XXVI. Vezérigazgató Találkozó Lean szemléletű reorganizáció és hatékonyságnövelés
Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2013. Október 3.
Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet. Értékáram Átfutási idő
1. tevékenység
2. tevékenység
n. tevékenység
Vevői igény kielégítése
Vevői igény
Hozzáadott értéket teremtő
Hozzáadott értéket nem teremtő = Veszteség
2
0 hiba koncepció
Rugalmas szervezet
Folyamatos értékáram
Lean Office
Vevő és értékközpontúság
Kaizen, veszteségcsökkentés
Lean Office bevezetése során mindig a vevői igényből indulunk ki, és azt vizsgáljuk, hogy a szükséges erőforrások, információk az igényeknek megfelelően időben, megfelelő minőségben (állapotban) állnak-e rendelkezésre. Minden az ideálistól eltérő igénybe vétele az erőforrásoknak veszteség. Célunk az igényekhez igazodó, hatékony erőforrás felhasználás megteremtése. A kérdés az, hogy az erőforrásaink rendelkezésre állása és felhasználása (térben, időben, minőségben), mennyire van összhangban az őket igénybe vevő piaci és belső igények változásával. Vizuális STABIL MŰKÖDÉS 5S mgmt. Szabványos munka és folyamatok
Lean szemlélet
3
Veszteségcsökkentési potenciálok Gyártás Anyagköltség (kb. 60%) Készletek Selejt és hibaköltség Terület Kiegyensúlyozatlan gyártósorok Ki nem használt kapacitások (emberi idő, gépi állásidő) A felesleges készlet és kapacitások elfedik a problémákat!
Szolgáltatás Bérköltség (kb. 70%) Várakozás, időveszteség Felesleges tevékenységek Bonyolult folyamatok Visszatérő hibák Rosszul kiegyensúlyozott műveletek Elveszett, téves információk Elvesztett vevők
Selejt Kiegyensúlyozatlan gyártás Gyenge ütemezés
Hibák Gép leállások
Hosszú átállási idők
Hosszú szállítási út
Nem megbízható beszállítók
Hiányzások
Késői szállítás
4
Veszteségek adminisztratív területeken Tevékenységek: - Túl sok időt igénylő tevékenységek (elhúzódó megbeszélések) - Felesleges tevékenységek (pl.: telefonok, keresgélés, ellenőrzés) -.Várakozás (más területekre, információkra) - Duplán, párhuzamos elvégzett tevékenységek - Megismételt feladatok, megbeszélések - Hibák, hibakeresés, javítás - Befejezetlen feladatok, fejlesztések - Eredménytelen nem célirányos tevékenységek (marketing akciók..)
Folyamatok: - Szabályozatlan, szervezetlen folyamatok - Feleslegesen bonyolult folyamatok - A szétszabdalt (sok szereplős) folyamatok -Tisztázatlan feladatok, felelősségek, munkaköri leírások - Felesleges jóváhagyási körök - Túlzott adminisztráció, bürokratizálódás - Kiegyensúlyozatlan folyamatok - Állásidők, szakadások a folyamatokban - Feleslegesen elindított folyamatok (megrendelés, ellenőrzés) -Feleslegesen ismételt folyamatok (tervezési körök)
Információk:
Erőforrások, kapacitások:
- Az információ hiány, téves információk következtében hozott rossz döntések - Elveszett információk, vevői igények - Elavult, hibás információk, dokumentumok - A felhasználó számára szükségtelen információk (felesleges emailek, adatok) - Duplikált információk - A nem időben továbbított információk - A nem egyértelmű, félrevezető információk - A felesleges dokumentumok
- Rosszul kihasznált emberi erőforrások, képességek - Felesleges, ki nem használt kapacitások (létszám, IT, irodai terület, szoftver) - A kapacitások kiegyensúlyozatlan igénybe vétele - Elavult adatbázisok, file-ok, információk tárolása - Logikátlan irodai elrendezés - Szétszabdalt, adatbázisok, egymáshoz nem illeszkedő, IT rendszerek - Elégtelen kapacitások okozta várakozás, időveszteség 5
Lean Management 5 alapelve 1.
2.
Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.
3.
Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot
4.
Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása
5.
Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Value
Value stream
Flow
Pull
Perfection
(James Womack, Daniel Jones) 6
Hozzáadott érték központú „Lean” menedzsment
A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erőforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külső és belső vevőink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevő). A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsőleges cél a hozzáadott érték növelése a vevők és főbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével. 7
A workshop programja Tényállapot felmérés, adatgyűjtés, Célmeghatározás
Terület, téma kijelölése, Kaizen team kialakítása, oktatása, Vevői elvárások, VOC, üzleti elvárások VOB, CTQ paraméterek meghatározása Helyzetfelmérés, adatgyűjtés, a folyamat megfigyelése, veszteségvadászat SIPOC diagram, folyamatábra készítés Jó gyakorlatok leírása Fejlesztési célok, mutatószámok meghatározása Fejlesztési témák, alteamek kialakítása Adatgyűjtési terv meghatározása
3. fázis
2. fázis
1. fázis
Elemzés, Koncepció kialakítás
Értékáram elemzés (VA, MU1, MU2 tevékenységek) FMEA, hiba lehetőségek azonosítása A folyamat strukturális elemzése Pareto diagram elkészítése Gyökérok elemzés Fejlesztési prioritások, meghatározása Számszerűsített fejlesztési célok megfogalmazása 5W 2H elemzés Kaizen lehetőségek azonosítása Kaizen ötletek, fejlesztési koncepció kialakítása, értékelése Dolgozók, érintettek bevonása, ötleteik beépítése
4. fázis Pilot bevezetés, visszamérés, Bevezetési akcióterv
Megoldás kialakítás
Jövőbeli értékáram térkép elkészítse Javaslat tétel az optimalizált folyamat kialakítására Fejlesztési javaslatok megfogalmazása és priorizálása Feltételek, jelenlegi szabályozás, rendszerek, kapcsolódási pontok áttekintése Az egyes fejlesztési javaslatok értékelése (megvalósíthatóság, ráfordítás, haszon, időtáv) A fejlesztési javaslatok prezentálása a vezetésnek A vezetés értékelése, döntés a megvalósítással kapcsolatban.
Ideiglenes (pilot) bevezetési akcióterv kialakítása Quick Win bevezetés,, Pilot - Próbaműködés, Hatékonyságmérés, eredmények visszaellenőrzése További hibalehetőségek, fejlesztési pontok azonosítása Helyesbítő akciók elindítása Stakeholder elemzés, egyeztetési az érintett területekkel. Változási akcióterv kialakítása Ellenőrzési terv, utasítások elkészítése, monitoring Összefoglaló dokumentum 8
VOC – a Vevő hangja Elvárás
Magyarázat
Várakozási idő
Gyors kiszolgálás
Ügyfélkiszolgálásra fordított idő (total customer interaction time)
Pontos, hibamentes kézbesítés
Versenyképes A piaci versenytársak áránál ár jobb árszint
Szakszerű tájékoztatás
A küldeményekkel kapcsolatos, pontos, udvarias, hibátlan tájékoztatás
Definíció
Mérés
A fiókba való belépéstől az való szólításig eltelt idő
Ügyfélhívó rendszer
Az ügyintézőhöz való kerüléstől az ügyfél távozásáig eltelt idő
Ügyfélhívó rendszer
TOP ügyintézőhöz
Gyors behívás Gyors
Hibamentes
CTQ
Példa
elveszett küldemények száma
TOP
A téves címre kézbesített, vagy nem kikézbesített küldemények száma / összes
Konkurencia elemzés
Ár / konkurencia ár
Ügyfél elégedettség A tájékoztatás színvonalával
9
Minőségellenőrzés
Az ügyintéző tájékoztatása és a valós számlanyitási idő aránya
Ügyfél elégedettségi mérés
Értékáram elemzés (Value Stream Analysis) Beszállító
Vevő 1. tevékenység
2. tevékenység
3. tevékenység
1. Kiküszöbölés Hozzáadott értéket termelő
Hozzáadott értéket nem termelő Muda II
Hozzáadott érték t. i. Teljes átfutási idő
= 1-10-20% ??
HÉ Muda I
3. Változtatás
Hozzáadott érték Muda I Muda II
2. Csökkentés
10
Értékáram elemzés – Rendelésteljesítési folyamat Folyamat Ügyek száma /év: VA/MU1/MU2 Átfutási idő:
Ciklusidő (perc) - min Ciklusidő (perc) - max Megjegyzés: Várakozás idő (perc) Speciális esetek / várakozás
Megrendelés - Visszaigazolás VA
MU1
MU1
MU1
MU1
MU1
MU2
#HIV!
