WIDYA CIPTA Vol I No.1 Maret 2010

WIDYA CIPTA Vol I No.1 Maret 2010

PERENCANAAN EFEKTIF TERHADAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Denny Erica Staff Akademik Akademi Manajemen Informatika Komputer Bina Sarana Informatika Jln. Raden Fattah No.70A, Ciledug, Jakarta Selatan [email protected]

Abstract Planning the training and development is as important as other forms of services, tasks or other actions. A number of cases shows that the training be done with little or no planning will pass with little or no learning, into the bewildering training programs for trainers and participants, trainers and training or lose credibility in the eyes of the trainees and their managers, who lead the training process become less meaningful. Planning does not guarantee the training will take place very effectively, but at least, the planning of a training program will make the training program to be credible, fun, and effective. Keywords: Planning, effective results, training, human resources. Perencanaan dalam melakukan pelatihan dan pengembangan adalah hal yang sama penting dengan bentuk-bentuk layanan, tugas atau tindakan lainnya. Sejumlah kasus menunjukkan bahwa pelatihan yang dilakukan dengan sedikit atau tanpa perencanaan akan berlalu dengan sedikit atau bahkan tanpa ada pembelajaran, menjadi program pelatihan yang membingungkan bagi pelatih dan pesertanya, atau pelatih dan pelatihannya kehilangan kredibilitas di mata peserta pelatihan dan para manajernya, yang menyebabkan proses pelatihan menjadi kurang bermakna. Perencanaan tidak menjamin pelatihan akan berlangsung dengan sangat efektif, tetapi paling tidak, perencanaan dalam suatu program pelatihan akan membuat program pelatihan tersebut menjadi kredibel, menyenangkan, dan efektif. Kata Kunci : Perencanaan, hasil yang efektif, pelatihan, sumber daya manusia. I.

PENDAHULUAN Terdapat beberapa fenomena organisasi yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan, seperti tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan menjadi tidak produktif, tingkat penjualan yang menurun, dan tingkat keuntungan yang menurun, adalah beberapa contoh kasus mengenai gejala-gejala umum yang sering terjadi di dalam organisasi. Maka dari itu sebuah organisasi/perusahaan agar dapat mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia (human resource planning) yang efektif. Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses manajemen di dalam menentukan posisi yang diinginkan di masa depan terhadap pergerakan sumber daya manusia, sedangkan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah seperangkat proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia.

Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi tanpa didukung karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya, tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan organisasi tersebut dimasa yang akan datang. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkahlangkah manajemen yang efektif guna lebih menjamin bahwa organisasi tersebut memiliki tenaga kerja yang sesuai dan handal untuk menduduki berbagai posisi jabatan, fungsi dan pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan

22


manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyeksi demografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan sumber daya manusia yang efetif. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebut merupakan bagian dalam perencanaan sumber daya manusia yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. II.

TINJAUAN PUSTAKA Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) yang baik merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia (MSDM) yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi di dalam menyiapkan sumber daya manusia secara tepat. Hal ini diperlukan agar organisasi/perusahaan dapat bertahan dan berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis. Keselarasan antara perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun kinerja organisasi yang mampu mengadaptasi dengan perubahan tadi. Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya manusia yang efektif bukanlah suatu pekerjaan yang mudah, karena perencanaan efektif terhadap pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia membutuhkan suatu pemikiran, pertimbangan jangka pendek maupun jangka panjang.

Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perncanaan sumber daya manusia dipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (longterm). Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Menurut Annisa (2009:1), sumber daya manusia dapat diperoleh dengan baik dan dapat dimanfaatkan secara maksimal harus melalui proses perencanaan terlebih dahulu. Perencanaan sumber daya manusia yang matang memungkinkan hal ini terjadi. Sekurang-kurangnya terdapat enam manfaat dari suatu perencanaan sumber daya manusia yang matang tersebut, yaitu : 1. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia harus diawali dengan kegiatan inventarisasi SDM yang sudah ada dalam organisasi misalnya mengenai jumlah tenaga kerja yang ada dan berbagai kualifikasinya, pengetahuan dan ketrampilan yang dimilikinya, minat pekerja yang bersangkutan dan lain sebagainya. Hasil inventaris sangat penting bukan hanya untuk pemanfaatan sumber daya manusia dalam

23


2.

3.

4.

5.

melaksanakan tugas-tugas sekarang namun paling tidak berguna untuk peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama, sebagai promosi untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika terdapat kekosongan dll. Produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Dapat terwujud melalui adanya penyesuaianpenyesuain tertentu, seperti peningkatan ketrampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Misalnya jumlah tenaga kerja yang dimilik, masa kerja setiap pekerja, jabatan yang pernah dipangku, tangga karier yang telah dinaiki, jumlah penghasilan, diklat yang pernah ditempuh dan lain sebaginya. Informasi komprehensif diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya dalam organisasi namun juga oleh setiap satuan kerja. Adanya informasi seperti itu sangat membantu satuan-satuan kerja dalam memberikan pelayanan pada para anggotanya, misalnya dalam merencanakan karier masing-masing. Bagi satuan kerja informasi tersebut dapat membantu dalam menyusun rencana ketenagakerjaan bagi satuan kerja yang bersangkutan di masa depan. Bermanfaat juga bagi organisasi sebagai keseluruhan dalam usaha memanfaatkan secara maksimal tenaga kerja yang sudah ada dan menyusun rencana ketenagakerjaan dengan tepat. Penelitian, berdasar bahan yang diperoelh dari penelitian yang dilakukan untuk kepentingan sumber daya manusia akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar tenaga kerja: permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dari jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya lalu pemahaman mengenai jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian,

6.

keterampilan, latar belakang profesi, tingkat upah dan lain-lain. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia sukar menyusun program kerja yang realistik.

Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi, salah satu implikasinya ialah bahwa investasi terpenting bagi suatu organisasi adalah dibidang sumber daya manusia. Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa dengan penyelenggaraan program pengenalan yang sangat komprehensif sekalipun belum menjamin para pegawai baru serta merta dapat melaksanakan tugasnya dengan memuaskan. Artinya para pegawai baru itu memerlukan pelatihan tentang berbagai tugas pekerjaan yang dipercayakan kepadanya. Para pegawai yang sudah berpengalaman pun selalu memerlukan peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja. Bagi pegawai yang ditempatkan pada tugas pekerjaan yang baru juga memerlukan pelatihan. Artinya, kemampuan pegawai baru yang digabung dengan program pengenalan dna pelatihan tertentu belum tentu sepenuhnya menjamin hilangnya kesenjangan antara kemampuan kerja dan tuntutan tugas. Disinilah letak pentingnya pengembangan sumber daya manusia. Ada persepsi yang membedakan pelatihan dan pengembangan. Pembedaan tersebut pada intinya mengatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja pegawai di masa depan. Namun sebenarnya perbedaan itu tidak perlu menjadi sesuatu yang diperdebatkan karena manfaat pelatihan yang ditempuh sekarang dapat berlanjut sepanjang karir seseorang.

24


Semua pelatihan yang direncanakan harus dimulai dengan sebuah analisis mengenai kebutuhan pelatihan-keahlian serta kompetensi yang harus dikembangkan serta kesenjangan dalam pengetahuan atau keahlian yang perlu diisi. Apa yang dilakukan pelatih yang dihubungkan dengan kinerja secara spesifik memastikan bahwa proses pengidentifikasian kebutuhan pelatihan ditanamkan ke dalam proses manajemen kinerja. Hal ini berkaitan dengan mengevaluasi kinerja dalam hubungannya dengan sasaran serta tuntutan atribut dan tingkat kompetensi dan atas dasar analisis ini memutuskan kebutuhan pelatihan mana yang harus dikerjakan untuk membawa peningkatan atau untuk mempersiapkan individu mengelola perubahan di masa depan. Kebutuhan pelatihan seharusnya sudah dapat dilihat pada saat evaluasi kinerja pegawai, metode untuk memenuhinya sudah dimasukkan ke dalam kesepakatan kinerja serta rencana pengembangan. Pelatihan itu sendiri dapat dalam bentuk pelatihan individu ataupun kelompok. Penilaian ke atas dan oleh rekan sejawat dapat dipergunakan untuk mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan. Kebutuhan pelatihan tidak hanya mengatasi kekurangan namun juga menentukan apa yang perlu diketahui dan kemampuan yang dibutuhkan seseorang untuk mengelola atau mengoperasikan secara efektif sistem,peralatan,porsedur dan proses yang baru atau secara umum mampu mengadaptasikan diri mereka sendiri pada tuntutan baru. Kebutuhan pelatuhan kelompok atau kolektif dapat diidentifikasikan dengan menganalisa kebutuhan umum yang timbul dari evaluasi tim atau individu. Cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang berkaitan dengan kinerja adalah dengan on the job training dan pengembangan, dengan para individu diberi dorongan, bantuan dan bimbingan untuk belajar dengan melakukan secara maksimal. Suatu pendekatan pembelajaran mandiri merupakan sebuah cara yang baik untuk membantu seseorang dalam mengelola pembelajarannya sendiri. Hal ini dapat dibantu dengan penyediaan modul-modul latihan, paket belajar jarak jauh dan daftar bacaan terbimbing yang dibuat oleh para spesialis pelatihan. Pembelajaran mandiri dimulai dengan sebuah penentuan tentang apa yang perlu diketahui atau dilakukan oleh seseorang untuk dapat menunjukkan kinerja secara

lebih efektif atau mempelajari suatu keahlian. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan di mana kalangan karyawan dapat memperoleh dan mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan danperilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalamaan ataupaun perubahan sikap seorang individu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik. Menurut Annisa (2009:1), sepuluh cara dimana pelatihan berhubungan dengan kinerja dapat memberikan kontribusinya pada peningkatan kinerja organisasi: 1. Memastikan bahwa pernyataan misi perusahaan tidak hanya dilihat dan didengar oleh para karyawan namun juga dapat dipahami, diterima dan ditindaklanjuti. 2. Mengkomunikasikan dan mendapatkan komitmen terhadap nilai-nilai organisasi yang berkenaan dengan manajemen yang berkualitas secara total atau pelayanan konsumen. 3. Sebagai alat efektif untuk mencapai perubahan budaya. 4. Menyalurkan sikap serta kepercayaan pada arah yang tepat, untuk menjadi lebih inovatif. 5. Membantu perubahan organisasi dengan melengkapai orang dengan keahliankeahlian baru yang diperlukan. 6. Meningkatkan fleksibilitas dengan membantu orang mendapat keahlian baru. 7. Menyokong inovasi dan pertumbuhan dengan memastikan bahwa orang mampu untuk mengimplementasikan perubahan dan melaksanakan tugastugas baru. 8. Mempercepat induksi pada para trainer,pemula dan para karyawan yang baru dipromosikan, membawa mereka dengan cepat kepada standar kinerja para pekerja yang berpengalaman efektif. 9. Menyediakan ruang dan mengembangkan bakat yang dispesifikasikan oleh rencana stategis perusahaan untuk mencapai

