Wie levert assurance over het MVO-jaarverslag?

“Wie levert assurance over het MVO-jaarverslag?” Kan de auditor met een referentiemodel bijdragen aan de beheersbaarheid van MVO?

1

5

10

Ir. R.P.G. Bosma Afstudeerscriptie Post Doctorale Opleiding Operational Auditing.

“Wie levert assurance over het MVO-jaarverslag?” Kan de auditor met een referentiemodel bijdragen aan de beheersbaarheid van MVO?

Afstudeerscriptie Post Doctorale Opleiding Operational Auditing. Mei 2008.

Ir. R.P.G. Bosma (studentnummer 6020144)

Scriptiebegeleider: Dr. F.J. de Graaf.

Voorwoord Dit referaat over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is geschreven ter afsluiting van de Postacademische Opleiding Operational Auditing aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderwerp MVO gaf mij de gelegenheid een verbinding te leggen tussen de door mij eerder afgeronde studie Milieuhygiëne aan de Landbouwuniversiteit Wageningen en deze Postacademische Opleiding Operational Auditing. Het is leuk als een meer inhoudelijke studie gecombineerd kan worden met een studie die over het algemeen de procesgang centraal neemt, wat mij motiveerde om vol enthousiasme aan de slag te gaan. Met zeer veel plezier heb ik dit referaat dan ook geschreven. Desalniettemin waren er soms enkele momenten waarop ik dacht, hoe nu verder. De songtekst van Kermit de Kikker1 “It's Not Easy Bein' Green” zong dan rond in mijn hoofd.

"It's Not Easy Bein' Green" (lyrics by Joe Rapposo) It's not that easy bein' green; Having to spend each day the color of the leaves. When I think it could be nicer being red, or yellow or goldor something much more colorful like that. It's not easy bein' green. It seems you blend in with so many other ordinary things. And people tend to pass you over 'cause you're not standing out like flashy sparkles in the water- or stars in the sky. But green's the color of Spring. And green can be cool and friendly-like. And green can be big like an ocean, or important like a mountain, or tall like a tree. When green is all there is to be It could make you wonder why, but why wonder why? Wonder, I am green and it'll do fine, it's beautiful! And I think it's what I want to be. Gelukkig kon ik terugvallen op een luisterend oor van mijn begeleider Frank Jan de Graaf. Door met hem over het onderwerp te spreken, tijdens onze bijeenkomsten in het café-restaurant “Eik en Linde”, ontstond spelenderwijs het inzicht voor de volgende fase. Naast hem zijn er nog verscheidene personen geweest die mij geïnspireerd hebben om op deze wijze met het onderwerp aan de gang te gaan. Zonder iedereen bij naam te noemen spreekt het voor zich dat ik hen daarvoor erkentelijk ben.

1

Kermit de Kikker is een muppet die in de jaren 50 in Leland (Mississippi) werd bedacht door Jim Henson.

In het bijzonder wil ik toch nog even mijn vrouw bedanken voor het luisterend oor, de scherpe blik naar mijn vorderingen en het geduld dat zij heeft opgebracht tijdens mijn grote investeringen in tijd voor deze studie. Nu de studie bijna is afgrond is onze zoon Joris geboren en lijkt me dit een mooi moment om de verantwoordelijkheid op me te nemen voor de nieuwe generatie en de scriptie hiermee af te sluiten. Veel leesplezier. Remco Bosma. Emmeloord, 28 mei 2008.

4

Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................ 1 Hoofdstuk 1: Inleiding en Probleemstelling ........................................................ 3 Hoofdstuk 2: “Need to know” definities inzake MVO ............................................ 5 Hoofdstuk 3: Assurance van MVO-verslagen ...................................................... 7 3.1 Hoe wordt transparantie van de prestaties inzake MVO gegeven? ................. 7 3.2 Waaraan kunnen de prestaties inzake MVO worden afgemeten?.................... 8 3.3 Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake MVO? .....................10 3.4 Conclusie over verkregen assurance inzake de MVO-prestaties. ...................14 Hoofdstuk 4: Het MVO-referentiemodel voor de auditor ......................................15 4.1 Waaruit bestaat de meetlat van een auditor? ............................................15 4.2 Hoe kan MVO terugkomen in het referentiemodel?.....................................17 4.3 Hoe ziet de basisstructuur van het MVO-referentiemodel eruit? ...................18 4.4 Werkbaarheid referentiemodel bij MVO-verslagen ......................................26 4.5 Conclusie ten aanzien van het MVO-referentiemodel voor de auditor ............28 Hoofdstuk 5: Conclusie ..................................................................................29 Literatuurlijst ...............................................................................................31 Bijlage 1 ......................................................................................................34 Bijlage 2 ......................................................................................................36

Samenvatting Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een actueel thema waar veel bedrijven mee bezig zijn. MVO wordt door de Sociaal Economische Raad als volgt omschreven: “In de visie van de raad maken de ‘maatschappelijke’ activiteiten dus onlosmakelijk deel uit van het ondernemingsbeleid, zodat een onderscheid tussen core business en niet-core business niet relevant is. Dat betekent ook, heel concreet, dat maatschappelijk ondernemerschap niet louter op liefdadigheid gebaseerd kan zijn. (…) Naar de mening van de raad bepalen in de kern twee elementen of, in deze tijd met recht van maatschappelijk (verantwoord) ondernemen kan worden gesproken: 1. het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie in drie dimensies – Profit, People, Planet – en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; 2. een relatie met de verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.” Ondanks de nodige handvatten, bijvoorbeeld in de vorm van GRI-richtlijnen, blijft MVO voor velen nog een ongrijpbare materie omdat het “duurzaamheidvraagstuk” nog volop in beweging is. Wanneer doe je het nu goed op MVO-gebied? Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen hoeft niet af te wijken van de reguliere doelstellingen. De vraag is alleen of de MVO-doelstellingen in navolging van de reguliere doelstellingen ook feitelijk gebruikt worden om de organisatie aan te sturen. Beide doelstellingen zouden dan geïntegreerd terug moeten komen in de planning & control cyclus van de onderneming. De verantwoording aan het einde van het jaar over de geleverde prestaties kan dan eenvoudig worden opgesteld door de voortgangsrapportages van dat jaar te bundelen. Vaak blijkt dat de inbedding van MVO doelstellingen in de reguliere planning & control cyclus niet heeft plaatsgevonden. De accountant aan wie dan gevraagd wordt de betrouwbaarheid van de MVO-jaarverslag te beoordelen geeft daarom maar vaak zekerheid in termen van “er is niet gebleken dat er onjuistheden in staan”. De vraag is of deze vorm van assurence echter volstaat op de langere termijn. Bedrijven en auditors zoeken daarom naarstig naar een manier om MVO te toetsen. Hoewel binnen de planning & control cyclus de procesbeheersing het domein van de operational auditor is, lijkt de auditor ten aanzien van MVO-doelstellingen nog geen prominente rol te spelen. Daarom is gekomen tot de volgende centrale onderzoeksvraag: “Kan de auditor met een referentiemodel bijdragen aan de beheersbaarheid van MVO?” De centrale vraag wordt vergezeld door de volgende drie subvragen: •

Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?

•

Waaruit bestaat de gegeven assurance momenteel uit en hoe ontwikkelt die zich?

•

Hoe moet het referentiemodel er uitzien voor de internal auditor om MVO te kunnen toetsen?

1

Aan de hand van een literatuurstudie zijn antwoorden gezocht op bovenstaande onderzoeksvragen. Ten aanzien van de eerste twee subvragen kan gesteld worden dat thans vooral de onafhankelijke externe deskundige (lees: accountant) in beeld is om het separate MVO jaarverslag of het geïntegreerd (financieel) verslag met daarin maatschappelijke aspecten te verifiëren. Hoewel het geïntegreerde verslag nadrukkelijker ingaat op de verankering & verantwoording van MVO in de organisatie, blijkt, dat MVO niet met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging. De reden daarvoor is, dat veel organisaties MVO niet hebben vertaald naar concrete doelstellingen met daaraan gerelateerde prestatie-indicatoren. Standaardisatie-initiatieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) blijken tevens niet van voldoende voorschrijvend karakter. Door het ontbreken van concrete doelstellingen met daaraan gerelateerde prestatie-indicatoren, kan bij veel bedrijven MVO niet worden opgenomen in een centraal informatiesysteem. Hierdoor zal de externe accountant bij toetsing van het MVO-verslag zich moet baseren op beschikbare gegevens, die via navraag bij de operaties kunnen worden verkregen. Derhalve geeft de accountant alleen beperkte assurance over de aan hem aangeboden MVO verslagen. Ten aanzien van de laatste subvraag kan gesteld worden, dat via de procesbenadering van Wood, althans voor de procesovergang “Formuleren Missie & Visie Ù Strategie formuleren”, een referentiemodel is op te stellen welke het “processes of responsiveness” herleidbaar kan maken. De internal auditor heeft door dit referentiemodel de mogelijkheid gekregen om vast te stellen in hoeverre de door de topleiding geformuleerde MVO-ambities van de organisatie feitelijk worden gebruikt om de interne organisatie aan te sturen. Nadat de interne auditor heeft vastgesteld dat er aansluiting is tussen de MVO ambities en de feitelijke aansturing van de organisatie, biedt dit de externe accountant de mogelijkheid om bij toetsing van het MVO jaarverslag een hogere waardering te geven dan die van “beperkte zekerheid”. Het referentiemodel blijkt bij twee onderzochte MVO-verslagen, die gelden als “best practise”, bruikbaar om de totstandkoming van de strategische keus na te gaan. De meeste elementen uit het referentiemodel blijken namelijk expliciet terug te vinden in de betreffende MVOverslagen. Ten aanzien van enkele elementen kan impliciet afgeleid worden dat daarvoor aanvullende informatie binnen de organisatie beschikbaar zal moeten zijn. Omdat de internal auditor meer en andere informatiebronnen en gegevens tot zijn of haar beschikking heeft dan de externe auditor, is het niet exact mogelijk om aan te geven hoe toepasbaar het referentiemodel is om de procesgang van de strategische keus na te gaan. Daarvoor zal een casestudy gestart moeten worden binnen één of enkele bedrijven. Die viel uitdrukkelijk buiten de opzet van dit literatuuronderzoek. Tevens dient gerealiseerd te worden dat het vaststellen van (eventueel) onethisch gedrag binnen organisaties, eveneens buiten de scope van dit onderzoek is gebleven.

2

Hoofdstuk 1: Inleiding en Probleemstelling In dit hoofdstuk wordt de achtergrond over het onderwerp beschreven, gevolgd door een discussie en de probleemstelling van het onderzoek. Vervolgens wordt het doel van het onderzoek uitgelegd en de bijbehorende onderzoeksvragen besproken inclusief een korte inhoudsopgave per hoofdstuk. Aanleiding Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een actueel thema waarmee veel bedrijven bezig zijn. Dit is te lezen in de vele MVO jaarverslagen op internet. Om de waarde van de jaarverslagen te vergroten laten veel bedrijven de betrouwbaarheid van het verslag bevestigen door externe accountants er een oordeel over te laten uitspreken. De accountants toetsen de MVO verslagen vooral op transparantie en consistentie en maken daarbij gebruik van de Global Reporting Initiative (GRI, 2006) als richtlijn voor niet financiële verslaglegging. Om ook de relevantie van de onderwerpen te toetsen, kunnen bedrijven een stakeholderdialoog voeren. Door de weerslag van de stakeholderdialoog tevens op te nemen in het MVO jaarverslag, kan het bedrijf de relevantie van de beschreven onderwerpen aantonen. In de GRI staat eveneens de werkwijze van een stakeholderdialoog beschreven. Ondanks de nodige handvatten blijft MVO voor velen nog een ongrijpbare materie, omdat het “duurzaamheidsvraagstuk” nog volop in beweging is. Wanneer doe je het nu goed op MVOgebied? Veel duurzaamheidsvoornemens blijven daardoor nu nog bij de topleiding hangen, zodat het beleid (nog) niet in hanteerbare targets voor de lagen daaronder is vertaald. De accountant die gevraagd wordt de betrouwbaarheid van het MVO-jaarverslag te beoordelen is derhalve opgezadeld met een lastige opgave. Daarom geeft de externe accountant vaak zekerheid in termen van “er is niet gebleken, dat er onjuistheden in staan”. De vraag is of deze vorm van assurence echter volstaat op langere termijn (Driessen & Molenkamp, 2004; Kolk, 2005). Bedrijven en auditors zoeken daarom naarstig naar een manier om MVO te toetsen. Dit betekent dat de (internal) auditor nog nadrukkelijker dan bij financiële verslaglegging moet nagaan welke doelstelling, normen en afbakening dienen te worden gehanteerd, omdat daarvoor duidelijk omschreven criteria ontbreken (Chatterij & Levine, 2005). De internal auditor lijkt echter binnen het thema van MVO nog geen nadrukkelijke rol te vervullen (Dijk, Gros, Kamp-Roelands, Munster-Huisman & Verhaegh, 2008). Onderzoeksaanpak Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen hoeft niet af te wijken van de reguliere doelstellingen. De vraag is alleen of deze doelstellingen in navolging van de reguliere doelstellingen ook feitelijk gebruikt worden om de organisatie aan te sturen. Beide doelstellingen zouden dan geïntegreerd terug moeten komen in de Planning & Control Cyclus van de onderneming. De verantwoording aan het einde van het jaar over de geleverde prestaties kan dan eenvoudig worden opgesteld door de bundeling van de voortgangsrapportages van dat jaar. In het volgende figuur (figuur 1) staat deze aanpak grafisch weergegeven.

