Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld

Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld

Eindrapport

In opdracht van: Federgon

Uitgevoerd door: IDEA Consult:

Ann Gevers Dr. Anneleen Peeters

Brussel, februari 2006

IDEA Consult nv Congresstraat 37-41, bus 3 B –1000 Brussel

Tel: (+32) 02 282 17 10 Fax: (+32) 02 282 17 15 www.ideaconsult.be


2

Inhoudsopgave p. EXECUTIVE SUMMARY ____________________________________________ 4 INLEIDING_________________________________________________________ 8

DEEL 1: HRM BELEID INZAKE RECRUTERING, INTERNE JOBMOBILITEIT EN OUTPLACEMENT 11 1

HRM-beleid inzake recrutering ___________________________________ 12 1.1

Recrutering in eigen beheer of via externe partners..............................................14

1.2

Drijfveren voor het uitbesteden of in eigen beheer houden van recrutering.........15

1.3

1.2.1

Drijfveren om een beroep te doen op externe partners............................15

1.2.2

Drijfveren om recrutering volledig in eigen beheer te doen ....................16

Recrutering: betrokken partners en instrumenten .................................................18 1.3.1

2

1.3.1.1

Welke partners?......................................................................18

1.3.1.2

Aantal externe partners ..........................................................19

1.3.1.3

Ingezette mix van partners .....................................................20

1.3.1.4

Kwaliteitsbeoordeling externe partners..................................22

1.3.2

Recrutering in eigen beheer: welke instrumenten worden gebruikt?.......25

1.3.3

Hoe verschilt het recruteringsbeleid tussen organisaties en functies? ....27 1.3.3.1

Recruteringsbeleid naar bedrijfsomvang................................27

1.3.3.2

Recruteringsbeleid naar sector ...............................................31

1.3.3.3

Recruteringsbeleid naar functieniveau ...................................32

HRM-beleid inzake interne jobmobiliteit ___________________________ 35 2.1

Faciliteren van interne doorstroom: in eigen beheer of via externe partners ........35

2.2

Drijfveren om wel of niet beroep te doen op externe partner(s) voor begeleiding van interne jobmobiliteit ...................................................................37

2.3

3

Inzet van betrokken partners....................................................................18

2.2.1

Drijfveren om een beroep te doen op externe partners............................37

2.2.2

Drijfveren om interne jobmobiliteit in eigen beheer te houden ...............38

Begeleiding van interne jobmobiliteit: betrokken partners en diensten................40 2.3.1

Op welke externe partners doet men een beroep? ...................................40

2.3.2

Voor welke diensten doet men beroep op externe partners? ...................40

HRM-beleid inzake outplacement _________________________________ 42 3.1

Gebruik van outplacement ....................................................................................42

3.2

Gebruik van outplacement gelinkt aan organisatiekenmerken .............................43

Februari 2006

2


DEEL 2: WERKNEMERSSTROMEN IN KAART GEBRACHT 1

2

3

45

Conceptueel kader ______________________________________________ 46 1.1

Transities op de arbeidsmarkt (macro-perspectief)...............................................46

1.2

Werknemersstromen op bedrijfsniveau (micro-perspectief).................................47

Werknemersstromen in cijfers____________________________________ 50 2.1

Instroom ................................................................................................................50

2.2

Uitstroom ..............................................................................................................50

2.3

2.2.1

Omvang van de uitstroom ........................................................................50

2.2.2

Redenen van uitstroom.............................................................................51

Werkgelegenheidsgroei.........................................................................................52 2.3.1

Omvang van de werkgelegenheidsgroei...................................................52

2.3.2

Dynamiek naar bedrijfsomvang en sector................................................53

2.3.3

Groeiers, krimpers en stabiele ondernemingen .......................................55

2.4

Turbulentie............................................................................................................57

2.5

Vacatures ..............................................................................................................58 2.5.1

Wie had vacatures in de eerste helft van 2005 en hoeveel?.....................58

2.5.2

Redenen voor het niet hebben van vacatures ...........................................60

2.5.3

Aard van de vacatures..............................................................................61

2.5.4

Invulling van de vacatures .......................................................................63

2.5.5

BIJLAGE 1: A. B. C. D.

2.5.4.1

Makkelijk invulbare, moeilijk invulbare en niet-ingevulde vacatures.................................................................................63

2.5.4.2

Invullingstijd van vacatures ...................................................66

2.5.4.3

Knelpuntvacatures..................................................................67

2.5.4.4

Interne versus externe invulling van vacatures ......................68

Selectiecriteria bij aanwerving ................................................................72 2.5.5.1

Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van nieuw personeel ................................................................................72

2.5.5.2

Opleidingsniveau en ervaring ................................................74

2.5.5.3

Vorige arbeidsmarktsituatie van aangeworven kandidaten....75

METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK

77

Onderzoeksmethode en definitie van onderzoekseenheid ....................................77 Structuur van de enquête.......................................................................................78 Steekproefsamenstelling .......................................................................................79 Typologie van bedrijven .......................................................................................79

BIJLAGE 2:

AANVULLENDE GRAFIEKEN

83

BIJLAGE 3:

LIJST VAN TABELLEN

93

BIJLAGE 4:

LIJST VAN FIGUREN

95

Februari 2006

3


4

EXECUTIVE SUMMARY In opdracht van Federgon voerde IDEA Consult een onderzoek uit naar werknemersstromen en het HRM-beleid op vlak van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement in Belgische bedrijven. Specifieke aandacht is er ook voor de positie van uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en outplacementbureaus in het in-, door- en uitstroomgebeuren. Het onderzoek is gebaseerd op een telefonische enquête die werd afgenomen bij een representatieve steekproef van 1.500 vestigingen van private Belgische bedrijven. De referentieperiode voor het onderzoek betreft de eerste jaarhelft van 2005. Vernieuwend in dit onderzoek is de aandacht voor de nauwere samenwerking tussen verschillende actoren op vlak van arbeidsbemiddeling, de nauwkeurige analyse van praktijken, modaliteiten en drijfveren aangaande het inkopen of in eigen beheer houden van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement en de mix van ingezette partners en recruteringsinstrumenten. Zowel voor wat betreft recrutering, interne jobverschuivingen als outplacementbegeleiding heeft een bedrijf de keuze tussen het in eigen beheer houden van deze HR-processen of het beroep doen op de bemiddeling van externe partners. Door dit onderscheid te maken draagt dit onderzoek bij tot een verfijnde analyse van het wervings-, loopbaan- en outplacementbeleid van Belgische ondernemingen. De belangrijkste resultaten van dit onderzoek kunnen samengevat worden aan de hand van een 5-tal thema’s. (1) Werknemersstromen op bedrijfsniveau Indicator:

Meting 2005

Gemiddelde instroom tijdens eerste jaarhelft 2005

4,9%

Gemiddelde uitstroom tijdens eerste jaarhelft 2005

5,5%

Gemiddelde werkgelegenheidsgroei tijdens eerste jaarhelft 2005

-0,6%

Tussen 1 januari en 30 juni 2005 bedroeg de instroom van nieuwe medewerkers gemiddeld 4,9% in Belgische vestigingen. In dezelfde periode verlieten gemiddeld 5,5% van de werknemers hun bedrijf. Deze werknemersstromen resulteerden in een gemiddelde daling van de werkgelegenheid met -0,6%. Opmerkelijk is wel dat meer dan de helft van de bevraagde vestigingen een stabiele werkgelegenheidsevolutie kende in de betrokken periode. 1 op 4 vestigingen kan getypeerd worden als een krimpende organisatie. Bijna 20% kende een groeiend personeelsbestand.

Februari 2006

4


5

(2) Nieuwe vacatures Indicator:

Meting 2005

Aandeel bedrijven met vacatures in eerste helft 2005

72%

Gemiddeld aantal vacatures per bedrijf

6,3

Aandeel uitbreidingsvacatures

38%

Graad van invulling van de vacatures: Aandeel makkelijk invulbare vacatures (binnen 3 mnd.)

82%

Aandeel moeilijk invulbare vacatures (na 3 mnd.)

10%

Aandeel niet ingevulde vacatures

8%

Interne versus externe invulling van de vacatures: Interne invulling

2%

Externe invulling via uitzendkrachten

22%

Externe invulling via aanwerving

76%

Tijdens de eerste jaarhelft van 2005 had ruim 7 op 10 bedrijven minstens 1 nieuwe vacature uitgeschreven. Gemiddeld werden er in deze periode per bedrijf 6,3 vacatures verspreid. Iets meer dan één op drie vacatures waren bedoeld om het bedrijf uit te breiden of een nieuwe activiteit op te starten. Alle andere vacatures werden verspreid om een vertrokken werknemer te vervangen. Van alle nieuwe vacatures verspreid in de eerste jaarhelft van 2005 geraakte 8% niet ingevuld. Voor 10% werd pas na 3 maanden een geschikte kandidaat gevonden. 8 op 10 vacatures werden relatief snel ingevuld. Slechts 2% van alle ingevulde vacatures werden intern ingevuld. Voor het invullen van vacatures deden de meeste bedrijven dus beroep op de externe arbeidsmarkt. In 22% van de gevallen werd de vacature tijdelijk ingevuld met een uitzendkracht. In 3 op 4 gevallen resulteerde het invullen van de vacature in een nieuwe aanwerving.

Februari 2006

5


6

(3) Selectiecriteria Indicator:

Meting 2005

Top 3-selectiecriteria bij recrutering

1. Motivatie 2. Werkattitude 3. Zelfstandigheid

Belgische bedrijven zijn in de eerste plaats op zoek naar gemotiveerde medewerkers met de juiste werkattitude. Ook zelfstandigheid is een belangrijk selectiecriterium bij aanwerving van nieuw personeel. Het juiste diploma op zak hebben is niet onbelangrijk, maar behoort niet tot de meest doorslaggevende selectiecriteria. Verder is het opvallend dat dezelfde criteria doorslaggevend zijn bij het rekruteren van leidinggevend en uitvoerend personeel. (4) Graad van uitbesteding HRM-beleid Indicator: % bedrijven dat beroep doet op externe partners voor recrutering

Meting 2005 67%

Eén derde van de bevraagde vestigingen houdt recrutering volledig in eigen beheer. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HR-verantwoordelijke is de belangrijkste reden waarom recrutering niet wordt uitbesteed. 2 op 3 bedrijven doet wel beroep op externe partners voor het vinden van geschikt personeel. Reden nummer één hiervoor is de snelheid en efficiëntie wanneer recrutering wordt uitbesteed. De deskundigheid van de externe partner(s) overhaalt toch ook heel wat vestigingen om recrutering uit te besteden. Wanneer men beslist om op een externe partner beroep te doen, beperkt men dit in 70% van de gevallen tot één type partner. Voor het faciliteren van interne jobmobiliteit en het begeleiden van outplacement wordt op dit ogenblik veel minder beroep gedaan op externe partners. Dit biedt nog heel wat groeipotentieel voor gespecialiseerde partners terzake. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met de observatie dat de interne jobmobiliteit in Belgische bedrijven nog relatief beperkt is (slechts 2% van alle ingevulde vacatures worden intern ingevuld). Ook outplacementbegeleiding is nog niet algemeen ingeburgerd. 1 op 4 bevraagde bedrijven zegt outplacement te voorzien voor (bepaalde) werknemers die het bedrijf moeten verlaten omwille van gedwongen ontslag.

Februari 2006

6


7

(5) Recruteringspartners en -instrumenten Indicator: Top 3-mix van ingezette recruteringspartners

Top 3-mix van gebruikte recruteringsinstrumenten

Meting 2005 Eigen beheer + uitzendkantoren

39%

Enkel eigen beheer

33%

Enkel uitzendkantoren

10%

Advertenties in de pers

76%

Intern bekend maken

71%

Via eigen personeel

65%

Uitzendkantoren zijn de meest ingezette partners voor bemiddeling. Ruim de helft van de bevraagde vestigingen doet er een beroep op voor de recrutering van personeel. Het inzetten van een uitzendkantoor in combinatie met het ondernemen van eigen acties om een geschikte kandidaat te vinden is de meest gehanteerde recruteringsstrategie in Belgische vestigingen. Meer dan 8 op 10 Belgische bedrijven doet het rekruteren van nieuwe medewerkers (ten dele of geheel) in eigen beheer. Gemiddeld worden 5 à 6 verschillende recruteringsinstrumenten gebruikt om op eigen initiatief kandidaten te vinden. Advertenties in de pers zijn het meest populaire instrument om vacatures kenbaar te maken. De top 3-mix van instrumenten bestaat verder uit 2 informele instrumenten gebaseerd op bedrijfsinterne communicatie, met name het intern bekend maken (via flyer, Intranet of mondelinge communicatie) en het vragen aan eigen personeel om bijvoorbeeld vrienden of familie aan te brengen. Ongeveer 60% van de Belgische bedrijven plaatsen hun vacatures op de vacaturedatabank van VDAB/FOREM/ORBEM/BGDA, terwijl maar een vijfde van de bedrijven de recrutering van haar personeel uitbesteedt aan deze publieke bemiddelingsinstantie.

Februari 2006

7


8

INLEIDING Achtergrond De arbeidsmarktintermediairen, waaronder de leden van Federgon, spelen een steeds grotere rol in het begeleiden van werknemersstromen op de arbeidsmarkt (instroom, doorstroom en uitstroom). De uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus spelen een belangrijke rol in het instroomgebeuren. Uit vroeger onderzoek (Peeters et al., 20021) blijkt dat meer en meer bedrijven beroep doen op uitzendarbeid als recruterings- en selectiemotief. Ook voor de doorstroom in bedrijven (d.i. het intern invullen van vacatures) is er een rol weggelegd voor de intermediaire organisaties. Zo kunnen wervings- en selectiebureaus alsook uitzendkantoren doorstroom in bedrijven begeleiden en faciliteren, bijvoorbeeld door het aanbieden van loopbaanbegeleiding en assessments. Outplacementbureaus begeleiden de uitstroom uit bedrijven via het aanbieden van outplacementbegeleiding in het geval van ontslag. Vanuit deze grotere rol van onder meer uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus (RSS2) en outplacementbureaus, ontstond de behoefte aan een nieuw onderzoek dat actuele gegevens kan verstrekken over de werknemersstromen op de arbeidsmarkt en dat tevens oog heeft voor de nieuwe trends in dit domein. Eén van deze trends is de toenemende branchevervaging tussen verschillende actoren op de arbeidsmarkt (bijv. vervaging tussen uitzendsector en wervings- en selectiebureaus). Een andere trend betreft de groeiende samenwerking tussen publieke en private actoren en derden op de arbeidsmarkt (bijv. inzake uitwisseling van vacaturegegevens). Deze trends hebben ertoe geleid dat veel meer mogelijkheden openstaan voor bedrijven om hun vacatures kenbaar te maken en hun beleid van in-, door- en uitstroom vorm te geven. Bedrijven zullen meer dan vroeger een mix van mogelijkheden kunnen hanteren in hun zoektocht naar en begeleiding van (nieuwe en oude) medewerkers.

Doelstellingen en aanpak van het onderzoek Deze studie heeft volgende doelstellingen:

Het in kaart brengen en analyseren van de werknemersstromen in Belgische bedrijven (instroom, doorstroom, uitstroom) in de eerste helft van 2005;

Het in kaart brengen van het HRM-beleid van Belgische bedrijven op het vlak van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement;

Het analyseren van de positie van uitzendbedrijven, wervings- en selectiebureaus en outplacementbureaus in het in-, door- en uitstroomgebeuren.

1

Peeters, A., Van der Beken, W. & Coucke, K. (2002). De kwaliteit van uitzendarbeid: perceptie en realiteit. Studie in opdracht van Federgon

2

RSS staat voor Recruitment, search and selection. Deze afkorting zal in de figuren gebruikt worden voor wervings- en selectiebureaus.

Februari 2006

8


9

We bespreken hier beknopt enkele methodologische keuzes die gemaakt werden in deze studie. Deze worden uitvoerig besproken in bijlage 1.

Voor de uitvoering van deze studie naar werknemersstromen en het HRM-beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement werd een telefonische bevraging georganiseerd bij HR-verantwoordelijken (en zaakvoerders in kleinere bedrijven). 1500 Belgische private ondernemingen met minimum 10 werknemers namen deel aan deze bevraging. Om de representativiteit te garanderen, werd de steekproef gestratificeerd op basis van drie variabelen: gewest (Vlaanderen, Wallonië, Brussel), sector en grootteklasse.

We stapten in dit onderzoek af van het traditionele concept ‘recruteringskanaal’. We maakten het onderscheid tussen recrutering en selectie in eigen beheer en het inzetten van externe partners, met andere woorden uitbesteding van recrutering en selectie. Recrutering in eigen beheer betekent dat de verantwoordelijke voor personeelszaken zelf allerlei initiatieven neemt om kandidaten te zoeken. Recrutering door bemiddeling via externe partners wil zeggen dat externe bemiddelingsorganisaties worden ingezet om geschikte kandidaten te vinden voor openstaande vacatures. In het geval bedrijven zelf op zoek gaan naar kandidaten, bevragen we tevens welke instrumenten ze hiervoor hanteren.

Tenslotte werd geopteerd voor een bevraging op het organisatieniveau dat verantwoordelijkheid draagt voor HRM. Dat wil zeggen dat de enquête afgenomen wordt op vestigingsniveau behalve in de gevallen waar HRbeslissingen op niveau van de hoofdzetel genomen worden. Op die manier wordt de enquête beantwoord door personen die het beste zicht hebben op de ingezette partners voor recrutering, outplacement, … en de gebruikte recruteringsinstrumenten. Deze personen kunnen tevens de kwaliteit van de dienstverlening van externe partners beoordelen. Een bevraging op het niveau waarop HRbeslissingen worden genomen bepaalt mede de interpretatie van de variabele ‘bedrijfsomvang’3.

3

In de meeste gevallen is de bevraagde vestiging de enige vestiging en is er geen verschil tussen vestigings- en bedrijfsniveau. Een tweede mogelijkheid bestaat erin dat het bedrijf meerdere vestigingen heeft en dat de bevraagde vestiging verantwoordelijkheid draagt voor recrutering voor het ganse bedrijf. In dat geval heeft de enquête eveneens betrekking op het gehele bedrijf. Een derde mogelijkheid bestaat er in dat er meerdere vestigingen zijn, maar dat de bevraagde vestiging enkel verantwoordelijk is voor recrutering voor de eigen vestiging. In dit geval hebben de antwoorden enkel betrekking op de bevraagde vestiging en niet op de gehele organisatie. Een laatste mogelijkheid is dat de vestiging zelf geen recruteringsbeslissingen neemt, maar hiervoor afhankelijk is van een andere vestiging of de hoofdzetel. Vestigingen die zelf geen recruteringsbeslissingen nemen werden niet bevraagd.

Februari 2006

9


10

De studie bestaat uit twee grote delen en bijlagen. (1) Een eerste deel zoemt in op het HRM beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement. Hier wordt in kaart gebracht in hoeverre voor recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement een beroep gedaan wordt op externe partners dan wel of deze volledig intern gebeuren. Vervolgens wordt gepolst welke instrumenten gehanteerd worden indien het bedrijf zelf initiatief neemt om een kandidaat te zoeken. De drijfveren om een beroep te doen op externe partners alsook de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening van deze partners wordt besproken. Er wordt tevens nagegaan of regio, bedrijfsomvang, sector en type functie4 een verschil maken in het gevoerde beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement. (2) In een tweede deel worden de werknemersstromen in de bedrijven en op de arbeidsmarkt in kaart gebracht. Via de enquête bekomen we een aantal kengetallen zoals personeelsomvang, aantal en aard van vacatures, omvang en type van de instroom, omvang en redenen van de uitstroom. Deze kengetallen laten toe om de werknemersstromen in beeld te brengen alsook de netto werkgelegenheidsgroei in de eerste helft van 2005 te berekenen. De cijfers uit de enquête worden aangevuld met algemene statistieken inzake arbeidsmarkttransities in België. (3) Bijlage 1 biedt meer inzicht in de gevolgde onderzoeksmethode en de samenstelling van de steekproef. De bedrijven uit de steekproef worden tevens getypeerd naar een aantal organisatiekenmerken (omvang, organisatiestructuur, aanwezigheid eigen personeelsdienst). Bijlage 2 omvat aanvullend cijfermateriaal.

4

In deze studie wordt nagegaan of bedrijven een andere wervingsstrategie hanteren voor het vinden van hun managers, operationeel leidinggevenden en uitvoerende medewerkers.

