1
WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Besluitvorming 2.0 met Social Business Software
Koen Wemmenhove Met bijdragen van Erik Dokter en Leonie Bosveld
2
Waarom deze whitepaper? Embrace Social Business Software helpt organisaties de
Het fundament Voor deze paper is een onderzoek
stap te maken naar een nieuwe manier van werken. We
geweest onder 800 mensen die in hun werk te maken
zien een ontwikkeling dat managers steeds meer sturen
hebben met interne social media.
op resultaat, resultaat en mensen meer asynchroon werken. Volgens
Gartner
jaar
Begin 2012 verschijnt de whitepaper ‘barrières en
medewerkers meer dan 75% van hun tijd op afstand
motiverende factoren voor participatie op Social
met elkaar samenwerken. Men krijgt meer vrijheid om
Business Software’ Software ’ . Deze paper is gebaseerd op
thuis of op flexibele tijden te werken. Dit heeft gevolgen
klantcases. Welke factoren bepalen participatie in de
voor besluitvormingsprocessen.
praktijk?
Embrace SBS publiceert deze whitepaper om het digitale
De whitepaper besluitvorming 2.0 die voor u ligt, is
besluitvormingsproces via Social Business Software in
geschreven
kaart te brengen. En zet de kansen en uitdagingen van
Communicatie), met bijdragen van Erik Dokter (MSc
het digitale besluitvormingsproces op een rij. In welke
Change
mate
face-to-face
informatiekunde). Embrace SBS past de opgedane
besluitvorming kunnen versterken of zelfs vervangen?
kennis ook toe in (incompany) workshops om u kennis te
De uitkomsten van deze whitepaper gebruikt Embrace
laten maken met het fenomeen ‘Social Business
SBS om het besluitvormingsproces binnen de Embrace
Software’: wat zijn de mogelijkheden, en hoe ziet een
software qua functionaliteit optimaal in te richten. Zodat
implementatie eruit?
zou
gebruikers
(2011)
digitale
intuïtief
zullen
binnen
besluitvorming,
de
verschillende
10
fasen
door
Koen
management)
en
Wemmenhove
Leonie
Bosveld
(MSc
(Dr
van
besluitvorming kunnen doorlopen.
Heeft u belangstelling voor één van de overige whitepapers of een (incompany) workshop, neemt u dan
Door continu onderzoek te blijven doen naar factoren die
contact met mij op.
de participatie en meerwaarde op een social platform beïnvloeden, zoals het faciliteren van besluitvorming,
Veel leesplezier!
streeft Embrace SBS ernaar denkleider te zijn op het
gebied
van
toegevoegde
waarde
en
Koen Wemmenhove
implementatievraagstukken.
06 499 35 985
[email protected]
Embrace SBS deelt deze kennis door het publiceren van
linkedin.com/in/koenwemmenhove
whitepapers. Medio 2011 verscheen de whitepaper twitter.com/KoenWemmenhove
‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’. voor’ In de paper staan aanbevelingen voor een succesvolle implementatie van interne social media. 3
Inleiding Samen met de Rijksuniversiteit Groningen heeft Embrace
Voorbeelden
van
functionaliteit
binnen
SBS
zijn
Social Business Software onderzoek gedaan naar
microbloggen (vb. interne Twitter), blogs, wiki’s en
communicatie en besluitvormingsprocessen op Social
documentdeling. Masterstudenten digitale communicatie
Business Software:
hebben, onder begeleiding van docent informatiekunde Leonie Bosveld, de communicatiestromen binnen het
‘Social Business Software (SBS) maakt online interactie
microblogging gedeelte (afb. 1) van het Social Business
binnen organisaties mogelijk, faciliteert virtuele relaties
Software pakket Embrace geanalyseerd. Daarnaast
en
hebben
creëert
omgevingen
waarin
collega’s kunnen
de
studenten
zelf
een
tweetal
samenwerken of communities kunnen vormen met
besluitvormingstaken uitgevoerd op Embrace SBS om
partners of klanten’ (Gartner, 2010)
inzicht te krijgen in het digitale besluitvormingsproces. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de communicatievormen op het platform, en te kijken of SBS geschikt is als besluitvormingstool.