3

Reguliere doelstellingen

MVO doelstellingen

Geïntegreerde doelstellingen

Proces van totstandkoming waarover auditor een mening kan vormen t.a.v. de beheersing.

Planning & Control Cyclus

Verantwoording realisatie doelstellingen

Figuur 1: Onderzoeksmodel voor beantwoording vraagstelling. Hoewel binnen de planning & control cyclus de procesbeheersing het domein van de operational auditor is, lijkt de auditor ten aanzien van MVO doelstellingen nog geen prominente rol te spelen. Dit brengt mij op de volgende centrale onderzoeksvraag: Centrale onderzoeksvraag “Kan de auditor met een referentiemodel bijdragen aan de beheersbaarheid van MVO?” Subvragen •

Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?

•

Waaruit bestaat de gegeven assurance momenteel en hoe ontwikkelt die zich?

•

Hoe moet het referentiemodel er uitzien voor de internal auditor om MVO te kunnen toetsen?

De beantwoording van deze vragen wil ik uitvoeren op basis van literatuuronderzoek inzake governance, strategisch management, operational auditing en natuurlijk Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dit onderzoek heeft een exploratief karakter, omdat een andere aanpak een grote kans geeft dat op niet alle facetten van de probleemstelling literatuur is. Aan de hand van het literatuuronderzoek probeer ik vervolgens een voorzet te geven hoe zo’n referentiemodel opgebouwd zou kunnen worden. Leeswijzer In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste definities inzake MVO kort opgesomd en in hoofdstuk 3 wordt beschreven welke assurance op basis van de MVO verslagen wordt verkregen. In hoofdstuk 4 wordt het referentiemodel, de meetlat van een auditor, beschreven en hoe zo’n meetlat voor MVO eruit zou kunnen zien. Tenslotte staat in hoofdstuk 5 de conclusie van dit afstudeeronderzoek beschreven. 4

Hoofdstuk 2: “Need to know” definities inzake MVO Over maatschappelijk verantwoord ondernemen is al veel geschreven. In dit hoofdstuk zal daarom heel kort een overzicht gegeven worden van de meest relevante definities en begrippen die van het lezen van de overige gedeelten van het afstudeerreferaat van belang kunnen zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt door de Sociaal Economische Raad als volgt omschreven (SER, 2003): “In de visie van de Raad maken de ‘maatschappelijke’ activiteiten dus onlosmakelijk deel uit van het ondernemingsbeleid, zodat een onderscheid tussen core business en niet-core business niet relevant is. Dat betekent ook, heel concreet, dat maatschappelijk ondernemerschap niet louter op liefdadigheid gebaseerd kan zijn. (…) Naar de mening van de Raad bepalen in de kern twee elementen, of in deze tijd met recht van maatschappelijk (verantwoord) ondernemen kan worden gesproken: 1. het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie in drie dimensies – Profit, People, Planet – en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; 2. het onderhouden van een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.” In het artikel “Een metafysisch perspectief op de verificatie van maatschappelijke jaarverslagen (Veltrop & De Waard, 2007)” wordt de relatie tussen MVO en regulier ondernemen als volgt grafisch afgebeeld:

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (III)

Regulier Ondernemen (I)

Korte termijn

Lange termijn

Ethiek / Ethisch

Economisch handelen

Economisch handelen

handelen

(II) Lange termijn

Korte termijn

Economisch gewin

Figuur 2: MVO en regulier ondernemen.

5

Over de definitie van MVO heeft in het verleden vrij veel discussie plaatsgevonden. Hoewel er geen vaste definitie van MVO is, bestaat inmiddels brede consensus over de volgende elementen van MVO, die ook reeds in het kabinetsstandpunt uit 2001 zijn terug te vinden (Holt, Broer & Uri, 2007): -

MVO is ondernemen met zorg voor de maatschappelijke effecten van dat ondernemen in binnen- en buitenland. MVO richt zich daarmee op de maatschappelijke effecten van de (kern)activiteiten van de onderneming.

-

De onderneming is een waardescheppende organisatie; deze waardecreatie kent een financieel-economische, ecologische en sociale dimensie (Triple P). Indien het bedrijf zich bewust richt op alle drie de dimensies van waardeschepping door negatieve gevolgen te corrigeren en/of positieve effecten te versterken, onderneemt het maatschappelijk.

-

Het maatschappelijke karakter ligt vooral besloten in de actieve en vrijwillige - maar niet vrijblijvende - maatschappelijke rol die een bedrijf op zich neemt en die verder gaat dan het in acht nemen van wettelijke voorschriften.

-

Voor bedrijven in het buitenland geldt het ‘gebod’ dat zij zich aan de nationale wet- en regelgeving van het gastland houden. Van bijzonder belang voor internationale ondernemers zijn de fundamentele arbeidsrechten, zoals vastgelegd binnen de IAO. Het kabinet hecht er grote waarde aan dat Nederlandse ondernemers deze rechten overal en te allen tijde in de praktijk brengen.

-

De dialoog die met de verschillende belanghebbenden (stakeholders) gevoerd wordt, is medebepalend voor de invulling van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

-

Maatschappelijke verantwoording - door het verstrekken van objectiveerbare en controleerbare informatie over MVO - door bedrijven maakt deel uit van MVO (transparantie).

-

MVO is maatwerk. De invulling van MVO en de gewenste transparantie verschilt tussen bijvoorbeeld het MKB en internationaal opererende concerns.

-

MVO is het product van een houding van ondernemers die gericht is op hun omgeving. Ondernemers geven naar de maat van hun aard en vermogens inhoud aan MVO.

In twee eerdere afstudeerscripties van de postacademische opleiding operational auditing over het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen (Bosma2, 2005) en (Loonen, 2005) wordt ook de definitie van Wood (1991) gebruikt. De definitie volgens Wood luidt: “configuratie van uitgangspunten van maatschappelijke verantwoordelijkheid, processen van sociale responsiviteit en het beleid van uitkomsten van beleid zoals ze gerelateerd zijn aan maatschappelijke relaties van een onderneming”. Volgens beide studenten is de definitie van Wood in de wetenschap de meest geciteerde definitie ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De waarde van de definitie van Wood is dat deze maatschappelijk verantwoord ondernemen benadert vanuit de procesgedachte. Door deze benadering kunnen aan het proces normen toegekend worden, welke de operational auditor kan toetsen (Bosma, 2005).

2

Hoewel zowel voornaam als achternaam het zelfde zijn, betreft het hier Remko Bosma en niet Remco Bosma, de auteur van dit afstudeerreferaat.

6

Hoofdstuk 3: Assurance van MVO-verslagen In dit hoofdstuk worden de twee subonderzoeksvragen “Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?” en “Waaruit bestaat de gegeven assurance momenteel en hoe ontwikkelt die zich?” beantwoord.

3.1 Hoe wordt transparantie van de prestaties inzake MVO gegeven? Prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen worden door veel ondernemingen verantwoord in een MVO jaarverslag. Dit type verslag, in het bijzonder inzake sociale en milieuprestaties, ontmoet qua betrouwbaarheid de nodige scepsis (Driessen & Molenkamp, 2004). Het MVO jaarverslag komt in hoofdzaak in twee verschillende vormen voor (Kolk, 2005), te weten: •

Een verslag waarbij “People, Planet, Profit” apart worden verantwoord, het zogenaamde MVO jaarverslag.

•

Geïntegreerde (financiële) verslagen met daarin maatschappelijke aspecten.

Het onderscheid van beide typen is relevant omdat het geïntegreerde verslag nadrukkelijker ingaat op de volgende aspecten (Kolk, 2005): 1. Structurering van MVO in de organisatie. 2. Aanwezigheid van een aparte MVO-afdeling / eenheid. 3. Uiteindelijke verantwoordelijke persoon/eenheid voor MVO. 4. Aanwezigheid van klachtenregeling gerelateerd aan MVO aspecten. 5. Externe verificatie van MVO-verslaglegging. In tabel 1 staat een overzicht van de verschillende MVO verslagen per jaar zoals die gebruikt zijn bij het opstellen van de Transparantie benchmark van het Ministerie van Economische Zaken. De ontwikkeling van een apart verslag naar het recent ontwikkelde geïntegreerde verslag kan verklaard worden uit leereffecten, groeiende ervaring met verslaglegging, maar ook uit kritische stakeholders die vraagtekens zetten bij de betrouwbaarheid en validiteit van vrijwillige rapportage (Kolk, 2005). Hoewel een geïntegreerd verslag suggereert dat MVO met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging, blijkt dit echter veel minder gedetailleerd plaats te vinden (Kolk, 2005). Desalniettemin blijkt het geïntegreerde MVO jaarverslag meer gedetailleerd dan het afzonderlijke jaarverslag.

7

Jaar

2003 2004 2005 2006

Bron

Transparantie benchmark 2004 Transparantie benchmark 2005 Transparantie benchmark 2006 Transparantie benchmark 2007

Aantal onderzochte bedrijven in selectie

Type MVO verslag Separaat MVO verslag Integraal Uitgebrachte Waarvan verslag

Totaal aantal MVO verantwoordingen binnen geselecteerde bedrijven

aantal verslagen

verificatie heeft plaatsgevonden

175

28

13

(verant woording3 via financieel verslag) Geen gegevens

179

36

15

51

87

174

41

21

47

88

171

48

20

Geen gegevens

48 + ?

28 + ?

Tabel 1: Overzicht verslagen per type per jaar beoordeeld in de Transparantie benchmark van het Ministerie van Economische Zaken. In de context van MVO is het daarom goed stil te staan bij het doel van de externe accountantscontrole op het (integrale) jaarverslag. Het maatschappelijk verkeer verwacht dat accountants fraude ontdekken (Schilder, Gortemaker, Manen & Waardenburg, 2002). Het voornaamste doel van de accountantscontrole is de jaarrekening geloofwaardigheid te verlenen door daarover een onafhankelijk oordeel uit te spreken. De directie is verantwoordelijk voor het opstellen van die jaarrekening en bevestigt hiermee in feite de daarin verstrekte informatie (bijvoorbeeld dat de op de balans vermelde voorraden ook werkelijk bestaan, dat zij in bezit zijn van de huishouding en dat de waarde correct is vermeld). De accountant moet het risico van materiele fouten inschatten en controleprocedures ontwikkelen om dat risico aan te pakken (Schilder, Gortemaker, Manen & Waardenburg, 2002). Vervolgens dient de accountant te controleren of het jaarverslag overeenkomstig de wettelijke bepalingen is opgesteld en verenigbaar is met de jaarrekening (dus geen tegenstrijdigheden), en of de zogeheten ‘overige gegevens’ zijn toegevoegd. Hiermee is uit te leggen dat een accountant over een geïntegreerd verslag een goedkeurende verklaring kan verlenen terwijl er verschil van detaillering is tussen financiële en niet financiële gegevens. In “Moderne Accountantscontrole, de controle van de jaarrekening: risicoanalyse, interne beheersing en toegevoegde waarde (Schilder, Gortemaker, Manen & Waardenburg, 2002) “ wordt zelfs de vraag opgeworpen of het wel zo vanzelfsprekend is dat alles op de accountant wordt afgeschoven?

3.2 Waaraan kunnen de prestaties inzake MVO worden afgemeten? Over MVO is veel geschreven en zijn er ook veel standaarden uitgewerkt over hoe MVO zou kunnen worden beoordeeld. In de afstudeerscriptie “Voldoen standaardisatie-initiatieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen? (Driessen, 2004)” staat een tiental MVO standaardisatie-initiatieven beschreven; zij worden ook op hun bruikbaarheid beoordeeld. Op basis van dit onderzoek komt naar voren dat de AA1000:1999 de beste handvatten biedt. Minder dan 1% van de bedrijven gebruikt echter de AA1000 principes voor het vaststellen van de inhoud van het MVO verslag, maar veel bedrijven gebruiken wel de GRI richtlijnen voor het vaststellen van de inhoud (Loonen, 2005). In onderstaande tabel 2 staan de belangrijkste criteria vermeld waarvoor de standaardisatie-initiatieven gebruikt kunnen 3

Verificatie van financieel jaarverslag dient altijd plaats te vinden door een externe accountant.

