HR OSCAR díj
PÁLYÁZAT
az „Y GENERÁCIÓ MOTIVÁLÁSA” témakörben 2011 legjobb HR témájú diplomadolgozata kategóriában
Név: Szabó Judit Egyetem, kar, szak: Budapesti Műszaki és Gazdálkodástudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, nemzetközi gazdálkodás alapszak Dolgozat címe: Hanyas vagy? 80as? 90-es? Új motivációs díjcsomag a hazai Y generáció számára Beadás dátuma: 2011. október Elért eredmény: TDK, Menedzsment szekció, I. helyezés (http://www.gtk.bme.hu/cgibin/hallgato/tdk_programfuzet.cgi?szekcio=MEN_11)
Elérhetőségek:
[email protected], +36-30-433-8953
A téma jelentősége, problémafelvetés A TDK dolgozatom keretében egy manapság aktuális témát dolgoztam fel, az Y generáció munkához való hozzáállását és motiválhatóságát. Aktuális, mivel az Y generáció tagjai – az 1980-as, 1990-es években születtek – nagy százalékban most kerülnek ki a munkaerőpiacra, most találkoznak a munka világával, ennek megfelelően a vezetők számára is megjelenik a követelmény egy újfajta menedzselési eszköztár kialakítására. A munkaerőpiacon jelenlévő generációk manapság mutatják a legnagyobb sokszínűséget, hiszen egyszerre vannak jelen a baby-boom, az X, az Y és néhol már a Z generáció képviselői is. Bár azt számtalan forrásból (Kissné, 2010, Somfai, 2008, Soós, 2008, Paraszt, 2009, Szilágyi, 2010) olvashatjuk, hogy milyen eltérő értékekkel, magatartási formákkal és teljesítménnyel rendelkeznek ezek a korcsoportok, és ezáltal milyen problémákba ütközhetnek a munkavégzés illetve az együttműködés során, abban a szakértők és a kutatások is egyetértenek, hogy a különbségek helyes menedzselése komoly sikereket és átlagon felüli produktivitást eredményezhet. Ehhez azonban ismernünk kell, hogy melyik generáció milyen munkavégzési jellemzőkkel bír, illetve melyek azok a motivációs tényezők, amelyekkel kihozható belőlük az a bizonyos „plusz”. Amit azonban már előre leszögezhetünk: az állandóan változó környezet kezelése mellett a generációk komplex motiválása is rugalmas stratégiákat és viselkedésmintákat igényel a menedzserektől. A fenti rövid összefoglalóból is jól látszik, hogy HR szakemberek nem használhatnak ugyanolyan stratégiát az összes generációra, szinte azt lehet mondani: ahány korcsoport, annyi féle menedzsment eszköztár szükséges! Nem lehet ugyanazokkal a módszerekkel keresni a különböző generáció tagjait, nem folyhat ugyanolyan szempontok alapján teljesítményértékelés, de még a képzésben, vagy a karrier menedzselésében is eltérő utakat kell kialakítanunk a szervezetben. És akkor még nem is beszéltünk a generáción belül fellelhető különbségekről! E problémakör megoldásának alapjául szolgálhatnak az általam végzett empirikus felmérés eredményei, melyben az Y generáció munkával kapcsolatos jellemzőit és alapmotívumait vizsgáltam. A dolgozat alapjául szolgáló kutatómunka A témában a szekunder információk mellett saját kutatást is végeztem, melynek szükségességét az adta, hogy ez idáig hasonló elemszámú és célcsoporttal rendelkező felmérés nem született Magyarországon. A kérdőív azt vizsgálta, hogy ez a korosztály milyen jellemzőkkel bír, mit tart motiváló erejűnek és jövőjét hogyan képzeli el a munka világában. A vizsgálati minta elemszáma a 250 főt is meghaladta, és bár a felmérés nem mondható reprezentatívnak, de a főbb következtetések megfogalmazásához kitűnő alapot jelentett. A primer kutatás módjának megválasztása során számomra teljesen természetes volt, hogy az online kérdőíves megkérdezést alkalmazom, mint a célcsoport leghatékonyabb elérési eszközét. A nagy mintaelemszám elérése