25


pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas. 10. Meningkatkan keefektifan organisasi secara umum dengan mengisi kesenjangan di antara apa yang dapat dilakukan orang dan apa-apa yang harusnya mampu mereka lakukan. Apabila organisasi memiliki komitmen terhadap suatu bentuk pelatihan, dan komitment tersebut diwujudkan dalam program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia yang relevan dan memadai, program pelatihan tersebut harus diterjemahkan ke dalam tindakan praktis. Tugas menerjemahkan ke dalam tindakan praktis biasanya menjadi tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan pelatihan . Persiapan yang diperlukan dalam merencanakan suatu pelatihan ditentukan oleh: (a) jenis organisasi, (b) ukuran organisasi, (c) distribusi individu, kelompok kerja atau tim, (d) kisaran peran kerja dan jumlah peran individu, (e) kebutuhan individu di setiap tingkatan, dan (f) inisiatif khusus, seperti: komitmen terhadap manajemen yang berkualitas, memprioritaskan pada customer service, dan memberikan pendidikan vocational. Perencanaan dan pengenalan pola pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan dalam sebuah organisasi akan bergantung pada jumlah faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dan dilakukan sebelum perencanaan program secara detail dilakukan. Kegiatan perkenalan akan menjadi perencanaan umum, mencakup: (a) pengenalan tentang pelatihan dan pengembangan pada suatu organisasi sebagai suatu layanan baru, (b) modifikasi pengembangan program pelatihan dan pengembangan yang ada sebagai hasil perubahan atau kebutuhan tambahan organisasi, (c) modifikasi program pelatihan dan pengembangan yang ada sebagai hasil dari identifikasi kebutuhan individu, (d) pengenalan, pengembangan atau modifikasi aspek-aspek pelatihan yang baru, seperti materi pelatihan yang sudah ada dikembangkan menjadi materi pelatihan yang baru ke dalam program, (e) pengenalan, pengembangan atau modifikasi sesi individu yang sudah ada dalam program, (f) pengenalan, pengembangan pembelajaran terbuka, pelatihan yang didukung komputer (computer assisted training - CAT), pelatihan berbasis komputer (computer based training - CBT),

pelatihan berbasis internet, dan isu teknologi baru lainnya. Secara sistem sebenarnya pelatihan merupakan salah satu bentuk dari pengembangan SDM. Namun dalam prakteknya selalu disandingkan antara pelatihan dan pengembangan. Pengembangan berbeda dengan pelatihan baik dilihat dari segi fokus, jangka waktu, dan ukuran efektifitas. Menurut Sjafri Mangkuprawira, “Fokus pelatihan terletak pada belajar kegiatan dan perilaku spesifik, mendemonstrasi teknik dan proses. Sementara, fokus dalam pengembangan terletak pada pemahaman konsep dan konteks informasi, pengembangan pendapat, dan pengembangan kapasitas untuk menjalankan tugas. Sedangkan dari sisi jangka waktu, pelatihan lebih singkat dan pengembangan lebih lama. Jika dilihat dari ukuran efektifitas, pelatihan adalah penilaian kinerja, analisis manfaat-biaya, test kelulusan, dan sertifikasi. Sementara itu ukuran efektifitas pengembangan pada karyawan kualifaid tersedia ketika dibutuhkan, peluang promosi, dan keunggulan kompetitif berbasis SDM”. Jenis pengembangan yang dilakukan untuk peningkatan kapabilitas karyawan sangat bergantung pada kondisi individu dan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi. Akan tetapi pada umumnya pengembangan SDM yang dilakukan dalam peningkatan kapabilitas karyawan adalah dalam hal orientasi pada pekerjaan, kualitas pengambilan keputusan, nilai-nilai etika dan ketrampilan teknis. Dalam hal kapabilitas non-teknis yang dibutuhkan organisasi meliputi kemampuan bekerja dalam situasi penuh tekanan, bekerja secara independen, memecahkan masalah secara tepat, dan kemampuan memanfaatkan pengetahuan yang lalu dalam situasi yang baru. Jenis kemampuan tersebut sering tidak sukses diajarkan lewat bangku kursus dan sebaliknya akan efektif melalui proses sosialisasi pekerjaan atau jalur tidak formal. III. METODE PENELITIAN 1. Studi Literatur Studi literatur dilakukan dengan membaca buku literatur tentang perencanaan efektif terhadap pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, selain itu juga melakukan pencarian data di internet tentang fokus, jangka waktu, dan ukuran efektifitas

26


2.

3.

IV. A.

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Observasi Observasi dilakukan dalam bentuk observasi non perilaku yaitu dengan mengambil data-data sekunder yang terdapat di internet baik dari situs yang berkaitan dengan perencanaan tentang perencanaa efektif terhadap pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia kemudian menganalisa data tersebut. Pengambilan kesimpulan Setelah proses analisa telah selesai dilakukan, maka dilakukan pengambilan kesimpulan dengan cara menarik kesimpulan dari analisa data yang dilakukan sebelumnya.

PEMBAHASAN Perancangan Program Pelatihan dan Pengembangan Kebutuhan akan perencanaan dan perancangan atas suatu program pelatihan dan pengembangan dapat dipicu oleh dua kejadian, yaitu: (a) adanya hasil penjajakan kebutuhan berdasarkan kecurigaan terhadap suatu masalah, dan (b) pengenalan metode kerja dan operasi baru atau yang direvisi. Kedua hal tersebut dapat dijadikan sebagai penjajakan dan analisis kebutuhan akan suatu pelatihan. Pendahuluan (precursor) bagi sebuah program pelatihan adalah sebagai salah satu bentuk TNIA (Training Needs Identification and Analysis). Upaya pencarian informasi merupakan suatu bentuk tanggung jawab dari seorang perencana pelatihan dan jangan terlalu mengharapkan informasi secara lengkap tersebut akan diberikan oleh seseorang atau diperoleh begitu saja tanpa dicari. Salah satu ciri utama perencana yang buruk adalah bersikap pasif atau menyerahkan semuanya kepada sumber daya untuk memperoleh informasi yang lebih lanjut. Menurut Leslie Rae (2005:46), sebelum aspek pelatihan dan pengembangan serta evaluasi ditentukan, analisis kebutuhan akan pelatihan harus dilakukan untuk menentukan apakah: (a) pelatihan dalam hal tertentu benar-benar dibutuhkan, (b) sudah jelas betul apakah pelatihan itu untuk pemula atau remedial, (c) apakah orang-orang yang bersangkutan benar-benar perlu dilatih, (d) segala hal menyangkut materi pokok pelatihan telah diputuskan, dan (e) tingkat pengetahuan atau