8

worden om MVO prestaties te beoordelen en, hoe zowel de AA1000 alsmede de GRI daaraan voldoen. Op basis van het onderzoek van Driessen blijkt dat beide richtlijnen MVO niet uitwerken aan de hand van eisen met een voorschrijvend karakter (shall, should, must) of dat er een uitwerking plaatsvindt op basis van prestatie-eisen (output-eisen in algemene zin of output-eisen met een minimumniveau). Criteria

AA1000:1999

1. Het bepalen van MVO-risico’s

-

het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang)

2. Het identificeren van stakeholders

-

het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van praktische methoden en technieken (of verwijzingen ernaar) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt wel genoemd maar in beperkte mate uitgewerkt (uitleg, definitie, beschrijving)

3. Dialoog met stakeholders (incl. betrekken v. stakeholders) 4. Het bepalen van (geschikte) MVOactiviteiten 5. Creëren van draagvlak/ bewustwording binnen de organisatie 6. Het implementeren van MVO

-

-

7. Het meten/monitoren van MVO-prestaties

-

8. Het verslagleggen / rapporteren van MVOprestaties

-

9. Het afleggen van verantwoording op het gebied van MVO

-

10. Het (extern) vergelijken van MVOprestaties

-

11. Het continu verbeteren van MVOprestaties

-

-

-

-

-

het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van praktisch methoden en technieken (of verwijzingen ernaar) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. processen voor MVO (separate processen, al dan niet samenhang)

GRI het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may)

het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van algemene richtlijnen met ruimte voor eigen invulling (could, may) GRI geeft daarover geen informatie.

het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van praktische methoden en technieken (of verwijzingen ernaar) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. een (management)systeem voor MVO (PDCA cyclus) het aspect wordt uitgewerkt aan de hand van eisen/richtlijnen m.b.t. een (management)systeem voor MVO (PDCA cyclus) GRI geeft daarover geen informatie.

het aspect wordt alleen genoemd en niet uitgewerkt

het aspect wordt alleen genoemd en niet uitgewerkt

Tabel 2: Beoordeelde standaarden voor MVO op compleetheid (Driessen, 2004). In een onderzoek naar de toegevoegde waarde van de procesbenadering (Graaf, Maas & Bouma, 2005) blijkt dat de gegevens uit de MVO rapportage pas relevantie krijgen voor managers en stakeholders, wanneer ze gevat worden in een normatief kader. Dit kader blijkt uit de inrichting van een managementcontrolsysteem. Door de werking van dit managementcontrolsysteem te beoordelen, is het pas mogelijk te beoordelen hoe “goed” de onderneming functioneert. Zie voor een grafische weergave figuur 3a hoe op een gewenste wijze de informatievoorziening voor het MVO verslag tot stand zou moeten komen.

9

Verklaring RvB inzake MVO

Shareholder

Strategie van de onderneming

Stakeholder dialoog inzake MVO

Operaties van de onderneming

Second loop learning

Doelstellingen

KSFen, PI Rapport

Management Accounting & Control Systemen

First loop Learning

Verklaring door externe accountant

Verantwoording - financieel jaarverslag - MVO jaarverslag

Bij deze werkwijze worden via de strategische analyse afgeleide doelstellingen concreet vertaald naar aanstuurbare maatstaven (Kritische Succesfactoren (KSF-en) en Prestatie-indicatoren (PI)) welke opgenomen kunnen worden in het Management Accounting & Control Systeem (MACS). Hierdoor worden de operaties aangestuurd (en afgerekend) om uitvoering te geven aan de PI’s welke zijn opgenomen in de MACS. Doordat de verantwoording kan steunen op gegevens inzake de voorgang van de PI’s uit de MACS, is het jaarverslag eenvoudig en betrouwbaar op te stellen (Hill & Jones, 2004; Veltrop & Waard, 2007).

Figuur 3a: Basismodel MVO-toetsing a.d.h.v. Managementcontrolsystemen.

3.3 Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake MVO? In de “Transparantiebenchmark 2006, Maatschappelijke Verslaglegging (Berg, Klooster & Koek, 2006)” blijkt dat van de 174 ondernemingen, waarvan 98 beursgenoteerd, slechts 10% hun separate maatschappelijke jaarverslag of het maatschappelijke gedeelte van hun jaarverslag hebben laten verifiëren door een onafhankelijke deskundige. Dit percentage is zo laag, omdat in tegenstelling tot de accountantscontrole voor de jaarrekening (art 2: 393 BW) dit voor het MVO jaarverslag namelijk niet verplicht (Veltrop & De Waard, 2007) is. Ook in “De balans opgemaakt, kwaliteitsvergelijking maatschappelijke jaarverslagen 2006 (Kamp-Roelands, De Waard, Laske, 2006)” blijkt, dat van de 27 onderzochte ondernemingen maar 17 ondernemingen externe verificatie hebben gevraagd. Hiervan blijkt in 14 gevallen, dat er sprake is van een verslag, dat volgens de externe verificateur een beperkte mate van zekerheid geeft en dat in twee gevallen een redelijke mate van zekerheid wordt geleverd. In één geval blijkt het te gaan om een combinatie van redelijke en beperkte mate van zekerheid.

10

Naast de rol van de externe verificateur worden in de twee afstudeerscripties van de postacademische opleiding operational auditing over het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen (Bosma, 2005), (Loonen, 2005) ook de rol van de interne auditor (of operational auditor) ten aanzien van MVO beschreven. In Sawyer’s Internal auditing, The practice of Modern Internal Auditing (IIA, 2005) wordt een definitie gegeven van internal auditing: “Internal auditing is a systematic, objective appraisal by internal auditor of diverse operators within an organization to determine whether (1) financial and operational information is accurate and reliable; (2) risk to the enterprise are identified and minimized; (3) external regulations and acceptable internal policies and procedures are followed; (4) satisfactory operating criteria are met; (5) resources are used efficiently and economically; and (6) the organization’s objectives are effectively achieved – all for the purpose of consulting with management and for assisting members of the organization in effective discharge of their governance responsibilities.” Ten aanzien van de rollen die de auditor bij MVO kan vervullen onderscheid Bosma (Bosma, 2005) de volgende: MVO Uitgangspunten (principes) Beleid

Audit Rol Mission statement, code of Evaluator, Adviseur. conduct Code of conduct, operational Inspecteur, Evaluator, geuidelines Adviseur Beleidsverantwoording Duurzaamheidsverslag, MVO Inspecteur, Evaluator, verslag Adviseur Stakeholders Stakeholder agenda Evaluator, Facilitator. Tabel 3: Rollen operational auditor in theorie (Bosma, 2005). Ten aanzien van de rol van “Inspecteur” wordt aangegeven, dat in die rol beoordeeld wordt of bij het verzamelen van de gegevens voor het duurzaamheidsverslag de procedures worden nageleefd, zoals die in de werkinstructies en procesbeschrijvingen zijn opgesteld. De evaluator kan volgens de theorie de kwaliteit, de opzet en de uitwerkingen van de beheerskaders en beheersmaatregelen beoordelen van het beleidsverantwoordingsproces. Vanuit de natuurlijke adviesfunctie kan een operational auditor een verbeteringsadvies geven naar aanleiding van de beoordeling van het beleidsverantwoordingsproces. Tot slot wordt aangegeven dat de rollen los van elkaar staan en niet tegelijkertijd uitgeoefend kunnen worden (Bosma, 2005). In de afstudeerscriptie van Loonen (Loonen, 2005) wordt in een drietal passages het werk van de operational auditor en zijn werkveld verduidelijkt: •

“De externe accountant kan extra zekerheid verschaffen, door verslagen te verifiëren en te certificeren. De externe accountant voert voornamelijk financiële audits uit, die gericht zijn op de betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening. MVO mist centrale informatiesystemen en uniforme standaarden, waardoor het niet mogelijk is voor een externe accountant om een MVO verslag op een vergelijkbare wijze te certificeren. De operational auditor neemt niet de inrichting en de werking van de financiële informatievoorziening, maar de feitelijke bedrijfsvoering als uitgangspunt. Bij de opzet van MVO dient het beleid te worden vastgesteld, de processen en de 11

systemen te worden ingericht, het beleid te worden uitgevoerd en de resultaten te worden geëvalueerd. De operational auditor kan onderzoeken of de effectiviteit en de efficiëntie van de beheersing van processen en systemen voldoende is om de door de onderneming gestelde doelen te bereiken.” •

“De externe accountant kan dus voor het verifiëren van een MVO verslag samenwerken met de internal auditafdeling, zodat zij voor de verificatie van het bewijs kunnen steunen op de werkzaamheden van de internal audit-afdeling.”

•

“Wanneer een gedegen beleid en managementcontrolesysteem ten grondslag ligt aan de in het MVO-verslag gepubliceerde informatie, zal het verifiëren niet lastiger zijn dan bij historische financiële informatie.”

In de afstudeerscriptie van Loonen (Loonen, 2005) wordt echter ook aangegeven, dat voordat MVO is geïncorporeerd en een gestructureerd MVO-beleid is geformuleerd, de ondernemingen reeds overgaan tot de publicatie van een MVO-verslag. Vaak gebeurt dit, omdat andere, vergelijkbare ondernemingen ook een MVO-verslag publiceren, waardoor een indirecte externe druk op de onderneming komt te liggen. In zo’n geval gaat de onderneming rapporteren zonder dat er een gestructureerd beleid en rapportagesysteem aan het rapport ten grondslag ligt. De nadruk komt dan bij de verificatie zwaar te liggen op het bewijzen van de gerapporteerde informatie. Het verschil in de theoretische werkwijze en de praktische, beperkte invulling herbergt wel het risico in zich, dat het niet duidelijk is, wat de auditor nu heeft uitgevoerd. Zie figuur 3b voor de grafische weergave hoe de feitelijke informatievoorziening ten aanzien van de meeste MVO verslagen is geregeld. Het tot publicatie van MVO verslagen overgaan zonder dat MVO binnen de onderneming is geïmplementeerd, kan ondermeer resulteren in de afname van de vraag naar verificatie van maatschappelijke jaarverslagen en uiteindelijk misschien zelfs tot afname van de vraag naar maatschappelijke jaarverslagen zelf (Velrop & De Waard, 2007).

12

Verklaring RvB inzake MVO

Shareholder

Strategie van de onderneming

Stakeholder dialoog inzake MVO

Operaties van de onderneming

Verklaring door externe accountant

MVO jaarverslag

Doordat de strategie van veel ondernemingen niet vertaald is tot concrete doelstellingen voor de ondermening in tegenstelling tot de situatie beschreven in figuur 3a, is de strategie niet meetbaar gemaakt in het Management Accounting & Control Systeem. Gedurende het verslagjaar is de realisatie / voortgang dan ook niet bijgehouden. Het jaarverslag kan derhalve alleen worden opgesteld aan de hand van beschikbare gegevens van de operaties voor zover deze door navraag kunnen worden verkregen (Kolk, 2005; Velrop & De Waard, 2007).

Figuur 3b: Reguliere praktijk voor MVO-toetsing. Enkele bedrijven4 hebben over hun maatschappelijk jaarverslag aanvullende zekerheid proberen te verkrijgen door in hun MVO verslag de reactie op te nemen van hun belangrijkste stakeholders over de gerapporteerde prestaties. Bij de bedrijven kwam de stakeholdersreactie in plaats van de externe verificatie. PriceWaterhouseCoopers (PWC), vaak benaderd als partij voor het verlenen van aanvullende zekerheid door op te treden als externe verificateur, heeft om op deze ontwikkeling te kunnen anticiperen een onderzoek gestart naar de rol van Stakeholders bij de verificatie van MVO verslagen. In het daarover verschenen rapport “The Right Combination, Corporate Responsibility reports: the role of assurance providers and stakeholder panels (PWC, 2007)” geeft PWC aan, dat de rol van de stakeholders vooral gelegen is in het aangeven of de juiste onderwerpen in het MVO verslag terug komen. Of de onderwerpen op de juiste wijze worden gerapporteerd blijft volgens deze publicatie echter vooral een taak van de externe verificateur.

4

Zie bijvoorbeeld “The Shell Sustainability Report 2006”.

13

3.4 Conclusie over verkregen assurance inzake de MVO-prestaties. Thans wordt er vooral inzicht gegeven over de prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen via het separate MVO jaarverslag of via een geïntegreerd (financieel) verslag met daarin maatschappelijke aspecten. Hoewel het geïntegreerde verslag nadrukkelijker ingaat op de verankering & verantwoording van MVO in de organisatie, blijkt dat MVO niet met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging. De standaardisatie-initiatieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen blijken daarvoor ook niet van voldoende voorschrijvend karakter of ontbreekt een uitwerking met prestatieeisen. Een groot aantal bedrijven laat desondanks hun MVO verslag verifiëren door een onafhankelijke deskundige. Bij veel bedrijven is er echter geen centraal informatiesysteem waarin MVO normatief is opgenomen, zodat het niet mogelijk is voor een externe accountant om een MVO verslag op een vergelijkbare wijze als een financieel verslag te verifiëren. Ook stakeholders aan wie een oordeel wordt gevraagd over de gerapporteerde MVO prestaties kunnen alleen een reactie geven over de relevantie van de onderwerpen, maar hebben net zo min inzicht in de feitelijke prestaties van de bewuste onderneming. Naast de externe accountant zou ook de operational auditor een uitspraak kunnen doen over de betrouwbaarheid van het MVO jaarverslag. Doordat de operational auditor namelijk de werking van de feitelijke bedrijfsvoering als uitgangspunt neemt, kan deze wel onderzoeken of de effectiviteit en de efficiëntie van de beheersing van processen en systemen voldoende is om de door de onderneming gestelde MVO doelen te bereiken. Doordat andere vergelijkbare ondernemingen reeds overgaan tot het publiceren van een MVO-verslag, wordt door de onderneming vaak overgegaan tot ook de publicatie van een MVO-verslag voordat MVO in de onderneming is geïncorporeerd en een gestructureerd MVO-beleid is geformuleerd. Hierdoor ontbreekt derhalve ook het normatieve kader voor de auditor. Geconcludeerd kan worden dat thans de toetsing van de MVO prestaties lastig is, doordat in veel gevallen een uniform en herleidbaar referentiekader ontbreekt. Dit leidt ertoe, dat de externe accountant over de meeste MVO prestaties alleen beperkte assurance kan verlenen omdat onvoldoende informatie aanwezig is voor een uitgebreidere beoordeling. Omdat de procesbenadering van de auditor wel mogelijkheden biedt om (de voortgang van) de implementatie van MVO binnen een onderneming te beoordelen, wordt in het volgende hoofdstuk een beschrijving gegeven van het referentiemodel voor een auditor die de onderneming zou willen toetsen aan haar MVO aspiraties.