Afbeelding 1: Communicatiestroom Embrace Social Business Software 4
Erik Dokter en Koen Wemmenhove verzorgden namens
De
Embrace SBS ter introductie van het college een tweetal
uitgevoerd om het besluitvormingsproces via Social
gastcolleges over besluitvorming 2.0 en de culturele,
Business Software te kunnen analyseren:
studenten
hebben
twee
besluitvormingstaken
demografische en technologische ontwikkelingen die de opkomst
van
Social
Business
Software
mogelijk
Zoek een geschikte locatie om een congres te
maakten. Deze colleges vormden het vertrekpunt voor
organiseren in een straal van 15 kilometer rondom
de ‘master course’ digitale communicatie aan de
Utrecht. Ontwikkel een plan om binnen 6 maanden
Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek dat de 25
5000 euro fondsenwerving te genereren ten behoeve
studenten hebben uitgevoerd hebben ze gebundeld in
van een goed doel binnen de Rijksuniversiteit Groningen
25 individuele papers. Deze bijdragen vormen de basis voor deze publicatie.
In de hoofdstukken 4 en 5 lees je de bevindingen van de studenten. In hoofdstuk 4 staat een opsomming van de kansen die SBS biedt ter ondersteuning van besluitvorming. De uitdagingen staan genoemd in
Sitemap
hoofdstuk 5. 5 Afsluitend lees je in hoofdstuk 6 óf en hoe besluitvorming gefaciliteerd kan worden door Social
De studenten analyseerden de interne communicatie-
Business Software. Daarbij wordt een verband gelegd
stroom tussen Embrace medewerkers over een periode
met de verschillende fasen die een besluitvormings-
van twee maanden. Deze communicatie toetsten ze aan
proces kent (zie ook hoofdstuk 2). 2
de hand van beschikbare literatuur over face-to-face en digitale communicatie. In hoofdstuk 1 vind je de resultaten
van dit
onderzoek:
wat kenmerkt
de
communicatie op Social Business Software?
In hoofdstuk 2 & 3 lees je meer over de achtergrond van besluitvormingsprocessen. Erik Dokter vertelt in hoofdstuk 2 hoe het proces van besluitvorming tot stand komt, en wat er bij begeleiding en uitvoering van dit proces komt kijken. En hij presenteert een model van besluitvorming waarin hij 4 fasen van besluitvorming uiteenzet. In hoofdstuk 3 schetst Leonie Bosveld het onderzoeksveld van digitale communicatie en gaat ze in op de kenmerken van digitale besluitvorming.
5
Inhoud
1. Communicatie
7
2. Besluitvorming: een plaatsbepaling
9
3. Digitale besluitvorming
10
4. Besluitvorming en SBS: kansen
12
5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen
13
6. Besluitvorming en SBS: aanbevelingen
14
7. Bronnen
17
6
1. Communicatie De
RUG-studenten
3.
Conversatie wijkt af van kern discussie
Business Software. Ze hebben de communicatiestroom
Er
wordt
tussen Embrace medewerkers over een periode van twee
oorspronkelijke kern van de discussie. Een collega snijdt
maanden
communicatiestroom
dan bijvoorbeeld een nieuwe thema aan die afwijkt van
bestaat uit korte updates (microblogs) die medewerkers
de originele post. Dit gebeurt logischerwijs vaker
onderling versturen. De studenten hebben gezocht naar
naarmate er meer collega’s betrokken zijn bij een
de typische kenmerken van deze communicatievorm.
thema.
onderzoek
gedaan
digitale naar
communicatie
communicatie
geanalyseerd.
De
op
hebben Social
toch
regelmatig
afgeweken
van
de
Hieronder worden de meest typerende observaties toegelicht.
4.
1.
Communicatie is informeel maar wel werk
Mensen die sociaal of communicatief minder vaardig
gerelateerd
zijn, voelen zich veiliger op een digitaal platform dan in
Gelijkere deelname van groepsleden
een
face-to-face
setting
(Dubrovsky,
1991).
