Worden er relevante IT kwaliteitsaspecten gemist tijdens procesverbeteringstrajecten?
Auteur: Universiteit: Faculteit: Postgraduate opleiding: Begeleider universiteit: Begeleider SeederDeBoer: Plaats: Datum:
Martijn Bleeker Vrije Universiteit Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde (FEWEB) IT Audit, Compliance & Advisory Paul Harmzen Pieter de Boer Amsterdam September 2015
P a g i n a 1 | 56
Samenvatting Tijdens procesverbeteringstrajecten worden relevante IT kwaliteitsaspecten gemist. Dit komt onder andere doordat huidige procesverbeteringstechnieken zoals Lean Six Sigma en Business Process Reengineering uit de bedrijfsvoering vandaan komen en daardoor relevante IT kwaliteitsaspecten voor het verbeteren van de beheersing van een organisatie niet adequaat zijn meegenomen. Daarnaast richt de bedrijfsvoering zelf zich ook met name op het effectiever en efficiënter maken van de organisatie om competitief te blijven en houdt deze zich daardoor minder bezig met of bijvoorbeeld autorisaties van zijn personeel na een functiewijziging door de procesverbetering bijvoorbeeld nog wel goed staan. Het is dan ook verstandig om tijdens procesverbeteringstrajecten iemand met de bagage van een ITAuditor te betrekken in bijvoorbeeld een Quality Assurance rol zodat deze kwaliteitsaspecten de aandacht krijgen die zij verdienen.
P a g i n a 2 | 56
Inhoudsopgave 1
2
Inleiding ........................................................................................................................................... 5 1.1
Aanleiding ................................................................................................................................ 5
1.2
Probleemstelling...................................................................................................................... 6
1.3
Relevantie van het onderzoek voor het vakgebied IT-Auditing .............................................. 7
1.4
Methode van onderzoek ......................................................................................................... 7
1.5
Opbouw van het onderzoek (leeswijzer)................................................................................. 8
1.5.1
Theoretisch onderzoek .................................................................................................... 9
1.5.2
Praktijk onderzoek ........................................................................................................... 9
Theoretisch kader .......................................................................................................................... 10 2.1
Inleiding ................................................................................................................................. 10
2.2
De kwaliteitsaspecten ........................................................................................................... 10
2.3
Procesverbetering technieken .............................................................................................. 12
2.3.1
Reengineering................................................................................................................ 14
2.3.2
Lean Six Sigma ............................................................................................................... 15
2.3.3
Conclusie ....................................................................................................................... 16
2.4
2.4.1
Integrated Architecture Framework (IAF) ..................................................................... 19
2.4.2
Star Model ..................................................................................................................... 20
2.4.3
Opstellen toetsingskader............................................................................................... 21
2.5 3
4
Toetsingskader ...................................................................................................................... 18
Conclusie ............................................................................................................................... 25
De praktijk ..................................................................................................................................... 27 3.1
Inleiding ................................................................................................................................. 27
3.2
De woningcorporatie ............................................................................................................. 27
3.2.1
Wat doet een woningcorporatie? ................................................................................. 27
3.2.2
Hoe zit een woningcorporatie in elkaar? ...................................................................... 29
3.3
Aanpak gehanteerde procesverbetering............................................................................... 31
3.4
De oude versus de huidige situatie ....................................................................................... 32
3.5
Conclusies .............................................................................................................................. 41
3.5.1
Resultaat project bij Woningcorporatie ........................................................................ 41
3.5.2
Resultaat toetsingskader ............................................................................................... 44
3.5.3
Resultaat gezien vanuit Bedrijfsvoering en IT-Auditing ................................................ 47
Conclusies ...................................................................................................................................... 52
P a g i n a 3 | 56
5
4.1
Inleiding ................................................................................................................................. 52
4.2
Beschouwing theorie versus de praktijk ............................................................................... 52
4.3
Eindconclusie ......................................................................................................................... 53
4.4
Wat betekent dit voor het vakgebied IT Auditing? ............................................................... 54
4.5
Mogelijke vervolgonderzoek ................................................................................................. 54
4.6
Zelfreflectie............................................................................................................................ 55
Literatuurlijst ................................................................................................................................. 56
P a g i n a 4 | 56
1 Inleiding 1.1 Aanleiding De leiding van iedere organisatie wil dat zijn organisatie flexibel genoeg is om aan de marktvraag te kunnen (blijven) voldoen; voldoende lean is om te kunnen concurreren op prijs; innovatief is; voldoende toegewijd is om een optimale kwaliteit en klantenservice te bieden. En dit alles op een beheerste manier. Als de leiding een organisatie wil die lean, flexibel, competitief, innovatief, efficiënt, klantgericht en winstgevend is, hoe komt het dan dat veel organisaties sloom, niet competitief, inefficiënt, onbeheerst, etc. werken? Volgens Hammer en Champy (2001) zit het antwoord in hoe deze organisaties hun werk doen en waarom ze dat zo doen. Ironisch genoeg is de verklaring hiervoor dat de wijze van organiseren die vroeger zo goed werkte tegenwoordig niet meer afdoende is. Nieuwe technieken, globalisering, een mondigere klant, maken de doelen, methoden en principes van de klassieke organisatie verouderd. Dit betekent dat organisaties veel van de principes en technieken waarmee zij lange tijd succes hebben gehad moeten afleren. De ‘division of labor theorie’ van Adam Smith, het werk verdelen over diverse specialisten zorgt ervoor dat er meer geproduceerd wordt, werkt namelijk niet meer. Door de jaren heen groeide het aantal activiteiten en werd het proces om een product of dienst te leveren steeds complexer en het beheersen daarvan steeds lastiger (Hammer & Champy (2001), blz. 19). Als gevolg hiervan zijn inmiddels veel organisaties overgestapt van een functionele naar een proces en/of netwerk gerichte organisatie, waarin medewerkers meerdere activiteiten uitvoeren, zodat de schakels in het proces, de zogenaamde ‘overdrachtsmomenten’, kleiner worden hetgeen de beheersing ten goede komt. De laatste vijfentwintig jaar is veel geschreven over o.a. procesgericht werken en organiseren, waardoor veel organisaties het belang van processen hebben ingezien en opgepakt. Er zijn de afgelopen jaren vele theorieën ontwikkeld omtrent het verbeteren van processen. Methoden als TQM, INK, Lean Six Sigma, Reengineering, zijn bekende theorieën waarmee men in menige organisatie aan de slag is gegaan. Het valt mij op dat veel van deze theorieën niet of nauwelijks letten op het beheersende aspect van de organisatie, terwijl dat aspect vanuit het perspectief van governance, risk en compliance van enorm belang is. Eveneens zie ik in de praktijk dat het niet altijd evident is dat bij verbeteringstrajecten IT Auditaspecten, zoals onweerlegbaarheid, voldoende worden meegenomen, wat betekent dat de ontvanger van een bericht de ontvangst wel of niet kan ontkennen. Om deze reden wil ik me in dit onderzoek concentreren op de onderdelen waar de management consultant/bedrijfsleiding zijn aandacht op richt en aan de andere kant waar de IT specialist/IT Auditor zich op richt, om vervolgens inzicht te krijgen in hoe men van elkaars kennis en inzichten zou kunnen profiteren. De afgelopen periode ben ik bij een woningcorporatie actief geweest met het beschrijven en verbeteren van processen. Daarnaast vond recentelijk binnen de organisatie de kanteling van een functionele naar een procesgerichte organisatie plaats. En nu loopt er een project om het
P a g i n a 5 | 56
verhuurproces met het mutatie-onderhoudsproces te integreren, hetgeen de samenwerking van deze afdelingen ten goede komt. De doelstelling van deze scriptie is een toetsingskader te ontwikkelen, waarmee onderzocht kan worden op welke kwaliteitsaspecten een procesverbetering een positieve bijdrage heeft geleverd aan de beheersing van de organisatie. Deze kwaliteitsaspecten zullen bestaan uit bedrijfsvoerings- en IT-Audit aspecten. Na de totstandkoming van dit toetsingskader wordt deze toegepast in de praktijk bij een woningcorporatie.
1.2 Probleemstelling Op basis van de uiteengezette aanleiding van het onderzoek is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Centrale onderzoeksvraag: • Wat is het resultaat van een procesverbetering op de mate van beheersing? Om een antwoord te kunnen geven op de geformuleerde onderzoeksvraag dienen een aantal deelvragen beantwoord te worden. Hieronder staan de deelvragen weergegeven inclusief waar deze in de scriptie beantwoord worden: Theorie: • Wat wordt verstaan onder beheersing (kwaliteitsaspecten)? • 2.2 De kwaliteitsaspecten • Naar welke aspecten kijkt de bedrijfsvoering en naar welke een IT Auditor? • 2.2 De kwaliteitsaspecten • Wat is procesverbetering? • 2.3 Procesverbetering technieken • Wat is de relatie tussen de procesverbeteringstechnieken en de IT-Audit kwaliteitsaspecten? • 2.3 Procesverbetering technieken • Hoe gaat deze relatie gelegd worden (toetsingskader)? • 2.4 Toetsingskader Praktijk: • Welke aanpak is gehanteerd voor de procesverbetering? • 3.3 Aanpak gehanteerde procesverbetering • Wat is het resultaat van de procesverbetering op de mate van beheersing? • 3.5 Conclusies Conclusies: • Heeft de aanpak m.b.t. de procesverbetering geleid tot een verbetering van de beheersing? • 4.3 Eindconclusie • Wat betekent dit voor IT-Audit? • 4.4 Wat betekent dit voor het vakgebied IT-Auditing
P a g i n a 6 | 56
1.3 Relevantie van het onderzoek voor het vakgebied IT-Auditing Het is voor het vakgebied IT-Auditing goed een beter begrip te hebben van in hoeverre een standaard procesverbeteringstraject in een organisatie let op de kwaliteitsaspecten die de IT-auditor hanteert in zijn werk. Bijvoorbeeld om beter af te kunnen stemmen welke kwaliteitsaspecten in een assurance of adviesopdracht meegenomen moeten worden en waar extra aandacht aan te besteden.
1.4 Methode van onderzoek De methode en opbouw volgt de onderzoekaanpak van Robert K. Yin, beschreven in het boek ‘Case study research, design and methods’, 4th edition (Yin, 2009).
De ‘Plan’ fase bevat de bepaling van de onderzoeksvragen binnen het beschreven kader, de scope, en literatuurstudie welke uitmondt in een toetsingskader. De ‘Design’ fase levert het ontwerp van het toetsingskader met als doel deze te kunnen toetsen onder experts in het veld. Deze experts zullen medewerkers met diverse achtergronden zijn uit het mutatieproces van de woningcorporatie. Waarbij het vooropgestelde doel is een goede balans te krijgen van functies die met dit proces te maken hebben, zodat de uitkomsten zo objectief mogelijk worden.
P a g i n a 7 | 56
De ‘Prepare’ fase bestaat voornamelijk uit het opstellen van vragen die gedurende de interviews behandeld kunnen worden met als doel het gehele toetsingskader te raken. Waar nodig zal correctie op de vragen plaatsvinden, mocht blijken dat de vragen onvolledig of onjuist zijn. De ‘Collect’ fase bestaat uit het inplannen, afnemen en uitwerken van de interviews. Waarbij het van belang is dat de diverse functies die het proces raken voldoende gedekt worden om een zo compleet overzicht te krijgen over de materie. De ‘Analyze’ fase bevat een analyse van het proces en de interviews. Deze analyse gebeurt afzonderlijk voor elk kwaliteitsaspect. Als extra kwaliteitscontrole op de voorlopige uitkomsten van de ‘Analyze’ fase vinden aanvullende interviews met een aantal experts plaats. In deze terugkoppeling naar de ‘Collect’ fase krijgen deze experts inzicht in de uitkomsten van de interviews, gemaakte analyses en voorlopige conclusies. Gesprekverslagen van deze interviews bevatten de meningen en adviezen van experts. Deze input is op zijn beurt weer van belang voor de uiteindelijke conclusie. De ‘Share’ fase omvat het delen van de resultaten met de geïnterviewden, afstemmen van de correcte vastlegging van gevoerde interviews met de experts, verspreiden van de scriptie aan diverse geïnteresseerden en nader te bepalen activiteiten gericht op de stimulering van wetenschappelijk onderzoek op het thema van deze afstudeeropdracht: Worden er relevante IT kwaliteitsaspecten gemist tijdens procesverbeteringstrajecten?
1.5 Opbouw van het onderzoek (leeswijzer) De opbouw van het onderzoek wordt hieronder schematisch weergegeven:
P a g i n a 8 | 56
1.5.1
Theoretisch onderzoek
Het theoretisch onderzoek bestond uit het bestuderen van informatie op het vlak van procesverbetering, Enterprise architectuur, Management Consultancy en Operational en IT-auditing. Op basis van die informatie heeft het raamwerk gestalte gekregen dat dient als input voor de interviews.
1.5.2
Praktijk onderzoek
De aansluiting met de praktijk heeft plaatsgevonden door projectdocumentatie over de procesverbetering te bestuderen. Vervolgens zijn medewerkers uit het procesverbeteringstraject en het mutatieproces geïnterviewd om het toetsingskader aan te vullen en te toetsen.
P a g i n a 9 | 56
2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de theoretische aspecten van de onderzoeksvraag en de daarbij behorende deelvragen. Teneinde deze vragen te beantwoorden bestaat dit hoofdstuk uit de volgende paragrafen: De kwaliteitsaspecten: o In deze paragraaf worden de NOREA IT-Audit kwaliteitsaspecten toegelicht. o Daarnaast worden extra kwaliteitsaspecten toegevoegd die meer gericht zijn op de bedrijfsvoering. Procesverbetering technieken: o Deze paragraaf geeft een antwoord op de vraag wat onder procesverbetering verstaan wordt. Toetsingskader: o Hier worden de procesverbeteringstechnieken bekeken in samenhang met de kwaliteitsaspecten en eventuele leemtes opgevuld om tot een samenhangend geheel te komen dat als toetsingskader kan fungeren. Voordat we naar de kwaliteitsaspecten gaan kijken is het goed stil te staan bij de vraag waar de ITAuditor en procesverbeteringstechnieken voor staan en dus wat ze proberen te bereiken. Hun doelen zijn namelijk verschillend. Zo is het doel van de auditor om additionele zekerheid aan de opdrachtgever of derden te geven over een bepaald object, waarbij de nadruk vooral ligt op de betrouwbaarheid. Procesverbeteringstechnieken komen echter niet uit het accountancy vak vandaan, maar vanuit de bedrijfsvoering. Het doel van procesverbeteringstechnieken is dan ook meer gericht op het verbeteren van de prestaties over een betreffend object, waardoor de invalshoek anders is. Je zou ook kunnen zeggen: procesverbeteringstechnieken kijken naar kansen, terwijl auditors kijken naar bedreigingen. Het is dan ook interessant te onderzoeken op welke vlakken zij elkaar niet helpen of wellicht zelfs dwars zitten en waar zij elkaar kunnen versterken.