keahlian yang dimiliki seluruh calon peserta telah dipertimbangkan. Setelah dilakukan konsolidasi terhadap berbagai informasi tersebut, program pelatihan dan pengembangan dapat dilaksanakan. Bidang-bidang yang perlu dipertimbangkan meliputi: (a) materi seperti apa saja yang akan dipakai, (b) bentuk pelatihan seperti apakah yang kiranya paling efektif, (c) bentuk kegiatan praktik seperti apakah yang akan digunakan, berapa porsinya, dan dalam program yang mana, (d) berapa lama program akan selesai, (e) berapa instruktur/pelatih dan pembicara tamu yang akan dilibatkan, (f) bagaimana pelajaran terbuka akan dilakukan, dan (g) di mana pelatihan atau pembelajaran akan dilakukan. Beberapa pertanyaan terakhir yang mesti diajukan begitu pelatihan dirancang adalah: (a) berbentuk apakah evaluasinya nanti, (b) berapa waktu dan orang yang dibutuhkan untuk evaluasi tersebut, (c) kapan evaluasi dilakukan, (d) siapa yang bertugas mendesain, mengatur, menganalisa, dan melaporkannya, serta (e) apa yang perlu diperhatikan atau apa yang harus dilakukan dari hasilnya nanti. yang mutlak penting dalam program pelatihan adalah kepastian tentang tujuan akhir yang bisa dicapai dari program tersebut, suatu tujuan yang benar-benar komprehensif dan tidak akan menimbulkan salah paham, berapa lama, standar yang harus dicapai, ada tidaknya toleransi, dan sebagainya. Evaluasi yang efektif memerlukan patokan tujuan-tujuan ini, jika tidak tim penilai tidak akan tahu apa yang harus mereka evaluasi dan ukuran seperti apa yang bisa mereka pakai untuk menilai bahwa pelatihan dan pembelajaran telah berhasil. MANAJEMEN SENIOR

MANAJER PELATIHAN

PEMBELAJAR

MANAJER LINI

PELATIH

Gambar 1: kwintet Pelatihan Sumber : Leslie Rae (2005:46)

terlibat

Meskipun manajemen senior tidak secara langsung di dalam

27


perencanaan dan perancangan pada suatu program pelatihan seperti yang digambarkan pada gambar 1, namun manajemen senior mempunyai tanggung jawab moril, baik di awal proses maupun di akhir proses di dalam menyelenggarakan pelatihan dan penerapannya secara efektif. Peran manajemen senior dalam kwintet pelatihan (training quintet), adalah: (a) mengembangkan dan menerbitkan strategi pelatihan, (b) secara aktif melibatkan fungsi pelatihan ditahap-tahap awal perencanaan, (c) mewajibkan evaluasi dilaksanakan, dan (d) memeriksa serta mendiskusikan hasilhasil evaluasi. Sedangkan manajer pelatihan harus menjadi kekuatan penggerak dalam kemajuan evaluasi pelatihan yang ada di bawah tanggung jawabnya. Peran manajer pelatihan dalam kwintet pelatihan, adalah: (a) menyepakati prinsip dan program pelatihan, (b) keterlibatan dan penghubung dengan manajemen senior, (c) mengendalikan kebijakan dan praktek evaluasi, (d) memeriksa hasil evaluasi, dan (e) menyiapkan laporan evaluasi untuk manajemen senior. Untuk manajer lini mempunyai fungsi dalam kwintet pelatihan, adalah: (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) seleksi staf untuk mengikuti pelatihan, (c) keterlibatan dalam desain pelatihan, (d) keterlibatan dalam pelatihan dan dukungan pelatihan, (e) keterlibatan dalam desain evaluasi, (f) briefing prakursus, (g) debriefing pascakursus, (h) dukungan implementasi pembelajaran, dan (i) evaluasi jangka menengah dan panjang. Keterlibatan langsung dan aktif para instruktur/pelatih dalam program pelatihan, mempunyai peranan, sebagai berikut: (a) mendukung manajer lini dalam identifikasi kebutuhankebutuhan pelatihan dan peran-peran analisis kebutuhan pelatihan, (b) mendesain dan mengimplementasikan validasi program, (c) mendesain dan mendukung atau mengimplementasikan keseluruhan evaluasi, (d) mendukung manajer lini dalam peran briefing dan debriefing mereka, dan (e) mendukung manajer lini dalam peran evaluasi jangka menengah dan panjang mereka. Peranan yang terakhir dalam kwintet pelatihan adalah peranan peserta pembelajaran, yaitu: (a) keterlibatan dalam perencanaan dan desain program pelatihan, (b) keterlibatan dalam perencanaan dan desain proses evaluasi, dan (C) perhatian dan dukungan pada pendekatan evaluasi. Jika kultur ini ditanamkan dalam organisasi bersama para manajer senior, manajer

pelatihan dan manajer lini, dan di antara para instruktur/pelatih dan peserta pembelajaran, tidak hanya evaluasinya akan lebih efektif daripada biasanya, tetapi juga pelatihan dan pengembangan akan lebih efektif dan dipandang sangat beharga bagi organisasi. Pengembangan kultur yang seportif ini tidak akan tercapai dalam semalam tanpa komitmen dari instruktur/pelatih dan manajer pelatihan. B.