Uit een eerste observatie concludeerden de studenten
Medewerkers, die in een face-to-face setting op de
dat collega’s veel informeel taalgebruik toepassen. De
achtergrond blijven, nemen eerder deel aan discussies
veronderstelling dat het Embrace platform voornamelijk
doordat
wordt gebruikt voor small talk gaat echter niet op. Veel
assertiviteit) minder relevant zijn op een digitaal
discussies zijn informeel
vanwege het
platform. Waardering wordt op een digitaal platform
taalgebruik, toepassing van ‘emoticons’ en ontbrekende
vooral toegekend aan collega’s die bereid zijn relevante
interpunctie, maar blijken wél werk gerelateerd. Slechts
kennis delen. Deze bevinding deden de studenten op
11% van de berichten behoorde tot de categorie small
basis
talk. Voorbeelden van small talk zijn felicitaties bij
organisationele verhoudingen binnen Embrace SBS om
verjaardagen of het wensen van een goede vakantie.
dit voor de praktijkcase te kunnen beoordelen.
2.
5.
van aard
Respons is vaak kort en instemmend
hiërarchie
van
theorie.
en
Ze
persoonlijkheid
kenden
(bijvoorbeeld
onvoldoende
de
Transparantie
Deze bevinding is niet heel verrassend omdat de
Op SBS vindt kennisdeling plaats die voor alle collega’s
functionaliteit van Embrace maximaal 500 tekens
zichtbaar is. Doordat communicatie transparant is, kan
toestaat in één bericht. Deze beperking in aantal
men
leestekens
ondernemen.
zorgt
er
voor
dat
de
communicatie
overzichtelijk en to the point is.
7
zich
eerder
gestimuleerd
voelen
actie
te
6.
Naast Social Business Software zet men andere
7.
Directe manier van communiceren
communicatiemiddelen in Er wordt een zeer directe manier van communicatie Uit de analyse van de interne communicatiestromen
toegepast. De studenten geven aan dat dit niet per se
blijkt dat een deel van de discussies niet wordt
toe te schrijven is aan het communicatiemiddel, maar
afgesloten. Verklaring hiervoor is dat medewerkers het
ook bijvoorbeeld te maken heeft met de heersende
platform combineren met andere communicatiemiddelen
bedrijfscultuur.
zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande
Wat verder opvalt, is dat teamleden elkaar corrigeren
communicatiemiddelen en –stromen.
als de communicatievorm te direct of te persoonlijk wordt.
Er
wordt
direct
actie
ondernomen
om
gezichtsverlies van een collega te voorkomen of te herstellen
Afbeelding 2 - Kenmerken van communicatie op een Social Business Platform (microblogging)
8
2. Besluitvorming: een plaatsbepaling Het is belangrijk dat de juiste mensen (beslissers, ‘Erik Dokter is ondernemer en consultant. Hij
deskundigen, belanghebbenden) betrokken zijn in dit
werkt ruim 15 jaar als consultant, waarvan 8
proces. Die betrokkenheid zit in actief participeren,
jaar vanuit zijn eigen bureau Vetellus. Hij houdt
waarbij de betrokkenen met elkaar in gesprek zijn over
zich bij Embrace Social Business Software bezig
het vraagstuk. Juist tijdens deze gesprekken is er de
met dialoog management en besluitvormings-
kennisuitwisseling die ervoor zorgt dat later het besluit
processen.’
wordt genomen op basis van de juiste informatie.
Organisaties hebben dagelijks met besluitvormingsvraagstukken te maken. In de meeste gevallen gaat het om eenvoudige “recht aan recht toe” vraagstukken waar een besluit moet worden genomen of een oplossing voor moet worden gevonden. Maar het kan ook om complexe vraagstukken gaan. Juist die complexe vraagstukken vragen veel aandacht en tijd van managers. Het is daarom belangrijk dat deze vraagstukken effectief en efficiënt worden opgepakt om zo tot een goede oplossing te komen. Immers:
• • •
Afbeelding 3- Fasen Besluitvorming (vrij uit: Fourie & Lewko, 2009: 21)
Hoe sneller een goede oplossing, hoe eerder je van
Hoe meer mensen er betrokken zijn, hoe lastiger het
het vraagstuk verlost bent;
wordt om planning en logistiek te organiseren. Denk
Hoe sneller een goede oplossing, hoe meer
hierbij aan praktische zaken zoals het plannen van
rendement je haalt;
bijeenkomsten, locatie en de doorlooptijden die hiermee
Hoe sneller een goede oplossing, hoe minder tijd dit
gemoeid zijn. Door een bijeenkomst goed te begeleiden,
kost en druk legt bij de organisatie.