2.2 De kwaliteitsaspecten Kwaliteit betekent “hoedanigheid” of, meer toegespitst, “eigenschap”. Het woord is afgeleid van het Latijnse qualitas. Een definitie van kwaliteit is het geheel van eigenschappen van een object, waarbij een object een ding, activiteit, persoon of concept kan zijn (Wikipedia (2015)). Een organisatie heeft vaak de ambitie de kwaliteit van de organisatie te verbeteren. Teneinde het begrip kwaliteit nader te specificeren en meetbaar te maken heeft kwaliteit verschillende aspecten. De aspecten die in dit onderzoek worden meegenomen staan hieronder uitgewerkt. In beginsel zijn deze gebaseerd op de IT Audit kwaliteitsaspecten en vervolgens aangevuld met bedrijfsvoeringsaspecten.
P a g i n a 10 | 56
Het doel van deze paragraaf is de kwaliteitsaspecten te benoemen waarop het betreffende proces onderzocht gaat worden. De beroepsorganisatie voor IT Auditors hanteert de volgende kwaliteitsaspecten (1998): Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Omschrijving De mate waarin een object in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin een object bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen, zoals die in de informatiestrategie zijn vastgelegd. Efficiëntie De verhouding tussen de gerealiseerde kosten en de begrote kosten van een object. De begrote kosten zijn daarbij de kosten die voorgenomen zijn voor het realiseren van het uit de organisatiedoelstellingen voortvloeiende gewenste prestatieniveau van het object. Exclusiviteit De mate waarin uitsluitend geautoriseerde personen of apparatuur via geautoriseerde procedures en beperkte bevoegdheden gebruikmaken van ITprocessen. Integriteit De mate waarin het object (gegevens en informatie-, technische en processystemen) in overeenstemming is met de afgebeelde werkelijkheid. Controleerbaarheid De mate waarin het mogelijk is kennis te verkrijgen over de structurering (documentatie) en werking van een object. Tevens omvat dit kwaliteitsaspect de mate waarin het mogelijk is vast te stellen dat de informatieverwerking is uitgevoerd in overeenstemming met de eisen ten aanzien van de overige kwaliteitsaspecten. Continuïteit De mate waarin een object continu beschikbaar is en de gegevensverwerking ongestoord voortgang kan hebben (tegenwoordig ook vaak aangeduid als beschikbaarheid). Onweerlegbaarheid De ontvanger van het bericht kan de ontvangst niet ontkennen; de verzender van het bericht kan de verzending niet ontkennen. Beheersbaarheid De mate waarin het object kan worden aangestuurd en/of bijgestuurd, zodat het bij voortduring aan de daaraan gestelde eisen voldoet. Let wel: bij een ITauditopdracht wordt geen uitspraak gedaan of het onderzoeksobject in de toekomst voldoet aan de gestelde criteria! Deze kwaliteitsaspecten zijn een goed uitgangspunt voor het inventariseren op welke vlakken een procesverbeteringstechniek een resultaat geeft op de mate van beheersing. Het probleem is echter dat de definities van een aantal van bovenstaande kwaliteitsaspecten niet praktisch is voor dit onderzoek, vandaar dat voor dit onderzoek deze op enkele punten wat zijn aangepast. Daarnaast zijn er ook kwaliteitsaspecten toegevoegd, namelijk klanttevredenheid en doorlooptijd. Dit zijn aspecten die relevant zijn vanuit de bedrijfsvoering. Een toelichting hierop volgt in de volgende paragraaf. De kwaliteitsaspecten inclusief definities staan hieronder weergegeven: Type Bedrijfsvoering/ Auditing
Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Omschrijving De mate waarin een object in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin een object bijdraagt aan de
P a g i n a 11 | 56
Bedrijfsvoering/ Auditing Bedrijfsvoering
Efficiëntie
Bedrijfsvoering
Doorlooptijd
Auditing
Exclusiviteit
Auditing
Integriteit
Auditing
Controleerbaarheid
Auditing
Continuïteit
Auditing
Onweerlegbaarheid
Bedrijfsvoering/ Auditing
Beheersbaarheid
Klanttevredenheid
organisatiedoelstellingen. De mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. De mate waarin de klant tevreden is over het product en/of dienst die hij/zij afneemt. De mate van tijd die nodig is om het proces te doorlopen. De mate waarin uitsluitend geautoriseerde personen of apparatuur via geautoriseerde procedures en beperkte bevoegdheden gebruikmaken van IT-processen. De mate waarin het object (gegevens en informatie-, technische en processystemen) in overeenstemming is met de afgebeelde werkelijkheid. De mate waarin het mogelijk is kennis te verkrijgen over de structurering (documentatie) en werking van een object. De mate waarin een object continu beschikbaar is en de gegevensverwerking ongestoord voortgang kan hebben (tegenwoordig ook vaak aangeduid als beschikbaarheid). De ontvanger van het bericht kan de ontvangst niet ontkennen; de verzender van het bericht kan de verzending niet ontkennen. De mate waarin het object kan worden aangestuurd en/of bijgestuurd, zodat het bij voortduring aan de daaraan gestelde eisen voldoet.
Het type kwaliteitsaspect geeft aan of een aspect met name gebruikt wordt door de bedrijfsvoering of juist meer met Auditing te maken heeft. Een aantal aspecten wordt door beide groepen gebruikt, dit zijn effectiviteit, efficiëntie en beheersbaarheid. Interessant wordt het inzichtelijk te krijgen of de procesverbeteringstechnieken, die dadelijk worden toegelicht, zich ook meer richten op de bedrijfsvoering kwaliteitsaspecten of dat de Auditing kwaliteitsaspecten ook meegenomen worden in deze technieken.
2.3 Procesverbetering technieken Vanaf de jaren vijftig en zestig zijn productiemaatschappijen begonnen met het analyseren van processen in de vorm van tijd en beweging. Vanaf de jaren zeventig zijn veel procesverbeteringsmethodieken en raamwerken ontstaan door innovatie, maatwerk, verhoogde klantfocus en groei. De opkomst van computers en geautomatiseerde technologie vanaf begin jaren zeventig heeft er voor gezorgd, dat de vorderingen snel zijn gegaan. Hieronder is een aantal van de belangrijkere doorbraken op een rijtje gezet:
P a g i n a 12 | 56
1970 - 1980
• Total Quality Management (TQM) • Business Process Improvement (BPI) • Six Sigma
1990 - 2010
• Lean • Business Process Reengineering (BPR) • Lean Six Sigma • Business Process Management
TQM is een discipline die werd gebruikt door organisaties om de klant te kunnen voorzien van het product of service waar ze behoefte aan had. Het idee erachter was de kwaliteit in alle fases van het proces omhoog te krijgen met als resultaat dat het product of de dienst de eerste keer goed is en daardoor uitval en afval tot het verleden behoorden. BPI vloeide voort uit TQM. Veel organisaties kwamen tot het inzicht dat er een behoefte was de statistische data uit het TQM proces te managen. Deze ingeving zorgde ervoor dat organisaties zich gingen afvragen hoe het proces efficiënter uitgevoerd kon worden. Six Sigma is ontstaan door Bill Smith van Motorola in 1986 maar werd populair in de negentiger jaren doordat grote organisaties zoals General Electric het toe gingen passen. Het idee achter Six Sigma is het proces te verbeteren door methodisch uitval en afval te elimineren. De Lean filosofie werd halverwege de jaren negentig gebruikt bij onder meer Toyota, Boeing en Hewlett Packard. Deze aanpak is afgeleid van het Toyota productie systeem. Deze methodiek gebruikt een set van tools die helpt bij het identificeren en elimineren van verspilling in een proces, door medewerkers zo min mogelijk te laten doen om het product of de dienst te realiseren. Met BPR wordt bedoeld het verlaten van de heilige huisjes en met een frisse blik te kijken naar het werk dat gedaan moet worden om het product of de dienst aan de klant te kunnen leveren. Met andere woorden: als ik deze organisatie vandaag vanuit het niets zou kunnen creëren, gegeven mijn huidige kennis en de huidige technologie, hoe zou die er dan uit zien? Lean Six Sigma combineert de concepten uit Lean en Six Sigma en erkent dat beide nodig zijn voor het effectief blijven doorvoeren van verbeteringen. Business Process Management is de laatste in de lijst en is ontstaan uit de voorgaande technieken. De vorige technieken richtten zich met name op ‘een proces an sich’ terwijl BPM zich meer richt op de organisatie in zijn geheel. BPM is dan ook meer een managementfilosofie die het management omtrent de organisatie van zijn bedrijfsprocessen promoot en aangeeft hoe je daarmee kunt omgaan. In die zin kijkt BPM ook meer naar de samenhang tussen processen en hoe men beter met elkaar kan samenwerken door processen heen. Alhoewel je BPM ook kunt gebruiken om je processen te optimaliseren, zie ik in vergelijking met de voorgaande technieken vooral de
P a g i n a 13 | 56
meerwaarde van de helicopterview op de organisatie. Hierdoor is het goed te combineren met bijvoorbeeld Lean Six Sigma. Om inzicht te geven in wat onder procesverbetering verstaan wordt, heb ik ervoor gekozen de Business Process Reengineering methodiek van Hammer en Champy, die in de jaren negentig ontzettend populair was, en Lean Six Sigma, wat momenteel populair is, uitgebreider toe te lichten in de volgende twee paragrafen.
2.3.1
Reengineering
Meer dan twintig jaar geleden probeerde Amerika de tachtiger jaren te vergeten. Op dat moment schreven twee consultants het boek “Reengineering the Corporation” dat ervoor moest zorgen dat organisaties beter opgewassen zouden zijn tegen de ‘nieuwe’ technologische wereld. Hun gedachtegoed was de bestaande organisatie te vergeten en deze vanaf nul opnieuw te bedenken. Dit leidde tot de volgende definitie: “Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.” Deze definitie bestaat uit vier kernwoorden: Fundamenteel
Waarom doen wij wat we doen? En waarom doen we het op deze manier? Het stellen van deze fundamentele vragen zorgt ervoor dat mensen nadenken over hun aannames die ten grondslag liggen aan de manier waarop ze zaken doen. Deze bleken nogal eens verouderd, onjuist of ongepast te zijn.
Ingrijpend
Ingrijpend herontwerp betekent teruggaan naar de kern: geen oppervlakkige veranderingen of gedoe met wat er al is, maar het oude weggooien. Het gaat om het heruitvinden van de organisatie!
Dramatisch
Reengineering gaat niet over marginale of incrementele veranderingen, maar over het maken van grote sprongen in prestaties.
P a g i n a 14 | 56
Proces
De meeste zakenmensen zijn niet proces georiënteerd; zij letten op taken, banen, mensen, structuren, maar niet op processen. Wij definiëren een bedrijfsproces als een verzameling van activiteiten die uit een of meerdere inputs een output creëert die van waarde is voor de klant. De individuele taken binnen het proces zijn belangrijk, maar geen enkele is van belang voor de klant als het gehele proces niet functioneert.
Daarnaast geven zij aan dat informatietechnologie functioneert als een essentiële enabler. Zonder informatietechnologie, kan het proces niet gereengineered worden. Om een gereengineerde organisatie te krijgen dien je, door gebruik te maken van onder meer informatietechnologie, de bureaucreatie te elimineren en de organisatie platter te maken, zodat de processen niet langer gefragmenteerd zijn. Met als doel dat de organisatie daarna prima verder kan zonder zijn bureaucratie.
2.3.2
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma is een voortvloeisel uit het kwaliteitsdenken. Six Sigma richt zich op het reduceren van afwijkingen in het proces en verhogen van procescontroles, terwijl Lean zich meer richt op het verwijderen van activiteiten die geen toegevoegde waarde hebben, en tevens standaardisatie en work flow aanmoedigt. Lean en Six Sigma hebben hetzelfde generieke doel, namelijk het leveren van de beste kwaliteit, kosten, levering en snelheid. In de details wijken ze echter wat van elkaar af.
Lean richt zich op het reduceren van activiteiten die geen toegevoegde waarde hebben, terwijl Six Sigma zich richt op het reduceren van afwijkingen. Lean behaalt zijn doelen met minder technische tools zoals kaizen, terwijl Six Sigma veel gebruik maakt van statistische data analyse, en hypotheses.
Lean Six Sigma combineert deze twee methodieken, welke elkaar prima aanvullen, met als resultaat een op feiten gebaseerde, gegevens gedreven filosofie van verbetering die preventie verkiest boven detectie. Zij drijft klanttevredenheid en bottom-line resultaten door het verlagen van de variatie, afval en doorlooptijd. Terwijl tegelijkertijd standaardisatie en workflow worden aangemoedigd, waardoor concurrentievoordeel wordt gecreëerd. Het is van toepassing wanneer er variatie en/of activiteiten worden uitgevoerd die geen toegevoegde waarde hebben en elke medewerker dient erbij betrokken te worden.
P a g i n a 15 | 56
2.3.3
Conclusie
Zo kijkende naar de verschillende technieken, is het interessant te zien dat er stromingen in te ontdekken zijn. Grofweg zijn deze technieken onder te verdelen in de volgende drie stromingen:
Kwaliteit Visie
Managen Procesverbetering
Business Process Reengineering is een methodiek die vanuit een visie te werk gaat. Je gaat vanaf een blanco blad opnieuw naar het proces kijken en dit opnieuw opbouwen. Deze techniek is goed bruikbaar wanneer het ‘echt’ anders moet. Lean Six Sigma is een goed voorbeeld van een methodiek die aan de kwaliteit van het product of de dienst gaat werken. Hoe kan het bestaande proces efficiënter en effectiever? Interessant hierbij is dat Lean Six Sigma uitgevoerd wordt door veel te meten waardoor deze methodiek vrij feitelijk is en daardoor goed bij de denkrichting van een Auditor past. Die voert immers zijn werk ook feitelijk uit. Business Process Management kijkt meer naar de samenhang van processen en hoe deze op elkaar inspelen, zodat de leemtes tussen de processen goed ingevuld worden. In die zin versterken deze stromingen elkaar dan ook. Vanuit een visie wordt een eerste versie gecreëerd, vanuit kwaliteit wordt deze steeds beter gemaakt en uiteindelijk leidt managing er toe het geheel van processen goed met elkaar te laten samenwerken. Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al is aangegeven, zijn procesverbeteringstechnieken met name gericht op het optimaliseren van de bedrijfsvoering en kijken deze minder specifiek naar de beheersingsaspecten van het proces. Het is interessant te zien dat bij procesverbeteringstechnieken klanttevredenheid naar voren komt. Bij Business Process Reengineering heet het bijvoorbeeld de service en bij Lean Six Sigma klanttevredenheid. Daarnaast komt bij deze theorieën ook het aspect snelheid (doorlooptijd) naar voren, wat ook een manier is om je te kunnen onderscheiden van je concurrenten. Omdat beide aspecten van belang zijn voor de bedrijfsvoering zijn beide opgenomen als kwaliteitsaspect in de vorige sectie.
