Wie op avontuur gaat, moet eerst gaan zitten
BoerCroon - Workshop opdrachtproces - Diagnosefase Prof. dr. Jaap Boonstra
Thema’s § Opdracht als avontuurlijke tocht § Het gebied verkennen en doorgronden + Kijken naar organiseren + Organisatie en omgeving + Meervoudig kijken + Dynamisch kijken
§ § § § §
Hoe we zelf kijken r waa emt neemt e n n r eme r aa aarn or waa w De hij vo wat
Ambities verbeelden Werken in of aan het systeem Reizen door het onbekende Zoeken naar doorwaadbare plaatsen Reflecteren en tot rust komen
1
Avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied
Omgaan met het onverwachte
Context verkennen Beeld vormen
Route preciseren Samen op pad gaan Rustplekken kiezen Klimaat inschatten Etappes bijstellen
Het gebied doorgronden Context verdiepen Reisgenoten kiezen
Ambities verbeelden Bestemming kiezen Ambities verbeelden
Reizen door het onbekende
Zoeken naar doorwaadbare plekken Interventies kiezen Voortgang boeken Spanning signaleren Emoties hanteren Ritme vaststellen Rust inbouwen
Rust nemen en op kracht komen Terugkijken Verhalen vertellen Ervaringen delen Successen vieren Tocht evalueren Met elkaar leren
Route uitstippelen Knelpunten benoemen Strategie kiezen Voorbereidingen treffen
2
Taakverdeling en hiërarchie
Kernproces
3
Klantproces
4
Contextuele omgeving u lie Mi Po lit ie
Ec
re ltu u C
k
el
ia Soc
on om ie
al
Transactionele omgeving
Te ge ns t
rg Bu re
W et
ge v
Ge lds ch iet e
er
rs
s
ve
rs
ers
Be
ij dr
ve
n
Bon
den
Be
lan
ge
ro ng
ep
en
5
Organiseren als netwerken
6
Gegevens verzamelen Informatie
Formeel
Cijfers, cijfers, cijfers Managementletter, begroting Strategienota, beleidsplan Formele jaarstukken Jaarverslagen KPI rapportages, cashstroom klantevaluaties Organogram voor stuctuur Werkprocessen, fte’s Interne communicatie Plan van aanpak opstellen
Collega vragen uit branche Website/nieuwsbrieven Personeelsblad
Gesprekken RvC en RvB Interviews MT-leden, OR Interviews stakeholders Gesprekken Control, P&O Gesprekken sleutelpersonen Interviews grote klanten
Walking and listening around Bijwonen vergaderingen 20 gesprekken rondom Roddels, in kasten loeren
Informeel
Observatie
7
Gegevens verzamelen Informatie
12
2
Formeel
Informeel
6
3 Observatie
Meervoudig kijken Omgeving
Koers
Organisatie Personeel
Doelen en planning
Taken en structuur
Competenties en resources
Externe actoren
Externe beinvloeders
Besluitvorming En samenspel
Autonomie en invloed
Cultureel interactief
Diversiteit en spanningen
Klimaat en imago
Cultuur en samenwerking
Houding en motivatie
Innovatief leren
Inter-act-leren en reflecteren
Co-creëren en experimenteren
Verbeteren en veranderen
Opleiden en leren
Technisch instrumenteel Politiek bestuurlijk
Context factoren
8
Meervoudig kijken Omgeving
Koers
Organisatie Personeel
Doelen en planning
Taken en structuur
Competenties en resources
Externe actoren
Externe beinvloeders
Besluitvorming En samenspel
Autonomie en invloed
Cultureel interactief
Diversiteit en spanningen
Klimaat en imago
Cultuur en samenwerking
Houding en motivatie
Innovatief leren
Inter-act-leren en reflecteren
Co-creëren en experimenteren
Verbeteren en veranderen
Opleiden en leren
Technisch instrumenteel Politiek bestuurlijk
Context factoren
9
Dynamisch kijken Zie je wel hij functioneert niet
Omdat hij niet functioneert hoef ik niet te luisteren
Directeur maak een strategie
Er is geen concrete strategie Ik ben deskundig Ik heb grote vrijheid
We hebben een professionele cultuur
Dus ik ben autonoom
De strategie is te algemeen
Wij zijn tegendraads en eigenzinnig
Ik kan mijn eigen ambities volgen
Omdat ik autonoom ben hoef ik geen informatie te geven
Dynamisch kijken
Ik ga in spagaat
Ik heb extern veel waarde
Ik heb handelingsvrijheid nodig voor resultaat
Ik word naar binnen gezogen
Professionals hebben vrijheid nodig en speelruimte op hun vakgebied
Ik delegeer interne taken aan meerdere mensen
Ik moet ingrijpen en gaan coördineren
De plannen sluiten niet aan bij mijn gedachten en op elkaar
Ik stel geen heldere kaders want mijn waarde ligt buiten en mensen zijn autonoom
In late stadia word ik geconfronteerd met plannen
10
Wat is er gaande Externe omgeving
Strategische koers
Interne organisatie
Eigen personeel
Technischinstrumenteel
- SWOT - Technologisch - Omgevingsfactoren
- Liquiditeit, omzet - Financiële KPI’s - Geld, risico - Quick wins - Producten/Diensten - Verdienmodel
- Structuur - Werkprocessen - Operaties - Besturingsinformatie - Informatiestromen - ‘In Control’
- Fte verdeling - Formatie - Opbouw MT
Politiekbestuurlijk
- Marktpositie - Concurrenten - Klantpositie - Omgevingsactoren
- Stakeholders - OR/RvT/RvB - Banken/Financiers
- Key-officers - Sleutelpersonen - Besluitvorming - Hoe lopen de hazen
- Young potentials - Bronnen verzet - Open, vrij
- Tolerantie fouten - Niet plus gevoel - Samenwerking - Kernwaarden
- Gelachen?
