Vergroot de slagkracht van HR!
Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde waarde is zeker in tijden dat het er echt op aan komt en het bedrijf juist de beste mensen nodig heeft. HR omvormen tot een “echte” bedrijfsfunctie zal daarbij helpen. Samenvatting: In tijden van crisis lijkt het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR juist in deze tijden nog beter laten zien wat haar toegevoegde waarde is om er juist voor te zorgen dat met de beste mensen het beste resultaat wordt gehaald. HR zou een meer bedrijfsmatige aanpak moeten kiezen en de kosten en baten (toegevoegde waarde) van haar werkzaamheden laten zien. Door zich meer te richten op specifieke klantbehoeften en met die klant een heldere overeenkomst te maken van wat er geleverd wordt en tegen welke kwaliteit en kosten ontstaat die helderheid. De dialoog die daaruit voortvloeit zal leiden tot versterking van de band en tot meer kansen voor HR om te laten zien waartoe ze nog meer in staat zijn. Dit artikel is een pleidooi voor die aanpak en geeft een globale schets van de problematiek en de aanpak om te komen tot een betere aansluiting van HR in het bedrijf zonder dat daarmee het specifieke karakter van HR in gevaar zal komen.
Weet het bedrijfsmanagement wat HR doet? Het komt geregeld voor dat in een bedrijf de beleving over wat HR doet niet helder is. Dat leidt bij het bedrijfsmanagement tot opmerkingen als: • HR is veel te duur • buiten inkopen is waarschijnlijk goedkoper • ik weet niet waar HR mee bezig is • HR zorgt voor onnodige bureaucratie • HR doet dingen waar ik niet om heb gevraagd • er zitten veel te veel mensen bij HR • de kwaliteit van HR is te laag
De HR organisatie worstelt vaak met deze vraag maar het lukt niet of niet goed om dit soort opmerkingen te pareren. HR wil op zo hoog mogelijk niveau aan tafel zitten en meepraten over de strategie, maar wordt nog niet vaak genoeg uitgenodigd. De rol die HR claimt of graag wil hebben is niet altijd in overeenstemming van wat het management van HR wil of denkt nodig te hebben. Daarbij komt dat management nog vaak van HR verwacht de belangrijkste bijdrage te leveren in vooral het uitvoerende HR werk terwijl HR zelf echte toegevoegde waarde van zichzelf ziet in meer strategische taken. Het is evident dat, net als bij alle andere bedrijfsfuncties, de basis op orde moet zijn alvorens HR grote/belangrijke strategische rollen kan claimen. Het is daarbij van groot belang dat inzichtelijk wordt gemaakt wat HR feitelijk doet, maar belangrijker nog wat HR zou kunnen doen en wat dat voor het bedrijf voor toegevoegde waarde oplevert. Kortom het ambitieniveau van HR moet matchen met wat het bedrijf wil. Vaak kunnen we constateren dat andere staffuncties dan HR een krachtiger stem hebben in het bedrijfsmanagement en dat terwijl in zeer veel bedrijven het meeste geld wordt uitgegeven aan het personeel en dat we allemaal weten dat juist de mensen het succes van het bedrijf maken en je dus zou verwachten dat aan de factor mens veel aandacht en energie wordt besteed. HR professionals zijn over het algemeen minder kosten en baten minded dan andere (staf)afdelingen. Een bedrijf wordt in de regel geleid door professionals die juist wel sterk zijn in het afwegen van kosten en baten en het maken van business plannen en investeringsanalyses. In de HR omgeving haast men zich nogal eens om te zeggen dat het allemaal mensenwerk is en dat zich dat niet of slechts heel moeilijk in kosten en baten laat vertalen. Gedeeltelijk kan dat zo zijn maar HR zal op dit punt beter aannemelijk moeten maken wat haar toegevoegde waarde is. Daarbij komt ook dat veel lijnmanagers van mening zijn dat HR niet zo ingewikkeld is. Vaak in tegenstelling tot meningen over afdelingen als Finance, ICT, etc. Het is logisch dat als het bedrijfsmanagement niet of onvoldoende ziet wat de opbrengst van bepaalde activiteiten is men minder geneigd is daar (meer) geld in te stoppen en dat geldt nog sterker in tijden van crisis. Niet zelden betekent dat generieke besparingseisen in de HR omgeving al of niet in combinatie met het leggen van HR taken bij het lijnmanagement. HR taken bij het lijnmanagement is overigens een goede zaak maar dan wel nadat is vastgesteld dat het lijnmanagement daarvoor is toegerust. Dat betekent dat het lijnmanagement over de juiste tools moet beschikken, kennis moet hebben en vaardig moet zijn. Vaardig zijn betekent dat de activiteit voldoende vaak voorkomt. Voer de taak uit waar de kosten het laagst zijn en de verwerkingstijd het kortst. Kortom HR bewijs je toegevoegde waarde!
Wat is bedrijfsmatig HR Bedrijfsmatig HR betekent dat de HR afdeling een onlosmakelijk deel is van de totale bedrijfsvoering. Zonder de HR schakel zal het bedrijf niet optimaal functioneren. Daarmee is HR een onmisbaar en noodzakelijk element. Concreet betekent dit dat HR de strategie van de onderneming vertaalt naar een HR strategie en in samenspraak met het bedrijfsmanagement vaststelt wat daarin noodzakelijk en minder noodzakelijk is. Dit vereist dat HR de organisatie door en door kent en exact weet aan te geven welke HR instrumenten nu en in de naaste toekomst ingezet moeten worden. Door vervolgens aan te geven op welke wijze en tegen welke kosten dit gerealiseerd kan worden maakt HR zichzelf en haar operatie transparant en daarmee veel sneller geaccepteerd. Waar zal het bedrijfsmatiger werken dan toe leiden: • Een heldere en grotere bijdrage aan het bedrijfsresultaat. • Een hechtere verwevenheid met de organisatie. • Meer transparantie naar het bedrijfsmanagement hetgeen leidt tot beter begrip. • Een betere prijs/kwaliteitsverhouding van HR. • Meer inzicht waar HR mee bezig is.
