Wij hebben uw antwoorden en uw mening nodig om de presentatie interactiever te maken

Wij hebben uw antwoorden en uw mening nodig om de presentatie interactiever te maken …

Houd uw zendertje klaar…

… om uw stem uit te brengen!

McKinsey & Company

| 1

Vraag over het aantal leerlingen

Hoeveel leerlingen volgen basis- en secundair onderwijs in het Vlaams Onderwijs? Voor alle netten samen (vrij, gemeentelijk, provinciaal, GO!) Kleuter-, basis-, secundair (algemeen, technisch, beroeps-) Gewoon en buitengewoon onderwijs

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.

500.000 650.000 800.000 950.000 >1.100.000

McKinsey & Company

| 2

Agenda

▪ Huidige prestatie van het Vlaams onderwijs? ▪ Wat zijn de gemeenschappelijke punten voor de meest performante schoolsystemen in de hele wereld?

▪ Wat was de aanpak van de systemen die zich gevoelig, duurzaam en op grote schaal hebben verbeterd?

McKinsey & Company

| 3

Agenda

▪ Huidige prestatie van het Vlaams onderwijs? ▪ Wat zijn de gemeenschappelijke punten voor de meest performante schoolsystemen in de hele wereld?


McKinsey & Company

| 4

Kwaliteitsonderwijs = (K x T x L) x E

Knowledge Theorie en Théorie et applications toepassingen dans in verschillende différentes takken branches ▪ Lezen, Lecture,schrijven, écriture, expression orale mondelinge uitdrukking ▪ Vreemde Langues étrangères talen ▪ Wiskunde Mathématiques ▪ Wetenschappen Sciences ▪ Aardrijkskunde, Géographie, histoire ▪ geschiedenis Art, théâtre, musique ▪ Kunst, theater, muziek

PISA

Thinking ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Inductie en Induction etdeductie déduction Seul(e)en Alleen et in engroep équipe Pensée logique Logisch denken Créativité Creativiteit Abstrait et Abstract enconcret concreet Imagination Verbeelding Esprit critique Kritische en strenge et rigoureux geest

Leadership ▪ Verantwoordelijkheid ▪ ▪

nemen Ondernemen en zich aanpassen Beslissen in diverse contexten: individueel, familiaal, werk, maatschappij, wereld

Zingeving, voorbereiding van elke jongere voor de uitdagingen v.d. 21e eeuw, bv.: ▪ Relaties met je buurman en met de andere bewoners van de planeet ▪ Duurzame economische groei nastreven ▪ Vreedzame oplossing voor conflicten ▪ Wijsheid en beoordelingsvermogen tonen in crisismomenten ▪ De nieuwe technologieën oordeelkundig gebruiken

Ethics SOURCE: Michael Barber “Impossible and necessary; are you ready for this?”, 2009

McKinsey & Company

| 5

De prestaties van een onderwijssysteem kunnen zich rond drie krachtlijnen bewegen

Resultaten Résultats van de des élèves leerlingen

Gemiddeld niveau op criteria zoals ▪ Aanleg ▪ Behalen van diploma ▪ Toegang tot hoger onderwijs

Niveauverschillen tussen sociaaleconomische en culturele groepen

Gelijkheid tussen de leerlingen

Efficiëntie van de gebruikte middelen Uitgaven per leerling

McKinsey & Company

| 6

De gemiddelde resultaten van de leerlingen van het Vlaams Onderwijs behoren tot de top 5 van de OESO-landen PISA-scores 2009: wetenschappen, wiskunde en leesvaardigheid Finland Korea Japan

543 541 529 527 527 524

Vlaamse Gem. Canada Nieuw-Zeeland Australië Nederland Zwitserland Estland Duitsland Polen IJsland Noorwegen Veren. Koninkrijk Denemarken Ierland Frankrijk Veren. Staten Zweden Portugal Oostenrijk FWB/CFB Italië Griekenland Rusland