43 387
Megrendelés fogadása (széria vagy prototípus)
Cikkszám keresése vevői cikkszám alapján poziciószámtól függ
Cikkszám egyezőségi ellenőrzése
EDI Kontroll / csak autóipar esetében
Megrendelés árellenőrzése a rendszerben
Ajánlat vizsgálata
Egyeztetés PMrel
1 10
5 10
1 3
10 40
3 6
0 30
0 30
103
20 Autó_
10
10
10 20 Autó: ha nincs ajánlat 0
akár 1 nap
1 nap 2 nap
Szélsőséges esetben: Backlog, irat (db) Hibák, zavarok száma Ipar Hibák, zavarok száma Autó Inputok Outputok Dokumentumok Használt rendszerek
Veszteségek, problémák
1 hónap 5 - 10 2
Autó: EDI Server miatt bejátszás, Internet minősége
NA 10% 20%
NA 5%
NA NA 5%
Több élőcikkszám van verziószámok nincsenek rendesen követve
Rendszerben a törzsadatok cikk adatok
Autó: szériából kifutott cikkek akár 6 éve nem rendelve - melyik indexű rajz alapján rendeljünk
PM elfelejti a megfelelő indexet feltölteni
BEST PRACTICE
30%
rossz vevői számon szoktak rendelni, erre van célprogram, ami összevezeti, de manuálisan kell VI Autónak felvezetnie
5 - 10 % 20%
5 - 10 % 20%
5% 10%
nincs frissítve az aktuális ár a rendszerben, ha árváltozás van, nem mindig van infó a változásról
nincs érvényes árajánlat - pl 3 hónapos érvényesség lejár vagy pl elsőmintát ajánlat nélkül rendel
nem egyezik az ár - PM kapcsolatfelvétel
KAM - PM ártárgyalások időben érdemben előzze meg az árváltoztatásokat - ne visszamenőleg kelljen az árváltozásokat követni
van ajánlat, de nincs a cikktörzsbe elektronikusan befűzve
Autó: rossz, hiányos pontatlan stücklisták, nagyságrendi tévedések: pl kábelhossz
11
Kaizen célok és mutatók Projektteam:
Dátum:
Megjegyzés
Mutatószámok (Cél / Teljesítmény) Kaizen terület / Téma
Oldalszám: Össz.oldal:
Tömeges levélfelvétel 6 hónap múlva Mutatószám
Elıtte
Cél
Utána
Javulás % Elıtte-utána
Elıtte
Cél elérése % utána-cél
elıtte-cél
Terület (m2) Termelékenység db/fı/óra Átfutási idı (min) Hiba % Állásidı. Várakozás (min) OTD (idıre történı teljesítés) %
12
Rendelésteljesítés átfutási idő 90 80
77,24 71,90
70 60
51,39
50 46,47
alsó kvartilis átlag
40
felső kvartilis 30 20
27,52 22,76 17,90
10 6,44 0
0,00 Megrendelés rögzítéstől Visszaigazolásig
Megrendeléstől a BA indításig
Megrendeléstől a lejelentésig
13
Átfutási idő, megállapítások
A beérkező rendelések után sok ideig parkol a rendelés, mire elkezdjük az indítást, itt lenne lehetőség a termelés előkészítésére A termelésindítást követően 1 hét alatt szinte mindig át tud futni a gyártás A Rendelés visszaigazolás általában a beszerzési információkra való várakozás miatt húzódik el, különben általában aznap visszajeleznek Amíg nem válik esedékessé a gyártás, nincsen rendszerrel támogatott követése az anyaghiányos tételeknek, sokszor akkor indul el újra az egyeztetés a beszerzéssel A freigabe pipák megléte, hamarabb is ellenőrizhető lenne (viszonylag gyorsan be teszik az illetékesek) 14
(Szerződés) Üzleti model
PM ajánlat
Menetközben változó feltétel
Tisztázatlan feltéttelek
EDI nem alkalmas a beszállítói visszaigazolásra
Gép Rövidtávú terheléseket nem látjuk a rendszeren
Irreális vállalás
KAM
Módszer Folyamat
IT, Rendszer
Rendelkezésre állás