Mempertimbangkan Peserta Potensial Dalam proses perencanaan, dengan mendasarkan pada poin diatas, kita mengasumsikan bahwa TNIA yang telah dilakukan sebelumnya menunjukkan perlu adanya program pelatihan dan pengembangan, dan semua informasi penting telah diperoleh dari berbagai sumber. Apabila TNIA menghasilkan rekomendasi-rekomendasi dasar, proses perencanaan bertanggung jawab untuk memberi muatan terhadap apa yang sudah direkomendasikan (putting the flesh on the bones), termasuk menerjemahkan berbagai tujuan yang telah diidentifikasi kedalam rencana aksi. Pertimbangan terhadap berbagai faktor pembelajaran dan pelatihan yang mempengaruhi masyarakat harus menjadi prioritas utama dalam proses perencanaan, karena pelatihan melibatkan orang-orang, mengubah keterampilan dan sering kali juga mengubah perilaku mereka. Manakala menyangkut orang, di situlah faktor-faktor yang berpengaruh harus dipertimbangkan. Pada tahapan ini istilahistilah yang dipergunakan di dalam mempertimbangkan peserta potential, seperti: siswa (student), peserta pelatihan (trainee), peserta (participant), dan pembelajar (learners). Selama beberapa tahun belakangan ini program pelatihan dan pengembangan telah berkembang melalui berbagai pendekatan akademis, yang mana para pembelajar betul-betul merupakan siswa (student), dari berbagai kegiatan yang bersifat mendidik (didaktik) maka mereka yang hadir dan dilatih disebut peserta pelatihan (trainee). Meskipun ada perbedaan penekanan keilmuan, seorang peserta (participant) adalah seseorang yang menghadiri dan mengambil bagian, tetapi tidak perlu belajar dari partisipasinya tersebut. Sedangkan untuk istilah pembelajar (leaner). hampir sama dengan peserta namun lebih banyak melakukan proses

28


pembelajaran dari apa yang diberikan di program pelatihan tersebut.

Gambar 2 : Siklus Belajar Kolb Sumber : Kirk Karin (2009:1) Revolusi dalam program pelatihan telah meningkatkan kesadaran tentang perbedaan sifat pelajar sebagai individu atau kelompok dari individu. Pengikut berbagai studi tipe kepribadian dari pakar psikologi, David Kolb telah menjadi artistek dari konsep modern tentang cara masyarakat belajar (Kolb’s Cycle of Experiential Learning). Siklus Pembelajaran, yang ditunjukkan dalam Gambar 2, mengemukakan bahwa proses pembelajaran pada umumnya dimulai dengan pengalaman si pembelajar, baik perasaan, emosi, dan lain-lain. Dalam rangka belajar dari pengalaman ini, yang diperlukan hanya membiarkan pengalaman itu terjadi, selanjutnya bergerak menuju aspek-aspek lain dari siklus tersebut. Kecenderungan yang sering terjadi adalah orang berhenti pada suatu tingkatan dan menyetujui pengalaman itu. Apa yang seharusnya terjadi adalah pengalaman itu direfleksikan berkenaan dengan apa yang terjadi, kapan itu terjadi, siapa yang membuat itu terjadi, apa hasil dari aksi tersebut, dan sebagainya. Dari refleksi itu, langkah selanjutnya adalah menggambarkan kesimpulan yang terkait dengan pengalaman tersebut, apa yang baik dan buruk dari hal itu dan mengapa, apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil, dan mengapa. Sebagai hasil dari konseptualisasi dengan cara ini dan identifikasi apa yang telah dipelajari, tingkatan terakhir adalah melakukan eksperimen bagaimana melakukan reaksi di masa depan dalam situasi serupa, dan tentu saja apa yang akan dilakukan dengan pelajaran yang telah dicapai pada tahapan sebelumnya dari siklus tersebut. peristiwa

pembelajaran yang benar-benar seimbang harus memastikan bahwa isi pembelajaran termasuk kesempatan untuk mengikuti tahapan siklus secara penuh dan peserta diberi dorongan dan waktu untuk memperhatikan seluruh tahapan. Pada hubungan antara siklus pembelajaran, ada empat gaya yang teridentifikasi: (a) aktivis (activist), reflektor (reflectorist), teoretikus (theorist), dan pragmatisis (pragmatist). Aktivis (activist) Adalah orang-orang yang senang melakukan sesuatu dan senang akan inovasi, tetapi cenderung cepat bosan dan mencari hal-hal lain yang menarik minatnya. Pembelajar yang aktivis menyukai saat pembelajaran berdasarkan pengalaman dengan banyak kegiatan, permainan, latihan, dan minimal sesi-sesi input. Reflektor (reflectorist) Orang dengan preferensi ini biasanya pembelajar yang merasa aman, meskipun tertarik dengan konsep-konsep dan ide-ide baru, mereka akan lebih suka duduk di belakang dan mengamati peserta yang lain, menyarikan pembelajaran dari hasil pengamatannya. Mereka senang melihat sesuatu dari berbagai sudut pandang dan berhati-hati sebelum membuat suatu gerakan. Jika ini merupakan preferensi yang kuat maka mereka akan terbelenggu di dalamnya dan menjadi sangat terganggu dengan para aktivis yang ingin bergabung. Teoretikus (theorist) Tipe pembelajar ini juga harus merefleksikan, tetapi secara lebih mendalam karena mereka mendesak untuk mengetahui dan memahami semua prinsip, model, dan teori di belakang setiap gagasan pembelajaran. Berbagai pendekatan dipertentangkan satu sama lain dan pendekatan terbaik yang dianalisis. Mereka cenderung berfikir secara logis, rasional, dan objektif, serta terganggu dengan kesan-kesan dan pendekatan yang subjektif. Pragmatisis (pragmatist) Adalah aktivis yang giat mencoba metode dan ide-ide baru, tetapi hanya jika hal ini praktis dan mereka dapat melihat aplikasi langsung dan spesifik pada pekerjaan mereka. Karena mereka sesungguhnya orang-orang yang praktis dan sederhana, yang akan membenamkan diri mereka dalam mengatasi masalah dan saat