P a g i n a 16 | 56
Om inzicht te krijgen in het verschil tussen het gedachtegoed vanuit auditing en vanuit bedrijfsvoering en om Business Process Reengineering en Lean Six Sigma van elkaar te kunnen onderscheiden, worden ze hieronder vergeleken op de kwaliteitsaspecten. BPM is hier buiten beschouwing gelaten, omdat deze methode zich meer richt op de samenhang van processen. Kwaliteitsaspecten Business Process Reengineering Effectiviteit BPR draagt bij aan de ++ effectiviteit doordat het object dat gereengineered wordt op basis van de doelstellingen van de organisatie opgebouwd wordt.
Lean Six Sigma Lean Six Sigma draagt bij aan de effectiviteit doordat vanuit de doelstelling naar het object gekeken wordt. En van daaruit worden activiteiten die niet bijdragen aan de doelstellingen weggehaald. Lean Six Sigma draagt bij aan de efficiency doordat het proces van a tot z gemeten en geanalyseerd wordt zodat op basis van die analyse gekeken kan worden waar het proces efficiënter ingericht kan worden. Lean Six Sigma drijft de klanttevredenheid door het verlagen van de variatie, uitval en doorlooptijd in het proces. Wat het resultaat ten goede komt.
+
+
Het verlagen van de variatie in het product en het reduceren van de afval komt de doorlooptijd ten goede.
++
-
In Lean Six Sigma literatuur wordt hier niet op ingegaan. Lean Six Sigma is een voortvloeisel vanuit het kwaliteitsdenken. Zij richt zich dan ook op het reduceren van afwijkingen in het proces en het verhogen van procescontroles, wat de integriteit ten goede komt. Doordat deze methodiek veel meet, is het nodig tot in detail vast te leggen hoe het werkt, waardoor het aannemelijk lijkt
-
Efficiency BPR draagt bij aan de efficiency doordat het object dat gereengineered wordt zo efficiënt mogelijk heringericht wordt. Aansluitend wordt goed gekeken of technologische innovaties daarbij van dienst kunnen zijn. Klanttevredenheid De klanttevredenheid is leidend in een reengineering traject omdat de uitkomst van het proces dat onder handen wordt genomen van toegevoegde waarde moet zijn voor de klant. Doorlooptijd Door het reengineering traject worden de stappen in het proces uitgevoerd in hun natuurlijke volgorde. Door bijvoorbeeld activiteiten parallel te laten lopen, wordt veel tijdwinst behaald. Exclusiviteit In BPR literatuur wordt hier niet op ingegaan. Integriteit BPR schenkt aandacht aan de kwaliteit van het proces en draagt daardoor bij aan de integriteit daarvan.
+
Controleerbaarheid BPR geeft niet specifiek aan dat alles gedocumenteerd moet worden, de theorie gaat vooral in op het ‘idee’
-
+
+
++
++
+
+-
P a g i n a 17 | 56
reengineering en hoe dat functioneel uit te voeren.
Continuïteit Er wordt in deze methodiek ingegaan op het toepassen van innovatieve technologieën in het proces herontwerp. Het thema beschikbaarheid wordt daarin niet apart benoemd als kritisch aandachtspunt.
Onweerlegbaarheid Er wordt in BPR niet ingegaan op dit aspect. Beheersbaarheid Door het toepassen van BPR gaat de kwaliteit van het product omhoog en zijn er minder werkoverdrachten in het proces waardoor de administratieve overhead lager en de controleerbaarheid verhoogt wordt.
+-
+
dat de documentatie redelijk op orde moet zijn. Maar hier wordt in de literatuur niet specifiek op ingegaan. In deze methodiek wordt hierop niet specifiek ingegaan. Het ligt echter voor de hand dat als de continuïteit van systemen onvoldoende is, dit tijdens het analyseren van de data over het proces tot uiting komt en op basis daarvan maatregelen genomen worden om het proces beter te laten lopen. Er wordt in Lean Six Sigma niet ingegaan op dit aspect. Zoals al eerder aangegeven, richt Lean Six Sigma zich op het reduceren van afwijkingen in het proces en het verhogen van procescontroles. Met andere woorden: door het continue blijven analyseren van de gegevens uit het proces wordt de beheersbaarheid vergroot.
+-
+
Uit deze doorkijk kan worden geconcludeerd dat de visionaire techniek het beste uit de verf komt wanneer je naar de effectiviteit kijkt, terwijl de kwaliteitstechniek juist uitblinkt in de efficiency. Bij de klanttevredenheid en doorlooptijd is ook duidelijk te zien dat de visionaire techniek er zeker aandacht aan besteed, maar dat het niet de kern van de techniek is. Terwijl Lean Six Sigma hier veel aandacht aan besteedt en dat blijft doen met elke iteratie. In die zin zijn ze dan ook goed met elkaar te combineren. Nu komen we aan bij de auditing kwaliteitsaspecten en zien we dat de beheersingsaspecten die in redelijke mate met de bedrijfsvoering te maken hebben zoals integriteit en beheersbaarheid ook nog positief scoren, maar dat ‘de echte’ IT-Audit aspecten weinig tot geen aandacht krijgen in deze methodieken. Met name exclusiviteit en onweerlegbaarheid scoren erg slecht. Het is dan ook van belang dat wanneer IT-Auditors betrokken worden bij een procesverbetering, zij met name op deze aspecten letten. Want deze procesverbeteringstechnieken houden hier geen rekening mee.
2.4 Toetsingskader Voor de medewerker die het proces uitvoert zijn een aantal kwaliteitsaspecten niet altijd van toepassing, waardoor het nodig is een toetsingskader te creëren dat gebruikt kan worden in de communicatie naar de medewerkers die het proces beheersen en uitvoeren.
P a g i n a 18 | 56
Dit toetsingskader dient alle kwaliteitsaspecten te omvatten aangezien Enterprise Architecten het management inhoudelijk ondersteunen bij het maken van beslissingen omtrent bedrijfskundige en ICT aangelegenheden. Hierdoor ligt een Enterprise Architectuur raamwerk voor de hand als uitgangspunt. Er is een aantal raamwerken bekend, deze zijn:
IAF (Integrated Architecture Framework) TOGAF (The Open Group Architecture Framework) Zachman
TOGAF is het Enterprise Architectuur raamwerk van The Open Group, de laatste versie van het raamwerk is 9.1, waarin het proces van het tot stand laten komen van de Enterprise Architectuur uiteen wordt gezet. Omdat voor dit onderzoek met name de relatie tussen de verschillende aandachtsgebieden interessant is, valt deze af. IAF en Zachman lijken op elkaar. Je zou kunnen zeggen dat het IAF een versimpelde versie is van het Zachman raamwerk, omdat deze uit minder domeinen bestaat. Aangezien de IAF domeinen voldoende zijn voor dit onderzoek wordt dit raamwerk als uitgangspunt voor de totstandkoming van het toetsingskader genomen.
2.4.1
Integrated Architecture Framework (IAF)
IAF is Capgemini zijn architectuur raamwerk. Het is een toolbox wat processen, producten, tools en technieken bevat om allerlei soorten architecturen te kunnen creëren. De ontwikkeling hiervan startte in 1993 en evolueert continue doordat best practices worden toegevoegd aan het raamwerk. In het onderstaande plaatje is het raamwerk weergegeven:
Capgemini (2007). Enterprise, Business and IT Architecture and the Integrated Architecture Framework. Capgemini.
P a g i n a 19 | 56
Zoals te zien in het bovenstaande plaatje wordt op basis van een context de organisatie op een aantal gebieden uiteengezet. Voor ons toetsingskader is de context het kader van het proces, waarvan de doelstelling van het proces een onderdeel is. Vervolgens kan op basis van dit kader naar het betreffende proces gekeken worden. Wat verstaat IAF onder het Business gebied. Op basis van het proces kan gekeken worden welke informatie in het proces gebruikt wordt en, mits deze geautomatiseerd zijn, in welke informatiesystemen deze informatie is opgeslagen. En tot slot op welke technologische infrastructuur deze applicaties draaien. Naast deze invalshoek geeft het IAF ook aan dat door deze gebieden heen een aantal zaken ook nog aandachtig bekeken dienen te worden. Dit is het beheersingsperspectief, ook wel Governance geheten, en het beveiligingsperspectief (Security). Waarbij goed gekeken moet worden naar alle voorgaande gebieden en hun samenhang. Binnen deze gebieden mist echter nog een aantal kenmerken die van belang zijn voor de bedrijfsvoering van een proces. Welke kenmerken dat zijn, wordt toegelicht in de volgende paragraaf waarin het Star model wordt toegelicht. Dit is een model dat voor organisatiewijzigingen gebruikt wordt.
2.4.2
Star Model
Het Star Model voor organisatieontwerp is de fundering waarop een organisatie zijn ontwerpkeuzes kan baseren. Het raamwerk bestaat uit een serie ontwerpkeuzes die te controleren zijn door management en die het gedrag van werknemers beïnvloedt. Deze ontwerpkeuzes zijn de middelen waarmee het management de beslissingen en het gedrag vorm kan geven op een voor de organisatie effectieve manier. In het onderstaande figuur is het raamwerk weergegeven.
Galbraith, J & Downey, D & Kates, A. (2001). Designing Dynamic Organizations. AMACOM. Zoals te zien is bestaat het model uit een vijftal kenmerken. Waarbij men start bij het kenmerk strategie, welke vergelijkbaar is met de context van het IAF raamwerk en welke voor het
P a g i n a 20 | 56
toetsingskader vertaald wordt naar ‘kader’ van het proces. Op basis van de strategie kan vervolgens de structuur van de organisatie neergezet worden. Dit kenmerk komt echter in het IAF niet duidelijk naar voren. Men heeft het over de context en gaat vervolgens direct naar de processen toe. Maar de organisatiestructuur met afdelingen en rapportagelijnen wordt niet omschreven, terwijl deze wel van invloed zijn op een proces. Daartoe wordt dit kenmerk in het toetsingskader meegenomen. Op basis van de structuur kunnen de processen en laterale capaciteit uitgewerkt worden. Dit kenmerk wordt echter in het IAF afgedekt in het Business kenmerk. Nadat de processen en communicatielijnen gedefinieerd zijn kan men gaan kijken hoe men prestaties gaat meten en belonen. Dit kenmerk komt in het IAF niet naar voren, maar is wel belangrijk voor het functioneren van een proces. Wanneer je namelijk proces gestuurd wilt werken, kan het bijvoorbeeld goed zijn ook procesgericht te belonen. Hiermee bedoel ik dat je bijvoorbeeld een variabele beloning aan de medewerkers in het proces geeft wanneer het proces beter gaat lopen. Tot slot wordt in het Star model ook aandacht geschonken aan het personeel. Dit kenmerk komt in het IAF ook onvoldoende naar voren, dit gaat er namelijk min of meer vanuit dat er personeel is. Voor dit toetsingskader is het personeel een belangrijke variabele, aangezien het personeel het werk in het proces uitvoert. Op basis van deze inzichten wordt in de volgende sub paragraaf het toetsingskader opgesteld.
2.4.3
Opstellen toetsingskader
In deze sub paragraaf wordt het toetsingskader uiteengezet. Een schematische weergave van het toetsingskader staat hieronder vermeld. Vervolgens wordt per domein het toetsingskader vormgegeven.
P a g i n a 21 | 56
Kader Het kader omvat de onderwerpen die randvoorwaardelijk zijn voor de onderliggende domeinen. Zo dienen de processen conform de organisatiedoelstelling ingericht te zijn. Om vervolgens per proces een procesdoelstelling te definiëren. Naast deze doelstelling dient het proces zich ook aan de volgende aspecten te houden: Wet en regelgeving Eisen toezichthouder Intern beleid Daarnaast is de organisatiestructuur vaak een randvoorwaarde voor een procesverbetering, omdat deze immers al staat en de verbetering zich aan bestaande structuren dient te houden. Hetzelfde geldt vaak voor het beloningsbeleid van medewerkers. Proces Dit domein gaat over het proces. Met andere woorden, wie doet wat wanneer in het proces en waarom? De uitdaging hier in zit hem in het logisch ordenen van de diverse activiteiten die uitgevoerd moeten worden om het proces volgens de relevante kwaliteitscriteria uit te voeren. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Omschrijving De mate waarin het proces in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin het proces bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Efficiëntie De mate van gebruik van middelen om het doel van het proces te bereiken. Klanttevredenheid De mate waarin de klant tevreden is over het product en/of dienst die hij/zij afneemt. Doorlooptijd De mate van tijd die nodig is om het proces te doorlopen. Exclusiviteit Niet van toepassing. Integriteit Niet van toepassing. Controleerbaarheid Niet van toepassing. Continuïteit Niet van toepassing. Onweerlegbaarheid Niet van toepassing. Beheersbaarheid Niet van toepassing. Informatie Het informatiedomein wordt ingevuld op basis van de structuur van informatie en de bedrijfscommunicatie. In dit domein wordt gekeken naar welke informatie er gecommuniceerd en verwerkt wordt. Op basis daarvan wordt de informatie gestructureerd in informatieobjecten. Op basis van bijvoorbeeld standaarden en richtlijnen. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten. Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Efficiëntie Klanttevredenheid
Omschrijving De mate waarin informatie in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin informatie bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. De mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. De mate waarin de klant tevreden is over de communicatie over het
P a g i n a 22 | 56
product en/of dienst die hij/zij afneemt. Niet van toepassing. Niet van toepassing. De mate waarin de gegevens en informatie in overeenstemming zijn met de afgebeelde werkelijkheid. Controleerbaarheid Niet van toepassing. Continuïteit Niet van toepassing. Onweerlegbaarheid Niet van toepassing. Beheersbaarheid Niet van toepassing. Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit
Applicatie In het applicatiedomein worden de gestructureerde informatieobjecten en bedrijfscommunicatie ondersteund door applicaties. Deze applicatie-inrichting inclusief interfaces dient op een logische manier vormgegeven te worden. Hierbij wordt vaak rekening gehouden met standaarden, richtlijnen, specificaties en componenten. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten. Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Omschrijving De mate waarin een applicatie in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin een applicatie bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Efficiëntie De mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Klanttevredenheid Niet van toepassing. Doorlooptijd Niet van toepassing. Exclusiviteit Niet van toepassing. Integriteit De mate waarin het systeem in overeenstemming is met de afgebeelde werkelijkheid. Controleerbaarheid Niet van toepassing. Continuïteit De mate waarin een applicatie continu beschikbaar is en de gegevensverwerking ongestoord voortgang kan hebben (tegenwoordig ook vaak aangeduid als beschikbaarheid). Onweerlegbaarheid Niet van toepassing. Beheersbaarheid Niet van toepassing. Infrastructuur Het infrastructuur-domein zorgt ervoor dat de applicaties en interfaces goed functioneren. Dit wordt bereikt door de hardware en netwerken zo in te richten dat de eisen die aan de infrastructuur gesteld worden behaald worden. Dit wordt onder meer bereikt door zich aan standaarden, richtlijnen, specificaties en componenten te houden. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten. Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd
Omschrijving De mate waarin de infrastructuur in overeenstemming is met de eisen en doelstellingen van de gebruikers en de mate waarin een object bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. De mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Niet van toepassing. Niet van toepassing.