14

Hoofdstuk 4: Het MVO-referentiemodel voor de auditor In dit hoofdstuk wordt onderzocht waaruit de meetlat c.q. het referentiemodel van een auditor bestaat en hoe zo’n referentiemodel voor de internal auditor er uit moet zien om MVO te kunnen toetsen.

4.1 Waaruit bestaat de meetlat van een auditor? In “Operational auditing, een managementkundige benadering van internal auditing(Driessen en Molenkamp, 2005).” staat een passage opgenomen die een beschrijving geeft van de meetlat van de auditor: “Er kan alleen geoordeeld worden als er ergens aan kan worden getoetst. Centraal staat dan het in kaart brengen van de aangetroffen situatie in vergelijking met de ideaalsituatie. Toetsing vindt dan plaatst aan opgelegde beheersingskaders alsmede aan breed geaccepteerde criteria van verantwoord managen (Driessen en Molenkamp, 2005)”. In het geval dat er niet getoetst kan worden aan opgelegde beheersingskaders alsmede aan breed geaccepteerde criteria van verantwoord managen, kan er ook worden getoetst aan ervaringscijfers, benchmarks, prestatienormen en dergelijke. In “Operational auditing, een managementkundige benadering van internal auditing” staat daarover het volgende: “Soms moet de auditor volstaan met een dergelijke oordeelsvorming; met name in situaties waarbij de kaders of de regelgeving onvoldoende naar concrete normen zijn uitgekristalliseerd. Bij dit laatste moet wel worden opgemerkt dat de auditor in principe gehouden is om het door hem zelf samengestelde referentiekader bespreekbaar te maken en geaccepteerd te krijgen bij het management. Immers indien niet kan worden gesteund op een door het management vastgesteld of geaccepteerd geheel aan normen kunnen we moeilijk spreken van “aanvullende” zekerheid (Driessen en Molenkamp, 2005)”. Er kan alleen geoordeeld worden als er ergens aan kan worden getoetst (Driessen en Molenkamp, 2005). Wil een onderneming haar MVO prestaties laten beoordelen, dan zal zij dus een kader moeten stellen waaraan zij haar prestaties wil afmeten. De Graaf verwoordt dit als volgt: “Een onderneming kan echter alleen verantwoording afleggen over haar beleid – de passieve vorm van verantwoordelijkheid –wanneer deze verantwoordelijkheid goed is gedefinieerd – de actieve vorm van verantwoordelijkheid.”. Door het ontbreken van duidelijke rapportage-eisen over maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming en het niet leggen van een relatie tussen business-principles en het middellange termijn beleid, bestaat er echter op corporate niveau beperkt inzicht in de (maatschappelijke) risico’s en kansen die ontstaan in de verschillende regio’s (De Graaf, 2007). In hoofdstuk 2 is een aantal definities gegeven van MVO, waarbij ook is aangegeven dat over de definitie van MVO in het verleden vrij veel discussie heeft plaatsgevonden. Nog steeds is er geen vaste definitie van MVO; er bestaat alleen brede consensus over een aantal elementen van MVO (Holt, Broer & Uri, 2007). Dat het komen tot een definitie, een ondoenlijke opgave is, blijkt wel uit de opsomming van de vele invalshoeken waaruit MVO kan bestaan in “Sustainability Accounting and Accountability (Unerman, Bebbington & O'Dwyer, 2007)”. Door de pluriformiteit van het begrip MVO zal het voor de auditor lastig zijn om aan de hand van de opgelegde beheersingskaders alsmede aan breed geaccepteerde criteria van verantwoord managen of andere bronnen zoals ervaringscijfers, benchmarks of 15

prestatienormen een adequaat referentiemodel af te leiden waaraan hij de organisatie normatief kan toetsen. Het formuleren van het te voeren ondernemingsbeleid c.q. het stellen van beheersingskaders is geregeld binnen het domein van corporate governance. Corporate governance omvat het houden van toezicht op organisaties, het sturen en beheersen van organisaties en het afleggen van verantwoording daarover (Driessen, Molenkamp, 2004). MVO leidt nadrukkelijk tot een verandering in het beheersingskader van het management. NB: Het Institute of Internal auditors (IIA, 2004) geeft aan, dat via de regels van de New Yorkse beurs Corperate Governance ook behoort tot het domein van de internal auditor. In het boek “De harde waarheid over zachte waarden (Ten Kate, e.a., ongedateerd)” wordt ook aangegeven dat de aanleiding voor het toenemende belang van MVO steeds wordt gezocht in de veranderende buitenwereld, en dat die wensen van de omgeving zich openbaren via kritische consumenten, media, aandeelhouders, politiek, NGO’s en al het andere dat een stem heeft. In de “Levers of control (Simons, 1995)” wordt aangegeven hoe de kaders voor de organisatieaansturing opgebouwd kunnen worden zodat organisaties zonder controle te verliezen, kunnen mee bewegen met de veranderingen in hun omgeving. Een visuele weergave van de levers of control staat afgebeeld in onderstaand figuur. Systeem van organisatiewaarden

Beperkende systemen

Waarden & Normen

Positieve krachten, Geven van ruimte aan nieuwe kansen.

Te vermijden risico s

Organisatie Strategie

Strategische onzekerheden

Interactieve beheersystemen

Negatieve krachten, Richten van management attention.

Kritieke prestatie indicatoren

Diagnostische beheersystemen

Figuur 4: Levers of control van Simons. Simons onderscheidt de volgende vier Levers of control: •

Systeem van organisatiewaarden: een expliciete uiting van leidinggevend kader van de organisatie, waarin de basiswaarden, doelen en richting voor de organisatie zijn uitgezet (bv. beroepscode).

•

Beperkende systemen: markeren het domein van de wenselijke activiteiten van de organisatie door het trekken van grenzen.

•

Diagnostische beheersingssystemen: Ruggegraat van traditionele management control systemen gericht op doelrealisatie. Dit zijn de formele informatiesystemen die managers gebruiken om resultaten te monitoren en bij te sturen op afwijkingen. 16

•

Interactieve beheersingssystemen: zijn de formele informatiesystemen die managers gebruiken om gestructureerd en regelmatig in te grijpen in de besluitvormingsactiviteiten van ondergeschikten.

Het raamwerk van Simons biedt de auditor derhalve een referentie om te beoordelen of alle typen “levers of control” aanwezig zijn in de beheersingskaders. Echter ook het raamwerk van Simons geeft geen normatieve invulling. Willen ‘we’ komen tot een referentiemodel voor MVO, dan zullen we misschien wel de normatieve benadering dienen te verlaten. In de volgende paragraaf wordt de procesbenadering van Wood aangehaald omdat deze een niet normatieve beoordeling van MVO mogelijk maakt.

4.2 Hoe kan MVO terugkomen in het referentiemodel? Wood (Wood, 19915) omzeilt een normatieve benadering door in te steken op een procesbenadering en verwoordt dit als volgt: MVO = een “configuratie van uitgangspunten van maatschappelijke verantwoordelijkheid, processen van sociale responsiviteit en het beleid van uitkomsten van beleid zoals ze gerelateerd zijn aan maatschappelijke relaties van een onderneming”. Zie figuur 5 voor een grafische weergave van deze aanpak.

MVO model van Wood (1991)

Uitgangspunten op institutioneel, organisatie en individueel niveau

Processen van ontvankelijkheid: Stakeholdermanagement Issuemanagement, Omgevingsanalyse

Beleid, beleidsprogramma(s) en beleidsuitkomsten

Figuur 5: MVO model van Wood. In de benadering van Wood wordt bij de invulling van de MVO uitgangspunten de omgeving betrokken. Ook in de standaardisatie-initiatieven van de GRI alsmede die van Accountability wordt de rol van de stakeholders expliciet genoemd en wordt er door de standaardisatieinitiatieven veel waarde gehecht aan adequate beschrijvingen in de MVO verslagen van de werkzaamheden die tijdens de stakeholderconsultatie zijn uitgevoerd. Ondanks technische vergelijkbaarheid van ondernemingen, mede door standaardisatie-initiatieven6, zal er door de interactie met de omgeving / stakeholders voor elk bedrijf een maatwerkuitkomst voor MVO ontstaan. De aanpak van Wood wordt ondersteund in het artikel “Ontwikkelingen in maatschappelijke verslaglegging” aan de hand van de volgende passage: “Voor MVO is geen eenduidige operationele definitie voorhanden. Het is maatwerk dat door ondernemingen in overleg met stakeholders nader geoperationaliseerd moet worden. Iedere onderneming heeft immers te maken met een specifieke maatschappelijke context (Kamps-Roelands, 2003). “. De Graaf stelt echter dat de stakeholder-dialoog en corporate governance gecompliceerd is doordat het 5 6

Via (Loonen, 2005) ISO certificering is bij multinationals thans gemeengoed.

17

gaat om erg diffuse groepen belanghebbenden met vaak tegenstrijdige wensen en verlangens (De Graaf, 2007). De stakeholderconsultatie blijkt dus een belangrijke succesfactor te zijn voor het uiteindelijk kunnen afleiden van een adequaat MVO-beleid. In het artikel “Corporate gouvernance en maatschappelijke verslaglegging (Kolk, 2005)” wordt beschreven dat de tendens tot het afleggen van verantwoordelijkheid leidt tot enige overlap in corporate gouvernance en MVO, doordat de rapportageverplichtingen vanuit corporate gouvernance sterk toegenomen zijn en in dat verband ook aandacht besteedt aan ethische aspecten (via bijvoorbeeld gedragscodes). Gezien deze voorzichtige ontwikkeling lijkt de voorgestelde aanpak kansrijk.

4.3 Hoe ziet de basisstructuur van het MVO-referentiemodel eruit? In “Operational auditing, een managementkundige benadering van internal auditing (Driessen en Molenkamp, 2004).” wordt aangegeven hoe een referentiemodel gebouwd kan worden op basis van een management control-matrix. In de koppen van de kolommen van zo’n management control–matrix staan de namen: stap, verantwoordelijke, doel, risico en beheersingsmaatregel. Deze duiden respectievelijk op de volgende informatie: processtap, verantwoordelijke voor die processtap, doel van de procestap, risico bij het niet adequaat uitvoeren van deze processtap en beheersingsmaatregel die het management kan invoeren om te voorkomen dat de processtap niet adequaat wordt uitgevoerd. Bij elke organisatie zal in hoofdlijn op procesniveau een onderverdeling gemaakt kunnen worden tussen Beleid, Inrichting, Uitvoering en Evaluatie, welke ook wordt aangeduid als de Managementcyclus (Driessen & Molenkamp, 2004). Doordat bij de bouw van dit referentiemodel de procesbenadering van Wood wordt gevolgd, zal overeenkomstig figuur 5 aandacht gegeven moeten worden aan het “formuleren van de Missie & Visie” en het “formuleren van de strategie” welke gebaseerd dienen te zijn op de Missie en Visie van de onderneming. In totaal zullen voor een MVO-referentiemodel minimaal de volgende processtappen onderscheiden dienen te worden: Formuleren Missie & Visie, Strategie formuleren, Beleid, Inrichting, Uitvoering en Evaluatie. Het combineren van de management control-matrix en het proces van MVO leidt derhalve tot een referentiemodel welke staat weergegeven in tot tabel 4, waarbij in hoofdlijn de risico’s zijn aangegeven en voor de hand liggende algemene beheersingsmaatregelen. Binnen de processtap “Strategie formuleren” wordt ook nadrukkelijk de stakeholderconsultatie als subproces erkend (IIA, 2000). MVO krijgt pas betekenis indien dit gaat over de maatschappelijke effecten die worden veroorzaakt door de (kern)activiteiten van de onderneming (Holt, Broer & Uri, 2007). De bepaling van wat de kernactiviteiten zijn, vindt plaats op het hoogste niveau van de onderneming en komt terug in de Missie & Visie van de ondermening zoals deze door de topleiding wordt geformuleerd. In Strategic Management (Hill & Jones, 2004) staat de definitie beschreven van de Mission Statement en die luidt: “The first component of the strategic management process is crafting the organization’s mission statement: a description or declaration of why a company is in operation, which provides the framework or context within which strategies are fromulated. A mission statement typically has three main components: a statement of the raison d’être of a company or organization -its reason for 18

existence- which is normally referred to as the mission or vision of the company; a statement of the key values of guiding standards that will drive and shape the actions and behavior of employees; and a statement of major goals or objectives”. MVO zal in de mission statement vooral terugkomen in de beschrijving van de waarde die de onderneming wil gebruiken om de onderneming voort te stuwen en die geeft daarmee de acties vorm en vormt daarmee het fundament van de onderneming. In Strategic Management (Hill & Jones, 2004) staat tevens beschreven dat “high-performing” organisaties respect hebben voor de belangen van de belangrijkste stakeholders van de organisatie. Om de morele besluitvaardigheid in organisaties te vergroten kunnen organisaties daarvoor gedragscodes ontwikkelen (Driessen & Molenkamp, 2004). Ook Bosma (Bosma, 2005) geeft aan dat MVO als uitgangspunt (principes) terugkomt in de Mission statement en de Code of conduct (gedragscode) en geeft tevens aan dat daarvoor ook gebruikt worden operational guidelines alsmede de Stakeholder agenda. Hieruit volgt dat MVO in eerste aanzet vooral terug dient te komen in de kaderstelling voor de eigen onderneming. Door de toename van MVO-jaarverslagen mag afgeleid worden dat op het hoogste niveau de kaderstelling inzake MVO bij een groot aantal ondernemingen minimaal in abstracte termen heeft plaatsgevonden. Dat dit juist niet geleid heeft tot een operationeel uitvoeringskader voor de onderneming is een van de conclusies in paragraaf 3.4. Daarmee zijn dus de overgangen binnen het referentiemodel van “Formuleren Missie & Visie Ù Strategie formuleren” alsmede “Inrichten van de organisatie Ù Uitvoeren & Evalueren van de operaties” relevant. Omdat veel ondernemingen reeds overgaan tot de publicatie van een MVO-verslag voordat MVO is geïncorporeerd en een gestructureerd MVO-beleid is geformuleerd binnen de ondernemingen (Loonen, 2005), lijkt de eerste overgang in het referentiemodel gezien de huidige ontwikkelingen de meest relevante. In Strategic Management (Hill & Jones, 2004) staat beschreven dat na de formulering van de mission statement de organisatie zal moeten overgaan tot de verdere verankering van strategisch denken. De organisatie kan dit doen door het uitvoeren van een externe analyse en vervolgens een interne analyse. Hierna zal de onderneming tot slot een strategische keus moeten maken. Deze strategische keus zal mede gemaakt worden op basis van de resultaten van een door de onderneming uitgevoerde “sterkte – zwakte – kansen - bedreigingen analyse (SWOT-analyse)”. Het resultaat van de strategische keus kan gezien worden als beleid.