Februari 2006

10


Deel 1:

Februari 2006

11

HRM BELEID INZAKE RECRUTERING, INTERNE JOBMOBILITEIT EN OUTPLACEMENT

11


1

12

HRM-beleid inzake recrutering

Binnen het domein van recrutering zijn de laatste jaren heel wat evoluties waar te nemen. Een van deze trends is de toenemende branchevervaging tussen verschillende actoren op de arbeidsmarkt (bijv. vervaging tussen uitzendsector en wervings- en selectiebureaus). Een andere evolutie betreft de groeiende samenwerking tussen publieke en private actoren en derden op de arbeidsmarkt (bijv. inzake uitwisseling van vacaturegegevens). Zo werken veel uitzendkantoren in nauwe samenwerking met publieke bemiddelaars als VDAB/FOREM/BGDA en met private jobsites, waardoor hun vacatures ook via deze weg verspreid worden. Uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus beschikken ook vaker over een eigen website waarop vacatures geplaatst worden. Ook bedrijven kunnen zelf hun vacatures plaatsen in de vacaturedatabank van de publieke arbeidsbemiddelingsdienst. Internet is een belangrijk platform geworden voor het verspreiden van vacatures. Het heeft ertoe geleid dat veel meer mogelijkheden openstaan voor bedrijven om hun vacatures kenbaar te maken en dat bedrijven daarom ook meer een “mix” van mogelijkheden zullen hanteren in hun zoektocht naar nieuwe medewerkers. Dit heeft voor gevolg gehad dat we in dit onderzoek zijn afgestapt van de traditionele concepten als recruteringskanaal en aannamekanaal. We maken in dit onderzoek een onderscheid tussen recrutering in eigen beheer enerzijds en recrutering door bemiddeling via externe partners anderzijds. Recrutering in eigen beheer betekent dat de verantwoordelijke voor personeelszaken (of specifieker: de verantwoordelijke voor werving en selectie) zelf allerlei initiatieven neemt om kandidaten te zoeken. Recrutering door bemiddeling via externe partners wil zeggen dat externe bemiddelingsorganisaties worden ingezet om geschikte kandidaten te vinden voor openstaande vacatures. Het kan hierbij gaan om uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus (inclusief headhunters) en publieke bemiddelingsdiensten (VDAB/FOREM/BGDA/ORBEM). Figuur 1: Schema HRM-beleid inzake recrutering Rekruteringsbeleid

Rekrutering in eigen beheer

Rekruteringsinstrumenten

Uitzendkantoren

Rekrutering door bemiddeling via externe partners

Wervings- en selectiebureaus

Publieke bemiddelingsinstantie

Formele instrumenten

Informele instrumenten

Bron: IDEA Consult

Februari 2006

12


13

In de vorige paragraaf ging het over de partners die het bedrijf bijstaan in het recruteringsproces. In dit onderzoek analyseren we bovendien welke instrumenten vervolgens gehanteerd worden voor het vinden van geschikte kandidaten. Een bedrijf dat zelf op zoek gaat naar geschikte kandidaten kan hiervoor meerdere instrumenten gebruiken. Denken we maar aan advertenties in de krant, het plaatsen van een vacature in een vacaturedatabank, het inschakelen van eigen personeel om kennissen/familie aan te brengen, enz. Ook de externe partners die ingeroepen worden om ondersteuning te bieden bij recrutering kunnen op hun beurt verscheidene instrumenten gebruiken. Zij kunnen de vacature van een bedrijf op hun eigen website zetten, deze plaatsen op jobsites waarmee ze een samenwerkingsovereenkomst hebben, … Een bedrijf zal echter als opdrachtgever niet altijd een even goed zicht hebben op welke instrumenten ingezet worden door de externe partners waarop ze een beroep doet. Daarom hebben we ervoor geopteerd om enkel naar de recruteringsinstrumenten gehanteerd door de bedrijven zelf (in eigen beheer) te polsen. We maken tevens een onderscheid tussen formele recruteringsinstrumenten en informele recruteringsinstrumenten. Onderstaand geven we deze instrumenten weer. Tabel 1: Formele en informele recruteringsinstrumenten Formele instrumenten

Informele instrumenten

Advertenties

Intern bekend maken via mondelinge communicatie

Vacaturedatabanken publieke bemiddelaars

Eigen personeel vragen om bvb. vrienden of familie aan te brengen

Eigen website van bedrijf

Putten uit wervingsreserve, o.m. van spontane sollicitanten

Jobsite(s) verbonden aan advertentiemedia (vb. Vacature, Jobat, Références, …) en private jobsites zoals Monster, Stepstone,, …

Rekruteren van kandidaten die stage komen doen

Uithangen op publieke plaatsen of evenementen

Externe relaties zakenpartners, …

aanspreken

flyer,

zoals

Intranet,

klanten,

Vacatures verspreiden via scholen, universiteiten of opleidingsinstanties Bron: IDEA Consult

Februari 2006

13


1.1

14

Recrutering in eigen beheer of via externe partners

We merken op dat een derde van de bevraagde bedrijven recrutering uitsluitend in eigen beheer doet en dus geen beroep doet op externe partners voor het vinden van geschikt personeel. In Wallonië en Brussel wordt recrutering vaker uitsluitend in eigen beheer gedaan dan in Vlaanderen. In ongeveer de helft van de vestigingen geschiedt de recrutering zowel via interne acties als via externe partners. Dit wil zeggen dat een bedrijf zelf inspanningen levert (bijvoorbeeld via het plaatsen van een advertentie, via het aanspreken van relaties, …) om geschikte kandidaten te vinden, alsook een externe partner (bijvoorbeeld een uitzendkantoor, een wervings- en selectiebureau, een publieke bemiddelingsinstantie) inschakelt voor het vinden van kandidaten. In 17% van de organisaties wordt recrutering volledig geëxternaliseerd. Dit laatste gebeurt minder vaak in Brussel dan in de twee andere regio’s. Tabel 2: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners Aantal

%

Recrutering gebeurt uitsluitend in eigen beheer, geen externe partners

495

33,0

Recrutering wordt volledig uitbesteed aan externe bemiddelingspartners

262

17,5

Recrutering wordt zowel via externe partners als in eigen beheer gedaan

743

49,5

Totaal

1500

100,0

Bron: IDEA Consult op basis van enquête

Tabel 3: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners, naar regio Vlaanderen

Wallonië

Brussel

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

Uitsluitend in eigen beheer

262

29,4

160

38,6

73

37,6

Volledig uitbesteed aan externe partners

157

17,6

82

19,7

23

11,9

Via externe partners en in eigen beheer

472

53,0

173

41,7

98

50,5

Totaal

891

100,0

415

100,0

194

100,0


Februari 2006

14


1.2

15

Drijfveren voor het uitbesteden of in eigen beheer houden van recrutering

In Tabel 2 zagen we dat 67% van de bevraagde organisaties beroep doet op een externe partner, meerbepaald een uitzendkantoor, een wervingsof selectiebureau, en/of een publieke bemiddelingsdienst, voor de recrutering van personeel. In 33% van de bevraagde organisaties geschiedt de recrutering volledig in eigen beheer door de personeelsdienst, de personeelsverantwoordelijke of de bedrijfsleider. In wat volgt gaan we na wat de drijfveren zijn om een beroep te doen op externe partners voor de recrutering van personeel. Bij diegenen die geen beroep deden op externe partners polsten we eveneens naar de drijfveren om geen beroep te doen op externe partners.

1.2.1 Drijfveren om een beroep te doen op externe partners Figuur 2 geeft aan welke drijfveren een rol spelen in de beslissing om aanwerving uit te besteden aan een externe partner. Hieruit blijkt dat “snelheid en efficiëntie” het belangrijkste motief is om externe partners in te zetten voor het vinden van kandidaten. 57% van de gebruikers van externe partners gaven dit motief op. Ook de deskundigheid van de externe partner speelt voor ruim 40% van hen een belangrijke rol. Delmotte en Sels5 (2005) stelden vast dat men een beroep doet op externen voor werving en selectie omdat deze over de nodige instrumenten (bvb. selectietools) beschikken. Het niet zelf beschikken over voldoende tijd blijkt voor een derde van de gebruikers van externe partners een motief te zijn. We hebben tevens nagegaan of de drijfveren om een beroep te doen op externe partners verschilden tussen de regio’s. We stellen vast dat:

de drijfveren snelheid/efficiëntie, deskundigheid en gebrek aan tijd in de drie regio’s de top 3 vormen van redenen om een beroep te doen op externe partners voor recrutering;

het niet beschikken over een eigen personeelsdienst een grotere rol speelt in Wallonië dan in de twee andere regio’s. 15% van de bedrijven gaf dit aan als reden om een beroep te doen op een externe partner, tegenover 6 resp. 7% in Vlaanderen en Brussel;

het aspect ‘neutraliteit’ enkel door Vlaamse bedrijven aangegeven wordt als reden om een externe partner in te schakelen voor recrutering;

administratieve lasten meer in Vlaanderen dan in Wallonië en Brussel een reden vormen om een externe partner in te zetten voor recrutering. In Vlaanderen geeft 20% van de bedrijven dit als drijfveer op tegenover 8% resp. 12% in Brussel en Wallonië.

5

Delmotte, J. & Sels, L. (2005). HR-outsourcing: kans of bedreiging? Federgon en KU Leuven.

Februari 2006

15


16

Figuur 2: Drijfveren om een beroep te doen op externe partners (N=1005)6 Snelheid en efficiëntie Deskundigheid externe partner

57,1% 40,6% 33,5%

Zelf te weinig tijd Administratieve lasten verbonden Interessante kostprijs Geen eigen personeelsdienst

16,2% 10,8% 8,2% 8,0%

Flexibiliteit Deontologische redenen (neutraliteit) Knelpuntkarakter van vacature Ruimere kandidatendatabank Zeer specifieke profielen gezocht Overige motieven

4,7% 4,5% 4,1% 2,0% 1,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Bron:IDEA Consult op basis van enquête

Slechts een kwart van de organisaties kijken bij de keuze van de externe partner naar het kwaliteitslabel van deze partner. Bedrijven met meer dan 100 werknemers kijken eerder (30%) naar een kwaliteitslabel dan bedrijven met minder dan 50 werknemers (in 20% van de gevallen). 18% kijkt naar een kwaliteitslabel van de beroepsfederatie, 12% naar een ander kwaliteitslabel (bijvoorbeeld EFQM, ISO, Q*For, etc). Meer grote dan kleine organisaties houden rekening met het kwaliteitslabel van de beroepsfederatie bij de keuze van een externe partner. We gingen tevens na of de drijfveren om recrutering te externaliseren verschillen naargelang de bedrijfsomvang varieert (zie Figuur 49 in bijlage 1). Deze blijken weinig variatie te vertonen.

1.2.2 Drijfveren om recrutering volledig in eigen beheer te doen Onderstaande figuur geeft de drijfveren weer waarom recrutering volledig in eigen beheer wordt gedaan. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HRverantwoordelijke is de belangrijkste reden waarom aanwerving niet wordt uitbesteed aan externe bemiddelingspartners. Een klein derde van de bevraagde organisaties die hun aanwerving niet uitbesteden geven aan dat dit komt doordat zij op zoek zijn naar

6

In de enquête kregen de respondenten een aantal antwoordmogelijkheden aangeboden. Zij kregen bovendien de kans om nog andere drijfveren op te noemen. Bepaalde drijfveren opgenomen in Figuur 2 werden door de bedrijven zelf gesuggereerd.

Februari 2006

16


17

specifieke profielen, waarvoor ze liever zelf de selectie doen. De kostprijs en het zelf beschikken over voldoende tijd voor werving en selectie zijn eveneens voor meer dan een kwart een reden om niet uit te besteden. Figuur 3: Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (N=495) eigen personeelsdienst of HRverantwoordelijke

37,4% 31,7%

specifiek karakter van gezochte profielen omwille van de kostprijs

27,5%

zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar

27,5%

omwille van negatieve ervaring in verleden

6,5%

nog geen nood gehad (bvb zelden vacatures)

5,9%

vinden zelf voldoende kandidaten daar hebben we nog niet aan gedacht

4,8% 4,0%

we doen het zelf sneller en beter

2,8%

omwille van de vertrouwelijkheid

2,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%


Enkele verschillen tussen de regio’s (niet in figuur) betreffen:

Het specifieke karakter van de gezochte profielen weerhoudt Vlaamse bedrijven meer dan Waalse en Brusselse bedrijven om een beroep op externe partners. 32% van de Vlaamse bedrijven gaf deze reden op tegenover 12% resp. 19% van de Brusselse en Waalse bedrijven;

Het zelf beschikken over voldoende tijd voor recrutering blijkt in Brusselse bedrijven een belangrijkere reden om niet uit te besteden dan in de andere twee regio’s.

We gingen tevens na of deze drijfveren verschillen naar bedrijfsomvang. Het hebben van een eigen personeelsdienst of –verantwoordelijke en de kostprijs van uitbesteding blijken belangrijkere drijfveren om niet uit te besteden voor grotere bedrijven. Dit blijkt uit Figuur 50 in bijlage 1.

Februari 2006

17


1.3

18

Recrutering: betrokken partners en instrumenten

1.3.1 Inzet van betrokken partners Zoals reeds aangehaald kan een bedrijf zelf acties ondernemen om een geschikte kandidaat te vinden voor een vacature en/of kan het zich richten tot externe partners, private en publieke, die gespecialiseerd zijn in bemiddelingsactiviteiten. We analyseren hier het algemeen recruteringsbeleid van de bevraagde vestigingen. In de enquête polsen we naar de gebruikelijke recruteringspartners waarop men een beroep doet. Dit wil niet zeggen dat een bedrijf voor elke vacature een beroep doet op dezelfde partners. 1.3.1.1

Welke partners?

In wat volgt gaan we na welke organisaties of partners ingezet worden voor recrutering. Ook de eigen personeelsdienst wordt als een ingezette partner beschouwd wanneer recrutering ten dele of geheel in eigen beheer gebeurt. Daarnaast kan een bedrijf een beroep doen op externe bemiddelingspartners als uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en/of publieke bemiddelingsinstanties. Uit Tabel 4 blijkt dat 82,5% van de bedrijven recrutering (ten dele of geheel) in eigen beheer doet. Meer dan de helft van de bevraagde bedrijven doet een beroep op uitzendkantoren voor de recrutering van personeel. Door ruim een vijfde van de bevraagde organisaties wordt een beroep gedaan op een publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM of BGDA). 18% van de organisaties doet tenslotte een beroep op wervings- en selectiebureaus (inclusief headhunting) voor het vinden van geschikt personeel. We wijzen er op dat de percentages voor wat betreft de ingezette partners voor het vinden van kandidaten niet optellen tot 100% aangezien meerdere keuzemogelijkheden konden worden aangegeven. Tabel 4: Inzet van de verschillende recruteringspartners (N=1500) Ingezette partners voor vinden van kandidaten Aantal

%

12387

82,5

Uitzendkantoor

794

52,9

Wervings- en selectiebureau

267

17,8

Publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM, …)

317

21,1

Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door verantwoordelijke personeelszaken Beroep doen op externe partner(s)


7

1238 is de som van 495 en 743 uit Tabel 2.

Februari 2006

18


19

In Tabel 5 wordt de inzet van de verschillende recruteringspartners regionaal bekeken. In Vlaanderen wordt meer beroep gedaan op uitzendkantoren dan in de twee andere regio’s. Het gebruik van wervings- en selectiebureaus ligt laag in Wallonië. Tabel 5: Inzet van de verschillende recruteringspartners in de drie regio’s (in %) Vlaanderen

Wallonië

Brussel

(N=891)

(N=415)

(N=194)

82,4

80,2

88,1

Uitzendkantoor

58,1

46,3

43,3


21,2

7,5

24,2


20,9

21,7

21,1



1.3.1.2

Aantal externe partners

De vraag die we tevens stellen is hoeveel externe partners, gespecialiseerd in bemiddelingsactiviteiten, de bevraagde vestigingen gebruiken voor de recrutering van personeel. Het gaat hier om de drie types van externe partners: uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en publieke bemiddelingsinstanties. Het is best mogelijk dat er bijvoorbeeld beroep gedaan wordt op 4 verschillende uitzendkantoren, dan wordt dit toch in onze analyse als 1 (type) externe partner beschouwd. We zoemen hier enkel in op de 10058 vestigingen die externe partners inzetten.

68% van de bevraagde bedrijven zet slechts één externe bemiddelingsorganisatie in voor het vinden van personeel.

Een kwart van de vestigingen die externe partners inzetten, doet beroep op 2 types van externe partners.

Slechts 5% van de bedrijven doet een beroep op drie verschillende types externe partners.

De vestigingen die hun recrutering “volledig” toevertrouwen aan externe partners (262 bedrijven) hanteren in 76% van de gevallen één externe partner, in 22% van de gevallen twee externe partners en in de overige 2 % van de gevallen zelfs drie externe partners. 80% van de vestigingen die hun recrutering volledig externaliseren maken gebruik van de diensten van een uitzendbureau, 23% van een wervings- en selectiebureau en eveneens 23% van een publieke bemiddelingsdienst zoals VDAB, FOREM, …

8

Som van 262 (enkel uitbesteden) en 743 (mix van eigen beheer en uitbesteding) uit Tabel 2.

Februari 2006

19


1.3.1.3

20

Ingezette mix van partners

In Figuur 4 tonen we de mix van partners die de bevraagde vestigingen inzetten voor recrutering. Ook de eigen personeelsdienst wordt in deze mix opgenomen. Deze mix is interessant gegeven de toenemende branchevervaging tussen actoren op de arbeidsmarkt en de samenwerkingsverbanden tussen publieke en private actoren. De mix die het frequentst voorkomt betreft het gebruik van een uitzendkantoor in combinatie met recrutering in eigen beheer. Zoals reeds vermeld doet een derde van de bevraagde vestigingen de recrutering volledig in eigen beheer. Ongeveer 10% van de vestigingen doet voor het vinden van geschikt personeel uitsluitend beroep op uitzendbureaus. Als we alle combinatiemogelijkheden bekijken, merken we dat de rol van uitzendbureaus in het recruteringsgebeuren groot is (ofwel als enige partner ofwel in combinatie met een ander type partners). Figuur 4: Mix van ingezette partners voor recrutering (N=1500) (in %) 38,9

Zelf en uitzendbureau

33

Enkel zelf recruteren

9,7

Enkel via uitzendbureau

7,3

Zelf en via publieke bemiddeling Uitzendbureau en w ervings-/selectiebureau

2,6

Zelf en via w ervings-/selectiebureau

2,5

Enkel via publieke bemiddeling

2,4

Uitzendbureau en publieke bemiddeling

1,3

Enkel via w ervings-/selectiebureau

1,1

Zelf, via w ervings-/selectiebureau en publieke bemiddeling

0,8

Via uitzendbureau, RSS en publieke bemiddeling

0,4 0

5

10

15

20

25

30

35

40


Kijken we naar de mix van ingezette partners per regio (zie Figuur 5), dan stellen we vast dat recrutering in Wallonië en in Brussel vaker volledig binnen de eigen onderneming gebeurt. In Vlaanderen komt de combinatie van eigen initiatief en de inzet van een uitzendbureau het frequentst voor.

Februari 2006

20


21

Figuur 5: 4 meest voorkomende combinaties van ingezette organisaties, opgesplitst naar regio (in %) 43,3


30,6 36,6 29,4


38,6 37,6

Vlaanderen Wallonië Brussel

9,7 12,8


3,6 6,1 9,4 8,3

Zelf en via publieke bemiddeling 0

10

20

30

40

50


Meer dan de helft van de bevraagde bedrijven doet een beroep op meer dan 1 partner (de eigen organisatie meegerekend) voor het vinden van kandidaten9. De feitelijke aanwerving van een werknemer kan echter slechts het resultaat zijn van de inzet van één partner. We vroegen de bedrijven om over al hun vacatures heen aan te geven via welke partner tot nu toe de meeste aanwervingen gebeurden in het bedrijf. Tabel 6: Partners die instaan voor meeste aanwervingen (N=1500) Partner waarlangs meeste aanwervingen geschieden Aantal

%

929

61,9

421

28,1

Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door verantwoordelijke personeelszaken Beroep doen op externe partner(s) Uitzendkantoor Wervings- en selectiebureau

57

3,8


93

6,2


9

46,2% van de bedrijven doet voor recrutering beroep op één partner. Dit is de som van 33% van de bedrijven die recrutering volledig zelf doen, 9,7% van de bedrijven die uitsluitend beroep doen op een uitzendkantoor, 2,4% van de bedrijven die zich enkel richten tot een publieke bemiddelingsinstantie en 1,1% van de bedrijven die enkel een wervings- en selectiebureau inzetten voor recrutering (zie Figuur 4 op bladzijde 20). Met andere woorden, 53,8% van de bedrijven doet beroep op meer dan één partner voor recrutering.

Februari 2006

21


22

Tabel 6 toont dat 62% van de bedrijven meestal iemand aanwerft die ze zelf gezocht heeft. In 28% van de gevallen is een uitzendkantoor de partner waarlangs de meeste aanwervingen plaatsvinden. Tabel 7 geeft voor de drie regio’s afzonderlijk weer via welke partner de meeste aanwervingen gebeuren. Tabel 7: Partners die instaan voor meeste aanwervingen in de drie regio’s (in %) Vlaanderen

Wallonië

Brussel

(N=891)

(N=415)

(N=194)

59,6

62,9

70,0

Uitzendkantoor

31,5

26,9

15,0


4,0

1,7

8,0


4,9

8,5

7,0



1.3.1.4

Kwaliteitsbeoordeling externe partners

In wat voorafging leerden we dat 53% van de bevraagde bedrijven voor recrutering onder meer beroep doet op een uitzendkantoor. 18% maakt wel eens gebruik van een wervings- en selectiebureau en 21% van een publieke bemiddelingsinstantie (zie Tabel 4). De bevraagde organisaties kregen in de enquête de mogelijkheid om een uitspraak te doen over verschillende aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening van de externe partners waarop ze een beroep doen. Deze aspecten betreffen:

Deskundigheid Kwaliteit van de invulling van de vacatures Betrouwbaarheid/deontologie Snelheid/efficiëntie Administratieve afhandeling Prijs Nazorg/follow-up

De bedrijven konden deze aspecten beoordelen op een vijfpuntenschaal gaande van zeer ontevreden tot zeer tevreden. Van elk aspect werd tevens een gemiddelde score10 weergegeven (getal tussen haakjes in Figuur 6). Per type externe partner wordt een ranking gegeven van de aspecten waar ze kwalitatief het best op scoren. In Figuur 6, Figuur 7 en Figuur 8 worden de categorieën zeer ontevreden en ontevreden

10

De gemiddelde score ligt steeds tussen -1 en +1 en werd berekend door weging van de antwoorden. De wegingsfactoren waren als volgt: -1 voor het antwoord “zeer ontevreden”, -0,5 voor “ontevreden”, 0 voor “neutraal”, 0,5 voor “tevreden” en 1 voor “zeer tevreden”.