P a g i n a 23 | 56
Exclusiviteit Integriteit
Niet van toepassing. De mate waarin de technische systemen in overeenstemming zijn met de afgebeelde werkelijkheid. Controleerbaarheid Niet van toepassing. Continuïteit De mate waarin de infrastructuur continu beschikbaar is en de gegevensverwerking ongestoord voortgang kan hebben (tegenwoordig ook vaak aangeduid als beschikbaarheid). Onweerlegbaarheid Niet van toepassing. Beheersbaarheid Niet van toepassing. Beheersing Het domein beheersing richt zich met name op de kwaliteit ten opzichte van de kosten. Hoeveel kost het bijvoorbeeld wanneer de kwaliteit niet aan de gestelde kwaliteitseisen voldoet? En hoeveel heeft de organisatie er voor over om de kwaliteit te garanderen? Er is dan ook behoefte aan beheersing in alle vier de basis domeinen (proces, informatie, applicatie en infrastructuur). Om hieraan te kunnen voldoen dient een aantal zaken geregeld te zijn, zoals het meten van de performance, monitoren of de gestelde doelen ook behaald worden, ervoor zorgen dat de juiste mensen het juiste werk doen en dat er een goed evenwicht is tussen het aantal mensen en het werk dat gedaan moet worden. Tot slot dient er ook aandacht gegeven te worden aan de wijzigingen op IT gebied binnen de organisatie (lees: het beheerst doorvoeren van wijzigingen). Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten. Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid
Omschrijving Niet van toepassing. Niet van toepassing. Niet van toepassing. Niet van toepassing. Niet van toepassing. Niet van toepassing. De mate waarin het mogelijk is kennis te verkrijgen over de structurering (documentatie) en werking van een object. Continuïteit Niet van toepassing. Onweerlegbaarheid Niet van toepassing. Beheersbaarheid De mate waarin het object kan worden aangestuurd en/of bijgestuurd, zodat het bij voortduring aan de daaraan gestelde eisen voldoet. Beveiliging Het domein beveiliging richt zich op de risico’s in relatie tot de kosten. Hoeveel gaat het bijvoorbeeld kosten als dit beveiligingsrisico werkelijkheid wordt? En hoeveel heeft de organisatie er voor over om dit beveiligingsrisico tot een acceptabel niveau terug te brengen? Er is behoefte aan beveiliging in alle vier de basisdomeinen. Hier worden bijvoorbeeld dreigingsanalyses gemaakt en een toegangsbeveiligingssysteem die aan de gestelde eisen voldoet geïmplementeerd. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie
Omschrijving Niet van toepassing. Niet van toepassing.
P a g i n a 24 | 56
Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit
Niet van toepassing. Niet van toepassing. De mate waarin uitsluitend geautoriseerde personen of apparatuur via geautoriseerde procedures en beperkte bevoegdheden gebruikmaken van IT-processen. Integriteit Niet van toepassing. Controleerbaarheid Niet van toepassing. Continuïteit Niet van toepassing. Onweerlegbaarheid De ontvanger van het bericht kan de ontvangst niet ontkennen; de verzender van het bericht kan de verzending niet ontkennen. Beheersbaarheid Niet van toepassing.
2.5 Conclusie In dit hoofdstuk is het toetsingskader ontwikkeld waarmee onderzocht kan worden op welke kwaliteitsaspecten een procesverbetering een positieve bijdrage heeft geleverd aan de beheersing van de organisatie. Het toetsingskader is op de volgende manier tot stand gekomen: eerst is gekeken welke kwaliteitsaspecten van IT-Audit en vanuit bedrijfsvoering relevant zijn tijdens procesverbeteringsslagen. Vervolgens is gekeken naar het werkveld procesverbetering vanaf de jaren zeventig tot en met het heden. Daaruit is gebleken dat er drie type procesverbeterings-technieken zijn: 1. Procesverbeteringstechnieken die vanuit visie werken gaan terug naar de tekentafel en komen via brainstormsessies en out of the box denken tot een ideaaloplossing. 2. Andere technieken komen voort uit het kwaliteitsdenken en analyseren de huidige situatie om tot verbeteringen te komen. 3. Tot slot is er nog een techniek die kijkt naar de samenhang van processen en hoe deze op elkaar inspelen zodat de leemtes tussen de processen goed ingevuld worden. Uit deze technieken zijn Business Process Reengineering (BPR) en Lean Six Sigma (LSS) gekozen om verder uit te werken. Tot slot zijn de kwaliteitsaspecten uiteengezet op deze twee procesverbeteringstechnieken en wel om twee redenen: 1. Om inzicht te krijgen in het verschil tussen procesverbeteringstechnieken. 2. Om inzicht te krijgen in de mate waarin procesverbeteringstechnieken rekening houden met alle kwaliteitsaspecten. Op basis van dit vooronderzoek is onderzocht wat een volledig en juist toetsingskader kan zijn die: a) de kwaliteitsaspecten dekt en b) ook herkenbaar is voor de uitvoerder en manager die het proces dat verbeterd wordt uitvoert of managet. Op basis van deze analyse is gekomen tot het onderstaande raamwerk:
P a g i n a 25 | 56
Om de volledigheid van het raamwerk te verifiëren zijn de kwaliteitsaspecten uitgewerkt op de verschillende domeinen in het raamwerk. De samenvatting van deze en voorgaande analyses is hieronder weergegeven: Kwaliteitsaspect
Type
BPR
LSS
Proces
Informatie
Applicatie
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
++ + + + + ++
+ ++ ++ ++ + +++
x x x x
x x x
x x
Infrastructuur x x
x
x
x
x
x
Beheersing
Beveiliging
x x x x
Het valt op dat de kwaliteitsaspecten (Exclusiviteit en Onweerlegbaarheid) die bij beide procesverbeteringstechnieken een – hebben gekregen ook maar in één domein in het toetsingskader voorkomen. Tevens is het beveiligingsdomein ook een domein dat relevant wordt vanuit de audit gedachte. Management heeft namelijk vertrouwen in zijn personeel, maar een auditor bekijkt het vanuit logisch wantrouwen en komt daardoor tot andere inzichten. Wat nog meer opvalt is dat de bedrijfsvoering aspecten bij beide procesverbeteringstechnieken goed scoren. Dit is op zich logisch aangezien deze technieken ook uit de bedrijfsvoering naar voren zijn gekomen, maar dit geeft wel aan dat ze dekkend zijn vanuit dat perspectief. Tot slot is duidelijk te zien dat procesverbeteringstechnieken maar een deel van het uit de auditwereld dekkende toetsingskader bestrijken. Het wordt hierdoor interessant om te zien of dit in het praktijkgedeelte ook naar voren komt. Dat zou betekenen dat het goed zou zijn procesverbeteringstechnieken uit te breiden met enkele gedachten vanuit het auditperspectief. En zo lijkt het dan met name vanuit het beveiligingsdomein.
P a g i n a 26 | 56
3 De praktijk 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de praktische aspecten van de onderzoeksvraag en de daarbij behorende deelvragen. Om deze vragen te beantwoorden bestaat dit hoofdstuk uit de volgende paragrafen: De woningcorporatie o Wat doet een woningcorporatie? o Hoe zit een woningcorporatie in elkaar? Aanpak gehanteerde procesverbetering o In deze paragraaf wordt beschreven hoe de procesverbetering is aangepakt en uitgevoerd binnen de woningcorporatie. Oude versus de huidige situatie o Deze paragraaf geeft een beschrijving van de oude en huidige situatie op basis van het toetsingskader. Conclusie o In deze paragraaf wordt het resultaat (nieuwe – oude situatie) van de procesverbetering op de beheersing (kwaliteitsaspecten) besproken.
3.2 De woningcorporatie 3.2.1
Wat doet een woningcorporatie?
Een woningcorporatie is een organisatie die zich richt op het bouwen, beheren en verhuren van woonruimte. Doordat de Nederlandse overheid het bouwen van goede en goedkope woningen grotendeels aan deze organisaties overliet, en zichzelf veelal beperkte tot de rol van financier, regelgever en toezichthouder, heeft de woningcorporatie in Nederland een centrale rol in de volkshuisvestingssector gekregen (Wikipedia (2015)). De taken van woningcorporaties zijn door het Ministerie van VROM geregeld in de nieuwe woningwet (voorheen het Besluit beheer socialehuursector (Bbsh)). De nieuwe woningwet is een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB) en bevat de regels, vastgesteld door het Ministerie van VROM, waaraan woningcorporaties (en gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden. Volgens het besluit dienen de werkzaamheden van woningcorporaties op het terrein van de volkshuisvesting te liggen. De nieuwe woningwet gaat in op de volgende onderwerpen (Nieuwe Woningwet: de hoofdpunten (2015): 1.
Werkdomein corporaties
DAEB en niet-DAEB (Sterke beperking van het werkdomein van corporaties tot de kerntaken.)
Verhuur DAEB-woningen (Sociale huurwoningen moeten in principe aan de doelgroep van de corporaties worden verhuur.)
P a g i n a 27 | 56
Leefbaarheid (De leefbaarheidsactiviteiten van een corporatie worden in overleg met de gemeente vastgesteld. Door deze lokale beoordeling is maatwerk beter mogelijk.)
Maatschappelijk vastgoed (Er is een korte lijst van maatschappelijk vastgoed dat tot de DAEB-activiteiten behoort.)
Toegestane niet DAEB-activiteiten (Nieuwe niet-DAEB-activiteiten mogen alleen als ze ten dienst staan van DAEB-werkzaamheden en alleen in gebieden met DAEB-bezit.)
Markttoets (Bij nieuwe niet-DAEB-activiteiten bij administratieve scheiding is een markttoets van toepassing.)
2.
Scheiding of splitsing van DAEB- en niet-DAEB-tak (Diensten van algemeen economisch belang)
Verlicht regime (Corporaties met een jaaromzet onder 30 miljoen euro met een klein aandeel niet-DAEB-bezit (maximaal 5 procent van de jaaromzet) hoeven hun activiteiten niet te scheiden/splitsen.)
De overige corporaties moeten hun DAEB- en niet-DAEB-activiteiten scheiden/ splitsen. Er is keuzevrijheid tussen een administratieve scheiding of juridische scheiding.
3.
Passend toewijzen
4.
Huishoudens met huurtoeslag moeten passend naar hun inkomen gehuisvest worden.
Governance en intern toezicht
Fit en proper test (Zowel aan de bestuurders als commissarissen worden bij benoeming en herbenoeming eisen gesteld aan de geschiktheid.)
Investeringsbeslissingen (Het bestuur heeft voor investeringen groter dan 3 miljoen euro voorafgaand de goedkeuring van de RvT (Raad van Toezicht) nodig.)
Informatievoorziening RvT aan minister (De RvT moet de minister actief informeren over zaken die de minister hoort te weten om zijn taak goed uit te kunnen oefenen.)
5.
Verslaglegging en financiële transparantie
Verslaglegging (Corporaties stellen jaarlijks een jaarrekening, jaarverslag en volkshuisvestingsverslag op ten behoeve van minister, gemeenten, huurdersorganisaties en overige stakeholders.)
Oordelen minister:
De minister geeft jaarlijks per corporatie een indicatie van de investeringscapaciteit.
Verder geeft de minister een oordeel over solvabiliteit, liquiditeit en financiële risico’s en de investeringsruimte in relatie tot de geplande opgave.
Treasury
Treasurystatuut (Corporaties moeten een reglement financieel beheer (treasurystatuut) hebben waarin onder andere de uitgangspunten voor financieel en beleggingsbeleid worden vastgelegd. De minister wil hiermee transparantie bieden over dit beleid en risico’s als derivaten indammen.
Aantrekken financiering (In de wet zijn de instellingen benoemd bij welke de corporaties leningen mogen aantrekken. Het betreft Nederlandse overheden,
P a g i n a 28 | 56
Nederlandse banken, banken uit andere lidstaten die vallen onder de Wet op het financieel toezicht en professionele beleggers als bedoeld in die wet, zoals pensioenfondsen en verzekeraars.
Marktwaarde in verhuurde staat (De waardering van het vastgoed is verplicht op basis van ‘marktwaarde verhuurde staat’.)
6.
Extern toezicht en sanering
Er komt een integrale Autoriteit Woningcorporaties. Deze nieuwe Autoriteit wordt een organisatieonderdeel van de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT).
De Autoriteit wordt verantwoordelijk voor zowel het financieel toezicht op woningcorporaties als voor het toezicht op rechtmatigheid, governance en integriteit. Tot het takenpakket hoort ook de implementatie van de nieuwe Woningwet, risicogericht toezicht en bijdragen aan de professionalisering van de sector.
7.
Rol gemeenten
De corporatie wordt geacht naar redelijkheid bij te dragen aan de uitvoering van het gemeentelijke volkshuisvestingsbeleid.
8.
Rol huurders
Huurdersorganisaties krijgen een stevigere positie in de wet:
Worden een volwaardige partij bij het maken van verplichte prestatieafspraken met gemeenten en corporaties.
Krijgen instemmingsrecht over fusies en verbindingen.
Krijgen het recht om minimaal een derde van de raad van commissarissen voor te dragen.
Krijgen budget om trainingen te volgen of deskundig advies en onderzoek in te huren.
Huurdersvertegenwoordigers en het bestuur van corporaties kunnen een huurdersraadpleging houden.
9.
Woningmarktgebieden
Gemeenten krijgen de mogelijkheid om woningmarktgebieden te vormen. De regio’s moeten een minimale omvang hebben van 100.000 huishoudens)
Corporaties mogen in meerdere regio’s bezit hebben, maar alleen in hun kerngebied nog (uitbreidings)investeringen doen (koop/nieuwbouw).
3.2.2
Hoe zit een woningcorporatie in elkaar?
In deze paragraaf wordt aan de hand van CORA toegelicht hoe een woningcorporatie in elkaar zit. CORA is de woningcorporatie referentie architectuur. De laatste versie komt uit 2012. Momenteel is men bezig aan een vierde versie maar deze staat nog in de kinderschoenen. Het onderstaande figuur geeft een overzicht van het primair proces van een woningcorporatie.