19

Processtap

Doel

Formuleren Missie & Visie

De missie definieert de duurzame doelstelling van een onderneming of non-profit instelling: Waarom bestaan we? Wat is ons doel?

Strategie formuleren

De visie benoemt de doelstellingen voor de middellange termijn waarin de onderneming toegevoegde waarde wil gaan leveren. Bepalen van de ontwikkelrichting van de organisatie zodat deze op een zo optimale wijze haar doelstellingen kan realiseren.

Verantw oordelij ke Raad van Bestuur (IIA, 2000).

Risico

Maatregel

Zonder missie ontbreekt de spil in het besturen van een onderneming: Geen richtsnoer voor besluitvorming, initiatieven, innovatie en zelfcoördinatie. Tevens weten medewerkers niet wat de gemeenschappelijke doelstellingen zijn.

Toezicht door Raad van Bestuur (corporate governance), feedback vragen aan aandeelhouders tijdens de AvA, consultatie van stakeholders (gebeurt door hen ook ongevraagd).

NB: De missie bevat uitspraken met betrekking tot de strategie waardoor missie onzuiver wordt. Raad van Bestuur (IIA, 2008).

De organisatie houdt geen rekening met interne – en externe (w.o. maatschappelijke) ontwikkelingen waardoor bedreigingen van de organisatiedoelstellingen te laat opgemerkt kunnen worden. NB: Intern is onder meer wat uit de evaluatie naar voren kan komen. Strategie is voor betrokkenen onduidelijk, waardoor zij daaraan ook niet gericht kunnen bijdragen.

Beleid

Het vastleggen en communiceerbaar maken van de afgesproken strategie (Driessen & Molenkamp, 2004).

Topmanagement, inrichtende staven (IIA, 2008).

Inrichting

Het vertalen / operationaliseren van beleid zodat uitvoering de beschikking heeft over alle relevante middelen (Driessen & Molenkamp, 2004).

Lijnmanagement (Driessen & Molenkamp, 2004).

De uitvoering beschikt niet over de adequate middelen om de realisatie van de organisatiedoelstellingen te kunnen verwezenlijken.

Uitvoering

Het uitvoeren van activiteiten die feitelijke zorgdragen voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Werkvloer (Driessen & Molenka mp, 2004).

Organisatiedoelstellingen worden niet gerealiseerd waardoor de continuïteit van de onderneming in gevaar komt.

Evaluatie

Het toetsen of de afgesproken strategie via beleid, inrichting en uitvoering bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen teneinde adequate bijsturing mogelijk te maken (Driessen & Molenkamp, 2004).

Raad van Bestuur (IIA, 2000; IIA, 2008).

Organisatie doet geen leerervaringen op waardoor bijsturing niet tijdig of adequaat mogelijk is.

Het verzoek om operatingkaders door topmanagement, geagendeerd management bijeenkomsten, toezicht door concerncontroller.

Agenderen van het te voeren beleid op de aandeelhoudersvergaderingen, presentatie jaarcijfers, periodiek te voeren dialoog met stakeholders waarin dit aan de orde komt, verzoeken van derden om transparantie (transparantie benchmark ministerie van EZ). Het opstellen van Organisatie & Formatierapporten, Interne standaarden, Afdelingsplannen, als randvoorwaarde om budget te krijgen van de topleiding voor aankomend jaar. Toezicht controller. Voortgangsrapportages op basis van de reguliere Planning & Control (met audits) aanleveren aan topleiding als randvoorwaarde om budget te krijgen van de topleiding voor aankomend jaar. Reguliere Planning & Controlcyclus met verplichte accountantscontrole, specifieke (soms verplichte) controle door external auditor (ISO, Wettelijk verplicht Milieujaarverslag). Verplichting tot deponeren jaarstukken bij KvK, Periodieke branche Benchmarks.

Tabel 4: Basis opzet voor een referentiemodel voor MVO.

20

De externe analyse De externe analyse is van belang om de onderneming bewust te maken van het speelveld waarin hij of zij opereert (IIA, 2000). Een belangrijk hulpmiddel bij de externe analyse is het “Vijf krachten model van Porter” in relatie tot het macro milieu, zie ook figuur 6, waarin ook een rol is weggelegd voor stakeholders (sociale context) van de onderneming. Het vijf krachtenmodel van Porter is tevens relevant voor de onderneming om na te gaan in hoeverre nieuwe ontwikkelingen, waaronder MVO, zelfstandig doorgevoerd kunnen worden indien deze een negatieve invloed hebben op de kortetermijnprijsstelling.

Politiek en wetgevende omgeving

Onderhandelings macht leveranciers

Technologische mogelijkheden Risico toetreding concurrenten

Intensiteit van rivaliteit onder gevestigde ondernemingen

Sociale context

Onderhandelings macht afnemers

Bedreiging van substituties

Macro economische omstandigheden

Demografische omstandigheden

Figuur 6: De rol van het macromilieu op het vijf krachtenmodel van Porter (Hill & Jones, 2004). Ten aanzien van de externe analyse geeft de Global Reporting Initiatieve (GRI, 2006) aanwijzingen via de “verslaggevingsprincipes voor het bepalen van de inhoud”. Via die aanwijzingen worden er kwaliteitseisen gesteld aan “materialiteit”, “betrokkenheid van belanghebbenden (c.q. stakeholders)” en “duurzaamheidscontext”. De Global Reporting Initiative (GRI, 2006) geeft de volgende aanwijzingen voor de uitwerking van deze principes: •

Materialiteit: De informatie in een verslag dient betrekking te hebben op onderwerpen en indicatoren die een beeld geven van de significante economische, milieugerelateerde en sociale gevolgen die de organisatie teweegbrengt, of die aanzienlijke invloed uitoefent op de beoordelingen en besluiten van belanghebbenden.

•

Betrokkenheid van belanghebbenden: Om een verslag controleerbaar te maken moet het proces van het betrekken van belanghebbenden worden gedocumenteerd. Wanneer processen van het betrekken van belanghebbenden worden gebruikt ten behoeve van de verslaggeving, moeten deze zijn gebaseerd op systematische of algemeen aanvaarde benaderingen, methodes of principes. De algemene benadering moet effectief genoeg zijn om ervoor te zorgen dat er voldoende inzicht is in de 21

informatiebehoefte van belanghebbenden. De verslaggevende organisatie moet documenteren hoe het inventariseren van betrokken belanghebbenden is verlopen, hoe en wanneer de betrokkenheid tot stand is gekomen en hoe deze betrokkenheid van invloed is geweest op de inhoud van het verslag en op de activiteiten van de organisatie op het gebied van duurzame ontwikkeling. Deze processen moeten directe bijdragen van belanghebbenden en legitiem tot stand gekomen maatschappelijke verwachtingen herkenbaar kunnen maken. Een organisatie kan te maken krijgen met meningsverschillen of tegengestelde verwachtingen onder belanghebbenden en moet dan kunnen uitleggen hoe deze in overeenstemming zijn gebracht met de besluitvorming over het verslag. •

Duurzaamheidscontext: Verslagen moeten daarom prestaties weergeven in samenhang met bredere duurzaamheidsconcepten. Dit zal gepaard gaan met discussies over de prestaties van de organisatie in relatie tot de beperkingen en vereisten die op sector-, lokaal, regionaal of mondiaal niveau gesteld worden aan milieugerelateerde en sociale middelen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat naast verslaggeving over trends in eco-efficiëntie een organisatie ook haar absolute vervuilingsomvang vermeldt met betrekking tot de capaciteit van het regionale ecosysteem om de vervuiling op te nemen.

De interne analyse Naast de externe analyse is ook de interne analyse van belang, omdat deze ingaat op de activiteiten die direct bijdragen tot de waardecreatie van de onderneming. Omdat het bij MVO het niet alleen gaat over de creatie van financiële waarden maar ook over ethisch handelen (Veltrop & De Waard, 2007), is dit ook te benoemen als een te verkrijgen waarde. De activiteiten die bijdragen tot de waardecreatie van de onderneming, gerangschikt van ontwerp tot eindproduct, worden in samenhang ook wel aangeduid als de value chain van de onderneming. Daarbij is het goed te realiseren dat door de samenhang van de activiteiten ook beperkingen door de eerste activiteit worden opgelegd aan de volgende activiteit in de value chain. Dit betekent dat in zo’n vroeg mogelijke fase van de value chain aandacht moet zijn voor MVO, en dus al begint met het ontwerp van de producten. In de volgende tabel (tabel 5) staat ten aanzien van een reguliere value chain beschreven welke invloed deze kan hebben op de waardecreatie en daarmee dus ook op MVO. Value chain fase

Invloed op waardecreatie

Productontwikkeling

Door superieur productontwerp neemt functionaliteit toe en daardoor de toegevoegde waarde zodat dit product aantrekkelijker wordt voor consumenten. Tevens biedt goed productontwerp mogelijkheden voor een efficiënte productie. Door de activiteiten zo efficiënt mogelijk te laten verlopen ontstaan in de productiefase minder kosten. Tevens biedt een efficiënte productie mogelijkheden om een zo consistent mogelijke kwaliteit te leveren. Marketing & Sales kunnen waarde toevoegen door het ontdekken van klantbehoeften en deze terug te geven aan productontwikkeling zodat deze producten kunnen ontwikkelen die beter aansluiten bij de klantbehoeften. Aftersales draagt bij aan de perceptie van superieure producten in de gedachten van klanten door het oplossen van problemen bij klanten die de producten hebben gekocht.

Productie

Marketing & Sales

Aftersales

Tabel 5: Invloed per fase van de value chain op de waardecreatie (Hill & Jones, 2004). In de vier hierboven genoemde fase van de value chain staan dus de mogelijkheden opgenomen om competitievoordeel voor de onderneming te verkrijgen door superieure 22

efficiency, kwaliteit, innovatie en aansluiting op klantbehoeften. Hoewel iedere onderneming aan deze generieke onderdelen kan werken, zijn ze wel aan elkaar gerelateerd en zal verbetering van een aspect effectief op een onderdeel kunnen doorwerken op een ander onderdeel. Aan een product wordt een hogere kwaliteit toegekend wanneer klanten er een grotere toegevoegde waarde aantoekennen in vergelijking met producten van een concurrent. Kwaliteit wordt echter gebruikt als verzamelbegrip voor tal van aspecten, steeds met een positieve lading. Zonder invulling zegt het weinig meer dan dat men ergens goed in wil zijn. De invulling is afhankelijk van de specifieke situatie en van de doelstellingen die de organisatie wil bereiken (Hartog, Molenkamp & Otten, 1998). Hoewel kwaliteit dus vele verschijningsvormen kent, blijkt afgelopen twee decennia dat er significante belangstelling is om kwaliteit in ieder geval uit te leggen als betrouwbaarheid (Hill & Jones, 2004). Betrouwbaarheid wordt gedefinieerd als het product consistent doet waar het voor ontworpen is; het goed doet en zonder dat het (product) kapot gaat. Het streven naar de productie van betrouwbaardere producten was een belangrijk streven van de in de tachtige jaren opgekomen managementfilosofie van “total quality management” (Hill & Jones, 2004). Om dit te bereiken werden zogenaamde kwaliteitszorgsystemen ingevoerd. Ten behoeve van de kwaliteit van het ontwerpen en ontwikkelen, het vervaardigen, het installeren en de nazorg van producten is inmiddels een internationale standaard beschikbaar in de vorm van ISO 9000-normen (Hartog, Molenkamp & Otten, 1998). Deze normen vereisen een integraal kwaliteitssysteem, waarvan de elementen op schrift dienen te worden gesteld en aantoonbaar moeten kunnen worden gemaakt. Essentieel element daarvan is de beschikbaarheid van een handboek kwaliteitszorg, waaruit blijkt dat de processen die door de organisatie worden uitgevoerd, kunnen worden beheerst (Hartog, Molenkamp & Otten, 1998). De beheersing van de organisatie is het domein van de operational auditor (IIA, 2005)! In het gebruikersonderzoek van de GRI richtlijnen wordt de toepasbaarheid van kwaliteitszorgsystemen ook besproken (Bartels, Iansen-Rogers & Kuszewski, 2008). In kader 1 staat de relevante passage weergegeven, waarbij duidelijk wordt dat volgens de auteurs kwaliteitszorgrapportages waarde krijgen indien deze gekoppeld worden aan een richtlijn / standaardisatie-initiatief voor MVO-verslaglegging. “There are some recognized international standards for certain aspects of sustainability management or performance (such as the SA8000 workplace practice standard or ISO 14001 environmental management standard), but there are not many of these, and they tend to be very issuefocused (and so, depending on the reporter’s material issues, have only limited application in a broad exercise such as a sustainability report). Nevertheless, such assurance may be seen as helpful for readers in regard to decisions about whom to buy from or work for. However, oftentimes what is referred to as performance assurance is based not on an established performance standard, but only on the opinions and experience of the person providing comment. While this sort of opinion may be helpful to readers, it begs the question as to how reliable it can be, being more anecdotal than evidence-based. On the other hand sustainability reporting is, in itself, not just about transparency but about reporting the sustainability performance of an organization – qualitatively in terms of governance, policies and management systems and quantitatively in terms of performance data and targets. If companies report material, consistent and comparable information based on a global reporting standard and this information is independently assured, the quality of performance – whether good or bad – should be clear through comparison with peers in a sector or in a country. Whether readers perceive this to be the case, however, will determine the future of sustainability performance assurance.”