Februari 2006

22


23

samengevoegd omdat het antwoord ‘zeer ontevreden’ slechts sporadisch gegeven werd. Onderstaande figuur geeft weer dat de bevraagde organisaties die beroep doen op uitzendkantoren de grootste tevredenheid tonen over de aan de dag gelegde deontologie en neutraliteit, de snelheid en efficiëntie van de werking en de administratieve afhandeling van de recruteringsprocedure. Deze drie aspecten scoren gemiddeld 0,5 op een schaal van -1 tot +1. Over de deskundigheid van de uitzendkantoren is 12% van de organisaties zeer tevreden en 67% tevreden. Een kleine 60% van de bevraagde organisaties is tevreden tot zeer tevreden over de prijs van de dienstverlening van de uitzendkantoren; een kleine 10% is echter ontevreden over dit aspect. Figuur 6: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening uitzendkantoren (N=793) (in %) 1,8

Betrouwbaarheid/deontologie (0,5)

10,6

67,2

20,4 4,2

Snelheid/efficiëntie (0,5)

14,4

63

18,4 2,4

Administratieve afhandeling (0,5)

11

69,1

17,5 3,7

Deskundigheid (0,4)

16,8

Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,4)

60,3

9,5

Nazorg/follow-up (0,4)

23,5 12,1 9,3

Prijs (0,3)

60,4 31,7

54,7

4,3

0

10

20

30

tevreden zeer tevreden

24,9

4

neutraal

67,1

12,4

5,3

ontevreden

40

50

60

70

80


Wat de kwaliteit van de dienstverlening van de wervings- en selectiebureaus betreft, merken we dat hoge tevredenheidsscores (0,5 op schaal van -1 tot +1) gehaald worden op deskundigheid, op de kwaliteit van de invulling van de vacatures, op betrouwbaarheid/deontologie en op administratieve afhandeling. Over de gevraagde prijs is 17% ontevreden. Waar in het geval van uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus een 10% respectievelijk 17% van de bevraagde organisaties aangaven ontevreden te zijn over de prijs, stellen we in het geval van publieke bemiddelingsinstanties een grote tevredenheid vast over het prijsaspect. Dit is logisch gezien de kostenloze dienstverlening van de publieke bemiddelingsinstantie. Drie kwart van de bevraagde organisaties die beroep doet op een publieke bemiddelingsinstantie voor hun recrutering, is bovendien tevreden tot zeer tevreden over de deontologie of betrouwbaarheid van deze externe partner. Ongeveer 10% van de bevraagden geeft aan ontevreden te zijn over de kwaliteit van de invulling van de vacatures en de

Februari 2006

23


24

snelheid/efficiëntie van de publieke bemiddelingsinstantie, aspecten waarop de wervings- en selectiebureaus en uitzendkantoren beter scoren. Figuur 7: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening wervings- en selectiebureaus (N=263) (in %) 0,8

Deskundigheid (0,5)

16,3

61,2

21,7 3,8

Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,5)

17,5

62,4

16,3


1,5


1,9

12,2

62

24,3

neutraal

13,7

64,3

20,1

3,8

60,9

11 6,5

27,4

50,9

15,2 17,1

Prijs (0,1)

46,4

31,9

4,6

0

10

20

tevreden zeer tevreden

24,3

Snelheid/efficiëntie (0,4)


ontevreden

30

40

50

60

70


Figuur 8: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening publieke bemiddelingsinstanties (N=316) (in %) 1,3

Prijs (0,5)

24,4

1,6


38,9 35,4

23,1

60,8

14,5 6,3


25,9

55,1

12,7 5,7

Deskundigheid (0,3)

29,1 10,4 11

Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,3) Snelheid/efficiëntie (0,3)

zeer tevreden

26,6

6,6

50,3 40,2 43,7

9,5

0

10

tevreden

45,6

13


neutraal

54,8 34,2

9,2 10,1

ontevreden

20

30

40

50

60

70


Februari 2006

24


25

1.3.2 Recrutering in eigen beheer: welke instrumenten worden gebruikt? De organisaties waarin de recrutering van kandidaten in eigen beheer gebeurt, dat wil zeggen door de verantwoordelijke (dienst) voor personeelszaken, kunnen hiervoor gebruik maken van verschillende instrumenten. In de volgende figuur geven we weer welke instrumenten het meest gebruikt worden. De donkerste kleur geeft de formele instrumenten aan, de lichtste kleur de informele. Figuur 9: De meest gebruikte recruteringsinstrumenten (in %) Advertenties in de pers

76

Intern bekend maken

71,4

Via eigen personeel

64,5

Wervingsreserve spontane sollicitanten

61,6

Vacaturedatabank VDAB/FOREM

60,8

Stage

57,1

Eigen website

38,4

Via externe relaties (vb. zakenpartners)

36,3

Via scholen/unief (incl. jobbeurzen)

36

Jobsites

35,4

Uithangen op publieke plaatsen/events

15,9 0

10

20

30

40

50

60

70

80


We stellen vast dat advertenties in de pers het populairste instrument zijn voor een organisatie om op eigen initiatief kandidaten te vinden. Met pers worden hier zowel kranten en tijdschriften met een internationaal, nationaal als met een plaatselijk karakter bedoeld. Driekwart van de bevraagde organisaties die recrutering (onder meer) in eigen beheer doen, maakt gebruik van dit formele instrument. De typische informele “interne” instrumenten worden eveneens veelvuldig gehanteerd: 71% maakt de vacature intern bekend via flyer, Intranet of mondelinge communicatie. 65% vraagt aan het eigen personeel om bijvoorbeeld vrienden of familie aan te brengen. Door ruim 60% van de bevraagde organisaties wordt geput uit de wervingsreserve, opgebouwd o.m. met kandidaten die spontaan solliciteren. Ongeveer 60% van de organisaties geven hun vacatures in de vacaturedatabank van VDAB/FOREM/BGDA (Jobmanager) in. Dit percentage ligt heel wat hoger dan het aandeel van bedrijven dat de recrutering van haar personeel uitbesteedt aan deze publieke bemiddelingsinstanties (21% cfr. supra). Stages die men in het kader van een opleiding doet in het bedrijf zijn eveneens een niet onbelangrijk recruteringsinstrument. In Figuur 10 worden de gebruikte recruteringsinstrumenten weergegeven per regio.

Februari 2006

25


26

Enkele opvallende vaststellingen zijn:

De vacaturedatabank van de publieke bemiddelaar (VDAB) wordt veel frequenter gehanteerd in Vlaanderen dan in Wallonië (Forem) en Brussel (BGDA/ORBEM).

Ook advertenties worden als recruteringsinstrument frequenter gebruikt in Vlaanderen dan in de andere regio’s.

In Brussel en Wallonië wordt vaker geput uit een wervingsreserve van spontane sollicitanten dan in Vlaanderen.

Het gebruik van jobsites en eigen websites voor recruteringsdoeleinden ligt opvallend lager in Wallonië.

Andere instrumenten zoals interne bekendmaking, het netwerk van personeel en stage worden in de drie regio’s ongeveer evenveel gehanteerd.

Figuur 10: Gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst per regio (in %) 76 71,4 69,4

Advertenties pers

80,1

71,4 74,9 68,8 71,8

Intern bekendmaken 61,6


67,9

54,8

Vacaturedatabank VDAB/FOREM/BGDA

78,4

60,8

48 46

70,6 64,5 67,3 61,9 65,1

Via eigen personeel

57,1 55,6 56,5 57,8

Stage

Eigen w ebsite

38,4 40,9

21,3

45,5 35,4

Jobsites

17,7

46,8 40,7

36 Via scholen

23,1

46,8 39,2

36,3 Via externe relaties

31,2

Uithangen publieke plaatsen/events

10,8 0

10

45,6

36,4

15,9 18,1 17,7 20

30 Vlaanderen

40 Wallonië

50

60

Brussel

70

80

90

België


Februari 2006

26


27

Gemiddeld worden 5,5 recruteringsinstrumenten gebruikt om op eigen initiatief geschikte kandidaten te vinden. In Wallonië ligt dit aantal het laagst (zie Tabel 8). Tabel 8: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst naar regio

Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten

België (N=1238)

Vlaanderen (N=734)

Wallonië (N=171)

Brussel (N=333)

5,5

5,8

4,7

5,9


Figuur 11 geeft de verdeling weer inzake het aantal recruteringsinstrumenten dat wordt gebruikt. Figuur 11: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten (N=1238)

aandeel vestigingen

20 14,2

15

15,5 15,1

12,4

12

8,8

10 5,4

6,8

6,3

5

2,7 0,9

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

aantal instrumenten


1.3.3 Hoe verschilt het recruteringsbeleid tussen organisaties en functies? 1.3.3.1

Recruteringsbeleid naar bedrijfsomvang

We bekijken het recruteringsbeleid nu naar de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Met deze omvang bedoelen we het aantal personeelsleden waarvoor de personeelsverantwoordelijke of personeelsdienst verantwoordelijk is inzake personeelsbeleid. De personeelsverantwoordelijke of –dienst kan, zoals in bijlage 1 vermeld, voor één vestiging of voor de ganse organisatie verantwoordelijkheid dragen op vlak van personeelsbeleid. Wanneer we de ingezette recruteringspartners vergelijken naar bedrijfsomvang, dan merken we in Figuur 12 weinig verschillen wat betreft het gebruik van de publieke bemiddelingsdiensten en de recrutering in eigen beheer. Het gebruik van uitzendkantoren en van wervings- en selectiekantoren neemt wel sterk toe met de omvang.

Februari 2006

27


28

Figuur 12: Ingezette recruteringspartners, opgesplitst naar bedrijfsomvang (in %) 90 80

86,8

83,8

79,8

66,4

70 59,7

60

via RSS 50

via publieke bemiddelingsdienst

43,2

40 30

20,3 19,8

20 10

via uitzendkantoor

34,4

via eigen rekrutering

24,2

18,3

8,7

0 10-49

50-99

100 en meer


Uit Tabel 9 blijkt dat er eerder bij de grotere vestigingen dan bij de kleine gebruik gemaakt wordt van verschillende externe partners gespecialiseerd in bemiddeling. Bij de kleinste vestigingen doet 80% van de vestigingen die hun recrutering ten dele of geheel uitbesteden beroep op één externe partner. We kunnen dus besluiten dat er meer partners voor recrutering ingezet worden als de bedrijfsomvang groter is. Tabel 9: Aantal ingezette externe partners voor recrutering, opgesplitst volgens bedrijfsomvang 100 of meer werknemers

10-49 werknemers

50-99 werknemers

(N=459)

(N=208)

1 externe partner

80,2 %

65,9 %

53,6 %

2 externe partners

17,2 %

31,3 %

35,8 %

3 externe partners Totaal

(N=338)

2,6 %

2,9 %

10,6 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %


Figuur 13 toont de top vier van meest ingezette combinaties van recruteringspartners volgens de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Het valt vooral op dat de meerderheid van de bedrijven vanaf 50 werknemers recrutering niet volledig zelf doen. Van de kleinste vestigingen doet 42% de recrutering wel volledig in eigen beheer.

Februari 2006

28


29

Figuur 13: 4 meest voorkomende combinaties van ingezette organisaties, opgesplitst volgens bedrijfsomvang (in %) 54,6


45,5 28 20,5


28,3 41,5

100 en meer 50-99 10-49

6,4 9,3 11,7


6,1 6,9 8

Zelf en via publieke bemiddeling 0

10

20

30

40

50

60


We hebben bij de vestigingen die recrutering gedeeltelijk of volledig in eigen beheer doen ook de gebruikte recruteringsinstrumenten geanalyseerd volgens de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Uit Figuur 14 halen we volgende bevindingen:

Voor bijna alle instrumenten stellen we een hoger gebruik vast in de organisaties waar men verantwoordelijk is voor een groter personeelsbestand. Dat impliceert dat er een ruimere mix aan instrumenten gehanteerd wordt wanneer men verantwoordelijk is voor een groter personeelsbestand.

Het gebruik van websites (eigen website en jobsites) voor recrutering ligt veel hoger bij grotere vestigingen.

Externe relaties worden als recruteringsinstrument belangrijker naarmate de organisatie kleiner is.

Vragen aan het eigen personeel om bijvoorbeeld vrienden of familie aan te brengen wordt als recruteringsinstrument veelvuldig gebruikt in zowel kleine als grote bedrijven.

Februari 2006

29


30

Figuur 14: Gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst volgens bedrijfsomvang (in %) Advertenties pers

70,3

Intern bekendmaken

Via eigen personeel

59,3 62,1


61,7


74 69,1

63,4

46,8

Eigen w ebsite

30,6

Via externe relaties

Via scholen

24,4

Jobsites

22,7


14,8 12,9 0

10

70,5

61,8

41,2

23,5

72,1

78,9

49,8

Stage

85,4

88,1

71,6

61,5

51,3

76,5

36,2 39,6 54,2

37,9

55,8

37

21,7

20

30

40 10-49

50 50-99

60

70

80

90

100

100 en meer


Kijken we naar het aantal gebruikte recruteringsinstrumenten volgens bedrijfsomvang, dan merken we dat het aantal gebruikte instrumenten stelselmatig hoger ligt wanneer het recruteringsbeleid een groter personeelsbestand omspant. Het gemiddeld aantal gebruikte instrumenten bedraagt 4,6 bij de kleinste personeelsomvang (10-49 werknemers) en 6,9 bij de grootste personeelsomvang (100 of meer werknemers).

Februari 2006

30


31

Figuur 15: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten naar omvang personeelsleden

aandeel vestigingen in %

25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

aantal instrumenten alle vestigingen

10-49 (N=626)

50-99 (N=243)

100 en meer (N=369)


1.3.3.2

Recruteringsbeleid naar sector

Indien we de inzet van recruteringspartners vergelijken tussen sectoren, dan valt het volgende op. In de horeca, de bouwsector en de overige diensten wordt recrutering in belangrijke mate in eigen beheer verricht. Indien men in de horeca en de bouwsector externe partners inschakelt voor het vinden van geschikte kandidaten, richt men zich in 80% van de gevallen slechts tot één externe partner. De sector van de overige diensten (met o.m. private onderwijsinstellingen, private ziekenhuizen, culturele instellingen, bedrijven voor afvalverwerking, …) combineert recrutering in eigen beheer vaak nog met de bemiddeling door een publieke instantie. Bijna 30% van de bevraagde bedrijven uit de textiel en meubelindustrie geven aan uitsluitend een beroep te doen op uitzendkantoren voor het vinden van geschikte kandidaten. We vergelijken tevens het gebruik van de recruteringsinstrumenten (in geval van recrutering in eigen beheer) tussen de verschillende sectoren (zie Figuur 51 voor de formele en Figuur 52 voor de informele instrumenten). We stellen vast dat advertenties in de pers in vrijwel alle sectoren een zeer belangrijk recruteringsinstrument zijn. Het meest wordt dit formele instrument gebruikt in de sector “financiële en zakelijke dienstverlening”. Het intern verspreiden van een vacature via flyer, mondelinge communicatie of Intranet is eveneens een gangbare praktijk binnen de meeste sectoren. In de bouw wordt dit iets minder frequent gedaan dan in de andere sectoren. Spontane sollicitaties zijn het belangrijkste recruteringsinstrument in de horeca, en zijn ook vrij belangrijk in de financiële en zakelijke dienstverlening en de overige diensten. Het wordt veel minder frequent als recruteringsinstrument gebruikt in de metaalindustrie en de bouw. In de textiel- en meubelindustrie, de metaalindustrie en

Februari 2006

31


32

de overige diensten worden de vacaturedatabanken van VDAB/FOREM/BGDA door 70 à 80% van de bedrijven gebruikt als recruteringsinstrument. In de overige sectoren blijkt tussen de 50 en de 65 procent van de bevraagde vestigingen gebruik te maken van dit instrument. Stage wordt als recruteringsinstrument vooral veel gebruikt in de overige diensten. 71% van de vestigingen uit deze sector gebruikt dit instrument. Dit instrument wordt daarentegen vrij weinig gebruikt in de transportsector. Het verspreiden van vacatures via scholen, universiteiten of opleidingsinstanties gebeurt weinig in de bouwsector, de horeca en de transportsector, des te meer in de sector van de overige diensten en de financiële en zakelijke dienstverlening. Jobsites worden als recruteringsinstrument zeer veel gebruikt in de financiële en zakelijke dienstverlening en in niet onaanzienlijke mate in de metaalsector. Vacatures in de textiel, bouw en horeca worden nauwelijks via jobsites verspreid. Tussen sectoren zijn er weinig verschillen wat betreft het aantal recruteringsinstrumenten dat gebruikt wordt in geval van recrutering in eigen beheer. De bouwsector kent gemiddeld het laagst aantal instrumenten (4,8), de financiële en zakelijke dienstverlening en overige diensten het hoogst (6,5). 1.3.3.3

Recruteringsbeleid naar functieniveau

Tot hiertoe ging het over het algemene recruteringsbeleid. Nu zoemen we in op de feitelijke recruteringspraktijk gevolgd door bedrijven in het kader van één specifieke vacature die werd ingevuld. 974 van de bevraagde vestigingen gaven tevens detailinformatie over één specifieke vacature, hetzij op managementniveau (260 bedrijven), hetzij op operationeel leidinggevend niveau (164 bedrijven), hetzij op uitvoerend niveau (550 bedrijven) (zie definitie niveaus in bijlage 1). Op basis van deze informatie kunnen we nagaan welke recruteringspartners werden ingezet en welke recruteringsinstrumenten bedrijven hanteerden voor elk van deze drie functieniveaus. Wervings- en selectiebureaus werden frequenter gehanteerd voor het vinden van een geschikte manager (32%), dan voor het vinden van een operationeel leidinggevende (14%) en een uitvoerende medewerker (5%). Uitzendkantoren werden omgekeerd veelvuldiger gecontacteerd wanneer er gezocht werd naar uitvoerenden (24%) dan naar operationeel leidinggevenden (17%) en managers (8,5%). Recrutering in eigen beheer door de personeelsverantwoordelijke of personeelsdienst kwam voor de drie functieniveaus het frequentst voor.

Februari 2006

32


33

Figuur 16: Ingezette partners voor recrutering, volgens functieniveau (in %) 66,9 8,5

management

4,6 31,9

76,8 17,1

operationeel leidinggevend

7,3 14

67,5 24,4

uitvoerend

8,4 4,9 0

20

40

60

80

100

via RSS

via publieke bemiddelingsdienst

via uitzendkantoor

via eigen rekrutering


Voor een vacature op managementniveau werd door 57% van de vestigingen de recrutering volledig in eigen beheer gedaan (zie Tabel 10). Een kwart van de vestigingen raadpleegde voor een vacature op managementniveau enkel een wervingsof selectiebureau. Dat laatste gebeurde voor een vacature op operationeel leidinggevend en uitvoerend niveau minder frequent, in 10 respectievelijk 5 procent. Zich uitsluitend richten tot uitzendkantoren gebeurde frequenter voor de invulling van een vacature op uitvoerend niveau (21,5%) dan voor een vacature op operationeel leidinggevend (8,5%) en managementniveau (5,4%). Tabel 10: Meest voorkomende mix van betrokken organisaties, opgesplitst naar functieniveau Management

Operationeel leidinggevend

Uitvoerend

(N=260)

(N=164)

(N=550)

Enkel zelf

56,9 %

Enkel zelf

64,0 %

Enkel zelf

62,7 %

Enkel via RSS

25,4 %

Enkel via RSS

10,4 %

Enkel uitzend

21,5 %

Zelf + via RSS

5,8 %

Enkel uitzend

8,5 %

Enkel publiek

6,2 %

Enkel uitzend

5,4 %

Zelf + uitzend

7,3 %

Enkel via RSS

4,6 %


Op basis van de detailinformatie over één specifieke vacature, hetzij op management-, operationeel leidinggevend, of uitvoerend niveau, kunnen we tevens nagaan welke recruteringsinstrumenten (in geval van recrutering in eigen beheer) gehanteerd werden voor elk van de drie functieniveaus.

Februari 2006

33


34

Ten eerste valt op dat advertenties in de pers en interne bekendmaking de twee belangrijkste recruteringsinstrumenten zijn voor alledrie de functieniveaus;

Ten tweede merken we dat bedrijven bepaalde instrumenten even veel gebruiken voor het vinden van een manager als een operationeel leidinggevende en een uitvoerende medewerker (zie o.m. inschakelen eigen personeel, stage). Andere instrumenten lijken dan weer meer voor het ene dan voor het andere functieniveau gebruikt te worden (zie o.m. interne bekendmaking, websites, externe relaties). Voor het rekruteren van leidinggevende profielen (vooral management) werd bijvoorbeeld relatief meer gebruik gemaakt van interne bekendmaking. Dit past binnen een promotiebeleid waarbij personen binnen de organisatie kunnen doorstromen naar een leidinggevende functie en via interne informatiekanalen op de hoogte gebracht worden van de vacature.

Figuur 17: Recruteringsinstrumenten voor 1 vacature, volgens functieniveau (in %) 39,2

Advertenties pers

54 50,6

37,3

Intern bekendmaken Via eigen personeel

33,3 29,9


19


22,2

53,2

60,9

36,8

26

28,9 23,6

34,1

13,8 9,5 10,9

Stage

16,8

Eigen website

27,8 20,3 22,2


Via scholen

11,9 10,3

33,3

16,8

13,2

Jobsites

39,7

24,6

31

9,5 10,3 8,1

Uithangen publieke plaatsen/events 0

10

20

management (N=174)

30

40

50

operationeel leidinggevend (N=126)

60

70

uitvoerend (N=370)


Februari 2006

34


2

35

HRM-beleid inzake interne jobmobiliteit

Naast in- en uitstroom trachten we in deze studie ook zicht te krijgen op het fenomeen van de interne mobiliteit of doorstroom. Indien een werknemer doorstroomt in de organisatie en dus een andere functie krijgt in hetzelfde bedrijf, genereert dit vaak bijkomende in- en uitstroom. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een nieuwe werknemer dient aangenomen te worden om de vroegere functie van de doorgestroomde werknemer opnieuw in te vullen. Hoe groot deze interne jobmobiliteit bij Belgische bedrijven in de eerste helft van 2005 precies was, komt in deel 2 aan bod. We gaan in dit deel na in hoeverre externe partners ingeschakeld worden in het begeleiden van de doorstroom in de organisatie. Het gaat hier in feite over “inplacement” (i.t.t. outplacement cfr. infra), wat betekent dat een werknemer geherpositioneerd wordt binnen hetzelfde bedrijf maar in een andere functie. Dit komt dus neer op het intern invullen van een openstaande vacature in een onderneming. Een voorbeeld van dienstverlening ter facilitering van interne mobiliteit is loopbaanbegeleiding waarbij de ambities en capaciteiten van een werknemer afgewogen worden ten opzichte van de mogelijkheden die er in het bedrijf zijn voor deze persoon. Zo kan men bijvoorbeeld via assessment nagaan of een bepaalde persoon de capaciteiten heeft om een internationale functie uit te oefenen.