érdekében stratégiai célom volt, hogy az egyetemi levelező listák és a közösségi oldalak segítségével sok embert érjek el, viszonylag rövid idő alatt. Az alapsokságot egyetemista hallgatók jelentették, legnagyobb arányban a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdasági és Társadalomtudományi Karának diákjai, mivel nagyrészt az ő levelezőlistájukat használtam fel a kérdőív terjesztésére. Ezenkívül a populáció potenciális tagjai közé soroltam a közösségi portálokon jegyzett ismerőseimet, akiknek segítségével más egyetemekre is eljutott a kérdőív (érvényes kérdőívek érkeztem a Budapesti Corvinus Egyetemről, a Budapesti Gazdasági Főiskoláról, de vidéki egyetemekről is, például a Debreceni Egyetemről is). Módszertanát tekintve tehát a visszatevés nélküli véletlenszerű mintavételt, valamint a hólabda technikát alkalmaztam. A kérdőív célja egyrészről az amerikai szakirodalom alapján a magyar Y generációra felállított hipotézisek valósságának vizsgálata volt. Másik fő feladatként azt fogalmaztam meg, hogy az
eredmények alapján bemutassam, mivel lehet az Y generációt motiválni, a felmérés tehát alapvetően az elvárások feltérképezésére szolgált. Célom egy olyan kérdőív készítése volt, amely összehasonlítást enged meg az amerikai adatokkal, valamint a korábbi hazai vizsgálatok következtetéseire, eredményeire reflektál. A kérdések nagyrészt személyiségjellemzőket tartalmaztak (pl.: egyes tulajdonságok mennyire jellemzőek az adott egyénre) és a korábbi magyar kutatások során felhasznált kérdések újratárgyalását kísérelték meg (pl.: a karrier szó jelentésének vizsgálata). De természetesen megjelentek olyan specifikus kérdések is, amelyek kizárólag a munka és a motiválhatóság témák köré csoportosíthatók. Ezeket a kérdéseket a vizsgálatom elején felvetett hipotézisek hívták életre (pl. a karrierre vagy a motivátor tényezőkre vonatkozóan). Az alapkérdések érvényességét ismerősökkel folytatott interjúk segítségével teszteltem, ezek után pár kérdés átfogalmazásra került, illetve újakat is megfogalmaztam. Az értékelések során építő jellegű kritikával is találkoztam, így a visszajelzések után egy frissített, több pontján változtatott, újrastrukturált kérdőív állt össze. A kérdőívek eljuttatása a célcsoporthoz egyetemi levelezőlisták felhasználásával történt, illetve a Facebook közösségi oldalt használtam fel, ahol megosztottam ismerőseimmel a kérdőív linkjét, ők pedig tovább terjesztették azt, így nemcsak BME-s levelezőlistákon jelenhetett meg a kérdőívem, hanem más, budapesti és vidéki egyetemhez tartozó listákon is. Ezt alátámasztják a számadatok is, mivel a kitöltőknek csak 59 %-a tanul gazdasági területen és a maradék 41 % is sokszínűséget mutat a tudományterületeket illetően. A kérdőív kiküldését követő második hét végén zártam le a kitöltést. Az elemzések alkalmával külön foglalkoztam a mérhető eredményekkel, illetve a szöveges válaszokkal. A mérhető eredmények kiértékelése statisztikai eszközök (SPSS) segítségével történt, ezeket a dolgozatban diagramok segítségével ábrázoltam. A nyílt kérdésekre adott szöveges válaszok a mélyebb megértést tették lehetővé számomra. A HR szakmában hasznosítható ötlet, javaslat Dolgozatom egyik legfontosabb eredményének tartom az Y generációra vonatkozó személyiségjegyek azonosítását és a korosztállyal kapcsolatos sztereotípiák megdöntését. Táblázatban (ld. 1.sz. táblázat) foglaltam össze a 253 válaszadó által megjelölt jellemző ()/nem vagyok benne biztos()/nem jellemző () kategóriák eredményeit, melyek között vannak olyan esetek, amikora magyar