519 519 517 514 510 501 501 500 500 499 497 497 496 496 490 487 487 486 473 469

Opm. 38 PISA-punten staan gelijk met een schooljaar SOURCE: OESO ("PISA 2009"); OESO – Education at a glance 2010; Analyse McKinsey

McKinsey & Company

| 7

De prestaties van een onderwijssysteem kunnen zich rond drie krachtlijnen bewegen

Resultaten van de leerlingen

Gemiddeld niveau op criteria zoals ▪ Aanleg ▪ Behalen van diploma ▪ Toegang tot hoger onderwijs




McKinsey & Company

| 8

De gelijkheid tussen de leerlingen is lager dan het OESO-gemiddelde Resultaten verklaard door de sociaaleconomische index, PISA-scores 2009 Finland Noorwegen Japan Canada Korea Rusland Italië Griekenland Ierland Australië Nederland Zweden Spanje Veren. Koninkrijk Zwitserland Denemarken Polen Vlaamse Gem. Portugal Oostenrijk Nieuw-Zeeland Frankrijk Veren. Staten Duitsland Luxemburg FWB/CFB

7.8 8.6 8.6 8.6 11.0 11.3 11.8 12.5 12.6 12.7 12.8 13.4 13.6 13.7 14.1 14.5 14.8

SOURCE: OESO ("PISA 2009"); OESO – Education at a glance 2010; Analyse McKinsey

16.5 16.5 16.6 16.6 16.7 16.8 17.9 18.0 23.4

McKinsey & Company

| 9

Relaties tussen PISA-scores en sociaaleconomisch niveau voor de Vlaamse Gemeenschap

Uitstekend

Gemiddeld

Zeer goed

Zwak

Goed

Zeer zwak

Gemiddelde van de PISA-scores 2009 per schoolinstelling Vlaamse Gemeenschap – Leerlingen van 15 jaar

700 650 600 550

Gemiddeld Vlaamse Gemeenschap

500 450 400 350 300 250 200 150

Gemiddelde sociaaleconomisch niveau van de leerlingen per schoolinstelling

SOURCE: OCDE ("PISA 2009"); OCDE – Education at a glance 2010; Analyse McKinsey

McKinsey & Company

| 10

De prestaties van een onderwijssysteem bewegen zich rond drie krachtlijnen

Resultaten van de leerlingen

Gemiddeld niveau op criteria zoals ▪ Aanleg (bv. PISA, CEB) ▪ Behalen van diploma ▪ Toegang tot hoger onderwijs




McKinsey & Company

| 11

Vanaf een bepaalde drempel verdwijnt de correlatie tussen de overheidsuitgaven en de resultaten van de leerlingen Universele schaal / PISA

Uitstekend

Matig

Zeer goed

Zwak

Goed

Zeer zwak

20091

580 Sjanghai

560

Singapore Z-Korea

540 Taiwan

520

Slowakije Litouwen

480

Rusland

Letland Kroatië

460

Australië Estland Tsjechië

Macao China

Duitsland

Portugal

Frankrijk Spanje

VG

GrootNL Slovenië Brittannië VS Ierland Oostenrijk Italië

CFB

Israël

440

Chili

420

Thailand

Roemenië Mexico

Kazakstan Colombia Tunesië

Brazilië Argentinië

380

Finland Ontario Canada

Japan

Polen

500

400

Hongkong

Azerbeidjan Indonesië

Servië Bulgarije

Panama

360 340 320

Kirgizistan

0 0-1,000

1,0002,000

2,0003,000

30004,000

4,0005,000

5,0006,000

6,0007,000

7,0008,000

8,0009,000

9,000+

Overheidsuitgaven per leerling, PPP USD

SOURCE: World Bank EdStats; IMF; UNESCO; PISA; TIMSS; PIRLS; Analyse McKinsey

McKinsey & Company

| 12

Agenda

▪ Huidige prestatie van het Vlaams Onderwijs? ▪ Wat zijn de gemeenschappelijke punten voor de meest performante schoolsystemen in de wereld?