29


membuat keputusan, selama ada produk akhir yang benar-benar dapat digunakan dengan baik. C. Menetapkan Sasaran Pelatihan dan Pengembangan Seseorang atau kelompok yang telah menyelesaikan TNIA, akan memiliki garis besar sasaran dan tujuan dari pelatihan yang ditawarkan. Selanjutnya, oleh perencana dan perancang hal tersebut akan diterjemahkan dalam program pelatihan yang spesifik. Sasaran akhir dari pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan dengan kalimat yang jelas dan dapat dimengerti, yaitu terkait dengan apa yang akan dicapai dari pelatihan tersebut dan berbagai pembelajaran apa yang dapat diperoleh di akhir pelatihan tersebut. Sebuah sasaran, untuk pelatihan atau apa pun, dapat didefinisikan sebagai pernyataan formal yang jelas dari suatu hasil akhir yang diharapkan, yang dicapai melalui serangkaian kegiatan yang diperinci dalam program. Hal yang harus ditetapkan adalah sebagai berikut: (a) apa yang harus diketahui atau dikerjakan oleh pembelajar pada akhir program, atau dengan kata lain perubahan apa yang akan diharapkan atau hasil apa yang akan diperoleh, (b) bagaimana mereka akan memperagakan sebagian besar dari pembelajaran ini, sebagai kondisi-kondisi untuk evaluasi, (c) standar apa yang mereka perlukan untuk mencapai tingkat kompetensi, dan (d) analisis berbagai halangan dan kendala yang akan mengganggu dalam upaya mewujudkan sasaran. Penentuan sasaran dilakukan dengan menggunakan manfaat SMART, yaitu: Spesific (spesifik), Measurable (terukur), Achievable (dapat dicapai), Relevant (relevan), dan Time-bound (dibatasi waktu/jangka waktu). Spesific (spesifik) Jika sebuah sasaran tersebut spesific, maka: (a) ada arah dan kejelasan sasaran, (b) setiap orang tahu secara tepat apa yang diharapkan dari sasaran tersebut, tanpa ada maksud lain atau ambigu, (c) memungkinkan untuk mengetes tingkat keterukuran. (dihubungkan dengan aspek lain dari SMART), (d) memungkinkan untuk mengetes bahwa sasaran dapat dicapai, (e) memungkinkan untuk menetapkan skala waktu berdasarkan informasi yang spesifik, (f) membantu dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif, dan (g)

memperjelas rencana sehingga poin-poin yang menjadi pelemah dapat teridentifikasi. Measurable (terukur) Jika sebuah sasaran tersebut measurable, maka: (a) kepastian berbagai standar yang telah ditetapkan, dapat diukur dan diidentifikasi pada saat awal perencanaan, (b) memungkinkan untuk memantau kemajuan dari perencanaan dan mengevaluasi hasil akhir, serta menentukan apakah materi yang diinginkan telah masuk dalam perencanaan, dan (c) memungkinkan membuat perubahan jika sistem pengukuran yang ada akan memunculkan suatu masalah. Achievable (dapat dicapai) Jika sebuah sasaran tersebut achievable, maka: (a) sasaran yang terlihat begitu besar dan menakutkan dapat dipecah ke dalam sasaran yang lebih kecil, dengan unsur yang lebih mudah dicerna, (b) memastikan target yang akan dicapai realistis, mendorong para perencana untuk berpikir melalui langkah demi langkah dalam pelatihan dan mengidentifikasi berbagai permasalahan yang mungkin muncul dalam suatu proses pelatihan, (c) penyusunan sasaran yang realistis akan membantu para pembelajar dalam mencapai kemajuan secara logis dan realistis. Relevant (relevan) Jika sebuah sasaran tersebut relevant, maka para perencana mesti yakin bahwa sasaran dan isi materi pelatihan yang sedang dirancang adalah sangat relevan baik untuk kelompok pembelajar ataupun untuk program pelatihan. Beberapa sesi dan aktivitas, dan lainnya, bisa jadi merupakan favorit bagi perencana dan pelatih, tetapi pertanyaannya adalah apakah semua itu relevan dengan program. Ini bukannya bermaksud mengesampingkan icebreaker yang tidak relevan dan memperluas rentang pembelajaran yang perlu dimasukkan dalam suatu program tertentu. Time-bound (dibatasi waktu/jangka waktu) Jika sebuah sasaran tersebut timebound, maka: (a) akan memberikan suatu dorongan untuk mengerjakan segala sesuatunya sesuai dengan rencana dan juga memastikan bahwa segala yang dianggap penting sudah masuk pada rencana program, dan (b) akan membantu para perencana untuk mencapai tugas mereka secara tepat

30


waktu, menetapkan prioritas beban kerja, dan membantu para pembelajar untuk menghubungkan aktivitas pelatihan dengan jenis pekerjaan yang akan mereka laksanakan. D.

Merencanakan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan Mengingat evaluasi mencakup proses pelatihan secara keseluruhan, maka suatu proses perencanaan dan perancangan evaluasi harus diperhatikan sejak awal sebelum kegiatan pelatihan tersebut dilaksanakan. Selain itu perencana harus mengetahui alasan mengapa evaluasi perlu dilaksanakan sehingga mereka dapat memastikan bahwa kegiatan ini termasuk dalam proses pelatihan secara keseluruhan. Alasan melakukan evaluasi, karena: (a) evaluasi dapat membenarkan investasi dalam pelatihan, (b) evaluasi dapat memastikan bahwa pelatihan bertujuan untuk membuat perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan para individu dan organisasi, (c) dapat mengevaluasi investasi pelatihan yang berkenaan dengan biaya dan nilai manfaat (bagi staf lini bawah), (d) evaluasi memastikan adanya kemungkinan tanggapan yang valid terhadap tantangantantangan dalam penyelenggaraan pelatihan, (e) evaluasi menyediakan berbagai instrument untuk mendapatkan bukti yang konkret sehingga memungkinkan manajemen senior untuk mengetahui keefektifan dari program pelatihan, (f) evaluasi memungkinkan penilaian pelatihan dan perancangan program pelatihan, (g) evaluasi memastikan bahwa sasaran program pelatihan akan dapat dicapai, (h) evaluasi menunjukkan apakah pembelajar dapat mencapai sasaran pribadinya, (i) evaluasi membantu pembelajar untuk menerapkan apa yang telah dipelajarinya, apa yang harus mereka lakukan terhadap pembelajaran yang sudah diterimanya, dan membuat mekanisme untuk dapat melakukan hal-hal yang praktis dari pembelajaran, (j) evaluasi membantu mencari masukan untuk perbaikan program pelatihan, (k) evaluasi membantu pembelajar untuk menilai pencapaian sasaran pribadi mereka dan memberikan informasi yang jelas kepada para manajer untuk melakukan hal yang sama, (l) evaluasi merupakan kesempatan paling efektif untuk melibatkan lebih banyak orang, bukan hanya pelatih dan pembelajar, dan (m) evaluasi mendukung