HR afdeling verander jezelf! Stel jezelf voor dat je een externe partij bent die excellente HR dienstverlening verzorgt voor het bedrijf waar je werkzaam bent. Dat je de klant graag wil houden, dat die klant uitermate tevreden over je is, dat je de dienstverlening misschien wel wil uitbreiden, dat je super kwaliteit wil leveren en dat de prijzen die je rekent overeenstemmen met een benchmark of op z’n minst uitlegbaar zijn. Zet je MT en je medewerkers in deze gedachte en maak vervolgens je plannen voor en met je klant. Denk niet dat je als HR weet wat je klant wil hebben maar ga met je klant praten en doe een aanbod ‘they cannot refuse’. Als interne HR afdeling heb je een enorme voorsprong want het is waarschijnlijk dat jij je klant uitermate goed kent. Maar ga het toch eens goed in beeld brengen voor jezelf en kijk met welke van je interne klanten je wat moet gaan doen zodanig dat je de toegevoegde waarde van HR optimaliseert. Je kijkt zo weer eens goed naar wat je allemaal precies aanbiedt. Hoe zien de producten er eigenlijk uit voor de klant?
Pak het aan en ga aan de slag! Maak een presentatie voor de directie van het bedrijf en leg ze uit wat je gaat doen en waarom je dit doet. Zorg voor buy-in en vertel ze wanneer je met een concreet plan komt. Zorg dat alle medewerkers van de afdeling in deze mindset gaan geloven. Begeleid ze daarin en leg ze uit wat het plan is. Neem (een doorsnede van) de mensen mee in de planvorming dat vergroot de betrokkenheid. Inventariseer je belangrijkste producten en diensten en zorg voor een goede beschrijving daarvan. Hoe ziet het product eruit, wat lost het op, welke tools zijn erbij nodig, hoeveel tijd kost het en wat is de prijs. Ga tijdschrijven dat geeft inzicht in de tijdsbesteding van alle medewerkers. Probeer een goed beeld te krijgen van wat je voor al je interne klanten doet in termen van producten/diensten en bestede uren. Zorg dat je alle kosten meeneemt en je gemiddeld op realistische uurtarieven uitkomt. Je zult hieruit leren dat heel wat werk vanaf dit moment afrekenbaar moet zijn. Dat betekent dus dat er een opdrachtgever moet zijn die de rekening betaalt. Dat zal nog niet meevallen omdat het nogal eens voorkomt dat HR werkzaamheden verricht waar bij nader inzien mogelijk niemand om heeft gevraagd. Managementuren moeten kritisch bekeken worden want managers geheel vrijspelen (ze dus niet afrekenbaar laten zijn) zal voor hoge uurtarieven zorgen. Natuurlijk moet je wel uren vrijmaken voor nieuwe ontwikkelingen (innovatie etc). Maak een voorstel voor de klant met betrekking tot de diensten die je als HR nu aanbiedt en die je mogelijk zou willen aanbieden, in welke mate en tegen welke kosten. Zorg dat het kostenplaatje simpel is. Werk bijvoorbeeld uitsluitend met 2 of 3 verschillende uurprijzen of enkele product/stuksprijzen. Houd het simpel want de administratieve last mag niet toenemen. Maak een service level agreement met de klant gebaseerd op overeengekomen hoeveelheden werk die HR voor de klant gaat verrichten. Help de klant daarbij want die weet in de startfase vaak niet wat hij afneemt van HR en wat hij nodig heeft. Maak afspraken over kwaliteitniveaus (eventueel gebaseerd op benchmarks), en rapportagemomenten. Natuurlijk doe je dat de eerste periode in een pilot of proeffase zodat iedereen kan wennen en je de uitgangspunten etc nog kunt bijstellen. Rapporteer periodiek de werkelijke dienstverlening ten opzichte van wat je hebt afgesproken. Mogelijk zal de klant in het begin de neiging hebben te weinig uren of diensten in te kopen. Dat is een risico maar de ervaring leert dat er op den duur een goed begrip ontstaat en dat de meeste managers bereid zijn meer uren aan HR te besteden vooropgesteld dat ze tevreden zijn over de kwaliteit en natuurlijk de prijs.
Door op deze wijze te werken wordt HR op basis van het zero base budgeting principe bekostigd. Kortom HR krijgt geen budget uit de directie maar zorgt door de afsluiting van de verkoopovereenkomsten voor zijn eigen budget. HR mensen staan nog wel eens sceptisch tegenover dit concept. “Ons werk gaat over mensen en is niet of moeilijk te kwantificeren”; zijn kreten die je vaak hoort. De hier geschetste werkwijze is daarmee echter niet in conflict. Maar ook HR moet efficiënt zijn en dat ook aan de directie aantoonbaar maken. Beter gekwalificeerde medewerkers, hogere medewerker- en/of klanttevredenheid, hogere productiviteit, minder ziekteverzuim: allemaal zaken die meetbaar zijn en bijdragen aan een betere bedrijfsvoering. Waarom zouden we tenslotte al die HR activiteiten uitvoeren als er geen positieve opbrengst van zou zijn te vinden? Het management deelgenoot maken door hen echt als klant te benaderen dwingt HR in een professionele adviesrol en is een belangrijke stap in de richting van het gewenste strategische partnerschap. Hugo Peters April 2012