2.1

Faciliteren van interne doorstroom: in eigen beheer of via externe partners

Tabel 11 geeft aan dat een kleine tien procent van de bevraagde vestigingen een beroep doet op externe partners voor het begeleiden of ondersteunen van de interne invulling van vacatures, bijvoorbeeld voor de screening van personeel voor de verschuiving naar een andere job binnen het bedrijf. 1,3% of 20 van de bevraagde vestigingen doen een beroep op externe partners voor alle interne verschuivingen, los van het functieniveau. Tabel 11: In hoeverre wordt de doorstroom extern begeleid? Aantal

%

Voor alle interne verschuivingen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

20

1,3

Voor bepaalde profielen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

129

8,6

Hiervoor werd nog nooit een beroep gedaan op externe partner(s)

1351

90,1

Totaal

1500

100,0


Februari 2006

35


36

In een volgende tabel zien we dat in Vlaanderen meer dan in de andere regio’s een beroep gedaan wordt op externe partners voor de begeleiding van interne verschuivingen. Tabel 12: In hoeverre wordt de doorstroom extern begeleid in de drie regio’s? (in %) Vlaanderen

Wallonië

Brussel

België

(N=891)

(N=415)

(N=194)

(N=1500)

Voor alle of voor bepaalde interne verschuivingen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

13,1

3,4

9,3

9,9

Voor interne verschuivingen werd nog nooit een beroep gedaan op externe partner(s)

86,9

96,6

90,7

90,1


Bij die vestigingen die aangaven enkel op externe partners een beroep te doen voor bepaalde profielen, gingen we na voor welke profielen ze dit doen. Uit de cijfers blijkt dat 66% van de 129 vestigingen die voor bepaalde profielen externe begeleiding bij doorstroom voorzien, dit doen voor managementprofielen. Bij uitvoerende profielen bedraagt dit percentage 34%. Tabel 13: Externe begeleiding van de doorstroom voor bepaalde profielen (N=129) Aantal vestigingen dat externe begeleiding voorziet voor bepaald profiel

%

Uitvoerend

44

34,1

Operationeel leidinggevend

62

48,1

Management

85

65,9


Bij de vestigingen waar het personeelsbeleid betrekking heeft op minder dan 50 werknemers, wordt minder vaak een beroep gedaan op externen voor de begeleiding van de doorstroom (cfr. Figuur 18). In kleinere ondernemingen zijn uiteraard ook minder opportuniteiten voor jobrotatie.

Februari 2006

36


37

Figuur 18: Mate van externe begeleiding van doorstroom, opgesplitst naar omvang personeelsbestand (in %) 79,5

100 en meer wn (N=425)

17,7 2,8

90,3 50-99 wn (N=290)

8,3 1,4

95,7 10-49 wn (N=785)

3,8 0,5 0

20

voor alle verschuivingen

40

60

voor bepaalde profielen

80

100

nooit


2.2

Drijfveren om wel of niet beroep te doen op externe partner(s) voor begeleiding van interne jobmobiliteit

2.2.1 Drijfveren om een beroep te doen op externe partners In Figuur 19 worden de drijfveren weergegeven die de bedrijven doen beslissen om de begeleiding van de interne jobverschuivingen uit te besteden. De deskundigheid van de externe partner blijkt het belangrijkste motief te zijn en speelt hier sterker dan bij recrutering. Nog meer dan bij recrutering doet de neutraliteit van de externe partner bedrijven ervoor opteren om een externe partner in te schakelen voor het begeleiden van interne jobverschuivingen. Delmotte en Sels (2005) wezen op het feit dat, bijvoorbeeld in het geval van loopbaanbegeleiding, problemen aan de oppervlakte kunnen komen die te gevoelig liggen om blootgelegd te worden in het directe contact met de werkgever. Een externe partner speelt een meer neutrale rol.

Februari 2006

37


38

Figuur 19: Drijfveren om een beroep te doen op externe partners (N=149) Deskundigheid externe partner

71,8%

Snelheid en efficiëntie

25,5%

Deontologische redenen (neutraliteit)

24,8%

Zelf te weinig tijd

22,1%

Administratieve lasten verbonden aan selectie

8,1%

Geen eigen HR-dienst/-verantwoordelijke

7,4%

Interessante kostprijs

6,7%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%


2.2.2 Drijfveren om interne jobmobiliteit in eigen beheer te houden Figuur 20 geeft de drijfveren weer waarom de begeleiding van interne jobverschuivingen niet wordt uitbesteed aan externe partners. Figuur 20: Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (N=1351) screenen specifieke profielen liever intern

38,0%

eigen personeelsdienst of HR-verantwoordelijke

34,6%

zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar

28,0%

omwille van de kostprijs

16,2%

niet nodig (zelden interne mobiliteit)

13,8%

daar hebben we nog niet aan gedacht

9,2%

omwille van de vertrouwelijkheid overige motieven 0,0%

7,5% 2,7% 10,0%

20,0%

30,0%

40,0%


Februari 2006

38


39

38 procent van de bevraagde organisaties die hun doorstroom niet externaliseren geven aan dat dit komt doordat zij de screening voor specifieke profielen liever intern doen. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HR-verantwoordelijke is de tweede belangrijkste reden waarom geen beroep gedaan wordt op externe partners voor het ondersteunen of begeleiden van interne jobmobiliteit. Het zelf beschikken over voldoende tijd voor screening is eveneens voor meer dan een kwart een reden om niet uit te besteden voor interne jobverschuivingen. 14% van de vestigingen geeft aan zelden of nooit met interne mobiliteit te maken te hebben, wat de vraag naar externalisering voor hen irrelevant maakt. De drie meest voorkomende redenen om geen externe partners in te schakelen zijn dezelfde in Vlaanderen, Wallonië en Brussel. Hun gewicht verschilt wel lichtjes tussen de drie regio’s (zie Tabel 14). Zo blijkt het feit dat men specifieke profielen liever intern screent een belangrijkere reden in Vlaanderen dan in Wallonië en Brussel. Tabel 14: Drie belangrijkste drijfveren om geen beroep te doen op externen bij doorstroom, naar regio België (N=1351)

Vlaanderen (N=774)

Wallonië (N=401)

Brussel (N=176)

Screenen specifieke profielen liever intern

38,0 %

42,3 %

31,9 %

31,8 %

Eigen personeelsdienst of HR-verantwoordelijke

34,6 %

30,2 %

38,4 %

39,8 %

Zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar

28,0 %

22,1 %

35,7 %

35,8 %


Februari 2006

39


2.3

40

Begeleiding van interne jobmobiliteit: betrokken partners en diensten

2.3.1 Op welke externe partners doet men een beroep? Bedrijven kunnen zich laten begeleiden door verschillende types van partners voor interne jobverschuivingen. Wervings- en selectiebureaus, uitzendkantoren, HRconsulenten, outplacementbureaus, opleidingsinstanties, sociale secretariaten, … bieden begeleiding aan. Uit het onderzoek blijkt dat ondernemingen zich op dit vlak voornamelijk laten bijstaan door wervings- en selectiebureaus. De overige externe partners worden slechts in beperkte mate ingezet voor het begeleiden van interne jobverschuivingen. Figuur 21: Externe partners waarop een beroep wordt gedaan Wervings- en selectiebureau

61,7% 23,5%

Uitzendkantoor

18,1%

HR-consulenten Opleidingsinstantie

9,4%

Andere

5,4%

Sociaal secretariaat

5,4%

Outplacementbureau

5,4%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%


2.3.2 Voor welke diensten doet men beroep op externe partners? Zoals reeds vermeld doen slechts 149 of 9,9% van de bevraagde vestigingen een beroep op een externe partner voor het begeleiden of ondersteunen van de interne invulling van vacatures. We onderscheiden verschillende diensten waarvoor men een beroep kan doen op externen. Uit onderstaande figuur blijkt dat 64% van de vestigingen die zich laten begeleiden bij de interne invulling van vacatures een beroep doet op externe partners voor screening of preselectie van personeelsleden. Ongeveer evenveel vestigingen doen beroep op externe partners voor testing, dat wil zeggen assessment en potentieelbeoordeling. Er kan dan door de externe partner worden nagegaan of een personeelslid klaar is voor een overstap naar bijvoorbeeld een leidinggevende functie. Een kleine 30 procent laat het aanwezige interne potentieel optimaliseren door externen via training, coaching en/of loopbaanbegeleiding. Dat gebruik gemaakt wordt van de diensten van externen voor assessment en loopbaanbegeleiding vinden we tevens terug bij Delmotte en Sels (2005).

Februari 2006

40


41

Figuur 22: Diensten waarvoor een beroep gedaan wordt op externe partners (N=149) 29,5%

potentieeloptimalisering

testing

64,4%

screening

63,8%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%


Februari 2006

41


3 3.1

42

HRM-beleid inzake outplacement Gebruik van outplacement

Aan de bedrijven werd gevraagd of ze outplacement, dat wil zeggen het herplaatsen van werknemers die ontslagen worden, voorzien in geval van gedwongen ontslag. Bijna 6% van de bevraagde Belgische bedrijven geeft aan in elk geval outplacement te voorzien bij gedwongen ontslag. Ongeveer 20% voorziet outplacement in bepaalde gevallen. Meer dan de helft van de bevraagde vestigingen voorziet in geen enkel geval outplacement bij gedwongen ontslag. Bij de resterende 20% deden zich nog geen gedwongen ontslagen voor. In Wallonië wordt in mindere mate outplacement voorzien dan in de andere twee regio’s. Tabel 15: In welke mate wordt outplacement voorzien in de drie regio’s? (in %) België (N=1500)

Vlaanderen

Wallonië

Brussel

(N=891)

(N=415)

(N=194)

In elk geval wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag

5,8

7,5

1,0

8,3

In bepaalde gevallen wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag

19,3

21,4

11,3

26,3

In het bedrijf wordt in geen geval outplacement voorzien

54,7

55,5

58,3

43,8

Er zijn uit het bedrijf nog geen werknemers ontslagen

20,2

15,6

29,4

21,6

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0


We analyseren nu verder de 289 vestigingen die aangeven dat ze in bepaalde gevallen outplacement aanbieden. 94% van deze vestigingen (271 vestigingen) voorziet outplacement voor 45-plussers in geval van gedwongen ontslag. 44% van de 289 vestigingen voorziet outplacement voor personen jonger dan 45 jaar in geval van gedwongen ontslag. Uit een onderzoek van Federgon (2004) naar indivueel outplacement bleek dat de gemiddelde leeftijd van de kandidaten van individueel outplacement rond de 40 jaar lag. Bij die vestigingen die outplacement voorzien in bepaalde gevallen gaan we niet enkel kijken naar de leeftijdsgroepen waarvoor outplacement wordt voorzien, maar ook naar de aard van het ontslag waarbij outplacement wordt aangeboden. Uit de bevraging blijkt dat outplacement vooral wordt voorzien in geval van individueel ontslag en dit voor bepaalde groepen.

Februari 2006

42


43

Tabel 16: In welke gevallen wordt outplacement voorzien? (N=289)11 Aantal

%

Bij elk collectief ontslag wordt outplacement voorzien

28

9,7

Bij collectief ontslag wordt outplacement voorzien voor bepaalde groepen

38

13,2

Bij elk individueel ontslag wordt outplacement voorzien

51

17,7

Bij individueel ontslag wordt outplacement voorzien voor bepaalde groepen

223

77,2


55,6% van de bedrijven die outplacementbegeleiding in alle of bepaalde gevallen voorziet, doet hiervoor beroep op een erkend outplacementbureau. Dit bureau begeleidt dan de werknemers die hun job verloren hebben om zo hun kansen op nieuw werk te vergroten. De overige 44,4% van de bedrijven bieden zelf de outplacementbegeleiding aan.

3.2

Gebruik van outplacement gelinkt aan organisatiekenmerken

Het al dan niet voorzien van outplacementbegeleiding lijkt tevens samen te hangen met enkele organisatiekenmerken. Figuur 23: Verband tussen outplacementbegeleiding en omvang personeelsbestand (in %) 10,8

100 of meer wn (N=425)

36,2 39,3

13,7 4,8 20

50-99 wn (N=290)

52,1 23,1

3,4 10-49 wn (N=785)

9,8 64,1

22,7 0

10

20

30

40

50

60

70

In elk geval wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag In bepaalde gevallen wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag In het bedrijf wordt in geen geval outplacement voorzien Er zijn uit het bedrijf nog geen werknemers ontslagen


11

De som van 28, 38, 51 en 223 is groter dan de N-waarde van 289 aangezien er combinaties van antwoorden mogelijk zijn. Een onderneming kan bijvoorbeeld outplacement voorzien bij elk collectief ontslag en bij individueel ontslag van bepaalde groepen.

Februari 2006

43


44

Terwijl in 10% van de grote vestigingen outplacementbegeleiding in elk geval van gedwongen ontslag wordt voorzien, bedraagt dat slechts 3% in de vestigingen waar de bedrijfsomvang tussen de 10 en 49 personeelsleden ligt. Omgekeerd zien we dat er bij 64% van de kleinere bedrijven in geen enkel geval outplacementbegeleiding wordt voorzien. Bij de bedrijven met de grootste personeelsomvang wordt door 39% nooit outplacement voorzien. Uit een vergelijking van sectorgegevens valt op dat bedrijven uit de voedingsindustrie en chemie, de financiële en zakelijke dienstverlening en de metaalindustrie het vaakst outplacementbegeleiding aanbieden. Bedrijven uit de horeca en de bouwsector voorzien het minst van alle sectoren outplacementbegeleiding. In de horeca geeft 70,2% aan nooit outplacementbegeleiding te voorzien, in de bouwsector 67,7%. Figuur 24: Verband tussen outplacementbegeleiding en sector (in %) voeding en chemie (N=82)

9,7

fin/zakel. dienstverl. (N=181)

8,3

25,4

metaal (N=129)

7,8

24

textiel/meubel (N=56)

8,9

19,6

24,4

overige diensten (N=137) 3,7 transport (N=114)

23,4

10,5

in alle gevallen in bepaalde gevallen

15,8

overige industrie (N=108)

5,6

20,4

handel (N=397)

5,3

19,9

bouw (N=192) 2,1 10,4 horeca (N=104) 1 9,6

0

10

20

30

40


Februari 2006

44


Deel 2:

Februari 2006

45

WERKNEMERSSTROMEN IN KAART GEBRACHT

45


1

46

Conceptueel kader

In dit tweede deel brengen we de stromen op de arbeidsmarkt en in de organisatie in beeld. We vertrekken hierbij van een macrokader, het transitiemodel van Schmid, en verdiepen vervolgens onze analyse tot op micro- of bedrijfsniveau. We lichten hier alvast de belangrijkste concepten die zullen gebruikt worden toe.

1.1

Transities op de arbeidsmarkt (macro-perspectief)

Het transitionele arbeidsmarktmodel van Schmid12 maakt een onderscheid tussen vijf verschillende arbeidsmarkttoestanden: werk, onderwijs, werkloosheid, pensioen en (onbetaald) huishoudelijk werk. In Figuur 25 worden de transities naar werk op basis van data van de Enquête van de Arbeidskrachten (NIS, 2005) gekwantificeerd13. De berekening vertrekt van 4.116.013 werknemers in België in 2004. De belangrijkste stroom betreft het geheel van interne verschuivingen binnen het arbeidscircuit. Ongeveer 90% van de werknemers in 2004 had nog dezelfde job als het jaar voordien, 5% was veranderd van baan. Van alle werkenden in 2004 kwam ongeveer 2% uit de werkloosheid en een zelfde aandeel uit het onderwijs. De stromen vanuit inactiviteit en (brug)pensioen naar werk zijn uiterst beperkt. Figuur 25: Transities op de arbeidsmarkt14 W erk buiten arbeidsm arkt en/of niet-werkzoekend 0,7%

2,4% O nderwijs

0,1%

W erk in arbeidsm arkt

(Brug)pensioen

89,6% in zelfde functie 5,0% 2,2%

Transitie in de arbeidsm arkt: naar ander soort functie, andere sector, ander statuut (vb. zelfstandige)

W erkloosheid

Bron: IDEA Consult op basis van Schmid (1998) en EAK NIS (2005)

12

Schmid G. (1998), “Transitional Labour Markets: A New European Employment Strategy”, Discussion Paper FS I 98 - 206, October 1998, 39 p

13

De omgekeerde stromen (van werk naar andere arbeidsmarkttoestanden) werden niet gekwantificeerd in de figuur aangezien hiervoor niet alle cijfers beschikbaar waren.

14

Onder werk buiten de arbeidsmarkt verstaan we vrijwilligerswerk, alsook werk in het niet-legale circuit.

Februari 2006

46


47

Dit schema geeft een beter inzicht in de dynamiek van de arbeidsmarkt en meerbepaald de arbeidsmarkttransities. In dit onderzoek focussen we echter op het bedrijfsniveau. In wat volgt bekijken we de werknemersstromen op bedrijfsniveau.

1.2

Werknemersstromen op bedrijfsniveau (micro-perspectief)

Om de werknemersstromen op bedrijfsniveau te duiden breiden we het transitionele transitiemodel van Schmid (1998) uit met een tweede figuur die specifiek inzoemt op de in-, door- en uitstroom uit één bedrijf. Figuur 26: Werknemersstromen op bedrijfsniveau Ingehuurd als uitzendkracht Geen in-/uitstroom

Aanwerving/ontslag personeelslid contract bepaalde duur

Instroom

Instroom

BEDRIJF Uitstroom

Instroom

Uitstroom

Aanwerving/ontslag personeelslid contract onbepaalde duur

Interne jobverschuiving binnen bedrijf (doorstroom)

Om zetting uitzendcontract in contract bepaalde/onbepaalde duur

Bron: IDEA Consult op basis van Schmid (1998)

De concepten in-, door- en uitstroom liggen vervat in de term jobmobiliteit en worden hierna verder verduidelijkt. Jobmobiliteit kan zowel interne als externe mobiliteit betreffen. In het geval van interne mobiliteit of doorstroom verandert een werknemer van job binnen zijn eigen onderneming. Hierbij gaat het dus om een persoon die reeds in loondienst was bij de onderneming en een andere functie gaat bekleden binnen die onderneming. Externe mobiliteit impliceert dat een nieuwe werknemer in dienst treedt in een onderneming (instroom) en/of een huidige werknemer de onderneming verlaat (uitstroom). In het eerste geval kan deze werknemer instromen vanuit diverse arbeidsmarktsituaties (bv. een andere werkgever, werkloosheid, schoolverlater, inactiviteit, …). De omgekeerde transities zijn mogelijk bij werknemers die uitstromen.

Februari 2006

47


48

Instroom in een onderneming impliceert dat iemand in loondienst komt bij een onderneming. Die persoon kan een contract van bepaalde of onbepaalde duur krijgen. Uitzendcontracten tellen we hier niet mee omdat de persoon in dat geval niet in loondienst is van de onderneming die hem inhuurt. Indien een uitzendkracht die ingehuurd was in een bepaalde onderneming daar echter een contract van bepaalde of onbepaalde duur krijgt, wordt die persoon wel beschouwd als iemand die instroomt in de organisatie. Uitstroom betreft vervolgens alle personeelsleden die het bedrijf verlaten. Werknemers die het bedrijf tijdelijk verlaten voor minstens een jaar (bvb. loopbaanonderbreking) worden meegeteld in de uitstroom. Uitzendkrachten worden weerom niet meegerekend. Wanneer we zicht hebben op de instroom en uitstroom, dan kunnen we de werkgelegenheidsgroei berekenen. Deze werkgelegenheidsgroei wordt berekend als de wijziging in het personeelsbestand van de bedrijven, uitgedrukt ten opzichte van de personeelstoestand aan het begin van de referentieperiode. Ze is tevens gelijk aan het verschil tussen instroom en uitstroom. We werken met de volgende vergelijking:

Werkgelegenheidsgroei = Personeelsbestand einde periode - Personeelsbestand begin periode = Instroom - Uitstroom

We hebben de werknemersstromen en de werkgelegenheidsgroei berekend over de referentieperiode januari-juni 2005. De werkgelegenheidsgroei in de eerste helft van 2005 komt dan overeen met het verschil tussen de omvang van het personeelsbestand op 30 juni 2005 en de omvang van het personeelsbestand in het begin van het jaar 2005, of met andere woorden het verschil tussen in- en uitstroom. Gerelateerd aan het concept instroom en doorstroom is het concept vacature. Een personeelslid dat in- of doorstroomt in een organisatie impliceert een openstaande vacature. Onder een vacature verstaan we elke werkpost die vrijgekomen of gecreëerd is en waarvoor iemand gezocht wordt binnen het bedrijf of buiten het bedrijf, dat wil zeggen op de interne of de externe arbeidsmarkt. Een vacature kan ook ingevuld worden met een uitzendkracht. Uitzendkrachten zijn echter niet ingeschreven in het personeelsregister van de onderneming en worden niet tot de instroom gerekend. Wat de aard van de vacatures betreft, maken we een onderscheid tussen uitbreidingsen vervangingsvacatures. Een uitbreidingsvacature wordt verspreid om een bestaande activiteit – al dan niet tijdelijk – uit te breiden of een nieuwe activiteit in te voeren. Een vervangingsvacature wordt verspreid om een (vrijwillig of verplicht) vertrokken werknemer te vervangen. Een overzicht van de in dit deel opgenomen kengetallen in verband met de werknemersstromen of dynamiek is weergegeven in Tabel 17.