McKinsey & Company

| 13

Kenmerken van de meest performante systemen Mensen met kwaliteit aansporen om leraar te worden en te blijven

De onderwijspraktijken op het terrein verbeteren

Toezien op de plaatsing van kwaliteitsvolle directieteams

Mikken op het succes van élke leerling om de globale prestaties te verhogen

McKinsey & Company

| 14





▪ Selectieve toegang tot de opleiding

▪ Goede lonen bij de aanwerving (kwaliteit voorrang geven op kwantiteit)

▪ Goed imago van het beroep in de maatschappij

McKinsey & Company

| 15

Vraag over de kwaliteit van het lerarenkorps

“In het Vlaams Onderwijs worden talentrijkeª mensen aangespoord om leraar te worden en te blijven” Selectieve toegang tot de opleiding Goede lonen bij de aanwerving (voorrang voor kwaliteit boven kwantiteit) Goed imago van het beroep in de maatschappij

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.

Helemaal akkoord Akkoord Neutraal Niet akkoord Helemaal niet akkoord

a Beheersing van competenties in de te onderwijzen materie, motivatie om te onderwijzen, competenties in communicatie en emotionele intelligentie, aanleg tot probleemoplossing, capaciteit en bereidheid om een hele loopbaan lang zelfkritisch te blijven, teamwork… McKinsey & Company

| 16



▪ Selectieve toegang tot

▪ Praktijkcompetenties

de opleiding





tijdens de initiële opleiding

▪ Mentoraat voor de nieuwe leerkrachten

▪ Continue vorming voor alle leerkrachten (analyse van sterktes en zwaktes, cultuur van continu verbeteren)

▪ Ervaringsuitwisseling tussen leerkrachten en binnen scholengroep

▪ Financiering en verspreiding van pedagogische innovaties

McKinsey & Company

| 17

Vraag over de praktijken op het terrein

“In het Vlaams Onderwijs wordt geïnvesteerd in de verbetering van de onderwijspraktijken op het terrein” Praktijkcompetenties tijdens de initiële opleiding Mentoraat voor de nieuwe leerkrachten Continue vorming voor alle leerkrachten (analyse van sterktes en zwaktes, cultuur van continu verbeteren) Ervaringsuitwisseling tussen leerkrachten en binnen scholengroep Financiering en verspreiding van pedagogische innovaties 1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.


McKinsey & Company

| 18






▪ Competenties:

de opleiding









pedagogisch en voor volwassenencoaching – Strenge selectie – Aantrekkelijk loon

▪ Ontwikkeling tot leiderschap (pedagogisch en veranderingsmotor)

▪ Prioriteit voor pedagogisch leiderschap, eerder dan administratief

▪ Proactief beheer van een kandidatenreserve

McKinsey & Company

| 19

Vraag over de schooldirecties

“In het Vlaams onderwijs wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van directieteams” Pedagogische competenties en competenties op het vlak van volwassenen coaching (strenge selectie en aantrekkelijk loon) Ontwikkeling van leiderschap (pedagogisch en als motor voor verandering) Prioriteit voor pedagogisch leiderschap boven administratief leiderschap Proactief beheer van een kandidatenreserve

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.


McKinsey & Company

| 20







▪ Competenties:

▪ Precieze doelstellingen

de opleiding








pedagogisch en voor volwassenencoaching – Strenge selectie – Aantrekkelijk loon

▪ Ontwikkeling tot leiderschap (pedagogisch en veranderingsmotor)

▪ Prioriteit voor pedagogisch leiderschap, eerder dan administratief

voor de leerlingen, met oog op internationale standaarden

▪ Doelgerichte en snelle controles en interventies bij scholen met problemen

▪ Controle en directe remediëring op het niveau van de leerlingen, vooral de minst begunstigden

▪ Proactief beheer van een kandidatenreserve

McKinsey & Company

| 21

Vraag over de sturing

“Het Vlaams Onderwijs mikt op het welslagen van élke leerling om de globale prestaties te verbeteren” Precieze doelstellingen voor de leerlingen, met het oog op de internationale standaarden Doelgerichte en snelle controles en interventies bij scholen met problemen Controle en directe remediëring op het niveau van de leerlingen, vooral de minst begunstigden

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.


