduksi di pasarkan ke florist-florist yang terdapat di daerah Jakarta dan Bogor. Sebagai perusahaan yang cukup baru serta kondisi belum memiliki sistem manajerial yang baik, pengawas yang kurang berpengalaman, menjadikan perusahaan belum dapat beroperasi secara efektif dan efisien. Pada bidang produksi Sondi Farm belum memiliki perencanaan produksi yang cukup baik, dimana dalam pelaksanaan produksi hanya berdasarkan mengikuti pola tanam sebelumnya. Adanya kendala dibidang produksi seperti hama dan penyakit yang menyerang tanaman dikarenakan perubahan iklim global, kondisi lahan yang miring yang membutuhkan biaya yang cukup tinggi untuk perawatan, kenaikan biaya produksi dan operasional perusahaan, serta permintaan pasar akan bunga potong krisan yang masih meningkat membuat Sondi Farm perlu melakukan penyusunan strategi dan tindakan nyata untuk menghadapi situasi tersebut dengan alat analisis dan teori yang tepat dan sesuai. Penyusunan strategi ini juga bertujuan agar pelaku usaha kecil dalam bidang florikultura berperilaku seperti organisasi bisnis besar sehingga nantinya mampu bertahan dalam mengatasi perubahan lingkungan bisnis. Perumusan strategi pengembangan usaha Sondi Farm dengan pendekatan manajemen strategis diawali dengan melakukan analisis kondisi perusahaan terkini untuk mengetahui gambaran umum kondisi perusahaan termasuk permasalah yang dihadapinya. Selanjutnya adalah mengetahui visi dan misi perusahaan sehingga tujuan usaha bisa diketahui dengan jelas. Tahap analisis selanjutnya adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan menggunakan

46

pendekatan bidang fungsional perusahaan yaitu manajemen, pemasaran, produksi atau operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sumberdaya manusia. Analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan politik, pemerintahan, dan hukum; ekonomi; sosial, budaya demografi dan lingkungan; serta teknologi. Anlisis lingkungan industri dilakukan dengan model lima kekuatan Porter. Hasil dari analisis lingkungan internal diperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan diperoleh faktor-faktor peluang dan ancaman. Selanjutnya faktorfaktor tersebut dilakukan pencocokan dalam SWOT matriks, yang nantinya akan menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan pengembangan usaha Sondi Farm. Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini tahap keputusan. Pada tahap keputusan ini terdapat beberapa model pendekatan yaitu matriks QSP, AHP, ANP, Arsitektur strategik, dan road map strategy. Pada penelitian ini digunakan pendekatan arsitektur strategik untuk tahap keputusan, dimana sejumlah alternatif strategi dari analisis SWOT matriks kemudian dipetakan dalam bentuk gambaran jalan perubahan. Pendekatan arsitektur strategik ini disusun berdasarkan lima faktor yaitu visi dan misi, analisis lingkungan internal dan eksternal, industry foresight, strategic challenge, dan juga sasaran organisasi. Pendekatan Arsitektur strategik digunakan sebagai peta yang akan menuntun organisasi untuk mencapai tujuan secara tepat waktu dan efisien dalam periode waktu tertentu. Kerangka pemikiran penelitian ini diringkas pada Gambar 5.

47

Kondisi internal perusahaan yang belum memiliki sistem manjerial yang baik. Belum adanya perencanaan produksi yang matang, sehingga belum mampu memenuhi permintaan pasar Adanya kendala dibidang produksi kondisi lahan yang miring, dan perubahan iklim global. Meningkatnya

biaya

operasional

dan

produksi

perusahaan Permintaan pasar akan bunga potong untuk florist yang tinggi.

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Analisis Lingkungan ANALISIS EKSTERNAL Analisis Lingkungan umum  Politik  Ekonomi  Sosial budaya  Teknologi Analisis Industri  Rivalitas dalam industri  Ancaman pendatang baru  Ancaman Produk subtitusi  Daya tawar pemasok  Daya tawar pembeli

ANALISIS INTERNAL  Manajemen  Keuangan  Produksi/operasi  Sistem Informasi Manajemen  Pemasaran  Penelitian dan pengembangan.

Faktor peluang dan ancaman

Faktor kekuatan dan kelemahan

Matriks SWOT

Alternatif Strategi

Arsitektur Strategik

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian Arsitektur Strategik Sondi Farm

48

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian yang dilakukan merupakan studi kasus pada Sondi Farm yang terletak di Kampung Jawa, Desa Megamendung, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan usaha ini merupakan salah satu usaha bunga potong krisan yang berada di Bogor dan berencana untuk mengembangkan usahanya. Waktu pelaksanaan penelitian yaitu sejak April – Juli 2010. 4.2. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari melakukan pengamatan secara langsung terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan maupun kegiatan-kegiatan lain yang mendukung penelitian, wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian dan pengisian kuesioner oleh responden. Data primer yang digunakan yaitu berupa data jumlah produksi bulanan Sondi Farm tahun 2010, sarana dan prasarana yang dimiliki oleh Sondi Farm, harga bunga krisan, dan data teknologi budidaya bunga krisan. Data sekunder diperoleh dari data historis perusahaan juga dari berbagai studi kepustakaan diantaranya dari hasil penelitian terdahulu, internet serta buku-buku yang relevan dengan permasalahan penelitian. Data sekunder yang digunakan yaitu data harga bunga potong krisan di beberapa perusahaan, data PDB Indonesia, PDRB Jakarta, jumlah penduduk Indonesia, jumlah penduduk Jakarta, data kenaikan TDL dan HET, data nilai pengeluaran penduduk Jakarta, data teknologi dalam bunga potong krisan. Data sekunder ini berasal dari Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura dan Asosiasi Bunga Indonesia. Instrumen yang digunakan dalam penelitian yaitu kuesioner, daftar pertanyaan dan alat pencatat. Rincian dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 6 dan Tabel 7.

49

Tabel 6. Rincian dan Sumber Data Primer dalam Penelitian Jenis Data Rincian Data Sumber Data Data Primer Gambaran umum perusahaan Pemilik, dan pegawai 1) Sejarah dan perkembangan 2) Visi, misi dan tujuan 3) Struktur organisasi 4) Sarana dan prasarana 5) Subsistem agribisnis perusahaan Lingkungan Internal Perusahaan Pemilik dan pegawai 1) Manajemen  Perencanaan  Pengorganisasian  Pemotivasian  Penempatan Staff  Pengendalian 2) Keuangan  Modal pinjaman  Sistem pembayaran 3) Produksi dan operasi  Luas lahan  Kegiatan produksi 4) Pemasaran  Product mix  Price mix  Place mix  Promotion mix 5) SIM 6) Penelitian dan pengembangan Lingkungan Eksternal Perusahaan Pemilik dan pegawai 1) Teknologi yang telah digunakan oleh perusahaan 2) Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan kawasan berdasarkan komoditas unggulan wilayah 3) Lingkungan Industri  Pemasok  Pelanggan/pembeli  Persaingan antar perusahaan sejenis  Pendatang baru dalam industri Analisis Industry Foresight Pemilik, Peneliti Balai Tanaman Hias, Dosen AGH

50

Tabel 7. Rincian dan Sumber Data Sekunder dalam Penelitian Jenis Data Rincian Data Sumber Data Data Sekunder Lingkungan Eksternal Perusahaan 1) Politik Literatur dari enam  Kebijakan pemerintah tentang pilar pengembangan (Dirjen enam pilar pengembangan hortikultura Horti) hortikultura 2) Ekonomi  Kondisi umum perekonomian Literatur dari BPS Nasional, BPS DKI Indonesia  Data PDB Nasional Indonesia Jakarta, dan internet berdasarkan harga konstan tahun 2000-2009  Data PDRB DKI Jakarta berdasarkan harga konstan tahun 2005-2009  Data kenaikan HET pupuk dan TDL tahun 2010 3) Faktor Sosial, Demografis dan Lingkungan  Perubahan pola gaya hidup Literatur dari BPS DKI Jakarta, BPS masyarakat Nasional, buku, dan  Data jumlah penduduk internet Indonesia tahun 2005-2009  Data jumlah penduduk DKI Jakarta tahun 2007-2009  Data rata-rata nilai pengeluaran kegiatan pesta dan upacara keagamaan di DKI Jakarta 4) Faktor Teknologi  Teknologi dalam budidaya Literatur dari buku bunga krisan dan internet  Perkembangan teknologi informasi, komunikasi, dan transportasi saat ini Literatur dari skripsi 5) Lingkungan Industri  Produk pengganti 4.3.Metode Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan selama tiga bulan dimulai sejak bulan April - Juli 2010. Lokasi pegumpulan data berada di Kebun Megamendung, kantor instansi, serta di kampus IPB Dramaga. Metode pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini terdiri dari: 1) Observasi

51

Observasi dilakukan dengan melakukan proses pengamatan langsung terhadap kondisi yang ada di perusahaan. Proses identifikasi dilakukan untuk mengetahui kendala, kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang bagi perusahaan. 2) Wawancara Wawancara dilakukan untuk melengkapi informasi yang diperoleh melalui pengamatan. Wawancara dilakukan kepada pihak-pihak internal perusahaan dengan bantuan daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya. Pihak-pihak yang menjadi responden ditentukan dengan menggunakan metode purpossive sampling yakni dipilih secara sengaja dengan pertimbangan sebagai pihak yang paling mengetahui kondisi perusahaan, mampu memberikan informasi, serta pakar dibidang yang terkait dengan penelitian. Pihak-pihak yang dijadikan sebagai responden utama sebanyak satu orang dari pihak internal perusahaan yaitu pemilik usaha yang sekaligus manajer di perusahaan. Pemilihan responden internal hanya satu orang yaitu pemilik usaha dikarenakan hanya pemilik yang mengetahui secara keseluruhan kondisi internal usahanya. Sedangkan responden dari pihak eksternal perusahaan dipilih dari pakar yang terkait dengan penelitian. Responden eksternal yaitu Dinas Pertanian dan Kehutanan Kabupaten Bogor, Peneliti Balai Penelitian Tanaman Hias, Dosen dan peneliti tanaman hias. Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis bunga potong krisan. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. 3) Browsing Internet Browsing internet dilakukan untuk melengkapi data-data yang telah diperoleh melalui wawancara dan observasi. Data yang dipeoleh merupakan data penunjang yang mampu memperkuat argumen dari hasil penelitian. Pengumpulan data secara primer dilakukan dalam dua tahap yaitu tahap pertama dengan melakukan pengamatan langsung (observasi) dan wawancara terpandu dengan menggunakan daftar pertanyaan. Tahap pertama ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran umum perusahaan, kondisi usaha saat ini, sistem agribisnis dari perusahaan, serta kondisi lingkungan internal dan eksternal

52

perusahaan. Tahap kedua dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada setiap responden yang dipilih. Kuesioner dibuat berdasarkan informasi yang diperoleh dari hasil wawancara tahap pertama untuk merumuskan hal-hal yang berpengaruh terhadap usaha Sondi Farm. 4.4. Metode Pengolahan Data Pengolahan data dilakukan secara deskriptif dan analisis tahap formulasi strategi. Adapun alat bantu yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor eksternal dan internal, matriks SWOT, dan arsitektur strategik. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Penjelasan mengenai masing-masing alat analisis pada penelitian ini disajikan sebagai berikut: 4.4.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan. Dari analisis ini, maka akan menggambarkan kondisi riil perusahaan baik internal maupun eksternal perusahaan. 4.4.2. Analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi Analisis PEST digunakan untuk mengetahui kondisi pengaruh politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Pada penerapannya faktor-faktor yang diperolah dalam analisis PEST ditentukan secara bersama-sama oleh peneliti dan pemilik usaha sehingga faktor yang diperoleh tidak hanya justifikasi peneliti. Tabel 8. dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan.

53

Tabel 8. Alat bantu untuk Analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi Analisis PEST Peluang Ancaman Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Sosial dan Budaya Faktor Teknologi 4.4.3. Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan ancaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri. Tabel 9. menyajikan alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri. Tabel 9. Alat bantu untuk Analisis Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Industri Peluang Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli Ancaman produk pengganti Tingkat Persaingan dalam industri

Ancaman

4.4.4. Analisis Fungsional Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, kondisi keuangan, produksi/operasi, sistem informasi manajemen serta penelitian dan pengembangan. Alat bantu untuk melakukan analisis fungsional disajikan pada tabel 10.

54

Tabel 10. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional Analisis Fungsional Peluang Manajemen Pemasaran Keuangan Operasi Sistem informasi manajemen Penelitian dan Pengembangan

Ancaman

4.4.5. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi. Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis faktor-faktor strategis lingkungan internal dan eksternal, analisis SWOT, dan arsitektur strategik 4.4.5.1. Tahap Input Tahapan

identifikasi

faktor-faktor

internal,

yaitu

dengan

cara

mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan. 4.4.5.2.Tahap Pencocokan Matriks SWOT ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan harus fokus merespon lebih dahulu perubahan eksternalnya yang lebih tidak terkontrol baru kemudian internal. Alternatif strategi yang dihasilkan harus dapat mengambil peluang yang tersedia bagi perusahaan dan mengurangi atau menghindari ancaman yang ada dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks SWOT menghasilkan empat jenis strategi yaitu : 1) Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

55

2) Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal 3) Strategi ST (Strength-Threats) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 4) Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan. Terdapat delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT ini, yaitu: 1) Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2) Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3) Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4) Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan pada sel strategi SO. 6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan pada sel strategi WO. 7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan pada sel strategi ST. 8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan pada sel strategi WT. Matriks SWOT memilih strategi dengan ilustrasi yang dapat dilihat pada Tabel 11.

56

Tabel 11. Matriks SWOT Strenghts (S) Opportunities (O)

Weakness (W)

Strategi S-O

Strategi W-O

Menggunakan untuk

Threats (T)

kekuatan Mengatasi

memanfaatkan dengan

kelemahan memanfaatkan

peluang

peluang

Strategi S-T

Strategi W-T

Menggunakan untuk

kekuatan Meminimisasi kelemahan

menghadapi dan ancaman.

ancaman Sumber : David (2009) 4.4.5.3. Tahap Keputusan Tahap terakhir setelah menemukan alternatif strategi yaitu menyusun arsitektur strategik. Arsitektur strategik dimulai dengan identifikasi visi dan misi perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, industry foresight, strategic challenge, dan sasaran organisasi. Selanjutnya ditetapkan program strategis yang akan melandasi strategi dan kebijakan perusahaan dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pembuatan arsitektur stretgik akan menjeaskan time frame implementasi masingmasing strategi dalam periode waktu tertentu sehingga strategi menjadi jelas dalam artian tidak ada tumpang tindih strategi dalam waktu yang bersamaan. Alasan pemilihan penggunaan alat arsitektur strategik dalam tahap keputusan yaitu perusahaan dapat menjadi lebih terarah, dikarenakan strategi yang ada telah disusun dalam kerangka program kegiatan dapat dipakai oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Penggunaan tahapan arsitektur strategik ini juga lebih disetujui oleh perusahaan karena perusahaan menjadi lebih jelas dalam melangkah untuk mencapai tujuannya dalam rentang waktu yang juga telah disepakati oleh perusahaan.

57

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1.

Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Sondi Raya Chrysanth Farm merupakan usaha kecil perseorangan yang

dimiliki oleh Ibu Hj. Rosmala Saragih. Usaha ini bergerak dibidang agribisnis tepatnya sebagai produsen bunga potong krisan. Pada awalnya usaha bunga potong krisan ini didirikan oleh Bapak Randi Saragih yang merupakan anak dari Ibu Rosmala Saragih tahun 2005. Latar belakang didirikannya usaha ini yaitu dikarenakan keinginan pribadi Bapak Randi yang melihat adanya peluang usaha untuk bunga potong krisan dan juga adanya lahan yang belum dimanfaatkan di sekitar villa keluarga. Usaha kebun bunga krisan yang dijalankan oleh Bapak Randi pada waktu itu hanya memiliki empat buah bedengan green house yang terletak disamping depan halaman villa. Usaha ini hanya dikelola selama satu tahun oleh Bapak Randi dikarenakan belum adanya perencanaan dan pengelolaan usaha yang baik dikarenakan kesibukan Bapak Randi yang bekerja sebagai pengacara. Kemudian usaha kebun bunga krisan ini pengelolaannya diberikan dan diambil alih oleh Ibu Rosmala pada tahun 2006, dan diberi nama Sondi Raya Chrysanth Farm atau biasa disebut Sondi Farm. Sebelum menjalankan usaha bunga potong krisan ini, Ibu Rosmala pun memiliki usaha kebun sayuran yang terletak di halaman belakang villa. Setelah adanya pengalihan pengelolaan usaha bunga potong krisan kepada Ibu Rosmala, akhirnya usaha kebun sayuran yang sebelumnya dijalankan diganti oleh bunga potong krisan. Keputusan Ibu Rosmala untuk lebih meneruskan usaha bunga potong dibandingkan usaha kebun sayuran didasarkan hobi terhadap bunga dan tanaman hias, harga bunga potong yang cenderung stabil dan lebih tinggi dibandingkan harga sayuran, selain itu Ibu Rosmala juga telah sering mengikuti pelatihan tentang bunga dan tanaman hias. Pemilihan krisan sebagai komoditas yang diusahakan karena budidaya dan perawatan tanaman krisan yang cukup mudah, beragamnya jenis dan warna bunga, kesesuaian kondisi iklim tempat usaha yang cocok untuk budidaya, dan juga melimpahnya ketersediaan bibit tanaman yang bagus dan berkualitas. Saat ini Sondi Farm telah mengalami perkembangan usaha yang cukup baik, dimana green house yang dimiliki saat ini sudah bertambah menjadi 15 58

green house dan terdiri dari 3 blok wilayah (Blok A, B, dan R). Harga jual bunga potong krisan Sondi Farm pun juga semakin tinggi, yang dahulu hanya Rp 7500 per ikat sekarang telah menjadi Rp 9000 per ikat. Jumlah pelanggan tetap yang dimiliki juga semakin bertambah menjadi 15 florist. Meskipun usaha ini sudah berjalan selama empat tahun akan tetapi usaha ini belum memiliki badan hukum. Hal ini dikarenakan aktivitas dari pemilik yang terlalu padat sehingga belum sempat mengurus ijin usaha. 5.2.

Lokasi dan Kondisi Perusahaan Sondi Farm berlokasi di Kampung Jawa, Desa Megamendung No. 56 Rt

01 Rw 05, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Total luas lahan yang dimiliki oleh Sondi Farm yaitu 2,7 Ha. Luas lahan yang digunakan untuk produksi bunga potong krisan ini hanya 7000 m2. Sedangkan sisanya digunakan untuk areal parkir, lahan kosong, taman, jalan dan paving. Lokasi usaha ini masih merupakan bagian dari lahan villa keluarga. Kondisi iklim merupakan faktor yang paling penting untuk budidaya tanaman krisan karena krisan merupakan jenis tanaman subtropis yang sangat cocok apabila dibudidayakan di dataran tinggi. Berdasarkan data dari Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika (BMKG) Dramaga Bogor, Sondi Farm berada pada ketinggian kurang lebih 600-700 m dpl (diatas permukaan laut) dengan suhu rata-rata minimum adalah 19,1°C sedangkan suhu rata-rata maksimum adalah 26,4°C. Sedangkan kelembabannya yaitu 75,4 - 94 persen. Kondisi iklim tersebut sangat cocok untuk tanaman krisan mampu tumbuh dan berkembang biak dengan baik. Hal inilah yang menunjang perusahaan untuk mengembangkan bunga potong khususnya bunga potong krisan. Sondi Farm berada pada dua kondisi lingkungan yang berbeda. Letak kebun Sondi Farm yang terdapat di villa keluarga di kawasan Megamendung merupakan lokasi yang sebagian besar berupa villa-villa mewah milik perusahaan maupun perseorangan. Akan tetapi di sisi lain, di kawasan tersebut juga terdapat perkampungan yang sebagian besar masyarakat setempat termasuk golongan menengah kebawah. Keberadaan Sondi Farm ini mampu menyediakan lapangan pekerjaan untuk masyarakat sekitar. Hal ini dapat dilihat bahwa pekerja kebunnya sebagian besar berasal dari masyarakat sekitar sehingga secara tidak langsung Sondi Farm dapat meningkatkan ekonomi masyarakat. 59

Bunga potong krisan yang diusahakan oleh Sondi Farm sebagian besar diproduksi dalam green house sederhana yang atapnya terbuat dari plastik ultra violet (UV) 14 persen. Green house yang ada selain digunakan untuk penanaman juga digunakan untuk pembibitan. Rangka untuk bangunan tanam yang digunakan berasal dari bambu-bambu besar. Penggunaan green house tipe ini, dikarenakan harga pembuatan yang lebih murah dibandingkan dengan penggunaan green house besi. Di dalam green house terdiri dari bedengan-bedengan yang berupa guludan tanah sebagai areal penanaman, dan disetiap bedengan dipasang pipa paralon sprinkler untuk penyiraman tanaman. Diantara dua buah bedengan juga diberi lampu penerangan yang dipasang dengan ketinggian 1,5 m dari permukaan tanah. Penambahan lampu ini bertujuan agar tanaman krisan tetap pada fase vegetatif selama waktu tertentu hingga tanaman mencapai tinggi tertentu. Hal ini perlu dilakukan karena sifat unik tanaman krisan yang merupakan tanaman berhari panjang memerlukan penyinaran lebih lama sehingga tanaman memiliki batang yang tinggi, kokoh dan bunga yang indah. 5.3.

Visi dan Misi Perusahaan Visi, misi dan tujuan perusahaan merupakan arahan perusahaan dalam

melaksakan kegiatannya. Secara ringkas, visi merupakan arah yang ingin dituju, dan misi merupakan cara-cara yang ditempuh untuk mencapai visi tersebut. Sedangkan tujuan organisasi merefleksikan target yang akan dicapai oleh organisasi tersebut dalam rentang waktu tertentu. Sondi Farm belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi dan tujuan, namun ketiga hal tersebut secara tersirat telah ada dan dikemukakan pada saat wawancara dengan pemilik. Berdasarkan hasil wawancara adapun pernyataan visi Sondi Farm yaitu mampu menjadi pemasok bunga potong krisan ke beberapa daerah di Indonesia. Misi usaha ini yaitu melakukan pembibitan yang mampu menghasilkan kualitas bunga yang bagus dan melakukan pengelolaan secara baik melalui pelaksanaan GAP. Sedangkan tujuan yang ingin dicapai oleh saat ini oleh Sondi Farm yaitu mampu memenuhi permintaan bunga potong florist-florist di Jakarta.

60

5.4.

Sistem Agribisnis Bunga Potong Krisan Sondi Farm Aktivitas bisnis dalam Sondi Farm tidak terlepas dari sebuah rangkaian

subsistem agribisnis. Rangkaian subsistem tersebut meliputi Subsistem pengadaan input dan sarana produksi (subsistem hulu), subsistem usahatani (subsistem on farm), subsistem pemasaran (subsistem hilir) dan subsistem kemitraan (subsistem penunjang). Masing-masing subsistem tersebut akan dijelaskan sebagai berikut: 5.4.1. Subsistem Pengadaan Input dan Sarana Produksi Pengadaan

sarana

produksi

merupakan

kegiatan

awal

sebelum

melaksanakan proses produksi. Input dan sarana produksi yang dibutuhkan dalam usaha Sondi Farm ini meliputi bibit bunga krisan, pupuk, pestisida, alat dan mesin pertanian (alsintan) serta bangunan tanam. a.

Bibit Pengadaan bibit bunga krisan Sondi Farm saat ini dilakukan sendiri

melalui perbanyakan dari tanaman induk (mother stock) dengan cara stek pucuk. Tanaman induk ini kemudian ditanam dalam green house tersendiri. Tujuan penanaman tanaman induk ini adalah untuk memproduksi bagian vegetatif tanaman yang nantinya akan diambil untuk stek pucuk. Tanaman induk Sondi Farm diperoleh dari pengusaha bibit sekaligus petani bunga yang berasal dari Cipanas yang bernama Bapak Udin. Sondi Farm juga pernah mendatangkan bibit tanaman induk yang berasal dari Subang milik Bapak Desrizal. Bibit milik Pak Desrizal ini merupakan bibit impor yang berasal dari Malaysia dengan kualitas yang baik. Tanaman induk yang dimiliki oleh Sondi Farm dilakukan penggantian setiap enam bulan sekali tujuannya adalah untuk tetap menjaga kualitas tanaman dan bunga yang dihasilkan. b.