zorg je ervoor dat deze effectief en efficiënt verloopt zodat je in zo kort mogelijke tijd tot resultaat komt en
Besluitvorming is een proces dat je goed moet
eventueel
begeleiden en faciliteren. Hoe beter je dat doet, hoe
procesbegeleiding is essentieel, maar ook de inzet van
sneller en beter het resultaat zal zijn. Het proces is op
nieuwe technologie kan hierbij erg helpen. Juist hierover
zich simpel (zie afb. 3). De uitvoering en begeleiding van
gaat deze whitepaper: hoe kan Social Business Software
het proces is echter een stuk lastiger.
een besluitvormingsproces faciliteren of ondersteunen?
9
extra
bijeenkomsten
vermijdt.
Goede
3. Digitale besluitvorming Een van de opvattingen is dat digitale communicatie “Leonie Bosveld is docent informatiekunde aan
daardoor
de Rijksuniversiteit Groningen. Zij doceert onder
taakgerichte informatieoverdracht, waarbij de informatie
andere de master course computer-mediated
alleen
geschikt
is
voor
onpersoonlijke,
ook niet te complex mag zijn. Aangezien de digitaal
communicaton.”
verstuurde tekstuele boodschappen non-verbale signalen ontberen, en er geen directe feedback gegeven kan worden, vanwege de asynchroniteit ervan, is digitale communicatie
uitermate
gevoelig
voor
miscommunicatie. Onzekerheden en ambiguïteiten zijn
Computer-mediated communication
snel gecreëerd, en worden niet zomaar de wereld uitgeholpen. Maar dat het aangaan en onderhouden van persoonlijke
Sinds 1980 is er al onderzoek gedaan naar ‘Computer-
Hieruit
is
een
is
in
digitale
hiervoor wel ruim tijd worden genomen, meer dan nodig
nieuw
zou zijn in een niet-digitale vorm van communicatie,
onderzoeksgebied ontstaan, dat interdisciplinair is en dat
zoals ‘face-to-face’.
zich tot doel stelt de eigenaardigheden van digitale communicatie oftewel 'Computer Mediated Communi-
Toch zijn er niet alleen beperkingen geconstateerd in de
cation' tussen mensen te beschrijven, te verklaren, en te
digitale
voorspellen. Tot dusver heeft onderzoek naar ‘Computer Mediated
uitgesloten
communicatie, blijkt ook niet zo te zijn, alleen moet er
Mediated Communication’, vooral in vergelijking met ‘face-to-face’-communicatie.
contacten
communicatiesituatie.
Het
tekstuele
en
asynchrone karakter van veel digitale communicatie
Communication’ laten zien dat digitale
levert ook voordelen op. Eén ervan is de cognitieve
communicatie nog steeds vooral tekst-gebaseerd is
ontlasting voor de communicatiepartners. Men krijgt
(immers zijn e-mail-, chat-, blog-, forum-berichten, om
niet teveel prikkels binnen, en kan meer ‘bij zichzelf’
maar enkele bekende digitale communicatiemiddelen te
blijven. Daarnaast krijgt men bedenktijd om te reageren.
noemen, nog grotendeels tekst), en asynchroon, hoewel
Als men van deze voordelen gebruik maakt, kan digitale
de komst van chat en skype hier de laatste jaren
communicatie juist leiden tot gepaste en adequate
verandering in hebben aangebracht.
communicatie. Echter, ook deze voordelen kennen een keerzijde. De afwezigheid van non-verbale signalen en
Er zijn diverse opvattingen gevormd over de gevolgen
het ‘winnen’ van antwoordtijd bieden gebruikers van
van tekst gebaseerde, asynchrone communicatie tussen
digitale communicatie ook de gelegenheid om zich
mensen.
anders, beter, voor te doen dan ze in werkelijkheid zijn.