McKinsey & Company

| 22

Agenda

▪ Huidige prestatie van het Vlaams Onderwijs? ▪ Wat zijn de gemeenschappelijke punten voor de meest performante schoolsystemen in de hele wereld?


McKinsey & Company

| 23

McKinsey-onderzoek: “Hoe stap je over van diagnose naar actie?”

Hoe kan een ‘zwak’ schoolsysteem een ‘gemiddeld’ worden? En hoe kan je van ‘goed’ doorgroeien naar ‘zeer goed’ of ‘uitstekend’?

▪ Welke interventies zijn vereist om progressie te boeken? ▪ Is de aard van het verbeteringsprogramma universeel of specifiek voor elk systeem?

▪ Hoe start je hervormingen en hoe maak je ze duurzaam?

McKinsey & Company

| 24

Identificatie van 20 systemen met resultaatverbetering bij hun leerlingen Opvallend

Op grote schaal

Voor langere duur

Finland

Ontario Letland Litouwen Polen

Veren. Koninkrijk Long Beach

Nederland Duitsland

USA

Armenië

Boston

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Aspire Public Schools, VS Boston / Mass, VS Verenigd Koninkrijk Hongkong Letland Litouwen Long Beach, VS Ontario, Canada Polen Saksen, Duitsland Singapore Slovenië Zuid-Korea Armenië Chili Ghana Jordanië Madhya Pradesh, India Minas Gerais, Brazilië Western Cape, Zuid-Afrika

Slovenië Jordanie

Zuid-Korea Hongkong

India

Ghana

Singapore

Brazilië

Chili

Minas Gerais

Western Cape

McKinsey & Company

| 25

Ons onderzoek betreft 575 interventies in deze 20 systemen die het hele spectrum van prestatieverbetering vertegenwoordigen 1985

1990

1995

Prestatieniveau van het systeem

2000

Zwak

Goed

Matig

Zeer goed

2005

2010

Singapore Hongkong Zuid-Korea Ontario, Canada Saksen, Duitsland Engeland Letland Litouwen Slovenië Polen Long Beach, CA, VS Boston/MA, VS Armenië Jordanië Western Cape, Zuid-Afrika Chili Ghana Aspire Public Schools (VS) Minas Gerais, Brazilië Madhya Pradesh, India

SOURCE: TIMSS; PISA; NAEP, évaluations par pays et par province; Analyse McKinsey

McKinsey & Company

| 26

Onderzoek van 20 systemen leert het volgende:

1

Elk schoolsysteem kan al over een periode van 6 jaar verbeterd worden

McKinsey & Company

| 27

De systemen kunnen, ongeacht hun initiële prestatieniveau, op minder 2000 dan zes jaar hun resultaten verbeteren Gemiddelde van de PISA-scores; 2000-06

+0.75 schooljaar

412

440

Chili Initiële prestatie

Zwak

SOURCE: PISA OCDE; Analyses McKinsey

+0.65 schooljaar

460

485

Letland Gemiddeld

2006

+0.75 schooljaar 497

525

Saksen Goed

Stabiel 531

531

+0.25 schooljaar 533

542

Vlaamse gemeenschap

Hongkong

Zeer goed

Zeer goed

McKinsey & Company

| 28

Een systeem kan zijn gemiddeld resultaat verbeteren én de verschillen in resultaten tussen de verschillende culturele groepen verminderen Voorbeeld Singapore Percentage leerlingen dat het basisonderwijs met succes afwerkt 100 95

Chinezen Indiërs Maleisiërs

90 85 80 75 70 0 1987 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 2006 SOURCE: Singapore Ministry of Education

McKinsey & Company

| 29


1


2

De te nemen maatregelen zijn te moduleren volgens prestatieniveau

McKinsey & Company

| 30

Voor elke verbeteringscyclus bestaat een specifiek “interventiepakket”