Kader 1: Passage uit “Count me in, The readers’ take on sustainability reporting (Bartels, Iansen-Rogers & Kuszewski, 2008)”.

23

De strategische keus Zoals eerder gesteld, zal na de formulering van de mission statement en het uitvoeren van een externe - en een interne analyse, overgegaan moeten worden tot een strategische keus (Hill & Jones, 2004). Deze strategische keus zal mede gemaakt worden op basis van de resultaten van een door de onderneming uitgevoerde “sterkte – zwakte – kansen – bedreigingen analyse (SWOT-analyse)” waarvoor zowel de externe – als de interne analyse input leveren. In het artikel “The Board’s Strategic Role (IIA, 2000)” wordt de SWOT-analyse gezien als een verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. Doordat deze strategische keus mede afhankelijk is van het spanningsveld in de driehoek People - Planet – Profit, betekent dit voor elke onderneming een andere uitkomst. Transparantie, het verstrekken van objectiveerbare en controleerbare informatie over MVO door bedrijven, maakt deel uit van MVO (Holt, Broer & Uri, 2007). Door de principes van de kwaliteitszorg te hanteren tijdens het formuleren van de strategie, kunnen de externe en interne analyse, alsmede de strategische keus transparant gemaakt worden (Dijk, Gros, Kamp-Roelands, Munster-Huisman & Verhaegh, 2008). Aan de hand van bovenstaande werkwijze kan dan beter onderbouwd antwoord gegeven worden op de zes volgende aspecten zoals die in de meeste standaardisatie-initiatieven voorkomen (Driessen, 2004): 1. Het bepalen van MVO-risico’s 2. Het identificeren van stakeholders 3. Dialoog met stakeholders (incl. betrekken v. stakeholders) 4. Het bepalen van (geschikte) MVO-activiteiten 5. Creëren van draagvlak/ bewustwording binnen de organisatie 6. Het implementeren van MVO Het referentiemodel zoals beschreven in tabel 4 kan nu worden uitgebreid met de externe en de interne analyse, alsmede met de strategische keus. Het resultaat staat beschreven in tabel 6. Door de toegenomen transparantie gedurende het proces - indien bovenstaande werkwijze wordt gevolgd - kan de auditor nu wel een oordeel vormen over het terugkomen van de in de mission statement genoemde waarde bij het afleiden van de strategie voor de onderneming.

24

Proces stap

Doel

Inrichten Corporate Governance

Toezicht op Raad van Bestuur door onafhankelijke toezichthouders die (kunnen) bepalen of de onderneming binnen de acceptabele grenzen opereert. Geeft uiting aan impliciete verwachtingen van gedrag van aan de onderneming verbonden personen.

Raad van Commissarissen.

Formuleren waarden voor de onderneming (Hill & Jones, 2004). Formuleren van ondernemingsdoelen

De visie van de ondernemingsleiding over de wijze van omgaan in concrete situaties waarbij vooraf directe kaders niet voor handen kunnen zijn.

Raad van Bestuur

Richting geven aan de ondernemingsactiviteiten op korte en lange termijn, zodat de verschillende onderdelen binnen de organisatie in synergie opereren.

Raad van Bestuur

Het uitvoeren van een externe analyse (Hill & Jones, 2004).

Het ontdekken van het speelveld (duurzaamheidscontext) waarbinnen de onderneming opereert door onder meer contact te zoeken met haar omgeving (stakeholders) zodat de onderneming weet op welke ontwikkelingen zij dient te anticiperen. Door het uitvoeren van de valuechain analyse wordt in beeld gebracht waarmee de onderneming waarde (materialiteit) creëert en hoe de verschillende waarde creërende onderdelen samen dienen te werken om tot een zo grootst mogelijke waardecreatie te kunnen komen.

Raad van Bestuur (IIA, 2000).

Onderneming verliest aansluiting met maatschappij waardoor zij niet in staat is te anticiperen op de veranderde omgeving.

Toezicht van Raad van Commissarissen die periodiek geïnformeerd wil worden over de oriëntatie van de onderneming (zowel m.b.t. ondernemingsklimaat als maatschappelijk speelveld).

Raad van Bestuur (IIA, 2000; IIA, 2007).

Aandeelhouders waarderen opbrengsten onderneming als te gering waardoor belangstelling voor onderneming als investering afneemt (verlies mogelijkheden aantrekken extern kapitaal).

Periodieke beoordeling door concerncontroller of waardecreatie overeenkomstig gewenste maatstaven plaatsvindt. Aansluitend discussie tussen verantwoordelijk management en controller over verklaringen bij te geringe waardecreatie.

Raad van Bestuur (IIA, 2000).

De onderneming kiest een koers die niet past bij haar marktmacht en zal daardoor haar doelstellingen niet kunnen realiseren. Indien dit een langere periode duurt, bestaat de kans dat de ondermening verdwijnt.

Periodieke evaluatie van het gevoerde beleid door de resultaten beschreven in de voortgang-rapportages te vergelijken met de doelstellingen van de onderneming. Uitvoering door externe accountant, controller of internal auditor in opdracht auditcommittee.

Verantw oordelij ke

Risico

Maatregel

Formuleren van Missie & Visie

Opstellen van Code of conduct (gedragscode).

Raad van Bestuur (IIA, 2004).

Specifieke besluiten van de Raad van Bestuur kunnen vooraf niet worden gecorrigeerd. Raad van Bestuur kan opereren zonder rekenschap te houden met anderen (Strikwerda, 2008). Doordat expliciete verwachting ontbreekt kan hierop niet worden aangestuurd. Schandalen dwingen achteraf om maatregelen die dan pas na reputatieschade tot stand komen. Decentrale keuze wordt gemaakt die alleen rekening houdt met lokale ondernemingsbelangen waarbij ethische kwesties voor de onderneming in zijn geheel kunnen ontstaan.

Code Corporate Governance (Tabaksblat), Regels van de beurs.

Oplopende inefficiënties, waardoor onderneming verlies maakt. Vergoeding geïnvesteerd kapitaal wordt daardoor onmogelijk en bestaansrecht onderneming komt in gevaar.

Toezicht door Raad van Commissarissen (Strikwerda, 2008).

Control Self Assesment die periodiek wordt gehouden over het “in control” zijn van de onderneming, Governance audits. Benchmarks. Initiatie door audit committee. Vragen van aandeelhouders, stakeholders en derden om transparantie over waarden.

Formuleren Strategie

Het uitvoeren van een interne analyse (Hill & Jones, 2004).

Het maken van een strategische keus (Hill & Jones, 2004).

NB: Aanpak veronderstelt kwaliteitszorg als randvoorwaarde. Het kiezen van de optimale koers voor de ondermening om waarde te creëren, rekening houdend met de aanwezige kansen en bedreigingen en de sterkten en zwakten van de onderneming

Beleid Tabel 6: De processtap “strategie formuleren” uitgewerkt voor MVO. 25

4.4 Werkbaarheid referentiemodel bij MVO-verslagen Om de bruikbaarheid van het in paragraaf 4.3 opgestelde referentiemodel voor de auditor om MVO vast te kunnen stellen, zou dit referentiemodel als meetlat gebruikt kunnen worden bij de reeds gepubliceerde MVO-verslagen. Een voorbehoud dient echter wel gemaakt te worden: de internal / operational auditor heeft meer informatiebronnen tot zijn of haar beschikking dan de externe accountant. Daarnaast is de werkbaarheid van een norm c.q. het referentiemodel lastig vast te stellen, indien er sprake is van een onvolledig of onbetrouwbaar MVO verslag. Daarom zou het referentiemodel vergeleken moeten worden met het beste MVO-verslag op dat moment, zodat inzicht is in de “best practices”. Op de vraag “op basis waarvan” de selectie van het beste MVO-verslag plaats zou moeten vinden, is echter geen eenduidig antwoord te geven. Daarom is gekozen om gebruik te maken van de door de standaardisatie-initiatieven zelf verkozen beste MVO-verslagen. De GRI keert dit jaar (2008) voor het eerst “Readers’ Choice Awards“ uit voor het MVOverslag dat vanuit het oogpunt van alle steakeholders het best leesbaar is. Daarnaast zijn er ook nog “Readers’ Choice Awards“ voor de afzonderlijke stakeholder categorieën: media, investeerders, werknemers, en de maatschappij. Net buiten de prijzen doet de GRI in het kader van de “Readers’ Choice Awards“ ook aan de vermelding van “eervolle vermeldingen” inzake MVO-verslagen van bedrijven die het beste scoorden per land en per sector. De GRI heeft de “Readers’ Choice Awards“ dit jaar uitgekeerd aan Petrobras (Brazil). Voor de afzonderlijke stakeholder-categorieën heeft de GRI “Readers’ Choice Awards“ uitgekeerd aan de volgende bedrijven: •

media: Gas Natural SDG (Spain);

•

investeerders: ABN Amro India (India);

•

werknemers: ITC (India);

•

de maatschappij: Petrobras (Brazil).

Naast de GRI spreekt sinds 1999 de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ook waarderingen uit over de MVO-verslagen door ondernemingen met de beste MVO-verslagen binnen hun industriële segment te benoemen als sectorleiders. In tabel 7 staat een aantal sectorleiders in 2007 van de Dow Jones Sustainability Index weergegeven waarvan de MVO-verslagen raadpleegbaar zijn via internet. Sectorleiders (industrial leaders) in 2007 van de Dow Jones Sustainability Index Onderneming Sector Aantal ondernemingen per sector Royal Philips Electronics Unilever Statoil TNT Adidas Henkel KGaA Westpac Banking Corp.

Leisure Goods Food Producers Oil & Gas Producers Industrial transportation Clothing, Accessories & Footwear Nondurable Household Products Banks

29 59 92 51 33 9 29

Tabel 7: Sectorleiders volgens de Dow Jones Sustainability Index

26

Opvallend is dat het overzicht met de beste MVO-verslagen volgens de GRI geen overeenkomsten heeft met het overzicht van de DJSI. Dat dit kan, wordt verklaard in het artikel “Breaking Down The Wall Of Codes: Evaluating Non-Financial Performance Measurement (Chatterij & Levine, 2005)” waarin aangegeven wordt, dat elk standaardisatieinitiatief zijn eigen karakteristieken heeft. Daarom maak ik binnen de selectie van de GRI en DJSI de arbitraire keus voor Nederlandse ondernemingen. Hoewel in de GRI’s “Readers’ Choice Awards“ geen Nederlandse ondernemingen voorkomen, benoemt de GRI bij de “eervolle vermeldingen” wel het MVO-verslag van ABN-AMRO Holding N.V. over 2006 (GRI, 2008). Dit verslag van een Nederlandse7 onderneming zal ik dan ook gebruiken om de werkbaarheid van het referentiemodel vast te stellen. Het MVO-verslag van ‘TNT Post8’ (TNT, 2008a+b), gewaardeerd volgens de DJSI, zal ik eveneens gebruiken. De reden voor deze keus, er worden meerdere Nederlandse bedrijven aangemerkt als sectorleider, is dat TNT het MVO-verslag heeft opgebouwd via kwaliteitszorgsystemen (zie ook kader 1). Hierdoor verschilt het MVO-verslag van ABN-AMRO Holding N.V. aanzienlijk in opbouw van bijvoorbeeld het MVO-verslag van TNT Post. Het resultaat van de werkbaarheidsanalyse staat beschreven in de volgende tabel. Proces stap Inrichten Corporate Governance (CG)

Opstellen van Code of conduct (gedrags code). Formuleren waarden voor de onderneming Formuleren van ondernemingsdoelen Kwaliteits zorg (= randvoorwaarde)

Het uitvoeren van een externe analyse

ABN-AMRO

TNT Post

Zie ook bijlage 1

Zie ook bijlage 2

CG wordt beschreven in het MVO-verslag en via externe documentatie is de compliance met de GCcode gedocumenteerd. Tussen MVO en CG wordt een relatie gelegd door aan te geven dat CG kritisch is voor het bereiken van de lange termijn doelstellingen en de relatie met de stakeholders. De code of ethics worden in het MVO-verslag genoemd. De code of ethics worden gevormd in de “Corporate Values and Business Principles”

De waarde van de onderneming staat beschreven in de “Corporate Values and Business Principles” en wordt op de internetsite verder toegelicht. Zie daarvoor het financiële verslag van de betreffende onderneming. Op kwaliteitszorg in de zin van ‘ISO’-systemen wordt niet ingegaan binnen het MVO-verslag. Wel werkt de bank met ‘Equator Principles’ welke worden aangehaald als een industriestandaard om het onderzoeken, benoemen en managen van milieu- en sociale risico’s te benoemen bij financieringsprojecten. Toepassing van ‘Equator Principles’ wordt continue uitgebouwd. De externe analyse wordt genoemd in het MVOverslag en heeft betrekking op het gebied van politiek, economie, milieu en sociale zaken. Het groepsonderdeel “Public Affairs” is hiervoor verantwoordelijk met het oog op het creëren van meer waarde voor de bank, alsmede de stakeholders.