Cultureelinteractief
Innovatief Leren
- Broken Bright Insights - Mogelijke oplossing - Ist – Soll
- Kern van probleem - Historische pogingen
Wat is er gaande Externe omgeving Strategische koers Interne organisatie Technischinstrumenteel
Politiekbestuurlijk
3
12
9
3
27
6
4
4
2
16
5
2
7
Cultureelinteractief
Innovatief Leren
Eigen personeel
3
2
5
11
Wat is er gaande Externe omgeving
Strategische koers
Interne organisatie
Eigen personeel
Technischinstrumenteel
- Wisselende opgaven - Fraudebestrijding - Terrorisme - Televoorziening - Elektronisch dossier
- Wettelijk kader - Taakorganisatie - Agentschap - Beleidsinformatie - 90% in termijn
- Proces organisatie - Achterstanden - Kostenbeheersing - Lastenverlaging - Instabiele ICT
- Vakbekwaam - Jong - Flexibel - Veel kennis
Politiekbestuurlijk
- Beleid NL – EU - Kostenverlaging - Terrorisme - Kennismigranten - Ketensamenwerking
- Wisselend beleid - Rapport rekenkamer - Vreemdelingtaken - Ketensamenwerking - Administratieve lasten
- Lastig samenwerken - Besluitvorming - Kennisintegratie - Ketensamenwerking - Externe informatie
- Relatief autonoom - Gekrenkte trots
Cultureelinteractief
- Regio-opvang - Rol media
- Oog voor omgeving - Imagoproblemen - Externe partners
- Samenwerkingsbereid - Toegewijd - Openheid intern - Flexibel - Terughoudend extern - Betrokken - Professioneel
Innovatief Leren
- Biometrie
- Partners in migratie - Twinning SVB
- Onduidelijke identiteit - Te druk - geen tijd
- Trainingscentrum
Dynamiek van niet veranderen Externe kostendruk Toename kosten Korte termijn ICT-ingrepen
Behoefte aan beheersing
Externe beleidsdrukte
Noodzaak tot verantwoorden
Verhoging beheersing
Veel interne veranderingen
Informatiebehoeften Beroep op systemen Aanpassingen bedrijfsproces
Grotere geheel ontbreekt
Verdeelde aandacht management
Minder terugkoppeling
Minder externe aandacht
Reactief op keten initiatieven
Noodzaak tot samenwerking Verbeteren en veranderen
Beperkte tijd vernieuwen
12
Ambities verbeelden
Hierin blinken we uit
Hier gaan we voor
Betekenis
Uniciteit
Waarden Positionering
Dit is onze externe kracht
Hier staan we voor
Ambities verbeelden
Hierin blinken we uit
Betekenis - Maatschappelijke betekenis - Personele betekenis - Historische trots
Uniciteit
Waarden
- Unieke kennis - Bijzondere waarde - Specifieke expertise
- Waarde voor klanten - Professionele waarden - Kernwaarden
Positionering Dit is onze externe kracht
Hier gaan we voor
- Kwaliteit en kosten - Innovatiekracht - Allianties en netwerken
Hier staan we voor
13
Avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied
Omgaan met het onverwachte
Context verkennen Beeld vormen
Route preciseren Samen op pad gaan Rustplekken kiezen Klimaat inschatten Etappes bijstellen
Zoeken naar doorwaadbare plekken
Het gebied doorgronden
Interventies kiezen Voortgang boeken Spanning signaleren Emoties hanteren Ritme vaststellen Rust inbouwen
Context verdiepen Reisgenoten kiezen
Ambities verbeelden Bestemming kiezen Ambities verbeelden
Reizen door het onbekende
Rust nemen en op kracht komen Terugkijken Verhalen vertellen Ervaringen delen Successen vieren Tocht evalueren Met elkaar leren
Route uitstippelen Knelpunten benoemen Strategie kiezen Voorbereidingen treffen
Werken in of aan het systeem Inter-subjectief
Normatief Visie, waarden, kaders
Innovatief Vernieuwen Subjectief
Richting, ruimte, resultaat, rekenschap
Interactief Veranderen Timing, mensen, betekenis, interactie, beweging
Actief Verbeteren Objectief
Tijd, geld, mensen, middelen, resultaat
14
15
Van crisis naar kracht
Crisis benutten § § § § § § § § §
Verzamelen van onbetwistbare feiten Volledige openheid over stand van zaken Benoemen dat ingrepen nodig zijn Verleden niet diskwalificeren – kwalificeren voor toekomst Toekomst zichtbaar maken + andere werkwijzen Concretiseren welke activiteiten stoppen + begrip emotie Focus op ambitie en klant Vertrouwen uitdragen in de toekomst Vertrouwen in de kracht van mensen