Verbeteringscyclus

Thema

Zwak naar Gemiddeld

De basis verwerven voor lezen en voor rekenen

Gemiddeld naar Goed

De fundamenten installeren

Goed naar Zeer goed

Het personeel ontwikkelen

Zeer goed naar Uitstekend

Verbeteren dankzij de collega’s en door innovatie

Stijgende graad van autonomie

McKinsey & Company

| 31

Interventies voor de overstap “Goed naar Zeer goed” Zwak naar Gemiddeld

Gemiddeld naar Goed

Goed naar Zeer goed


Thema: Ontwikkeling van het personeel Het niveau van nieuwe leerkrachten verhogen

Het niveau van de reeds ingeschakelde leerkrachten en directies verhogen

▪ Kwaliteit van de kandidaat-studenten in de pedagogische richtingen ▪ Versterking van de initiële opleiding met praktijk in de klas ▪ Mentoraat voor nieuwe krachten door ervaren leerkrachten

▪ Programma’s voor continue vorming ▪ Pedagogische coaches (directie en externe coaches) ▪ Loopbaanplannen (hulp aan jongeren door ouderen, R&D) ▪ Uitwisselingsforum tussen leerkrachten (samenwerking, samen lessen voorbereiden, uitwisseling van good practices)

Beslissingname op het niveau van de scholen

Aspire (2003+) Boston (2006+) Engeland (2000+) Hongkong (1989)

▪ Autonomere scholen, ook in de aanpassing van pedagogische keuzes aan de lokale realiteiten ▪ Zelfevaluatie op basis van becijferde indicatoren Long Beach (2005+) Letland (2001+) Litouwen (2001+) Polen (2003+)

Saksen (2000) Singapore (1988) Slovenië (2006+) Zuid-Korea (1983-1998) McKinsey & Company

| 32

Interventies voor de overstap “Zeer Goed naar Uitstekend” Zwak naar Gemiddeld

Gemiddeld naar Goed

Goed naar Zeer goed


Thema : Zich verbeteren door innovatie en door uitwisseling met je collega’s Het kaliber van nieuwe leerkrachten en schooldirecteurs verhogen Extra mechanismen creëren om vakmensen te ondersteunen

Door het systeem gesponsorde ervaringen / interschoolse innovatie

Hongkong (2000+) Zuid-Korea (1999+) Ontario (2003+)

▪ Samenwerkingspraktijken tussen leerkrachten ▪ Meer pedagogische vrijheid voor scholen en leerkrachten ▪ Personeelsrotatie tussen entiteiten binnen het systeem ▪ Leerkrachten en directeurs bevrijden van administratieve taken om zich te concentreren op het pedagogische

▪ Extra fondsen investeren die nodig zijn voor de innovatie ▪ Innovatie delen met de leerkrachten / directeurs van de verschillende scholen

Saksen (2006+) Singapore (1999+)

McKinsey & Company

| 33


1


2


3

Naast de "interventiepakketten" zijn er zes gemeenschappelijke thema's te ontwikkelen per prestatieniveau

McKinsey & Company

| 34

Per prestatieniveau zijn er 6 gemeenschappelijke thema’s te ontwikkelen

I

Schoolprogramma en te bereiken doelstellingen

II

Lonen en incentives voor de leerkrachten en de schooldirecties

III

Competenties en opleiding voor de leerkrachten en de schooldirecties

IV

Evaluatie van het leerniveau van de leerlingen

V

Gebruik van cijfergegevens

VI

Wetgevende omgeving

Verwerving van technische competenties voor elke stap in de prestatiecyclus

Zeer goed naar uitstekend

Goed naar zeer goed

Gemid deld naar goed

Zwak naar gemiddeld

Singapore ▪ 100 uren/jaar ▪ De leerkrachten kiezen opleidingen die beantwoorden aan hun behoeften ▪ Prioriteit voor collaboratieve praktijken