Pupuk Pupuk yang digunakan dalam kegiatan budidaya bunga potong Sondi

Farm terdiri dari pupuk organik dan pupuk anorganik. Pupuk organik yang digunakan adalah pupuk kandang yang berasal dari kotoran sapi dan kambing. Penggunaan pupuk kandang ini sebagai campuran utama pada tanah saat sedang dilakukan pengolahan awal lahan sebelum ditanami bunga. Pupuk kandang ini diperoleh dari pengusaha ternak sapi yang berasal dari daerah Cilember. Pupuk anorganik yang digunakan yaitu pupuk buatan terdiri dari NPK mutiara, KCl dan 61

ZA. Selain itu Sondi Farm juga menggunakan pupuk daun untuk nutrisi pertumbuhan daun dan bunga serta menggunakan EM4 yang berfungsi unuk meningkatkan mikroorganisme dalam tanah sehingga tanah menjadi lebih subur. Pupuk anorganik ini diperoleh dari toko-toko pertanian yang menyediakan sarana produksi pertanian. c.

Pestisida dan Obat-obatan Pestisida dan obat-obatan yang digunakan oleh Sondi Farm yaitu jenis

fungisida dan insektisida kimia. Pestisida ini diperoleh dari toko-toko pertanian yang ada di Bogor. d.

Bangunan Tanam Bangunan tanam atau green house yang digunakan merupakan green

house yang rangkanya terbuat dari bambu dan atapnya menggunakan plastik UV 14 persen. Penggunaan plastik UV 14 persen ini dikarenakan penyinaran yang sudah cukup didapatkan di daerah Megamendung. Green house (GH) yang dimiliki oleh Sondi Farm saat ini berjumlah 15 buah GH. Green house yang ada dibagi menjadi tiga blok yaitu Blok Atas (A), Blok Bawah (B) dan Blok R. Setiap blok terdiri dari 5 buah GH. 5.4.2. Subsistem Usahatani Subsistem usahatani merupakan kegiatan budidaya pertanian (on farm). Kegiatan budidaya ini meliputi persiapan tanam, persiapan lahan, penanaman, pemeliharaan dan pemanenan. a.

Persiapan Tanam Persiapan tanam merupakan aktivitas yang dilakukan sebelum tanaman

ditanam di lahan. Persiapan tanam pada tanaman krisan meliputi perbanyakan bibit dan persemaian (propagasi). Perbanyakan bibit dilakukan dengan melakukan stek pucuk batang tanaman induk (mother stock). Pucuk batang tersebut kemudian dimasukkan ke dalam larutan hormon pertumbuhan akar sehingga mempercepat tumbuhnya akar pada tanaman stek. Kegiatan perbanyakan ini dilakukan sekitar tiga minggu sebelum tanam. Setelah dilakukan perbanyakan dan pemberian hormon tambahan, kemudian stek ditanam di dalam tempat persemaian (tray propagasi) selama 21 hari. Tujuan dilakukan persemaian ini adalah untuk menumbuhkan akar pada bibit 62

stek, selain itu dengan dilakukan persemaian maka akan meningkatkan daya adaptasi tanaman ketika nantinya ditanam di lahan sehingga mampu mengurangi tingkat kematian tanaman di lahan. b.

Pengolahan Lahan Pengolahan lahan dilakukan sekitar tiga minggu sebelum tanaman

ditanam. Pengolahan lahan meliputi pembersihan lahan dari sisa-sisa tanaman sebelumnya, rumput dan gulma lainnya. Tujuan pembersihan lahan untuk memudahkan perakaran tanaman berkembang dan menghilangkan tumbuhan inang bagi hama dan penyakit yang mungkin ada. Kemudian tanah diolah dengan hanya proses pencangkulan hingga tanah menjadi gembur. Setelah itu tanah ditaburi dengan pupuk kandang serta EM4 dan diaduk kembali hingga rata. Tanah yang telah tercampur rata kemudian dibuat bedengan dan dilakukan pemberaan selama dua minggu hingga bibit siap ditanam. c.

Penanaman Satu hari sebelum penanaman bedengan diukur untuk pembuatan alur dan

jarak tanam. Pada saat pembuatan alur dan jarak tanam, juga dilakukan pemberian furadan pada setiap bedengan. Tujuan pemberian furadan ini agar mencegah tanaman terserang serangga pada saat umur tanaman masih muda. Jarak tanam yang digunakan untuk budidaya krisan di Sondi Farm yaitu 10 cm x 10 cm. Penggunaan jarak tanam ini dimaksudkan agar memudahkan dalam perhitungan jumlah tangkai tanaman untuk setiap bedengan. Waktu pelaksanaan penanaman umumnya pagi hingga siang hari. Pola tanam yang digunakan yaitu dalam setiap green house terdapat krisan jenis spray dan krisan jenis standar, dimana bagian bedengan pinggir ditanami krisan jenis spray sedangkan bedengan bagian dalam ditanami krisan jenis standar. Setelah seluruh bedengan ditanami krisan maka dilakukan penyiraman menggunakan sprinkler. d.

Pemeliharaan Pemeliharaan

penyiraman,

tanaman

pemupukan,

meliputi

pengendalian

aktivitas organisme

pemberian pengganggu

penopang, tanaman,

pemberian pencahayaan buatan, serta pemandulan.

63

i.

Pemberian Penopang Kegiatan pemeliharaan yang pertama setelah penanaman adalah

pemberian penopang. Penopang yang umumnya digunakan di lapang yaitu berupa jala yang terbuat dari tambang atau plastik. Tujuan pemberian penopang yaitu agar tanaman dapat tumbuh tegak dan tidak roboh. ii.

Penyiraman Penyiraman dilakukan setiap hari pada saat pagi hari. Penyiraman

dilakukan secara manual dan semi otomatis. Penyiraman secara manual masih menggunakan selang dan gembor, sedangkan penyiraman secara semi otomatis menggunakan sprinkler. Penyiraman manual dilakukan apabila kondisi air pada bak penampungan tidak mencukupi dan untuk green house yang berada di Blok R yang terletak disisi lereng villa. iii.

Pemupukan Pemupukan awal diberikan pada saat tanaman berusia 10 hari setelah

tanam (HST). Jenis pupuk yang diberikan pada saat awal yaitu berupa campuran dari pupuk NPK Mutiara, KCl, dan ZA dengan perbandingan 1:1:1. Pemupukan dilaksanakan secara rutin setiap 10 hari sekali selama 1 bulan tanam. iv.

Pengendalian Organisme Pengganggu Tanaman (OPT) Selain pemberian pupuk, Sondi Farm juga melakukan pengendalian

organisme pengganggu tanaman. Kegiatan pengendalian ini dilakukan dengan cara pemberian obat-obatan dan pestisida. Pemberian obat-obatan dan pestisida awal yaitu pada saat satu minggu setelah tanam. Jenis pestisida dan obat yang diberikan yaitu marshall, antracol, trubus, roundup, amistar dan agrimex. Dosis pemberian pestisida dan obat tergantung dengan tingkat penyebaran hama dan penyakit yang menyerang tanaman. Untuk menanggulangi gulma dan tanaman yang terserang penyakit, umumnya dilakukan pembersihan secara berkala setiap 2 minggu sekali. v.

Pemberian Pencahayaan Buatan. Krisan merupakan tanaman hari pendek fakultatif dengan batas kritis

panjang hari sekitar 13,5 – 16 jam. Apabila panjang hari yang diterima krisan kurang dari batas kritisnya maka krisan akan cepat terinduksi dari fase vegetatif

64

ke fase generatif, dan menyebabkan bunga yang dihasilkan memiliki kualitas yang rendah. Indonesia yang merupakan daerah tropis mempunyai panjang hari 12 jam maka krisan yang ditanam di Indonesia perlu ditambah pencahayaannya dengan lampu pada malam hari. Hal ini menunjukkan kebutuhan cahaya matahari untuk krisan mutlak diperlukan. Pemberian cahaya tambahan dilakukan untuk memperoleh bunga krisan dengan kualitas yang bagus. Penyinaran tambahan ini dilakukan dengan menggunakan cahaya dari lampu pijar dengan lama penyinaran 4 jam setiap malamnya mulai jam 22.00 - 02.00. Sistem Pencahayaan ini dimulai sejak awal tanam hingga tanaman berusia satu bulan atau sampai tinggi tanaman mencapai 40 cm. vi.

Pemandulan (Disbudding) Setelah tanaman berusia satu bulan lebih maka kegiatan pemeliharaan

berikutnya

adalah

pemandulan

tanaman

(disbudding

atau

pinching).

Disbudding yaitu proses membuang tunas samping yang mungkin tumbuh dan menghasilkan bunga pada tanaman krisan. Tujuan dari disbudding adalah untuk mendapatkan bunga krisan tunggal dalam satu tanaman. e.

Panen Tanaman krisan sudah berbunga pada saat masa tanam sudah mencapai

dua bulan. Pada usia tanaman tiga bulan bunga krisan rentan terkena serangan hama maka untuk pencegahannya dilakukan dengan memberikan agrimex. Bunga krisan dapat dipanen setelah berusia 3,5 bulan. Kriteria bunga siap panen untuk krisan tipe spray apabila 3-4 kuntum bunga telah mekar, sedangkan krisan tipe standar apabila bunga telah mekar dengan permukaan bunga yang rata. Cara pemanenan di Sondi Farm yaitu dengan mencabut seluruh batang bunga hingga keseluruh akarnya. Setelah itu bunga dibawa ketempat pengumpulan untuk dilakukan sortasi dan grading. 5.4.3. Subsistem Pemasaran a.

Pasca Panen Kegiatan pasca panen meliputi sortasi dan grading. Sortasi dilakukan

setelah tanaman dipanen dan berada ditempat pengumpulan. Kegiatan sortasi ini meliputi pemotongan batang dan akar tanaman, pembersihan daun-daun yang 65

jelek dan terkena penyakit, pengelompokan warna bunga, serta seleksi panjang tangkai. Pada usaha Sondi Farm, Kegiatan grading hanya ditentukan berdasarkan panjang tangkai bunga. Grade yang digunakan yaitu grade AA dengan panjang tangkai > 75 cm, Grade B dengan tangkai bunga 70 cm > x > 60 cm, dan Grade C tangkai bunga < 60 cm. Bunga yang telah digrading kemudian diikat menjadi satu setiap sepuluh tangkai bunga. Pengemasan bunga krisan Sondi Farm hanya menggunakan kertas koran, dimana bunga dikemas setiap lima ikat. Untuk tetap menjaga kesegaran bunga sebelum diantar ke pelanggan tangkai bunga direndam di dalam air bersih. Selain itu pada saat mengantar bunga, bunga ditempatkan didalam mobil tertutup yang memiliki pendingin AC (air conditioner). b.

Pemasaran Segmen pasar Sondi Farm hanya dikhususkan pada florist dan dekorator.

Pemasaran bunga krisan Sondi Farm dilakukan secara langsung dengan mengantarkan bunga langsung ke tempat tujuan. Hal ini dilakukan karena pemilik Sondi Farm telah memiliki kendaraan operasional pribadi, selain itu juga karena prinsip pemasaran Sondi Farm adalah bunga langsung petik dan langsung antar. 5.4.4. Subsistem Penunjang Subsistem penunjang diperlukan untuk mendukung kegiatan usahatani yang dilakukan oleh pemilik. Sondi Farm saat ini telah bekerjasama dengan pihak Bank Perkreditan Rakyat dalam hal peminjaman modal usaha. Peminjaman ini dilakukan untuk mengembangkan usahanya. Besar pinjaman yang diberikan oleh pihak BPR Wingsati sebanyak 200 juta dengan bunga yang ditetapkan sebesar 20 persen dan cicilan selama 1 tahun. Saat ini pihak Sondi Farm belum memiliki kerjasama dengan lembaga penunjang lainnya selain BPR Wingsati. 5.5.

Sumber Daya Perusahaan Sumber daya internal perusahaan berdasarkan konsep pandangan berbasis

sumber daya dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional (David, 2009). Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan ini dapat membantu perusahaan dalam menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

66

5.5.1. Sumber Daya Fisik Sumber daya fisik yang dimiliki oleh Sondi Farm yaitu berupa sarana dan prasarana yang mendukung usahanya tersebut. Adapun sarana dan prasarana yang dimiliki meliputi sarana-prasarana bagian produksi, pemasaran dan administrasi. Sarana dan prasarana bagian produksi terdiri dari pompa air, instalasi irigasi, sprinkler, peralatan budidaya (ember, cangkul, kored, gunting pemotong, tray persemaian dan gembor), bangunan tanam, instalasi listrik, hand sprayer, peralatan pertukangan (gergaji, paku, palu). Dibagian pemasaran terdiri dari kertas koran, karet gelang, tali rafia, ember, mobil, dan telepon. Sedangkan untuk administrasi prasarana yang digunakan berupa perlengkapan kantor seperti buku nota, buku kas, buku catatan produksi, pensil, pulpen, kalkulator dan telepon. Irigasi yang digunakan ada dua tipe yaitu irigasi secara manual dan irigasi semi otomatis. Irigasi secara manual dilakukan dengan menggunakan selang air dan gembor, hal ini dilakukan apabila persediaan air di bak penampungan sedikit dan untuk green house yang terletak di blok R. Sedangkan irigasi semi otomatis menggunakan sprinkler terpasang disetiap bedengan dalam green house di blok A dan blok B. Air untuk irigasi alirannya diperoleh dari sungai yang berada dipegunungan sekitar yang kemudian ditampung dalam bak penampungan air dan dialirkan ke green house dengan bantuan pompa air listrik. Bangunan tanam yang dimiliki 15 buah green house untuk penanaman, satu buah green house untuk pembibitan dan satu buah net house untuk persemaian. Instalasi lampu tambahan dipasang diseluruh green house dengan penempatan setiap dua jalur bedengan terdapat satu lajur lampu tambahan yang berada di tengah-tengah. Daftar sarana dan prasarana yang dimiliki oleh Sondi Farm dapat dilihat pada Lampiran 2. 5.5.2. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang dimiliki dan dibutuhkan oleh setiap usaha. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Sondi Farm berjumlah enam orang pekerja dan keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki merupakan tenaga kerja tetap. Tingkat pendidikan tenaga kerja di kebun Sondi Farm pada umumnya adalah SD, hanya satu orang yang memiliki tingkat pendidikan SMP, dan satu orang lagi yang mempunyai tingkat pendidikan SMA.

67

Saat ini tingkat pengetahuan pekerja terhadap bunga potong krisan sudah cukup baik dibandingkan saat mereka pertama kali direkrut, hal ini dikarenakan pengalaman selama bekerja di kebun. Pada awalnya para pekerja tidak memiliki pengetahuan tentang bunga potong krisan, kemudian pada saat masuk mereka diberikan pelatihan singkat serta pendampingan tentang bunga potong oleh kepala kebun. Selain pelatihan singkat tersebut pekerja tidak mendapatkan training atau pelatihan dari pihak luar. 5.5.3. Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan Struktur organisasi Sondi Farm sangat sederhana, dikarenakan usaha ini merupakan usaha kecil. Sondi Farm dipimpin oleh seorang pemilik yang sekaligus merangkap sebagai seorang manajer. Pemilik yaitu Ibu Hj Rosmala Saragih sebagai pengelola utama yang bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan baik pengambilan keputusan maupun penetapan kebijakan dalam perusahaan. Hal-hal yang dilakukan meliputi mengatur dan mengawasi kegiatan keuangan perusahaan, berhubungan dengan berbagai pemasok sarana produksi pertanian, ikut serta dalam mengatur kegiatan produksi tanaman serta pemasaran produk. Pemilik perusahaan dibantu oleh kepala kebun dan bagian pemasaran. Kepala kebun yaitu Bapak Dahlan bertanggungjawab untuk mengelola dan mengawasi bagian budidaya tanaman krisan, pembibitan dan bagian propagasi. Bagian pemasaran dan distribusi bertanggungjawab untuk memasarkan produk yang dihasilkan serta menghubungi pelanggan baik dalam hal pemesanan produk maupun pembayaran produk. Kepala kebun dibantu oleh empat orang pekerja yang bertugas dalam penanaman, perawatan tanaman, penyiraman, pemberian pupuk, perawatan green house, pemanenan, dan pengangkutan. Sedangkan bagian pemasaran dibantu oleh satu orang pekerja yang sekaligus merupakan penjaga villa untuk bertugas pengelolaan pasca panen meliputi grading dan pengemasan. Struktur organisasi Sondi Farm saat ini memang belum tertulis secara jelas, namun telah terdapat pembagian tugas dan wewenang yang cukup jelas. Apabila digambarkan struktur organisasi yang ada saat ini berdasarkan wawancara dan pertimbangan dari pemilik yaitu sebagai berikut dijelaskan dalam Gambar 7.

68

Pimpinan Perusahaan (Pemilik)

Bagian Pemasaran

Kepala Kebun

2 orang pekerja wanita

2 orang pekerja pria

1 orang pekerja wanita

Gambar 6. Struktur Organisasi Sondi Farm Adapun tugas dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi Sondi Farm adalah sebagai berikut: 1) Pimpinan Perusahaan Pimpinan perusahaan merupakan pemilik perusahaan yang berperan sekaligus sebagai manajer perusahaan. Pemilik bertanggungjawab untuk berperan langsung dalam kegiatan operasional dan manajerial perusahaan, sebagai berikut: 1.

Pengambilan keputusan dan penetapan kebijakan perusahaan.

2.

Membuat perencanaan umum kegiatan di kebun (proses produksi).

3.

Berhubungan dengan berbagai pemasok dan pelanggan.

4.

Mencatat laporan kas perusahaan, data penjualan, dan seluruh data keuangan.

5.

Menerima pesanan dari konsumen.

2) Kepala kebun Kepala kebun secara umum bertugas melaksanakan, mengelola dan mengawasi kegiatan operasional produksi bunga krisan. Berikut tugas-tugas kepala kebun meliputi: 1.

Mengadakan pembibitan tanaman dan propagasi

2.

Melakukan pemandulan tanaman untuk jenis krisan standar.

3.

Melakukan

pemupukan,

pemberian

obat

pada

tanaman,

dan

penanggulangan hama dan penyakit. 4.

Melakukan kegiatan pemanenan.

69

Kepala kebun dibantu oleh empat orang pekerja, yang terdiri dari dua orang pekerja wanita, dan dua orang pekerja laki-laki. Pekerja wanita umumnya melakukan tugas seperti persemaian bibit, mengkored dan membuat alur tanam, menanam tanaman dalam bedengan, menyiram dan merawat tanaman, serta memanen bunga. Untuk pekerja laki-laki melakukan tugas seperti mencangkul tanah, membuat guludan tanah atau bedengan, memupuk dan merawat tanaman, memperbaiki green house yang rusak serta memanen bunga. 3) Bagian Pemasaran dan distribusi Bagian pemasaran juga merangkap sebagai supir pribadi keluarga. Tugastugas bagian pemasaran dan distribusi adalah sebagai berikut: 1.

Melakukan grading dan pengemasan.

2.

Mengepak bunga sesuai dengan pesanan pelanggan.

3.

Memasarkan dan mendistribusikan produk ke pelanggan.

4.

Menghubungi calon pelanggan. Berdasarkan struktur perusahaan Sondi Farm, dapat disimpulkan bahwa

struktur organisasi yang coba diterapkan oleh Sondi Farm yaitu struktur fungsional (tersentralisasi). Hal ini sesuai dengan teori tujuh struktur organisasi dasar (David, 2009) yang menyebutkan bahwa pada perusahaan kecil cenderung terstruktur secara fungsional (tersentralisasi). Struktur ini merupakan bentuk struktur yang paling sederhana dan murah dikarenakan mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Sondi Farm mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi produksi/operasi dan fungsi pemasaran. Perbaikan yang mungkin dilakukan terhadap struktur Sondi Farm saat ini yaitu dengan menambahkan beberapa fungsi kedalam struktur yang sudah ada. Fungsi yang dapat ditambahkan dalam struktur tersebut yaitu fungsi penelitian dan pengembangan serta fungsi keuangan/akuntansi. Dasar pertimbangan terhadap penambahan struktur ini yaitu terkait dengan rencana dari pihak pemilik Sondi Farm yang ingin memiliki bagian penelitian dan pengembangan untuk pengembangan perbanyakan benih/bibit dan pembuatan pupuk kompos organik sendiri. Sedangkan untuk penambahan fungsi keuangan/akuntansi dalam struktur perusahaan Sondi Farm yaitu didasarkan pada perlunya pengaturan keuangan yang lebih baik dengan semakin berkembangnya usaha Sondi Farm.

70

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis ini merupakan tahapan awal dalam membuat suatu strategi bisnis. Dalam analisis lingkungan perusahaan akan dihasilkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi perusahaan tersebut. Keseluruhan faktor tersebut menjadi penentu dalam merumuskan alternatif strategi. 6.1.

Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada didalam

organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal perusahaan akan memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan ini dapat digunakan oleh perusahaan untuk menangkap peluang serta mengatasi ancaman yang timbul dari lingkungan eksternal perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan internal digunakan pendekatan fungsional perusahaan yang terdiri dari manajemen, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 6.1.1. Manajemen Fungsi

manajemen

dalam

perusahaan

terdiri

dari

perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Keseluruhan fungsi ini dilakukan oleh pemilik yang sekaligus sebagai manajer Sondi Farm. a.

Perencanaan Saat ini Sondi Farm belum memiliki perencanaan secara tertulis dan

mendetail mengenai perumusan jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Perencanaan usaha hanya berada dalam pikiran pemilik usaha, yang kemudian dipaparkan kepada kepala kebun dan bagian pemasaran secara rutin setiap minggunya. Belum adanya perencanaan secara mendetail seperti ditunjukkan pada bidang produksi dan pemasaran. Perusahaan belum memiliki pengaturan pola tanam yang jelas sehingga dalam satu bedengan terkadang terdapat 2 – 4 jenis bunga yang berbeda yang ditanam secara tidak beraturan.

71

Pengaturan pola tanam yang belum jelas ini mengakibatkan perusahaan tidak dapat mengetahui perkiraan produksi dan produktivitas bunga krisan setiap periode tanam. Hal ini dapat membuat perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan pasar, karena tidak adanya perencanaan produksi. Selain itu perusahaan juga tidak membuat target khusus dari setiap kegiatan usahanya. Tidak adanya penetapan target dapat menjadikan perusahaan kurang responsif terhadap peluang dan ancaman eksternal. b.

Pengorganisasian Sondi Farm telah menerapkan sistem pengorganisasian, meskipun bentuk

pengorganisasian yang dilakukan sederhana. Struktur organisasi Sondi Farm terdiri dari pemilik sekaligus manajer hanya dibantu oleh kepala kebun dan bagian pemasaran. Kepala kebun dan bagian pemasaran hanya bertugas untuk teknis di lapangan, sedangkan keseluruhan pengambilan keputusan tetap dilakukan oleh pemilik. Kondisi ini menunjukkan bahwa manajemen dalam usaha ini masih belum baik, dan harapan kedepannya Sondi Farm mampu memiliki tim manajemen yang baik, solid dan berdasarkan keahlian dibidangnya masingmasing sehingga Sondi Farm dapat terus berkembang. Sistem pembagian kerja Sondi Farm sudah cukup jelas, menjadikan kekuatan internal bagi Sondi Farm. Dengan adanya sistem pembagian kerja yang jelas maka pekerja lebih fokus terhadap pekerjaan yang harus dilakukan sehingga tercapai efektifitas dan efisiensi kerja. Adapun sistem pembagian kerja masingmasing tenaga kerja yaitu satu orang merupakan kepala kebun, satu orang merupakan bagian pemasaran dan distribusi sekaligus merangkap sebagai supir, dua orang merupakan tenaga kerja harian di bagian produksi bunga, dua orang tenaga kerja lapang, dan satu orang bagian pengemasan dan grading yang juga merangkap sebagai penjaga villa keluarga. c.

Pemotivasian Kekuatan Sondi Farm dibidang manajemen terdapat pada kecakapan

pemilik sekaligus manajer dalam mengelola kegiatan usaha ini. Pemilik memiliki ketekunan, kesabaran serta kerajinan sehingga mampu membuat bisnis ini bertahan hingga sekarang. Pada awal mendirikan usaha ini, meskipun pemilik tidak mempunyai dasar sebagai seorang petani bunga potong krisan, akan tetapi

72

pemilik Sondi Farm mau berusaha mempelajari seluruh pengetahuan tentang bunga krisan. Kecintaan pemilik terhadap tanaman hias dan bunga menjadikan pemilik sering mengikuti pelatihan-pelatihan tentang bunga dan tanaman hias. Pelatihan ini menjadi dasar bagi pemilik mengenai pengetahuannya dibidang florikultura. Bahkan pemilik juga sering bertanya kepada para ahli mengenai sistem budidaya yang benar dan teknologi terbaru untuk krisan. Berkat ketekunan pemilik, usaha bunga potong Sondi Farm masih mampu berkelanjutan hingga saat ini. Kesabaran pemilik terlihat ketika menghadapi pemasok, pekerja, maupun pelanggan. Kesabaran merupakan kunci sukses hubungan antara pemilik dengan ketiga stakeholder ini, sehingga mampu terjalin hubungan yang baik diantara mereka. Komunikasi yang lancar antara pemilik dengan pekerja mampu menciptakan suasana kerja yang nyaman, dan juga membuat pemilik menjadi lebih mudah melakukan kontrol terhadap kegiatan perusahaan. Selain itu kondisi kerja yang nyaman diperlihatkan dengan menyediakan fasilitas untuk para pekerja seperti dapur untuk keperluan memasak pekerja, gazebo untuk tempat istirahat, kamar tidur dan motor. d.