implementasi praktis dari pembelajaran oleh pembelajar ketika kembali ke pekerjaannya. Sulit untuk mengatakan golden rule seperti apa ukuran desain evaluasi selain bahwa format evaluasi harus kongruen dengan jenis pelatihan dan pengembangan yang dievaluasi. Sering bentuk evaluasi digunakan untuk segala macam proses pembelajaran yang ditawarkan, tanpa memperdulikan apakah relevan atau tidak. Biasanya bentuk evaluasi seperti itu tidak valid atau tidak ada gunanya. Prinsip utama yang mendasari rancangan bentuk evaluasi adalah bahwa proses evaluasi harus mengarah pada tujuan pelatihan dan pembelajaran untuk memastikan tujuan tersebut benar-benar diterapkan dengan efektif. Pertimbangan mengenai bentuk pelatihan akan jelas-jelas menentukan jenis evaluasi dan banyaknya pengukuran yang mesti dilakukan dalam evaluasi itu, meski secara umum tetap harus dilihat apakah evaluasi harus disertai: (a) pre-testing atau pre-knowledge untuk mengukur tingkat keahlian dan pengetahuan peserta, (b) penilaian untuk mengawali kursus dengan melakukan penilaian preprogram ataupun memastikan hal ini dengan bentuk pelatihan yang lebih spesifik, (c) evaluasi sementara harian atau dengan interval tertentu, hal ini sering dipertimbangkan jika program pelatihan dilakukan lebih dari satu hari, (d) evaluasi akhir program atau aktivitas untuk mengetahui reaksi atau segala yang terkait, (e) bentuk rancangan kegiatan dan berbagai rencana penggunaannya, dan (f) pengaturan evaluasi jangka panjang dan jangka menengah, baik dengan kunjungan maupun dengan korespondensi, dan dilakukan oleh siapa. Yang juga penting dalam tahap perencanaan dan perancangan adalah konfirmasi pengaturan dengan pihak-pihak selain staf pelatihan yang mungkin atau harus dilibatkan dalam proses evaluasi dan tanggung jawab mereka. Pada tahap ini pihak yang bertanggung jawab dalam bidang evaluasi harus menjamin bahwa para kuintet tahu benar akan tanggung jawab mereka dan benar-benar akan berbuat sesuatusesuai tugas mereka. Secara khusus, kontak dengan manajer para peserta sangatlah penting, terutama untuk memberi dukungan tambahan sebagai penunjang briefing prakursus dan briefing penutupan kursus, dan semua yang terkait dengan hal tersebut. Yang tidak kalah penting dalam program dan proses evaluasi adalah keterlibatan aktif para manajer peserta.

31


Merekalah yang akan dan harus terlibat dalam analisis kebutuhan pelatihan dan menyepakati bahwa staf mereka akan diberi kesempatan mempelajari berbagai macam keahlian atau prosedur baru, atau menjalani pelatihan remedial untuk membawa mereka ke tingkat kompetensi standar sebagaimana diharapkan. Kesepakatan ini menuntut para manajer terlibat dan tidak lepas tangan dari tindakan selanjutnya. Sering begitu suatu pelatihan disepakati, para manajer, karena alasan yang bisa diterima, mengatakan, “sekarang ini adalah urusan bagian pelatihan atau HRD”. Manajer tidak boleh lepas tangan dari semua itu, dan kalau budaya perusahaan memang bagus, bagian pelatihan akan bisa meminta komitmen para manajer untuk mendukung dan terlibat secara langsung. Manajer memang sangat sibuk bahkan biasanya berada dalam posisi yang sangat sulit dan serba membingungkan, namun segala upaya harus dilakukan untuk memperoleh komitmen mereka. Secara teori, meminta komitmen mereka akan berdampak kepada perkembangan, peningkatan keahlian, efisiensi, sikap, dan efektivitas kerja karyawan. Perencanaan evaluasi harus mulai selama merencanakan dan merancang program pelatihan. Menurut Leslie Rae (2005: 281), salah satu model evaluasi yang paling sederhana adalah model Kirkpatrick (model evaluasi empat tingkat), yaitu: Tingkat 1. Reaksi; Tingkat 2. Pembelajaran; Tingkat 3. Tingkah laku; dan Tingkat 4. Hasil.