P a g i n a 29 | 56
De verschillende eenheden uit het bovenstaande figuur wordt in de tabel hieronder toegelicht: Hoofdproces Ontwikkelen vermogen
Ontwikkelen leefomgeving
Ontwikkelen eenheden
Onderhouden eenheden
Verhuren eenheden
Beschrijving Kapitaal wordt beheerd met een doelstelling van waardevermeerdering. Het kapitaal wordt geïnvesteerd in een vastgoedportefeuille, die aangepast wordt aan de vraag en de gestelde rendementsdoelstellingen. Het aanpassen en optimaliseren van de vastgoedportefeuille vindt plaats via het aankopen van bestaand vastgoed of het ontwikkelen van vastgoed dan wel het verkopen van bestaand bezit. Het ontwikkelen en beheren van de leefomgeving behoort vaak tot de diensten van een woningcorporatie. Het gaat om een breed scala aan activiteiten, van de verwerving van grond tot het beheer van centrale faciliteiten voor een woonwijk en het uitvoeren van projecten, gericht op de sociale cohesie en de veiligheid in buurten en wijken. Dit betreft het realiseren van vastgoedprojecten. Het ontwikkelproces is voor verschillende projecten globaal gelijk, maar kent wel optionele stappen. Herhuisvesting komt bijvoorbeeld alleen bij herstructurering en sloop voor en niet bij alle projecten wordt gesloopt. Het ontwikkelen van eenheden kan ook betrekking hebben op het verwerven van vastgoed (d.w.z. het aankopen van bestaand vastgoed). Het verwerven van vastgoed kan het beschikbaar krijgen van de gewenste vastgoedportfolio versnellen. Aankopen van vastgoed wordt al dan niet projectmatig aangepakt. Onderhoud heeft betrekking op al het vastgoed dat in het bezit is van de woningcorporatie of waarvoor onderhoud- of beheerovereenkomsten zijn afgesloten. Er zijn twee aanleidingen voor onderhoud: planmatig onderhoud en niet-planmatig onderhoud. De aanleiding is verschillend, en beide vormen kunnen organisatorisch apart belegd zijn. De processtappen van het plannen van werkzaamheden, uitvoeren tot en met het betalen van de uitvoerder, komen echter overeen. Dit proces omvat het verhuurbaar maken, ter beschikking stellen en verhuren van verhuurbare wooneenheden. Dit betreft een cyclisch proces: zodra een
P a g i n a 30 | 56
Verkopen eenheden
Ondersteunen Vereniging Van Eigenaren
woning vrijkomt, gaat deze weer in de verhuur. Het aanbieden van de woning als processtap kan buiten de woningcorporatie plaatsvinden (vermarkten, oftewel woonruimteverdeling/-bemiddeling in CORA niet aan de orde; een voorbeeld hiervan is WoningNet). Na een huurperiode kan het zijn dat de woning in aanmerking komt voor onderhoud of herstructurering voordat de woning weer in de verhuur komt. Verkopen eenheden richt zich op het verkopen van het vastgoed aan derden. De verkoopprocessen van bestaande woningen en nieuwbouw verschillen aanzienlijk. Nieuwbouw betreft meestal meerdere woningen tegelijk, waarbij ontwikkeling en verkoop parallel kunnen lopen. Bij verkoop van bestaande bouw gaat het vaak om één-op-één verkoop. Van belang daarbij is dat bij de verkoop van bestaande woningen een terugkoopregeling kan worden overeengekomen. Woning en klant blijven dan in beeld totdat de terugkoopperiode is verstreken. Naast het leveren van diensten aan individuen levert een woningcorporatie ook diensten voor en aan VvE’s. Het betreft de gehele levenscyclus: van oprichten van de VvE, het voeren van administratieve activiteiten voor de VvE, het uitvoeren van in opdracht gegeven onderhoud voor VvE’s enzovoorts. Deze dienstverlening is samengevoegd in dit proces.
3.3 Aanpak gehanteerde procesverbetering Door de economische crisis zijn de overheid en de maatschappij steeds kritischer gaan kijken naar woningcorporaties. Uit de parlementaire enquête kwam naar voren dat de overheid wil dat woningcorporaties vooral weer het publiekbelang moet gaan dienen. Tevens roepen stakeholders en de maatschappij om transparantie, legitimering en klantgerichtheid. Zo wordt ook deze woningcorporatie uitgedaagd om efficiënter en klantgerichter te gaan werken. Met dit in gedachten is deze woningcorporatie een aantal jaren geleden gestart met een reorganisatie die ervoor dient te zorgen dat:
De klant centraler komt te staan. Vestigingen beter gaan samenwerken. Het mutatieproces1 efficiënter gemaakt wordt. De sturingsinformatie stroomlijnen. De inzetbaarheid van medewerkers verhogen.
In de initiële implementatie van deze reorganisatie is de inrichting van de organisatie veranderd van een functionele naar een procesgerichte organisatie. Dit is eerst op hoofdlijnen gedaan en naderhand is een project geprioriteerd dat als doel had het mutatieproces onder handen te nemen. De doelstellingen van dit project waren:
Efficiënter werken:
1
Met het mutatieproces wordt het verhuren eenheden hoofdproces bedoeld inclusief het onderhoud dat gedaan wordt om de woning verhuurbaar te maken.
P a g i n a 31 | 56
o Terugdringen leegstand. o Verhogen van de klanttevredenheid. o Verhogen van de productiviteit. o Reduceren van nazorg onderhoud. Integrale kosten reduceren: o Minder huurderving. o Minder onderhoudskosten (in eerste instantie minstens gelijk).
Dit was nodig daar het oude mutatieproces veel overdrachtsmomenten kende voordat een woning weer gereed was voor verhuur of verkoop. Er werd niet op elkaar gewacht en er was geen sturing op integrale verantwoordelijkheid voor het eindresultaat (hoge klanttevredenheid en lage huurderving). De medewerkers hadden onvoldoende ruimte om de woningen snel te kunnen opknappen en daarnaast ook niet het besef dat woningen zo snel mogelijk tegen zo laag mogelijke kosten verhuurd of verkocht zouden kunnen worden. Als gevolg hiervan was de productiviteit laag en de huurderving hoger dan gewenst. De aanpak was als volgt:
Als Pilot werd eerst één vestiging geoptimaliseerd. Vervolgens werden de andere vestigingen op dezelfde manier onder handen genomen.
Voordat dit project startte had men vanuit de reorganisatie al procesbeschrijvingen gemaakt waardoor het eenvoudiger werd direct inzicht te krijgen in wat er anders zou moeten gaan lopen. Omdat dit project specifiek inging op het mutatieproces, waren de volgende processen in scope:
Opzeggen huurovereenkomst. Realiseren mutatieonderhoud (klein onderhoud aan woning). Realiseren woningverbetering bij mutatie (groot onderhoud aan woning). Aangaan huurovereenkomst.
Wat ook interessant is om te zien is dat deze processen het hoofdproces “Verhuren eenheden” dekt uit het referentie architectuur model (CORA) van de woningcorporatie sector. Omdat bij deze corporatie het opzeggen en aangaan van een huurovereenkomst onder een andere directeur vallen dan het realiseren van mutatieonderhoud en het woningverbeteringsproces aangevuld door een gebrek aan communicatie tussen beide partijen, was de samenwerking tot op dat moment suboptimaal. Hierdoor was het bevorderen van de samenwerking een extra aandachtspunt in het project.
3.4 De oude versus de huidige situatie In deze paragraaf wordt het toetsingskader ingevuld op basis van de oude en de huidige situatie. Deze vergelijking is ontstaan door de opzet te analyseren van het project en deze te toetsen door middel van interviews bij leden uit het project.
P a g i n a 32 | 56
Kader Het kader omvat de onderwerpen die randvoorwaardelijk zijn voor de onderliggende domeinen. Zo dienen de processen conform de organisatiedoelstelling ingericht te zijn. Om vervolgens per proces een procesdoelstelling te definiëren. Naast deze doelstelling dient het proces zich ook aan de volgende aspecten te houden: Wet en regelgeving Eisen toezichthouder Intern beleid De organisatiestructuur is ook een randvoorwaarde voor een procesverbetering, omdat deze immers al staat en de verbetering zich aan bestaande structuren dient te houden. Hetzelfde geldt vaak voor het beloningsbeleid van medewerkers. Kenmerk Wet & Regelgeving
Eisen
Omschrijving De wet & regelgeving is hetzelfde gebleven en is als volgt: Beleid woonruimteverdeling (per gemeente geregeld; volgens aanbodsysteem, 5% regeling). Toewijzingsbeleid (passendheid woning, inkomenstoets, binding met de regio, bezettingsnorm). Verhuiskostenvergoedingen. Bemiddeling SV Urgenten (toewijzing woning richting herhuisvesting). Bijzondere bemiddeling (kandidaten vanuit gemeenten die zij moeten helpen; asielzoekers, urgenten) (proces directe bemiddeling). Bijzondere toewijzingen (medehuurderschap, etc.). Verhuiskostenvergoedingen. Bouwbesluit. De eisen van de toezichthouder zijn hetzelfde gebleven:
P a g i n a 33 | 56
toezichthouder
Intern beleid
Inkomenstoets (dossiervorming, aantallen die gerapporteerd worden (WSW)). De nieuwe woningwet (voorheen BBSH) van Aedes. DVI (de Verantwoordingsinformatie)/DPI (de Prospectieve informatie). Het volgende interne beleid is hetzelfde gebleven: Datakwaliteit (WWS punten, condities verhuurobject (stookkosten, gegevens klant t.b.v. toewijzing). Flankerend beleid (van groot naar beter, van hoog naar laag (oude huur houden)). Verleiding (toewijzing goed verlopen,; dient bij verleiding (directe bemiddeling) te komen). Trouwe klanten bonus. Operationele cockpit (doelstelling per woning (verhuren (wel niet opknappen) of verkopen). Verleden: 1. Woningkwaliteit eisen waren per vestiging geregeld. 2. Mutatieonderhoud werd zonder beleid uitgevoerd.
Doelstellingen
Heden: 1. De Woningkwaliteit eisen zijn nu bedrijf breed hetzelfde. Bijvoorbeeld: o NEN (1006, 1010, 2057, 5057). o NTA 8025. 2. Mutatieonderhoud beleid toegevoegd: o In pakketten denken (A, B, C onderhoud). De volgende doelstellingen zijn hetzelfde gebleven: De divisie die verantwoordelijk is voor de verhuur van woningen heeft de volgende doelstellingen: o De klant centraal. o Vernieuwing van de dienstverlening. o Van contact naar contract (zo worden wij de dienstverlener voor je thuis in plaats van de zoeker van je huis!). Verleden: De doelstellingen van de processen die in scope zijn als volgt: 1. Aangaan huurovereenkomst - Woning zo snel mogelijk doorverhuren, (tegen zo weinig mogelijk kosten: opzeggen huurovereenkomst), volgens de geldende regels en een zo tevreden mogelijke klant. 2. Opzeggen huurovereenkomst - Met in achtneming van de wensen van de oude en nieuwe huurder de woning zo snel mogelijk en tegen zo weinig mogelijk kosten verhuur gereed maken. 3. Realiseren mutatieonderhoud - Schoon, heel, veilig, verhuur-/ verkoopbaar maken tegen minimale kosten. 4. Realiseren woningverbetering bij mutatie - Uitvoeren woningverbetering (upgraden bezit) na leegkomst object. Heden: De processen realiseren mutatieonderhoud en realiseren woningverbetering bij mutatie zijn verwerkt in de onderstaande twee processen: 1. Aangaan huurovereenkomst - Woning zo snel mogelijk doorverhuren,
P a g i n a 34 | 56
(tegen zo weinig mogelijk kosten: opzeggen huurovereenkomst), volgens de geldende regels en een zo tevreden mogelijke klant. 2. Verlaten woning - Met in acht neming van de wensen van de oude en nieuwe huurder de woning zo snel mogelijk en tegen zo weinig mogelijk kosten verhuur gereed maken. Proces Dit domein gaat over het proces. Met andere woorden, wie doet wat wanneer in het proces en waarom? De uitdaging hier in zit hem in het logisch ordenen van de diverse activiteiten die uitgevoerd moeten worden om het proces volgens de relevante kwaliteitscriteria uit te voeren. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Efficiëntie
Omschrijving Verleden: 1. De verantwoordelijkheid omtrent het budget van onderhoud lag bij de vastgoedtak. 2. Het aan- en afmelden van elektra wordt door onderhoud uitgevoerd. 3. Er wordt geen co-making toegepast. 4. De calculatie en voorbereiding woningverbetering bij mutatie worden uitgevoerd door de accountmanager klant en vastgoed. 5. Er was onvoldoende duidelijk waar de woonmakelaar en werkvoorbereider zich primair op moest richten. Heden: 1. De verantwoordelijkheid omtrent het budget van onderhoud is afhankelijk van het type onderhoud. In het geval van mutatieonderhoud betekent dit dat de vastgoed tak hiervoor verantwoordelijk is, maar bij woningverbetering bij mutatie ligt deze bij de makelaar (rendabelberekening, puntenwaardering en huurprijsberekening). 2. Het aan en afmelden van het elektra wordt door de woonmakelaar uitgevoerd. 3. Toepassen van co-making. 4. De calculatie en voorbereiding woningverbetering bij mutatie worden uitgevoerd door de werkvoorbereider. De accountmanager klant en vastgoed blijft wel betrokken bij het beleid hiervan. 5. De woonmakelaar richt zich op de klant en verhuur of verkoop. De werkvoorbereider richt zich op de techniek. Verleden: 1. Er was geen standaardopdracht m.b.t. mutatieonderhoud. Dit kwam onder meer door het gebrek aan een definitie van basiskwaliteit. 2. De sleutels van woningen bleven onnodig lang hangen bij de woonmakelaar. 3. De eindinspectie werd door de woonmakelaar met de werkvoorbereider uitgevoerd. 4. Het mutatieonderhoud werd regelmatig op basis van voorcalculatie uitgevoerd. Heden: 1. De basiskwaliteit is de standaardopdracht. De definitie hiervan is schoon, heel en veilig (inclusief asbest).
P a g i n a 35 | 56
Klanttevredenheid
Doorlooptijd
2. Na oplevering gaan de sleutels direct naar Ymere service/de co-maker. 3. Eindinspectie wordt uitgevoerd door de werkvoorbereider (De assistent woonmakelaar plant een afspraak voor hem in.) 4. Het mutatieonderhoud gaat vanaf nu altijd uitgevoerd worden op basis van nacalculatie (door de ABC methodiek zijn er wel vooraf verwachte kosten). Verleden: 1. Het was onvoldoende duidelijk voor medewerkers waar men moest zijn bij onderhoud wanneer er vragen over het onderhoud kwamen. 2. De woonmakelaar was onvoldoende gericht op de klant. Heden: 1. Een aanspreekpunt in het onderhoud gedeelte van het proces (werkbegeleider). 2. De woonmakelaar richt zich primair op de klant. Verleden: 1. Door de suboptimale samenwerking wordt de voorbereiding voor het uitvoeren van onderhoud door de werkvoorbereider vaak niet tijdig uitgevoerd. 2. Men gaat in duo’s naar de eindinspectie. 3. De definitieve opdracht werd niet door elke woonmakelaar tijdig gegeven. 4. Bezichtigingen werden hoofdzakelijk niet in bewoonde staat uitgevoerd. 5. Verkoop bevorderende maatregelen werden na leegkomst van de woning vastgesteld. Heden: 1. De werkvoorbereider voert door andere verbeteringsmaatregelen de voorbereiding tijdig uit en stelt de indicatie uitvoeringsduur vast. Hij coördineert alle vastgoed gerelateerde activiteiten. Dus ook de inzet van de labelaar, asbest inventariseerder en asbestsaneerder. 2. De werkvoorbereider gaat alleen naar de eindinspectie. 3. De definitieve opdracht wordt door de werkvoorbereider gegeven maximaal 1 dag na de eindinspectie. 4. De bezichtiging wordt in bewoonde staat uitgevoerd, tenzij de vetrekkende huurder dit uitdrukkelijk niet wenst. 5. Verkoop bevorderende maatregelen worden tijdens de voorinspectie vastgesteld.