Februari 2006

48


49

Tabel 17: Kengetallen i.v.m. de dynamiek in Belgische bedrijven Topic

Gegevens

Werkgelegenheid

Totaal aantal werknemers (begin 2005 en eind juni 2005)

Vacatures

Totaal aantal vacatures in referentieperiode (januari-juni 2005) Verhouding uitbreidingsvacatures / vervangingsvacatures Aandeel ingevulde vacatures / niet-ingevulde vacatures Aandeel ingevulde vacatures binnen 3 maanden / na 3 maanden Duurtijd openstaande vacatures Aandeel intern/extern ingevulde vacatures waarbij externe invulling (met uitzondering van uitzendarbeid) = instroom interne invulling = doorstroom

Instroom15

Totaal aantal aangeworven personen die in loondienst komen in referentieperiode Aandeel aanwervingen met contract bepaalde / onbepaalde duur

Doorstroom

Totaal aantal interne jobverschuivingen in referentieperiode

Uitstroom

Totaal aantal uitgestroomde personen in referentieperiode

Dynamiek

Werkgelegenheidsgroei of wijziging in het personeelsbestand van de bedrijven in referentieperiode

Bron: IDEA Consult

15

Tot de instroom, doorstroom, uitstroom en netto werkgelegenheidsgroei worden enkel de werknemers gerekend die aangegeven werden in DIMONA.

Februari 2006

49


2

50

Werknemersstromen in cijfers

In wat volgt brengen we de werknemersstromen in private bedrijven vanaf 10 werknemers in kaart voor de eerste jaarhelft van 2005. We bespreken achtereenvolgens instroom, uitstroom, werkgelegenheidsgroei en turbulentie16. Verder wordt uitgebreid ingegaan op vacatures (aantal, aard, invullingsgraad, enz.).

2.1

Instroom

We herhalen hier nogmaals de definitie van instroom in een onderneming. Instroom in een onderneming impliceert dat iemand in loondienst komt bij deze onderneming. De nieuw aangeworven persoon kan een contract van bepaalde of onbepaalde duur krijgen. Een persoon die voordien als uitzendkracht werkte voor de onderneming en er daarna een contract (bepaalde of onbepaalde duur) krijgt, wordt mee in rekening genomen bij de instroom. Om te weten hoe groot de gemiddelde instroom was in de eerste helft van 2005 in de bevraagde Belgische bedrijven, berekenen we het rekenkundig gemiddelde van de instroompercentages van alle organisaties17. Op deze manier wordt een gemiddeld instroompercentage bekomen over alle organisaties. In de loop van de eerste helft van 2005 bedroeg de gemiddelde instroom in de Belgische vestigingen 4,9%. Met andere woorden, een bedrijf met 100 werknemers op 1 januari 2005 wierf gemiddeld 4,9 nieuwe werknemers aan in de eerste helft van 2005.

2.2

Uitstroom

2.2.1 Omvang van de uitstroom Van de 1500 bevraagde vestigingen hebben er 1039 of 69,3% aangegeven dat ze in de periode tussen 1 januari en 30 juni 2005 uitstroom gekend hebben. Dat wil zeggen dat in 1039 vestigingen werknemers definitief of tijdelijk zijn vertrokken. Werknemers die het bedrijf tijdelijk verlieten voor minstens 1 jaar (bijvoorbeeld in het kader van loopbaanonderbreking) zijn meegeteld. Uitzendkrachten en stagiairs worden hier niet meegerekend. Het gaat namelijk enkel om personeelsleden die in loondienst waren bij het bedrijf.

16

Het aspect doorstroom komt aan bod in § Deel 2:2.5.4.4 (zie blz. 68).

17

De formule voor gemiddelde instroom zoals gehanteerd in de academische literatuur is de volgende:

⎞ N ⎛ I t −t 1 0 × 100 ⎟ ∑⎜ ⎟ i =1 ⎜ ⎝ Tt 0 ⎠i gemiddeld instroom% = N met I het aantal werknemers ingestroomd tussen t0 (01/01/2005) en t1 (30/06/2005) , T het aantal werknemers in de organisatie in het begin van het jaar (01/01/2005) en N het aantal vestigingen

Februari 2006

50


51

In de enquête werd aan elke vestiging gevraagd hoeveel werknemers in de eerste helft van 2005 de vestiging verlieten. Op basis van onderstaande formule18 berekenen we het rekenkundig gemiddelde van het uitstroompercentage van elke organisatie. In de loop van de eerste helft van 2005 bedroeg de gemiddelde uitstroom in de Belgische vestigingen 5,5%. Dit wil zeggen dat in een bedrijf met 100 werknemers in het begin van 2005 gemiddeld 5,5 werknemers het bedrijf verlieten in de eerste helft van 2005.

2.2.2 Redenen van uitstroom We kennen de redenen van uitstroom bij 103019 vestigingen. We berekenen per organisatie het aandeel van elke uitstroomreden in de totale uitstroom. Het gemiddelde van deze aandelen is weergegeven in onderstaande figuur. Figuur 27: Uitstroom naar reden, gemiddelde van de aandelen per organisatie (in %) Vrijwillig vertrek

56,3

Gedwongen ontslag slecht functioneren

19,8

Einde tijdelijk contract

5,2

Gedwongen ontslag herstructurering

5,2

Pensionering

4,8

Prepensionering

4,4

Arbeidsongeschikt

2,7

Loopbaan-onderbreking

0,7

Mutatie naar andere vestiging

0,5

Overlijden

0,4 0

10

20

30

40

50

60


N

gemiddeld uitstroom% =

i =1 N

( )i

)

i

× 100

∑ Tt 0

18 19

(

∑ U t1 − t 0 i =1

In totaal hadden 1039 vestigingen in de eerste helft van 2005 minimum 1 werknemer die de vestiging verliet. Van 9 respondenten zijn de redenen van uitstroom niet gekend.

Februari 2006

51


52

Op basis van bovenstaande cijfers kunnen we stellen dat in de eerste helft van 2005 gemiddeld 56% van de uitstroom in een organisatie het resultaat is van vrijwillig vertrek. 20% van de uitstroom in een organisatie is het gevolg van gedwongen ontslag naar aanleiding van slecht functioneren. Gedwongen ontslag naar aanleiding van een herstructurering of reorganisatie en het aflopen van een tijdelijk contract vertegenwoordigen beiden 5% van de totale uitstroom in een organisatie. Er zijn nauwelijks verschillen op te merken in uitstroomredenen tussen de drie regio’s. Wanneer we de uitstroomredenen bekijken naar bedrijfsomvang (zie Figuur 53 in bijlage), dan merken we op dat in grotere vestigingen het aandeel van vrijwillig ontslag en het aandeel van gedwongen ontslag omwille van slecht functioneren lager ligt dan in kleinere vestigingen. Het lagere aandeel van vrijwillig ontslag in grotere vestigingen heeft mogelijks te maken met de ruimere loopbaanperspectieven aldaar. De aandelen van aflopen van een tijdelijk contract, prepensionering en pensionering als uitstroomredenen liggen echter hoger in grotere vestigingen. Bekijken we de uitstroomredenen naar sector (zie Figuur 54 in bijlage), dan merken we dat gedwongen ontslag naar aanleiding van een herstructurering als uitstroomreden een groter aandeel heeft in de metaalsector (11%) dan gemiddeld (5%). Het aandeel van vrijwillig ontslag als uitstroomreden ligt het hoogst in de transportsector (63%) en daarna in de financiële en zakelijke dienstverlening (61%). Het aandeel van het aflopen van een tijdelijk contract als uitstroomreden ligt het hoogst in de sector van de overige diensten (14%) en het laagst in de bouw en transportsector (ca. 1%).

2.3

Werkgelegenheidsgroei

We hebben reeds inzicht verworven in de gemiddelde instroom en uitstroom die plaatsvond in de eerste helft van 2005 in de bevraagde Belgische bedrijven. Uit het bestand kennen we tevens het personeelsaantal op 1 januari en 30 juni 2005. We kunnen dan ook de werkgelegenheidsgroei berekenen.

2.3.1 Omvang van de werkgelegenheidsgroei Deze werkgelegenheidsgroei berekenen we als de wijziging in het personeelsbestand van de bedrijven ten opzichte van de personeelstoestand aan het begin van de referentieperiode of als het verschil tussen in- en uitstroom. De gemiddelde werkgelegenheidsgroei in de bevraagde Belgische private vestigingen vanaf 10 werknemers bedroeg in de eerste helft van 2005 -0,6% (zie Figuur 28). Dat wil zeggen dat de werkgelegenheid in de bevraagde vestigingen in de eerste helft van 2005 gemiddeld daalde met 0,6%. In Figuur 28 merken we tevens dat Brussel de grootste werkgelegenheidsdynamiek kent met een in- en uitstroompercentage van meer dan 7%. De daling in de werkgelegenheid in de eerste helft van 2005 was het grootst in Wallonië.

Februari 2006

52


53

Figuur 28: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in de eerste helft van 2005, naar regio (in %) -0,6

5,5

totaal (N=1442) 4,9 -0,5

Brussel (N=184)

7,6 7,1

-0,8

4,8

Wallonië (N=400) 4,0 -0,5

Vlaanderen (N=858)

5,3 4,8

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

instroom

3,0

uitstroom

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

netto-groei


De vraag is of deze negatieve tewerkstellingsgroei in alle sectoren en grootteklassen op te merken is. Daarom bestuderen we nu het verband tussen arbeidsmarktdynamiek (instroom, uitstroom en nettogroei) en organisatieprofiel.

2.3.2 Dynamiek naar bedrijfsomvang en sector Een opsplitsing van de instroom, uitstroom en tewerkstellingsgroei naar grootteklasse levert enkele interessante verschillen op in tewerkstellingsdynamiek. We merken dat de kleinste organisaties gekenmerkt worden door de sterkste daling in de tewerkstelling, al zijn de verschillen tussen de grootteklassen niet zo groot. In de drie grootteklassen is er sprake van een afname van de tewerkstelling in de eerste jaarhelft van 2005. De kleinste vestigingen kennen de meeste dynamiek, zij hebben in- en uitstroompercentages die ongeveer tweemaal zo groot zijn als deze van de bedrijven met meer dan 100 werknemers. Deze hogere in- en uitstroompercentages bij kleine bedrijven zijn een rechtstreeks gevolg van hun grootte. Eén aanwerving of één vertrek uit een bedrijf met tien werknemers betekent een verandering in het personeelsbestand met 10%. In een bedrijf met 100 werknemers betekent één aanwerving of het vertrek van één werknemer slechts een verandering in het personeelsbestand van 1%.

Februari 2006

53


54

Figuur 29: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in eerste helft 2005, naar bedrijfsomvang (in %) -0,2 3,3

>= 100 w n (N=417) 3,1 -0,6

5,1

50-99 (N=281) 4,5 -0,8

6,8

10-49 w n (N=744) 6,0 -2

-1

0

1

2 instroom

3

4

uitstroom

5

6

7

8

netto-groei


Ook naar sector zijn er verschillen in de omvang van de werknemersstromen en de gemiddelde werkgelegenheidsgroei (zie Figuur 30). Figuur 30: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in eerste helft 2005, naar sector (in %) -0,6

totaal

4,9

5,5

0,5

overige diensten (N=134)

8,1

0,4 4,1 4,5

voeding en chemie (N=81) 0,2

overige industrie (N=107) transport (N=109)

3,0 3,2

0,0

6,1 6,1

-0,1 fin.& zakelijke dienstverl. (N=169)

5,5 5,4

-0,4 bouw (N=179)

6,0 5,6

-0,9 handel (N=382)

4,0

4,9

-1,5 horeca (N=99) -2,0

metaal (N=126)

-2,0

8,3

6,8 4,2

2,2

-2,3 textiel en meubelindustrie (N=56) -4,0

8,6

4,2

1,9 0,0

2,0

instroom

uitstroom

4,0

6,0

8,0

10,0

netto-groei


Februari 2006

54


55

De sterkste (maar toch nog geringe) werkgelegenheidsgroei werd gerealiseerd in de sector van de overige diensten (0,5%) en de voeding en chemie (0,4%). De sector die in de eerste helft van 2005 zijn personeel het sterkst zag verminderen was de textiel en meubelindustrie (-2,3%). Vergelijken we de gemiddelde instroompercentages in de eerste jaarhelft van 2005 over de verschillende sectoren, dan kunnen we besluiten dat de overige diensten, de horeca en de transportsector de grootste instroom kenden. De gemiddelde uitstroom lag eveneens het hoogst in de horeca en de overige diensten. Dit waren sectoren die in de eerste helft van 2005 een hoge dynamiek kenden.

2.3.3 Groeiers, krimpers en stabiele ondernemingen Op basis van de werkgelegenheidsgroei kunnen we een typologie ontwikkelen waarbij we een onderscheid maken tussen vestigingen die gegroeid zijn in de eerste jaarhelft van 2005, vestigingen die hun personeelsbestand hebben zien krimpen en vestigingen waarvan het personeelsbestand relatief stabiel bleef. De stabiele vestigingen worden in deze studie gedefinieerd als vestigingen waarin de verandering in het totaal aantal werknemers tussen 1 januari en 30 juni 2005 maximum 2% bedroeg20. Figuur 31: Verdeling vestigingen naar typologie werkgelegenheidsgroei (N=1442) 25,4%

19,0%

Groeiende vestigingen Stabiele vestigingen Krimpende vestigingen

55,6%


Uit bovenstaande taartdiagram blijkt dat de meerderheid van de bevraagde Belgische vestigingen in de eerste jaarhelft van 2005 geen wijzigingen kende in de nettowerkgelegenheid. Een kwart van de bevraagde vestigingen zag het personeelsbestand tussen januari en juni 2005 met meer dan 2% dalen (krimpende vestigingen). 2 op 10 vestigingen kan getypeerd worden als een groeiende vestiging. In Tabel 18 berekenen we het gemiddelde in- en uitstroompercentage en de gemiddelde werkgelegenheidsgroei voor elk van de groeiklassen. De instroom wordt groter naarmate de werkgelegenheid sterker groeit. Het gemiddeld instroompercentage bedraagt 2% voor vestigingen die hun personeelsbestand zagen slinken en 12% voor organisaties die een groei van hun personeel kenden. Ook de stabiele

20

In de literatuur worden stabiele bedrijven veelal gedefinieerd als bedrijven met 0% werkgelegenheidsverandering. Dit criterium is echter zeer streng voor de grotere bedrijven. In dit onderzoek gelden, zoals ook het geval was in de Panelstudie van Vlaamse bedrijven (zie Peeters, A. & Gevers, A. (2004). Dynamiek op de Vlaamse arbeidsmarkt. Panel Survey of Organizations in Flanders), de volgende grenzen: ‘stabiel’ indien -2% ≤ nettogroei ≤ 2%; ‘groei’ indien nettogroei > 2%; ‘krimp’ indien nettogroei < -2%.

Februari 2006

55


56

organisaties kennen nog enige dynamiek in hun personeel: gemiddeld 3,6% instroom en 3,6% uitstroom. Tabel 18: In- en uitstroom en werkgelegenheidsgroei, in % van het personeelsbestand, naar werkgelegenheidsgroei Instroom

Uitstroom

Δ Werkgelegenheid

Krimp (N=366)

2,0 %

10,9 %

-8,9 %

Stabiel (N=802)

3,6 %

3,6 %

0,0 %

Groei (N=274)

12,3 %

3,6 %

+8,7 %

Totaal (N=1442)

4,9 %

5,5 %

-0,6 %

Groei van werkgelegenheid


In de volgende tabel geven we het aandeel krimpende, groeiende en stabiel blijvende organisaties weer per grootteklasse. Deze aandelen blijken vrij gelijklopend te zijn over de verschillende grootteklassen. We stellen een licht hoger percentage krimpende bedrijven onder de kleinste bedrijven vast. Tabel 19: Werkgelegenheidsontwikkeling eerste helft 2005, naar bedrijfsomvang Werkgelegenheidsontwikkeling Krimp

Stabiel

Groei

Totaal

10-49 werknemers (N=744)

27,4%

53,4%

19,2%

100,0


23,8%

56,6%

19,6%

100,0


22,8%

59,0%

18,2%

100,0


Net als het geval was voor bedrijfsomvang, geven we het procentuele aandeel krimpende, groeiende en stabiel blijvende organisaties weer per sector (gerangschikt volgens dalend aandeel van de groeiers) (zie Tabel 20). De sector van de overige diensten kent het hoogst aandeel groeiende vestigingen in de eerste helft van 2005, gevolgd door de financiële en zakelijke dienstverlening en de bouwsector. Het laagste aandeel groeiende vestigingen wordt opgetekend in de textiel- en meubelindustrie.

Februari 2006

56


57

Tabel 20: Werkgelegenheidsontwikkeling eerste helft 2005, naar sector Werkgelegenheidsontwikkeling Krimp

Stabiel

Groei

Totaal

Overige diensten (N= 134)

16,4 %

51,5 %

32,1 %

100,0

Financiële en zakelijke dienstverlening (N= 169)

20,7 %

55,0 %

24,3 %

100,0

Bouw (N= 179)

28,5 %

50,8 %

20,7 %

100,0

Handel (N= 382)

26,7 %

54,5 %

18,9 %

100,0

Horeca (N= 99)

16,2 %

65,7 %

18,2 %

100,0

Voeding en chemie (N=81)

24,7 %

58,0 %

17,3 %

100,0

Transport (N= 109)

26,6 %

57,8 %

15,6 %

100,0

Overige industrie (N=107)

23,4 %

63,6 %

13,1 %

100,0

Metaal (N=126)

33,3 %

56,4 %

10,3 %

100,0

Textiel en meubelen (N=56)

42,9 %

48,2 %

8,9 %

100,0


2.4

Turbulentie

In de voorgaande paragraaf gingen we dieper in op de werkgelegenheidsgroei. Een andere belangrijke indicator van dynamiek op de arbeidsmarkt is de graad van turbulentie. Deze indicator wordt berekend als de som van instroom en uitstroom. Op basis van voorgaande cijfers bekomen we een gemiddelde turbulentiegraad van 10,4% in de private Belgische bedrijven voor de eerste 6 maanden van 2005. Dit betekent dat in een bedrijf met 100 werknemers tijdens de eerste jaarhelft van 2005 gemiddeld ruim 10 werknemers in- of uitstroomden. Tabel 21 geeft een overzicht van de gemiddelde werknemersstromen op basis van een bevraging bij 1.500 private bedrijven in België. Voor een correcte interpretatie is het belangrijk te benadrukken dat het gaat om berekeningen gebaseerd op gegevens van de eerste jaarhelft van 2005. Indien de 2° jaarhelft volledig hetzelfde patroon zou vertoond hebben, ligt de totale in- en uitstroom (en dus ook de turbulentie) op jaarbasis 2 keer hoger dan deze op halfjaarbasis. De turbulentie zou dan 20,8% bedragen21. Om een beeld te schetsen van wat deze werknemersstromen betekenen voor de totale private sector in België werden de in- en uitstroompercentages toegepast op de totale private werkgelegenheid in Belgische ondernemingen vanaf 10 werknemers22. Deze cijfers geven een beeld van de totale arbeidsmarktdynamiek in de private sector.

21

22

Deze cijfers liggen in de lijn van de resultaten bekomen in het kader van 2 PASO-onderzoeken inzake arbeidsmarktdynamiek in Vlaanderen (in opdracht van VIONA en Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen Innovatie). Uit deze onderzoeken bleek dat de totale turbulentie op jaarbasis in 2001 en 2002 schommelde tussen 24 26%. Deze cijfers hebben betrekking op de private én publieke sector. (zie Peeters en Gevers (2004), ‘Dynamiek op Vlaamse arbeidsmarkt’ en ‘Conjunctuuromslag op de Vlaamse arbeidsmarkt 2001-2002’).

de en en de

De in- en uitstroompercentages werden bekomen op basis van een bevraging bij 1.500 private bedrijven. Deze steekproef werd representatief samengesteld op basis van quota-variabelen voor sector, grootte en regio (zie bijlage 1).