Tingkat 1 - Reaksi Tingkat 2 - Pembelajaran Tingkat 3 - Tingkah laku Tingkat 4 - Hasil

mengindikasikan nilai dari suatu pembelajaran, mengingat ada penekanan yang sedikit spesifik dalam proses pembelajaran tersebut. Ini berbeda jauh dari penilaian program yang lebih ilmiah dan objektif dalam hal butir-butir evaluasi, sebab ada begitu banyak pertimbangan nilai subjektif yang bisa mempengaruhi objektivitas. Evaluasi ini dapat dilihat dari seberapa tingkat kepuasan pelanggan/klien terhadap pelayanan yang telah diberikan oleh para peserta/karyawan yang berkaitan dalam hal tersebut. Tingkat 2. Pembelajaran Berkaitan dengan pembelajaran yang dicapai oleh para peserta, yang berkaitan dengan sejauh mana para peserta mengubah sikapsikap, meningkatkan pengetahuan atau keterampilan sebagai hasil dari program pelatihan. Pembelajaran ini bisa dievaluasi dengan penggunaan control groups, pretesting, dan post-testing. Tingkat 3. Tingkah laku Mempertimbangkan dampak pelatihan terhadap perilaku pembelajar dan sejauh mana transfer pengetahuan, ketrampilan, dan sikap terjadi sebagai hasil dari mengikuti program pelatihan. Evaluasi dapat dilakukan dengan penggunaan control groups secara kontinu, memberikan waktu agar perubahan perilaku bisa terjadi, mengevaluasi sebelum dan sesudah program, mensurvei atau mewawancarai para peserta secara langsung, pengulangan evaluasi pada saat-saat yang tepat, dan mempertimbangkan kerugiankerugian versus keuntungan-keuntungan dari bentuk evaluasi ini. Tingkat 4. Hasil

Tingkat 1. Reaksi

Pengembangan evaluasi di tingkat ini meliputi usaha untuk merasionalisasi nilai pembelajaran dan implementasinya di tempat kerja, dari sudut pandang kembalinya investasi oleh organisasi (ROI-Return on Investment).

Evaluasi di tingkat ini mengukur sikap dan reaksi peserta program pelatihan. Sikap dan reaksi ini harus menjadi pandangan yang sangat subjektif (sering kali mereka merefleksikan dengan sikap yang kurang serius), dan ini meragukan apakah mereka dapat dianggap serius karena

Model Kirkpatrick dengan keempat level/tingkatan memberikan kesan kesederhanaan dan kemudahan operasi, tetapi level yang sedikit itu menutupi kekayaan aktivitas dan kesulitan dalam masing-masing level/tingkatan. Para instruktur/pelatih yang ingin dapat

Gambar 3 : Model Kirkpatrick (Model Evaluasi Empat Tingkat) Sumber : Leslie Rae (2005: 281)

32


melakukan evaluasi yang efektif, tetapi mengkhawatirkan waktu dan sumber-sumber yang diperlukan, dan sejauh mana evaluasi itu dibutuhkan, bisa mendapatkan bimbingan dari standar yang telah dipublikasikan, yaitu National Vocational Qualification (NVQ). Standar yang diuraikan dalam literatur training and development national vocational qualification (TD NVQ), menunjukkan bahwa kualifikasi dibagi menjadi Units of Competence, dengan masing-masing unit berkaitan dengan bidang peranan instruktur/pelatih. Jadi, kita dapatkan bahwa Key Role E2 (mengevaluasi efektifitas program-program pelatihan dan pengembangan) mengandung tiga unit, yaitu: (a) Unit E21-mengevaluasi programprogram pelatihan dan pengembangan, (b) Unit E22-meningkatkan program-program pelatihan dan pengembangan, dan (c) Unit E23-mengevaluasi sesi-sesi pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian, Unit of Competency ini mewajibkan kandidat NVQ memiliki pengetahuan praktis dan ketrampilan yang luas dalam praktik evaluasi, yang detail-detailnya ditunjukkan dalam subdivisi unit-unit tersebut, yaitu Elements of Competence. III.

KESIMPULAN

Pada dasarnya, pengembangan sumber daya manusia adalah proses sepanjang masa yang melekat erat pada setiap karyawan yang bekerja pada suatu organisasi/perusahaan. Artinya proses perencanaan yang lebih efektif terhadap pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia sudah menjadi suatu kebutuhan organisasi dan individu secara berkesinambungan yang sesuai dengan dinamika eksternal. Misalnya, tentang jenisjenis keahlian tertentu yang dimiliki oleh para karyawan harus terus menerus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi/perusahaan dan pelayanan yang baik terhadap pelanggan/klien. Dengan demikian organisasi/perusahaan akan menuai hasil yang positif, apabila semua karyawan dapat melakukan pekerjaannya secara efektif. Maka dari itu, agar karyawan memberikan hasil yang lebih efektif, mereka memerlukan suatu pelatihan yang selalu

disesuaikan dengan fungsi jabatan dan tanggung jawab yang dimilikinya. Selain itu, pada program pelatihan yang baik, bukan hanya para “profesional” atau para “pelatih purnawaktu” yang hanya terlibat dalam proses ini, tetapi juga manajer personalia, manajer lini, supervisor, dan pemangku tugas adalah orang yang semestinya turut ambil bagian secara efektif di dalam proses perencanaan dan pelaksanaan program pelatihan tersebut. Karena perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) yang baik merupakan salah satu fungsi di dalam Manajemen Sumber daya manusia (MSDM) yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi di dalam menyiapkan sumber daya manusia secara tepat. Hal tersebut dapat menjadikan organisasi/perusahaan dapat bertahan dan berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis.

DAFTAR PUSTAKA Annisa. Perencanaan Strategis & Pelatihan Pengembangan SDM. Diambil dari: http://annisarunatulisanannisa.blog spot.com/2009/09/perencanaanstrategis-pelatihan.html (Accessed 26 September 2009) Mangkuprawira, Sjafri. Fokus, jangka waktu, dan ukuran efektifitas pelatihan dan pengembangan. Diambil dari: http://indosdm.com/pengembangan -sdm-vs-daya-saing-global (Accessed 18 November 2008) Kirk Karin. Kolb's Cycle of Experiential Learning. Diambil dari: http://serc.carleton.edu/sp/library/e nviroprojects/what.html (Accessed 7 Agustus 2009) Rae Leslie. 2005. Effective Planning. Kogan Page, London. Rae Leslie. 2005. Using Evaluation in Training and Development. Kogan Page, London.

33

WIDYA CIPTA Vol I No.1 Maret 2010

Recommend Documents