Penempatan staf Proses perekrutan tenaga kerja Sondi Farm hanya berupa rekomendasi

yang diajukan oleh kepala kebun terdahulu yaitu Bapak Yayat, kemudian disetujui oleh pemilik. Dalam merekrut tenaga kerjanya Sondi Farm tidak menerapkan persyaratan pendidikan yang tinggi. Khusus untuk kepala kebun persyaratan yang ditetapkan adalah seseorang yang mempunyai dasar dan pengalaman dalam mengelola kebun bunga krisan, sedangkan untuk tenaga kerja lainnya perekrutan hanya didasarkan pada kemampuan tenaga kerja, ketekunan, dan juga kepercayaan. Sondi Farm tidak menerapkan sistem pembagian jam kerja (sistem kerja shift), sehingga seluruh tenaga kerja bekerja dalam waktu yang sama. Para pekerja bekerja dari pukul 07.00 – 15.30, dengan waktu istirahat pukul 12.00-13.00. Sistem penggajian yang dilakukan dan besaran gaji yang diberikan oleh Sondi Farm beragam sesuai dengan jenis pekerjaannya. Untuk kepala kebun gaji yang diberikan yaitu sebesar Rp 1.500.000 tiap bulan, sedangkan untuk satu orang

73

tenaga kerja lapang gaji yang diberikan sebesar Rp 700.000 tiap bulannya. Untuk tenaga kerja harian produksi gaji yang diberikan sebesar Rp 175.000 tiap sepuluh hari, sedangkan gaji yang diberikan untuk penjaga villa yang juga merangkap sebagai tenaga kerja di Sondi Farm yaitu sebesar Rp 450.000 tiap bulannya. Kepala kebun dan penjaga villa mendapatkan fasilitas tambahan berupa kamar di villa, beras sebanyak 15 kg tiap bulannya dan motor sebagai sarana transpotasi mereka. Fasilitas lain juga diberikan kepada para pekerja yaitu berupa uang pemanenan, uang tambahan THR, dan peralatan dapur yang dapat digunakan seluruh pekerja apabila mereka membutuhkan. Tingkat pendidikan tenaga kerja di kebun Sondi Farm tergolong rendah, kurangnya pengetahuan para pekerja mengenai bunga potong krisan serta kurangnya perhatian pemilik untuk meningkatkan potensi sumberdaya manusia dapat menjadi kelemahan internal perusahaan. Para pekerja tidak mendapatkan pelatihan atau training lagi, selain pelatihan dan pendampingan singkat yang diberikan pada saat awal bekerja di Sondi Farm. Hal ini sangat berpengaruh terhadap kegiatan produksi dan pemasaran, seperti pekerja kebun sulit membedakan bibit dari setiap jenis bunga. Selain itu dalam kegiatan pemasaran, dapat menurunkan kualitas produk yang dihasilkan karena para pekerja tidak mengetahui tentang manajemen mutu suatu produk. e.

Pengendalian Kegiatan pengendalian di Sondi Farm hanya dilakukan secara sederhana

berupa pengontrolan secara umum tanpa adanya penetapan standar kinerja, penilaian kinerja individu maupun perbandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang diharapkan. Perusahaan juga tidak menentukan target pencapaian tertentu untuk setiap kegiatan perusahaan yang dilakukan. Hal ini dapat menjadi kelemahan bagi Sondi Farm dikarenakan pemilik tidak dapat mengetahui kondisi nyata perusahaan, sehingga Sondi Farm akan cenderung kurang responsif terhadap peluang dan ancaman. 6.1.2. Keuangan Keuangan merupakan suatu hal yang penting dan menjadi kebutuhan primer dalam suatu usaha, hal ini dikarenakan pengelolaan keuangan yang tidak baik dapat membawa dampak kemunduran bahkan kebangkrutan suatu usaha. 74

Sondi Farm dalam menjalankan usahanya telah melakukan pengelolaan keuangan dengan baik meskipun masih sederhana. Pengelolaan keuangan yang dilakukan meliputi pencatatan seluruh pengeluaran, pemasukan usaha, investasi usaha, dan juga pengalokasian untuk pembayaran pinjaman. Sondi Farm telah memiliki buku keuangan yang berbeda untuk setiap pencatatan keuangan, hal ini mempermudah pemilik untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan. Modal yang digunakan Sondi Farm pada awalnya merupakan modal pribadi pemilik. Sondi Farm baru mendapatkan tambahan modal berupa pinjaman pada awal Januari 2010. Bantuan modal pinjaman ini diperoleh dari Bank Perkreditan Rakyat Wingsati dengan jumlah pinjaman sebesar dua ratus juta. Pinjaman ini digunakan Sondi Farm untuk pengembangan usaha Sondi Farm berupa perbaikan green house yang telah rusak, pembelian bibit baru, pembukaan lahan baru dan untuk kegiatan operasional perusahaan. Sistem pembayaran yang ditetapkan oleh Sondi Farm yaitu sistem pembayaran konsinyasi, dimana bunga yang diserahkan saat ini baru dibayar setelah dua hari kemudian ketika pengiriman selanjutnya. Meskipun dengan sistem pembayaran konsinyasi ini, terkadang florist menunggak pembayaran hingga lebih dari 2 minggu, hal ini dikarenakan pada umumya florist juga tidak langsung menerima pembayaran secara tunai dari pelanggannya sehingga memerlukan waktu untuk membayar kepada pemasok bunga. Adanya ketidaklancaran pembayaran yang terjadi pada Sondi Farm, dapat menjadi kelemahan bagi perusahaan karena pembayaran yang tidak lancar dapat mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan. 6.1.3. Produksi dan Operasi Luas lahan yang dimiliki oleh Sondi Farm yaitu sebesar 2,7 Ha. Luasan lahan yang digunakan untuk produksi hanya sebesar 7000 m2 sedangkan untuk bangunan villa luas lahan yang digunakan yaitu 2000 m2. Sisa lahan seluas 1,8 Ha masih belum digunakan untuk kegiatan budidaya. Ketersediaan lahan yang masih luas memungkinkan Sondi Farm untuk dapat memperluas areal penanaman, dan ini menjadi keunggulan bagi Sondi Farm. Selain itu letak Sondi Farm yang berada di daerah dataran tinggi di Bogor merupakan suatu keunggulan dikarenakan sifat

75

bunga krisan yang sangat cocok apabila dibudidayakan di dataran tinggi, sehingga bunga yang dihasilkan pun baik. Perencanaan kegiatan produksi telah ada meskipun saat ini belum tertulis. Kegiatan persiapan produksi dilaksanakan sekitar satu bulan sebelumnya. Persiapan yang dilakukan meliputi pembersihan lahan dari sisa-sisa tanaman sebelumnya serta gulma, perbanyakan bibit tanaman, persemaian, pengolahan lahan, dan pemberaan tanah. Setelah seluruh kegiatan pra tanam selesai kemudian dilakukan

penanaman

tanaman

krisan.

Kegiatan

penanaman

umumnya

menggunakan waktu selama dua hari untuk satu green house. Pada kegiatan penanaman ini Sondi Farm masih belum melakukan pengaturan pola tanam dalam satu bedengan. Sehingga dalam satu bedengan terkadang terdapat 2 – 4 jenis bunga yang berbeda. Setelah penanaman dilakukan kegiatan pemeliharaan tanaman meliputi kegiatan pemberian penopang, penyiraman, pemupukan, pengendalian organisme pengganggu tanaman, pemberian pencahayaan buatan, serta pemandulan. Ketika usia krisan telah mencapai 14 minggu setelah tanam (MST), krisan siap dipanen. Kegiatan panen dilakukan dua kali dalam satu minggu yaitu pada hari selasa dan jumat. Pasokan sarana produksi dan bahan baku Sondi Farm saat ini masih kontinyu, dimana terdapat kepastian terhadap ketersedian baik sarana produksi maupun bahan baku. Hubungan yang baik antara pemilik dengan pemasok menyebabkan terbangunnya rasa kepercayaan diantaranya, dan hal tersebut menjadi keuntungan baik bagi pemilik maupun pemasok. Sedangkan untuk teknologi yang digunakan oleh perusahaan saat ini masih sederhana yaitu berupa adanya saluran irigrasi yang sistematis dengan menggunakan sprinkler. Penerapan sistem irigrasi yang sistematis ini mempermudah kegiatan dan menghemat waktu untuk penyiraman yang harus dilakukan. Ketersediaan lahan dengan kondisi geografis perusahaan yang sesuai untuk pertumbuhan bunga potong krisan, serta adanya pasokan bahan baku/sarana produksi pertanian yang lengkap dan memiliki kepastian kontinuitas menjadi suatu kekuatan tersendiri bagi perusahaan. Sedangkan belum adanya perencanaan produksi secara tertulis serta pengaturan pola tanam jenis bunga krisan yang

76

diproduksi, penggunaan lahan yang belum optimal, serta teknologi produksi yang digunakan masih sederhana menjadi kelemahan perusahaan. 6.1.4. Pemasaran Analisis pemasaran menggunakan pendekatan strategi bauran pemasaran. Berdasarkan Kotler (2009) bauran pemasaran merupakan perangkat alat pemasaran

yang

digunakan

oleh

perusahaan

untuk

mengejar

tujuan

pemasarannya. Bauran pemasaran ini diklasifikasikan menjadi empat kelompok besar, meliputi 4P yaitu product mix, price mix, place mix, and promotion mix (bauran produk, bauran harga, bauran distribusi, dan bauran promosi) 1) Bauran Produk (Product Mix) Produk yang dihasilkan oleh Sondi Farm berupa bunga krisan. Krisan yang dibudidayakan terdiri dari dua tipe yaitu standar dan spray. Jenis krisan Sondi Farm sangat beragam meliputi jenis bunga tunggal, anemone (aster), pompon, dekoratif (snowdown), dan bunga besar (Fiji). Kualitas bunga yang dijual merupakan kualitas bunga dengan standar grade yang ditetapkan yaitu grade A, B, dan C. Kualitas bunga yang dihasilkan diperoleh dengan mengawasi seluruh prosedur budidaya, mulai dari pembibitan, penanaman, pemeliharaan, panen dan pascapanen. Dalam memasarkan produknya Sondi Farm memberikan jaminan atas produknya apabila konsumen merasa produk yang dihasilkan ternyata tidak bagus. Jaminan yang diberikan yaitu berupa mengganti produk tersebut dihari pengiriman selanjutnya, dengan adanya penggantian produk ini menjaga agar konsumen tetap loyal terhadap produk Sondi Farm. Merek dan label merupakan suatu bentuk identitas dari suatu produk yang akan dijual di pasar. Merek mampu membuat konsumen mengetahui lebih detail apa manfaat dan keistimewaan dari suatu produk, sedangkan label yang berupa gambar dapat berfungsi menjelaskan produk dan mempromosikan produk melalui gambar. Produk bunga yang dipasarkan oleh Sondi Farm tidak menggunakan label maupun merek dalam kemasannya. Hal ini dikarenakan menurut pemilik, penggunaan label dan merek tidak terlalu diperlukan untuk dijual kepada florist. Pengemasan bunga krisan dipisahkan antara krisan tipe standar dengan krisan tipe spray. Bunga krisan yang dijual oleh Sondi Farm dikemas dengan 77

sistem per gabung, satu gabung terdiri dari lima ikat bunga, dimana satu ikat terdiri dari sepuluh tangkai krisan. Kemasan yang dipakai untuk membungkus satu gabung bunga krisan yaitu kertas koran. Bauran produk yang akan dijalankan perusahaan kedepannya yaitu bunga krisan akan dijual dengan menggunakan kemasan kertas putih yang dimasukkan kedalam kotak kardus. Nantinya bunga yang dikirim juga akan diberi label atau merek untuk memberikan identitas terhadap produk Sondi Farm. Hal ini perlu dipersiapkan sebagai bentuk rencana pengembangan pemasaran perusahaan diluar Jakarta. 2) Bauran Harga (Price Mix) Harga yang ditetapkan oleh Sondi Farm tidak berdasarkan metode penetapan khusus, penentuan harga hanya berdasarkan harga pasar yang berlaku untuk pemasaran langsung ke florist. Tujuan penetapan harga sesuai dengan harga pasar yaitu pada awalnya untuk kelangsungan usaha, dikarenakan pada saat awal masuk ke bisnis bunga potong umumnya konsumen Sondi Farm juga membeli produk dari produsen lain dengan harga yang sama. Sehingga guna mencoba mendapatkan pasar maka Sondi Farm menetapkan harga yang sama dengan pasar meskipun dengan kualitas yang lebih baik. Meskipun harga bunga potong krisan Sondi Farm sesuai harga pasar, akan tetapi harga yang ditetapkan cenderung stabil apabila dibandingkan dengan harga bunga krisan yang diperdagangkan di Pasar Rawa Belong. Hal ini dikarenakan bunga krisan yang dijual di Pasar Rawa Belong umumnya dijual dengan sistem lelang, sehingga harga jual bunga cenderung fluktuatif. Selain itu harga bunga yang dijual di Pasar Rawa Belong juga dipengaruhi oleh kondisi permintaan, apabila permintaan sedang tinggi maka harga bunga cenderung lebih mahal, sedangkan apabila permintaan rendah maka harga bunga krisan menjadi sangat murah. Harga jual bunga potong krisan yang digunakan tergantung pada tipe dan grade bunga. Berikut harga jual bunga potong krisan Sondi Farm (Tabel 12.).

78

Tabel 12. Harga Bunga Krisan Sondi Farm. Tipe Krisan Harga jual Tipe Krisan Standar Spray Grade A Rp 9.000/ikat Grade A Grade B Rp 7.500/ikat Grade B Grade C Rp 5.000/ikat Grade C Sumber: Data Primer (2010)

Harga Jual Rp 9.000/ikat Rp 7.500/ikat Rp 5.000/ikat

Selama ini perusahaan cukup mengetahui tentang tingkat permintaan pasar bunga potong. Tingkat permintaan bunga potong cenderung fluktuatif dikarenakan kegunaan bunga potong yang termasuk kedalam bunga dekoratif untuk hiasan pada kegiatan adat maupun untuk rangkaian bunga seperti pada saat pesta penikahan dan peristiwa kematian. Sehingga dengan semakin meningkatnya acara pernikahan dan peristiwa kematian maka permintaan bunga potong krisan juga cenderung meningkat. Sedangkan permintaan bunga potong cenderung menurun pada saat bulan-bulan Muharram, Safar, Robiul Akhir, Ramadhan, dan Hafid karena pada saat bulan tersebut, masyarakat di daerah jawa jarang mengadakan acara pernikahan. Sedangkan untuk bulan lainnya permintaan bunga krisan cenderung tinggi terutama untuk pasar lokal. Sondi Farm menerapkan strategi pemberian bonus tambahan bunga apabila pelanggannya melakukan pembelian bunga dalam jumlah yang banyak. Bonus yang diberikan yaitu sebanyak satu gabung apabila konsumen membeli sebanyak sepuluh gabung. Sistem pembayaran yang ditetapkan oleh Sondi Farm yaitu sistem pembayaran konsinyasi, dimana bunga yang diserahkan saat ini baru dibayar setelah dua hari kemudian. Sistem pembayaran ini dipilih karena pada umumnya florist juga tidak langsung menerima pembayaran secara tunai dari pelanggannya sehingga memerlukan waktu untuk membayar kepada pemasok bunga. Saat ini Sondi Farm tidak menerapkan sistem perbedaan harga dan juga sistem pembayaran, hal ini dikarenakan pelanggan Sondi Farm yang sama yaitu florist. Rencana bauran harga yang akan diterapkan kedepannya yaitu untuk harga jual bunga krisan ke pelanggan di luar Jakarta akan lebih mahal. Penetapan harga yang lebih mahal ini dikarenakan adanya nilai tambah berupa pengemasan di dalam kardus, jarak pengiriman, serta risiko pengiriman lainnya.

79

3) Bauran Distribusi (Place Mix) Lokasi Sondi Farm yang terletak diatas pegunungan cukup sulit untuk dijangkau tanpa menggunakan kendaraan, selain itu konsumen Sondi Farm yang merupakan florist di daerah Bogor dan Jakarta menyebabkan Sondi Farm harus menggunakan sistem distribusi langsung. Sistem distribusi langsung ini menyebabkan ongkos distribusi menjadi tanggungan perusahaan. Sedangkan keuntungan dari adanya sistem distribusi ini yaitu bunga yang diantar lebih segar karena bunga yang baru dipanen langsung diantar ke tempat tujuan dan dilindungi karena dimasukkan kedalam mobil. Waktu pendistribusian yaitu dua kali dalam satu minggu, setiap hari selasa dan jumat. Sondi Farm tidak menjual bunganya ke Rawa Belong dengan pertimbangan harga bunga yang berada di Rawa Belong lebih fluktuatif dibandingkan apabila Sondi Farm melakukan pemasaran langsung ke florist-florist. Berikut daftar florist langganan Sondi Raya Chrysanth Farm (Tabel 13). Saat ini florist langganan Sondi Farm juga bertambah sebanyak empat kios yaitu Arum, Parman, Ibet, dan Ani, akan tetapi pasokan ke empat florist ini belum secara kontinu. Tabel 13. Daftar Florist Langganan Sondi Raya Chrysanth Farm Tahun 2010 No Nama Florist Lokasi 1. Bogor Indah Bogor 2. Matahari Cibubur 3. Natalia Jeruk Purut dan Cilandak Jakarta 4. Star Senopati-Jakarta 5. Agung Senopati-Jakarta 6. Warna Senopati-Jakarta 7. Mei Senopati-Jakarta 8. Asiatik Senopati-Jakarta 9. Anita Senopati-Jakarta 10. Guccy Senopati-Jakarta 11. Mutiara Tebet-Jakarta 12. Eva Tebet-Jakarta 13. Maya Tebet-Jakarta 14. Mahkota Tebet-Jakarta 15. Chrysanth Tebet-Jakarta Sumber: Data Primer (2010)

80

Terkait dengan visi perusahaan yang ingin memperluas pemasarannya hingga ke Jawa Tengah, dan Jawa Timur, maka bauran distribusi yang akan dilakukan oleh Sondi Farm yaitu dengan distribusi melalui trader. Pemilihan saluran distribusi ini dikarenakan Sondi Farm belum mampu apabila melakukan distribusi secara langsung baik dari segi sarana maupun kapasitas. Selain itu dari segi risiko yang ditanggung oleh perusahaan tidak terlalu besar dibandingkan dengan melakukan pengiriman secara langsung sendiri. 4) Bauran Promosi (Promotion Mix) Promosi yang dilakukan oleh Sondi Farm berupa promosi word of mouth (WOM), pameran, dan promosi dengan media internet. Promosi WOM terjadi pada para florist yang telah membeli bunga potong Sondi Farm. Promosi lewat pameran juga pernah dilakukan oleh Sondi Farm. Promosi ini dilakukan karena adanya tawaran dari Pemerintah Kabupaten Bogor yang sedang mengadakan promosi tentang tanaman hias di Sentul City. Untuk promosi bunga potong krisan melalui pameran hanya dapat dilakukan apabila Sondi Farm mengikuti kegiatan pameran yang diadakan oleh instansi tertentu, sedangkan kegiatan pameran jarang diselenggarakan dan ketika terdapat kegiatan pameran terkadang pemilik Sondi Farm tidak memiliki informasi tersebut. Selain itu promosi lewat internet juga dilakukan oleh Sondi Farm. Promosi ini sebenarnya dilakukan secara tidak sengaja oleh anak dari pemilik, yang bermaksud membantu kegiatan usaha orangtuanya. Promosi lewat internet ini belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan, karena hanya berupa informasi mengenai usaha dan tidak dilakukan perbaruan data perusahaan. Perencanaan bauran promosi kedepannya penting dilakukan oleh Sondi Farm, terkait dengan rencana perluasan pasar yang akan dilakukan. Perencanaan ini meliputi promosi untuk menarik calon pelanggan baru, dan mempertahankan pelanggan lama. Untuk pelanggan baru promosi yang dapat dilakukan dengan WOM, penyebaran leaflet, pembuatan web, serta mengikuti kegiatan pameranpameran. Sedangkan untuk pelanggan lama bentuk promosi yang dapat dilakukan untuk tetap mempertahankan loyalitas konsumen yaitu dengan memberikan bonus atau memberikan potongan harga (diskon) untuk pembelian dalam jumlah yang banyak.

81

6.1.5. Penelitian dan Pengembangan Divisi penelitan dan pengembangan (litbang) merupakan hal yang penting apabila suatu usaha ingin lebih berkembang. Meskipun pemilik Sondi Farm merasa bahwa divisi litbang memang penting untuk dimiliki oleh suatu usaha, akan tetapi sampai saat ini pihak Sondi Farm belum memiliki divisi litbang. Hal ini dikarenakan kondisi kualitas sumber daya manusia yang masih rendah dan keterbatasan modal yang dimiliki untuk mempunyai divisi litbang tersendiri. Pembentukan divisi litbang ini memang memerlukan perencanaan yang cukup matang dan modal yang cukup besar untuk pembelian peralatan. Divisi Litbang yang ingin dimiliki oleh Pemiliki Sondi Farm yaitu litbang mengenai pembuatan pupuk organik, serta pembibitan sendiri sehingga tidak terlalu bergantung pada pemasok baik untuk pupuk maupun bibit. 6.1.6. Sistem Informasi Manajemen (SIM) Sistem informasi manajemen suatu usaha pasti terkait dengan penginputan data perusahaan dalam komputer, serta adanya kegiatan komputerisasi yang baik. Sampai saat ini Sondi Farm belum menerapkan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi dalam usahanya. Hal ini dikarenakan usahanya yang masih kecil, selain itu juga ditunjang dengan tingkat pendidikan yang rendah dari para tenaga kerja yang dimiliki, sehingga untuk melakukan sistem informasi manajemen terlalu sulit untuk dilakukan. Apabila perusahaan memang ingin menggunakan sistem informasi manajemen maka harus memberikan pelatihan khusus kepada karyawan, atau dengan merekrut karyawan yang mengerti tentang komputerisasi dan sistem informasi manajemen. Meskipun kegiatan ini dipandang oleh perusahaan sebagai suatu kegiatan yang belum perlu untuk dilakukan, dikarenakan berbagai keterbatasan yang dimiliki perusahaan, namun dapat menjadi kelemahan bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan

pencatatan

perusahaan

yang

masih

secara

manual

dapat

mengakibatkan hilangnya data, sehingga menyebabkan perusahaan menjadi tidak mengetahui kondisi sebenarnya. Selain itu dengan adanya pinjaman dari perbankan maka Sondi Farm perlu melakukan pencataan administrasi yang lebih rapi sehingga dengan pencatatan yang lebih rapi dan terekap secara keseluruhan

82

memudahkan pihak bank untuk mengaudit sekaligus mampu memberikan kesempatan untuk peminjaman modal selanjutnya. 6.2.

Analisis Lingkungan Eksternal Lingkugan eksternal merupakan kondisi yang tidak dapat dikendalikan

secara langsung. Oleh karena itu pelaksanaan analisis lingkungan eksternal perlu dilakukan agar perusahaan mampu menentukan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisir ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Keduanya menjadi landasan perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman dalam lingkungan bersaingnya. 6.2.1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh ini terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar usaha, terlepas dari kegiatan operasional perusahaan. Lingkungan jauh ini dinalisis menggunakan faktor PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi). Berikut analisis PEST dari lingkungan eksternal usaha: 6.2.1.1. Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum Kebijakan politik negara mampu mempengaruhi iklim perdagangan yang terjadi di dalam negara tersebut. Kebijakan pemerintah dibidang hortikultura yaitu adanya penerapan enam pilar pengembangan hortikultura di Indonesia. Kebijakan tersebut merupakan fokus kegiatan prioritas dalam mengembangkan hortikultura yang dilaksanakan secara simultan dan terintegrasi antara pemerintah pusat, provinsi dan kabupaten dalam memfasilitasi dan mempermudah akses swasta atau pengusaha dalam mengembangkan hortikultura. Ke 6 (enam) pilar kegiatan pengembangan hortikultura tersebut adalah: 1.