10
Besluitvorming en digitale communicatie
FaceFace -toto-Face
Digitale communicatie
Synchroon
Asynchroon
Hiërarchisch
Plat
Non-verbaal en verbaal
Tekstueel
Directe feedback
Bedenktijd
Contextuele prikkels
Geen prikkels
Door het gebrek aan non-verbale signalen in tekstuele digitale communicatie en
niet direct waarneembare
statuskenmerken van deelnemers hieraan, zoals leeftijd, geslacht, kleding, spreektijd, etc., komt het accent in digitale besluitvorming meer op de geschreven interactie te
liggen
dan
op
karakteristieken
van
de
interactiepartners. Dit biedt de mogelijkheid tot meer gelijke deelname aan de discussie, en tot meer anonieme bijdragen.
Daarnaast zullen de deelnemers meer gericht op de
Afbeelding 4 - Face-to-Face vs. Digitale Communicatie
besluitvormingstaak zijn, en relevante informatie over het op te lossen probleem of het te vormen besluit uitwisselen. Wel zal men daarnaast meer op zoek gaan naar feedback. Uit onderzoek is gebleken dat er, in vergelijking met face-to-face besluitvorming, in digitale besluitvorming
meer
gelijke
participatie
is
van
deelnemers, er meer ideeën worden gegenereerd en alternatieve oplossingen serieuzer worden bekeken.
Hierbij moet wel aangemerkt worden dat deelnemers gemotiveerd moeten zijn om bij te dragen aan de discussie, en er voldoende tijd ingeruimd moet worden om iedereen zijn ‘zegje te laten doen’.
Tijdsdruk, groepsgrootte, en taakcomplexiteit hebben invloed op het digitale besluitvormingsproces. Maar is dit ook niet het geval bij besluitvorming die face-to-face tot stand komt?
11
4. Besluitvorming en SBS: k ansen In de vorige twee hoofdstukken is een kader geschetst
Via een digitaal platform kunnen betrokkenen tijd- en
van het (digitale) besluitvormingsproces. Een besluit-
plaatsonafhankelijk bijdragen aan discussies en het
vormingstraject blijkt complexer dan enkel het nemen
proces. Deelnemers kunnen 24 uur per dag hun
van een besluit. In dit hoofdstuk worden de kansen
bijdragen inschieten (Berry, 2006).
opgesomd die Social Business Software biedt om de verschillende fasen van besluitvorming te ondersteunen.
4.
1.
Het asynchrone karakter van Social Business Software
Kennisdeling
Bedenktijd
geeft deelnemers bedenktijd. Volgens Berry (2002) Iedere medewerker heeft bij Social Business Software de
worden daardoor geen irrelevante opmerkingen geplaatst
mogelijkheid een bijdrage te leveren aan de conversatie
die het proces onnodig kunnen vertragen.
(McKenna, 2010). Als we de vergelijking maken met traditionele digitale media zoals intranet 1.0 (eenzijdige
5.
Gelijkere deelname van groepsleden
communicatie) betekent dit dat de vrijheid om ideeën te delen met de organisatie groter is geworden voor het
De teamleden van een online discussie zijn meer elkaars
individu. Binnen besluitvorming kunnen deelnemers
gelijken dan wanneer zij een face-to-face discussie
meerdere ideeën en alternatieven inschieten. invloed is
zouden voeren. Dit heeft te maken met de gelijke
niet
een
toegang en de mogelijkheid om te spreken wanneer het
vergadering, of hun assertiviteit tijdens deze vergadering.
jou uitkomt. Door meer anonimiteit wordt de impact van
afhankelijk
van
hun
aanwezigheid
bij
leden met een hogere status of een grotere assertiviteit 2.
Uitsluiten Uitsluiten van contextuele prikkels
minder groot. Uit onderzoek dat Orlikowski en Yates (1994) uitvoerden, blijkt dat bij het gebruik van
In een face-to-face setting zijn de deelnemers van een
asynchrone communicatie de kennis en expertise van de
brainstorm of overleg onderhevig aan externe indrukken
leden zwaarder weegt dan hiërarchie en status. Leden
zoals non-verbale communicatie. Digitale communicatie,
van de groep die face-to-face bang zouden zijn om
en dus ook Social Business Software, biedt de
afgewezen te worden, kunnen in asynchrone discussies
mogelijkheid om met minder contextuele prikkels tot
meer input leveren.
een besluit te komen (vrij uit Daft & Lengel, 1986).