Boston ▪ Coaching in klas (coaches en directeurs) inzake 8 competenties ▪ Prioriteit voor planning en onderwijs in team Armenië ▪ Programma voor opleiding van 5 dagen (3 keer/jaar)

Madhya Pradesh, India ▪ Opleiding in cascade, jaarlijks en gecentraliseerd (10 dagen) ▪ Maandelijkse updates per satelliet ▪ Ondersteuning in de klas vanwege de groep, het blok en het district

McKinsey & Company

| 35


1


2


3


4

Het debat concentreert zich vaak op vragen rond structuur en resources, maar de praktijken op het terrein verdienen nog meer aandacht

McKinsey & Company

| 36

Verbeteringsmaatregelen gericht op methodes en praktijken op het terrein zijn in de meerderheid, voor de systemen die erop vooruitgaan Type interventie

Methodes en praktijken op het terrein

Voorbeelden

Verhouding van dit type interventies Percentage

70

van de human resources Definitie van de programma’s en standaarden

▪ Organisatie van het systeem (PO’s, netwerken, ▪

Resources

20 onderzochte systemen

▪ Responsabilisering van de spelers ▪ Professioneel management en leadership ▪ Initiële en voortgezette vorming – ontwikkeling ▪

Structuren

RAMING

intermediair niveau, centrale administratie, regulator, inspectie, ministers) Onderwijsrichtingen en schoolcycli

15

▪ Effectief, competenties en verloning van het ▪ ▪

personeel (leraars, directie, ondersteuning) Capaciteit en kwaliteit van de infrastructuren Toegewezen middelen voor de initiatieven

15

McKinsey & Company

| 37

Vraag over de aard van de interventies “De interventies van de verantwoordelijken voor het Vlaams Onderwijs betreffen vooral de methodes en praktijken op het terrein, meer dan de structuren of de resources” ▪ Responsabilisation des acteurs

Methodes en praktijken op het terrein zoals: ▪Professioneel management en leadership ▪Initiële en voortgezette vorming – ontwikkeling van de human resources ▪Definitie van de programma’s en standaarden

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.


McKinsey & Company

| 38


1


2


3


4


5

De intermediaire niveaus tussen de centrale administratie en de scholen spelen een cruciale rol

McKinsey & Company

| 39

De intermediaire echelons spelen een cruciale rol in de verbetering, maar ook in de voortzetting van prestaties Betrokkenen in het onderwijssysteem

echelon

Directeurs en schoolbesturen

Intermediaire

Centraal systeem

Scholen

Leerkrachten

▪ ~115,000 leerkrachten ▪ ~5750 directeurs ▪ ~850 inrichtende machten (vrije net) ▪ > 300 gemeenten ▪ 5 provincies ▪ 28 scholengroepen van GO! ▪ Gerichte steun aan scholen ▪ Opvolging van de implementatie en resultaten van maatregelen ▪ Communicatie tussen scholen en centrale administratie ▪ Facilitering van samenwerking tussen scholen ▪ Organisatie van initatieven binnen hun perimeter ▪ Aanbod van gedeelde kwaliteitsdiensten

VSKO OKO GO! OVSG POV …..

Centrale administratie

SOURCE: Onderwijs Vlaanderen

McKinsey & Company

| 40

Vraag over de intermediaire niveaus “De intermediaire niveaus van het Vlaams

Onderwijs vervullen vandaag een belangrijke rol voor de verbetering van de prestaties maar ook voor de verduurzaming daarvan” Soutien ciblé aux écoles Follow-up van de invoering van maatregelen en van de resultaten Communicatie tussen scholen en de centrale administratie Vergemakkelijking van de samenwerking tussen scholen Orkestratie van de initiatieven in hun perimeter Aanbod van gedeelde kwaliteitsdiensten

1/A 1. 2/B 2. 3/C 3. 4/D 4. 5/E 5.


McKinsey & Company

| 41


1


2


3


4


5


6

Vier contextelementen om het evenwicht tussen de verplichte of gesuggereerde maatregelen te bepalen

McKinsey & Company

| 42

Vier contextelementen om het evenwicht tussen de verplichte of gesuggereerde maatregelen te bepalen Verplicht

Suggestie

Welke snelheid van verandering is 1 wenselijk?