CG wordt beschreven in het MVO-verslag almede de relatie tussen CG en MVO.

Het MVO-verslag meldt, dat er een ondernemingbrede code of ethics wordt opgesteld en dat de implementatie daarvan tot de verantwoordelijkheid van de divisies behoort. De code of ethics wordt ook van toepassing verklaard op leveranciers en onderaannemers. De waarde van de onderneming wordt in het MVOverslag vermeld door in het verslag te melden dat de onderneming de ‘United Nations Global Compact’ onderschrijft. Zie daarvoor het financiële verslag van de betreffende onderneming. Het MVO-verslag meldt dat ten aanzien van kwaliteit, milieu, werknemersrechten, gezondheid en veiligheid zorgsystemen zijn ingevoerd die alle activiteiten van de onderneming dienen af te dekken.

De externe analyse wordt niet expliciet genoemd in het MVO-verslag. Wel zijn er stakeholder dialogen uitgevoerd om na te gaan welke nieuwe ontwikkelingen er gaande zijn. Periodiek wordt de stakeholderdialoog herhaald volgens een afgesproken schema, waarbij aandacht is voor zowel intern gerichte als extern gerichte onderwerpen.

7

Geldig voor het gerapporteerde verslagjaar 2006. TPG Post heeft ‘TNT’ in 1996 overgenomen. Om niet meer geassocieerd te worden met een staatsonderneming, werkt TPG Post sinds 2006 alleen nog onder de naam ‘TNT Post’. 8

27

Het uitvoeren De interne analyse wordt niet expliciet genoemd in van een interne het MVO-verslag, maar komt impliciet wel terug in analyse het benoemen van nieuwe producten in de value chain. Voorbeelden daarvan zijn: microkrediet, ecogerelateerde private investeringsproducten. Het maken van een strategische keus

De strategische keus wordt binnen het MVO-verslag genoemd. In de beschreven dilemma’s wordt aangegeven op welke wijze de bank is omgegaan met concrete situaties.

De interne analyse wordt niet expliciet genoemd in het MVO-verslag. Wel wordt er met klanten gesproken over een verdere integratie van de supply chain (=logistieke value chain) met aandacht voor de reductie van CO2 almede het terugdringen van het brandstofverbruik. De strategische keus wordt binnen het MVO-verslag expliciet benoemd en dat zijn: ‘naleving wetgeving’, ‘CO2 reductie’, ‘veiligheid & gezondheid van de medewerkers’. In een aparte bijlage bij het MVO verslag is beschreven hoe de onderneming heeft gehandeld bij concrete, conflicterende situaties.

Tabel 8: MVO-referentiemodel getoetst aan de beste MVO-verslagen (volgens de GRI en de DJSI) van Nederlandse ondernemingen.

4.5 Conclusie ten aanzien van het MVO-referentiemodel voor de auditor Gebleken is dat de procesbenadering van Wood voor de overgang van “Formuleren Missie & Visie Ù Strategie formuleren” in een referentiemodel is te vervatten. Hierdoor kan transparantie worden aangebracht in de totstandkoming van de strategische keus inzake het spanningsveld in de driehoek People - Planet – Profit. Het te voeren beleid van de onderneming kan daarmee inzichtelijk worden gemaakt. Juist naar die inzichtelijkheid, of beter gezegd transparantie zijn de stakeholders in het kader van MVO op zoek. Deze transparantie leidt er ook toe, dat de auditor een oordeel kan gaan vormen over het terugkomen van de in de mission statement genoemde waarde bij het afleiden van de strategie voor de onderneming. Door vervolgens de aansluiting van de afzonderlijke stappen op elkaar te beoordelen, kan nagegaan worden in hoeverre de onderneming de geformuleerde ambities inricht, de basisvoorwaarde voor een structurele uitvoering. Bij twee MVO-verslagen, welke door de GRI of door de DJSI zijn aangemerkt als “best practise” voor dit moment, blijkt dat de meeste elementen uit het referentiemodel expliciet terug te vinden zijn in de betreffende MVO-verslagen. Ten aanzien van enkele elementen kan impliciet afgeleid worden, dat daarvoor aanvullende informatie binnen de organisatie beschikbaar zal moeten zijn. Vanzelfsprekend zal de internal auditor wel inzicht kunnen krijgen in die informatie. Ondanks die beperking lijkt het referentiemodel op basis van deze twee MVO-verslagen toepasbaar om de procesgang van de strategische keus na te gaan. Hoe exact dat mogelijk is, zal alleen beantwoord kunnen worden, indien een casestudy gestart wordt binnen één of enkele bedrijven. Die viel uitdrukkelijk buiten de opzet van dit literatuuronderzoek.

28

Hoofdstuk 5: Conclusie In dit hoofdstuk worden de conclusies samengevat weergegeven zoals die in de hoofdstukken 3, 4 en 5 zijn geformuleerd. Tevens wordt aan de hand van de centrale onderzoeksvraag een eindconclusie geformuleerd voor dit onderzoek. De in hoofdstuk 1 gestelde centrale onderzoeksvraag: “Kan de auditor met een referentiemodel bijdragen aan de beheersbaarheid van MVO?” wordt vergezeld door de volgende drie subvragen: •

Wie biedt er thans assurance over de prestaties inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?

•

Waaruit bestaat de gegeven assurance momenteel en hoe ontwikkelt die zich?

•

Hoe moet het referentiemodel er uitzien voor de internal auditor om MVO te kunnen toetsen?

Ten aanzien van de eerste twee subvragen kan gesteld worden dat thans vooral de onafhankelijke externe deskundige (lees: accountant) in beeld is om het separate MVOjaarverslag of het geïntegreerd (financieel) verslag met daarin maatschappelijke aspecten te verifiëren. Hoewel het geïntegreerde verslag nadrukkelijker ingaat op de verankering & verantwoording van MVO in de organisatie, blijkt dat MVO niet met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging. De reden daarvoor is, dat veel organisaties MVO niet hebben vertaald naar concrete doelstellingen met daaraan gerelateerde prestatie-indicatoren. Standaardisatie-initiatieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen blijken tevens niet van voldoende voorschrijvend karakter. Door het ontbreken van concrete doelstellingen met daaraan gerelateerde prestatie-indicatoren, kan bij veel bedrijven MVO niet worden opgenomen in een centraal informatiesysteem. Hierdoor zal de externe accountant bij toetsing van het MVO-verslag zich moet baseren op beschikbare gegevens die via navraag bij de operaties kunnen worden verkregen. Derhalve geeft de accountant alleen beperkte assurance over de aan hem aangeboden MVO-verslagen. Ten aanzien van de laatste subvraag kan gesteld worden dat via de procesbenadering van Wood, althans voor de procesovergang “Formuleren Missie & Visie Ù Strategie formuleren”, een referentiemodel is op te stellen welke het “processes of responsiveness” herleidbaar kan maken. Omdat veel ondernemingen beginnen met MVO en daarover publiceren zonder dat MVO is geïncorporeerd, lijkt het bouwen van een referentiemodel voor de deze procesovergang op dit moment het meest relevant. De internal auditor heeft door dit referentiemodel de mogelijkheid gekregen om vast te stellen in hoeverre de door de topleiding geformuleerde MVO-ambities van de organisatie feitelijk worden gebruikt om de interne organisatie aan te sturen. Dit kan ondermeer blijken doordat de door de topleiding geformuleerde MVO-ambities heeft vertaald naar concrete doelstellingen die opgenomen zijn in het Management Accounting & Control Systeem. Bij het opmaken van een MVO-jaarverslag aan het einde van het jaar kan dan met zekerheid worden vastgesteld welke doelstellingen zijn gerealiseerd.

29

Via bovenstaande aanpak wordt voorkomen dat de interne auditor moet werken met een basisset van prestatie-indicatoren, waarmee het gedrag van de onderneming inzake MVO zou moeten worden vastgesteld. Zo’n basisset van prestatie-indicatoren is namelijk relatief, het spanningsveld in de driehoek People - Planet – Profit dwingt namelijk iedere organisatie tot het anders invullen van deze prestatie-indicatoren. Hierdoor was het voor externe accountants veelal onmogelijk bij de toetsing van het MVO-verslag om tot een andere uitspraak te komen dan “er is niet gebleken dat er onjuistheden in staan”. Doordat de interne auditor met behulp van MVO-referentiemodel nu kan vaststellen dat er (wel / geen) aansluiting is tussen de MVO ambities van de onderneming en de feitelijke doelstellingen waarmee de interne organisatie wordt aangestuurd, geeft dit meer mogelijkheden om te komen tot een oordeel. Het werk van de internal auditor biedt de externe accountant tevens, nadat de externe accounting een oordeel daarover heeft gevormd, de mogelijkheden om bij toetsing van het MVO jaarverslag een hogere waardering te geven dan die van “beperkte zekerheid”. Het referentiemodel blijkt bij twee onderzochte MVO-verslagen, die gelden als “best practise”, bruikbaar om de totstandkoming van de strategische keus na te gaan. De meeste elementen uit het referentiemodel blijken namelijk expliciet terug te vinden in de betreffende MVOverslagen. Ten aanzien van enkele elementen kan impliciet afgeleid worden dat daarvoor aanvullende informatie binnen de organisatie beschikbaar zal moeten zijn. Omdat de internal auditor meer en andere informatiebronnen en gegevens tot zijn of haar beschikking heeft dan de externe auditor, is het niet exact mogelijk om aan te geven hoe toepasbaar het referentiemodel is om de procesgang van de strategische keus na te gaan. Daarvoor zal een casestudy gestart moeten worden binnen één of enkele bedrijven. Die viel uitdrukkelijk buiten de opzet van dit literatuuronderzoek. Tevens dient gerealiseerd te worden dat het vaststellen van (eventueel) onethisch gedrag binnen organisaties, eveneens buiten de scope van dit onderzoek is gebleven.

30

Literatuurlijst ABN-AMRO, Sustainability report 2006, ABN AMRO Holding NV, Amsterdam, 2007. Bartels, W., J. Iansen-Rogers, J. Kuszewski, Count me in, The readers’ take on sustainability reporting, Report of the GRI Readers’ Choice survey, KPMG International & SustainAbility Ltd, 2008. Berg K. van den, A. ten Klooster, J. Koek, Transparantiebenchmark 2006 Maatschappelijke verslaggeving, Een onderzoek van PWC naar maatschappelijke verslaglegging van ondernemingen, uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, PriceWaterhouseCoopers, Amsterdam, 2006. Berg, K. van den, A., ten Klooster, J. Koek, Transparantiebenchmark 2007 Maatschappelijke verslaggeving, Een onderzoek van PricewaterhouseCoopers naar de maatschappelijke verslaggeving van ondernemingen, uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, PricewaterhouseCoopers Amsterdam, 2007. Bosma, R., MVO De operational auditor en het duurzaamheidsverslag, Postdoctorale opleiding Operational Auditing, Universiteit van Amsterdam, 2005. Chatterij, A., D. Levine, Breaking Down The Wall Of Codes: Evaluating Non-Financial Performance Measurement, Centre for Responsible Business, University of Califonia Berkely, USA, 2005. Dijk, M. Van, E. Gros, N. Kamp-Roelands, M. Van Munster-Huisman & L. Verhaegh, De internal auditor en maatschappelijk verantwoord ondernemen, Auditmagazine, nummer 2, IIA Nederland, 2008. Driessen, A.J.G., Molenkamp, A., Operational auditing, Een managementkundige benadering, derde herziene druk, Kluwer, Deventer, 2004. Driessen, D., Voldoen standaardisatie-initiatieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen? Een onderzoek naar criteria ter beoordeling van standaardisatie-initiatieven, afstudeerscriptie, Radboud Universiteit Nijmegen Faculteit der Managementwetenschappen Bedrijfswetenschappen, 2004. Global Reporting Initiative (GRI), Richtlijnen voor duurzaamheidverslaggeving, Amsterdam, 2006. Global Reporting Initiative (GRI), GRI Readers’ Choice Awards Awards Ceremony 2008, Amsterdam, 2008. Graaf, F.J. de, Stakeholder-dialoog en corporate governance, Finance & Control, 2007. Graaf, F.J. de, K. Maas en J. J. Bouma, Rapporteren over MVO: de toegevoegde waarde van de procesbenadering, maandschrift bij de nieuwsbrief accountancy actualiteit, jaargang 25, nummer 9, Kluwer, 2005, pagina’s 38 - 48. Hartog, P.A., A. Molenkamp, J.H.M. Otten, Kwaliteit van administratieve dienstverlening, Managen is integreren, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer, 1998. Hill, W.L., V.R. Jones, Strategic Management, Theory an integrated approach, Anual update, sixth edition, Hougton Mifflin, USA, 2004. 31