Februari 2006

57


58

Tijdens de eerste jaarhelft van 2005 zijn er naar schatting 94.500 nieuwe werknemers ingestroomd in private bedrijven (met minimum 10 werknemers) en ruim 106.000 vrijwillig of gedwongen vertrokken. Uitzendkrachten worden hier niet meegeteld aangezien zij niet in loondienst zijn van een onderneming. Op basis van deze cijfers kunnen we stellen dat er in de tijdspanne van 6 maanden ruim 200.000 personen van bedrijf veranderden (instroom of uitstroom). Het saldo tussen in- en uitstroom geeft verder aan dat er een daling was van de werkgelegenheid in de private sector tijdens de eerste jaarhelft van 2005. Tabel 21: Instroom, uitstroom, werkgelegenheidsgroei en turbulentie tijdens de eerste helft 2005 (in % en berekening voor totale Belgische private sector) Instroom

Uitstroom

Werkgelegenheidsgroei

4,9%

5,5%

-0,6%

10,4%

94.500

106.100

-11.600

200.600

Gemiddelde stromen tijdens 1°jaarhelft 2005 (op basis van enquête-resultaten) Totaal aantal personen in private bedrijven met min. 10 werknemers (raming op basis van enquête en werkgelegenheidscijfers RSZ 2005)

Turbulentie

Bron: IDEA Consult op basis van enquête en RSZ

2.5

Vacatures

2.5.1 Wie had vacatures in de eerste helft van 2005 en hoeveel? 1079 vestigingen of 72% van alle bevraagde vestigingen geven aan vacatures te hebben gehad in de periode van 1 januari tot en met 30 juni 2005 (zie Figuur 32). De overige 28% (421 vestigingen) heeft dus geen vacatures gehad in de eerste helft van 2005. In Vlaanderen had bijna 80% van de bevraagde bedrijven vacatures in de eerste zes maanden van 2005, in Wallonië maar iets meer dan de helft. Figuur 32: Voorkomen van vacatures in eerste jaarhelft van 2005, per regio (in %) België (N=1500)

72

28

Brussel (N=194)

72,2

27,8

Wallonië (N=415)

56,9

Vlaanderen (N=891)

43,1

78,9

0

20

40

Vacatures

21,1

60

80

100

120

Geen vacatures


Februari 2006

58


59

Gemiddeld hadden de 1500 bevraagde bedrijven 6,3 vacatures tijdens de eerste zes maanden van 2005. Nemen we enkel die vestigingen in beschouwing die minstens één vacature hadden in de eerste jaarhelft van 2005 (1079 vestigingen), dan ligt het gemiddeld aantal vacatures per vestiging op 8,8. Het totaal aantal vacatures in de bevraagde ondernemingen in de eerste jaarhelft van 2005 bedraagt 9518. Waalse bedrijven kenden gemiddeld het laagst aantal vacatures in de eerste zes maanden van 2005. In Vlaanderen bedroeg het aantal vacatures gemiddeld 8,2. Tabel 22: Gemiddeld aantal vacatures in eerste helft 2005, opgesplitst naar regio

Gemiddeld aantal vacatures in alle bedrijven (incl. deze zonder vacatures)

Gemiddeld aantal vacatures in de bedrijven met ten minste één vacature

België (N=1500)

Vlaanderen (N=891)

Wallonië (N=415)

Brussel (N=194)

6,3

8,2

2,7

5,8

België (N=1079)

Vlaanderen (N=703)

Wallonië (N=236)

Brussel (N=140)

8,8

10,3

4,8

8,0


We stellen vast dat een bedrijf van 10 tot 49 werknemers in de eerste helft van 2005 gemiddeld 1,8 vacature heeft gehad. In een bedrijf met 50 tot 100 werknemers waren er in de eerste jaarhelft gemiddeld 5,3 vacatures. In de bedrijven met meer dan 100 werknemers bedroeg het gemiddeld aantal vacatures 15,4. We bekijken tevens het gemiddeld aantal vacatures naar sector (zie Figuur 33). De sector van de financiële en zakelijke dienstverlening kende gemiddeld het hoogst aantal vacatures (11,3) in de eerste helft van 2005. In de sector van de overige diensten en de transportsector tekenen de bedrijven gemiddeld 9 respectievelijk 8 vacatures op in de eerste jaarhelft. Het aantal vacatures in de eerste helft van 2005 was gemiddeld gezien het laagst in de horeca, de textiel en meubelindustrie en de handel. Vergelijken we deze rangschikking met statistieken van de publieke diensten voor arbeidsbemiddeling23 betreffende het aantal ontvangen vacatures in de eerste zes maanden van 2005, dan stellen we vast dat ook daar de meeste vacatures voorkomen in de diensten aan bedrijven en de overige diensten. Eerder zagen we reeds dat het aandeel groeiende vestigingen ook het hoogst lag in de sectoren ‘overige diensten’ en ‘financiële en zakelijke dienstverlening’.

23

Zie http://arvastat.vdab.be/ voor een overzicht van het aantal vacatures in het normaal economisch circuit (zonder interim) in verschillende sectoren in Vlaanderen; zie http://www.leforem.be/informer/info/pdf/marche_emploi_072005.pdf voor de top 20 van vacante betrekkingen tussen januari en juni 2005 in Wallonië; en zie http://www.bgda.be/Statistiques/pdf/Statistischverslag2004.pdf voor de ontvangen werkaanbiedingen per beroepsgroep in Brussel (situatie 2004).

Februari 2006

59


60

Figuur 33: Gemiddeld aantal vacatures eerste helft 2005, volgens sector Financiële/zakelijke dienstverlening (N=181)

11,3 9,0

Overige diensten (N=137)

8,1

Transport (N=114) 6,3

Totaal gemiddeld (N=1500) Metaal (N=129)

6,0

Bouw (N=192)

5,8


5,5


5,5

Handel (N=397)

4,7

Textiel en meubelindustrie (N=56)

4,1

Horeca (N=104)

3,0 0,0

5,0

10,0

15,0


Over het algemeen hebben meer dienstverlenende bedrijven (met uitzondering van de horeca) dan industriële bedrijven vacatures gehad in de periode van 1 januari tot 30 juni 2005. In de sectoren “overige diensten” en “financiële en zakelijke dienstverlening” vinden we het hoogste percentage vestigingen die vacatures hadden in de eerste helft van 2005 (niet opgenomen in de figuur).

2.5.2 Redenen voor het niet hebben van vacatures Bij de vestigingen die geen vacatures hebben gehad tijdens de eerste helft van 2005 polsten we naar de reden(en) hiervoor. We merken dat in tweederde van de gevallen de reden hiervoor een te kleine groei van de activeiten was waardoor bijkomende aanwervingen niet mogelijk waren. In 3 op 10 gevallen was de reden voor een gebrek aan vacatures het bestaan van een aanwervingsstop. 10 procent van de bedrijven die geen vacatures hadden in de eerste helft van 2005 wijten dit aan een productiviteitsstijging die mogelijk was bij het zittende personeel, evenveel gaven aan geen vacatures te hebben uitgeschreven uit voorzichtigheid omwille van een nog te onzekere toekomst. Slechts 3% van de bedrijven hadden geen vacatures doordat ze activiteiten hadden uitbesteed.

Februari 2006

60


61

Figuur 34: Redenen voor het niet hebben van vacatures (N=421) Groei te klein voor bijkomende aanwerving

64,4%

Aanwervingsstop

29,1%

Voorzichtigheid wegens onzekere toekomst

9,8%

Productiviteitsstijging mogelijk bij personeel

9,1%

Gebrek aan infrastructuur/ruimte

3,1%

Activiteiten uitbesteed

2,9%

Overuren gepresteerd door personeel

2,6%

Overstaffing/reorganisatie

2,1%

Seizoensgebonden activiteit

1,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%


2.5.3 Aard van de vacatures Wat de aard van de vacatures betreft maken we een onderscheid tussen uitbreidingsen vervangingsvacatures. Een uitbreidingsvacature wordt gecreëerd om een bestaande activiteit – al dan niet tijdelijk – uit te breiden of een nieuwe activiteit in te voeren. Een vervangingsvacature wordt gecreëerd om een vertrokken werknemer te vervangen. In de eerste helft van 2005 had ongeveer 72% van de bevraagde ondernemingen vacatures. Dit betreft voor 62% vervangingsvacatures en voor 38% uitbreidingsvacatures. Met andere woorden, bijna twee op de drie vacatures die de bevraagde ondernemingen hadden in de eerste zes maanden van 2005 werden gecreëerd om een vertrokken werknemer te vervangen. Het aandeel uitbreidingsvacatures is het hoogst in Vlaanderen.

Februari 2006

61


62

Figuur 35: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal van vacatures, naar regio (in %) Vlaanderen (N=703)

40,9

Totaal gemiddeld (N=1079)

38,4

Brussel (N=140)

38,1

Wallonië (N=236)

31,3

0

10

20

30

40

50


Het aandeel uitbreidingsvacatures in het totaal van alle vacatures ligt hoger in de vestigingen met een personeelsaantal tussen 50 en 100 werknemers dan in de vestigingen met minder dan 50 en meer dan 100 werknemers. Figuur 36: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal van vacatures, naar sector (in %) 52,4

Bouw (N=127) Metaal (N=88)

48,4

Financiële en zakelijke dienstverlening (N=144)

41,3

Textiel en meubelindustrie (N=36)

40,1

Handel (N=284)

39,9

Totaal gemiddeld (N=1079)

38,4


37,7


36,8 32,1

Transport (N=87) Overige diensten (N=109)

27,6

Horeca (N=72)

15,4 0

10

20

30

40

50

60


Februari 2006

62


63

In Figuur 36 bekijken we het aandeel van de uitbreidingsvacatures ten opzichte van het totaal aantal vacatures binnen verschillende sectoren. We merken op dat in de horecasector slechts 15% van de in de eerste helft van 2005 verspreide vacatures bedoeld waren ter uitbreiding. In de sector van de overige diensten bedroeg dit ook maar 28%, terwijl we eerder zagen dat deze sector toch relatief veel vacatures kende in de eerste jaarhelft van 2005. Dit impliceert dat er vooral veel vervangingsvacatures waren in de sector van de overige diensten, hetgeen consistent is met de hoge uitstroomcijfers die we voor deze sector vonden in Figuur 30. In de bouwsector en de metaalsector ligt het aandeel van de uitbreidingsvacatures in het totaal van alle vacatures het hoogst. Van de vestigingen die meer informatie verschaften over één specifieke vacature, hetzij op managementniveau, hetzij op operationeel leidinggevend niveau, of op uitvoerend niveau, is nagegaan of het in het desbetreffend geval om een uitbreidingsdan wel om een vervangingsvacature ging. Van de vacatures op managementniveau blijkt het in 35% van de gevallen te gaan om een uitbreidingsvacature. Het percentage uitbreidingsvacatures bedraagt 40% in geval van operationeel leidinggevenden en 41% in geval van de uitvoerende functies. Het aandeel uitbreidingen ligt dan ook het hoogst op uitvoerend niveau. Figuur 37: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal aantal vacatures, naar functieniveau (in %) Management (N=260)

35

Operationeel leidinggevend (N=164)

39,6

41,1

Uitvoerend (N=550)

30

32

34

36

38

40

42


2.5.4 Invulling van de vacatures 2.5.4.1

Makkelijk invulbare, moeilijk invulbare en niet-ingevulde vacatures

1079 vestigingen gaven aan in de eerste jaarhelft van 2005 vacatures te hebben gehad. 1066 van deze vestigingen gaven bovendien meer inzicht in de moeilijkheidsgraad om deze vacatures ingevuld te krijgen. 167 of 16% van deze vestigingen kregen (een deel van) hun vacatures niet ingevuld tot op de dag van de enquête. 242 vestigingen vulden (een deel van) hun vacatures pas in 3 maanden na het verschijnen ervan.

Februari 2006

63


64

Het aandeel vacatures dat binnen de drie maanden na verschijnen was ingevuld bedraagt 82%. Het aandeel vacatures dat pas na 3 maanden kon worden ingevuld bedraagt 10%. Tenslotte zien we dat 8% van de in de eerste helft van 2005 verschenen vacatures op het ogenblik van de enquête niet ingevuld is. 10% van de niet ingevulde vacatures of 0,8% van alle verschenen vacatures werden uiteindelijk geschrapt. Het aandeel niet ingevulde vacatures ligt het laagst in Wallonië (zie Tabel 23). Tabel 23: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar regio België (N=1066)

Vlaanderen (N=695)

Wallonië (N=139)

Brussel (N=232)

Ingevuld ≤ 3 maanden

81,9

82,4

82,0

79,4

Ingevuld > 3 maanden

10,5

9,6

12,3

12,1

Niet ingevuld

7,6

8,0

5,7

8,5


We gaan nu na in hoeverre deze verhoudingen tussen makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures variëren met bedrijfsomvang, met sector, met het aantal en soort recruteringspartners dat men inzet en met het al dan niet beschikken over een eigen personeelsdienst in de vestiging. Het valt op uit Tabel 24 dat het aandeel van de niet-ingevulde vacatures hoger ligt in de kleinste vestigingen. Dat ligt in lijn met de resultaten van vorige wervingsonderzoeken, waarin eveneens geconcludeerd werd dat kleinere bedrijven meer moeite hebben dan grotere om de vacatures ingevuld te krijgen. Uit deel 1 (1.3.3) bleek reeds dat kleinere bedrijven minder intensief externe bemiddelingsinstanties inzetten, alsook een beperktere mix aan recruteringsinstrumenten inzetten. Mogelijks reflecteert dit zich in grotere moeilijkheden inzake personeelsvoorziening voor kleinere bedrijven. Tabel 24: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar omvang 10-49 wn (N=452)

50-99 wn (N=232)

100 of + wn (N=382)


80,8 %

84,9 %

81,4 %


10 %

8,8 %

12,2 %

Niet ingevuld

9,2 %

6,3 %

6,4 %


Wat het aandeel gemakkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures naar sector betreft, valt het volgende op. De sector van de overige diensten heeft het hoogste percentage vacatures die binnen de drie maanden worden ingevuld. De bouwsector kent het hoogste aandeel niet ingevulde vacatures (12%), gevolgd door de metaalsector (11%).

Februari 2006

64


65

Het laagste percentage niet ingevulde vacatures vinden we in de voeding en de chemie (3%), gevolgd door de overige dienstensector (4%). Figuur 38: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar sector overige diensten

88

textiel en meubelen

87

5 8

voeding en chemie

84

13 3

transport

84

9

horeca

84

10 7

7 4

7 ingevuld ≤ 3 maanden ingevuld > 3 maanden

handel

83

10 7

financiële/zakelijke dienstverlening

80

13

overige industrie

79

13

bouw

78

9

12

17

11

73

metaal 0

20

40

60

niet ingevuld

7 9

80

100


Figuur 39: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar inzet van externe partners voor recrutering 3 externe partners (N=49)

63,2

2 externe partners (N=224)

19,2

78,9

17,6

13,9 7,2

ingevuld ≤ 3 maanden ingevuld > 3 maanden

1 externe partner (N=501)

82,6

rekrutering volledig in eigen beheer (N=292)

86,1

0

20

40

niet ingevuld

9,9 7,5

7,7 6,2

60

80

100

120


Februari 2006

65


66

We merken op dat het aandeel niet ingevulde vacatures stelselmatig hoger ligt bij een vestiging naarmate ze beroep doet om meer externe partners voor het vinden van kandidaten. We vermoeden dat een vestiging juist beroep gaat doen op externen en op meer verschillende externe partners wanneer vacatures moeilijk invulbaar blijken. De selectieprocedures bij externe partners nemen natuurlijk ook tijd in beslag. We kijken tevens of er een verband is tussen de invulbaarheid van de vacatures en het beschikken over een eigen personeelsdienst in de vestiging. Tabel 25: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar het al dan niet beschikken over een eigen personeelsdienst Eigen personeelsdienst (N=573)

Geen eigen personeelsdienst (N=482)


81,4%

82,5 %


12,9 %

7,8 %

Niet ingevuld

5,7 %

9,7 %


Uit Tabel 25 blijkt dat de vestigingen met een eigen personeelsdienst een kleiner aandeel niet-ingevulde vacatures kennen dan de vestigingen zonder eigen personeelsdienst, al is het verschil vrij minimaal. Via een eigen personeelsdienst is het wellicht mogelijk om intensiever naar kandidaten op zoek te gaan. 2.5.4.2

Invullingstijd van vacatures

Zoals reeds aangegeven omvatte de enquête een aantal vragen betreffende één specifieke vacature, op management, operationeel leidinggevend of uitvoerend niveau. We gaan na hoelang het in de bevraagde bedrijven duurde om één vacature op deze drie functieniveaus ingevuld te krijgen. Om een geschikte kandidaat te vinden voor een managementfunctie hadden de bevraagde ondernemingen meer dan twee maal zo veel tijd nodig als voor een uitvoerende functie. Tabel 26: Gemiddelde invullingstijd vacature, volgens functieniveau, in dagen Gemiddelde invullingstijd vacature Management (N=260)

81 dagen

Operationeel leidinggevende (N=164)

62 dagen

Uitvoerende (N=550)

38 dagen


Onderstaande figuur toont ons dat het vinden van een kandidaat voor een uitvoerende functie in bijna 60% van de gevallen minder dan 1 maand duurt. Voor managementprofielen en operationeel leidinggevenden ligt de invullingstijd hoger. Slechts 18% van de managers wordt binnen de maand gevonden.

Februari 2006

66


67

Figuur 40: Benodigde invullingstijd vacature, volgens functieniveau (in %) 100% 4,3 8,8

80%

13,4

1,4 5,5 10,5

1 jaar of meer

13,8

19,3

6 maand tot 1 jaar

23,2

60%

5 tot 6 maand 4 tot 5 maand

28,1

3 tot 4 maand

40%

21,9

2 tot 3 maand 1 tot 2 maand

58,4

16,9

Minder dan 1 maand

20% 28,7 18,5

0% Management (N=260)

Operationeel Uitvoerende (N=550) leidinggevende (N=164)


Uit analyses is gebleken dat het functieniveau meer bepalend is voor de benodigde tijd om een vacature in te vullen dan het functioneel domein (voor opsomming van functionele domeinen zie bijlage 2 Tabel 35). De tijd nodig om een vacature in te vullen verschilt nauwelijks tussen domeinen als verkoop, administratie, logistiek, technisch ondersteunende diensten, … Wel merken we op dat bepaalde combinaties, zoals een managementfunctie in een technisch domein, de duurtijd van een vacature verlengen. 2.5.4.3

Knelpuntvacatures

Aan de respondenten die aangaven dat ze bepaalde vacatures niet ingevuld kregen, werd gevraagd om de functiebenamingen van deze vacatures te geven. Deze staan in onderstaande tabel gegroepeerd naar arbeiders- en bediendenfuncties. In totaal gaven 162 bedrijven knelpuntfuncties op. Het cijfer tussen haakjes na de functie in Tabel 27 geeft het aantal bedrijven weer waar deze knelpuntvacature voorkomt. In de tabel staan enkel deze vacatures vermeld waarvoor ten minste 3 bedrijven aangaven dat deze vacature niet ingevuld raakte. De resultaten uit Tabel knelpuntonderzoeken24.

24

27

bevestigen

de

bevindingen

uit

specifieke

Zie het onderzoek van Federgon en Cevora ‘Knelpuntfuncties, een onderzoek bij uitzendconsulenten’, het rapport van VDAB ‘Knelpuntberoepen’, het rapport van FOREM ‘Analyse des fonctions critiques en Région wallonne’ en de informatie over invullingsgraden in het Statistisch verslag van BGDA.

Februari 2006

67


68

Tabel 27: Vacatures die niet ingevuld werden Arbeidersfuncties

Bediendenfuncties

Productie-arbeider (12)

Commercieel bediende/verkoper (13)

Bouwvakker (algemeen, wegenbouw) (6)

Verpleegkundige (11)

Electromecanicien of technicus elektromechanica (5)

Ingenieur (projectingenieur, onderhoudsingenieur, ingenieur stabiliteit en gebouwentechnieken, industrieel ingenieur chemie, systeemingenieur, …) (10)

Lasser (5)

Secretaresse/administratief medewerk(st)er (6)

Andere technici (5)

Manager (6), Project-/Productmanager (5), Account manager (3)

Magazijnier (5)

Financieel analist (4)

Automecanicien (4)

Boekhouder (3)

Vrachtwagenchauffeur (4)

Marketing medewerker (3)

Machine-operator (4)

Vertegenwoordiger (3)

Onderhoudspersoneel (3)

(Adjunct-) directeur (3)

Metser (3)

Productieverantwoordelijke (3)

Elektricien of technicus elektriciteit (3)

Calculator (3) Consultants (HR, financieel, manufacturing, IT) (3)


2.5.4.4

Interne versus externe invulling van vacatures

Van de 1079 vestigingen die aangaven vacatures gehad te hebben in de eerste zes maanden van 2005, konden 1031 vestigingen hun vacatures ingevuld krijgen. Nu gaan we dieper in op de wijze waarop deze vacatures werden ingevuld. We onderscheiden vijf manieren om een vacature in te vullen. Een vacature kan ingevuld worden met een uitzendkracht. Aan elk van de 1031 vestigingen die vacatures invulden werd gevraagd hoeveel percent van hun vacatures ingevuld werd met een uitzendkracht. Vervolgens werd een gemiddeld aandeel berekend over deze 1031 vestigingen. Op die manier zien we dat 22% van de vacatures in de bevraagde vestigingen met een uitzendkracht wordt ingevuld (zie onderstaande tabel). Zoals we in het conceptueel kader reeds toegelicht hebben, tellen we uitzendkrachten niet mee in de instroom aangezien zij niet in loondienst komen van de onderneming. Een tweede manier om een vacature in te vullen is via aanwerving van een nieuw personeelslid met een contract van bepaalde duur. 18,8% van de vacatures wordt op die manier ingevuld. Het gaat in dit geval over instroom vanop de externe arbeidsmarkt. We spreken daarom over een externe invulling. Ten derde wordt 48% van de vacatures ingevuld door het aanwerven van iemand met een contract van onbepaalde duur. Net zoals in het vorige geval gaat het hier over een externe invulling.

Februari 2006

68


69

8,7% van de vacatures wordt ingevuld via een omzetting van een uitzendcontract in een contract van bepaalde of onbepaalde duur. Dat wil zeggen dat een persoon die reeds als uitzendkracht voor de onderneming werkte (maar dus nog niet in loondienst was bij die onderneming) er een contract voor bepaalde of onbepaalde duur krijgt en dientengevolge wel op de payroll van de organisatie komt te staan. Het gaat hier eveneens om een externe invulling aangezien de persoon nog niet in loondienst was van de organisatie. Zoals eerder reeds vermeld kan een vacature ook worden ingevuld door iemand die reeds als personeelslid (in loondienst) voor de organisatie werkte. Deze interne invulling vertegenwoordigt slechts een aandeel van 2%. Samengevat toont Tabel 28 dat de vacatures in de bevraagde ondernemingen voor slechts 2% intern ingevuld worden en voor 98% extern. Hier dient echter bij vermeld te worden dat drie kwart van de invullingen van vacatures resulteren in een aanwerving en 22% in het inzetten van een uitzendkracht. Bijkomende analyses (niet in tabel) wijzen er op dat 5 procent van de vestigingen (een deel van) hun vacatures intern invult. Tabel 28: Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures (N=1031) Aandeel invullingen door

%

Externe invulling via uitzendcontract

22,4

Externe invulling via aanwerving (= INSTROOM)

75,6

Aanwerving nieuwe medewerker met contract van bepaalde duur

18,8

Aanwerving nieuwe medewerker met contract van onbepaalde duur

48,1

Omzetting van uitzendcontract in contract van bepaalde of onbepaalde duur

8,7

Interne invulling (= DOORSTROOM) Totaal

2,0 100,0


In Tabel 29 bekijken we de aandelen van interne en externe invulling naar regio. We stellen vast dat in Brussel in verhouding minder vacatures worden ingevuld via uitzendcontracten. In deze regio wordt vaker iemand aangeworven met een contract van bepaalde of onbepaalde duur. Interne doorstroom komt in Wallonië minder frequent voor dan in de andere regio’s.