Pengembangan kawasan agribisnis hortikultura,

2.

Penataan manajemen rantai pasokan (supply chain management),

3.

Penerapan budidaya pertanian yang baik (Good Agricultural Practices/GAP) dan Standard Operating Procedure (SOP),

4.

Fasilitasi terpadu investasi hortikultura,

83

5.

Pengembangan kelembagaan usaha,

6.

Peningkatan konsumsi dan akselerasi ekspor. Meskipun telah terdapat kebijakan pemerintah dibidang hortikultura, saat

ini fokus pemerintah terhadap pengembangan kebijakan hortikultura yaitu kepada kelompok-kelompok petani kecil. Sehingga keseluruhan program yang digalakkan oleh pemerintah dimaksudkan untuk kelompok tani. Selain itu kebijakan pemerintah terhadap pengembangan hortikultura difokuskan pada komoditas unggulan tiap wilayah. Hal ini merupakan salah satu bentuk dari adanya pengembangan kawasan agribisnis hortikultura. Untuk wilayah Jawa Barat terutama Kabupaten Bandung, Kabupaten Cianjur, Kabupaten Bogor, dan Kabupaten Sukabumi merupakan wilayah atau kawasan pengembangan hortikultura bunga potong dan daun potong. Komoditas unggulan untuk wilayah Kabupaten Bogor yaitu komoditas daun potong dan tanaman hias daun. Sehingga saat ini fokus program pengembangan hortikultura Kabupaten Bogor yang ada hanya untuk kelompok tani yang mengusahakan komoditas tersebut. Sedangkan untuk tanaman krisan tidak terdapat program pengembangan khusus dari pemerintah, dikarenakan krisan merupakan komoditas unggulan wilayah Kabupaten Cianjur. Walaupun tidak terdapat program pengembangan khusus, petani krisan masih dapat mengajukan proposal pendanaan seperti PUAP dengan syarat petani tersebut harus bergabung kedalam suatu gabungan kelompok tani8. Hal ini menunjukkan bahwa belum adanya dukungan dari pemerintah daerah untuk pelaku usaha bunga potong yang tidak tergabung dalam kelompok tani. 6.2.1.2. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi terkait dengan kebijakan-kebijakan yang mempengaruhi perekonomian suatu bangsa, seperti pertumbuhan ekonomi yang akan mempengaruhi daya beli masyarakat, inflasi yang tinggi, dan kenaikan atau penurunan harga berbagai macam komoditas. Kondisi perekonomian Indonesia cenderung membaik ditandai dengan meningkatnya kinerja perekonomian Indonesia pada tahun

8

2009 yang

Hasil wawancara dengan Dinas Pertanian dan Kehutanan Kabupaten Bogor (tanggal 4 Mei 2010)

84

digambarkan oleh Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga konstan. Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia menyatakan bahwa pertumbuhan PDB Indonesia pada triwulan I – triwulan III tahun 2009 mencapai 4,2 persen dibanding dengan PDB Indonesia pada tahun sebelumnya pada triwulan yang sama. Pertumbuhan ekonomi nasional ini cenderung mengalami peningkatan seperti diperlihatkan pada Tabel 14. PDB atas dasar harga konstan tahun 2000 pada tahun 2005 mencapai 1.750,8 trilliun rupiah dengan laju pertumbuhan PDB meningkat sebesar 5,7 persen dari tahun 2004. Tahun 2006, meskipun laju pertumbuhan PDB lebih kecil dari tahun 2005 atau turun sebesar 0,2 poin menjadi 5,5 persen akan tetapi nilai PDB meningkat menjadi 1.847,1 trilliun rupiah. Peningkatan pertumbuhan PDB terbesar terjadi pada tahun 2007 sebesar 6,3 persen dengan nilai 1,847,1 trilliun rupiah. Nilai PDB juga semakin meningkat hingga tahun 2008 mencapai 2.082,1 trilliun rupiah. Pada tahun 2009 PDB mengalami pertumbuhan sebesar 4,5 persen, dengan nilai PDB mencapai 2.177,0 trilliun rupiah. Tabel 14. Nilai dan Laju Pertumbuhan Produk Domestik Bruto Indonesia Tahun 2004 – 2009 Tahun PDB atas Dasar Harga Pertumbuhan PDB (%) Konstan 2000 (trilliun) 2005 1.750,8 5,7 2006 1.847,1 5,5 2007 1.963,1 6,3 2008 2.082,1 6,1 2009 2.117,0 4,5 Sumber: Data Strategis Badan Pusat Statistik (2009) Pelanggan Sondi Farm sebagian besar berada di wilayah Jakarta, sehingga kondisi perekonomian di Jakarta juga secara tidak langsung mempengaruhi tingkat konsumsi bunga potong di Jakarta. Pertumbuhan ekonomi kota Jakarta dapat dilihat dari nilai Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan. Pertumbuhan ekonomi kota Jakarta juga cenderung mengalami peningkatan (Tabel 15). Pada tahun 2006, pertumbuhan PDRB Jakarta sebesar 5,90 persen relatif sama cepat dengan tahun 2005 yang sebesar 6,01. Nilai PDRB tahun 2006 mengalami peningkatan sebesar 53,44 poin dari 295,27 triliun rupiah pada tahun sebelumnya. Tahun 2007 mengalami PDRB peningkatan menjadi

85

332,97 triliun rupiah dan persentase pertumbuhan meningkat 0,49 poin menjadi 6,44 persen. Kemudian pada tahun 2008 juga mengalami peningkatan menjadi 353,69 triliun rupiah dengan pertumbuhan sebesar 6,18 persen. Pertumbuhan ekonomi pada tahun 2009 sebesar 5,01 persen lebih lambat dibandingkan tahun 2008 yang mencapai 6,18 persen. Berdasarkan BPS DKI Jakarta (2010), Hal ini dikarenakan dampak dari krisis keuangan global memicu melambatnya seluruh sektor ekonomi di DKI Jakarta kecuali sektor pengangkutan-komunikasi dan sektor jasa-jasa yang masih mampu meningkat. Tabel 15. Perkembangan dan Pertumbuhan Produk DKI Jakarta Tahun 2004 – 2009 Tahun PDRB atas Dasar Harga Konstan 2000 (triliun) 2005 295,27 2006 312,71 2007 332,97 2008 353,69 2009 371,40 Sumber: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta (2010)

Domestik Regional Bruto Pertumbuhan PDB (%) 6,01 5,90 6,44 6,18 5,01

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang diperlihatkan oleh PDB dan PDRB menggambarkan kesejahteraan masyarakat Indonesia. Dimana, semakin sejahtera masyarakat maka semakin tinggi daya beli masyarakat. Hal ini secara tidak langsung berpengaruh pada peningkatan permintaan bunga potong krisan dan menjadi peluang bagi Sondi Farm. Pada usaha budidaya tanaman, pupuk menjadi faktor yang sangat dibutuhkan untuk meningkatkan hasil produksi dan produktivitas tanaman. Penggunaan pupuk yang tepat akan mampu memberikan kualitas serta kuantitas produk pertanian yang dihasilkan sesuai target yang diharapkan. Disatu sisi pencapaian target ini akan mampu meningkatkan kesejahteraan petani, namun disisi lain penggunaan pupuk menyebabkan ketergantungan petani terhadap pemakaian pupuk, terutama pupuk kimia. Pada bulan April 2010 pemerintah mengeluarkan kebijakan mengenai kenaikan harga eceran tertinggi (HET) pupuk bersubsidi. Peningkatan HET yang ditetapkan pemerintah yaitu sebesar 33 persen hingga 45 persen. Kebijakan ini dikarenakan adanya pengurangan anggaran subsidi pupuk dalam APBN tahun ini.

86

Adanya kebijakan kenaikan HET pupuk secara tidak langsung mempengaruhi kondisi ekonomi usaha Sondi Farm, dimana biaya operasional Sondi Farm menjadi semakin meningkat. Kondisi ini dapat menjadi suatu ancaman bagi Sondi Farm dari segi ekonomi. Selain kenaikan harga pupuk, pada Juli 2010 nantinya pemerintah akan menaikkan tarif dasar listrik (TDL) sebesar sepuluh persen bagi pengguna listrik yang berdaya diatas 1000 VA. Kenaikan TDL ini akan secara tidak langsung juga mempengaruhi kondisi keuangan dari Sondi Farm. Hal ini dikarenakan dalam usaha budidaya krisan ini, Sondi Farm menggunakan daya listrik diatas 1000 VA. Penggunaan daya listrik yang cukup besar ini karena dalam usaha budidaya bunga krisan perlu adanya tambahan pencahayaan (lampu) untuk pertumbuhan tanaman. Biaya pencahayaan ini merupakan biaya operasional perusahaan, sehingga apabila TDL naik maka biaya operasional perusahaan juga menjadi meningkat dan mampu mempengaruhi keuangan perusahaan. Kenaikan TDL dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan yang dapat mempengaruhi pendapatan perusahaan. 6.2.1.3. Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Purwanto dan Martini (2009) menyatakan bahwa keberadaan krisan sebagai tanaman hias penghasil bunga potong komersial semakin populer di berbagai negara. Saat ini, krisan termasuk bunga potong trendsetter di Indonesia dan permintaan bunga potong krisan meningkat pesat, terutama di kota-kota besar. Hal ini dipengaruhi oleh perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kotakota besar. Bunga krisan telah menjadi bagian kehidupan masyarakat Indonesia yang banyak dimanfaatkan untuk berbagai acara seperti peristiwa kelahiran, ulang tahun, kemerdekaan, pesta pernikahan, kematian serta upacara keagamaan. Pada perayaan pesta pernikahan, krisan menjadi bunga pilihan untuk menjadi pengisi dalam rangkaian hiasan meja, pelaminan, dekorasi ruangan, bahkan rangkaian ucapan selamat. Sedangkan pada saat ulang tahun, kelahiran, kematian dan pembukaan gedung atau perkantoran yang baru umumnya krisan juga menjadi bunga pilihan untuk pengisi di rangkaian ucapan selamat. Selain itu pada saat perayaan hari-hari istimewa seperti tahun baru, valentine, imlek, kemerdekaan dan natal krisan juga banyak digunakan. Sehingga pada saat terjadi

87

peristiwa-peristiwa tersebut permintaan krisan akan meningkat dan tentunya kondisi tersebut menjadikan suatu peluang bagi Sondi Farm. Jumlah penduduk merupakan salah satu hal yang perlu dipertimbangkan dalam menganalisis faktor demografis. Jumlah penduduk yang semakin meningkat diperkirakan dapat meningkatkan pangsa pasar suatu produk. Berdasarkan data BPS hasil dari SUPAS, penduduk Indonesia pada tahun 2005 berjumlah 219.852 ribu orang. Tingkat pertumbuhan penduduk sebesar 6,7 persen dari tahun 2000 – 2005. Tabel 16, Menunjukkan bahwa jumlah penduduk Indonesia terus mengalami peningkatan dari tahun 2005 -2009. Secara umum penduduk Indonesia meningkat setiap tahunnya dengan pertumbuhan penduduk rata-rata sebesar 1,27 persen. Tabel 16. Penduduk Indonesia Tahun 2005 – 2009 Tahun Jumlah Penduduk (ribu orang) 20051 219.852 * 2006 222.747 * 2007 225.642 2008* 228.523 * 2009 231.370 Rata-rata Sumber: Badan Pusat Statistik (2010)

Pertumbuhan (%) 1,30 1,28 1,26 1,23 1,27

Peningkatan jumlah penduduk juga terjadi di wilayah Jakarta. Wilayah pemasaran Sondi Farm yang berada di Jakarta menjadikan pertumbuhan penduduk di Jakarta secara tidak langsung menjadi peluang bagi usaha Sondi Farm. Perkembangan jumlah penduduk Jakarta yang terus mengalami peningkatan setiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Peningkatan Jumlah Penduduk Jakarta Tahun Jumlah Penduduk (ribu orang) 2007 9.064,6 2008 9.146,2 2009 9.223,0 Sumber: Katalog Badan Pusat Statistik (2010) Peningkatan peningkatan

jumlah

penyelanggaraan

penduduk

Jakarta

kegiatan-kegiatan

Pertumbuhan (%) 0,89 0,83

dapat seperti

berimplikasi

pada

kelahiran,

pesta

pernikahan, ulang tahun, pembukaan gedung, dan juga kematian. Peningkatan 88

kegiatan atau acara-acara tersebut diperkirakan akan meningkatan permintaan bunga potong krisan yang umumnya digunakan sebagai hiasan, dekorasi, dan rangkaian bunga baik papan maupun rangkaian biasa. Hal ini terlihat dari data rata-rata pengeluaran masyarakat Jakarta untuk kegiatan pesta dan upacara (Tabel 18). Berdasarkan BPS DKI Jakarta, terlihat bahwa pengeluaran masyarakat Jakarta untuk pesta dan kegiatan upacara hampir setiap tahun meningkat dari tahun sebelumnya, kecuali pada tahun 2005 yang justru mengalami penurunan. Penurunan pada tahun 2005 dikarenakan adanya tingkat inflasi yang begitu tinggi yang terjadi di Indonesia termasuk Jakarta. Pada tahun 2006 nilai pengeluaran untuk pesta dan kegiatan upacara mulai kembali meningkat, hingga pada tahun 2009 peningkatan nilai pengeluaran mencapai lima kali lipat dari tahun sebelumnya. Peningkatan ini ditunjang oleh kondisi ekonomi Indonesia yang mulai membaik dan tingkat inflasi yang cenderung rendah. Tabel 18. Rata-rata Nilai Pengeluaran Kegiatan Pesta dan Upacara Keagamaan di Jakarta Tahun Pengeluaran (rupiah) Perubahan Pengeluaran (%) 2004 5,823 2005 346 -94,06 2006 3,850 1012,72 2007 4,189 8,81 2008 19,284 360,35 Sumber: Badan Pusat Statistik Jakarta (2009) Faktor lingkungan yang berpengaruh yaitu terjadinya perubahan iklim saat ini serta cuaca yang tidak menentu menjadi kendala bagi perusahaan dalam kegiatan budidaya bunga potong. Selain itu letak perusahaan yang berada di puncak pegunungan memiliki cuaca yang cukup ekstrem, terkadang hujan secara tiba-tiba setelah sebelumnya mengalami pagi atau siang hari yang cerah. Hal ini dapat mengakibatkan munculnya hama dan penyakit apabila kelembaban terlalu tinggi. Munculnya hama dan penyakit dapat mempengaruhi kualitas dan juga kuantitas bunga potong yang dihasilkan oleh Sondi Farm. Ini merupakan suatu ancaman yang perlu diantisipasi oleh pihak manajemen Sondi Farm.

89

6.2.1.4. Faktor Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik bagi bisnis maupun bagi bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Perkembangan teknologi ini mampu memberikan ancaman dan peluang bagi suatu bisnis. Selain itu dengan semakin berkembangnya teknologi juga dapat mempengaruhi strategi bisnis yang harus diterapkan oleh perusahaan baik dibidang produksi maupun pemasaran. Kemajuan teknologi yang dapat mempengaruhi perusahaan antara lain dibidang informasi, budidaya tanaman, dan transportasi. Penerapan teknologi dalam budidaya bunga krisan yaitu berupa penggunaan rumah naungan atau green house. Green house yang digunakan oleh Sondi Farm yaitu green house sederhana yang terbuat dari bambu. Sondi Farm juga telah menerapkan teknik irigasi dengan menggunakan sprinkler. Penggunaan sprinkler ini dapat mengefisienkan kerja karyawan untuk menyiram tanaman. Saat ini telah terdapat teknologi pengairan yang lebih modern yaitu sprinkler otomatis yang telah terseting. Selain itu juga terdapat timer kontraktor yang merupakan alat untuk mengatur lamanya penyinaran lampu secara otomatis dengan menggunakan metode cyclic lamp. Alat-alat teknologi pertanian juga berperan dalam mendukung kegiatan produksi perusahaan, seperti hand sprayer yang digunakan untuk menyemprot obat-obatan. Selain itu perusahaan juga menggunakan obat-obatan bagi tanaman yang diserang hama dan penyakit. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak Balithi, dalam kegiatan budidaya juga telah ditemukan teknologi baru yaitu adanya formulasi aplikasi pupuk cair susulan. Manfaat yang diperoleh dengan aplikasi pupuk cair tersebut yaitu mampu menghasilkan bunga yang bagus. Teknologi informasi dan komunikasi yang juga semakin berkembang dapat menjadi peluang bagi perusahaan sebagai sarana untuk mempromosikan produk yang dihasilkan. Adanya alat komunikasi yang semakin canggih saat ini seperti telepon dan telepon selular dapat mempercepat proses komunikasi antara produsen dengan pemasok dan pembeli. Media internet dapat digunakan oleh perusahaan dalam mempromosikan produk bunga krisan, sehingga mampu memperluas pasar Sondi Farm. Selain itu media internet juga dapat digunakan

90

perusahaan untuk mencari informasi mengenai perkembangan teknologi budidaya tanaman krisan serta pengobatan hama dan penyakit. Sedangkan perkembangan teknologi transportasi dapat menjadi peluang perusahaan untuk mempermudah mendapatkan pasokan bahan baku dari pemasok serta mendistribusikan produknya kepada pelanggan. 6.2.2. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, analisis industri sangat penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan pokok yaitu: tingkat persaingan diantara perusahaan yang ada, ancaman masuk pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar (bargaining power) pemasok, dan daya tawar pembeli (Porter 1993). Kelima kekuatan tersebut akan menjadi sangat penting bagi perusahaan untuk membantu dalam perumusan strategi. 6.2.2.1.Kekuatan Tawar Menawar Pemasok David (2009) menyatakan daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Selain itu pemasok juga dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Sondi Farm mempunyai pemasok yang berbeda-beda dalam memenuhi kebutuhan produksi usahanya. Dalam memperoleh sarana produksi tersebut umumya Sondi Farm tidak mengalami kesulitan karena mudah didapatkan. Sondi Farm memperoleh pasokan bibit krisan (mother stock) berasal dari petani bibit di Cipanas dan juga Subang. Untuk sarana produksi pertanian lainnya seperti pupuk, obat-obatan, dan juga peralatan pertanian diperoleh Sondi Farm dari toko-toko pertanian yang berada di Bogor. Pasokan pupuk kandang diperoleh dari

91

pengusaha di daerah Cilember. Sedangkan bambu untuk membuat serta memperbaiki bangunan green house dipasok dari daerah Pasir Muncang Bogor. Meskipun Sondi Farm menggunakan pemasok tetap untuk memenuhi kebutuhan produksi usahanya, akan tetapi kekuatan tawar menawar pemasok dengan Sondi Farm sama kuat hal ini dikarenakan dalam industri bunga potong krisan jumlah alternatif pemasok cukup banyak, produk atau servis yang diberikan oleh pemasok bukan merupakan suatu produk yang unik, dan Sondi Farm memiliki kemampuan yang cukup tinggi untuk berpindah ke pemasok yang lain. Selain itu dari segi pemasok tidak hanya memasok ke satu pelanggan yaitu Sondi Farm, tetapi juga memasok ke pelanggan yang lain. 6.2.2.2.Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Daya tawar pembeli atau konsumen dapat lebih kuat apabila dihadapkan pada kondisi antar lain (1) ketika produk yang dibeli merupakan produk standar atau tidak terdiferensiasi, (2) konsumen yang terkonsentrasi, (3) konsumen memiliki kemampuan untuk membeli barang dalam jumlah yang besar, (4) konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau produk pengganti dari pesaing. Pada kondisi tersebut pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi industri dengan cara meminta kualitas dan servis terhadap produk menjadi lebih baik, menekan menurunkan harga, bahkan mengadu perusahaan dengan pesaingnya. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap Sondi Farm dikatakan kuat. Hal ini dikarenakan konsumen yang dihadapi oleh Sondi Farm merupakan konsumen terkonsentrasi serta memiliki kemampuan untuk membeli dalam jumlah besar. Selain itu produk bunga krisan yang dihasilkan oleh Sondi Farm meskipun cukup beragam dalam jenis dan warna namun produk tersebut merupakan produk standar dan banyak ditemukan oleh konsumen. Konsumenkonsumen tersebut tidak hanya memasok bunga krisan dari Sondi Farm, melainkan juga memasok dari produsen bunga krisan lainnya untuk memenuhi kebutuhannya.

92

6.2.2.3.Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti merupakan produk lain yang muncul dalam bentuk berbeda tetapi keberadaannya mampu memberikan kepuasan atas fungsi yang sama. Ancaman terhadap adanya produk pengganti akan menjadi kuat apabila konsumen dihadapkan pada kondisi biaya peralihan kepada suatu produk lebih sedikit, dengan harga yang lebih murah atau kualitasnya sama atau bahkan lebih tinggi dari produk dalam industri. Adanya produk pengganti mampu membatasi penghasilan potensial industri dan akan berpengaruh pula pada laba yang diperoleh. Pada industri bunga potong krisan, terdapat beberapa produk bunga yang dapat digolongkan menjadi produk pengganti dari bunga potong krisan. produk bunga tersebut seperti mawar, gerbera, aster atau daisy, anggrek, carnation, gladiol dan lili. Meskipun terdapat produk pengganti, akan tetapi ancaman dari produk pengganti ini cukup atau sedang. Hal ini dikarenakan produk bunga krisan merupakan bunga potong yang unik, memiliki variasi bentuk dan warna yang indah, dan krisan termasuk bunga utama dalam rangkaian bunga. 6.2.2.4.Persaingan di Antara Para Pesaing yang Ada Permintaan yang cukup tinggi terhadap bunga potong saat ini, menjadikan industri bunga potong mengalami perkembangan yang cukup baik. Perkembangan dalam industri ini mampu menyediakan peluang bagi perusahaan untuk tumbuh. Perkembangan yang semakin baik juga memperlihatkan tingkat persaingan diantara perusahaan dalam industri semakin meningkat. Industri bunga potong krisan saat ini terdiri dari berbagai perusahaan yang memiliki tingkat skala usaha yang berbeda-beda, mulai dari petani kecil, usaha perseorangan biasa, hingga perseroan terbatas. Pesaing yang dihadapi oleh Sondi Farm juga berasal pada tingkat skala usaha tersebut. Persaingan yang dialami terlihat dalam harga, kualitas bunga, varian bunga, serta fasilitas dan pelayanan. Pada persaingan tingkat harga yang ditetapkan oleh masing-masing produsen dapat dilihat pada Tabel 19.

93

Tabel 19. Harga Bunga Potong Krisan Harga Jual Krisan No Produsen Krisan Tipe Standar 1. Loka Farm 9.000 2. Pri’s Farm 9000 3. PT Saung Mirwan 15.000 4. Bunga 5 Benua 13.500 5. PT Rose Farm 12.500 6. Sondi Farm 9.000

Harga Jual Krisan Tipe Spray 8.000 8000 12.000 9.000 8.500 9.000

Perbedaan harga yang terjadi ini dapat disebabkan karena segmentasi pasar dari masing-masing perusahaan yang berbeda, selain itu juga dapat berasal dari perbedaan kualitas yang ditawarkan. Perbedaan produk bunga krisan Sondi Farm dengan perusahaan besar dikarenakan perbedaan permodalan, sumberdaya manusia, teknologi yang digunakan, penelitian dan pengembangan produk, serta adanya nilai tambah (added value) yang diberikan oleh perusahaan besar dalam memasarkan produk bunga krisan. Pesaing yang dirasakan cukup berat oleh Sondi Farm yaitu penjual bunga yang berada di Pasar Rawa Belong. Hal ini dikarenakan ketika kebutuhan florist akan bunga krisan tinggi terkadang Sondi Farm tidak dapat memenuhi permintaan dari para pelanggannya, sehingga florist membeli dari Rawa Belong untuk mencukupi kebutuhannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri saat ini cukup besar. 6.2.2.5.Ancaman Pendatang Baru Sentra produksi bunga potong di Indonesia yang terbesar yaitu berada di Jawa Barat. Dimana daerah sentra untuk produksi bunga krisan yaitu di CipanasCianjur, Bogor, Sukabumi dan Lembang, sedangkan sentra pemasaran terbesar berada di Jakarta. Potensi pasar yang masih sangat besar menyebabkan terbukanya peluang pasar bagi pendatang baru. Selain itu adanya kebijakan pemerintah yang mendukung pengembangan hortikultura, dimana di dalamnya terdapat program-program pengembangan hortikultura yang sangat membantu tumbuhnya kelompok tani dibidang produksi bunga potong. Meskipun terdapat potensi pasar yang cukup besar dan kebijakan pemerintah yang positif, tidak berarti membuat keleluasaan bagi pendatang baru masuk ke dalam industri bunga potong krisan. Hal ini dikarenakan pendatang baru 94

yang ingin masuk ke dalam bisnis bunga potong krisan ini minimal harus mempunyai skala ekonomi yang sama atau lebih besar dari usaha yang telah ada sebelumnya agar dapat berproduksi dengan efisien dan tidak mengalami kerugian. Modal yang dibutuhkan untuk investasi berupa rumah naungan sederhana (green house) cukup besar, sehingga bagi pendatang baru harus memiliki kekuatan dibidang modal. Selain itu differensiasi terhadap produk seperti kualitas yang lebih baik, jenis dan warna bunga yang lebih beragam, promosi dan pelayanan yang dijalankan memerlukan biaya yang cukup besar sehingga dapat menjadikan penghalang bagi pendatang baru untuk dapat masuk ke dalam. Kondisi ini menunjukkan bahwa ancaman pendatang baru cukup lemah.