Informatie Het informatiedomein wordt ingevuld op basis van de structuur van informatie en de bedrijfscommunicatie. In dit domein wordt gekeken welke informatie er gecommuniceerd en verwerkt wordt. Op basis daarvan wordt de informatie gestructureerd in informatieobjecten. Op basis van bijvoorbeeld standaarden en richtlijnen. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Omschrijving Verleden: 1. De woningcorporatie bepaald welke woningverbeteringen in de
P a g i n a 36 | 56
2. 3. 4. 5.
Efficiëntie
Klanttevredenheid
woning werden aangebracht. Het BOF-formulier (Begin Opname Formulier) werd toegepast bij het tekenen van het contract. De woonmakelaar gaf aan onderhoud (verschillende functies) door wat er aan kwam. Onderhoud gaf niet altijd een indicatie aan de woonmakelaar betreffende de uitvoeringsduur. Niet alle vastgoed gerelateerde activiteiten werden gecoördineerd door de onderhoudstak.
Heden: 1. Het aanbieden van huurdersopties aan de nieuwe huurder. 2. Het afschaffen van het BOF-formulier. Nu dient de bewoner te bellen wanneer er een nazorgpunt is. 3. De woonmakelaar geeft na de voorinspectie van de woning door aan de werkvoorbereider wat er aan komt, wanneer en welk type onderhoud het wordt (A,B,C). 4. De werkvoorbereider geeft een indicatie van de uitvoeringsduur door aan de woonmakelaar. 5. Alle vastgoed gerelateerde activiteiten worden gecoördineerd door de onderhoudstak, dus ook inzet van de asbest-inventariseerder en asbestsaneerder. Verleden: 1. De voorinspectie werd niet gestandaardiseerd uitgevoerd. Heden: 1. Tijdens de voorinspectie gebruikt de woonmakelaar: o Een verkorte EHP-lijst (eenheidsprijs). o ABC-typering m.b.t. mutatieonderhoud (A: tot 1000, B: tot 5000, C: vanaf 5000). o Lijst basisveiligheid (woningkwaliteit). o En geeft hij direct opdracht aan de werkvoorbereider. Verleden: 1. Er werd niet aan huurdersopties gedaan. 2. De verwachtingen van de klant t.a.v. het verhuurproces werden onvoldoende gemanaged. 3. De verwachtingen van de vertrekkende huurder werden onvoldoende gemanaged. 4. De verdere verloop van het proces werd niet altijd even goed uitgelegd aan bezichtigende kandidaten. Tevens was er geen ruimte om inboedel van de vertrekkende bewoner over te nemen. 5. De geselecteerde kandidaat werd niet altijd uitgelegd hoe het verdere verloop van het proces er uit zag. Heden: 1. Bij de bezichtiging de kandidaten goed informeren. Dit betekent dat kandidaten op dat moment geïnformeerd worden over huurdersopties. 2. Houden van een verhuurgesprek met de geselecteerde kandidaat. Het doel hiervan is dat de verwachtingen van de klant goed gemanaged
P a g i n a 37 | 56
Integriteit
kunnen worden. Tijdens dit gesprek kunnen afspraken gemaakt worden betreffende de huurdersopties. 3. De woonmakelaar gaat de vertrekkende bewoner goed uitleggen wat hij/zij kan verwachten en eveneens het belang van bezichtiging in bewoonde staat benadrukken. 4. De bezichtigende kandidaten goed uitleggen wat zij kunnen verwachten. Tevens is het nu mogelijk, doordat er bezichtigd wordt wanneer de vertrekkende bewoner er nog is, om inboedel over te nemen. 5. De geselecteerde kandidaat uitleggen wat hij/zij kan verwachten. Verleden: 1. Er werd niet standaard gewerkt met het overzicht basis-veiligheid. 2. Er was niet een verantwoordelijke voor het dossier. Heden: 1. Standaard werken met behulp van het overzicht basis-veiligheid (volgen van normen (NEN), etc.). 2. De woonmakelaar is verantwoordelijk voor het dossier.
Applicatie In het applicatiedomein worden de gestructureerde informatieobjecten en bedrijfscommunicatie ondersteund door applicaties. Deze applicatie-inrichting inclusief interfaces dient op een logische manier vormgegeven te worden. Hierbij wordt vaak rekening gehouden met standaarden, richtlijnen, specificaties en componenten. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie
Integriteit
Continuïteit
Omschrijving Verleden: 1. Formats waren anders per vestiging. 2. Mutatieopdrachten werden in twee applicaties geregistreerd. In de eerste gedetailleerd en bij de andere alleen de eindbedragen. Heden: 1. Formats zijn uniform gemaakt. 2. Mutatieopdrachten worden enkel in de gedetailleerde applicatie vastgelegd. Periodiek worden de eindbedragen overgezet naar de andere applicatie. o Aandachtspunt is dat de woonmakelaar geen toegang heeft tot de gedetailleerde applicatie. Verleden: 1. De primaire applicatie was direct aangesloten op de onderhoud applicatie door middel van een interface. Heden: 1. De onderhoud applicatie is losgekoppeld van de primaire applicatie ten behoeve van de efficiëntie van het proces. Maar hierdoor is de integriteit van de applicatie wel afgenomen. -
P a g i n a 38 | 56
Infrastructuur Het infrastructuur-domein zorgt ervoor dat de applicaties en interfaces goed functioneren. Dit wordt bereikt door de hardware en netwerken zo in te richten dat de eisen die aan de infrastructuur gesteld worden ook behaald worden. Dit wordt onder meer bereikt door zich aan standaarden, richtlijnen, specificaties en componenten te houden2. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie Integriteit Continuïteit
Omschrijving -
Beheersing Het domein beheersing richt zich met name op de kwaliteit ten opzichte van de kosten. Hoeveel kost het bijvoorbeeld wanneer de kwaliteit niet aan de gestelde kwaliteitseisen voldoet? En hoeveel heeft de organisatie er voor over om de kwaliteit te garanderen? Er is dan ook behoefte aan beheersing in alle vier de basisdomeinen (proces, informatie, applicatie en infrastructuur). Om hieraan te kunnen voldoen dient een aantal zaken geregeld te zijn, zoals het meten van de performance; monitoren of de gestelde doelen ook behaald worden; ervoor zorgen dat de juiste mensen het juiste werk doen en dat er een goed evenwicht is tussen het aantal mensen en het werk dat gedaan moet worden. Tot slot dient er ook aandacht gegeven te worden aan de wijzigingen op IT gebied binnen de organisatie (lees: het beheerst doorvoeren van wijzigingen). Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Controleerbaarheid
Beheersbaarheid
Omschrijving Verleden: 1. Er waren procesbeschrijvingen van de in scope processen. 2. Er was geen coördinator per vestiging die er op toezag dat medewerkers op dezelfde manier werkten. 3. Er waren formats per vestiging waardoor het lastig was om vestigingen te vergelijken. Heden: 1. Er zijn up-to-date procesbeschrijvingen van de in scope processen. 2. Er is een coördinator per vestiging die er op toeziet dat medewerkers op dezelfde manier werken. 3. Er is één format per onderwerp waardoor het eenvoudiger is vergelijkingen te maken tussen vestigingen. Verleden: 1. Er was geen motivatie bij de proceseigenaar om continue te verbeteren. 2. Er werd maandelijks gecontroleerd d.m.v. een controlelijst per vestiging. 3. Er werd niet gemeten en daardoor niet gestuurd op het tijdig
2
Er is voor dit onderzoek geen aandacht besteed aan welke standaarden en richtlijnen m.b.t. de infrastructuur gebruikt worden door de betreffende woningcorporatie.
P a g i n a 39 | 56
adverteren van een te verhuren woning. 4. Er werd niet gemeten en daardoor niet gestuurd op het tijdig bezichtigen van de woning. 5. Er werd niet gemeten op geslaagde bezichtigingen 6. De doorlooptijd van het oude contract beëindigd tot ingang nieuwe huurcontract werd onvoldoende gemanaged. 7. De gemiddelde mutatiekosten per woning waren redelijk. 8. De gemiddelde doorlooptijd van onderhoud werd niet gemeten en daardoor werd daar ook niet op gestuurd. 9. Er werd niet gestuurd op de klanttevredenheid m.b.t. het verhuurproces. 10. De samenwerking tussen de verhuur- en verkoopafdeling met onderhoud werd niet gemonitord. 11. De technische kwaliteit van opleveringen werd niet overal steekproefsgewijs gecontroleerd. Tevens waren de normen per vestiging anders. 12. Er werd voor de procesverbetering alleen op de totale doorlooptijd gestuurd. Heden: 1. Er is bewustwording gecreëerd bij de proceseigenaar om continue te blijven verbeteren. 2. Er wordt maandelijks gecontroleerd met een nieuwe controlelijst die voor elke vestiging hetzelfde is. Er wordt gecontroleerd op bijvoorbeeld doorlooptijden, toekenningen (EU-norm, etc.). 3. 70% van de woningen voor verhuur dienen binnen 10 kalenderdagen na ontvangst van de opzegging geadverteerd te zijn. 4. Het gemiddelde aantal kalenderdagen tussen advertentie en bezichtiging dient 10 kalenderdagen te zijn. 5. Minimaal 50% bezichtigingen geslaagd in bewoonde staat. 6. De doorlooptijd vanaf oude contract beëindigd tot ingang nieuwe huurcontract dient 40% verbeterd te zijn ten opzichte van hoe het was. 7. De gemiddelde mutatiekosten per woning dienen gelijk te blijven. 8. De doorlooptijd van onderhoud dient voor A) woningen gemiddeld uit 5 kalenderdagen te bestaan, voor B) woningen uit gemiddeld 15 kalenderdagen en C) woningen uit gemiddeld 30 kalenderdagen. 9. Maximaal 25% van de klanten mag kritisch zijn. 10. De samenwerking tussen de verhuur en verkoop afdeling met onderhoud wordt gemonitord. 11. De technische kwaliteit van opleveringen wordt steekproefsgewijs gecontroleerd. Tevens zijn de normen voor alle vestigingen gelijk getrokken. 12. De volgende doorlooptijden zijn gedefinieerd: o Binnen 1 dag na huuropzegging wordt de voorinspectie ingepland. o Uiterlijk 5 kalenderdagen na huuropzegging wordt de voorinspectie uitgevoerd. o Uiterlijk op 20 dagen na de huuropzegging vindt de woningbezichtiging plaats. o Uiterlijk 5 dagen na de bezichtiging is de definitieve kandidaat bekend.
P a g i n a 40 | 56
o Uiterlijk 5 kalenderdagen nadat de kandidaat bekend is, vindt het verhuurgesprek plaats. Beveiliging Het domein beveiliging richt zich op de risico’s in relatie tot de kosten. Hoeveel gaat het bijvoorbeeld kosten als dit beveiligingsrisico werkelijkheid wordt? En hoeveel heeft de organisatie er voor over om dit beveiligingsrisico tot een acceptabel niveau terug te brengen? Er is behoefte aan beveiliging in alle vier de basisdomeinen. Hier worden bijvoorbeeld dreigingsanalyses gemaakt en een toegangsbeveiligingssysteem die aan de gestelde eisen voldoet geïmplementeerd. Hieronder wordt de relatie gelegd van dit domein met de kwaliteitsaspecten: Kwaliteitsaspect Exclusiviteit
Omschrijving Verleden: 1. De procuratie in het primair systeem stond volgens de oude procuratietabel.
Heden: 1. De procuratie in het primair systeem staat volgens de nieuwe procuratietabel. Onweerlegbaarheid Verleden: 1. De primaire applicatie was direct aangesloten op de onderhoud applicatie door middel van een interface. Heden: 1. De onderhoud applicatie is losgekoppeld van de primaire applicatie ten behoeve van de efficiëntie van het proces. Maar hierdoor is de onweerlegbaarheid afgenomen (Mailbox i.p.v. in applicatie).
3.5 Conclusies In de voorgaande paragrafen is beschreven wat een woningcorporatie doet en op welk onderdeel de procesverbetering die als praktijkcasus gebruikt is in ging. Vervolgens is beschreven op welke aspecten aan deze procesverbetering vorm is gegeven. In deze paragraaf gaat de procesverbetering vanuit drie oogpunten besproken worden en dat zijn de volgende:
Het resultaat van het project bij de woningcorporatie. o Met andere woorden, hoe heeft men de procesverbetering daar ervaren. Wat valt er te concluderen uit het toepassen van het toetsingskader? Hoe succesvol was de procesverbetering kijkende vanuit de bedrijfsvoering versus IT-Auditing?
3.5.1
Resultaat project bij Woningcorporatie
In deze sub paragraaf wordt gekeken naar in hoeverre de procesverbetering de doelstellingen van het project heeft behaald. De doelstellingen van dit project waren als volgt:
Efficiënter werken:
P a g i n a 41 | 56
o Terugdringen leegstand. o Verhogen van de klanttevredenheid. o Verhogen van de productiviteit. o Reduceren van nazorg onderhoud. Integrale kosten reduceren: o Minder huurderving. o Minder onderhoudskosten (in eerste instantie minstens gelijk).
Halverwege het project is gekeken naar wat men vond van de doorgevoerde verbeteringen en deze tussentijdse resultaten waren als volgt:
Medio september 2014 was het draagvlak voor de pilot laag. Inmiddels is dit hoog (Dit komt met name door het succes van de inhaalslag). Bij alle geïnterviewde medewerkers is de wil/het enthousiasme hoog om de leegstand terug te dringen. Er is een prettige werksfeer ondanks werkdruk. Afstemming/informatieoverdracht woonmakelaar-werkvoorbereider is positief. Medewerkers zijn positief over het bezichtigen van de bewoonde woning. Er wordt nog niet gewerkt met uitvoeringsduur-normen.
Er komt nog een uitgebreide eindevaluatie maar op die resultaten kon ik niet meer wachten. Daardoor heb ik hierover gevraagd in een aantal interviews die ik zelf met medewerkers uit het project heb gevoerd en deze waren als volgt:
De focus heeft erg gelegen op het terugdringen van leegstand middels werkwijze pilot. De woonmakelaar besteedt nu meer aandacht en tijd aan het verhuren van de woning en begeleiden van de klant en minder aan onderhoud gerelateerde zaken. De werkvoorbereider heeft nu een duidelijke rol als coördinator van het mutatieonderhoud. De verhuurafdeling verlegt de focus van de leegstaande woningen naar de leegkomende woningen (toekomst leeg). Er komt veel positieve feedback van medewerkers op het project. Tot slot heeft het project ook als vliegwiel gefungeerd voor vervolg verbeteringen.
Terugkijkend dan op de doelstellingen die van te voren waren gedefinieerd kan er het volgende gezegd worden over het project:
Efficiënter werken: o Terugdringen leegstand. De leegstand is in Juli 2015 de helft van wat het was het jaar er voor. o Verhogen van de klanttevredenheid. De klant die zijn woning verlaat is ontzettend tevreden omdat deze meer aandacht krijgt. Met name het kunnen laten overnemen van inboedel door de nieuwe klant wordt als zeer prettig ervaren. De klant die de woning betreed is nog niet tevredener geworden. Dit komt doordat de uitvoering van het onderhoud qua tijdigheid nog niet optimaal is. En de klanttevredenheid wordt vrijwel direct na het onderhoud nagevraagd. Deze kan hierdoor dus een wat vertekend beeld geven.