Februari 2006

69


70

Tabel 29: Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures, naar regio (in %) Aandeel invullingen door

Vlaanderen (N=672)

Wallonië (N=135)

Brussel (N=224)

Externe invulling via uitzendcontract

22,6

25,2

16,8

Externe invulling via aanwerving (= INSTROOM)

75,1

74,0

81,2

Aanwerving nieuwe medewerker met contract van bepaalde duur

16,5

23,4

22,8

Aanwerving nieuwe medewerker met contract van onbepaalde duur

49,6

41,5

51,9

Omzetting van uitzendcontract in contract van bepaalde of onbepaalde duur

9,0

9,1

6,5

Interne invulling (= DOORSTROOM)

2,3

0,8

2,0

Totaal

100,0

100,0

100,0


We gingen tevens na of de wijze van invulling van vacatures verschilt naargelang de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Figuur 41: Wijze van invulling van vacatures, gemiddelde aandelen naar bedrijfsomvang (in %) 100%

1,2

1

3,3

6,6

10,3

10,2

19,2

16,8

22,5

22,8

50,5

49,1

45

10-49 wn (N=424)

50-99 (N=227)

>= 100 wn (N=380)

19,4

22,1

50%

0%

interne invulling externe invulling via aanwerving (omzetting uitzendcontract) externe invulling via aanwerving (contract bepaalde duur) externe invulling via uitzendcontract externe invulling via aanwerving (contract onbepaalde duur)


Februari 2006

70


71

We merken op dat het aandeel van de vacatures dat via uitzendkrachten wordt ingevuld nauwelijks verschilt tussen kleine en grote vestigingen. Wel merken we op dat er meer interne invullingen van vacatures voorkomen in grotere vestigingen. In grotere bedrijven zijn de mogelijkheiden om intern te muteren dan ook groter. In vestigingen met meer dan 100 werknemers wordt 3,3% van de vacatures intern ingevuld, terwijl dit slechts 1% bedraagt in de kleinere vestigingen. Ook het aantal omzettingen van uitzendcontracten naar contracten van bepaalde of onbepaalde duur komt meer voor in vestigingen met meer dan 50 werknemers dan in kleinere vestigingen. Een aantal verschillen vallen op in de wijze van invulling van de vacatures wanneer we de sectoren apart bekijken (zie Figuur 42). We lijsten ze even op:

De sector van de overige diensten kent het hoogste percentage interne invulling van vacatures (6,6%);

Interne invulling van vacatures komt nauwelijks voor in de bevraagde organisaties uit de textielsector en de bouwsector;

Invulling van vacatures via uitzendarbeid vinden we vooral in de metaalsector (41,2%), de textiel- en meubelsector (39,1%), handel (28,9%) en transport (26,8%). In deze sectoren worden ook behoorlijk wat uitzendcontracten omgezet in contracten van bepaalde of onbepaalde duur (niet gespecifieerd in figuur);

In de sector van de overige diensten wordt slechts 6,4% van de vacatures ingevuld via uitzendkrachten. Omzetting van uitzendcontracten in contracten van bepaalde en onbepaalde duur komt daar dan ook nauwelijks voor (niet gespecifieerd in figuur).

Figuur 42: Wijze van invulling vacatures, gemiddelde aandelen naar sector (in %) horeca (N=68)

87,2

10,8

overige diensten (N=107)

87

6,4

bouw (N=116)

84,8

14,9

financiële/zakelijke dienstverlening

82,6

15,4

voeding en chemie (N=57)

75,7

23,1


74,7

24,3

transport (N=83)

71,5

26,8

handel (N=270)

69,5

28,9

textiel en meubelen (N=35)

60,9

0

20

externe invulling via uitzendcontract interne invulling

39,1

57,3

metaal (N=81)

externe invulling via aanwerving

41,2 40

60

80

100

120


Februari 2006

71


72

Vestigingen die een eigen personeelsdienst hebben blijken een groter aandeel van de vacatures intern op te vullen (2,4%) tegenover vestigingen die geen eigen personeelsdienst hebben (1,4%). Vooral bij de vestigingen met een omvang tussen 50 en 100 werknemers valt het verschil op, bij de kleinere (-50) en grotere vestigingen (+100) is het minder significant. De vestigingen met een eigen personeelsdienst blijken ook iets vaker een beroep te doen op uitzendkrachten.

2.5.5 Selectiecriteria bij aanwerving In het onderzoek werd ook nagegaan welke aspecten doorslaggevend zijn bij de aanwerving van een nieuw personeelslid. We zoemen eveneens in op het gevraagde (en uiteindelijk gerealiseerde) ervaringsniveau en scholingsniveau. Deze aspecten werden bevraagd voor één welbepaalde vacature op één van de drie functieniveaus. 2.5.5.1

Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van nieuw personeel

Figuur 43: Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van manager25 (in %) motivatie (0,93)

11,9

87,7

sociale/communicatieve vaardigheden (0,85)

73,1

25,8

werkattitude (0,85)

72,7

25,8

zelfstandigheid (0,82)

71,5

25

flexibiliteit (0,79)

63,8

werkervaring (0,75)

59,6

computervaardigheden(0,48)

31,9

talenkennis (0,42)

40,4

diploma (0,42)

32,7

mobiliteit (0,34)

38,5

vroegere beroepssituatie (0,32)

30,4 0%

heel belangrijk

33,1

eerder belangrijk

36,2

onbelangrijk tot heel onbelangrijk

51,2 34,6 45 29,6 39,6 50%

100%


25

Deze aspecten dienden door de bedrijven op een vierpuntenschaal gaande van helemaal niet belangrijk tot heel belangrijk beoordeeld te worden. Per aspect werd tevens een gemiddelde belangrijkheidsscore berekend die vermeld is tussen haakjes in de figuur. Deze gemiddelde score ligt steeds tussen -1 en +1 en werd berekend door weging van de antwoorden. De wegingsfactoren waren als volgt: -1 voor het antwoord “helemaal niet belangrijk”, -0,5 voor “eerder onbelangrijk”, +0,5 voor “eerder belangrijk” en 1 voor “heel belangrijk”.

Februari 2006

72


73

Een viertal factoren zijn cruciaal bij de zoektocht naar een manager: motivatie, sociale en communicatieve vaardigheden, een juiste werkattitude en zelfstandig kunnen werken. In bijna 90% van de gevallen vindt men de motivatie van de kandidaatmanager een zeer belangrijk selectiecriterium. De overige drie selectiecriteria worden door ongeveer drie kwart van de bevraagde bedrijven aangestipt als zeer belangrijk. Naast deze vier kerncriteria stellen ongeveer 6 op 10 bedrijven tevens flexibiliteit en werkervaring als zeer belangrijke selectiecriteria voorop. Iets minder maar toch nog een aanzienlijk belang wordt gehecht aan PC-vaardigheden, talenkennis en het behaalde diploma. Het diploma wordt voor een manager duidelijk minder doorslaggevend geacht als selectiecriterium dan de bovenvermelde attitudes.

In het geval van aanwerving van een operationeel leidinggevende blijkt motivatie opnieuw het belangrijkste selectiecriterium te zijn, gevolgd door werkattitude, zelfstandigheid en sociale en communicatieve vaardigheden. Alle bevraagde organisaties vinden motivatie en werkattitude een belangrijk tot zeer belangrijk criterium voor dit functieniveau. Ook flexibiliteit wordt door meer dan 60% van de organisaties aangestipt als een zeer belangrijk selectiecriterium bij aanwerving van operationeel leidinggevenden. Het belang dat gehecht wordt aan diploma en de vroegere beroepssituatie is kleiner dan voor managementfuncties. Figuur 44: Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van een operationeel leidinggevende (in %) motivatie (0,92)

15,2

84,8

werkattitude (0,85)

69,5

30,5


67,1

31,7


65,9

31,1


62,8

35,4

werkervaring (0,56)

31,7

34,2

computervaardigheden (0,28)

25

45,7

diploma (0,22)

22 26,2

talenkennis (0,11) vroegere beroepssituatie (0,10)

17,1 0%

eerder belangrijk

43,3

43,3

mobiliteit (0,28)

heel belangrijk


42,7 28,7 42,1 50%

100%


Februari 2006

73


74

In Figuur 45 stellen we vast dat ook voor uitvoerende profielen motivatie het belangrijkste selectiecriterium is bij de aanwervingsbeslissing. We stellen vast dat het aantal selectiecriteria waar zeer veel belang aan gehecht wordt lager ligt in vergelijking met de management- en operationeel leidinggevende profielen. Toch is het opvallend dat dezelfde criteria als bij de leidinggevende profielen belangrijk blijven: naast motivatie betreft dat werkattitude, zelfstandigheid, flexibiliteit en sociale en communicatieve vaardigheden. Figuur 45: Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van uitvoerende profielen (in %) motivatie (0,89)

80,7

werkattitude (0,79)

65,3

18,4 31,1


50,9

39,5


50,4

39,6


48,7

werkervaring (0,24)

25,1

mobiliteit (0,12)

24,6

vroegere 10,9 beroepssituatie (-0,10) diploma (-0,14) 14,7 computervaardigheden (-0,16) talenkennis (-0,20)

heel belangrijk

38,2

eerder belangrijk

41,4


33,8 35,3 28,7

19,1 23,3 16

21,6

0%

50%

100%


2.5.5.2

Opleidingsniveau en ervaring

In wat volgt bekijken we specifiek de gestelde kwalificatie-eisen inzake opleidingsniveau en ervaring voor managementfuncties, operationeel leidinggevende functies en uitvoerende functies. We vergelijken ze tevens met de kenmerken van de aangeworven persoon. De bijhorende grafieken zijn opgenomen in bijlage. Voor de drie functieniveaus (management, operationeel leidinggevend en uitvoerend) stellen we vast dat er vaak een persoon werd aangeworven met een hoger opleidings- en ervaringsniveau dan vereist voor de functie. Uiteraard wordt het spel van arbeidsvraag en -aanbod sterk beïnvloed door de conjunctuur.

Februari 2006

74


75

Voor de vacatures op managementniveau wordt in 46% van de gevallen geëist dat de kandidaat over meerdere jaren ervaring beschikt (zie Figuur 55). In realiteit zien we dat in 54% van de gevallen een persoon met meerdere jaren ervaring werd aangeworven. De personen aangeworven voor een managementfunctie bevinden zich veelal in de leeftijdscategorie van 35 tot 44 jaar, 18% van de aangeworven personen was een 45-plusser. In 64% van de geanalyseerde vacatures voor managers blijkt minimaal een universitair diploma of een diploma van hoger onderwijs buiten de universiteit van het lange type gevraagd te worden. Kijken we naar het behaalde opleidingsniveau van de aangeworven kandidaten op managementniveau, dan blijkt bijna 70 % over dit diploma te beschikken (zie Figuur 56). Een hoog ervaringsniveau werd minder vaak vooropgesteld in het geval van vacatures op operationeel leidinggevend niveau dan op managementniveau. Toch stellen we ook hier weerom vast dat in veel meer gevallen (29%) een persoon met een hoger aantal jaren ervaring werd aangeworven dan vereist was (18%) (zie Figuur 57 in bijlage). Ook worden voor operationeel leidinggevende functies vaak personen aangeworven met een universitair of hogeschooldiploma terwijl dit volgens de functie niet vereist was. Een diploma hoger onderwijs van het lange type (universitair of HOBU) en van het korte type blijken de meest gevraagde diploma’s voor dit functieniveau (cfr. Figuur 58). Voor operationeel leidinggevenden komt de meerderheid van de aangeworven personen uit de leeftijdscategorie van 25 tot 34 jaar. Voor de vacatures op uitvoerend niveau tenslotte werd slechts in 6% van de gevallen een hoog ervaringsniveau vereist (zie Figuur 59 in bijlage). In realiteit bleken toch 15% van de aangeworven personen binnen deze functiegroep over veel ervaring te beschikken. In ruim de helft van de gevallen werd enige ervaring vereist, in 43% van de gevallen helemaal geen. Ongeveer 30 % van de aangeworven personen in een uitvoerende functie had ook nog geen ervaring. In 36% van de gevallen werd binnen de geanalyseerde vacatures op uitvoerend niveau geen opleidingsniveau gespecifieerd (cfr. Figuur 60). De aangeworven kandidaten voor een uitvoerende functie hadden het vaakst een diploma van algemeen secundair onderwijs en een diploma van hoger onderwijs korte type. 2.5.5.3

Vorige arbeidsmarktsituatie van aangeworven kandidaten

We hebben tevens de arbeidsmarktsituatie bevraagd van de aangeworven persoon voor die in functie trad. Dit geeft een indicatie van de bewegingen uit het transitionele arbeidsmarktmodel van Schmid. Voor zowel management-, operationeel leidinggevende als voor uitvoerende functies kunnen we opmerken dat de aangeworven persoon in de meeste gevallen tevoren elders tewerkgesteld was. Het gaat dan om een transitie van werk naar werk. Op het uitvoerend niveau bleek 31% van de aangeworven kandidaten tevoren werkloos. Het percentage dat vooraf werkloos was ligt lager bij de andere twee functieniveaus, doch blijft nog rond de 10% bedragen. Het aandeel schoolverlaters onder de nieuw aangeworvenen bedraagt voor uitvoerende functies 14% en voor operationeel leidinggevenden 10%.

Februari 2006

75


76

Figuur 46: Vroegere arbeidsmarktsituatie aangeworven kandidaat (in %) 84,6

77,4

80

60 51

w erkte w erkloos

40

onderw ijs 30,6

20

niet-w erkzoekend

14

10,8

9,8 10,4 4,4

2,4

2,7

1,9

0 uitvoerend

operationeel leidinggevend

management


Februari 2006

76


Bijlage 1: A.

77

Methodologie van het onderzoek

Onderzoeksmethode en definitie van onderzoekseenheid

Voor de uitvoering van het onderzoek naar de werknemersstromen en het HR-beleid met betrekking tot recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement in Belgische bedrijven werd een telefonische bevraging georganiseerd. Er werd geopteerd voor een bevraging op het organisatieniveau dat verantwoordelijkheid draagt voor HRM. Dat wil zeggen dat de enquête afgenomen wordt op vestigingsniveau behalve in de gevallen waar HR-beslissingen op niveau van de hoofdzetel genomen worden. Op die manier werd de enquête beantwoord door personen die zicht hebben op de ingezette partners voor recrutering, outplacement, … en de gebruikte recruteringsinstrumenten. Deze personen kunnen tevens de kwaliteit van de dienstverlening van externe partners beoordelen. De beoogde netto-respons van de enquête bedroeg 1500 Belgische bedrijven uit de private sector met minimum 10 werknemers. Deze netto-respons werd behaald. Onderstaande tabel geeft meer inzicht in de respons en non-respons. Tabel 30: Responsoverzicht Aantal

%

Volledige enquête (netto-respons)

1500

15,4

Gestarte enquête maar stopgezet

590

6,1

Onbereikbaar

4030

41,4

Weigering

2463

25,3

Niet in aanmerking

1144

11,8

Totaal

9727

100,0

Bron: IDEA Consult

In totaal werden 9727 oproepen gelanceerd. In ruim een vijfde van de gevallen kon de enquête gestart worden, doch in 6,1% van de gevallen werd de enquête vroegtijdig stopgezet (o.m. wanneer bleek dat de vestiging geen verantwoordelijkheid droeg voor HRM). Dit resulteerde in een netto-respons van 15,4%, of in absolute termen 1500 bedrijven. Ruim 40% van de gecontacteerde bedrijven was onbereikbaar (bv. namen de telefoon niet op, het nummer was foutief, …). Een kwart van de gecontacteerden weigerde deel te nemen aan het onderzoek. 12% kwam tenslotte niet in aanmerking. Dit kan om allerlei redenen zijn: niet in overeenstemming met de te behalen quota, niet overeenstemmend met de doelgroep van het onderzoek, reeds deelgenomen aan ander marktonderzoek, …

Februari 2006

77


B.

78

Structuur van de enquête

De enquête, die werd afgenomen in Belgische bedrijven, was als volgt gestructureerd. De enquête startte met een aantal vragen over de structuur van de organisatie. Er werd gepolst of de organisatie uit één of uit meerdere vestigingen bestaat en waar de beslissingen aangaande aanwervingen, interne mobiliteit en outplacement worden genomen. De enquête omvatte vervolgens een hele batterij vragen inzake het gevoerde beleid voor recrutering, interne mobiliteit en outplacement. In de eerste plaats werd gevraagd in hoeverre voor recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement een beroep gedaan wordt op externe partners, dan wel of deze volledig intern gebeuren. Vervolgens werd gepolst welke instrumenten gehanteerd worden indien het bedrijf zelf initiatief neemt voor het zoeken van kandidaten. De bevraging leverde een aantal concrete kengetallen inzake personeelsomvang, aantal vacatures, omvang en type van de instroom, omvang en redenen van de uitstroom. Deze kengetallen laten toe om de dynamiek op de arbeidsmarkt, en meerbepaald de flows van in-, door- en uitstroom in beeld te brengen. De referentieperiode was het eerste semester van 2005. Tenslotte werd twee derde van de bedrijven bevraagd over één specifieke vacature, en dit op drie functieniveaus26. 974 van de bevraagde vestigingen gaven aldus detailinformatie over één specifieke vacature, hetzij op managementniveau (260 bedrijven), hetzij op operationeel leidinggevend niveau (164 bedrijven), hetzij op uitvoerend niveau (550 bedrijven)27. In onderstaande box worden de drie functieniveaus kort toegelicht. Via deze studie kon dan ook nagegaan worden of bedrijven een andere wervingsstrategie hanteren voor het vinden van hun managers, operationeel leidinggevenden en uitvoerende medewerkers. Box 1: Functieniveaus Management: Met managementniveau bedoelen we de functies met hoofdzakelijk managementtaken, belast met het nemen van strategische beslissingen in de organisatie. Het kan gaan om bijvoorbeeld de manager van een afdeling, de directeur van een bedrijf, ... Operationeel leidinggevend: Operationeel leidinggevenden zijn degenen die zelf nog instaan voor uitvoerende taken, maar ook verantwoordelijkheid dragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een ploegbaas. Uitvoerend: Met uitvoerend niveau bedoelen we de functies met slechts een beperkte verantwoordelijkheid. Enkele voorbeelden zijn een productie-operator, een bankbediende, een verkoper, … Bron: IDEA Consult

26

Aangezien de vragenbatterij over een specifieke vacature een aanzienlijke verlenging van de vragenlijst inhield, werd ervoor geopteerd om niet aan alle 1500 bedrijven deze vragen te stellen, doch slechts aan ongeveer twee derde.

27

In bijlage 2 is meer detailinformatie opgenomen over de verdeling van deze vacatures over verschillende functionele domeinen.

Februari 2006

78


C.

79

Steekproefsamenstelling

Om de representativiteit te garanderen, werd de steekproef gestratificeerd op basis van drie variabelen: gewest (Vlaanderen, Wallonië, Brussel), sector en grootteklasse. Door de stratificering van de steekproef kunnen betrouwbare analyses van de resultaten gemaakt worden naar een aantal kenmerken als grootteklasse en sector. In onderstaande tabel zijn zowel de vooraf opgelegde quota’s alsook de realisatie hiervan opgenomen. De opgelegde quota zijn vrij goed gerealiseerd in de enquête. Tabel 31: Quota-variabelen van de steekproef van Belgische bedrijven Belgische bedrijven Opgelegd via quota (in %)

Gerealiseerd in enquête (in %)

10-49 werknemers

50,0

52,9

50-99 werknemers

25,0

24,7

100 of meer werknemers

25,0

22,4

Voeding en chemie

5,5

5,5

Textiel en meubelindustrie

4,7

3,7

Metaal

8,7

8,6

Overige industrie

7,2

7,2

Bouw

12,8

12,8

Handel

26,5

26,5

Horeca

7,5

6,9

Grootte

Sector

Transport

8,4

7,6

Financiële en zakelijke dienstverlening

12,1

12,1

Overige diensten

6,6

9,1

Vlaanderen

60,0

59,4

Wallonië

25,0

27,7

Brussel

15,0

12,9

Regio

Bron: IDEA Consult

D.