digitális generációt jellemző tulajdonságok egyértelműen megegyeznek– a szakirodalomban fellelhető mintákat képező – amerikai fiatalokéval, és olyanok is, amelyek esetében már sokkal árnyaltabb a kép. A válaszok nagyban alátámasztották a korábbi hipotéziseimet, amelyeket a külföldi szakirodalom és saját tapasztalatok alapján határoztam meg. Így volt ez a nyitottság, tanulóképesség esetében is, hiszen a magyar fiatalok is nyitottak a világ dolgaira, keresik az érdekességeket, érdeklődőek, szeretnének fejlődni, tanulni, új információkkal gazdagodni. Ugyancsak az előzetes feltevéseket támasztotta alá az önállóságra kapott eredmény is, mivel a mai fiatalok szeretik egyedül megoldani a feladatokat, szeretnek egyedül dolgozni, megvalósítani a saját ötleteiket. Azonban volt olyan hipotézis, amely nem teljesen igazolódott be, ez pl. az optimizmushoz köthető. Természetesen a válaszok hátterében sok más ok is állhat, főleg manapság, amikor is a pénzügyi válság hatásait mindenki érzi és nem éppen optimista légkör uralkodik a mindennapokban. Azonban nem szabad elfelejteni, hogy ezt a kutatást Magyarországon végeztük, a magyar kultúrára viszont jellemző az átlagosnál nagyobb pesszimizmus, így ez is magyarázhatja a kapott kutatási eredményt. A többi – elsőre meglepő – eredményt (pl. a hatalomvágy, változásorientáltság, stb. esetében) is ezekre a nemzeti kultúrasajátosságokra vezettem vissza.
1. sz. táblázat: Személyiségjellemzők a hazai Y generációs fiatalok önértékelésében Forrás: saját kutatás, saját szerkesztés Tipikus jellemzők
Sikerorientáltság
4%
18 %
78 %
Együttműködő készség
2%
15 %
83 %
Tanulóképesség
1%
20 %
79 %
Nyitottság
4%
25 %
71 %
Önállóság
1%
25 %
74 %
?
Magabiztosság, ambíció
10 %
42 %
48 %
Optimizmus
10 %
35 %
55 %
Hatalomvágy
46 %
34 %
20 %
Változásorientáltság
23 %
54 %
23 %
Magas elvárások mások felé
12 %
38 %
50 %
Rugalmasság
5%
35 %
60 %
Felhatalmazás iránti igény
15 %
35 %
50 %
A kérdőív kiértékelése alapján arra az eredményre jutottam, hogy a mai fiatalok korosztálya már alapjellemzőikben is teljesen elkülönülnek a korábbi generáció tagjaitól, így mindenképpen másként kell őket kezelni. Tulajdonságaikat illetően már sokkal nyitottabbak, együttműködőbbek és sikerorientáltabbak. Ezen kívül náluk már sokkal inkább előtérbe kerülnek a belső motivátorok, úgymint az önmegvalósítás, erkölcsi elismerés és fejlődés. Természetesen a megváltozott körülményekhez a munkáltatóknak is alakulniuk kell, új típusú motivációs módszereket kell alkalmazniuk, mint például a pozitív visszacsatolás hangsúlyozása, vagy a döntésekbe való magasabb szintű bevonás, felhatalmazás. Az újfajta tehetségmenedzsment eszközök mellett a menedzsereknek azonban továbbra is használniuk kell a régebbi módszereket, azonban ezeket az egyénekre kell szabni, sokkal hangsúlyosabban, mint eddig, mivel csak így válik lehetővé a magas potenciállal rendelkező tehetségek hosszú távú megtartása valamint hatékony felhasználása a vállalat számára. A megismert személyiségtípusok és a lehetséges karrierfelfogások kombinációjából alkottam meg saját motivációs-mátrixomat (2.sz. táblázat): 2. sz. táblázat: Motivációs mátrix Forrás: saját kutatás, saját szerkesztés sikerorientáltság siker
nyitottság, tanulóképesség
önállóság
kihívást jelentő , de elérhető feladatok egyre komplexebb feladatok
munkakörszélesítés
önmegvalósítás
nagy horderejű projektek
funkcionális rugalmasság
felhatalmazás
bevonás a döntéshozatalba
elismerés
pozitív visszacsatolás
„nyeremény”: konferencia
előléptetés
erkölcsi elismerések, díjak
fejlődés, tudás