95

VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7.1.

Identifikasi Faktor Internal Berdasarkan identifikasi dari kondisi internal perusahaan diperoleh

kekuatan dan kelemahan perusahaan. Berikut faktor-faktor yang termasuk ke dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tabel 20. Tabel Kekuatan dan Kelemahan Faktor Internal Perusahaan Bidang Kekuatan Kelemahan Manajemen  Kecakapan pemilik dalam  Belum memiliki mengelola usaha perencanaan secara tertulis dan mendetail.  Sistem pembagian kerja yang cukup jelas  Kualitas SDM perusahaan yang rendah Keuangan  Memperoleh pinjaman modal  Sistem pembayaran yang untuk pengembangan usaha diterapkan kurang efektif Produksi  Sarana dan prasarana  Teknologi yang digunakan produksi pertanian yang masih sederhana lengkap.  Penggunaan lahan yang  Ketersediaan lahan yang luas belum optimal Pemasaran  Jaminan atas produk  Kurangnya upaya promosi Sistem Informasi Manajemen

 Belum adanya SIM

7.1.1. Kekuatan Perusahaan 1. Kecakapan pemilik dalam mengelola usaha Pemilik memiliki ketekunan, kesabaran serta kerajinan sehingga mampu membuat bisnis ini bertahan hingga sekarang. Pada awal mendirikan usaha ini, meskipun pemilik tidak mempunyai dasar sebagai seorang petani bunga potong krisan, akan tetapi pemilik Sondi Farm mau berusaha mempelajari seluruh pengetahuan tentang bunga krisan. Kecintaan pemilik terhadap tanaman hias dan bunga menjadikan pemilik sering mengikuti pelatihan-pelatihan tentang bunga dan tanaman hias. Pelatihan ini menjadi dasar bagi pemilik mengenai pengetahuannya dibidang florikultura. Bahkan pemilik juga sering bertanya kepada para ahli mengenai sistem budidaya yang benar dan teknologi terbaru

96

untuk krisan. Berkat ketekunan pemilik, usaha bunga potong Sondi Farm masih mampu berkelanjutan hingga saat ini. Kesabaran pemilik terlihat ketika menghadapi pemasok, pekerja, maupun pelanggan. Kesabaran merupakan kunci sukses hubungan antara pemilik dengan ketiga stakeholder ini, sehingga mampu terjalin hubungan yang baik diantara mereka. Komunikasi yang lancar antara pemilik dengan pekerja mampu menciptakan suasana kerja yang nyaman, dan juga membuat pemilik menjadi lebih mudah melakukan kontrol terhadap kegiatan perusahaan. Selain itu kondisi kerja yang nyaman diperlihatkan dengan menyediakan fasilitas untuk para pekerja seperti dapur untuk keperluan memasak pekerja, gazebo untuk tempat istirahat, kamar tidur, dan motor. 2. Sistem pembagian kerja sudah cukup jelas Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Sondi Farm berjumlah enam orang pekerja dan keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki merupakan tenaga kerja tetap. Dengan jumlah tenaga kerja yang sedikit, maka perlu adanya sistem pembagian kerja yang jelas. Sistem pembagian kerja akan membuat pekerja lebih fokus terhadap pekerjaan yang harus dilakukan. Adapun sistem pembagian kerja masing-masing tenaga kerja yaitu satu orang merupakan kepala kebun; satu orang merupakan bagian pemasaran dan distribusi sekaligus merangkap sebagai supir; dua orang merupakan tenaga kerja harian di bagian produksi bunga; dua orang tenaga kerja lapang; dan satu orang bagian pengemasan dan grading yang juga merangkap sebagai penjaga villa keluarga. Penerapan sistem pembagian kerja (job description) pada Sondi Farm merupakan suatu kekuatan bagi Sondi Farm untuk pengembangan usahanya. 3. Memperoleh pinjaman modal untuk pengembangan usaha Permodalan yang kuat sangat mendukung jalannya kegiatan operasional perusahaan. Modal awal usaha ini berasal dari modal pribadi pemilik, seiring dengan berkembangnya usaha maka Sondi Farm juga melakukan penambahan modal berupa pinjaman. Sondi Farm mendapatkan tambahan modal berupa pinjaman sekitar empat bulan yang lalu. Bantuan modal pinjaman ini diperoleh dari Bank Perkreditan Rakyat Wingsati dengan jumlah pinjaman sebesar dua ratus juta. Pinjaman yang diberikan oleh bank menunjukkan bahwa keuangan Sondi

97

Farm telah dikelola dengan baik. Pengelolaan keuangan yang dilakukan oleh Sondi Farm meliputi mencatat seluruh pengeluaran, pemasukan usaha, investasi usaha, dan juga pengalokasian untuk pembayaran pinjaman. Hal ini ditunjukkan dengan adanya buku keuangan yang berbeda untuk setiap pencatatan keuangan, sehingga mempermudah pemilik untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan. 4. Sarana dan prasarana produksi pertanian yang lengkap Pasokan sarana produksi dan bahan baku Sondi Farm saat ini masih kontinyu, dimana terdapat kepastian terhadap ketersedian keduanya. Adanya hubungan yang baik antara pemilik dengan pemasok menjadi suatu kekuatan bagi perusahaan dalam menjamin ketersediaan pasokan bahan baku. Pada kegiatan produksi perusahaan telah menggunakan teknologi meskipun masih sederhana. Teknologi yang digunakan oleh perusahaan saat ini yaitu berupa adanya saluran irigrasi sistematis dengan menggunakan sprinkler; penggunaan bangunan tanam (green house) sebagai naungan dari cuaca; penggunaan mobil dan motor sebagai sarana transportasi untuk pemasaran bunga; penggunaan media internet sebagai bahan pencarian informasi dan promosi; dan telepon sebagai sarana komunikasi perusahaan baik dengan pelanggan, pemasok, maupun pekerja. 5. Ketersediaan lahan yang luas Lahan sebagai salah satu faktor produksi dalam usaha bunga potong krisan. Ketersediaan lahan di Sondi Farm yang masih cukup luas memungkinkan perusahaan untuk dapat menambah kapasitas produksi usahanya. Hal ini dapat menjadi kekuatan perusahaan. Selain itu letak Sondi Farm yang berada di daerah dataran tinggi di Bogor merupakan suatu keunggulan bagi usaha budidaya bunga krisan. Keunggulannya adalah bahwa sifat bunga krisan yang sangat cocok apabila dibudidayakan di dataran tinggi, sehingga bunga yang dihasilkan pun baik. Hal ini juga ditunjang dengan agroklimat daerah Megamendung yang sesuai dengan syarat pertumbuhan bunga krisan. Agroklimat yang sesuai akan membuat pertumbuhan krisan menjadi baik. 6. Jaminan atas produk Jaminan atas produk Sondi Farm ditunjukkan oleh kualitas bunga yang telah mengalami grading dan kondisi bunga yang masih segar. Kualitas bunga yang dijual merupakan kualitas bunga yang baik dengan standar grade yang

98

ditetapkan yaitu grade A, B, dan C. Bunga yang dijual pun merupakan bunga segar yang baru dipetik dari kebun. Kualitas bunga yang baik diperoleh karena bunga yang diantar merupakan bunga segar yang baru dipetik dan langsung diantar. Selain itu bunga yang diantar ditempatkan dalam mobil ber-AC, yang baik untuk menjaga kualitas bunga. Dalam memasarkan produknya Sondi Farm memberikan jaminan ganti rugi apabila konsumen merasa produk yang dibeli ternyata tidak bagus. Jaminan yang diberikan yaitu berupa mengganti produk tersebut dihari pengiriman selanjutnya, dengan adanya penggantian produk ini menjaga agar konsumen tetap loyal terhadap produk Sondi Farm. Selain itu Sondi Farm juga memberikan bonus tambahan bunga apabila pelanggannya melakukan pembelian bunga dalam jumlah yang banyak. 7.1.2. Kelemahan Perusahaan 1. Belum memiliki perencanaan secara tertulis dan mendetail Perusahaan saat ini belum memiliki perencanaan secara tertulis, dan mendetail mengenai perumusan jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Perencanaan usaha hanya berada dalam pikiran pemilik usaha, yang kemudian dipaparkan kepada kepala kebun dan bagian pemasaran secara rutin setiap minggunya. Seperti ditunjukkan pada bidang produksi dan pemasaran. Perusahaan belum memiliki pengaturan pola tanam yang jelas sehingga dalam satu bedengan terkadang terdapat 2 – 4 jenis bunga yang berbeda yang ditanam secara tidak beraturan. Pengaturan pola tanam yang belum jelas ini mengakibatkan perusahaan tidak dapat mengetahui perkiraan produksi dan produktivitas bunga krisan setiap periode tanam. Hal ini dapat membuat perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan pasar, karena tidak adanya perencanaan produksi. Selain itu tidak adanya perencanaan yang mendetail juga terjadi pada kegiatan pengendalian Kegiatan pengendalian di Sondi Farm hanya dilakukan secara sederhana berupa pengontrolan secara umum tanpa adanya penetapan standar kinerja, penilaian kinerja individu maupun perbandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang diharapkan. Perusahaan juga tidak menentukan target pencapaian tertentu untuk setiap kegiatan perusahaan yang dilakukan.

99

Hal ini menjadi kelemahan perusahaan yang perlu untuk diperbaiki. Tidak adanya perencanaan secara tertulis dan mendetail dalam perusahaan dapat menyebabkan perusahaan kehilangan arah dalam mencapai tujuan dari visi yang diharapkan. Selain itu dikhawatirkan pemilik tidak dapat mengetahui kondisi nyata perusahaan, sehingga Sondi Farm akan cenderung kurang responsif terhadap peluang dan ancaman. 2. Kualitas SDM perusahaan yang rendah Tingkat pendidikan tenaga kerja di kebun Sondi Farm pada umumnya adalah SD, satu orang yang memiliki tingkat pendidikan SMP, dan satu orang lagi yang mempunyai tingkat pendidikan SMA. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan para pekerja yang tidak terlalu tinggi. Para pekerja juga tidak mendapatkan pelatihan atau training lagi, selain pelatihan dan pendampingan singkat yang diberikan pada saat awal bekerja di Sondi Farm. Hal ini sangat berpengaruh terhadap kegiatan produksi dan pemasaran, seperti pekerja kebun sulit membedakan bibit dari setiap jenis bunga. Tingkat pendidikan tenaga kerja di kebun Sondi Farm yang tergolong rendah, kurangnya pengetahuan para pekerja mengenai bunga potong krisan serta kurangnya perhatian pemilik untuk meningkatkan potensi sumberdaya manusia merupakan kelemahan internal perusahaan dari segi kualitas SDM perusahaan yang rendah. 3. Sistem pembayaran yang diterapkan kurang efektif Sistem pembayaran yang ditetapkan oleh Sondi Farm yaitu sistem pembayaran konsinyasi, dimana bunga yang diserahkan saat ini baru dibayar setelah dua hari kemudian. Meskipun dengan sistem pembayaran konsinyasi ini, terkadang florist menunggak pembayaran hingga lebih dari 2 minggu, hal ini dikarenakan pada umumnya florist juga tidak langsung menerima pembayaran secara tunai dari pelanggannya sehingga memerlukan waktu untuk membayar kepada pemasok bunga. Adanya ketidaklancaran pembayaran yang terjadi pada Sondi Farm, dapat menjadi kelemahan bagi perusahaan karena pembayaran yang tidak lancar dapat mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan.

100

4. Teknologi yang digunakan masih sederhana Green house yang digunakan oleh Sondi Farm merupakan green house sederhana yang terbuat dari bambu. Teknologi yang digunakan oleh perusahaan saat ini yaitu adanya saluran irigrasi yang sistematis dengan menggunakan sprinkler.

Meskipun

perusahaan

telah

menggunakan

sprinkler

untuk

pengairannya, akan tetapi dalam pengoperasiannya masih secara manual dan terkadang juga masih dibantu dengan menyiram secara manual. Saat ini telah terdapat teknologi pengairan yang lebih modern yaitu sprinkler otomatis yang telah terseting. Selain itu dalam kegiatan penambahan cahaya juga telah ditemukan teknologi baru yaitu dengan menggunakan sistem cyclic of lamp dengan dibantu alat timer kontraktor otomatis. Sistem ini dapat menghemat penggunaan listrik oleh perusahaan akan tetapi Sondi Farm tidak menggunakan teknologi ini. Hal ini menunjukkan bahwa teknologi yang digunakan Sondi Farm masih sederhana. 5. Penggunaan lahan yang belum optimal Lahan yang dimiliki oleh Sondi Farm sangat luas yaitu 2,7 Ha dengan luas lahan untuk villa yaitu 2000 m2, sehingga terdapat sisa lahan seluas 1,8 Ha. Saat ini lahan yang digunakan untuk budidaya bunga krisan hanya seluas 7000 m 2. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat sekitar 1,8 Ha yang belum digunakan untuk kegiatan budidaya bunga krisan. Penggunaan lahan yang belum optimal ini menjadi kelemahan Sondi Farm. 6. Kurangnya upaya promosi Kegiatan promosi yang dilakukan oleh Sondi Farm yaitu berupa Word of Mouth (WOM), pameran, dan promosi dengan media internet. Meskipun jenis promosi yang sudah pernah dilakukan cukup banyak akan tetapi hanya WOM yang masih mungkin berjalan sampai saat ini. Kedua jenis promosi lain sudah jarang dilakukan. Untuk promosi bunga potong krisan melalui pameran hanya dapat dilakukan apabila Sondi Farm mengikuti kegiatan pameran yang diadakan oleh instansi tertentu sedangkan kegiatan pameran jarang diselenggarakan dan ketika terdapat kegiatan pameran terkadang pemilik Sondi Farm tidak mengetahui informasi tersebut. Promosi lewat internet ini belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan, karena hanya berupa informasi mengenai usaha dan tidak

101

dilakukan perbaruan data perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan kurang berupaya untuk melakukan promosi terhadap produknya. Hal ini dapat menjadi kelemahan perusahaan untuk dapat memperoleh pelanggan baru. 7. Belum adanya SIM Sampai saat ini Sondi Farm belum menerapkan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi dalam usahanya. Hal ini dikarenakan usahanya yang masih kecil, selain itu juga ditunjang dengan tingkat pendidikan yang rendah dari para tenaga kerja yang dimiliki, sehingga untuk melakukan sistem informasi manajemen terlalu sulit untuk dilakukan. Meskipun kegiatan ini dipandang oleh perusahaan sebagai suatu kegiatan yang belum perlu untuk dilakukan, dikarenakan berbagai keterbatasan yang dimiliki perusahaan, namun dapat menjadi kelemahan bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan pencatatan perusahaan yang masih secara manual dapat mengakibatkan hilangnya data, sehingga menyebabkan perusahaan menjadi tidak mengetahui kondisi sebenarnya. Selain itu dengan adanya pinjaman dari perbankan maka Sondi Farm perlu melakukan pencatatan administrasi yang lebih rapi sehingga dengan pencatatan yang lebih rapi dan terekap secara keseluruhan memudahkan pihak bank untuk mengaudit sekaligus mampu memberikan kesempatan untuk peminjaman modal selanjutnya. 7.2.

Identifikasi Faktor Eksternal Hasil dari identifikasi faktor eksternal perusahaan diperoleh enam peluang

dan lima ancaman. Peluang dan ancaman ini diperoleh dari hasil identifikasi terhadap faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST) serta analisis terhadap lingkungan industri perusahaan. Lingkungan industri perusahaan dilihat dari lima kekuatan bersaing Porter yang terdiri dari kekuatan tawar – menawar pembeli, kekuatan tawar – menawar pemasok, ancaman produk pengganti, persaingan diantara pesaing yang ada, dan ancaman pendatang baru. Peluang dan ancaman perusahaan ditunjukkan pada Tabel 21.

102

Tabel 21. Tabel Peluang dan Ancaman Faktor Eksternal Perusahaan Bidang Peluang Ancaman 1. Faktor Politik,  Kurangnya dukungan Pemerintahan dan pemerintah terhadap Hukum usahatani perseorangan. 2. Faktor Ekonomi  Kondisi perekonomian  Biaya produksi dan Indonesia yang operasional (HET pupuk cenderung membaik dan TDL) yang semakin meningkat 3. Faktor Sosial,  Perubahan perilaku dan  Terjadinya perubahan Budaya, gaya hidup masyarakat iklim Demografis dan di kota-kota besar Lingkungan  Peningkatan jumlah penduduk 4. Faktor Teknologi  Kemajuan teknologi 5. Kekuatan Tawar  Kekuatan tawar Menawar Pembeli menawar pembeli kuat 6. Ancaman Produk  Tidak adanya produk Pengganti substitusi penuh 7. Persaingan di  Persaingan dalam Antara Para industri cukup besar Pesaing yang ada 8. Ancaman  Ancaman pendatang Pendatang Baru baru cukup lemah. 7.2.1. Peluang Perusahaan 1. Kondisi perekonomian Indonesia yang cenderung membaik Pertumbuhan ekonomi nasional saat ini cenderung mengalami peningkatan dengan meningkatnya kinerja perekonomian Indonesia pada tahun 2009 yang digambarkan oleh PDB atas dasar harga konstan. Hal ini terlihat dari nilai PDB yang semakin meningkat hingga tahun 2008 mencapai 2.082,1 trilliun rupiah. Selain itu pertumbuhan ekonomi kota Jakarta berdasarkan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan juga cenderung mengalami peningkatan (Tabel 15). Tingkat pertumbuhan ekonomi yang diperlihatkan oleh PDB dan PDRB menggambarkan kesejahteraan masyarakat Indonesia, dimana semakin sejahtera masyarakat maka semakin tinggi daya beli masyarakat. Hal ini secara tidak langsung berpengaruh pada peningkatan permintaan bunga potong krisan dan menjadi peluang bagi Sondi Farm.

103

2. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar Pada perayaan pesta pernikahan, krisan menjadi bunga pilihan untuk menjadi pengisi dalam rangkaian hiasan meja, pelaminan, dekorasi ruangan, bahkan rangkaian ucapan selamat. Sedangkan pada saat ulang tahun, kelahiran, kematian, dan pembukaan gedung atau perkantoran yang baru umumnya krisan juga menjadi bunga pilihan untuk pengisi di rangkaian ucapan selamat. Selain itu pada saat perayaan hari-hari istimewa seperti tahun baru, valentine, imlek, kemerdekaan, dan natal krisan juga banyak digunakan. Sehingga pada saat terjadi peristiwa-peristiwa tersebut permintaan krisan akan meningkat dan tentunya kondisi tersebut menjadikan suatu peluang bagi Sondi Farm untuk dapat meningkatkan penjualannya. 3. Peningkatan Jumlah penduduk Jumlah penduduk merupakan salah satu hal yang perlu dipertimbangkan dalam menganalisis faktor demografis. Jumlah penduduk yang semakin meningkat diperkirakan dapat meningkatkan pangsa pasar suatu produk. Secara umum penduduk Indonesia meningkat setiap tahunnya dengan pertumbuhan penduduk rata-rata sebesar 1,27 persen. Jakarta sebagai pasar utama bagi Sondi Farm dalam memasarkan produknya juga mengalami peningkatan penduduk setiap tahunnya (Tabel 19). Peningkatan peningkatan

jumlah

penyelenggaraan

penduduk

Jakarta

kegiatan-kegiatan

dapat seperti

berimplikasi

pada

kelahiran,

pesta

pernikahan, ulang tahun, pembukaan gedung, dan juga kematian. Peningkatan kegiatan atau acara-acara tersebut diperkirakan akan meningkatan permintaan bunga potong krisan yang umumnya digunakan sebagai hiasan, dekorasi, dan rangkaian bunga baik papan maupun rangkaian biasa. Hal ini merupakan suatu kondisi yang dapat meningkatkan permintaan bunga potong krisan dan menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. 4. Kemajuan teknologi Perkembangan teknologi informasi, budidaya tanaman, dan transportasi yang mengalami kemajuan semakin pesat, sangat mendukung dalam kegiatan bisnis perusahaan. Penerapan teknologi dalam budidaya bunga krisan yaitu berupa penggunaan rumah naungan (green house) dan alat-alat pertanian modern seperti

104

sprinkler, timer contractor dan hand sprayer. Sedangkan teknologi dalam teknis budidaya yaitu cyclic of lamp atau night break, dan aplikasi pupuk cair susulan. Teknologi informasi dan komunikasi yang juga semakin berkembang dapat menjadi peluang bagi perusahaan sebagai sarana untuk mempromosikan produk yang dihasilkan. Adanya alat komunikasi yang semakin canggih saat ini seperti telepon dan telepon selular dapat mempercepat proses komunikasi antara produsen dengan pemasok dan pembeli, serta media internet sebagai sarana untuk mempromosiakan produk dan juga sebagai sarana belajar bagi pemilik sondi Farm. Perkembangan teknologi transportasi dapat sebagai peluang perusahaan untuk mempermudah mendapatkan pasokan bahan baku dari pemasok serta mendistribusikan produknya kepada pelanggan. Keseluruhan teknologi ini dapat menjadikan kinerja perusahaan lebih efisien dan hal ini menjadi suatu peluang bagi perusahaan. 5. Tidak adanya produk substitusi penuh Produk pengganti merupakan produk lain yang muncul dalam bentuk berbeda tetapi keberadaannya mampu memberikan kepuasan atas fungsi yang sama. Ancaman dari produk pengganti ini cukup atau sedang. Hal ini dikarenakan produk bunga krisan merupakan bunga potong yang unik, memiliki variasi bentuk dan warna yang indah. Selain itu krisan juga termasuk bunga utama dalam rangkaian bunga, sehingga krisan tetap digunakan sebagai pengisi dalam rangkaian bunga dan produk bunga yang lain tidak dapat secara sempurna menggantikannya. Maka dari itu, kondisi ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk terus dapat mengembangkan usaha. 6. Ancaman pendatang baru cukup lemah. Adanya potensi pasar yang cukup besar untuk bunga potong krisan dan kebijakan pemerintah yang positif, tidak berarti membuat keleluasaan bagi pendatang baru masuk ke dalam industri bunga potong krisan. Hal ini dikarenakan pendatang baru yang ingin masuk ke dalam bisnis bunga potong krisan ini minimal harus mempunyai skala ekonomi yang sama atau lebih besar dari usaha yang telah ada sebelumnya agar dapat berproduksi dengan efisien dan tidak mengalami kerugian. Selain itu differensiasi terhadap produk seperti kualitas yang lebih baik, jenis dan warna bunga yang lebih beragam, promosi, dan pelayanan

105

yang dijalankan memerlukan biaya yang cukup besar sehingga dapat menjadikan penghalang bagi pendatang baru untuk dapat masuk ke dalam. Kondisi ini menunjukkan bahwa ancaman pendatang baru cukup lemah. 7.2.2. Ancaman Perusahaan 1. Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan. Meskipun telah terdapat kebijakan pemerintah dibidang hortikultura mengenai enam pilar pengembangan hortikultura, akan tetapi saat ini fokus pemerintah terhadap kebijakan tersebut yaitu kepada kelompok-kelompok petani kecil. Sehingga keseluruhan program yang digalakkan oleh pemerintah dimaksudkan untuk kelompok tani. Selain itu kebijakan pemerintah terhadap pengembangan hortikultura difokuskan pada komoditas unggulan tiap wilayah. Saat ini komoditas unggulan untuk wilayah Kabupaten Bogor yaitu komoditas daun potong, sehingga program yang ada hanya untuk kelompok tani yang mengusahakan daun potong. Hal ini menunjukkan bahwa belum adanya dukungan dari pemerintah daerah untuk pelaku usaha bunga potong yang tidak tergabung dalam kelompok tani. Kurangnya dukungan dari pemerintah dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan untuk dapat mengembangkan usaha bunga potong krisan. 2. Biaya produksi dan operasional (HET pupuk) yang semakin meningkat Pada bulan April 2010 pemerintah mengeluarkan kebijakan mengenai kenaikan harga eceran tertinggi (HET) pupuk bersubsidi. Peningkatan HET yang ditetapkan pemerintah yaitu sebesar 33 persen hingga 45 persen. Kebijakan ini dikarenakan adanya pengurangan anggaran subsidi pupuk dalam APBN tahun ini. Selain kenaikan harga pupuk, pada Juli 2010 pemerintah akan menaikkan tarif dasar listrik (TDL) sebesar sepuluh persen bagi pengguna listrik yang berdaya diatas 1000 VA. Kenaikan TDL ini akan secara tidak langsung juga mempengaruhi kondisi keuangan dari Sondi Farm. Hal ini dikarenakan dalam usaha budidaya krisan ini, Sondi Farm menggunakan daya listrik diatas 1000 VA. Penggunaan daya listrik yang cukup besar ini karena dalam usaha budidaya bunga krisan perlu adanya tambahan pencahayaan (lampu) untuk pertumbuhan tanaman. Biaya pencahayaan ini merupakan biaya operasional perusahaan, sehingga apabila TDL naik maka biaya operasional perusahaan juga menjadi meningkat dan 106

mampu mempengaruhi keuangan perusahaan. Kenaikan TDL juga dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan yang dapat mempengaruhi pendapatan perusahaan. Adanya kebijakan kenaikan HET pupuk dan TDL secara tidak langsung mempengaruhi kondisi ekonomi usaha Sondi Farm, dimana biaya produksi dan operasional Sondi Farm menjadi semakin meningkat. Kondisi ini dapat menjadi suatu ancaman bagi Sondi Farm dari segi ekonomi. 3. Terjadinya perubahan iklim Terjadinya perubahan iklim saat ini serta cuaca yang tidak menentu menjadi kendala bagi perusahaan dalam kegiatan budidaya bunga potong. Selain itu letak perusahaan yang berada di puncak pegunungan memiliki cuaca yang cukup ekstrem, terkadang hujan secara tiba-tiba setelah sebelumnya mengalami pagi atau siang hari yang cerah. Hal ini dapat mengakibatkan munculnya hama dan penyakit apabila kelembaban terlalu tinggi. Munculnya hama dan penyakit dapat mempengaruhi kualitas dan juga kuantitas bunga potong yang dihasilkan oleh Sondi Farm. Ini merupakan suatu ancaman yang perlu diantisipasi oleh pihak manajemen Sondi Farm. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli kuat Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap Sondi Farm dikatakan kuat. Hal ini dikarenakan konsumen yang dihadapi oleh Sondi Farm merupakan konsumen terkonsentrasi serta memiliki kemampuan untuk membeli dalam jumlah besar. Selain itu produk bunga krisan yang dihasilkan oleh Sondi Farm meskipun cukup beragam dalam jenis dan warna namun produk tersebut merupakan produk standar dan banyak ditemukan oleh konsumen. Konsumenkonsumen tersebut tidak hanya memasok bunga krisan dari Sondi Farm, melainkan juga memasok dari produsen bunga krisan lainnya untuk memenuhi kebutuhannya. 5. Persaingan dalam industri cukup besar Permintaan yang cukup tinggi terhadap bunga potong krisan saat ini, menjadikan industri bunga potong krisan mengalami perkembangan yang cukup baik. Perkembangan dalam industri ini mampu menyediakan peluang bagi perusahaan

untuk

tumbuh.