Holt, H. ten, W. Broer, M. Uri, Terugblikken en vooruitzien, Voortgangsonderzoek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken, 2007. The Institute of Internal Auditors (IIA), Tone at the top, The board’s strategic role, Issue 8 August 2000, IIA, USA, 2000. The Institute of Internal Auditors (IIA), Tone at the top, New governance Rules Require Internal Auditing, Issue 21 February 2004, IIA, USA, 2004. The Institute of Internal Auditors (IIA), Sawyer’s Internal Auditing, The Practice of Modern Internal Auditing, Fifth Edition, IIA, USA, 2005. The Institute of Internal Auditors (IIA), Tone at the top, Stakeholder Trust Remains a Hot Topic, Issue 33 May 2007, IIA, USA, 2007. The Institute of Internal Auditors (IIA), Tone at the top, Getting It Right, Issue 37 February 2008, IIA, USA, 2008. Kamps-Roelands, N., Ontwikkelingen in maatschappelijke verslaglegging, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 2003, pagina’s 482 – 488. Kamp-Roelands, N, D. De Waard, D. Laske, De balans opgemaakt, kwaliteitsvergelijking maatschappelijke jaarverslagen 2006, Ernst & Young, 2006. Kolk, A., Corporate governance en maatschappelijke verslaglegging, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 2005, pagina’s 619 – 625. Kooij, D. van der, J. Reinhoudt, E. van Venetië, Transparantiebenchmark maatschappelijke verslaggeving 2004 Deel 1: Bedrijven, Een onderzoek van Berenschot naar de maatschappelijke verslaggeving van bedrijven, uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, Berenschot, Utrecht, 2004. Loonen, G., Verificatie van duurzaamheidsverslagen, De rol van de operational auditor bij de verifieerbaarheid van duurzaamheidsverslagen in de toekomst, Postdoctorale opleiding Operational Auditing, Universiteit van Amsterdam, 2005. Unerman, J. Bebbington, B. O'Dwyer, Sustainability Accounting and Accountability, Routledge, Great-Brittain, 2007. PriceWaterhouseCooperes (PWC), The Right Combination, Corporate Responsibility reports: the role of assurance providers and stakeholder panels, 2007. Reinhoudt, J., J. Brouwers, Transparantiebenchmark maatschappelijke verslaggeving 2005 Deel 1: Bedrijven, Een onderzoek van Berenschot naar de maatschappelijke verslaggeving van bedrijven, uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, Berenschot, Utrecht, 2005. Schilder, A., H. Gortemaker, J. Van Manen, J. Waardenburg, Moderne Accountantscontrole, de controle van de jaarrekening: risicoanalyse, interne beheersing en toegevoegde waarde, derde herziene druk, Academic Service, Schoonhoven, 2002. SER, Duurzaamheid vraagt om openheid - op weg naar een duurzame consumptie, SERadvies, Publicatienummer 2, 2003. Shell, Meeting the energy challenge, The Shell Sustainability Report 2006, Shell, 2007.

32

Simons R., Control in an age of Empowerment, How van managers promote innovation while avoiding unwelcome surprise?, Harvard Business Review, 1995. Strikwerda, J, Van kunstmanagement naar multidimensionale organisaties, Stichting Managementstudies, Van Gorcum, Den Haag, 2008. Ten Kate, G, e.a., De harde waarheid over zachte waarden, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in zakelijk perspectief, inc-21, Het Spectrum, ongedateerd. TNT, 2007 - Social responsibility report, our facts 2007, TNT N.V., Amsterdam, 2008a. TNT, 2007 - Our cases, Social responsibility report, TNT N.V., Amsterdam, 2008b. Veltrop, D. & D. de Waard, Een metafysisch perspectief op de verificatie van maatschappelijke jaarverslagen, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 2007, pagina’s 512 – 520.

33

Bijlage 1 Het MVO referentiemodel ingevuld met passages van de beste MVO-verslagen (volgens de GRI) van Nederlandse ondernemingen. Processtap Inrichten Corporate Governance

Opstellen van Code of conduct (gedragscode). Formuleren waarden voor de onderneming

Kwaliteitszorg (= randvoorwaarde)

Het uitvoeren van een externe analyse

Het uitvoeren van een interne analyse

Het maken van een strategische keus

ABN-AMRO For ABN-AMRO, good corporate governance is critical to our ability to realise our strategic goal of creating sustainable long-term value for all our stakeholders. It is the foundation of our licence to operate. P. 9 Integrity, transparency and accountability are key elements of our corporate governance, as they are in our business as a whole. p. 10. Our guiding compass in these matters is provided by our Corporate Values and Business Principles, which constitute ABN AMRO’s ‘code of ethics’. p. 10. Given the scope of our operations and engagement, our business policies and practices have a farreaching impact. Global companies such as ours must be mindful of the choices we make and the impact we create - sometimes unwittingly - within our sphere of influence. Dilemmas surface regularly and our various stakeholders may hold diverse and sometimes conflicting interests and objectives. These situations are rarely black and white, but rather various shades of grey. When confronted with difficult choices, it is crucial that we apply established business principles and values to arrive at responsible decisions. Client assessment is not always a matter of yes or no – sometimes it’s ‘yes, but...’. In such circumstances, working with a client to stimulate change from within can prove to be a more sustainable approach than declining their business. p. 6. We apply the Equator Principles to all our project finance engagements, irrespective of the capital cost. We also apply the spirit of the Equator Principles to corporate loans and other financial services products where these are connected to a particular asset. In 2006, we advised on 33 projects and transactions, with a total project capital cost of over EUR 27.7 billion. P. 29 In February 2006 it became clear that the Equator Principles needed to be revised. This revision was needed as the IFC had replaced its Safeguard Policies, which were the original basis of the Equator Principles. In our view, the Performance Standards and Equator Principles certainly do reflect best practice in many areas, and also encourage ongoing improvement. ABN AMRO intends to continue playing a role in supporting a broader implementation of the Equator Principles, also covering emerging economies. P. 31. We also ensured the lenders would retain an independent environmental consultant to assess the project’s compliance with national and Equator Principles standards. P. 33. Equator Principles (EP) A financial industry benchmark for determining, assessing and managing environmental and social risks in project financing. P. 75. From January 2007, Sustainability at Group level has become part of the newly formed Group Public Affairs within Group Functions. Group Public Affairs will be responsible for the effective analysis of and engagement in the political, economical, social and environmental arenas globally, allowing its subdepartments to leverage on each other’s expertise and scope. This will enable our bank to align and strengthen its external position, views and activities, thus creating more value for the bank and all our stakeholders. p. 10. We added several new features to our International Finance Corporation (IFC) Socio environmental Financing line in 2006. Early in the year, we expanded the credit facility to a total of USD 92 million and extended our scope beyond socio-environmental and corporate governance financing by funding value chain projects. P. 44. Ambitions and action plans 2007: Providing responsible financial services. Going forward we will: – Further increase our sustainable product offerings and embed sustainable criteria more deeply into our mainstream products and services – Continue to build our SRI Assets under Management and to integrate environmental, social and governance factors into our investment processes – Increase our eco-related Private Investor Products in number and value – Expand our micro finance to at least three other countries and enabling further growth of our current micro finance activities – Increase our socio-environmental retail and commercial financing activities both in value and number. P. 45. A wide range of global issues shapes our societal and business environment. These include climate change, energy and fresh water constraints, poverty, environmental degradation and human rights. Each of these issues creates both challenges and opportunities for our bank and our clients. While we seek to play a central role in addressing these issues, there are limits to what a financial institution can achieve. This means we cannot always meet the wishes of all our diverse stakeholders. Sometimes we simply have to agree to disagree. Although we are not responsible for our clients’ and suppliers’ actions, we are responsible for choosing to do business with them. We cannot – and will not – compromise on the client and transaction confidentiality that lies at the heart of our banking relationships. We acknowledge that there are boundaries to the role that we can or even want to play. And while we strongly recognise our responsibility to consider not only profit but also people and planet in our decisions, we are also clear about the fundamental reason for our existence: ABN-AMRO is a profit-driven business. P. 8+9.

34

The dilemmas and case studies included in this section illustrate the complexity of the issues, processes and fact-finding activities that we encounter as a bank while doing business. They also reflect the absence of a simple right or wrong answer; we are often faced with divergent views and issues involving many stakeholders, interests and cross-border elements. We make our decisions with great care, often after extensive analysis and stakeholder dialogue, and always taking into account as many perspectives as possible – including our own. In addition, we cannot compromise on the client and transaction confidentiality that forms the heart of our banking relationships. This is why most of the dilemmas and case studies are kept anonymous, with the exception of those projects that have already been extensively covered in the public domain. For updates on dilemmas and case studies from our previous reports, please refer to the internet. P. 32.

35

Bijlage 2 Het MVO-referentiemodel getoetst aan de beste MVO-verslagen (volgens de DJSI) van Nederlandse ondernemingen. Processtap Inrichten Corporate Governance

Opstellen van Code of conduct (gedragscode).

Formuleren waarden voor de onderneming

Kwaliteitszorg (= randvoor waarde)

Het uitvoeren van een externe analyse

Het uitvoeren van een interne analyse

Het maken van een strategische keus

TNT Post In 2007 we further integrated social responsibility in the hierarchical structure by setting quantitative internal targets for 2008 in the operational areas of energy efficiency and health and safety. This will result in further integration of social responsibility in general policy-setting and increased social responsibility awareness amongst senior management. Now that the majority of Mail and Express are certified to the five standards, the management cycle for these standards is fully aligned with general management policies, procedures, monitoring and evaluation plans within TNT. P. 16. In 2007 we evaluated our process for reporting and review and we are in the process of finalising a Manual for Reporting and Review which will enable us to improve the process of monitoring, internal review and reporting. We have also commenced internal social responsibility audits performed by our Corporate Audit Services (CAS). For further details on the involvement of Corporate Audit Services see “Scope of the report”. For group governance, please refer to chapter 6 of our 2007 annual report. P. 16. Due to this diversity, we are developing a company-wide Code of Conduct for suppliers and contractors based on the TNT Business Principles and our SR policies. This Code of Conduct defines our expectations regarding health and safety of the products and services, labour standards, adherence to national law and human rights, prohibition of bribery and traceability of all business transactions with TNT. The divisional procurement departments are responsible for implementing the Code of Conduct in close cooperation with the divisional SR directors and operational managers which indicates further integration of social responsibility in our functional areas. P. 23. As part of this programme, we also encourage suppliers and subcontractors to support our principles and commitment regarding social accountability. In 2008 we will introduce codes of conduct for our suppliers and subcontractors supporting these principles. P. 26. TNT is a global business that strives to improve its social and environmental impact on communities around the world. We aspire to help people realise their potential and to meet the needs of the current generation without producing a poorer world for our children by compromising the ability of future generations to fulfil their own needs. To meet these aspirations towards our stakeholders, we subscribe to the United Nations Global Compact, which embraces, supports and enacts a range of values in the areas of human rights, labour standards and the environment that we can influence. P. 52 In our 2004 social responsibility report we communicated our ambition to certify all fully-owned TNT operations in accordance with relevant international management system standards by the end of 2007. These standards were OHSAS 18001 (health and safety), Investors in People (training and employee development), SA 8000 (labour standards and personnel rights, only in non-OECD countries), ISO 9001 (quality) and ISO 14001 (environment). These international standards are important as they provide an objective and accepted baseline to which employees, customers, suppliers and other stakeholders can refer. They are also a powerful management tool for steering performance and ensuring continuous improvement. P. 14. We began our stakeholder dialogues in 2004 as part of the World Economic Forum (WEF) Logistics & Transport Sustainability Group. This ongoing cross-industry initiative identifies and develops potential solutions to those issues that affect a range of stakeholders. It also allows us to remain at the forefront of best practice; delivering products and services that meet the evolving requirements of our customers and their business goals. We started our second consultation with some of our most valued customers in 2006 and continued in 2007 with a customer consultation panel meeting. We also performed a stakeholder dialogue with our main investors. We will be holding at least one stakeholder dialogue a year whereby one of the stakeholder groups will be selected based on the rotation scheme, the sense of urgency, internal and external issues that are predominant on a specific stakeholder group’s agenda and our responsiveness to previous stakeholder dialogues. P. 19 The panel provided considerable input and focus areas for guiding cooperation between TNT and its customers on future sustainability. These included matters such as joint investigation of alternative fuels, sector-wide initiatives to integrate supply chains and thereby improve carbon efficiencies, and the need to increase employee engagement. Participants also recognised a number of opportunities for working together to share information. It was agreed that a regular forum would be established to meet two times a year. The results of these panels will be presented in our next social responsibility reports. P. 20. There is a clear difference in priority between the top five material issues for each stakeholder group. Despite this variation, it is also clear that the dominant concerns are compliance with legislation, reducing carbon dioxide emissions and employee health and safety. P. 21.

36

Colofon Ir. R.P.G. Bosma Schouwen 10, 8302 PH Emmeloord. 0527-624720 [email protected]

37