Irreális igények
Szerszám nincs
Önérvényesítés nem megy
Eszkaláció
Célok, Mérés Nem a jó mutatókat mérjük
Utolsó időpontban indítom a BAT
Nem egyértelmű felelősségek, hatáskörök (kihez forduljunk)
Nem differenciálok vevők és bonyolultság szerint Termeléstervezésnél nem veszik figyelembe a kapacitást, leterhelést
Nincs kommunikációs felület (VI, termelés, PM, Kam) (Adatbázis History)
Nincs vevőhöz dedikált beszerző
Hatáskör hiány
A szerződéses infók hiányoznak a rendszerből
Belső kommunikáció infó átadás Készlet pontosság
Elfelejti Beszállító késve szállít
Helyettesítés Érdekeltség
Ember
Nincs készleten – késve rendeltem
Ellentétes érdekeltségi rendszer (ellentmond ó célok)
Lemaradások (OTD)
Rossz prioritások
Túlterheltség
Jelentés készítés sok időt vesz el
Késői visszajelzés beszerzésről
Ellentétes érdekeltség (pl. alacsony készlet, beszerzési ár
Nem megbízható beszerzési leadtime-ok
Beszállító későn jelez
Nem ismert a késztermék leadtime (vevő) Hiányzó adat (rajz, MOQ, leadtime)
Anyag
Információ, Adat
Gemba Kaizen megközelítés Amikor Kaizen akciót végzünk:
Győződjünk meg róla, hogy a probléma valós, jelentős és időszerű (Genjitsu)
Menjünk az események helyszínére (Gemba)
Legyünk fizikailag kapcsolatban az esemény tárgyával (Gembutsu)
Ellenőrizzük, és hitelesítsük az adatokat (tárgyi valóságában)
Ismerjük meg az eseményhez kapcsolódó tényeket
Elvek, szabályok alapján lépjünk tovább az eseményekből következő tennivalókra (Genri, Gensoku) 16
VI tevékenységei – napi, percben Tevékenység
Idő / VI Autó
Idő VI – Ipar csop.vez
Idő VI / Ipar: csop.vez
Idő VI / Ipar referens
VA /NVA
Egyeztetés vevővel: telefon + email
120
90
90
90
VA, MU2:adategyezetés
Egyeztetés a beszerzéssel: email és telefon
30
60
45
60
MU1: sztenderd dolgokat ne kelljen egyezetni
Vevői rendelések rögzítése: Autó oldalon EDI / non EDI bontás
20 – 40
60
30
45
Részben MU2: pl. EDI – vevőfüggő
Egyeztetés a termeléssel: email és telefon
0
30
60
60
MU2: egyelőre diszpó kapacitás miatt MU1
Egyeztetés további funkciókkal: KAM, QM – telefon és mail
30
30
20
15
MU1: vevői adatok pontosítása KAM
Alapanyag ellenőrzés
20
40
30
40
MU1: többször kell elővenni a problémát
Egyeztetés a projektmenedzsmenttel + Sonder
15
15
40
30
MU2: futó projekteknél, új projekt / változás ok
Listák feldolgozása: kiszállítási, elmaradási, Leistand, EDI kontrol
20
90
90
90
MU1: ABAS integráció
Egyeztetés a diszpoval: email és telefon
180
5
15
15
Ipar: ok, Autó : M1: gyorsabb feedback
Riportok, jelentések készítése
60
45
60
15
MU1: felesleges riportok, világos elvárások + struktúra
Visszaigazolás a vevőnek: EDI non EDI bontás Autóban
5 - 20
20
15
30
VA
Vezetői munka (egyezetések)
20
120
120
0
MU1: egy terület = egy képviselő, 17 felkészülés
Diszpo tevékenységei - napi Tevékenység
A idő
I idő
Egyeztetés beszerzéssel
30 p
15 p
BA indítás
2ó
3ó
2ó
VA
Emailek olvasása, válasz az emailekre
90 p
30 p
30 p
MU2, MU1 (összevonás, 1-szer?)
Egyeztetés a projektmenedzsmenttel és a QM-mel
30 p
15 p
Egyeztetés a VI-val
1ó
30 p
30 p
MU2 (problémákról, anyag, info hiány, postás)
45 p
2ó
MU1 (egyszerűsíthető? Használjuk?)