16
Fair proces § § § § § § § § §
Openheid en helderheid over situatie Duiden van de situatie en ervaringen delen Ruimte voor het uiten van emoties Helderheid over processtappen Betrokkenen hebben invloed tijdens het proces Besluitvormingsproces transparant Uiteindelijke beslissing helder en rechtvaardig Duidelijk van de beslissing voor individuen betekent Helder wat op basis van beslissing wordt verwacht
17
18
Leren van KLM
19
Succesfactoren § § § § § § § § § § §
Inzicht in omgeving, organisatie en klantprocessen Helderheid over zijnswaarde Duidelijkheid over aanpak veranderingen Voortrekkersrol topmanagement Leidende en vitale coalitie voor veranderen Lijnorganisatie verantwoordelijk voor resultaat Stafafdelingen ondersteunend aan de lijn Benutten van aanwezige kennis en ervaring Realiseren van actieve betrokkenheid Monitoren en bijsturen Ervaringen delen en successen vieren
Veranderstrategiën
Machts strategie
Planmatige strategie
Onderhandel strategie
Stapsgewijze strategie
Leer strategie
Zoek strategie
Doordrukken
Doorzetten
Doorgronden
Ontwikkelen
Ondervinden
Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertmacht Rol consultants Linear proces Overreden Overtuigen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief process Onderhandelen Uitwisselen
Transformatief Probleemgericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Transitiegericht Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Cyclisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
20
Interveniëren
Aan de slag Systemen en
en
Aan de praat
Structuren
Ingrijpen en
ken Doorpak
Betekenis en
Waarden a
geven
rticuleren
Met el Van e
kaar en
lkaa
leren
r lere
n
en waarder Verschil en n regulere Conflict
Interventies
Structuur Technologi wijzigen e vernieuw en Belonings systeem w ijzig Risicokap itaal verstre en kken Meetsyste m Onbetwistb en inrichten are feiten ge Gedragsre gels formul ven eren Gedragstra iningen ge ven Kweekvijv er jong tale nt
rhogen besef ve staat Urgentie et op h r a a w n Zeggen benoeme en Grenzen ntrekk a a n se n e Nieuwe m isselen Spelers w
e Actie en emoti en nn ke en ler ar Elka elen Teams ontwikk arderen Verschillen wa biliseren Management mo nemen ar Onbevangen wa rkennen Waarderend ve biliseren Netwerken mo en Klanten betrekk enties fer on stc om ek To es Zoekconferenti ties en fer on kc er W n Monitorsysteme
Toekomst ve Verhalen rbeelden vertellen Artefacte n benutte n Symbole n Nieuwe ta gebruiken al introdu ceren Veelzijdig commun ic Kernwaa rden artic eren uleren Vakkenn is waarde ren Cases ad opteren
Leer p Leid rocesse er n Werk schap on inrichten Kenn ateliers twikkele aan n isg Leer emeens bieden kring chap Erva en a ctiv pen rin Twin gen verz eren ning il aa veren Succ esse ngaan n de len nnen en erke Verschill fbreken a s je is hu en Heilige besprek eringen eling Belemm d id m e Conflictb storm Beelden umor nde h ri P kkele
21
Betekenisvol leiderschap § § § § § § § § § §
Signaleren wat er gaande is binnen en buiten Herkennen van eigen emoties en drijfveren Aanvoelen van emoties van anderen Doelen articuleren met passie en inspiratie Expliciteren van waarden voor teamwerk Vormgeven van relaties en netwerken Waarderen van culturele waarden en normen Leiding geven aan verandering en transformatie Zingeving en verhalen vertellen Werken aan gezamenlijke solide basis
22
Reflectieve vragen § Welke contexten neem ik mee ? + Omgevings-Factoren + Omgevings-Actoren + Politiek - Beleid - Uitvoering
§ Hoe onderzoek ik ? + Modelmatig toetsend – Onbevangen zoekend + Modellen van en voor de werkelijkheid + Statisch - Dynamisch
§ Hoe meervoudig kijk ik ? + Welke domeinen en werelden ? + Welke blinde vlekken ? + Welke oplossingsbox ?