Perkembangan

yang

semakin

baik

juga

107

memperlihatkan tingkat persaingan diantara perusahaan dalam industri semakin meningkat. Persaingan yang dialami terlihat dalam harga, kualitas bunga, varian bunga, serta fasilitas dan pelayanan. Pesaing yang dirasakan cukup berat oleh Sondi Farm yaitu penjual bunga yang berada di Pasar Rawa Belong. Hal ini dikarenakan ketika kebutuhan florist akan bunga krisan tinggi terkadang Sondi Farm tidak dapat memenuhi permintaan dari para pelanggannya, sehingga florist membeli dari Rawa Belong untuk mencukupi kebutuhannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri saat ini cukup besar. 7.3.

Analisis Matriks SWOT Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal maupun eksternal

perusahaan, selanjutnya dilakukan analisis SWOT. Analisis SWOT ini bertujuan untuk mencocokkan faktor-faktor tersebut sehingga diperoleh alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Treaths), dan Strategi WT (Waeknesses-Treaths). Hasil perumusan strategi Sondi Farm dapat dilihat pada Tabel 24.

108

Tabel 22. Matriks Analisis SWOT Sondi Raya Chrysanth Farm Analisis Internal

Analisis Eksternal OPPORTUNITIES (O)

STRENGTHS (S)

WEAKNESSES (W)

1. Kecakapan pemilik dalam mengelola usaha. 2. Sistem pembagian kerja sudah cukup jelas. 3. Memperoleh pinjaman modal untuk pengembangan usaha 4. Sarana dan prasarana produksi pertanian yang lengkap. 5. Ketersediaan lahan yang luas. 6. Jaminan atas produk.

1. Belum memiliki perencanaan secara tertulis dan mendetail. 2. Kualitas SDM perusahaan yang rendah. 3. Sistem pembayaran yang kurang efektif. 4. Teknologi yang digunakan masih sederhana 5. Penggunaan lahan yang belum optimal 6. Kurangnya upaya promosi 7. Belum adanya SIM Strategi WO

Strategi SO

1. Kondisi perekonomian 1) Memperbaiki dan 3) Peningkatan kualitas Indonesia yang meningkatkan kualitas SDM perusahaan (W2, cenderung membaik. produk (S1, S3, S4, S6, W4, W7, O3, O4) 2. Perubahan perilaku dan O4, O5, O6) 4) Pembuatan perencanaan gaya hidup masyarakat di 2) Peningkatan kapasitas usaha secara terstruktur kota-kota besar. produksi perusahaan dan sistematis (W1, W5, 3. Peningkatan Jumlah (S1, S2, S3, S4, S5, O1, W6, W7, O1, O2, O3) penduduk. O2, O3) 5) Menerapkan teknologi 4. Kemajuan teknologi. yang lebih canggih dan 5. Tidak adanya produk efisien (W4, W6, W7, substitusi penuh. O1, O2, O4) 6. Ancaman pendatang baru 6) Meningkatkan kegiatan cukup lemah. promosi perusahaan (W6, O2, O3, O4) TREATHS (T) Strategi ST Strategi WT 1. Kurangnya dukungan 7) Menjalin kemitraan dan 9) Memperjelas sistem pemerintah terhadap networking dengan pembayaran atau usahatani perseorangan. stakeholder (S1, S3, T1, kontrak (W1,W3, W7, 2. Biaya produksi dan T4, T5) T2, T4, T5) operasional (HET pupuk 8) Menerapkan sistem dan TDL) yang semakin produksi yang sesuai meningkat. dengan standar SOP dan 3. Terjadinya perubahan GAP (S1, S2, S3, S4, iklim. T2, T3) 4. Kekuatan tawar menawar pembeli kuat. 5. Persaingan dalam industri cukup besar.

109

Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan diperoleh alternatif strategi sebagai berikut: 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) a. Memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk Kualitas produk yang baik merupakan suatu persyaratan penting bagi usaha dibidang florikultura. Hal ini dikarenakan pada produk florikultura, harga jual yang tinggi dapat diperoleh apabila kualitas bunga yang dijual baik. Selain itu penampilan bunga yang segar, tidak rusak, dan daun yang tidak terserang penyakit juga harus diperhatikan dalam memasarkan produk-produk florikultura. Strategi memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk melalui kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan diperlukan untuk menangkap peluang pasar yang ada. Upaya yang telah dilakukan Sondi Farm dalam mempertahakan kualitas bunga yang dimiliki yaitu dengan menggunakan bibit (mother stock) yang baik, adanya penyeleksian bibit stek yang baik pada saat penanaman, menerapkan grading pada produk yang dihasilkan, serta menjaga kesegaran bunga hingga sampai ketempat tujuan. Grade yang ditetapkan oleh Sondi Farm yaitu grade A, B, dan C. Kualitas bunga yang baik juga diperlihatkan dengan kondisi bunga yang masih terlihat segar ketika sampai ditempat tujuan. Kondisi bunga yang segar ini selain karena bunga direndam ke dalam air sebelum diantar, juga dikarenakan bunga diangkut menggunakan mobil yang menggunakan AC. Meskipun kualitas bunga yang dimiliki oleh Sondi Farm sudah cukup baik, namun kualitas ini masih belum memenuhi standar SNI sehingga harus terus diperbaiki dan ditingkatkan. Upaya yang dapat dilakukan oleh Sondi Farm dalam memperbaiki dan meningkatkan kualitas yaitu selain dari aspek teknis dapat pula dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Contohnya dengan perolehan pinjaman modal untuk pengembangan usaha. Sondi Farm dapat memanfaatkan pinjaman modal yang ada untuk mendapatkan bibit yang lebih berkualitas, pembelian obat-obatan untuk mengatasi berbagai penyakit, dan penggunaan sarana dan prasarana produksi yang lebih canggih untuk meningkatkan kualitas bunga.

110

b. Peningkatan kapasitas produksi perusahaan Strategi peningkatan kapasitas produksi perusahaan dapat dilakukan dengan pengaturan pola tanam, perluasan areal tanam dan pembangunan green house produksi. Adanya peluang seperti peningkatan jumlah penduduk ditunjang dengan perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar, serta perekonomian yang cenderung membaik dapat mengindikasikan meningkatnya penggunaan bunga potong krisan dalam kehidupan manusia. Peningkatan penggunaan bunga krisan ini juga akan seiring dengan peningkatan permintaan krisan oleh para florist ke pemasok. Kondisi ini harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dapat mencukupi permintaan tersebut dengan meningkatkan kapasitas produksinya. Strategi ini dapat dilakukan Sondi Farm dengan memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan yang dapat digunakan yaitu kecakapan pemilik, sistem pembagian kerja yang sudah cukup jelas, pinjaman modal yang diperoleh, serta sarana dan prasarana produksi yang lengkap. Rencana perluasan areal penanaman memang akan direalisasikan oleh perusahaan terkait dengan adanya permintaan yang meningkat. 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) a. Peningkatan kualitas SDM perusahaan Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor terpenting dalam menunjang keberhasilan perusahaan. Kualitas SDM yang rendah dalam Sondi Farm dikarenakan tingkat pendidikan tenaga kerja di kebun Sondi Farm yang tergolong rendah, kurangnya pengetahuan para pekerja mengenai bunga potong krisan serta kurangnya perhatian pemilik untuk meningkatkan potensi sumberdaya manusia. Hal ini akan berpengaruh terhadap kegiatan produksi dan pemasaran, seperti pekerja kebun sulit membedakan bibit dari setiap jenis bunga. Selain itu juga dapat berpengaruh terhadap kurangnya kemampuan perusahaan untuk dapat mengadopsi kemajuan teknologi dan juga penggunaan sistem informasi manajemen (SIM). Strategi peningkatan kualitas SDM perusahaan dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan kepada pekerja. Pelatihan yang dapat diberikan yaitu mengenai good agricultural practices (GAP) agar meningkatkan kemampuan

111

pekerja dibidang produksi. Selain itu pelatihan lain berupa pengadministrasian kerja, serta pelatihan penggunaan komputer. Adanya pelatihan yang diberikan, diharapkan para pekerja dapat mengurangi ketergantungan terhadap pemilik perusahaan dalam menangani permasalahan yang ada, selain itu pekerja menjadi

lebih

merasa

memiliki

terhadap

perusahaan

dan

ikut

bertanggungjawab atas keberlangsungan usaha. b. Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis sangat diperlukan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan dengan adanya perencanaan yang terstruktur dan sistematis memudahkan pemilik untuk memberikan arahan atau tahapan dalam pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan, pencapaian target, menetapkan standar kinerja, dan penilaian kinerja individu. Adanya perencanaan usaha dalam jangka menengah dan panjang membuat perusahaan menjadi lebih fokus terhadap tujuan serta visi yang ingin dicapai. Selain itu, perencanaan juga mampu membuat pemilik atau manajer cenderung lebih responsif terhadap peluang dan ancaman yang ada dan mampu menyesuaikannya dengan kondisi perusahaan. Strategi ini diharapkan mampu mengatasi permasalahan seperti penggunaan lahan yang belum optimal, kurangnya upaya promosi, serta belum adanya penerapan SIM. c. Menerapkan teknologi yang lebih canggih dan efisien Strategi ini bertujuan untuk mengatasi kelemahan Sondi Farm yaitu penggunaan teknologi yang masih sederhana, belum adanya SIM serta kurangnya upaya promosi perusahaan. Penerapan strategi ini didukung oleh kemajuan teknologi yang ada saat ini baik dibidang produksi, dan informasi. Adanya strategi ini mampu membuat perusahaan menjadi lebih efisien sehingga dapat meningkatkan kapasitas produksi dan pada akhirnya mampu memenuhi permintaan pasar. Dalam penerapan teknologi yang dapat dilakukan yaitu dengan penerapan teknologi cyclic of lamp (night break) pada saat penambahan cahaya pada malam hari. Teknologi ini mampu menghemat penggunaan listrik perusahaan sehingga beban biaya listrik yang besar dapat dialihkan untuk perluasan areal tanam.

112

d. Meningkatkan kegiatan promosi perusahaan Meskipun selama ini perusahaan telah mencoba menggunakan beberapa sarana untuk kegiatan promosi seperti WOM, iklan di internet, serta melalui pameran, namun belum ada upaya yang serius oleh perusahaan dalam melakukan kegiatan promosi. Dari kegiatan promosi tersebut hanya kegiatan WOM yang masih efektif berjalan. Kedepannya Sondi Farm perlu memperhatikan kegiatan promosi. Hal ini dikarenakan apabila Sondi Farm ingin memperluas jangkauan pemasarannya, perlu adanya upaya promosi yang kuat. Strategi yang dapat dilakukan yaitu mengaktifkan kembali promosi di internet, menyebarkan brosur atau pamflet, selain juga dengan tetap menerapkan WOM. 3. Strategi ST (Strengths-Treaths) a. Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder merupakan salah satu bentuk strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam mengatasi ancaman yang dihadapi dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki. Kemitraan adalah suatu bentuk kerjasama yang saling menguntungkan serta bertujuan meningkatkan nilai tambah yang maksimal9. Kekuatan internal yang dapat dimanfaatkan untuk menjalin kemitraan yaitu kecakapan pemilik dalam mengelola usaha. Kecakapan pemilik yang dapat menunjang strategi ini yaitu kesabaran pemilik dalam menghadapi pemasok dan pelanggan, dimana dengan hal ini pemilik mampu menciptakan hubungan yang baik antara mereka. Pentingnya kemitraan dalam suatu usaha agribisnis ditunjukkan oleh perusahaan mampu mendapatkan kepastian kontinuitas atau ketersediaan terhadap bahan baku maupun sarana dan prasarana produksi. Selain itu kemitraan dengan pelanggan juga diperlukan untuk memberikan kepastian terhadap penyerapan produk yang dihasilkan perusahaan. Saat ini bentuk jalinan kemitraan yang sudah dilaksanakan di Sondi Farm yaitu kemitraan dengan pemasok bahan baku (bibit) dan pemasok bambu untuk green house. Kemitraan yang sudah ada ini harus dipertahankan oleh Sondi Farm. Sedangkan untuk kemitraan dengan pelanggan saat ini belum 9

Undang-undang No 5 tahun 1984

113

ada. Belum adanya kerjasama dengan pelanggan dikarenakan belum adanya keberanian dari pihak perusahaan untuk mengadakan kontrak saat ini. Hal ini disebabkan produksi perusahaan yang masih sedikit, dan perusahaan takut apabila terikat kontrak maka perusahaan harus menyanggupi keseluruhan peraturan yang ada. Selain kemitraan perusahaan juga perlu untuk memperluas networking. Networking yang luas dapat menguntungkan perusahaan baik dari segi pemasaran, regulasi, promosi, serta produksi. Melalui networking, terdapat kemungkinan bagi perusahaan untuk memperluas jaringan pemasarannya, mendapatkan berbagai alternatif pemasok bahan baku yang lebih berkualitas, serta mendapatkan berbagai informasi untuk menunjang pengembangan usaha. Adanya networking juga dapat menjadi sarana bagi perusahaan untuk mampromosikan produknya. Status sosial pemilik Sondi Farm yang merupakan istri seorang hakim, memang memiliki networking yang cukup luas. Akan tetapi networking dengan sesama pengusaha bunga serta dengan pihak pemerintah masih kurang. Hal inilah yang perlu ditingkatkan oleh perusahaan. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu dengan ikut bergabung dalam asosiasi. b. Menerapkan sistem produksi yang sesuai dengan standar SOP dan GAP Selama ini aktivitas teknis yang terdapat di perusahaan belum memiliki SOP (Standard Operasional Procedure). Contoh pada saat penanaman kegiatan para pekerja Sondi Farm bekerja atas dasar pengalaman, karena tidak ada standar khusus yang diterapkan oleh perusahaan. Sedangkan contoh aktivitas teknis yang dimaksud adalah tata cara dalam melakukan suatu kegiatan, prosedur aktivitas karyawan, administrasi, dan keuangan. Selain itu perusahaan juga belum menerapkan GAP (Good Agricultural Practices). Menurut Direktorat Jenderal Hortikultura, tujuan dari penerapan GAP/SOP diantaranya; (1) Meningkatkan produksi dan produktivitas, (2) Meningkatkan mutu hasil buah-buahan termasuk keamanan konsumsi, (3) Meningkatkan efisiensi produksi dan daya saing, (4) Memperbaiki efisiensi penggunaan sumberdaya alam, (5) Mempertahankan kesuburan lahan, kelestarian lingkungan dan sistem produksi yang berkelanjutan, (6)

114

Mendorong petani dan kelompok tani untuk memiliki sikap mental yang bertanggung jawab terhadap kesehatan dan keamanan diri dan lingkungan, (7) Meningkatkan peluang penerimaan oleh pasar internasional, dan (8) Memberi jaminan keamanan terhadap konsumen. Adanya manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan SOP/GAP tersebut, maka perusahaan dapat menerapkan SOP/GAP dalam perusahaan. Strategi ini untuk mengatasi adanya ancaman perubahan iklim, serta kenaikan biaya produksi dan operasional, dimana merupakan suatu hal yang perlu disikapi secara cermat oleh perusahaan. 4. Strategi WT (Waeknesses-Treaths) a. Memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Untuk mengatasi kelemahan perusahaan seperti pembayaran yang kurang lancar oleh beberapa pelanggan, belum adanya perencanaan secara terstruktur dan sitematis, belum adanya SIM, serta ditunjang dengan adanya ancaman kekuatan tawar-menawar pembeli yang lebih kuat, biaya operasional dan produksi yang semakin meningkat, dan juga persaingan dalam industri yang cukup kuat maka perusahaan perlu menerapkan strategi memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Hal ini diperlukan agar nantinya perusahaan tidak mengalami kesulitan untuk mendapatkan pembayaran para pelanggan. Dimana pembayaran yang kurang lancar akan mempengaruhi keuangan perusahaan dan juga dapat menghambat kinerja perusahaan. Hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan menerapkan sistem pembayaran setengah bagian di awal dan setengah bagian di hari pengiriman berikutnya. Saat ini perusahaan belum menerapkan sistem kontrak untuk pembayaran bunga yang dijual. Akan tetapi hal ini harus mulai direncanakan oleh perusahaan terkait apabila nantinya perusahaan akan melakukan pemasaran ke luar Jakarta dan Bogor. Sehingga perusahaan dapat menjadi lebih siap mengenai bentuk kontrak seperti apa, bagaimana cara pembayarannya yang diinginkan dan sesuai dengan kondisi perusahaan, serta hal-hal lainnya yang berhubungan dengan kontrak.

115

7.4.

Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategik Tahapan untuk penyusunan gambaran pengembangan usaha Sondi Raya

Chrysanth Farm dengan pendekatan arsitektur strategik dimulai dengan menganalisis visi dan misi Sondi Farm, analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, tantangan dan sasaran Sondi Farm. Pada tahap input dilakukan analisis

lingkungan

internal

dan

eksternal

perusahaan

yang

kemudian

menghasilkan faktor-faktor strategis perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Tahapan selanjutnya yaitu tahap pencocokan dengan menggunakan analisis SWOT berdasarkan faktor-faktor strategis perusahaan tersebut, yang kemudian dihasilkan beberapa alternatif strategi. Kedua tahapan ini telah dilakukan analisis. Selanjutnya keseluruhan dari alternatif strategi, tantangan, dan sasaran dipadukan untuk mendapatkan peta strategi yang akan diimplementasikan. Arsitektur strategik yang disusun kemudian diturunkan dalam bentuk program kerja. Adapun analisis dari kelima aspek dalam arsitektur strategik yaitu : 1. Visi dan Misi Perusahaan Visi, misi dan tujuan perusahaan merupakan arahan perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya. Secara ringkas, visi merupakan arah yang ingin dituju, dan misi merupakan cara-cara yang ditempuh untuk mencapai visi tersebut. Sedangkan tujuan organisasi merefleksikan target yang akan dicapai oleh organisasi tersebut dalam rentang waktu tertentu. Sondi Farm belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi dan tujuan, namun ketiga hal tersebut secara tersirat telah ada dan dikemukakan pada saat wawancara dengan pemilik. Berdasarkan hasil wawancara adapun pernyataan visi Sondi Farm yaitu mampu menjadi pemasok bunga potong krisan ke beberapa daerah di Indonesia. Misi usaha ini yaitu melakukan pembibitan yang mampu menghasilkan kualitas bunga yang bagus dan melakukan pengelolaan secara baik melalui pelaksanaan GAP. Sedangkan tujuan yang ingin dicapai oleh saat ini oleh Sondi Farm yaitu mampu memenuhi permintaan bunga potong florist-florist di Jakarta. Visi, misi dan tujuan Sondi Farm yang belum tertulis dan hanya diketahui oleh pemilik perusahaan memperlihatkan bahwa arah dan tujuan perusahaan tidak

116

tersampaikan kepada seluruh pekerjanya. Selain itu pernyataan misi yang dimiliki kurang jelas dan spesifik. Hal ini harus diperbaiki, karena pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan yang tidak tertulis serta kurang jelas dan spesifik akan membuat

perusahaan

sulit

untuk

mewujudkannya.