Snel

Progressief

Gaat het om een hele trein van 2 essentiële hervormingen, meer dan om een specifieke maatregel?

Ja

Neen

Zijn er winnaars en verliezers bij de 3 betrokken partijen?

Neen

Ja

Wat is de geloofwaardigheid en het niveau van politieke ondersteuning 4 voor de verantwoordelijken voor de hervormingen?

Hoog

Laag

Verplichten of suggereren ?

McKinsey & Company

| 43


1


2


3


4


5


6

Vier contextelementen om het evenwicht tussen de verplichte of gesuggereerde maatregelen te bepalen

7

Drie ‘triggers’ voor hervormingen: economische of politieke crisis, kritisch rapport maar vooral de installatie van een sterk en bestendig politiek en technisch leiderschap McKinsey & Company

| 44

Wij hebben 3 soorten ‘triggers’ voor hervormingen geobserveerd: de politieke maar vooral technische ‘leaders’ waren het meest frequent Systeem

Politieke / economische crisis

Politieke leider

▪ Rapport Goh

Singapore (1979) Singapore (1997)

Kritisch rapport

Technische leider

▪ 1997: Financiële crisis / regimewissel

Hongkong (1980)

Hongkong (2000)

Zuid-Korea (1998)

▪ 1997: Financiële crisis ▪ Referendum over Schoolraad

Ontario (2003)

Engeland (1997)

Boston (1995)

Saksen (1990) Slovenië (1992)

▪ Val van Berlijnse Muur; hereniging ▪ post-Sovjet-tijdperk

▪ PISA1

Aspire (1998) Polen (1997) Letland (1990) Litouwen (1990) Long Beach (1992) Armenië (1995) Chili (1991)

▪ post-Sovjet-tijdperk ▪ post-Sovjet-tijdperk ▪ post-Sovjet-tijdperk ▪ 1992: verlies van 2 van de grootste werkgevers ▪ post-Sovjet-tijdperk ▪ post-militair tijdperk van Pinochet

▪ Rapport ASER ▪ Rapport GTZ

Madhya Pradesh (2005) Western Cape (2001) Jordanië (2000)

Minas Gerais (2003)

Ghana (2003)

▪ 2001: ommekeer naar democratische regering

1 Het PISA was een heuse schok voor Saksen maar viel niet samen met het begin van de hervorming (Saksen was al een van de beste Duitse staten ter zake). De hervorming is gestart in 1992 met de wetten op de hervorming van het onderwijs, uitgevaardigd door de eerste democratisch verkozen Saksische regering.

McKinsey & Company

| 45

Conclusies

1 De sleutels tot het succes van de best

presterende onderwijssystemen zijn goed gedocumenteerd… 2 …ook de aanpak van de systemen die zich

gevoelig, duurzaam en op grote schaal hebben verbeterd 3 Vraag voor jullie: “Zijn bepaalde elementen

van wat in het buitenland werd geleerd bruikbaar voor de voorgestelde schoolhervormingen ?”

McKinsey & Company

| 46

Message or topic title

Succesvol schooljaar Visit us Text

2013-2014 !

http://mckinseyonsociety.com/topics/education/ [email protected]

1 Footnote SOURCE: Source

McKinsey & Company

| 47

Message or topic title Contacten bij McKinsey België Etienne Denoël, Directeur Yves Slachmuylders, Associate Principal Text

Visit us

De McKinsey-rapporten McKinseyhttp://mckinseyonsociety.com/topics/education/ & Company op het domein van het onderwijs Louizalaan 480, bus 23 [email protected] zijn te downloaden op volgend adres: 1050 Brussel http://mckinseyonsociety.com/topics/education/

[email protected] [email protected]

1 Footnote SOURCE: Source

McKinsey & Company

| 48

Wij hebben uw antwoorden en uw mening nodig om de presentatie interactiever te maken

Recommend Documents