23
Reflectieve vragen § Welke werelden herken ik in mijn werksystemen ? + Welke betekenisvolle werelden kan ik begrijpen + Kan ik conflicten en spanningen begrijpen + Vanuit welke wereld zit ik veranderingen te doen
§ Hoe dynamisch kijk ik ? + Samenhang en spanningen domeinen + Begrijp ik problematieken en vraagstukken + Ruimte voor anders kijken naar oplossingen
§ Hoe herken ik en schep ik patronen? + + + +
Causale relaties en patronen en hoe te herkennen Redeneringen en probleemdefinities zichtbaar maken Group think en hoe te doorbreken Welke betekenissen en ruimte schep ik
Prof. dr. Jaap J. Boonstra Mijn professionele missie is om kennis en ervaring te delen over leiderschap en veranderprocessen in organisaties. Op deze manier wil ik bijdragen aan het succesvol handelen van leiders en managers in de veranderingen die zij ambiëren. Met plezier werk ik samen met leiders, managers en professionals die verschil willen maken en daarvoor hun nek durven uitsteken. Het geeft me energie als ik kan bijdragen aan de trots van mensen in hun werk en hun bijdragen aan organisatorische en maatschappelijke vernieuwing. Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Hij is als onderzoeker en docent verbonden aan Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie en veranderkunde in Utrecht. Hij is commissaris bij enkele Nederlandse bedrijven en toezichthouder bij een jeugdzorginstelling in Amsterdam en bij de Nederlandse Academie voor Overheidscommunicatie. Als zelfstandig adviseur is hij betrokken bij complexe veranderprocessen in organisaties. Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagement, strategische besluitvorming en over leerprocessen en machtsprocessen in organisaties. Bij Sioo levert hij bijdragen aan leergangen over leiderschap en diepgaande verandering. Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale studenten en veranderkundige leergangen voor bestuurders en leiders in internationale organisaties. Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar sociale, technologische en organisatorische aspecten van innovatie en naar duurzame veranderingen in organisatorische netwerken. Zijn huidige onderzoek richt zich op waardegedreven leiderschap, cultuurverandering en maatschappelijke innovatie. Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikelen en diverse boeken over technologische en organisatorische vernieuwing, management van verandering, leerprocessen in organisatorische netwerken en transformationeel leiderschap. Zijn internationale handboek “Dynamics of Organizational Change and learning” is gewaardeerd als de beste professionele bijdrage aan organisatiekundige kennis door de Orde van Organisatieadviseurs. Het boek “Interveniëren en Veranderen, Zoeken naar betekenis in interacties” wordt door vakgenoten gezien als boek dat nieuwe perspectieven opent voor duurzame veranderingen van organisaties. In 2009 produceerde hij “De Verandermanagementbox”, een serie luister CD’s over verandermanagement. Zijn meest recente boek is “Leiders in Cultuurverandering” over mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie diepgaand te veranderen. www.jaapboonstra.nl -
[email protected] - 035 6954114
24
References § Choosing change strategies + Boonstra, J.J. (2013) Verandermanagement in 28 lessen. Amsterdam: Business Contact + Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.
§ Success factors in organizational change: + Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. + Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
§ Transformational change: + Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. + Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. London: Pearsons. + Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
25
References § Barriers in organizational change: + Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. + Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell
§ Planned change + Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. + Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer.
§ Organization development + Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati: Thompson. + French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. + De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agents. Thousand Oaks: Sage.
References § Leadership + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijven hun organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Assen: Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Zestien verhalen van mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie te veranderen en van betekenis te zijn. Cd-rom. Assen Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvattingen en essenties. Management Topics. Luister-cd. Schiedam: Mainpress. + Boonstra, J.J. (2013) Verandermanagement in 28 lessen. Amsterdam: Business Contact + Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden. Den Haag: Academic Service + Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. Den Haag: Academic Service + Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service. + Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Den Haag: Academic Service. + Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. + Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review, July-August, pp. 2-7. + Goffee, R. & G. Jones, Managing Authenticity. The paradox of great leadership. Harvard Business Review. December 2005, pp. 2-8. + Drucker, P.F. , What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp. 1-7. + Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp. 2-10.
26