Selain

itu

tidak

dikomunikasikannya visi, misi dan tujuan kepada seluruh pekerja dapat menjadikan kurangnya rasa memiliki pekerja terhadap perusahaan, dan juga kurangnya atmosfer untuk ikut membangun perusahaan menjadi lebih baik. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan pendekatan David, sedangkan analisis lingkungan eksternal menggunakan pendekatan Lima Kekuatan Bersaing Potter dan analisis PEST. Dari analisis lingkungan tersebut menghasilkan faktor-faktor strategis perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Faktor-faktor strategis tersebut kemudian digunakan untuk menentukan alternatif strategi bagi perusahaan melalui analisis Matriks SWOT. Hasil dari analisis Matriks SWOT diperoleh sembilan strategi yaitu: (1) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, (2) Peningkatan kapasitas produksi perusahaan, (3) Peningkatan kualitas SDM perusahaan, (4) Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis, (5) Menerapkan teknologi yang lebih canggih dan efisien, (6) Meningkatkan kegiatan promosi perusahaan, (7) Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder, (8) Menerapkan sistem produksi yang sesuai dengan standar SOP dan GAP, (9) Memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Strategi yang diperoleh tersebut kemudian diperinci dalam serangkaian program kerja untuk rentang waktu tertentu. Diharapkan dengan adanya serangkaian program kerja tersebut perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengatasi kelemahan, menghindari ancaman dan juga mendapatkan peluang yang ada. 3. Industry Foresight (Industri Masa Depan) Bunga Potong Krisan Analisis terhadap industry foresight didasarkan pada tiga hal yaitu: 1. Industri Bunga Potong Krisan di Jawa Barat Kondisi industri bunga potong krisan Indonesia saat ini sedang berkembang pesat. Bisnis bunga potong krisan dapat menjadi bisnis

117

andalan nasional Indonesia dikarenakan adanya pangsa pasar yang tinggi baik dari dalam negeri maupun dari luar negeri, daerah produksi penanaman masih luas, serta adanya pembenihan dan breeding di dalam negeri. Peluang pasar yang tinggi ditunjukkan oleh permintaan di dalam negeri dari tahun ke tahun menunjukkan kecenderungan yang semakin meningkat. Bahkan kebutuhan pasar domestik belum dapat dipenuhi seluruhnya, selain itu peluang untuk ekspor pun masih terbuka. Bunga krisan potong merupakan bunga yang tidak memiliki kecenderungan tren tertentu seperti tanaman hias, dikarenakan permintaan untuk bunga krisan tidak berdasarkan selera konsumen tetapi berdasarkan adanya peristiwaperistiwa tertentu seperti perkawinan, kematian, resepsi kenegaraan, kelahiran, soft dan grand opening suatu perusahaan, serta perayaan hari raya tertentu. Industri bunga potong krisan merupakan industri yang berada dalam kondisi pasar persaingan sempurna, dimana dalam industri ini terdapat banyak produsen dan banyak konsumen. Harga yang ada dalam industri ini umumnya ditentukan oleh pasar, dikarenakan produk yang dihasilkan cenderung homogen. Namun, untuk beberapa perusahaan yang sudah stabil mampu menerapkan harga yang lebih tinggi dari pasar dikarenakan adanya added value (nilai tambah) yang diberikan terhadap produknya. Ditinjau dari kebijakan pemerintah menurut peneliti di Balai Penelitian Tanaman Hias, kebijakan pemerintah saat ini masih mengedepankan

pada

tanaman

pangan,

sedangkan

keberpihakan

pemerintah pada dunia florikultura masih sangat kurang, meskipun telah adanya kebijakan pemerintah dibidang hortikultura yaitu adanya penerapan enam pilar pengembangan hortikultura di Indonesia. Hal ini ditunjukkan dengan belum adanya dukungan dari pemeritah khususnya untuk usaha kecil perseorangan. 2. Pembeli di dalam Industri Bunga Potong Krisan Konsumen bunga potong krisan terdiri dari konsumen akhir dan juga konsumen perantara. Konsumen bunga krisan potong sebagian besar

118

yaitu florist dan dekorator. Hal ini dikarenakan bunga krisan yang merupakan bunga dasar dalam susunan rangkaian bunga. Meskipun penggunaan terbesar oleh florist dan dekorator, akan tetapi terdapat pula konsumen individu yang menggunakan bunga krisan sebagai hiasan dalam vas bunga di rumah. Adanya perubahan gaya hidup dan perilaku masyarakat di kota-kota besar seperti di Jakarta untuk mengungkapkan perasaan baik suka maupun duka dengan bunga juga merupakan suatu peluang bagi para pengusaha atau petani bunga potong Hal ini dapat meningkatkan

permintaan

bunga

potong

sehingga

meningkatkan

pendapatan pengusaha bunga. 3. Pelaku di Industri Bunga Potong Krisan Menurut pakar serta peneliti krisan di Balithi menyebutkan kondisi yang ideal yang mendukung untuk pengembangan bisnis bunga potong krisan, dibagi menjadi dua pandangan yaitu dari segi pasar dan segi produsen. Dari segi pasar bisnis bunga potong akan ideal apabila harga bunga cenderung stabil, pemintaan meningkat, konsumsi terdispersi proposional, peluang ekspor besar, serta adanya kebijakan ekonomi dan pemerintah yang mendukung. Pada tingkat produsen bisnis krisan yang ideal yaitu adanya supply chain produksi yang kondusif, mata rantai pemasaran produk yang aman dan terjamin, serta pemilihan varietas yang menghasilkan produksi tinggi. Adanya ancaman yang perlu diantisipasi dalam menjalankan usaha bunga potong krisan yaitu ketidakberpihakan pemerintah kepada dunia florikultura, daya saing mutu produk, daya saing ekonomi, serta infrastruktur dan saprodi yang mendukung. Untuk mencapai kondisi ideal dan dapat mengatasi ancaman yang ada, maka produsen atau pelaku usaha perlu memiliki kompetensi khusus. Kompetensi khusus ini mengacu pada standar kompetensi khusus nasional Indonesia, yang dibagi menjadi empat kategori yaitu pada tataran pelaksana teknis, manajer, pasar (market view), dan sistem informasi. Kompetensi khusus yang harus dimiliki pada tataran teknis yaitu harus mengetahui mutu benih yang baik, melakukan pemeliharaan tanaman dan panen yang sesuai SOP budidaya dan

119

pascapanen. Kompetensi khusus dibidang manajerial yang harus dimiliki yaitu mempunyai sistem manajemen produksi yang terstruktur dan sistematis. Dibidang pemasaran (market view) kompetensi khusus yang harus dimiliki yaiu mampu melihat peluang pasar yang ada serta mengetahui segmentasi pasar yang akan dituju. Sedangkan untuk kompetensi di bidang sistem informasi, yaitu para pelaku usaha menguasai dan mampu menggunakan teknologi informasi. Berdasarkan analisis terhadap industry foresight bunga potong krisan terdapat peluang bagi Sondi Farm untuk dapat menyusun masa depan usaha menjadi lebih baik dengan kekuatan yang dimiliki. Kekuatan yang dimiliki Sondi Farm seperti kecakapan pemilik; adanya perolehan pinjaman modal; serta terdapat sarana dan prasarana produksi yang lengkap, dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi khusus yang harus dimiliki oleh seorang pelaku usaha budidaya bunga potong krisan sehingga nantinya dapat mencapai kondisi ideal bagi usaha bunga krisan. 4. Strategic Challenge (Tantangan) Perusahaan Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap (Hamel dan Prahalad dalam Yoshida, 2006). Tantangan yang dihadapi oleh Sondi Farm yaitu: a. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan dan kualitas SDM perusahaan Skala usaha Sondi Farm yang masih kecil menyebabkan keseluruhan kegiatan manajemen masih terfokus pada pemilik perusahaan. Sedangkan saat ini pemilik tidak memiliki perencanaan kegiatan perusahaan secara terstruktur dan sistematis. Selain itu rendahnya kualitas SDM perusahaan juga menyebabkan pemilik belum memiliki kepercayaan untuk menyerahkan manajemen prusahaan kepada para pekerja, sehingga meskipun di dalam perusahaan telah terdapat struktur organisasi dan telah terdapat pembagian kerja yang cukup baik namun hanya sebatas pekerjaan teknis bukan manajerial. Kondisi inilah yang menjadi tantangan bagi pemilik Sondi Farm untuk pengembangan usahanya. Untuk menghadapi tantangan ini, program kerja yang dapat dilakukan oleh perusahaan antara lain dengan membuat perencanaan secara tertulis, terstruktur dan juga

120

sistematis. Kemudian melakukan pelatihan kepada tenaga kerja, atau dengan merekrut tenaga ahli kedalam perusahaan. b. Meningkatkan kapasitas produksi perusahaan untuk memenuhi peningkatan perrmintaan Permintaan bunga krisan ke Sondi Farm cukup banyak, menurut pemilik saat ini terdapat lima florist baru yang ingin menjadi pelanggannya akan tetapi pihak Sondi Farm belum mampu memenuhi permintaan tersebut dikarenakan produksi yang belum mencukupi. Hal ini menunjukkan bahwa Sondi Farm perlu menambah produksi bunga krisan. Tambahan produksi bunga krisan dapat dilakukan dengan pengaturan pola tanam bunga serta dengan menambah green house produksi untuk menambah kapasitas produksi. c. Meningkatkan kualitas produk bunga potong Produk bunga krisan yang dihasilkan oleh Sondi Farm saat ini sudah baik dengan adanya grading serta perlakuan pascapanen yang diberikan. Meskipun kualitas bunga sudah baik, tetapi belum keseluruhan memenuhi standar SNI 014478-1998 (Lampiran 1). Ini juga menjadi tantangan bagi perusahaan agar dapat terus bertahan di dalam industri serta apabila nantinya produk tersebut dikirim ke luar kota atau ke luar negeri. d. Perkembangan teknologi produksi, pemasaran, komunikasi, dan sistem informasi Perkembangan teknologi budidaya krisan saat ini sudah semakin maju, seperti adanya metode night break (siklik) yang dapat menghemat energi dan biaya beban listrik sebesar 60 persen. Penggunaan sprinkler otomatis untuk penyiraman dan pemberian pupuk sehingga kerja menjadi lebih efisien, penggunaan komputer untuk merekap keseluruhan data perusahaan, internet dan faksimil untuk membantu dalam pemasaran. Saat ini dengan kondisi sumber daya perusahaan yang masih rendah kualitasnya menjadikan perusahaan belum memungkinkan penggunaan teknologi tersebut, hal ini menjadi tantangan bagi perusahaan untuk pengembangan usaha kedepan. e. Meningkatkan upaya kegiatan promosi dan memperluas pemasaran Upaya promosi yang dilakukan oleh Sondi Farm saat ini masih belum optimal. Hal ini diperlihatkan bahwa adanya pemasangan iklan di internet oleh

121

anak pemilik belum pernah diperbarui. Selain itu tujuan perusahaan yang ingin memperluas pemasaran ke luar Jakarta juga perlu dilakukan promosi dan pencarian jaringan pemasaran yang kuat, aman, dan terjamin. 5. Sasaran Perusahaan Sasaran merupakan tujuan organisasi yang dikuantifikasi dengan baik. Sasaran perusahaan terdiri dari sasaran umum dan sasaran khusus. Sasaran umum Sondi Farm berdasarkan tujuan yang ingin dicapai yaitu mampu memenuhi permintaan bunga potong dari 10 persen florist yang terdapat di Jakarta. Sasaran khusus merupakan sasaran yang harus direalisasikan dalam jangka pendek untuk mewujudkan sasaran jangka menengah. Sasaran ini juga terkuantifikasi berdasarkan tantangan yang dihadapi. Berikut sasaran jangka pendek Sondi Farm: 1. Membuat perencanaan kegiatan perusahaan secara terstruktur dan sistematis, dengan minimal pembuatan perencanaan kerja selama 1 tahun. 2. Minimal terdapat satu orang tenaga keja yang berkompeten dalam bidang keuangan/administrasi dan produksi. 3. Penambahan kapasitas produksi dengan membangun green house produksi minimal satu green house produksi. 4. Memperoleh bibit tanaman induk yang unggul dari generasi tiga untuk meningkatkan kualitas, dan minimal membuat SOP produksi dan SOP penanganan pasca panen dengan berpedoman pada SNI. 5. Minimal menggunakan

satu teknologi di bidang produksi dan sistem

informasi (komputer). 6. Produk bunga krisan Sondi Farm yang berkualitas dikenal luas oleh para florist. 7.5.

Rekomendasi Program Pengembangan Usaha Sondi Farm Bentuk nyata dari implementasi strategi perusahaan yang telah dirumuskan

dalam tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT yaitu berupa rekomendasi program kerja. Rekomendasi program-program tersebut merupakan penjelasan secara rinci mengenai kegiatan apa saja yang dilakukan sebagai langkah pengembangan usaha Sondi Farm sebagai sebuah usaha kecil agribisnis yang bergerak dibidang budidaya bunga potong krisan. Rekomendasi program ini disesuaikan dengan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan, sasaran yang ingin 122

dicapai, serta kondisi perusahaan saat ini. Program yang disusun tersebut mencakup tantangan, sasaran, strategi, program kerja, dan pelaksanaan program. Rekomendasi program tersebut dapat dilihat pada Tabel 23.

123

Tabel 23. Rekomendasi Program Kegiatan Sondi Farm Tantangan

Sasaran

Strategi

1. Memperbaiki  Membuat perencanaan a. Pembuatan sistem manajemen perencanaan usaha kegiatan perusahaan perusahaan dan secara terstruktur dan secara terstruktur dan kualitas SDM sistematis sistematis dengan minimal b. Peningkatan kualitas pembuatan perencanaan SDM perusahaan kerja selama 1 tahun.  Minimal terdapat satu orang tenaga kerja yang berkompeten dalam bidang keuangan/administrasi dan produksi

Program Kegiatan

1) 2) 3)

4)

5) 2. Meningkatkan  Penambahan kapasitas a. Peningkatan kapasitas 1) kapasitas produksi produksi perusahaan produksi dengan perusahaan untuk 2) membangun minimal 1 memenuhi 3) green house produksi permintaan yang semakin meningkat 3. Meningkatkan  Produk sesuai dengan SNI a. Mempertahankan dan 1) kualitas produk meningkatkan kualitas bunga potong krisan yang bunga potong krisan produk 2) telah ada b. Menerapkan sistem produksi yang sesuai 3) dengan standar SOP/GAP 4)

Pelaksanaan kegiatan Pemaparan visi, misi, dan tujuan Secara terus perusahaan keseluruh pekerja. menerus Membuat perencanaan organisasi secara umum setiap tahun. Membuat perencanaan produksi dan pemasaran untuk setiap periode tanam, pencatatan harian serta evaluasi. Memberikan pelatihan kepada pekerja tentang produksi dan panen sesuai dengan SOP, dan pengadministrasian. Perekrutan tenaga kerja kompeten. Riset pasar untuk melihat kondisi Tahun 2011 permintaan florist. Pengaturan pola tanam. Tahun 2011 Pembangunan green house dengan Tahun 2012 ukuran minimal 120 m2. Membuat SOP budidaya, SOP Secara terus panen dan pascapanen. menerus Melakukan proses budidaya yang sesuai SOP/GAP. Mencari link pemasok bibit tanaman induk yang unggul. Menggunakan indukan unggul.

124

4. Perkembangan  Minimal menggunakan 1 a. Menerapkan teknologi 1) Menerapkan sistem night break Tahun 2011 teknologi produksi, yang lebih canggih (siklik) saat tambahan penyinaran teknologi baru di bidang pemasaran, dan efisien untuk menghemat listrik. produksi dan sistem komunikasi dan 2) Penggunaan komputer agar informasi sistem informasi penyusunan administrasi terekam dengan rapi. Tahun 2012 5. Meningkatkan a. Meningkatkan 1) Mengoptimalkan penggunaan 2013-1015  Produk bunga krisan kegiatan promosi kegiatan promosi media internet untuk promosi Sondi Farm yang dan memperluas perusahaan (web, iklan, jejaring sosial). berkualitas dikenal luas pemasaran b. Menjalin kemitraan 2) Meningkatkan keikutsertaan oleh para florist dan networking perusahaan dalam pameran, dengan stakeholder workshop. c. Memperjelas sistem 3) Pembuatan dan penggunaan label pembayaran atau dan merek pada produk kontrak perusahaan untuk menciptakan brand image kepada pelanggan. 4) Membuka hubungan dengan Pemda dan bergabung ke dalam asosiasi. 5) Memperbarui sistem pembayaran dengan menerapkan denda untuk pembayaran yang tertunda lebih dari 3 minggu. 6) Perencanaan pembuatan kontrak penjualan.

125

7.6.

Rancangan Arsitektur Strategik Penyusunan arsitektur strategik Sondi Farm didasarkan pada pendekatan

unsur-unsur sebelumnya yaitu visi dan misi organisasi, lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight, tantangan organisasi, dan sasaran organisasi. Serangkaian strategi yang telah dirumuskan dalam matriks SWOT kemudian dipetakan ke dalam gambar arsitektur strategik Sondi Farm. Gambar arsitektur strategik tersebut merupakan pemetaan terhadap program kerja serta strategi pada rentang waktu tertentu. Rentang waktu yang digunakan dalam penggambaran arsitektur strategik ini yaitu lima tahun, dari pertengahan tahun 2010 hingga tahun 2015 berdasarkan diskusi dengan pihak pemilik. Arsitektur strategik dipetakan menurut sumbu X (horizontal) dan sumbu Y (vertikal). Sumbu X merupakan rentang waktu (framework of time) yang direncanakan oleh Sondi Farm. Sumbu Y merupakan rentang kegiatan yang harus dilaksanakan untuk mencapai sasaran umum perusahaan. Tanda panah diagonal dari kiri bawah ke kanan atas menunjukkan perubahan atau transformasi untuk mencapai sasaran perusahaan di tahun 2015. Pelaksanaan arsitektur strategik dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama yaitu strategi yang dilakukan secara terus menerus, sedangkan bagian kedua yaitu strategi yang dilakukan secara bertahap. Strategi yang dilakukan secara terus menerus yaitu: (1) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, (2) Peningkatan kualitas SDM perusahaan, (3) Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis, (4) Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder, (5) Menerapkan sistem sistem produksi yang sesuai dengan standar SOP/GAP. Strategi yang dilaksanakan secara bertahap meliputi: (1) Peningkatan kapasitas produksi perusahaan, (2) Menerapkan teknologi yang lebih canggih dan efisien, (3) Meningkatkan kegiatan promosi perusahaan, (4) Memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Adapun peta arsitektur strategik Sondi Farm dapat dilihat pada Gambar 7.

126

Gambar 7. Gambar Arsitektur Strategik Sondi Raya Chrysanth Farm

127

7.7.

Pembahasan Umum Pendekatan dalam Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus terhadap salah satu produsen bunga

potong krisan yang terdapat di Kabupaten Bogor, yaitu Sondi Raya Chrysanth Farm (Sondi Farm). Usaha ini merupakan usaha kecil yang dikelola secara perseorangan yang didirikan sejak tahun 2005. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha pada Sondi Farm didasarkan atas adanya keinginan perusahaan untuk memperluas areal pemasaran. Hal ini dikarenakan masih adanya peluang untuk memasok kebutuhan bunga krisan, terutama di Jakarta. Akan tetapi terdapat beberapa kendala dan permasalahan yang dihadapi oleh Sondi Farm, baik internal maupun eksternal. Penyusunan strategi ini bertujuan agar pelaku usaha kecil mampu bertahan dalam mengatasi perubahan lingkungan bisnis. Penyusunan strategi

yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu

menggunakan pendekatan tiga tahap formulasi mulai dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap input dilakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan dan menghasilkan faktor-faktor strategis perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis lingkungan internal perusahaan menggunakan pendekatan fungsional yang dikemukakan oleh David, sedangkan analisis lingkungan eksternal menggunakan pendekatan PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) dan Lima Kekuatan Bersaing Potter (kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produk pengganti, persaingan diantara pesaing yang ada, dan ancaman pendatang baru). Selanjutnya hasil dari analisis tahap input masuk ke dalam tahap pencocokan. Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan pada tahap pencocokan, yaitu analisis matriks SWOT, matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), matriks IE (Internal-External), matriks BCG (Boston Consulting Group), dan matriks grand strategy. Berdasarkan Umar (2003) menyatakan bahwa untuk perusahaan yang terdiri dari atas satu SBU, analisis dalam penyusunan strategi perlu dilakukan dengan penuh kehati-hatian karena ada beberapa matriks analisis yang tidak sesuai untuk diaplikasikan pada perusahaan yang hanya memiliki satu SBU, seperti matriks IE dan matirks BCG. Sedangkan matriks SPACE tidak digunakan pada penelitian ini dikarenakan pada analisis ini

128

memerlukan variabel-variabel yang harus dirancang secara khusus dan mendalam. Selain itu, dalam penyusunan matiks ini diperlukan data mengenai kondisi finansial perusahaan, sedangkan perusahaan belum terbuka mengenai keuangan mereka Tahap pencocokan ini hanya menggunakan analisis SWOT, yang berfungsi untuk menghasilkan strategi-strategi yang fisibel untuk dilaksanakan. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu Strategi SO (StrengthsOpportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (StrengthsTreaths), dan Strategi WT (Waeknesses-Treaths). Penggunaan matriks SWOT dalam penelitian ini dikarenakan dalam penelitian usaha ini hanya terdiri dari satu SBU (Strategic Business Unit). Selain itu dalam penelitian ini hanya ingin mengetahui strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Meskipun analisis matriks SWOT tersebut dapat digunakan secara luas dalam perencanaan strategi Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis menggunakan SWOT berdasarkan David (2009), bahwa analisis SWOT ini memiliki keterbatasan yaitu: (1) SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif, (2) SWOT merupakan penilaian yang statis (terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu, (3) analisis SWOT bisa membat perusahaan penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dengan merumuskan strategi. Pada tahap keputusan terdapat berbagai pendekatan yang dapat digunakan yaitu matriks QSP (Quantitative Strategies Planning), AHP (Analytical Hierarcy Procesess), Road Map Strategy, dan Arsitektur Strategik. Pada penelitian ini digunakan pendekatan arsitektur strategik, dimana sejumlah alternatif strategi dari analisis SWOT diekstrasi menjadi program kegiatan yang kemudian dipetakan dalam bentuk gambaran untuk mencapai sasaran yang ingin dicapai. Penggunaan arsitektur strategik dalam tahap keputusan pada penelitian ini dikarenakan arsitektur strategik dapat menjabarkan tahapan kegiatan berdasarkan rekomendasi program kegiatan yang disusun, serta sekaligus menjadi acuan bagi penerapan strategi yang diperoleh melalui SWOT. Selain itu dengan arsitektur strategik perusahaan dapat lebih fokus dalam mencapai tujuan, visi, dan misi dengan cara membangun dan menggunakan kekuatan internal (kekuatan inti) perusahaan sendiri. Pendekatan ini juga mencoba memberikan gambaran mengenai masa

129

depan industri yang diinginkan, sehingga perusahaan dapat melakukan perencanaan strategik yang lebih fleksibel. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, terdapat beberapa kelemahan terhadap konsep pendekatan yang dilakukan dalam penelitian ini, yaitu: (1) Konsep pendekatan arsitektur strategik yang digunakan seharusya menjadi suatu alat tersendiri, bukan berada pada tahap keputusan dalam analisis tiga tahap formulasi. Hal ini dikarenakan ketika dengan menjadikan arsitektur strategik sebagai tahap keputusan maka akan terdapat double stage (tahapan ganda), dimana dalam menganalisis arsitektur strategik diperlukan unsur-unsur utama seperti visi-misi organisasi dan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi sedangkan unsur tersebut sebelumnya juga telah dianalisis pada tahap input. (2) Penentuan kompetensi inti organisasi yang belum terperinci dan terkuantifikasi. Seharusnya dalam penentuan kompetensi inti perusahaan perlu dilakukan secara kuantitatif sehingga terlihat secara jelas kompetensi inti perusahaan. (3) Penentuan program kegiatan belum memperhatikan aspek finansial/keuangan perusahaan. Hal ini dikarenakan belum adanya keterbukaan dari

pihak

perusahaan

mengenai

kondisi

finansial.

Seharusnya

dalam

merekomendasikan program kegiatan perlu adanya perencanaan keuangan, sehingga program kegiatan menjadi lebih fisibel bagi perusahaan dan dapat langsung dimanfaatkan serta diterapkan oleh perusahaan.

130

VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. KESIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha Sondi Farm, dapat disimpulkan bahwa diperoleh sembilan alternatif strategi berdasarkan pengolahan pada matriks SWOT. Strategi yang diperoleh ini berasal dari pencocokan faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal. Enam kekuatan dan tujuh kelemahan diperoleh dari analisis lingkungan internal. Sedangkan hasil dari analisis lingkungan eksternal terdiri dari enam peluang dan enam ancaman. Strategi yang dihasilkan terdiri dari: (1) Memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk, (2) Peningkatan kapasitas produksi perusahaan, (3) Peningkatan kualitas SDM perusahaan, (4) Pembuatan perencanaan usaha secara terstruktur dan sistematis, (5) Menerapkan teknologi yang lebih canggih dan efisien, (6) Meningkatkan kegiatan promosi perusahaan, (7) Menjalin kemitraan dan networking dengan stakeholder, (8) Menerapkan sistem produksi yang sesuai dengan standar SOP dan GAP, dan (9) Memperjelas sistem pembayaran atau kontrak. Strategi yang diperoleh ini diimplementasikan secara nyata dalam bentuk rekomendasi program kegiatan. Rekomendasi program kegiatan ini yang kemudian dipetakan ke dalam gambar arsitektur strategik. Rancangan arsitektur strategik yang dibuat selama lima tahun. Dalam merancang arsitektur strategik, rekomendasi program kegiatan yang ada terbagi menjadi program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara bertahap. Program yang dilakukan secara terus-menerus yaitu (1) Membuat perencanaan organisasi secara umum setiap tahun; (2) Membuat perencanaan produksi dan pemasaran untuk setiap periode tanam, pencatatan harian serta evaluasi; (3) Memberikan pelatihan kepada pekerja tentang produksi dan panen sesuai dengan SOP, dan pengadministrasian; (4) Pengaturan pola tanam; (5) Melakukan proses budidaya yang sesuai SOP/GAP; (6) Membuka hubungan dengan Pemda dan bergabung ke dalam asosiasi. Sedangkan program yang dilakukan secara bertahap terdiri dari: (1) Perekrutan tenaga kerja kompeten; (2) Riset pasar untuk melihat kondisi permintaan florist; (3) Pengaturan pola tanam, (4) Pembangunan green house 131

dengan ukuran minimal 120 m2., (5) Membuat SOP budidaya, SOP panen dan pascapanen, (6) Mencari link pemasok bibit tanaman induk yang unggul, (7) Menggunakan indukan unggul, (8) Menerapkan sistem night break (siklik) saat tambahan penyinaran untuk menghemat listrik, (9) Penggunaan komputer agar penyusunan administrasi terekam dengan rapi, (10) Mengoptimalkan penggunaan media internet untuk promosi (web, iklan, jejaring sosial), (11) Meningkatkan keikutsertaan perusahaan dalam pameran, workshop, (12) Pembuatan dan penggunaan label dan merek pada produk perusahaan untuk menciptakan brand image kepada pelanggan, (13) Memperbarui sistem pembayaran dengan menerapkan denda untuk pembayaran yang tertunda lebih dari 3 minggu, (14) Perencanaan dan pembuatan kontrak penjualan. 8.2. SARAN Adapun Saran yang dapat diberikan yaitu: 1) Sondi Farm dapat mengimplementasikan strategi dan program kegiatan yang direkomendasikan sesuai dengan hasil analisis SWOT dan rancangan arsitektur strategik yang telah ada. 2) Sondi Farm sebaiknya segera memaparkan visi, misi dan tujuan secara tertulis agar dapat melibatkan seluruh pekerja dalam memajukan usaha tersebut. 3) Perusahaan sebaiknya segera melakukan perbaikan manajemen seperti membuat perencanaan kerja perusahaan selama satu tahun secara terstruktur dan sitematis, memberikan pelatihan kepada tenaga kerja mengenai kegiatan manajerial dan standar operasional prosedur kerja atau merekrut tenaga kerja yang ahli dibidangnya. 4) Perlu adanya penelitian lanjutan mengenai analisis kelayakan bisnis dan juga strategi pemasaran.