P a g i n a 42 | 56
o
Verhogen van de productiviteit. De productiviteit is toegenomen omdat de woonmakelaar, assistent woonmakelaar en werkvoorbereider hun taken helder zijn en zij hierdoor meer gefocust kunnen werken. o Reduceren van nazorg onderhoud. Door het afschaffen van het BOF-formulier is de nazorg aanzienlijk gereduceerd. Integrale kosten reduceren: o Minder huurderving. Doordat de leegstand met de helft is afgenomen is de huurderving ook enorm afgenomen. o Minder onderhoudskosten (in eerste instantie minstens gelijk). De onderhoudskosten zijn iets toegenomen. Maar deze toename staat niet in verhouding met de winst die gemaakt wordt met de afgenomen huurderving.
Met andere woorden, vier van de zes doelen zijn gemakkelijk behaald en de overige twee:
Verhogen klanttevredenheid Minder onderhoudskosten
dienen nog de nodig aandacht te krijgen. De ‘wat’ vraag in deze is al uitgevoerd, het gaat er nu om dat de ‘hoe’ goed uitgevoerd gaat worden. En daar gaat de komende tijd ook vanuit het management de aandacht op liggen. Hieronder is een schematische weergave van de woningen die weer verhuurd dienen te worden. Met andere woorden, de leegstand. Zoals te zien is, is deze leegstand door middel van het project aanzienlijk teruggebracht.
Kortom, een prachtig resultaat van het project! Na de uitrol van deze proceswijziging over alle vestigingen heen levert dit project per jaar enkele miljoenen aan extra omzet op.
P a g i n a 43 | 56
3.5.2
Resultaat toetsingskader
In deze sub paragraaf gaat het toetsingskader geanalyseerd worden. Het resultaat De onderstaande tabel is tot stand gekomen door middel van twee interviews. Eén met de Manager Woninggebied van de vestiging waarin het project plaats vond en de ander met de Enterprise Architect van de woningcorporatie: Kwaliteitsaspect
Type
Proces
Informatie
Applicatie
Infrastructuur
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
--, + --, + -, +/--, ++
-, +/--, ++ --, +/-
--, ---, --
+, + +, +
Beheersing
Beveiliging
+, + +-, +-
-, -
+, +/-
+, +
++, ++
+/-, +/+/-, +/+/-, +
De bovenstaande tabel is als volgt opgebouwd. Verticaal staan de kwaliteitsaspecten weergegeven en horizontaal het type kwaliteitsaspect (Bedrijfsvoering / Auditing) en de domeinen van het toetsingskader. Op het snijvlak van het kwaliteitsaspect met het domein is voor de komma weergegeven hoe het kwaliteitsaspect functioneerde voor het project en na de komma hoe deze functioneert na het project. Waarbij de volgende definities gelden voor de waardes: Mate van functioneren Zeer goed Ruim voldoende Matig Onvoldoende Slecht
Symbool ++ + +/--
Zo is bijvoorbeeld te zien dat de effectiviteit van het proces erg slecht functioneerde, maar inmiddels ruim voldoende functioneert. De invulling van de bovenstaande tabel is tot stand gekomen door als basis te nemen de uitkomsten uit paragraaf 3.4 en als aanvulling daarop zijn de motivaties uit de interviews hieronder weergegeven: Domein Proces
Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Motivering Het ‘wat’ is ontzettend verbetert. Er worden nu de goede dingen gedaan. o BOF formulier wordt niet meer ingevuld / beschikbaar gesteld. o Tevens zijn een aantal controlepunten uit het proces gehaald die met name met het vertrouwen in de mens te maken hadden. De ‘hoe’ is echter nog niet overal goed ingevuld.
P a g i n a 44 | 56
Efficiëntie
Klanttevredenheid
Doorlooptijd
Informatie
Effectiviteit
Efficiëntie
Klanttevredenheid
Integriteit
Applicatie
Effectiviteit
Voornamelijk de administratieve afhandeling moet beter. Het proces is door de veranderingen stukken beter gaan lopen, echter is er met name op het administratieve vlak nog het nodige te verbeteren. En dat met name bij de opdrachtverstrekking en procuratieregeling. Er wordt nu namelijk nog te veel met papier, scannen en doorsturen gewerkt. De klant dient voor dit project in twee categorieën te worden onderverdeeld. Namelijk de vertrekkende en nieuwe klant: De vertrekkende klant is erg tevreden (van 52 naar 84%). o Dit komt omdat deze nu veel meer aandacht krijgt en dat deze de kans heeft om inboedel die hij niet naar zijn nieuwe woning meeneemt te verkopen aan de nieuwe klant. o Tevens is hij enthousiast dat de nieuwe klant de woning komt bezichtigen in bewoonde staat. o Tot slot is de woningcorporatie sneller geworden in het behandelen van zijn verzoeken. De nieuwe klant is minder tevreden. Dit komt doordat het proces van onderhoud en dan met name de nazorg nog niet helemaal lekker loopt. De klant wordt namelijk niet snel genoeg geholpen. Dit komt omdat er te veel werk is voor het aantal mensen die hier aan werken. Doordat de doorlooptijd enorm verbetert is, is als resultaat de huurderving met 50% gezakt ten op zichtte van het voorgaande jaar. Het ‘wat’ is enorm verbetert maar in de uitvoering loopt het nog niet lekker. Vanuit de woonmakelaar de werkbegeleider informeren en vervolgens richting de administratie gaat nog niet altijd goed. Dit komt met name naar voren tijdens de nazorg fase van het onderhoud. Er wordt efficiënter met resources omgegaan. En dan met name ten aanzien van onderhoud. Dit komt door de invoering van de a, b, c indeling en werkwijze. Daarnaast gaf de woonmakelaar voorheen aan wat er aan onderhoud moest gebeuren en nu is dat de werkvoorbereider. Die inhoudelijk veel sterker is op het gebied van onderhoud. De klanttevredenheid is verhoogd doordat er in de communicatie het nodige is gedaan. o Zo wordt er meer aandacht aan ZAV (Zelf Aangebrachte Voorzieningen) gegeven. o Krijgt de klant de mogelijkheid om voor huurdersopties te kiezen. o Wordt deze geïnformeerd over de omgeving. De integriteit van informatie is niet gewijzigd tijdens de procesverbetering. Bij directe bemiddeling was en is het lastig en bij de vrije sector verhuur applicatie blijft dit ook een aandachtspunt. Kortom er wordt teveel op basis van vertrouwen uitgevoerd en te weinig op controle. De effectiviteit van de applicatieve ondersteuning van het
P a g i n a 45 | 56
Efficiëntie
Integriteit
Continuïteit
Infrastructuur Effectiviteit
Efficiëntie Integriteit Continuïteit
Controleerbaarheid
Beheersbaarheid
Beheersing
Beveiliging
Exclusiviteit
Onweerlegbaarheid
proces is het zelfde gebleven. De efficiëntie van de applicatieve ondersteuning is het zelfde gebleven. De integriteit m.b.t. de applicatieve ondersteuning is het zelfde gebleven. De continuïteit van de applicatieve ondersteuning is het zelfde gebleven. De effectiviteit van de infrastructuur is het zelfde gebleven. De efficiëntie van de infrastructuur is het zelfde gebleven. De integriteit van de infrastructuur is het zelfde gebleven. De continuïteit van de infrastructuur is het zelfde gebleven. Het is niet mogelijk om tijdig te zien wat onderhoud kost. Daarnaast is het onvoldoende mogelijk om te controleren of de aannemer doet wat ie moet doen. o Dit komt omdat de persoon die dit moet controleren momenteel veel tijd kwijt is aan het administratieve onderdeel van het proces. Door de aanwezigheid van procesbeschrijvingen is het gemakkelijker geworden om continu te verbeteren. Door dit project is de samenwerking van de woonmakelaar met de werkvoorbereider aanzienlijk verbetert wat de beheersing ten goede komt. Vanuit beheersing gezien is het gehele proces overzien dan ook hoog momenteel. Op individueel niveau is dit nu nog lastig, met name bij de werkvoorbereider. Bij de woonmakelaar is dit wat beter geworden. Ten aanzien van de exclusiviteit zijn er geen wijzigingen doorgevoerd. Dit komt onder andere omdat dit al goed geregeld was. Ten aanzien van de onweerlegbaarheid zijn er geen wijzigingen doorgevoerd.
De analyse Kwaliteitsaspect
Type
Proces
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
--, + --, + -, +/--, ++
Informatie -, +/--, ++ --, +/-
Applicatie --, ---, --
Infrastructuur +, + +, +
+-, +-
-, -
+, +
Beheersing
Beveiliging
+, + +/-, +/+, +
++, ++ +/-, +/+/-, +
P a g i n a 46 | 56
In de bovenstaande tabel zijn de kwaliteitsaspecten per domein groen gemaakt wanneer deze door de procesverbetering verbetert zijn en de rode resultaten zijn de resultaten die onveranderd zijn gebleven. Wat hieraan opvalt is dat met name het proces en informatie domein een verbetering hebben doorgemaakt. Aangezien de doelstelling van het project was om efficiënter te gaan werken, de klanttevredenheid te verhogen en de huurderving te verlagen (doorlooptijd) en beter te gaan communiceren ligt dit binnen de lijn der verwachting. In die zin geeft het toetsingskader een betrouwbare weergave. Wat wel opvallend is dat op het applicatie, infrastructuur en beveiliging domein geen verbeteringen gerealiseerd zijn. Dit zijn namelijk de domeinen waarin IT het duidelijkst naar voren komt. Hierdoor lijkt het er op dat aan de IT ondersteuning van het proces nagenoeg geen aandacht is besteed. Hierover in de volgende sub paragraaf meer.
3.5.3
Resultaat gezien vanuit Bedrijfsvoering en IT-Auditing
In de laatste sub paragraaf van de conclusie uit de praktijk gaan de resultaten bekeken worden vanuit het oogpunt van de bedrijfsvoering en die van IT-Auditing. Als basis voor deze analyse wordt de tabel uit de vorige sub paragraaf gebruikt. Bedrijfsvoering Wat direct opvalt is dat bij alle kwaliteitsaspecten waarbij het type B (Bedrijfsvoering) staat, minimaal één van de domeinen groen is gekleurd. Met andere woorden, op alle relevante kwaliteitsaspecten voor de bedrijfsvoering zijn verbeteringen gerealiseerd. Vanuit bedrijfsvoering perspectief was het project dus een duidelijk succes. IT-Auditing Wat bij de kwaliteitsaspecten opvalt waarbij het type A (Auditing) staat, is dat bij alle kwaliteitsaspecten waarbij enkel een A staat geen opmerkelijke verbeteringen gerealiseerd zijn. Met andere woorden, vanuit IT-Auditing perspectief was het project duidelijk geen succes. Wat echter interessant is om te zien is dat er een half jaar na afronding van het project momenteel een wijzigingsverzoek ligt met daarin de volgende omschrijving: Situatie: Het mutatieproces is dit jaar gewijzigd. Opdrachten ten behoeve van mutatieonderhoud en woningverbeteringen bij mutatie worden niet meer in het proces zelf vastgelegd in de primaire applicatie. Periodiek worden kostenposten vanuit de onderhoud applicatie (achteraf) overgezet naar de primaire applicatie t.b.v. de financiële verslaglegging. In het mutatieproces worden nu na uitvoering de werkzaamheden in de onderhoud applicatie gezet. Voorafgaand zorgen woonmakelaar, werkvoorbereider, Manager Woninggebied en Manager Onderhoud voor een juiste vastlegging en goedkeuring van de onderhoudswerkzaamheden conform het vastgestelde interne beleid en afspraken.
P a g i n a 47 | 56
Complicatie: Het probleem is dat de informatie uitwisseling hiervan nu via agenda verzoeken in een gedeelde E-mail account in MS Outlook verloopt. Het risico dat hierdoor gegevens zoek raken of dat iemand anders zomaar gegevens kan aanpassen is groot. Ook is controle van managers en controllers op de totstandkoming van mutatieopdrachten hierdoor onvoldoende mogelijk. Er is sprake van dit probleem totdat vanuit het programma Klantinteractie systemen worden gewijzigd (Vervanging onderhoud applicatie). De verwachting is dat dit begin volgend jaar is gerealiseerd. Gezien de hoge frequentie van het proces en de grote risico’s die aan de orde zijn bij de opdrachtverstrekking is het belang van de uitvoering van dit wijzigingsverzoek voor de woningcorporatie groot. Voorstel: Om inzicht in de kosten en eventuele goedkeuring efficiënt, consequent en transparant te laten verlopen wordt het volgende voorgesteld: Het voor woonmakelaars mogelijk maken om na de voorinspectie van mutatiewoningen gegevens vast te leggen ten behoeve van de werkvoorbereider. De werkvoorbereider werkt dit vervolgens uit en bij de eindinspectie stelt hij de werkzaamheden definitief vast. De woonmakelaar keurt deze goed. Bij woningverbetering bij mutatie keurt ook de Manager Woninggebied de werkzaamheden goed. Na uitvoering van de werkzaamheden specificeert de werkvoorbereider het werk in 4 kostensoorten die overeenkomen met de kostensoorten zoals geboekt in de onderhoud applicatie. De werkvoorbereider en woonmakelaar leggen hierover verantwoording af aan het eind van het mutatieproces. Door de uniforme registratie kunnen de Manager Woninggebied en de Manager Onderhoud beter verantwoording afleggen over de uitgevoerde werkzaamheden. Daarnaast wordt er in de beschrijving van het wijzigingsverzoek ook gerefereerd naar het programma klantinteractie, waaruit ook een aantal resultaten gaan komen die van invloed zijn op het proces. En deze zijn als volgt:
De woonmakelaar gaat een tablet krijgen waardoor deze een groot gedeelte van de administratieve afhandeling direct bij woningbezoeken uit kan gaan voeren. De onderhoud applicatie wordt grotendeels opgenomen in de primaire applicatie en de planning in een aparte planning tool. Klanten kunnen via een portal hun woning gaan opzeggen (meer self service). De klant kan online zijn inspecties in gaan plannen (meer self service). De datakwaliteit gaat verhoogd worden. De klant kan straks namelijk zelf bij zijn eigen gegevens komen.
De impact van het programma klantinteractie en het wijzigingsverzoek op het toetsingskader zijn als volgt:
P a g i n a 48 | 56
Proces Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie
Klanttevredenheid
Doorlooptijd Informatie Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Integriteit
Applicatie Kwaliteitsaspect Effectiviteit Efficiëntie
Integriteit
Continuïteit
Infrastructuur Kwaliteitsaspect Effectiviteit
Efficiëntie Integriteit Continuïteit
Omschrijving Het proces wordt efficiënter doordat de menselijke factor in het proces minder wordt: De klant kan via een portal zijn woning opzeggen. De klant kan online inspecties in gaan plannen. De klanttevredenheid gaat omhoog doordat de klant meer zeggenschap krijgt over de tijdigheid van contact opnemen met de woningcorporatie. De klant kan via een portal zijn woning opzeggen. De klant kan online inspecties in gaan plannen. -
Omschrijving De integriteit van informatie wordt verhoogd doordat de kwaliteit van data omhoog gaat.