Typologie van bedrijven

Zoals reeds werd aangegeven, is geopteerd voor een bevraging op het niveau waar de verantwoordelijkheid ligt voor recruteringsbeslissingen. In de meeste gevallen is de bevraagde vestiging de enige vestiging, waar dan tevens de recruteringsbeslissingen genomen worden, en heeft de enquête automatisch betrekking op de ganse organisatie. In andere gevallen heeft het bedrijf meerdere vestigingen en draagt de bevraagde vestiging de verantwoordelijkheid voor recruteringsbeslissingen voor de ganse organisatie. In dat geval heeft de enquête eveneens betrekking op de gehele

Februari 2006

79


80

organisatie. Een derde mogelijkheid bestaat er in dat er meerdere vestigingen zijn, doch dat de bevraagde vestiging enkel verantwoordelijk is voor recrutering voor de eigen vestiging. In dit geval hebben de antwoorden enkel betrekking op de bevraagde vestiging en niet op de gehele organisatie. Een laatste mogelijkheid is dat de vestiging zelf geen recruteringsbeslissingen neemt, maar hiervoor afhankelijk is van een andere vestiging of de hoofdzetel. Vestigingen die zelf geen recruteringsbeslissingen nemen werden niet bevraagd. De focus op het niveau waarop het beleid inzake recrutering, interne mobiliteit en outplacement wordt gevoerd is bepalend voor de variabele ‘bedrijfsomvang’. Bedrijfsomvang betekent hier dan het aantal personeelsleden waarop het HRM-beleid van de bevraagde entiteit betrekking heeft. Het kan best zijn dat een grote organisatie uit verschillende vestigingen bestaat waarvan één vestiging in de enquête bevraagd werd. Wanneer deze vestiging enkel verantwoordelijk is voor het HRM-beleid van de eigen vestiging, dan betreft omvang slechts de personeelsleden van deze ene vestiging en niet van de ganse organisatie. Deze achtergrondinformatie is belangrijk voor een correcte interpretatie van de variabele “bedrijfsomvang”. In onderstaande tabel geven we daarom de verdeling van de variabele bedrijfsomvang weer zoals hij zal gebruikt worden in dit rapport. We stellen vast dat de verdeling van de variabele bedrijfsomvang licht verschilt van de verdeling van de variabele grootte uit Tabel 31. Dat komt precies door het feit dat het aantal personeelsleden van organisaties zoals geregistreerd in het bruto-bestand waaruit de steekproef werd getrokken niet altijd gelijk is aan het aantal personeelsleden waarop het HRM-beleid van de bevraagde entiteit betrekking heeft. Tabel 32: Aantal personeelsleden waarop het HRM-beleid van de bevraagde entiteit betrekking heeft (bedrijfsomvang) Aantal

%

10-49 werknemers

785

52,3

50-99 werknemers

290

19,3

100 of meer werknemers

425

28,3

Totaal Bron: IDEA Consult op basis van enquête

1500

100,0

Van de bevraagde organisaties heeft 71,3% slechts één vestiging, en heeft 28,7% meerdere vestigingen. Van 1% van de bevraagde bedrijven (15 bedrijven) is de structuur niet gekend. De percentages in onderstaande tabel zijn berekend op de 1485 bedrijven waarvan de structuur wel gekend is. Tabel 33: Typologie van de bedrijven naar aantal vestigingen en type vestiging Aantal

%

1 vestiging

1059

71,3

Meerdere vestigingen

426

28,7

Hoofdzetel

300

20,2

Andere vestiging

126

8,5

Totaal

1485

100,0


Februari 2006

80


81

Van de organisaties met meerdere vestigingen is de bevraagde vestiging in 56,6% van de gevallen bovendien verantwoordelijk voor het HRM-beleid van de ganse organisatie. In 43,4% van de gevallen is de bevraagde vestiging enkel verantwoordelijk voor het HRM-beleid binnen de eigen vestiging. Onderstaande figuur toont aan dat er een verband is tussen de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit en de structuur van de organisatie. Figuur 47:Verband tussen bedrijfsomvang en organisatiestructuur 100 en meer (N=420)

50,9%

50-99 (N=288)

49,1%

72,9%

27,1%

81,7%

10-49 (N=777)

0,0%

18,3%

50,0% bedrijf heeft 1 vestiging

100,0%

bedrijf heeft meerdere vestigingen


Bij een grotere omvang, of met andere woorden als het HRM-beleid een ruimer aantal personeelsleden omspant, stijgt de kans dat het gaat om een organisatie met meerdere vestigingen. We gingen tevens na of de bevraagde bedrijven en/of vestigingen een eigen personeelsdienst hadden, dan wel of één persoon (hetzij de personeelsverantwoordelijke, hetzij de bedrijfsleider of zaakvoerder) beslissingen neemt aangaande aanwervingen en andere personeelszaken28. Uit de analyse blijkt dat iets meer dan 30% van de bevraagde vestigingen (die al dan niet hoofdzetel zijn) een eigen personeelsdienst heeft. Uit verdere analyses blijkt dat de gemiddelde omvang van de personeelsdienst in de bevraagde bedrijven 5,2 personen bedraagt. In een kleine 70% van de vestigingen is er geen personeelsdienst en worden de personeelszaken beheerd door ofwel de personeelsverantwoordelijke, ofwel de bedrijfsleider.

28

In de enquête wordt een personeelsdienst omschreven als een afdeling bestaande uit ten minste 2 personen.

Februari 2006

81


82

Tabel 34: Aantal bevraagde bedrijven met eigen personeelsdienst of niet Aantal

%

Wel een eigen personeelsdienst

472

31,8

Geen eigen personeelsdienst

1013

68,2

Eigen personeelsverantwoordelijke

911

61,3

Bedrijfsleider/zaakvoerder neemt beslissingen inzake aanwervingen

102

6,9

1485

Totaal

100,0


Van de 911 bedrijven die een eigen personeelsverantwoordelijke (doch geen personeelsdienst) hebben, was 76,4% de enige zetel. Bij de vestigingen die geen afzonderlijke personeelsdienst hebben, is de kans op het hebben van een eigen personeelsverantwoordelijke groter in grotere vestigingen. Uit Figuur 48 blijkt dat er eerder een eigen personeelsdienst aanwezig is in vestigingen met een grotere omvang. Figuur 48:Verband tussen omvang bedrijfsentiteit en hebben van personeelsdienst 10-49 (N=777)

85,3%

70,8%

50-99 (N=288)

100 en meer (N=420)

14,7%

29,2%

34,8%

0,0%

65,2%

50,0% Geen eigen personeelsdienst

100,0% Eigen personeelsdienst


Februari 2006

82


Bijlage 2:

83

Aanvullende grafieken

Tabel 35: Verdeling van vacatures over verschillende functionele domeinen, volgens functieniveau Management niveau

Operationeel leidinggevend niveau

Uitvoerend niveau

aantal

%

aantal

%

aantal

%

Algemeen management

96

36,9

8

4,9

5

0,9

Uitvoerende afdeling

33

12,7

79

48,2

352

64,0

Administratie/centraal ondersteunende diensten

37

14,2

16

9,8

65

11,8

Technisch ondersteunende diensten

22

8,5

19

11,6

44

8,0

Logistiek/aankoop

7

2,7

7

4,3

12

2,2

Verkoop/commercieel

43

16,5

20

12,2

55

10,0

Personeelsbeleid

10

3,9

5

3,1

6

1,1

Communicatie, marketing, PR

6

2,3

1

0,6

5

0,9

R&D, productontwikkeling

3

1,2

6

3,7

3

0,6

ICT en Internet

3

1,2

3

1,8

3

0,6

260

100,0

164

100,0

550

100,0

Totaal


Februari 2006

83


84

Figuur 49: Top-5 van drijfveren om te externaliseren, opgesplitst naar bedrijfsomvang (in %) 59,8 45,6

100 en meer (N=338)

32,8 18,3 11 53,4 39,4 29,8

50-99 (N=208)

17,3 9,6 52,5 36,2 35,3

10-49 (N=459)

13,7 10,5 0

10

20

30

40

50

60

70

Snelheid en efficiëntie Deskundigheid externe partner Zelf te weinig tijd Administratieve lasten verbonden aan selectie Interessante kostprijs


Februari 2006

84


85

Figuur 50: 5 belangrijkste redenen om recrutering in eigen beheer te houden, volgens bedrijfsomvang (in %) 47,1

26,4 100 en meer (N=87)

35,6

23 3,5

39

28,1 26,8

50-99 (N=82) 23,2

4,9

30,4

23,3 25,2

10-49 (N=326)

29,5

7,7

0

10

20

30

40

50

eigen personeelsdienst of HR-verantwoordelijke specifiek karakter van gezochte profielen omwille van de kostprijs zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar omwille van negatieve ervaring in verleden


Figuur 51: Formele recruteringsinstrumenten naar sector (in %) overige diensten (N=131)

34

18

financiële/zakelijke dienstverlening (N=161)

76 81

42

20

transport (N=92)

14 16

59

25

handel (N=313)

38 36

14

bouw (N=170) overige industrie (N=82) metaal (N=93)

voeding en chemie (N=60) 17

0

20

28

40

74


Jobsites 73


73 74

72

39

33 37

Advertenties pers

76

65

41 45

13

74

Eigen website

34 39

16

14

53

53

24 21 15


76

59

34 34

16

horeca (N=100)

83

61 64 60

53

60

78

80

80

100


Februari 2006

85


86

Figuur 52: Informele recruteringsinstrumenten naar sector (in %) overige diensten (N=131)

61

38 financiële/zakelijke dienstverlening (N=161)

transport (N=92)

horeca (N=100)

36

69 58 67

28

handel (N=313)

39

30

bouw (N=170)

22

38


metaal (N=93)

38 37

22 voeding en chemie (N=60)

32

0

20

38

40

78

Via eigen personeel Stage

58 62 68

Wervingsreserve spontane sollicitanten Via scholen

76


70 60 67

48 53

31

Intern bekendmaken

61 67

60 55 56

42

27


50 55

50

36

81

61 69 59

46

28

81

70 71

58

47

40

86

66 71

53

60

81

64 64

63

70

77

80

100


Februari 2006

86


87

Figuur 53: Uitstroomredenen naar bedrijfsomvang, gemiddelde van de aandelen per organisatie, in % 53,7

Vrijwillig vertrek Gedwongen ontslag slecht functioneren

16,8

Einde tijdelijk contract

22,3 21,3

8

5 2,8

Gedwongen ontslag herstructurering

57,3 58

5,8 4,1 5,2

Pensionering

3,7 3,5

6,9

6,3 4,2 2,9

Prepensionering

1 1,9

Arbeidsongeschikt Loopbaanonderbreking

0,7 1 0,6

Mutatie naar andere vestiging

0,7 0,1 0,5

Overlijden

0,1 0,4 0,5

0 10-49 wn (N=426)

4,7

10

20

50-99 wn (N=221)

30

40

50

60

100 of meer wn (N=383)


Februari 2006

87


88

Figuur 54: Uitstroomredenen naar sector, gemiddelde van de aandelen per organisatie, in % 54,3

overige diensten (N=92) fin./zakel. Dienstverlening (N=139)

14,9 6

5

14,2

15,7

4,4

7,4

60,7 63,3

transport (N=82)

21,1 14,2

58,8

horeca (N=65)

56,1

handel (N=264)

58,1

bouw (N=120) overige industrie (N=69)

48,5

metaal (N=93)

48,4

textiel en meubel (N=46)

55,8

voeding en chemie (N=60)

55,3 0%

20%

3,3

20,8

4,8 4,3

21,5 13,3 18,1 60%

10,3

24,1

24,2

40%

7,4

6,9 5,6

9,6

5,1 11,4

8

9,4

6,6

7,6 6,2

9 80%

4,8 100%

Vrijw illig vertrek Gedw ongen ontslag slecht functioneren Pensionering Prepensionering Einde tijdelijk contract Gedw ongen ontslag herstructurering Arbeidsongeschikt Overige (loopbaanonderbreking, overlijden, mutatie naar andere vestiging)


Februari 2006

88


89

Figuur 55: Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op managementniveau (N=260) (in %) 60

54,2

50

47,3

46,5

40

40

30 20 10

6,2

5,8

0

hoog ervaringsniveau

enige jaren ervaring vereist

geen enkele ervaring

gerealiseerd


Figuur 56: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op managementniveau (N=260) (in %) universitair of HOBU lang

69,2 64,2 23,1 22,7

hoger onderwijs kort

hoger secundair ASO

3,9 3,1

hoger secundair TSO/BSO of lager

3,8 1,9

geen opleidingsniveau gespecifieerd

8,1 0

10

20

30 vereist

40

50

60

70

80

gerealiseerd


Februari 2006

89


90

Figuur 57: Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op operationeel leidinggevend niveau (N=164) (in %) 80 67,1

70

55,5

60 50 40 28,7

30 18,3

20

14,6

15,8

10 0




gerealiseerd


Figuur 58: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op operationeel leidinggevend niveau (N=164) (in %) universitair of HOBU lang

31,7

hoger onderwijs kort

37,2

29,9

hoger secundair ASO

11,6

7,9 9,8

hoger secundair TSO hoger secundair BSO of lager

37,8

11,6

3,6 2,4


16,5 0

5

10

15 vereist

20

25

30

35

40

gerealiseerd


Februari 2006

90


91

Figuur 59: Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op uitvoerend niveau (N=550) (in %) 60

55,3

50,9

50

43,5

40 29,4

30 20

15,3 5,6

10 0




gerealiseerd


Figuur 60: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op uitvoerend niveau (N=550) (in %) universitair of HOBU lang

9,3

13,5 19,8 17,6

hoger onderwijs kort hoger secundair ASO

22,9

12,2

hoger secundair TSO

16,4

8,9

hoger secundair BSO

8,4

lager secundair of lager onderwijs

11,4 16

7,3


36,3 0

5

10

15 vereist

20

25

30

35

40

gerealiseerd


Februari 2006

91


92

Figuur 61: Leeftijdsverdeling aangeworven kandidaten, naar functieniveau (in %) 50 45 40

42,7

37,2 32,6

31,5

35 30 25 20 15 10 5 0

46,3

46,2

18,5

16,9 11 5,5

4,6 0,8 management

5,5 0,7

0 operationeel leidinggevend

jonger dan 25 jaar

tussen 25 en 34 jaar

tussen 45 en 55 jaar

ouder dan 55 jaar

uitvoerend tussen 35 en 44 jaar


Februari 2006

92


Bijlage 3:

93

Lijst van tabellen

Tabel 1: Formele en informele recruteringsinstrumenten .........................................................13 Tabel 2: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners.......................14 Tabel 3: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners, naar regio.....14 Tabel 4: Inzet van de verschillende recruteringspartners (N=1500) .........................................18 Tabel 5: Inzet van de verschillende recruteringspartners in de drie regio’s (in %) ...................19 Tabel 6: Partners die instaan voor meeste aanwervingen (N=1500) .........................................21 Tabel 7: Partners die instaan voor meeste aanwervingen in de drie regio’s (in %)...................22 Tabel 8: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst naar regio .............................27 Tabel 9: Aantal ingezette externe partners voor recrutering, opgesplitst volgens bedrijfsomvang .....................................................................................................28 Tabel 10: Meest voorkomende mix van betrokken organisaties, opgesplitst naar functieniveau.........................................................................................................33 Tabel 11: In hoeverre wordt de doorstroom extern begeleid?...................................................35 Tabel 12: In hoeverre wordt de doorstroom extern begeleid in de drie regio’s? (in %)............36 Tabel 13: Externe begeleiding van de doorstroom voor bepaalde profielen (N=129) ..............36 Tabel 14: Drie belangrijkste drijfveren om geen beroep te doen op externen bij doorstroom, naar regio ..........................................................................................39 Tabel 15: In welke mate wordt outplacement voorzien in de drie regio’s? (in %)....................42 Tabel 16: In welke gevallen wordt outplacement voorzien? (N=289) ......................................43 Tabel 17: Kengetallen i.v.m. de dynamiek in Belgische bedrijven ...........................................49 Tabel 18: In- en uitstroom en werkgelegenheidsgroei, in % van het personeels-bestand, naar werkgelegenheidsgroei..................................................................................56 Tabel 19: Werkgelegenheidsontwikkeling eerste helft 2005, naar bedrijfsomvang..................56 Tabel 20: Werkgelegenheidsontwikkeling eerste helft 2005, naar sector .................................57 Tabel 21: Instroom, uitstroom, werkgelegenheidsgroei en turbulentie tijdens de eerste helft 2005 (in % en berekening voor totale Belgische private sector) ..................58 Tabel 22: Gemiddeld aantal vacatures in eerste helft 2005, opgesplitst naar regio...................59 Tabel 23: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar regio ..............................................................................................................64 Tabel 24: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar omvang..........................................................................................................64 Tabel 25: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar het al dan niet beschikken over een eigen personeelsdienst..........................66 Tabel 26: Gemiddelde invullingstijd vacature, volgens functieniveau, in dagen......................66 Tabel 27: Vacatures die niet ingevuld werden ..........................................................................68 Tabel 28: Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures (N=1031) ...............69 Tabel 29: Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures, naar regio (in %)..........................................................................................................................70

Februari 2006

93


94

Tabel 30: Responsoverzicht ......................................................................................................77 Tabel 31: Quota-variabelen van de steekproef van Belgische bedrijven...................................79 Tabel 32: Aantal personeelsleden waarop het HRM-beleid van de bevraagde entiteit betrekking heeft (bedrijfsomvang)........................................................................80 Tabel 33: Typologie van de bedrijven naar aantal vestigingen en type vestiging.....................80 Tabel 34: Aantal bevraagde bedrijven met eigen personeelsdienst of niet................................82 Tabel 35: Verdeling van vacatures over verschillende functionele domeinen, volgens functieniveau.........................................................................................................83

Februari 2006

94


Bijlage 4:

95

Lijst van figuren

Figuur 1: Schema HRM-beleid inzake recrutering....................................................................12 Figuur 2: Drijfveren om een beroep te doen op externe partners (N=1005) .............................16 Figuur 3: Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (N=495) .............................17 Figuur 4: Mix van ingezette partners voor recrutering (N=1500) (in %) ..................................20 Figuur 5: 4 meest voorkomende combinaties van ingezette organisaties, opgesplitst naar regio (in %) ...........................................................................................................21 Figuur 6: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening uitzendkantoren (N=793) (in %)..................23 Figuur 7: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening wervings- en selectiebureaus (N=263) (in %) ....................................................................................................................24 Figuur 8: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening publieke bemiddelingsinstanties (N=316) (in %) ....................................................................................................................24 Figuur 9: De meest gebruikte recruteringsinstrumenten (in %) ................................................25 Figuur 10: Gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst per regio (in %)...........................26 Figuur 11: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten (N=1238) .............................................27 Figuur 12: Ingezette recruteringspartners, opgesplitst naar bedrijfsomvang (in %)..................28 Figuur 13: 4 meest voorkomende combinaties van ingezette organisaties, opgesplitst volgens bedrijfsomvang (in %) .............................................................................29 Figuur 14: Gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst volgens bedrijfsomvang (in %)..........................................................................................................................30 Figuur 15: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten naar omvang personeelsleden..............31 Figuur 16: Ingezette partners voor recrutering, volgens functieniveau (in %)..........................33 Figuur 17: Recruteringsinstrumenten voor 1 vacature, volgens functieniveau (in %) ..............34 Figuur 18: Mate van externe begeleiding van doorstroom, opgesplitst naar omvang personeelsbestand (in %) ......................................................................................37 Figuur 19: Drijfveren om een beroep te doen op externe partners (N=149) .............................38 Figuur 20: Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (N=1351) .........................38 Figuur 21: Externe partners waarop een beroep wordt gedaan .................................................40 Figuur 22: Diensten waarvoor een beroep gedaan wordt op externe partners (N=149)............41 Figuur 23: Verband tussen outplacementbegeleiding en omvang personeelsbestand (in %)....43 Figuur 24: Verband tussen outplacementbegeleiding en sector (in %) .....................................44 Figuur 25: Transities op de arbeidsmarkt ..................................................................................46 Figuur 26: Werknemersstromen op bedrijfsniveau ...................................................................47 Figuur 27: Uitstroom naar reden, gemiddelde van de aandelen per organisatie (in %).............51 Figuur 28: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in de eerste helft van 2005, naar regio (in %) ...................................................................................................53 Figuur 29: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in eerste helft 2005, naar bedrijfsomvang (in %) ..........................................................................................54

Februari 2006

95


96

Figuur 30: In- en uitstroom en groei in de werkgelegenheid in eerste helft 2005, naar sector (in %)..........................................................................................................54 Figuur 31: Verdeling vestigingen naar typologie werkgelegenheidsgroei (N=1442) ...............55 Figuur 32: Voorkomen van vacatures in eerste jaarhelft van 2005, per regio (in %)................58 Figuur 33: Gemiddeld aantal vacatures eerste helft 2005, volgens sector.................................60 Figuur 34: Redenen voor het niet hebben van vacatures (N=421) ............................................61 Figuur 35: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal van vacatures, naar regio (in %) .............62 Figuur 36: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal van vacatures, naar sector (in %)............62 Figuur 37: Aandeel uitbreidingsvacatures tov totaal aantal vacatures, naar functieniveau (in %) ....................................................................................................................63 Figuur 38: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar sector .............................................................................................................65 Figuur 39: Gemiddeld aandeel van makkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures, in %, naar inzet van externe partners voor recrutering...................................................65 Figuur 40: Benodigde invullingstijd vacature, volgens functieniveau (in %) ...........................67 Figuur 41: Wijze van invulling van vacatures, gemiddelde aandelen naar bedrijfsomvang (in %) ....................................................................................................................70 Figuur 42: Wijze van invulling vacatures, gemiddelde aandelen naar sector (in %) ...............71 Figuur 43: Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van manager (in %) .............................72 Figuur

44:

Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van een operationeel leidinggevende (in %) ...........................................................................................73

Figuur 45: Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van uitvoerende profielen

(in %)....74

Figuur 46: Vroegere arbeidsmarktsituatie aangeworven kandidaat (in %) ...............................76 Figuur 47:Verband tussen bedrijfsomvang en organisatiestructuur ..........................................81 Figuur 48:Verband tussen omvang bedrijfsentiteit en hebben van personeelsdienst ................82 Figuur 49: Top-5 van drijfveren om te externaliseren, opgesplitst naar bedrijfsomvang (in %)..........................................................................................................................84 Figuur 50: 5 belangrijkste redenen om recrutering in eigen beheer te houden, volgens bedrijfsomvang (in %) ..........................................................................................85 Figuur 51: Formele recruteringsinstrumenten naar sector (in %)..............................................85 Figuur 52: Informele recruteringsinstrumenten naar sector (in %) ...........................................86 Figuur 53: Uitstroomredenen naar bedrijfsomvang, gemiddelde van de aandelen per organisatie, in %....................................................................................................87 Figuur 54: Uitstroomredenen naar sector, gemiddelde van de aandelen per organisatie, in % ...........................................................................................................................88 Figuur

55:

Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op managementniveau (N=260) (in %)......................................................................89

Figuur 56: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op managementniveau (N=260) (in %)......................................................................89 Figuur 57: Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op operationeel leidinggevend niveau (N=164) (in %) ..................................................................90

Februari 2006

96


97

Figuur 58: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op operationeel leidinggevend niveau (N=164) (in %)..............................................90 Figuur 59: Ervaringsvereiste en ervaring van aangeworven kandidaat op uitvoerend niveau (N=550) (in %) ..........................................................................................91 Figuur 60: Opleidingsvereiste en opleidingsniveau van aangeworven kandidaat op uitvoerend niveau (N=550) (in %) ........................................................................91 Figuur 61: Leeftijdsverdeling aangeworven kandidaten, naar functieniveau (in %).................92

Februari 2006

97

Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld

Recommend Documents