3.
6.
Archivering besluitvorming
Op
een
Flexibiliteit digitaal
platform
zijn
discussies
direct
Voor een face-to-face overleg zijn alle betrokkenen
gearchiveerd. Deelnemers kunnen het proces op een
tegelijkertijd nodig op dezelfde plaats en tijd.
later moment nog vinden, teruglezen en evalueren (Berry, 2002). 12
5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen 3.
Brainstormen zonder persoonlijk contact
besluitvorming te kunnen ondersteunen. De uitdagingen
Bij
digitale
hebben de studenten in hun fictieve besluitvormings-
Business Software, is er een gebrek aan non-verbale
proces zelf ondervonden.
signalen door het vrijwel gehele tekstuele karakter (vrij
Dit hoofdstuk gaat in op de uitdagingen die Social Business Software moet overwinnen om succesvol
communicatiemiddelen,
zoals
Social
uit Walther en Parks, 2002). Dit kan leiden tot 1.
Commitment
ambiguïteit (Daft en Lengel, 1986). In hun analyse gaven de studenten aan dat ze vooral tijdens het
Het is een grote uitdaging om in een besluitvormings-
brainstormproces het persoonlijke contact missen. Er is
proces alle deelnemers te betrekken bij een SBS
een zekere behoefte aan interpersoonlijk contact, vooral
omgeving. Er zijn verschillende redenen te onder-
gedurende de verkennende fase van een thema of
scheiden voor een lage commitment van deelnemers:
discussie.
•
4.
Een Social Business Platform biedt een bepaalde vrijblijvendheid om op een discussie te reageren;
• •
Asynchroniteit
zorgt
voor
vertraging vertraging
(2002)
blijkt
besluitvormingsproces
Deelnemers missen de motivatie om met digitale tools te werken;
Uit
onderzoek
van
Baltes
dat
Deelnemers missen de kennis om aan digitale
besluitvorming via digitale communicatie gemiddeld 4
besluitvormingsprocessen deel te nemen.
tot 10 keer langer duurt dan dat het geval is bij face-toface communicatie. De studenten merken hetzelfde op:
2.
consensus
Ondersteun alle alle fasen van besluitvorming
in
besluitvorming
via
Embrace
kostte
gemiddeld een uur langer dan dat het geval was bij Het besluitvormingsproces kent verschillende fasen.
persoonlijke
Voor iedere fase moet Social Business Software
asynchroniteit van het medium. Doordat deelnemers niet
ondersteunende functionaliteit faciliteren. Als er geen
direct reageren, wordt het proces vertraagd. Dit is een
mogelijkheid is om online te brainstormen zullen
belemmerende factor als er sprake is van een tijdslimiet
deelnemers teruggrijpen naar een fysieke brainstorm
voor besluitvorming.
methode. Hetzelfde geldt voor het selectieproces in besluitvorming. Het verzamelen en selecteren van alternatieven moet door de software ondersteund worden.
13
interactie. Dit
is
te
wijten
aan
de
6. Besluitvorming en SBS: aanbevelingen De kansen en uitdagingen om de stappen van
Het al dan niet eens zijn met een voorstel moet expliciet
besluitvorming digitaal te nemen via een Social
aangegeven worden door elke deelnemer. Dit kan veel
Business Software oplossing zijn in de vorige twee
tijd
hoofdstukken opgesomd. In dit hoofdstuk worden per
mogelijkheid is om te stemmen voor besluiten.
fase van het besluitvormingsproces aanbevelingen
Facebook-achtige mogelijkheden (discussieforum, chat,
gedaan om van deze kansen te profiteren, en deze
en
uitdagingen aan te gaan.
besluitvorming, met name als het gaat om het snel
kosten,
de
mits
er
'like'-functie)
digitaal
bieden
een
gemakkelijke
perspectieven
voor
reageren op elkaar en het evalueren van ideeën. Laten
we
kijken
wat
er
nodig
is
om
het
besluitvormingsproces bevredigend te laten verlopen. Doel is om tot een kwalitatief goed besluit te komen waarin elke deelnemer zich kan vinden, en dat de interactie effectief is. Bij de eerste twee stappen (zie afbeelding 5) gaat het vooral om uitwisseling van informatie, en het vastleggen van de uitkomsten,
waarop
teruggevallen
kan
relevante worden.