továbbképzések
nagyobb felelősségű munka rotáció
együttműködő készség csapatmunka mentori program
Ahogy a táblázatból látható, minden főbb személyiségjegynek vennünk kell a karrierképekkel vett kombinációját, majd ezekre kell megoldásokat találnunk a leginkább jellemző motivációs lehetőségekkel. A táblázatban tipikusan olyan tényezők szerepelnek, amelyek nem univerzálisak, és amelyeket nem tudunk minden esetben, mindenkinél alkalmazni, hanem csak bizonyos alkalmakkor vethetjük be őket, de csak akkor, ha az a munkatárs a vezető számára jól ismert motivációival az aktuális élethelyzetben éppen egybeesik, valamint a szervezeti feltételek is adottak hozzá. A személyre szabott motivációt azonban csak abban az esetben érdemes alkalmazni, ha az adott cég számára a kolléga tudása és szakértelme nehezen pótolható. Más esetekben, vagy amíg nem ismerjük meg teljes mértékben a motiválandó egyén elvárásait, addig a már régóta ismert növekvő bér-növekvő motiváció módszert is alkalmazhatjuk. Az alapvető hipotézisem szerint azonban - amely a kutatás során be is igazolódott – csak egy bizonyos pontig működik a pénz, mint motivációs eszköz. Ez a pont felfogható a mikroökonómiából már jól ismert telítettségi pontként is, amely után már a bérezés határhasznossága csökken. A kérdés ezek után már csak az, hogy hol is található ez a pont, milyen összeg köthető hozzá. A megkérdezettek körében a 600-700 ezres havi fizetés jelentette leginkább ezt a bizonyos határt, de jelentős százalékban jelölték meg a lélektani határként felfogható 1 millió forintot is. Mindezekből látható, hogy bár viszonylag sokáig lehet egyszerűen csak a pénzzel motiválni (de tegyük hozzá, hogy ezzel együtt hosszú távon nem hatékony ösztönzési forma!), azonbanaz Y generáció esetében igenis elő kell venniük a HR szakembereknek a személyre szabott motiválást, mivel számukra már nem mindig az a fontos, hogy mit csinálnak mennyiért, hanem, hogy számukra mekkora kihívást jelent a munkájuk. A dolgozat eredetiségét adó hozzáadott érték A dolgozat témája aktuális és népszerű, a generációmenedzsmentet egyre több hazai és nemzetközi publikáció tárgyalja, azonban egyik forrásban sem jelenik meg a karrierfelfogások és személyiségjellemzők ily módon történő kombinációja, melynek alapján személyre szabott motivációs csomagok alakíthatók ki a munka világának küszöbén álló Y generációs fiatalok számára. Különösen lényeges, hogy bár az elméleti felfogások szerint egységes generációt képez a most munkába álló fiatalok csoportja, de soha nem szabad szem elől téveszteni, hogy az Y generáció az eddigi legszínesebb és legdiverzifikáltabb korosztály, így ennek kell tükröződnie az őket ösztönző rendszerekben is. Erre ad megoldási javaslatokat a dolgozat.
Az összefoglalóban hivatkozott irodalmak 1. 2. 3. 4. 5.
Kissné, András K. (2010): Hogyan motiválhatók a különböző generációk tagjai? HR Portal, http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-motivalhatoak-a-kulonbozo-generaciok-tagjai-20100804.html Paraszt I. (2009): Generációs háborútól tartanak a cégek, HR Portal, http://www.hrportal.hu/hr/generacios-haborutol-tartanak-a-cegek-20090417.html Somfai G. (2008): Az idősödő munkaerő-állomány kezelése, Munkaügyi szemle, 52. évf. 1. szám. Soós J.K. (2008): Generációk találkozása: értékrendek összeütközése, vagy hatékony együttműködés? Munkaügyi szemle, 52. évf. 1. szám. Szilágyi K. (2010): Új motivációs eszközök kellenek az Y generációhoz, HR Portal, http://www.hrportal.hu/hr/uj-motivacios-eszkozok-kellenek-az-y-generaciohoz-20101108.html