132

DAFTAR PUSTAKA Anonim. 2009. Potensi Budidaya Krisan sebagai Komoditas Ekspor. [terhubung berkala]. http://www.bisnisukm.com. [22 Desember 2009]. Anonim. Krisan. [terhubung berkala]. http://www.iptek.net.id. [23 Desember 2009]. Anonim. Pengertian Strategi. [terhubung berkala]. http://www.wikipedia.com [04 Maret 2010] Badan Pusat Statistik. 2010. [terhubung berkala]. http://www.bps.go.id. [3 Maret 2010]. Bank Indonesia. 2008. Sistem Informasi Pola Pembiayaan/Lending Modal Usaha Kecil: Budidaya Bunga Potong Aspek Pemasaran. [terhubung berkala]. http://www.sipuk.bi.go.id. [11 Januari 2010]. Budi, AS. 2008. Analisis strategi pengembangan usaha susu kedelai bubuk instan (Studi kasus: PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor) [skipsi]. Bogor, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Budiarto K, Ariandi R. 2006. Teknologi Produksi Krisan (Dendrathema grandiflora Tzvelev). Djatnika I, Soedarjo M, Marwoto B editor. Balai Penelitian Tanaman Hias. Budiarto K, Sulyo Y, Maaswinkel R, Wuruaningsih S. 2006. Budidaya Krisan Bunga Potong: Prosedur Sistem Produksi. Hilman Y, Effendie K, editor. Jakarta: Pusat Peneltian dan Pengembangan Hortikultura. Brata, AG. 2003. Distribusi Spasial UKM di Masa Krisis Ekonomi. Jurnal Ekonomi Rakyat. Th. II-No.8. [terhubung berkala]. http://www.ekonomirakyat.org. [26 Maret 2010]. Darussalam, B. 2006. Strategi pengembangan usaha bunga potong Pri’s Farm Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. David, FR. 2009. Manajemen Strategi: Konsep. Edisi ke-12. Jakarta: Salemba Empat. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2009. Upaya Pengembangan Kawasan Tanaman Hias Untuk Ekspor. [terhubung berkala]. http://www.hortikultura.deptan.go.id. [25 Desember 2009] Direktorat Jenderal Hortikultura. 2010. Volume dan Nilai Ekspor Tanaman Hias di Indonesia. [terhubung berkala]. http://www.hortikultura.deptan.go.id. [6 Januari 2010].

133

Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit ANDI. Jaya U. 9 Desember 2009. Prospek Agribisnis Florikultura. Agrina. Hal. 8 (kolom II-III). Kartini, FD. 2009. Strategi pengembangan usaha bunga potong krisan, mawar dan garbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi [skripsi]. Bogor: Faklutas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Kurniawan, J. 2008. Formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm, Cilember, Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Kottler P, Keller KL. 2009. Manajemen Pemasaran Edisi 12 Jilid 1. Purba J Editor. Jakarta: PT Ideks. Manurung, A. Haymans. 2006. Wirausaha: Bisnis UKM. Jakarta: Buku Kompas. Nuranggara, MFM. 2009. Strategi pengembangan usaha sari buah jambu biji pada PT Lipisari Patna Kabupaten Subang Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Purwanto AW, Martini T. 2009. Krisan Bunga Seribu Warna. Yogyakarta: Penerbit Kanisius. Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Rimando, TJ. 2003. Ornamental Horticulture A Little Giant in the Tropics. Filipina: SEAMEO SEARCA and UPLB. Siahaan, Lenny. 2009. Strategi pengembangan padi organik Kelompok Tani Sisandi, Desa Baruara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Soekartawi. 1996. Manajemen Agribisnis Bunga Potong. Sriwibawa S, editor. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press). Susilo H, Astuti. 2008. http://www.sinartani.com. [8 September 2009]. Tim Penyusun Kamus PS. 2008. Kamus Pertanian Umum. Jakarta: Penebar Swadaya. Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

134

Widyawan R, Prahastusti S. 1994. Bunga Potong: Tinjauan Literatur. Jakarta: Pusat Dokumentasi dan Informasi Ilmiah-LIPI. Wulandari, SN. 2009. Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha Tanaman Hias Daun Potong di Bogor, Jawa Barat (Kasus pada PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist). [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Yoshida, DT. 2006. Arsitektur Strategik: Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.

135

Lampiran 1. Standar Mutu Bunga Krisan Berdasarkan SNI 01-4478-1988 No

Jenis Uji

1

Panjang tangkai minimum Tipe standar Tipe spray Aster Kancing Santini Diameter tangkai bunga Tipe standar Tipe spray Aster Kancing Santini Diameter bunga setengah mekar Tipe standar Tipe spray Aster Kancing Santini Jumlah kuntum bunga ½ mekar per tangkai Tipe spray Kesegaran bunga Benda asing/kotoran maksimal Keadaan tangkai bunga

2

3

4

5 6 7

8 9

10

Satuan

Kelas Mutu A B

AA

C

cm 76

70

61

Asalan

76 76 60

70 70 55

61 61 50

Asalan Asalan Asalan

>5

4,1 - 5

3-4

Asalan

>5 >5 >4

4,1 – 5 4,1 – 5 3,5 - 4

3–4 3–4 3 – 3,5

Asalan Asalan Asalan

>80

71 – 80

60 – 70

>40 >35 >30

>40 >35 >30

>40 >35 >30

Asalan Asalan Asalan

>6 Segar 3

>6 Segar 5

>6 Segar 10

Asalan Asalan >10

Kuat, lurus, tidak pecah Seragam

Kuat, lurus, tidak pecah Seragam

Kuat, Asalan lurus, tidak pecah Seragam Seragam

mm

mm

kuntum

%

Keseragaman kultivar Daun pada 2/3 Lengkap Lengkap bagian tangkai dan dan bunga seragam seragam Penanganan pasca Mutlak Perlu panen perlu Sumber : Badan Standarisasi Nasional (BSN)

Lengkap Asalan dan seragam Perlu Asalan

136

Lampiran 2. Daftar Sarana dan Prasarana yang Dimiliki oleh Sondi Farm Tahun 2010 No.

Sarana dan Prasarana

1.

Pompa air

2.

Instalasi irigasi

3.

Springkler

4.

Peralatan budidaya

5.

Tempat pembibitan

6.

Tempat persemaian

7.

Green house penanaman

8. 9. 10. 11.

Istalasi listrik Hand sprayer Peralatan pertukangan Perlengkapan kantor

12.

Koran

13.

Karet gelang

14.

Tali raffia

15.

Ember

16.

Mobil

17.

Telepon

18.

Motor

Kegunaan Alat untuk membantu mengisap dan menyemprotkan air Untuk membantu mempermudah dalam kegiatan pengairan tanaman Alat bantu untuk mempermudah menyemprotkan air di sekeliling tanaman Untuk melakukan kegiatan budidaya atau menanam tanaman Tempat untuk melakukan perbanyakan tanaman Tempat yang digunakan untuk menumbuhkan tanaman dalam kondisi yang lebih terkendali pada rentang waktu tertentu sebelum tanaman dipindahkan ke area penanaman yang lebih terbuka Sebagai rumah naungan untuk penanaman atau budidaya tanaman Untuk mengalirkan listrik Alat bantu untuk penyemprotan pestisida Untuk memperbaiki bangunan tanam Untuk kegiatan administrasi perusahaan Untuk membungkus bunga potong yang akan dipasarkan Untuk mengikat bunga potong sebanyak 10 tangkai setiap ikatnya sebelum dibungkus Untuk mengikat gabungan bunga potong Sebagai tempat untuk merendam pangkal tangkai bunga potong di dalam air sebelum dipasarkan Sebagai sarana transportasi kegiatan perusahaan dalam memasarkan produk Sebagai alat bantu komunikasi atau berhubungan baik dengan pelanggan, pemasok maupun karyawan Sebagai sarana transportasi tenaga kerja terutama yang tinggal di Villa

137

Lampiran 3. KUESIONER AWAL

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA POTONG KRISAN (Chrysanthemum Sp) (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)

Dengan Hormat, Saya Devi Mustikawati merupakan mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Mayor Agribisnis, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Berikut ini adalah kuesioner dari penelitian yang akan saya lakukan di Sondi Farm, yang berhubungan dengan pengembangan usaha bunga potong krisan. Bapak/Ibu dapat melakukan pengisian kuesioner dengan bantuan petunjuk pengisian yang tertera di awal lembaran isian yang tersedia. Saya berharap melalui kuesioner ini dapat memperoleh masukan yang berarti untuk penulisan tugas akhir (skripsi) dari penelitian yang akan saya lakukan. Atas segala bantuan, masukan, dan kerjasamanya saya ucapkan terimakasih.

Hormat Saya,

Devi Mustikawati H34063279

138

Nama Responden Jabatan

: :

PROFIL DAN GAMBARAN UMUM SONDI FARM 1. Siapa nama pemilik Sondi Farm? Sejak kapan Sondi Farm didirikan? 2. Bagaimana sejarah berdirinya Sondi Farm? 3. Bagaimana bentuk dan badan hukumnya? 4. Mengapa anda menggeluti bisnis di bidang bunga potong? 5. Mengapa anda memilih bunga krisan sebagai produk yang Anda akan kembangkan? 6. Bagaimana perkembangan Sondi Farm saat ini dibandingkan ketika awal berdirinya? 7. Dimana lokasi Sondi Farm dibangun dan mengapa perusahaan didirikan di lokasi tersebut? 8. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? 9. Apa yang menjadi visi, misi dan tujuan Sondi Farm? 10. Apakah tempat tinggal pemilik terpisah dengan tempat produksi? 11. Berapa luas lahan yang dimiliki dan luas bangunan yang digunakan perusahaan? 12. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh Sondi Farm? ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL a. Struktur Organisasi dan Manajemen 1. Apakah Sondi Farm memiliki perencanaan secara tertulis untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang? 2. Bagaimana bentuk struktur organisasi yang diterapkan oleh Sondi Farm? b. Sumberdaya Manusia 1. Berapa jumlah tenaga kerja yang terdapat pada Sondi Farm? 2. Bagaimana proses perekrutan tenaga kerjanya? Dan bagaimana tingkat pendidikan yang dimiliki oleh tenaga kerja Sondi Farm? 3. Bagaimana pembagian kerja (job description) para karyawan? 4. Bagaimana status tenaga kerja para karyawan dan berapa jumlah tenaga kerja yang tetap dan sementara? 5. Bagaimana sistem pembagian jam dan hari kerja karyawan? 6. Apakah karyawan dilibatkan oleh pemilik Sondi Farm dalam pengambilan keputusan? 7. Bagaimana sistem penggajian yang dilakukan oleh Sondi Farm? 8. Bagaimana Sondi Farm memberikan kesejahteraan kepada karyawannya? 9. Fasilitas apa saja yang diberikan oleh Sondi Farm kepada karyawannya? 10. Bagaimana tingkat pengetahuan anggota mengenai bunga potong krisan? 11. Bagaimana tingkat produktifitas kerja anggota dalam memenuhi target yang telah ditetapkan?

139

12. Apakah karyawan pernah diberikan pelatihan atau training sebelumnya? Pelatihan/training apa yang diberikan? c. Produksi dan Operasi 1. Bahan baku dan sarana produksi usahatani bunga potong krisan apa saja yang dibutuhkan dalam proses produksi? 2. Bagaimana Sondi Farm memperoleh sarana produksi tersebut? 3. Bagaimana Sondi Farm memperoleh kepastian penyediaan bahan baku? 4. Bagaimana proses produksi yang dilakukan oleh Sondi Farm? 5. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan oleh Sondi Farm? 6. Apakah perusahaan memanfaatkan teknologi dalam kegiatan produksi dan operasinya? 7. Target produksi berdasarkan apa? Berdasarkan permintaan konsumen atau faktor lainnya? d. Pemasaran i. Bauran Produk 1. Ada berapa jenis bunga krisan yang dibudidayakan oleh Sondi Farm? 2. Apa yang membedakan krisan dengan produk sejenisnya? 3. Bahan kemasan seperti apa yang digunakan oleh Sondi Farm untuk mengemas produknya? 4. Bentuk jaminan seperti apa yang diberikan oleh Sondi Farm kepada konsumennya jika seandainya produk yang dibeli atau pesanan tidak sesuai keinginan konsumen? 5. Apakah ada produk-produk yang tidak dapat memenuhi pasar baik kualitas maupun kuantitas? ii. Bauran Harga 1. Bagaimana penetapan harga yang dilakukan oleh Sondi Farm? 2. Bagaimana metode sistem penentuan harga yang digunakan dan apa tujuan perusahaan (mencari keuntungan maksimal, kelangsungan hidup dan lainnya)? 3. Apakah terdapat perbedaan harga antara produk Sondi Farm dengan harga produk perusahaan sejenis? 4. Apakah terdapat potongan harga atau pemberian bonus yang diberikan kepada konsumen jika melakukan pembelian dalam jumlah banyak? 5. Berapa jumlah minimal yang ditetapkan oleh Sondi Farm agar konsumen memperoleh potongan harga? 6. Apakah perusahaan mengetahui tingkat permintaan pasar pada tingkat harga yang dipakai? 7. Apa strategi harga/mutu yang dijalankan? iii. Bauran distribusi 1. Bagaimana cara Sondi Farm memasarkan produknya? 2. Apakah Sondi Farm memiliki armada distribusi sendiri? 3. Apa alat transportasi yang digunakan?

140

4. Apakah Sondi Farm telah memiliki outlet/toko untuk memasarkan produknya? 5. Apakah Sondi Farm telah memiliki agen untuk memasarkan produknya? 6. Daerah mana saja yang merupakan daerah pemasaran Sondi Farm? 7. Bagaimana sistem pembayaran yang diterapkan oleh Sondi Farm dalam menjual produknya? iv. Bauran Promosi 1. Kegiatan promosi apa saja yang telah dilakukan oleh Sondi Farrm? 2. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan sudah efektif? 3. Apakah terdapat alokasi biaya yang dianggarkan secara khusus untuk promosi? Berpakah besaran proporsi biaya yang dikeluarkan untuk melakukan promosi? e. Keuangan 1. Bagaimana pemilik Sondi Farm mendapatkan modal? 2. Apakah pemilik mendapatkan tambahan modal dari lembaga keuangan? 3. Apakah pemilik Sondi Farm melakukan pencatatan secara akuntansi terhadap pengelolaan keungan dan modal perusahaan? 4. Bagaimana mekanisme pencatatan keungan yang diterapkan? 5. Bagaimana kondisi keuangan sondi farm sejak berdiri sampai sekarang? f. Penelitian dan Pengembangan 1. Apakah Sondi farm memiliki bagian atau divisi penelitian dan pengembangan? Jika ada, kegiatan apa yang dilakukan oleh divisi tersebut? ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL a. Lingkungan Jauh i. Ekonomi 1. Secara umum apakah dampak dari adanya krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia? 2. Apakah ada perubahan biaya operasional? Sejauh apa tingkat perubahannya? ii. Sosial 1. Apakah ada pangsa pasar untuk bunga potong pada umumnya, dan bunga krisan pada khususnya? 2. Bagaimana perusahaan memanfaatkannya? 3. Bagaimana tren pasar mempengaruhi perusahaan? iii. Politik 1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan yang mempengaruhi usaha bunga potong krisan di Kabupaten Bogor? 2. Apakah terdapat kebijakan pemerintah pusat maupun daerah yang berkaitan dengan upaya pengembangan industri bunga potong? (misalnya

141

kebijakan penghapusan PPN Impor tanaman hias, tarif BBM, tarif dasar listrik, kebijakan otonomi daerah, tarif upah, dan sebagainya) 3. Apakah terdapat tindak lanjut maupun program-program yang dilaksanakan pemerintah terkait dengan kebijakan yang berlaku tersebut? 4. Bagaimana pengaruh kebijakan politik yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat maupun daerah terhadap kelangsungan usaha tanaman hias di kabupaten bogor? iv. Teknologi 1. Apakah terdapat perkembangan teknologi yang diterapkan dalam industri bunga potong di Kabupaten Bogor, dilihat dari segi:  Produksi (baik metode maupun peralatan)  Pemasaran  Komunikasi dan informasi  Transportasi 2. Apa dampak yang ditimbulkan dari setiap aplikasi teknologi? b. Lingkungan Industri i. Pendatang Baru 1. Hambatan apa yang akan dihadapi oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri bunga potong jika dilihat dari segi:  Skala ekonomis  Diferensiasi produk  Kebutuhan modal  Keunggulan biaya  Akses saluran distribusi  Kebijakan pemerintah 2. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri bunga potong? ii. Pemasok 1. Berapa jumlah pemasok yang menyediakan bahan baku bagi Sondi Farm? 2. Apakah pemasok melakukan integrasi ke depan atau mengolah produk yang dihasilkannya menjadi produk yang sama yang dihasilkan oleh Sondi Farm 3. Apakah produk yang dijual Sondi Farm unik sehingga sangat bergantung kepada satu pemasok? 4. Apakah Sondi Farm membeli dalam jumlah besar atau kecil terhadap bahan baku yang dijual pemasok? iii. Pembeli 1. Apakah konsumen membeli dalam jumlah besar terhadap produk Sondi Farm? 2. Apakah pembeli mampu memproduksi sendiri produk yang diperlukan sehingga tidak terlalu bergantung terhadap produk yang dijual oleh Sondi Farm?

142

3. Apakah pembeli dihadapkan pada banyak pemasok yang menjual produk yang hampir sama dengan produk Sondi Farm? 4. Apakah produk Sondi Farm memiliki andil besar terhadap kebutuhan pembeli? 5. Apakah pembeli juga berpengaruh terhadap penetapan harga Sondi Farm jika membeli dalam jumlah besar? iv. Barang substitusi 1. Produk seperti apa yang dapat digolongkan menjadi produk pengganti atau substitusi bagi bunga potong krisan Sondi Farm? 2. Bagaimana pengaruh produk pengganti tersebut terhadap penjualan bunga krisan Sondi Farm? v. Persaingan di antara perusahaan sejenis 1. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri bunga potong krisan di Kabupaten Bogor? 2. Jika dilihat dari bentuk persaingannya, bagaimana struktur pasar yang terjadi pada industri bunga potong krisan di Kabupaten Bogor? 3. Strategi apa yang biasanya diterapkan untuk menghadapi persaingan pada indutri bunga potong krisan di Kabupaten Bogor?

143

Lampiran 4. DAFTAR PERTANYAAN UNTUK PAKAR BUNGA POTONG KRISAN Nama Responden Jabatan

: :

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL A. Sosial 4. Apakah ada pangsa pasar untuk bunga potong pada umumnya, dan bunga krisan pada khususnya? 5. Bagaimana tren pasar bunga potong saat ini, terutama krisan? 6. Apakah kondisi tren yang ada dalam pasar mampu mempengaruhi suatu usaha? 7. Bagaimana perkembangan agribisnis florikultura saat ini? B. Teknologi 3. Apakah terdapat perkembangan teknologi yang diterapkan dalam industri bunga potong krisan, dilihat dari segi:  Produksi (baik metode maupun peralatan)  Pemasaran  Komunikasi dan informasi  Transportasi 4. Apa dampak yang ditimbulkan dari setiap aplikasi teknologi? C. Pendatang Baru 3. Hambatan apa yang akan dihadapi oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri bunga potong krisan jika dilihat dari segi:  Skala ekonomis  Diferensiasi produk  Kebutuhan modal  Keunggulan biaya  Akses saluran distribusi  Kebijakan pemerintah 4. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri bunga potong krisan? D. Persaingan di antara perusahaan sejenis 4. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri bunga potong krisan? 5. Jika dilihat dari bentuk persaingannya, bagaimana struktur pasar yang terjadi pada industri bunga potong krisan?

144

Lampiran 5. KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS, STRATEGIS PERUSAHAAN (INTERNAL DAN EKSTERNAL)

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA POTONG KRISAN (Chrysanthemum Sp) (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor)

Nama Pekerjaan/Jabatan Alamat

IDENTITAS RESPONDEN : …………………………………………………………….. : …………………………………………………………….. : ……………………………………………………………..

Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang akurat dan valid.

Peneliti: Devi Mustikawati H34063279

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

145

TUJUAN Mendapatkan penilaian pihak internal Sondi Farm mengenai faktor-faktor strategis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha Sondi Farm. PETUNJUK UMUM a. Pengisian keusioner dilakukan secara tertulis oleh responden. b. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden. c. Dalam pengisian keusioner, responden diharapkan untuk melakukan secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. d. Responden dapat saja memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. 1. Penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Responden mengisi kolom yang telah disediakan dengan tanda checklist (√) sesuai dengan pendapatnya mengenai faktor-faktor yang akan masuk ke dalam kategori kelemahan, kekuatan, peluang, ataupun ancaman. Penentuan Faktor Internal No Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 1. Kecakapan pemilik dalam mengelola usaha 2. Sistem manajemen masih sangat sederhana. 3. Belum memiliki perencanaan secara tertulis 4. Sistem pembagian kerja sudah cukup jelas 5. Tidak adanya pelatihan atau training lanjutan yang diberikan kepada pekerja 6. Kegiatan pengelolaan keuangan yang baik. 7. Adanya pinjaman modal untuk pengembangan usaha 8. Kondisi geografis perusahaan yang sesuai untuk budidaya bunga potong krisan 9. Sarana dan prasarana produksi pertanian yang lengkap. 10. Ketersediaan lahan yang luas 11. Jaminan atas produknya 12. Pembayaran yang kurang lancar 13. Kegiatan promosi rendah

146

Penentuan Faktor Eksternal No Faktor-faktor Strategis Eksternal 1. Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan 2. Kondisi perekonomian Indonesia yang cenderung membaik 3. Biaya produksi dan operasional (HET pupuk) yang semakin meningkat 4. Inflasi yang cenderung fluktuatif 5. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar 6. Peningkatan jumlah penduduk 7. Terjadinya perubahan iklim 8. Kemajuan teknologi 9. Kekuatan tawar menawar pembeli kuat 10. ancaman dari produk pengganti tidak terlalu kuat 11. Persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri saat ini cukup besar 12. Ancaman pendatang baru cukup lemah.

Peluang

Ancaman

147

Lampiran 6. Kuisioner Penelitian Industry Foresight Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner terbuka ini. Lembar kuesioner ini merupakan instrumen yang digunakan untuk penelitian “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan (Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat)

oleh Devi Mustikawati (H34063279), Departemen

Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Untuk memenuhi tugas penyelesaian skrispi program sarjana. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas bantuan Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih. 1. Menurut Bapak/Ibu, bagamana bisnis bunga potong krisan yang ideal di Indonesia? 2. Menurut Bapak/Ibu, bagaiman prediksi bisnis bunga potong krisan 5 tahun ke depan, dari segi : a. Industri bunga potong krisan Indonesia b. Industri bunga potong krisan di Jawa Barat c. Pelaku industri bunga potong krisan baik produsen Indonesia maupun Jawa Barat d. Konsumen bunga potong krisan lokal dan global 3. Kompetensi apa yang harus dimilki oleh produsen bunga potong krisan Indonesia untuk mencapai kondisi ideal tersebut? 4. Menurut Bapak/Ibu hal apa saja yang menjadi ancaman utama terhadap berkembang /tidaknya bisnis tanaman bunga potong krisan? 5. Apakah menurut Bapak/Ibu bisnis bunga potong krisan dapat diharapkan menjadi bisnis andalan nasional?

148

Lampiran 7. Dokumentasi kegiatan di Perusahaan

149