Informatie moet voor elke deelnemer toegankelijk zijn. Tekstuele digitale communicatie, zoals microblogging functionaliteit, kan dit goed ondersteunen.
De derde stap is een divergerend proces. Elke deelnemer mag iets inbrengen en een mening geven over ideeën
Afbeelding 5 - Fasen Besluitvormingsproces (vrij uit:
van anderen. Digitale
Fourie & Lewko, 2009: 21)
communicatie
is uitermate
geschikt voor deze stap, vooral als elke deelnemer anoniem zijn ideeën kan inbrengen en commentaar mag Omdat het besluitvormingsproces (zie afb. 5) stap voor
leveren op andermans ideeën. Dit kan gebeuren op een
stap doorlopen moeten worden, en bestaat uit meerdere
zelf gekozen moment.
fasen kunnen problemen ontstaan: de beschikbare tijd , de kennis, motivatie en betrokkenheid
De vierde stap is convergerend van aard. Dit is een
van elke
deelnemer, en het sturen van het hele proces zijn
lastige stap, zowel face-to-face als digitaal. Digitaal lijkt
belangrijke factoren waarmee rekening moet worden
het wel lastiger te zijn, omdat alleen ja-knikken of nee-
gehouden.
schudden niet mogelijk is.
14
Aanbevelingen per fase
Een groeps-chat kan uitkomst bieden: hierdoor kan men direct voortbouwen op andermans ideeën. Ook kan Social Business Software het maken van lijsten
Per fase van het besluitvormingsproces doen we een
ondersteunen, om de criteria overzichtelijk weer te
aantal aanbevelingen om digitale besluitvorming op
geven. Microblogfunctionaliteit biedt de kans om over de
Social Business Software succesvol in te zetten:
criteria te brainstormen en discussiëren. De openheid van de brainstorm kan worden versterkt door het profiel van deelnemers te anonimiseren (Baltes, 2002). Dit kan toegepast
Fase 1 - identificeer doel en betrokkenen
als
er
sprake
is
van
een
besluitvormingsproces met gevoelige thema’s.
3. 1.
worden
Highlight discussies
Communiceer verwachtingen Nadat alle criteria zijn verzameld, kunnen deelnemers
Vertel deelnemers vooraf wat er van ze wordt verwacht.
deze afwegen. Als een discussie is afgerond, kun je deze
Communiceer
welke
markeren. Door deze discussies bijvoorbeeld weer te
functionaliteiten ze kunnen gebruiken in de verschillende
geven in een andere kleur weten deelnemers dat de
fasen van besluitvorming. In de eerste fase van
discussie is afgerond. Anderzijds kan het ook handig zijn
besluitvorming formuleren ze het probleem. Deelnemers
om discussies die op de achtergrond zijn geraakt, maar
kunnen als team in een Wiki (bijv. Google Docs) het
nog wel relevant, te ‘highlighten’ (weer bovenaan de
probleem inkaderen. Een brainstormtool kan uitkomst
‘activity stroom’ weergeven). Dit zorgt voor overzicht en
bieden om het probleem te visualiseren.
structuur in de besluitvorming.
Fase 2 - bepaal en weeg criteria
Fase 3 - bepaal en evalueer alternatieven
2.
een
doel,
en
beschrijf
Faciliteer synchrone brainstormfunctionaliteit Op basis van de geselecteerde criteria in fase 2 kunnen de deelnemers op zoek naar passende alternatieven. Als
In de tweede fase van besluitvorming selecteren
de criteria voor een nieuwe bedrijfsauto zijn dat deze 5-
deelnemers criteria voor het besluit. De studenten
deurs moet zijn en op diesel moet rijden, vallen een
ondervonden problemen in deze stap van het proces
aantal alternatieven af.
doordat ze niet ‘real-time’ konden communiceren.