Riportok, jelentések készítése
I idő
VA/NVA MU1 (zavarok kezelése)
MU2 (hibás, hiányos doksik, kapkodás, kivételek kezelése pipa)
Egyeztetés termeléssel, gyártóval
90 p
75 p
30 p
MU1 (problémákról, teljesülésről, sürgősről)
Termeléstervezés
1ó
30 p
30 p
VA (szoftveres támogatás?)
1ó
90 p
MU1 (csinálhatná más?)
Nyomtatás
18
Diszpo – napi tevékenységek 180
Perc 180 160 140
120
120
120 100
90
75
80 60
60
60
60 40 20
90
90
60
45 30
30 30 15
30
30 30 15
30
30 30
Autó idő 1 Indu idő 1 Indu idő 2
0
19
VI – napi tevékenységek 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Autó idő 1
Indu csop vez. idő 1
Indu csop vez. idő 2
Indu idő 3 20
VI tevékenységek megoszlása Ipar
Autóipar 7. Projektmenedzs ment egyeztetés 3%
8. Riport, jelentés készítés 12%
6. KAM, QM egyeztetés 6%
9. Termelés egyeztetés 0%
1.Alapanyag ellenőrzés 4%
2. Listák feldolgozása, 7. ellenőrzés Projektmenedz 4% sment egyeztetés 6%
8. Riport, jelentés készítés 9. Termelés egyeztetés 8% 10%
1.Alapanyag ellenőrzés 8%
6. KAM, QM 3. Vevő egyeztetés egyeztetés 5% 33% 5. Diszpo egyeztetés 32%
5. Diszpo egyeztetés 2%
4. Beszerzés egyeztetés 6%
2. Listák feldolgozása, ellenőrzés 18%
3. Vevő egyeztetés 32%
4. Beszerzés egyeztetés 11%
21
Megállapítások - VI
A VI-snek sokszor postás szerepe van, nincs valódi ráhatása a teljes folyamatra, másoktól kell információt gyűjtenie, várnia (stressz) A beszerzés struktúrája és érdekeltségi rendszere eltérő a VI-től Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Túl sok időt vesz el a belső egyeztetés, kevés időt tudunk a vevővel tölteni Sok időt vesz el a riportok, jelentések készítése (érdemes lenne automatizálni, lekérdezések) Autóipari oldalon a diszpoval való egyeztetés és az emailes kommunikáció jelentés Itt kerül felszínre sok korábbi probléma. Visszatérő problémák vannak, amik sokszor a szerződésekre, projektmenedzsment szakaszra visszavezethetők, jobb előkészítéssel jelentősen csökkenthetők lennének a későbbi egyeztetések (tűzoltás van, nincs szisztematikus problémamegoldás) 22
Diszpo tevékenységek megoszlása Autóipar 6. VI egyeztetés 14%
Ipar
8. Projektmenedz 9. Admin 1.Termeléssment tervezés 0% egyeztetés 14% 7%
5. Beszerzés egyeztetés 7%
8. Projektmened zsment egyeztetés 3% 2. BA indítás 14%
1.Termeléstervezés 7% 9. Admin 16% 2. BA indítás 31%
7. Riport 17%
3. Email 22%
4. Termelés egyeztetés 22%
6. VI egyeztetés 6%
5. Beszerzés egyeztetés 3%
4. Termelés egyeztetés 11%
3. Email 6%
23
Megállapítások - Diszpo
Nem egyértelmű néha, hogy meddig tart a VI-s feladata és hol kezdődik a Diszpo-é. Néha VI-s feladatokat is a diszpo végez el. Kevés idő marad a legfontosabb feladatra a termelés tervezésre (inkább csak rendelés feldolgozás és indítás van, kevésbé optimalizálás) Túl sok időt vesznek el a belső egyeztetések (amit még projektmenedzsment vagy VI-s fázisban el kellene intézni) Sok időt vesz el autóipari oldalon a VI egyeztetés és az email kommunikáció Sok időt vesz el ipari oldalon a riport és jelentés készítés Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Jó gyakorlat, hogy autóipari oldalon a nyomtatásokat egy adminisztrátor végzi (ipari oldalon ez napi szinten több mint egy órát elvesz) Célszerűbb lenne a diszpo-t közelebb helyezni a termeléshez ipari oldalon, hogy folyamatos legyen velük a kommunikáció és információ áramlás (óránként adagokban viszik le a BA-kat, amíg megszakad a munkájuk) 24