Omschrijving De verwachting is dat door de nieuwe onderhoud applicatie de effectiviteit zal toenemen (klantinteractie). De totstandkoming van mutatieopdrachten gaat digitaal ondersteund worden zodat er efficiënter gewerkt kan gaan worden (wijzigingsverzoek). De verwachting is dat door de nieuwe onderhoud applicatie de efficiëntie zal toenemen (klantinteractie). De totstandkoming van mutatieopdrachten gaat digitaal ondersteund worden zodat er uniformer en transparanter gewerkt kan gaan worden (wijzigingsverzoek). Het is de bedoeling dat in de toekomst woonmakelaars gebruik kunnen gaan maken van een app via een tablet bij woningbezoeken. Dit zal de continuïteit van de applicatie verhogen (klantinteractie).
Omschrijving Door het invoeren van een tablet voor de woonmakelaars tijdens woningbezoeken in de toekomst zal de effectiviteit van de infrastructuur hoger worden (klantinteractie). Het is de bedoeling dat in de toekomst woonmakelaars gebruik kunnen gaan maken van een tablet bij woningbezoeken. Dit zal de continuïteit van de applicatie verhogen (klantinteractie).
P a g i n a 49 | 56
Beheersing Kwaliteitsaspect Controleerbaarheid
Beheersbaarheid
Omschrijving De controleerbaarheid van het proces gaat verhoogd worden door de nieuwe onderhoud applicatie. Vanaf dan gaat het dan namelijk gemakkelijk worden om tijdig te zien wat onderhoud kost en wordt het daardoor mogelijk om te controleren of de aannemer heeft gedaan wat hij moest doen (klantinteractie). Meten van de kosten van mutatieonderhoud versus de technische kwaliteit van het product (wijzigingsverzoek). De woonmakelaar gaat inzage krijgen in de applicatie waar nu de gedetailleerde gegevens van mutatie onderhoud in staan zodat deze tijdig en juist kan bijsturen (wijzigingsverzoek). De verwachting is dat door de nieuwe applicatie de beheersbaarheid nog verder zal gaan toenemen (klantinteractie).
Beveiliging Kwaliteitsaspect Exclusiviteit
Omschrijving De procuratie gaat nog verder gewijzigd worden zodat managers vanaf een bepaald bedrag eerst goedkeuring moeten geven in het proces en de applicatie (klantinteractie). De verantwoordelijke woonmakelaar en werkvoorbereider van een betreffende woning om door te verhuren wordt straks ook in de applicatie vastgelegd (klantinteractie). Onweerlegbaarheid Doordat in de applicatie straks vastgelegd gaat worden wie bij welke woning betrokken is geweest wordt de onweerlegbaarheid verhoogt (klantinteractie). De goedkeuring door de manager wordt straks ook in de applicatie vastgelegd, wat tevens de onweerlegbaarheid vergroot (klantinteractie). Op basis van de bovenstaande analyse is in de onderstaande tabel weergegeven hoeveel ingrepen er per domein op welke relevante kwaliteitsaspecten gaan komen door het wijzigingsverzoek en het programma klantinteractie: Kwaliteitsaspect
Type
Proces
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
0 2 2 0
Informatie 0 0 0
Applicatie 1 2
Infrastructuur 1 0
1
1
0
1
1
Beheersing
Beveiliging
2 1 2 3
Wanneer de relevante (>0) resultaten uit de bovenstaande tabel grijs gemaakt worden in de tabel uit de vorige sub paragraaf ziet dit er als volgt uit:
P a g i n a 50 | 56
Kwaliteitsaspect
Type
Proces
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
--, + --, + -, +/--, ++
Informatie -, +/--, ++ --, +/-
Applicatie --, ---, --
Infrastructuur +, + +, +
+-, +-
-, -
+, +
+, +
++, ++
Beheersing
Beveiliging
+, + +/-, +/+/-, +/+/-, +
Wat opvalt is dat bijna alle rode gebieden onder handen genomen worden. Enkel de efficiëntie en integriteit van de infrastructuur worden niet meegenomen. En deze staan al op een +. Daarnaast is ook goed te zien dat alle componenten waar een – staat verbetert worden. Het lijkt er dus op dat op basis van dit proces de juiste verbeteringen doorgevoerd gaan worden. Het lijkt er hierdoor op dat de woningcorporatie tijdens en na afronding van dit project er achter kwam dat relevante aspecten met betrekking de beheersing van het proces gemist waren. En dat men naderhand hier achter kwam en hiervoor maatregelen heeft genomen in de vorm van een wijzigingsverzoek en het programma klantinteractie.
P a g i n a 51 | 56
4 Conclusies 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag: Wat is het resultaat van een procesverbetering op de mate van beheersing? Om deze vraag te beantwoorden bestaat dit hoofdstuk uit de volgende paragrafen: Beschouwing theorie versus de praktijk o In deze paragraaf worden de resultaten uit het theoretisch hoofdstuk vergeleken met die uit de praktijk. Eindconclusie o In deze paragraaf wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Wat betekent dit voor het vakgebied IT-Auditing? o In deze paragraaf wordt toegelicht wat dit onderzoek betekent voor het vakgebied ITAuditing. Mogelijk vervolgonderzoek o In deze paragraaf wordt ingegaan op mogelijke onderwerpen voor vervolgonderzoek op dit onderwerp. Zelfreflectie o In deze sluitende paragraaf deel ik met de lezer mijn zelfreflectie op het volgen van deze studie en het schrijven van dit onderzoek.
4.2 Beschouwing theorie versus de praktijk In de onderstaande tabel zijn te uitkomsten van het theoretisch en praktijk onderzoek weergegeven: Kwaliteitsaspect
Type
BPR
LSS
Proces
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid Beheersbaarheid
B/A B/A B B A A A A A B/A
++ + + + + ++
+ ++ ++ ++ + +++
--, + --, + -, +/--, ++
Informatie -, +/--, ++ --, +/-
Applicatie --, ---, --
Infrastructuur +, + +, +
+-, +-
-, -
+, +
+, +
++, ++
Beheersing
Beveiliging
+, + +/-, +/+/-, +/+/-, +
Wanneer we de bovenstaande tabel nader analyseren valt op dat op het integriteit kwaliteitsaspect na, overal waar bij BPR of LSS een + of ++ staat in de praktijk ook verbeteringen zijn gerealiseerd. Dat zijn namelijk alle groen gekleurde aandachtsgebieden. Uit de praktijk casus van de woningcorporatie valt hierdoor op te maken dat in de praktijk ook de aandacht gegeven wordt aan de aspecten die bij
P a g i n a 52 | 56
de procesverbeteringsmethodieken de aandacht krijgen. Wat op zich niet verwonderlijk is omdat deze ook vanuit de bedrijfsvoering ontstaan zijn. Dit betekent wel dat hedendaagse procesverbeteringstechnieken zoals Lean Six Sigma (LSS) steken laten vallen en dat organisaties en in het bijzonder ook auditors hierop alert dienen te zijn.
4.3 Eindconclusie De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is wat het resultaat van een procesverbetering is op de mate van beheersing. Om hier antwoord op te geven wordt er gerefereerd aan de tabel op de vorige pagina. Daarop staan de diverse kwaliteitsaspecten weergegeven die te samen de definitie van beheersing voor dit onderzoek voorstellen. Vanuit dat perspectief geredeneerd valt op te maken dat gedurende deze procesverbetering er resultaat is geboekt op de volgende aspecten van beheersing:
Effectiviteit Efficiëntie Klanttevredenheid Doorlooptijd Beheersbaarheid
Tegelijkertijd valt hieruit ook op te maken dat de volgende aspecten van beheersing geen resultaat hebben gekregen naar aanleiding van deze procesverbetering:
Exclusiviteit Integriteit Controleerbaarheid Continuïteit Onweerlegbaarheid
Wat hier aan opvalt is dat alle kwaliteitsaspecten waarbij resultaat is geboekt het type B (Bedrijfsvoering) staat. Met andere woorden, op alle relevante kwaliteitsaspecten voor de bedrijfsvoering zijn verbeteringen gerealiseerd ten aanzien van de beheersing. Wat echter ook opvalt is dat alle kwaliteitsaspecten waarbij geen resultaat geboekt is het type A (Auditing) staat. Met andere woorden, de aspecten waar een IT-Auditor de nadruk op legt, hebben qua beheersing geen resultaat geboekt tijdens deze procesverbetering. Dit is niet verwonderlijk omdat a) de procesverbeteringstechnieken onvoldoende deze aspecten meenemen in hun aanpak en b) de bedrijfsvoering zich met name richt de bedrijfsvoering aspecten. Maar dit geeft wel aan dat relevante kwaliteitsaspecten voor de beheersing van de organisatie tijdens procesverbeteringstrajecten gemist worden en wat dus de kans op risico’s die daaruit voort kunnen vloeien vergroot.
P a g i n a 53 | 56
4.4 Wat betekent dit voor het vakgebied IT Auditing? Doordat procesverbeteringstechnieken, maar ook bedrijfsvoering zelf onvoldoende rekening houden met de kwaliteitsaspecten waar een IT-Auditor naar kijkt, betekent dit het volgende voor het vakgebied IT-Auditing:
Het is verstandig om tijdens procesverbeteringstrajecten medewerkers te betrekken met de bagage die een IT-Auditor heeft, zodat de aspecten waar een IT-Auditor naar kijkt tijdig meegenomen worden. Ik zit dan bijvoorbeeld aan een rol als Quality Assurance Officer te denken. o Wat namelijk interessant was om te zien tijdens de praktijk casus van de woningcorporatie is dat men in retrospectief tot de conclusie kwam dat een aantal kwaliteitsaspecten waar met name een IT-Auditor naar kijkt, gemist waren. Waardoor er nu een wijzigingsverzoek ligt voor de korte termijn en er een nieuwe applicatie komt voor de langere termijn. Hieruit valt op te maken dat wanneer iemand met de bagage van een IT-Auditor bij het traject betrokken was geweest, de voorgestelde wijzigingen in het wijzigingsverzoek waarschijnlijk direct in het procesverbeteringstraject meegenomen zouden zijn geweest. Wat de beheersing van het proces op die aspecten direct ten goede zou zijn gekomen.
4.5 Mogelijke vervolgonderzoek Over de volgende onderwerpen is vervolgonderzoek wenselijk:
Het is nodig om verder te onderzoeken of de auditing / beheersing elementen tijdens procesverbeteringstrajecten onvoldoende aandacht krijgen omdat deze onvoldoende in de procesverbeteringstechnieken naar voren komen of omdat de bedrijfsvoering dit zelf van onvoldoende belang acht. Of wellicht beide? Het is interessant om verder te onderzoeken welke elementen vanuit auditing / beheersing toegevoegd zouden kunnen worden aan de procesverbeteringstechnieken die nu gebruikt worden in de praktijk, zoals Lean Six Sigma. Het toetsingskader dient nog meer in detail vormgegeven te worden: o In welk domein valt exact wat? Valt een interface in het applicatie of infrastructuur domein? Etc. Dit is nodig om het onderscheid tussen de domeinen nog preciezer te maken. o Met betrekking tot de kwaliteitsaspecten, waar gaat het kwaliteitsaspect over per domein? Naar mijn mening is het nodig om heldere voorbeelden per kwaliteitsaspect te formuleren per domein. Dit is nodig om een helderder beeld te krijgen over de kwaliteitsaspecten en wat deze voorstellen. De definities zoals ik dit namelijk in literatuur heb gevonden zijn erg abstract. Tevens is het interessant om te onderzoeken of bij grotere procesverbeteringen de applicatie en infrastructuur domeinen eerder in de verbeteringen worden meegenomen.
P a g i n a 54 | 56
o
Het zou namelijk zo kunnen zijn dat deze twee domeinen nagenoeg niet zijn meegenomen in de praktijk casus omdat het verbeteringstraject hiervoor te beperkt was qua scope.
4.6 Zelfreflectie In vergelijking met medestudenten tijdens het volgen van de opleiding IT Auditing & Advisory was ik een vreemde eend in de bijt. Ik was namelijk de enige student die in zijn werk niet met Auditing of Risico Management bezig was. In die zin vond men het soms wellicht dan ook raar dat ik deze opleiding aan het volgen was. Ik ben deze opleiding gaan volgen om meer kennis te krijgen over het audit / beheersingsvraagstuk. Dit leek mij nuttig omdat wanneer je weet waar audits op gericht zijn, je ook kennis verkrijgt over hoe je in eerste instantie datgeen dat geaudit wordt vorm kan geven. Echter heb je meer kennis nodig om het object vorm te geven dan om het te controleren. In retrospectief kan ik zeggen dat met de kennis die ik nu over het audit / beheersingsvraagstuk heb gekregen, ik bepaalde opdrachten waarschijnlijk anders had uitgevoerd. Vandaar dat ik het ook interessant vond om in mijn scriptie uit te zoeken of de aspecten waar een IT Auditor naar kijkt ook actief meegenomen worden tijdens procesverbeteringen. Dit blijkt onvoldoende te gebeuren. Ik zal dan ook in de dagelijkse praktijk de essenties van het vervaardigde toetsingskader meenemen om meer recht te doen aan de vereisten, wensen en verwachtingen van mijn cliënten.
P a g i n a 55 | 56
5 Literatuurlijst
Capgemini (2007). Enterprise, Business and IT Architecture and the Integrated Architecture Framework. Capgemini. CORA (2012). De referentiearchitectuur voor Nederlandse woningcorporaties. CORA. Dorr, D.C. (2006). Presteren met processen. Kluwer. Driessen, A.J.G. & Molenkamp, A. (2012). Internal Auditing: Een managementkundige benadering. Kluwer. Galbraith, J & Downey, D & Kates, A. (2001). Designing Dynamic Organizations. AMACOM. Hammer, M. & Champy, J. (2001). Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution. Harper Business. Jeston, J. (2013). Business Process Management. Taylor & Francis Ltd. Joost, M. H. W. (1900). Mag het weten. Oplettendheid. Koorevaar, P. & Noordam, P. (2010). Business Process Management. Kluwer. Kubiak, T.M. & Benbow, D.W. (2009). The Certified Six Sigma Black Belt Handbook. ASQ Quality Press. NOREA (1998). NOREA geschrift No 1 – IT Auditing aangeduid. Nederlandse Orde van Register EDP-Auditors. Romney, M.B. & Steinbart, P.J. (2012). Accounting Information Systems. Pearson. Starreveld, Van Leeuwen en Van Nimwegen. (2002). Bestuurlijke informatieverzorging Deel 1: Algemene grondslagen. Noordhof Uitgevers. Wikipedia (2015). https://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteit_(eigenschap). Woningcorporatie (2014, 2015). Diverse documenten. Woningcorporatie. Yin, R.K. (2013). Case Study Research: Design and Methods. SAGE Publications Inc.
P a g i n a 56 | 56