15
De alternatieven die overblijven kunnen met handige
de kwaliteit en richting van het proces bewaakt. Maak
functionaliteit gewaardeerd worden door de deelnemers.
één van de deelnemers verantwoordelijk voor de
Denk bijvoorbeeld aan de ‘Like’ knop op Facebook, of het
bewaking van kwaliteit van het proces. Deze persoon
‘thumbs up/ thumbs down’ principe. Ook in deze fase is
neemt initiatief, verbindt ideeën en mensen, en grijpt in
microblog functionaliteit om de alternatieven te
als er wordt afgeweken van de gestelde fasen en
bediscussiëren erg waardevol.
doelen. Dit is ook de persoon die een selectie maakt van de criteria en alternatieven. De dialoogmanager is niet alleen online actief, maar kan ook deelnemers offline spreken over hun bijdragen.
Fase 4 - neem een besluit 6. 4.
Persoonlijke signalen
Poll functionaliteit functionalite it Maak het mogelijk om ‘non-verbale’ signalen af te
Nadat de alternatieven bepaald zijn, en je met collega’s
geven in tekstuele bijdragen op het digitale platform.
de verschillende alternatieven hebt geëvalueerd, moet
‘Smileys’ en ‘emoticons’ kunnen de beperkte moge-
er een besluit worden genomen. Een poll functionaliteit
lijkheden van non-verbale communicatie gedeeltelijk
kan dit keuzeproces vergemakkelijken. Om beïnvloeding
ondervangen. Om te voorkomen dat het proces te
van andere deelnemers te voorkomen, kun je kiezen om
informeel wordt, kan gekozen worden voor zakelijke
de
emoticons.
uitslag
deelnemers
pas
openbaar
te
hebben gestemd.
maken
nadat alle
Door een
poll
te
faciliteren, voorkom je dat deelnemers onnodig tekstuele
7.
Mobile pushes en ee -mail notificatie
bijdrages hoeven te leveren. Als deelnemers zich niet gecommitteerd voelen aan het digitale besluitvormingsproces heeft het geen kans van slagen. Het is daarom aan te bevelen te monitoren op
Relevant voor alle fasen
participatie van deelnemers. Door e-mail notificaties en ‘mobile pushes’ te genereren, worden deelnemers
5.
aangespoord tot deelname. Ook kunnen deelnemers
Community manager
offline worden aangesproken op hun uitblijvende reactie of bijdrage.
De vorige aanbevelingen richtten zich op functionaliteit. Het proces kan echter ook ondersteund worden door een persoon. Stel een dialoogmanager of moderator aan die
16
7. Bronnen B.B., Dickinson, M.W., Sherman, M.P., Bauer, C.C.,
Fourie, M. J, Lewko, T. (2009). Managing beyond the
LaGanke, J.S. (2002). Computer mediated
ordinary - how the process of decision making powers
communication and group decision making: a meta
collaboration enabling you to achieve extraordinary
analyses. analyses Organizational Bahaviour and human decision
business results.
processes, 87, 156-179. McKenna, K. Y. A., Green, A. S., Gleason, M. E. J. Berry, G. R. (2006). Can computercomputer-mediated
(2002). Relationship formation on the Internet:
asynchronous communication improve team
What’s the big attraction? Journal of Social Issues,
processes and decision making? Journal of Business
58(1), 9–32.
Communication, 43, 4, 344-366. Spitzberg, B. H. (2006). Preliminary development of a Daft, R., & Lengel, R. H. (1986). Organizational
model and measure of computercomputer-mediated
information requirements, media richness and
communication communication (CMC) competence. Journal of
structural design. Management Science, 32, 554-571.
Computer-Mediated Communcation, 11(2).
Dubrovsky, V. J., Kiesler, S., Sethna, B. N. (1991). The
Walther, J.B., Parks, M.R. (2002). Cues filtered out,
equalization phenomenon: Status effects in
cues filtered in. in Computer-mediated communication
computercomputer-mediated and faceface -toto-face decision making
and relationships. Handbook of interpersonal
groups. Human-Computer Interaction, 6, 119-146.
communication. Londen, Sage publications.
17