Rendelésteljesítési folyamat fejlesztési javaslatok
Érdekeltségi rendszer, célok átgondolása Workflow… az ügyek nyomon követése EDI szerver legyen kétirányú Megbízható, naprakész adatok a szerverben
Adat felelősök (key user) – Törzsadat…
Diszpo-PPS közelebb a termeléshez Profit Center koncepció – vevőnként, Értékáram csapatok (VI, projektmenedzser, Diszpo, Quality, Beszerző), Közös DB2 érdekeltség
Kötelező mezők meghatározása (kitöltött-e) Felesleges adminisztráció, riportok,jelentések csökkentése, Mutatószámok átgondolása (Kell-e, használjuk-e?) Probléma Megoldási folyamat (VI), Nyitott problémák lista… Express gyártás kezelése (sziget, ösztönzés…) – express megrendelések (magasabb áron..) VI-Diszpo összevonás megvizsgálása 25
Reklamációk száma
1 2 1
2 2 2
2 2 1
1 2 1
1 2
2 2
1
1
DB2 Létszám hatékonyság
1 1 2
2 2 1 1 2
2 2 1 1 2
2 2 1 1 1 1 2
2 1 2 2 1 1 1
2 1 1 2 1 1 1
2
1 1
IT fejlesztések megvalósulása
Fluktuáció
VOC Készletforgási sebesség
Rendelés visszaigazolás átfutási idő
Ajánlatadás átfutási idő
OTD
Fejlesztés-hatás mátrix Rendelés teljesítés átfutási idő
Fejlesztési akció – hatás mátrix VOB
2
1
2
2
26
PDCA - Probléma megoldási akció lista Probléma, Hiba
#
A probléma leírása
1
Prioritá s (1-23) 1
Nem érkezik be időben az anyag a beszállítótól
Csúszik a 2 kiszállítás 3 4
Problémát azonosította
A Probléma rögzítésének időpontja
Azonnali intézkedés / érintett terület
Érintett terület
A probléma oka Akció, Intézkedés Felelős Státusz (Root Cause) ellenintézkedés határideje 25%
2 Posch Judit (Diszpo) 3
Pl. Gyártás informálása a november 5. késésről
Gyártás, Quality
Szállítási határidőnél rövidebb határidővel rendeltük meg
50% 100% 75%
szeptember 15.
Probléma azonosítása VI:
PJM:
Rendelésváltozás..
változásme nedzsment
Probléma ok azonosítása
Ellenintézkedés
Ellenőrzés
Controlling: Utókalkuláció (DB2) Beszerzés:
Problém a - GAP
Késés, mennyiségi eltérés, készletforg.
Value Stream Team DSR megbeszélés PDCA
Megold ás, akció
QM: Reklamáció, selejt Termelés: Hiba, Technológiai probléma, késés
Mérés, KPI-k
Értékáram (működés)
Sztend erdizál ás 27
Lean alkalmazási példák
A Lean szemlélet bármilyen iparágban és bármilyen folyamatra alkalmazható Területtől függően választjuk meg az alkalmazott modellező, elemző eszközöket Csoportban az érintettek bevonásával keressük a megoldást Mindig a valódi folyamat megfigyelésével, tesztelésével, tények alapján hozzuk meg a döntéseinket 28
Folyamatoptimalizálás a Front Office területen
Igény fogadása
Tájékoztatás
Törzsadatok bekérése
Igény Fogadása tájékoztatás
Flow – Szakadásmenetesség Egy ablakos kiszolgálás Több-funkciós munkatársak Kiegyensúlyozás Folyamatba épített ellenőrzés Integrálás, közös DB (IT)
I. Hitelbírálat
Előszerződés kötés
II. Hitelbírálat
I. Hitelbírálat
Jóváhagyás
Szerződéskötés
Dokument. kezelés
Szerződéskezelés 29
& Mozgat
D
Előnyomat
ÍV
Forraszt
2F
ívez&mozg
Egy
& Előkészít
idı
Egyenget
D
Lerak
Előnyomat
Kiéget
ÍV
Forraszt
ívez
Egyenget
Kiegyensúlyozás idı Elő 2F
Egy D
30
Készletek, terület csökkentése KAIZEN előtt
KAIZEN után
31
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email:
[email protected] honlap: www.kvalikon.hu www.leanforum.hu
32
